Direccin Administrativa

La Direccin es la actividad posterior a la organizacin, se trata de hacer funcionar la estructura

establecida para obtener el mejor aporte posible de los elementos que componen las distintas
unidades de la empresa.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se busca lograr la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
La Direccin es la accin de mandar, delegar, informar, influir, apoyar, acompaar, y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. En pocas palabras es la funcin del proceso
administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.
En conclusin la direccin es la etapa del proceso administrativo que busca que el administrador
influya en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.

Principios de la Direccin.

Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
Autoridad responsabilidad. Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como
para los patronos.
Centralizacin: Henry Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a sus sub alternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en
cada caso.
Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta
los niveles ms bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
 Direccin Administrativa

Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los sub alternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun
cuando a veces se cometan errores.
Espritu de Corps: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.
Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal
por escrito, siempre que fuera posible.

Otros parmetros importantes de la direccin son:

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia de la direccin. Una direccin adecuada nos permitir mantener una situacin
equilibrada entre las reas de la empresa, solucin de problemas y al aprovechamiento de los
trabajadores. Esta etapa tambin implica atender las necesidades de capacitacin y desarrollo del
personal, para lo cual se debe conformar un programa de desarrollo de personal de acuerdo con
las perspectivas de desarrollo de la Empresa. A continuacin vea un listado de aspectos de
importancia de la direccin.

Poner en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la estructura

organizacional.
Lograr las conductas ms deseables en los miembros de la estructura organizacional, su moral y
consecuentemente su productividad.
El logro de los objetivos, y la eficacia de los sistemas de control.
Establecer la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Contar con un equipo de trabajadores integrados y motivados.
Establecer un medio de comunicacin y coordinacin efectiva.
Conjugar experiencias, conocimientos y habilidades para la ejecucin de planes y programas.
Estilo de direccin en la solucin de problemas basado en hechos.
Resaltar mritos de las personas que mejorar los procesos y sus funciones, y tratar de que el
resto de trabajadores las emule.
Delegar funciones para que el personal ejerza decisiones.
Establecer los crculos de calidad por reas funcionales y entre reas.
 Direccin Administrativa

Proceso de Direccin.

Paso 1: Establecimiento de Estndares de Desempeo. Un estndar es el comportamiento

esperado para una meta que establece un nivel deseado de desempeo, lo motiva y sirve como
parmetro de comparacin contra el cual se evala el desempeo real. Sus caractersticas son:

Los estndares deben ser retadores y deben dirigirse a mejorar el desempeo anterior.
Ejemplos: aumentar la participacin del mercado en 20%, responder todas las quejas de los
clientes en menos de 24 horas, lograr un rendimiento de 8% sobre la inversin, o producir 800.000
unidades por ao.
Los datos relacionados con los objetivos sirven de gua para la fijacin de estndares.
Es posible establecer estndares de desempeo respecto a cantidad, calidad, tiempo utilizado y
costo. Ejemplo: las actividades de produccin comprenden el volumen de produccin (cantidad),
defectos (calidad), disponibilidad oportuna de bienes terminados (tiempo utilizado) y gastos en
soles para adquirir materia prima y mano de obra directa (costo).

Paso 2: Medicin del Desempeo. Establecer informacin cuantitativa precisa a fin de medir los
niveles de desempeo en base a las metas propuestas. Sus caractersticas son:

Los datos del desempeo provienen de tres fuentes: informes por escrito, informes orales y
observaciones personales.
Los informes por escrito incluyen impresiones por computadora.
Los informes orales se dan entre el subordinado y el supervisor en un perodo especfico de
tiempo donde se informa respecto a logros y dificultades presentadas en el desempeo de las
actividades.
La observacin personal implica acudir a las reas de actividad y observar lo que sucede.

Paso 3: Comparacin del Desempeo con el Estndar. Consiste en realizar un anlisis exhaustivo
de los resultados de desempeo obtenidos y establecer una comparacin con el nivel de
desempeo esperado. Sus caractersticas son:

En algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones del estndar, mientras que
en otras la ms leve puede ser grave.

Paso 4: Tomar medidas correctivas. Consiste en tomar las medidas necesarias que garanticen que
las operaciones se ajusten donde sea requerido, a fin de alcanzar los resultados que se planearon
en un principio. Sus caractersticas son:

El gerente debe actuar de inmediato y con energa en cuanto descubra desviaciones

importantes.
El control efectivo no tolera retrasos, excusas o excepciones innecesarias.
 Direccin Administrativa

La accin correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema. Ejemplos: un cambio en

el mtodo o en el procedimiento, una accin disciplinaria, una nueva manera de verificar la
precisin de las partes fabricadas, una modificacin organizacional importante o sencillamente
una inversin pequea en capacitacin de los empleados.

CICLO DEL CONTROL