Varios - Gestion de Almacen Y Control de Stocks PDF

GESTIN
DE ALMACN
Y CONTROL
DE STOCKS
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INDICE
INDICE
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MDULO 1. GESTIN DE ALMACN Y CONTROL DE STOCK ......... 5
UNIDAD DIDCTICA 1: Tcnicas de almacenaje ........................ 7

1.1 Introduccin. La Cadena de Suministro ................................... 7
1.2 La Funcin de Aprovisionamiento............................................ 19
1.3 La Gestin de Compras ........................................................ 31
1.4 La Funcin de almacenaje ..................................................... 37
Conclusiones ............................................................................ 59
Ejercicio de evaluacin ............................................................... 61
UNIDAD DIDCTICA 2: Tcnicas de Gestin de Stock ................ 63

2.1 Introduccin ........................................................................ 63
2.2 Gestin de Sotck .................................................................. 67
2.3 Factores que afectan al Punto de Reposicin. Tipos de
Aprovisionamiento ..................................................................... 99
2.4 Pedidos y Expediciones ........................................................ 107
2.5 El Servicio al Cliente ............................................................ 121
2.6 La Lgica Inversa ................................................................ 129
Conclusiones ............................................................................ 143
Ejercicio de evaluacin ............................................................... 145
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INDICE
GESTIN DE ALMACEN
Y CONTROL DE STOCK
MDULO
1
Unidad Didctica 1
TCNICAS DE ALMACENAJE
1.1 INTRODUCCIN. LA CADENA DE SUMINISTRO
1.1.1 LA CADENA DE SUMINISTRO
La Cadena de Suministro es el conjunto de funciones, procesos y actividades

que permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados,
entregados y consumidos por el cliente final.
Entendemos por:
Funciones, aquellas reas de la empresa con responsabilidad

sobre una parte de la cadena de suministro: por ejemplo, la funcin de
compras es responsable de la adquisicin de mercancas y servicios en
las condiciones ms optimas.
Procesos, son el conjunto de actividades que permiten gestionar

las necesidades de la cadena de suministro; por ejemplo, el proceso
cliente-caja, que incorpora las actividades de gestionar los pedidos de
venta, entregar productos, facturar a los clientes, etc.
Actividades, constituye las acciones individuales que componen un

proceso.
La Cadena de Suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la

organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin
8 U. DID CTICA 1 M DULO 1
de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son

ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.
Cadena de suministro
Proveedores
Aprovisionamiento
Fabricacin
Logstica y Distribucin
Clientes
Algunos aspectos crticos en la gestin de la cadena de suministro son:
Gestionar la cadena de suministro como un todo. La gestin de la cadena

de suministro se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo, y no
como una suma de reas funcionales con distintos objetivos y con una visin
limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y
externos.
U. DID CTICA 1 M DULO 1 9
Segmentar la cartera de clientes segn el nivel de servicio que realmente

necesitan y valoran. No todos los clientes son igualmente importantes para las
compaas ni todos exigen y valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y
dimensionar una cadena de suministro igual para todos los clientes resulta o
extremadamente ineficiente y/ o inadecuada para los clientes ms exigentes. Es
importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos
niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del
cliente.
Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades

de la cartera segmentada de clientes.
Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores. Existen

eficiencias muy significativas a corto y medio plazo con la integracin de la cadena
de suministro, tanto fsica (movimiento de productos) como lgica (intercambio de
informacin) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es el intercambio
de informacin para realizar la planificacin o forecasting.
Gestionar de manera estratgica las compras. No todo lo que se compra

tiene el mismo impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de ste.
No todos los mercados y proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto
de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraa y la
complejidad tcnica de sta.
Aprovechar y gestionar los cambios tecnolgicos. stos no solo impactan

en una gestin ms o menos eficiente, sino que cada vez ms pueden poner en
peligro la futura viabilidad de la organizacin.
Una empresa con una cadena de suministro bien gestionada, controlada en

tiempo real y con flujo constante de informacin, reduce costes y satisface las
necesidades de sus clientes.
La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y

control de las actividades de la cadena de suministro.
Hay que gestionar los flujos monetarios, de productos o servicios y de

informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el
valor del producto/ servicio entregado al consumidor final, a la vez que se reducen
los costes de la organizacin.
Proveedor - Fabricante - Distribuidor - Vendedor - Consumidor
Productos / Servicios
Informacin
Flujos monetarios
La gestin de flujos de producto comienza con las compras de materias primas

y termina con el envo de los productos terminados (o servicios) al consumidor.
La gestin de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la

existencia de pagos que acompaan al intercambio de productos y servicios.
La gestin de los flujos de informacin permite la comunicacin a travs de

toda la cadena. La comunicacin de la informacin es muy importante para
planificar.
1.1.2 FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACN
La cadena de suministros est formada por una serie de procesos que se

pueden clasificar en dos grandes grupos segn la escala temporal en la que tomar
decisiones.
A) Procesos de Planificacin.
Los procesos de planificacin definen el trabajo que se debe realizar
1. Planificacin y Programacin de la Produccin: Define qu, cundo y cunto

se debe fabricar para abastecer la cadena de distribucin. La diferencia entre
Planificacin y Programacin est en el horizonte temporal de las decisiones:
- La Planificacin mira el medio/ largo plazo; La Programacin mira el corto/
medio plazo.
2. Planificacin de la Distribucin: La finalidad principal es decidir qu, cundo

y cunto se deben entregar en cada nivel inferior de la cadena de
distribucin.
3. Modelacin y Planificacin de la Demanda: Generar previsiones de la

venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento histrico (modelacin de
la demanda) como el efecto de las acciones que voluntariamente se estn
haciendo sobre el mercado (planificacin de la demanda) tales como
promociones, publicidad.
4. Distribucin de la Red de Distribucin: Decidir dnde y cuntos elementos de

la red de distribucin se deben ubicar de manera que los costes globales de
fabricacin, almacenamiento y transporte sean mnimos
B) Procesos de Ejecucin
Realizan el trabajo previsto. Las decisiones se toman con un adelanto que oscila
desde horas a semanas.
Los procesos de Ejecucin son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los
flujos materiales (operaciones de almacenamiento, transporte, etc) y con los flujos
de informacin transaccional asociada al flujo de mercancas (pedidos de clientes,
rdenes de almacenaje, albaranes de entrega, etc.)
Este grupo incluye los siguientes procesos:
Gestin de los pedidos.
Gestin del inventario.
Gestin del transporte.
Gestin de almacenes.
1.1.3 PLANIFICACIN DE LA DEMANDA
La previsin de la demanda o forecasting consiste en la estimacin y anlisis

de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio,
utilizando ratios de venta, estimaciones de marketing e informacin promocional a
travs de diferentes tcnicas de previsin.
En logstica, el forecasting abarca la prediccin de la demanda con el objetivo

de mejorar el flujo de informacin en la cadena de suministro de las empresa y por
tanto preparar a la organizacin en el sentido de medios tcnicos, humanos y
financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimacin de

compras, produccin, necesidades de almacenaje, transportes, etc.
Importancia del Forecasting, en la actualidad la disposicin de

forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte fundamental
de la logstica por las implicaciones que una variacin de la demanda
supone en los principales procesos de la cadena de suministros y por los
beneficios que proporciona su correcta estimacin y control.
Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compaa,

hacen que se deba considerar la gestin de la demanda como un factor fundamental
para el xito de la compaa.
Veamos el diagrama que viene a continuacin.

Gestin del Gestin de stocks y almacenes:

Aprovisionamiento:
- Determinacin del nivel de
- Planificacin de las stock.
compras. -Planificacin de
- Gestin de proveedores. necesidades de
almacenamiento
FORECASTING
Gestin del Transporte: Fabricacin:
- Planificacin de medios - Planificacin de la

humanos y materiales. produccin.
Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compaa,

hacen que se deba considerar la gestin de la demanda como un factor fundamental
para el xito de toda empresa.
Los beneficios que se derivan de la realizacin, anlisis y seguimiento de

forecasts afectan inicialmente al rea de logstica, aunque tambin influyen en otras
reas de la empresa:
Beneficios Generales:
Compromiso
Dimensionamiento
Capacidad de reaccin
Medicin de la eficiencia real
Beneficios en la Gestin Comercial y de Marketing
Disminucin de ventas perdidas
Control de precios, productos
Control de las promociones de productos
Requerimientos de la satisfaccin del cliente
Beneficios en la Gestin de Stock
Disminucin del Stock de Seguridad
Disminucin de las roturas de stock
Disminucin de costes por obsolescencia de stock
Beneficios en la Gestin de Aprovisionamiento
Fiabilidad en las rdenes de compra
Mejora de los trminos de negociacin con proveedores
Beneficios en la Gestin de Produccin
Planificacin ms eficiente, fiable y exacta
Beneficios en la Gestin de Pedidos
Optimizacin en la gestin de pedidos al controlar ms la demanda
Beneficios en el Servicio al Cliente

Mejora en el servicio al cliente
Beneficios en el Control Econmico

Gestin econmica controlada
1.1.4 BUENAS PRCTICAS EN LA PLANIFICACIN
Creacin de una nica previsin de la demanda integrada para los

departamentos de ventas y fabricacin.
Sin un nico pronstico integrado de la demanda, los departamentos

desarrollarn sus pronsticos individualmente para resolver las necesidades de su
propia planificacin. Los resultados son una duplicacin de esfuerzos y de
previsiones que, en ocasiones, pueden llegar a ser contradictorias entre s. Crear un
pronstico integrado asegura que las previsiones realizadas estn basadas en una
informacin completa y consensuada y que todas las decisiones provienen de las
mismas proyecciones de ventas.
Ventas y fabricacin deben confiar en las previsiones de la demanda para

planificar sus actividades. Sin embargo, en muchas organizaciones, estos dos grupos
se comunican raramente el uno con el otro; de hecho, estn separados a menudo
fsicamente, pudiendo estar situados en diversos edificios o incluso en diferentes
ciudades. El inventario es el puente de unin entre estos dos grupos funcionales
porque un inventario altamente dimensionado resuelve las necesidades de ambos.
Desgraciadamente, sta es una solucin muy costosa.
Por tanto, la negociacin de un objetivo comn mediante un pronstico

unificado es una manera eficaz de reconciliar las ventas con las metas de
fabricacin. Con una previsin fiable de los niveles de ventas a corto, medio y largo
plazo, los niveles de inventario se pueden reducir de forma considerable y aumentar
la frecuencia en la rotacin de stocks.
Designar un responsable de las previsiones de ventas.
Asignar el proceso a un nico responsable que ha de coordinar y asegurar que

los esfuerzos necesarios para elaborar la previsin de ventas no se estn duplicando.
La previsin de ventas es un proceso extremadamente importante que

consume mucho tiempo; debe, por tanto, tener la suficiente atencin y
disponibilidad de tiempo por parte del propietario del proceso. La descripcin de
funciones de este puesto de trabajo debe estar suficientemente clarificada de forma
que se asegure la realizacin de forma sistemtica de este proceso. El propietario
del proceso debe asegurar la coherencia y exactitud de la informacin necesaria para
la realizacin de las previsiones de ventas y de la planificacin en general.
Recopilar datos e informacin de ms de una fuente.
Cuando una compaa entiende el mercado mejor que su competidor, puede

responder ms rpida y eficazmente a los cambios en el negocio y, por tanto, ser
ms competitivo.
Los datos usados en las previsiones son extremadamente importantes, los ms

fcilmente accesibles no son siempre los ms tiles y significativos. Las empresas
debern recoger datos internos y externos y generar sus propios datos primarios
cuando no estn disponibles de otras fuentes. Consensuar la informacin recibida
por clientes, consumidores, fuerza de ventas, ...., es sumamente importante para la
obtencin de un resultado fiable. Actualmente, existen herramientas tecnolgicas
para analizar detalladamente los patrones de compra de los clientes.
Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones.
Hay que tener en cuenta que cualquier pronstico va a incluir siempre un

error. Poder estimar el potencial de error (desviacin) en una previsin ayudar
siempre a utilizar ms sabiamente dicha previsin.
La exactitud de los pronsticos se debe vigilar a medida que llegan nuevas

ventas. Esta actividad proporciona una informacin muy til para ajustar los
modelos de clculo de las previsiones (cambio en las constantes de los modelos,
eliminacin de desviaciones y sesgos permanentes, adicin de nuevos periodos) y
para mejorar la utilidad de todo el proceso. El funcionamiento del pronstico
tambin se vigila para cuantificar su fiabilidad, sabiendo cunto por encima o por
debajo se est respecto a los datos reales. El resto del pronstico se puede entonces
poner al da con los nuevos datos para reflejar cualquier cambio en tendencias o en
los modelos.
1.2 LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO
1.2.1 FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACN
La Gestin y Control de Almacn comprende las funciones relativas al

aprovisionamiento y distribucin de productos. Se pueden distinguir las siguientes
fases:
1. Compras.
2. Recepcin.
3. Almacn
4. Entrega
PROVEEDOR CLIENTE
Factura Factura
Departamento Departamento
de compras de ventas
ALMACEN
Mercanca Mercanca
En el movimiento y control de estos materiales y su ciclo dentro de la empresa

van a intervenir varios departamentos que, en determinados casos, se integran
dentro de uno mismo:
Departamento de compras: su funcin se basar en adquirir los elementos

necesarios para el proceso de produccin, en la cantidad necesaria y al
mnimo coste.
El departamento de compras ser el responsable del precio de los materiales

en el momento de su incorporacin al proceso
productivo, aunque determinados costes
(financieros y energa) no se pueden relacionar
con este departamento. Para realizar su funcin
debe disponer de los controles de informacin
necesarios para conocer canales alternativos de
proveedores, precio de mercado de los elementos,
etc, a fin de realizar las compras al mnimo coste
y con el nivel ms a lto de calidad.
Departamento de ventas: se encargar

de estudiar la apariencia externa del producto, as como su competitividad en
el mercado. Analizar las cantidades requeridas segn demanda y fijar el
precio de venta del output final conjuntamente con el departamento
financiero.
Departamento de produccin: ser el encargado de decidir las distintas

fases que ha de tener el proceso de produccin, analizar la composicin de
los outputs, y determinar qu materiales han de utilizarse, en qu cantidad
y cul ser su forma de conversin.
Departamento de control de calidad: se centrar en la inspeccin y

cumplimiento de las condiciones planificadas en el resto de los
departamentos, en los materiales adquiridos y en la produccin final,
garantizando la calidad del producto final y de todos sus elementos
integrantes.
Departamento de costes: calcular el coste de cada una de las distintas

fases del proceso productivo, el coste total de la produccin y el coste
individual de cada producto.
Etc.
Todas las empresas deben considerar como aspectos prioritarios de su poltica

de aprovisionamiento, temas relacionados con el almacenaje y movimiento interno
de materiales, tiempos de fabricacin, utilizacin de maquinaria especializada,
asegurar que los distintos productos estn disponibles cuando se necesiten,
identificacin correcta de los diversos materiales a utilizar, etc. La mayora de estos
aspectos van a estar condicionados con las funciones desarrolladas por dos
departamentos: el de compras y el de almacn:
Funciones propias del departamento de compras:

Contacto con los distintos proveedores, intentando que las condiciones

de compra sean las ms favorables.
Establecer el volumen ptimo de pedido.
Negociar de forma ptima el precio de compra de los distintos

elementos.
Efectuar la orden de compra.
Plantear la estrategia de proveedores que asegure los abastecimientos

al mnimo coste y al mnimo tiempo.
Estimacin de las necesidades de materiales para cada perodo.
Tramitacin de pedidos.
Recepcin y control de calidad de los materiales.
Recibir e inspeccionar los artculos en materia de cantidad y calidad.
Preparar los informes necesarios cuando no se cumplan las

condiciones del contrato de compra.
Establecer una gua de recepcin para el resto de departamentos de la

empresa.
Emitir un informe de recepcin.
Funciones del departamento de almacn:
Almacenar y custodiar todos los elementos que entran, clasificarlos e

incorporarlos al proceso productivo. Los inventarios o stock tienen la finalidad de
servir a la empresa para evitar la existencia de demoras en sus entregas a los
clientes y para garantizar la continuidad del proceso productivo. El volumen de stock
va a estar condicionado por dos variables: la demanda y el plazo de entrega de
proveedores, ambas inciertas, por lo que obligan a tener en almacn una cantidad
de stock para evitar la ruptura del proceso productivo.
1.2.2 APROVISIONAMIENTO
La Gestin de Aprovisionamiento incluye la seleccin y gestin de

proveedores de mercancas y servicios, la negociacin de precios y trminos de
compra, y la adquisicin de mercancas y servicios de calidad.
El Aprovisionamiento es la actividad que engloba desde la identificacin y

seleccin de proveedores hasta la compra y reaprovisionamiento.
Definicin de aprovisionamiento, el conjunto de operaciones

que permiten poner a disposicin de la empresa, en el tiempo oportuno y
en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales
necesarios para su funcionamiento, al menor coste posible
Esta definicin es vlida para cualquier tipo de empresa, bien sea de tipo
comercial o industrial, con la diferencia de que en la primera, la compra es para la
venta y en la segunda, la compra se realiza para el consumo o la transformacin.
Objetivos del aprovisionamiento.
El Objetivo ltimo de la funcin de aprovisionamiento es el mismo de la

empresa: mejorar la competitividad o el beneficio.
Para lograr este objetivo, es preciso marcar una serie de objetivos particulares,
en funcin de la poltica general de la empresa, de cada momento y de la propia
eficacia de cada funcin.
Analizando los elementos del sistema logstico, podemos concretar esos

objetivos particulares.
OFICINA CLIENTE
FABRICA
ALMACEN
Previsin de necesidades: Las mercancas deben estar disponibles cuando

se necesitan, ni mucho antes, por el excesivo coste de los recursos inmovilizados, ni
despus, por los costes de carencia de ellas. Deben poder agruparse necesidades
para acceder a menores precios por cantidad.
Precios de compra: Casi siempre el objetivo nmero uno trata de obtener el

mejor precio por los adecuados valores de calidad y plazo de entrega.
Cumplimiento de las especificaciones: Los rechazos por falta de calidad

representan siempre un coste para el comprador. A medida que se compran
artculos ms manufacturados, la calidad va siendo un objetivo ms importante.
Fuentes alternativas de suministro: Generalmente obtendremos mejores

precios y condiciones buscando nuevos proveedores capaces, que presionando
excesivamente a los actuales que ya no pueden mejorar sus prestaciones. En
muchos casos, no podemos correr el riesgo de estar en las manos de slo uno o dos
proveedores, aunque en otros casos, una excesiva dispersin nos hace perder
potencia de compra y multiplica el coste de operacin.
Contratos de compra: Casi siempre un contrato mejora el precio al

comprometer cantidad, sin que haga falta cargarnos con stocks excesivos.
Rotacin de existencias: Minimizar el inventario, con un razonable nivel de

servicio de cara a las posibles roturas de stock, adems de reducir el coste de
posesin, permite liberar recursos inmovilizados.
1.2.2 GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO
Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos

relativos a la gestin del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados
peridicamente con el objetivo de identificar oportunidades de mejora.
Las principales actividades del proceso son:
IDENTIFICACIN DE LAS
NECESIDADES
Seleccin Fuentes de
Control de Resultados Aprovisionamiento
Aprobacin y Pago de
las facturas Emisin y Seguimiento
de Pedidos
RECEPCIN E INSPECCIN
Una vez detectadas las necesidades de bienes o servicios, hay que seleccionar
las fuentes de aprovisionamiento. El objetivo es conocer los suministradores de las
compras y seleccionar los idneos para establecer relaciones estables con ellos.
Hay que establecer un criterio para la seleccin de los proveedores. Existen

diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales
la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido.
La identificacin de suministradores potenciales se realiza a partir de los

criterios que se derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del
aprovisionamiento, de manera que se localice el colectivo de proveedores que, en un
principio, se considere que puedan satisfacer el pedido.
IDENTIFICACIN DE SUMINISTRADORES POTENCIALES
LISTA PRELIMINAR:
Fichero del departamento de Compras.
Censos industriales, Ferias y Exposiciones.
Contacto con vendedores y otros compradores.
DEPURACIN ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS

CRITERIOS:
Buena capacidad tcnica y gerencial.
Situacin financiera slida.
Buena imagen en el mercado.
Relaciones laborales satisfactorias.
PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACIN:
Memorias anuales catlogos.
Informes comerciales: Informaciones recogidas de otras empresas

compradoras.
Relacin de visita con los proveedores potenciales

Una vez identificados los proveedores, se realiza la peticin y comparacin de

las ofertas y la contratacin y negociacin.
Ventajas del desarrollo correcto de peticin y evaluacin de ofertas:
Fomentar la competencia entre los proveedores inducindoles a que se

esfuercen realmente en ofrecer las mejores condiciones.
Conocer con mayor profundidad la situacin del mercado proveedor y

recoger las eventualidades incluidas en las ofertas recibidas.
Identificar fuentes de suministro alternativas que aunque de momento

no se utilicen, eviten depender de un proveedor nico.
A) CONTRATACIN Y NEGOCIACIN.
Las variables bsicas que condicionan toda negociacin y definen la posicin

negociadora de las partes son:
El poder de negociacin. El factor fundamental relacionado con la

negociacin es el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se
refiere a la posicin relativa entre las partes para conseguir un acuerdo ms
favorable.
El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para
llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lgicamente, un margen
de maniobra mayor en la negociacin.
La informacin disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los

negociadores precisar hasta dnde pueden llegar en sus pretensiones econmicas o
de servicio, o cundo puede ser el momento ms oportuno de la negociacin:
- El comprador est razonablemente orientado a los costes que incorpora el

producto o servicio.
- Para el vendedor resulta de gran inters el conocimiento de las ofertas de la

competencia.
B) EMISIN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS
El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una

orden y finaliza cuando el pedido es aceptado por el proveedor.
C) RECEPCIN E INSPECCIN DE LOS PEDIDOS.
La recepcin es el proceso que incluye las siguientes actividades:
- Aceptacin del material que est llegando.
- Descarga del material del medio de transporte.
- Depsito o preparacin del material para enviarlo.
- Verificacin y documentacin de la cantidad y condicin del material.
- Introduccin de la informacin en un sistema de inventarios.
El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepcin minimiza la

congestin y acelera el proceso de recepcin, especialmente si el proveedor adelanta
una nota previa a al llegada de mercancas que contenga informacin relevante
sobre el contenido del envo. As, el muelle de recepcin puede acelerar las
actividades de recepcin.
Para optimizar el proceso de entrada, es necesario realizar una planificacin de

las entradas en almacn y tener en consideracin otros aspectos como: codificacin,
tipo de embalaje, etc.
D) APROBACIN Y PAGO DE LA FACTURAS DE PROVEEDORES.
El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:
- Las notificaciones o albaranes de recepcin.

- Las rdenes o pedidos de compra.
- Las facturas del proveedor.
La informacin contenida en estos documentos debe incluir los siguientes

aspectos:
- Nmero de pedido y/ o nmero de la orden de compra.
- Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o

pedido y deben de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.
E) CONTROL DE RESULTADOS.
El control de resultados hace referencia a la evaluacin a posteriori de la

actuacin y desempeo de los proveedores en sus relaciones con la compaa que
debera cubrir los siguientes puntos:
Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar

registradas en los sistemas de informacin de la compaa en el momento
debe producirse, de tal manera que se pueda disponer de informacin para
una posterior evaluacin del servicio prestado.
Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas segn su

tipologa: incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la
cantidad pedida, entrega incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc.
Asimismo, pueden ser encuadradas segn la gravedad de la incidencia:
incidencias normales, incidencias extremas, etc.
Se debe realizar una evaluacin peridica de los proveedores analizando el

servicio prestado por los diferentes proveedores y contrastando el nmero de
incidencias con el volumen de pedidos realizados.
Los resultados de la evaluacin deben ser aprobados por la direccin de la

compaa para posteriormente ser remitidos a los proveedores para su
conocimiento.
1.3 LA GESTIN DE COMPRAS
Comprar es obtener bienes y servicios a un precio justo, de un proveedor

adecuado, en la cantidad precisa, con la calidad debida y en el momento apropiado.
Para alcanzar el objetivo de adquirir aquello que facilite el desarrollo ptimo de

la empresa, el responsable de la funcin de compra debe fijar las condiciones de
compra respecto a:
La calidad del producto o servicio comprado segn su destino o uso futuro.
El plazo de entrega o fechas en las que se deber recibir el pedido.
El precio, relacionado con la calidad, las condiciones de pago y el plazo de

entrega negociado.
El nivel de servicio requerido.
1.3.1 LA DECISIN DEL COMPRA. FACTORES A CONSIDERAR
Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el precio,

el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir:
Calidad.
Calidad del producto con respecto a sus propiedades fsicas, usos,

acabado, diseo, garanta, materiales, composicin, etc. De forma que el
bien o servicio que se vaya a comprar sea el apropiado para el uso que
se destina.
Depende de la calidad exigida, de la cantidad, del servicio ofrecido

el proveedor, de las condiciones de pago (al contado o aplazado) de los
Plazo
Tiempo transcurrido desde que se hace el pedido hasta que los

materiales solicitados estn disponibles en el almacn para su uso.
Servicio
Prestaciones que ofrece el proveedor del producto para que

satisfaga la necesidad de la empresa que hizo el pedido del mismo.
Forman parte de este apartado aspecto tales como la garanta, el

servicio tcnico, el asesoramiento sobre el uso, la disponibilidad de
repuestos, etc.
1.3.2 FASES Y OBJETIVOS DE LA FUNCIN DE COMPRAS
La funcin de compras no constituye una actividad aislada de la empresa, sino

que, por el contrario, est integrada en el proceso total de produccin y venta.
Las fases del proceso de compra son:
Determinacin de las necesidades de compra incluyendo calidades, costes,

plazos de suministro y niveles de servicio.
Anlisis de las ofertas, negociacin de las mismas y seleccin de las ms

adecuadas en funcin de las caractersticas establecidas al determinar las
necesidades de compra.
Realizacin de la compra: Pedido.
Control de recepcin e inspeccin de la calidad.

Aprobacin y pago de las facturas.
1.3.3 LA FINANCIACIN DE LAS COMPRAS
Los proveedores son una fuente de financiacin de la empresa a corto plazo.

La financiacin de los proveedores surge como consecuencia de la adquisicin a
crdito de suministros y productos comerciales.
En el sistema econmico actual, al igual que la mayor parte de las ventas se

realizan a crdito, tambin la mayora de las compras lo son; es decir, las compras
no se pagan al contado. Por tanto, existe un desfase temporal favorable entre el
momento en que se recibe la provisin y el momento en que se paga. La diferencia
temporal media entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago
(PMP).
Periodo Medio de Pago (PMP): Tiempo que, en promedio,

transcurre entre la recepcin de los pedidos y el pago a los proveedores
de las facturas correspondientes.
El perodo medio de pago real variar en funcin de que se establezca como

origen temporal el da en que se efecta el pedido, el da en que el proveedor emite
la factura o el da que se reciben los materiales. En general deber negociarse este
ltimo momento (fecha de entrega) aunque en compras con pago fraccionado suele
exigirse un desembolso mnimo al formular el pedido.
Otro aspecto a considerar dentro de la gestin de proveedores y la financiacin

que obtiene la empresa a travs de stos es la financiacin de clientes, determinada
por el PERODO MEDIO DE COBRO (PMC).
Periodo Medio de Cobro: Tiempo que, por trmino medio,

transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de stos
1.3.4 BUENAS PRCTICAS EN LA FUNCIN DE COMPRAS
Las mejores prcticas en la funcin de compras varan segn el tipo de artculo

comprado, el valor monetario del mismo y la importancia estratgica de la
compaa. Cada vez ms, las empresas estn descentralizando las compras de
artculos no estratgicos y optimizando el conocimiento de la funcin de compras en
la obtencin de artculos ms crticos para la compaa.
Integracin de la funcin de compras en las operaciones globales de la

compaa.
La funcin de compras debe estar alineada con la estrategia global de la

compaa. El departamento de compras debe entender el plan estratgico de la
compaa, conocer hacia dnde se dirige la misma y cul es la estrategia de
producto de la compaa de cara al futuro.
Esta necesidad se soluciona incluyendo al responsable del departamento de

compras en las reuniones gerenciales de la compaa y requiriendo a otros
departamentos trabajar, codo con codo, con la funcin de compras.
Seleccin de una estrategia de centralizacin/ descentralizacin de

compras basada en la estrategia global de la compaa.
La posicin ideal de una compaa en cuanto a la centralizacin o

descentralizacin de las compras depende de su organizacin, de sus productos, etc.
Una compaa cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas o
materias primas, deber seleccionar una estrategia de centralizacin de las compras.
Esta funcin centralizada permitir consolidar las compras de artculos similares de
todas sus unidades y a travs de los mayores volmenes de compra, conseguir unos
costes ms bajos y una calidad y servicio mejor.
Por otra parte, una compaa cuyas unidades de negocio tengan requisitos
diferentes para los materiales comprados, se beneficiar ms de una estructura
descentralizada, permitiendo un contacto ms cercano entre compradores y

proveedores.
No obstante, todas las compaas se pueden beneficiar de una administracin

central de la funcin de compras a travs de la identificacin de procesos,
procedimientos y sistemas comunes. El equilibrio ptimo de una compaa entre la
centralizacin y la descentralizacin es dinmico, requiriendo una revisin continua
de necesidades y de ajuste.
Reducir al mnimo la implicacin en las compras ms rutinarias y

menos estratgicas.
El papeleo rutinario asociado a los pedidos, generacin de rdenes de compra,

control de facturas y solicitacin de pagos, agrega poco o ningn valor aadido a la
funcin de compras.
Hay que evaluar el valor econmico de cada etapa de la funcin y eliminar

aquellas que no agregan valor, automatizando la actividad con tecnologa.
Reduciendo las actividades de menor valor aadido las compaas reducen

costes y son ms eficientes, y los departamentos de compras llegan a ser menos
transaccionales y ms estratgicos.
Integracin del proceso de compras y reduccin de tiempos.
Un proceso de compras completamente integrado relaciona las funciones de

desarrollo del producto, de aprovisionamiento, de fabricacin y de planificacin
dentro de la compaa, y tambin coordina a terceros fuera de la misma. El proceso
resultante debe tratarse no como un encadenamiento de pasos o secuencia de
actividades, sino como una red de muchas actividades que deben gestionarse
simultneamente.
El proceso de compras se acelera cuando la informacin asociada a rdenes e

inventarios est disponible para clientes internos y proveedores externos en tiempo
real a travs de Internet, de modo que cada parte del proceso trabaja con los
mismos datos simultneamente.
Al estudiar el proceso de compras en su globalidad, las compaas encuentran

actividades redundantes que pueden ser eliminadas.
Transformar a los profesionales de la compra en especialistas del

conocimiento.
La progresiva automatizacin del proceso ha permitido liberar tiempo para

actividades ms estratgicas, tales como trabajo en diseo de productos,
negociacin de mejores condiciones con los proveedores, etc. Para lograr este
objetivo, los compradores necesitan hoy un conjunto ms amplio de habilidades,
incluyendo habilidades interpersonales, analticas y de negociacin, focalizacin en el
proveedor, mayor conocimiento de las condiciones de negocio, etc.
Hay que entrenar a los compradores para que se centren en algo ms que en
los costes, ensanchando su visin para incluir la gestin del riesgo, la satisfaccin
del proveedor/ cliente y las caractersticas tcnicas de los materiales.
1.4 LA FUNCIN DE ALMACENAJE
La Gestin de Almacenes es el proceso de la funcin logstica que trata la

recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn hasta el
punto de consumo de cualquier material (materias primas, semielaborados,
terminados).
La responsabilidad del rea de Almacenes nace en la recepcin del elemento

fsico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las
mejores condiciones para su posterior tratamiento (proceso, transporte o consumo).
La Gestin de Almacenes ve finalizada su funcin cuando los objetos

almacenados pasan a ser pedido. A partir de ah, el mbito de responsabilidad se
traslada al Proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin.
Una de las caractersticas principales de un almacn es la ausencia de

actividades que aadan valor, de manera directa, a los materiales que maneja.
Los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son:
- Rapidez de entregas.
- Fiabilidad.
- Reduccin de costes.
- Maximizacin del volumen disponible.
- Minimizacin de las operaciones de manipulacin y transporte.
Los procesos que integran la Gestin de Almacenes se reflejan en el siguiente

grfico:
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
RECEPCIN ALMACN MOVIMIENTO
INFORMACIN
1.4.1 PLANIFICACIN
Este subproceso abarca actividades de carcter estratgico y tctico, al tener

que dar solucin a las necesidades de recursos y ubicaciones en lnea teniendo en
cuenta las polticas y objetivos generales de la compaa.
a) Diseo de la Red de Distribucin y Almacenamiento.
Una compaa necesita una Red de Distribucin que permita responder a

cambios en la demanda utilizando una ptima combinacin de instalaciones,
modalidades de transporte y estrategias.
Una Red de Distribucin es el conjunto de todos los centros de distribucin,

almacenes y rutas de transporte entre ellos.
El Diseo de una Red de Distribucin es la planificacin y ubicacin estratgica

de los almacenes y centros de distribucin de manera que permitan gestionar el flujo
de productos desde uno o ms orgenes hasta el cliente.
Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compaa y los clientes

requiere considerar una cantidad significativa de elementos: nmero de almacenes,
las ubicaciones, la propiedad de la gestin o el tamao de los mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribucin y almacenamiento, la

compaa debe decidir qu tipos de almacenes y centros de distribucin se ajustan a
sus necesidades de manera ms eficiente, as como la ubicacin de los mismos.
b) Responsabilidad de la Gestin de los almacenes.
Tras definir la Red de Distribucin que necesita la compaa, la primera gran

decisin que debe realizar respecto al almacenamiento de sus existencias es si debe
autogestionar los almacenes o subcontratarlos.
Dentro de la denominacin de Gestin propia se incluyen aquellos almacenes

cuyas instalaciones son propiedad de la misma compaa o son alquilados a agentes
externos, pero que es la propia compaa la que se encarga de gestionarlo. Se
refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las actividades que se lleven a cabo
en el almacn, independientemente de la propiedad de las instalaciones.
La decisin respecto a la propiedad de las instalaciones responde nicamente a

criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar la alternativa ms
ventajosa para s misma.
La subcontratacin (y por extensin del resto de las funciones logsticas) de

un almacn debe estar basada en las necesidades concretas de la compaa, lo cual
puede parecer simple, pero requiere un exhaustivo conocimiento interno de la
organizacin y externo del sector.
Los criterios de subcontratacin se deben centrar en primer lugar en asegurar

una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la
compaa. Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje
de las subcontrataciones vienen promovidas por la bsqueda de reduccin de costes.
c) Ubicacin de los almacenes.
La localizacin de los almacenes debe enfocarse desde dos puntos de vista.
Una visin general del mercado para acotarse geogrficamente a un rea

amplia.
Una visin local del mercado que contemple aspectos particulares de las
zonas acotadas en la visin general.
Mientras que la visin general debe responder a criterios de optimizacin del

aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la
compaa, la visin local debe segmentar la visin general e informar de las
singularidades de cada subzona.
d) Tamao de los almacenes
El tamao de un almacn es otro de los aspectos a tener en cuenta en la

planificacin y organizacin de la Gestin de Almacenes, puesto que una decisin
errnea puede conllevar consecuencias considerables en cuanto a costes.
Un almacn debe ser dimensionado principalmente en funcin de los productos

a almacenar (tamao, caractersticas propias y cantidad de referencias) y de la
demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la
demanda). Pero adems de stos, intervienen otros factores que deben ser
considerados a la hora de dimensionar el tamao de un almacn.
Los factores a tener en cuenta para el clculo del tamao de un almacn son:
Productos a almacenar (cantidad y tamaos).
Demanda de los mercados.
Niveles de Servicio al cliente.
Sistemas de manipulacin y almacenaje a utilizar.
Tiempos de produccin.
Economas de escala.
Presentacin de las existencias.
Requisitos de pasillos.
Oficinas necesarias.
e) Diseo y disposicin de los productos en los almacenes.
Una vez que los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se
debe trabajar en conseguir el flujo de materiales ms eficiente y efectivo dentro de
los almacenes. En este sentido, un diseo efectivo optimiza las actividades de un
almacn.
Los riesgos que afectan a las actividades de un almacn son:
Seguridad.
Control de autorizacin.
Control de inventario.
Sanitarios.
Manipulacin de productos.
Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando una actitud de trabajo entre
los empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestin de
almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y
productos dentro del almacn.
Los objetivos del diseo de los almacenes son: facilitar la rapidez de la

preparacin de los pedidos, la precisin de los mismos y la colocacin ms eficiente
de las existencias. El cumplimiento de estos objetivos permite conseguir ciclos de
pedido ms rpidos y con mejor servicio al cliente.
A la hora de disear un almacn, se deben distinguir dos fases bien

diferenciadas:
Diseo de la instalacin.
Diseo de la disposicin de los elementos que deben contener el almacn.
1.4.2 RECEPCIN
La recepcin es el proceso de planificacin de las entradas de mercancas,

descarga y verificacin de que las mercancas llegan tal y como se solicitaron.
El proceso de recepcin de mercancas de una empresa debe tender a la

automatizacin, de forma que se eliminen o minimicen los trmites burocrticos y
las intervenciones humanas.
Es importante realizar una adecuada seleccin de proveedores para tender

hacia una recepcin segura y eliminar pasos de las inspecciones.
En primer lugar, el proceso de recepcin de mercancas debe basarse en una

previsin de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y
que contenga, al menos, el horario, artculos y procedencia de cada recepcin.
Tras la descarga e identificacin, que deben realizarse de manera inmediata y

en zona especfica habilitada a tal efecto, las mercancas deben pasar a
almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicacin definitiva, bien fijo en su
ubicacin definitiva.
1.4.3 ALMACN
Este subproceso comprende la guarda y conservacin de los productos con los

mnimos riesgos para el producto, personas y compaa y optimizando el espacio
fsico del almacn.
Esta optimizacin de espacios tiene como objetivo la facilitacin del desarrollo

de las actividades y para ello, la zonificacin del almacn resulta necesaria. El
almacn puede dividirse en las siguientes zonas:
Recepcin: Zona donde se realizan las actividades del proceso de recepcin.
Almacenamiento, reserva o stock: Zonas destino de los productos

almacenados.
Preparacin de pedidos o picking: Zonas donde son ubicadas las mercancas

tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedicin.
Salida, verificacin o consolidacin: Zona donde se produce la expedicin y la

inspeccin final de las mercancas.
Paso, maniobra: Zonas destinadas al paso de personas y mquinas. Diseados

tambin para permitir la total maniobrabilidad de las mquinas.
Oficinas: Zona destinada a la ubicacin de puestos de trabajo auxiliares a las

operaciones propias de almacn.
Los tipos de almacenamiento de los productos son:
Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando

existencias en grandes estantes. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor
trabajo y ser ms caro, ya que es necesario utilizar sistemas automticos de
elevacin.
Por zonas: agrupa las existencias de caractersticas comunes juntas en

lugares de fcil acceso. Este tipo de almacenamiento puede implicar una utilizacin
del espacio menos eficiente si los requerimientos de espacio para un tipo de
existencias se amplan ms all de la capacidad del rea destinada a tal fin.
Aleatorio: Agrupa productos de acuerdo al tamao de los lotes y el espacio

disponible sin relacionar las caractersticas de los productos. Aunque el espacio del
almacn se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la
recogida rpida, especialmente cuando se trata de grandes cantidades.
De temporada o promocionales: los productos sujetos a temporalidades

son ubicados en reas de fcil recogida y abastecimiento para minimizar los costes
de manipulacin.
1.4.4 MOVIMIENTO
Es el subproceso del almacn de carcter operativo relativo al traslado de los

materiales/ productos de una zona a otra de un mismo almacn o desde la zona de
recepcin a la ubicacin de almacenamiento.
La actividad de mover fsicamente mercancas se puede lograr por diferentes

medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulacin de materiales. El
tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores, entre ellos:
Volumen del almacn.
Volumen de mercancas.
Vida de las mercancas.
Coste del equipo frente a la finalidad.
Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas.
Distancia de los movimientos.
Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los

diferentes tipos en funcin de la variedad de productos y tcnicas de almacenaje
utilizados.
1.4.5 INFORMACIN
Aunque la funcin principal de la Gestin de Almacenes es la eficiencia y

efectividad en el flujo fsico, su consecucin est a expensas del flujo de
informacin.
La optimizacin de la informacin debe ser un objetivo de primer orden en la

Gestin de Almacenes.
Su mbito se extiende a todos los procesos descritos anteriormente

(planificacin, recepcin, almacn y movimiento) y se desarrolla de manera paralela
a ellos por tres vas:
1. Informacin para gestin.
2. Identificacin de ubicaciones
3. Identificacin y trazabilidad de mercancas.
Informacin para la gestin:
Dentro de este epgrafe se incluyen los documentos que contienen:
Configuracin del almacn
Medios disponibles
Datos tcnicos de las mercancas almacenada
Informes de actividad para la Direccin
Procedimientos e instrucciones de trabajo
Perfiles y requisitos de los puestos.
Registros de la actividad diaria

Identificacin de ubicaciones:
Las zonas que puede contener un almacn deben estar perfectamente

identificadas y ser conocidas por el personal habilitado para entrar en el almacn.
Para ello, las prcticas ms habituales son la delimitacin de las zonas por colores o
la presencia de carteles con la denominacin de las zonas.
En el almacn, toda ubicacin debe poseer una codificacin nica que la

diferencie del resto. El mtodo de codificacin es decisin propia de la empresa, no
existiendo una codificacin perfecta para todas las empresas.
Identificacin y trazabilidad de mercancas
Al igual que las ubicaciones, la totalidad de las mercancas almacenadas deben

ser codificadas asignando identificaciones nicas por artculo. Adems, debe estar
relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de los
procesos de la empresa.
La codificacin normalizada de mercancas y ubicaciones y la relacin existente

entre ambas es fcilmente realizable mediante la identificacin automtica.
Uno de los sistemas de codificacin automtica ms utilizado es la codificacin

de barras (Cdigo EAN)
El sistema de codificacin EAN de Cdigo de Barras est constituido por una

serie de barras oscuras paralelas y de anchura variable, figurando al pie de las
mismas una traduccin numrica.
8 412345 678905
El cdigo EAN 13 es el Cdigo adecuado para:
a) Identificar unidades de producto cuyo destino es el punto de

venta.
b) Identificar artculos con el fin de poder incluir este cdigo en

documentos tales como facturas, pedidos, albaranes, etc.
c) Identificar agrupaciones cuyo destino no es el punto de venta

detallista.
El Cdigo EAN 13 en Espaa se construye segn el esquema siguiente
PREFIJO CDIGO DE EMPRESA CDIGO DEL PRODUCTO C

PREFIJO:
Organizacin nacional. Todas las empresas que forman parte del sistema EAN
a travs de la Asociacin Espaola de Codificacin Comercial (AECOC)
Codifican sus artculos con el 84 como primeras cifras. Esto no significa
necesariamente que el artculo haya sido fabricado en Espaa, sino
simplemente que la empresa, independientemente de su nacionalidad y de la
ubicacin territorial de sus fbricas, utiliza el sistema EAN mediante el cdigo
asignado por AECOC.
CDIGO DE EMPRESA:
AECOC asignar a las empresas registradas un nmero de entre 5 y 8 dgitos,

en funcin de las necesidades de la empresa. Este nmero precedido del
Prefijo formar el Cdigo de Empresa.
El cdigo de la empresa no identifica al fabricante del producto, sino que

representa al propietario de la marca. Por Propietario de la Marca se entiende
la empresa que decidir la apariencia que tendr el producto ante el
consumidor final, incluyendo la marca, nombre comercial, presentacin, etc.
CDIGO DE PRODUCTO:
El propietario de la Marca dispone una serie de dgitos en blanco en funcin

del Cdigo de Empresa que le ha sido asignado. El cdigo EAN 13 de producto
se obtendr completando estos dgitos en blanco y calculando el dgito de
control.
C:
El ltimo dgito que compone un cdigo de control. Este nmero, que se

obtiene a partir de una serie de clculos matemticos, evita el error en la
lectura automtica del cdigo EAN. Este dgito es que concreta el precio.
1.4.6 ENVASES Y ENVALAJES
En la rentabilidad de la cadena de suministro interviene el embalaje como

medio compartido en las funciones operativas de los sistemas de manutencin y
almacenamiento. El embalaje es el recurso que debe cumplir con los requisitos de
proteger las condiciones del producto, de identificarlo, y si llega hasta los puntos de
ventas detallistas o mayoristas, debe facilitar el acceso y la presentacin del
producto.
El embalaje debe ofrecer una serie de prestaciones que permitan asegurar el

flujo de producto, favorecer la informacin relativa al mismo, y facilitar la
optimizacin de los procesos distributivos. La resistencia, el tamao, el diseo,
deben conformar una combinacin idnea que mejore la productividad de las etapas
secuenciales de la cadena de suministros.
La optimizacin de los costes de almacenamiento, transporte y manipulacin

de miles de productos de gran consumo requiere que el embalaje y las cargas de
distintos tipos y tamaos se adapten al sistema modular que se emplea desde hace
varios aos.
Funciones de los embalajes
Funcin grfica o de comunicacin: Debe facilitar la percepcin de toda

informacin til del embalaje y producto que contiene a todos los usuarios de la
cadena de suministro y consumidores finales.
Funcin fsica o estructural: Debe cumplir los requisitos de la optimizacin

superficial y cbica de las paleas; transporte; almacenas y tiendas; la resistencia a
la manipulacin y apilamiento, y la optimizacin del peso y volumen de los
embalajes.
Embalajes. Condiciones y caractersticas
DECALOGO
1. Proteger a los productos y envases de consumo, y mantenerlos juntos.

2. Cumplir con las leyes establecidas respecto a normas y requisitos, que
deben aparecer impresos sobre su superficie.
3. Tener una adecuada impresin, diseo e identificacin EAN
correspondiente.
4. Ofrecer facilidad en la apertura y etiquetado, comodidad para cogerlo al
realizar la compra, y capacidad de exposicin.
5. Adaptarse a las dimensiones estndares de la paleta y, en la medida de lo
posible, al mdulo de referencia.
6. Tener capacidad para resistir el apilado.
7. Permanecer estable cuando est paletizado.
8. Contener un nmero uniforme y coherente de unidades de consumo para l
venta detallista, y presentar un diseo ergonmico en cuanto a peso,
volumen y forma que permita una manipulacin eficiente.
9. Reducir el mximo de espacios vacos
10. Dejar el mnimo residuo posible y ser valorizable.
Definiciones
Envase Primario:
Envase de venta, envase primario o de la unidad de consumo: todo envase

diseado para constituir en el punto de venta una unidad de venta destinada al
consumidor o usuario final.
Envase Secundario:
Envase o embalaje colectivo, o envase secundario: todo envase diseado para

constituir en el punto de venta una agrupacin de un nmero determinado de
unidades de venta, tanto si va a ser vendido como tal al usuario o consumidor final
como si se utiliza nicamente como medio para reaprovisionar los lineales en el
punto de venta, puede separarse del producto sin afectar a las caractersticas del
mismo.
Envase Terciario:
Envase o embalaje de transporte, o

envase terciario: todo envase, incluidas
las paletas de transporte, diseado para
facilitar la manipulacin y el transporte
de varias unidades de venta o de varios
envases colectivos con objeto de evitar
su manipulacin fsica y los daos inherentes al transporte.
Unidad de Carga:
Es un conjunto de artculos o embalajes agrupados juntos por uno o ms

medios mecanizados, constituido y adecuado para la manipulacin, el transporte, el
apilado y el almacenamiento como unidad. El trmino tambin es utilizado para
describir un nico y gran artculo destinado para el mismo fin.
Unidad de Carga Homognea:
Es una unidad de carga que se compone de embalajes que tienen las mismas
dimensiones y formas.
Sistema modular
Es un sistema constituido de componentes que se relacionan con el mdulo.

Con la aplicacin de este sistema se obtiene eficiencia y beneficios en la cadena de
suministro:
Mayor productividad en la manipulacin y preparacin de pedidos.
Mayor aprovechamiento del espacio en almacn, transporte y tienda.

Facilidad en los procesos automticos de paletizacin, transporte y

preparacin de pedidos.
Mdulo
Es una medida de referencia segn la cual las dimensiones de los componentes

del sistema de distribucin pueden
TAMAOS MODULARES
MDULOS
1200 x 800 (mm) 4 mdulos

800 x 600 (mm) 2 mdulos
MDULO PATRN 600 x 400
Medios de almacenado
Con anterioridad al traslado de la mercanca recepcionada a la zona de

almacenamiento, se deben tener estudiadas las diversas formas de almacenaje.
Si clasificamos los productos atendiendo a su manutencin y almacenaje de

cargas unitarias tenemos:
Materiales que no resisten el aplastamiento, inadecuados para cargas unitarias:

Productos de droguera, piezas ligeras, cristal, etc
En pallets sobre estanteras.
Materiales que resisten el aplastamiento, adecuados para cargas unitarias:

Garrafas, bidones, madera serrada, laminados.
En pallets o autopalletizados
Materiales de forma irregular, que bien embalados en cargas unitarias son

resistentes: Mercancas en cajas de madera, metal, plstico o cartn resistente.
En pallets con montantes apilados, en pallets sobre

estanteras o autopalletizados
Productos en bolsas que forman una superficie plana bajo carga:

Granos, polvos y similares.
En pallets y estibados en bloque.

Productos en bolsas que no forman una superficie plana bajo carga o que no
admiten presin: piezas forjadas, moldeadas o mecanizadas, tornillos, etc.
En pallets sobre estantera
Materiales sueltos, grandes y de forma irregular:

Plsticos moldeados y piezas mecnicas o metlicas
En pallets con montantes y apiladas
Hay dos objetivos principales a alcanzar en el proceso de almacenamiento:

proporcionar servicios de valor aadido (como la adaptacin a los requisitos
particulares del cliente), y la capacidad para mover esos productos a travs del
almacn lo ms rpidamente posible.
Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente.
Para mantener la capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los

clientes, las compaas necesitan flexibilizar sus operaciones de almacn de modo
que los productos estn disponibles para los clientes que los desean, en el momento
que los necesitan. En este nuevo marco competitivo, la creciente personalizacin del
producto se ha convertido en el nuevo objetivo y principal finalidad de los almacenes
modernos.
1.4.7 BUENAS PRCTICAS DE ALMACENAMIENTO
Existen diversas formas de crear oportunidades adicionales en el almacn,

entre ellas, la incorporacin de funciones tales como la conformidad de la etiqueta,
el empaquetado personalizado, as como el retraso del ensamblaje final hasta la fase
de almacn.
Consolidacin del almacenamiento para alcanzar economas de escala.
Despus de dcadas de descentralizar el almacenamiento a travs de

plataformas regionales cercanas a los mercados locales, muchas compaas estn
descubriendo hoy las ventajas econmicas de consolidar almacenes mltiples en un
solo recurso central. La centralizacin del almacn reduce el coste de las operaciones
porque disminuye el nmero de recursos necesarios as como la cantidad de
inventario.
La seleccin de un almacn central en funcin del equilibrio de costes entre el

suelo, la mano de obra y el transporte de los productos produce rpidos ahorros en
el proceso.
Creacin de un diseo flexible de almacn para mejorar el uso del

espacio y el flujo de productos.
Existen nuevos diseos de almacn que permiten flexibilizar las operaciones

del mismo. Esta flexibilidad permite que los almacenes hagan mejor uso del espacio
y aseguran un flujo ms eficiente del trabajo.
Muchas compaas aplican principios ergonmicos a los diseos de almacn

para adaptarlos a diversos tipos de trabajadores, sabiendo que un ambiente bien
diseado realza la productividad del trabajador.
Conclusiones
La cadena de suministros es un conjunto de funciones, procesos y
actividades que permiten que la materia prima, productos o servicios
sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final.
La Gestin de la Cadena de Suministros es la planificacin, organizacin y

control de las actividades de la cadena de suministro.
La cadena de suministros est formada por una serie de procesos que se

pueden clasificar en dos grandes grupos: Procesos de planificacin y
Procesos de ejecucin.
La Gestin y Control de Almacn comprende las funciones relativas al

aprovisionamiento y distribucin de productos. Se pueden distinguir las
siguientes fases: compras, recepcin, almacn y entrega.
El aprovisionamiento se puede definir como el conjunto de operaciones

que permiten poner a disposicin de la empresa, en el tiempo oportuno y
en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales
necesarios para su funcionamiento, al menor posible.
El proceso de solicitud de pedidos comiena cuando el comprador emite

una orden y finalizada cuando el pedido es aceptado por el proveedor.
Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el

precio, el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir.
Conclusiones
Existe un desfase temporal favorable entre el momento en que se recibe
la provisin y el momento en que se paga. La diferencia temporal media
entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago (PMP).
El Periodo Medio de Cobro es el tiempo que, por trmino medio,

transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de stos.
La Gestin de Almacenes es el proceso de la funcin logstica que trata la

recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn
hasta el punto de consumo de cualquier material.
Una Red de Distribucin es el conjunto de todos los centros de

distribucin, almacenes y rutas de transporte entre ellos.
La Recepcin es el proceso de planificacin de las entradas de

mercancas, descarga y verificacin de que las mercancas llegan tal y
como se solicitaron.
Los tipos de almacenamiento de los productos sob: Racking, por zonas,

aleatorio y de temporada o promociones.
Hay dos objetivos principales a alcanzar en el proceso de

almacenamiento: proporcionar servicios de valor aadido y la capacidad
para mover productos a travs del almacn lo ms rpidamente posible.
1
Los procesos son:
a). Las reas de la empresa con responsabilidad sobre un parte de la

cadena de suministro
b). El conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades de
la cadena de suministro
c). Acciones individuales.
2
La cadena de suministro hay que gestionarla:
a). Como una suma de reas funcionales con distintos objetivos.

b). Como una suma de reas funcionales con los mismos objetivos
c). Como un proceso en su totalidad
3
La finalidad de la planificacin de la distribucin es:
a). Decidir qu, cundo y cunto se debe entregar a cada nivel inferior en
la cadena de distribucin.
b). Generar previsiones de ventas.
c). Decidir donde se deben ubicar los elementos de la red de distribucin.
4
Al realizar la Planificacin
a). Los datos e informacin hay que recopilarlos de una sola fuente
b). Crear varias previsiones de demanda integrada para los
departamentos de venta y fabricacin.
c). Designar un responsable de las previsiones de ventas.
5
Uno de los objetivos de la funcin de aprovisionamiento es:
a). Obtener el precio ms bajo.

b). Obtener el mejor precio por unos adecuados valores de calidad y plazo
de entrega.
c). Obtener el precio ms alto.
6
El desarrollo concreto de peticiones y evaluaciones de oferta de
suministradores potenciales:
a). Las reas de la empresa con responsabilidad sobre un parte de la
cadena de suministro
b). El conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades
de la cadena de suministro
c). Acciones individuales.
7
Para acelerar el proceso de recepcin de los pedidos, es conveniente:
a). Que todos los pedidos lleguen a la misma hora.

b). Que todos los pedidos lleguen el mismo da de la semana.
c). Reservar un espacio en el muelle de recepcin, especialmente si el
proveedor adelanta una nota previa a la llegada de la mercanca.
8
El perodo medio de cobro:
a). Tiempo que, por trmino medio entre la venta a los clientes y el
cobro de stos
b). Tiempo que, en promedio transcurre entre la recepcin de los
pedidos y el pago a los proveedores de las facturas
correspondientes.
c). Tiempo que, por trmino medio, transcurre entre la recepcin de
los pedidos y el cobro a clientes.
9
Una compaa cuyas unidades de negocio utilizan las mismas materias
primas debe tener una estrategia de compras:
a). Centralizada.
b). Descentralizada.
c). Concentrada.
5
El cdigo EAN 13 est formado por:
a). Prefijo, Cdigo de empresa y Cdigo de producto.

b). Cdigo de empresa y Cdigo de producto.
c). Prefijo, Cdigo de empresa, Cdigo de producto y Dgito de control.
Unidad Didctica 2
TCNICAS DE GESTIN
DE STOCK
2.1 INTRODUCCION
La gestin de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro

de la gestin de la cadena de suministro ya que el nivel de stock puede llegar a
suponer la mayor inversin de la compaa, abarcando incluso ms del 50% del total
de activo en el sector de la distribucin.
La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de

coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes
con el sistema productivo y las necesidades de produccin con la habilidad de los
proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado.
La constitucin de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:
POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitindole producir a

un ritmo distinto al de la adquisicin y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor
volumen. La gestin de stock deben responder a una doble funcin:
Econmica: Reduccin de los costes operacionales

Seguridad: Proteger el proceso de produccin de exigencias
imprevistas de consumos materiales o de demora en la entrega de los
mismos
NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesin
Administrativos, personal y sistemas de gestin.

De espacio fsico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y
suministros.
Operativos: personal, equipos de manipulacin y seguros sobre las
existencias.
Econmicas: obsolescencia y deterioro de los materiales.
Financieros: intereses correspondiente al capital invertido.
Importancia de la gestin de stock
La importancia de la gestin de stocks est relacionada con los costes que

supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la
compaa.
Los stocks inmovilizados son una inversin que tiene la compaa y deben ser
valorados peridicamente a travs de los mtodos incluidos en las normas de
valoracin contables (FIFO, LIFO, Precio Medio, etc). La compaa debe tener
conocimiento sobre el valor econmico de cada tipologa de stock:
Conceptos
La funcin de la Gestin de Stocks: es optimizar todo el conjunto de elementos

almacenados, intentando realizar una coordinacin entre las necesidades fsicas del
proceso productivo y las necesidades financieras.
Su objetivo fundamental: es asegurar la disposicin de los materiales, en las

mejores condiciones econmicas para satisfacer las necesidades del proceso
productivo.
La Gestin de Stocks es la funcin de la empresa que se encarga de tramitar

todo lo relativo a las existencias: planificacin, organizacin y control de las mismas.
STOCK: Es la cantidad determinada de mercancas que posee una

empresa, con una calidad definida y adquirida en un momento
determinado con el objetivo de estar siempre disponible para satisfacer
las demandas de los clientes
INVENTARIO: Se le denomina a la lista detallada de los stock de una

organizacin.
Los stock se pueden clasificar en los siguientes tipos
1. Normal: De productos que se espera vender en un plazo lgico de

tiempo.
2. De pedido: Es el caracterstico de los bienes que no se consumen ms

de una vez, corresponden generalmente a los pedidos extraordinarios.
3. De sobrantes: Son el resultado de productos almacenados de stock

anteriores, y que en el caso de no poderlos vender o reutilizar en otro
proceso productivo (reciclarlos) en un plazo mximo fijado, lo mejor es
eliminarlos.
4. De garanta: Es el stock de piezas o elementos fundamentales para el

funcionamiento ptimo de la empresa. Dentro de este tipo esta el
stock de seguridad.
El stock de seguridad es la cantidad de unidades de un producto que

se deben tener siempre para evitar la llamada ruptura de stock
La ruptura de stock es aquella situacin que se produce cuando en el

almacn no se dispone de productos ante una demanda imprevista y
que por tanto no puede ser atendida
2.2 GESTIN DE STOCK Y DE INVENTARIOS
La existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costes, por

lo que el objetivo de la gestin de inventarios ser procurar que stos sean
los mnimos posibles.
Por tanto, el sistema de gestin de inventarios tiene que

proporcionar las respuestas a 2 preguntas fundamentales:
Cunto pedir de cada producto al

proveedor?
Cunto pedir de cada producto al

proveedor?
2.2.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EVOLUCIN Y

COMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS
La demanda
El comportamiento del nivel del inventario (del nmero de unidades

acumuladas) de un producto est condicionado por la demanda de dicho artculo.
La demanda puede ser de tres formas:
Conocida con certeza.
Estimada.
Desconocida totalmente.
Cuando se conoce exactamente la demanda futura, es decir, que es constante

y uniforme a lo largo del ao, o cuando lo que se conoce es el nivel medio de la
demanda, la gestin y previsin de la necesidad de inventarios es relativamente

fcil.
No ocurre lo mismo cuando la demanda es variable en el tiempo, siendo por

tanto en estos casos la gestin de inventarios mucho ms compleja. En este caso no
ser tan sencillo responder a las preguntas sobre cundo y qu cantidad pedir como
en el caso anterior donde la demanda es constante y por lo tanto, conocida.
Si la demanda es desconocida, responder a las preguntas anteriores es un

tema complejo.
Existe un caso especial que lo constituyen aquellos artculos que slo van a ser
consumidos en un perodo determinado. En stos, las ventas sern estacionales, lo
que dar lugar a la aparicin de inventarios estacionales que harn frente a dichas
demandas que se concentran en dichos perodos de tiempo limitados. Es el caso de
los llamados artculos de temporada, de moda, promociones especiales, etc.
Los costes
Los ms importantes a la hora de establecer el modelo de gestin ms rentable

de los inventarios son:
Coste de adquisicin
Es la suma del precio de compra ms aquellos gastos derivados de la funcin

de aprovisionamiento (transporte, seguros, gastos de recepcin, inspeccin,
almacenamiento y manejo fsico). Con relacin al precio de compra, es necesario
considerar que pueden existir fluctuaciones derivadas de la temporada, as como
descuentos por volumen y por pronto pago. ste ltimo descuento segn la
Contabilidad Interna no ha de considerarse a la hora de establecer el coste de
adquisicin dada su naturaleza financiera.
Al hablar del coste de adquisicin debemos diferenciar entre aquellos

elementos que tienen carcter estructural, fluctan por escalones, y los que tienen
un carcter operativo, variando en funcin del nmero de pedidos. La determinacin
del coste de adquisicin es an ms complicada si los productos son fabricados por
la propia empresa, pues su coste total ser la suma de todos los costes directos y
los indirectos de fabricacin.
Coste de posesin o de almacenamiento.
Es el derivado de la conservacin de las existencias en el almacn. Dentro de

estos costes debemos distinguir aquellos que van a depender de la naturaleza, de la
cantidad o del perodo de tiempo que estn almacenados los elementos. El precio de
compra es fcilmente asignable a cada elemento, pero los coste de transportes, en
algunas ocasiones, no son fciles de asignar de forma unitaria, siendo necesaria la
utilizacin de algn criterio de imputacin como puede se el volumen de pedido, la

distancia recorrida, etc.
Los costes relacionados con el manejo fsico de materiales, como la mano de

obra de almacn, se puede imputar de forma fcil al producto, repartiendo los costes
totales entre el nmero de unidades fsicas o bien utilizando determinadas claves de
reparto, como en el caso de la amortizacin de los almacenes, que puede imputarse
segn el espacio fsico que ocupa cada elemento en el almacn.
Coste de renovacin.
Cada pedido que se formula lleva aparejado un conjunto de costes, entre los
que se encuentran los de preparacin de pedido, administrativos, agentes
negociadores, inspeccin de las cantidades entregadas, registro de la mercanca,
etc. El coste unitario de renovacin de stock se obtendr de la siguiente forma:
D
Cp= E x
q
En donde, E es el coste de preparacin de pedido, D el nmero de unidades

compradas y q el volumen econmico de pedido. Parte de estos costes se consideran
fijos (preparacin de stocks), mientras que otra parte (transportes) sern variables
en funcin del volumen de pedido.
Coste de rotura de stock.
Este coste se va a producir cuando no hay existencias en almacn suficientes

para hacer frente a las necesidades del proceso productivo. Es un coste muy difcil
de estimar e importante, puesto que si se trata de unidades terminadas se puede
llegar a producir una reduccin de la cuota de mercado, con la correspondiente
prdida. En determinadas ocasiones puede llegar a cerrarse la empresa por las
cuantiosas prdidas soportadas.
Coste de oportunidad.
Son tratados como costes de oportunidad de los capitales invertidos en las

existencias almacenadas. El problema radica en que su valoracin no es siempre
perfectamente conocida. Los recursos financieros utilizados en la inversin en
materiales tiene un coste, que suele ser el inters efectivo que es necesario pagar
por la utilizacin de los mismos. Normalmente, se suele considerar como un coste
ms del coste de almacenamiento.
Los plazos
El Plazo de Entrega es el tiempo que transcurre desde que se hace un pedido

hasta que se reciben los artculos en el almacn.
En los plazos se suman los tiempos empleados que van desde el empleado en
rellenar los formularios y dems impresos, hasta el necesario para comprobar el
estado de las mercancas componentes del pedido (inspecciones y control de
calidad).
2.2.2 ESTRUCTURA CUANTITATIVA DEL STOCK
Uno de los aspectos ms importantes de la gestin de stocks es saber cunto

hay que pedir de cada pedido a un proveedor.
Para poder realizar este clculo hay que conocer los costes ms importantes a
la hora de establecer el modelo de gestin ms rentable:
1. COSTES DE APROVISIONAMIENTO
Incluye los costes del pedido en s y los de la emisin del mismo.
Los costes del pedido en s son los resultantes de multiplicar el valor unitario
del artculo por el nmero de artculos pedidos. El precio pagado por el pedido a un
proveedor suele variar en funcin de la cantidad de artculos pedidos. Por tanto, es
un coste variable.
El coste de emisin del pedido es el coste en que se incurre cada vez que se
realiza el pedido de un artculo. Es, prcticamente, fijo.
2. COSTES DE ALMACENAJE:
Incluye factores como:
Robos y desperfectos debidos, por ejemplo, a roturas accidentales,

prdidas, almacenaje en lugares inapropiados, etc.
Obsolescencia ocasionada, por ejemplo, por el cambio en los gustos de los

consumidores o por el avance tecnolgico.
Renta o alquiler de almacenes, en el que se incluye al personal necesario

para la seguridad, el alquiler, mantenimiento de los locales y equipos, etc.
Coste de oportunidad por tener el capital inmovilizado al tener los

productos en inventario.
Los costes de almacenaje se estiman normalmente clculos medios de

seguros, impuestos, deterioros, etc. Los estudios realizados indican que la cuanta
de los costes de almacenaje suele rondar entre el 30 y el 40% del coste total de
aprovisionamiento.
Los costes de aprovisionamiento pueden calcularse por una observacin

adecuada a lo largo del tiempo. Es raro que un empresario o jefe de departamento
no sepa la cuanta de estos costes; bastara con sumar las partidas de gastos del
ao anterior (teniendo en cuenta la subida anual y dividirlo por el nmero de
pedidos realizados).
El clculo del lote ms econmico se calcula segn la frmula:
2 x Consumo medio anual x Coste de aprovisionamiento

CEP=
Coste de almacenaje por unidad y ao
Que, generalmente, se suele expresar en perodos inferiores al ao, por

ejemplo mensualmente:
24 x Consumo medio mensual x Coste de aprovisionamiento

CEP=
Coste unitario material x Coste almacenaje anual
El consumo medio mensual vendr expresado en unidades y el coste del

pedido en pesetas.
2.2.3 ESTRUCTURA TEMPORAL DEL STOCK
Punto de pedido y plazo de entrega
Para determinar ambos conceptos debe partirse de la evolucin lgica de las

existencias a lo largo del tiempo, esta evolucin puede observarse claramente en el
siguiente grfico:
Cantidad
C
E Pp
P
SS
Pe Tiempo
Lgicamente se parte de que, en determinado establecimiento, empresa o

negocio, en el momento inicial, se debe tener en existencias la suma del stock de
seguridad (SS) y es en ese momento cuando deben recibirse las mercancas pedidas
para volver a tener en el almacn las necesarias para afrontar las ventas. Ahora
bien, si la entrega de mercancas por parte del proveedor fuese inmediata, entonces
slo tendramos que esperar a que en el almacn tuviramos tantas unidades como
el stock de seguridad marca; en ese momento recibiramos el nuevo pedido. Pero lo
que ocurre en realidad es que entre que se cursa el pedido y se recibe la mercanca,
transcurre un tiempo que denominamos plazo de entrega (Pe). Por ello el Punto de
Pedido debe ser:
El momento en que se debe cursar el pedido

para que, una vez transcurrido el plazo de
entrega, podamos disponer de las mercancas
sin que se haya producido ruptura de stock.
Ahora bien, puede ocurrir que ese plazo de entrega sea ms amplio de lo
habitual y debamos recurrir al stock de seguridad con lo que el prximo pedido no
llenar el almacn. En este caso, no se debe esperar a que las ventas mermen el
stock de seguridad pues entonces el almacn no se estara empleando en su mxima
capacidad.
El punto de pedido (Pp) es fundamental para un control eficaz de los stocks, ya

que nos indica con total exactitud el momento en que debe iniciarse un nuevo
proceso de compra.
Como puede apreciarse en la grfica anterior, el punto de pedido viene

expresado en unidades y viene a indicar que cuando las existencias llegan a ste, es
el momento de realizar el pedido.
La frmula que permite calcular el Pp es la siguiente:
Pp= Consumo medio x plazo medio entrega Sock de Seguridad (SS)
2.2.4 TCNICAS DE VALORACIN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS

MATERIALES
La valoracin de los materiales es un problema para elaborar la informacin

contable. Este problema tiene una doble vertiente: por un lado, afecta a clculo del
coste de los productos, y por otro lado, influye en el clculo del resultado del
perodo, puesto que se van a determinar las existencias finales y con ellas la
variacin de existencias.
Desde el punto de vista contable, la valoracin de los elementos inventariables

se puede realizar atendiendo a diversos criterios, entre los que destaca los valores
de entrada en almacn y los valores de salida del mismo. Para valorar los
materiales, se han de cumplir los siguientes principios contables:
Principio de prudencia: las existencias se valorarn al coste ms bajo entre

el principio de mercado o el coste de produccin.
Principio del precio de adquisicin: como norma general, todos los

materiales se contabilizarn por su precio de adquisicin, cuando sean
adquiridos en el exterior o por coste de produccin, cuando sean
transformados por la propia empresa.
Principio de la empresa en funcionamiento: se considerar que la gestin

de la empresa tiene prcticamente una duracin ilimitada, por lo que el
valor de las existencias est relacionado con la actividad ilimitada de la
empresa.
Principio de registro: todas las operaciones relacionadas con la entrada y

salida de materiales han de estar registradas en cuanto nazcan los
derechos en obligaciones que los mismos originen.
Principio de uniformidad: adoptado un criterio de aplicacin de los

principios contables, ste se mantendr en el tiempo y deber aplicarse a
todos los elementos patrimoniales que tengan las mismas caractersticas.
Principio del devengo: la imputacin de ingresos y gastos deber hacerse

en funcin de la corriente real de bienes y servicios que los mismos
representan y con independencia del momento en que se produzca la
corriente monetaria o financiera derivada de ellos.
Principio de correlacin de ingresos y gastos: el resultado del perodo se

calcula detrayendo del total de los ingresos, los costes asociados a los
mismos, incorporando aquellos beneficios y quebrantos no relacionados
claramente con la actividad de la empresa.
Principio de no compensacin: no podrn compensarse las partidas del

activo y del pasivo ni la de ingresos y gastos.
Principio de importancia relativa: podr admitirse la no aplicacin estricta

de alguno de los principios contables, siempre y cuando la importancia
relativa en trminos cuantitativos de la variacin que este hecho produzca
sea escasamente significativa.
Valoracin de las entradas en almacn
Para los materiales que la empresa adquiere en el exterior, la norma establece

que deben valorarse por su precio de adquisicin, que comprender el precio de
compra ms todos los costes originados de la funcin de compra Slo se incluirn los
impuestos no recuperables directamente por la Hacienda. Se deben, as mismo, se
deben deducir los descuentos por volumen, pero nunca los descuentos por pronto
pago, dado su carcter financiero.
Cuando los materiales son fabricados por la propia empresa, en su valoracin

deben incorporarse el consumo de todos los factores utilizados para la obtencin de
los mismos, es decir, de los costes directos ms una parte proporcional de los
indirectos consumidos por la empresa.
Valoracin de las salidas de almacn
Elegir un criterio de valoracin para la salida de materiales se plantea como

consecuencia de los diferentes precios de adquisicin de cada una de las distintas
partidas y, sobre todo, de su incidencia en el proceso contable, por la valoracin de
los consumos en el proceso productivo y por el valor de las existencias finales, as
como para la valoracin del resultado. Dentro de los mtodos de valoracin de las
salidas, encontramos los siguientes:
METODO FIFO
(First In, First Out)
Para valorar los elementos en almacn, se supone que las primeras unidades
en entrar son las primeras en salir. Segn este mtodo, las existencias finales
quedan valoradas al precio de las ltimas entradas, con lo cual se produce un
incremento de costes indirectos que se imputan al material. Las unidades
consumidas, por tanto, se valoran al precio de las entradas ms antiguas. En
situacin inflacionista el resultado del perodo se incrementar en trminos
monetarios.
METODO LIFO
(Last In, First Out)
Es un mtodo basado en el principio de adquisicin. Supone que las ltimas

unidades que entran en el almacn son las primeras en salir, por lo que los
consumos de materiales estn valorados con relacin a las ltimas unidades
adquiridas, mientras que las existencias finales tienen un menor valor segn las
primeras entradas.
METODO HIFO
(Higher In, First Out)
Supone que las unidades que primero se consumen aquellas que se encuentran
valoradas a precios ms elevados. El principal problema que supone este mtodo es
que este precio ms elevado no responde a la realidad y sea origen de una deficiente
actuacin poltica de adquisicin de materiales.
METODO NIFO
(Next In, First Out)
Se trata de valorar las primeras materias consumidas basndose en el precio

de entrada de las prximas. Es el mtodo ms adecuado en pocas de fuerte
inflacin al anticiparse a la depreciacin monetaria. La valoracin del coste de las
salidas se realiza a precios de reposicin, por lo que la empresa se est anticipando
a la inflacin. Es un mtodo poco aplicado.
METODO DEL COSTE MEDIO

PONDERADO
Se basa determinar un precio unitario ponderado de las materias, dividendo el

coste total de varias entradas por su cantidad total y en aplicar este precio a las
salidas. Este mtodo es aplicado por empresas que almacenan sus productos
durante largo tiempo. Se distinguen varias modalidades:
- Precio medio ponderado continuo: Se calcula el coste medio de las

entradas y del stock inicial despus de cada entrada.
- Precio medio ponderado simple: Se calcula el coste medio de las

entradas y del stock inicial al finalizar el perodo.
- Coste medio de las entradas: No se considera el stock inicial del

periodo.
MTODO DEL PRECIO

ESTNDAR
Supone la valoracin, tanto de las entradas como de las salidas al mismo precio o
estndar calculado por la empresa. Al final del ejercicio la empresa debe determinar
las desviaciones existentes con los precios reales, que se imputar al resultado del
perodo.
2.2.5 MTODOS DE VALORACIN DE EXISTENCIAS
Los mtodos de control de existencias ms utilizados son el FIFO, el LIFO Y el

Precio Medio Ponderado.
Mtodo FIFO
La traduccin de las siglas FIFO al castellano sera primera entrada, primera

salida, lo cual significa que los productos son valorados por el coste de adquisicin o
fabricacin de la entrada, partiendo de la idea de que los productos se venden en el
mismo orden que han entrado en el almacn (primero se fabrica o compra, primero
que sale o se vende).
Este mtodo se suele utilizar en productos que tienen un tiempo de caducidad

muy corto, como es el caso de las frutas y verduras frescas, ya que salen
conforme a su entrada o estado.
En el apartado de stocks, aparecern probablemente mercancas valoradas a

distintos precios, pues no se calcula ningn precio medio, sino que habr
diferenciacin entre productos a un precio y a otro. Lgicamente, cuando se trate de
vender mercancas en volmenes superiores a un grupo de determinado precio,
empezaremos por vender los ms antiguos.
Veamos un ejemplo:
Un almacn parte con 5000 unidades de producto valoradas en 45000. En

el mes de enero ha realizado las siguientes operaciones:
3/1: Vende 1000 unidades a Estvez, S.A.
15/1: Compra 800 unidades a razn de 9.5 al proveedor n 368.
18/1: Vende 3000 unidades a Roes, S.L
20/1: Vende 1500 unidades al mismo cliente.
31/1: Compra 700 unidades a 10.

CONCEPTO ENTRADAS SALIDAS STOCKS
FECHA
UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
Exist. Iniciales 5000 9 45.000
(1/1)
Venta EST 1000 9 9000 4000 9 36.000
(3/1)
Compra 368 800 9.5 7600 4000 9 36000
(15/1)
800 9.5 7600
Venta R. 3000 9. 27000 1000 9 9000
(18/1)
800 9.5 7600
U. DID CTICA 2 M DULO 1
Venta 1000 9 9000 300 9.5 2850

(20/1)
500 9.5 4750
Compra 700 10 7000 300 9.5 2850
(31/1)
700 10 7000
82 TOTAL 1500 14600 5500 49750 1000 9850
La explicacin de la hoja de clculo segn el mtodo FIFO es la siguiente:
3/1 Vende 1.000 unidades, por lo que quedan en inventario 4.000

unidades de 9 unidad.
15/1 En el stock aparecen unidades valoradas a distintos precios:
- 4.000 unidades a 9/unidad que ya posea la empresa.
- 800 unidades nuevas a 95/unidad que es el precio acordado

para la compra realizada el da 15.
18/1 Se venden 3.000 unidades y como se debe empezar a vender por

las primeras que han entrado en almacn, se venden en este caso
las de 9/un.
En almacn quedan 1.000 unidades a 9 y 800 unidades a 95 .
20/1 Se venden 1.500 unidades. Como se debe empezar por disponer de

las ms antiguas, se vendern las 1.000 unidades de 9/un. que
posea la empresa y 500 unidades de 95/un. Con lo cual quedan
en stock (800-500=300) unidades valoradas a 95 /unidad.
Mtodo LIFO
Es justo lo contrario del anterior. El ltimo en entrar, primero en salir. Es

decir, las mercancas se valoran por el coste de adquisicin o fabricacin de la ltima
partida que ha entrado en el almacn.
Al contrario de lo que suceda en el mtodo FIFO, aqu las salidas se

contabilizan a los costes ms recientes, mientras que las existencias quedan
valoradas a los ms antiguos.
Ejemplo: Vamos a utilizar los mismos datos del ejemplo anterior.


85
FECHA

(1/1)
Venta EST 1000 9 9000 4000 9 36.000
(3/1)
Compra 368 800 9.5 7600 4000 9 36000
(15/1)
800 9.5 7600
Venta R. 800 9.5 7600 1800 9 16200
(18/1)
2200 19800
Venta 1500 9 13500 300 9 2700
(20/1)
Compra 700 10 7000 300 9 2700
(31/1)
700 10 7000
TOTAL 1500 14600 5500 49900 1000 9700
La explicacin de la hoja de clculo segn el mtodo LIFO es la siguiente:

15/1 En el stock aparecen unidades valoradas a distintos precios:
- 4.000 unidades a 9/unidad que ya posea la empresa.
- 800 unidades nuevas a 95/unidad que es el precio acordado

para la compra realizada el da 15.
18/1 Se venden 3.000 unidades y como se debe empezar a vender por

las ltimas que han entrado en almacn, se venden en este caso
800 unidades valoradas a 95/un. y 2.200 valoradas a 9/un.
En almacn quedan 1.800 unidades a 9.
20/1 Se venden 1.500 unidades de las 1800 que existen en stock y que
estn valoradas a 9.
Mtodo del Precio Medio Ponderado.
Consiste en calcular el precio medio de las mercancas cada vez que se

produce una entrada, ponderando las existencias al precio medio anterior y las
entradas al suyo. Las salidas de Almacn se valoran al precio medio ponderado
vigente en cada momento. Es el mtodo ms exacto para valorar las existencias de
acuerdo con los principios de Contabilidad.
Ejemplo: Utilizamos los mismos datos de los dos ejemplos anteriores.


FECHA
(1/1)
Venta EST 1000 9 9000 4000 9 36.000
(3/1)
Compra 368 800 9.5 7600 4800 9.08 43600
(15/1)
Venta R. 3000 9.08 27240 1800 9.08 16344
(18/1)
Venta 1500 9.08 13620 300 9.08 2724

(20/1)
Compra 700 10 7000 1000 9.72 9720
(31/1)
88
TOTAL 1500 14600 5500 49860 1000 9720
La explicacin de la hoja de clculo segn el mtodo del Precio Medio

Ponderado es la siguiente:

15/1 La empresa realiza una compra de 800 unidades a 95/unidad, por

lo que hay que calcular el precio medio ponderado de las existencias totales de la
empresa (las 4.000 unidades que tena en inventario y las 800 que ha adquirido).
El clculo se realiza de la siguiente manera:
800 unidades x 95 /un. = 7.600
4.000 unidades x 9/un. = 36.000
Tenemos en almacn 4.000 + 800 = 4.800 unidades que han costado

7.600 + 36.000 = 43.600
As, el coste medio ponderado de cada unidad es:
43.600/4.800 = 908/unidad.
18/1 Se venden 3.000 unidades, por lo que quedan en almacn 4.800-

3.000 = 1.800 unidades y como estn todas valoradas al mismo
precio (el precio medio ponderado), las existencias en inventario
tienen un valor de:
1.800 unidades x 908/unidad = 16.344
20/1 Se venden 1.500 unidades de las 1800 que existen en inventario,

por lo que nos queda un stock de:
300 unidades x 908/unidad = 2.724

31/1 Se compran 700 unidades a 10/unidad. Hay que calcular el precio

medio ponderado de las existencias que tenemos en almacn.
700 unidades x 10/un. = 7.000
300 unidades x 908/un. = 2.724
Tenemos en almacn 700 + 300 = 1.000 unidades que han costado 7.000
+ 2.724 = 9.724
As, el coste medio ponderado de cada unidad es:
9.724/1.000 = 972/unidad.
2.2.6 EL ANLISIS ABC
Es un hecho comprobado que la mayor parte del valor invertido en stock est
concentrado en un pequeo nmero de artculos.
Este mtodo se basa en la contribucin de los artculos en las ventas totales de

la empresa. Mediante este mtodo los artculos se clasifican en tres grupos, siendo
los A los ms importantes, los B aquellos cuya importancia es intermedia, y los C los
menos importantes.
Las decisiones sobre la gestin de los distintos inventarios variar segn sean
artculos A, B o C. Se tendrn ms en cuenta la gestin de los artculos de gran
repercusin en las ventas que aquella que afecta a productos de poca rotacin.
En el grupo A se incluyen los artculos de escasa rotacin pero elevado precio

adems de los artculos de mucha rotacin y bajo precio.
Los artculos A son los que exigen una especial atencin. Suelen ocupar entre
el 3 y el 10% del total de productos y representan alrededor del 70% en trminos
monetarios.
Los artculos B tienen una importancia ms relativa respecto a los anteriores.

En general, representan del 20 al 30% de los artculos con alrededor del 20% de las
ventas.
Finalmente, los artculos C son poco importantes, pero necesarios; ocupan el

70% aproximadamente del total de productos de la empresa y tan slo el 10% de
las ventas totales.
Con el siguiente ejemplo vamos a ver cmo se ordenan las frecuencias ABC:
Un distribuidor dispone de 15 marcas que vende normalmente (I, II, III,

...., XV), las ventas en unidades y los precios en pesetas se detallan en el cuadro
siguiente:
PRODUCTO VENTA PRECIO
I 2 1000
II 52 100
III 20 40
IV 10 220
V 3 250
VI 18 55
VII 7 700
VIII 3 300
IX 16 60
X 10 88
XI 1 740
XII 51 38
XIII 12 42
XIV 9 192
XV 3 210
La empresa quiere ordenar sus productos para determinar a cules debe

ofrecer mayor atencin en el almacn, mayor publicidad, mayor control etc. Para
ello desea emplear el mtodo ABC y construye el siguiente cuadro:
VENTA VENTAS % % PRECIO VENTA % %
ACUMULADAS VENTAS ACUMULADO ACUMULADO ACUMULADO
S
I 2 2 0.0090 0.0090 1000 2000 200 0.08 0.08

II 52 52 0.239 0.2840 100 5200 7200 0.2077 0.2877
III 20 74 0.0920 0.3400 40 800 800 0.0319 0.3196
IV 10 84 0.0460 0.3860 220 2200 10200 0878 0.4074
V 3 87 0.0138 0.3998 250 750 10950 0.0299 0.4373
VI 18 105 0.0830 0.4828 55 900 11850 0.0359 0.4732
VII 7 112 0.0320 0.5148 700 4900 16750 0.195 0.6082
VIII 3 115 0.1300 0.5278 300 900 17650 0.0359 0.7041
IX 16 131 0.0737 0.6015 60 960 18610 0.0383 0.7424
X 10 141 0.0460 0.6475 88 880 19490 0.0351 0.7751
XI 1 142 0.0046 0.6521 740 740 20230 0.0295 0.807
XII 51 193 0.2350 0.8871 38 1938 22168 0.0774 0.8844
XIII 12 205 0.5500 0.9421 42 504 22672 0.0201 0.9045
IX 9 214 0.0410 0.9831 192 1728 24400 0.069 0.9735
X 3 217 0.0130 0.9961 210 630 25030 0.0251 0.9986
93
La columna de % ventas es un sencillo porcentaje respecto a las ventas

totales.
La columna de ventas acumuladas se calcula sumando a la anterior fila las

ventas de la actual. As: la primera fila es 2, la segunda fila ser 2+52=54, la
tercera fila ser 2+52+20=74, etc.
El % acumulado es realizar el mismo proceso que el anterior, pero

trabajando con porcentajes.
La columna de venta en es el clculo de multiplicar precio por cantidad.
El % en es la columna que ms interesa, porque de ella se van a extraer

los datos para la ordenacin de frecuencias ABC. Se calcula como un porcentaje
sobre el total de ventas en pesetas. Al final tambin deber sumar el cien por
cien.
De la columna % en podemos extraer los resultados. Existen dos marcas,

la II y la VII cuyo % en con respecto al resto es muy elevado, entre los dos
suman el 40.27% de las ventas totales de la empresa. Estas dos marcas, que son
el 13.33% de las marcas que posee la empresa forman el grupo de productos A.
Tambin vemos que hay una serie de marcas I, IV, XII y XIV que se
encuentran en zona intermedia; entre los cuatro suman el 31.42% de las ventas
y forman el 26.66% de las marcas que posee el establecimiento.
Por ltimo, el resto de las marcas (III, V, VI, X, XI, XIII Y XV) son las que
menos ventas proporcionan, todas suman el 28.37% del total de ventas y son el
60% de las marcas del negocio.
Las marcas de las empresa organizadas por grupos quedaran de la

siguiente forma:
MARCAS % %
GRUPO A II, VII 13.33 10.100 40.3
GRUPO B I, IV, XII Y XV 26.66 7866 31.4
GRUPO C III, V, VI, VIII, IX, X, 60 7064 28.2

XI, XIII Y XV
TOTAL 100 25030 100
El 13.33% de las marcas representan el 40.3% del total de ventas.
El 26.66% de las marcas representan el 31.42% de las ventas.
El 60% de las marcas representan el 28.28% de las ventas.

2.2.7 CONTROL DE MATERIALES
Es muy importante el control exhaustivo de sus almacenes, tanto para

mantener los costes a un nivel mnimo como para evitar rupturas del proceso
productivo. Para realizar un control en almacn, la empresa deber comprobar los
siguientes conceptos en cada uno de los pedidos recibidos:
Verificar la cantidad, realizando un recuento de materiales,

independientemente de su origen y valor.
Verificar la calidad, con relacin a sus propiedades fsicas o qumicas y a sus

dimensiones.
Verificar la factura de los proveedores, para comprobar si los materiales

recibidos responden a las cantidades y especificaciones requeridas en la
orden de compra.
Prevenir errores modificando, en su caso, los documentos que sean precisos.

Los diferentes procedimientos de control de existencias son:
Pedido cclico
Es un mtodo basado en la revisin de los materiales en un ciclo

regular y de forma peridica.
Mtodo mn-mx
Se basa en la suposicin de que los elementos deben presentarse a

niveles mnimos y mximos.
Mtodo de doble compartimento
Se utiliza cuando los materiales son econmicos. Se trata de un

mtodo sencillo y de mnimo trabajo. Dentro de los almacenes se
establecen dos comportamientos. En uno de ellos, se coloca la cantidad
de materiales que se consumen entre un pedido y otro. En el segundo, se
mantiene los materiales que se pueden consumir entre que se tramita una
orden de compra hasta que el pedido se recibe ms el stock de seguridad.
Sistema de pedido automtico
Consiste en un sistema de almacn que se basa en la solicitud

automtica de un nuevo pedido de materiales cuando el almacen
alcance una determinada cantidad.
Plan ABC
Se utiliza cuando la empresa dispone de un nmero

considerable de artculos distintos con valores diferentes. El Plan ABC
es un mtodo de clasificacin sistemtica de los elementos y
determinacin del grado de control de cada uno de ellos.
El coste de los materiales utilizados en un perodo especfico se calcula de

forma inicial, multiplicando el coste unitario de cada artculo por el uso del mismo
estimado para cada perodo. La clasificacin de los artculos se realiza de forma
descendente, consumindose primero de los de mayor valor. Para su determinacin,
se realizarn los siguientes clculos:
Determinacin del porcentaje del coste de cada tipo de artculo con

respecto al coste total de los materiales.
Determinacin del porcentaje de unidades de cada tipo de artculo

respecto al total de unidades.
Los artculos clasificados como A tendrn un mayor valor y sern los primeros
en incorporarse al proceso productivo; tendrn las siguientes caractersticas:
cantidad pequea de existencias de seguridad, revisin frecuente, pedidos
frecuentes, registros detallados y alto nivel de suspensin. Los artculos C se
caracterizan por: cantidad grande de existencias de seguridad, fidelidad estricta con
los puntos de pedido predeterminados con poca revisin, pocos pedidos al ao y no
es necesario un sistema de inventario permanente. Los artculos B se sitan con
caractersticas intermedias entre A y C.
2.3 FACTORES QUE AFECTAN AL PUNTO DE REPOSICIN.

TIPOS DE APROVISIONAMIENTO
El Punto de Reposicin, es decir, el momento en el que hay que realizar un

pedido est condicionado por los siguientes factores:
Variabilidad de la demanda
Frecuencia de la demanda
Tamao del lote de aprovisionamiento: en la mayora de los procesos de

aprovisionamiento, la cantidad a suministrar est condicionada por
cuestiones tcnicas o econmicas (tamao de lote mnimo, cantidad mnima
a pedir, ...).
Frecuencia de reaprovisionamiento: De manera similar al tamao del lote

de aprovisionamiento, pueden existir restricciones que afectan a la frecuencia
de reaprovisonamiento (por ejemplo, un proveedor que visita una vez cada
15 das).
Estos factores son los que hay que tener en cuenta para decidir el tipo de
aprovisonamiento a realizar.
2.3.1 TIPOS DE APROVISIONAMIENTO
Los artculos pueden estructurarse en familias homogneas, atendiendo a

caractersticas de gestin como la regularidad en la demanda, duracin del plazo de
entrega, coste, importancia, etc.
Para cada familia de artculos cabe establecer:
El mtodo de reaprovisionamiento,
Los parmetros correspondientes y
El stock de seguridad.
Los elementos de cualquier mtodo o modelo de Gestin de Stocks, son los

siguientes:
Parmetros: Son las circunstancias impuestas.
Demandas previstas.
Plazos de entrega.
Precios de los artculos.
Costes de adquisicin y posesin.
Variables: Son los factores sobre los que se puede actuar.
Periodicidad de los pedidos y nivel de cobertura en el caso de

aprovisionamiento peridico.
Nivel del punto de pedido y lote econmico en el caso de aprovisionamiento

por punto de pedido.
Valores crticos: Se trata de optimizar.
Volumen de stock.
Nivel de servicio.
Los modelos indican cmo se ha de actuar sobre las variables para optimizar
los valores crticos, teniendo en cuenta el valor de los parmetros. De manera
matemtica, se puede expresar diciendo que los modelos dan las ecuaciones que
ligan los valores crticos a las variables.
Aprovisionamiento Peridico
En el caso de los modelos de reaprovisionamiento peridico la respuesta a la

pregunta cuanto pedir? es aparentemente sencilla: se lanza una orden de pedido
cada cierto tiempo previamente establecido (una vez por semana, o una vez por
mes, por ejemplo), denominado periodo de reaprovisin. La cantidad a pedir en ese
momento ser la que restablece un cierto nivel mximo de existencias, o "nivel
objetivo".
Este modelo de
reaprovisionamiento tiende a
utilizarse cuando existen
demandas reducidas de muchos
artculos y resulta conveniente
unificar las peticiones de varios
de ellos en un solo pedido para
reducir los costos de
lanzamiento o para obtener
descuentos por volumen.
El nivel objetivo de
existencias seria, en la hiptesis
de periodo de reposicin nulo, aquel que garantiza los suministros durante el periodo
de reaprovisin. Es decir, la demanda prevista en dicho periodo ms un stock de

seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera (caso real) de un tipo
probabilista.
Si aadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposicin no es nulo, al

nivel objetivo antes calculado habra que sumarle la demanda prevista durante el
plazo de reposicin, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisin la
diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el
momento de la reposicin del pedido, algunos das (o semanas) despus, no
llegaramos a alcanzar dicho objetivo. En resumen tendramos que:
Nivel objetivo = Demanda durante el perodo de reposicin + Demanda

durante el periodo de reaprovisin + Stock de seguridad
El periodo de revisin suele ser fijado por razones de ndole prctico,

relacionadas con las pautas temporales de gestin de la empresa, y por eso son tan
frecuentes periodos de revisin semanales, quincenales, mensuales, trimestrales,
etc. Sin embargo la fijacin del periodo de revisin cabe relacionarla, buscando el
ptimo, con el concepto de lote econmico de compra.
De acuerdo con este criterio, el periodo de revisin debera coincidir o

aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al
lote econmico de compra.
Puede suceder que el periodo de revisin coincida con una unidad de tiempo
exacta (da, semana, mes, trimestre), si no fuera as, habr que adecuar la revisin
segn el buen sentido comn del responsable.
Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote econmico de compra.

Ello significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de
reaprovisionamiento peridico suelen ser superiores a los costos del modelo de
aprovisionamiento continuo (conclusin evidente) y solo aplicaremos el modelo de
reaprovisionamiento peridico cuando sea muy difcil o caro realizar el seguimiento

continuo de los inventarios o surjan economas de escala al simultanear pedidos de
mltiples referencias.
Las reglas que determina este modelo son:
Cada perodo T se pide una cantidad Q, dada

por:
Q=CS-P
C= Cobertura.
S= Stok
P= Pedidos
DETERMINACIN DE T
El valor T que hace mnima la suma del Coste de Adquisicin y del Coste de
Posesin. Si pasamos un Pedido cada T meses por una cantidad Q, que equivale a la
demanda de ese perodo, tendremos:
12
N de Pedidos cursados al Ao =
T
Si la demanda media mensual es M.
MxT
Stock medio de rotacin =
2
Si llamamos:
A = Coste de Adquisicin de un Pedido
P = Precio
t = Tasa de Posesin (en tanto en uno)
12
Coste anual de Adquisicin: xA
T
MxT
Coste Anual de Posesin = xPxt
2
Se trata ahora de hacer mnimo el Coste Total
12 mxT
xA+ xPxt
T 2
El mnimo de esta funcin se obtiene para un valor T igual a:
24 x A
T=
MxPxt
Se toma nicamente el stock medio de rotacin, ya que el stock de seguridad

origina un cose fijo que no influye en el clculo del mnimo.
DETERMINACIN DE C
El nivel de Cobertura debe cubrir el perodo entre pedidos T y el plazo de

entrega E.
C = m x (T + E)
Pero un aumento de la demanda m o una prolongacin del plazo de entrega

E, nos hara caer en una rotura de stock, por lo que hay que establecer un factor
de seguridad K
Por tanto, el valor de la Cobertura queda as:
C = m x (T + E) + K
Aprovisionamiento por Punto de Pedido
Los inventarios se controlan continuamente y el pedido se cursa en el

momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o " punto de
pedido". La cantidad a pedir entonces seria el lote econmico de compras.
El punto de pedido aparecera cuando el nivel de inventarios fuera igual a la

suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habra que
atender durante el periodo de reposicin. Es decir:
Punto de Pedido = demanda durante el perodo de reposicin + stock de

seguridad
La regla que determina este modelo es:
Cuando el DISPONIBLE es igual o inferior al nivel de PUNTO DE PEDIDO, se

pasa un pedido por la cantidad Q, siendo
o Disponible: Stock existencia + Pedidos pendientes de recibir
o Q: Lote econmico.
o PP: Punto de Pedido
La variable Q se obtienen de acuerdo con lo siguiente:
El valor de Q que hace mnima la suma del Coste de Adquisicin y del Coste
de Posesin
12 x m
N de Pedidos cursados al ao =
Q
2.4 PEDIDOS Y EXPEDICIONES
La Gestin de Pedidos consiste en actividades que resultan de la

cumplimentacin de rdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura el
mximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.
Un pedido se puede definir como un compromiso firme entre dos partes

(proveedor y cliente) que rene todas las condiciones mnimas necesarias para
establecer una relacin comercial entre ellas de manera que una de las partes (el
proveedor) pone a disposicin de la otra (cliente) los productos o servicios
comprometidos, bajo las condiciones pactadas.
Cabe destacar su distincin respecto a la intencin de compra, la cual no

implica compromiso firme entre ambas partes y que por esa cualidad, no forma
parte de la Gestin de Pedidos, aunque s para la realizacin de previsiones. Es
decir, una intencin de compra es un pedido en estado potencial.
As, el proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el

pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado.
La Gestin de Pedidos incluye las siguientes actividades:

Entrada de Pedidos
Comprobacin de
Cobro
Crdito
Comprobacin de
Facturacin disponibilidad de
existencias
Envo y entrega Priorizacion de

pedidos
Preparacin de
pedidos
2.4.1 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE PROCESOS

Y DISTRIBUCIN
La Gestin de Pedidos es un proceso crtico para toda empresa puesto que

supone un punto de contacto con el cliente. En consecuencia, el xito del proceso
depende de la adecuacin del mismo a una amplia variedad de criterios especficos
de los clientes, como la facturacin personalizada y la facilidad de acceso a la
informacin del pedido.
Una correcta Gestin de Pedidos implica:
- Conocer los requerimientos del cliente de

manera precisa en lo que respecta al producto,
la cantidad, los plazos, la entrega y el precio.
- Asegurar plazos y fechas de entrega precisas.
- Mantener informado al cliente a lo largo de la

vida del pedido.
Una buena Gestin de Pedidos crea valor para una organizacin mediante los
siguientes aspectos:
- Reduciendo el tiempo del ciclo del pedido.
- Aplicando la segmentacin de clientes.
- Efectuando el seguimiento del crdito.
La Gestin de Pedidos tambin aporta valor al recoger datos del cliente en

tiempo real que permiten a la compaa enfocar programas de promocin y
fidelizacin y desarrollar una previsin de la demanda ms precisa.
La Gestin de Pedidos permite alcanzar el pedido perfecto. Un pedido que se

ha enviado al cliente de manera completa, a tiempo, sin deterioro ni dao fsico y
con la documentacin completa y correcta.
Tan slo el cliente puede determinar si un pedido es perfecto ya que es quien

especifica la fecha, cantidad, documentacin necesaria y el deterioro permisible.
Como quiera que diferentes clientes implica diferentes necesidades, las empresas
deben definir el pedido perfecto para cada cliente, a travs de informaciones
directas o identificando las expectativas y adelantndose a ellas. Es la denominada
Gestin de las expectativas.
Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envo
est completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la inversa,
algunas empresas prefieren admitir un cierto nivel de deterioro de la mercanca
enviada si llega en el plazo establecido.
Sin embargo, es demasiado frecuente que las empresas midan la realizacin

del pedido perfecto segn su propio criterio en vez de utilizar el de sus clientes.
2.4.2 ACTIVIDADES DE LA GESTIN DE PEDIDOS
Entrada de pedidos
La entrada del pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina

cuando el pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el comprador. El
tiempo de entrada de un pedido puede variar desde
das (utilizando el correo postal) hasta segundos
(utilizando mtodos de comunicacin electrnica
como Internet, telfono o fax).
Las experiencias actuales indican que las

mejoras en los sistemas y procesos relacionados con
la llegada e pedidos ofrecen una de las mejores
oportunidades para reducir significativamente el ciclo
global del pedido, en tiempo y variabilidad.
FACTORES DE XITO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS
Personal formado con capacidad para:
- Subsanar informacin.
- Responder rpidamente a quejas y reclamaciones.
Utilizacin de elementos informticos actualizados

Comprobacin de Crdito
La comprobacin de crdito implica el establecimiento, seguimiento y

administracin de las solicitudes y elegibilidad del crdito de los clientes.
Las empresas y clientes deben estar capacitados

para pagar los productos que desean adquirir. Aunque
es inevitable tener una cierta cantidad de impagados,
las empresas pueden controlar y gestionar esta
morosidad estableciendo y gestionando lmites de
crdito.
El seguimiento y control del crdito lleva, a

menudo, a la negociacin de diferentes trminos de
venta, tales como pagos totales o parciales por
adelantado, pago en el momento de la entrega y
trminos de acuerdo.
Comprobacin de disponibilidad de existencias
Es la comprobacin de que la compaa dispone o dispondr de las existencias

suficientes para asegurar la entrega del pedido con la cantidad requerida en el plazo
estipulado.
Cuando se recibe un pedido es

necesario comprobar las disponibilidades
actuales junto a las planificadas. Un
requisito imprescindible para ello es que
la compaa mantenga registros de
inventario precisos y actualizados.
En caso de que la compaa no

disponga de las existencias mnimas
necesarias para cumplir con el pedido
solicitado, la persona responsable debe negociar plazos de entrega adaptables a la

disponibilidad en stock y ofrecer otros productos que puedan sustituir
satisfactoriamente al cliente.
Priorizacin de pedidos
Consiste en la reserva o colocacin de existencias para diferentes clientes en

base a informacin obtenida de la segmentacin de clientes. Los pedidos son
priorizados segn el tipo de cliente.
Cuando se trata de compaas con multitud de referencias, existe siempre la

amenaza de que no sea capaz de entregar el pedido perfecto. Para ello, la Gestin
de Pedidos debe recurrir a sistemas fiables que rastreen y prioricen la informacin
de los pedidos, enven la informacin correcta a travs de los canales establecidos y
asignen los recursos al cliente indicado.
Preparacin de pedidos
Este es el primer subproceso de la Gestin de Pedidos que afecta directamente

al producto. Comienza con una primera etapa de seleccin del origen del pedido
fsico, que incluye la eleccin del almacn, centro de distribucin, etc. ms adecuado
para el pedido en cuestin.
En esta etapa, el pedido se integra con la produccin y la distribucin. Una vez

llega el pedido de un cliente, la Gestin de
Existencias de la compaa ayuda a determinar la
ubicacin origen del envo.
Este subproceso suele estar asignado como

actividad del almacn. De ah la importancia de una
coordinacin extrema entre ambos procesos logsticos
mediante mecanismos giles y rpidos de transmisin
de la informacin, desde la toma de datos en el rea
comercial hasta el almacn.
La diversidad de tipo de artculos y el nmero de cada uno de ellos es un

parmetro de primera consideracin para la preparacin de los pedidos, as como
para las actividades de carga y descarga.
As, para un mismo nmero de pedidos y un mismo peso total, el tiempo de

preparacin de un pedido aumenta cuando mayor es la variedad de tipos de artculos
que forman los pedidos.
Por ello, una compaa debe evitar la preparacin individualizada de pedidos,

en la medida de sus posibilidades y de su impacto en el servicio al cliente, tendiendo
a la preparacin por lotes. Un anlisis estadstico de los pedidos en el que se incluya
la periodicidad de sus llegadas, permite la formacin de lotes de pedidos con un
enfoque a la optimizacin de su preparacin.
Esta optimizacin de las actividades de preparacin de pedidos para reducir el

ciclo de pedido forma parte, tambin, de los parmetros a considerar en la
priorizacin de pedidos.
Envo y Entrega
Consiste en las actividades que comienzan al retirar las mercancas de las

existencias, seguido por la decisin de los medios por las que stas sern
transportadas al cliente y finalmente la entrega al cliente en las condiciones
pactadas, incluyendo las actividades de consolidacin en las cuales se eligen los
encargados del transporte y donde los pedidos son combinados para el envo.
El flujo de la informacin en el envo y la entrega de los pedidos juega un papel

crucial para el xito del proceso. No en vano, es el momento en el que la compaa
traspasa toda su gestin del flujo fsico para ponerlo a disposicin del cliente. Por
ello es muy importante disponer de la documentacin que permita controlar todo el
proceso.
El equilibrio entre las actividades de seleccin de itinerarios y las de

consolidacin se consigue a travs de diferentes factores:
1. Servicio al cliente
2. Rapidez
3. Coste
4. Seguridad
5. Trazabilidad
6. Tamao del envio
7. Capacidad del medio de transporte
8. Fecha de entrega
Gestin del transporte
Una vez una empresa tiene definida su red de distribucin, la ubicacin de sus
almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir cmo
unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores,
distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestin del transporte.
Esta gestin impacta en la gran mayora de las etapas de la cadena de

suministro. Planificacin, aprovisionamiento, produccin, distribucin y servicio al
cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de transporte.
Histricamente, las decisiones en relacin al transporte se basaban en dos

criterios:
1. Costes
2. Premura de la entrega
Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la satisfaccin del cliente

aade otros criterios a tener en cuenta:
Costes
Rapidez de entrega
Eficiencia
Seguridad
Precisin
Modo
Costes de deterioro
Servicio al cliente
VIAS DE TRANSPORTE
Avin:
Ofrece rapidez pero a costes elevados
Tren:
Ofrece costes reducidos para cargas

grandes
Tubera/ Conducto:
Acotado a cierta clase de productos (gas,
productos qumicos)
Carretera:
El transporte por carretera ofrece
flexibilidad y versatilidad.
Mar:
Costes muy reducidos para grandes

cargas, a costa de largos tiempos de
transporte.
Costes de transporte
En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en los que incurre

una compaa, siendo trasladado directamente al precio de los productos que
venden. Es el caso de las materias primas, en las que el valor de los productos por
unidad de peso es reducido.
En general, los costes de transporte pueden ser debidos al producto o al

mercado
COSTES DE TRANSPORTE - Flexibilidad para adaptarse al

DEBIDOS A PRODUCTO receptculo del medio de transporte.
- Facilidad o dificultad de manipulacin,

incluyendo fragilidad, etc.
- Grado de responsabilidad y seguridad,

directamente proporcional al valor.
- Otros dependientes de caractersticas

singulares
COSTES DE TRANSPORTE - Ubicacin de los mercados.

DEBIDOS A MERCADO
- Normativas.
- Equilibrio o desequilibrio del trfico de

transporte dentro y fuera del mercado.
- Estacionalidad de los movimientos del

producto.
Facturacin
Las maneras de facturar a un cliente son variadas, pero en todas ellas la

cooperacin es un aspecto imprescindible para obtener y presentar la informacin
necesaria y de la manera precisa.
Los clientes pueden escoger entre la facturacin por pedido o por entrega. Pero
tambin es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de facturas,
pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar uso.
Estas dos ltimas opciones evitan la necesidad de factura, eliminando un paso

en el proceso de transaccin y los costes asociados.
La precisin de una factura es un problema para muchas compaas,

especialmente cuando una misma factura contiene mltiples lneas de productos o
cuando las asignaciones de precios o aspectos promocionales son complejos. Este
problema demora el pago entre ambas partes y requiere grandes esfuerzos para su
resolucin.
Cobro del pedido
La Gestin de Pedidos es responsable de coordinar facturas, envos y

documentacin de ventas de los productos entregados.
El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado. El pago y la

recaudacin son imprescindibles para mantener la vida de la organizacin.
2.5 EL SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente puede ser definido como la medida de actuacin del

sistema logstico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. Este
concepto es a menudo confundido con el de satisfaccin del cliente, que es un
concepto ms amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix:
producto, precio, promocin y distribucin.
El xito de una organizacin, la reduccin de costes y la satisfaccin de las

necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada,
integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye la informacin
eficientemente.
En este sentido, el nivel de servicio al cliente est directamente relacionado

con la gestin y efectividad de la cadena de suministro: flujos de informacin, de
materiales, de productos, etc. Cuanto ms efectiva sea la gestin de la cadena de
suministro, mayor valor aadido incorporar al servicio prestado al cliente.
Elementos del servicio al cliente
El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes,

durante y despus de la venta. A continuacin se relacionan los elementos del
servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:
Elementos del servicio al cliente
Antes de la venta
- Poltica de Servicio al cliente.

- Transmisin de la Poltica de Servicio al Cliente.
- Adecuada estructura organizativa.
- Servicios de Gestin y Apoyo
Clientes
- Disponibilidad de Existencias.
- Informacin de Pedidos.
- Precisin en la informacin
- Consistencia en el Ciclo de Pedidos.
- Envos especiales de mercancas.
- Transporte.
- Facilidad de realizacin de Pedidos.
- Sustitucin
Despus de la venta
- Instalacin, garanta, alteraciones, reparaciones, etc.

- Trazabilidad del producto.
- Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente.
- Sustitucin temporal del producto.
El servicio al cliente relacionado con la

cadena de suministro debe asegurar y
proporcionar eficientemente los elementos
recogidos como servicio al cliente durante
la venta: disponibilidad de existencias,
gestin de pedidos, precisin en la
informacin, transporte, envos y entregas,
etc. Para ello, es necesario la mxima
flexibilidad y organizacin de todos loe
elementos que componen la cadena de
suministro.
Asimismo, un eficaz servicio al cliente

en la cadena de suministro debe implicar:
- El conocimiento y seguimiento de las polticas marcadas por la direccin en

materia de servicio al cliente.
- La disposicin de una estructura organizativa formada, profesional y

organizada, donde las funciones y responsabilidades estn debidamente
asignadas.
- La existencia de una cultura de orientacin al cliente, tanto interno como

externo.
- La gestin de la demanda en base a la segmentacin de la cartera de

clientes.
- El dimensionamiento de la capacidad logstica en funcin del nivel de

servicio estipulado por la direccin.
- La gestin de las expectativas y la relacin entre el nivel de servicio y

coste.
Importancia del Servicio al Cliente
FIDELIZACIN
DEL CLIENTE
El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y

mantenimiento de la fidelidad y satisfaccin del cliente. La fidelizacin del
cliente permite a la organizacin retenerlo, de manera que asegura la
rentabilidad de la inversin inicial de captacin, desarrollo de productos y
prestacin del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser
considerado como una de las actividades estratgicas bsicas de la empresa.
OUTPUT DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
La importancia del servicio en logstica, est relacionada con el hecho de

que el servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si sta no es
lo suficientemente flexible para satisfacer en tiempo y modo los requerimientos
del cliente, ste percibir negativamente el servicio que se le ofrece.
ELEMENTO
DIFERENCIADOR
Si bien la calidad del producto o su precio es fcilmente imitable o incluso

alcanzable, no lo es tanto esa percepcin que tiene el cliente del servicio que
ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta,
entrega y post-venta, se convierte as en elemento diferenciador y en una de
las principales ventajas competitivas de la compaa.
Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logstico

contribuye a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.
Buenas prcticas en el servicio al cliente
MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
La mejora de procesos de la cadena de suministro es un factor clave para la

optimizacin del servicio al cliente. Para ello es importante:
Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de

suministro.
Realizar un anlisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales

sean:
- Identificar los problemas o debilidades de los procesos en

relacin con el impacto en el servicio al cliente.
- Establecer los indicadores de gestin de servicio al cliente

midan la eficacia y eficiencia de los procesos.
- Proporcionar informacin relativa a la estructura

organizativa que los soporta.
- Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de

accin
Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El

principal desafo de la mejora de procesos es el establecimiento y
aceptacin de nuevas medidas de actuacin
Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de

establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone
la demanda continuada de dedicacin y vigilancia.
Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estn

descritos los procesos de la gestin de la cadena de suministro,
incluyendo aquellos aspectos relacionados con el aseguramiento de la
calidad en el servicio al cliente.
OPTIMIZACIN DEL COSTE Y DEL SERVICIO
El coste del servicio es el equilibrio entre:
- La disponibilidad del producto
- El coste de proporcionar el servicio al cliente.
El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al

producto del cliente:
Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un

coste bajo porque el consumidor esperar al reabastecimiento del
producto.
Si la lealtad al producto es dbil, el coste es alto para la compaa porque

el consumidor buscar un producto sustitutivo.
Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricacin y

el coste de transporte con el coste de la prdida de las ventas maximizar el valor al
consumidor final.
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN
Asimismo, las compaas deben disponer, calcular y analizar indicadores de

gestin de manera que permitan a la direccin la toma de decisiones. Algunos de los
principales indicadores de gestin en relacin con el servicio al cliente son:
ndice del servicio
ndice de insatisfaccin
ndice del rechazo
ndice de litigios
% de pedidos entregados
Plazo medio de entrega
% de pedidos que satisfacen completamente
% de devoluciones de cliente por daos, errores y entregas fuera de plazo
Plazo medio de resolucin de incidencias

MEDICIN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
La satisfaccin de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con la

percepcin del producto o servicio recibido.
Cuanto mejor sea la percepcin del cliente del servicio recibido, y siempre y
cuando est acorde con sus expectativas, mayor ser la satisfaccin del cliente ante
el servicio prestado.
La forma de tener un cliente consolidado y fiel es lograr su plena satisfaccin.

Puesto que la satisfaccin es el resultado de comparar lo percibido con lo esperado,
el cliente siempre esperar recibir un servicio con un nivel de calidad de, al menos,
el nivel percibido en la ocasin anterior que se le prest.
Esta situacin pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como

nica va para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Por
ello, resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su involucracin
en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad del servicio.
SISTEMA DE GESTIN DE INCIDENCIAS
Un Sistema de Gestin de Incidencias permite controlar el volumen y

procedencia de las incidencias, as como los responsables y plazos medios de
resolucin, lo que facilita su erradicacin y reafirma la cultura de calidad del servicio
y mejora continua.
2.6 LA LOGSTICA INVERSA
La logstica inversa se refiere al flujo de vuelta de artculos y elementos de

embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artculos devueltos.
Estas devoluciones pueden ser ciegas (sin previo aviso al proveedor) o
preautorizadas (con previa comunicacin al proveedor y que suele llevar asociado un
nmero de autorizacin).
La logstica inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables,

productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa de la
cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen recursos
adecuados para controlar estas actividades.
Los clientes cada da evalan ms a las compaas en base a su flexibilidad y el

nivel de atencin dado a sus problemas relacionados con la logstica inversa de sus
proveedores.
Pero adems, las empresas tambin deben considerar las barreras para
reemplazar los artculos de manera inmediata, como pueden ser la disponibilidad de
stock o el tiempo que se tardar en enviarlos.
Para llevar a cabo una gestin eficiente de la Logstica Inversa, las

organizaciones necesitan, tanto almacenes que soporten movimientos
bidireccionales de los productos, o instalaciones especficas para estas actividades.
Igualmente, cuando los artculos se devuelven, se necesita disponer de la
informacin apropiada para asegurar que se gestiona correctamente el problema.
Logstica inversa para la sostenibilidad para la sostenibilidad

medioambiental
La globalizacin econmica, la
regulacin y estandarizacin en la industria
del transporte, el desarrollo de
infraestructuras, los avances tecnolgicos y
la sostenibilidad del medio ambiente estn
obligando a las empresas a replantearse la
forma de hacer negocios, as como a buscar
nuevos enfoques para mantener y ampliar
su presencia en el mercado. En definitiva,
nuevas estrategias empresariales que pasan
por la racionalizacin en las operaciones de
fabricacin y transporte, as como en el
lanzamiento de iniciativas para servir nuevos mercados, fidelizndolos con nuevos
productos y nuevos conceptos ecolgicos.
A todos estos procesos y procedimientos se les suma la introduccin de una

legislacin medioambiental muy restrictiva, que obliga a los fabricantes a efectuar
un control de sus productos para elevar el nivel de proteccin del medio ambiente.
Es aqu donde empieza la funcin de la, an desconocida, Logstica Inversa:
renovacin, reciclaje y recogida de productos, envases y embalajes.
El trmino de logstica inversa no se utiliza slo para hacer referencia al papel

de la logstica en el retorno del producto, sino que tambin se refiere a la reduccin
en origen, el reciclado, la reutilizacin de materiales, la sustitucin de materiales, la
eliminacin de residuos y desperdicios, la reparacin, y la remanufacturacin.
La introduccin del concepto de logstica inversa es resultado de la creciente

conciencia medioambiental en los pases industrializados, que lleva a plantearse los
problemas de la recogida de residuos y de productos o componentes usados y su
reciclaje.
Por otra parte, las implicaciones potenciales del desarrollo legislativo

medioambiental y de sostenibilidad son enormes. Pero para poder efectuar logstica
inversa se requieren unos sistemas de seguimiento para observar los productos a
travs de los canales de distribucin hasta los usuarios finales, y posteriormente
disear un sistema para gestionar el reciclaje o la recogida segura. Tales sistemas
estn todava en desarrollo en la mayora de empresas. An as, la implantacin de
conceptos ecologsticos en las empresas va a constituir en un futuro prximo una
nueva oportunidad de ahorro no slo de materias primas sino de carcter
econmico.
Las dimensiones medioambientales de la logstica tienen tambin un impacto

con relacin a los proveedores. Si los fabricantes adoptan un enfoque ecolgico en
los procesos de produccin, se espera a menudo que sus proveedores sigan nuevos
cdigos de hbitos y costumbres, diseados a promover la proteccin del medio
ambiente.
As pues, el imperativo medioambiental requiere de los directivos, analizar y

estructurar los procesos logsticos en formas innovadoras, y que stos permitan la
ida de los productos y la vuelta de los residuos. Estas actividades, especialmente
la del retorno de productos o residuos reciclaje- est dando lugar al surgimiento de
nuevas actividades y oportunidades de negocio, sobre todo para operadores
logsticos especializados en el retorno de productos y el reciclaje de envases y
embalajes.
LA IMPLICACIN DE LAS PYMES EN LA LOGSTICA INVERSA.
Durante generaciones la actividad econmica slo ha concebido la gestin en el

sentido de proveedor-cliente. Se han diseado productos, envases y embalajes,
gestionado procesos productivos, comerciales, de distribucin Y las empresas no
han sido conscientes o no se han preocupado- hasta hace muy poco de que los
clientes y consumidores no agotan los productos su consumo genera desperdicios
plsticos, metlicos, etc.- y que, por tanto, se generan residuos de una ndole u otra
que, si quedan abandonados, generan algn tipo de contaminacin.
En la actualidad, el entorno se est viendo cada vez ms amenazado, no slo

por la escasez de recursos naturales que son limitados-, sino por la necesidad de
satisfacer las necesidades presentes sin llega a comprometer las futuras
generaciones posteriores. Bajo esta problemtica surge el concepto de desarrollo
sostenible, que est siendo el principio bsico de actuacin estratgica desde el
punto de vista medioambiental a nivel mundial.
Por otro lado, el sistema capitalista y el creciente grado de consumismo de la

sociedad provocan el incremento generalizado de residuos de distinto origen y
tipologa, as como una problemtica asociada a su gestin. La gestin de los
residuos se convierte pues en una parte integrante de la economa de los pases, y la
problemtica de los residuos est determinando cada vez ms que los sectores
pblicos y privados ambos responsables- demanden actividades tendentes a
minimizar los perjuicios medioambientales producidos por los procesos productivos e
industriales. Se trata, pues, de construir modelos y generar herramientas de
mercado a fin de modificar comportamientos perjudiciales para el medio ambiente. Y
la logstica inversa es modelo y herramienta de correccin y prevencin para las
pequeas y medianas empresas.
Segn se desprende de estadsticas comunitarias, las pymes tienen una

importante contribucin a la contaminacin en la Unin Europea, del orden del 50%.
Es decir, la mitad de los residuos se derivan de pequeas y medianas empresas. Por
ello es necesario promover el desarrollo sostenible en las compaas de menor
tamao, para reducir la contaminacin generada en sus plantas y para determinar
los impactos derivados de sus productos y servicios. Pero para llegar a alcanzarlo,
hay que poner a disposicin de las pymes herramientas eficaces sistemas de
gestin de logstica inversa-, de fcil y rpida implantacin, y que, por otro lado, no
encarezcan sus costes de produccin. Un incremento elevado repercutido en el
precio final de los productos y servicios- generara una reaccin contraria a la que se
pretende: el usuario, en la mayora de los casos, est dispuesto a pagar un poco
ms si con ello se consigue un entorno ms sostenible, pero si el producto se
encarece desproporcionadamente para cubrir el coste de la logstica inversa- el
comportamiento ecolgico del consumidor se desvanece y desaparece de sus
pautas de consumo.
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO EN LAS ESTRATEGIAS DE LOGSTICA

INVERSA.
o Determinar qu recursos suficientes (tiempo, personal, presupuesto)

deben ser asignados a la logstica inversa y a las iniciativas
medioambientales.
o El proceso de logstica inversa debe ser diseado a raz del conocimiento

de todos los procesos y componentes de las empresas y sus
interrelaciones.
o Los programas educacionales sobre logstica inversa son necesarios tanto

para clientes, como empleados, proveedores, y vendedores, como partes
esenciales implicadas en la cadena de suministro.
o Las economas de escala son importantes a la hora de establecer y disear

una logstica inversa, as como programas medioambientales ms viables.
o Dado que mltiples organizaciones estn involucradas en la logstica

inversa y en programas medioambientales, los partners y miembros de
las alianzas tienen que obtener, necesariamente, resultados ptimos.
o Deben desarrollarse e implementarse sistemas de medida para determinar

si el programa de actuacin y ejecucin de logstica inversa es aceptable
EJEMPLO 1: EJERCICIO PRCTICO SOBRE LA U. DIDCTICA 2
Un almacn aplica el mtodo del precio medio ponderado para valorar sus
existencias. Durante el mes de febrero han realizado las operaciones que se
describen en el cuadro siguiente:
FECHA CONCEPTO UNIDADES PRECIO UNITARIO
1 Feb Existencias Iniciales 3.000 300
3 Feb Compra 2.000 350
6- Feb Venta 2.300
20 - Feb Compra 1.000 375
Cmo elaboraramos el inventario de la empresa durante el periodo

considerado, calculando el valor de las existencias finales segn el mtodo de
valoracin que utiliza la empresa?
FECHA
EJEMPLO 1: SOLUCION
Exist. Iniciales 3000 30 90000

1/2
Compra 2000 35 7000 5000 32 160000
3/2
Venta 2300 32 73600 2700 32 86400

6/2
Compra 1000 37.5 37500 3700 33.49 123900
20/2
TOTAL 3700 123900
136
Stock del da 1
Tenemos 300 unidades valoradas a 30
Stock del da 2
- Stock al principio del periodo: 3000 unidades a 30 valor del Stock inicial:
900
- Compramos 2000 unidades a 35. Valor de la Compra: 7000
- Al final del periodo tenemos 5000 unidades (3000 + 2000) con un valor de
160000 (90000 + 70000).
- El Precio Medio de las existencias es:
Precio Medio = 160000/5000= 32
Stock del da 6
- Stock al principio del periodo: 5000 unidades a 32.
Valor del Stock inicial: 160000
- Vendemos 2300 unidades que se valoran a 32 (precio medio de las existencias en

almacn).
- Al final del perodo tenemos 2700 unidades (5000-2300) con un valor de 864000
(2700 x 32)
Stock del da 20
- Stock al principio del periodo: 2700 unidades a 32.
Valor del Stock inicial: 864000
- Compramos 1000 unidades a 37,5.
Valor de la Compra: 37500
- Al final del perodo tenemos 3700 unidades (2700 + 1000) con un valor de
123900 (86400 + 37500)
- El Precio Medio de las existencias es:
Precio Medio = 123900/3700= 33.49

EJEMPLO 2: EJERCICIO PRCTICO SOBRE LA U. DIDCTICA 2
Calcular los pedidos que debe realizar la empresa en cada perodo con los
datos que aparecen en la siguiente tabla y que reflejan las necesidades que se
deben atender desde el almacn.
SALIDAS PEDIDOS STOCK DE

SEGURIDAD
CONFIRMADOS
PERIODO (Cantidades extras)
FS PC SS
1 3000 0 300
2 3000 1000 300
3 3000 0 300
4 3000 0 300
5 3000 0 300
6 3000 0 300
EJEMPLO 2: SOLUCIN
PEDIDOS
CONFIRMADOS
PERIODO STOCK SALIDAS STOCK DE NECESIDADES PEDIDO
INICIAL (Cantidades SEGURIDAD
extra)
1 500 3000 0 300 2800 3000
2 200 3000 1000 300 4100 4500
3 400 3000 0 300 2900 3000
4 100 3000 500 300 3700 4000
5 300 3000 100 300 3100 3500
Periodo 1
Salidas + cantidades extra + stock de seguridad stock inicial

3000 + 0 + 300 - 500 = 2800
- La empresa dispone al principio del periodo 1 de 500 unidades. El clculo de las

necesidades sera:
- Como el proveedor sirve en lotes de 500, el pedido que hay que hacer en el
periodo 1 es de 3000 unidades.
- El sobrante de materiales (3000 2800 = 200 unidades) forman el stock inicial del
periodo siguiente.
Periodo 2
Salidas + Cantidades extra + stock de seguridad stock inicial
3000 + 1000 + 300 - 200 = 4100 unidades
- Para atender las necesidades del periodo hay que pedir 4500 unidades, sobrando
4500 - 4100= 400
Periodo 3
3000 + 0 + 300 - 400 = 2900 unidades
3000 - 2900= 100 unidades
Periodo 4
3000 + 500 + 300 - 100 = 3700 unidades
4000 - 3700= 300 unidades
Periodo 5
3000 + 1000 + 300 - 300 = 3100 unidades
3500 - 3100= 400 unidades
Conclusiones
La gestin de stocks constituye una de las actividades fundamentales
dentro de la gestin de la cadena de suministro ya que el nivel de stock
puede llegar a suponer la mayor inversin de la compaa.
La importancia de la Gestin de Stock est relacionada con los costes que

supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados
de la compaa.
La funcin de la Gestin de Stock es optimizar todo el conjunto de

elementos almacenados, intentando realizar una coordinacin entre las
necesidades fsicas del proceso productivo y las necesidades financieras.
Los Stock se pueden clasificar en los siguientes tipos: normal, de pedido,

de sobrantes y de garanta.
El Plazo de Entrega es el tiempo que transcurre desde que se hace un

pedido hasta que se reciben los artculos en el almacn.
El Punto de Pedido debe ser el momento en que se debe cursar el pedido

para que, una vez transcurrido el plazo de entrega, podamos disponer de
las mercancas si que se haya producido ruptura de stock.
Los mtodos de control de existencias ms utilizados son el FIFO, el LIFO

y el Precio Medio Ponderado.
Conclusiones
El Punto de Reposicin, es decir, el momento en el que hay que realizar
un pedido est condicionado por los siguientes factores: variabilidad de la
demanda, frecuencia de la demanda, tamao del lote de
aprovisionamiento y frecuencia de reaprovisionamiento.
La Gestin de Pedidos consiste en actividades que resultan de la

cumplimentacin de rdenes de pedido del cliente, a la vez que se
asegura el mximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.
La entrada de pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y

termina cuando queda perfectamente registrado y aceptado por el
comprador.
1
La realizacin de Inventarios de materiales:
a). Protege al proceso de produccin de exigencias imprevistas de

consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos.
b). Aumentan los costes operacionales.
c). Disminuye los costes del espacio fsico
2
La ruptura de stock se da cuando:
a). El almacn dispone de ms productos de los que se demandan,

existiendo un exceso de productos en el almacn.
b). En el almacn no se dispone de productos para atender una
demanda imprevista.
c). El almacn no tiene tiempo para pedir los productos que se
demandan.
3
El coste de emisin de un pedido:
a). Es fijo.
b). Es variable.
c). Tiene una parte fija y otra variable.
4
El Punto de Pedido es el momento en que debemos:
a). Realizar un pedido para recibirlo despus de que se produzca la

ruptura de stock
b). Realizar un pedido para recibirlo en el momento en que se
produzca la ruptura de stock
c). Realizar un pedido para recibirlo antes de que se producen el
momento en que se produzca la ruptura de stock
5
En el mtodo LIFO:
a). Se valoran las salidas al coste de la primera entrada.

b). Se valoran las salidas al coste de la ltima entrada.
c). Se valoran las salidas al coste medio de las entradas.
6
En el mtodo del Precio Medio Ponderado:
a). Se valoran las salidas al coste de la primera entrada.

b). Se valoran las salidas al coste de la ltima entrada.
c). Se valoran las salidas al coste medio de las entradas.
7 Segn el mtodo de anlisis ABC, exigen una especial atencin:
a). Los productos A.

b). Los productos B.
c). Los productos C.
8
El pedido cclico:
a). Supone que los elementos deben presentarse a niveles mnimos y

mximos.
b). Se basa en la revisin de los materiales en un ciclo regular.
c). Se utiliza cuando los materiales son econmicos.
9
El aprovisionamiento peridico suele realizarse cuando:
a). Existen demandas reducidas de muchos artculos.

b). Existen muchas demandas de pocos artculos.
c). Se pide lo mismo todas las semanas.
10
Una buena Gestin de Pedidos:
a). Aumenta el tiempo del ciclo de pedido.

b). No segmenta a los clientes.
c). Efecta un seguimiento del crdito.

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GESTIN

UNIDAD DIDCTICA 1: Tcnicas de almacenaje ........................ 7

UNIDAD DIDCTICA 2: Tcnicas de Gestin de Stock ................ 63

1.1 INTRODUCCIN. LA CADENA DE SUMINISTRO

1.1.1 LA CADENA DE SUMINISTRO

La Cadena de Suministro es el conjunto de funciones, procesos y actividades

Funciones, aquellas reas de la empresa con responsabilidad

Procesos, son el conjunto de actividades que permiten gestionar

Actividades, constituye las acciones individuales que componen un

La Cadena de Suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la

de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son

Algunos aspectos crticos en la gestin de la cadena de suministro son:

Gestionar la cadena de suministro como un todo. La gestin de la cadena

Segmentar la cartera de clientes segn el nivel de servicio que realmente

Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades

Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores. Existen

Gestionar de manera estratgica las compras. No todo lo que se compra

Aprovechar y gestionar los cambios tecnolgicos. stos no solo impactan

Una empresa con una cadena de suministro bien gestionada, controlada en

La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y

Hay que gestionar los flujos monetarios, de productos o servicios y de

Proveedor - Fabricante - Distribuidor - Vendedor - Consumidor

La gestin de flujos de producto comienza con las compras de materias primas

La gestin de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la

La gestin de los flujos de informacin permite la comunicacin a travs de

1.1.2 FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACN

La cadena de suministros est formada por una serie de procesos que se

Los procesos de planificacin definen el trabajo que se debe realizar

1. Planificacin y Programacin de la Produccin: Define qu, cundo y cunto

2. Planificacin de la Distribucin: La finalidad principal es decidir qu, cundo

3. Modelacin y Planificacin de la Demanda: Generar previsiones de la

4. Distribucin de la Red de Distribucin: Decidir dnde y cuntos elementos de

Este grupo incluye los siguientes procesos:

Gestin de los pedidos.

Gestin del inventario.

Gestin del transporte.

1.1.3 PLANIFICACIN DE LA DEMANDA

La previsin de la demanda o forecasting consiste en la estimacin y anlisis

En logstica, el forecasting abarca la prediccin de la demanda con el objetivo

financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimacin de

Importancia del Forecasting, en la actualidad la disposicin de

Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compaa,

Veamos el diagrama que viene a continuacin.

Gestin del Gestin de stocks y almacenes:

Gestin del Transporte: Fabricacin:

- Planificacin de medios - Planificacin de la

Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compaa,

Los beneficios que se derivan de la realizacin, anlisis y seguimiento de

Medicin de la eficiencia real

Beneficios en la Gestin Comercial y de Marketing

Disminucin de ventas perdidas

Control de precios, productos

Control de las promociones de productos

Requerimientos de la satisfaccin del cliente

Beneficios en la Gestin de Stock

Disminucin del Stock de Seguridad

Disminucin de las roturas de stock

Disminucin de costes por obsolescencia de stock

Beneficios en la Gestin de Aprovisionamiento

Fiabilidad en las rdenes de compra

Mejora de los trminos de negociacin con proveedores

Beneficios en la Gestin de Produccin

Planificacin ms eficiente, fiable y exacta