UNIDAD 4 SISTEMA DE CALIDAD

UNIDAD 4 SISTEMAS DE CALIDAD

4.1 GESTIN DE LA CALIDAD

Este documento presenta los ocho principios de la gestin de la calidad

sobre las cuales se basan las normas de sistemas de gestin de la calidad
de la serie de normas ISO 9000 revisadas.Estos principios pueden ser
usados por los gerentes ejecutivos como marco para guiar a sus
organizaciones hacia un desempeo mejorado. Los principios derivan de la
experiencia colectiva y de los conocimientos de los expertos de todo el
mundo que participan en el Comit Tcnico ISO/TC 176 Gestin de la
calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y
mantenimiento de las normas ISO 9000.Los ocho principios de la gestin de
la calidad estn definidos en la norma ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin
de la Calidad Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO9004:2000
Sistemas de Gestin de la Calidad - Directrices para la mejora del
desempeo Este documento proporciona las descripciones normalizadas
de los principios, tal como stos figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO
9004:2000. Adems, ofrece ejemplos de los beneficios derivados de su
utilizacin y de las acciones que se toman tpicamente a nivel gerencial al
aplicar los principios para mejorar el desempeo de las organizaciones.

Principios

1.Enfoque al cliente

2.Liderazgo

3.Participacin del personal

4.Enfoque basado en procesos

5.Enfoque de sistema para la gestin

6.Mejora continua Principio

7.Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

8.Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

9.Enfoque al cliente

1. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes Beneficios clave:Aumento de los ingresos y de la porcin del
mercado, obtenido mediante respuestas rpidas y flexibles a las
oportunidades del mercado.Aumento de la eficacia en el uso de los recursos
de la organizacin para aumentar la satisfaccin del cliente. la fidelidad del
cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.La aplicacin del principio
de enfoque al cliente conduce a lo siguiente:Investigar y comprender las
necesidades y las expectativas del cliente. Asegurar que los objetivos de la
organizacin estn vinculados con las necesidades y expectativas del
cliente.Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la
organizacin.Medir la satisfaccin del cliente y actuar en base a los
resultados.Gestionar sistemticamente las relaciones con los
clientes.Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a
otras partes interesadas(tales como los propietarios, los empleados, los
proveedores, los accionistas, la comunidad local y la sociedad en su
conjunto).Principio

2 Liderazgo Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin

de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin.Beneficios clave:Las personas comprendern y
se sentirn motivadas respecto de las metas de la organizacin. Las
actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera
unificada.Disminuir la comunicacin deficiente entre los distintos niveles
de una empresa.La aplicacin del principio de liderazgo conduce a lo
siguiente:Considerar las necesidades de todas las partes interesadas
incluyendo clientes,propietarios, proveedores, accionistas, comunidades
locales y la sociedad en su conjunto.Establecer una visin clara del futuro
de la organizacin.

3. Establecer metas y objetivos desafiantes.Crear y mantener valores

compartidos, transparencia y modelos ticos en todos los niveles de la
organizacin.Establecer la confianza y eliminar los temores Proporcionar a
las personas los recursos necesarios, capacitacin y libertad para actuar
con responsabilidad.Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las
personas.

Participacin del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de

una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin.Beneficios clave:Motivacin,
compromiso y participacin de la gente en la organizacin.Innovacin y
creatividad en la persecucin de los objetivos de la
organizacin.Responsabilidad de los individuos respecto de su propio
desempeo.Disposicin de los individuos a participar en y contribuir a la
mejora continua.La aplicacin el principio de participacin del personal
conduce a que sus integrantes:Comprendan la importancia de su
contribucin y funcin en la organizacin.Identifiquen las restricciones en
su desempeo.Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su
solucin Evalen su propio desempeo comparndolos con sus metas y
objetivos personales.Busquen activamente mejorar su competencia, su
conocimiento y su experiencia.Compartan libremente su conocimiento y
experiencias.Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la
organizacin.Principio 4 Enfoque basado en procesos Un resultado
deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.Beneficios clave estos
ms bajos y perodos ms cortos a travs del uso eficaz de los recursos.

4. Resultados mejorados, consistentes y predecibles.Identificacin y

priorizacin de las oportunidades de mejora La aplicacin del principio de
enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:Definir
sistemticamente las actividades necesarias para obtener un resultado
deseado.Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades
clave.Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.Identificar las
interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organizacin.Identificar los factores, tales como recursos, mtodos y
materiales, que mejorarn las actividades clave de la organizacin.Evaluar
los riesgos, las consecuencias y los impacto de las actividades sobre los
clientes,los proveedores y otras partes interesadas.Principio 5 Enfoque de
sistema para la gestin Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelaciones como un sistema,contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.Beneficios clave:Integracin y
alineacin de los procesos que mejor lograrn los resultados
deseados.Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos
clave.Proporcionar confianza a las partes interesadas respecto de la
consistencia, la eficacia y la eficiencia de la organizacin.La aplicacin del
principio de enfoque de sistema para la gestin conduce a lo
siguiente:Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la organizacin
en la forma ms eficaz y eficiente.Comprender las interdependencias entre
los procesos del sistema.Enfoques estructurados que armonizan e integran
los procesos.Brindar una mejor comprensin de las funciones y las
responsabilidades necesarias para

5. Lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de

funciones cruzadas.Comprender las capacidades organizacionales y
establecer las restricciones de los recursos previamente a la
accin.Establecer metas y definir la manera en que determinadas
actividades dentro de un sistema deberan operar.Mejorar continuamente el
sistema mediante la medicin y la evaluacin.Principio 6 Mejora continua
La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta.Beneficios clave:Ventajas en el desempeo
mediante capacidades organizacionales mejoradas.Alineacin de las
actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propsito
estratgico de la organizacin. Flexibilidad para reaccionar rpidamente
ante las oportunidades.La aplicacin del principio de mejora continua
conduce a lo siguiente:Utilizar un enfoque consistente y amplio de la
organizacin hacia la mejora continua del desempeo de la
organizacin.Proporcionar a las personas capacitacin en los mtodos y las
herramientas de la mejora continua.Hacer de la mejora continua de los
productos, los procesos y los sistemas el objetivo de cada individuo de la
organizacin.Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora
continua.Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

6. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin Las decisiones

eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

7. Beneficios clave:Decisiones informadas Aumento de la capacidad para

demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante la referencia a
los registros de los hechos.La aplicacin del principio de enfoque basado en
hechos para la toma de decisin conduce a lo siguiente:Asegurar que los
datos y la informacin son suficientemente exactos y confiables. Hacer que
los datos sean accesibles para quienes los necesiten.Analizar los datos y la
informacin empleando mtodos vlidos.Tomar decisiones y acciones
basadas en el anlisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la
intuicin.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organizacin

y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.Beneficios
clave:Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del
mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes. Optimizacin
de los costos y los recursos.La aplicacin del principio de relaciones
mutuamente beneficiosas con el proveedor conduce a lo
siguiente:Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo
con las consideraciones alargo plazo.Formacin de equipos de expertos y de
recursos con los socios.Identificacin y seleccin de los
proveedores.Comunicacin clara y abierta.Informacin y planes futuros
compartidos.Establecer actividades conjuntas de desarrollo y
mejora.Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los
proveedores.

9. El siguiente paso Este documento ofrece una perspectiva general de los

principios de la gestin de la calidad subyacentes en la serie de normas ISO
9000:2000. Brinda un panorama general de estos principios y muestra cmo,
colectivamente, pueden conformar la base para la mejora del desempeo y
la excelencia organizacional. Existen muchas maneras diferentes de aplicar
estos principios. La naturaleza de la organizacin y los desafos especficos
que sta enfrenta determinarn la manera en que dichos principios se
implementarn. Muchas organizaciones encontrarn beneficioso establecer
sistemas de gestin de la calidad basados en estos principios. Los
requisitos de los sistemas de gestin de la calidad y los lineamientos de
apoyo se encuentran en las normas de la familia ISO 9000. Puede obtenerse
informacin adicional sobre las normas ISO 9000 en los institutos
nacionales) miembros de ISO (IRAM Instituto Argentino de Normalizacin en
Repblica Argentina o en el centro de servicios de consulta de la Secretara
Central de ISO. ISO publica bimensual mente ISO 9000 + ISO 14000 News,
que proporciona las actualizaciones de estas familias de normas y noticias
sobre su implementacin en todo el mundo.

4.2 CERO DEFECTOS

Como consecuencia del control sobre el proceso de produccin, sta debe

contar en todo momento con un excelente control de calidad. Para ello, es
preferible frenar la mquina antes de que el defecto se produzca. El valor de
anticipacin tiene singulares repercusiones psicolgicas. Veamos: la
produccin de un objeto defectuoso alude a algo que no se puede hacer bien
por carencias o incapacidades propias. En tales casos, se observan
importantes manifestaciones de culpa con una sensible disminucin de la
autoestima. Es decir, se ha daado el objeto y costar mucho (econmica y
psicolgicamente) repararlo. Pero cuando es posible adelantarse al error, al
defecto y evitar que se produzca, el obrero sale de la situacin muy
fortalecido: no slo evit el mal sino que adems pudo reparar y construir de
manera efectiva un producto objetivo que materializa tal logro. A la empresa
le conviene fomentar el cuidado por el producto porque as no hay derroche
de material, pero no slo es el aspecto econmico lo importante.
Psicolgicamente, la produccin de "cero defectos" incrementa la auto-
confianza de trabajador en s mismo y en la empresa, que transmite una
imagen de preocupacin franca y de responsabilidad por lo que produce. Es
evidente que la imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la
misma si la institucin produce de cualquier manera y a su vez vende los
productos defectuosos en el mercado, con el engao implcito al pblico
consumidor, que si cuida dicho proceso de produccin hasta sus ltimas
consecuencias, mostrndose entonces una preocupacin por el propio
trabajo y por los integrantes del entorno social. En suma, qu tan orgulloso
puede sentirse un trabajador de lo que produce? Dicho orgullo no tendr
obviamente repercusiones en la calidad de sus trabajos y en su compromiso
laboral? Podramos decir ms, un trabajador que siente un particular orgullo
por lo que hace, que cuenta con suficiente autoestima porque hace las
cosas bien, porque siente que tiene la capacidad para hacerlas y porque
tiene la imagen de que la empresa en la cual trabaja se preocupa - como l
por una determinada calidad del producto, es un trabajador que labora
mucha ms contento, es un trabajador que se siente ms realizado en su
trabajo, es un operario que tendr mejores niveles de salud mental. Esta es
una cara de la cuestin; veamos la otra, que nos puede mostrar aspectos
negativos. La produccin de "cero defectos" convierte al trabajador casi en
un dios: no se puede equivocar, debe hacer todo de manera perfecta. Claro
est, esto es imposible -y el trabajador lo sabe- por lo que debe extremar su
estado de alerta, su atencin su concentracin, si quiere lograr un estndar
alto de "cero defectos". Tal estado de tensin no puede mantenerse sin
costo psicolgico, por lo que no dejarn de aparecer sntomas diversos de
dicho exceso de tensin: en su mente, en su cuerpo, en las relaciones con el
entorno en el cual vive; depresin, enfermedades psicosomticas, agresin,
etc. Un sistema tan exigido por el "deber ser" puede originar, por ejemplo, un
elevado nmero de suicidios -como sealan algunos si es esa la nica
manera cmo el sujeto puede expresarse.

4.3 CALIDAD TOTAL

En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica
tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como idea final la
satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para
todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar
un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como
mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. El
concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el
objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas. Karou Ishikawua, un
autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente
definicin de Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma,
estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".
La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la
actividad empresarial en todos sus aspectos. Ejemplo de calidad total Como
ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una lnea
telefnica fija, despus que ha surgido la necesidad de comunicarnos y
entendernos con otras personas. Despus quiz surgir la necesidad de la
movilidad, y el cliente pedir que esa lnea telefnica sea mvil, y adquirir
un telfono celular. Cuando el cliente est satisfaciendo totalmente, en
todos los aspectos, se estar dando un servicio de calidad total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la calidad est directamente

relacionada con la satisfaccin del cliente, as es que se dice que a mayor
satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor
grado de calidad. El cliente es el rbitro de la calidad total: todo gira
entorno al cliente. Clientes internos y externos El concepto de calidad total
distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y
externos. Se consideran clientes internos los departamentos de la empresa
que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma
empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la
empresa, sin necesariamente tener relacin con ella. Podemos definir la
calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida
y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio. La calidad total
puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

4.4 CRCULOS DE CALIDAD

El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de

organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se rene para
buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de
desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto
de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a
las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su
implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y
dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo,
originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron
introducidos en los aos sesenta por Karou Ishikawa, quien fue uno de los
primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento
fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han
implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofa de trabajo,
implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan
extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No
obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la
realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la
gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin. La situacin ideal de
esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y
por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar
a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de
implantacin que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible
que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente
enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los
trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran
sus reas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras

herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora
continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo,
comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno
de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se
conoce como empowerment en el mbito empresarial).Por esta razn, se
trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un
enfoque hacia la Gestin por Procesos, puesto que una de las
caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores,
se hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos
que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su
correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera
autnoma.

4.5 MODELO SIX SIGMA

Six Sigma es una metodologa rigurosa, integradora y altamente efectiva

para generar ahorro, maximizar la creacin de valor a los clientes y la
rentabilidad a los accionistas. Pfizer (farmacutica) invirti en Mxico
100.000 dlares y obtuvo ahorros de alrededor de 200.000 dlares. Johnson
& Johnson obtuvo un ahorro de costos de 5.000 millones de dlares durante
los ltimos cinco aos.Quiz la mayor recompensa de excelencia en los
procesos sea el hecho de que permite liderar el crecimiento. Se reduce el
tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos y da mayor
confianza en la eficacia de nuevos productos.General Electric tiene ms de
3.000 proyectos Six Sigma en proceso en la industria area (1.500 desde el
11 de septiembre) que generarn ahorros por 400 millones de dlares. En el
negocio de aparatos elctricos redujo los tiempos 70%, permitindoles
cumplir con los ms rigurosos estndares en la entrega rpida a domicilio.
SixSigma se basa en la combinacin de tcnicas estadsticas de control de
calidad, en mtodos simples y mtodos complejos de anlisis de datos, y en
el entrenamiento sistemtico de todo el personal involucrado en el proceso
en cada nivel de la organizacin.El nombre Six Sigma proviene de la medida
de variabilidad estadstica, conocida como el "desvo estndar", que es la
base del sistema.La mayora de las empresas en la actualidad operan a
niveles de tres o cuatro sigmas, lo que representa entre 10%y 15% de sus
ingresos.Como su nombre lo sugiere, la metodologa se propone como
objetivo obtener seis sigmas en lugar de tres, y an aceptando una
desviacin del proceso en 1,5 sigma de su valor medio, permite que se
produzcan solamente 3,4"defectos" por milln de oportunidades.El modelo
Six Sigma de mejora de procesos consta de 5 fases diseadas de manera tal
que lograrn la mejora del proyecto desde el inicio hasta su conclusin para
los niveles de calidades Six Sigma.

Por ello es que utiliza un moderno mtodo de solucin de problemas diseado

para evitar tal clase de dificultades. Dicho modelo se denominan DMAIC, acrnimo
de Definir- Medir-Analizar-Instrumentar-Controlar.

El DMAIC se ha evidenciado como uno de los mtodos de solucin ms eficaces

jams empleados, debido a que exige que los equipos utilicen datos para

Confirmar la naturaleza y el alcance del problema.

Identificar las causas reales de los problemas.

 Buscar soluciones con base en evidencias que demuestren que estn
vinculadas con las causas.Establecer procedimientos para sustentar las
soluciones aun despus de realizado el proyecto.

DEFINIR M-A-I-C

El propsito de esta etapa del proceso DMAIC es que un equipo y sus promotores
se pongan de acuerdo en cuanto a lo que es el proyecto.

La clase de cosas que usted har incluyen:

Analizar como equipo el esquema del proyecto.

Obtener datos de los clientes.

Revisar los datos existentes relacionados con el proceso o problema.

Elaborar un esquema de alto nivel del proceso (Los mapas de proceso son
cierta clase de herramienta de mejora que se utiliza con frecuencia en DMAIC. En
esta etapa, se utilizan como ayuda para establecer los lmites del proyecto).

Establecer el plan y los lineamientos para el equipo.

Por qu hacer esto? Ello le ayuda a

Desarrollar una interpretacin comn de las prioridades del negocio para

su proyecto.

Confirmar la oportunidad.

Ponerse de acuerdo con la gerencia sobre un alcance realista del

proyecto.

Consensuar como se medir el xito.

Prepara el equipo para tener xito.

D-MEDIR -A-I-C
La medicin es el ncleo que hace funcionar al Seis Sigma Esbelto donde otros
ncleos no pueden. Si usted no recopila datos, es probable que termine con una
gran cantidad de proyectos de rpido impacto y corta duracin o con resultados
decepcionantes.
En la etapa Medir, usted podr:

Evaluar el sistema de medicin que prevalece.

Mejorarlo si es necesario.

Si no cuenta con uno, desarrollar un sistema de medicin.

Observar el proceso.

Recabar datos.

Elaborar un mapa ms a fondo del proceso.

D-M-ANALIZAR-I-C

El propsito de la fase analizar consiste en dar sentido a toda la informacin y los

datos recopilados durante la etapa medir, y utilizar tales datos para confirmar el
origen de retrasos, desperdicio y baja calidad.

Las cosas que usted har incluyen:

Buscar patrones en los datos.

Ubicar los lugares donde existe un gran desperdicio de tiempo.

D- M-A-INSTRUMENTAR-C
El nico propsito de esta fase consiste en aplicar cambios a un proceso, los
cuales eliminaran defectos, a desperdicio, costo etc., vinculados con las
necesidades del cliente identificadas durante la etapa Definir.

Las cosas que usted har:

Utilizar ejercicios de creatividad, a fin de identificar un margen de soluciones

factibles.

Revisar las mejores prcticas existentes (procedimientos documentados

reconocidos por generar buenos resultados) para ver si alguna puede adaptarse a
la situacin que enfrenta.

Desarrollar criterios para seleccionar soluciones.

Manejar la solucin seleccionada.

Planear la instrumentacin a gran escala.

D-M-A-I-CONTROLAR

El objetivo de esta fase consiste en cerciorarse de que perdure toda mejora

realizada por su equipo.

En la etapa Controlar, usted podr:

Documentar los nuevos procedimientos mejorados.

Proporcionar capacitacin a todos.

Establecer procedimientos de vigilancia para los signos vitales clave.

Transferir sobre la marcha la conduccin del proceso al titular.

Completar la documentacin del proyecto.

BIBLIOGRAFA

GARCIA-MORALES, E. Gestin de calidad y sistemas de Gestin Integrada de la Documentacin. IV

Jornadas Espaolas de Documentacin Automatizada, 1994, p. 349-355

PINTO, M. Gestin de calidad en Documentacin. Anales de Documentacin, 1998, v.1, p. 171-183

Barba, E., Boix, F., & Cuatrecasas, Ll. (1998). Seis Sigma. Barcelona, Espaa: Gestin 2000 S.A.