Teora del desarrollo organizacional

Origen

Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgi a partir de 1962 como un

complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, el DO
es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento
orientada hacia el enfoque sistemtico.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administracin.

Los orgenes del DO pueden atribuirse a varios factores:

a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre la

organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es
el resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio
y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber:
1. La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una
por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los
mtodos de trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque rgido
y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista
atomista y simplista (hombre econmico), como un apndice de la
mquina. Esa teora se evidencio como incompleta y parcializada;
2. La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin
de oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el
hombre (hombre social) y en el clima psicolgico del trabajo. Las
expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la
organizacin informal y la red convencional de comunicaciones pasan a
ser los componentes principales de los estudios de administracin. El
liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerrquica formal.
3. Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos
aspectos organizacionales omitidos rechazados por la teora clsica;
4. La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal
y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las
empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describi las
caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o racional,
basndose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los
seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la
organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad para
adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.
5. La teora estructuralista represent una visin mas crtica de la
organizacin, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de
organizaciones. Una organizacin debe ser interpretada como la sntesis
 de la organizacin formal y de la informal. Dentro de una organizacin
encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor
eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los
participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.).
La teora estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectos
crticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas.
No presenta una teora de la organizacin: slo critica las teoras hasta
entonces existentes y ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las
organizaciones;
6. La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones
humanas, resultando un enfoque predominantemente sociolgico y
motivacional. La organizacin se visualiza como un organismo social que
tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de
administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De
all surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y
estndares de las relaciones de las personas. La teora del
comportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y
contribuciones que una teora definitiva de la administracin. De la teora
del comportamiento result el movimiento del desarrollo organizacional
orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob
que no basta slo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio
especfico, sino que es necesario tambin preestablecer un patrn de
desempeo y un programa coherente de cambios en toda la organizacin.
b. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia en la dinmica de las organizaciones. Estas teoras demostraron
la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administracin, capaz de
interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin
actual, con base en la dinmica motivacional. Se comprob que los objetivos
de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales,
lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los
objetivos.
c. La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la
realizacin de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano
y mejorar las relaciones sociales, a travs de los T-Groups.
d. La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-groups,
el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el
precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional.
e. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo
organizacional, a saber:
1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional;
2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el volumen
de las actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para
sostener el crecimiento.
3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y
de competencias muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
 Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus
mutables y complejas necesidades.
Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.
Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas
humano-democrticas.
La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la
sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visin del mundo.
f. La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano
en las organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos
estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento
del desarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso
(procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos
estticos de la organizacin y se refieren a la distribucin de sus diferentes
componentes (divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso
(procedimiento) es dinmico y se refiere a las normas que determinan una
organizacin, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera
como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.
g. El DO se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas
luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones
militares, etc.). El DO pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar
de que su aplicacin no se restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es
una continuacin de la teora de las relaciones humanas, al proponer una
teora social del mbito organizacional. El DO solo se afirm cuando incorpor
el enfoque sistemtico en el estudio de las organizaciones.
h. Los diversos modelos de DO consideran bsicamente cuatro variables. Estas
cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en su
interrelacin e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individuales:
1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la
explosin del conocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y
en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores
sociales;
2. La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de dinamismo y
flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y
cambiante, donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales,
nuevas expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin,
relaciones interpersonales, conflictos, etc.;
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN

El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos

de cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medio
ambiente.
El DO parte de conceptos dinmicos como:

a) CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional

tpicamente conductista: una organizacin es la coordinacin de diferentes
actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente. Las contribuciones de cada participante varan en
funcin del sistema de recompensas y contribuciones para la organizacin.
Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribucin de cada participante a la
organizacin depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas
y contribuciones de la organizacin.
Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas
mecnicos (tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del
DO.). Estos ltimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes
de sus destinos y de la orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva
concientizacin social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia
particular, de su pasado personal y de su autoconcientizacin, definen su rol en
relacin con su organizacin.

b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y

relaciones sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que
estamos acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina cultura

organizacional al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus
miembros. La cultura de una organizacin no es esttica, sino que experimenta
alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas
y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura
manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con
su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO Considera que para cambiar una organizacin, la nica manera viable es

cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y
trabajan.

c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno
de una organizacin y su atmsfera psicolgica particular.

El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las

necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano,
clido o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo
se sienten los participantes con respecto a la organizacin.

Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos
de ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro
de una organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de

organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas propias,

con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de
variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr
productividad y motivacin.

Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional,

necesita tener capacidad innovadora, representada en las caractersticas
siguientes:

a. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de

manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organizacin debe:
o Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
o Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera
de la organizacin;
b. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan
el pasado y el presente de la organizacin, as como comprendan y
compartan los objetivos de la misma;
c. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepcin realista
unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
d. Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin pueda
comportarse como un orgnico. Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es
necesario cambiar la cultura de la organizacin.

e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una
elevada capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los
sesenta fue la dcada de la explosin y caracteriz condiciones para el
surgimiento del DO.

El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del

conocimiento, de la tecnologa, de las comunicaciones y de la economa
El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a
la vida ms corta de los productos, a la creciente importancia del marketing.
Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Surge cuando la

necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin
puede rpidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir.
Si no existe descongelamiento la tendencia ser retorno puro y sencillo al
estndar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la
organizacin para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio
de procesos de identificacin e internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de
conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que
ese estndar se transforme en la nueva norma.

f) PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN

El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios

sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte
del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y
resistencia al cambio.

El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-

estacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya sean
positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas
impulsoras y las restrictivas.

La organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades

que le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.

g) CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo
es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a
la plena realizacin de sus potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y

luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la
forma organizacional ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los
cambios que estn ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y
reconstruir nuestras organizaciones.

Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio

organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en
una organizacin. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de
comportamiento son interdependientes y se compenetran ntimamente.

El desarrollo de una organizacin le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;

2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.

El DO Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: cuando el cambio es mnimo y est dentro de las

expectativas y las conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderaDO
Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y
abandonar las soluciones dbiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal,
sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos
explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que
es, mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo
sistemtico, estudian, evalan y critican el modelo de cambio para
recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y
comprensin.

h) FASES DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes

ambientes y pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorren
cinco fases bastante diferenciadas.
 1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por sus
fundadores. Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente
supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen
de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones
es muy elevada.
2. Fase de expansin, es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus
operaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin
bsica es el aprovechamiento de la produccin de la organizacin;
3. Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada
a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o
sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;
4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida,
una detallada visin del trabajo basada en la especializacin y unas
relaciones impersonales entre los participantes. Esa organizacin piramidal y
monocrtica presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la
innovacin;
5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de
reencuentro con la capacidad de innovacin perdida.

i) CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO Destacan que las estructuras no tienen condiciones para

estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes.
Las principales crticas que hacen a las estructuras convencionales de la
organizacin son:

1. El poder de la administracin frustra al empleaDO El poder es inherente e

indispensable a toda la organizacin. Es a travs del poder como la
organizacin retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los
intereses de la organizacin de los intereses de los empleados. Esto conduce
a que muchas veces, stos no se identifiquen con ella, desmejorando el
desempeo de sus funciones, mediante actitudes negativas.
2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso
emocional del empleaDO Cuando la organizacin est dividida en
departamentos, stos en divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente,
se presenta una fragmentacin en la que el esfuerzo humano se limita a
rutinas predeterminadas y rgidas. El compromiso personal es una emocin.
Si sta se ignora, no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de
modo mecnico, automtico y sin motivacin. La motivacin es un estado del
espritu relacionado directamente con la emocin. Si sta no se encuentra
presente en una organizacin, no habr compromiso personal de los
individuos;
3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del
empleado y afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin.
La autoridad lineal limita y establece slo un canal de comunicacin de arriba
 hacia abajo. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de
su nico contacto con la organizacin.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables.
El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las
posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos
nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organizacin tiene
que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus
empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos
periodos de tiempo, lo cual conduce a la reduccin de la participacin
espontnea y a la monotona.

QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeaDO Tiene sus

races en la idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso
planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organizacin
que visualiza una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin
quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con
asistencia externa o sin ella.

El DO es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar las

actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal
modo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,
tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente en progresin
creciente. El D.O. tambin abarca el sistema total de una organizacin y la
modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin,
Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe
sus influencias.

El DO Percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo
de la organizacin, analiza y decide que debe cambiarse y cmo intervenir para
introducir el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable
a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los
objetivos y metas de la organizacin. El D.O. se basa en las ciencias del
comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una tcnica
especializada, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes y racionales.
Esta definicin incluye los siguientes significados:

Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio de

los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su
ambiente.
Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan
sus procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno
de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor
renovacin, mediante la transformacin de los gerentes para que puedan
adaptar y cambiar su estilo.
 Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la
administracin con los empleados. La administracin participativa significa
que los gerentes dejan a un lado la estructura jerrquica y dan a los
empleados un papel importante en la toma de decisiones.
Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de
actuar, de participar en las decisiones, plena autonoma.
Investigacin-accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la
accin del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

Diagnostico preliminar del problema

Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.
Retroalimentacin de datos a los participantes.
Exploracin de datos por los participantes.
Ejecucin de la accin apropiada

a) SUPUESTOS BSICOS DEL DO

Los supuestos bsicos que se consideran los ms importantes:

1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza

por cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos,
tecnolgicos, econmicos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el
xito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de
servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la
comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y
reorganizacin, como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en
continuo cambio.
3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa
sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que
pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es
posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la
organizacin, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente
estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.
4. Cambio organizacional planeaDO El liderazgo personal por intuicin
(espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo
organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerrquica
de la posicin. La presencia de conflictos y riesgos es un desafo y no una
amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita
tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.
5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una
conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
 6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin
dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la
naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO Existen varios modelos y
estrategias para situaciones en funcin del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo,
destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin,
de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales,
caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, problemas y
desafos. Las organizaciones son sistemas abiertos, Las organizaciones son
sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios
ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen lmites y la
capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque
intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y las
transforman dentro de sus lmites.

b) LAS CARACTERSTICAS DEL DO

La definicin de DO supone varias caractersticas, como:

1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin

como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes
de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones
de trabajo entre las personas, as como para la estructura y los procesos
organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas
que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro
de un grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no
solamente los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o
sea la mejora organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico
de los problemas y de la accin necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en
el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el
trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos
intergrupales y procedimientos para cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y
retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin provee informacin de
retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las
situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable.
Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible
 pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades
especificas y particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin
es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal
aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a
sus circunstancias de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los
aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos
rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

c) OBJETIVOS DEL DO

Los objetivos comunes del DO son:

1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la

organizacin.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la
interaccin de las personas.
3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la
finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

d) APLICACIONES DEL DO

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del

D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la
organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades
sentidas de cambio:

a. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos
formales de la organizacin.
c. Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

EL PROCESO DEL DO

La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del

comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres
etapas: recoleccin de datos, diagnstico

1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las

actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin
de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de
 nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la
preparacin del sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del
entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin
es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin
planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El
hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de
facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

TCNICAS DEL DO

1. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS.

La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitividad.

Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana
y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups
(grupos de capacitacin) que tienen alrededor de diez participantes un Psiclogo
los orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus
habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los
participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como
sujetos y experimentadores al mismo tiempo.

El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo

ejerce sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de la comunicacin
interpersonal por la eliminacin de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos
defensivo, menos temeroso de las intenciones de los dems, ms responsable ante
los dems y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado
es mayor creatividad, menor hostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividad
a las influencias sociales y psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es
innegable en la mejora de la competencia individual e interpersonal, disminucin
de la ansiedad y reduccin del conflicto intergrupal.

2. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MAS PERSONAS.

Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es la

tcnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones
interpersonales. Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de
relacin con los dems. El A.T. es una tcnica adecuada para individuos, no para
grupos. En ella se emplea toda una terminologa singular, como padre, nio, adulto,
caricia, juegos, posiciones en vida, etc.

El A.T. estudia los siguientes aspectos:

1. Estados Del Yo
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada
individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas,
que surgen de acuerdo con la situacin. Estas personas son denominadas estados
del yo , y cada uno de ellas tiene su vocabulario especfico, su tonalidad de voz,
expresiones particulares y actitudes diferentes, as como ideas distintas sobre el
mundo y cmo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las
tres posiciones tpicas como se manifiesta el ego en las relaciones con los
semejantes:

a. El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se

impone. Es el ego protector o dominante;
b. E l nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones
tpicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de proteccin frente a
estmulos o situaciones del mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o
hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente;
c. El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio
lgico, de la clasificacin de los datos que interesan, del control y freno de la
posicin del padre o del nio y que establece relaciones constructivas de
adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el ego maduro e
independiente, racional y lgico.

Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, la
posicin del adulto es racional y pensante.

2. Transacciones

La transaccin es la unidad bsica de la relacin social. Significa cualquier forma de

comunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se
comporta de maneras diversas, segn las situaciones en las que se halle y las
personas con quienes se relacione.

Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu estado se

encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando est operanDO
Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o nio para
adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones:
las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad
de las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las
relaciones interpersonales.

El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o

cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las
relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:

1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual

la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en
la relacin.
 2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual
la persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la
relacin.
3. Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.

Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de

procedimientos y el desarrollo de equipos.

1. Consultora de procedimientos. O Consultora de procesos, es una tcnica

que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor
promueve intervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus
procesos internos de establecer metas y objetivos, participacin de
sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc.
2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan
generalmente una influencia inhibidora sobre la innovacin y la creatividad.
Una tcnica muy utilizada grupos de empleados de varios niveles
especializaciones se renen bajo la coordinacin de un especialista o
consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la
colaboracin sea ms fructfera, eliminando las barreras interpersonales de
la comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus causas. En el
trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses
especficos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo cual
proporciona una disposicin saludable para la innovacin, al dejar de ser
relevantes las diferencias.
3. Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales. La principal tcnica
de DO para las relaciones intergrupales es la tcnica de las reuniones de
conformacin. Constituyen una tcnica de alteracin conductista a partir de la
actuacin de un consultor interno o externo como moderador. Dos grupos
antagnicos en conflicto pueden tratarse a travs de juntas de
confrontaciones, en las cuales cada grupo autoevala, as como evala la
conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo.
4. Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo. La principal
tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos. Es
una tcnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos ms datos
cognoscitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y
actuar con creatividad. El suministro de informacin (feedback de datos)
proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en
cuenta, el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la
manera como se percibe una persona o cmo la visualizan los dems.

El suministro de informacin parte del inventario de datos obtenidos mediante

entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la organizacin para
verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de
recompensas, el estilo administrativo, etc.

MODELOS DE DO
Los modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructurales
y de comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrolla
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente.

Los principales modelos son:

1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;
2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada

de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional
comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la
estrategia y en el ambiente interno de la organizacin.

La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas

sobre las organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su

autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno
de la organizacin (polticas, estructuras, sistemas, etc.)
2. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial:
tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para
que sean ms competitivas y coherentes con el mundo actual, que se
caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;
3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural
drag (carga cultural).

Se hace necesaria una nueva forma de cambio el cambio sistemtico que

ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.

1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema

complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap
(brecha de excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia.
Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos de lo que la empresa sera
si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la
manera como la empresa est siendo administrada puede ser comparada con la
manera como ella debera ser Los dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps
(discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debera ser,
como tambin disear e implementar las acciones que lleven a que la empresa se
aparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia el excellence gap
(brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera ser puede explicarse
mediante los siguientes aspectos:

2. Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es

excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis
funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones.

Las tres perspectivas son:

Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose

las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza;
Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y
slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a
corto plazo;
Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden
aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un
crecimiento programado.

Las cuatro orientaciones son:

Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por

factores controlados directamente por la empresa);
Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por
un lado;
Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es,
estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la
empresa para alcanzar su estado de excelencia);
Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del
avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o
deficiencias, reducir o neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de
las empresas), por otro lado.

3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una

empresa siempre est orientado hacia dos asuntos:

La produccin: los resultados de sus esfuerzos;

Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige,

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin.

Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada
preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.
El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es
tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado
elevado y 1 un grado bajo de preocupacin por las personas.
De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:
(primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical)

Estilo 1.1

La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo necesario sea

ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de
la organizacin

Estilo 1.9

Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones

satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo de
organizacin cordial

Estilo 5.5

Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio entre la

necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral
de las personas en nivel satisfactorio.

Estilo 9.1

La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las condiciones

de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.

Estilo 9.9

La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la

interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacin
conduce a relaciones de confianza y respeto.

4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases
a saber:

Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin,

partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura
organizacional a travs del Grid,
Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs del
Grid, en tres alternativas:

Desempeo excelente;
Desempeo regular;
Desempeo inaceptable.
Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de
la alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la
organizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin
con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre

los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.

El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de

comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta
fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa
y enfatiza la cooperacin y la coordinacin.

Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin

mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin
de la empresa en sus componentes naturales.

Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:

a. Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamiento

administrativo para la movilizacin de las energas humanas;
b. Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad
de su supervisin en situaciones de trabajo;
c. Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos
fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad
y la naturaleza de su trabajo en equipo;
d. Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin
fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones
tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus
esfuerzos coordinadores.

Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la

organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.

Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios

para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo
sistemtico.

En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo

estratgico ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera
verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y renen datos, y hacen
sus anlisis de revisin y crtica. En esta fase los miembros deben ir hacia afuera
de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella. Es la fase en que la alta direccin
define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la organizacin en su
totalidad.
Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del
modelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.

La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo,

como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando
exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.

La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para

evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo
obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la

teora de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico
y accin para el D.O.

1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIN E INTEGRACIN

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener
ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el
ambiente. De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en
una organizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajo
provoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de
integracin.

La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada

grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le
fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas
partes trabajen en conjunto.

La integracin trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar
juntas y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre
ellas. Existe una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace
ms difcil alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que la
conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ah que,
cuanto mayor sea la diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo de
diferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que permite
capacitar y comprender cules son las caractersticas que una organizacin debe
tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.

2. CONCEPTO DE CONFRONTACIN
Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas
ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese
intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad,
se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general
problemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, las
principales rea de problemas residen en las siguientes relaciones:

3. ETAPAS DEL D.O.

Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin,

Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.

1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento

en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras
alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones
entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales
como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones
entre participantes individuales y la organizacin
2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces
de enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las
acciones de cambio pueden ser:
3. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de
los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
4. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito
cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico,
lo que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc.,
y as sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su
propia dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

c) TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE

REDDIN

Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta
se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad
de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz
de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin,
la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica
tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

1. EFICACIA GERENCIAL

La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de

insumo; es decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados
que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de
personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El
desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.

Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:

2. ESTILOS GERENCIALES

El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est

compuesto por dos elementos bsicos:

Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente
orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En
la figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:

Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo
relacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras
que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea. El estilo
separado se distingue por la deficiente orientacin hacia las relaciones y hacia la
tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin integrada
hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un
equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos
gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos
eficaz de los cuatro estilos bsicos. As:

De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el

modelo de 3-D:
Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia.
La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la
estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin.

3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BSICAS

La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:

1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones

2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego,
una vez analizadas y diagnosticadas
3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea,
la capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.

4. CONCEPTOS TERICOS BSICOS

La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos:

1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar

criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e
inters, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que
conocen o deben fijar la direccin para la organizacin;
2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la
eficacia como valor central, Se busca una respuesta que hacer para hacer
eficaz en esta situacin? ;
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-
D pretende crear las condiciones para lograrlo;
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es
integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso;
 5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y
deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

5. RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIN.

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas

ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.

Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales
debe reaccionar en determinada situacin.

La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su

funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales
(diagnstico, flexibilidad y gestin situacional).

El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la

empresa si su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcin
especfica para la empresa,

La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique

con precisin sus reas de eficacia puede establecer y alcanzar objetivos claros.
Puede medir su eficacia.

Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus
subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus reas de eficacia y
concentrndose en el control del producto (resultados) de cada posicin
subordinada en lugar de controlar las actividades.

EVALUACIN CRTICA DEL D.O.

El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una literatura

amplia y rica en enfoques variados.

Las principales crticas al D.O. son las siguientes:

1. ASPECTO MGICO DEL D.O.

Existen algunas caractersticas mgicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos:

a. El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado nfasis al D.O. como una

disciplina basada en el mtodo cientfico. Algunos autores consideran que el
uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente
consultor con reas pertenecientes al D.O. En realidad son reas de
conocimientos que ste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy
bien delimitados;
 b. El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la
investigacin convencional dentro del D.O. Hay una contradiccin entre la
afirmacin de que este se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia
encontrada en la utilizacin de mtodos cientficos en la investigacin;
c. El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es un nuevo proceso
o un conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los
mtodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la
novedad agrega una calidad mgica al D.O. que, como tcnica nueva, es ms
efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;
d. El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus
tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con
eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones
ms autnticas entre el personal no significan necesariamente un aumento
de las utilidades de la organizacin.

2. IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL DO.

El desarrollo de grupos-t de capacitacin en el laboratorio y de otras formas para

aumentar la interaccin o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se
convirti en cdigo para asignar programas y actividades que provenan de varias
tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educacin y capacitacin. Esa
impresin en el campo del DO dificulta su definicin.

3. NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL.

El DO enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin interpersonal, teniendo

como base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por las habilidades
de direccin sino nicamente con las relaciones humanas.

4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.

Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el

derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un
poder y elevado estatus social y econmico. En la medida en el que la legitimidad
basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren
a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones
personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para
asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del efecto demostracin, que
busca mucho mas la legitimacin externa y sus efectos sobre la imaginacin publica
de la organizacin, que la interna.