Contenido Gestion Innovacion DINAMICO Definitivo PDF

DOCUMENTO TCNICO CDT N 34
2 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

GESTIN DE LA INNOVACIN EN LA
CONSTRUCCIN - GUA METODOLGICA
JULIO 2012 - NMERO 34
PROYECTO APOYADO POR

GESTIN DE LA INNOVACIN EN LA CONSTRUCCIN - GUA METODOLGICA
Gestin de la Innovacin
en la Construccin
La gestin de la innovacin es la organizacin y direccin de los recursos tanto humanos como
econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas y
proyectos que permitan obtener nuevos productos, servicios y procesos -o mejorar los ya existentes-, para
agregar mayor valor a la empresa y mejorar sustancialmente su competitividad. Por todo ello, la gestin de
la innovacin se convierte en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir
sustancialmente al xito y al desarrollo de la empresa.
Desde esta premisa, la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico les entrega esta Gua Metodolgica cuyo
objetivo es ayudar a la empresa a identificar los elementos clave que componen la gestin de la
WWW.CDT.CL
innovacin, siendo ste un primer paso que permita entender sus fases, aportndole aclaraciones
metodolgicas y de terminologa, fuentes documentales y la exposicin de casos de xito de empresas del
sector construccin.
www.cdt.cl
Gestin de la Innovacin en la Construccin

Gua Metodolgica
DOCUMENTO DESARROLLADO POR:

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico - CDT, Chile
Asociacin de la Industria Navarra - AIN, Espaa
DIRECTOR PROGRAMAS DE INNOVACIN EN SECTOR
CONSTRUCCION:
Santiago Barcaza Soto
COMIT DE REDACCIN:
Santiago Barcaza Soto
Heydi Urbina Manzanarez
Aldo Aspilcueta
Gonzalo Garca-Granero
COMIT TCNICO:
Entidad Experta
Santiago Barcaza Soto (Editor), CDT Diego Pini, Skanska Chile S.A.
Heydi Urbina Manzanarez, CDT Fabian San Jos, Skanska Chile S.A.
Gonzalo Garca-Granero, AIN Sebastian Mancilla, Skanska Chile S.A.
Jess Hernandez, AIN Marcia Vidaurre, Skanska Chile S.A.
Marian Garayoa, AIN Jos Antonio Vicua Errzuriz, Constructora Inarco S.A.
David Velaz, AIN Juan Pablo Cabezas, Constructora Inarco
Empresas Proyecto Gestin de la Innovacin 2011 Empresas Proyecto Gestin de la Innovacin 2010
Eugenio Bascun Prez de Arce, Constructora BPA Ltda. Vera Rebeco, Constructora LyD
Horacio Morand, Constructora BPA Ltda. Juan Carlos del Ro, DRS Gestin Integral de Proyectos
Onofre Lpez, Constructora BPA Ltda. Carla Egaa, Ingeniera y Construcciones Mas Errzuriz.
Eugenio Bascun Rencoret, Constructora BPA Ltda. Guillermo Tirado, Desarrollos Constructivos AXIS.
Luis Felipe Pinilla Geisse, Construcciones y Montajes COM S.A. Rodrigo Robles, Ren Lagos Engineers
Andrs Avendao, Construcciones y Montajes COM S.A. Mariel Hernandez, Icafal Ingeniera y Construccin
Agustn Mendieta, Echeverra Izquierdo Ingeniera y Construccin S.A. Jos Antonio Vial, Vial y Vives
Ivn Araya, Echeverra Izquierdo Ingeniera y Construccin S.A. EDICIN Y DISEO: Paola Femenas
Enrique Dibarrart Urza, Constructora Ingevec S.A.
Roberto Ugarte Tupper, Constructora Ingevec S.A. IMPRESIN: Trama Impresores S.A.
Cristian Guerrero, Constructora Armas S.A.
Silvana Delgado, Constructora Armas S.A. ISBN: 978-956-7911-24-0
Oscar Rojo, Constructora Armas S.A. Registro de Propiedad Intelectual: 218.869
Carlos Bascou, Constructora Basco S.A. 1 Edicin, Julio 2012, 1000 ejemplares
Patrick Mihalicka, Constructora Basco S.A. Corporacin de Desarrollo Tecnolgico, CDT
Ivn Luksic, Captagua Ingeniera S.A. Marchant Pereira 221 Of.11, Providencia. Santiago de Chile.
Francisco Joannon Grez, Captagua Ingeniera S.A. Fono (56 2) 718 7500 - innovacion@cdt.cl - www.cdt.cl
Los contenidos del presente documento consideran el estado actual del arte en la materia al momento de su publicacin. CDT no escatima esfuerzos para
procurar la calidad de la informacin presentada en sus documentos tcnicos. Sin embargo, advierte que es el usuario quien debe velar porque el personal
que va a utilizar la informacin y recomendaciones entregadas est adecuadamente calificado en la operacin y uso de las tcnicas y buenas prcticas
descritas en este documento, y que dicho personal sea supervisado por profesionales o tcnicos especialmente competentes en estas operaciones o usos.
El contenido e informacin de este documento puede modificarse o actualizarse sin previo aviso. CDT puede efectuar tambin mejoras y/o cambios en los
productos y programas informativos descritos en cualquier momento y sin previo aviso, producto de nuevas tcnicas o mayor eficiencia en aplicacin de
habilidades ya existentes. Sin perjuicio de lo anterior, toda persona que haga uso de este documento, de sus indicaciones, recomendaciones o instruccio-
nes, es personalmente responsable del cumplimiento de todas las medidas de seguridad y prevencin de
riesgos necesarias frente a las leyes, ordenanzas e instrucciones que las entidades encargadas imparten
para prevenir accidentes o enfermedades. Asimismo, el usuario de este documento ser responsable del
cumplimiento de toda la normativa tcnica obligatoria que est vigente, por sobre la interpretacin que pue-
da derivar de la lectura de este documento.
CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 3


La Corporacin de Desarrollo Tecnolgico

agradece la colaboracin de las siguientes empresas e instituciones
en la publicacin de este documento tcnico.


CARLOS ZEPPELIN H.
Presidente
CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

Cmara Chilena de la Construccin
En nombre de la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico Desde 2009, gracias al apoyo de Innova Chile de Corfo y
de la Cmara Chilena de la Construccin, tengo el honor de la Asociacin de la Industria Navarra,junto al liderazgo
de presentarles un nuevo documento tcnico, en el que de la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico, ya ms de 23
entregamos al sector herramientas que permitirn identificar empresas de nuestro sector han iniciado la incorporacin
los elementos clave que hacen de la innovacin un proceso formal de herramientas y metodologas conducentes a
susceptible de ser gestionado. sistematizar y gestionar la innovacin. Las herramientas
Lo anterior supone un acuerdo fundamental: el epicentro de la son presentadas en este documento, nico en su tipo por el
innovacin est en la empresa, incluyendo bajo ese concepto alcance y por tratarse de la primera gua metodolgica que
tanto a propietarios, como a ejecutivos y trabajadores. realiza un sector productivo nacional sobre la base de casos
Quienes conforman las empresas son los que hacen concretos. As, esta publicacin consolida el rol de Referente
innovacin, los que deciden la incorporacin de actividades Tecnolgico de la Construccin que posee la CDT.
de investigacin y desarrollo, y de otros insumos al proceso Hay que derribar los mitos que traban la innovacin para que
de innovacin. Adems, ellos son los responsables de deje de ser un hito aislado en la vida de cada empresa: la
convertir el conocimiento en riqueza y, por lo tanto, mientras dimensin estratgica debe empoderar a los altos ejecutivos,
las empresas no se constituyan en protagonistas principales, la creatividad debe ser focalizada y conducente a generar
este proceso de transformacin econmico y social seguir ideas y prsperos porfolios de proyectos. Adems, debemos
siendo parcial e insuficiente. vigilar permanentemente el entorno, saber cmo detectar
La innovacin en los pases ms avanzados, es un proceso oportunidades tanto fuera como dentro de la empresa,
que en ningn caso es espordico y fortuito, sino por el debemos estar abiertos a la posibilidad de innovar de
contrario, es sistemtico e intencionado. Aqu juega un papel manera colaborativa con nuestros mandantes, con nuestros
importante el grado de conexin que la empresa tenga con proveedores e incluso con nuestra competencia; debemos
el entorno, no requiriendo ser compleja para tener xito, pero gestionar el conocimiento y hacerlo parte de nuestro
s orientada hacia una aplicacin concreta y ambicionando patrimonio.
situar a la compaa en una posicin privilegiada. La An queda camino por recorrer para situar a Chile en la lista
innovacin deja de ser un acto puntual de aplicacin de ideas de los pases conos en innovacin del sector construccin,
felices, para convertirse en un proceso medido y controlado pero los primeros pasos ya se han dado y con firmeza.
sistemticamente. Por consiguiente, la gestin de los
procesos de innovacin constituye un punto de partida de
gran inters para las empresas.

Tabla de Contenidos
Introduccin.................................................................................. 12
Cmo se lee esta gua?................................................................. 14
1. Dimensin estratgica...................................................... 16
1.1. La Innovacin como estrategia.............................................. 18

1.1.1. Resumen............................................................................ 18
1.1.2. El proceso de innovacin estratgica.................................. 18
1.1.3. Explicacin del proceso...................................................... 19
1.1.3.1. Estrategia de innovacin.......................................... 19
1.1.3.2. Identifcacin de visin y objetivos estratgicos....... 20
1.1.3.3. Competencias esenciales....................................... 21
1.1.3.4. Identifcacin del reto innovador.............................. 22
1.1.4. Beneficios de la estrategia de innovacin para las
organizaciones................................................................... 22
1.1.5. La metodologa aplicada en Chile....................................... 23
1.1.6. Ideas clave.......................................................................... 24
1.1.7. Bibliografa.......................................................................... 24
2. Dimensin generacin de ideas.................................. 26
2.1. Creatividad e innovacin........................................................ 28

2.1.1. Resumen............................................................................ 28
2.1.2. El proceso o ciclo de vida de todo proyecto........................ 28
2.1.3.1. Fase de cuestionamiento y preparacin.................. 28
2.1.3.2. Fase de incubacin e iluminacin............................ 30
2.1.3.3. Fase de verifcacin................................................. 31
2.1.3.4. Fase de adaptacin y difusin................................. 32
2.1.4. Beneficios de las organizaciones creativas.......................... 33
2.1.6. Ideas claves........................................................................ 34

2.1.7. Aclaraciones terminolgicas............................................... 34

2.1.8. Bibliografa.......................................................................... 35
2.2. Vigilancia tecnolgica, benchmarking e inteligencia

competitiva..................................................................................... 36
2.2.1. Resumen............................................................................ 36
2.2.2. El proceso de la inteligencia competitiva............................. 36
2.2.3. E xplicacin del proceso...................................................... 36
2.2.3.1. Defnicin de las necesidades de informacin......... 36
2.2.3.2. Bsqueda de Fuentes de Informacin.................... 37
2.2.3.3. Tratamiento de la informacin................................. 39
2.2.3.4. Difusin y proteccin de la informacin.................. 39
2.2.4. Beneficios de la inteligencia competitiva para la
organizacin....................................................................... 39
2.2.5. L a metodologa aplicada en Chile....................................... 40
2.2.6. Ideas claves........................................................................ 41
2.2.8. Bibliografa.......................................................................... 42
3. Dimensin gestin de proyectos................................ 44
3.1. Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin.......... 46

3.1.1. Resumen............................................................................ 46
3.1.2. El proceso o ciclo de vida de todo proyecto........................ 46
3.1.3.1. Defnicin del proyecto............................................. 46
3.1.3.2. Fase de planifcacin............................................... 48
3.1.3.3. Ejecucin y control................................................. 49
3.1.3.4. Finalizacin y cierre................................................. 50
3.1.4. Beneficios de la gestin de proyectos................................. 51
3.1.6. Gestin de proyectos cooperativos..................................... 54
3.1.7. Ideas claves........................................................................ 55
3.1.9. Bibliografa.......................................................................... 56
3.2. La Financiacin de la Innovacin........................................... 57

3.2.1. Resumen............................................................................ 57
3.2.2. El proceso de la financiacin de la Innovacin.................... 57
3.2.3. Descripcin de los principales Instrumentos....................... 57
3.2.3.1. Subvenciones......................................................... 57
3.2.3.2. Crditos................................................................. 59
3.2.3.3. Capital riesgo........................................................ 60

3.2.3.4. Los incentivos fiscales........................................... 60

3.2.4. Descripcin de los principales Instrumentos...................... 60
3.2.6. Ideas claves........................................................................ 62
3.2.8. Bibliografa......................................................................... 63
4. Dimensin explotacin de resultados..................... 64

4.1. El Aseguramiento de la Innovacin....................................... 66
4.1.1. Resumen........................................................................... 66
4.1.2. El proceso de obtencin de una patente............................ 66
4.1.3. Explicacin del proceso..................................................... 66
4.1.3.1. Nueva invencin..................................................... 66
4.1.3.2. Bsqueda en el estado de la Tcnica...................... 67
4.1.3.3. Decisin de si procede la proteccin por patente... 68
4.1.3.4. Solicitud y trmite................................................... 69
4.1.4. Beneficios del aseguramiento de la Innovacin para
la organizacin.................................................................... 70
4.1.6. Ideas claves........................................................................ 72
4.1.8. Bibliografa.......................................................................... 73
4.2. La explotacin de la Innovacin............................................. 74

4.2.1. Resumen............................................................................ 75
4.2.2. El proceso de la gestin del conocimiento.......................... 75
4.2.3. Descripcin de las principales vas de explotacin.............. 75
4.2.3.1. Intraemprender....................................................... 75
4.2.3.2. La cesin o Licencia............................................... 76
4.2.3.3. Spin-Offs............................................................... 76
4.2.3.4. Las empresas Innovadoras de base
tecnolgica (EIBTs)................................................. 77
4.2.3.5. La internacionalizacin de la I+D+i.......................... 77
4.2.4. Beneficios de la financiacin de la innovacin para
la organizacin.................................................................... 78
4.2.6. Ideas claves....................................................................... 80
4.2.7. Aclaraciones terminolgicas.............................................. 80

4.3. La generacin, conservacin y gestin del
conocimiento en la empresa................................................... 81

4.1.1. Resumen............................................................................ 81
4.1.2. El proceso de la gestin del conocimiento.......................... 81
4.1.3.1. Creacin................................................................. 81
4.1.3.2. Codificcin............................................................. 82
4.1.3.3. Transferencia......................................................... 84
4.1.3.4. Difusin y proteccin de la informacin.................. 84
4.1.4. Beneficios de la gestin del conocimiento para
la organizacin.................................................................... 86
4.1.6. Ideas claves........................................................................ 88
4.1.8. Bibliografa.......................................................................... 89
5. Casos de xito: implantacin de

sistemas de gestin de la innovacin
en empresas del sector construccin.................... 90
5.1. Dimensin estratgica: estrategia corporativa

y de innovacin........................................................................ 90
5.2. Dimensin identificacin de ideas a desarrollar:
creatividad y generacin de ideas......................................... 90
5.3. Dimensin desarrollo de los proyectos:
lista de ideas, anteproyectos y cartera de proyectos.......... 91
5.4. Dimensin explotacin de los resultados:
proyectos a ejecutar................................................................ 91

Sirve ........................................................................................... 92
Comsa ........................................................................................ 94
Captagua ................................................................................... 96
Inarco.......................................................................................... 98
Skanska ................................................................................... 100
BPA Constructora...................................................................... 102
Echeverra Izquierdo.................................................................. 104
Ingevec ..................................................................................... 106
Basco........................................................................................ 110
Empresas Armas....................................................................... 112
5.5. Lecciones aprendidas y buenas prcticas.......................... 114

Introduccin
La gestin de la Innovacin es la organizacin y direccin

de los recursos tanto humanos como econmicos, con el
fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la
generacin de ideas que permitan obtener nuevos produc-
tos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la
transferencia de esas mismas ideas a las fases de produc-
cin, construccin o cualquier otro proceso segn el m-
bito de accin de cada compaa. Por todo ello, la gestin
de la innovacin se convierte en un instrumento directivo
de primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente
al xito y al desarrollo de la empresa.
La presente Gua Metodolgica es el resultado del tra-
bajo conjunto entre la Corporacin de Desarrollo Tecno-
lgico y la Asociacin de la Industria Navarra, quienes han
contribuido a la implantacin de Sistemas de Gestin de
Innovacin en empresas privadas del sector construccin, Figura 1.
entendiendo por tales a empresas constructoras, empre-
sas de servicios de ingeniera y gerenciamiento de proyec-
tos, inmobiliarias, empresas industriales, etc.
Desde esta premisa se edita esta gua que si bien nace
desde el sector construccin, con la exposicin de casos
concretos, su fin ltimo es contribuir al desarrollo del pas,
ayudando a empresas de diversos sectores productivos a
que puedan identificar los elementos clave que componen
la gestin de la innovacin, entender sus fases, aportan-
do aclaraciones metodolgicas y de terminologa, fuentes
bibliogrficas, as como entender los aspectos a tener en
cuenta por el rol del gestor o lder de la innovacin que
debe haber dentro de cada empresa.
Con un planteamiento modular que responde a cada uno
de los que, a nuestro juicio, son los elementos clave de la
gestin de la innovacin, presentamos un documento din-
mico, gil y de fcil entendimiento, basado en el modelo de
gestin de la innovacin diseado por CDT y AIN a partir de
su experiencia como asesores en este tipo de procesos en
diferentes empresas y organizaciones.

La sistemtica de gestin de la innovacin tiene las si- La ejecucin de los proyectos supone aplicar las tcnicas
guientes fases: de planificacin y control de proyectos as como la bsqueda
Todo proceso parte, inicialmente de la definicin de los de las fuentes de financiacin existentes.
objetivos de empresa y de sus fortalezas competitivas fijadas El aseguramiento de la innovacin, estableciendo una sis-
en su Plan Estratgico (Ver Figura 1). temtica de proteccin de los resultados obtenidos, la ex-
El siguiente paso tiene como objetivo la generacin de plotacin del proyecto desde el punto de vista comercial y
nuevas ideas a travs de la puesta en marcha de mecanis- econmico as como la gestin del conocimiento generado
mos de creatividad interna o de vigilancia en la empresa. Las son aspectos que igualmente se tendrn en cuenta en la fase
ideas aportadas no tienen por qu ser tcnicas, si bien de- de ejecucin de los proyectos.
ben suponer actuaciones de tipo innovador en cuanto que La aplicacin del modelo anterior a los contenidos de esta
aportan aspectos diferenciales respecto a la competencia Gua conforma cuatro grandes dimensiones o aspectos a
y/o constituyen una novedad, al menos para el sector donde considerar en la gestin de la innovacin:
compite actualmente la empresa. A) Dimensin estratgica.
En este proceso de carcter creativo se pueden utilizar B) Identificacin de ideas para desarrollar.
distintas tcnicas y herramientas siendo este un momento C) Desarrollo de los proyectos.
de aportacin libre, intuitivo donde se establece no tener en D) Explotacin de los resultados.
cuenta los objetivos/factores competitivos de la fase ante- Para cada dimensin se entregar un ejemplo proveniente
rior, para evitar el posible condicionamiento del proceso de de distintas realidades incluyendo Chile. Este ejemplo resul-
ideacin. tar de la aplicacin concreta del concepto que engloba la
Ser una vez listadas las ideas es cuando se aplicarn dimensin en particular.
criterios de clasificacin (filtros) cuantitativos ahora si, prove- A partir de cada una de las dimensiones surgen los que
nientes de los objetivos y factores competitivos fijados en el denominamos 8 pasos de la innovacin, que suponen un
Plan Estratgico, llegndose a una cartera de actuaciones y recorrido completo que va desde la concepcin estratgica
proyectos que, en principio, pueden ser susceptibles de ser desde el punto de vista de la innovacin (Reto innovador) a
realizados. la concrecin del proyecto en un nuevo producto, servicio,
La concrecin de una idea seleccionada en un antepro- proceso. Puesto a la disposicin del cliente. (Ver figura 2).
yecto supondr la realizacin de un pequeo documento Esta Gua supone un viaje a travs del proceso de gestin
que contenga: una breve descripcin de la oportunidad, es- de la innovacin que puede aportar a las empresas ideas
tado del arte, objetivos tcnico-econmicos, plan de traba- claves y elementos de consulta posteriores que, sin duda,
jo y presupuesto as como posibles fuentes de financiacin aportarn de forma rpida un bagaje de conocimiento im-
todo ello de forma escueta. portante para sus proyectos y experiencias futuras en el m-
El anlisis exhaustivo de los anteproyectos llevar a la de- bito de la innovacin.
cisin de iniciar aquellos que respondan mejor a criterios de
oportunidad, viabilidad, etc.
Figura 2.

Cmo se lee esta gua?
1. La ubicacin de cada mdulo

Cada mdulo identificar a su inicio por un lado en cul
de las cuatro dimensiones de la innovacin se encuentra y el
paso a que corresponde. As, en el caso de la Figura 3 nos
encontraramos en el paso1 de la primera dimensin.
Figura 3.
2. Resumen A lo largo de este captulo se producir un desglose por

Cada mdulo contar con un breve resumen que de forma escrito de cada una de las fases del proceso aparecido an-
rpida situar al lector en qu contenidos van a ser tratados teriormente de forma grfica.
a continuacin.
5. Beneficios
3. Proceso En este punto y de forma resumida se le aportarn aque-
El paso siguiente, comn a todos los mdulos, es contar llos elementos positivos que para su empresa puede tener
con un proceso base que en forma de grfico facilitar de afrontar cada uno de los 8 pasos de la innovacin que con-
un primer vistazo el entendimiento de las fases necesarias tiene la Gua.
para el desarrollo del mdulo en cuestin. As por ejemplo
la Figura 4 nos muestra el proceso de vigilancia contenido 6. La metodologa aplicada en Chile
en esta Gua. En cada mdulo se mostrar cmo este se aplica en forma
real en una empresa del sector construccin en Chile. Para
4. Explicacin del proceso ello cada encargado de innovacin de las empresas nacio-
nales consultadas contar cmo se aplica el concepto en su
empresa y que resultados ha logrado.
7. Ideas clave
En cada mdulo aparecern una serie de ideas clave in-
tercaladas a lo largo del texto que recogern aspectos signi-
ficativos o que conviene resaltar del resto. Estas ideas clave
Figura 4. aparecern del mismo modo listadas en cada captulo y por
el orden de aparicin anterior.

8. Aclaraciones terminolgicas
En este captulo se plantearn aclaraciones a concep-
tos tratados en el mdulo en cuestin, siendo por ello una
primera fuente de consulta en caso de duda. Sin nimo de
ser exhaustivo y con un criterio de economa recogeremos
aquellas aclaraciones que consideramos de necesaria apari-
cin, entendiendo que otros conceptos pueden consultarse
a travs de otras vas.
9. Bibliografa
El ltimo captulo de cada uno de los mdulos recoger
una serie de fuentes documentales que pueden servir en
caso que la empresa requiera aumentar el conocimiento so-
bre el tema en cuestin y/o iniciar la puesta en marcha de
alguno de los procesos.
En este captulo se recogen respectivamente: Monografas
(aparecidas por orden alfabtico del primer apellido del au-
tor), as como revistas y pginas web.

1. Dimensin estratgica
PYME situada en el norte de Espaa y dedicada a la Promocin Inmobiliaria y la

Construccin destaca por su estrategia de diversificacin e innovacin frente a la
competencia.
Este es un buen ejemplo de la importancia que cobra un liderazgo centrado en la innovacin y con las ideas
claras desde el punto de vista estratgico que ha permitido convivir con el negocio tradicional de la compaa
sin dejar de innovar y diversificar en nuevos negocios, dentro o fuera del sector de la construccin propiamente
dicho.
El rea de Promocin Inmobiliaria de este Grupo dispone de una amplia oferta de viviendas en el norte y
centro de Espaa as como en Polonia y cuenta con un largo y solvente recorrido en su rea de Construccin
al contar con un proyecto slido, competente y de confianza.
El esfuerzo por comprometernos con las necesidades del cliente en el sector de la construccin no ha
impedido, sin embargo que la empresa haya trabajado en una estrategia de diversificacin a travs de iniciativas
innovadoras entre las que podemos destacar:
Una empresa de gestin integral de residuos, una empresa de reformas y mantenimiento, una empresa de
rehabilitacin y eficiencia energtica, as como negocios relacionados con la venta de sistemas de iluminacin
y el alumbrado pblico inteligente.
Este grupo de empresas cuenta con una sociedad de Diversificacin y Promocin de Empresa basado en
el apoyo de nuevos negocios con actividades complementarias a las tradicionales de la empresa, as como
la promocin y apoyo a nuevos negocios con futuro contrastado en diferentes mercados, aportando la larga
experiencia, profundo conocimiento del sector y el espritu innovador del Grupo con la finalidad de lograr el
enriquecimiento y desarrollo de los equipos que integran cada una de las empresas promocionadas.
La empresa cuenta con su propio departamento de innovacin encontrndose en estos momentos inmerso
en el desarrollo de un proyecto de construccin modular que permitir a los futuros compradores tener la
posibilidad de aumentar o reducir mdulos de la vivienda que adquieran en forma de piezas de lego para dar
un uso ms eficiente del espacio residencial, amoldndose a las necesidades de cada unidad familiar. Un
proyecto que deja abierta a los compradores la opcin de vender o alquilar de manera independiente el espacio
sobrante o, de la misma manera, comprar o alquilar el espacio necesario para aumentar las dimensiones del
hogar. Este proyecto parte de la idea de que la vivienda actual, diseada bajo el paradigma de la inmovilidad y
que se ha dado por bueno durante muchas dcadas, debe cuestionarse. Asimismo, este modelo conlleva un
mayor ahorro energtico de la vivienda, que ya partira con calificacin energtica A (sostenible).
1.1. La Innovacin como Estrategia
1.1.1. RESUMEN Se define a partir de una percepcin global de la estrategia

La innovacin no se entiende si no est enmarcada en la de la empresa y en especial los ejes estratgicos clave
estrategia de la empresa. Conocer la estrategia corporativa y para el periodo de referencia
competitiva de las diferentes unidades de negocio permitir Se conocen los objetivos asociados a esos ejes estratgi-
orientar la innovacin a la consecucin de objetivos de la cos
organizacin. La innovacin puede y debe ser un factor que Se tienen claras las competencias esenciales sobre las
contribuya a dichos objetivos. En funcin de su orientacin que apoyar y potenciar la innovacin
contaremos con innovaciones ms estratgicas o innovacio- Se tiene claro el reto de innovacin; es decir, hacia donde
nes ms operativas, pero todas deben estar alineadas con enfocar la innovacin en la empresa. En algunos casos
los objetivos establecidos en la estrategia de la organizacin. a este reto de innovacin las organizaciones lo denominan
objetivos de innovacin.
Es fundamental enfocar el proceso de innovacin

desde la estrategia de la empresa y no como un
proceso aislado gestionado de forma paralela.
1.1.2. EL PROCESO DE INNOVACIN ESTRATGICA

La innovacin estratgica se encuadra dentro de la di-
mensin estratgica corporativa. Se habla de innovacin
estratgica o estrategia de innovacin, y la semntica es muy
Apoyar la innovacin sin enfocarla hacia la
prolija a la hora de mezclar estos dos trminos. No obstante,
consecucin de la estrategia de la empresa
lo verdaderamente importante es conocer el papel que juega
supone una prdida de valor en las organizaciones.
la innovacin dentro de la estrategia de la empresa.
Descrita como un proceso, la estrategia de innovacin es-
tar bien definida si:

1.1.3. EXPLICACIN DEL PROCESO
1.1.3.1. Estrategia de innovacin Nunca existe un buen viento para el barco que
no conoce su destino.
Seneca
En algunos casos y en funcin del planteamiento de

innovacin, se trabaja en este punto una estrategia de
innovacin tecnolgica. Son casos orientados a organi-
zaciones donde la tecnologa juega un papel clave en el
desarrollo de la misma, y donde est claro a priori que
la innovacin va a tener un carcter casi exclusivamente
tecnolgico. Trabajar desde este enfoque parcial tendr
connotaciones, puesto que todo el proceso que se des-
pliegue posteriormente ir orientado a la innovacin tec-
Entendemos que el primer paso en el proceso de ges-
nolgica.
tin de la innovacin, es conocer de forma profunda la
La Estrategia Tecnolgica implica la definicin de un
estrategia de la empresa. A veces esto presenta dificul-
conjunto de procesos de gestin especficos, adapta-
tades: quizs la estrategia no es del todo explcita o no
dos a la tecnologa de que se trate, para identificarla,
est lo suficientemente difundida. En otras ocasiones los
evaluarla, seleccionarla, adquirirla, asimilarla y utilizarla
niveles de la organizacin que participan en el proceso
eficientemente. Estos procesos a los que nos referimos
no tienen acceso a la informacin de la estrategia con
no terminan una vez que la organizacin ha adquirido la
profundidad.
tecnologa. As, sta debe quedar incorporada a los nue-
Bajo nuestro punto de vista, en este paso sera crucial
vos proyectos que se ejecuten.
conocer la estrategia general de la empresa u organiza-
cin. Slo esto nos permitir orientar las acciones y pasos
posteriores a objetivos que realmente aporten valor.
Conocer la estrategia en profundidad implicara al me- No es sencillo prever el desarrollo de una
nos: tecnologa en el futuro ni estimar cual ser su
Tener clara la estrategia corporativa de la empresa: impacto en el mercado.
en qu negocios se compite y como contribuye cada
negocio a los resultados globales
Conocer la filosofa de la empresa: misin, visin y
valores
Tener claros los ejes o lneas estratgicas principales:
suelen ser pocos aspectos clave en torno a los que
pivotarn los objetivos y las estrategias ms operativas
Hacer explcitos los objetivos estratgicos a primer
nivel
Conocer la forma en que esta estrategia se despliega a
nivel operativo a travs de planes de accin aplicados a
las reas o procesos y adaptados al sistema de gestin
de la empresa
Analizar cules son los mecanismos de control:
indicadores y otros aspectos que han sido
seleccionados para medir la eficacia de las acciones
y la consecucin de los objetivos deseados.

Algunos aspectos que se han de considerar a la hora 1.1.3.2. Identificacin de visin y objetivos
de desarrollar una estrategia tecnolgica en la organiza- estratgicos
cin son:
ASPECTOS DEL ASPECTOS DE LA

ENTORNO EMPRESA
Existe oferta tecnolgica Origen de ideas

accesible?
Empresas con sinergias Capacidad tecnolgica

tecnolgicas (Recursos humanos y
materiales)
Tiempo del que dispongo Estructura organizativa Para enfocar de forma adecuada y ms operativa un
proceso de gestin de la innovacin, hemos selecciona-
Cambios en el mercado Recursos financieros do algunos aspectos crticos que pueden ayudar a opera-
tivizar la primera fase del proceso estratgico. La primera
Capacidad tecnolgica del Relaciones con Agentes
etapa de este proceso enfocado a la innovacin sera co-
competidor cientfico-tecnolgicos
nocer la visin y los objetivos estratgicos.
Tendencias del mercado Red de contactos Como se ha definido en el punto anterior, es muy posi-
tivo para el proceso conocer la estrategia de la organiza-
Tendencias tecnolgicas Antecedentes histricos de cin. Si esto no fuera posible en su totalidad, al menos es
la implantacin del I+D en conveniente conocer la visin de la empresa y los objeti-
la empresa vos estratgicos.
En un contexto competitivo, los resultados de la or-
Entorno poltico tecnolgico Plan Estratgico Estrategia ganizacin dependen de la percepcin que los clientes
(oportunidad): medidas general
tienen de la misma. Por ello, es fundamental indagar qu
factores sern determinantes para su decisin de compra
en el futuro y desarrollar las competencias que aseguren
Por su parte, las administraciones pblicas han poten- su fidelidad, condicin imprescindible para el xito de la
ciado la realizacin de procesos de aprendizaje respecto organizacin.
a la innovacin al interior de las empresas, especialmente La visin recoge el posicionamiento de la organizacin
en pymes. Un ejemplo de esto lo encontramos en la labor en un escenario futuro previamente definido.
que desarrolla INNOVA CHILE de Corfo. Da respuesta a la pregunta: Cmo quiere ser percibi-
da por sus clientes en el futuro?
Concretar la visin, permite compartirla con todos los
Innova Chile de Corfo promueve acciones implicados, tener una referencia comn a la hora de defi-
en materia de innovacin, emprendimiento nir objetivos y metas as como tomar decisiones a todos
innovador y transferencia tecnolgica. Entre sus los niveles. En otras palabras, todo lo que haga la orga-
objetivos est el apoyar el desarrollo de negocios nizacin debe ser coherente con este objetivo de largo
que generen un alto impacto econmico y social, plazo.
promover los valores de la innovacin y facilitar La visin debe suponer un reto ambicioso, su logro
el acceso a herramientas para que en Chile se exige ser mejor que los competidores en algo que ser
conozcan y adopten buenas prcticas en estas valorado por los clientes.
materias entre emprendedores, empresas y Es muy importante concretar la visin en la medida de
organizaciones. lo posible, y por tanto:
Definir un horizonte temporal aproximado.
Definir un escenario geogrfico razonable.

Identificar actividades, productos o servicios.

Reflejar lo que dar ventaja competitiva a la organiza-
cin en el futuro (liderazgo, innovacin, internacionali-
zacin, etc.)
Los objetivos son la expresin de los resultados que la
organizacin desea alcanzar en un plazo determinado. En
el caso de los objetivos estratgicos son a medio plazo,
siendo frecuente plantearlos a tres aos, aunque los ci-
clos estratgicos se estn acortando cada vez ms y po-
demos encontrar objetivos a dos aos o incluso anuales.
Los objetivos deben estar alineados con la visin y re-
ferirse a aquellos aspectos que son crticos para el xito
de la organizacin.
Dan respuesta a la pregunta: Qu quiere alcanzar en 1.1.3.3. Competencias esenciales
un plazo determinado? La innovacin, entendida como Cambios que generan
valor, debe ser impulsada optimizando y maximizando
los recursos de los que disponen las organizaciones. Esto
obliga a conocer muy bien cules son los aspectos mo-
Con demasiada frecuencia slo se utilizan
trices de las mismas.
objetivos de carcter econmico-financiero
Estos aspecto motrices sern en algunos casos for-
(expresados en trminos de crecimiento,
talezas competitivas y en otros competencias esencia-
rentabilidad). stos reflejan las inquietudes de los
les de las organizaciones. Los resultados asociados a
gestores y son los ms fciles de medir con los
procesos de innovacin sern mayores, cuanto mayores
indicadores habituales. Su control garantiza los
sean las singularidades y potencial de sus competencias.
resultados a corto plazo.
Esto hace que en los enfoques prcticos, sea interesante
que las organizaciones se planteen si cuentan con com-
petencias esenciales.
Para asegurar los resultados a medio y largo plazo es Las competencias esenciales se distinguen de las for-
necesario establecer objetivos en otras dimensiones de talezas competitivas en que:
la actividad: Son trasladables al producto o servicio, en algo que los
Clientes: Satisfaccin, retencin. Estos garantizan los clientes valoran.
resultados financieros. Son difciles de imitar, adquirir o sustituir.
Procesos internos: Tiempo de respuesta al mercado, Permiten acceder a otros mercados y desarrollar otros
coste de adquisicin de materiales, calidad de servicio. productos o servicios.
Materializan la propuesta de valor al cliente. Las competencias esenciales son aquellas que posi-
Aprendizaje y conocimiento: Capacidades de las bilitan a la organizacin desarrollar y mantener ventajas
personas, sistemas de informacin, gestin del conoci- competitivas.
miento. Posibilitan la creacin de valor. Concebir a la organizacin como una estructura de
Estas dimensiones estn relacionadas entre s. El cua- competencias esenciales, permite tomar decisiones
dro de mando integral (Balanced Score Card) y los mapas sobre la externalizacin de las operaciones que no son
estratgicos permiten establecer estas interrelaciones e origen de ventajas competitivas, identificar las alianzas
identificar los objetivos que actan como palancas y necesarias, desarrollar innovaciones.
aquellos finalistas (de efecto o resultado). Hasta hace no mucho tiempo, las competencias esen-
ciales estuvieron asociadas a los recursos productivos
pero actualmente son los intangibles, como el talento, la
capacidad de innovacin o la cultura organizativa, claros
determinantes de la capacidad competitiva de las orga-
nizaciones.

Las competencias esenciales constituyen el activo

intangible ms valioso de las organizaciones, y
como tal, requieren de esfuerzos de inversin y
mantenimiento, para que no se degraden y se
pierdan con el tiempo.
Cuando las organizaciones, en un ejercicio de anlisis Hacia dnde queremos enfocar la innovacin y qu
crtico, no encuentran competencias esenciales que queremos conseguir con ella?
cumplan los requisitos establecidos, es importante iden- Algunas organizaciones hablan de objetivos de in-
tificar las fortalezas competitivas de las que disponen: novacin. En el fondo estaramos hablando del mismo
Denominamos fortalezas competitivas a aquellas ca- concepto que resulta de alinear la innovacin a la estrate-
pacidades sobre las que la organizacin puede desa- gia de la empresa a travs de logros esperados o lneas
rrollar ventajas competitivas, aunque estas no sean tan enfocadas hacia donde orientar stas innovaciones. Si
sostenibles en el largo plazo. embargo el reto innovador, tal y como hemos descrito,
incorpora aspectos de forma diferenciales.
1.1.3.4. Identificacin del reto innovador
El reto innovador permite reflexionar sobre el papel

de la innovacin ante determinados objetivos de
la empresa. En otros objetivos la palanca clave
puede no ser la innovacin, por lo que ayuda a
enfocar hacia donde orientar la misma.
1.1.4. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA DE

INNOVACIN PARA LAS ORGANIZACIONES
Definir y hacer explcita la estrategia de innovacin permite:
Tras el conocimiento de la estrategia de innovacin, la Establecer claramente los retos y logros a conseguir
visin y los objetivos de la empresa y las competencias Involucrar a la direccin en el planteamiento estratgico de
esenciales con las que impulsar la innovacin, se hace la innovacin, posibilitando su participacin y compromiso
necesario concretar el foco de dicha innovacin. Definir en fases posteriores
el reto innovador permitir hacer explcito el foco hacia Alinear a la organizacin hacia una innovacin con
el que la organizacin quiere orientar la innovacin. sentido
El Reto Innovador va ms all: es una frase (o prrafo), Con el objeto de:
ms concreto que los objetivos estratgicos (probable- Confirmar cmo la innovacin redunda en resultados
mente el foco de la innovacin nicamente est relaciona- objetivables
do con parte de dichos objetivos), pero ms general y de Aumentar el valor de la compaa al final del proceso
mayor alcance que las cifras de los objetivos operativos. Mantener y sostener ventajas competitivas que le ayuden
El reto innovador resume la razn por la que se innova, a competir en un futuro
con los objetivos marcados desde la estrategia de la em-
presa.
Si bien es un enunciado que sirve para comunicar una
intencin compartida, no hay que confundirlo con un slo- La definicin de la estrategia de innovacin,
gan de marketing o un instrumento para transmitir una requiere una voluntad por parte de la Gerencia
imagen al exterior de organizacin innovadora. Por el general de hacer explcita la estrategia y retos
contrario tiene que obedecer al reto real de la empresa en de la compaa. Esto es lo que permitir que la
el periodo de referencia. innovacin sea estratgica. No hacerlo dejar
El reto innovador debera responder a las preguntas: la innovacin muy cerca de la operativa, lo que
Por qu creo que la innovacin es importante en la conduce en muchos casos a proyectos de
empresa actualmente? mejora o cambios cuantitativamente inferiores
En qu va a contribuir la innovacin a la consecucin a lo esperado.
de la estrategia de la empresa?

1.1.5. LA METODOLOGA APLICADA EN CHILE

La presente metodologa fue aplicada en diferentes em-
presas del sector construccin en el marco del programa
de Gestion de innovacin aplicado por CDT a empresas del
sector construccin.
Juan Pablo Cabezas, Gerente de Calidad e Innovacin de
la empresa Constructora INARCO S.A. seal que: En la
medida que dimos los primeros pasos con la gua de AIN y
CDT, advertimos que fue muy importante iniciar adecuada-
mente la parte estrategica (paso 1 de la metodologa).
En cada etapa fuimos mejorando la dimensin estratgi-
ca y nos hicimos la pregunta dnde queremos enfocar la
innovacin como compaa?
Por ejemplo yo personalmente puedo tener tendencia a
desarrollar nuevos productos, pero la estrategia de la com-
paa (y conversaciones subsecuentes sobre la misma) se-
alaron que debamos mejorar nuestros procesos y mejorar-
los de manera contundente con un alto impacto. Teniendo
esto claro, pudimos empezar a trabajar en terreno firme.
Por qu? Porque sino me habra ido a un lado que no hu-
biera tenido el apoyo interno. Partiendo por la parte estrat-
gica, s hay apoyo, todos los Gerentes estarn informados y
alineados con respecto a lo que se va a hacer, entonces solo
hay que empujar.
La parte estratgica como paso inicial fue muy relevante.
Por nuestra parte, a la metodologa de AIN le incorpora-
mos un anlisis de Cuadro de Mando Integral (BSC) con el
cul identificamos los aspectos de tipo Financiero, de Clien-
te, de Procesos y de Aprendizaje, generando as nuestra
dimensin estratgica. Le dimos (a la Gestin de la Innova-
cin en INARCO) un peso estratgico con un Norte claro, en
concordancia con lo que esperaba la alta direccin de esta
implementacin.
Por su parte, Patrick Mihalicka, Subgerente de Gestin
y Desarrollo y Lider de Innovacin de Constructora Basco,
seal que Nos dimos cuenta que para implementar un sis-
tema de gestin de la innovacin, el primer paso a realizar
consista en formalizar y comunicar nuestro plan estratgico.
As logramos identificar hacia dnde debiamos enfocar la in-
novacin. Una vez realizado lo anterior dimos prioridad a la
generacin de ideas alineadas con nuestro plan estratgico.

1.1.6. IDEAS CLAVE 1.1.7. BIBLIOGRAFA

A) Conocer la estrategia de la empresa permite tener un
excelente punto de partida para identificar el rol que la Monografas y libros de referencia
innovacin jugar en el proceso. 1. Porter Michael (2011), HBRs 10 Must Reads on Strategy
B) Apoyar el proceso desde la estrategia contribuye a que la (including featured article What Is Strategy?, Harvard
Gerencia se implique en el proceso y muestre su compro- Business Review Press
miso con el mismo desde el principio.
C) Si no se tiene una estrategia completamente desarrolla- 2. West, Alan (2002): Estrategias de innovacin, Fundacin
da ser indispensable trabajar al menos con tres niveles: Cotec para la innovacin tecnolgica, Madrid, 342 p.
visin y objetivos, competencias esenciales o fortalezas
para la innovacin y reto innovador o foco para la innova- 3. Escorsa Castells, Pere & Valls Pasola, Jaume (2004):
cin. Tecnologa e innovacin en la empresa, Universitt
D) Es necesario hacer explcitos los objetivos estratgicos. Politcnica de Catalunya, Barcelona, 341 p.
Conocerlos en detalle posibilitar contrastar cmo la in-
novacin ha contribuido a su consecucin y si los resul- 4. Snchez Asian, Jos Angel (2005): La tecnologa y la
tados de la misma estn alineados con los logros que innovacin como soporte del desarrollo, Fundacin Cotec
desea la empresa. para la Innovacin Tecnolgica, Madrid 206 p.
E) Las competencias esenciales son fuerzas motrices des-
de donde impulsar la innovacin con mayores garantas 5. Hidalgo Nuchera, Antonio; Len Serrano, Gonzalo &
de xito. Pavon Morote, Julian (2002): Gestin de la innovacin y la
F) Tener un foco al que orientar la innovacin permite alinear tecnologa en las organizaciones, Edit. Pirmide, Madrid,
la organizacin con determinados objetivos. 559 p.
6. Prahalad, CK; Hamel, Gary (2000): Compitiendo por

el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del
maana. Ed. Ariel Sociedad Econmica
7. Cham Kim, W; Mauborgne Rene (2005): Estrategia del

Ocano Azul, Edit. Verticales de Bolsillo, 283p
8. Osterwalder Alexander; Pigneur Yves (2011): Generacin

de modelos de negocio. Edit. Deusto, Barcelona, 275p.
Revistas
9. Porter, Michael (1996): What is Strategy? Harvard Business
Review
10. Prahalad, CK; Hamel, Gary (1989): Strategic Intent.

Harvard Business Review
11. Prahalad, CK; Hamel, Gary (1990): The core competence

of the Corporation. Harvard Business Review
12. Cars, Luis (2000): Estrategia empresarial y estrategia

tecnolgica, Alta direccin, N 212, pp. 73-77.

13. Abell, Derek F. (2001): Dotar a la tecnologa de direccin

estratgica, Capital humano: revista para la integracin y
desarrollo de los recursos humanos, N 141, pp. 64-67.
14. Glac, Katherina & Cantwell, John (2004): La estrategia

tecnolgica de las empresas multinacionales y el desarrollo
de capacidades tecnolgicas locales, Cuadernos de
economa y direccin de la empresa, N 20, pp. 83-102.
15. Hernndez Rubio, Carolina (2007): La inversin en I+D+i

en Espaa: un anlisis comparativo, Anuario jurdico y
econmico escurialense, N. 40, pp. 569-590.
16. Trulln, Joan (2007): La nueva poltica industrial espaola:

innovacin, economas externas y productividad, Economa
industrial, N 363 pp. 17-31.
Pginas web
17. Organizacin para la cooperacin y desarrollo econmico
OCDE, Innovation Strategy:
www.oecd.org/pages/0,3417,en_41462537_41454856_1_1_1_1_1,00.html
18. Consejo nacional de innovacin para la competitividad

de Chile: www.cnic.cl
19. Corporacin de fomento de la produccin: www.corfo.cl
20. CORDIS: cordis.europa.eu/cip/index.html
21. Centro para el desarrollo tecnolgico industrial (CDTI):

www.cdti.es
21. Strategic Management Society: strategicmanagement.

net
22. The BizTech Network: www.brint.com
23. Infoworld: www.infoworld.com

2. Dimensin generacin de ideas
Inmobiliaria chilena crea aplicacin digital para contar con las ideas de sus clientes
actuales y/o potenciales.
Esta inmobiliaria chilena ha creado una innovadora aplicacin digital, inspirada en el concepto de
modernizacin del (tradicional) piso piloto a travs de su rea e-Business quien desarroll el proyecto. Se
trata de una herramienta para aquellas personas que quieran imaginarse su casa o departamento nuevo con
una decoracin a su medida.
Esta herramienta surgi a partir del xito de su concurso Imagina, Decora y Gana, en el que se llam a los
usuarios de Internet a decorar un proyecto de la inmobiliaria para luego publicar sus diseos y participar en el
Facebook de la inmobiliaria. El ganador del concurso obtuvo ms de 5.000 votos.
A partir de ah la aplicacin permite que los usuarios conozcan e interacten con los proyectos de la
inmobiliaria tan slo navegando por Internet. Esta iniciativa naci como resultado del objetivo que esta empresa
se plante de tener un primer vnculo digital entre el cliente y la inmobiliaria.
Las redes sociales se han transformado en un canal de comunicacin muy importante para la empresa
permitiendo recibir conocimiento de clientes potenciales y reales, quienes adems pueden personalizar su
futura casa o departamento.
2.1. Creatividad e Innovacin
2.1.1. RESUMEN Por ltimo mencionar que para cada una de las fases del
La creatividad como fuente de generacin de ideas, base proceso existen una serie de tcnicas o herramientas que,
u origen de todo proceso innovador es un punto clave en el por sus metodologas, aparecen como ms adecuadas para
que se fundamenta la estrategia de innovacin de las organi- conseguir los fines propuestos en esa fase. Sin embargo,
zaciones. Adems, la creatividad facilita la resolucin de pro- estas tcnicas no han de considerarse exclusivas de la fase
blemas y la toma de decisiones en la organizacin, haciendo en cuestin, sino que, al contrario, muchas de ellas son sus-
a esta ms abierta y receptiva hacia el cambio. Por todo ello ceptibles de ser aplicadas en ms de una fase, si no en todas
puede afirmarse que la creatividad es un recurso econmico ellas.
fundamental.
La creatividad es una habilidad cada vez ms La creatividad tiene sus tcnicas, no es algo
valorada en la empresa, siempre que termine en necesariamente innato. Por ello, es posible
una innovacin. entrenarse para ser creativo.
2.1.2. EL PROCESO O CICLO DE VIDA DE TODO 2.1.3. EXPLICACIN DEL PROCESO

PROYECTO
2.1.3.1. Fase de Cuestionamiento y Preparacin
Aunque existe un componente innato de creatividad en las Esta primera fase que da inicio al proceso creativo par-
personas, sta ha de considerarse junto a otros elementos te de la existencia de un problema o alguna cuestin que
tales como el producto, el contexto o el proceso creativo. resulte de inters o que genere preocupacin y a la que
Este proceso o ciclo de vida presenta en su versin ms sea necesario dar una respuesta o solucin.
resumida cuatro grandes fases que desarrollaremos en las Se trata de una etapa en la que el sujeto creativo ha
siguientes lneas. de combinar tanto miradas de tipo racional como de tipo
No ha de entenderse este ciclo de vida o proceso creativo intuitivo. Existe una necesidad de informacin que puede
como algo esttico y lineal ni necesariamente despus de venir tanto de la bsqueda de datos objetivos a travs de
una fase ha de venir siempre la misma. Adems, dentro de un proceso ms o menos organizado como de la propia
cada una de las fases es posible que tengan lugar ciclos de percepcin, a travs de la cual tambin es posible llegar
todo el modelo. a tener informacin y conocimiento. Se trata, por lo tanto,
de una fase en la que se combinan tanto la racionalidad
como la intuicin.
Sea como fuere lo prioritario de esta fase es la genera-
cin de ideas y escenarios para lo que, adems de tcni-
cas como el brainstorming, a la que nos referiremos ms
adelante, podemos hacer uso de otras como las relacio-
nadas en la tabla adjunta.

El fin ltimo de las herramientas o tcnicas

creativas es desbloquear nuestro pensamiento
creativo. Las hay ms conservadoras o ms
rupturistas.
TCNICAS ASOCIADAS A LA FASE DE CUESTIONAMIENTO Y PREPARACIN
Tcnica Descripcin Comentarios

Dar la vuelta a nuestras Esta tcnica consiste en dar la vuelta a las Es una forma de romper con nuestras propias
presunciones o ideas comunes o prejuicios que tenemos presunciones o paradigmas y formas de ver
paradigmas sobre un tema concreto. la realidad, que a veces suponen un freno a
nuestra creatividad.
Mapas mentales Consiste en tomar ideas por separado y Los pensamientos adquieren inmediatamente
organizarlas sobre el papel haciendo un una nueva identidad que puede ser evaluada,
mapa. desarrollada y solucionada si la solucin se
demuestra posible; alterada o descartada si
no lo es.
Escenarios futuros Una vez identificadas las fuerzas Una de las aplicaciones de esta tcnica es la
(econmicas, tecnolgicas, lneas de bsqueda de oportunidades de negocio en
producto, competencia, etc.) que pueden cada uno de los escenarios.
tener algn impacto sobre la cuestin
que queremos trabajar se construyen 4
5 escenarios futuros basndose en las
fuerzas mencionadas. Posteriormente,
estos escenarios se desarrollan en forma de
historias o narraciones.
Buscar ideas en otros mundos La tcnica consiste en buscar la solucin a un En este apartado cabe mencionar a los
problema o la generacin de ideas por medio principios TRIZ que nacen del anlisis de
de la identificacin de eventos similares que miles de documentos de patentes en los que
se den en otros mbitos, como por ejemplo se advierte la presencia de ciertas pautas
la naturaleza. inventivas repetidas en distintos sectores.
El estado afectivo positivo (es decir, una emocin positiva) est directamente relacionado con el modo en el que las
personas piensan creativamente en el trabajo.

2.1.3.2. Fase de Incubacin e Iluminacin nueva informacin que el sujeto puede conseguir, bien de
forma activa, bien de modo pasivo, es decir, dejando dor-
mir las ideas.
Por su parte, la iluminacin hace referencia al momento
en el que vemos clara la solucin al problema y que los
psiclogos cognoscitivos se refieren como el momento
eureka. A veces esto ocurre en momentos en los que los
En esta fase del proceso predomina la componente in- pensamientos no se encuentran dirigidos directamente al
tuitiva frente a la racional. En la fase anterior el sujeto crea- problema.
tivo se ha nutrido de una serie de elementos e ideas rela- Las tcnicas que parecen como ms optimas para es-
tivos al problema y ahora su mente, de manera intuitiva, tas fases favorecen la claridad mental y buscan potenciar
va a tratar de buscar por su cuenta soluciones alrededor. nuevas perspectivas del problema para buscar indicios
Sin embargo, puede hacerse necesario en estos estadios conducentes a una solucin.
TCNICAS ASOCIADAS A LA FASE DE INCUBACIN E ILUMINACIN

Relajacin y Visualizacin La relajacin nos ayuda a llegar al estado Lo que se pretende es favorecer la recepcin
que los psiclogos denominan de alerta de la mente de nuevas ideas o soluciones.
tranquila, consiguiendo una mayor claridad
mental y amplitud de percepciones.
Analogas y provocaciones Aventurarse en reas extraas que Una de las formas de proceder con esta
aparentemente no estn relacionadas en tcnica es forzando las conexiones a partir
absoluto con el problema incrementa las de una lista de las ideas.
probabilidades de ver el problema en un
nuevo contexto.
Fraccionar problemas Permite trocear un problema y luego volver A veces la solucin a un problema reside en
a unir sus partes pudiendo resultar nuevas el mismo problema.
ideas.
Mtodo SCAMPER El tpico sobre el que se est intentando Las preguntas hacen referencia a si se pueden
generar ideas es sometido a una serie de buscar sustituciones, combinaciones,
preguntas estandarizadas al objeto de adaptaciones, modificaciones, si es posible
identificar nuevas ideas o puntos de vista. pensar en otros usos, en eliminaciones o
reducciones o si es posible proceder con
nuevas reordenaciones.
Brainstorming Permite la generacin de ideas en grupo y se Se trata de una tcnica muy conocida y
basa en mecanismos de asociacin mental. usada, de fcil metodologa, que puede ir
asociada a otras tcnicas como, por ejemplo,
los grficos Ishikawa.
En numerosas ocasiones se usan indistintamente los conceptos de creatividad e innovacin, pero existen
diferencias entre ambos mbitos. Bsicamente, la creatividad hace referencia a la generacin de una idea, mientras
la innovacin implica la aplicacin prctica y explotacin de la misma en el mercado.

2.1.3.3. Fase de Verificacin tiempo necesario para su implementacin, la aceptacin

del mercado, etc. que son necesarios por una implanta-
cin exitosa.
Las tcnicas o herramientas ms adecuadas para esta
fase de la verificacin son las que favorecen la toma de
decisiones, el consenso entre los diferentes sujetos inter-
vinientes en el proceso o las que, como el AMFE, tratan
Frente al estadio anterior, en esta fase del proceso vuel- de prevenir los posibles fallos que pueden derivarse de la
ve a predominar la racionalidad y la crtica. Es necesario materializacin de la idea en un producto o en un servicio.
discriminar ideas que no son de utilidad prctica y, por En cualquier caso, puede decirse que esta es la ltima
tanto, difcilmente van a resolver la cuestin o van a dar fase del proceso creativo, si bien es necesaria una ltima
solucin al problema planteado. fase que permita la implantacin real de la idea creativa.
As mismo, se han de validar el cumplimiento ciertos
aspectos en la solucin elegida tales como el coste, el
TCNICAS ASOCIADAS A LA FASE DE VERIFICACIN

El semforo del consenso Tcnica que pretende conseguir la mxima En muchas ocasiones los problemas surgen
implicacin activa y consciente del equipo al no haberse llevado a cabo una verificacin
de trabajo teniendo en cuenta un gasto en ordenada y consensuada por parte de
recursos y tiempo razonables. los miembros del equipo de trabajo y/o
al producirse aceptaciones pasivas por
algunos de los mismos.
Anlisis Modal de Fallos y Herramienta que trata de identificar y prevenir El AMFE es una herramienta muy til ya
Efectos (AMFE) los modos de fallo, tanto de un producto que ayuda a disear (productos, procesos,
como de un proceso o servicio, evaluando equipos.) desde la perspectiva de que tiene
su gravedad, ocurrencia y posibilidad de que hacer nuestro producto para satisfacer
deteccin, con el fin de priorizar las causas las necesidades del cliente.
sobre las que actuar para evitar que se
presenten fallos o que se minimicen sus
efectos.
En el mbito empresarial el proceso creativo e innovador llegan a confundirse en un nico proceso de difcil
disociacin.
La clave est en buscar un equilibrio entre nuestras vertientes intuitiva y racional y preparar la mente para que
experimente ms momentos creativos.

2.1.3.4. Fase de Adaptacin y Difusin 2.1.4. BENEFICIOS DE LAS ORGANIZACIONES

CREATIVAS
La Creatividad en la organizacin permite:
Desarrollar soluciones y productos novedosos.
Facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisio-
nes.
Conseguir una empresa u organizacin innovadora.
Optimizar nuevos modos de produccin y de administra-
Esta ltima fase sirve de unin entre el proceso creativo cin.
y el innovador, ya que ambos deben de ir necesariamen- Favorecer la participacin de los equipos.
te unidos. Vuelven a predominar los aspectos racionales
en una fase que algunos consideran como menos mo- Con el objeto de:
tivadora y ms fatigosa, que es movida por criterios de Generar productos y/o servicios ms atractivos para los
viabilidad, motivos que hacen que sea esta fase donde clientes.
muchos fracasen. Diferenciarse de los competidores.
En cualquier caso, es necesario para hablar de inno-
vacin que la idea se materialice en un nuevo producto o
servicio, o se aplique a un nuevo proceso, etc.
Finalmente vendr el momento de la difusin, en la que
el nuevo desarrollo se extender desde los primeros con-
sumidores hasta un mercado ms amplio y generalizado
de potenciales clientes. Entre tanto, este proceso de di-
fusin se ver favorecido por una serie de modificaciones
y adaptaciones al producto original que permitirn una
mejor adaptacin a las necesidades del mercado y una
mayor aceptacin por parte de ste.
La creatividad disminuye cuando las personas

en un grupo de trabajo compiten en lugar de
colaborar. Los equipos ms creativos son
aquellos que tienen la confianza suficiente para
compartir y discutir las ideas.

2.1.5. LA METODOLOGA APLICADA EN CHILE Algunas mtricas

Eduardo Izquierdo, Jefe Unidad de patentamiento y pro- En SIRVE han sido muy proactivos a la hora de imple-
piedad intelectual de la empresa Sirve, seala que hicimos mentar grupos de trabajo para generar ideas y construir un
dinmicas de grupo con metodologas muy ldicas para que entorno receptivo a las mismas: se han organizado grupos
la gente generara ideas y las fueran evaluando, quisimos de diferentes tamaos, entre 5-12 personas. Aunque Eduar-
crear un ambiente propicio para que la gente se pusiera a do Izquierdo seala que 7-8 personas les ha resultado ms
pensar y crear. Ahora cada vez que tenemos una reunin de ptimo como tamao de grupo. En total se han generado
desarrollo usamos estas mismas dinmicas, y evaluamos ms de 500 ideas, de un amplio rango: desde mejoramien-
las ideas rpido con el grupo de trabajo. Hemos ido trans- tos muy puntuales hasta nuevos negocios. Estas se han or-
formando la practica de captura inicial de ideas en algo que denado por complejidad y filtrado por impacto, es como un
es parte del proceso de I+D. Estamos aprendiendo al andar. embudo. De todas las ideas se eligieron 27, que pasaron a
Apuntamos a crear un ambiente propicio para la generacin comit y de esas se han elegido 9. De las ideas originales
de ideas. hay algunas ideas mueren en el camino y otras en cambio
Nos dimos cuenta que tenamos que apagar el switch se implementan antes de que llegaran al comit por su facili-
de la crtica cuando estbamos en la generacin de las ideas dad de implementar y evidente beneficio.
sino el proceso creativo se bloquea. Para ello, al principio hi-
cimos una sesin sobre como sera el estado ideal de SIRVE
en la visin de cada uno de los participantes. Estos crean
una historia sobre cmo vamos a llegar a ese estado. Ha re-
sultado muy til como motivacin para atreverse a proponer
ideas y soluciones. Nos ponemos en modo creativo y la
gente empieza a imaginar. Ha sido muy til.
Hemos usado distintas tcnicas: una es que ponemos en
la pared una graduacin del impacto del 1 a 10, cada idea se
pone en un post it, luego cada persona se le pasa un post-it
aleatoriamente y esta persona debe decidir donde pone la
idea en la pared desde menos a ms impacto. Cuando ya
repartimos todas las ideas, cada persona luego de mirar las
otras ideas pegadas en la pared, despus debe mover las
ideas y debe explicar por qu la ha cambiado de lugar (si es
el caso). De acuerdo a la explicacin, los post-it se mueven
hasta un lugar consensuado y justificado.
Otra tcnica que hemos usado es que entregamos una
cantidad de puntos a cada persona y esta debe repartir
los puntos entre los proyectos que le parecen mejor; luego
revisamos cul proyecto tiene ms puntos.
Registramos las ideas con una explicacin de las mismas
y evaluaciones que se les han ido dando. Decidimos evaluar
las ideas con dos criterios 1) nivel de impacto esperado y 2)
la complejidad de ejecucin. En base a ello elaboramos un
ranking y elegimos las mas promisorias.

2.1.6. IDEAS CLAVE 2.1.7. ACLARACIONES TERMINOLGICAS

A) La creatividad es una habilidad cada vez ms valorada en Creatividad: Aunque existen numerosas definiciones a
la empresa... siempre que termine en una innovacin. este concepto, puede afirmarse que creatividad es la ca-
B) La creatividad tiene sus tcnicas, no es algo necesaria- pacidad o cualidad que se manifiesta cuando se resuelve un
mente innato. Por ello, es posible entrenarse para ser problema hasta la fecha no resuelto, cuando se desarrollan
creativo. soluciones novedosas a problemas que otros han resuelto
C) El fin ltimo de las herramientas o tcnicas creativas es de forma diferente, o cuando se desarrolla un producto ori-
desbloquear nuestro pensamiento creativo. Las hay ms ginal o nuevo (al menos para el creador) (Parkhurst, 1999,
conservadoras o ms rupturistas. pp. 1-21).
D) El estado afectivo positivo (es decir, la emocin) est di- Al margen de que la definicin sea ms o menos acep-
rectamente relacionado con el modo en el que las perso- tado, es manifiesto que la creatividad puede considerarse
nas piensan creativamente en el trabajo. como un fenmeno multifactico que recoge como aspectos
E) En numerosas ocasiones se usan indistintamente los definitorios cuatro elementos bsicos (modelo Mel Rhodes
conceptos de creatividad e innovacin, pero existen dife- 50s):
rencias entre ambos mbitos. Bsicamente, la creatividad El producto creativo, en el sentido, sobre todo, de nove-
hace referencia a la generacin de una idea, mientras la dad.
innovacin implica la aplicacin prctica y explotacin de El proceso creativo o proceso mental para llegar a nuevas
la misma en el mercado. ideas.
F) En el mbito empresarial el proceso creativo e innovador La persona creativa, en tanto que demuestra ciertas habi-
llegan a confundirse en un nico proceso de difcil diso- lidades, logros y/o rasgos de personalidad.
ciacin. La situacin o contexto adecuado para hacer florecer la
G) La clave est en buscar un equilibrio entre nuestras ver- creatividad.
tientes intuitiva y racional y preparar la mente para que
experimente ms momentos creativos. Innovacin: mientras que el concepto de creatividad se
H) La creatividad disminuye cuando las personas en un gru- hace referencia a procesos que tienen que ver con la genera-
po de trabajo compiten en lugar de colaborar. Los equi- cin de ideas, la innovacin se refiere a los procesos relativos
pos ms creativos son aquellos que tienen la confianza a la aplicacin prctica y a la explotacin de esas ideas. Sea
suficiente para compartir y discutir las ideas. como fuere, la creatividad es la base o el origen de todo
proceso innovador.

2.1.8. BIBLIOGRAFA 13. MACKINNON, D.W. (1978): Algunos problemas crticos

para la futura investigacin sobre creatividad. Innovacin
Monografas Creadora, nm. 6, primer trimestre, pp. 15-33.
1. BURNER, J.S. (1980): Condiciones de la creatividad. En
BEAUDOT, A.: La creatividad. Narcea S.A. de Ediciones, 14. MARTN, P., ORENGO, V. y MARTNEZ, I.M. (1997):
Madrid, pp. 188-206. Innovacin y creatividad en las organizaciones: Perspectivas
de anlisis. Revista de Psicologa del trabajo y de las
2. GISBERT LPEZ, M. C. (2005): Creatividad e innovacin en Organizaciones, vol. 13, nm. 1, pp. 99-118.
la prctica empresarial, Fundacin Cotec para la Innovacin
Tecnolgica, Madrid, 110 pp. 15. PARKHURST, H.B. (1999): Confusion, lack of consensus,
and the definition of creativity as a construct. The Journal of
3. HENRY, J. (2000): Making sense of creativity. En HENRY, Creative Behavior, vol. 33, nm. 1, First Quarter, pp. 1-21.
J.: Creative Management. Sage, London.
Pginas web
4. KING, N. y ANDERSON, N. (1995): Innovation and change 16. Instituto Avanzado de Creatividad Aplicada Total:
in organizations, Routledge, London. www.iacat.com
5. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (1991): Elementos de 17. Asociacin para la Creatividad: www.asocrea.com

administracin. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 5. edicin, 4. en
espaol. 18. Fundacin Neuronilla para la Creatividad e Innovacin:
www.neuronilla.com
6. MAJARO, S. (1994): Marketing y creatividad. Un enfoque
instrumental. Ed. Daz de Santos, Madrid.
7. RICKARDS, T. (2001): La Creatividad y la Administracin

del Cambio. Oxford University Press Mxico, S.A de C.V.
Mxico.
8. SOUSA, F.C. (1998): A criatividade como disciplina

cientfica. Universidad Santiago de Compostela. Santiago de
Compostela.
9. WEST, M.A. y FARR, J.L. (1990): Innovation and creativity

at work: psychological and organizational strategies. Wiley,
Chinchester.
Revistas
10. AMABILE, T.; BARSADE, S.; MUELLER, J & STAW, B.
(2007): La conexin entre las emociones y la creatividad en el
trabajo, Harvard Deusto Business Review, N 159, pp. 37-44.
11. DE LA TORRE, S. (1982): Vas integradores de

acercamiento a la creatividad. Innovacin Creadora, nms.
14 y 15, pp. 91-114.
12. DORREGO, J. (1986): Creatividad e innovacin en la

empresa. Direccin y Progreso, nm. 88, julio-agosto, pp.
7-15.

2.2. Vigilancia tecnolgica, Benchmarking e Inteligencia competitiva
2.2.1. RESUMEN 2.2.3. EXPLICACIN DEL PROCESO

Tanto la Inteligencia Competitiva (IC) como la Vigilancia
Tecnolgica (VT) y el Benchmarking hacen referencia a pro- 2.2.3.1. Definicin de las necesidades de informacin
cesos que sirven para dar soporte a la toma de decisiones
en el mbito de la empresa al proporcionar informacin so-
bre el entorno, mejorndose, por extensin, la posicin com-
petitiva de sta.
Para la identificacin de las fuentes de informacin que

son de inters se debe llevar a cabo un diagnstico orga-
nizativo a dos niveles:
La IC es suscetible de ser empleada por cualquier Anlisis de la empresa, para lo que debo de tener en
tipo de empresa u organizacin: cuenta:
Pymes Todos los elementos que componen la cadena de va-
Multinacionales lor de mi empresa.
Asociaciones/fundaciones La estrategia de la organizacin: mercados, produc-
Administraciones pblicas tos, clientes, etc.
Organizaciones sin nimo de lucro Antecedentes de la empresa, flujos de informacin,
Etc. organigrama, etc.
Anlisis de los usuarios:
Quienes van a utilizar la informacin.
Qu tipo de informacin les hace falta.
2.2.2. EL PROCESO DE LA INTELIGENCIA

COMPETITIVA
El proceso de la IC debe de ser diseado
atendiendo a las necesidades y capacidades
especficas de cada empresa u organizacin.
En este sentido, es crtico tener en cuenta los
recursos disponibles, los procesos y los valores y
criterios por los cuales se priorizan las decisiones:
costes, riesgo, tica.
Es clave para el xito del proceso de la Inteligencia

Competitiva contar con el apoyo y el soporte de
la direccin de la empresa u organizacin.

2.2.3.2. Bsqueda de Fuentes de Informacin Los inconvenientes vienen dados por:

La gran cantidad de informacin publicada.
Al poder publicar cualquiera, debo de cerciorarme de la
fiablidad de las fuentes.
Existen diferentes herramientas de bsqueda, cada
una con sus formas.
Ausencia de clasificaciones consistentes.
La fiabilidad de la informacin contenida en algunas p-
Existen multitud de diferentes tipos de fuentes de in- ginas,
formacin: Etc.
Publicaciones peridicas y revistas
Libros
Tesis doctorales
Patentes
Jornadas
Ferias
Proveedores Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora
Estudios de mercado, de valorar la fiabilidad de una pgina web como
Etc. fuente de informacin:
Autora: si existen referencias al autor/institucin
y forma de contactar con ellos.
Objetividad
En la actualidad Internet se ha convertido en una Actualidad
de las principales fuentes de informacin. Accesibilidad
Sin embargo, de entre todas las posibles fuentes de A la hora de proceder con el diseo de una estrategia
informacin hay que destacar Internet, tanto por su acce- de bsqueda es necesario tener en cuenta los siguientes
sibilidad como por la cantidad de informacin y diferentes aspectos:
fuentes a la que potencialmente podemos tener acceso. Tener clara cual es la informacin que se desea obtener.
Si destacamos algunas de las ventajas que presenta In- Identificar palabras clave, sinnimos y variantes que
ternet como fuente de Informacin es posible mencionar: faciliten la bsqueda de la informacin.
Contiene una gran cantidad de informacin. Establecer diferentes combinaciones.
Es fcil publicar en ella. Intentar automatizar la bsqueda en la medida de lo
El acceso e intercambio de la informacin es rpido y posible.
relativamente sencillo. Seleccionar las herramientas que se van a utilizar.
Es una fuente disponible en cualquier momento.
No existen fronteras ni barreras.
Etc.
Previamente a proceder con la bsqueda de la

informacin se debe disear una estrategia de
bsqueda.

documento tcnico cdt n 34
HERRAMIENTAS DE BSQUEDA
Grado Tipo Caractersticas Ejemplos

de complejidad (*Recurso con coste)
Baja Navegadores Nos permiten tener acceso a las diferentes pginas web. Internet Explorer*
Mozilla
Opera
Safari (Mac)*
Konqueror (Linux)
Baja Directorios Catalogan la informacin de forma estructurada, clara y accesible. es.dir.yahoo.com

Uso recomendado para primeras aproximaciones o para bsqueda de
fuentes.
Baja Motores de Utilizan programas automticos spiders para rastrear de forma www.google.cl
bsqueda permanente Internet, almacenando o indexando pginas en bases de es.search.yahoo.com
datos. www.alltheweb.com
Recomendados para la bsqueda de informacin muy precisa
utilizando palabras clave especficas.
Media Metamotores www.metacrawler.com

Permiten realizar una bsqueda en varios motores a la vez y obtener en
una pgina la compilacin de los distintos resultados. clusty.com
Su uso es recomendado cuando se quiere tener una rpida visin de
un tema y para validar nuestra estrategia de bsqueda.
Media La Web La Web invisible o profunda se refiere al contenido existente en www.internetinvisible.com

invisible la web que no es mostrado en las bsquedas llevadas a cabo en los
motores de bsqueda o metamotores.
Es informacin almacenada en bases de datos que no son accesibles
a travs de los motores de bsqueda.
Alta Los Agentes Un agente inteligente es un programa informtico que por encargo www.copernic.com*
inteligentes de un usuario u otro programa realiza de forma autnoma tareas (Buscadores)
que requieren cierto grado de inteligencia y aprendizaje. Podemos changedetection.com
diferenciar dos tipos: monitor.html (Agentes
a) Buscadores/rastreadores: rastrean en las redes de ordenadores en secretos)
busca de la informacin solicitada.
b) Agentes secretos o espas: monitorizan una pgina Web identificada
previamente por el usuario e informan de cuando se producen
cambios en esa pgina.
Alta Los RSS Los archivos RSS son un nuevo mtodo para obtener y ofrecer www.feedreader.com
informacin. www.rssowl.org
Para compartir esta informacin se necesita un software, llamado e s .g e o c i t i e s .c o m /
agregador, es decir, programas capaces de leer e interpretar las rss_guia_facil
fuentes RSS o feeds. w w w.g o o g l e.c o m /
reader
38 corporacin de desarrollo tecnolgico

2.2.3.3. Tratamiento de la informacin El objetivo ltimo que se persigue es difundir la informa-

cin y optimizar la toma de decisiones.
Se debe fomentar una cultura organizativa que poten-
cie y facilite que la informacin sea compartida, tanto a
nivel horizontal (entre secciones y departamentos) como
a nivel vertical (organigrama). Para ello existe una multi-
plicidad de prcticas que van desde lo ms sencillo a lo
ms complejo.
De acuerdo con Silvia Castro, el primer paso de la
validacin de la informacin consiste en comprobar la
pertinencia y veracidad o fiabilidad de la informacin (S.
Castro, 2007:28). En este sentido, se entiende que la in- Se debe fomentar una cultura organizativa
formacin recogida es pertinente cuando concuerda con que potencie y facilite que la informacin sea
las necesidades de informacin planteadas inicialmente. compartida, tanto a nivel horizontal (entre
Respecto a las cuestiones relativas a la veracidad y fia- secciones y departamentos) como a nivel vertical
bilidad de la informacin, es necesario tener presente los (organigrama).
siguientes aspectos:
1) Anlisis de la credibilidad de la fuente de informacin
manejada.
2) Identificar el modo en el que la fuente de informacin ha
obtenido los datos (bases de datos manejadas, siste- Llegado este punto, y para las cuestiones que nos ocu-
mas de clculo, etc.). pan, remitimos al lector a los apartados de esta gua rela-
3) Establecer concordancias para la informacin obtenida tivos al aseguramiento de la innovacin y a la Gestin de
con otras fuentes de informacin. Conocimiento.
4) Cotejar la informacin con expertos externos.
5) Organizar y gestionar la informacin. 2.2.4. BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA
Adems de lo anterior, apuntar que, en ocasiones, re- COMPETITIVA PARA LA ORGANIZACIN
coger la informacin es una tarea que puede conside- La Inteligencia Competitiva te permite:
rarse sencilla en relacin con el trabajo de validarla y Anticipar acontecimientos que tengan implicaciones en el
analizarla. As mismo, puede ocurrir que obtengamos una negocio.
gran cantidad de informacin y debamos de proceder a Desarrollar ventajas competitivas.
identificar aquella que nos sea ms til y significativa. Minimizar el riesgo en la toma de decisiones.
Posicionarse mejor dentro del mercado.
2.2.3.4. Difusin y proteccin de la informacin Conocer mejor al mercado, a la competencia y a los clien-
tes (tanto actuales como potenciales).
Con el objeto de favorecer y facilitar:

La toma de decisiones estratgicas.
Descubrir innovaciones o iniciativas que produzcan un in-
cremento del valor que la empresa aporta a sus clientes.
La Inteligencia Competitiva facilita la toma de

decisiones estratgicas.

2.2.5. LA METODOLOGA APLICADA EN CHILE Difusin y uso de los resultados de la vigilancia:

En Inarco, Juan Pablo Cabezas, Gerente de Calidad e Almacenamos los resultados de la vigilancia en archiva-
Innovacin, seala su experiencia en efectuar actividades de dores (fsicos y digitales).
vigilancia competitiva: Nos preocupamos de comentar entre las distintas reas
Temas de vigilancia: En nuestro caso, una vez definida la de la Empresa las noticias o ideas captadas
cartera de negocios para el ao, ponemos atencin sobre Las ideas que nos parecen interesantes las revisamos
qu es lo que est pasando en el mercado, por ejemplo si y evaluamos si pasan a la etapa de ante proyecto.
queremos entrar en el mercado minero nos ocupamos en
saber qu pasa ah, las inversiones que van a ocurrir, junto
con identificar los cambios en el sector y las oportunida-
des que se presentan, de manera de ir abriendo el camino
necesario.
Implementacin de vigilancia: Generamos un sistema de
vigilancia en el que identificamos y observamos a nues-
tros competidores, definiendo que aspectos queramos
vigilar y cuales no. Definimos responsables, objetivos y
temas que queramos vigilar (tales como mejoras a futu-
ro de aspectos relacionados con nuestras competencias
comerciales, de tecnologas, de clientes especficos y de
segmentos donde queramos posicionarnos segn prefe-
rencias, amenazas tecnolgicas, competitivas, sustituti-
vas, el entorno poltico, polticas ambientales, etc.).
Difusin y uso de los resultados de la vigilancia: Fomen-
tamos la comunicacin interna, pues de una u otra forma
todos hacemos vigilancia y tratamos de generar los me-
dios y las instancias para comunicar lo que hacemos en
relacin a este tema. Participamos en Seminarios, Cursos,
Talleres, Ferias, revisamos constantemente los medios de
prensa y las publicaciones especficas de inters.
Poder compartir y distribuir la informacin adecuadamente
es clave.
Por su parte Patrick Mihalicka, responsable de implemen-
tar el sistema de gestin de la innovacin en Constructora
BASCO, enfatiz actividades efectivas de vigilancia tecnol-
gica en dos mbitos
Fuentes de informacin:
Diariamente nos preocupamos de estar informados so-
bre lo que pasa en el mercado y con otras empresas del
sector.
Para la captura de informacin aprovechamos herra-
mientas tecnolgicas ya disponibles, como por ejemplo
google reader.
Nos preocupamos de revisar noticias del sector en dis-
tintos medios de comunicacin, como por ejemplo las
revistas BIT y En Concreto, adems de peridicos nacio-
nales como el Diario Financiero


A) La IC es susceptible de ser empleada por cualquier tipo A grandes rasgos puede decirse que dentro del mbito de
de empresa u organizacin: Pymes, Multinacionales, la Direccin estratgica, la Inteligencia competitiva se utiliza
Asociaciones/fundaciones, Administraciones pblicas, como mtodo de prospeccin o prediccin de escenarios.
Organizaciones sin nimo de lucro, etc. En concreto, la Sociedad de Profesionales de Inteligencia
B) El proceso de la IC debe de ser diseado atendiendo a Competitiva (SCIP) en Estados Unidos defina la Inteligencia
las necesidades y capacidades especficas de cada em- competitiva como: Proceso tico y sistemtico de reco-
presa u organizacin. En este sentido, es crtico tener en leccin de informacin, anlisis y desiminacin pertinente,
cuenta los recursos disponibles, los procesos y los valo- precisa, especfica, oportuna, predecible y activa, acerca del
res y criterios por los cuales se priorizan las decisiones: ambiente de negocios, de los competidores y de la propia
costes, riesgo, tica. organizacin, es decir, del entorno.
C) Es clave para el xito del proceso de la Inteligencia Com- Algunos comentarios al concepto:
petitiva contar con el apoyo y el soporte de la direccin de Ntese como en la definicin se hace referencia a un pro-
la empresa u organizacin. ceso tico dentro de la adquisicin de la informacin.
D) Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de valorar la Lo crtico dentro de ese proceso es la identificacin de los
fiabilidad de una pgina web como fuente de informacin: elementos de los que se va a extraer la informacin.
Autora, si existen referencias al autor/institucin y forma
de contactar con ellos, objetividad y actualidad Respecto del concepto de Vigilancia Tecnolgica, hare-
E) Se debe fomentar una cultura organizativa que potencie mos nuestra la definicin formal, segn viene recogida en
y facilite que la informacin sea compartida, tanto a nivel el texto de la propia norma UNE 166006:2006 Ex Gestin
horizontal (entre secciones y departamentos) como a ni- de la I+D+i (Sistema de Vigilancia Tecnolgica), sera: La Vi-
vel vertical (organigrama). gilancia Tecnolgica es un proceso organizado, selectivo y
F) La Inteligencia Competitiva facilita la toma de decisiones permanente, de captar informacin del exterior y de la pro-
estratgicas. pia organizacin sobre ciencia y tecnologa, seleccionarla,
G) Previamente a proceder con la bsqueda de la informa- analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en co-
cin se debe disear una estrategia de bsqueda. nocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder
H) En la actualidad Internet se ha convertido en una de las anticiparse a los cambios.
principales fuentes de informacin. Desde el punto de vista del concepto de Vigilancia Estra-
tgica, la Vigilancia Tecnolgica se ocupa de las tecnolo-
gas disponibles, de las emergentes o de las que acaban de
aparecer, en la medida en que sean capaces de intervenir
en nuevos productos o procesos de la empresa (S. Castro,
2007:11 y 12). Entre los aspectos tecnolgicos que son sus-
ceptibles de vigilancia estaran las tecnologas y los sistemas
de informacin, los procesos de fabricacin, los productos
y servicios, etc.
Sobre el concepto de Benchmarking existen una gran
cantidad de definiciones, si bien es posible definirlo como
un proceso continuo y sistemtico por el que una empresa u
organizacin mide sus productos, servicios, procesos, prc-
ticas, etc. con las de otras empresas u organizaciones que
son consideradas como lderes o referentes en el mbito o
en el sector del que se trate.

En cualquier caso, y sin querer entrar en excesivas diva- 2.2.8. Bibliografa

gaciones terminolgicas, advertir al lector de la multiplicidad
de acepciones con las que puede encontrarse al enfrentarse Monografas
con los trminos reseados. Por ello, y al objeto clarificar la 1. Castro, S. (2007): Gua Prctica de Vigilancia Tecnolgica,
cuestin que nos ocupa, en el presente captulo se emplea- Agencia Navarra de Innovacin, Pamplona, 56 pp.
r el concepto de Inteligencia Competitiva, por considerarlo
genrico, asptico e inclusivo de las otras terminologas a las 2. Tena, J. y Comai, A. (Coord) (2006): Inteligencia Competitiva
que nos hemos referido. y Vigilancia Tecnolgica: Experiencias de Implantacin en
Espaa y Latinoamrica, EMECOM Ediciones, Barcelona,
298 pp.
3. VV.AA. (2007): Directorio de la Inteligencia Competitiva

y Vigilancia Tecnolgica. Actores especializados en la
Inteligencia: Empresas y Organizaciones, EMECOM
Ediciones, Barcelona
(www.uned.es/experto-universitario-gestion-I-D/bibliografia/
bibliografia%202/BIBLIOGRAFIA /Directorio%20de%20
la%20inteligencia%20competitiva%20y%20vigilancia%20
tecnologica.pdf ).
Revistas
4. Tena, J. y Comai, A. (2005): El desarrollo de la Inteligencia
Competitiva en Espaa: Un recorrido Bibliogrfico, Revista
Puzzle, 16: 4-9.
5. Heinrichs, J. y Lim, J. (2005). Model for organizational

knowledge creation and strategic use of in-formation,
Journal of the American Society for Information Science and
Technologies, 56(6): 620-629.
Pginas web
6. Society of Competitive Intelligence Professionals:
www.scip.org


3. Dimensin gestin de proyectos
La dificultad de un emprendedor espaol para gestionar un proyecto innovador de un

hormign armado inteligente.
Un joven arquitecto tcnico espaol tiene como proyecto fabricar una patente de hormign armado combinado
con fibra ptica que puede revolucionar el mundo de la construccin puesto que, gracias a este nuevo material,
las construcciones contarn con una serie de sensores en sus estructuras internas, que permitirn registrar la
ms mnima alteracin que se produzca en las mismas con el paso de los aos, mejorando tanto su seguridad
como los costes de mantenimiento.
El objetivo de este proyecto es conectar una agenda PDA a los pilares de cualquier edificio, tnel o puente para
saber al instante dnde necesitan una reparacin, cunto peso pueden soportar o si pueden ser ampliados.
El resultado har posible evitar muchos de los accidentes que se registran durante la propia fase de
construccin de los edificios y otras grandes infraestructuras.
Gracias a este sistema innovador los edificios dejan de ser piedras superpuestas y se convierten en
construcciones inteligentes gracias a una red de fibra ptica que acta como un autntico sistema nervioso,
que registra cualquier variacin y almacena los datos. Bastar entonces con conectar una simple PDA o un
ordenador porttil para obtener su historial clnico... o la caja negra si ha habido, por ejemplo, un terremoto.
En este ltimo extremo sera la mejor manera de evaluar los daos sufridos y valorar los costes econmicos
para decidir si vale la pena restaurar o no una construccin. En el peor de los casos, s son irreversibles, servir
igualmente para estudiar cual ha sido el comportamiento de los materiales y del diseo arquitectnico, precisar
los puntos dbiles y construir as edificios cada vez ms seguros.
Huelga decir que zonas de gran riqueza y con una alta actividad ssmica, como Chile, Japn o la propia
Silicon Valley, son clientes potenciales que podran estar interesados en implementar cuanto antes un sistema
de estas caractersticas.
Pero este joven emprendedor y sus otros tres socios son conscientes de la dificultad de imponer una patente
de este tipo a nivel internacional y, en el momento de redactar estas lneas, seguan concentrados, antes que
nada, en acabar de obtener la fuerte inversin que necesitan para construir una fbrica que crear ms de 200
puestos de trabajo directos y unos 2.000 indirectos.
La dificultad de conseguir financiacin (privada y/o pblica), el clculo de la misma, la definicin de las
instalaciones, el laboratorio de I+D para seguir innovando en la hibridacin de estos dos materiales son
dificultades inherentes a este tipo de proyectos altamente innovadores.
La consecucin de un convenio privado con una Universidad ha hecho que este centro trabajar codo con
codo con investigadores pioneros a nivel internacional en este campo aspecto de vital importancia ya que la
investigacin sobre el uso de la fibra ptica en la construccin no ha hecho ms que comenzar, porque su
papel como sistema nervioso que da vida a todo tipo de estructuras es ilimitado. Por ejemplo: Cmo ser
capaz de detectar al instante el punto exacto de una fuga en un gaseoducto de miles de kilmetros?
3.1. Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin
3.1.1. RESUMEN Este ciclo de vida genrico presenta ciertas especificida-

El principal objetivo que pretende la gestin de proyectos des cuando se extrapola a proyectos de I+D, de finalidad
es asegurarse que el proyecto es entregado de acuerdo con tecnolgica e investigacin, etc. Por ejemplo, en los casos
los parmetros que se han definido y que, tradicionalmente, de proyectos relacionados con investigacin bsica, deben
vienen siendo el alcance, el tiempo y el coste. De acuerdo existir fases que recojan las tareas de experimentacin. Para
con el Project Management Institute (PMI), a todo proyecto los supuestos relativos a la investigacin aplicada, es posible
lo definen tres caractersticas: su carcter temporal, que es que haya que pensar en incluir una fase de aplicacin piloto.
nico (si no se hablara de proceso) y que requiere de una Esto mismo es extensible para cuando lo que se pretenda
elaboracin progresiva. Aunque estas tres caractersticas sea el desarrollo de productos o procesos nuevos o signifi-
son extensibles a cualquier proyecto, con independencia de cativamente modificados ya que el proyecto requerir de la
su naturaleza, en el caso de los proyectos tecnolgicos y de realizacin de un prototipo.
innovacin existen ciertas especificidades que comentare-
mos en las siguientes lneas.
El Project Management Institute (PMI) es Desde un punto de vista de la Gestin de los

considerada la asociacin profesional para proyectos, puede afirmarse que la I+D es costosa
la gestin de proyectos sin fines de lucro por depender de personal muy cualificado, por
ms grande del mundo, con ms de 260.000 realizarse de modo generalmente artesanal y por
miembros en 171 pases. Su oficina central est requerir ciclos de realimentacin que multiplican,
en Pennsylvania, Estados Unidos. Entre sus para hacer frente a incidencias, la duracin del
principales objetivos se encuentran formular proyecto.
estndares profesionales, generar conocimiento
a travs de la investigacin, y promover la Gestin
de Proyectos como profesin a travs de sus
programas de certificacin.
3.1.3.1. Definicin del proyecto
3.1.2. EL PROCESO O CICLO DE VIDA DE TODO

PROYECTO
Todo proyecto, con independencia de su naturaleza, se
compone de una serie de fases sucesivas compuestas por
tareas planificables. Este conjunto de fases conforman el ci-
clo de vida del proyecto. As, de manera genrica, el ciclo de El objetivo principal de esta primera fase del proceso
vida de un proyecto presenta las siguientes fases: es la definicin de los objetivos del proyecto y de los re-
cursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas
del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa
previa destinada a la preparacin del mismo, fase que
tienen una gran trascendencia para la buena marcha del
proyecto y que deber ser especialmente cuidada. De
hecho, una gran parte del xito o el fracaso del mismo ra-

dica precisamente en estas fases iniciales, tanto de la de-

finicin del proyecto como de la planificacin del mismo.
Sin embargo, estas fases tienden a menospreciarse por Una gran parte del xito o el fracaso del proyecto
el ansia de comenzar a ver resultados lo antes posible. se fragua principalmente en la fase de definicin
Tradicionalmente, se ha mantenido que todo proyecto, del mismo. Sin embargo, esta fase, junto con
con independencia de su naturaleza, presenta tres obje- la planificacin, tienden a ser menospreciadas
tivos que son inseparables: el primero es el propio resul- por algunas personas deseosas por querer ver
tado que se pretende alcanzar dentro de unos niveles de resultados excesivamente pronto.
calidad aceptable. Sin embargo, esto no puede conseguir
a cualquier precio ni en cualquier plazo. Por lo tanto, los
objetivos resultado, plazo y coste han de permanecer ne-
Para el caso de los proyectos internos no se presenta
cesariamente relacionados.
en la misma forma esta necesidad de realizar una oferta
Algunos autores hablan de un cuarto objetivo: la sa-
previa, si bien es aconsejable que ciertos aspectos re-
tisfaccin del usuario, ya que entienden que un proyecto
lativos a la formulacin del proyecto, especialmente los
que cumpla con las especificaciones anteriormente ex-
objetivos, queden recogidos en algn tipo de documen-
puestas puede ser que no satisfaga las necesidades del
to (memoria interna) que sirve como marco de referencia
cliente.
tanto al equipo de proyecto, especialmente al gestor del
mismo, como a la propia organizacin.
El tipo de organizacin influye no slo en los

proyectos que se van a realizar sino tambin en
la forma en la que se realizan. Todo ello forma
parte del contexto del proyecto. El conocimiento
del contexto del proyecto es un elemento
fundamental para asegurar el cumplimiento de
sus objetivos.
Sea como fuere, a veces sucede que los proyectos de

investigacin no tienen del todo definidos sus objetivos,
ni su alcance, especialmente en sus comienzos, y no
ser hasta estadios ms avanzados del proyecto cuando
queden patentes las posibilidades reales del mismo y su
verdadero alcance, siendo frecuente que sea entonces
cuando aparezcan otras nuevas lneas de investigacin
que tambin resulten prometedoras.
Esta primera fase de definicin tiene ciertas diferencias
atendiendo a si el proyecto tiene un carcter interno o,
por el contrario, pretende satisfacer la necesidad de un
cliente o usuario externo. En este ltimo supuesto existe
la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la
adjudicacin del contrato en competencia con otras em-
presas o personas. La dificultad radica en conseguir que
esta oferta est equilibrada tanto en su finalidad comer-
cial como en la tcnica.

3.1.3.2. Fase de planificacin cabo, adems de los recursos que son necesarios em-
plear. De este modo, a travs de diferentes tcnicas, es
posible ordenar las actividades al objeto de que se pue-
dan identificar las relaciones temporales lgicas entre
ellas y determinarse la calendarizacin del proyecto. De
este modo, a travs de la programacin, se establecern
los instantes de inicio y final de cada actividad, identifican-
Ya se ha advertido la importancia que tienen para el do qu actividades presenta holguras en su ejecucin y
xito del proyecto estas fases previas al mismo. Un as- cuales no (actividades crticas).
pecto fundamental que debe considerarse en esta fase A continuacin se relacionan una serie de tcnicas de
de planificacin pasa por estructurar las tareas que se programacin que permiten alcanzar los fines anterior-
han de llevar a cabo en el proyecto para que ste pueda mente descritos. Estas tcnicas no han de entenderse
conseguir los objetivos. As, se ha de proceder con la de- como excluyentes sino que, al contrario, son complemen-
finicin de las propias tareas, la duracin de las mismas tarias y, seguramente, el diseo de la programacin del
y el orden de ejecucin con el que deben de llevarse a proyecto requerir del empleo de varias de ellas.
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIN
Herramienta Manejo Representacin Comentarios

escala temporal dependencias
Descomposicin en Consiste en dividir el proyecto en operaciones ms

paquetes de trabajo simples (fases, actividades, tareas), de manera que
(EDT o WBS) el proyecto quede estructurado en varios niveles.
De esta forma, se define el trabajo queda definido
a distintos niveles permitindose, en estadios
posteriores o a travs de otras tcnicas la relacin
lgica y ms ptima entre las distintas actividades.
Grfico de Gantt El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar

el plan de ejecucin de un proyecto.
PERT (Program Se trata de un diagrama de red en el que se

Evaluation and Review representan las vinculaciones de las actividades
Technique) y los eventos de un proyecto entre s para reflejar
las interdependencias entre las mismas. Otras
representaciones semejantes seran el PDM
(Precedence Diagramming Method) o el ADM (Arrow
Diagramming Method).
Diagrama de tiempos Se trata de un grfico de Gantt semejante al anterior

con interdependencias pero ahora aparecen las dependencias entre
actividades y los recursos implicados en cada una de
ellas. Esto permite una imagen ms real del proyecto.
Aplicaciones del tipo Microsoft Project trabajan
desde esta tcnica.

Otro de los aspectos clave que se han de definir en 3.1.3.3. Ejecucin y control
esta fase de planificacin es un plan de gestin de ries-
gos donde se definan los riesgos que puedan afectar al
proyecto y las medidas preventivas o contingentes que se
van a adoptar en el proyecto en el caso de que aparezca
el riesgo.
Sin embargo, aun siendo un factor clave para el xito
de un proyecto, es un aspecto que se pasa de puntillas
en muchos proyectos, cuando no se ignora directamente,
especialmente el los proyectos de I+D. Durante este tercer estadio del proceso de la gestin
Lneas atrs se ha mencionado cmo en los proyectos de proyectos existen dos fases que se llevan a cabo en
de I+D aumenta la incertidumbre a la hora de calcular los paralelo: la fase de ejecucin y la de control. La primera
recursos (tanto humanos como materiales) puesto que se refiere a la realizacin del conjunto de tareas y activida-
los objetivos y el alcance del proyecto no suelen aparecer, des que se han definido para el proyecto en cuestin. Ello
al menos en los inicios del mismo, claramente definidos. supone gestionar los recursos de forma adecuada, llevar
A ello habra que aadir como muchos de los inves- a cabo las metodologas especficas a cada tcnica, etc.
tigadores nicamente se preocupan por los riesgos de Los modelos tradicionales partan de unos escenarios
carcter tcnico-cientfico, infravalorndose los riesgos tericos e irreales que asuman que era suficiente con di-
derivados de la propia gestin del proyecto. Otros au- sear un buen plan de proyecto (planificacin) y seguirlo
tores ponen de manifiesto que en el mbito de la I+D hay para cumplir con los objetivos del proyecto. Sin embargo,
que prestar especial atencin a los relacionados con la cualquiera que haya bregado con proyectos habr adver-
comunicacin, la diseminacin y la explotacin de los re- tido cmo durante la ejecucin de los proyectos ocurren
sultados del proyecto. muchas incertidumbres que hacen que se produzcan
desviaciones en la planificacin inicial. Esto, como ya se
ha comentado lneas atrs, es especialmente manifiesto
en proyectos de I+D, aunque es extensible a cualquier
El plan de gestin de riesgos debe de ser tipo de proyecto con independencia de su naturaleza. En-
una herramienta dinmica que se adapte a la tre las incertidumbres ms comunes estaran:
evolucin y circunstancias del proyecto, y no un Los cambios en el proyecto.
documento esttico, que se realiza al inicio del Los proveedores no cumplen.
proyecto y luego se olvida. Las tareas tardan ms de lo estimado.
Aprobaciones importantes no llegan a tiempo.
Las prioridades cambian.
Problemas de calidad.
Rediseos no previstos.
Etc.
Por todo ello el lector advertir la necesidad de proce-

der con una fase de control del proyecto que, a grandes
rasgos, consiste en comparar el avance real del proyecto
con lo que se haba planificado, para llevar a cabo accio-
nes correctivas si el desempeo real es inferior al que se
haba planeado. En concreto, la fase de control requiere
de una triple intervencin:

1) Medir el avance real del proyecto: para ello ya en la Un ltimo apunte es para el papel del Director del pro-
fase de planificacin se han debido de definir una serie de yecto, ya que se erige en una figura clave para la conse-
indicadores que permitan monitorizar el estado real del cucin de los objetivos del proyecto. No es suficiente con
trabajo y que se insertan dentro de un marco ms amplio que el Director del proyecto presente aptitudes y conoci-
que es la estrategia de control definida como ms ade- mientos tcnicos, sino que se le debe suponer aptitudes
cuada para el proyecto. No existe una estrategia de con- gestoras y de relaciones humanas. Las primeras le per-
trol estndar para todos los proyectos, sino que se ha de mitirn controlar y conseguir los objetivos del proyectos.
definir atendiendo a su naturaleza y a sus especificidades. Las segundas le ayudaran a gestionar las relaciones con
todos los actores implicados, tanto con el propio equipo
como con los clientes, proveedores, otros directores fun-
cionales de la empresa, etc.
Algunos ejemplos de indicadores que permiten la
monitorizacin peridica y continua del proyecto
seran:
Horas de trabajo realizadas frente a las El Director del proyecto debe presentar un triple
planificadas. perfil: por un lado debe de tener conocimientos
Coste restante frente a coste planificado. relativos a la dimensin tcnica del proyecto.
Porcentaje de requisitos satisfechos y Adems, ha de poseer aptitudes gestoras que le
finalizados permitan controlar y conseguir los objetivos del
proyectos y ciertas habilidades interpersonales
que le faciliten la gestin de las relaciones
humanas con todos los actores implicados,
2) Comparar el estado del progreso con lo planificado,
tanto con el propio equipo como con los clientes,
es decir, ver donde estamos y donde queramos estar.
proveedores, otros directores funcionales de la
Aqu pueden identificarse situaciones crticas en el avan-
empresa, etc.
ce del proyecto (retraso de actividades, gastos exceden
al presupuesto establecido, no se cumple con las especi-
ficaciones tcnicas, etc.).
3) Corregir las desviaciones que hayan podido produ- 3.1.3.4. Finalizacin y cierre
cirse. Para ello se ha de tener presente los objetivos mar-
cados para el proyecto ya que estos van a establecer el
margen de maniobra del que se dispone.
Se entiende que en esta fase de finalizacin del proyec-

Los entregables permiten evaluar la marcha to el trabajo relativo al mismo ha finalizado y se ha con-
del proyecto mediante comprobaciones de su seguido el servicio o el producto definido inicialmente. No
adecuacin o no a los requisitos funcionales obstante, la verdadera finalizacin del proyecto exige una
y de condiciones de realizacin previamente serie de actividades orientadas a la identificacin de pun-
establecidos. Cada una de estas evaluaciones tos de mejora que permitan optimizar trabajos futuros.
puede servir, adems, para la toma de decisiones As, durante esta ltima fase del proyecto, el Director del
a lo largo del desarrollo del proyecto. mismo debe asegurarse llevar a cabo junto con el equipo
de proyecto un anlisis de lecciones aprendidas con el
fin de repasar los hitos ms importantes del proyecto, los
principales problemas encontrados, los riesgos planifica-
dos y los no considerados, etc.

Este trabajo de valoracin orientado a la identificacin 3.1.4. BENEFICIOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

de puntos de mejora de cara a futuros proyectos sera La Gestin de proyectos te permite:
deseable que se hiciera extensible a otros participantes Mejorar el alcance y el rendimiento del proyecto.
en el proyecto, llevndose a cabo un verdadero anlisis Optimizar los objetivos de tiempo y coste de los proyectos.
360 del mismo. Alinear los proyectos con los objetivos estratgicos de la
La materializacin de todo lo anterior debe llevarse a empresa.
cabo en el Informe de finalizacin del proyecto en el que Implementar estndares.
deberan incluirse los documentos descriptivos sobre la Mejorar y optimizar futuras planificaciones.
ejecucin de todas las actividades (con indicacin de
recursos, costes y tiempos consumidos, as como las Con el objeto de favorecer y facilitar:
modificaciones efectuadas al plan), un resumen de los La satisfaccin de los clientes y/o usuarios, tanto internos
problemas encontrados y las decisiones importantes to- como externos.
madas a lo largo del proyecto, un anlisis de las inciden- Un proceso de trabajo nico y ms optimizado en la ges-
cias y no conformidades habidas a lo largo del mismo, as tin de los proyectos.
como la experiencia general obtenida a lo largo del pro-
yecto en mbitos como la metodologa, la organizacin,
los procedimientos, la planificacin, etc.
Adems de los tareas relativas al cierre

administrativo y documental del proyecto, el
Director del proyecto ha de tener presente en
las fases terminales del mismo actividades
relacionadas tanto con la gestin del
conocimiento generado durante el proyecto y
con el reconocimiento del equipo del equipo
participante.

3.1.5. LA METODOLOGA APLICADA EN CHILE Estudios, un Gerente de Calidad e Innovacin y un Subge-

En Constructora Armas, Oscar Rojo, Gerente de Gestin rente de Tecnologas de Informacin. Cada uno tom un pro-
y Control de Produccin, seala la experiencia de sta con yecto como responsable final.
respecto a los metodos de trabajo para la implementacion y Entonces como rea de Innovacin, en este caso, actua-
gestin de proyectos: mos de coordinadores de actividades, reunimos a los res-
Para nosotros pasar de una idea a un proyecto de trabajo ponsables y ejecutores, establecemos fechas de compromi-
a ponerle titulo- objetivos- metodologia de trabajo es lo mas sos, deadlines, etc.
importante de la metodologa de 8 pasos: pasar del proble- Le damos el ritmo. Eso ayuda y facilita el desarrollo de
ma a la accin; hasta que se transforma en proyecto le das los proyectos. Nos preocupamos de generar el margen de
forma, alcance, una meta, le da un plazo y una dinmica. maniobra y decirle: Seor, Ud. es el responsable del pro-
Estamos usando una forma de presentar proyectos de yecto. Para ello me apoy en la alta direccin, los dueos
innovacin con la metodologa NABC (U. de Stanford). Se de la empresa, quienes dieron instrucciones precisas sobre
compone de 1) Necesidad, 2) la solucin, como funciona la la designacin de los responsables finales de cada uno de
solucin, 3) el beneficio para el cliente (beneficio v/s costo); los proyectos. Con esa instruccin nos reunimos con todos
4) qu otras soluciones existen para el mismo problema. Ello los grupos y reas para ver los estados de avance de los
nos permite armar el perfil de proyecto bsico. Con este per- proyectos y vamos a llamar a cada responsable para que
fil nos tiramos al agua. exponga sobre su tema.
Las innovaciones deben ser simples y no abarcar dema- Habr reas que van a mostrar avances importantes, lo
siado. El tema clave es detectar necesidades, despus pa- que genera sana competencia.
samos a generar la solucin. Hemos comprobado que tanto la designacin de respon-
Tambin involucramos a los usuarios en la solucin del sabilidades, como el nivel de exposicin que generamos son
problema, tiene que ser diseado con los actores involucra- un incentivo para avanzar.
dos en el problema. Trabajando el proyecto afinando la solu- El tratamiento a proyectos que no cumplen con las expec-
cin y nuestro conocimiento del problema. tativas iniciales:
La decision de ir o no ir con un proyecto es tomada por los Tenamos la expectativa de que un proyecto determinado
gerentes. Es como el comit de innovacin en el que partici- podra ser de alto impacto, pero luego de un anlisis preli-
pan Gerente General y las jefaturas de rea. Ah se llevan las minar y viendo que su peso econmico no era tan grande
detecciones de necesidades. como esperbamos nos dimos cuenta que debamos pro-
Un tema que no est en la metodologa original y esta- fundizar antes de implementar.
mos agregando es establecer la instancia para celebrar los Al principio hubo un anlisis, que hizo el rea que propuso
xitos, lo que comprende la felicitacin de los participantes, el proyecto, que mostraba alto impacto econmico, lo que
la publicacion, y difusion de los logros. Es importante como luego en detalle vimos que no era tan as. Sin embargo no
un estmulo de los integrantes de la empresa hacia el sistema lo vamos a descartar sino que lo vamos a trabajar desde
de innovacin que estamos construyendo. otra perspectiva, convirtindolo en un proyecto de mejora
En INARCO S.A., Juan Pablo Cabezas A., Gerente de de procesos.
Calidad e Innovacin en la empresa constructora, seala En la empresa RENE LAGOS, Rodrigo Robles, responsa-
la experiencia de sta en diferentes mbitos de gestin de ble de los procesos de innovacin en la empresa, seala el
proyectos: papel de fallar en el proceso de diseo de los proyectos:
Responsabilidad sobre los proyectos de innovacin y el Metodolgicamente queremos que los proyectos fallen
ritmo de ejecucin: muchas veces durante la etapa de diseo fallar tempra-
En el rea de Innovacin nosotros estamos liderando di- no, rpido y barato. Para esto hacemos mucho prototipaje
rectamente tres proyectos. Pero para los otros proyectos de y recibimos feedback, para mejorarlo. Al principio reciba-
la compaa la dinmica fue otra. Los desarrolladores de los mos la idea junto con la propuesta de solucin. Todo era una
proyectos fueron los que planteaban la idea y los que tenan sola cosa, nos metamos a encontrar la solucin y luego nos
el conocimiento prctico de ejecucin, pero cada Gerente econtrbamos con una serie de cosas que haba que arre-
de rea de la empresa tom la responsabilidad final de cada glar. Ahora sabemos que los cambios que son costosos los
proyecto. Tenemos tres Gerentes de Obras, un Gerente de podemos evitar con un mtodo de trabajo distinto.
Administracin y Finanzas, un Gerente de Adquisiciones y

Otra cosa que hemos hecho es tomar como fuente de

ideas las finanzas y el marketing. A travs de ellas detecta-
mos las oportunidades al interior de la empresa y del mer-
cado respectivamente. Si bien esto no tiene nada de nuevo,
lo interesante es que las ideas que de aqu se generan estn
estrechamente relacionadas con la estrategia, los nmeros y
un impacto en el resultado final.
Otro tema a gestionar es la cultura. Cada vez que pre-
sentas una idea te estas exponiendo delante de todos, y eso
requiere de coraje porque culturalmente estamos acostum-
brados a gestionar soluciones y no ideas, por consiguiente
lo que ms se recibe son crticas y explicaciones de porqu
no va a funcionar. Las ideas requieren un trato diferente. Para
esto se requiere estar entrenado principalmente en escuchar
calificadamente de manera que todas las observaciones y
crticias sirvan para visualizar lo que no se ha considerado
en el diseo y permitan mejorar y enriquecer el producto o
servicio en desarrollo. Para esto hemos capacitado al equipo
de I+D en la exposicin y la escucha calificada de manera de
construir estas competencias y mejorar los resultados.
Por ltimo, observamos que los proyectos tienen su mo-
mento. Ideas que en un momento resultan mal evaluadas en
otro momento pueden transformarse en el proyecto estrella
debido a que el contexto ha cambiado. Por esto, nunca hay
perder de vista el contexto, en distintos sentidos, tecnolo-
gco, economco, del cliente, interno. El contexto te crea las
condiciones para que una idea cobre valor.

3.1.6. GESTIN DE PROYECTOS COOPERATIVOS Sin embargo, podemos minimizar, o incluso eliminar, esta
A la hora de plantearnos la realizacin de un nuevo pro- serie de dificultades en base a realizar una buena gestin del
yecto surgido a partir de una idea innovadora, puede darse proyecto cooperativo:
la circunstancia de que el coste de desarrollo sea muy alto, Un proyecto cooperativo aade requerimientos adiciona-
no tengamos internamente los conocimientos suficientes, o les de gestin
precise para su desarrollo con xito de la participacin de Hay que crear una estructura de gestin lo menos pesada
todos los eslabones de la cadena de valor. posible, pero que permita coordinar adecuadamente las
En estos casos, nos podemos plantear la posibilidad de tareas tcnico-econmicas:
participar en un consorcio para llevar a cabo ese proyecto Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero
innovador. no ms sencillo, Albert Einstein
Surge la figura del socio lder o bien del coordinador ge-
neral, responsable de que el proyecto lleve una marcha
adecuada.
Hay que reservar un presupuesto exclusivo para gestin
La participacin de la empresa en un proyecto (tanto para el lder/coordinador como para cada uno de los
cooperativo le permite abordar temas ms socios)
complejos o de los que no se dispone de todo el En funcin de las caractersticas o del tamao del proyec-
conocimiento y compartir riesgos tanto tcnicos, to, puede ser necesario disponer de dos Responsables:
como econmicos. Tcnico y Econmico
Adems, el hecho de participar en proyectos Financiamiento: en general, los procedimientos y plazos
cooperativos nos permite incrementar nuestra de justificacin son ms estrictos que en los proyectos in-
red de relaciones, ponindonos en contacto con dividuales.
otras empresas y entidades con diferente cultura
empresarial.
En resumen, innovar en cooperacin:

No obstante, a la hora de realizar un proyecto cooperativo Es posible!
surgen una serie de dificultades adicionales respecto a los Menos adecuado para proyectos urgentes o
proyectos individuales: cortoplacistas
La fase de definicin y arranque del proyecto es ms cos- Permite abordar proyectos ms ambiciosos,
tosa. de mayor riesgo
Se suelen presentar problemas de tipo cultural: socios de Requiere seleccionar muy bien a los socios y
distinta naturaleza, prioridades y tiempos de respuesta elaborar un buen Acuerdo de Cooperacin
(empresa, centro tecnolgico, universidad). Supone dedicar unos recursos extras a gestin:
Se plantean nuevos problemas de confidencialidad (nece- hay que crear una estructura adecuada
sidad de publicaciones, congresos, muchos participan- Se plantean problemas nuevos de propiedad y
tes). explotacin de resultados y de confidencialidad.
Surgen dificultades para establecer acuerdos de propie- Facilita la creacin y mantenimiento de una red
dad y explotacin de resultados. de colaboradores externos.
Hay una menor agilidad cuando es preciso cambiar las l-
neas de investigacin.
Es posible la presencia de mis competidores en la misma
mesa.
Hay una necesidad de dedicar recursos extra (personas
y dinero) a la gestin del proyecto cooperativo dada su
complejidad.

3.1.7. IDEAS CLAVE nas con todos los actores implicados, tanto con el propio
A) El Project Management Institute (PMI) es considerado la equipo como con los clientes, proveedores, otros direc-
asociacin profesional para la gestin de proyectos sin fi- tores funcionales de la empresa, etc.
nes de lucro ms grande del mundo, con ms de 260.000 I) Adems de los tareas relativas al cierre administrativo y
miembros en 171 pases. Su oficina central est en Penn- documental del proyecto, el Director del proyecto ha de
sylvania, Estados Unidos. Entre sus principales objetivos tener presente en las fases terminales del mismo activi-
se encuentran formular estndares profesionales, gene- dades relacionadas tanto con la gestin del conocimiento
rar conocimiento a travs de la investigacin, y promover generado durante el proyecto y con el reconocimiento del
la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus equipo del equipo participante.
programas de certificacin. J) La gestin de proyectos realizados en cooperacin re-
B) Desde un punto de vista de la Gestin de los proyectos, quiere de un esfuerzo adicional que, a veces, puede es-
puede afirmarse que la I+D+i es costosa por depender de capar de las capacidades de las empresas consorciadas.
personal muy cualificado, por realizarse de modo gene- En estos casos, es muy conveniente incorporar un coor-
ralmente artesanal y por requerir ciclos de realimentacin dinador externo neutral.
que multiplican, para hacer frente a incidencias, la dura-
cin del proyecto. 3.1.8. ACLARACIONES TERMINOLGICAS
C) Una gran parte del xito o el fracaso del proyecto se fra- Gestin de proyectos: es la disciplina de organizar y
gua principalmente en la fase de definicin del mismo. Sin administrar recursos de manera tal que se pueda culminar
embargo, esta fase, junto con la planificacin, tienden a todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance,
ser menospreciadas por algunas personas deseosas por el tiempo, y coste definidos.
querer ver resultados excesivamente pronto.
D) El tipo de organizacin influye no slo en los proyectos Proyecto: esfuerzo temporal, nico y progresivo, empren-
que se van a realizar sino tambin en la forma en la que se dido para crear un producto o un servicio tambin nico.
realizan. Todo ello forma parte del contexto del proyecto. Alcance del proyecto: Requerimientos especificados para
El conocimiento del contexto del proyecto es un elemento el resultado final. La definicin global de lo que se supone
fundamental para asegurar el cumplimiento de sus objeti- que el proyecto debe alcanzar y una descripcin especfi-
vos. ca de lo que el resultado final debe ser o debe realizar. Un
E) El plan de gestin de riesgos debe de ser una herramien- componente principal del alcance es la calidad del producto
ta dinmica que se adapte a la evolucin y circunstancias o servicio final.
del proyecto, y no un documento esttico, que se realiza
al inicio del proyecto y luego se olvida. Camino Crtico: El camino crtico en un proyecto es la
F) Algunos ejemplos de indicadores que permiten la monito- sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo
rizacin peridica y continua del proyecto seran: acumulativo.
Horas de trabajo realizadas frente a las planificadas.
Coste restante frente a coste planificado. Cadena Crtica: Cadena ms larga de dependencias de
Porcentaje de requisitos satisfechos y finalizados tareas y recursos.
G) Los entregables permiten evaluar la marcha del proyec-
to mediante comprobaciones de su adecuacin o no a Entregables: Los Entregables (deliverables) se refieren
los requisitos funcionales y de condiciones de realizacin a los productos intermedios que generan las fases. Pueden
previamente establecidos. Cada una de estas evaluacio- ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (docu-
nes puede servir, adems, para la toma de decisiones a mentos, software).
lo largo del desarrollo del proyecto.
H) El Director del proyecto debe presentar un triple perfil:
por un lado debe de tener conocimientos relativos a la
dimensin tcnica del proyecto. Adems, ha de poseer
aptitudes gestoras que le permitan controlar y conseguir
los objetivos del proyectos y ciertas habilidades interper-
sonales que le faciliten la gestin de las relaciones huma-

3.1.9.Bibliografa 16. Asociacin Espaola de Direccin Integrada de Proyecto:

www.aedip.org
Monografas
1. Ajenjo, A.D. (2000): Direccin y Gestin de Proyectos. Un 17. Instituto de Administracion de proyectos:
enfoque Prctico, RA-MA Editorial, 321 pp. www.iaapglobal.com
2. Fleming, Q. (2005). Earned Value Project Management, 18. Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos:
Third Edition, Project Management Institute. 232 pp. www.aeipro.org
3. Goldratt, E. (2005): Cadena Crtica, Editorial: Diaz De 19. Association For Project Management (UK):
Santos, 304 pp. www.apm.org.uk
4. Kerzner, H. (2003): Project Management: A Systems 20. Center for Program & Project Management:
Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Ed., www.iol.ie/~mattewar/CIPPM
Wiley, 891 pp.
21. International Project Management Association:
5. Perea, J. (1996): Direccin y Gestin de Proyectos, www.ipma.ch
Ediciones Daz Santos, 332 pp.
22. Noticias y artculos en Project Management
6. Thayer, R.H. & Yourdon, E.: (2000). Software Engineering www.pmforum.org
Project Management, 2nd Ed., Wiley-IEEE Computer Society
Press, 549 pp. 23. PMI Captulo Espaol de Barcelona:
www.pmi-bcn.org
7. Webster, G. (2000): La Gestin de Proyectos en la
Empresa, Ediciones AENOR, 224 pp. 24. PMI Captulo Espaol de Madrid: www.pmi-mad.es
Revistas 25. Weblog gestinado por Oscar David Snchez

8. RD Management: sobre la Gestin de proyectos de I+D+i:
www.blackwellpublishing.com/journal.asp?ref=0033-6807&site=1 weblogs.madrimasd.org/gestion_proyectos_idi
9. Research Policy: www.elsevier.com/locate/inca/505598
10. Revista Madridmasd: www.madrimasd.org/revista
11. Internacional Journal of Project Management:

www.elsevier.com/locate/issn/02637863
12. Project Management Journal:

www.pmi.org/resources/pages/project-management-journal.aspx
Pginas web
13. Project Management Institute (PMI): www.pmi.org
14. PMI capitulo Chileno: www.pmi.cl
15. Instituto Iberoamericano de Gerencia de Proyectos:

www.iigproy.com

3.2. La Financiacin de la Innovacin
3.2.1. RESUMEN 3) Finalmente, una vez hecha la eleccin a la que nos

La viabilidad de nuestro proyecto se ve, en numerosas referimos en el paso anterior, iniciar el procedimiento de
ocasiones, condicionada por la capacidad de financiacin tramitacin propuesto para el instrumento de financiacin
con la que se cuente. Por este motivo, es prioritario un ex- elegido.
haustivo conocimiento de los diferentes instrumentos de De este modo, y dejando a un lado este somero proceso,
financiacin existentes, especialmente los provenientes de lo que se pretende en el presente captulo es mostrar los
entidades y organismos pblicos. principales instrumentos de financiacin que existen para
los proyectos de innovacin, haciendo especial nfasis en
aquellos de carcter publico.
3.2.3. DESCRIPCIN DE LOS PRINCIPALES

Los proyectos relacionados con la innovacin en INSTRUMENTOS
las Pymes suelen tener una dimensin menor.
A ello hay que sumar que muchas de estas 3.2.3.1. Subvenciones
empresas son de reciente creacin. Por todo Desde un punto de vista jurdico, la subvencin consis-
ello, desde las diferentes Administraciones, te en la entrega de una cantidad de dinero por la Adminis-
se promueven instrumentos que facilitan la tracin, a un particular o a una empresa, sin obligacin de
financiacin de este tipo de proyectos. reembolsarlo, para que realice cierta actividad de inters
pblico. Por ello, la subvencin crea una relacin jurdi-
ca que vincula a la Administracin y al beneficiario. ste,
cumplidas las condiciones legales, tiene derecho a recibir
la subvencin, obligndose en consecuencia a realizar la
actividad beneficiada.
3.2.2. EL PROCESO DE LA FINANCIACIN DE LA La subvencin es el instrumento financiero ms co-
INNOVACIN mnmente utilizado por las Administraciones pblicas
para proceder con la financiacin de proyectos de I+D+i.
Existen diferentes programas de ayudas a la innovacin
de los que cabe destacar, como ms importantes, los re-
lacionados en la tabla adjunta. Remitimos al lector al link
de los programas para una informacin ms detallada de
los mismos.
A diferencia de los otros procesos descritos en esta

gua en el marco de los diferentes pasos del proceso de la
innovacin, en lo referente a la financiacin de la innovacin
distinguiremos nicamente tres estadios:
1) El primero tiene que ver con la existencia de un proyecto
innovador para el que se requiere financiacin.
2) Una vez definido el proyecto y teniendo presentes las
circunstancias que rodean al mismo (recursos disponibles,
planificacin temporal, grado de innovacin, etc.) se habr de
valorar cual es el instrumento de financiacin ms adecuado.

PRINCIPALES PROGRAMAS DE AYUDA A LA I+D+I*
mbito Programa Descripcin
Chile Prototipos de Este programa subsidia actividades de innovacin empresarial que permitan disminuir la
Innovacin incertidumbre y riesgo tcnico, en el desarrollo de un nuevo, o significativamente mejorado
Empresarial producto, bien o servicio, proceso, diseo, mtodo de comercializacin o mtodo organizacional
(Innova Chile) (hasta la fase de piloto o prototipo); actividades que apunten al desarrollo de una estrategia de
proteccin de la propiedad intelectual o industrial y que posibiliten su implementacin (hasta la
fase de solicitud); actividades de prospeccin comercial que permitan disminuir la incertidumbre
de negocio (prospeccin y validacin comercial, estudios y pruebas de mercado). Entrega hasta
160 millones de pesos.
Ms Info:
http://corfo.cl/programas-y-concursos/programas/prototipos-de-innovacion-empresarial
Chile Programa de Este programa tiene como objetivo apoyar el desarrollo de proyectos de alta tecnologa con un
Innovacinempresarial potencial comercial importante. Este apoyo se otorga para el desarrollo de fases tempranas del
de Alta Tecnologa proyecto, con alto contenido de investigacin y desarrollo (I+D), que busquen disminuir el riesgo
a travs del desarrollo de prototipos, ensayos o pruebas y, de esta manera, acelerar su llegada al
mercado. Entrega hasta 750 millones de pesos.
Ms Info:
http://corfo.cl/programas-y-concursos/programas/programa-de-innovacion-empresarial-de-alta-tecnologia
Chile Empaquetamiento Este programa tiene como objetivo apoyar el proceso de desarrollo de productos tecnolgicos
tecnolgico para sofisticados que presentan una oportunidad comercial demostrable y con alto potencial de
Nuevos Negocios crecimiento, en reas tales como biotecnologa y energa, tecnologas de informacin y las
comunicaciones, industria alimentaria, minera, infraestructura y medio ambiente, turismo de
intereses especiales, entre otras. Entrega hasta 180 millones de pesos.
Ms Info:
http://corfo.cl/programas-y-concursos/programas/empaquetamiento-tecnologico-para-nuevos-negocios
Chile Concurso Proyecto de Este subsidio sirve para apoyar proyectos que proponen mediante investigacin aplicada y
I+D Aplicada desarrollo tecnolgico resolver un desafo o problema u abordar una oportunidad (puede provenir
de la etapa de perfil o bien haber sido formulado directamente a esta lnea). Entrega hasta 180
millones de pesos.
Ms Info:
http://corfo.cl/programas-y-concursos/programas/concurso-proyecto-de-id-aplicada
Chile Insercin de capital El Concurso de Insercin de capital humano avanzado en el sector productivo chileno,
humano avanzado en tiene el propsito de estimular la insercin laboral de nuevos investigadores con un alto nivel
el sector productivo de especializacin que se forman cada ao en el pas y el extranjero. La insercin de estos
chileno profesionales en empresas o centros tecnolgicos se orienta a promover la ejecucin de proyectos
de Investigacin, Desarrollo e Innovacin (I+D+i) al interior del sector productivo, fortaleciendo as
las capacidades de este sector, y acercndolo al mundo de la investigacin. Conicyt cofinancia
con hasta 27 millones de pesos por investigador (maximo 2 investigadores por empresa) en un
lapso de 3 aos. Hay montos adicionales para gastos de operacin, asistencia a evento tcnico e
insersion de tesistas en empresas.
Ms Info:
www.conicyt.cl/

Conviene tener presente que en Chile los mbitos productivas, profesionales o comerciales. Ver lista de
relativos a la investigacin cientfica y al desarrollo Instituciones de Garanta Recproca aqu: http://corfo.cl/
tecnolgico cuentan con el Consejo Nacional de programas-y-concursos/intermediarios-y-consultores/
Innovacin, el Ministerio de Economa (MINECON); instituciones-de-garantias-reciprocas
INNOVA CHILE (CORFO) y CONICYT (Comisin nacional
de Ciencia y Tecnologa) como fondos que impulsan la Crdito Corfo Micro y Pequea Empresa
poltica de innovacin en Chile. En el ao 2008, el Consejo Este crdito tiene como objetivo financiar inversiones y
Nacional de Innovacin lanz el segundo volumen de la capital de trabajo de micro y pequeos empresarios. Se
Estrategia Nacional de Innovacion en Chile cmo debe otorga a travs de instituciones financieras no bancarias
actuar el Estado en cada una de las reas fundamentales con recursos de Corfo (ver http://corfo.cl/programas-y-
de la estrategia el capital humano, la ciencia y la concursos/programas/credito-corfo-micro-y-pequena-
innovacin empresarial (ver www.cnic.cl). empresa).
* Instrumentos existentes a junio del 2012. No se
consideran aquellos que estn explicitamente en sectores Garanta Corfo Inversin y Capital de Trabajo
distintos a la construccion (por ejemplo I+D hacia la Esta garanta tiene como objetivo respaldar
agricultura). financiamientos de largo plazo, orientado al segmento
de micro, pequeas y medianas empresas. La garanta
3.2.3.2. Crditos puede ser usada para operaciones de crdito, leasing,
Por Contrato de crdito se viene entendiendo aquel en leasback y factoring; en pesos, UF, dlares y euros.
el que la entidad financiera se obliga a poner a disposicin Las garantas cubren hasta cierto porcentaje, que va a
del cliente fondos hasta un lmite determinado y un plazo depender del tamao de la empresa y las caractersticas
prefijado, percibindose peridicamente los intereses de la operacin. Corfo avala parcialmente a la empresa
sobre las cantidades dispuestas, movimientos que se ante la institucin financiera (banco o cooperativa) para
reflejarn en una cuenta corriente. obtener un crdito, y sirve de respaldo ante un eventual
Dentro de estos instrumentos de financiacin destacan incumplimiento de la empresa en el pago del prstamo
los llamados Crditos blandos a la innovacin cuyas (ver http://corfo.cl/programas-y-concursos/programas/
principales caractersticas pueden resumirse del siguiente garantia-corfo-inversion-y-capital-de-trabajo).
modo:
A) Se conceden a inters muy bajo o nulo, si bien se han
de establecer periodos de carencia y un compromiso La Corporacin de Fomento a la Produccin
de devolucin que es modulable de acuerdo con el (CORFO) es una entidad pblica Chilena
xito de la actividad financiera. dependiente del Ministerio de Economa
B) No son directos, sino que financian el inters o el capital ejecutora, a travs de una bateria de instrumentos
del crdito bancario que haya sido solicitado por las de crdito, garantas y subsidios, de las politicas
empresas para poder llevar a cabo el proyecto. de gobierno hacia el crecimiento y la innovacin
C) Se hace necesaria la inclusin de clusulas de riesgo de la economa nacional.
tcnico.
En Chile Corfo, ofrece los siguientes instrumentos
asociados al credito para empresas: Fondo de Garantas a las Pequeas Empresas
(FOGAPE)
Fondos de Garanta a Instituciones de Garanta El FOGAPE (www.fogape.cl), administrado por el
Recproca (IGR) Banco del Estado de Chile, es un Fondo estatal destinado
Este programa de financiamiento tiene como objetivo a garantizar un determinado porcentaje del capital de los
fomentar el desarrollo de las instituciones de garanta crditos, operaciones de leasing y otros mecanismos de
recproca (IGR), para que estos organismos puedan financiamiento que las instituciones financieras, tanto
garantizar crditos a micro, pequeas y medianas pblicas como privadas, otorguen a Micro/Pequeos
empresas y, de este modo, las mipymes puedan acceder Empresarios, Exportadores y Organizaciones de
a financiamiento para sus actividades empresariales, Pequeos empresarios elegibles, que no cuentan con

garantas o que estas sean insuficientes, para presentar internamente por la propia empresa (Intramuros) y no solo
a las Instituciones Financieras en la solicitud de sus la encargada a centros de I+D reconocidos por Corfo (ver
financiamientos. A partir del ao 2009 permite garantizar http://wapp.corfo.cl/sisrid/).
temporalmente a medianas y grandes empresas. Para
usar el fondo es necesario solicitarlo a la institucin 3.2.4. DESCRIPCIN DE LOS PRINCIPALES
financiera o Banco en el que est solicitando a su vez el INSTRUMENTOS
credito. La financiacin de la innovacin a travs de fuentes
externas te permite:
3.2.3.3. Capital riesgo Mejorar la liquidez y favorecer la consecucin de los
La inversin en capital riesgo representa una proyectos.
alternativa interesante para capitalizar a las Pymes, Tener una mejor capacidad de respuesta frente a posibles
ante la dificultad de financiacin que encuentran estas contingencias.
empresas, especialmente si se encuentran en las fases Aumentar la estabilidad.
de crecimiento. En ocasiones el contar con nuevos socios me permite
Se trata de inversiones a largo plazo de forma incrementar las oportunidades de negocio.
minoritaria y temporal en pequeas y medianas empresas
con grandes perspectivas de rentabilidad y/o crecimiento. Con el objeto de favorecer y facilitar:
Esta actividad la realizan compaas especializadas de La puesta en marcha de nuevos proyectos innovadores.
inversin en capital, que aportan un valor aadido al Nuevos escenarios de negocio.
puramente financiero.
CORFO sostiene un programa orientado a crear
Fondos de Capital de Riesgo. Actualmente (2012) existen
11 fondos de capital orientado a diversos sectores
industriales (ver http://corfo.cl/programas-y-concursos/
intermediarios-y-consultores/administradoras-de-
fondos-de-inversion).
Los fondos estn orientado a pequeas y medianas
empresas de cualquier sector econmico, constituidas
legalmente en Chile como sociedades annimas o
sociedades por acciones, que no tengan ms de siete
aos de existencia y cuyas ventas no superen las UF
400.000 anuales. Las empresas deben tener un proyecto
de expansin que presente una gran demanda potencial
y proyecciones de alta rentabilidad.
3.2.3.4. Los incentivos fiscales

Desde el ao 2008 se estableci el Incentivo Tributario
a la Inversin en Investigacin y Desarrollo (Ley 20.241).
Este incentivo busca promover la inversin privada en
Investigacin y Desarrollo (I+D), permitiendo rebajar -va
impuesto- hasta un 35% de lo invertido, en proyectos de
I+D, y una rebaja tributaria asociada al 65% restante del
valor del proyecto (el monto que no constituya crdito),
que podr rebajarse como gasto necesario para producir
la renta, independiente del giro de la empresa.
Dicha ley se modifico extendiendo su vigencia hasta el
ao 2025, y entre otras mejoras, reconociendo tambin
como proyectos calificables a aquelllos de I+D realizado


En SIRVE, Eduardo Izquierdo, responsable de los proce-
so de innovacin en la empresa, seala que dada la gran
cantidad de ideas que tenemos, y que el mercado necesita,
buscamos una gran variedad de fuentes de financiamiento.
Por ejemplo Corfo. Postulamos a todos los concursos que
Corfo promueve. Adicionalmente contamos con proyectos
CONICYT y de la International Cooper Association (ICA).
Normalmente los proyectos en que nosotros trabajamos son
de 1 a 3 aos plazo. El desarrollo de nuevos dispositivos es
caro e iterativo, y nada demora menos de un ao desde
la idea hasta que ya tengas prototipos y puedas pasar a la
implementacin.
En INARCO S.A., Juan Pablo Cabezas A. Gerente de Ca-
lidad e Innovacin en la empresa, seala que Tenemos un
rea de TI que nos apoya en la mayora de los desarrollos
de proyectos aportando tiempo para el desarrollo. Tratamos
de gastar lo menos posible. Si muestras que el proyecto es
bueno, que tiene cofinanciamiento y que es de alto impac-
to, el proyecto se vende solo y la alta Gerencia lo aprueba.
Se deben identificar los programas que son aplicables, se-
gn cada caso, ya sea para: Emprender, Innovar, Crecer y/o
Financiar.
Por ejemplo, en nuestro caso el 30% de los proyectos
tienen posibilidades de postular a instrumentos CORFO, lo
dems es presupuesto interno.
En Empresas ARMAS, Oscar Rojo, seala que el financia-
miento no ha sido un tema. No hemos tenido que financiar
externamente los proyectos, no hemos tenido que instalar
una planta e ir a los bancos levantar capital. Aunque actual-
mente estamos estudiando usar la ley de incetivos tributa-
rios al I+D
En BASCO, Patrick Mihalicka C., seala que A la fecha
slo hemos financiado la innovacin con fondos propios. Sin
embargo, esperamos a futuro aprovechar financiamientos
externos y beneficios tributarios que existiesen.


A) Los proyectos relacionados con la innovacin en las Capital de riesgo: Inversin de capital que centra su ac-
Pymes suelen tener una dimensin menor. A ello hay que tividad en el desarrollo de proyectos empresariales que se
sumar que muchas de estas empresas son de reciente encuentran en etapas tempranas.
creacin. Por todo ello, desde las diferentes Administra-
ciones, se promueven instrumentos que facilitan la finan- Capital inversin: Inversin de capital en empresas ya
ciacin de este tipo de proyectos. consolidadas. En este modalidad de inversin encontramos
B) La estrategia nacional de innovacin es definida por el diferentes tipos de operaciones denominadas:
Consejo Nacional de Innovacin y Competitividad (CNIC)
el que lanz la misma el 2007 (Vol. I) y el 2008 (Vol. II), Management Buy-Out (MBO): Consistente en la adqui-
actualmente (2012) en proceso de revisin. Se pueden sicin de una sociedad en la que el control de sta es obte-
encontrar en www.cnic.cl. nido por una Direccin externa a la misma apoyados por una
C) Corfo (Corporacin de Fomento a la Produccin) es un empresa de capital inversin.
organismo estatal, dependiente del Ministerio de Eco-
noma, ejecutor de las polticas gubernamentales en el Management Buy In (MBI): Consistente en la adquisi-
mbito del emprendimiento y la innovacin, a travs de cin de una sociedad, de parte de ella o de sus activos por
herramientas e instrumentos compatibles con los linea- un grupo de directivos que trabaja en la misma apoyados por
mientos centrales de una economa social de mercado. una empresa de Capital Inversin.
D) Conicyt (Comisin Nacional de Ciencia y Tecnologa), es
un organismo estatal dependiente del Ministerio de Edu- Management Buy In Management Buy-Out (BIMBO):
cacin que se orienta al fomento de la formacin de ca- Consistente en la adquisicin de una sociedad en la que el
pital humano y el fortalecimiento de la base cientfica y control de esta es obtenido por la combinacin de un equipo
tecnolgica del pas. de directivos que trabaja en la misma junto con el apoyo de
E) La Ley chilena 20.570 de I+D, tiene por objetivo incentivar directivos externos.
la inversin en Investigacin y Desarrollo (I+D) y fortalecer
el vnculo que se genera entre Centros Tecnolgicos y las
empresas chilenas. Este incentivo consiste en un crdito
tributario contra el impuesto de primera categora, equi-
valente a un 35% de los desembolsos efectuados por la
empresa, conforme a la realizacin de actividades de I+D
en el contexto de contratos o proyectos que han sido cer-
tificados por Corfo.
F) FOGAPE (Fondo de Garantas a la Pequea Empresa) es
un fondo estatal destinado a garantizar un determinado
porcentaje del capital de los crditos, operaciones de lea-
sing y otros mecanismos de financiamiento para peque-
as empresas.
G) Las IGR (Institucion de Garantas Recprocas) son orga-
nismos privados con financiamiento pblico que garanti-
zan a las pequeas y medianas empresas del pas para
que stas puedan acceder al crdito bancario de manera
ms fcil y con mejores condiciones.

3.2.8. BIBLIOGRAFA
Monografas
1. Heiis, J. (2001): Poltica tecnolgica e innovacin:
evaluacin de la financiacin pblica de I+D, Consejo
Econmico y Social, Madrid, 267 pp.
2. Riva, I. (2004): Ayudas Pblicas: incidencia de la

intervencin estatal en el funcionamiento del mercado,
Hammurabi, Buenos Aires, 655 pp.
3. VV.AA. (1999): Financiacin de la innovacin, Fundacin

Cotec para la Innovacin Tecnolgica, Madrid, 79 pp.
Revistas:
4. Gomez, C. & Garca, C. (2006): Innovacin, bsqueda

de financiacin y ventajas fiscales, Anles de Macnica y
Electricidad, pp. 52-58.
5. Lurengo Lzaro, R. (2004): El prstamo participativo: Una

alternativa para la financiacin de las PYMES innovadoras,
Revista de investigacin en Gestin de la Innovacin y
tecnologa, N 20, 4 pp.
6. Rivas Snchez, C. (2007): Los incentivos fiscales a la

innovacin: Una sntexis comparada, Boletn Econmico de
ICE, N 2915, pp. 13-24.
Pginas web
7. CORFO: www.corfo.cl
8. Comision Nacional de Ciencia y Tecnologa: www.conicyt.cl
9. Incentivos de la Ley 20.241: http://corfo.cl/programas-

y-concursos/programas/incentivo-tributario-a-la-inversion-
privada-en-investigacion-y-desarrollo
10. Fondo de Garanta para Pequeos Empresarios:

www.fogape.cl
11. Consejo Nacional de Innovacion: www.cnic.cl

4. Dimensin explotacin de
resultados
Complejo turstico San Alfonso del Mar en Chile. Ejemplo de generacin de valor
inmobiliario.
Este es un ejemplo de desarrollo inmobiliario por la creacin de San Alfonso del Mar (Algarrobo) en Chile y
por su concepto arquitectnico y tecnolgico Crystal Lagoons, que permite mantener en estado cristalino
grandes volmenes de agua.
Esta tecnologa fue aplicada a la laguna artificial de San Alfonso, la ms grande del mundo (8 hectreas de
extensin, 1 km. de largo), constituyndose en eje de este exitoso proyecto de segunda vivienda. El reto para
la empresa fue tener que desarrollar esta tecnologa para poder aplicarla en una laguna equivalente a 6000
piscinas de 8 metros. De plano descartamos la utilizacin de tecnologa de piscina, ya que equivaldra a usar
unos 6 mil filtros, 6 mil litros de desinfectante, cloro, etc. Entonces a partir de all resurgi la profesin de origen
del propietario de la empresa quien estudi bioqumica que nunca haba ejercido, y lo tom como un desafo
personal de muchos aos y as desarrollamos no slo San Alfonso sino toda esta tecnologa, la cual ya se
patento en Chile y en el mundo.
El resultado es un reconocimiento a aos de trabajo tecnolgico e inmobiliario ya que con el diseo de
San Alfonso del Mar, Fischmann se diferenci radicalmente de los proyectos existentes. Este es un concepto
arquitectnico-tecnolgico muy dctil, cuya aplicacin en lugares con potencial turstico, pero sin condiciones
ideales de playas, genera nuevos espectros de proyectos inmobiliarios ya que hasta ahora no era tcnicamente
posible generar masas monumentales de agua en estado cristalino a bajo costo de construccin y mantencin.
Hoy si es posible y tambin lo es edificar en su entorno parasos artificiales de playa y deportes acuticos, sin
tener las condiciones apropiadas.
La tecnologa incide en cmo se construye, cmo se capta el agua, pero tambin en un sistema que est
patentado que reemplaza el sistema de filtracin. Filtrar estos volmenes de agua es inviable entonces es un
sistema que reemplaza la filtracin tradicional. Es un sistema que desinfecta el agua mediante un sistema de
pulso que no es lo tradicional que se usa en piscina y que es muy econmico.
La compaa tiene proyectos con compaas de Latinoamrica, Medio Oriente y Asia. La invencin cuenta
con proteccin legal ante el PCT (Tratado de Cooperacin Internacional de Patentes) y directamente en otras
naciones no suscritas a este tratado, cubriendo la mayor parte de los pases del mundo.
4.1. El Aseguramiento de la Innovacin
4.1.1. RESUMEN 4.1.3. EXPLICACIN DEL PROCESO

Al desarrollarse la actividad econmica cada vez en en-
tornos ms cambiantes y globales, se hace ms necesaria 4.1.3.1. Nueva invencin
la necesidad de proteger y conservar los productos, los
procesos y las innovaciones al objeto de mejorar la posicin
competitiva de las empresas. En este sentido, la Propiedad
Industrial hace referencia a un conjunto de derechos exclusi-
vos que protegen tanto la actividad innovadora manifestada
en nuevos productos, nuevos procedimientos o nuevos di- El punto de partida del proceso es la existencia de
seos, como la actividad mercantil, mediante la identifica- una invencin. Por invencin se entiende, en el mbito
cin en exclusiva de productos y servicios ofrecidos en el del aseguramiento, toda solucin nueva e inventiva a un
mercado. problema tcnico. Esta solucin puede consistir en la
creacin de un mecanismo, producto, mtodo o proceso
completamente nuevo, o ser simplemente una mejora de
La legislacin sobre Propiedad Industrial forma
un producto o proceso ya conocido.
parte de un cuerpo ms amplio del Derecho
No se debe confundir el concepto de invencin con el
conocido con el nombre de Derecho de la
de innovacin, por el que se entiende la aplicacin de la
Propiedad Intelectual que, bsicamente, se
invencin a un producto o proceso comercializable.
divide en dos ramas: la Propiedad industrial y el
El Titulo III de la Ley 19039* del 24 de enero 1991 art-
Derecho de autor.
culos 31, 32 y 33 acerca de Patentes especifica que son
patentables las invenciones nuevas que impliquen una
4.1.2. EL PROCESO DE OBTENCIN DE UNA actividad inventiva y sean susceptibles de aplicacin in-
PATENTE dustrial. No obstante, para que una invencin sea sus-
La Propiedad industrial se materializa en diferentes ins- ceptible de proteccin por patente, sta debe de cumplir
trumentos entre los que se encuentran las patentes, los una serie de requisitos, entre los que se encuentra que:
modelos de utilidad, las marcas, los nombres, los diseos No consista en una invencin cuya patentabilidad est
industriales, etc. A lo largo del presente captulo, y ante la excluida por la legislacin nacional (por ejemplo, que no
imposibilidad de abordar las especificidades de todos es- est incluida en el artculo 37 de la Ley 19039, de 24 de
tos medios, nos vamos a centrar fundamentalmente en las enero),
patentes ya que una de las vas ms usadas a la hora de Sea nueva: se considera que una invencin es nueva
proceder con el aseguramiento. cuando no est comprendida en el estado de la tcnica,
Implique una actividad inventiva, y
Sea susceptible de aplicacin industrial. Se considera
que una invencin es susceptible de aplicacin indus-
trial cuando su objeto puede ser fabricado o utilizado
en cualquier clase de industria, incluida la agrcola.
El derecho otorgado por una Patente no es
tanto el de la fabricacin, el ofrecimiento en el
Aunque tanto a nivel nacional como internacional
mercado y la utilizacin del objeto de la Patente,
el mbito del aseguramiento cuenta con un
que siempre tiene y puede ejercitar el titular,
amplio marco legal, en nuestro pas pueden
sino, sobre todo y singularmente, el derecho
mencionarse como texto bsico la Ley 19039
de excluir a otros de la fabricacin, utilizacin
sobre patentamiento, marcas y propiedad
o introduccin del producto o procedimiento
industrial en general.
patentado en el comercio.

www.leychile.cl/Navegar?id Norma=250708&idVersion=2012-02-06 4.1.3.2. Bsqueda en el estado de la Tcnica
A pesar de que hay importantes diferencias entre los

pases, algunos de los mbitos en los que pueden estar
excluidos de la proteccin por patente:
Descubrimientos y teoras cientficas;
Creaciones estticas;
Sistemas, normas y mtodos para la realizacin de ac- A la hora de valorar la patentabilidad de una invencin
tividades intelectuales; se debe comenzar realizando una bsqueda en el estado
Simples descubrimientos de sustancias tal como ocu- de la tcnica. Se ha de tener presente que existen millo-
rren naturalmente en el mundo; nes de patentes y solicitudes publicadas a nivel mundial,
Invenciones que puedan afectar al orden pblico, las por lo que puede suceder que existan algunos aspectos
buenas costumbres o la salud pblica; que hagan que nuestra innovacin no sea tan nueva o no
Mtodos diagnsticos, teraputicos y quirrgicos de tenga la altura inventiva necesaria.
tratamiento de seres humanos y animales; Por ello, se debe de acceder a una serie de fuentes
Plantas y animales diferentes de los microorganismos, (fundamentalmente bases de datos) que nos permitan
y procedimientos esencialmente biolgicos para la pro- valorar el grado en que nuestra innovacin puede consi-
duccin de plantas o animales diferentes de los pro- derarse como tal y, por lo tanto, es susceptible de ser pa-
cedimientos no biolgicos y microbiolgicos; y Progra- tentada. A continuacin se relacionan una serie de bases
mas informticos. de datos a las que el lector puede tener un fcil acceso a
travs de la web.
Base de Datos Comentarios Direccin
Instituto INAPI es el organismo encargado de la administracin www.inapi.cl

Nacional de y atencin de los servicios de la propiedad industrial
Propiedad en Chile.
Intelectual
The Intellectual Permite el acceso a una serie de datos relativos con www.wipo.int/ipdl/en
Property la propiedad intelectual a travs de la Organizacin
Digital Library Mundial de la Propiedad Intelectual.
Patentscope El servicio de bsqueda de Patentscope permite el www.wipo.int/pctdb/en/index.jsp
acceso a la documentacin de ms de un milln de
patentes internacionales publicadas desde 1978.
Invenes Invenes proporciona el acceso a datos bibliogrficos http://invenes.oepm.es/InvenesWeb/faces/seleccionBase.jsp
y documentos de Patentes y Modelos de Utilidad en
castellano (a travs de Interpat y Latipat)
European Todas las informaciones y herramientas (incluidas www.epo.org/patents.html
Patent Office bsquedas) necesarias para realizar trmites con la
oficina Europea de patentes.
United Status Acceso a bases de datos sobre patentes y marcas www.uspto.gov/patft/index.html
Patent and americanas a travs de la Oficina de Patentes y
Trade Marcas de estados Unidos.
Masrk Office Acceso al texto completo y a las imgenes de las www.freepatentsonline.com
patentes americanas desde el ao 1976.

Adems de las anteriormente reseadas, existen ba- 2. La proteccin por patente de las invenciones contribu-
ses de datos de patentes especficas por pases, que ye a recuperar los gastos y obtener un mayor rendi-
el lector encontrar rpidamente a travs de cualquier miento de las inversiones realizadas en I+D.
buscador de Internet. Sirvan como ejemplo las de Aus- 3. El titular de una patente, puede ceder bajo licencia sus
tralia (www.ipaustralia.gov.au/); Brasil (www.inpi.gov.br/); derechos sobre la invencin a otros a cambio de su-
Canada (http://patents1.ic.gc.ca/intro-e.html) o Mxico mas fijas y/o regalas, generando ingresos adicionales
(www.impi.gob.mx/banapanet/index.jsp), por citar algu- para la empresa.
nos ejemplos. 4. Si una empresa est interesada en tecnologa que es
Hay que recordar que la bsqueda de informacin so- propiedad de otra puede utilizar las patentes de las que
bre patentes es un recurso estratgico de gran utilidad es titular su propia empresa para negociar acuerdos de
para la empresa, puesto que, adems de que nos permite concesin de licencias cruzadas
conocer si una invencin es susceptible de ser patentada, 5. La cesin de patentes bajo licencia a otros puede
proporciona informacin muy til sobre cuestiones como: proporcionar acceso a nuevos mercados
Las actividades de I+D que est llevando a cabo mi 6. La proteccin por patente reduce los riesgos de infringir
competencia, los derechos de otros al comercializar sus productos.
Las tendencias actuales en un determinado mbito de 7. Se aumenta la capacidad de obtener financiacin a un
la tecnologa, tipo de inters razonable.
Posibles proveedores o socios comerciales, 8. Poseer una patente aumenta la capacidad de la empre-
Posibles nichos de mercado, tanto en mi pas como en sa a la hora de tomar medidas legales contra quienes
el extranjero, copien o imiten su invencin protegida.
Las patentes que han expirado y la tecnologa que ha
pasado al dominio pblico, No obstante, conviene tener presente que no siempre
Ideas para realizar nuevos avances basados en las tec- que una invencin es susceptible de patente se debe
nologas ya existentes, etc. solicitar la proteccin por patente, ya que lo primero no
implica necesariamente que se vaya a conducir a una tec-
nologa o producto comercialmente viable. Por todo ello,
La bsqueda en el estado de la tcnica debe es prioritario valorar las ventajas y los inconvenientes de
abarcar toda la documentacin pertinente no proceder con la patente y tener en cuentas otras posibles
relacionada con las patentes, incluidos los alternativas. As, existen otros derechos de propiedad in-
boletines cientficos y tcnicos, libros de texto, telectual que pueden ser adecuados a la hora de proteger
actas de conferencias, tesis, sitios Web, folletos una innovacin. Entre estos estaran:
de empresas, publicaciones comerciales y Modelos de utilidad, para algunos tipos de mejoras o
artculos periodsticos, etc. pequeas adaptaciones a productos ya existentes.
Secretos comerciales, para determinada informacin
confidencial que pueda tener una empresa.
4.1.3.3. Decisin de si procede la proteccin por Diseos industriales, referidos a las caractersticas or-
Patente namentales o estticas de un producto.
El registro de las marcas, que proporciona exclusividad
sobre los signos distintivos utilizados para distinguir los
productos de una empresa de los de las dems.
Derechos de autor y derechos conexos, que se aplican
a una amplia gama de obras.
Obtenciones vegetales. Para ms informacin so-
Algunas de las razones a favor de patentar las inven-
bre este mbito se puede recurrir a la The Internatio-
ciones son:
nal Union for the Protection of New Varieties of Plants
1. Adquiero una ventaja competitiva en el mercado al te-
UPOV (www.upov.int).
ner el derecho exclusivo sobre la invencin patentada e
impedir que otros la usen comercialmente.

Se puede obtener proteccin para un esquema de tra- 4.1.3.4. Solicitud y trmite

zado (o topografa) original de un circuito integrado uti-
lizado en microchips y chips semiconductores.
Una vez que se ha valorado la necesidad de patentar

Vender (o ceder) una patente implica transferir la invencin, lo primero que se debe hacer es preparar y
la titularidad sobre la patente, mientras que una presentar una solicitud de patente a la oficina nacional o
licencia solamente da permiso para utilizar la regional de patentes correspondiente. La solicitudes de
invencin patentada. patente constan de una peticin, (contiene informacin
sobre el ttulo de la invencin, la fecha de presentacin
de la solicitud, la fecha de prioridad y datos bibliogrficos
como el nombre y direccin del solicitante y del inventor),
una memoria descriptiva, reivindicaciones, dibujos (si es
necesario) y un resumen.
Una vez presentada la solicitud, la oficina de patentes
da comienzo a un procedimiento que, aunque puede va-
riar de unas oficinas a otras, se esquematiza del siguiente
modo:
PRESENTACIN DE LA SOLICITUD DE PATENTE
Examen de forma Desde la Oficina de Patentes se examina que la solicitud cumple con los requisitos administrativos (se
encuentra toda la documentacin necesaria y se ha abonado la tasa de solicitud).
Publicacin de En la mayor parte de los pases, la solicitud de patente se publica 18 meses despus de la primera fecha
la solicitud de presentacin de la solicitud.
Bsqueda y examen e procede con una bsqueda al objeto de determinar el estado de la tcnica en el mbito especfico al
S
de fondo que corresponde la invencin, generndose un informe. Posteriormente se procede con el examen de
fondo, con el que se pretende asegurarse que la solicitud cumple con los requisitos de patentabilidad.
Los resultados del examen se envan por escrito al solicitante (o a su abogado) para que responda y/o
suprima cualquier objecin formulada durante el examen.
Concesin y Si del examen de la solicitud se deriva una conclusin positiva, la oficina de patentes concede la patente
publicacin y expide un certificado o ttulo de concesin. En general, las oficinas de patentes publican tambin la
patente cuando sta es concedida.
Procedimientos Se trata de un periodo de tiempo en el que terceros pueden oponerse a la concesin de una patente si,
de oposicin por ejemplo, se considera que la invencin reivindicada no es nueva.
La tarea de elaboracin de una solicitud de patente suele correr a cargo de un abogado o agente de patentes que
representar sus intereses durante el trmite de la solicitud.

4.1.4. BENEFICIOS DEL ASEGURAMIENTO DE LA

INNOVACIN PARA LA ORGANIZACIN
El aseguramiento de la innovacin te permite:
Protegerte frente a tus competidores.
Evitar que cometas infracciones.
Convertir las ideas en activos comerciales.
Beneficiarte de tu capacidad creativa e innovadora.
Introducirte en nuevos mercados.

La innovacin y la competitividad.
La estrategia comercial de la empresa.
En la norma internacional actual se prev un

perodo de proteccin de 20 aos a partir de la
fecha de presentacin de la solicitud, a condicin
de que se paguen a su debido tiempo las tasas
de mantenimiento y de que no haya prosperado
ninguna solicitud de invalidacin o revocacin
durante dicho perodo. En algunos pases, la
proteccin puede ampliarse a ms de 20 aos, o
puede obtenerse un Certificado Complementario
de Proteccin (CCP) en circunstancias muy
especficas.


En SIRVE, Eduardo Izquierdo, responsable de los proceso
de innovacin en la empresa, seala sobre el aseguramiento
de la innovacin:
En SIRVE hemos desarrollado muchas soluciones inno-
vadoras para lograr satisfacer los requerimientos de nues-
tros clientes. Como complemento a ello, nosotros licencia-
mos y pagamos por el uso de patentes de la Universidad
Catolica. Adicionalmente tambin tenemos una patente en
proceso (enviada a INAPI) y tenemos otra redactada. De aqu
al final del ao tendremos 4-5 patentes (solicitadas) propias.
Nosotros diseamos sistemas ssmicos encargados por
otras empresas que estn haciendo el diseo de edificios.
Por lo que hemos diseado formas de trabajo hechas para
prevenir fuga de capital intelectual en las interacciones de
trabajo. Tenemos muy claro cmo entregar el trabajo y de
qu forma se va a interactuar para que no se sepa cmo
llegamos a ese resultado. Y en eso somos muy cuidadosos.
Por ejemplo tambin restringimos el uso de nuestro software
(desarrollado por SIRVE), que no es patentable, no hay acce-
so a que cualquier persona llegue y lo use.
Tambin, y es una razn por la que no hemos patentado
muchas cosas, verificamos qu tan demostrable es que se
viol la patente. A veces es imposible saber si la violaron o
no. Si te es imposible entonces no tiene sentido patentarlo
porque no tienes como bloquearlo, por lo que hay que di-
sear el producto de forma consistente. Los sistemas que
tenemos son difciles de copiar, no se venden en cualquier
lado. Se venden por ejemplo 35 unidades a un cliente al que
se le verifica la instalacin. Es muy dificil que alguien llegue,
lo saque, lo desarme y vea cmo funciona. Como patentar
es caro, tenemos que verificar que tenga sentido comercial
hacerlo. Por ello complementamos el uso de patentes con el
secreto industrial, el que usamos mucho. Usamos tambin
clusulas de confidencialidad y no competencia.
De todas maneras consideramos que tener una patente
ayuda en el momento si quisieras vender la empresa. Es un
factor de aumento de valor. No contablemente, pero le da un
valor intangible a la empresa.
De todas maneras consideramos que tener una patente
ayuda en el momento si quisieras vender la empresa. Es un
factor de aumento de valor. No contablemente, pero le da un
valor intangible a la empresa.


A) La legislacin sobre Propiedad Industrial forma parte de Patente: Una patente es un ttulo que reconoce el dere-
un cuerpo ms amplio del Derecho conocido con el nom- cho de explotar en exclusiva la invencin patentada, impi-
bre de Derecho de la Propiedad Intelectual que, bsica- diendo a otros su fabricacin, venta o utilizacin sin consen-
mente, se divide en dos ramas: la Propiedad industrial y el timiento del titular. Una patente proporciona proteccin para
Derecho de autor. la invencin al titular de la patente por un perodo limitado,
B) El derecho otorgado por una Patente no es tanto el de la que suele ser de 20 aos. Reguladas por la Ley 19039 sobre
fabricacin, el ofrecimiento en el mercado y la utilizacin patentamiento, marcas y propiedad industrial en general.
del objeto de la Patente, que siempre tiene y puede ejerci-
tar el titular, sino, sobre todo y singularmente, el derecho Modelo de Utilidad: protege invenciones con menor ran-
de excluir a otros de la fabricacin, utilizacin o intro- go inventivo que las protegidas por patentes, consistentes,
duccin del producto o procedimiento patentado en el por ejemplo, en dar a un objeto una configuracin o estruc-
comercio tura de la que se derive alguna utilidad o ventaja prctica.
C) Aunque tanto a nivel nacional como internacional el mbi- Reguladas por la Ley 19039 sobre patentamiento, marcas y
to del aseguramiento cuenta con un amplio marco legal, propiedad industrial en general.
en nuestro pas pueden mencionarse como texto bsico
la Ley 19039 sobre patentamiento, marcas y propiedad Marca: ttulo que concede el derecho exclusivo a la uti-
industrial en general. lizacin de un signo para la identificacin de un producto o
D) La bsqueda en el estado de la tcnica debe abarcar un servicio en el mercado. Pueden ser Marcas las palabras
toda la documentacin pertinente no relacionada con las o combinaciones de palabras, imgenes, figuras, smbolos,
patentes, incluidos los boletines cientficos y tcnicos, li- grficos, letras, cifras, formas tridimensionales (envoltorios,
bros de texto, actas de conferencias, tesis, sitios Web, fo- envases, formas del producto o su representacin). Regula-
lletos de empresas, publicaciones comerciales y artculos das por la Ley 19039 sobre patentamiento, marcas y propie-
periodsticos, etc. dad industrial en general.
E) Vender (o ceder) una patente implica transferir la titulari-
dad sobre la patente, mientras que una licencia solamen- Nombre Comercial: ttulo que concede el derecho ex-
te da permiso para utilizar la invencin patentada. clusivo a la utilizacin de cualquier signo o denominacin
F) La tarea de elaboracin de una solicitud de patente suele como identificador de una empresa en el trfico mercantil.
correr a cargo de un abogado o agente de patentes que Regulados por la Ley 19039 sobre patentamiento, marcas y
representar sus intereses durante el trmite de la solici- propiedad industrial en general.
tud.
G) En la norma internacional actual se prev un perodo de Diseo Industrial: otorga a su titular un derecho exclu-
proteccin de 20 aos a partir de la fecha de presenta- sivo (a utilizarlo y a prohibir su utilizacin por terceros sin su
cin de la solicitud, a condicin de que se paguen a su consentimiento), sobre la apariencia de la totalidad o de una
debido tiempo las tasas de mantenimiento y de que no parte de un producto, que se derive de las caractersticas
haya prosperado ninguna solicitud de invalidacin o re- de, en particular, las lneas, contornos, colores, forma, tex-
vocacin durante dicho perodo. En algunos pases, la tura o materiales del producto en s o de su ornamentacin.
proteccin puede ampliarse a ms de 20 aos, o puede Los diseos podrn ser bidimensionales o tridimensionales.
obtenerse un Certificado Complementario de Proteccin Regulados por la Ley 19039 sobre patentamiento, marcas y
(CCP) en circunstancias muy especficas. propiedad industrial en general.

Derecho de autor y derechos conexos: Derecho de 4.1.8. BIBLIOGRAFA

autor es un trmino jurdico que engloba a los derechos con-
cedidos a los creadores por sus obras literarias y artsticas Monografas
(incluyendo los programas informticos). Los derechos co- 1. Candelario Macas, M. I. (2007): La creatividad e
nexos se conceden a los artistas intrpretes o ejecutantes, innovacin empresarial: la tutela del diseo industrial en el
los productores de grabaciones sonoras y a los organismos mercado interior, Eurobask, Bilbao, 299 pp.
de radiodifusin por sus programas radiofnicos y televisi-
vos. En Chile, est protegida por la Ley N 17.336, adminis- 2. Casado Cervio, A. (2004): Globalizacin y propiedad
trada por el Departamento de Derechos Intelectuales de la industrial: la respuesta comunitaria, Realizaciones, Informes
Direccin de Bibliotecas Archivos y Museos (DIBAM). y Ediciones Europa, Zaragoza, 60 pp.
Indicacin geogrfica: signo utilizado para productos 3. Idris, K. (2003): La Propiedad intelectual al servicio
que tienen un origen geogrfico concreto y poseen cuali- del crecimiento econmico, Organizacin Mundial de la
dades o una reputacin derivadas especficamente de su Propiedad Intelectual (OMPI), Ginebra, 36 pp.
lugar de origen. (Para ms informacin consltese la pgina
www.ompi.int/about-ip/es/). 4. Torre de Silva y Lpez de Letona, J. (2002): Internet,
propiedad industrial y competencia desleal, Centro de
Secretos comerciales/Informacin no divulgada: se Estudios Polticos y Constitucionales, 159 pp.
trata de informacin protegida que no suele ser conocida
por las personas que generalmente se ocupan del tipo de 5. Vilalta Nicuesa, A. E. (2000): Acciones para la proteccin
informacin en cuestin, o que no tienen fcil acceso a ella, de patentes y modelos de utilidad, Biblioteca bsica de
y cuyo valor comercial reside en el hecho de ser secreta y prctica procesal. Acciones civiles, N 57, Editorial Bosch,
de que ha sido objeto de medidas razonables para mante- Barcelona, 80 pp.
nerla secreta por la persona que controla legtimamente esa
informacin. 6. VV.AA. (2001): La propiedad industrial: teora y prctica,
Editorial Universitaria Ramn Areces, Madrid, 494 pp.
7. VV.AA. (2003): Cmo proteger sus derechos de propiedad

industrial e intelectual, IV Seminario de Propiedad Industrial
e Intelectual en Iberoamrica, Clarke, Modet & C, Madrid,
199 pp.

8. VV.AA. (2005): Estudios sobre la Propiedad Industrial e
Intelectual y Derecho de la Competencia: Coleccin de
trabajos en homenaje a Alberto Bercovitz Rodrguez-Cano,
Asociacin Internacional para la proteccin de la Propiedad
Industrial (AIPPI), Barcelona, 992 pp.
9. VV.AA. (2006): El secreto est en la marca: Introduccin

a las marcas dirigida a las pequeas y medianas empresas,
Publicacin de la Organizacin Mundial de la Propiedad
Intelectual (OMPI) N. 900, Ginebra, 34 pp.
10. VV.AA. (2006): Inventar el futuro: Introduccin a las

patentes dirigida a las pequeas y medianas empresas ,
Publicacin de la Organizacin Mundial de la Propiedad
Intelectual (OMPI) N. 917, Ginebra, 48 pp.

11. VV.AA. (2006): Principios bsicos de la Propiedad 26. Asociacin Internacional para la proteccin de la
industrial, Publicacin de la Organizacin Mundial de la Propiedad Industrial (AIPPI): www.aippi.org y www.aippi.es
Propiedad Intelectual (OMPI) N. 895, Ginebra, 26 pp.
27. Association of European Trade Mark Owners:
Revistas www.marques.org
12. Ciberrevista sobre Propiedad Intelectual. Universidad de
la Rioja: www.unirioja.es/dptos/dd/civil/autor.html 28. European Brands Association: www.aim.be
13. Revista de Derecho de Tecnologa de Berkeley, 29. International Trademark Association (INTA): www.inta.org
Universidad de California, Berkeley: www.btlj.boalt.org
30. Organizacin Mundial del Comercio:
14. Universidad de Boston (EEUU): Revista de Derecho de www.wto.org/indexsp.htm
Ciencia y Tecnologa: www.bu.edu/law/scitech/OLJ.htm
31. Federacin Internacional de Asociaciones de Inventores
15. Revista de la Agencia de Proteccin de Datos de la (IFIA): www.invention-ifia.ch
Comunidad de Madrid: www.datospersonales.org
32. Internet Corporation for Assigned Names and Numbers
16. Revista de la OMPI: (ICANN): www.icann.org
www.wipo.org/publications/general/index-es.html
33. Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI):
17. Universidad de Florida (EEUU): Revista de Derecho y www.wipo.int/portal/index.html.es
Poltica de Tecnologa.
18. Universidad de Richmond (EEUU): Revista de Derecho y

Tecnologa: http://law.richmond.edu/jolt
19. Universidad de California, Los Angeles: Revista de

Derecho y Tecnologa: www.lawtechjournal.com
20. Universidad de Virginia Virginia (EEUU): Revista de

Derecho y Tecnologa: www.vjolt.net
21. Universidad de Warwick (Reino Unido): Revista de

Derecho de Informacin y Tecnologa:
www2.warwick.ac.uk/fac/soc/law/elj/jilt
Pginas web
22. Instituto Nacional de Propiedad Industrial: www.inapi.cl
23. Departamento de Derechos Intelectuales:

www.propiedadintelectual.cl
24. Oficina Espaola de Patentes y Marcas: www.oepm.es
25. Asociacin Interamericana de la Propiedad Industrial

(ASIPI): www.asipi.org

4.2. La explotacin de la Innovacin
4.2.1. RESUMEN A continuacin se desarrollan algunas de las posibles vas

Recuperar el capital invertido en los proyectos y generar de explotacin con las que cuentan las empresas y organi-
rentabilidad sobre la inversin realizada son requisitos indis- zaciones para proceder con la explotacin de los resultados
pensables de la innovacin y lo que la diferencian del mero obtenidos en sus proyectos de I+D+i. No obstante, se han
ejercicio de generar ideas o de quedarse en el mbito de los de tener presentes otras vas que, aunque ms clsicas y
inventos. Para ello, la empresa o la organizacin cuenta con sencillas, no dejan de ser efectivas para los fines que se per-
diferentes vas de explotacin de los resultados, algunas de siguen: publicaciones, asistencias a ferias, congresos, etc.
las cuales se desarrollan a lo largo del presente captulo.
4.2.3. DESCRIPCIN DE LAS PRINCIPALES VAS DE
EXPLOTACIN
La recuperacin del capital invertido y la
generacin de rentabilidad son dos elementos 4.2.3.1. Intraemprender
definitorios de todo proceso innovador. A la hora de mencionar las posibles vas de explotacin
con las que cuenta una empresa es necesario comenzar
haciendo referencia al proceso de Intraemprender que
propicia que los miembros de la empresa u organizacin
4.2.2. EL PROCESO DE LA GESTIN DEL
que tengan ideas emprendedoras puedan desarrollarlas
CONOCIMIENTO
dentro de la propia empresa. Se entender que muchas
de estas ideas tienen su origen en proyectos de I+D+i
que han tenido lugar dentro o han sido promovidos por la
propia organizacin.
Intraemprender es una forma interna de explotacin de
los resultados obtenidos de los procesos de innovacin
que supone una estrategia de expansin para la organi-
zacin basada en el desarrollo de nuevos negocios den-
tro de la misma. El desarrollo de un nuevo negocio dentro
de la propia empresa aumenta considerablemente las po-
Al igual que en el apartado de esta gua relativo a la fi-
sibilidades de xito del mismo: se disponen de servicios y
nanciacin, en lo referente al proceso de explotacin de los
recursos, se est protegido por la organizacin, se cuenta
resultados nicamente se van a diferenciar tres estadios que
con su saber-hacer, etc.
son:
Entre los beneficios que se derivan de esta va de ex-
1) El punto de partida son los resultados obtenidos de la
plotacin se encuentran:
ejecucin de un proyecto que quieren ser explotados al ob-
Supone una nueva fuente de ingreso.
jeto de rentabilizar lo invertido y buscar beneficios. Puede ser
Se favorece el beneficio al utilizar estructuras ya exis-
que en este punto sea necesario proceder con algn instru-
tentes.
mentos que permita el aseguramiento de derechos de uso
Existe la posibilidad de acceder a nuevos mercados sin
sobre estos resultados (vase Captulo 6 de esta gua).
distraerse del core business.
2) Posteriormente, y atendiendo a los resultados obteni-
No obstante, el xito de la nueva va de negocio de-
dos, las caractersticas del proyecto, la estrategia de inno-
pender, entre otras factores, del compromiso y del en-
vacin definida por la empresa u organizacin, etc. se pro-
tusiasmo que tenga el equipo interno, que habitualmente
ceder a elegir la va o vas de explotacin de los resultados
es el Comit de direccin, de su efectividad como grupo
ms adecuadas.
de trabajo, del soporte que se reciba de los altos lideres
3) Finalmente, a partir de lo anterior, pueden surgir nuevas
de la organizacin y de la capacidad que se tenga para ir
oportunidades de generacin de nuevos proyectos, por lo
adaptando el proyecto a la realidad.
que todo el ciclo de la innovacin volvera a dar comienzo.

La diferencia fundamental entre Cesin y Licencia

Intraemprender no es diversificar sino utilizar radica en que la primera transmite la titularidad
lo que la empresa sabe hacer bien en otros de la invencin, mientras que en la licencia se
negocios. transmite nicamente el derecho de propiedad
industrial.
4.2.3.2. La cesin o Licencia 4.2.3.3. Spin-Offs

Como se vio en el apartado relativo al aseguramiento Spin-off es un trmino anglosajn que se refiere a un
de la innovacin, es altamente recomendable proteger proyecto nacido como extensin de otro anterior y que,
los resultados obtenidos de los proyectos de I+D+i a tra- en el mbito empresarial, hace referencia a la empresa
vs de alguna formula legal que garantice su proteccin nacida a partir de otra mediante la separacin de una
frente a terceros. As las cosas, el propietario de un ttulo divisin subsidiaria o departamento de la empresa para
de propiedad industrial, como por ejemplo una patente, convertirse en una empresa por s misma.
puede optar por la explotacin directa de los resultados. Atendiendo al tipo de entidad originaria se diferencia
No obstante, tambin cabe la posibilidad de que este pro- entre:
pietario decida trasladar la explotacin comercial a una Spin-off universitarias (sector pblico - privado).
tercera empresa. En este caso se puede optar entre dos Spin-off institucionales (sector pblico).
figuras, la licencia o la cesin. Spin-off empresarial o start-up (sector privado).
La concesin en licencia de una patente tiene lugar
cuando el titular de esa patente (licenciante) concede los
derechos de explotacin de la misma a un tercero (licen-
ciatario). El trmino general spin-off (o sus anlogos spin-
La cesin de licencia de patentes y marcas se realiza out) se reserva habitualmente a las iniciativas
mediante un acuerdo por el que una empresa - la licen- generadas en el entorno del sector pblico,
ciante- otorga a otra -la licenciataria- los derechos de mientras que start-up suele utilizarse cuando
explotacin de un producto, servicio o proceso obtenien- la nueva empresa procede de una empresa ya
do, a cambio del pago de un canon o royalty. En otras existente o de un profesional de una empresa
ocasiones, adems de la cesin de la licencia se produce preexistente.
la cesin de la marca (Licencias de marca), permitindose
la explotacin de la imagen asociada a ese producto, ser-
vicio o proceso. La ventaja para la empresa licenciante ra-
dica en las facilidades que puede encontrar para explotar
su producto en mercados (generalmente, otro pas) a los
que difcilmente podra acceder a travs de otra frmula.
Dado que la licencia es un contrato en el que se estipu-
lan una serie de obligaciones entre las partes intervinien-
tes, el incumplimiento de las mismas puede dar lugar al
cese del contrato de licencia y a la restitucin de los de-
rechos de explotacin al licenciante. Por ello, una licencia
es revocable.
Al contrario que la licencia, la Cesin es irrevocable y
conlleva la venta y la transferencia de la propiedad de la
patente por el cedente al cesionario. Esa transferencia de
la propiedad es definitiva e irrevocable y, al igual que ocu-
rre con la venta de un activo o una propiedad, el antiguo
propietario no tendr derecho alguno sobre la misma.

No obstante, y a pesar de la clasificacin expuesta, la capacidad de generar un alto valor aadido en la activi-
gran mayora de las spin-off pertenecen al mbito univer- dad econmica y por su aportacin al desarrollo.
sitario. Su finalidad es la transferencia de conocimiento Bsicamente, el origen de una EIBT se relaciona con
con un mbito de aplicacin ideal para el sector I+D, por alguno de estos dos focos:
lo que gracias a esto ofrece a los investigadores la posi- 1) Pueden tener su origen en la iniciativa de un empren-
bilidad de llevar a la prctica empresarial sus proyectos. dedor que proviene de una empresa consolidada y que
De la actividad investigadora de equipos en la Univer- por iniciativa de la empresa o por una salida de la mis-
sidad se logran diversos resultados (tecnolgicos, de co- ma (voluntaria o provocada) decide iniciar una nueva
nocimiento, etc.) que pueden constituir la plataforma que andadura empresarial.
sustente una nueva empresa en el futuro, favoreciendo la 2) Ms generalmente esta tipologa de empresas tiene
contratacin de investigadores en la misma. que ver con universidades o centros de investigacin
Para el desarrollo de la spin-off existen una serie de ele donde la generacin de ideas en campos tecnolgicos
mentos bsicos como las oficinas de Transferencia de los es ms factible al disponer de tecnologas de ltima ge-
Resultados de la Investigacin universitaria: se trata de neracin.
canales institucionales que vinculan a las Universidades Como caractersticas generales de las EIBTs es posible
y Centros de Investigacin con Empresas participantes, mencionar:
y ayudan y asesoran en labores de I+D+I, tanto a las em- Son empresas pequeas que ocupan poco personal y
presas como a sus propios investigadores. Estas oficinas que producen bienes y servicios con alto valor aadido.
propician la transmisin de conocimientos entre Universi- Tienden a relacionarse con las universidades, institutos
dad y Empresa y entre las propias Universidades. o centros de investigacin donde se desarrollan tec-
Algunas oficinas de transferencia tecnolgica en Chile: nologas en reas de conocimiento similares a las que
Corporacin de Desarrollo Tecnolgico, CDT dichas empresas requieren para su desarrollo y actua-
(www.cdt.cl) lizacin tecnolgica.
Universidad de Chile. Departamento de Desarrollo Desarrollan una actividad intensiva en el mbito cientfi-
(www.uchile.cl/portal/investigacion/departamento-de- co-tecnolgico.
desarrollo). Explotan derechos de propiedad intelectual como ven-
Universidad Catlica de Chile. Oficina de Transferencia taja competitiva clave en el negocio.
y Licenciamiento (www.uc.cl) Involucran activamente en el desarrollo de la empresa a
Universidad Tcnica Federico Santa Mara. Centro personal cientfico y/o tcnico altamente cualificado
Multidiciplinario de Innovacin y Transferencia Es destacable aqu la misin de las incubadoras en
Tecnolgica (www.utfsm.cl/innovacion/centros.html) Chile, la mayoria de Universidades, agrupadas en ChileIn-
Universidad de Santiago de Chile. Departamento de cuba (www.chileincuba.cl) que buscan apoyar empresas
Gestin tecnolgica (www.usach.cl) de base innovadora sean estas spin off de empresas mas
grandes o emprendimientos de reciente creacin.
4.2.3.4. Las Empresas Innovadoras de Base
Tecnolgica (EIBTs) 4.2.3.5. La internacionalizacin de la I+D+i
Por Empresa Innovadora de Base Tecnolgica (EIBT) se La colaboracin con empresas y organizaciones de
viene entendiendo aquella que basa su know-how en la otros pases para llevar a cabo proyectos de I+D+i su-
aplicacin de las nuevas tecnologas, mediante procedi- pone una acertada estrategia para la consecucin de los
mientos tcnicos sofisticados o mediante el desarrollo de objetivos del proyecto y que la empresa, en ocasiones, no
una investigacin bsica (VV.AA., 2003, p.140). Este tipo puede plantearse por si sola.
de empresas suelen relacionarse con mbitos ligados a El marco poltico y econmico actual hace que desde
las tecnologas TIC, la biotecnologa, la electrnica, etc., determinadas instituciones se promuevan una serie de
si bien la frontera no se encuentra totalmente definida. iniciativas concretas que favorezcan las colaboracin en-
Se considera que este empresas son un elemento tre empresas y organizaciones de diferentes pases para
clave para la generacin, desarrollo y difusin de cono- la elaboracin de proyectos de I+D+i. A continuacin se
cimientos tecnolgicos y resultan fundamentales por su relacionan algunos programas de ayuda a la internacio-
impacto en el crecimiento y la calidad del empleo, por su nalizacin de las empresas.

PRINCIPALES PROGRAMAS DE AYUDA A LA INTERNACIONALIZACIN
Programa Caractersticas
PROCHILE Programa de fomento a las exportaciones chilenas, dependiente del ministerio de Relaciones Exteriores.
La labor de ProChile se basa en cuatro conceptos fundamentales: el apoyo a la pequea y mediana
empresa en su proceso de internacionalizacin; el aprovechamiento de las oportunidades que generan
los Acuerdos Comerciales que tiene el pas; la asociatividad pblico-privada y el posicionamiento de la
imagen de Chile en otros mercados.
Global Connection Este programa (dependiente de la CORFO) apoya a emprendedores nacionales (i.e. empresas que no
tengan ms de 4 aos de antigedad) en el proceso de internacionalizacin de sus negocios a travs de
la participacin en aceleradoras de negocios extranjeras de reconocido prestigio mundial. Co-financia
hasta 20 millones de pesos en 6 aceleradoras internacionales registradas en CORFO (ubicadas en EEUU,
Reino Unido, Espaa, Dinamarca y Canad).
Respecto a los beneficios que se derivan de la interna- 4.2.4. BENEFICIOS DE LA FINANCIACIN DE LA

cionalizacin es posible mencionar: INNOVACIN PARA LA ORGANIZACIN
La colaboracin con otras empresas y entidades per-
mite que se planteen proyectos ms ambiciosos en La explotacin de los resultados de la innovacin te
cuanto a su alcance. permite:
Existe una mayor cantidad de informacin sobre la in- Rentabilizar los recursos invertidos
novacin real de lo que se est haciendo as como de Creacin de alianzas
nuevas necesidades detectadas en otras zonas geo- Incrementar la competitividad
grficas. Apertura a nuevos mercados
Aumentan las futuras oportunidades comerciales.
Se capta y se comparte conocimiento con los socios Con el objeto de favorecer y facilitar:
del proyecto. El beneficio.
Se establecen sinergias con los socios que exceden, La competitividad en la empresa.
en muchos casos, del mbito tecnolgico y abren nue-
vas oportunidades de negocio.
Desde un punto de vista operativo se diferencian dos
vas principales para la cooperacin internacional en
I+D+i:
1) Proyectos concretos de I+D+I con clientes, proveedo-
res u otras empresas, as como con universidades y
centros de investigacin de otros pases.
2) Participacin en foros tecnolgicos internacionales ta-
les como redes, comits, grupos de trabajo, platafor-
mas tecnolgicas.


En SIRVE, Eduardo Izquierdo, responsable de los proceso
de innovacin en la empresa, seala sobre la explotacin de
la innovacin:
Aunque aun no llegamos a esta parte en total plenitud, ya
estamos empezando a explotar monetariamente algunos de
los proyectos que estn dando resultados, Vamos a ofrecer
un servicio por ejemplo que, aunque no era originalmente
uno de los proyectos seleccionados en nuestro proceso
de innovacin, se aceler porque el mercado cambi y los
clientes estn demandando concretamente este servicio y el
proyecto permite satisfacer esa necesidad. Ahora estamos
preparando el plan de negocios para cotizar ese servicio a
clientes. Con este proyecto vamos a empezar la explotacin
pecuniaria ms rpido que los otros proyectos. Vamos a po-
der medirlo en facturacin. Hay un grupo de proyectos que
son de mejoramiento de procesos, por ejemplo reducir los
tiempos de ejecucion pero en cambio este es de factura-
cin. Finalmente hay otro grupo de proyectos que tienen que
ver con productos y que podremos explotar comercialmente
como el que mencione recien, pero aun estn en proceso
de desarrollo.
En RENE LAGOS, Rodrigo Robles, responsable de los
procesos de innovacin en la empresa, seala que:
A la hora de explotar los resultados de I+D un buen refe-
rente para nosotros es la teora de difusin de innovaciones
de Everett Rogers quien plantea que para una categora de
producto/servicio dada existen cinco categoras de compra-
dores clasificados por sus condiciones de compra.
Al introducir una innovacin, ya sea internamente o en el
mercado, tu objetivo es que sta se masifique, que pase a
formar parte de las pcticas de la empresa o bien que logre
capturar una participacin de mercado que haga rentable
el negocio. Para esto, segn Rogers, debes comenzar con
el pblico que tiene un perfil innovador, dispuesto a probar
cosas nuevas y que te entregarn ideas y feedback de cmo
mejorarlo. Luego se debe continuar por los adoptadores
tempranos, que son los que escuchan y siguen a los inno-
vadores. En este segmente es donde se debe trabajar en
estandarizar y validar los beneficios del servicio de manera
de preparase para entrar a la gran mayora que representan
el 35% del mercado.
En los dos primeros segmentos es relevante seguir muy
de cerca el proceso ya que no basta con tener un muy buen
producto-servicio para innovar en el mercado.


A) La recuperacin del capital invertido y la generacin de Intraemprender: es una forma interna de explotacin
rentabilidad son dos elementos definitorios de todo pro- de los resultados obtenidos de los procesos de innovacin
ceso innovador. que supone una estrategia de expansin para la organiza-
B) Intraemprender no es diversificar sino utilizar lo que la em- cin basada en el desarrollo de nuevos negocios dentro de
presa sabe hacer bien en otros negocios. la misma.
C) La diferencia fundamental entre Cesin y Licencia radica
en que la primera transmite la titularidad de la invencin, Licencia: La concesin en licencia de una patente tiene
mientras que en la licencia se transmite nicamente el de- lugar cuando el titular de esa patente (licenciante) concede
recho de propiedad industrial. los derechos de explotacin de la misma a un tercero (licen-
D) El trmino general spin-off (o sus anlogos spin-out) se ciatario) a cambio de una contraprestacin.
reserva habitualmente a las iniciativas generadas en el
entorno del sector pblico, mientras que start-up suele Cesin: Una cesin entraa la venta y la transferencia de
utilizarse cuando la nueva empresa procede de una em- la propiedad de la invencin por el cedente al cesionario.
presa ya existente o de un profesional de una empresa
preexistente. Spin-off: trmino anglosajn que se refiere a un proyecto
nacido como extensin de otro anterior y que, en el mbito
empresarial, hace referencia a la empresa nacida a partir de
otra mediante la separacin de una divisin subsidiaria o de-
partamento de la empresa para convertirse en una empresa
por s misma.
Empresa Innovadora de Base Tecnolgica (EIBT): es

aquella empresa que basa su know-how en la aplicacin de
las nuevas tecnologas, mediante procedimientos tcnicos
sofisticados o mediante el desarrollo de una investigacin
bsica

4.3. La generacin, conservacin y gestin del conocimiento en la empresa
4.3.1. RESUMEN
En un contexto como el actual, de cambio continuo, la
capacidad para crear y aplicar conocimiento se constituye La Gestin del conocimiento debe considerar
como una de las principales ventajas competitivas en las or- tanto el conocimiento tcito como el explcito, as
ganizaciones. De este forma, la concepcin del conocimien- como sus posibles interacciones.
to como un recurso crtico requiere cambios en la forma de
gestionar las organizaciones.
El conocimiento no se puede gestionar en si 4.3.3.1. Creacin

mismo, lo que s se puede gestionar es el proceso
de creacin de conocimiento.
4.3.2. EL PROCESO DE LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO
Puede afirmarse que en todas las organizaciones, con

independencia de su naturaleza o tamao, se crea co-
nocimiento en la medida que sus miembros interactan
entre si y sta interacta con el entorno (clientes, provee-
dores, competidores, etc.). De todas estas formas de in-
teraccin, tanto a nivel interno como a nivel externo, inte-
El conocimiento, que como ya se ha dicho ha de consi- resa destacar las actividades e iniciativas que tienen lugar
derarse como un recurso crtico para la organizacin, slo en la organizacin y en las que se genera conocimiento
puede ser transmitido por las personas. En este sentido, (actos). Muchas de ellas tienen lugar de manera incons-
diferentes autores mantienen la existencia de dos grandes ciente y no sistematizada.
tipos de conocimiento: Puede afirmarse que la creacin de conocimiento
El conocimiento tcito, que cuenta con elementos ms acontece de la interaccin entre el conocimiento tci-
cognoscitivos o paradigmticos as como con otros ele- to y el conocimiento explcito. En concreto, para que el
mentos tales como la experiencia prcticas o las habilida- conocimiento tcito pueda ser transmitido y compartido
des. Se trata de un conocimiento subjetivo, personal y que en el seno de la organizacin, ha de ser convertido en
resulta difcil de formular y de comunicar. conocimiento explcito, es decir: en nmeros o palabras
El conocimiento explcito, que tiene un carcter ms obje- o en cualquier otro tipo de codificacin que permita su
tivo y puede expresarse a travs de un lenguaje formaliza- comprensin.
do, por lo que es posible su procesamiento, transmisin y La conversin del conocimiento se refiere a la interac-
almacenamiento. cin entre conocimiento tcito y conocimiento explcito.
La Gestin del conocimiento ha de tratar con ambos tipos De este modo, atendiendo a las diferentes combinacio-
de conocimiento procurando en la organizacin la conver- nes que pueden darse entre los diferentes tipos de cono-
sin de la mayor cantidad de conocimiento tcito en explci- cimiento, es posible hablar, de acuerdo con I. Nonaka, de
to. Se pretende favorecer la creacin, organizacin y transfe- socializacin, interiorizacin, exteriorizacin y asociacin.
rencia del mismo as como conseguir su puesta en prctica.

4.3.3.2. Codificacin
De acuerdo con el diccionario, codificar significa trans-

formar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de
De todas las fases que componen el proceso un mensaje. En el mbito de la Gestin del conocimiento
de Gestin del conocimiento es la relativa la codificacin hace referencia a la transformacin del co-
a su creacin la dimensin que menos nocimiento en un cdigo que permita organizarlo, hacerlo
sistemticamente ha sido abordada, tanto desde explcito, transportable y fcil de entender. En otras pala-
un punto de vista terico como prctico. bras, lo que se persigue con la codificacin es hacer que
el conocimiento resulte accesible para todos los miem-
bros de la organizacin que as lo requieran.
A la hora de proceder con la fase de la codificacin del
conocimiento, autores como T. H. Davenport y L. Prusak
llaman la atencin sobre una serie de aspectos que con-
La conversin e interaccin entre conocimiento sideran bsicos y que se han de tener siempre presentes:
tcito y explcito se produce de diferentes 1) Se debe de tener en cuenta a qu objetivos sirve el
maneras: socializacin, extensin, asociacin e conocimiento codificado,
interiorizacin. 2) Se debe identificar el conocimiento apropiado para
alcanzar dichos objetivos,
3) El conocimiento se ha de evaluar de acuerdo con
su utilidad y su grado de adaptabilidad/traslacin al
cdigo,
4) Se debe de identificar el medio ms apropiado para la
codificacin y distribucin del conocimiento.
As, la fase de codificacin precisa de la identificacin
del conocimiento que resulta de inters para la organiza-
cin, para lo que necesariamente se han de tener pre-
sente los objetivos de la misma. Una vez identificadas las
fuentes de ese conocimiento se proceder a dilucidar qu
herramientas y/o iniciativas son necesarias para proceder
con la codificacin de los contenidos.

FUENTES DE CONOCIMIENTO
Internas Externas

Reuniones, Consultores,
Proyectos, Internet,
Intranets, Cursos de capacitacin,
Archivos, Publicaciones,
Bases de datos, Ferias,
Procedimientos, Clientes,
Rotaciones, Proveedores,
Etc. Etc.
Lo que interesa destacar del proceso de Gestin del conocimiento son la actividades e iniciativas concretas (actos)
que la organizacin pone en prctica a la hora de crear y compartir conocimiento.

4.3.3.3. Transferencia 4.3.3.4. Difusin y proteccin de la informacin
Puede afirmarse que la transferencia del conocimiento El lector, llegado a este punto, advertir que para que
es un proceso que acontece de forma natural en la vida podamos considerar una plena transferencia del conoci-
diaria de las organizaciones, bien a travs de procesos miento no es suficiente con que ste sea remitido a una
formales bien a travs de actos de carcter ms informal. serie de receptores, sino que, adems, es necesario que
Entre los primeros estaran, por ejemplo, las intranets cor- estos procedan con la asimilacin del mismo. De ah que,
porativas o los procedimientos. Entre los de carcter ms si el conocimiento no ha sido asimilado, es posible afirmar
informal los que acontecen del contacto con los clientes, que el conocimiento no ha sido transferido.
proveedores, etc. Sea como fuere, es posible afirmar que Adems, es necesario para la consecucin del proce-
la transferencia de conocimiento tiene lugar de forma na- so de gestin del conocimiento al que nos venimos refi-
tural en el desarrollo de la actividad diaria de las organi- riendo que se produzca un nuevo acontecimiento: que se
zaciones. lleve a cabo una aplicacin real de lo transferido y que se
A la hora de proceder con el diseo de procesos de materialice en forma de mejora, nuevo proceso o vas de
transferencia de conocimiento, algunos autores, como trabajo, etc.
los anteriormente citados T. H. Davenport y L. Prusak, Finalmente se ha de tener presente cmo este proce-
proponen una serie de principios que conviene tener pre- so de generacin de conocimiento es algo dinmico y
sente a la hora de su desarrollo. Entre estos, estaran: que depende de muchos factores tanto organizaciona-
La necesidad de que el mtodo propuesto se adecue a les como externos a la propia empresa. Por ello, se ha-
la cultura corporativa de la organizacin, cen necesarios metodologas que permitan la medicin
Las personas no pueden compartir conocimiento si no del conocimiento organizacional al objeto de identificar
se utiliza un cdigo comn, los puntos de mejora y establecer vas de actuacin que
El conocimiento que no viene asimilado no ha sido real- mejoran la gestin del conocimiento en la organizacin.
mente transferido, Algunas de estas propuestas metodolgicas se recogen
Etc. en la tabla adjunta:
Adems, existen toda una serie de otros factores que
dificultan el proceso de transferencia de conocimiento,
como, por ejemplo, el miedo a compartir con otros lo que
se sabe, la falta de tiempo o de lugares de encuentro, una
falta de capacidad de absorcin por parte de los destina-
tarios del conocimiento, etc. Tampoco han de olvidarse
las limitaciones derivadas de la propia cultura organiza-
cional como prestar poca atencin al potencial y a la ca-
pacidad creadora de las personas.
La tecnologa es una fuente de herramientas que

apoyan la gestin del conocimiento facilitando
Cuando el conocimiento tcito se convierte su recoleccin, transferencia, seguridad y
en explcito, se crea conocimiento dentro de la administracin. Un ejemplo de ello seran las
organizacin. intranets corporativas.

MODELOS DE MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL
Modelo Caractersticas Referencias
Balanced Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen Kaplan, R. S.
Business como objetivo medir los resultados obtenidos por la organizacin. El modelo presenta cuatro & Norton, D. P.
Scorecard bloques: Perspectiva Financiera , Perspectiva de Cliente, Perspectiva de Procesos Internos (1996).
de Negocio y Perspectiva del Aprendizaje y Mejora.
Intellectual Sveiby basa su argumentacin sobre la importancia de los activos intangibles y, en concreto, Sveiby, K.R.
Assets en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en (1997)
Monitor libros. Clasifica los activos intangibles en tres categoras: competencias de las personas,
estructura Interna y estructura Externa.
Navigator Leif Edvisson parte de la diferencia existente entre los valores de la empresa en libros y los Edvinsson, L. &
De skandia de mercado. Segn el autor, esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, Malone, M. S.
que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como (1997)
futuros flujos de caja..
Technology Annie Brooking (1996) parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: El valor de Brooking, A.
Broker mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual. La (1996)
autora incide en la necesidad del desarrollo de una metodologa para auditar la informacin
relacionada con el Capital Intelectual. Clasifica los activos intangibles en cuatro categoras:
Activos de Mercado , de Propiedad Intelectual , Activos Humanos y Activos de Infraestructuras.
Universidad Bontis estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del Capital Bontis, N. (1996)
De west Intelectual y entre ste y los resultados empresariales. Su gran aportacin es la constatacin
Ontario de que el bloque de Capital Humano es el factor explicativo.
Canadian Hubert Saint-Onge ha sido el responsable de la implantacin del modelo de medicin de Saint-Onge, H.
Imperial Capital Intelectual en el Canadian Imperial Bank. Estudia la relacin entre el Capital Intelectual (1996)
Bank y su medicin y el aprendizaje organizacional
Modelo intelect El modelo responde a un proceso de identificacin, seleccin, estructuracin y medicin Euroforum (1998)
de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas. El modelo
pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, as como informar
sobre la capacidad de la organizacin de generar resultados sostenibles, mejoras constantes
y crecimiento a largo plazo.
Capital Estos autores estudian la aplicacin del concepto de Capital Intelectual a un programa Roos, J., Roos,
Intelectual gubernamental, el Business Network Programme, implementado en Australia. Entienden que G., Dragonetti, N.
el valor de una compaa proviene de sus activos fsicos y monetarios (Capital Financiero), y y Edvinsson, L.
de sus recursos intangibles (Capital Intelectual). (1998)
El capital E. Bueno profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creacin del modelo Bueno, E. (1998)
Intangible de direccin estratgica por competencias, que pretende buscar la competencia esencial
como combinacin de las competencias bsicas distintivas, ya que, ella es la encargada de
analizar la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva.

4.3.4. BENEFICIOS DE LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO PARA LA ORGANIZACIN
La Gestin del Conocimiento te permite:
Generar nuevo conocimiento.
Mejorar la competitividad e incrementar el beneficio.
Desarrollar tanto la organizacin como las personas que lo
integran.
Evitar la existencia de islas de informacin.
Abordar los procesos de relevo generacional.

La respuesta frente al cambio, tanto externo como interno.
Ventajas competitivas a la organizacin.


Una Compaa desarrolla soluciones aplicadas a la pre-
vencin de los riesgos laborales en la empresa, a travs de
un proceso de gestin del conocimiento interno.
Este proyecto pone en valor cmo la realizacin de una
labor de la informacin existente en una compaa, al ser
transformada en conocimiento, permite abordar proyectos
de alto valor para las empresas. En este caso se trat de
una recopilacin de datos e informacin sobre los trabaja-
dores de la empresa, categorizando no solo sus funciones
y responsabilidades sino tambin los riesgos potenciales de
sus trabajos, los problemas de salud laboral de estos y las
medidas de prevencin a abordar. A partir de ah se disean
y desarrollan soluciones integradas que permiten:
La identificacin de personas con el fin de evitar suplan-
taciones que puedan comprometer la seguridad en las
obras (tras evaluar diversos sistemas de reconocimiento
de personas con el fin de elegir el ms adecuado y eficaz).
La evaluacin y gestin interactiva de los datos de preven-
cin de riesgos del personal asociado a cada centro de
trabajo.
La creacin de un sistema de control y seguimiento de
trabajadores en obras de construccin con informacin
de aquellos que se encuentren en zona de riesgo para su
salud laboral. Se proporciona as esta informacin a los
responsables de control para aplicar las medidas preven-
tivas ms adecuadas.


A) El conocimiento no se puede gestionar en si mismo, lo La Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Mana-
que s se puede gestionar es el proceso de creacin de gement) es un concepto aplicado en las organizaciones, que
conocimiento. pretende transferir el conocimiento y experiencia existente
B) La Gestin del conocimiento debe considerar tanto el co- entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como
nocimiento tcito como el explcito, as como sus posibles un recurso disponible para otros en la organizacin.
interacciones.
C) De todas las fases que componen el proceso de Gestin Conocimiento tcito: El conocimiento tcito es perso-
del conocimiento es la relativa a su creacin la dimensin nal, difcil de formular y de comunicar. Cuando el conoci-
que menos sistemticamente ha sido abordada, tanto miento tcito se convierte en explcito se crea conocimiento
desde un punto de vista terico como prctico. organizacional.
D) La conversin e interaccin entre conocimiento tcito y
explcito se produce de diferentes maneras: socializacin, Conocimiento explcito: El conocimiento explcito o co-
extensin, asociacin e interiorizacin. dificado se refiere al conocimiento que es susceptible de ser
E) Lo que interesa destacar del proceso de Gestin del co- transmitido en un lenguaje formal y sistematizado, bien en
nocimiento son la actividades e iniciativas concretas (ac- forma de palabras o bien en forma de nmeros
tos) que la organizacin pone en prctica a la hora de
crear y compartir conocimiento.
F) Cuando el conocimiento tcito se convierte en explcito,
se crea conocimiento dentro de la organizacin.
G) La tecnologa es una fuente de herramientas que apoyan
la gestin del conocimiento facilitando su recoleccin,
transferencia, seguridad y administracin. Un ejemplo de
ello seran las intranets corporativas.

4.3.8. BIBLIOGRAFA Revistas

12. Bontis, N. (1996): Theres a Price on your Head:
Monografas Managing Intellectual Capital Strategically. Business
1. Brooking, A. (1996) Intellectual Capital, Core Assets for the Quarterly, Summer, pp. 40-47.
Third Millenium Enterprise, International Thomson Business
Press, London, 224 pp. 13. Bueno, E. (1998): El capital intangible como clave
estratgica en la competencia actual, Boletn de Estudios
2. Davenport, T. H. & Prusak, L. (1998): Working Knowledge: Econmicos, Vol. LIII, n 164, pp. 205-229.
how organizations manage what they know, Harvard
Business School Press, 224 pp. 14. Nonaka, I. (2007): La empresa creadora de conocimiento,
Harvard Business Review, Vol. 85, N 7, pp. 4.
3. Edvinsson, L. & Malone, M. S. (1997): Intellectual Capital:
Realising you Compays True Value by Finding its Hidden 15. Saint-Onge, H. (1996): Tacit Knowledge: The key to
Brainpower, HarperCollins business, New York, 240 pp. the strategic alignment of intellectual capital, Strategy &
Leadership, March/April, pp. 10-14.
4. Euroforum (1998): Medicin del capital intelectual. Modelo
Intelect. Editorial I. U. Euroforum Escorial, Madrid. Pginas web
16. Gestin del Conocimiento:
5. Kaplan, R. S. & D. P. Norton (1996): The Balanced www.gestiondelconocimiento.com
Scorecard: Translating Strategy into Action Boston, Harvard
Business School Press, 346 pp. 17. Cluster del Conocimiento: www.clusterconocimiento.com
6. Nonaka, I. & Takeuchi, P. (1995). The Knowledge-Creating 18. Knowledge Management Portal: www.brint.com/km
Company: How Japanese Companies Create the Dynamics
of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 304 pp.
7. Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N. y Edvinsson, L.

(1998): Intellectual Capital: Navigating in the New Business
Landscape, New York, New York University Press, 208 pp.
8. Senge, P. M. (1993): La Quinta Disciplina: como impulsar

el aprendizaje en la organizacin inteligente, Ediciones Juan
Granica, Espaa, 490 pp.
9. Sveiby, K.R. (1997): The New Organizational Wealth,

Berrett-Koehler, San Franscisco, 275 pp.
10. VV.AA. (2000): Gestin del conocimiento y capital

intelectual, CIDEC, San Sebastin (Cuadernos de Trabajo,
N 31), 115 pp.
11. VV.AA. (2001): Construyendo la cultura del conocimiento

en las personas y en las organizaciones, CIDEC, San
Sebastin (Cuadernos de Trabajo, N 34), 104 pp.

5.
Casos de xito: implantacin
de sistemas de gestin de la
innovacin en empresas del sector
construccin
Proyecto Innova Coopera Construye 2011-2012
Proyecto Innova Gnoss 2011-2012
5.1. Dimensin estratgica: estrategia el surgimiento de nuevas ideas grupales sobre conceptos
corporativa y de innovacin predefinidos que fueron representados y estructurados en
mapas mentales de tal modo de facilitar este proceso.
PASO 1: PLAN ESTRATGICO
Estrategia Corporativa: La empresa emprende un de- Recoleccin de ideas: Algunas empresas crearon una
safo que corresponde a la implementacin de un Sistema aplicacin informtica que facilit el ingreso de idea desde
de Gestin de la Innovacin, participando en un proyecto un sitio alojado en el portal corporativo de la empresa. El
de cooperacin con otras empresas en el rubro de la cons- sistema almacena las ideas en una base de datos para con-
truccin. sultas por parte del administrador del sistema, quien confec-
La innovacin fue reconocida, como uno de los pilares del ciona y filtra en una lista, las ideas para la seleccin en base
Plan Estratgico de las empresas participantes de los pro- a los parmetros prestablecidos.
yectos, ya que ha de contribuir al desarrollo de dicho Plan. Concurso de Ideas: El Comit de Innovacin de cada
Se aclar que las actuaciones innovadoras no ligadas al Plan empresa, defini un plan de comunicacin y motivacin para
Estratgico conduce a la utilizacin de recursos vitales en la promover la creatividad del personal, que incluy la convoca-
obtencin de resultados que pueden no ser relevantes para toria a un Concurso de Ideas. Se efectu difusin en todas
la actividad de la empresa. las oficinas y obras en ejecucin, se elaboraron bases, y se
Estrategia de la innovacin: Todas las empresas con- otorgaron premios, quienes aportaran ideas que se alinea-
formaron un Comit de Innovacin compuesto por la alta ran con los objetivos informados oportunamente. Los jura-
gerencia y gerentes de la mayora de las reas de la orga- dos estuvieron conformados por el Comit de Innovacin de
nizacin, con la funcin de definir objetivos especficos que cada empresa, Gerentes de reas y Visitadores de Obras.
estn alineados con los planes estratgicos respectivos. Las PASO 3: VIGILANCIA ESTRATGICA
empresas decidieron que las ideas que se generen deben Se defini un sistema de vigilancia a implementar en la or-
estar enfocadas en diversos aspectos, entre los que desta- ganizacin como herramienta de gestin de cada empresa.
can: Planificacin, Productividad, Rentabilidad, Gestin del La Herramienta de Vigilancia propuesta se dividi en cua-
Conocimiento, etc. tro dimensiones: 1) Competencia: Analizar competidores
actuales y potenciales; 2) Comercial: Enfocada a la evo-
5.2. Dimensin identificacin de ideas a lucin de las necesidades y solvencia de los clientes, junto
desarrollar: creatividad y generacin a nuevos productos ofrecidos por los proveedores; 3) Tec-
de ideas nologa: Captar informacin del exterior y de la propia or-
PASO 2: CREATIVIDAD E INNOVACIN ganizacin sobre ciencia y tecnologas disponibles que se
Creatividad e Innovacin: Las empresas realizaron ac- puedan implementar; y 4) Entorno: Detectar aquellas situa-
tividades de creatividad, apoyndose de herramientas taciones que pueden condicionar el futuro, en reas como la
les como Brainstorming, generando discusin para facilitar poltica, el medio ambiente, las reglamentaciones, las regu-
laciones y la legislacin.

5.3. Dimensin desarrollo de 5.4. Dimensin explotacin de los

los proyectos: lista de ideas, resultados: proyectos a ejecutar
anteproyectos y cartera de proyectos
PASO 6: ASEGURAMIENTO
PASO 4: GESTIN DE PROYECTOS Aquellas ideas que se transformaron en proyectos con-
Lista de Ideas y Criterios de Seleccin: Se genera- cretos de innovacin en productos o servicios, exigieron la
ron muchas ideas, las cuales se filtraron por reas para su confeccin de una estrategia de proteccin que involucr
respectiva seleccin. Los criterios de seleccin se definieron registro de marcas y de propiedad industrial e intelectual.
cumpliendo los objetivos estratgicos de Innovacin.
PASO 7: EXPLOTACIN
PASO 5: FINANCIAMIENTO Muchas empresas han desarrollado tempranamente los
Para las ideas seleccionadas, las empresas confecciona- proyectos obtenidos a partir de la metodologa. La construc-
ron anteproyectos, considerando un anlisis tcnico y eco- cin de las capacidades de innovar est iniciada y en marcha
nmico, definiendo el objetivo general y los objetivos espe- en las empresas.
cficos, analizando el estado de arte y su posible impacto
PASO 8: GESTIN DEL CONOCIMIENTO
dentro en la empresa y mercado. Teniendo estos antece-
La Gestin del Conocimiento est incluida en cada uno de
dentes claros se analizaron las posibles alternativas de finan-
los pasos anteriormente mencionados.
ciamiento y/o cofinanciamiento por parte de CORFO, junto
El arte est en poder gestionarlo a travs de las personas
a las alternativas de financiamiento privado o propio segn
idneas para cada proyecto dentro de las empresas, para lo
corresponda en cada caso.
cual se requiere de actividades que involucren al personal en
Evaluacin tcnica y econmica: En la evaluacin tc
forma directa e indirecta.
nica, cada empresa design a una persona que tuviese las
competencias tcnicas para evaluar cada proyecto, desa-
rrollando la planificacin maestra, analizando los alcances,
objetivos, y los recursos involucrados para preparar la pro-
puesta. Se analizaron distintas propuestas y presupuestos
para cada proyecto como parmetro en la toma de decisin
de su posible desarrollo, ejecucin, gestin y explotacin,
junto al impacto que genera a la organizacin, ya sea finan-
ciero, de clientes, de procesos y/o de aprendizaje.

SIRVE
PRESENTACIN EMPRESA
SIRVE S.A. es una empresa de desarrollo tecnolgico

que provee soluciones integrales de ingeniera y protec-
cin ssmica en diversas reas como edificacin, hospi-
tales, minera, industria, energa e infraestructura.
Desde 1996, nuestros ingenieros han desarrollado
nuevas soluciones de proteccin ssmica con el prop-
sito de transferir el conocimiento de la universidad a la
Industria, contribuyendo a resolver innovadoramente los
problemas de la ingeniera estructural para mejorar el
comportamiento de las estructuras frente a los terremo-
tos y mitigar los enormes daos humanos y materiales
que han provocado en Chile y en el Mundo.
Con 17 aos de experiencia en desarrollo e implemen-
tacin de sistemas de proteccin ssmica en Chile y el
extranjero, y con ms del 90% de los proyectos en pro-
teccin ssmica chilenos a nuestro haber, SIRVE lidera
las soluciones de proteccin ssmica en Chile.
Somos un equipo de ms de 50 personas, que incluye
ingenieros con amplia experiencia en anlisis y diseo
estructural, y en diseo y fabricacin de dispositivos de
proteccin ssmica y construccin. Nos anima el espritu
de la pasin por innovar, porque estamos convencidos
que de esa forma podemos aportar gran valor a nues-
tros clientes con soluciones integrales tcnica y econ-
micamente eficientes.
Desarrollamos e implementamos proyectos de pro-
teccin ssmica utilizando distintas tecnologas como
aislamiento ssmico, disipacin de energa y amortigua-
dor de masa sintonizada (AMS), las cuales permiten mi-
tigar considerablemente los daos producidos por los
terremotos. La incorporacin de estos sistemas permite
reducir significativamente el movimiento de las estruc-
turas, protegiendo as la vida de las personas, los ele-
mentos estructurales, no estructurales, los contenidos, y
posibilitando la continuidad operativa.
En el ADN de SIRVE est la innovacin, cultura que
nos acompaa en forma permanente para buscar nue-
vas soluciones en ingeniera estructural y proteccin ss-
mica. Hacemos I+D, transfiriendo conocimiento desde el
mundo cientfico al sector productivo: llevamos a cabo
proyectos de I+D+i para empresas, as como soluciones
de proteccin ssmica y reduccin de vibraciones.

EXPERIENCIA DE LA EMPRESA EN EL PROYECTO
La participacin de SIRVE en el proyecto coincide con un crecimiento exponencial de SIRVE favorecido por el exce-
lente desempeo de las estructuras con proteccin ssmica durante el terremoto 27-F. Previo a la realizacin del pro-
yecto, SIRVE haba formalizado los esfuerzos que realizaba en investigacin y desarrollo creando el rea de I+D (2010).
En un comienzo, esta rea estaba orientada a desarrollar nuevos productos de proteccin ssmica y herramientas de
simulacin, as como a dar servicios de I+D a otras empresas. La participacin de SIRVE en el Proyecto ICC (Innova-
Coopera-Construye) permiti (i) afinar el foco del rea e incorporar la innovacin como eje importante, y (ii) re-enfocar la
estrategia de la empresa para alinearla de mejor manera a la innovacin de productos, procesos y servicios.
Para la generacin de ideas fue una etapa primordial en el proceso en la cual se invirti mucho tiempo. Para asegurar
la generacin de muchas ideas, proceso que aumenta la probabilidad de generar unas pocas buenas ideas, utilizamos
una serie de actividades ldicas. Estas actividades fueron complementadas con una charla corta informativa sobre el
programa ICC en el cual participbamos, as como de la estrategia de SIRVE orientada a la innovacin. Las activida-
des de generacin de ideas fueron adaptadas y mejoradas hasta llegar a un grupo de actividades que permiti que
se generaran ms de 500 ideas al final del proceso. Las actividades incluyeron (i) pensar como los diferentes grupos
imaginan un mundo perfecto en su rea y en SIRVE, (ii) la generacin individual de ideas respondiendo a preguntas
especficas, (iii) la generacin colectiva de ideas y por ltimo la evaluacin de las mismas. La evaluacin considero 2
dimensiones, la primera de impacto esperado de la idea y la segunda de complejidad-costo de realizar la idea. De esta
manera se identificaron rpidamente los quick winners entre las ideas de bajo costo o complejidad de implementa-
cin, muchos de los cuales fueron rpidamente implementados/ejecutados por las respectivas reas de la empresa.
Adicionalmente las ideas fueron clasificadas en distintas categoras (mejoramiento de procesos, desarrollo de nuevos
productos o servicios, desarrollo de nuevos negocios, mejora de interaccin con clientes y por ltimo mejoras internas.
Usando las clasificaciones adems de las evaluaciones de impacto y complejidad se seleccionaron las ideas con mayor
potencial. Estas correspondieron a 27 ideas que fueron evaluadas por el comit innovador, el cual escogi 9 para de-
sarrollar anteproyectos de los cuales 7 pasaron a fase de proyecto y se encuentran en proceso de desarrollo y algunas
ya implementadas.
El desarrollo de los proyectos de innovacin ha tenido que convivir con las actividades operacionales de la empresa,
lo que ha impuesto desafo en el desarrollo de los mismos. Aun as, hemos logrado avanzar en varios frentes. Dado
que algunos de los proyectos por su magnitud requeran de recursos importantes para ser desarrollados de manera
adecuada, se decidi buscar financiamiento externos e internos. De esta manera se formularon dos proyectos CORFO
para financiar en forma compartida el desarrollo de dichas iniciativas.
Como resultados del proyecto nos interesa destacar los siguientes logros:
Internalizacin en SIRVE la importancia de la innovacin para mantener el liderazgo en nuestras reas de competen-
cia.
Valorizacin la importancia de la generacin y evaluacin colaborativa de ideas.
Desarrollo un proyecto colaborativo orientado a la proteccin ssmica de estructuras simples y de bajo costo.
Formalizacin una poltica de capital intelectual orientada a capturar, administrar y explotar el capital intelectual gene-
rado en SIRVE.
Desarrollo acciones de vigilancia tecnolgica (ej. Revisin peridica de patentes y publicaciones cientficas relevantes,
boletn semanal de noticias del rubro).
Desarrollo un de ciclo de charlas con invitados externos en temas de creatividad y liderazgo.
Identificacin nuevas reas de desarrollo de SIRVE en temas de proteccin ssmica y generacin de plan de financia-
miento que incluye la postulacin a recursos externos.

COMSA
PRESENTACIN EMPRESA
Construcciones y Montajes COM S.A. es una em-

presa constructora que naci el ao 1994, enfocada en
entregar servicios de alto valor agregado a sus clientes.
Sus principales actividades se orientan a dar servicios
de construccin en Obras Martimas, Obras de Emisa-
rios, Obras Sanitarias y Obras de lneas de tuberas de
largas distancias, en diferentes dimetros.
Estas industrias se caracterizan por ser altamente
competitivas, pero tambin hay nichos dentro de stas
que requieren de obras muy complejas a las cuales no
cualquiera puede acceder.
Es por esto que para competir en cada una de estas
industrias es necesario diferenciarse ofreciendo servi-
cios que garanticen un mayor valor al cliente, por ejem-
plo menores plazos constructivos y menores riesgos de
accidentes, entre otros temas.
Dado lo anterior, podemos afirmar que la innovacin
ha sido un pilar fundamental para el crecimiento de
nuestra empresa.
Por ejemplo, las obras martimas y las obras de emisa-
rios requieren de equipos muy especficos y adems de
metodologas altamente creativas para construir, dada
las aleatoriedades que aparecen en la costa del pacifico
a lo largo de todo el pas.
Por otro lado las obras sanitarias demandan una lo-
gstica importante dado que alteran considerablemente
el trnsito vehicular diario. Dado esto, hemos buscado
minimizar estas interrupciones para que nuestros clien-
tes tambin no tengan problemas con la comunidad y
autoridades.
Por ltimo, las obras de lneas de tuberas requieren
de una logstica altamente eficiente para poder cumplir
los plazos y adems asegurar la calidad de los servicios
entregados, por esto, involucramos equipos de alta tec-
nologa que nos ayudan considerablemente en nuestro
objetivo.
Nuestra estrategia, entonces, se estructura en la
constante bsqueda de nuevas tecnologas en los mer-
cados internacionales y adems de la investigacin inter-
na, con el fin siempre obtener mejores rentabilidades en
nuestros negocios.
Disponemos de profesionales altamente capacitados
para afrontar nuevos desafos constructivos, los cuales
han mantenido una alta motivacin por seguir innovando
cada vez ms en nuestra empresa.

En forma indirecta la empresa tena algo de experiencia en innovar, al aplicar tecnologas especiales en algunas de
sus obras, donde el positivo resultado obtenido incentivaba a buscar otros casos similares. Sin embargo, el proceso
estaba centralizado en unas pocas personas, lo cual significaba depender del conocimiento de stas casi de forma
exclusiva.
En la asistencia al primer seminario organizado por la CDT sobe este tema, pudimos apreciar que existe una forma
de gestionar la innovacin y que otras empresas lo estaban considerando como parte de su trabajo diario, o bien,
diferenciacin frente a la competencia.
Al igual que otros sistemas establecidos en la empresa, como es la gestin de la calidad, la innovacin requiere de
una estructuracin para que pueda tener un resultado positivo. La participacin de la alta direccin de la empresa fue
muy importante, ya que le dio el apoyo necesario para que luego contine en el resto de la organizacin.
La definicin de los objetivos estratgicos fue la primera gran tarea del comit. Se plantearon temas de productividad,
mejora de procesos y mejora en la rentabilidad esperada, pero ante nuestra inexperiencia en este tipo de desarrollo, se
opt por temas en que podramos lograr una adecuada respuesta del personal: mejorar las comunicaciones internas en
toda la organizacin, y mejorar la productividad en las obras.
Teniendo en cuenta lo anterior, se hizo una difusin del proyecto con charlas explicativas tanto en la oficina central
como en dos obras representativas. La recepcin del proyecto fue buena, ya que result un nmero no menor de ideas,
de las cuales se seleccionaron posibles anteproyectos, para luego definir dos proyectos orientados en la definicin de
los objetivos. Los autores de las ideas que luego continuaron como proyecto, fueron premiados por su participacin.
Si bien el proyecto en un comienzo se concentr en el comit y luego se incorporaron ms personas, nos ha servido
para generar un nuevo canal de interaccin al interior de la empresa, permitiendo la participacin de todas las personas.
El desafo ahora es darle continuidad con una nueva difusin en la totalidad de las obras, por lo que esperamos que el
nmero de participantes se incremente en forma importante, un desafo no menor para el comit al momento de selec-
cionar las mejores ideas, tema abordado durante el desarrollo del proyecto.
En un mediano plazo se debera poder identificar los beneficios de su continuidad, oportunidad en que temas como
productividad y rentabilidad sean parte de ste, permitiendo identificar el positivo efecto que produjo el implementar una
cultura de innovacin al interior de la organizacin.

CAPTAGUA S.A.
PRESENTACIN EMPRESA
Quines Somos
Captagua S.A., una empresa con reconocida expe-
riencia en perforaciones a nivel nacional, con ms de 55
aos en el mercado y filial del grupo de empresas NA-
LAC, decide el ao 2008 capitalizar su know how y ex-
celente posicionamiento en la industria minera, logrado
a travs de las perforaciones y as nace Captagua Mining
Services, unidad de negocios orientada a entregar servi-
cios integrales a la minera.
Captagua Mining Services ofrece soluciones en servi-
cios de sondaje y perforacin, para exploracin minera y
explotacin de recursos hdricos, y cuenta adems, con
una unidad especializada en piping, suministro de equi-
pos, para bombeo, operacin y mantencin de campos
de pozos.
La empresa cuenta con profesionales calificados,
equipos de ltima generacin y altos estndares de ca-
lidad, as como con tecnologa de vanguardia: servicios
de perforacin diamantina, circulacin reversa y dual ro-
tary.
Nuestros Valores
Seguridad
Estamos comprometidos con nuestra gente y su se-
guridad, y promovemos a travs de nuestras polticas,
la cultura de CERO ACCIDENTE.
Nuestra meta es lograr que la seguridad sea un valor
que trascienda la empresa, y que llegue a estar arrai-
gado en el grupo familiar de nuestros trabajadores.
Compromiso con nuestros trabajadores
Los trabajadores, son clave en el buen desarrollo de
un proyecto, por eso invertimos en su capacitacin
y buscamos la excelencia en cada uno de ellos para
su desarrollo personal y un alto desempeo frente a
nuestros clientes.
Flexibilidad
Nuestros clientes y sus necesidades son nuestra
prioridad, nos adaptamos a sus requerimientos y bus-
camos las soluciones tcnicas ms adecuadas para
el tipo de trabajo y el terreno donde se llevar a cabo.
Construimos relaciones basadas en la confianza,
lealtad, transparencia y el respeto personal y profe-
sional, valorando la veracidad y confidencialidad de la
informacin.
Compromiso con el Cumplimiento
Contamos con una trayectoria de ms de 55 aos
entregando soluciones de perforacin, en forma efi-
ciente, segura y oportuna. Honramos nuestros com-
promisos y ponemos a disposicin del cliente un equi-
po multidisciplinario que nos permite asegurar una
excelente gestin profesional.

Captagua S.A. ha sido una empresa que histricamente ha estado desarrollando e incorporando nuevos negocios a
su cartera. Por la larga tradicin de la empresa, hay mucho conocimiento implcito que a travs de los aos su gente ha
ido adquiriendo. Mucho de este conocimiento del rubro de perforaciones se encontraba en estado latente, y espordi-
camente se traduca en innovaciones o mejoras para el funcionamiento de la compaa. Histricamente se han realizado
soluciones creativas e innovadoras a los diferentes desafos que la propia operacin ha planteado a travs de los aos
de experiencia, pero lo anterior se ha dado tradicionalmente como resultado de un suceso puntual o de algn momento
particular que produjo o foment la innovacin.
Al incorporarse al proyecto, la empresa ha desarrollado un sistema que intencionalmente busca establecer un pro-
ceso de generacin gestin del conocimiento, con un foco especial hacia ideas innovadoras, pero que junto con eso
genera canales transversales de comunicacin, que en una empresa que tiene operaciones en faenas distantes de
las oficinas centrales son muy importantes, y que muchas veces no se dan en forma natural. Luego de la primera
iteracin del sistema de gestin propuesto en el proyecto (que se defini con algunas etapas que son de carcter pe-
ridico y otras de carcter permanente) la empresa ha quedado con una serie de ideas que andaban rondando en el
ambiente respecto a innovaciones que se pueden hacer. La gracia es que aparecen muchas ideas que son pequeas
modificaciones que permiten generar mejoras sustanciales en la forma de llevar el negocio. Aparecieron muchas ideas
enfocadas a los procesos internos de la empresa (administracin, control, finanzas, gestin de RRHH) y otras tantas de
innovaciones tecnolgicas aplicables al negocio principal de la empresa o a potenciales nuevos negocios susceptibles
de ser abordados en un mediano plazo.
En trminos generales, la empresa despus de haber participado en este proyecto gan una herramienta que permite
pasar de la creatividad e innovacin por casualidad a una que sea fomentada e intencional, para as lograr captar y
gestionar el conocimiento que existe en el ambiente (tanto a nivel interno como externo a la empresa).
Lecciones aprendidas y buenas prcticas
Las ideas preconcebidas o prejuicios respecto a la acogida de nuevos proyectos en la gente generalmente no se
cumplen. Efectivamente hay mucha gente que no se interesa por hacer cosas nuevas o cambiar la forma de hacerlas.
En la experiencia de este proyecto, en Captagua nos sorprendimos al encontrar una muy buena acogida de nuestra
gente, con una buena participacin, pese a que por la distancia y por lo tradicional de la empresa se pensaba que
podra no resultar muy participativo.
Hay que escuchar a la gente. Al analizar las ideas recibidas, muchas de ellas apuntan en direcciones congruentes
con muchos problemas que desde la direccin de la empresa se intentan solucionar, y que ha sido difcil encontrar
una forma de avanzar. Al ver las ideas, pas que desde algunos trabajadores surgieron ideas que realmente son un
aporte en la consecucin de objetivos estratgicos de la empresa, y que de no mediar por este concurso de ideas
que se gener para apoyar la instancia de creatividad del proceso, no se habran recogido y no hubiesen llegado a
odos de la gerencia.
Todas las ideas tienen su lugar y su tiempo. Muchas veces pasa que hay ideas que son muy atractivas, pero que la
empresa (o una persona) no est lista para abordarla, o el mismo medio tampoco. Existen ideas que se anteponen a
la necesidad o a los recursos para desarrollarla y que deben ser guardadas para un futuro, pero haciendo seguimiento
para cuando sea el tiempo adecuado de desarrollarlas.

INARCO
PRESENTACIN EMPRESA
Constructora Inarco es una empresa de reconocido

prestigio y liderazgo en Chile, creada en 1984, con 29
aos de vida y con una vasta experiencia en obras Co-
merciales, obras Industriales, Centros de Distribucin,
obras Agroindustriales, obras de Edificacin y obras Ci-
viles.
Contamos con un grupo humano altamente capaz de
hacer el trabajo bien de inicio a fin orientados a lograr las
metas establecidas.
Los principales compromisos de Constructora Inarco
se han centrado en lograr un nivel de excelencia en su
gestin apoyando permanentemente a sus clientes en
sus desafos y necesidades.
Constructora Inarco, se presenta como una empresa
de prestigio con un alto compromiso tico hacia sus tra-
bajadores, clientes, proveedores y mercado en general.
Una empresa consolidada, de excelencia profesional
tanto por la calidad de sus colaboradores como por su
afn tecnolgico y de innovacin.
La consolidacin que hemos experimentado a travs
del tiempo nos ha motivado en la expansin en nuevas
reas de negocio, tales como el sector minera y el desa-
rrollo de nuevos negocios bajo la modalidad de contra-
tos EPC y un constante crecimiento nos ha posicionado
en mercados internacionales con presencia en Per y
asesoras en Argentina.
Formamos consorcios con importantes empresas
constructoras para desarrollar proyectos particulares y
tambin hemos establecido relaciones de ms largo pla-
zo para proyectos especficos.
Constructora Inarco ostenta una Certificacin de su
Sistema de Gestin de la Calidad en base a la Norma
ISO 9001:2008 desde el ao 2005, lo cual nos ha per-
mitido mejorar continuamente nuestros procesos, sien-
do cada vez ms eficientes en la ejecucin de nuestras
obras.
En Constructora Inarco nos planteamos mejorar nues-
tros procesos, servicios y aportes de soluciones tecno-
lgicas de vanguardia al sector de la construccin, lo
cual nos ha motivando a la incorporacin de un Sistema
de Gestin de la Innovacin que tiene por objeto agregar
valor a la gestin de la empresa.

Innovacin como Estrategia: El enfoque estratgico es fundamental para dar sustento a la innovacin dentro de
la organizacin.
En la medida que la estrategia de Innovacion esta alienada con la estrategia de la empresa los apoyos internos a los
proyectos son mayores
Es recomendable incorporar un anlisis a travs de un Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard), donde se
identifiquen las perspectivas Financieras, de Clientes, de Procesos y de Aprendizaje en forma clara.
Creatividad e Innovacin: Para las actividades de Creatividad es recomendable usar elementos de apoyo tales
como mapas mentales que faciliten los anlisis de algn tema en particular.
Es recomendable dar foco en los aspectos que se pretende innovar, comunicando en forma clara a los integrantes de
la organizacin, para que as las ideas que se generen estn de acuerdo a lo esperado por la alta direccin.
Se sugiere plantear desafos que involucran a ciertas reas de la empresa, de manera de fomentar el trabajo en
equipo.
Vigilancia Tecnolgica: Es importante identificar lo que esta pasando en el mercado, identificando las oportunida-
des, inversiones y cambios que se generan.
Es recomendable identificar y observar a nuestros competidores a travs de la prensa, publicaciones, pginas web y
cualquier otro medio identificando los aspectos que son de inters.
Es recomendable definir responsables de vigilancia dentro de la organizacin de acuerdo a la especialidad de los
profesionales y de los temas que sern abordados, ya sean comerciales, tecnolgicos, de clientes o de otro tipo. Com-
partir y distribuir adecuadamente la informacin es muy importante.
Gestin de Proyectos: Se recomienda que exista un Lder de Innovacion que empuje la gestin de Proyectos del
SGI con lineamientos claros y apoyo explcito por parte de la alta direccin. Es recomendable asignar la responsabilidad
de liderar los proyectos especficos a los Gerentes de las reas que corresponden al tipo de rea. Adems es importan-
te contar con la participacin de los gestores de ideas como desarrolladores (motor) de los proyectos.
Es importante profundizar en cada proyecto antes de implementarlo de manera de asegurar que tenga un alto impac-
to, si no se sugiere implementar como mejora.
Financiacin de la Innovacin: Se recomienda evaluar alternativas de financiamiento a travs de programas
CORFO que sean aplicables segn el tipo de Innovacin que se implemente.
Es recomendable buscar ayuda al interior de la organizacin con reas que aportan tiempo para el desarrollo de
proyectos optimizando los costos asociados.

SKANSKA
PRESENTACIN EMPRESA
Fundada en Suecia en el ao 1887, Skanska es hoy

uno de los grupos de Ingeniera, Construccin y Desa-
rrollo de Proyectos ms importantes del mundo. Presen-
tes en Europa, Estados Unidos y Amrica Latina, nos
focalizamos en encontrar soluciones innovadoras y con-
cretas, trabajando cerca de nuestros clientes y combi-
nando experiencia internacional con respaldo local. En
Chile nuestro foco de negocios est en los rubros de la
minera, la energa y la infraestructura, en los que ofrece-
mos servicios con altos estndares y certificaciones en
seguridad, en calidad y en proteccin del medioambien-
te. Estos atributos los combinamos con nuestro fuerte
nfasis en las relaciones con las personas y con el entor-
no en el que operamos. Nuestra gama de servicios y de
prestaciones industriales, abarcan la realizacin de pro-
yectos multidisciplinarios, como movimientos de suelos,
obras civiles en general, montajes electromecnicos,
construccin de ductos de agua y pulpa, montajes de
lneas de energa y subestaciones, y otras instalaciones
asociadas a infraestructuras de superficie En Skanska
ponemos en prctica nuestro conocimiento y pasin en
servicio de nuestros clientes y del desarrollo del pas.
Al momento de iniciar el proyecto de gestin de la in-

novacin, se realiz un levantamiento de la percepcin
de la innovacin dentro de la empresa, desde el cual se
pudo observar que la compaa tena una alta valora-
cin del concepto de innovacin, sin embargo no es-
taba completamente clara la forma de implementar un
sistema para fomentar una cultura de innovacin dentro
de ella.
A travs una encuesta, se pudo notar que Skanska
no era vista interna ni externamente como una empresa
innovadora.
Frente a este panorama, Skanska decide participar en
el Proyecto ICC en conjunto con las otras compaas del
sector, de tal forma de fomentar la innovacin y crear una
cultura dentro de la empresa.
Para llevar a cabo este proceso, se han implementado
diversos mecanismos para orientar y fomentar la creati-
vidad en sus colaboradores, de manera de estimular y
generar un proceso interno de creatividad e innovacin.
En busca de este objetivo, se desarroll como activi-
dad principal un concurso de ideas innovadoras orien-
tadas a mejorar los procesos operativos dentro de la
compaa en diferentes mbitos. La meta principal de

este concurso se enfoc en hacer partcipe a todos los colaboradores proyectos/servicios de Skanska, incentivndolos
a generar ideas innovadoras que pudiesen ser aplicadas a en su trabajo diario. A partir del porcentaje de reciprocidad,
se pudo diagnosticar que existe un amplio espacio para la innovacin en la compaa, detectndose una gran variedad
de procesos en los cuales se puede innovar en las diferentes reas de la misma, los departamentos que resultaron
ms involucrados fueron: comercial, operaciones, abastecimiento, recursos humanos y CSMA (seguridad, calidad y
medioambiente).
A la hora de estructurar y dar vida a este concurso, se opt por crear grupos de trabajo a dos niveles: uno deno-
minado Comit ejecutivo compuesto en su mayora por jvenes de diferentes departamentos, y otro denominado de
Innovacin compuesto por la Gerencia de Skanska. Al primero se le asign como tarea realizar el trabajo en terreno,
entre los cuales destaca el filtrado de ideas, mientras que el segundo definir finalmente cul(es) se llevarn a cabo.
Actualmente la empresa se encuentra en etapa de evaluacin de las ideas ya preseleccionadas para poder determi-
nar cules son las que se implementarn.
Como complemento a lo anterior, se puede mencionar que a nivel global, Skanska posee varios grupos de trabajo en
materia de innovacin, los cuales representan a todas sus unidades de negocios. Entre ellos se encuentra el grupo de
R&D (Research and Development) que tiene como misin fomentar e incentivar la investigacin y desarrollo (e innova-
cin) insight. Este grupo tiene un directorio y un gerente ubicado en Suecia, quien constantemente visita las unidades
operativas. Se espera que el prximo ao se concrete una reunin en nuestro pas.
En el marco de cooperacin, y dada la experiencia de Skanska a nivel internacional en materia, Skanska Chile busca
complementar el proceso en el cual est trabajando actualmente junto al CDT y AIN con la herramienta que nos brinda
la compaa a nivel global, con el fin de hacer de Chile una plataforma en trminos de innovacin para toda la Unidad
de negocios en Latinoamrica.
Finalmente Skanska espera que este proceso en el cual est involucrada se ample y sirva para generar lazos con
otras compaas e instituciones en el mbito de innovacin y creatividad.
Lecciones aprendidas y buenas prcticas
El proyecto ICC, puede ser asesorado por alguna consultora chilena especializada en temas de innovacin. Creo que
con una empresa, institucin o consultora chilena, se podra aprovechar ms el contacto fsico y la relacin constan-
te. Adems podra ser ms cercano a la realidad chilena, considerando que la realidad europea es algo diferente a la
nuestra.
En el caso de la mayora de nuestras empresas, se debe mantener un contacto fluido con las obras, que en la mayora
de las veces se encuentran alejadas de la zona central. Es importante que las obras estn al tanto de lo que ocurre con
el proyecto, ya sea a travs de boletines, afiches, correos electrnicos, etc.
Es importante contar en cada obra con personal que sea nexo entre la Oficina Central y los proyectos. En lo posible
alguien del rea tcnica, con poder de decisin y operativo.
Sera conveniente afianzar el grupo de trabajo del Proyecto ICC: realizar ms actividades que las reuniones mensuales
de coordinacin del proyecto. Podran organizarse ms seminarios y charlas a las que pueda asistir la Gerencia de cada
empresa.
En el caso de las compaas constructoras el lder de innovacin debe ser una persona que haya trabajado en obra y
que adems sea conocido por la mayora de los administradores de los proyectos, de tal manera que se pueda realizar
un trabajo fluido con ellos (y las obras). A veces existe un poco de reticencia a escuchar y a aceptar los planteamientos
de un proyecto de gestin de innovacin.
Se debe continuar con el proceso de forma constante, tanto en informacin visible a la empresa, a travs de material
visual, como coordinacin interna del grupo de trabajo.
En el caso de las empresas que cuenten con un sistema de gestin muy grande y robusto, es conveniente tratar de
introducir los conceptos de innovacin de forma paulatina, dado que para incorporarlo, se requiere una serie de apro-
baciones, adems de tratarse de un concepto relativamente nuevo, el cual requiere mucha difusin y capacitacin.
En el caso de desarrollar un concurso de ideas, el medio fsico de participacin debe ser colorido y simple de usar, para
atraer ms la atencin de los participantes.
Se debe incorporar un reconocimiento por proyecto para que se sienta ms cercano (reconocimientos tangibles).
La innovacin es un proceso que requiere tiempo de implementacin y desarrollo, debe ser un compromiso
de la organizacin, es un proceso que requiere de recursos y tiempo, cuyos resultados no son a corto plazo si
no ms bien a mediano y largo plazo.
En este proceso la inspiracin corresponde a 1% y la transpiracin a un 99%, por tanto el proceso de vi-
gilancia debe ser sistemtico y continuo. Es un proceso donde se debe establecer una metodologa, quizs
generando un procedimiento que establezca la forma de recopilar ideas, su vigilancia, desarrollo de la idea o
ideas seleccionadas, para finalmente implementarla y evaluar su eficacia. La innovacin debe ser parte de
la empresa.

BPA CONSTRUCTORA
PRESENTACIN EMPRESA
Empresa constructora mediana fundada en 1985 por

don Eugenio Bascuan Prez de Arce, siendo su prin-
cipal accionar la construccin de conjuntos habitacio-
nales, tanto de casas como edificios a lo largo de todo
Chile.
Bascun Prez de Arce y Compaa Limitada (BPA
Ltda.) es avalada por su vasta experiencia, con ms de
3.500 viviendas edificadas, reflejadas en ms de 230.500
m2 construidos, adems de la experiencia en obra de
urbanizacin, mediante la ejecucin de ms de 317.500
m2 de pavimentos asfalticos y de hormign, 91.000 ml
de colectores para alcantarillado y 87.000 ml de matrices
para agua potable. BPA Ltda. mejora su experiencia con
la construccin de complejos agro-industriales, indus-
triales, centros comerciales, iglesias catlicas y colegios;
reas todas donde pretendemos ampliar an ms nues-
tro accionar.
Hoy, BPA Constructora Ltda., con sus ms de 27 aos
en el rubro, se presenta como una empresa responsa-
ble, consolidada y estable. Respaldada por sus pilares
y valores, por su completa y excelente cultura organiza-
cional, por su estabilidad financiera, y por sus principales
activos: el capital humano, y la excelente calidad en el
producto final.
BPA Constructora Limitada presta servicios de cons-
truccin habitacional y urbanizaciones en el sector
privado, aspirando a compatibilizar el bienestar de las
personas con el bienestar de la Empresa, mediante la
ejecucin responsable, oportuna, de calidad, y eficiente
de las propuestas de construccin desarrolladas por la
empresa, satisfaciendo los requerimientos de nuestros
clientes bajo estndares de calidad y seguridad, basa-
dos en nuestra experiencia, capital humano, estabilidad
y responsabilidad.
Aspiramos a mantener nuestra completa y eficiente
cultura organizacional en la gestin de calidad, nuestra
estabilidad financiera, nuestro nivel de preocupacin por
nuestros trabajadores y sus familias, la superacin de
todos y cada uno de los seres humanos que conforman
nuestra empresa, promoviendo siempre la innovacin en
todo nuestro accionar. Buscamos ser un foco de innova-
cin dentro del rea de la construccin.

Participar del Proyecto Innova-Gnoss ha sido una experiencia enriquecedora para la empresa, ya que con el transcur-
so de este proceso hemos logrado identificar las necesidades, tareas y demandas que existen al interior de la organiza-
cin por innovar, adems de darnos cuenta del sin fin de oportunidades en las cuales podemos implementar sistemas,
procesos, tcnicas y metodologas de innovacin en pro del bienestar de nuestros trabajadores y de lograr un cambio
hacia una empresa innovadora.
Desde el comienzo hemos estado dispuestos a recibir todas las criticas y propuestas, las cuales se han transformado
en una ayuda directa y concreta para poder identificar nuestras falencias y oportunidades. Es en relacin a este punto
donde el Proyecto Innova-Gnoss ha marcado una pauta, quienes, gracias a la ayuda de las capacitaciones, talleres y
relacin con expertos, nos han colaborado en la generacin de ideas y lneas de accin, bajo las que, con ayuda de
toda la constructora, hemos podido seguir y hacer propias, mediante el estudio y anlisis de nuestra realidad. Es as
que hemos podido generar una cultura de innovacin dirigida a toda la empresa, reflejada en la creacin de un depar-
tamento dedicado a velar por el desarrollo y generacin de nuevas ideas, en pro de lograr el cambio hacia una empresa
innovadora.
Como empresa nos hemos dado cuenta de que existen muchos temas en los cuales se puede innovar, tpicos que
no estn ajenos a nuestra realidad, siendo los ms cercanos la responsabilidad con nuestros trabajadores, la vigilancia
tanto interna como externa, la definicin de una identidad propia, y la generacin de un trabajo innovador, bien hecho,
oportuno y seguro.
Mediante la accin en conjunto logramos identificar varias oportunidades donde poder innovar, en particular hemos
identificado la importancia del capital humano al interior de la empresa, lo que nos ha llevado a fortalecer an ms uno
de nuestros principales pilares, la preocupacin de las personas, su dignidad y desarrollo integral en la sociedad y sus
familias. Como empresa, desde nuestros inicios, hemos tenido conciencia de la importancia de nuestros trabajadores,
incluyendo no solo a nuestros empleados directos, sino que a las personas que los rodean, sus familias. Entendiendo
que no vivimos solos en esta sociedad, y que la preocupacin por el prjimo debe ser un tema esencial en la vida coti-
diana, BPA Constructora busca colaborar con este propsito, valorando a quienes desempean las labores en nuestra
empresa, preocupndonos por la responsabilidad, la perseverancia, sobriedad y respeto entre los seres humanos.
Es en relacin a las personas donde BPA ha invertido la mayor cantidad de recursos, con el propsito de lograr que
nuestros trabajadores sientan suya esta organizacin, demostrando esta responsabilidad en sus acciones. Es as que
las medidas implementadas han ido en beneficio de nuestros trabajadores y sus familias, buscando un mayor bien-
estar, y una mejor calidad de trabajo. Como empresa hemos abordado este tema con gran nfasis, preocupndonos
por el desarrollo personal dentro de la empresa, recolectando todo tipo de opiniones entre los empleados mediante
concursos, charlas, capacitaciones y conversaciones uno a uno, con el fin ltimo de conocer los factores que ms
apremian a las personas. Con esto, las medidas innovadoras que se han tomado, han llevado a mejorar la relacin
persona empresa, lo que se ha reflejado en la calidad del trabajo y en la opinin de los trabajadores. Las ideas que se
han propuesto quedan bajo el alero de nuestro programa innovador, llamado Curva de felicidad, el cual en su primera
etapa ha logrado encausar de mejor manera las propuestas de innovacin, mejoras y desarrollo, considerando a la
organizacin en su totalidad.

ECHEVERRA IZQUIERDO
En los ltimos aos se ingresa al rea de concesiones,

PRESENTACIN EMPRESA
desarrollando especialmente proyectos de estaciona-
mientos subterrneos.
Echeverra Izquierdo tiene sus orgenes en octubre En 2011 Echeverra Izquierdo S.A. absorbe el 100%
de 1978. Fernando Echeverra Vial, lvaro Izquierdo de las acciones de Echeverra Izquierdo Montajes Indus-
Wachholtz y Francisco Silva Johnson crean una empre- triales, incorporndose Daro Barros R. como socio del
sa constructora para realizar pequeas remodelaciones, holding.
reparaciones de casas, construcciones de piscinas, En 2011 nace Echeverra Izquierdo Per, para abordar
canchas de tenis y otras obras menores. los negocios de montajes industriales, edificacin e in-
En la dcada de los 80, despus de la fuerte crisis mobiliario en el vecino pas.
que afect al pas, la empresa comienza a realizar pro- Son ms de 33 aos de reconocida trayectoria, parti-
yectos de edificacin en altura, logrando especializarse cipando en las ms destacadas obras de su rubro en el
en la tcnica del hormign armado. Echeverra Izquier- pas. Con el respaldo de un gran equipo humano, un cre-
do logra diferenciarse de la competencia alcanzando un cimiento slido y sostenido, y su estabilidad financiera,
sello propio. En 1987 se incorpora Bernardo Echeverra Echeverra Izquierdo es reconocida como una empresa
Vial como socio de Echeverra Izquierdo, tras la partida lder en la industria.
de Francisco Silva.
En 1988 nace VSL Sistemas Especiales de Construc-
cin, representante de la firma VSL International, y filial
de ella a partir de 1995. VSL logra un liderazgo indis-
cutido en losas postensadas, muros de tierra retenida
e ingeniera relacionada. Hoy tiene presencia tanto en
Chile como en Argentina.
En 1989 se ingresa al mercado de fundaciones espe-
ciales. Se crea Pilotes S.A. que con gran xito introduce
al mercado nuevas tecnologas. En 1998 nace Pilotes Te-
rratest, como unin de Pilotes S.A. y Terratest Tcnicas
Especiales (Espaa). Hoy es lder en geotecnia y fun-
daciones, con productos como anclajes postensados,
micropilotes, columnas de grava, soil nailing, entre otros,
lder indiscutido en Chile y Per.
En los aos siguientes se construyen proyectos de
mayor tamao, destacando edificios de oficinas, habita-
cionales y centros comerciales y de servicios en el cen-
tro de Santiago y el sector El Golf.
En 1996 la constructora toma el nombre de Eche-
verra Izquierdo, Ingeniera y Construccin. Ese ao se
crea Echeverra Izquierdo, Inmobiliaria e Inversiones para
administrar los proyectos inmobiliarios. En los aos si-
guientes esta divisin desarrollar proyectos habitacio-
nales en la Regin Metropolitana de Santiago, el centro
de Concepcin y algunos en la V Regin del pas.
En 1998 se constituye Echeverra Izquierdo, Montajes
Industriales, incorporndose como socio en esta filial
Daro Barros Ramrez. Con presencia relevante en los
mercados de montaje industrial y construccin de in-
fraestructura. Echeverra Izquierdo es hoy un actor clave
en los sectores minero, energtico, petroqumico y de
celulosa.
En 2007 se crea Echeverra Izquierdo S.A., constitu-
yndose como matriz del holding.

Echeverra Izquierdo est trabajando fuertemente en el tema de nuevas tecnologas a travs de la Subgerencia de
Gestin que adems de ver las materias relacionadas con calidad, medioambiente y prevencin de riesgos est a cargo
de la innovacin. La estrategia es que a partir de la experiencia de lo que se ha realizado en modelacin BIM (Building
Information Modeling) se potencie la innovacin de las distintas reas de la empresa.
El sistema BIM comienza a ser implementado el ao 2010 en un plan piloto en Via del Mar en la construccin del Mall
Espacio Urbano. En base a este exitoso proyecto se lograron extraer bastantes ideas y se lleg a la conclusin que era
beneficioso integrarlo como proceso general de construccin. Es as como hoy en da ocho obras de gran importancia
se estn construyendo con el sistema BIM (Proyecto Nueva Apoquindo, Proyecto Apoquindo 5400, Proyecto Talleres
UAI, Proyecto de Hotel y Oficinas HYATT, Proyecto Hotel Plaza El Bosque, Proyecto Edificio Hermanos Amuntegui,
Proyecto Edificio Ossa y Proyecto Edificio Moneda).
Esta nueva forma de construir tiene bastantes ventajas entre las que se cuentan: reducir los tiempos de anlisis, fa-
cilitar la informacin de un proyecto, corregir problemas a tiempo, as como tambin mantener informacin actualizada
del avance, retraso y programa de un proyecto.
Actualmente el departamento BIM, con 9 personas en terreno y 2 en la oficina central, cuenta con una propuesta
de servicios puntuales dependiendo de la necesidad de cada obra. Algunos de estos servicios son: coordinacin de
instalaciones, programacin 4D, avance de obra, cubicaciones y visualizacin del modelo.
Otro proyecto que Echeverra Izquierdo quiere implementar a partir de agosto de 2012 es el Programa de Buenas
Prcticas orientado a toda la organizacin. El objetivo es que sirva como un anlisis de lo que est sucediendo en las
obras, de tal forma de establecer qu aspectos se pueden mejorar. Se pretende desarrollar la cultura de superar siem-
pre lo hecho hasta ahora. Para esto es importante reconocer qu se est haciendo bien y desde ah comenzar a sacar
buenas prcticas.
En definitiva Echeverra Izquierdo est avanzando, a travs de diferentes proyectos e iniciativas, por la senda de la
innovacin convencidos de su vital importancia tanto a nivel nacional como mundial.

INGEVEC S.A.
PRESENTACIN EMPRESA
Ingevec S.A. es fundada en 1983 por Enrique Besa

Jocelyn-Holt, Francisco Vial Bezanilla y Jos Antonio
Bustamante Bezanilla. La idea surgi a pocos aos de
haber egresado de Ingeniera Civil en la Universidad Ca-
tlica, cuando se detect la oportunidad de poner en
marcha un proyecto de largo plazo.
Desde su comienzo, Ingevec se especializ en la
construccin de obras de edificacin. Desde casas par-
ticulares en sus comienzos, hasta proyectos de gran
envergadura, como conjuntos y edificios habitacionales,
edificios de oficinas, supermercados, obras civiles, etc.
Aos ms tarde, Ingevec se diversifica y comienza a to-
mar participaciones en negocios inmobiliarios, a travs
de asociaciones con fondos, inversionistas y distintas
inmobiliarias. Es as como nacieron las Inmobiliarias
Progesta, Icafal-Ingevec, Gimax, entre otras. A contar
del ao 2005, Ingevec comienza a participar en nego-
cios de servicios relacionados al giro de la construccin
a travs de diferentes filiales: Capacitacin Apoquindo
Ltda. (orientada a la capacitacin de trabajadores), Ma-
quinaria y Equipos Ingevec Ltda. (arriendo maquinarias),
Instalaciones Profesionales SpA. (instalaciones sanita-
rias) y Volksbath SpA (produccin de baos prefabrica-
dos). Durante el ao 2008, Ingevec adquiere la empresa
constructora Incobal Ltda. con el fin de ampliar su red
de negocios de construccin al rea pblica, y aumen-
tar su participacin en la Inmobiliaria Progesta, llegando
a controlar el 85% de esta ltima. Durante ese mismo
ao se reestructura la malla, creando una nueva socie-
dad matriz llamada Ingevec S.A. Esta matriz tiene como
filiales directas a distintas empresas relacionadas: Cons-
tructora Ingevec S.A., Inmobiliaria Ingevec S.A., Asesora
y Gestin Ingevec SpA. e Inversiones y Rentas Ingevec
SpA.
Impor tante es destacar que la empresa ha llevado
exitosos consorcios con variadas constructoras nacio-
nales, entre las que se encuentran DLP, Inarco, Icafal,
Cypco, Claro Vicua Valenzuela (CCV), entre otras. A la
fecha, Ingevec ha desarrollado ms de 420 obras, con
alrededor de 4.000.000 de m2 construidos, en los sec-
tores comercial, industrial, habitacional y pblico.
Areas de Negocio
Ingevec S.A. participa a travs de sus filiales en cuatro
reas de negocio:
Ingenieria y Construccin
En esta rea Ingevec acta como contratista de
terceros, contratista de empresas afiliadas o a travs
de consorcios con otras compaas. Las obras

corresponden principalmente a la construccin de generado una fuente de conocimiento relevante para la
edificios habitacionales, viviendas, obras comerciales expansin regional de la Compaa.
e industriales, y obras civiles. El rea ha crecido en El core bussines de Ingevec ha sido histricamente
ventas fuertemente en los ltimos aos. Actualmente, ha construir para terceros, alcanzando el 2010 el 75% de
alcanzado niveles similares a los pre-crisis. A fines de la composicin de las ventas de la Compaa. Esto se
2010, la Compaa logr aumentar el backlog en un 52% debe principalmente a que la Compaa disminuy la
en relacin a los niveles pre-crisis (enero 2008), lo que construccin para empresas relacionadas debido a la
refleja el excelente momento por el cual cursa Ingevec. crisis y actualmente ha tenido muchos contratos nuevos
Uno de los pilares competitivos en los cuales se en- para terceros. Desde los comienzos de Ingevec, los con-
foca la Compaa, es el ofrecimiento de una atractiva tratos de tipo pblico representaban menos del 10% de
propuesta de valor a sus clientes en trminos de precio, los ingresos de la Compaa. Actualmente, si bien sigue
calidad, plazo y capacidad de ejecucin de los trabajos. representando slo un 20% del backlog de la Compaa,
Adems, con miras a una excelente calidad de servicio, Ingevec pretende aumentar la composicin de obras ha-
Ingevec ofrece una actitud flexible en cuanto a eventua- cia el sector pblico a travs de concesiones, viviendas
les modificaciones a los contratos que se pudiesen dar pblicas, etc. Ingevec presenta un atomizado nmero de
por parte de los mandantes. clientes, de modo que los riesgos relacionados con los
Para la empresa es fundamental contar con un equi- contratos, en forma global, se diversifican. Esto respon-
po y sistemas eficientes que velen por la calidad de las de a una estrategia de administracin de los riesgos, que
obras de construccin, con el objetivo de dejar totalmen- resulta fundamental en el modelo de negocios el rea
te satisfechos a nuestros clientes. Ingevec cuenta con Ingeniera y Construccin.
certificacin ISO 9001:2008. Adicionalmente, ha creado rea Inmobiliaria habitacional
varios procedimientos internos, que en conjunto con las La gestin inmobiliaria involucra coordinar y contratar
normas ISO, hace que las normas de calidad sean an a proyectistas de especialidades (arquitectos, calculis-
ms exigentes. El equipo de Calidad realiza un perma- tas, etc.), realizar gestiones legales con las municipali-
nente esfuerzo para asegurar una mejora continua en dades y organismos pblicos a travs de la obtencin
todos los procesos constructivos. de permisos, llevar un control del proceso de ventas, al-
El departamento de Estudio de Propuesta posee zamientos y postventa, entre otros. Ingevec, a travs de
una extensa base de datos y una gran experiencia, de su filial Progesta, participa activamente en la inversin,
modo de permitir estimar de manera eficiente y precisa gestin y desarrollo de proyectos inmobiliarios. Adems,
los costos involucrados y ofertar un precio adecuado al la Compaa mantiene participacin en otras inmobilia-
mercado, con tal de minimizar los riesgos a correr por la rias como son Gimax, Alcance, Icafal-Ingevec, Bahas
constructora. A su vez, una vez adjudicada la obra, Inge- y Puerto Capital. En estas asociaciones Ingevec acta
vec lleva un exhaustivo control de costos, de modo de como inversionista y constructor
obtener una retroalimentacin de la propuesta enviada. Actualmente la filial Inmobiliaria Ingevec S.A. tiene
La tasa de adjudicacin de propuestas ha sido re- doce proyectos en venta y ocho en construccin. Tres
lativamente uniforme durante los ltimos aos, pero la de estos proyectos estn en regiones, y el 85% corres-
cantidad de propuestas estudiadas ha ido aumentando ponde a departamentos de entre UF 1.000 y UF 2.500.
de forma importante. De esta forma, Ingevec ha logrado
rea Inmobiliaria Comercial
ofrecer a sus clientes precios competitivos debido a la
En esta rea de negocios, creada en el ao 2010,
incorporacin de economas de escala y a la alta espe-
Ingevec participa de tres formas: (i) la primera de ellas
cializacin en obras de edificacin, reflejando una cons-
como accionista, en asociacin con operadores y/o in-
tante disminucin de los precios ofertados en compara-
versionistas financieros; (ii) la segunda, como gestor y
cin al promedio de los oferentes a lo largo del tiempo.
desarrollador inmobiliario y; (iii) la tercera, como cons-
La Compaa ha logrado contar con un equilibrado
tructor a travs del rea de Ingeniera y Construccin.
mix de obras, gracias a las excelentes relaciones con
Actualmente, Ingevec posee una variada cartera de
distintos tipos de mandantes. La variada experiencia que
proyectos en estudio de manera bastante atomizada,
posee Ingevec en diferentes industrias, genera una ex-
siendo el principal mercado en estudio el de los strip
celente oportunidad para aumentar la diversificacin de
centers con un 24% sobre el monto total de los contratos
obras y expandirse en otras especialidades. La especia-
estudiados. La diversidad de proyectos en estudio gene-
lidad de la empresa principal es la construccin habita-
ra una gran fuente de conocimiento para la Compaa,
cional, donde ha logrado una gran experiencia y trayec-
otorgando un gran potencial de aumentar y desarrollar
toria. Sin embargo, se muestra una tendencia a realizar
esta rea de negocios.
obras de tipo no habitacional. Otra forma de disminucin
de riesgo que trata de implementar la Compaa es la rea Servicios
diversificacin a nivel nacional. Si bien la Regin Metro- Esta rea de negocios es la que tiene relacin con la
politana sigue siendo relevante, Ingevec ha construido y prestacin de servicios para la construccin. En esta
mantiene un backlog interesante en regiones, lo que ha filial se incluyen: capacitaciones para empleados y

empresas del holding (Apoquindo Capacitacin Ltda.),
servicios de instalaciones sanitarias, climatizacin
y urbanizaciones para empresas filiales o terceros
(Instalaciones Profesionales SpA.), arriendo de
maquinaria para la construccin a empresas filiales
o consorcios (Maquinarias y Equipos Ingevec Ltda.)
y alianzas estratgicas con empresas lderes a nivel
mundial en el rubro de maquinarias y equipos (Peri, Lanz
Tecnomaster, Lahyer del Pacfico, Efco, Harsco, Espac
y Soinsa). Adems, Ingevec se ha hecho presente en la
innovacin en el mercado de servicios de instalaciones,
al fabricar soluciones de baos prefabricados en
asociacin con la empresa alemana Plantech, lder en
fabricacin de baos modulares (Volksbath Chile SpA.).
En este punto, se vislumbra un gran foco de desarrollo
potencial.

INGEVEC durante su participacin en el programa Innova Gnoss, trabajo en la creacin de un modelo de Gestin
del conocimiento e Innovacin, basado en el modelo propuesto por AIN y modificado de a cuerdo a la realidad de la
empresa.
El primer paso fue la definicin de la estrategia de la empresa y los objetivos especficos y concretos respecto de
innovacin. La estrategia que se tomo esta consiste en Generar un sistema de gestin del conocimiento orientado
especficamente hacia las experiencias en la ejecucin de las obras, recopilando informacin en una primera etapa de
los trabajadores (Equipos de Obras, Gerentes de Proyecto y Socios) de la empresa.
Los principales objetivos son: Promover una cultura de la innovacin al interior de Ingevec de manera que todos sus
trabajadores se sientan con el deber y compromiso de aportar para el crecimiento de la empresa. Y en segundo lugar,
plantear e implementar el rediseo del mapa de proceso (Plan de Calidad) enfocado hacia una retro alimentacin de
informacin y conocimiento desde las obras hacia las reas de apoyo.
El segundo paso fue la creacin del modelo de Gestion del Conocimiento e Innovacin, el cual incentiva a todos los
trabajadores a aportar sus conocimentos y nuevas ideas a la empresa a travez de diferentes mtodos de recoleccin
de informacin que se detallaran ms adelante. Los conocimientos e ideas llegan a un comit de innovacin que es el
encargado de clasificar, si es que aplica, la informacin en 4 categorias: Manual de buenas prcticas, Bal de experien-
cia, creacin o mejora de procedimientos, ideas de innovacin. A su vez este comit esta encargado de retroalimentar
a la fuente, para que de esta manera se incentiva a la gente a participar y se reconoce a quienes participan.
Se propusieron varias maneras de recopilar la informacin, pero se decidio empezar con 2, la primera se llama
Reunion de Innovacin en Obra, como su nombre lo indica esta es una reunin semanal, que se lleva a cabo junto con
la reunin de calidad y seguridad, en ella todo el equipo de obra tiene la oportunidad de aportar con nuevas ideas o
mejoras que mejoren los rendimientos de la empresa. La segunda manera de recopilacin de informacin que se im-
plemento es la lnea directa, consiste en un canal de comunicacin a travez del cual los trabajadores pueden enviar al
comit propuestas de mejoras o ideas innovadoras de manera particular.
Por ahora estas medidas se han tomado solo en obras piloto y la idea es replicarlas a toda la empresa durante el 2012
Finalmente uno de los temas importantes fue la definicin formal del sistema de vigilancia y sus indicadores. Este
punto es uno de los objetivos fundamentales para el ao 2012. Este ao fue un ao de aprendizaje continuo, el cul
se espera como empresa comenzar a tener resultados a partir del 2012. INGEVEC entiende que al pertenecer a un
entorno cambiante, es necesario ir adaptndose constantemente, por lo que es necesario controlar, medir y mejorar
este sistema de gestin de innovacin, pues es una de las bases importantes para seguir siendo lderes en el sector de
la construccin.

BASCO
PRESENTACIN EMPRESA
BASCO nace como constructora en el ao 1990 como

una motivacin empresarial de Juan Carlos Bascou L.,
destacado constructor con ms de 40 aos de expe-
riencia en el rubro.
Desde los comienzos la actividad se orient a desa-
rrollar proyectos para el sector pblico en diversos mbi-
tos. La empresa se fue consolidando con la adjudicacin
de obras conos para el pas y que marcaron el sello de
BASCO en el mercado: la restauracin del Congreso Na-
cional de Santiago, la restauracin y habilitacin de la
Biblioteca de Santiago, la construccin del Museo de la
Memoria, por nombrar algunos.
En el ao 1991, BASCO se inicia en el rubro inmobilia-
rio construyendo viviendas, edificios y oficinas.
En el 2003 asume la Gerencia General Carlos Bascou
Bentjerodt, inicindose as una nueva etapa en la historia
de la empresa con grandes proyecciones de crecimiento
en nuevos mbitos y que se sustenta en el prestigio ga-
nado a travs de los aos.
Nuestro horizonte
A lo largo de los ms de 20 aos de trayectoria, Em-
presas BASCO ha sustentado su quehacer en bases
slidas y que le han permitido sortear sin mayores difi-
cultades los bruscos cambios en el mercado.
La Misin que nos gua es contribuir innovacin, bajo
los ms altos estndares de calidad, al desarrollo de la
infraestructura y vivienda en Chile, y dando oportunida-
des de desarrollo y crecimiento a nuestros trabajadores.
Nuestra Visin es consolidarnos, con liderazgo e inno-
vacin, como una de las empresas constructoras ms
eficientes de la industria, aumentando las operaciones
en el sector privado y pblico. Siempre poniendo el n-
fasis en la satisfaccin del usuario final, el desarrollo del
capital humano, la eficiencia operacional y el crecimiento
patrimonial.
Los valores que nos inspiran:
Satisfaccin del usuario final
Desarrollo del capital humano
Eficiencia operacional
Crecimiento y resultados financieros

La Innovacin como estrategia

Al comenzar las primeras capacitaciones y reuniones del proyecto, nos dimos cuenta que para implementar un siste-
ma de gestin de la innovacin al interior de nuestra empresa, el primer paso a realizar consista en formalizar y comu-
nicar nuestro plan estratgico. As logramos identificar hacia dnde debamos enfocar la innovacin. Fue as como se
form el Comit de Innovacin, constituido principalmente por las distintas gerencias de la Empresa. Una vez realizado
lo anterior, y con las correspondientes acciones de sensibilizacin y formacin al interior de la empresa, realizamos un
concurso de ideas abierto a todos los trabajadores de Basco. Una vez generadas las ideas, desarrollamos procesos de
seleccin donde filtramos y priorizamos la generacin de ideas que estuviesen alineadas con nuestro plan estratgico.
De Innovacin a Empresa Innovadora
Nos dimos cuenta que no era lo mismo innovar, que ser una empresa innovadora. Por lo anterior, nuestro objetivo del
proyecto se centr principalmente en promover la gestin de la innovacin al interior de la empresa, generando sistema
de innovacin continua. Para lo anterior debamos desarrollar las siguientes acciones:
Definir una estructura organizativa que favoreciera la innovacin.
Establecer procesos de informacin y sensibilizacin sobre la innovacin en la empresa.
Disear un proceso de gestin de I+D+I.
Promover la creatividad interna como fuente de generacin de ideas y participacin en la empresa.
Vigilancia Tecnolgica
La vigilancia tecnolgica la centramos en dos mbitos:
Fuentes de informacin:
Diariamente nos preocupamos de estar informados sobre lo que pasa en el mercado y con otras empresas del
sector.
Para la captura de informacin aprovechamos herramientas tecnolgicas ya disponibles, como por ejemplo google
reader.
Nos preocupamos de revisar noticias del sector en distintos medios de comunicacin, como por ejemplo las revis-
tas BIT y En Concreto, adems de peridicos nacionales como el Diario Financiero.
Difusin y uso de los resultados de la vigilancia:
Almacenamos los resultados de la vigilancia en archivadores (fsicos y digitales).
Nos preocupamos de comentar entre las distintas reas de la Empresa las noticias o ideas captadas.
Las ideas que nos parecen interesantes las revisamos y evaluamos si pasan a la etapa de ante proyecto.

EMPRESAS ARMAS
PRESENTACIN EMPRESA
Empresas Armas, tiene ms de 45 aos de trayectoria

y una amplia experiencia en el desarrollo de proyectos
de arquitectura, urbanismo, construccin e ingeniera di-
ferencindose por la entrega de soluciones de calidad y
diseo en las mejores ubicaciones.
Fue formada en 1964 por el arquitecto Germn Armas
Navarrete bajo una estructura caracterizada por la rigu-
rosidad y cuidado permanente en los detalles, iniciando
sus proyectos en la Regin Metropolitana con un enfo-
que de construccin distinto al tradicional, basando sus
procesos en el control estructural y ssmico de las obras,
con estndares de seguridad no vistos en la poca.
As es como en los aos siguientes se iniciaron las
actividades inmobiliarias y la expansin a otras reas, a
travs de distintas sociedades que finalmente se conso-
lidaron bajo la direccin de Empresas Armas. A fines de
los 80 se incorpor a la firma parte de la familia, desta-
cndose Cristin Armas Morel, Ingeniero Civil Industrial,
quien se desempea actualmente como Gerente Gene-
ral y Germn Armas Morel, Arquitecto quien realiz un
gran aporte al desarrollo de la Arquitectura Eficiente y
Uso de la Normativa. Adems ingresaron profesionales
en diversas reas, altamente calificados y trados de las
mejores compaas del pas.
Nuestra empresa ha mostrado un desarrollo y cre-
cimiento sostenido en su oferta de productos multi-
segmentos, apoyndose en sus cuatro unidades de
negocios que son Gestin Inmobiliaria, Arquitectura,
Construccin y el rea Comercial, ms una serie de fi-
liales operativas, las cuales trabajan coordinadamente
para entregar un servicio que le ha permitido posicio-
narse como uno de los lderes indiscutidos dentro de la
industria.
Armas dej de ser una empresa familiar para con-
vertirse en una corporacin, asesorada por un selecto
grupo de directores provenientes de destacadas empre-
sas nacionales y extranjeras, y donde ya se han desa-
rrollado proyectos de arquitectura y urbanismo por ms
de 1.000.000 m2 en edificaciones y 15.000.000 m2 de
loteos, nuevos barrios y seccionales comunales, resumi-
dos en ms de 200 proyectos edificados.
Las proyecciones de la compaa estn orientadas a
iniciar proyectos con multiproductos destinados a cap-
tar diferentes segmentos en todas las regiones del pas
y posicionarse en distintos mercados de Latinoamrica.

Cuando partimos con el proyecto de innovacin estbamos convencidos que este era el camino para hacer trascen-
der a la empresa ya que de una forma u otra es lo que nos ha permitido ir creciendo. Sabemos que la innovacin nos
permite mantener la competitividad de la empresa por lo que es una estrategia clave. Por lo mismo nuestra empresa
estaba muy interesada en poder sistematizar la innovacin y transformarla en una prctica comn y hacerla parte de
nuestro ADN. Fue muy interesante poder aprender durante estos ltimos meses que podemos hacer que la innovacin
no sea un Accidente o un hecho casual, y que de alguna forma podemos generar una estrategia en torna a ella. Hoy
podemos decir con orgullo que somos una empresa dnde desarrollamos innovacin. Tenemos la capacidad para
generar y materializar nuevas ideas, transformndose muchas de ellas en innovaciones de productos, servicios y pro-
cesos. La innovacin se encuentra ya plasmado en los valores corporativos y en la constante invitacin de los lderes
a sumarse a este espritu de empresa. En este ltimo tiempo nuestra empresa ha puesto en el mercado los primeros
edificios de departamento con disipacin ssmica mediante uso de AMS, ha desarrollados productos inmobiliarios de
alta eficiencia energtica y sustentabilidad, con el uso de espacios integrados de vanguardia. Adems hoy estamos
trabajando en nuevos servicios que harn ms fcil la vida de nuestros clientes y transformarn a ARMAS en un polo
de atraccin de inversionistas.
Respecto a la innovacin en procesos, hoy somos una de las primeras empresas en Chile en incorporar Lean Cons-
truction a toda la cadena de valor de la industria inmobiliaria y nos hemos atrevido a incorporar nuevas opciones tecno-
lgicas a nuestros procesos como la telefona IP y el BIM como base del diseo de productos.
Para alcanzar estos resultados, fue necesario el compromiso de todos quienes componen nuestra empresa. Para ello
desarrollamos sistemas y procesos que permitieron reforzar la generacin de una cultura de innovacin, fomentando
la comunicacin interna y estableciendo retos innovadores en esta materia con objetivos claros y medibles. De esta
manera, creamos dentro de nuestra estructura organizacional de innovacin constituidas por las gerencias generales
de las cuatro unidades de negocio de la empresa (arquitectura, inmobiliaria, construccin, ventas) las capacidades para
analizar, aprobar, financiar, materializar y difundir las ideas de innovacin. As, aseguramos que cualquier proyecto de
innovacin que nazca, tenga todo lo necesario para su realizacin.

5.5. Lecciones aprendidas y Buenas

prcticas
La experiencia es una maestra muy estricta pues pone

primero el exmen y despus da la leccin.
(Annimo)
Incorporar la innovacin a nivel estratgico

La empresa debe considerar a la innovacin como un mecanismo para agregar valor a la empresa y como un
aspecto fundamental para obtener ventajas competitivas, es as como se convierte en una necesidad derivada del
planteamiento estratgico de la empresa.
BUENAS PRCTICAS RECOMENDADAS:
El enfoque estratgico es fundamental para dar sustento a la innovacin dentro de la organizacin: En

la medida que la estrategia de Innovacin esta alienada con la estrategia de la empresa los apoyos internos a los
proyectos son mayores. Es recomendable incorporar un anlisis a travs de un Cuadro de Mando Integral (Balance
Scorecard), donde se identifiquen las perspectivas Financieras, de Clientes, de Procesos y de Aprendizaje en forma
clara.
Integrar el Sistema de Gestin de la Innovacin dentro del Sistema Integrado de Gestin: En la medida
de lo posible, el control y seguimiento de la innovacin, debera estar integrado en el control y seguimiento de la
estrategia y la gestin de la empresa. Dada la transversalidad del Sistema de gestin de la Innovacin es conveniente
incorporarlo al sistema de gestin de la empresa. El objetivo es evitar sistemas paralelos de gestin, como si la
innovacin fuese un proceso independiente.
Incluir al menos un Indicador de Innovacin en el BSC de la empresa: Si la empresa tiene estructurado un
BSC para conocer y controlar el estado de la implementacin de un sistema integrado de gestin en la marcha,
incluir al menos un Indicador de Innovacin en el BSC de la empresa demuestra claramente la importancia que
representa para la gerencia y el directorio de la empresa la innovacin.
Aprovechar las instancias de reunin del SIG para difundir y tratar los temas de innovacin: Dado lo
escaso del tiempo y la lejana de las obras, aprovechar las instancias de reunin del SIG para difundir el tema de la
innovacin, puede resultar sumamente efectivo. Se puede tambin aprovechar de traspasar el conocimiento de una
obra a obra, realizar dinmicas de generacin de ideas y planteamiento de soluciones a problemas que ocurren a las
distintas obras. Permite mejorar el flujo de informacin en la empresa y que se tenga mayor poder de accin dado
la dependencia directa del Gerente General.
Realizar Focus Group interno: Generar una instancia como un focus group dentro de las reuniones gerenciales
para conversar sobre el diagnstico actual de la empresa, puede ser de mucha utilidad para estructurar un FODA de
la empresa, hacer un ajuste estratgico, analizar como la innovacin podra apoyar el desarrollo de la estrategia, etc.
Ocasionalmente permitir que una persona del rea de innovacin participe en las reuniones gerenciales:
Esta prctica permite que alguien del rea de innovacin pueda captar los problemas e iniciativas reales y de
peso estratgico, plantear la Innovacin al nivel ms alto dentro de la empresa, centralizar las ideas en un solo
departamento y formula proyectos orientados a las necesidades de la organizacin con ms probabilidades de ser
ejecutados.

Estructurar la organizacin para la innovacin

Llevar a cabo el proceso de implementacin de un sistema de gestin de la innovacin requiere de una estructura
organizacional que favorezca su desarrollo. Los roles y las responsabilidades debern estar bien definidas, y las
personas que participen directamente con la innovacin deben ser crebles y capaces de motivar a los dems.
Generar un comit de innovacin: La misin de este comit es convertirse en el mximo rgano director de la
innovacin en la empresa, y su funcin consiste en definir las etapas del proceso, responsables de cada una de
ellas y los avances que se deben producir. Tambin lidera la definicin de focos de atencin de mayor prioridad
como salida de la reflexin estratgica, selecciona las iniciativas a emprender, define la composicin de los equipos
de proyecto de innovacin, asegura el apoyo del resto de la organizacin a los equipos, dirige su buena marcha y
se encarga de revisar la sistemtica de todo el proceso para su mejora continua sostenida en el tiempo. Debido a
las funciones atribuidas al comit de innovacin, ste deber estar formado por una parte o la totalidad del equipo
directivo de la empresa, ya que deber confeccionar la estrategia de innovacin alinendola con la estrategia de la
empresa. Es conveniente que este conformado por un equipo multidisciplinario.
Designar un Lder de Innovacin: Designar una persona que cumpla con el rol de lder de innovacin. Esta
persona debe ser capaz de generar un intercambio y creacin del conocimiento innovador en su organizacin
para que se genere valor estratgico. Para ello necesitar del apoyo y supervisin de la Gerencia o la direccin
correspondiente en empresas de mayor tamao. Este tipo de puestos deben ser desarrollados por personas que
sean capaces de conseguir la dinamizacin del talento creativo en sus organizaciones para lo que ha de crear las
condiciones ptimas de forma que las personas aporten lo mejor de s mismas en cuanto a su creatividad y aporte
a la gestin y realizacin de proyectos de I+D+i, adems de crear redes relacionales y comunicacionales con los
entornos internos y externos de la organizacin que consigan optimizar la liberacin del talento creativo e innovador
en su empresa.
Formalizar responsabilidades y roles de los gerentes y administrador de obras frente a la innovacin:
Toda la empresa deber estar alineada hacia la innovacin, de esta forma se debe definir claramente los roles de
todos con respecto a la innovacin y si tendrn algn indicador o meta que debern controlar.
Crear una estructura organizativa simple, gil y adaptable: De esta forma no se generan grandes trastornos
en la empresa, es ms fcil de asimilar y no requiere una gran cantidad de recursos extras.
Incorporacin de la innovacin como un Lineamiento Estratgico de la empresa: Darle autonoma al
departamento de innovacin en cunto a presupuestos y planes generales y especficos, de esta forma se evitan
temas burocrticos que podran dificultar los proyectos del rea.
Apoyo en las estructuras existentes: Permite iniciar inmediatamente el tema y adems no genera una carga
adicional para el personal.

Propiciar el cambio cultural hacia la innovacin

Las empresas deben estar preparadas para asumir el tema de la innovacin como algo propio. Tanto los valores
como las creencias y convicciones compartidas que orientan el quehacer diario deben tornar hacia la innovacin, lo
cual es una tarea muy difcil. En el rubro de la construccin en general se da el caso de empresas con culturas que no
acepta el error y donde las decisiones son tomadas por un grupo reducido de personas dificulta la implementacin de
una cultura innovadora.
Visitar las obras y hacer capacitacin en innovacin: A pesar de lo difcil que puede ser llegar a las obras y hacer
capacitaciones sobre innovacin, es recomendable generar estas instancias para transmitir lo importante que es el
aporte de cada uno de los trabajadores a la innovacin de la empresa, ya sea aportando ideas creativas para hacer
las cosas, para incentivar la innovacin o para mejorar situaciones problemticas. Es recomendable adems, que el
administrador de la obra reciba estas capacitaciones y sea quien recoja las ideas para posteriormente transferirlas
al rea de innovacin de la empresa, quienes evaluaran si es una buena idea para transmitirla a otras obras.
Taller de Innovacin en las oficinas centrales: Es importante capacitar a todos los trabajadores de la empresa,
para romper paradigmas, hablar un mismo idioma y comenzar a crear una cultura pro innovacin. Segn el perfil de
las personas que se vayan a capacitar son los temas y objetivos que se trataran en el taller. Si existe el tiempo realizar
talleres terico prctico para incentivar la creatividad.
Difusin utilizando los mismos medios ya conocidos que utiliza la empresa: En una primera instancian en los
medios de comunicacin ya conocidos por los trabajadores apoyarse en medios ya aceptados por los trabajadores,
permite que la innovacin se introduzca de manera inconsciente en los trabajadores. Posteriormente, si lo amerita,
generar nuevos mecanismos de difusin ms especializados, pero lo primero es hacer que la gente perciba la
innovacin como algo cercano y cotidiano.
El marketing interno es indispensable: Las personas que estn en el rea de innovacin de la empresa, deben
estar constantemente promoviendo lo importante de la innovacin, adems hay que motivar a aportar ideas nuevas
y reconocer a las personas que se preocupan por incorporar cosas nuevas en la empresa o su lugar de trabajo.
Incorporar temas de innovacin en la induccin de las nuevas contrataciones: Es importante asegurarse
que las nuevas contrataciones conozcan el Sistema de Gestin de Innovacin de la empresa y se comprometan
con esta causa. Una buena estrategia es incorporar dentro de la induccin un modulo de capacitacin sobre la
Innovacin, donde se podr inculcar la cultura pro innovacin de la empresa, se puede tambin dar a conocer el
departamento de I+D de la empresa, describiendo sus principales funciones
Generar cultura pro Innovacin es un proceso continuo, del cual no se puede pretender obtener
resultados inmediatos: Los cambios culturales no se generan de una da para otro por lo que no se puede esperar
tener grandes resultados si no hasta despus de un largo tiempo. Sin embargo mientras mas se trabaje en esto ms
recompensas se tendr en el futuro.
Generar primero un sistema de innovacin claro y bien definido: Con el sistema definido, se puede comenzar
con la etapa de difusin, de manera de: No generar expectativas falsas al no tener un sistema definido; Tener un
soporte de sistema predefinido que gestione desde la evaluacin, anteproyecto y desarrollo de la idea a un proyecto;
Finalmente generar la cartera de proyectos, pero con una gestin de proyectos ya definida y acotada dentro del
sistema.

Desarrollar proyectos de innovacin acorde con los objetivos

y las capacidades de la empresa
Se recomienda que exista un Lder de Innovacin que empuje la gestin de Proyectos del SGI
con lineamientos claros y apoyo explcito por parte de la alta direccin. Es recomendable asignar la
responsabilidad de liderar los proyectos especficos a los Gerentes de las reas que corresponden al tipo de rea.
Adems es importante contar con la participacin de los gestores de ideas como desarrolladores (motor) de los
proyectos. Es importante profundizar en cada proyecto antes de implementarlo de manera de asegurar que tenga
un alto impacto, si no se sugiere implementar como mejora.
Sesin de clasificacin de ideas: Es importante realizar reuniones o sesiones de Comit I+D+i, donde se analicen
las diferentes ideas recolectadas para analizar desde diferentes visiones el alcance de las ideas.
No todas las ideas deben tener el mismo tratamiento, hay que canalizarlas: Segn el tipo de idea es el
tratamiento que necesitan. Las ideas pueden ser de innovacin, desarrollo o mejoras, las cuales deben ser tratadas
de diferente manera.
Comenzar con innovaciones en procesos internos: Para hacer que la innovacin comience a tomar fuerza en
la organizacin se puede partir con hacer innovaciones dentro de los procesos internos, que no requieran recursos
extras y no sean difciles de implementar. De esta forma se comienzan a implementar cosas nuevas de cmo hacer
las cosas que van adaptando la mentalidad de las personas hacia el cambio.
Separacin por tipos de proyectos: Diferenciacin entre tipos de proyectos de manera de definir el nivel de
involucramiento y recursos por parte del departamento de I+D+i. Siempre es til centralizar el seguimiento de los
proyectos, ya que en algunos casos cambios realizados en un departamento sin una visin integral del proceso
puede tener resultados muy bueno en un lado pero en el otro tener unas consecuencias muy negativas (Proyecto de
rea). Para el caso de un proyecto propio de un departamento que no tiene influencias en otro es bueno hacerle un
seguimiento ya que si bien este no influir en otros departamentos, puede que la mejora sea aplicable a otra rea (o
al revs, eso ya fue realizado en otra rea).
Se diferencia entre tres tipos de proyectos.
Corporativos: Trasversales a toda la empresa, como por ejemplo la seleccin e implantacin de un ERP. En este
caso el nivel de involucramiento y de recursos es total.
rea: Involucra ms de un departamento, por lo que se requiere una coordinacin por parte de I+D+i y adems
involucra parte algunos recursos en su desarrollo.
Mejora Interna: Es un proyecto pequeo al interior de un departamento. A este se le hace un seguimiento y
prcticamente no se involucran recursos del departamento.
Se recomienda evaluar alternativas de financiamiento a travs de programas CORFO que sean aplicables
segn el tipo de Innovacin que se implemente. Es recomendable buscar ayuda al interior de la organizacin
con reas que aportan tiempo para el desarrollo de proyectos optimizando los costos asociados.

Generacin de ideas
Para las actividades de Creatividad es recomendable usar elementos de apoyo tales como mapas
mentales que faciliten los anlisis de algn tema en particular. Es recomendable dar foco en los aspectos
que se pretende innovar, comunicando en forma clara a los integrantes de la organizacin, para que as las ideas
que se generen estn de acuerdo a lo esperado por la alta direccin. Se sugiere plantear desafos que involucran a
ciertas reas de la empresa, de manera de fomentar el trabajo en equipo.
Buscar ideas innovadoras realizadas en obra y ensearlas al resto: Con esta medida el resto de la organizacin
comprende que la innovacin no es de otro mundo
Contextualizar la generacin de ideas. Conocer diferentes mtodos para conseguir diferentes resultados.
Diferentes fuentes de generacin de ideas: 1)Concurso 2)Taller de Innovacin 3)Reunin de Profesionales
Sistema que permite canalizar las ideas reactivas o de solucin a problemas por un lado para potenciar
ideas innovadoras o ms disruptivas por otro. Tener vas de canalizacin para las ideas/hallazgos, etc:
Permite que lleguen ideas bien enfocadas al tema de innovacin, diferentes a los hallazgos. 1-Tener vas alternativas
de canalizacin de ideas. Objetivo: Separar hallazgos de las ideas de mejora o de innovacin. Descripcin: Existencia
de dos vas de recoleccin de ideas. Por un lado, ideas a solucin de problemas o hallazgos encontrados y por otro la
captura de ideas referentes a mejora continua o de innovacin. Que hemos aprendido: Las personas en la empresa
necesitan tener el espacio para expresarse. Por un lado mostrar las cosas que no se estn haciendo bien o que
necesitan una solucin de inmediato y por otro lado, ideas, que a pesar que las cosas estn funcionando, se pueden
hacer mejor o de forma diferente. Qu necesidad cubre: Obtencin de ideas ms disruptivas o ms innovadoras por
parte de los trabajadores, porque son stas las ideas que generan una ventaja competitiva sustancial.
La generacin de Ideas es importante, pero ms importante es la capacidad de administracin y
gestionar proyectos. Esta capacidad tiene cuatro aspectos que a nuestro juicio son importantes: Estratgico,
que provee el foco para la seleccin y priorizacin de proyectos. Adems debe proveer el foco para vigilancia
tecnolgica. Poltico. Organizacional. Metodologa para la gestin de proyectos.
Evitar generar falsas expectativas. Adems sirvi para reformular el proyecto y enfocarse en generar la capacidad
de gestionar y administrar proyectos.
1. El no tener un foco nos llev a no tener prioridades, por lo que se terminan por diluir los esfuerzos.
2. Esto ha servido para abrirse un espacio real y tener un apoyo efectivo dentro de la organizacin.
3. El hecho de contar con un estructura dedicada y tener participacin formal dentro de los comits de la empresa
nos ha servido para contar con recursos necesarios para el funcionamiento y adems para poder captar ideas
dentro de la empresa.
4. El no contar con mtodo para la gestin de proyectos nos ha llevado a que la gestin de estos sea ineficiente.

Vigilancia tecnolgica
Es importante identificar lo que est pasando en el mercado, identificando las oportunidades, inversiones
y cambios que se generan. Es recomendable identificar y observar a nuestros competidores a travs de la prensa,
publicaciones, pginas web y cualquier otro medio identificando los aspectos que son de inters. Es recomendable
definir responsables de vigilancia dentro de la organizacin de acuerdo a la especialidad de los profesionales y de
los temas que sern abordados, ya sean comerciales, tecnolgicos, de clientes o de otro tipo. Compartir y distribuir
adecuadamente la informacin es muy importante.
Rescatar efectivamente el mximo beneficio de asistir a estos eventos: Lo miembros de la mesa de Vigilancia
Externa (VE), revisarn bimensualmente el calendario de capacitaciones, seminarios, charlas, ferias, etc. de modo
de determinar para cules de estos eventos es importante asistir y se determina el miembro de la mesa de VE que
asistir. De la misma manera, se canalizar por medio de la Subgerencia de Gestin de Personas la inscripcin
a todos estos eventos (profesionales de la mesa y de la constructora), de modo de tener una lista completa del
personal de la constructora que asiste a estos eventos. El objeto es que cada persona que asista a un evento
informe, en la sesin siguiente de la mesa de VE, ideas o proyectos que sean de inters de la Constructora y que
desarrollaron en el evento, con el objeto que la mesa de VE evale esta idea y determine su paso a anteproyecto.
Nutrirnos de proyectos, ideas y tendencias nuevas en el rubro y que son presentadas en estas ferias, seminarios, etc.
De la misma manera el personal que asiste lo har de un modo ms consciente sabiendo que debe presentar en la
mesa lo aprendido. Tambin se generar un registro con todo el personal y los eventos de los cuales ha participado.

JULIO 2012 - NMERO 34
AGOSTO 2012 - NMERO 33

34 33
PROYECTO APOYADO POR
34 Gestin de la Innovacin en la 33 Humedad por Condensacin en
Gestin de la Innovacin Humedad por Condensacin
en la Construccin
Construccin en Viviendas
Viviendas
HUMEDAD POR CONDENSACIN EN VIVIENDAS / RECOMENDACIONES TCNICAS

GESTIN DE LA INNOVACIN EN LA CONSTRUCCIN - GUA METODOLGICA
Gua Metodolgica Prevencin y Soluciones
2012 2012
Gestin de la Innovacin Humedad por Condensacin en
en la Construccin Viviendas
La gestin de la innovacin es la organizacin y direccin de los recursos tanto humanos como En Chile, actualmente, contamos con una reglamentacin trmica que nos obliga a construir viviendas con
econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas y estndares mnimos de aislacin trmica en toda su envolvente. Sin dudas, un gran paso en confort
proyectos que permitan obtener nuevos productos, servicios y procesos -o mejorar los ya existentes-, para habitacional, pero qu podemos hacer frente a los problemas de humedad?
agregar mayor valor a la empresa y mejorar sustancialmente su competitividad. Por todo ello, la gestin de El presente documento tcnico, elaborado por la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico, CDT, el Referente
la innovacin se convierte en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir Tecnolgico de la Construccin, junto a destacadas empresas especialistas en soluciones y materiales
sustancialmente al xito y al desarrollo de la empresa. constructivos, aborda dicha problemtica. La publicacin se enfoca en la humedad por condensacin en la
Desde esta premisa, la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico les entrega esta Gua Metodolgica cuyo vivienda, difundiendo buenas prcticas y entregando los elementos necesarios para encontrar un
objetivo es ayudar a la empresa a identificar los elementos clave que componen la gestin de la equilibrio entre el diseo de soluciones constructivas, resistencia trmica, ubicacin de materiales de la
WWW.CDT.CL
WWW.CDT.CL
innovacin, siendo ste un primer paso que permita entender sus fases, aportndole aclaraciones envolvente, condiciones de uso y clima, entre otros, con el fin de minimizar y prevenir el desarrollo de este
metodolgicas y de terminologa, fuentes documentales y la exposicin de casos de xito de empresas del fenmeno.
sector construccin. En sntesis, con esta iniciativa la Corporacin aspira a ms y mejor confort en las viviendas del pas.
www.cdt.cl www.cdt.cl
DOCUMENTOS TCNICOS Documentos tcnicos

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO Documentos tcnicos coRpoRAcin de desARRollo Tecnolgico
coRpoRAcin de desARRollo Tecnolgico
32 31
Cielos Falsos:
junio 2012 - nMero 31

no
31
no
32 Evaluacin de Daos y Soluciones para Construcciones en
Tierra Cruda
Evaluacin de Daos Cielos Falsos:
Manual de Terreno
y Soluciones para
Rasos y Modulares
Recomendaciones Tcnicas Rasos y Modulares
Construcciones en Tierra 2012
cielos Falsos: rasos y Modulares

Cruda cielos Falsos:
Rasos y Modulares
El presente documento tiene por objetivo establecer recomendaciones tcnicas
2012
para la seleccin, especificacin, diseo, instalacin, inspeccin y mantencin para
cielos falsos. En l se describen las funciones y caractersticas de distintos tipos de
cielos falsos y de cada uno de sus componentes, poniendo especial nfasis en las
consideraciones de diseo ssmico.
Adicionalmente, se describen aspectos fundamentales para su seleccin, tales como
proteccin contra fuego, acondicionamiento acstico, resistencia a la humedad,
optimizacin de luz, entre otras variables.
www.cdt.cl
www.cdt.cl
tapas+lomo.indd 1 6/13/12 9:11 PM
30 Anuario Energtico 29 Proteccin Ssmica de Estructuras.

2012 Sistemas de Aislacin Ssmica
y Disipacin de Energa
2011
Documentos tcnicos
corporAcin de desArrollo tecnolgico
28
Recomendaciones Tcnicas 27
no
28 Inspeccin Tcnica de Obras:

para la Especificacin
Recomendaciones tcnicas para la especificacin de
Ventanas
Una Mirada al Futuro
de Ventanas
de la Calidad
2011
2011
portada.indd 1 11/9/11 3:10 PM
26 Construyendo Innovacin 25 Sistemas Solares

2010 Trmicos II
2010
24 Anuario Solar 2011 23 Recomendaciones Tcnicas

2010 para Proyectos de Cubiertas
Vegetales
2010
Descarga gratuita en www.cdt.cl

22 Compendio Tcnico para Maquinaria 21 Reacondicionamiento Trmico

de Movimientos de Tierra de Viviendas en Uso
2010 2010
20 Manual de Tolerancias 19 Aislacin Trmica Exterior

para Edificaciones Manual de Diseo para
2009 Soluciones en Edificaciones
2008
Guas para resultados para la

18 Sistemas Solares Trmicos 17
optimizacin de la logstica
2007
interna en obras de
construccin
2007
16 Diagnstico de la relacin 15 Recomendaciones Tcnicas

Mandante Contratista para el diseo, fabricacin,
2006 instalacin y mantencin de
muros cortinas
2006
14 Recomendaciones Tcnicas para 13 Gua de Diseo y Construccin

la Gestin Ambiental en Faenas y Sustentable
Campamentos 2005
2005
12 Estructuras de Contencin 11 Recomendaciones Tcnicas

en Gaviones para Demarcaciones
2004 Horizontales
2004

10 Recomendaciones para proyectar Recomendaciones para

9
y ejecutar Instalaciones Sanitarias Diseo, Ejecucin y Control
Domiciliarias de Suelo Mecnicamente
2003 Estabilizado con Armadura
Inextensible
2002
8 Industria del rido en Chile 7 Industria del rido en Chile

TOMO II TOMO I
2001 2001
6 Recomendaciones para Diseo, 5 Recomendaciones para

Ejecucin y Control de Anclajes Pintado Arquitectnico
Inyectados y Postensados 2000
en Suelos y Rocas
2001
4 Recomendaciones para Efectos del Agua Lluvia en

3
la Seleccin e Instalacin Muros de Albailera
de Ventanas y Problemas de Humedad
1999 en Elementos Constructivos
1998
Incentivos en la Construccin
2 1 Recomendaciones para el
1998
Diseo de Pavimentos en Chile
Segn AASHTO
1997

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DOCUMENTO TCNICO CDT N 34

2 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

JULIO 2012 - NMERO 34

PROYECTO APOYADO POR

Gestin de la Innovacin en la Construccin

DOCUMENTO DESARROLLADO POR:

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 3

4 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

La Corporacin de Desarrollo Tecnolgico

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 5

6 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 7

Cmo se lee esta gua?................................................................. 14

1.1. La Innovacin como estrategia.............................................. 18

2. Dimensin generacin de ideas.................................. 26

2.1. Creatividad e innovacin........................................................ 28

8 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

2.1.7. Aclaraciones terminolgicas............................................... 34

2.2. Vigilancia tecnolgica, benchmarking e inteligencia

3. Dimensin gestin de proyectos................................ 44

3.1. Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin.......... 46

3.2. La Financiacin de la Innovacin........................................... 57

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 9

3.2.3.4. Los incentivos fiscales........................................... 60

4. Dimensin explotacin de resultados..................... 64

4.2. La explotacin de la Innovacin............................................. 74

10 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

5. Casos de xito: implantacin de

5.1. Dimensin estratgica: estrategia corporativa

5.5. Lecciones aprendidas y buenas prcticas.......................... 114

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 11

La gestin de la Innovacin es la organizacin y direccin

12 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 13

Cmo se lee esta gua?

1. La ubicacin de cada mdulo

2. Resumen A lo largo de este captulo se producir un desglose por

14 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 15

PYME situada en el norte de Espaa y dedicada a la Promocin Inmobiliaria y la

1.1. La Innovacin como Estrategia

1.1.1. RESUMEN Se define a partir de una percepcin global de la estrategia

Es fundamental enfocar el proceso de innovacin

1.1.2. EL PROCESO DE INNOVACIN ESTRATGICA

18 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

1.1.3. EXPLICACIN DEL PROCESO

En algunos casos y en funcin del planteamiento de

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 19

ASPECTOS DEL ASPECTOS DE LA

Existe oferta tecnolgica Origen de ideas

Empresas con sinergias Capacidad tecnolgica

20 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

Identificar actividades, productos o servicios.

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 21

Las competencias esenciales constituyen el activo

El reto innovador permite reflexionar sobre el papel

1.1.4. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA DE

22 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

1.1.5. LA METODOLOGA APLICADA EN CHILE

CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 23

1.1.6. IDEAS CLAVE 1.1.7. BIBLIOGRAFA

6. Prahalad, CK; Hamel, Gary (2000): Compitiendo por