BPA

ANLISIS DE PROCESO DE NEGOCIO

 BPA
El anlisis de procesos de negocios (BPA:
Business Process Analysis) es el punto de
partida que se centra en la alineacin de la
estrategia del negocio, el diseo de procesos y
la implementacin TI de ambos.
 Para qu BPA
Garantizar que los procesos respondan, en todo
momento, a los objetivos del negocio
Responder a los cambios del entorno empresarial y del
mercado
Proporcionar rpidamente nuevos productos y
servicios
Adaptarse a los cambios de la organizacin
Asegurar la utilizacin efectiva de los recursos
Sacar partido de las nuevas tecnologas
Establecer procesos de negocio que garanticen una
perfecta automatizacin
 CICLO DE VIDA DE EBPA
Enterprise Business Process Analysis
Anlisis de procesos de negocio empresariales
1. Definir estrategias: describa su estrategia corporativa y asciela
con sus procesos de negocio.
2. Disear: defina los procesos de la empresa, los recursos
necesarios para implementarlos y el entorno de negocio en los
que van a funcionar.
3. Implementar: transforme los modelos de negocio en procesos
automatizados.
4. Componer: disee nuevos procesos y aplicaciones contando con
toda su infraestructura actual de TI.
5. Ejecutar: despliegue y gestione los procesos por todos los
sistemas y para todas las personas.
6. Monitorizar y controlar: mida los procesos y los indicadores clave
de rendimiento (KPI) en tiempo real, analice hechos pasados y
resuelva problemas.
 ROLES DE BPA
ROL TAREA
Jefe de Define la estrategia y objetivos de los procesos; establece una
oficina de estructura de gobierno de procesos con sus respectivos propietarios;
procesos es el propietario del mapa de procesos empresarial; asegura que los
(CPO) procesos centrales generan la rentabilidad que buscan los clientes y
cumplen con los objetivos estratgicos

Patrocinador Dirige e inspira el desarrollo de los procesos principales para

ejecutivo de proporcionar lo mejor a los clientes; define la visin del proceso de
procesos principio a fin; asigna los roles de propiedad y comunica la
participacin y responsabilidad; y defiende que el desarrollo de
nuevos procesos es uno de los impulsores de la rentabilidad del
negocio.
Propietario Define las mtricas (KPIs) de los procesos End-to-End; garantiza el
de procesos diseo de los procesos E2E; integra y reutiliza los procesos en
(End-to-End) unidades de negocio; garantiza que se mide y atiende la satisfaccin
de los clientes, y se cumplen los objetivos relacionados con los
resultados y eficiencia; asegura que los procesos E2E estn alineados
con la estrategia corporativa
 ROLES DE BPA
ROL TAREA
Arquitecto Define la arquitectura corporativa de los procesos;
de gestiona el mapa de procesos empresariales y garantiza
procesos que recibe el consenso y el acuerdo para su
implantacin y trabaja con TI para potenciar la
reutilizacin de servicios empresariales
Gestor de Gestiona el funcionamiento diario de los procesos de
procesos unidades de negocio para cumplir con los objetivos
definidos por los propietarios de procesos E2E; es el
responsable del diseo de procesos de negocio, gestiona
la asignacin de recursos y garantiza el cumplimiento de
los indicadores acordados; proporciona una
infraestructura de procesos (como es la documentacin,
sistemas y equipos) que sirva de apoyo a los usuarios.
Especialista Disea, analiza y mejora los procesos siguiendo los
en estndares, mtodos y herramientas acordados;
procesos garantiza que los procesos cumplen con los objetivos y
que la satisfaccin de los clientes coincide y es
compatible con los estndares de diseo
 FUNCIONES DIRECTIVAS
FUNCIONES CONTINUAS
ANALIZAR PROBLEMAS
TOMAR DECISIONES
COMUNICAR, LIDERAR, MOTIVAR
FUNCIONES SECUENCIALES
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
 PLANIFICACION

Nivel de Qu hay que hacer Resultado del trabajo

Planificacin
Estratgico Definir lo que se quiere Visin, Misin, Anlisis DAFO y
ser y hacer. Orientar hacia objetivos estratgicos y
donde se quiere ir. estrategia
Tctico Definir la tctica Tcticas, objetivos especficos,
(estrategia menor) para resultados e indicadores clave
obtener los objetivos de desempeo (KPI)
estratgicos. Lneas de
accin
Operativo Describir las actividades y Actividades, tareas,
acciones a desarrollar en responsables, costes, metas
la operativa ordinaria ordinarias, cronografa del
trabajo ..etc.
 PLANIFICACIN
La planificacin es un proceso permanente de anlisis y
elaboracin de planes de actuacin. Consiste en dar
respuestas a:
Qu hacer? y Por qu?
Quin tiene que hacerlo?
Cundo hay que hacerlo?
Cmo hacerlo?

ANLISIS
INTERNO
PUNTOS FUERTES
PUNTOS DEBILES

EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

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 PLANIFICACIN
ASPECTOS CONCEPTUALES
NATURALEZA BSICA O GENRICA
La planificacin examina los futuros cursos de accin, o los rumbos posibles de
la empresa
La planificacin examina las series de causa y efecto que, con mayor
probabilidad, se derivan de las consecuencias que aqu y ahora se tomen
PROCESO
La planificacin es un proceso que comienza planteando unos objetivos; pasa
a definirestrategias, polticas y planes detallados acordes con las metas
propuestas, para luego establecer una organizacin que aplique las decisiones
adoptadas, incluyendo una revisin de actuaciones y un circuito de
realimentacin con vistas a la posible introduccin de un nuevo ciclo
planificador (George A. Steiner)
Es la decisin anticipada de lo que se har, cuando hay que hacerlo y como y
quien tendr que hacerlo
Es un proceso continuo
Los cambios en el mundo de los negocios son continuos
Las decisiones y los compromisos pierden fuerza si no se someten a una revisin
peridica

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 PLANIFICACION
ASPECTOS CONCEPTUALES
FILOSOFIA
La planificacin es una filosofa, es decir una actitud, una manera de entender
el trabajo en una organizacin

El primer paso hacia una planificacin adecuada es el establecimiento de un

clima planificador (Ralph M. Besse). La aceptacin tiene que ser per-se

ESTRUCTURA
... Como una gran tela de araa de interrelaciones, a corto y largo plazo, entre
la comercializacin, la produccin, la financiacin, las relaciones industriales,
el desarrollo de los ejecutivos y todo lo dems. Todos estos planes estn
fundamentados en determinadas hiptesis, donde los planes individuales, a su
vez, pasan a ser premisas e hiptesis de los otros... Cuanto mas se va
avanzando en el tiempo, mas desvados quedaran los detalles y mas laxas las
relaciones entre las partes componentes del programa planificador (Kirby
Warren)

11
 MODELO DE PLANIFICACION

Propsito fundamental
en lo organizativo y
socio-econmico

Planificacin y Programacin a Planificacin y

planes estratgicos plazo medio y planes a C.P.
----------------------------- programas ---------------------
Valores de los
Misiones de la ---------------------- Objetivos y
altos dirigentes
empresa, Subobjetivos, fines.
Objetivos, Estrategias y Subestrategias y Procedimientos,
Polticas a L.P. Subpolticas planes tcticos y
programas
Evaluacin de los
problemas y de las
oportunidades
externas e internas, as Organizacin para
como de los puntos poner en prctica
fuertes y dbiles de la los planes
empresa
 MODELO DE PLANIFICACION
Propsitos socioeconmicos
Fines que se esperan conseguir y que buscan la
supervivencia de la organizacin (a qu me dedico, que
necesidad satisfago a los clientes)
Valores de los altos directivos
Las personas poseemos un conjunto de valores, un cdigo
tico y unas directrices morales que son propias y nicas.
(Ej: ser la mas grande, ofrecer el mejor servicio, ser
referente tecnolgico, ganar dinero)
Misin
tipo de negocio que quiero llevar adelante, objetivo
dotado de continuidad, suelen figurar como lema de la
empresa
 CONCEPTOS Y DEFINICIONES

FIN Y MISION Razn de ser da la empresa en trminos de orientacin externa de

producto-mercado (Misin) y de orientacin interna (Fin)
VALORES Criterios de relacin con terceros en base a creencias estables
VISION Imagen de lo que la empresa quiere y puede llegar a ser
OBJETIVO Objetivo clave a alcanzar a L.P. coherente con la misin y los valores y
ESTRATEGICO la visin, y desplegado a niveles intermedios
ESTRATEGIA Camino para alcanzar los objetivos estratgicos y la visin
Directrices o ejes Ideas centrales que brevemente explican cmo competir para
estratgicos conseguir los objetivos
Factores claves de Externos: aspectos que los clientes valoran en un sector y que son
xito normales en todos los competidores
Internos: reas de gestin en que la empresa, segn su estrategia,
tiene que ser excelente
Indicadores Forma de medir objetivos y metas
Metas Valor objetivo de un indicador para un periodo X
 EJEMPLOS DE MISION

DHL nuestro negocio es vender tiempo

WALT DISNEY hacer feliz a la gente

HP realizar contribuciones tcnicas para mejorar

el bienestar de la humanidad

3M solucionar problemas no resueltos de manera

innovadora
 RELACIONES CAUSA EFECTO

Rentabilidad Financiera

Crecimiento

Fidelizacin Satisfaccin Cliente

cliente

Calidad del Procesos internos

servicio

Satisfaccin
Planes de empleados
incentivos
Aprendizaje crecimiento
 PLANIFICACIN
LOS PLANES

Es el producto de la planificacin. Es la evidencia

tangible del pensamiento directivo

Son compromisos referentes a determinados rumbos

especficos de accin

Inherente al proceso de planificacin est la rigurosa

obligacin de llegar a definir la accin especifica de
actuacin (procesos y tareas)

La planificacin sin planes es una perdida de tiempo

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 PLANIFICACIN

ASPECTOS CONCEPTUALES Y PRACTICOS DE LA

PLANIFICACIN
Es la justificacin de las acciones
Aligera el trabajo directivo
Adelanta el futuro
Estimula el desarrollo del trabajo con fines y logros
especficos
Es un marco para la toma de decisiones
Impide decisiones fragmentadas
Pone a prueba los juicios de valor
En su esencia es un trabajo directivo

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 PLANIFICACION
ASPECTOS CONCEPTUALES Y PRACTICOS DE LA PLANIFICACIN
POSICIN DIRECTIVA TRADICIONAL:
RESOLVER LOS PROBLEMAS A MEDIDA QUE VAN LLEGANDO

POSICIN DIRECTIVA PLANIFICADORA, REPRESENTADA POR ESTA

MXIMA DE CHARLES PERCY:
"MI TAREA CONSISTE EN EDIFICAR EL FUTURO DE NUESTRA EMPRESA"
POSICIN DIRECTIVA EQUILIBRADA, REPRESENTADA POR LA
RESPUESTA DE PIET HEIN A LA PREGUNTA:
EL CAMINO HACIA LA SABIDURA?
"BUENO, ES SENCILLO Y FACIL DE EXPRESAR: ERRAR Y ERRAR. Y ERRAR DE
NUEVO, PERO MENOS, CADA VEZ MENOS, Y MENOS, MENOS...

- Se ha demostrado que todas mis ideas son buenas, pero no hacen caso de
lo que digo, me toman por tonto, porqu ser?
- Precisamente por eso, porque no haces nada, solo tienes ideas
Ocean's Eleven (1960)

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 PLANIFICACION
POSTULADOS DIRECTIVOS INCORRECTOS

PLANIFICAR NO ES PREDECIR NI PRONOSTICAR

LA PLANIFICACIN DE CARA AL FUTURO NO ES UN
INTENTO DE ELIMINAR EL RIESGO
LA PLANIFICACIN NO ES UN PROYECTO
ULTIMADO PARA EL FUTURO NI TOMAR
DECISIONES DE CARA AL FUTURO

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 DISTRIBUCION TEORICA DEL TIEMPO DE TRABAJO

HOY SEMA MES 1/2 1 2 4 10

-NA AO AO AOS AOS AOS
PRESIDENTE 1 2 5 18 15 27 30 10

VICEPRES. 2 4 10 29 20 18 13 4

DIR. FUNC. 4 8 15 35 20 10 5 3

DIR. DEP. 10 10 24 39 10 5 1 1

JEFE SEC. 15 20 25 37 3

JEFE GRUPO 38 40 15 5 2
DE TRABAJO

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 OBJETIVOS
Expresin de una voluntad de empresa
cuantificada y temporalizada. Qu?,
cuanto?, cuando?
Motivan a los miembros de la organizacin
(saben la razn de lo que hacen)
Mejoran la imagen de la organizacin al
transmitir al exterior sus deseos
Proporcionan patrones para evaluar la accin
 REQUISITOS
ESTAR COORDINADOS ENTRE S Y SER COMPATIBLES
REPRESENTAR LA CONTINUIDAD EN EL TIEMPO CON UNA PERMANENCIA
SUFICIENTE
ALCANZAR A TODOS LOS ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ACTIVIDAD DE LA
EMPRESA, PERO PERMITIR UN CONTROL EQUILIBRADO
SER DIFICILES PERO ALCANZABLES, SO PENA DE PROVOCAR EL EXCEPTICISMO Y LA
DESESPERACIN
SER ELABORADOS, EN PRINCIPIO, CON LA PARTICIPACIN DE LOS QUE ESTN
ENCARGADOS DE CONSEGUIRLOS
SER ESPECIFICOS PARA CADA SITUACIN O CASO
SER POCO NUMEROSOS
ESTAR EXPRESADOS EN TERMINOS CONCRETOS Y A SER POSIBLES CIFRADOS
ESTAR PROVISTOS DE UN DISPOSITIVO DE MEDIDA DE LAS REALIZACIONES PARA
DESCUBRIR SUS DESVIACIONES
 FIJACION DE OBJETIVOS
DETERMINACIN DE LA GAMA DE OBJETIVOS
Y SUBOBJETIVOS

JERARQUIZACIN DE LOS OBJETIVOS

CUANTIFICACIN DE LOS OBJETIVOS

 OBJETIVOS ECONMICO -
FINANCIEROS
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD ECONOMICA = (BENIFICIO/ACTIVO)
ROTACIN = VENTAS/ACTIVO
ROTACIN ACTIVO FIJO
ROTACIN ACTIVO CIRCULANTE
TESORERIA (SALDOS MEDIOS)
ROTACIN CLIENTES
ROTACIN EXISTENCIAS
RENDIMIENTO = BENEFICIO/VENTAS
MARGEN ECONOMICO = (B -GTOS FINANCIEROS)/(VENTAS)
RECURSOS GENERADOS = (B + AMORTIZACIN)/(VENTAS)
MARGEN BRUTO = (VENTAS-COSTE DE VENTAS)/VENTAS
RENTABILIDAD FINANCIERA = ((B-GAST FINANC)/PASIVO)
RENTAB FONDOS PROPIOS = (B/(CAPITAL PROPIO))
RENTAB CAPITAL AJENO = (GTOS FINANC/CAPITAL AJENO)
VALOR AADIDO DE LA EMPRESA = (VALOR AADIDO /
VENTAS)
 OBJETIVOS ECONMICO -
FINANCIEROS
CRECIMIENTO
VENTAS
PRODUCTOS ACTUALES
PRODUCTOS MODIFICADOS
PRODUCTOS NUEVOS
PRODUCCIN

ADAPTACIN
ESTABILIDAD
INTERNA
COEFICIENTE DE VARIACIN DE LOS BENEFICIOS
EXTERNA
COEFICIENTE DE VARIACIN DE LAS VENTAS
FLEXIBILIDAD
ESTRUCTURA
INMOBILIZADO/ACTIVO
CAPITAL AJENO / CAPITAL PROPIO
GESTIN
PRODUCCIN CONTRATADA / PRODUCCIN TOTAL
GASTOS FIJOS / GASTOS TOTALES
 OBJETIVOS ECONMICO -
FINANCIEROS
GRUPOS DE LA EMPRESA
TRABAJADORES
EMPLEO
FORMACIN Y PROMOCIN
CONDICIONES DE TRABAJO
REMUNERACIN
INFORMACIN Y ACCIN SINDICAL
DIRECCIN
IMAGEN PUBLICA
COMPENSACIONES ECONOMICAS
COMPENSACIONES NO ECONOMICAS
ACCIONISTAS
LIQUIDEZ ACCIONES
APLICACIONES DE CAPITAL Y TIPO DE EMISIN
INFORMACIN
GRUPOS AFECTADOS POR LA EMPRESA
CLIENTES
ACTIVIDAD PRESENTE
INFORMACIN A CONSUMIDORES
PROVEEDORES
CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS
GRUPOS FINANCIEROS
INFORMACIN
COMUNIDAD
COMUNIDAD LOCAL
EMPLEO LOCAL
APORTES A LA COMUNIDAD LOCAL
MEDIO AMBIENTE
COMUNIDAD NACIONAL
APORTES ECONOMICOS (IMPUESTOS)
APORTES SOCIALES
 OJETIVOS BASICOS
Umbral de rentabilidad

Apalancamiento operativo

Apalancamiento financiero
 ESTRATEGIA

La estrategia como tal es la descripcin de

aquello que hay que hacer para cumplir los
objetivos fijados en la planificacin estratgica
Forma o camino elegido por la empresa para
alcanzar sus objetivos en base a sus capacidades,
recursos, entorno competitivo a travs de la
creacin de valor para el cliente.
La estrategia trata cualquier aspecto que en un
instante concreto se considere fundamental en el
negocio
 ESTRATEGIA
EVOLUCION HISTORICA
Su origen se remota al siglo V a. JC.
La palabra estrategia significa, literalmente, arte del
generalato, derivada del griego strategos, general. En la
Grecia clsica, la estrategia eran las medidas que tomaba
un general.
En la literatura especializada no aparece el trmino hasta
la mitad del siglo XVIII. Antes de la poca haca referencia
al arte y ciencia de dirigir las fuerzas militares para
derrotar al enemigo. En la poca de Napolen se ampli su
contenido, incluyendo las medidas econmico-polticas
que ayudaran a la victoria militar.
En la segunda mitad del siglo XX el trmino pasa a formar
parte de la literatura del mundo empresarial
 ESTRATEGIA (Andrews)
La estrategia corporativa es el patrn de los principales
objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas
La estrategia debe expresarse en los siguientes trminos:
Definir los productos en trminos ms funcionales que
literales
Especificar claramente los mercados y las partes del
mercado para las que se ha diseado o se disearn los
productos
Se especificarn los medios con los que ser financiada la
operacin
Se describir la clase y tamao de la empresa para
conseguirlo
 ESTRATEGIA
STEINER:
Las estrategias personales de los directivos son normas intuitivas que recogen sus valores,
sus motivaciones, las protecciones frente a un entorno hostil, los mtodos de cambiar el
medio, las tcnicas para tratar a la gente y obtener eficacia y los modos de maximizar las
satisfacciones de los altos ejecutivos.
DALTON MCFARRAND
AGRESIVAS
Divide y vencers
Golpea el hierro mientras est caliente
Preprate bien antes de atacar
La unin hace la fuerza
Divide y gobierna
Nunca cedas ante un inferior
SUAVES
El tiempo lo cura todo
Siembra en terreno frtil
No luches contra un enemigo mas fuerte
Camina paso a paso
Las cosas han de empeorar algo antes de mejorar del todo
KARL VON CLAUSEWITZ
La estrategia optima consiste en ser siempre muy fuerte, primero a escala general y luego en
el punto decisivo
MERCEDES-BENZ
Solo si es lo mejor
BIC
Piensa como un hombre, acta como una mujer
 ESTRATEGIA
STEINER
A (ahora) B (objetivo)
Estrategia (qu hacer?)

Planificacin estratgica integrada

Bsqueda adaptativa

Intuicin

Especial, ensayo y error

La invencin

Seguir a otras empresas

Hallar el factor estratgico

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
Puede utilizarse una herramienta BPA para:
Llevar a cabo un anlisis estratgico e investigar la
posicin en el mercado.
Disear escenarios "to-be" para ayudar a los altos
directivos a adoptar decisiones estratgicas.
Realizar pruebas del rendimiento del negocio en
relacin con su competencia.
Deducir factores crticos de xito para su estrategia.
Disear modelos de estrategia para comunicar esta
entre distintos participantes.
Planificar e implementar un cuadro de mando integral
como sistema probado de gestin.
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
Diseada la estrategia, tiene que implantarse
a travs de sus procesos
Anlisis DAFO (swot: Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats; fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas)
Los 9 componentes de Canvas
Cuadro de mando integral
 Modelo de Canvas
Los Segmentos de clientes son "...grupos de personas u organizaciones que
quiere conseguir y atender una empresa"
Propuestas de valor son "...paquetes de productos y servicios que crean valor
para un determinado segmento de clientes"
Canales son "...los medios por los que una compaa se comunica y llega hasta
los segmentos de clientes para ofrecerles una propuesta de valor"
Relaciones con los clientes representan "...los tipos de relaciones con
segmentos especficos de clientes"
Flujos de ingresos son "...la representacin de la caja que genera una
compaa para cada segmento de cliente"
Recursos clave son "...los activos ms importantes necesarios para que
funcione un modelo de negocio"
Actividades clave describen "... las cosas ms importantes que una compaa
debe realizar para que un modelo de negocio funcione"
Partners clave representan la "...red de proveedores y partners que ayudan al
funcionamiento del modelo de negocio
Estructuras de costes cubren "...todos los costes incurridos para el
funcionamiento de un modelo de negocio
 ESTRATEGIA
El negocio se parece a la guerra en un aspecto; si su estrategia es la
correcta, cualquier numero de errores tcticos que puedan cometerse no
impedirn que la empresa alcance el xito
(Robert Wood, general americano)

Si yo fuera estratega del Pentgono, lo primero que hara sera meter

treinta millones de turistas en Cuba para que la situacin cambie
(M. Fraga, El Correo Gallego)

El xito de un negocio depende del uso que se haga de las caractersticas

distintivas del mismo
(Bruce Henderson, estudioso del tema)

El CONCEPTO, es el concepto
(Manquia, Airbag)
 POLITICAS DE EMPRESA
Definiciones
Es una direccin.
Es una forma de expresar el inters de la alta direccin por
algunos temas.
Es una forma de expresar los objetivos y los principios de
una corporacin.
Son guas para el pensamiento y la accin.
Son normas no sometidas a cambios frecuentes.
Son procedimientos y prcticas.
Es una declaracin de los propsitos de una empresa sobre
aspectos trascendentes a L.P..
Criterios bien preparados para responder a las preguntas
que surjan en el funcionamiento normal de la
organizacin.
 TIPOS
PARTES DE LA POLTICA
PRINCIPIO

PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
PIRAMIDE DE LAS POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPRESARIALES

POLITICA PRINCIPAL
Lneas de negocio

POLITICA SECUNDARIA
Seleccin de reas de actuacin, clientes,
productos
POLITICAS FUNCIONALES
Comercializacin, Produccin , Ventas,
Informacin

PROCEDIMIENTOS Y PLANES OPERATIVOS

Manejo de pedidos, Gestin de cobros,

REGLAS
Normas que afectan a los procedimientos
 REAS DE ACTUACIN Y
RESPONSABILIDAD DE LA POLTICA
Se redactan sobre todos los aspectos pero
expresamente sobre los ms trascendentes para
la actividad del negocio
Debe redactarse slo cuando se vea de una forma
clara que la existencia de la misma provoca una
mejora en el modo de actuar
La necesidad de la misma puede tener origen en
cualquier punto de la estructura organizativa.
La responsabilidad es siempre de la alta direccin
y constituye una actividad de esencia directiva
 ELEMENTOS ENTRELAZADOS
POLITICAS Y ESTRATEGIAS

POLITICAS Y OBJETIVOS
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

MODELOS CONCEPTUALES
 MODELO JERRQUICO
SE APOYA EN LOS PRINCIPIOS DE
JERARQUA
AUTORIDAD

SUBPRINCIPIOS O CONDICIONES BSICAS

CORRESPONDENCIA
RESPONSABILIDAD

PRINCIPIOS DERIVADOS
UNIDAD DE MANDO Y DIRECCIN

JERARQUA
PODER LEGAL O LEGITIMO QUE DA DERECHO A MANDAR O A ACTUAR
SOBRE UN GRUPO DE PERSONAS
 MODELO JERRQUICO
CONSEJO DE
ADMINISTRACIN

DIRECTOR
GENERAL

DIR. DE
DIR. COMERCIAL DIR. FINANCIERO
PRODUCCIN

EMPLEADO EMPLEADO EMPLEADO

VENTAJAS
ORGANIZACIN FCIL DE ENTENDER
PERMITE UNA DESIGNACIN DE AUTORIDAD Y AREAS DE RESPONSABILIDAD MUY DEFINIDAS
CADA TRABAJADOR ES RESPONSABLE ANTE UN SOLO JEFE, SU INMEDIATA AUTORIDAD
LA COMUNICACIN DE INFORMACIN ES DIRECTA EN SENTIDO ASCENDENTE Y DE ORDENES
EN SENTIDO DESCENDENTE
SE PUEDEN ADOPTAR DECISIONES DE FORMA RPIDA
INCONVENIENTES:
CADA SUPERVISOR TIENE RESPONSABILIDAD SOBRE TAREAS VARIADAS Y POR LO TANTO NO
PUEDE SER UN EXPERTO EN CADA UNA
SE ACUMULA EL TRABAJO COTIDIANO DE DESPACHO EN LOS NIVELES MAS ELEVADOS DE LA
ORGANIZACIN. NO SE PUEDE HACER PLANIFICACIN Y CONTROL
NO SE DISPONE DE PERSONAL ESPECIALIZADO
A MEDIDA QUE CRECE LA ORGANIZACIN, SE INCREMENTA LA BUROCRACIA, RALENTIZANDO
LA TOMA DE DECISIONES
 MODELO FUNCIONAL
SE APOYA EN EL PRINCIPIO DE DIVISIN DEL TRABAJO

PRINCIPIOS DERIVADOS

ESPECIALIZACIN: LA ESPECIALIZACIN ES CONSECUENCIA DE LA

DIVISIN DEL TRABAJO

FUNCIONALIDAD

VENTAJA DE LA ESPECIALIZACIN

MAYOR DESTREZA EN EL TRABAJO

AHORRO DE TIEMPO ENTRE TAREAS

INCONVENIENTES
CAUSA ALINEACIN Y PERJUICIOS PSICO-SOCIOLGICOS
 MODELO FUNCIONAL CONSEJO DE
ADMINISTRACIN

DIRECTOR
GENERAL

DIR. DE
DIR. COMERCIAL DIR. FINANCIERO
PRODUCCIN

EMPLEADO

VENTAJAS
CADA SUPERVISOR TRABAJA EXCLUSIVAMENTE EN SU ESPECIALIDAD. NO HAY, EN PRINCIPIO, PROBLEMAS DE
CRECIMIENTO.
LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA SON DIVIDIDAS EN FUNCIONES Y ASIGNADAS A ESPECIALISTAS
EL CONSEJO Y ASESORAMIENTO DEL EXPERTO EST A DISPOSICIN DEL TRABAJO

INCONVENIENTES
CADA TRABAJADOR TIENE MAS DE UN JEFE, LO QUE SE TRADUCE EN UNA MAYOR DISCIPLINA Y EN UNA
POSIBLE CONFUSIN EN LA EJECUCIN DE TAREAS
LA INCIDENCIA DE DIVERSAS AUTORIDADES SOBRE CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIN CREA CONFLICTOS
DE CARCTER PSICO-SOCIOLOGICO
EL EXCESIVO NFASIS EN LA ESPECIALIZACIN PUEDE LLEVAR AL OLVIDO DEL PROBLEMA GENERAL COMO
REFERENCIA.
APLICACIONES
NO SE SUELE APLICAR A LA ESTRUCTURA GLOBAL DE LA EMPRESA PERO SI A REAS CONCRETAS.
 MODELO LINEO-FUNCIONAL O MIXTA
(staff)

BUSCA CORREGIR LOS ERRORES DE LAS ANTERIORES

ES UNA COMBINACIN DE LA JERRQUICA Y LA FUNCIONAL

SU OBJETIVO ES BUSCAR EL ASESORAMIENTO TCNICO SIN

IMPLICARSE EN LA CADENA DE DECISIONES
MODELO LINEO-FUNCIONAL O MIXTA
(staff)
CONSEJO DE ADMINISTRACIN

DIRECTOR GENERAL

ADJUNTO DIRECTOR ASESORA FISCAL

GABINETE DE ESTUDIOS
TCNICOS

DIR. DE PRODUCCIN DIR. COMERCIAL DIR. FINANCIERO

EMPLEADO

VENTAJAS
PERMITE EL USO DE ESPECIALISTAS QUE ASESORAN DIVERSOS DEPARTAMENTOS
SE MANTIENE LA RELACIN DE UNIDAD DE MANDO, PUESTO QUE CASI NUNCA UNA PERSONA
DEPENDE DE MS DE UNA
SE HACE USO SLO CUANDO SE NECESITA
INCONVENIENTES:
LAS DECISIONES SON MAS LENTAS, DEBIDO A LAS CONSULTAS, A LOS STAFFS, QUE DETIENEN
LA DECISIN
EL PERSONAL DEL STAFF PUEDE INJERIRSE EN CUESTIONES DE CONTROL ADMINISTRATIVO
EL USO DE STAFFS INCREMENTA LOS COSTES
 MODELO COLEGIAL O DE DIRECCIN
MLTIPLE (comit)
SURGE COMO NECESIDAD DE COORDINAR EL TRABAJO EN SENTIDO HORIZONTAL
ES NECESARIO TRABAJAR EN GRUPO, DE AH DERIVA SU NOMBRE DE COMIT.

EXISTEN DIVERSOS TIPOS DE COMITS:

DECISIN
CONTROL
COORDINACIN

VENTAJAS
LA FACILIDAD DE COORDINAR EN CUALQUIER ESCALN DE LA ESTRUCTURA DE AUTORIDAD
LLEGAR A UN ACUERDO EN EL ESTUDIO Y EN LOS CRITERIOS RESPECTO A LOS PLANES DE ACCIN Y A LOS
OBJETIVOS
ES UN MEDIO INSTRUCTIVO

INCONVENIENTES:
FALTA DE INICIATIVA
LENTITUD EN LA TOMA DE DECISIONES
TENDENCIA A TRANSIGIR
LA MARCHA SE VE DIFICULTADA POR LA VARIADA COMPOSICIN DE SUS MIEMBROS. A VECES ES DIFCIL
REUNIRLOS
 MODELO MATRICIAL
REPRESENTA UNA SOLUCIN DE COMPROMISO ENTRE LA DEPARTAMENTALIZACIN
FUNCIONAL Y POR PRODUCTO

ES FRECUENTE SU USO EN INGENIERA

VENTAJAS
PERMITE UNA REAGRUPACIN DINMICA DEL PERSONAL POR NECESIDADES
SE GARANTIZA LA ASISTENCIA TCNICA POR LA DIRECCIN FUNCIONAL Y EL DESARROLLO DEL
PROYECTO POR LA DIRECCIN DEL MISMO

INCONVENIENTES
ALGUNOS PROYECTOS PUEDEN NO JUSTIFICAR EL EMPLEO DE UN GRUPO DE TRABAJO COMPLETO
ALGUNOS PROYECTOS PUEDEN SER CORTOS Y AL PERSONAL CUALIFICADO NO LE GUSTA LOS
CAMBIOS CONSTANTES DE SU DIRECCIN
LOS PROFESIONALES PREFIEREN ESTAR AGRUPADOS BAJO UNA DIRECCIN FUNCIONAL
CREA UNA CADENA DUAL DE MANDO
 MODELO MATRICIAL
Director
general

Dir. Proyecto Diseo Anlisis Programacin

Proy. A Grupo A Grupo A Grupo A

Proy. B Grupo B Grupo B Grupo B

Proy. C Grupo C Grupo C Grupo C