CAPITULO V: CAMBIOS EN LAS RELACIONES LABORALES EN EL SECTOR DE LAS

TELECOMUNICACIONES. EL CASO DE TELEFONOS DE MEXICO

Javier Melgoza Valdivia*

Introduccin
Los procesos de modernizacin o reestructuracin productiva que se han desarrollado en el
curso de los ltimos tres lustros en Mxico y otras latitudes presentan diversas vertientes,
entre ellas, la aplicacin de nuevas tecnologas fincadas en la microelectrnica, la
aplicacin de formas novedosas de gestin de la fuerza de trabajo, la globalizacin de los
mercados, la redefinicin del perfil sociodemogrfico y profesional de los trabajadores o la
modificacin de los trminos de la contratacin colectiva, entre otras.
La vastedad y profundidad de estos cambios han concitado la atencin de un buen
nmero de estudiosos empeados en comprender su naturaleza, implicaciones y sentido.
Gracias a esos esfuerzos, desplegados con particular ahnco desde los inicios de la dcada
pasada, disponemos ya de una buena cantidad de investigaciones que abordan y debaten
desde diferentes perspectivas disciplinarias las mutaciones recientes en el mundo del
trabajo. Con este ensayo pretendemos participar en ese debate colectivo a partir de un breve
estudio de los cambios recientes en las relaciones laborales en el sector mexicano de las
telecomunicaciones. Para tal efecto, ofrecemos a la discusin el siguiente anlisis referido
al caso de Telfonos de Mxico (Telmex) y el Sindicato de Telefonistas de la Repblica
Mexicana (STRM).
Aunque para algunos puede resultar obvio, consideramos necesario justificar, as
sea escuetamente, la eleccin de este caso en el marco general de este Seminario dedicado
al anlisis de las transformaciones en las relaciones laborales.
1. Por una parte, la empresa Telmex ha experimentado durante la ltima dcada
modificaciones sustanciales en casi todos los rdenes de su estructura. As, durante la
segunda mitad de los aos ochenta inici un vasto programa de recambio tecnolgico en el
cual destaca la introduccin del sistema digital y la fibra ptica, entre muchos otros
elementos. Gracias a esa mudanza tecnolgica, Telmex puede ofrecer actualmente una
nueva gama de servicios. Asimismo, la empresa encarn uno de los casos ms notorios -y

*
Maestra en Sociologa del Trabajo, UAM-Iztapalapa.
controvertidos- de la poltica de privatizacin de empresas paraestatales impulsada por la
anterior administracin federal. Una vez privatizada la empresa, iniciaron vastas tareas de
carcter administrativo y organizativo que concluyeron en la redefinicin de la propia
estructura. Paralelamente, Telmex fue un referente y escenario privilegiado en la discusin
nacional sobre las polticas de modernizacin productiva, la globalizacin de los mercados,
la promocin de la competencia -o la cancelacin de los monopolios- y la urgente
necesidad de captar los capitales necesarios para las tareas de la modernizacin.
2. Por otra parte, los trabajadores de Telmex se encontraron inmersos, en pocos
aos, en un nuevo entorno tecnolgico, organizativo y laboral. En estas circunstancias, el
STRM impuls con tino el diseo y ejecucin de una nueva poltica sindical que reclam,
ante todo, la participacin de los trabajadores y del sindicato para llevar a buen trmino los
objetivos de la modernizacin de Telmex. Esta orientacin sindical adquiri vigor gracias a
una reflexin concienzuda, atenta a las transformaciones laborales y a las experiencias ya
avanzadas en otras latitudes, de manera tal que la propuesta sindical se pudo confrontar,
racional y tcnicamente, sin demrito, a los proyectos elaborados por la propia gerencia. De
esta manera, el STRM orient buena parte de sus esfuerzos hacia el objetivo de concertar,
de manera bilateral, aquellos cambios requeridos por la empresa, en particular los
relacionados directamente con el diseo de los procesos de trabajo, la gestin de los
recursos humanos y los criterios y mecanismos de retribucin econmica. En consecuencia,
no es exagerado afirmar que la notoriedad del STRM en aos recientes se finca, en gran
medida, en el hecho de que revel con toda claridad la urgencia de atender, desde la
perspectiva sindical, un terreno de negociacin escasamente apreciado por el grueso del
sindicalismo mexicano, esto es, la intervencin sindical en el mbito de la produccin.

1. La Modernizacin Productiva de Telmex

Hacia fines de la dcada de los setenta, Telmex inici los estudios que condujeron a la
decisin de modernizar sustancialmente el equipamiento tecnolgico de la empresa. Dicha
resolucin deriv de un diagnstico realizado en 1979, en el cual destacaban las siguientes
conclusiones: (1) una incapacidad estructural de respuesta ante la creciente demanda del
servicio telefnico, lo que se reflej en el hecho de que durante 1979 no se pudieron
atender ms de un milln y medio de solicitudes; (2) el estancamiento de la productividad,
ya que el equipo entonces en uso alcanz su mximo nivel de productividad hacia 1976,
con promedios anuales de incremento del 12 al 14 porciento, y a partir de ese ao inici un
declive del indicador hasta llegar, en el curso de 1982-1986, a un promedio anual del 5 al 6
por ciento; (3) el reconocimiento de severos problemas tcnicos asociados al uso de equipo
electromecnico (analgico) en las tareas de conmutacin; (4) en el marco de un contexto
de obsolescencia tecnolgica, se detect la "excesiva sujecin" de las tareas de
mantenimiento y dotacin del servicio respecto el trabajador especializado, lo cual se
tradujo en una posicin desventajosa de la empresa al momento de regular los procesos de
trabajo y la negociacin colectiva; (5) asimismo, el diagnstico de la empresa destac el
creciente control sindical sobre los procesos de trabajo; y, (6) por ltimo, se reconocieron
las vastas implicaciones derivadas de la globalizacin de los mercados y el previsible
aumento de la competencia en el sector de las telecomunicaciones.
Con el fin de corregir esta serie de deficiencias operativas, la empresa y el sindicato
emprendieron el diseo y negociacin de varias estrategias que se plantearon la
modificacin de tres elementos fundamentales en la regulacin de las relaciones laborales.
As, en primer lugar, destacan los cambios en el cuerpo del contrato colectivo de trabajo
(CCT), en particular de aqullas clusulas que regulan los derechos del sindicato para
intervenir y vigilar la gestin de los procesos productivos. En segundo lugar, se encuentra
la negociacin de diversos acuerdos o convenios avocados a la mejora de los ndices de
productividad, calidad, eficiencia, capacitacin profesional y remuneraciones al personal
sindicalizado. En tercer lugar, el diseo y puesta en marcha de una nueva estrategia de
organizacin del trabajo sustentada en la formacin de los llamados grupos de anlisis, esto
es, equipos de trabajo en los que participan tanto trabajadores sindicalizados como de
confianza encargados de elaborar planes y mtodos de mejoramiento de la productividad,
as como de su evaluacin y actualizacin. En lo que sigue describiremos los aspectos ms
relevantes de los tres espacios de negociacin referidos.

2. Cambios en la Contratacin Colectiva

En 1986, durante la revisin del CCT Telmex-STRM ya ocupaban un lugar destacado en la
mesa de discusiones los temas de la modernizacin productiva y la participacin del
sindicato en la misma. Es necesario apuntar que dicha negociacin se desarroll en una
coyuntura nacional caracterizada por la precarizacin de la contratacin colectiva en varios
sectores (minera, aviacin, siderurgia, entre otras), el franco deterioro de la capacidad de
respuesta del grueso de las organizaciones sindicales y la erosin de las relaciones Estado-
sindicatos que sustentaron el corporativismo de viejo cuo. En estas circunstancias, la
experiencia de los telefonistas sobresale porque, al menos en 1986, tomaron la delantera a
los afanes empresariales al hacer suyo el objetivo de una modernizacin productiva que
preservara y actualizara los derechos contractuales.
As, la representacin sindical logr pactar la clusula 193 del CCT que estableci
el principio de la bilateralidad al momento de definir "las nuevas labores y otros aspectos
que generen los proyectos de modernizacin, digitalizacin e implementacin de nuevos
servicios", mediante el derecho del sindicato a ser informado de los planes respectivos de la
gerencia. Asimismo, se estableci la formacin de una comisin mixta paritaria (5x5) para
el anlisis del cambio tecnolgico y sus implicaciones tcnicas y operativas durante su
implementacin. Por otra parte, se estableci que los nuevos proyectos requeran previa
negociacin a nivel general y por departamentos. Por ello, en caso dado se revisaran los
convenios de los departamentos afectados, reglamentndose bilateralmente las nuevas
labores y condiciones de trabajo. Por lo dems, la empresa se comprometi con esta nueva
clusula a proporcionar la capacitacin requerida, a no reducir el personal y asignar a
trabajadores sindicalizados en las tareas de investigacin y desarrollo del software
correspondiente.
En lo sustancial, con la nueva clusula el sindicato logr plasmar en el CCT una
concepcin de la productividad indita en nuestro pas -que va ms all del mero registro
cuantitativo del valor agregado-, en la cual se sintetiza la accin conjunta del efectivo
aumento cuantitativo de la produccin, aunado al incremento en la calidad del servicio, el
mejoramiento de las condiciones de trabajo y de vida, la capacitacin productiva y el
despliegue de las potencialidades de la nueva tecnologa, todo ello en el marco de un
sistema de relaciones laborales con fuerte dosis de bilateralidad.
La revisin contractual de 1986 pareca sentar las bases de una estrategia de
modernizacin pactada. Sin embargo, en 1987, durante los trabajos de la VII Reunin de
Planeacin Corporativa de Telmex, la empresa esboza la necesidad de un cambio
estructural de diverso signo. Al respecto, Telmex reafirma sus objetivos de expansin,
diversificacin de los servicios y mejora de la calidad, pero, por otra parte, sostiene la
necesidad de modificar las relaciones laborales mediante la incorporacin de los convenios
departamentales al CCT. Con esta declaracin, "la empresa apunt con toda claridad hacia
la supresin (...) o la redefinicin de los lmites de la bilateralidad respecto a las relaciones
con el sindicato".i
Con esta declaracin se inici pues el replanteamiento del alcance la bilateralidad
hasta entonces pactada. Telmex, por su parte, present en 1987 un diagnstico de su
situacin interna, sus principales problemas operativos y propuestas de solucin, bajo el
ttulo de Programa Intensivo para el Mejoramiento del Servicio (PIMES). En su primera
versin, el PIMES fue acremente criticado por la representacin sindical en tanto, segn su
punto de vista, hizo recaer la responsabilidad del deterioro del servicio en los trabajadores y
su organizacin, aunque tambin destac problemas financieros globales y obsolescencias
tcnicas. No slo el STRM subray la parcialidad del PIMES: diversos analistas
coincidieron en que el diagnstico de la empresa no evalu con propiedad asuntos tales
como los problemas derivados del excesivo contratismo, la actualizacin del equipo o la
abultada plantilla de personal de confianza, entre otros.ii No obstante estas discrepancias, el
PIMES represent un nuevo momento en el proceso de negociacin de la modernizacin al
reconocer formalmente la corresponsabilidad del sindicato en la mejora del servicio. As,
el STRM intent ensanchar los contenidos del PIMES a travs de un

"... Programa de Mejoramiento del Servicio que viera el problema integralmente, es decir, que
contemplara en conjunto los problemas obrero-patronales, del contrato colectivo de trabajo, y los
problemas tcnicos derivados del envejecimiento del equipo... As surgieron ocho comisiones, que
son Comisin Obrero-Patronal; Unicacin Definitiva; Nueva Tecnologa; Quejas y Reparaciones;
Trfico Manual; Atencin al Pblico; Higiene y Seguridad, y Productividad".iii

En el marco de la polmica abierta por el diagnstico del PIMES, alimentada por

una abierta campaa de desprestigio del STRM que aluda su responsabilidad en el
deterioro del servicio, TelMex y el sindicato arribaron al llamado Convenio de
Concertacin en abril de 1989, en el cual se modificaron drsticamente algunos trminos de
CCT, no obstante que ese ao no corresponda revisin contractual. Diversos autores
convienen que el Convenio de Concertacin "se inscribi en un periodo de flexibilizacin
de las relaciones laborales en Mxico, y fue el antecedente directo de la privatizacin de
Telmex. Para unos se trata de una flexibilizacin necesaria del CCT realizada de manera no
conflictiva y proporcionando una salida digna al sindicato, sin destruir su contrato, ni
doblegar a la organizacin de los trabajadores. Para otros, no es sino un eslabn ms en la
cadena de mutilacin de contratos colectivos de trabajo iniciada en el sexenio 82-88 y
continuada con premura por la administracin salinista".iv
A ms de ocho aos de distancia de las modificaciones de 1989 del CCT del STRM,
ya es por dems claro que se contemplaron, por parte del gobierno federal, como condicin
para emprender la privatizacin de la empresa, la cual se anunci cinco meses despus. Sin
el nimo de agotar todas y cada una de las modificaciones, nicamente destacaremos, a
partir de la informacin del cuadro 1, aqullas ms significativas.
1. La movilidad interna entre departamentos, centros de trabajo o localidades se
volvi una atribucin de la empresa sin estar sujeta en general a la aprobacin del sindicato
o del propio trabajador. Con estos cambios no se estableci, en efecto, una movilidad
extrema, como en el caso de los CCT de diversas industrias del norte del pas, ya que el
STRM mantuvo el derecho de proponer a otro trabajador o condicionar los traslados
definitivos; empero, aunque dicha movilidad no es automtica y sin restricciones, la
empresa conquist un nivel mayor de flexibilidad en comparacin con la situacin previa.
2. La modificacin ms importante fue, sin duda, la virtual supresin de los
derechos sindicales estipulados en la clusula 193 pactada tres aos atrs. Dicha clusula,
que posibilitaba una amplia intervencin del sindicato en la implementacin de los cambios
tecnolgicos, la apertura de nuevos servicios y la modernizacin en general, fue
prcticamente anulada. El modelo de calidad y productividad impulsado por el sindicato,
producto de la concertacin bilateral, dependa de esa norma contractual. Era una clusula
que sintetizaba la actitud modernizante del sindicato y el reconocimiento empresarial de la
contraparte en la puesta en marcha de los cambios productivos. As, el Convenio de
Concertacin redujo sustancialmente la injerencia sindical en los procesos de
modernizacin y los limit en la prctica al tema de la capacitacin. De esta manera
desapareci la Comisin Mixta de Nueva Tecnologa, con lo que se puso en entredicho la
modernizacin concertada con importante participacin sindical.
 3. La empresa mantuvo el compromiso de no despedir personal por efecto de la
modernizacin, pero se abri la posibilidad de las jubilaciones anticipadas o rescisiones de
contrato en caso de que los trabajadores se negaran a ser trasladados.
4. Adicionalmente, se modific la clusula 189 con el fin de sustituir los 57
convenios departamentales por los llamados perfiles de puestos. Para ello se compact el
tabulador de 585 categoras a 134, con 40 niveles salariales. Asimismo, las categoras
fueron clasificadas en 31 especialidades y, al interior de stas, se defini el total de 134
categoras.
Con respecto a la eliminacin de los convenios departamentales consideramos
convenientes algunas precisiones. El contenido de un perfil de puesto no equivale en todos
sus trminos al propio de un convenio departamental, dado que ste incluye ms temas que
los de un perfil. As, por ejemplo, en el caso del convenio del departamento de operacin y
mantenimiento de centrales automticas se incluan 21 contenidos temticos,v mientras que
el perfil de puesto correspondiente solamente aborda 7 cuestiones.vi Es pues notoria la
reduccin de los tems que reglamentan los perfiles de puestos, lo que apunta una sustancial
prdida de espacios para la negociacin sindical que anteriormente implicaban la
concertacin bilateral.
En una investigacin en curso, se registran algunas de las consecuencia derivadas de
la supresin del convenio departamental para el caso de los trabajadores de la llamada
"planta externa", en la cual laboran aproximadamente 13,500 trabajadores. En la planta
externa, con la compactacin de categoras, la creacin de especializadaes y la confeccin
de perfiles de puestos se garantiz la movilidad horizontal y los traslados, se elimin el
tiempo extra y disminuy, en general, el grado de formalizacin en la regulacin de las
relaciones de trabajo, a cambio de la seguridad en el empleo. De esta manera se
compactaron a 8 las categoras laborales en planta externa. En la prctica, la reduccin de
categoras apunta hacia la consolidacin de una sola -la de tcnico operario de planta
exterior-, como lo indica la informacin disponible sobre la distribucin de los trabajadores
en las distintas categoras. As, segn datos de 1994,

"... el 64% del total de trabajadores de planta externa (aproximadamente 8,600) eran
tcnicos operarios de planta exterior y alrededor de una cuarta parte pertenecan a las dos categoras
superiores de la red, que agrupan a quienes realizan funcions administrativas y de coordinacin.
Una proporcin mnima representan las cinco categoras restantes. En los centros de trabajo de
planta externa de nueva creacin, especialmente en la zona metropolitana, el grueso de los
trabajadores prcticamente estn agrupados en la categora laboral de tcnicos operarios. La gradual
implantacin de una sola categora laboral constituye un firme antecedente hacia el concepto de
trabajador universal"vii

Ahora bien, la transicin hacia ese nuevo tipo de trabajador (universal o

polivalente), es visible tambin en la frecuencia de la movilidad horizontal, el tipo de tareas
que realizan y los contenidos de la capacitacin que reciben. Por lo que toca a las tareas,
stas se han visto ampliadas al incorporar nuevas actividades mediante la movilidad entre
distintos departamentos, si bien "no de acuerdo con un plan sistemtico, sino en funcin de
criterios de voluntariedad y necesidades especficas, como el apoyo a otros departamentos
que presentan rezagos en su trabajo, particularmente instalaciones, con la sola limitacin de
tener las capacidades para efectuar la labor".viii
En suma, con las modificaciones contractuales de 1989 y la supresin de los
convenios departamentales, el STRM se vio arrastrado, en consonancia con una marcada
tendencia nacional, por los afanes empresariales y gubernamentales que impulsaron una
estrategia de modernizacin unilateral a costa de anteriores derechos sindicales que
permitan variados niveles de intervencin de los trabajadores en el moldeamiento y
transformacin de los procesos productivos.
Esta tendencia se intent revertir durante la revisin contractual de 1990, en la cual
el STRM logr pactar la clusula 195. Mediante dicha clusula el sindicato recobr
parcialmente su condicin de interlocutor en el tema de la productividad gracias a la
creacin de una Comisin Mixta de Calidad y Productividad, compuesta por cinco
representantes sindicales y cinco de la empresa. A esta comisin se le encomienda el
diseo, instrumentacin y seguimiento del programa de calidad, as como el estudio y
evaluacin de las normas de productividad. Al respecto, se defini la productividad como el
incremento cuantitativo y cualitativo de la producccin, e incluy el mejoramiento de las
condiciones de trabajo y de vida, as como la capacitacin productiva del trabajador. Con
esta nueva clusula se sientan las bases de una nueva organizacin del trabajo de tipo
participativo, a travs de crculos de calidad y grupos de capacitacin intensiva de alta
especializacin. En este sentido se especifican los temas centrales de la capacitacin:
control estadstico de la produccin y calidad; organizacin del trabajo; sistemas de
mantenimiento y normalizacin y estandarizacin de equipos, herramientas y sistemas de
trabajo, entre otras. Con esta encomienda se reactiv, hacia mediados de 1990, la Comisin
Mixta de Productividad dndose a la tarea de redactar la versin final del modelo de calidad
y disear un curso de induccin, con prueba piloto en tres centros de trabajo: Naucalpan,
Zaragoza y Lindavista.ix
Si bien la accin conjunta de la clusula 195 del CCT y la actividad de la Comisin
Mixta de Productividad relanzaron al sindicato en su estrategia modernizadora, ello no
signific "la recuperacin del nivel de bilateralidad pactado aos atrs".x

3. Convenios y Acuerdos sobre Productividad, Calidad e Incentivos

En lo que va de la dcada de los noventa, la transformacin de las relaciones
laborales en Telmex se ha desarrollado mediante la consecucin de diversos convenios y
acuerdos particulares, entre los que destacan dos: el Convenio sobre calidad, productividad
y capacitacin para la modernizacin integral de Telmex, firmado en noviembre de 1990, y
el Programa general permanente de incentivos a la productividad, firmado en marzo de
1992.
En el convenio sobre calidad, productividad y capacitacin el sindicato retom el
impulso para regular bilateralmente algunos aspectos relativos a los procesos productivos.
As, en este convenio se acord, entre otros aspectos:
- el reconocimiento del derecho de los trabajadores a participar propsitiva y
creativamente en la modernizacin de la empresa, as como el derecho a la recompensa por
su esfuerzo adicional;
- el establecimiento, entre empresa y sinicato, de un programa para la elevacin y el
mejoramiento de la productividad y calidad;
- la definicin bilateral de los procesos de modernizacin administrativa y operativa;
- la promocin de una nueva cultura laboral basada en la concertacin y los
beneficios mutuos;
- la vigencia del modelo de calidad;
- el establecimiento de programas de capacitacin con miras a la capacitacin
creativa;
- la promocin del trabajo en equipo;
- la medicin de la productividad y de otros parmetros por cuenta de la Comisin
Mixta de Productividad, aceptndose en su caso los estndares internacionales de
productividad y calidad como metas;
- la capacitacin de los directivos de Telmex en la calidad total;
- la descentralizacin de las decisiones en asuntos concernientes a las relaciones
laborales;
- la bsqueda conjunta de un buen clima laboral mediante la promocin del dilogo y
la concertacin entre empresa y sindicato.
Con este acuerdo se abri un nuevo horizonte para el establecimiento de relaciones
laborales pactadas bilateralmente, cuya continuidad se reflej en el Programa de Incentivos
a la Productividad y Calidad de marzo de 1992. En este programa se establecieron, entre
otras, los siguientes tres acuerdos: (a) que la empresa determinar el monto mximo anual
destinado a incentivos por productividad (en 1993 ese monto fue de 324.65 millones de
nuevos pesos); (b) las reas en las cuales se implementar el programa de estmulos
(comercial, planta externa, conmutadores y trfico); y, (c)los objetivos fsicos de
productividad aplicables a cada una de las reas indicadas. Por ejemplo, en el rea de planta
externa las metas se definieron en trminos de lneas reparadas por da; en el rea de trfico
el objetivo planteado es que las operadoras atiendan las llamadas en menos de diez
segundos; y en el rea comercial se pretende que la preparacin de las rdenes de cobro se
realice sin error. Adicionalmente, este programa defini dos tipos de incentivos: mensuales
y anuales, y estableci que el 50 por ciento del incentivo mensual se entregar cuando se
alcance el 90 por ciento de las metas fijadas, y que en total de este incentivo se entregar al
alcanzar el 100 por ciento de las metas. Asimismo, el programa determin que el 85 por
ciento del monto total de los incentivos se entregar mensualmente, mientras que el restante
15 por ciento se pagar de manera anual. En cualquier caso, el pago de incentivos se calcula
sobre la base del desempeo en cada una de las reas de trabajo. Al respecto, resulta de
especial importancia sealar que a partir de este programa se resolvi la constitucin de los
llamados grupos de anlisis, encomendados del diseo de planes y mtodos para
incrementar la productividad, segn veremos ms adelante.
 Ahora bien, este modelo para incrementar e incentivar la productividad y la calidad
no se ha aplicado sin accidentes y de manera uniforme. A partir de diversas evidencias
empricas hemos detectado que la delimitacin de los montos destinados a los incentivos ha
desalentado la mejora del desempeo profesional. De ah la razn de que en los balances
realizados al poco tiempo de haber comenzado a funcionar el Programa General
Permanente de Incentivos a la productividad, el STRM planteara un "Programa de accin"
en la Convencin Nacional (septiembre 1992) en el que se demand la aplicacin del
Programa Permanente de Incentivos a la Calidad y a la Productividad, pugnando por el
xi
avance en la compactacin de la empresa por rea productiva; el que se respete lo
acordado en la revisin contractual en materia de capacitacin, nuevas tecnologas,
condiciones de trabajo y nuevos servicios, la solucin al problema de la clusula novena y a
la descentralizacin y democratizacin de las relaciones empresa-trabajadores.xii
Un aspecto en el que insistir el sindicato ser en que el "beneficio que los
trabajadores podrn obtener en base a los incrementos a la productividad en la jornada
normal de trabajo, deben ser superiores a lo que se obtiene con tiempo extra".
Pero todava de manera ms clara, es en la "revisin del programa de incentivos"
donde se plantearn que tanto el mejoramiento del servicio al pblico como el esfuerzo de
los trabajadores, en ambos casos, no se han "percibido". Asimismo, en lo concerniente a la
obtencin del estmulo anual, el STRM plantear que sobre todo los centros de trabajo de
planta exterior y comercia no alcanzarn la meta anual, no por negligencia sino por
problemas de la administracin, es decir, no hay responsabilidad de los trabajadores.xiii Con
la mirada tambin retrospectiva, la Comisin de Modernizacin de Trfico sealara, en la
Asamblea Nacional de Reportes (diciembre 1992), que para "la implantacin del Programa
de Incentivos a la Produccin en este departamento, primero es necesario contar con un
sistema de medicin para encontrar el actual promedio de Productividad...Los conceptos
que se han revisado son las llamadas atendidas y/o llamadas completadas".xiv De este modo
se seal en tono de crtica la insuficiencia e inexactitud de los indicadores.
En la tercera fase del Programa General de Incentivos a la Calidad y la
Productividad, acordado en abril de 1995, la empresa y el sindicato firmaron las bases de
aplicacin del Programa. Dentro de los mecanismos de evaluacin se introdujo la
percepcin del cliente respecto al servicio telefnico, que en trminos de incentivos se
traducira en la obtencin del 5% de la bolsa en caso de cumplimiento, y que en trminos de
presin se manifestar en un mecanismo de vigilancia -con poder de sancin- extraempresa
sobre los trabajadores. Mientras que esto es un tema de primer orden en la discusin
sindical, para la empresa, en palabras de su director general, Jaime Chico Pardo, los nfasis
apuntarn a definir con claridad lo que le preocupa a la empresa: ni el despedir a
trabajadores ni la mutilacin del CCT, sino el convenio de productividad, como la
concrecin de un nuevo terreno de la regulacin. En la dimensin estratgica del
corporativo, la bilateralidad as no se encuentra en disputa en la negociacin contractual o
en la manifestacin de fuerza frente al sindicato.

4. La Formacin de los Grupos de Anlisis

La principal novedad reciente en Telmex, por lo que toca a la gestin de la
produccin al nivel de los centros de trabajo, se ubica en la creacin de los llamados grupos
de anlisis, los cuales congregan tanto a trabajadores sindicalizados como a supervisores y
mandos medios. Como ya sealamos estos grupos de trabajo se organizan sobre la base de
los diferentes centros de trabajo con el fin de elaborar planes de trabajo concretos para
alcanzar las metas de crecimiento y mejora de la calidad del servicio. Los planes de
trabajo, los diagnsticos del estado del proceso y los requerimientos para su cumplimiento,
as como su seguimiento y evaluacin son facultad de los grupos de anlisis. Estos tienen
una composicin paritaria, ya que estn formados por trabajadores y jefes de seccin, as
como por el jefe del centro de trabajo y el coordinador sindical.
Segn algunas estadsticas sindicales, existen a la fecha ms de 200 grupos de
anlisis, aunque su difusin no es homognea a lo largo de los diferentes centros de trabajo.
As, parece ser que entre los trabajadores de la llamada planta externa es donde esta forma
de organizacin del trabajo se ha difundido en mayor medida. Esta estrategia, que
reproduce en el nivel micro algunos elementos de las comisiones mixtas generales, se ha
entendido en trminos generales como un esquema que pretende aplicar, con sus necesarios
ajustes, la modalidad de los crculos de calidad de origen japons. Empero, para algunos
estudiosos los grupos de anlisis recuperan slo parcialmente algunos elementos de los
crculos de calidad, en tanto representan "una participacin colectiva que, aunque escasa,
mutilada e inhibida, es un espacio de participacin que antes no se tena".xv
 A pesar de este tipo de crticas, es indudable que la difusin de los grupos de
anlisis sera impensable en un contexto en el cual los trabajadores no se sintiesen
representados efectivamente por su sindicato, principal promotor de estos grupos. Al
respecto, una encuesta realizada por Alejandro Espinosa reporta que, hacia 1995, el 57 por
ciento de los trabajadores de planta externa afirmaron el carcter democrtico del sindicato;
casi el 60 por ciento de los mismos se consideraban suficentemente informados por el
STRM acerca de los convenios de productividad; y ms del 90 por ciento indicaron que sus
opiniones sobre la productividad fueron tomadas en cuenta al momento de negociar
acuerdos especficos.xvi
Estas cifras nos hablan de la existencia de un basamento suficientemente slido para
el impulso sindical de los grupos de anlisis.
Aunque todava est por hacerse el balance de la experiencia de los grupos de
anlisis en Telmex, podemos adelantar algunas consideraciones:
a. Desde el punto de vista productivo y el alcance de sus tareas, hay evidencias que
apuntan la delimitacin de los grupos de anlisis a un esquema primorialmente propositivo,
con limitada capacidad para influir en la toma de decisiones, y, en consecuencia, con claras
restricciones para dejar su huella en las estrategias empresariales generales. Ello no niega
que los grupos de anlisis han posibilitado, en algunos centros de trabajo, la ampliacin de
los recursos de los trabajadores y las potencialidades de su participacin en aspectos tales
como el diseo de puestos de trabajo, resolucin de conflictos, verificacin del trabajo
subcontratado, revisin de nuevos materiales, etc. Empero, este creciente involucramiento
de los trabajadores en diferentes tareas "se ha creado con frecuencia ms como resultado de
la insistencia e iniciativa sindical que por el entusiasmo gerencial".xvii

b. Desde el punto de vista de la dinmica y estructura sindical, los grupos de anlisis

planten la interrogante de en qu medida se traslapan sus funciones con los mbitos de la
negociacin colectiva o con las atribuciones de diversas instancias de representacin
sindical, en particular con las de los delegados. Al respecto, un trabajador comenta: "Los
estatutos sindicales marcan una manera organizativa en el trabajo, una manera de organizar
la estructura del sindicato, y en la prctica, con las nuevas formas organizativas del trabajo,
se est dando una contradiccin entre lo que nosotros llamamos los grupos de anlisis
respecto de los delegados, en el punto en que se seala que los grupos de anlisis son
solamente grupos operativos, que no tienen que ver nada con cuestiones de demandas
polticas, y que al final de cuentas en la medida en que los grupos de anlisis son los que
tienen la informacin ms exacta de cada uno de los centros de trabajo, de alguna manera
participan tambin en cuestiones de tipo poltico y obrero-patronal... Hay pues un
desplazamiento con respecto a las funciones que tienen los delegados (Entrevista). Ms
an, en el caso de los coordinadores de grupos, stos juegan el papel de mediacin entre los
trabajadores del centro de trabajo y la direccin sindical, recibiendo incluso quejas que bien
podran canalizarse al delegado sindical.
De cualquier manera, con la introduccin se los grupos de anlisis se ha abierto
probablemente en el STRM una tendencia que apunta hacia una creciente democratizacin
en la toma de decisiones sindicales. El debate interno, la presencia de importantes
contingentes de trabajadores que participan efectivamente en las polmicas sindicales, y la
constitucin de los grupos de anlisis han impulsado la descentralizacin de las decisiones
dentro del STRM, desde la cpula hasta la base, facilitando una comunicacin horizontal
que anteriormente no era notoria. Por lo dems, es seguro que este renovado inters de los
trabajadores por los asuntos ligados al orden productivo no sera de tal magnitud sin la
presencia de los incentivos econmicos, los cuales llegan a representar casi el 40 por ciento
de los ingresos, siempre y cuando se alcancen las metas de productividad.
NOTAS

Alejandro Espinoza, Democracia y toma de decisiones en materia de productividad en

i

Telmex. Tesis de Maestra en Sociologa del Trabajo, UAM-Iztapalapa, 1995, p. 79.

ii
Pilar Vzquez, "Los telefonistas y el PIMES", en El Cotidiano, nm. 20, 1987.

Editorial "Mejoramiento del Servicio", en El Restaurador 22 de Abril, nm. 19, abril de

iii

1988.

Enrique de la Garza, "Quin gan en Telmex?", en El Cotidiano, nm. 32, diciembre de

iv

1989, p. 49.
v
Dichos contenidos eran: disciplina y mando, productividad y calidad, condiciones de
trabajo, horas extras, lugares de trabajo y zonas, permutas, movilidad interna, delegados,
vacantes, cambio de equipo o introduccin de nuevo equipo, servicios, suplencias, higiene
y seguridad, materia de trabajo, funciones de cada categora, escalafn, formas de ingreso,
timpo de capacitacin, turnos, ascensos y capacitacin.

Definicin de categoras, funciones principales, actividades principales, requisitos de

vi

ingreso, condiciones de trabajo (turnos, horarios y lugares de trabajo), capacitacin y

ascensos.
 Amparo Muoz, Cambios en la organizacin del trabajo y control del proceso de trabajo:
vii

la planta externa de Telmex. Tesis de Maestra en Sociologa del Trabajo (borrador), UAM-
Iztapalapa, 1996.
viii
Ibidem.

Cfr. Javier Melgoza y Enrique de la Garza, "Los sindicatos frente a la productividad", en

ix

El Cotidiano, nm. 41, junio de 1991.

Enrique de la Garza y Fernando Herrera, "Mexico", en Harry C. Katz (ed.),

x

Telecommunications. Restructuring Work and Employment Relations Worldwide. IThaca y

Londres, Cornell University Press, 1996, p. 336.

Con vistas a la revisin salarial de 1993 en la que se demandar la compactacin de las 26

xi

especialidades en cinco reas productivas, que implicaran la compactacin salarial y la

nivelacin salarial hacia arriba, acompandole de una reestructuracin de los perfiles de
puesto ("Revisin salarial 1993", El Restaurador 22 de abril, Boletn 1. Enero 93),
propuestas no aceptadas por la empresa.
xii
Cfr. "Incentivos a la productividad", Trabajo y cultura, No. 10, Septiembre de 1992)

"A revisin el programa de incentivos", El Restaurador 22 de abril, Boletn 9, noviembre

xiii

diciembre 1993.
xiv
"Productividad en trfico", El Restaurador 22 de abril, Boletn 1, enero de 1993, p. 6.

Miguel Angel Lara, "La productividad en Telmex. Crtica de la visin oligrquica de la

xv

productividad", mimeo., abril de 1994.

xvi
Alejandro Espinosa, op. cit.
xvii
Amparo Muoz, op. cit.