PENSAR AL REVES Trabajo y organizacion en la empresa japonesa BENJAMIN CORIAT siglo veintiuno leditores1, “EL ESP{RITU TOYOTA” Cémo se parece El lirio A su sombra en el agua." Decidamonos. Y penetremos en el texto de Ohno, antes de enun- ciar las condiciones propias de formacién de un discurso, sin las cuales nada o casi nada es inteligible. Encontraremos alli la soledad esencial de Ohno, formado en la escuela estadunidense, pero enfrentado a cuestiones que ésta ni siquiera plantea. Asimismo, una vez encontrado el punto de paso, veremos con qué consecuencia y rigor extremos se jala el hilo. 1. EL TEXTO: SOLEDAD DE OHNO Ohno por él mismo En la descripcién que da de sus propias innovaciones y por lo tanto de su contribucién, Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es, dice, la combinacién de dos principios (que él mismo designa como los dos “pilares” sobre los que descansa el edificio). Estos pilares son, seguin los propios términos de] maestro japonés: “(1)la produccién ‘en el momento preciso’, y (2) fa ‘autoactivacién’ de la produccién”. (Ohno, 1978-1989, p. 16.) El resto, él deja entender que es cuesti6n de técnicas y de procedimientos de instauracién, 0 si se prefiere, de condiciones previas que se deben reunir para cumplir con la realizacion de los dos principios clave, que son los inicos que tienen una verdadera * Todos los poemas en exergo en los capitulos de este libro se tomaron de Matsuo Basho, Cent cing haikai, raducido del japonés al francés por Kumiko Muraoka y Fouad ELEu, Paris, Ed. La Délirante, 1979. 9)20 “EL ESPIRITU TOYOTA” posicién ordenadora. En la instauracion del batiborrillo de la organizacién que requieren los principios,' no hay que perder nunca de vista el espiritu y la intencién de todo el sistema. En efecto, desde un principio hay que llamar la atencién sobre este “espiritu Toyota” al que Ohno concede tanta importancia, para evitar que los principios, sin importar el talento con el que hayan sido descritos, no revelen su verdadera significacion. Asi por ejemplo —y éste no es el menor de los errores de interpretacién—, a juzgar por la proliferacién de las obras que se centran en este punto, el método Toyota no es una técnica de produccién “con cero existencias”. Aunque también es esto, es mucho mas. O para decirlo mejor, “cero existencias” no es mas que uno de los resulta- dos a los que este método llega, persiguiendo un fin y un objetivo mucho mas generales. Hay que partir de este fin y este objetivo “general”, constitutivo, si queremos entrar en “el espiritu” Toyota y comprender sus resortes profundos, que estan enunciados en todas sus letras y ampliamente comentados y aclarados en su significacién por Oh- no. Como buen tedrico, Ohno procede recordando los origenes de estos recursos para hacer penetrar en el sentido profundo del sistema. Escuchemos pues a Ohno: EI sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontré Japén de producir pequeiias cantidades de muchos modelos de productos; mas tarde, aquél evolucioné para convertirse en un verdadero sistema de produccién. A causa de su origen, este sistema es fundamental- mente competitivo en la diversificacién. Mientras el sistema clasico de producci6n planificada en serie es relativamente refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elastico; se adapta bien a las condiciones de diversificacién mis dificiles. Y asi es porque fue concebido para ello. (Ohno, 1978, p. 49.) Para quien sepa leer, en estas pocas lineas esta dicho lo esencial. Para Ohno, la esencia del sistema —determinado por su “intencién” ' Por la expresion *batiborrillo”, elegida aqui de manera voluntariamente reductora, entendemos el conjunto de los dispositivos tipo Andon, Poka Yoke, cambios rapidos de herramientas, mezcla de la produccién, etc. Esta es una manera de distinguir bien los Principios de lo que, finalmente, no son més que ténicas que las acompaian y que estén al servicio de su realizacin. (Cj. capitulo 2, seccién u, donde se analiza el contenido de estas técnicas.) “EL ESPIRITU TOYOTA” 2 fundadora— consiste en concebir un sistema adaptado a la produc- cién de volimenes limitados de productos diferenciados y variados. Asi pues, desde el principio se trata de lo contrario, del “revés” del sistema concebido pocas décadas antes en el noreste de Estados Unidos por los ilustres predecesores de Ohno: Taylor y Ford. Ohno piensa explicitamente tanto en la continuidad como en la diferen- cia con respecto a los predecesores estadunidenses cuando carac- teriza, por ejemplo, el método estadunidense. . como un método de reduceidn de costos por medio de la produccién de automoviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad cada vez mas restringida de modelos. . . para contraponer palabra por palabra el método desarrollado en Toyota y que consiste en: . . fabricar a buen precio pequefios voltimenes de muchos modelos diferentes. .. (Ibid., pp. 14-15.) Grandes voltimenes de productos rigurosamente idénticos contra voliimenes limitados de productos diferendados es, en pocas palabras, el nticleo de la oposicién central, fundadora, entre los dos métodos, y por tanto, también la especificidad y la singularidad de Ja intencién que presidié la formacién del método Toyota.” EI objetivo es: “producir a bajos costos pequefias series de productos variados”, y ahora hay que ponderar la dificultad. En el fondo, la dificultad radica en una proposicién unica, que Ohno formula en forma interrogativa y en la que se trasluce algo del desconcierto que los constructores japoneses deben haber sentido cuando, a fines de la década de 1940, se les ocurrié ifabricar automoviles!* Veamos la pregunta escueta: ® Precisemos aqui y de una ver por todas que ef sistema, inicialmente concebido para producciones pequeias de productos variados, podré conservar sus propiedades cuando se trate de producir “en masa” productos diferentes. CJ. sobre ese punto Monden (1983) —sin duda el mejor libro consagrado al anilisis del método~, quien dedica numerosas paginas a exponer las técnicas que permiten “pulir la produccién” y fabricar en volimenes muy grandes, conservando a ventaja de la “flexibilidad” de las lineas productivas * Hay que recordar que los constructores japoneses legaron muy tarde a un2 “EL ESP{RITU TOYOTA” Hay que repetirlo, la cuestiOn es: équé hacer para elevar la productividad cuando las cantidades no aumentan? (Ohno, op. cit., p. 27.) Cuestion aparentemente simple, pero temible en sus implica- ciones. En efecto, si las cantidades (solicitadas y por tanto produ- cidas) “no aumentan”, aserto del que parte Ohno, esto significa sencillamente que todos los conocimientos practicos que se han acumulado en torno a las economias de escala y de producaién de grandes voliimenes, que la formidable logistica del fordismo pron- to convertida en patrimonio comin de la industria en el mundo entero, han dejado de ser inmediata y directamente utilizables. Que hay que partir entonces de otro punto de arranque, en busca de recursos distintos y necesariamente inéditos para la obtencibn de ganan- cias de productividad. Pensar, no en la continuidad de los maestros estadunidenses, sino “al revés”, como sefiala el propio Ohno. Pensar, no en la produccién de gran volumen sino de pequefio; no en la estandarizacion y la uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad, éste es el “espiritu Toyota”. El resto, todo el resto depende de él. Los dos “pilares” propios del Método, por importantes que sean, sdlo adquieren su significacion verdadera a la luz y al imperativo propio del ohnismo: buscar origenes y natu- - ralezas de ganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver con los recursos de las economias de escala y de la estandarizacion tayloriana y fordiana, por el lado dela produccién de pequefia escala y de la produccion simultanea de productos diferenciados y variados. Primeros descubrimientos En el camino de busqueda de fondos nuevos de productividad, Ohno tropieza ante todo con la cuestién de las existencias. Muchas condiciones lo predisponian a este encuentro. Condiciones —como veremos enseguida— tanto “estructurales” (las materias primas son y siempre han sido escasas en Japon) como mas coyunturales (las fan- tasias de los métodos de produccion entonces dominantes y su costo dispendioso para la industria (¢f. infra. el método DEKANSCHO). mercado firmemente conquistado por empresas que se contaban entre las mas poderosas del mundo. “EL ESPIRITU TOYOTA” B Sin embargo, y es el punto importante en el que hay que insistir, Ohno fue lo bastante inteligente para no limitarse a las existencias. Y, en definitiva, para referirse a ellas como simples puntos de partida; o mejor dicho, para utilizarlas ante todo como analizadores y reveladores de un conjunto de “problemas de funcionamiento”, de “sobrecostos” sobre los que la organizacién que quiere ahorrar, puede incidir. De esta nueva perspectiva, a partir de la que se analiza la produccion naceran dos descubrimientos. 1. La “fabrica minima”. El primer descubrimiento de Ohno, aunque en un primer andlisis parezca una perogrullada, esta leno de consecuendas. Concerne simplemente a la proposicién de que detras de las existencias estan —necesariamente— aquellas y aquellos que contri- buyeron a producirlas; dicho de otra manera: detrds de las existencias esté el “sobreefectivo”, el exceso de hombres empleados en relacién con el nivel de la demanda solvente y efectivamente despachada. Asimismo, y necesariamente si las existencias son permanentes, detras de las existencias esta el sobreequipo. Asi pues, primer descubri- miento de principio: partir de las existencias y de los insumos generados por la produccion indica y localiza las vias y los puntos de aplicacién en los que se puede obtener ganancias de productivi- dad: eliminando las existencias también se elimina el exceso de personal y de equipo. Asi pues, se dibuja en filigrana lo que estariamos tentados a designar como “la fabrica minima”, la fabrica reducida a las fun- ciones, los equipos y el personal estrictamente requeridos para satisfacer la demanda diaria o semanal. Con la precision también de que, en el espiritu de Ohno, la fabrica minima es primero y ante la fabrica con “efectivo minimo” Ohno es perfectamente claro al respecto. Dice: En Toyota, el concepto de economia es indisociable de la busqueda de “reduccién de los efectivos” y de la “reduccién de costos”. En efecto, se considera que la reduccién de personal es un medio para realizar Ia reduccién de costos, que sin duda es una condicién esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio. (Ohno, id., p. 65.) O, proposicién relevante que concierne en muy pocas palabras tanto al objetivo y como al método del sistema:248 “EL ESP({RITU TOYOTA” EJ sistema de produccién Toyota es un sistema que permite que emerjan a la superficie los sobreelectivos. (Ohno, id., p. 33.) Objetivo y método que Ohno contrasta con las recomendaciones de la escuela estadunidense, cuando escribe: Hay dos maneras de incrementar la productividad. Una es incrementar las cantidades producidas, la otra es reducir el personal de produccién. La primera es evidentemente la mas popular. También es la mas facil. La otra, en efecto, es repensar la organizacion del trabajo en todos sus detalles. (Ohno, id, p.71.) A nuestro entender, estas proposiciones no tendrian que dejar lugar a duda y tendrian que disipar el disparate habitual que se comete con respecto al Kan-Ban: no se trata de un método de gestion de las existencias, sino de un método de gestién de los efectivos por las existencias. Para Ohno, las existencias tienen el valor de instrumento metodoldgico. Podemos aqui intentar un paralelo con Taylor y decir que, para Ohno, las existencias ocupan el mismo lugar heuristico que el “one best way” de Taylor. Partir de las mil maneras de ejecutar el mismo trabajo para extraer el one best way, ¢s para Taylor ef Angulo de ataque de la racionalizacién y de la intensificacién del trabajo. Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y racionalizar la produccién es el angulo de ataque que descubre a su vez Ohno. Tendré ocasion de regresar a este tema, pero sefalémoslo de entrada: el Kan-Ban y el método Ohno son la teoria de una via, desde luego que particular, pero también “general” de racionaliza- cién del trabajo, en la que el concepto “de efectivo minimo” ocupa un lugar clave. Como veremos, esta “fabrica minima” debera también ser necesa- riamente una fabrica “flexible”, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda. Asi pues, Ohno va a buscar la productividad ya no en [a gran serie sino “internamente”, en la flexibilidad del trabajo, en la asignacién de las operaciones de fabricacién, oponiéndose asi a las facilidades de la produccién en serie con existencias en cada intervalo.* 4 Hay que sehalar aqui que Jas existencias, por paradéjico que pueda parecer a primera vista, constituyen una técnica de proteccién contra las imprevistos. Disponer de “EL ESPIRITU TOYOTA” 25 El segundo descubrimiento de Ohno esta directamente relacio- nado con el anterior y se obtiene por generalizacién del método de “gestion por las existencias”: se trata del método de administra- cién “a ojo”. 2. “La direccion a ojo”. En efecto, a partir de que lo que se impulsa es la fabrica minima, hay que estar en condiciones de deshacerse de todo lo superfluo. Segtin esta perspectiva, surge el imperativo de concebir una organizacién general de la produccién que per- mita sacar a la superficie, hacer “visibles” en sentido estricto, todas las clases posibles de “grasa”, todo aquello de lo que se puede aligerar a la fabrica, todo lo que no es imperativamente necesario para la entrega de los productos vendidos. “Dirigir con los ojos”, dice Ohno, es uno de los fundamentos del método Toyota. El maestro japonés reanuda asi una antiquisima y tradicional preocupacién de los amos de las fabricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los emplea- dos subordinados. Y no hay nada més rapido y directo que la mirada. En Occidente, al nacer y desarrollarse en gran escala las manufacturas, Bentham escribié paginas inmortales sobre ese te- ma, y los famosos planos del Panopticon, dedicados a la prisién modelo, donde desde un punto se puede ver y abarcar todo, no son sino transposiciones de planos destinados en un principio a la arquitectura de las manufacturas.’ existencias en todo lugar [ragil de la produccidn, previene contra las averias y los defectos de calidad, y permite hacer frente a bruscos aumentos de pedidos. Pero, pues evidentemente hay —segiin Ohno— un pero, es una técnica caduca y costosa. En el funcionamiento ordinario, como hemos dicho, disimula al obsereador y al ‘Administrador todas los puntos donde precisamente deben aplicarse mejaras. Ademds, en caso de Fecesién o de contraccién de la demanda, ¢! sobrecosto de esta técnica pesa demasiado €n un momento en ef que la empresa precisamente ha de poder actuar sobre su oferta Para defender sus partes de mercado. Adaptada a un contexto donde los mercados eran demandantes (en este caso las existencias no son mas que una anticipacién a demandas que las absorben en plazos reducidos), Ia administracién de la producciér por constitu. cidn sistematica de existencias experimenta todos fos limites en situaciones de contsac- ciones de pedidos o tinicamente de movimnientos erraticos y no previsibles de la demanda. Es decir, de manera muy precisa, en los mercados caracieristicos de la época actual, 5 Sobre este tema consultaremos las obras de Michele Perrot, y de manera especial elexcelente prefacio que el autor dedica a la edicién del Pandptico de Bentham publicado por J.P. Becond (1977).26 “EL ESP{RITU TOYOTA” Ohno, espiritu pragmatico, sabra encontrar dispositivos técni- cos que permitan materializar esta antigua preocupaci6n. Y “dirigir con los ojos” sigue siendo un principio de la administracion que se respeta escrupulosamente en cada una de las fabricas de la Toyota Motor Company, asi como en las fabricas de sus principales pro- veedores y subcontratistas. En cada puesto de trabajo se ponen de manifiesto los estandares operatives. Basta con alzar la mirada para ver el tablero indicador, denominado Andon, en el que se informa sobre el estado de la linea y los problemas que eventualmente surgen. Durante una visita a una instalaci6n Toyota, en su feudo del Kansai, pude verificar personalmente el refinamiento del sistema. No sdlo se encuentran esos Andon en cada puesto, sino también tableros luminosos colocados sobre cada seccién de linea de pro- ducci6n, que se encienden si alguno de los operadores de la linea tropieza con cualquier dificultad que perturbe el desarrollo comin y programado de la produccién. Luz naranja si se solicita ayuda, luz roja si hay que detener la linea. De esta manera, los supervisores disponen en cada momento de [as informaciones clave que necesi tan para garantizar que el flujo de produccién se desarrolle sin tropiezos mayores. En suma, mediante la adicién y combinacién del método de “gestion por las existencias” y del de la “direccién por los ojos”, termina por formarse un nuevo tipo de fabrica: la fabrica “delga- da”, transparente y flexible, en la que la “delgadez” esta garantizada y mantenida por la transparencia y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aqui se abre una via particular de racionalizacién: las economias y las ganancias de productividad se buscan constantemente “en el interior” mds que en extensién, como sucede en la fabrica fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos por movilizar los efectos de producci6n en serie y las economias de escala, aceptando como una fatalidad los problemas de funcio- namiento y los sobrecostos que ésta también genera. La fabrica ohniana se opone asi a la fabrica fordiana, que en contraste puede calificarse como una fabrica “gorda”, y cuya flexi- bilidad relativa se debe precisamente a esa “grasa” permanente- mente acumulada a lo largo de las lineas de producci6n, en los almacenes y los depésitos, y que realimenta permanentemente la produccié6n en serie y el gastado paradigma de productividad segin el cual la velocidad de operacién del obrero individual en su puesto “ELESPIRITU TOYOTA” 27 es la que rige la eficacia de conjunto del sistema. Esto en lo referente a algunos de los descubrimientos “de principio” a los que llegé Ohno, principios para los cuales también supo encontrar soluciones practicas en la organizacion de la pro- duccion. Sin embargo, antes de explorar estas respuestas practicas, hemos de interrogarnos sobre la formacién de las propias preguntas, buscar las condiciones particulares que hicieron que fuera en Japon —y no en otro espacio— donde esas preguntas inéditas germinaran y se impusieran a los que concibieron la linea de producci6n y a los ingenieros. De esta manera, muchos de los “secretos” del método japonés podran ser elucidados al menos parcialmente. Ademis, sera también la oportunidad de mostrar lo diferentes, o mejor dicho opuestas, que fueron las condiciones respectivas del nacimiento del taylorismo y del ohnismo. Y cémo esas condiciones determinaron vias, mejor dicho, “trayectorias” tan diferentes en materia de ganancias de productividad y de racionalizacién del trabajo. 1, ORIGENES Y CONDICIONES DE FORMACION DEL SISTEMA Lo mismo que las grandes innovaciones en la organizacién estadunidense que lo precedieron, el sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduraci6n, formado por innovaciones sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos que, al principio, parecian alejados de él. Para la correcta comprensién del sistema, parece indispensable recordar, asi sea brevemente, los grandes acontecimientos que marcaron su elaboracion y terminaci6n. “La creacién, la innova- cién —le gusta repetir a Ohno— siempre nace de la necesidad.” Buscar la “necesidad” 0, mejor dicho, el conjunto de limitaciones, pero también de oportunidades, que determinaron esta acumula- cion particular de conocimientos practicos sobre la organizacién que constituye el método Toyota, tiene finalmente por resultado concedernos los medios para comprender el sentido profundo de la innovacién ohniana. Partiendo de [a idea de exponer las condiciones de surgimiento y formacién del nuevo sistema, hay que introducir ante todo28 “EL ESPIRITU TOYOTA” algunos puntos de referencia cronoldgicos e€ histéricos. Sobre esta base podremos formular consideraciones mas analiticas. Un panorama cronolégico: las cuatro fases y momentos clave de la concepcion del sistema Toyota A titulo preliminar y a reserva de que investigaciones historicas mas profundas consigan precisar —y Ilegado el caso, modificar— las cosas, podemos distinguir las siguientes fases, casi sucesivas en la formacién del método ohniano. Fase 1 (1947-1950): Importacién a ia industria automotriz de las innovaciones técnico-organizativas heredadas de la experiencia textil. De 1947 a 1950: se realizan las primeras innovaciones en la organizacion que tienen por objeto introducir la “autonomizacién” (¢. capitulo 2) en la industria automouiz: al iniciar la producci automotriz, la casa Toyota no hace mas que aprovechar el capital de conocimiento practico adquirido en la rama text, esfera inicial de actividad de la sociedad. Sin embargo, la innovacién introdudda (que consiste en confiar a un mismo obrero el manejo y la admi- nistracién simultaneos de varias mAquinas) requiere a la vez una organizacién y una adaptaci6én del espacio de las plantas totalmente distinta, asi como otro modo de consumo de la fuerza de trabajo. Como veremos, esas primeras innovaciones no dejaron de suscitar una intensa .actividad de resistencia por parte de los obreros calificados japoneses. Fase 2: El impacto de los anos 1949-1950 y su significacion: aumentar la produccién sin aumentar los efectivos. Los afios 1949-1950 constituyen por si mismos un momento fundamental en la historia del sistema asi como en la historia de la empresa automotriz en su conjunto. Tres series de acontecimientos clave se suceden en el transcurso de este breve periodo. GEI primer acontecimiento tiene lugar durante 1949: con- siste en una crisis financiera muy grave de la sociedad que la lleva al borde de la quiebra. Esta sélo se evitara a costa de la instau- racién de un drastico plan impuesto por un grupo bancario. Este acontecimiento es de tal importancia que lo trataremos aparte (cf. punto 3 de esta misma seccién). Nos limitaremos, pues, a los dos “EL ESPIRITU TOYOTA” 29 acontecimientos que marcan el aio de 1950. D Ante todo, estalla una huelga de enorme importancia (en parte vinculada a las reestructuraciones impuestas por el grupo bancario ya mencionado), huelga que terminard con el despido de unos 1 600 obreros y la dimision del presidente fundador, Kiichiro Toyoda. CO Apenas terminada la huclga que ha desangrado a la fabrica de una parte importante de su personal, se desencadena la guerra de Corea. La consecuencia es que se hacen pedidos masivos a la casa Toyota, que hasta entonces se restringia, muy a su pesar, a la producci6n en pequefio volumen. Esta situacion parad6jica de afluencia de pedidos en un momen- toen el que la fabrica acaba de despedir a gran parte de su personal, conduciré a soluciones originales ¢ innovadoras. La empresa se ve forzada a buscar los medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratacion, pues acaba de hacer un drastico despido y por ello no puede aumentar su personal sin quedar en ridiculo. Fase 3 (los atios cincuenta): La importacion a la fabricacién automotriz de las técnicas de gestién de las existencias en los supermercados estadunidenses: nacimiento del Kan-Ban. Los aitos cincuenta y el comienzo de los sesenta son en los que se introduce el método Kan-Ban propiamente dicho. Este resultara de Ja coincidencia de dos acontecimientos. Seguin la leyenda, cuida- dosamente mantenida y difundida por la familia Toyoda —y que sin duda contiene algo de verdad—, todo comenz6 cuando el presidente fundador formuld esta reflexién con respecto a sus pesquisas sobre los métodos estadunidenses: “Lo ideal seria producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo.” Esta reflexion, confia Ohno, a quien le causé una fortisima impresion, encontrara una especie de primera realizacién en la observacion del sistema de reabastecimiento de los supermercados,’ técnica que se presen- ta en ese entonces como una innovacion en la organizacion de gran importancia en el sector comercial. La inteligencia historica de - Ohno consistié en imaginar el partido que se podia sacar de esta ® Se trata de que en esta época comienza a introducirse en fos supermercados de Estados Unidos un principio totalmente nuevo de administraci6n de las existencias. El Pedido de los productos de rempiazo se hace a partir de los productos vendidos en las cajas, De esta manera, las ventas efectivas “piden” directamente los abastecimientos.30 “ELESPIRITU TOYOTA” innoyacion, nacida y desarrollada en el sector comercial, trasplan- tandola al de la produccion. Segin Ohno, y a pesar de numerosas y vivas resistencias tanto de los mandos intermedios como del rank and file de la sociedad, el sistema se extendera progresivamente del departamento de ensamblado de la fabrica principal (uno de los dos grandes depar- tamentos con [as que [a fabrica cuenta en aquel entonces) a la nueva fabrica de Motomachi (de la que Ohno es director en 1959), antes de abarcar enteramente [a fabrica principal (también alli en cuanto Ohno es director en 1962). Al parecer, podemos admitir que en 1962 la parte esencial de ios establecimientos Toyota funciona seguin el método Kan-Ban. Fase 4: Extensién del método Kan-Ban a los subcontratistas. De 1962 a después de 1973, el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientas internamente. Aqui hay que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japon enfrenta un periodo que creja ya caduco: el del crecimiento lento (e incluso crecimiento negativo). Situacién, como hemos dicho, en la que el método Ohno hace maravillas, pues se concibié desde su origen para enfrentar situaciones de busqueda de ganancias de productividad a falta de incremento de dimensiones y de econo- mias de escala. Como acabamos de decir, cada una de estas fases trae consigo su lote de dificultades y de presiones particulares. embargo, como hemos mencionado, cada uno de esos periodos esta marcado por un avance, una innovacién en materia de organizacion de la produccién. Pero si se desea poner de manifiesto —mias alla de los aconteci- mientos contingentes— las “determinantes fuertes”, estructurales, que ocuparon un importante lugar en la formacién del sistema, se han de mencionar tres series de elementos mas particulares. 2. Un panorama analitico: tres determinantes estructurales en la formacién del método Toyota Estos determinantes van surgiendo uno tras otro: el papel que desempefta la naturaleza del mercado automotriz japonés, los ‘“ELESP{RITU TOYOTA” 3 sobrecostos que ocasionan los métodos de produccién en- tonces en vigor, y el estado de las relaciones industriales y de las relaciones capital/trabajo tanto en la fabrica Toyota como en la industria japonesa, considerada ésta desde un punto de vista mas general. 1. Las especificaciones del mercado automotriz Japonés en los anos cincuenta: pedidos pequenos y diferenciados. Aqui debemos partir del hecho de que en la primera mitad de los afios cincuenta, periodo durante el cual nacié el método Kan-Ban, Japon, tras la época de las inmensas destrucciones Ppro- vocadas por la guerra y la derrota, habia retomado el camino de la industrializadon. Sin embargo, en lo esencial, en aquel entonces la prioridad era reconstruir un aparato productivo en los grandes sectores basicos de la economia: explotacién hulera, siderurgia. méquinas y bienes de produccién. , Por su parte, la industria automotriz también goz6 de una ley cuyo objetivo era favorecer su auge, pero ésta Partia de muy lejos: la cantidad de vehiculos de motor fabricados en 1950 era sole de 32 000,” y ademis, la mayoria de estos vehiculos eran camiones destinados a [a construccién de obras publicas. En 1955, la cifra de produccién para todo Japén sigue siendo irrisoria: apenas alcanza las 69 000 unidades, Una década después, hacia mediados de los afios sesenta, Japon experimentaré una verdadera ola de motoriza- cién. (Sobre este punto, consiiltese el cuadro 1.1 que muestra con claridad el caracter sumamente lento y tardio de la constitucién de un verdadero mercado interior japonés. No fue sino hasta 1965 cuando la cantidad de automoviles de turismo rebasé la de los automéviles utilitarios. Algo asi como una norma de consumo de masa se constituy6 en Japén durante ese periodo). ; Si consideramos de manera mas particular fa sociedad Toyota. incluyendo todas las categorias de vehiculos de motor, esencial- mente camiones, pero también una pequefia cantidad de automéd- , Indiquemos a modo de comparacién —lo cual aos dara también una idea de In “pacidad de la industria japonesa de esa época— que en 1955, Estados Unidos produce ¥ vende ya 9 200 000 automéviles, la RFA 909 000 y Francia 725 000, Seftalemos tambien Aue el votumen de produccién japonés en 1955 es mas bajo (40 000) que el de la Ford a Company antes del lanzamiento del famoso modelo T, en 1912 (¢f. cuadro 1.1), 7 a ats para la historia del automévil japonés, fa referencia clisica32 “EL ESPIRITU TOYOTA” CUADRO 1.1 EVOLUCION DE LA OFERTA JAPONESA DE VEHICULOS DE MOTOR (MILES) mm iimero Automaril/ nuevas Mercado Exportacion — % Produccién tnrismo = matriculas interior % 1946, 15 - -241 1947 n o1 -24.1 0.002 1948 20 03 79.9 0.007 250.0 1949 29 By 40.9 05 6742.0 1950 22 15 10.1 s20«19 5.5 1050.1 1951 38 36-8 26 125 67 BB 1952 39, 48 7 39 8.3 09 87.1 1953 50 8.7 27.7 46 17.9 il 26.2 1954 70 MW 40.8 ol 32.6 10-100 1955 69 20 -16 65 12 246 1956 anny 32, 611 107 24 98.8 1957 182 47 688 161 50.5 66 1678 1958 188 51 V7 62 10 56.3 1959 263 7” 238 39.2 18 75.0 1960 482 165 408 714 22 21 8 1961 8l4 250 734 82.1 97 1613 1962 991 269 933, 25.6 67 16.9 1963 1284408 rau 29.7 99 478 1964 1702 580 1494 23.4 150, 52.6 1965 1876 696, 1675 121 194 29.1 1966 2286 878 2.060 23.0 256 37 1967 3146 1376 2715 318 362 ALG 1968 4086 2056, 3308 219 612 69.1 1969 4975 2611 3835, 15.9 858, 40.1 1970 5280 3179 4100 69 1087 26.7 4980, 11043 7038 14.6 5016 2854 2.7 59 30.8 Jona Estadisticas anwales del automévil”, Asociacion de la Industria Automowiz Japonesa, rramt (1988), p. 5. viles y de autobuses, la produccion en 1950 es de 11 706 vehiculos (Cusumano [1985]). En estas condiciones, comprendemos mejor “la cuestién” que plantea Ohno y que él tenia que afrontar: como obtener las ganancias de productividad indispensables para la apertura de un verdadero mercado interior, sin aumentar el volumen de produccién, y por tanto sin apoyarse en los recursos, desde luego importantes pero en este caso prohibitivos, de la exploracion de las economias de escala. Sobre ese punto una vez mas Ohno habla con franqueza del estado de animo que reinaba en los circulos de los constructores de automéviles. “EL ESPIRITU TOYOTA” 33 En 1951 y 1952 janvés habiamos imaginado que la cantidad de automéviles producidos aumentaria lo que ha aumentado en nuestros dias. .. Lo que estaba en juego era poder desarrollar un método de produccién que permitiera disminuir el precio de fabrica a fin de producir diferentes automéviles en pequefia cantidad. (Ohno, 1978.) Precisemos que los constructores automotrices no eran los inicos que manifestaban poco optimismo sobre el futuro de esta in- dustria. Asi, el presidente del Banco de Japon declaraba en abril de 1950: En el plano de la ternacional del trabajo, visto el poder de la industria automotriz estadunidense, parece intitil desarrollarla en Japén. (Noguchi, 1988.) Precisemos sin embargo que, afortunadamente para Japon, esta opinién pronto Ileg6 a ser minoritaria. Con la ayuda del poder y la eficacia del mrri,* la opinion que tendia a desarrollar las indus- trias nacientes mediante politicas de voluntariado llegado el caso, rapidamente gan6 terreno. En todos los casos, y sobre todo si se comparan con las condi- ciones que determinaron la introduccién de los métodos tayloria- nos y fordianos a principios de siglo en Estados Unidos, las ense- hhanzas son eminentes. Al contrario de la escuela estadunidense, que se habia propuesto modificar la organizacion del trabajo para adecuarla a las necesidades de un mercado en expansién rapida y que destinaba todo a la produccién de enormes volimenes,’ los empresarios japoneses tuvieron que enfrentar una situacién en la que su retraso técnico e industrial impedia cualquier perspectiva de exportacién, y en la que el mercado interior —ridiculamente restringido— para colmo estaba obstruido por una cantidad inve- rosimil de oferentes y de modelos (en aquella época habia presen- tes una docena de empresas (cf. Cusumano, 1985]). En estas condi- ciones, la competencia y la competitividad se determinaban a partir * Sobre el papel industrializador del MITI, hay que leer la obra excelente y siempre actual de C. Johnson (1982). ® También podemos afadir que por medio del “American Manufacturing System” (¢. Hounschell [2984] para una exposicién del conjunto de contribuciones de esta Corriente) Estados Unidos disponia ya —y mucho antgs que Taylor y Ford~ de una sélida xperiencia en materia de estandarizacién y técnicas de produccién en serie.34 “EL ESPIRITU TOYOTA” de la capacidad para satisfacer répidamente pedidos pequenos y variados. Asi nace, pues, el ohnismo: en un universo de presiones inéditas y originales comparadas con las que determinaron la formacién del taylorismo y del fordismo. Ohno fue lo bastante inteligente —como veremos cnseguida— para encontrar respuestas a las cuestiones particulares planteadas por el mercado japonés, reutilizando y capitalizando algunos de los descubrimientos clave de la escuela estadunidense. 2. Las fantasias del método DEKANSCHO. La cuestin de las existencias y la amenaza financiera de 1949. Episodio poco conocido y por ello atin relativamente oscuro, el aio de 1949 parece haber desempefado un papel muy importante en el empleo por parte de Toyota de métodos nuevos y decidida- mente innovadores. En efecto, en 1949 Toyota se encontré frente a gravisimas dificultades financieras y estuvo muy cerca de la quie- bra. El origen de esas dificultades fue una fuerte baja de la demanda, provocada por la vigorosa politica de austeridad que implanté el gobierno nipén durante el aito anterior. Toyota tuvo entonces que pasar por las voluntades de un grupo bancario (dentro del cual el Banco del Japon —tan escéptico como hemos visto en cuanto al futuro de una industria automotriz japonesa— ocupaba un lugar central) al que se pidié auxilio. Entre las disposiciones impuestas por el grupo bancario, tras un draco- niano plan de recuperacién, hay que sefalar las siguientes: 1] Creacién de una “sociedad de distribucién” auténoma y distinta de la sociedad de produccién de los vehiculos de motor: de esa manera, en Toyota se impuso el principio de la separacion de la fabricacion y de la distribucion. 2] Reduccién importante del personal. 3] Ajuste de Jas cantidades de automéviles producidos con las efectivamente vendidas por la sociedad de distribucién (¢f. Toyota, 1967). Dicho de otra manera, desde 1949 la sociedad Toyota se vio conminada a cumplir un principio de adaptacion de su produc- cion a sus ventas y sufrir asi la primacia de lo comercial (disposi- ciones 1 y 2), reduciendo sus efectivos (disposicién 3). Lo que se convertira en una de las claves del método “producir justo las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo” surge asi a comienzos de los aiios cincuenta como una condicién impuesta a “BLESPIRITU TOYOTA” 35 Ja empresa por terceros —banqueros en este caso— para asegurar su supervivencia. De manera mas general y segtin la propia confesién de Ohno, parece que en esta época reinaba en la casa Toyota un gran desorden en materia de programacién de la produccién y de acumulacién de existencias y de insumos. Con humor consumado, Ohno narra las practicas industriales entonces en vigor, haciendo observar que eran totalmente asimilables a las de los estudiantes de filosofia que dormian durante un semestre antes de ponerse a trabajar brutalmente al siguiente para leer a los autores del progra- ma; Descartes, Kant y Schopenhauer, En resumen, este método llamado DEKANSCHO- era e] que se aplicaba en materia de planes de producci durante veinte dias se acumulaba en el mayor desorden las producciones y las existencias de piezas intermedias y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar automoviles Jos ultimos diez dfas del mes. El método DEKANSCHO parece haber constituido una de las causas de la crisis financera de Toyota que, a causa de sus excesivos desperdicios (de tiempo de trabajo y de materias), se encontré sin los fondos de operaciones necesarios para comprar los materiales y las unidades necesarias para la fabricacién de los automéviles. Quién puede dudar seriamente de que esta experiencia, junto con los imperativos de adaptar la produccién a las ventas efectivas, alimenté la idea de la “produccién con cero existencias”, a la cual tan a menudo se reduce el niicleo del método Toyota. Sobre todo Porque, como con frecuencia se ha dicho y repetido, el talin de Aquiles de Japon es y ha sido siempre su escasisima dotacién de raa- terias primas. En los aiios cincuenta, cuando se formé el método Kan- Ban, esta escasez se hace sentir muy especialmente en todo el pais, y sobre todo en sectores que, como el automotriz, no son en modo alguno prioritarios en la asignacién de los recursos importados, a la que procede en aquel entonces el Ministerio de Industria. 3. El mercado laboral y las relaciones industriales. La formacién y la evolucién de las relaciones industriales japo- nesas desempefan evidentemente un papel clave en la historia de la formaci6n del sistema Toyota. Y a ellas nos consagraremos detenidamente (¢f. capitulo 2). Sin embargo, para cumplir el obje- tivo de exponer las determinantes estructurales de la formacién del ohnismo, es indispensable recordar, aunque sea brevemente,36 “EL ESP{RITU TOYOTA” algunos de los rasgos caracteristicos del mercado laboral y de las relaciones industriales en la posguerra y en los aos cincuenta. La comprensi6n de algunas de las dimensiones mas centrales y crucia- les del ohnismo depende de ello. Como minimo, los siguientes elementos deben estar siempre presentes en la mente de quien pretenda interpretar el significado de la aportacién del ohnismo. Ante todo debemos recordar que el movimiento sindical que se constituyé en la industria automotriz poseia un fuerte caracter de sindicalismo de industria y representaba uno de los sindicatos mas combativos de la inmediata posguerra. Resulta pertinente recordar aqui que ese sindicalismo fue el origen del conflicto de 1950 (en el momento de la crisis financiera ya indicada), conflicto que, tras dos meses de huelgas y de manifestaciones diversas, termin6é en una derrota capital para el sindicato y en el despido —masivo— de unos 1 600 empleados. Sin embargo, no fue mas que una tregua pues, ademas, poco después del retiro de la administracion estadunidense en 1952, y frente al intenso movimiento de racionalizacién de la producdén que atravesaba el pais, se desencadena una gran ola de luchas obreras a iniciativa de los sindicatos o con su decidido apoyo. Toyota no escapa a esta ola y el sindicato organiza y desencadena un movimiento de reivindicacén salarial y de resistencia a la radonalizacién que duraré 55 dias.'° La direccién se opone de nuevo a cualquier acuerdo formal y negociado. Y finalmente logra sus fines: el conflicto termina con una nueva derrota del sindicato. Una derrota de tal magnitud que la direccién, sacando mds provecho, logra transformar la rama local del sindicato de industria en un sindicato interno (0 “de la casa”), que funciona segiin reglas y procedimientos nuevos, decretados por ésta. De suerte que hemos de admitir que en 1953 el movimiento sindical histérico de ese sector ha sido esencialmente destruido. En su lugar se consolida y se convierte en interlocutor exclusivo de la ?® Observemos que durante ese conflicto, Ohno, que habia comenzado a introducir sus técnicas propias de administracién de la produccién, fue considerado un promotor esencial de la intensificacién del trabajo, y fue por ello uno de los blancos de los ataques del sindicato. Identidad de destino también en este punto con su predecesor Taylor quien, en ciertos periodas de su vida, tal como lo confiesa él mismo, debia tomar todos los dias un camino diferente para escapar a la vigilancia de los obreros calificados que querian sorprenderlo en algun rincén aislado de la ciudad. . . i ' «EL ESPIRITU TOYOTA" 3 direccién un sindicato de empresa, llamado “corporativista”. No obstante, en 1954 ese mismo sindicato considerado insufi- cientemente cooperativo, es disuelto y remplazado por un nuevo sindicato cuyos estatutos y estructuras han sido revisados. Signo entre otros del nuevo “espiritu Toyota” (el del sindicato esta vez), la campania reivindicativa que realiza durante 1954 se hace a partir de la consigna: “iProteger nuestra empresa para defender la vi- dal...” Desde entonces, en Toyota la huega practicamente ha desa- parecido. Otro signo de los tiempos nuevos: también después de este periodo la actividad sindical se convirtié en uno de los pasos esenciales que aseguraban la promocion de los dirigentes y la formacién de las élites de la casa Toyota. Esos hechos, por claros que sean, no deben dar lugar a interpre- taciones demasiado simplistas. En efecto, si bien parece poco discutible que la destruccién del sindicalismo en su forma histérica de sindicalismo de industria y su remplazo por un sindicalismo de empresa es un acontecimiento fundamental del periodo examina- do —y desde ese punto de vista uno de los elementos esenciales que hay que tomar en consideracién para interpretar el sentido y “el espiritu” del método Toyota—, debe dejarse también lugar al papel que desempefiaron otros acontecimientos conexos que afectan el sistema de conjunto de las relaciones industriales, tanto en Toyota como en la industria japonesa considerada en su conjunto. Se trata de un conjunto de contrapartidas implicitas o explicitas dadas a los sindicatos y a los trabajadores de las grandes empresas “a cambio” de suimplicacién en la produccién. En particular es en este periodo cuando se establece de manera mas clara el famoso sistema de “empleo de por vida” y del “salario a la antigedad”, practicas cuyo sentido solo resulta claro si precisamos que se basan en la instaura- cién de mercados internos casi sistemdticos para una parte importante de los trabajadores de los grandes grupos.'' En todos los casos —y éste es el punto en el que queriamos in- sistir—, nos parece esencial comprender que la introduccién del siste- ma Kan-Ban a gran escala sélo se pudo hacer tras esta profunda re- Organizacion del sindicalismo y cuando se establecié un juego com- Plejo de contrapartidas que regulan las relaciones industriales.”? 11 Sobre todos e50s puntos, ¢f. capitulo 8, donde se hace un andlisis minucioso. } Desde comienzos de los aiios sesenta, las mutaciones ya han tomado cuerpo pues, ademas, en 1962, frente a la iberalizacién de la importacin de automéviles extranjeros,38 “EL ESPIRITU TOYOTA” Veamos, pues, el trayecto y sus condiciones histéricas de forma- cion, reconstruidos a grandes rasgos. Al principio, un ingeniero procedente de la industria textil enfrenta, en un Japon desangrado por la guerra, la tarea de edificar una industria automotriz, mientras que en Occidente, la Ford, la General Motors y muchas otras aplastan al mundo con su poder y sus conocimientos practicos. El ingenierito, sin mercado interior y sin materias primas, enfrenta e interpreta la cuestion insdlita que se le plantea. En menos de una década el “espiritu Toyota” esta constituido. Para acceder a él “se necesita una revolucién mental”, previene Ohno. Se trata ni mas ni menos que de “pensar al revés” toda la herencia legada por la industria occidental. Producir, no segin el método estadunidense que concatena grandes volimenes de productos altamente estandarizados, existencias y economias de escala, sino en volamenes limitados, sin economias de escala y sin existencias, productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello —y éste es ef verdadero desafio— obtener ganancias de productividad: producir a costos cada vez mas bajos. En este camino que decididamente emprende, Ohno, como Taylor unas décadas antes que él, se topa con el sindicalismo y se enfrenta a él. Y si libera la batalla y triunfa, es porque supo tramar —en torno a los principios mas rigurosos de racionalizacién del trabajo, a la cual dio cuerpo— un juego de contrapartidas sutiles y esenciales. Y eso también, constitucionalmente, forma parte del “espfritu” del nuevo sistema. Vamos a enunciar ahora sus reglas y normas. La innovacién ohniana surgira entonces en su plena dimensién. la “cooperacién” que habia tenido lugar en los cincuenta se expresa de manera especta- cular. Para hacer frente al peligro de fa competendia extranjera, ¢l sindicato y la direccion firmaron una “Declaracién de cooperacién”, cuyo contenido esendial es que el sindi y la direccién se comprometen a colaborar mediante un esfuerzo comin para la prosperidad de la empresa 1962: recordemos que es precisamente a partir de esta fecha cuando se generaliza el sistema Kan-Ban en todos los departamentos de las fabricas Toyota hasta que entonces lo habfan eludido, al tiempo que el sistema comienza a penetrar en Jos subcontratistas. Lainteligencia de la administracién de empresas japonesa puede verificarse aqui una vez mis: s6lo sabe hacer una guerra a la vez. Tras una fase de duro enfrentamiento con el sindicalismo en los cuarenta, a comienzos de los sesenta se da por el contrario una fase de cooperacién con el sindicalismo comprometido, con miras a hacer la guerra a la competencia extranjera. . . 9, PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS La nieve de esta manana Los puerros son referencias En el jardin A todo pensamiento nuevo en organizacién corresponde protocolos propios. Sin embargo, no todos tienen el mismo valor heuristico. De acuerdo con el principio de método que mantenemos en este ensayo, nos atenemos por encima de todo a los conceptos, cuya jerarquia nos proponemos enunciar aqui. 1. PRINCIPIOS: LOS DOS “PILARES” DEL OHNISMO- Ante todo hay que profundizar en lo que Ohno presenta como los verdaderos “pilares” del sistema: la autoactivacién por un lado, y el método justo a tiempo por el otro. En el sentido de los grandes discursos del método de los teéricos de la organizacion, se trata aqui del enunciado de los principios fundadores y organizadores. “Autonomatizacion” y autoactivacién Como lo indicamos, el principio de la autonomatizacién es en realidad un principio importado de la industria textil.' Nece- sitamos aqui un poco de historia. En efecto, antes de la segunda Suerra mundial, la empresa Toyota —hoy famosa por su actividad automotriz-~ era esencialmente un fabricante de telares. Y en aquel 1 En este caso, es sorprendente Ia analogia con el hecho de que en Estados Unidos, a principio de siglo, sea en la industria alimentaria (la de conservas, para ser Precisos) donde nace la banda transportadora que posteriormente se introduciré en la industria automotriz B9140 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS entonces Taiichi Ohno estaba empleado en la divisién textil de Toyota. En este periodo hay dos aconiccimientos relevantes que no hay que olvidar para comprender el sentido del principio de autonomatizacién tal como se aplicara en la industria automotriz. 1. La “autonomatizacién” y su extensién a la “autoactivacién”. En el origen de la autonomatizacién esta en primer lugar K. Toyoda, presidente fundador de la sociedad Toyota. Este, sorpren- dido por el desperdicio que provocan los defectos en un retal cuando una sola de las lanzaderas de un telar funciona mal, concibié tejedoras provistas de dispositivos que permitian el paro automatico de la maquina en caso de que se manifestara cualquier anomalia (en la practica, el incidente mas corriente es la rotura del hilo). En manos de Ohno, esta técnica se convertira en un principio organizador de la produccion y en un concepto. Es lo que Ohno denominara el principio de autonomatizacién, neologismo forjado a partir de la contraccién de las palabras autonomia y automati- zacién. La idea consiste en dotar de cierta “autonomia” a las méaquinas automaticas, a fin de introducir un mecanismo de auto- detencién en caso de funcionamiento defectuoso. El principio de estos dispositivos, introducidos primero en Ja concepcién de las maquinas textiles, sera considerablemente reutilizado en todas las lineas de produccién automotrces, y esto es significativo porque va a referirse tanto a dispositivos mecanicos introducidos en el centro de las maquinas, como a dispositivos de organizacién que conciernen a la ejecucién del trabajo humano. Estos ultimos se denominan procedimientos de “autoactivacién”. Asi pues, Ohno no sélo procede por “importacién” del principio de autonomatiza- cién, sino también por “extensién” del concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesa- riamente maquinas automiaticas. El afan de evitar los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de organizacién. 2. Significacién del principio: desespecializacion y polivalencia obrera. De nuevo en la industria textil, una de las consecuencias de la autonomatizacién fue permitir que un solo obrero trabajara en unas cuarenta tejedoras a la vez. Después de la guerra, Ohno intentar4 aplicar a la industria automotriz este mismo método. Finalmente, en los afos cincuenta, esta tentativa, que también sacara partido de los recursos de la “autoactivacién”, se desarrolla- PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 4 4a partir del doble principio conjunto de “linealizacién” de la luccién y de una concepcion de la organizacién del trabajo en torno iq pruestos polivalentes. Como mostraremos mas adelante en detalle, elefecto de estas innovaciones sucesivas sera elde conducir a modo de division del trabajo claramente distintos de las recomendaciones clasicas procedentes del taylorismo y del fordismo, en la medida en que la “autoactivacién” va a consistir en reintegrar la gestién de la calidad a los actos elementales de ejecucién de las operaciones. Es en este sentido que por lo menos desde entonces (principios de los cincuenta), se estd consolidando una via propia, japonesa, de organizacion del trabajo y de administracién de la produccién. Su rasgo central y distintivo, en comparacién con la via tayloriana estaduni- dense, es que en vez de proceder por destruccién de los conoci- mientos obreros complejos y por descomposicién en movimientos élementales, la via japonesa procedera por desespecializacién de los profesionales para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en “trabajadores multifuncionales”, dira Monden (1983). Seamos totalmente claros. Este movimiento de desespecializa- Gén de los obreros profesionales y calificados para transformarlos en trabajadores multifuncionales, es a todas luces un movimiento de racionalizacién del trabajo en el sentido clasico del término. Se trata aqui también —como en la via taylorista estadunidense— de atacar el saber complejo del oficio de los obreros calificados, a fin de lograr el objetivo de disminuir su poder sobre la produccién y de incremen- tar la intensidad del trabajo. Y los obreros calificados vivieron ese movi- miento de desespecializacién como un ataque a su oficio y al poder de negociacion que éste les autorizaba. Por diversos medios —entre los cua- les, desde luego, figuraba la huelga— se opusieron a este movimiento. Sobre todos estos puntos, Ohno es totalmente explicito, y escribe: Fue en este contexto (el del brutal aumento de los pedidos, provocado por la guerra de Corea-BC) cuando. . . decidi poner en marcha la experiencia que consiste en reagrupar méquinas en los mismos lugares. Asi, cada oOperador se encargaba de tres 0 cuatro maquinas, cada una de las cuales Tealizaba diferentes operaciones de la gama. El cambio era radical y Ta resistencia del terreno evidentemente fue muy fuerte. .. Lo que sucede es que en aquella época los obreros de calificacién superior tenian un firme temperamento de obrero-artesano. Por esto se resistieron con fuerza al cambio. (Ohno, 1978-1989, p. 24.)a PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS Ohno incluso llega mas lejos, cuando prosigue: tencia era comprensible. Por una parte yo pedia a varios dos, que se convirticran en obreros ncia habia sacado a fa luz diferentes Semejante r obreros, casi todos especiali potivatentes. Por otra, fa expe! problemas técnicos. . . A veces los dispositives eran tan numerosos que a los obreros les costaba trabajo dominar su funcionamiento. (Ohno, id.) Asi pues, desespecializacion e intensificacion del trabajo van a la par y constituyen las dos caras de un mismo y Unico movimiento segun los propios términos de Ohno. Aunque pensamos volver con detalle sobre este punto crucial, es preciso registrar ya la significacién ultima de esas practicas y observar que hay ahi otro de los caminos adoptados por el mismo y unico proceso general de racionalizacién del trabajo que se ha extendido por todo el mundo. El meollo y el nucleo de este proceso consisten, aqui como alla, en Ja basqueda de intensificacién del trabajo, pero en vez de proceder por fragmentacién y microtiempos impuestos, como hizo la via estadunidense, la racionalizacién procede aqui por desesperacién y “tiempo compartido”.’ Este principio implica, como lo demostraremos, una concepcién de la disposicién de las lineas de produccién totalmente distinta de la que ha prevalecido en Estados Unidos en plenas recomendaciones fordianas. El justo a tiempo y el método Kan-Ban Ohno indica que el método de produccién “justo a tiempo” es el segundo gran “pilar” del espiritu Toyota. Por lo tanto, nos deten- dremos en él un momento. Lo mismo que anteriormente, es preciso hacer un poco de historia sobre sus origenes. 1. Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los supermercados. Siempre en el contexto de principios de los afos cincuenta —marcado, como recordaremos, por el doble hecho del despido 2 Esta categoria de “tiempo compartido”, crucial para la comprensién del ohnisino, se define mas adelante. (Cf. seccién u de este mismo capitulo). pRINCIFOS, REGLAS, PROTOCOLOS a masivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota—, es cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los “suministros espe- ciales” destinados a las tropas estadunidenses serdn una ocasién propicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos clave que aseguran el funcionamiento del sistema Kan-Ban. \ Por las razones ya indicadas, Toyota decidié hacer frente a este brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal. Por esto, la Unica via abierta era la de una racionalizacién del trabajo basada en el mayor rendimiento posible del trabajo vivo y centrada, no en la repetitividad de las tareas, sino en su “amplia- cién” mediante formulas del tipo de las ya experimentadas en la industria textil. Esta via, basada en la manipulacion o la vigilancia simultanea de varias madquinas diferentes, permitia eficazmente maximizar las tasas de ocupacién de las herramientas y de los hombres. Hay que precisar que desde esta época, principios de los cin- cuenta, mientras introducia en las plantas los principios de auto- nomatizacién y autoactivacion, Ohno trabajaba encarnizadamente en el proyecto de un flujo de produccién “sin conmocién’. Seguin Nogushi (1988), parece que proyectaba crear un sistema en el que el propio trabajador fuera a buscar sus unidades al puesto, en oposicion al principio del fordismo en el que el trabajador espera fas unidades que le llegan desde el inicio de la linea de produccién. Sin embargo, el nuevo método atin no habia sido aplicado, ni siquiera por el propio Ohno. Si nos referimos a la historia de Toyota (¢f. Toyota [1987]) tal como la propia sociedad la describe, en la primavera de 1954 aparecié un pequeiio articulo publicado en un diario profesional que llamo la atencién de las gentes de Toyota. Este articulo indicaba sobre todo que la compania estadunidense Lockheed, fabricante de aviones, habia adoptado un sistema llamado de “supermercado” gracias al cual habia logrado ahorrar 250 000 délares anuales. Ohno ya habia ojdo hablar de este sistema de supermercado a sus amigos que estaban en Estados Unidos, pero no lo habia conectado con la produccién, Segin la leyenda, ese articulo hizo que Ohno se decidiera a dar el paso, y lo levé-a importar la innovacién originada en la distribucién para intentar aplicarla e introducirla en los procesos de fabricadi6n. EI principio aplicado por Ohno fue el siguiente: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aqui como “el44 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS cliente”) se alimenta con unidades (“los productos comprados”) en el puesto de trabajo corriente arriba (el “estante”) cuando lo necesita. En lo sucesivo, en el puesto corriente arriba solo se pone en marcha la fabricacién para realimentar al almacén (el “estante”) con unidades (productos) vendidas. Habia nacido el principio del Kan-Ban, que en materia de administracién de produccién es la innovacién mayor en la organizacién de la segunda mitad del siglo” Y tres meses después del comienzo de los primeros experimentos, el “sistema de supermercado” —modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban— se instauré verdaderamente* en una de las fabricas de las que Ohno era director. + $i queremos respetar la cronologfa en la elaboracién del sistema Kan-Ban, hemos de remontarnos evidentemente mas en el tiempo y dare crédito a Kiichiro Toyoda. Desde tun punto de vista prictico, fue en 1936 cuando Toyota comenz6 a fabricar automéviles. Fabricé de 1 000 a 2.000 mensuales durante Ia guerra. Seguin la tradicién difundida por la casa Toyota, desde esta época el padre fundador de la sociedad, Kiichiro Toyoda, empleé Ia expresién “JustIn-Time”, En 1930 Toyoda habia hecho un viaje de estudios por Europa y Estados Unidos. Tenia en mente proyectos de organizacién de la produccion con el objetivo de modificar las formas arcaicas existentes en Japon a fin, él dice, de instaurar un sistema de produccién de flujo continuo que permitiera “producir justo lo que se necesita y hacerlo justo a tiempo, pero no producir demasiado”; realizé incluso varias tentativas en ese sentido (¢. E. Toyoda {1987)). Sin embargo, la formidable logistica que era necesaria para la realizacién de semejante idea atin no estaba lista, Ademés. y en parte por esta impreparacién de los medios técnicos de acompafiamiento, el nuevo método enfrenté una viva resistencia de los trabajadores calificados. Se tradujo por lo tanto en un fracasb y se abandoné (¢. Toyota (1987) + Desde un punto de vista técnico, los cambios aportados por Ohno para garantizar la instauracién del sistema fueron desde esta época los siguientes: 1] Elobrero del puesto corriente abajo se alimenta de las unidades necesarias para su propia fabricacién, tomandolas del puesto inmediatamente anterior. (Evidentemente, cuando es necesario, éste se alimenta a su vez en el puesto que le es inmediatamente anterior, y asi sucesivamente. . .) 2] Las unidades se han de tomar en lotes (para el equivalente de cinco automéviles) en cada uno de los talleres afectados por las reiteraciones abajo-arriba que ha provocado una extraccién iniciak se disefié una carretilla especial para contener las unidades asi transportadas. 93] Se introduce una regla que prohibe colocar unidades ¢ insumos en el suelo (todo, ha de estar en las carretillas y ninguna de éstas ha de contener mas que la cantidad de unidades estrictamente necesaria). En caso de insuficiencia de unidades o de sobrepro- duccién, se ha de detener el montaje. 4] Medidas y dispositivos para la prevencién de errores (autonomatizacién, autoac- tivacién, Andon, Poka Yoké. ..) se empiezan a introducir sistematicamente. Estas cuatro reglas bastan por s{ solas para describir la innovacién en su totalidad. | PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 7 * Dado que los resultados de este sistema eran excelentes, se extendid poco a poco a las otras fabricas de Toyota.” La extensién de la utilizacién de los Kan-Ban tuvo numerosas consecuencias. Sin embargo, hemos de indicar por lo menos dos de ellas de manera inmediata: Opor un lado, el método Kan-Ban permitié descentralizar al menos una parte de las tareas de planificacion, tareas hasta entonces efectuadas (segtin las recomendaciones fordianas clasicas) por un departamento especializado (el de “Métodos”), y confiar la respon- sabilidad de ellas a los jefes de equipo (Toyota, 1967); Cipor el otro, permitio integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricacién, cuando aquéllas aun estaban centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota “Departamento Central de Control de Calidad” (Wada, 1984). Llegados a este punto, es posible presentar brevemente el pequenisimo numero de proposiciones a las que puede reducirse conceptualmente el Kan-Ban.* 2. Una conceptualizacion. Si nos limitamos a lo estrictamente esencial, todo cabe en las siguientes proposiciones:” 1) Tres innovaciones bisicas en la organizacién. a) En cuanto al fondo, el Kan-Ban se presenta ante todo como una revolucién en las técnicas de planificacion y optimizacién de la puesta en marcha de las fabricaciones. En comparacién con la légica *En cuanto a los KanBan propiamente dichos (en el sentido liberal de “carteles"), ¥A se ulilizaba un prototipo de éstos en 1951, pero en ese entonces no era sino un medio para facilitar el control de los supervisores sobre los obreros. Se {ijaba un cartel ante un Puesto de trabajo en el que se indicaba la cantidad, el iempo de produccién y el estindar de la operacién. Combinado con el sistema de supermercado, este cartel se empleaba como un medio de trasmisién de las informaciones. © El parrafo que sigue retoma brevemente algunos de los elementos de anilisis expuesios en nuestra obra Bl taller industrial y el robot (1990), y el lector interesado en Planteamientos mas detallados sobre el método Kan-Ban podré remitirse a ella. En ta Presente exposicién, nos concentraremos en otras dimensiones del Kan-Ban y muy ‘especialmente en sus implicaciones para la divisién del trabajo. 7 Para un anidlisis desarrollado det Kan-Ban, nos hemos basado en las exposiciones. de los “maestros” japoneses: Ohno (1978), Sekine (1983) y Shingo (1983), asi como en la obra ya clasica de Y. Monden (1983). También es util referirse a la excelente obra de J. Bounine y K. Suzaki (1986).6 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS fordiana, consiste en una inversion de las reglas tradicionales. En vez de que la fabricadion se haga “en cadena” de arriba a abajo, se hace de abajo a arriba, partiendo de los pedidos dirigidos a la fabrica y de los productos ya vendidos. b) Ademas de esta inversién en el “sentido” general de las instrucciones de fabricacién, la clave del método consiste en esta- blecer, paralelamente al desarrollo de los flujos reales de produccién (que van de los puestos corriente arriba a los corriente abajo), un flujo de informacién invertido que va de abajo a arriba, emitiendo cada puesto corriente abajo una instruccién destinada al puesto corrien- te arriba inmediatamente anterior. Esta instruccién consiste en el pedido de la cantidad y la especificacién exacta de las unidades necesarias al puesto corriente arriba para ejecutar su propio pedi- do. Desde abajo, la serie de pedidos va de puesto en puesto y remonta corriente arriba, de tal manera que en un momento dado, en el departamento que se considere s6lo hay en produccién la cantidad de unidades exactamente necesaria; asi se cumple el principio “cero existencias”, con el que por lo general se relaciona la aportacién del Kan-Ban. c] Todo el sistema de circulacién de las informaciones (y por tanto de instrucciones implicitas de produccién y de puesta en marcha de las fabricaciones) se lleva a cabo mediante “cajas”, en las cuales se colocan “carteles” (cartel es la traduccion de la palabra japonesa kan-ban) donde estan inscritos los “pedidos” que se diri- gen entre si los diferentes puestos de fabricacién. De esta manera, hay cajas Kan-Ban vacias que circulan en sentido abajo-arriba y que contienen instrucciones para pedidos de unidades, y cajas Kan-Ban cargadas con las unidades fabricadas que circulan en el sentido habitual arriba-abajo y que corresponden a las entregas de las unidades pedidas. Como vemos, la innovacion es sélo de organiza- cién y conceptual, sin que intervenga nada “tecnolégico”. 2]. . .Y su significacién: la reconstruccién en la planta de una funcion general de fabricacion. Mas alla del contenido técnico de las recomendaciones que materializan las innovaciones en la organizacién en materia de métodos de fabricacién propiamente dichos, ahora hay que pre- guntarse por la significacién teérica mas profunda de los cambios introducidos. Digamoslo claramente, sostendremos la tesis de que el Kan-Ban consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que son PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS ” abiertamente no taylorianas o antitaylorianas. Tanto en su espiritu como en el detalle de las practicas en las que se expresa, el método se traduce en el establecimiento de principios de desespecializacion, no sélo del trabajo obrero sino, mas globalmente atin, del trabajo “general ° de empresa.” Al reasociar dentro del taller tareas (de ejecucién, de programacion o de control de calidad. . .) en otro tiempo sistema- ticamente separadas por el taylorismo, el Kan-Ban contribuye a instaurar en el taller la constitucién (0 reconstruccién, si nos referimos a las practicas pretaylorianas de organizacién) de una funcién general de fabricacién cuya caracteristica central es que reasocia tareas que segin las recomendaciones taylorianas estan cuidadosa y sistemdticamente separadas. Tanto la division funcional del trabajo (entre los “departamentos” de la empresa) como la division del trabajo en el seno del taller se repiensan y disefan de manera diferente. Para ir a lo esencial, diremos que esta desespecializadion afecta al menos cuatro ambitos. En efecto, a partir de las tareas simples de fabricacién en el taller y en torno a ellas, asistimos a una reasociacién cuddruple. OLa primera es a la que hemos hecho referencia a propésito de la via japonesa de racionalizacién del trabajo, de la que se ha dicho que procedia mas por polivalencia y pluriespecializacién de los opera- dores que por parcelizacion, repetitividad ¢ hiperespecializacién, como en la via estadunidense. El hecho de que condiciones “japo- nesas” muy particulares expliquen que sea esta “via” —y no la estadunidense— la que se ha seguido en Japén, no cambia para nada el hecho de que hay en ella desespecializacién y polivalencia Ola segunda esta constituida por la reintroduccién en las funciones de los operadores directos de tareas 0 funciones de diagnés- tico, reparacién y mantenimiento; la autonomatizacién y la autoacti- vacion sdlo tienen sentido y eficacia si los operadores directos también se encargan de la vigilancia y del mantenimiento comin de las maquinas. = sper aeecion que esta via propiamente japonesa, cen- : especializacién y la reasodacién materializa, esta constituida por la reintroduccién de las tareas de control de calidad a los puestos de fabricacién. Aqui también, los principios conjuntos de x 7 __ Ese punto se aclarara infra (seccién 1 de este mismo capitulo, dedicado a las ficaciones en la divisién funcional del trabajo que introduce el ohnismo).48 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS la “autonomatizacion” y de la autoactivacién, tienen por objeto y fundamento altimos el que los propios puestos de fabricacién se hagan cargo de la calidad de los productos. Sobre este punto, senalemos desde ahora la completa coheren- cia entre si de todos esos principios de ejecucién del trabajo asi como su caracter autoacumulador pues, ademas, la pluriespeciali- zacon de los operadores es lo que hace posible que éstos se encarguen (al menos en parte) de la gestién de la calidad y de algunas dimensiones de la programacién. De manera reciproca, también podemos observar que la ejecucién de tareas variadas (fabricacién, reparacién, control de calidad, programacién) ali- menta y enriquece permanentemente la “polivalencia” y los cono- cimientos practicos de los operadores. Para retomar aqui una frase afortunada de M. Maurice (1987), hay un “efecto formador en la organizaci6n del trabajo” japonesa, o lo que hemos decidido cali- ficar como un proceso, construido en la organizad6n del trabajo, de adquisicion “de efectos de aprendizaje dinamicos”.” O Finalmente, asistimos también a una reasociacién de las tareas de programacién con las tareas de fabricacién, reasociacién que cons- tituye el principio y la condicién de existencia del método Kan-Ban (of. intra). Sin embargo, es evidente que la introduccién de esos nuevos principios organizadores es relativamente coactiva, y que su pe- netracién en el taller supone que se retinan algunas firmes condi- ciones previas. Estas consisten en técnicas particulares sobre las que vamos a dar algunas precisiones. IL. TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS: LAS HERRAMIENTAS DEL OHNISMO. No podriamos describir aqui todos los dispositivos practicos me- diante los que se ejecutan los principios organizadores. Por lo dems, los manuales de gestién de la produccién'® recientes co- mienzan a cumplir esta tarea de manera cada vez mas sistemitica. Limitandonos a lo esencial, las técnicas o procedimientos que ® Denominados en nuestro libro (1990) “efectos Arrow”, en referenciaa los estudios 1s del autor sobre los efectos de aprendizaje, ¢. Arrow (1962). © Entre los mas didicticos, consultaremos especialmente Beranger (1987). “@ pRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS “9 describimos a continuacién desempenan evidentemente un papel importante y hay que mencionarlos. (Ante todo hay que conceder una atendén particular a la recomendacién de linealizacién de la produccién, que en el plano “técnico” parece la condicién esencial que permite el modo de obtencién de ganancias de productividad y la flexibilidad tan especificas del estilo japonés. {JA partir de lo cual puede precisarse el papel que desempefan un conjunto de otras técnicas tipo Andon (que materializa el objetivo de “direcdén por los ojos”), Poka Yoké (que garantiza la calidad) 0 cambios rapidos de herramientas, que permiten la produccién en serie pero en lotes diferenciados. Finalmente, hay que otorgar también toda su importancia a las técnicas de administracién de la calidad mediante formas inéditas de movilizacion de los recursos humanos, que permiten que adelante algunos pasos esta reconstruccién de una funcién general de fabricacién que, segan hemos dicho, constituye un rasgo central del método japonés. Habida cuenta de la importancia tan especial que tienen, expon- dremos ahora con algunos detalles las técnicas que garantizan la instauracion de la linealizacion de las fabricaciones. En un segundo apartado, presentaremos brevemente los demis dispositivos que acompahian a la linealizacion y al Kan-Ban. Una innovacién clave mds: la “linealizacién” de las fabricaciones De todas las aportaciones practicas del ohnismo, el método Ilama- do de linealizacién de la produccién es por su alcance sin duda el mas relevante. A decir verdad y como veremos, si bien se trata de un conjunto de recomendaciones eminentemente practicas, éstas se basan en una concepcién de la produccién ampliamente reno- vada en comparaci6n con todas las visiones tradicionalmente here- dadas del fordismo. 1. El método: movilizar los recursos de, Tiempos y Movimientos pero en organizaciones e implantaciones no fordianas. En el centro del método y para comprender su sentido profun- do, Monden (1983) —en quien se basa en gran parte este apartado— Previene que hay que partir de que el objetivo que no deja de30 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS afirmarse es encontrar formas de implantacion de las maquinas (y de asignacién de los trabajadores en torno a ellas) que permitan adaptarse a las variaciones tanto cualitativas como cuantitativas de la demanda. Complementarias del “justo a tiempo”, las técnicas de linealizacién de la produccién son la materializacién (desde el punto de vista de las ingenierias de organizacién) del objetivo de productividad por medio de la flexibilidad. De manera muy especial, y éste es uno de los rasgos especificos del pensamiento de Ohno, el objetivo ultimo de estos métodos, como recordaremos, es hacer posible una reduccién del personal en caso de contraccién de la demanda. Seguin Monde (1983), para alcanzar estos objetivos se requieren tres series de disposiciones. El conjunto constituye lo que en Toyota se denomina el principio del Shojinka. GUADRO 21 TIPOS DE “LAY-OUT” FORDIANOS QUE HAY QUE PROSCRIBIR. Los tres Lay-Out siguientes ponen de manifiesto los limites de la economia de tiempo tayloriana y fordiana (“tiempos asignados” y “tiempos impuestos”) y permiten calcular por oposicién la apor- tacion del principio del “tiempo compartido” que aporta Ohno (¢f. cuadro 2). igura 1: “Lay-Out” en “Jaulas de pdjaros” Ra BY VIA Teato: los rectangulos representan maquinas. Los circulos representan puestos de trabajo. Principio: Un hombre/varias maquinas idénticas. El Lay-Out se traduce en acumu- laciones de existencias en cada maquina y pérdidas importantes de transporte y de concatenacién. 246890 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 51 Figura 2: “Lay-Out” en “Islotes aislados” bo We Principio: un hombre/varias maquinas que corresponden a operaciones sucesivas, Limites: acumulacién de existencia en cada islote; pérdida de transferencias y de concatenacidn de islote a islote. Escariadora Figura 3: “Lay-Out” en linea | | | B nnn | “ton | dora Avanza Avanza Avanza Avanza Principio: el wabajador se desplaza de un puesto a otro, donde hay méquinas disponibles que corresponden a operaciones sucesivas. Limites: imposibilidad de reasignar las tareas de manera flexible cuando fluctia la produccién que hay que efectuar. . Los tres requisitos previos, muy interdependientes, son los siguientes: Oo concebir instalaciones en forma de “U” que permitan la linea- lizacién de las lineas de produccién; a movilizar a trabajadores pluriespecializados (“multifonctional workers”, dice Monden) Qa calcular permanentemente los estandares de operacién que se asignan a los trabajadores. Con respecto a la concepcidn e implantacién de los lay-out, la recomendacién es proceder a la instauracién de lineas llamadas en U”, cuya caracteristica central es que las “entradas” y “salidas”52 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS de la linea han de estar unas frente a las otras. En la practica se trata de organizar la produccién segtin puestos que materializan series de operaciones. A un mismo trabajador, siempre y por principio ocupado en varias maquinas, se le asigna una serie variable de operaciones que se establece a partir de la naturaleza y del volumen de los pedidos dirigidos a la empresa. Como lo demostraremos, esta arquitectura de las lineas es la tnica capaz de garantizar el tipo de busqueda de productividad por la flexibilidad que sin duda constituye la esencia tltima del ohnismo."' Para poner de manifiesto las propiedades de la linealizacién de la produccién que simboliza la forma “U”, lo mas eficaz es mostrar los limites de las ingenierias clasicas, procedentes del taylorismo y del fordismo, y con respecto a las cuales Ohno indica explicitamen- te que hay que intentar al maximo evitar su implantaci6n. Segin Monden, esas formas que hay que proscribir son de tres tipos (¢ cuadro 2.1, en el que se presentan de manera sintética). (1 Las organizaciones denominadas en “jaulas de pajaros”: esta desig- nacién quiere destacar el hecho de que el trabajador esta “prisione- ro” de su maquina, “encerrado” en su puesto. En claro y en la prac- tica, lo que est4 en la mira es el principio tayloriano de asignacion de tareas segun la recomendacién un hombre/una maquina, o por extension: un hombre/varias méquinas idénticas en las cuales el operador realiza, de manera repetitiva, las mismas operaciones. Los inconvenientes de estas formas son que los semiproductos trabaja- dos se amontonan y se acumulan en el puesto de trabajo y por lo tanto no pueden. . . “ser regular y continuamente despachados; la sincronizacion entre estaciones de trabajo es dificil de realizar. Los tiempos muertos que ocasiona la producci6n de los bienes termina- dos también crecen considerablemente”. (Monden, op. cit., p. 102.)'* CLEn opinién de Ohno, las organizaciones “en islotes separados” presentan defectos diferentes pero finalmente de Ja misma natura- leza que las organizaciones antes descritas. Concebidas al principio 1 Aqui hay que volver a partir de la caracterizacién que se ha dado de la fabrica ohniana como fabrica “tensa”. Dado que esta Fabrica realiza una reconciliacién (o’en todo caso busca un punto de equilibrio especialmente sutil) entre productividad y flexibilidad, se puede exponer la idea de que la fabrica tensa es productiva porque ¢s flexible. O para decirlo mas crudamente ain, que su productividad esta condicionada y determinada por su flexibilidad. La recomendacién de linealizacién opera muy precisamente en esta interfase de la productividad con la flexibilidad. 12 Como se habré notado, esta forma se critica y se rechaza en nombre de los PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 3 para evitar las acumulaciones de existencias de semiproductos en Jos puestos, las organizaciones en islotes separados tienen la parti- cularidad de colocar a un trabajador en el centro de varias maqui- nas diferentes correspondientes a operaciones sucesivas que hay que efectuar en el producto. Si bien, comparada con la forma anterior (“en jaulas de pajaros”) se ahorra tiempo muerto, en la medida en que ya no hay acumulacién de existencias en cada una de las méaquinas del islote, la dificultad y la ineficacia sdlo se aplazan; las existencias se acumulan a la salida de cada islote y la conexién con el resto del proceso y el equilibrio general de los flujos no siempre se cumplen. Vale la pena que nos detengamos en un comentario de Monden sobre esta forma. En efecto, Monden sejfiala: La organizacion en islotes aislados se basa en las teorias de la ingenieria segin las cuales un trabajador jamas debe caminar mientras est4 en situacion de operar. Esta idea fue incluso recomendada por Henri Ford.' Esta idea es correcta cuando se concibe la productividad como depen- diente de fa eficacia del trabajador individual; por el contrario, se vuelve incorrecta cuando la productividad esta pensada como dependiente del equilibrio general de las lineas en el conjunto de la fabrica y de la imizacion de la cantidad de trabajadores ocupados. (Id., p. 103.) Lo interesante de este pequefio extracto es que contiene el enun- ciado del principio de eficiencia que hay que buscar. Este debe basarse en la optimizacion del equilibrio general de las lineas y los procesos, y no en la busqueda de optimizacién sélo de las opera- Principios taylorianos clasicos de ahorro de tiempo. La apreciaci6n general de la cficacia de una forma dada (aqui la forma “en jaulas de pajaros”) se basa, ya no en el tiempo consumido —consumado por la operacién de fabricacién de un semiproducto dado dentro de esta forma, sino mucho mas globalmente integrando los tiempos “indirectos” consu- midos por esta forma si consideramos el proceso mas general de fabricacién de bienes en st conjunto. Encontramos aqui una conceptualizacién que ya habia indicado Shingo (1983) cuando oponia operaciones” y “procesos”, para indicar que son los procesos de Conjuntos los que hay que intentar optimizar y no las operaciones clementales, so pena de que las ganancias de tiempo en cada una de las operaciones clementales se traduzcan finalmente en enormes consumos excesivos de tiempo global, provocados por los tiempos de espera o de concatenacién entre operaciones elementales separadas y aisladas unas de otras. "8 Quiz se recuerde que a Ford le gustaba repetir: “A nuestros trabajadores no se les paga por caminar” (Cf. Ford, Ma vie et mon oeuvre, 1925), y para un comentario de ese lipo de proposiciones, véase nuestra obra (1982).4 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS ciones. El tema es obsesivo en Ohno, por supuesto, pero de manera més general en todos los teéricos de la nueva escuela japonesa. Por su parte, Ohno escribe: Hay que buscar la eficacia de cada uno de los operadores en cada una de las lineas de produccidn, luego la de los operadores en calidad de grupo y finalmente la del conjunto de las lineas, es decir de la totalidad de la fabrica. Hay que buscar la eficacia de las partes, pero también la del todo. (Ohno, éd., p. 31.) Este enfoque, tipico del estilo japonés, se calificé de “sistémico” (of Zarifian [1989]), caracterizacion que tiene el interés de indicar claramente que lo que se busca es la eficacia del sistema de conjunto y no la del trabajador en su puesto, como hace el taylorismo. OLa organizacién “en lineas” es la tercera forma que Ohno rechaza. Se trata de una forma en la que —un adelanto en compa- racién con las recomendaciones fordianas estrictas— el trabajador se desplaza de puesto en puesto efectuando asi operaciones suce- sivas en una cadena fija o animada por un movimiento. Aqui el limite es que, en caso de variaciones de los pedidos, no hay posibilidad alguna de reasignar las tareas para disminuir la canti- dad de trabajadores ocupados. Ademis, aqui las lineas estan sepa- radas unas de otras y se originan importantes tiempos de almace- namiento (al final de linea) y de transferencia (entre lineas). Para superar y rebasar todos estos limites, la recomendacion y el descubrimiento de Ohno consiste en concebir organizaciones en “U” y combinarlas, concatenandolas espacialmente unas con otras. El cuadro 2.2 permite visualizar rapidamente las ventajas de estos layout. Dos de ellos son especialmente importantes. El primero consiste en reduc drasticamente los tiempos de espera, de almacenamiento y de transferencia: se pone al trabaja- dor en condiciones de tener que maximizar incesantemente su tiempo de operaci6n. De esta manera, se superan los limites de las organizacones anteriores. y La segunda y principal ventaja, en opinién de Ohno, es que a partir de un mismo tipo de layout, las tareas que se asignan a los trabajadores pueden ser redefinidas y reorganizadas a cada mo- mento, incluso por “rebasamiento de fronteras” entre dos formas “U” virtuales yuxtapuestas o linealizadas. Esta idea de concebir PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS ss tipos de implantacién de maquina y de organizacién del trabajo que permitan constantes rebasamientos de fronteras es una inno- vacion esencial del ohnismo. Es la que fisicamente materializa el principio ohnino del tiempo compartido, que le permite construir la productividad a partir de la flexibilidad de tareas. Para ilustrar la importancia de este princpio, Ohno recurre a alegorias extraidas del deporte: El deporte puede sugerirnos muchas cosas. Si en un campo de futbol trazéramos lineas que delimitaran rigurosamen ¢ la zona de actividad, esto le quitaria mucho interés al juego. El sefvalamiento se aplica también ala fabrica. No porque se hayan delimitado estrechamente las respon- sabilidades de cada quien, las cosas marchan forzosamente bien. (Ohno, id., p. 37.) Por el contrario, hay que cultivar “el arte de pasar la estafeta”, dice Ohno, recordando la importancia de la cooperacién informal que se da en el “paso de la estafeta” en las carreras de relevas. Mas lejos, mencionando el paralelo 38, que separa las dos Coreas, Ohno escribe: Me decia que jamas deberian haber trazado esta linea, que era una tragedia para una nacién que lo hubieran hecho. Lo mismo sucede en el caso del trabajo. Es impensable delimitar con un paralelo 38 las zonas de trabajo de cada obrero. (Ohno, id, p. 37.) Hacer cualquier cosa paraimpedir que el obrero se sienta obligado a permanecer en su puesto. . . Admitiremos que se esta muy lejos de fas recomendaciones taylorianas. Desde un punto de vista practico, el resultado de todas estas reco- mendaciones es que, segiin el volumen de los pedidos, la cantidad. de trabajadores puede aumentar o disminuir en concordancia con el aumento o la disminucién de la cantidad de tareas y del tiempo asignado a cada uno. Mediante una flexibilidad de las tareas asigna- das no sdlo se obtiene una gran flexibilidad cualitativa de los Montajes (en funcidn de la naturaleza de los productos solicitados Y Por fabricar), sino también una mayor productividad; cuando hay una demanda decreciente, se emplea a menos trabajadores. “ ™ Evidentemente son los trabajadores con contratos temporales los que pagan las56 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 2 La significacion de la linealizacién: del tiempo asignado al “tiempo compartido”. Si razonamos desde un punto de vista teérico —de acuerdo con el criterio tipo ahorro de tiempo que actia aqui—, diremos que la contribucin propia del ohnismo consiste en el perfeccionamiento de técnicas que garantizan el paso de los principios taylorianos y fordianos del “tiempo asignado” y del “tiempo impuesto” al prin- cipio del “tiempo compartido”. Para poner de relieve la significa- cién de este concepto, hay que razonar con referencia al taylorismo y al fordismo. Recordemos que el principio tayloriano del tiempo asignado se basa en el analisis de tiempos y movimientos. Mediante tablas que asocian microtiempos a micromovimientos, los ingenieros y técni- cos de métodos retinen perfiles de tareas (que corresponden a una asociacién de algunos micromovimientos), a los que se asocia inmediata y directamente tiempos de operaci6n. De esta manera, el puesto esté enteramente determinado. Enseguida sc asigna a un trabajador individual la cantidad de unidades que hay que producir en una jornada de trabajo que esta “mecdnicamente” determinad: dividiendo el nimero de horas habiles en la jornada de trabajo entre el tiempo asignado para ejecutar la tarea requerida. Como lo recuerda Monden (1983), aunque Emery (1969) ya lo habia sefala- do, el paradigma que subyace a estas practicas es que la producti- vidad de conjunto esta determinada por la eficacia del trabajador individual en su puesto. A su vez, sobre esta base, se puede apreciar con claridad la aportacion del fordismo. Si se coloca a los trabajadores a lo largo de una linea animada por una cadencia fija (la famosa banda transportadora fordiana), el tiempo asignado a cada trabajador se encuentra incorporado en lo sucesivo al ritmo que se imprime a la banda transportadora y esta estrictamente fijado por clla. De esta manera, el tiempo asignado se convierte en tiempo impuesto. Esos dos principios, que histéricamente fueron enormemente eficaces para garantizar progresos en el rendimiento del trabajo, son sin embargo los mismos que Ohno critica abiertamente, quien les reprocha que consuman demasiados tiempos muertos, raz6n por consecuencias de estos ajustes. Fl Journal d'un ouvrier saisonnier, de K. Satochi (1977), proporciona un testimonio sorprendente de la dureza de las condiciones en las que se los emplea. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 37 la cual los sustituye por lo que nos proponemos denominar el principio de la organizaci6n en “tiempo compartido”. Fundamen- tado en las mismas técnicas de base de analisis de tiempos y movimientos, este principio se distingue de los anteriores porque cias a la linealizacion de las secciones de produccién y a la multifuncionalidad de los trabajadores, introduce el principio de asignacion de tareas modulables y variables tanto en cantidades como en naturaleza. Las fronteras entre puestos ¢ islotes de trabajo se mantienen en una situacién siempre “virtual” y uno o varios de los trabajadores inicialmente asignado(s) a un conjunto de tareas previamente determinadas pueden transgredirlas permanente- mente (cf. supra donde se expone el principio del “paso de la estafeta”). En ese sentido, la organizacion linealizada materializa una forma de divisién del trabajo en tareas, cuyo rasgo central es que éstas son “compartibles” ¢ incesantemente recompartibles. La diferencia de lo que Ohno denomina “estandares de operacién” con respecto a los estandares taylorianos y fordianos, es que se trata de estandares flexibles, de estandares modulables: esta flexibilidad y esta modulabilidad sdlo son posibles por la linealizacién de la produccién, basada a mi vez en el principio de la multifuncionali- dad de los trabajadores. El rizo aqui se riza y ya se puede comenzar a mostrar que las diferentes innovaciones del método japonés “hacen sistema”. Con este punto nos proponemos concluir este capitulo. Pero antes es necesario hacer algunas breves precisiones concernientes a algunos dispositivos practicos que acompaiian a la linealizadén. Andon, Poka Yoké. Cambio répido de herramientas. . .: las ingenierias locales del ohnismo Como toda innovacién “mayor”, el ohnismo va acompafiado de toda una serie de innovaciones de menor importancia. Hemos decidido presentar aqui tres de ellas, cada una eficaz en un orden diferente, con las que esperamos acabar de convencer de la com- Plejidad y la coherencia del dispositivo de conjunto inaugurado por el ohnismo. Los tres dispositivos que vamos a presentar corresponden a Propésito a tres dimensiones cruciales, pues se trata de técnicas que permiten materializar el principio de “la direccién por los38 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS CUADRO 2.2 LINEARIDAD DE LA PRODUCCION Y PRINCIPIO DEL “TIEMPO COMPARTIDO” Fig. 1: El principio de implantacién en forma de “U” DOA Maquina —G espacios de trabajo estén “virtualmente materializados”, de A a F. — Dentro de cada uno de los espacios estan definidas las tareas “sucesivas” que hay que efectuar (18 en el espacio A, 9 en el espacio B. . .). — Las tareas virtuales, asi linearizadas, serin ejecutadas cada mes por un numero variable de operadores, a los cuales se les asignan tareas que varian en cantidad y en naturaleza. Des esta manera, las figuras 2 y 3 presentan (para enero y febrero, respectivamente) las tareas efectivamente asignadas a los trabajadores. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 9 Fig 2: Asignacién de las tareas en enero ‘Tiempo de cido= 1 inn por unidad Niinero de trabajadores: 8 personas = = camino seguido por cada obrero Fig. 3: Asignacién de las tareas en febrero Tiempo de ciclo= 2 mn por unidad Numero de trabajadores: 6 personas camino seguide por cada obrero Observaciém: de enero a febrero todo difiere: el némero de trabajadores ocupados (de 8 a 6), ¢l tiempo ciclo (de 1’ a 1.2’) y la naturaleza de las tareas. De esta manerase cumple el principio del “tiempo compartido”, que se basa en el principio de estindares flexibles, que fundan la productividad en la Mlexibilidad. rurwrs: las gréficas se tomaron de Monden (1983) y les ahadimos nuestros propios comentarios.6 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS el de la gestion de la calidad en los propios puestos de fabricacién, y cl de la construccidn de Ia flexibilidad en cl seno de la productividad, El primer dispositivo seleccionado se refiere a la “direccién por los ojos”. Se trata del sistema de los Andon que ya hemos presentado y que consiste en procedimientos que permiten hacer literalmente “visible” el desarrollo del proceso de produccién al hacer posible una visualizacién de cada uno de los acontecimientos susceptibles de producirse. Exceso o insuficiencia de existencias de “insumos” con relacién a los pedidos, interrupcién o disminucién de la velocidad del flujo (a causa de averias de las maquinas o de cualquier otra cosa)... , nada se deja al azar. En resumen, para apreciar plenamente el sentido y la significa- cion de los procedimientos que este dispositivo materializa, lo mejor sigue siendo referirse al propio Ohno. En el pequeno glosario que acompana a su obra de [1978-1989] se lee bajo la palabra Andon (p. 215): El Andon es una de las herramientas de la direccién “a ojo”. Es un indicador luminoso suspendido sobre la linea. Funciona de Ia siguiente manera: mientras todo esta normal, esta prendida la Jnz verde; cuando un operador tiene que hacer algtin ajuste en fa linea y pide ayuda, se prende la hz naranja; si hay que detener la linea para resolver un problema, se a los trabajadores a que no duden en detener la prende fa roja. Se inci linea; es el mejor medio para asegurarse de que se hai prontamente las anomalias. todo para eliminar Como vemos, alli esta todo, y especialmerite esa mezcla sutil y tan caracteristica del ohnismo, de control visual y de incitacion al autocontrol, de servicio al cliente (por Ia calidad) y de servicio a la empresa: todas las interrupciones estan schaladas mediante un juego de colores que hace que los jefes de empresa tengan inmedia- tamente a su disposicién las diferentes informaciones que puedan necesitar. © Los dispositivos tipo Poka Yoké son del mismo tenor. En esencia, estan destinados al mejoramiento de la calidad de los productos, introduciendo en el nivel de los propios procesos operatorios dispositivos de llamado que tienen por objeto prevenir el error, hacerlo casi imposible. Una vez mas, el glosario ya citado resume claramente las cosas. Se trata de: PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS a Diferentes dispositives (que) pueden adaptarse a los equipos y a las herramientas para contribuir a alcanzar “cero defectos”. .. De manera general, tienen por funcién provocar el paro de una maquina 0 de un roceso €N Cuanto se presenta un riesgo de defecto de fabricacién. Los Poka Yoké son los auxiliares de la autonomatizacién. Shingo, otro de los grandes maestros de la nueva escuela japonesa, llega mas lejos en este punto. En la obra que dedicé a presentar el papel y las funciones asignadas al Poka Yoké, Shingo (1983) insiste en que el Poka Yoké a menudo puede consistir en modificaciones tan solo de los procedimientos de fabricacién o de montaje, sin que sean necesarias verdaderas modificaciones de las maquinas o de los procesos de fabricacién. En este sentido, se trata en este caso también de una taylorizacin de las tareas, pero “al revés”, pues se realiza segdn otra preocupacion. En vez de buscar la “tinica manera mejor” para ejecutar un trabajo (o sea, en Taylor, seleccionando los modos operatorios segtin el criterio de la rapidez de ejecucién), larecomendaci6n de la escuela japonesa es quedarse con la manera de ejecutar una tarea cualquiera que presente la mayor garantia en cuanto a la calidad del producto que se vaya a fabricar. Desde luego, el afan de ahorro de tiempo no esta ausente. Sin embargo, la racionalidad funciona a un grado superior de abstraccién: se intentan optimizar los tiempos asignados integrando los sobre- costos de la no calidad.’* Como sabemos, sobre estas bases los japoneses han elaborado progresivamente un impresionante con- junto de herramientas de gestion de calidad que culmina en las diferentes técnicas Iamadas de “calidad total”.'° © El método llamado de “cambio rapido de herramientas” es ahora un clasico y se expone en detalle en los manuales de gestién de la produccién (of. Beranger [1988]). Por ello, nos conformare- mos aqui con algunas precisiones relativas al contexto y al espiritu que determinaron su perfeccionamiento. Ante todo, debemos comprender claramente que el principio ‘5 Sobre este tema, ¢. “La Qualité: un enjeu de travail”, actas de un seminario de investigacisn, Plan construction (1988), que retine un conjunto de contribuciones especial mente dedicadas al anilisis de esta cuestin. 'S Herramientas que Ishikawa (1989), pero también otros, han desarrollado consi- derablemente. Por falta de espacio, no podemos analizar aqui estos métodos. Por otra Parte, en este terreno particular dela calidad, s6lo ilustrarian que son los mismos principios de desespecializacidn los que estan una vez mas en la base de la eficacia japonesa.62 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS mismo del cambio rapido de herramienta era absolutamente nece- sario desde el momento en que, como lo proponia Ohno, el desafio en el proceso de fabricacion era seguir los caprichos de la demanda, produciendo “justo a tiempo” no sdlo las cantidades, sino también las calidades pedidas. Con semejantes presiones, no se podia inmovilizar los talleres varias horas (y hasta varios dias) para cambiar las matrices de las herramientas y producir una a una las calidades solicitadas. Asi pues, para combinar la apuesta esencial de flexibilidad con los imperatives de productividad que los crea- dores japoneses se orientaron hacia nuevas estandarizaciones de las herramientas (concebidas como conjuntos modulables y por tanto facilmente transformables). Sin embargo, de un modo atin mas fundamental, estas técnicas nacieron de una distincién conceptual a la cual Ohno pronto supo proceder en su andlisis del fordismo. Sin duda, é] fue uno de los primeros que supo distinguir en las recomendaciones fordianas lo que en su opinién constituia una aportacién universal y siempre actual —y a la que Ohno designa “los métodos que permiten la produccién de alto volumen y con alto rendimiento”— de la forma contingente y determinada en la que nacieron estos métodos: “la fabricacion de productos uniformes”. Ohno tuvo el tino de separar el “gran volumen” de la “uniformidad” de los produc tos fabricados. Y abrir asi la via a un conjunto de métodos que permiten la produccién “de gran volumen” pero “de productos diferenciados”. También es en un terreno muy particular donde nace el método de cambio rapido de herramientas, en la coyuntura del desafio de flexibilidad y del imperativo de productividad, complemento esen- cial del Kan-Ban y del desarrollo del fordismo. Podriamos continuar porque la lista de los mil y un “hallazgos” de la escuela japonesa es larga. No obstante, los tres ejemplos que presentamos bastaran para nuestro propdsito en la medida en que, cada uno a su manera, permiten ilustrar como en el humus esencial de innovaciones organizacionales, y a su servicio, se desarroll6 una gran variedad de técnicas y procedimientos practicos en materia de gestién de Ja producd6n. En efecto, antes de cerrar este capitulo, todavia hay un punto al que debemos prestar atencion por un instante. Lo que sucede es que todos estos dispositivos practicos de reubicacién de la produccién, de reasociacién de las tareas, de paso PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 6B de estafetas. . . no se limitan a la reorganizacion sélo de los talleres. Es la Fabrica, la empresa en su conjunto la que se reorganizara. J. TAREAS Y FUNCIONES. . .: LA EMPRESA “TRANSFUNCIONAL” En efecto, hemos de insistir sobre este juego de Ohno y de las fronteras. Con la divisién tayloriana del trabajo —y en gran parte debido a haberla puesto en duda-, es la divisién fayoliana del trabajo —entre funciones y departamentos— la que a su vez va a ser modificada y “repensada”. Un breve regreso a Fayol. . . Aunque su posteridad teérica esta mucho menos firmemente establecida e inventariada, Fayol, al igual que Taylor, es fundador del arte empresarial estadunidense y, por ello, de fa constitucién de la empresa moderna. Lo que sucede es que, como Taylor, pero asu manera y en su esfera propia, Fayol hizo que se diera un salto en el conocimiento practico empresarial. Sin entrar en detalles, plantearemos, siguiendo en ello a sus comentaristas y analistas mas recientes,'” que la contribucién esencial de Fayol puede resumirse en las siguientes proposiciones simples. 1. La aportacion especifica de Fayol consistié en concentrar la atencién en una de las funciones tradicionales —la de la “Direccién general”— para autonomatizarla y progresivamente hacer de ella la funcién central y clave de la administracién general de empresas. De este modo, Fayol asume un papel “progresista” que a su manera contribuye a basar la autoridad en un criterio de competencia, separandola de la propiedad financiera o de los lazos familiares que, en la primera mitad del siglo Xx, siguen siendo la base esencial dei poder de empresa. 2. Sin embargo, al hacer lo anterior —y su herencia practica esencial (el famoso organigrama) es la marca patente de esto— Fayol *7 Entre los trabajos recientes dedicados a ta historia del fayolismo, consultaremos especialmente el magistral estudio de sintesis de D. Reid (1988), en un numero reciente de la Revue Francaise de Gestion.ot PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS condensa una serie de recomendaciones que se traducen en la materializacién de un orden jerarquico de empresa, en el cual el modelo de la pirdmide y la estricta separacion funcional constituyen los necesarios puntos fijos. 3. Esencialmente coherente con las recomendaciones tayloria- nas de division del trabajo en el taller, el modelo de empresa resultado de esto (autoridad de la direccién general —separaci6n estricta de las finciones— fragmentaci6n de las tareas) fue extraor- dinariamente eficaz en determinada configuracién de los merca- dos, la del ascenso y consolidacion de la produccién en masa de productos estandarizados. No obstante, el limite absoluto de Fayol es que no imagina que la autonomia y prioridad de la funcién de direccién general, a la que coloca en un primer lugar y en favor de la cual milita toda su obra, pueda consolidarse por otros caminos que los de la estricta “jerarquia” materializada en el organigrama. De ello resultard —observa con cierta malicia uno de los maestros contemporaneos del arte japonés— que todavia hoy: .. para muchas empresas, administrar signifique principalmente infiltrar hacia abajo, via la linea jerérquica, la politica de la direccién superior. (Imai, M., 1989, p. 119, cursivas nuestras.) “Infiltrar hacia abajo, via la linea jerarquica”. . .: se comprendera la dificultad de la tarea y por consiguiente el desorden que en general reina en todas las grandes organizaciones modernas cuando se enfrentan a universos cambiantes 0 incertos. En efecto, todo el tiempo hay que estar “infiltrando hacia abajo” y siempre directrices nuevas. - + .y su superacion por Ohno Ohno no pone en tela de juicio lo que le parece esencial de la heren- cia de Fayol: el sacrosanto principio de la autoridad de la direccién. Como ya lo habiamos comprendido, Ohno no es de aquellos para quienes el capital, la propiedad y las prerrogativas de sus adminis- tradores y funcionarios delegados estan sujetos a revision. Sin embargo, productividad y calidad nos lo recuerdan: autori- dad y divisién funcional estricta no son necesariamente sindnimas. Y, PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 65 cualquiera que sea su costo en organizacién, se han de respetar las exigencias de una verdadera y completa “planeacién” de las fabri- caciones. Hay que dedicarles un lugar, un espacio y normas par- ticulares. Conviene, pues, abandonar el método caduco que consiste en “infiltrar hacia abajo” la politica de la Direccion, para orientarse decididamente hacia principios mejor adaptados. Asi, un alto ejecutivo de Toyota, formado en la escuela ohniana, afirma: Asi como debe mantenerse la calitad mediante la concepcién de los productos, de los preparativos para la produccién, de las compras, de la produccidn, de la mercadotecnia y de los servicios, asi debe conservarse la planeaci6n a lo largo de todo el proceso toda la empresa. (Citado en Imai, id.) De nuevo, segin el mismo ejecutivo de Toyota, la razon de seme- ante proposicién es: Si los clientes no pueden obtener los productos que necesitan en el momento en que los necesitan es que el sistema no funciona. Este es todo el sentido de la palabra “planeacién”, y alcanzar los objetivos de la planeacion exige terribles esfuerzos transfuncionales. $dlo después de haber logrado resolver estos problemas de planeacién, la empresa debe Preocuparse por factores de calidad como la competitividad y los costos. (Citado en Imai, id.) Asi pues, si la regla es “pensar al revés” —partiendo del mercado para garantizar incesantemente la adaptabilidad de la empresa al " cambio”, la rigidez de la separacién funcional no puede mante- nerse. No es ni mAs ni menos que un obstaculo a la competitividad y a la valorizacién del capital. Y asi como el trabajo de taller se ejecuta en tiempos “compartidos”, la administraci6n de conjunto también debe desplegarse de un modo “compartido”. Se trata de una exigencia imperiosa de la “planeacién” en el sentido (amplia- do) dado al concepto en las citas anteriores. Finalmente, es el mismo conjunto de determinaciones el que ha conducido a la eleccion de nuevas organizaciones del trabajo (modo linealizado y estandares flexibles), que a su vez obligan a poner en tela de juicio la clasica divisi6n funcional del trabajo. En suma, a la fabrica fayoliana sucede y se opone a casi rasgo6 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS por rasgo una figura considerablemente renovada de la empresa: la fabrica ohniana, la cual, por su propia constitucion, significa ante todo una fabrica transfuncional. A su vez, ésta moviliza normas y procedimientos propios,'* en un juego de solidaridades necesarias y continuas entre divisién “manufacturera’ y “funcional” del traba- jo. Numerosos comentaristas convergen en ese punto: se esta constituyendo una arquitectura nueva de la empresa “horizontal”, que poco a poco va a forjar sus modos propios de “coordinacién” de las tareas y funciones. Si antes de entrar en otras dimensiones de la revolucién japone- sa, intentamos abarcar en una sola mirada el camino recorrido por el maestro japonés, no dejamos de quedar estupefactos ante la fuerza y la profundidad de los cambios introducidos. Después de partir de un problema clisico de biisqueda de intensificacién del trabajo (por polivalencia y autonomatizacién en los puestos), el método pronto se enriquece con las técnicas del “justo a tiempo”, para arraigarse en la linealizacion y en los conceptos de trabajo en tiempo compartido y en los estandares de operacién flexible. A partir de ahi, llega a la division funcional del trabajo y modifica el principio de la organizacién de la empresa. Esta trayectoria de conocimiento practico es la que acarrea en la teoria de la organizacién una serie de modificaciones esenciales, con respecto al taylorismo y al fordismo, a las que designaremos ohnismo."° ' Encontraremos en Ia obra de M. Imai (1989), ya citada, una presentacion detall: de las dife es téc icas que se utilizan cn las empresas japoneses para asegurar existencia de estructuras de comunicacién entre los diferentes servicios funcionale: Finalmente, en un articulo reciente, Clark y Takahiro (1989) llevan a cabo un minucioso estudio empirico para mostrar que la particular articulacién establecida entre los servicios de Investigacién-Desarrollo y los de Fabricacién y Comercializacién permite que las ponesesa disminuyan en grandes proporciones ~en comparacién con sus empresas rivales occidentales— los plazos que separan la concepcién del lanzamiento al mercado de un producto nuevo, " Como ya hemos visto, mas que la expresin “toyotismo”, utilizada a veces para designar el nucvo sistema, he preferido la expresion ohnismo. Me parece que las razones paracllo son ahora evidentes. Lo que sosticne Ohno es un discurso del método, asi como Taylor antes de él, y como cualquier discurso del método, se aplicara seygin diferentes variantes: en Toyota por supuesto, pero también en Honda, Sony y Fujitsu. . . antes de franquear el archipiclago nipon. Podemos afadir que a partir de este discurso fundador, Shingo, Ishikawa, Imai y muchos otros construyeron mviltiples planteamientos, Muchos de éstos no estan relacionados de ninguna manera con Toyota, pero han abundado en torno a los pring pios nuevos inaugurados por Ohno. 3. RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACION SALARIAL Desde todas partes Se precipitan las flores Al agua del lago Hasta ahora, hemos optado por presentar las innovaciones, en la organizadon que se pueden asociar con el ohnismo en el terreno propio y exclusivo de las mutaciones introducidas en Ja division del trabajo. Y si bien éstas pueden analizarse como tales, poniendo de manifiesto tanto los principios como las técnicas que les sirven de apoyo, lo cierto es que su formacién y su desarrollo presuponen que se retinan ciertas condiciones previas. Si dejamos de lado los argumentos propiamente culturalistas clasicos en la materia —el famoso “grupismo” japonés,' su tradi confuciana de busqueda del consenso. . —,” la esencia de las condi- ciones previas que se buscan tiene que ver, mediante el sistema de “relaciones industriales”, con el juego de ios acuerdos (explicita- mente negociados 0 no) contraidos con motivo del trabajo. En él se concentran tradiciones multiples, que se refieren tanto a la historia econémica particular de Japon como a algunos de sus rasgos culturales mas caracteristicos. Asi pues, plantearemos que en este conjunto de acuerdos que aseguran la “regulacién” de la empresa y de la economia es donde hay que buscar a la vez los elementos clave que han servido de base para el desarrollo de las innovaciones en la organizacién y los motores que permiten la reproduccién 1A menudo se trae a colacién el argumento de que por motivos culturales propios los japoneses sélo piensan su identidad en el seno de un “grupo” para explicar los comportamientos en el trabajo o las particularidades de la empresa japonesa. Ese punto de vista esta especialmente sistematizado en C. Nakane (1974). * Aste respecto, es gracioso observar que entre los economistas de oficio que desean explicar los resultados japoneses apoyandose en argumentos “culturalistas”, un economis ta matematico, M. Morichima (1987), formul6 las tesis mas extremas. Encontraremos en Brochier (1970) una presentacién equilibrada de los determinantes econémicos estructu- rales de la evolucién japonesa y del peso de sus tradiciones sociales ¢ histéricas propias. (67)