Tesis Apqp Daniel PDF

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO
METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA

PLANEACIN AVANZADA DE LA CALIDAD DEL
PRODUCTO EN LA INDUSTRIA METALMECANICA
TESIS
QUE PARA OPTENER EL TITULO DE:
INGENIERO MECNICO
PRESENTA:
DANIEL ROMERO OLEA
ASESORES:
ING. ISMAEL JAIDAR MONTER
LIC. ROCO GARCA PEDRAZA
MEXICO, D.F. 2008

Dedicatorias
A mis padres A mis tos
Por que con todo su empeo, Por apoyarme desde pequeo y en
tenacidad, y dedicacin lograron hacer cada momento que lo necesite.
de m una persona de provecho en la Por cuidarme y criarme como si fuera
vida. uno de sus hijos.
Por no escatimar sacrificios para cubrir Por sentirse orgullosos de tenerme como
mis necesidades. parte de su familia.
Por anteponerme ante cualquier lujo o
anhelo.
Por no perder la fe en m ante A mis amigos
cualquier adversidad. Por compartir momentos inolvidables.
Por el simple hecho de permitirme Por ensearme el significado de la
entrar en sus vidas. palabra lealtad y confianza.
Por ser claves para mantenerme
sensato en etapas difciles de mi vida.
A mi hermano
Por permitirme darle un ejemplo a
mejorar. A mis primos
Por ser aquel amigo incondicional que Por ser un batalln de hermanos y
estuvo ah para cualquier cosa. hermanos que me otorgaron alegras,
Por ayudarme a mantenerme honesto risas y ocurrencias que dan sabor a mi
con migo mismo y con los dems. vida.
Por no dejarme olvidar que todo es
posible si te esfuerzas lo suficiente. A aquellos profesores quienes se
esforzaron por que aprendiramos algo
A mis abuelos valioso para nuestras respectivas vidas
Por brindarme cario y el sentido del y profesiones.
amor por la familia. Por alentarnos a sacarle provecho a
Por darme consejos para afrontar los nuestros potenciales.
retos que tiene la vida. Por inspirarme a aspirar algo mejor en
Por mostrarme que con trabajo duro, la vida.
apasionado y honrado se logran cosas
increbles. Lo que soy y hago ahora no se hubiera
podido lograr sin ustedes, Muchas
Gracias.
ndice
INTRODUCCIN 1
OBJETIVO GENERAL 2
OBJETIVOS PARTICULARES 2
JUSTIFICCIN 3
CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 4

1.1. Arte e Industria 4
1.2. Diseo Industrial 6
1.3. Aplicaciones del Diseo Industrial 7
1.4. Mtodo de Diseo 9
1.5. Evolucin del Diseo Industrial 10
1.6. Diseo y Reforma Social 11
1.7. Diseo Industrial y Mercadotecnia 13
CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA

DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 15
2.1. Descripcin, Fines, y Propsitos del APQP 15
2.2. Matriz de responsabilidades de APQP 17
2.3. Fundamentos de APQP 17
2.4. Organizacin del equipo de APQP 18
2.5. Definicin del Alcance 19
2.6. Comunicacin entre Equipos 19
2.7. Entrenamiento para el Equipo APQP 20
2.8. Ingeniera Simultnea 20
2.9. Planes de Control 20
2.9.1. Prototipo 21
2.9.2. Pre-lanzamiento 21
2.9.3. Produccin 21
2.10. Resolucin de Problemas 21
2.11. Programa para el Desarrollo del Producto 21
2.12. Metodologa de los Equipos APQP 22
2.13. Plan y Definicin del Producto (Fase I) 22
2.13.1. Estudio Conceptual-Preliminar 23
2.13.2. Especificacin de Herramentales 23
2.13.3. Especificacin Tcnica 23
2.13.4. Estimacin de Saturacin de la Capacidad Instalada de la Planta 23
2.13.5. Desarrollo del Plan de Inversiones 24
2.13.6. Examinacin de la Factibilidad General Preliminar 24
2.13.7. Compromiso de Factibilidad Preliminar 25
2.13.8. Preparar y Emitir Cotizacin 25
2.13.9. Metas de Diseo 25
2.13.10. Metas de Calidad Y Confiabilidad 25
2.13.11. Plan de la Calidad 26
2.13.12. Grfica de Gantt Inicial 26
2.13.13. Caractersticas reveladoras, crticas y especiales del Producto y del Proceso 26
2.13.14. Nuevos Proyectos e Inversiones 27
2.13.15. Lista de Materiales Iniciales 27
2.13.16. Definicin de Costos Objetivo 27
2.13.17. Diagrama de Flujo Preliminar 28
2.13.18. Especificacin Preliminar de Empaque 28
2.13.19. Apoyo de la Direccin 28
ndice
2.14. Diseo y Desarrollo del Producto (Fase II) 28

2.14.1. Anlisis de Modo y Efecto Falla de Diseo (AMEFD) 29
2.14.2. Especificacin Tcnica Revisada en la Fase 2 y Compromiso de Factibilidad 29
2.14.3. Diseo para la Fabricacin, Ensamble y Verificacin 30
2.14.4. Verificacin del Diseo 30
2.14.5. Sistema de Alimentacin y Venteo 30
2.14.6. Revisiones del Diseo 31
2.14.7. Plan de Control del Prototipo 31
2.14.8. Plan de fabricacin del prototipo 31
2.14.9. Definicin de equipos de pruebas 32
2.14.10. Diseo de Ingeniera y Especificaciones de Ingeniera 32
2.14.11. Caractersticas Especiales del Producto y del Proceso 32
2.14.12. Especificaciones de Materiales 32
2.14.13. Cambios de Ingeniera y Especificaciones 32
2.14.14. Diagrama de Flujo Revisado 33
2.14.15. Compromiso de la Direccin 33
2.15. Diseo y Desarrollo del Proceso (Fase III) 33
2.15.1. Diagrama de Flujo Final 33
2.15.2. Layout del Plan de Piso 34
2.15.3. Matriz de Caractersticas 34
2.15.4. Revisin al Sistema de Calidad 34
2.15.5. Planes de Control 34
2.15.6. Anlisis de Modo y Efecto Falla de Producto (AMEFP) 35
2.15.7. Mtodo de Fabricacin 35
2.15.8. Estndares de Aceptacin Ayudas Visuales 35
2.15.9. Plan Inicial de Entrenamiento 36
2.15.10. Plan del Estudio Preliminar de la Capacidad del Proceso 36
2.15.11. Especificaciones y Estndares de Empaque 36
2.15.12. Plan de Aseguramiento de Seguridad, Ergonmico y Ecolgico 36
2.15.13. Especificacin Tcnica Final 37
2.15.14. Plan del Anlisis de los Sistemas de Medicin 37
2.15.15. Apoyo de la Direccin 37
2.15.16. Diseo y Fabricacin de Herramentales 37
2.15.17. Diseo y Fabricacin de Instalacin y Equipos Nuevos 37
2.16. Validacin del Producto y del Proceso (Fase IV) 38
2.16.1. Evaluacin y Aprobacin de los Sistemas de Medicin 38
2.16.2. Entrega de Lote Piloto a Cliente (PPAP) 38
2.16.3. Estudio preliminar de la habilidad del proceso 39
2.16.4. Aprobacin de Partes para Produccin 39
2.16.5. Pruebas de Validacin del Producto 39
2.16.6. Evaluacin del Empaque 39
2.16.7. Plan de Control de Inspeccin 39
2.16.8. Liberacin de la Planificacin de la Calidad 40
2.16.9. Apoyo de la Gerencia 40
2.16.10. Estudio Preliminar de la Capacidad de Produccin 40
2.17. Retroalimentacin, Evaluacin, Accin Correctiva y Mejora Continua (Fase V) 41
2.17.1. Reduccin de la Variacin 41
2.17.2. El Rechazo Interno 41
2.17.3. El Rechazo Externo 42
2.17.4. Las Reparaciones Internas 42
2.17.5. Planes de Control de Piezas 43
2.17.6. Plan de Control de Herramentales 43
2.17.7. Plan de Control de Mquinas 43
2.17.8. Plan de Control del Recurso Humano 43
2.17.9. Plan de Control del Producto 44
2.17.10. Plan de Control del Proceso 44
2.17.11. Materias Primas 44
2.17.12. Satisfaccin del Cliente 44
2.17.13. Calidad 45
2.17.14. Comunicacin 45
2.17.15. Precio 45
ndice
2.17.16. Cambios de Ingeniera 45

2.17.17. Evaluacin de Satisfaccin Interna 45
2.17.18. Evaluacin de Satisfaccin Externa 46
2.17.19. Solucin a Problemas 46
2.17.20. Servicio y Entrega 46
2.17.21. Atencin a Ingeniera 46
2.17.22. Inventario ptimo 47
2.17.23. Mejora de Parmetros de Especificacin Tcnica 47
2.17.24. Compromiso de la Direccin 47
CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE

APQP 48
3.1. Validacin de Proceso 48
3.1.1. Validacin de Proceso a Nivel Diseo 48
3.1.1.1 Datos de Entrada 48
3.1.1.2. Puntos Crticos 48
3.1.1.3. Fabricacin del Prototipo 48
3.1.1.4. Verificacin del Prototipo 48
3.1.1.5. Validacin del Prototipo 48
3.1.1.6. Costeo del Producto 49
3.1.2. Validacin de Proceso a Nivel Producto 49
3.1.2.1 Anlisis de la Materia Prima Fsica 49
3.1.2.2. Inducir a Ingeniera al proceso 49
3.1.2.3. Ajuste de Herramentales contra Materia Prima 49
3.1.2.4. Muestras Individuales 49
3.1.2.5. Ajuste a Especificaciones de Diseo 50
3.1.2.6. Herramentacin de la Maquina 50
3.1.3. Validacin de Proceso a Nivel Manufactura 50
3.1.3.1. Fabricacin de Lote Piloto 50
3.1.3.2. Reporte de Calidad 51
3.2. Herramientas QFD 51
3.2.1. Blitz QFD 51
3.2.1.1. Obtener la Voz del Cliente 52
3.2.1.2. Clasificar las Verbalizaciones 52
3.2.1.3. Estructurar las Necesidades del Cliente 52
3.2.1.4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente 52
3.2.1.5. Priorizar las Necesidades del Cliente 53
3.2.1.6. Desplegar Necesidades Priorizadas 53
3.2.1.7. Analizar slo las Relaciones Prioritarias a Detalle 53
3.2.2. Diagrama de Afinidad 54
3.2.2.1. Para qu sirve el Diagrama de Afinidad? 54
3.2.2.2. Cmo hacer el Diagrama de Afinidad? 54
3.2.3. Tcnica de Grupos Nominales 55
3.2.3.1. Para qu sirve la Tcnica de Grupos Nominales? 56
3.2.3.2. Cmo hacer la Tcnica de Grupos Nominales? 56
3.2.4. Tabla de Segmentos de Cliente (TSC) 58
3.2.5. Diagrama Causa-Efecto 61
3.2.5.1. Para qu sirve el Diagrama Causa-Efecto? 61
3.2.5.2. Cmo hacer Diagrama Causa-Efecto? 61
3.2.6. Diagrama de Pareto 63
3.2.6.1. Para qu sirve el Diagrama de Pareto? 63
3.2.6.2. Cmo hacer el Diagrama de Pareto? 63
3.2.7. Matriz de Relaciones 64
3.2.7.1. Para qu sirve la Matriz de Relaciones? 64
3.2.7.2. Cmo se hace la Matriz de Relaciones? 65
3.3. Anlisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF) 65
3.3.1. Propsito de un AMEF 65
3.3.2. Beneficios de un AMEF 66
3.3.3. Secuencia de anlisis potencial del modo de falla y efectos 66
3.3.4. Tipos de AMEFs 67
ndice
3.3.5. Resultados que Arrojan los AMEFs 67
CAPITULO IV. CASO PRCTICO DE LA APLICACIN APQP A UNA EMPRESA

DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA BAO 68
4.1. Revisin de Requerimientos y Planeacin 69
4.2. Completar el Diseo 71
4.3. Disear el Proceso 73
4.4. Validacin del Producto y Proceso 74
4.5. Fabricacin de Herramental 76
4.6. Control de dispositivos y herramientas Ensamble 76
4.7. Retroalimentacin, Evaluacin y Acciones Correctivas 77
4.7.1. Entradas de Diseo Retroalimentivas 78
4.7.2 Salidas de Diseo Retroalimentivas 78
4.7.2.1. Reduccin de la Variacin 79
4.7.2.2. Satisfaccin del Cliente 79
4.7.2.3. Entrega y Servicio 79
CAPITULO V. ANLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIN DE APQP

EN LA INDUSTRIA METALMECANICA 80
5.1. Etapas en el ciclo de los proyectos 80
5.1.1. Idea del proyecto 80
5.1.2. Estudio del perfil 80
5.1.3. Anlisis de prefactibilidad 81
5.1.4. Anlisis de factibilidad 82
5.1.5. Diseo 82
5.1.6. Ejecucin 83
5.1.7. Operacin 83
5.2. El Anlisis Costo-Beneficio 83
5.2.1. La evaluacin privada 83
5.2.2. La evaluacin social 83
5.3. La evaluacin social de proyectos 84
5.4. Pruebas con y sin el proyecto 85
5.5. Diferencias entre la evaluacin privada y la social 86
5.6. Los costos y beneficios secundarios 86
5.7. Efectos intangibles 87
5.8. El valor de la vida humana 87
5.9. El problema de la cuantificacin de los beneficios en los proyectos sociales 87
5.10. Resultados del Anlisis Costo-Beneficio 88
5.10.1. Costo-Efectividad-Beneficio Global 88
5.10.2. Impacto en la calidad de los procesos y diseo 90
5.10.3. Impacto en la productividad 91
5.10.4. Resultados en el desarrollo de nuevos productos 93
5.10.4.1. Recuperacin de la Inversin 96
CONCLUSIONES 99
BIBLIOGRAFIA 101
ANEXOS 102
RC 102
RD 103
RAFA 104
FB 105
Introduccin
INTRODUCCIN
Con el paso del tiempo el diseo y desarrollo de nuevos productos ha sido clave para la
sobre vivencia en el mercado de cualquier compaa. En la actualidad es vital que el
producto cubra las necesidades del cliente, para asegurar su adquisicin nuevamente.
En la Industria metalmecnica la integracin de cualquier producto es muy costosa y

requiere de grandes inversiones por lo regular; el mercado es muy competitivo tambin
requieren de una buena calidad en sus productos y no se pueden dar el lujo de entregar
a sus clientes productos defectuosos; en varias circunstancias los productos implican el
requerimiento de 0 defectos contra especificaciones, ya que el ensamble o su utilizacin
implica el riesgo de vidas humanas; debido a lo anterior descrito las industrias se vieron
en la necesidad de crear una metodologa con la cual pudieran asegurar la calidad de
sus productos. Fue entonces cuando las industrias automotrices, dentro ellas FORD,
DIME CHRYSLER, GMC, crearon una normatividad denominada QS-9000 con la cual
pudieran preservar la calidad del producto, dentro de esta se genero un apartado
denominado APQP (Advanced Planning Quality Product) Planeacin Avanzada de la
Calidad del Producto, en donde mediante esta gua, se lleva a cabo el desarrollo de un
nuevo producto en este caso automviles. Como la metodologa fue desarrollada
especficamente para la industria automotriz, nosotros consideramos que sera de gran
ayuda para la Industria Metalmecnica, y es por eso que hemos desarrollado este
material practico, con el fin de mostrar como llevar a cabo la metodologa, as como la
sugerencia de herramientas de apoyo con las cuales se pueda acelerar y asegurar su
implementacin a la forma de trabajo de cualquier empresa del mbito metalmecnico.
Con ello buscamos adems de asegurar una excelente calidad de los productos,
otorgarle una manera sistemtica y ordenada de trabajar a las industrias
metalmecnica, sean pequeas o grandes corporativos, para con ello identificar errores
en la integracin de nuevos productos en cualquier parte del desarrollo y buscar as la
interaccin de las reas que componen las empresas, mejorando la comunicacin entre
ellas y dando una mejor perspectiva del trabajo de cada una, otorgndole el
conocimiento de la importancia de su trabajo a los integrantes del equipo de desarrollo
del producto.
objetivos
OBJETIVO GENERAL
Ofrecer a la industria metalmecnica una metodologa con la cual puedan apoyarse

para desarrollar e implementar la Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto
(APQP Avanced Planning Quality Product). Con el fin de mejorar su organizacin,
rendimiento econmico, disminucin de tiempos de integracin en el desarrollo de
nuevos productos, asegurando la calidad de los mismos.
OBJETIVOS PARTICULARES
Crear una Metodologa capaz de adaptarse a cualquier empresa del rubro

metalmecnica, sin importar que tipo de producto fabrique.
Desarrollar un trabajo claro y entendible para que cualquier persona pueda

entender de que se trata, como funciona, y como lo puede implementarlo en sus
funciones si es necesario.
Mejorar la productividad de la empresa, mediante el aseguramiento de la calidad

desde el diseo e integracin a maquinas.
Ahorrar en la mano de obra del personal involucrado en integraciones de nuevos

productos.
2
Justificacin
JUSTIFICACIN
La competencia por permanecer y sobrevivir en el mercado de la industria

metalmecnica es muy grande. La mala calidad de diseos, procesos deficientes, e
incumplimientos de la fecha compromiso es demasiado costoso. A causa de esto se
tomo la decisin de desarrollar este trabajo de tesis que tiene la finalidad de ofrecer un
material de apoyo enfocado a la implementacin de la planeacin avanzada de la
calidad del producto en la industria metalmecnica, metodologa con la que se logran
controlar y mejorar las integraciones de nuevos productos especiales, y ya existentes.
3
CAPITULO I
ANTECEDENTES
HISTORICOS DEL
DISEO
La finalidad de presentar este capitulo es para mostrar la trayectoria del
diseo y el impacto que este a tenido en la industria. Damos a conocer los
primeros indicios que se tienen del diseo y el como fue evolucionando
desde el arte a la integracin cientfica de conceptos a productos o
servicios. Hablamos de que el simple hecho de desarrollar nuevas
innovaciones funcionales puede otorgar ventaja en el mercado. Puesto que
el material que presentamos tubo este punto de partida ante la necesidad
de la evolucin del diseo y la mejora para optimizar los recursos de las
industrias.
CAPITULO I
CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO
1.1. Arte e Industria

El diseo moderno tiene sus races en dos procesos histricos distintos. El primero es el
de la divisin del trabajo, el procedimiento industrial de descomponer el proceso de
fabricacin en varias tareas elementales que, segn el economista escocs del siglo
XVIII Adam Smith, hara ms rentable de produccin. El segundo fue el
perfeccionamiento de las tcnicas de produccin en cadena, impulsado por la supuesta
correlacin entre el alto volumen de produccin y el abaratamiento de los costos. Las
consecuencias tanto de ahorro de tiempo como de homogeneizacin de los
productos exigan una cuidadosa planificacin. A los cambios sociales y tecnolgicos
derivados de estos acontecimientos se les conoce con el nombre de Revolucin
Industrial. Esta tuvo lugar cuando algunos ingenieros y hombres de negocios britnicos
se dieron cuenta de la importancia de dichos cambios y comenzaron a explotar las
posibilidades que ofrecan. Aunque la existencia de tales aportaciones tcnicas era
tambin conocida por los cientficos de toda Europa, slo los britnicos disfrutaban de
estabilidad poltica, de un gobierno centralizado, de una tradicin de libre comercio y de
una filosofa utilitaria, adems de abundantes recursos materiales. Todo lo cual permiti
a estos ingenieros y comerciantes aprovechar las primeras ventajas de la industria. Y,
puesto que fue Gran Bretaa la primera en afrontar las consecuencias artsticas y
sociales de la Revolucin Industrial, fue tambin en Gran Bretaa donde apareci la
preocupacin por el problema del diseo.
En el siglo XVIII exista una confianza generalizada en el poder de la razn, unida al

deseo de conocer el mundo, tanto el natural como el social. La literatura estaba repleta
de metforas industriales, y las primeras fbricas ofrecan a los poetas espectaculares
visiones del mundo futuro. Esta es, oh Industria, tu bendicin: la fuerza bruta,
escriba, por ejemplo, James Thomson en su obra The Seasons (1726-1730). Fue este
tipo de conciencia artstica e investigadora la que condujo al pintor William Hogarth a
escribir su libro The Analysis of Beauty (1753), en el que se propona cuantificar las
leyes que rigen nuestras reacciones ante el arte. El texto se ocupa preferentemente de
cuestiones de adecuacin e idoneidad. Hogarth es consciente de que formas que en s
mismas son elegantes, pueden suscitar desagrado si se colocan mal. Presentan as un
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 4

CAPITULO I
nuevo tipo de crtica culta como, por ejemplo, sus opiniones sobre la arquitectura
rococ: Las columnas retorcidas son indudablemente ornamentales, pero, al dar una
sensacin de debilidad, pueden producir desagrado si se utilizan para sostener grandes
volmenes. Tambin se encuentra all un comentario sobre el nuevo fenmeno de los
productos de consumo. Significativamente eligi para la portada de su libro una
reproduccin del taller de John Cheere en Hyde Park Corner, en el que se hacan
copias de plomo de esculturas griegas y romanas para atender la creciente demanda de
las clases medias. Los compradores, que no podan permitirse el lujo de hacer un
Grand Tour para comprar autnticas antigedades con los milordi, queran sin embargo
demostrar que era gente distinguida y de buen gusto. Estas reproducciones de estatuas
clsicas se encuentran entre los primeros signos del gusto del mundo moderno. Son
smbolos de una poca en que se produjo el encuentro del arte y la industria, y en la
que los fabricantes y los artistas, al comenzar la produccin en serie, adquirieron plena
conciencia de los problemas de estilo y del significado de lo que estaban haciendo. Este
acontecimiento es de crucial importancia, porque la introduccin del elemento artstico y
cultural en la industria supuso el comienzo del diseo y seal el inicio del proceso que
hara desaparecer de la vida econmica al humilde artesano.
Mientras que Hogarth trataba estos temas a nivel abstracto, en Londres, en la incipiente
zona industrial de los Midlands, Josiah Wedgwood comenzaba a darse cuenta de la
importancia de la temprana Revolucin Industrial. El escultor John Flaxman escribira
ms tarde sobre su tumba en la iglesia de Burslem: Convirti una fabricacin tosca e
insignificante en un arte elegante, e hizo de ella una parte importante del comercio
nacional. Antes de la produccin en serie, el artesano bien individual o
colectivamente controlaba todo el proceso de fabricacin, desde la invencin hasta la
venta. Despus de la Revolucin Industrial, el diseador pas a ocupar, en el ciclo que
va del fabricante al consumidor; un papel de creador distinto del mero fabricante. Los
nuevos procesos de manufactura y comercializacin diferenciaron al inventor del
productor y a ste del vendedor.
Wedgwood fue el primero en explotar la divisin del trabajo en la fabricacin de bienes

de consumo. Para disear sus productos emple artistas como el escultor John
Flaxman, el pintor George Stubbs e innumerables ceramistas italianos desconocidos,

CAPITULO I
cada uno de los cuales intervena en aspectos parciales, sin que ninguno de ellos se
ocupase plenamente de todo el proceso de fabricacin. Pero, al ser el primero en
introducir artistas en el proceso industrial, Wedgwood cre con ello una nueva figura: el
diseador.
1.2. Diseo Industrial

Disciplina que trata de la concepcin formal de los productos manufacturados. En
consecuencia, debe ocuparse del aspecto esttico, de su eficiencia funcional y de la
adecuacin productiva y comercial.
Silla Breuer Marcel Breuer, arquitecto, diseador y profesor estadounidense de origen hngaro, dise esta silla de aluminio
y madera pintada. Las tcnicas de moldeo de metales desarrolladas por la escuela de diseo alemana de la Bauhaus hicieron
posible este diseo, inspirado en la famosa silla en voladizo de 1926.Bridgeman Art Library, London/New York
Tren de alta velocidad El tren francs de alta velocidad (TGV) alcanza los 260 km/h.Sarval/Rapho/Photo Researchers, Inc.
El diseo industrial es una actividad que incluye una amplia gama de procesos
creativos y sistemticos.

CAPITULO I
1.3. Aplicaciones del Diseo Industrial

Las nuevas tecnologas basadas en diseo asistido por ordenador o computadora
(CAD/CAM) proporcionan numerosas oportunidades para responder inicialmente con la
simulacin a las necesidades y deseos de las personas y reevaluarlos; incluso pueden
estimular necesidades y deseos no percibidos. Pero la tecnologa debe formalizarse en
productos comerciales: el diseo industrial, desde su doble capacidad expresiva y
funcional, se ocupa de proyectar los objetos que se pueden fabricar a travs de un
proceso industrial. La produccin en serie exige que los productos tengan un elevado
volumen de demanda; para ello, un producto debe atraer a un nmero de personas
suficientemente amplio (un grupo de mercado), por lo que tiene que tener atributos y
ventajas sobre el artculo de la competencia con el fin de inducir a su compra y
satisfacer al cliente que lo adquiere. Entre estas ventajas pueden estar el ahorro de
tiempo y energa en una tarea determinada, el ahorro financiero, una mayor seguridad
para el usuario en comparacin con otros modelos, o el prestigio asociado a la
propiedad. A los diseadores de productos con experiencia se les pide con frecuencia
que acten como intrpretes de la cultura contempornea, adems de desempear
otras funciones ms orientadas hacia el fabricante.
A los industriales les compensa invertir en un desarrollo cuidadoso del producto antes
de lanzarlo a un mercado determinado. Descuidar esta fase previa puede provocar
fracasos muy costosos, como la devolucin de un producto por defectos de seguridad, o
un volumen de ventas muy bajo. El diseo industrial es un aspecto del desarrollo de
productos, y est muy vinculado a la fabricacin, la ciencia y tecnologa de los
materiales, el marketing, el empaquetado y la ergonoma. Todo el proceso de desarrollo
de productos es cada vez ms multidisciplinar.
No es frecuente que se pida a un diseador industrial que invente un producto nuevo.

Por lo general, trabajan junto a otros especialistas para desarrollar productos como
electrodomsticos y mobiliario, equipos deportivos (yates, ropa especializada o
raquetas), material tcnico (cmaras fotogrficas o reproductores de discos compactos),
equipos de investigacin (para mediciones y anlisis tcnicos) o vehculos (trenes,
automviles o bicicletas). Tambin pueden estar involucrados en ciertos campos de la

CAPITULO I
decoracin de interiores (por ejemplo, el diseo de vitrinas, escaparates y

exposiciones). Un signo de la importancia de esta disciplina es que numerosos
fabricantes desean contratar a diseadores industriales dentro de sus equipos, ya sea
como consultores o como miembros de la plantilla. Cuanto ms directo es el contacto
de un producto con sus usuarios, mayores oportunidades tiene el diseo industrial de
intervenir. Por ejemplo, el diseo, desarrollo y fabricacin de productos de consumo, as
como su empaquetado, entran dentro del campo del diseador industrial, mientras que
el proyecto de la caja de cambios de un automvil o el desarrollo de piezas de aviones
pertenece al mbito de la ingeniera. Los diseadores industriales se ocupan cada vez
ms de la interaccin entre las personas y las cosas y de la interaccin entre distintas
disciplinas. Los programas informticos o los manuales de instrucciones son un buen
ejemplo de productos en los que los diseadores industriales pueden trabajar junto a
informticos, diseadores grficos y expertos en ergonoma para desarrollar
instrucciones y programas claros, lgicos y fciles de usar, que constituyen la
interaccin entre usuarios y productos.
En la actualidad, el diseo de un bien u objeto lleva tambin consigo una certificacin

de calidad que asegura que tanto el proceso de diseo como el de fabricacin del
producto responden a unos criterios de calidad integrales. La certificacin de calidad la
otorgan las instituciones acreditadas para ello: los respectivos organismos nacionales
de normalizacin (en Espaa, por ejemplo, AENOR, Asociacin Espaola de
Normalizacin y Certificacin), coordinados por la ISO, el organismo internacional de
normalizacin.
La profesin de diseador industrial es reciente. Sin embargo, desde 1945 ha habido

una tendencia a la especializacin. En la industria automovilstica, por ejemplo, un
diseador industrial puede limitarse a producir conceptos para la carrocera o el interior.
En otros mbitos, sin embargo, sobre todo en pequeas empresas, el fabricante puede
confiarle la coordinacin de una amplia gama de responsabilidades, entre las que
pueden figurar el diseo, produccin, empaquetado y exposicin de un producto.

CAPITULO I
1.4. Mtodo de Diseo

Como el diseador industrial se enfrenta a muchas demandas que entran en conflicto
entre s, los mtodos de diseo industrial son muy variados. Puede ser que un producto
necesite una forma expresiva para encarnar su idea, o una textura o color determinados
(que transmita una impresin de solidez o delicadeza, por ejemplo); puede tener que
comunicar informacin; es probable que tenga que ser fcil de mantener y reparar; debe
poder fabricarse de forma econmica y con el costo ecolgico ms bajo posible, y tiene
que tener un aspecto y precio atractivos una vez enviado a las tiendas y comercios. El
enfoque y mtodos empleados en el diseo industrial tienen que responder a una gama
muy amplia de intereses y preocupaciones, por lo que es inevitable que los criterios
entren en conflicto. Esto hace que el diseador industrial deba tener algo de los
conocimientos, sensibilidad y competencia del ingeniero, el artista, el cientfico, el
economista y el socilogo.
El diseo industrial es un proceso de compromisos. Aunque los que se dedican a l

tratan de definir un problema especfico, o encargo, su habilidad reside en poder
acumular los conocimientos adecuados en el marco de una estrategia creativa y dentro
de plazos realistas. Cuestionar algunas suposiciones puede ser tan importante como
identificar necesidades, porque puede llevar a soluciones autnticamente innovadoras.
Esto, a su vez, puede dar a una empresa ventajas significativas sobre sus
competidores. Muchos diseadores, entre ellos los industriales, se refieren a este
proceso como modelizacin (establecimiento de modelos).
La mayora de los trabajos de diseo industrial comienzan con un encargo, donde se

describe a grandes rasgos desde el punto de vista del cliente el trabajo que debe
realizarse, con sus parmetros y plazos. Esto permite una discusin concreta entre
diversos especialistas y, despus de un periodo de investigacin, es frecuente que se
redefina. Muchos productos innovadores se deben a una interpretacin creativa de los
encargos de diseo. Los datos de marketing o mercadotecnia, el anlisis de los
productos de la competencia o la investigacin ergonmica contribuyen a concretar un
encargo.

CAPITULO I
La planificacin y la gestin de los proyectos tambin son vitales. Las grandes

empresas, como Sony Corporation, el gigante japons de la electrnica, pueden estar
trabajando de modo simultneo en cientos de proyectos de diseo industrial. Los
diseadores modelan rpidamente sus ideas en dos dimensiones (mediante dibujos y
esquemas) y en tres (con madera, escayola o espuma rgida). Estos modelos facilitan
que otros especialistas, ejecutivos, o incluso consumidores (en las llamadas pruebas de
usuario), adems del propio equipo de diseo, puedan examinarlos y evaluarlos.
Despus de este primer esquema, se incorporan nuevas investigaciones sobre
materiales, costes o produccin al desarrollo creativo, con el fin de considerar las ideas
ms viables. Slo entonces pueden construirse maquetas o prototipos ms elaborados
para su evaluacin final por el cliente o la alta direccin. Antes de iniciar la fabricacin
del producto hay que detallar de modo exhaustivo su especificacin y anlisis de
costos.
Hoy las computadoras ocupan un lugar significativo en el diseo industrial, y han

reducido mucho el tiempo de desarrollo. Es posible generar rpidamente imgenes
fotogrficas muy realistas de los productos propuestos. Los tradicionales mtodos
artesanos para crear los modelos estn siendo sustituidos por las rpidas tecnologas
que permiten la realizacin de proyectos con los que poder construir directamente
modelos tridimensionales utilizando herramientas controladas por computadora, a partir
de dibujos realizados mediante diseo asistido por ordenador. Los efectos de
simulacin permiten obtener modelos muy prximos a los reales, incluso predecir todas
las caractersticas tcnicas y estticas mediante la tecnologa informtica, utilizando
programas de animacin y simulacin. Los ordenadores tambin permiten la
planificacin, coordinacin e interaccin de equipos multinacionales de diseadores a
travs de las videoconferencias.
1.5. Evolucin del Diseo Industrial

El diseo industrial es un fenmeno vivo y dinmico. En cualquier reunin de
diseadores industriales podran escucharse opiniones muy diferentes sobre los
comienzos de la disciplina, sus influencias y sus prioridades. Sin embargo, hay dos
races que nadie discute. Una de ellas parte de la mercadotecnia y la explotacin del
diseo industrial para aumentar las ventas de un producto y el volumen de operaciones

CAPITULO I
de una empresa. La otra, que constituye un punto de partida histrico ms apropiado,

es ms abstracta, y se centra en el papel que desempean los seres humanos en una
sociedad industrial, que incluye la bsqueda de formas estticas apropiadas y mejora
de los productos existentes, en una era tecnolgica que avanza a gran velocidad.
1.6. Diseo y Reforma Social

La Revolucin Industrial, que comenz en el siglo XVIII, hizo que se pasara de la
produccin individual a la divisin del trabajo en las fbricas. Para los obreros, las
condiciones de trabajo eran peligrosas y sucias, y no fomentaban ningn sentimiento de
orgullo por el trabajo realizado. Se producan muebles, cuberteras y textiles, destinados
a atraer a una nueva clase media urbana que mostraba un gran inters por este tipo de
productos y por otros ms baratos. En el siglo XIX, una serie de crticos y reformadores
eminentes, como los britnicos John Ruskin o William Morris, encontraron vnculos
claros entre los sistemas industriales de fabricacin y la pobreza de relaciones entre la
sociedad y sus objetos cotidianos, caracterizados por la impersonalidad de las
mquinas que los generan. La Gran Exposicin celebrada en el Hyde Park londinense
en 1851 sirve con frecuencia para ilustrar este debate porque present una gran
variedad de objetos y mquinas de muchos pases entre los que predominaban las
recreaciones histricas carentes de espritu, y tan ajenas a la lgica industrial como
prximas al decadente gusto burgus.
Entre los reformadores britnicos y del resto de Europa se crea cada vez ms que el
diseo para la industria era una preocupacin social fundamental, una cuestin de
poltica nacional y de educacin. Esta conviccin caracteriza el debate del diseo para
la industria que tuvo lugar a finales del siglo XIX y principios del XX.
El establecimiento de escuelas de diseo, como la Central School of Arts and Crafts,

fundada en 1896, fue uno de los primeros intentos de desarrollar una comprensin
crtica de los objetos y la arquitectura. El gobierno alemn foment la cooperacin entre
artistas, fabricantes y vendedores a travs del Deutscher Werkbund (Asociacin
Alemana de Artesanos, fundada en 1907), y uno de los miembros de esta organizacin,
Peter Behrens, puede considerarse uno de los primeros diseadores industriales
propiamente dichos, al colaborar con la empresa alemana AEG. El polmico debate de

CAPITULO I
la Werkbund, que continu con la escuela de diseo de la Bauhaus (fundada en

Weimar en 1919), se centraba en las relaciones entre las sensibilidades artsticas y
artesanales, el aprovechamiento de la mquina, el uso de nuevos materiales en
arquitectura y el diseo para la produccin industrial. La pureza formal del movimiento
moderno (que se aprecia especialmente en la obra de arquitectos como Le Corbusier o
Ludwig Mies van der Rohe) tuvo una importante influencia en la naciente disciplina del
diseo industrial.
Los pases escandinavos, con una gran tradicin artesana y una industrializacin tarda,
demostraron que el diseo industrial (aplicado a muebles, textiles y productos de
consumo) poda combinar los ideales modernistas de la produccin en serie, la
decoracin y las formas directas con los factores humanos sutiles, el conocimiento de
los materiales y la facilidad de comercializacin. El finlands Alvar Aalto, el sueco Bruno
Mathsson y el dans Arne Jacobsen se hicieron famosos por sus diseos funcionales
de aspecto sencillo. Durante la dcada de 1950, el estilo escandinavo tuvo una gran
influencia en el diseo industrial internacional.
Uno de los fenmenos ms paradigmticos de la importancia econmica del diseo

industrial fue el que se produjo en Italia tras la II Guerra Mundial. All, un gran nmero
de industrias confiaron su recuperacin al apoyo de esta disciplina, vinculada en el pas
transalpino con la primera generacin de crticos al movimiento moderno. As, empresas
como Fiat, Olivetti o Pirelli contaron con las investigaciones formales que introdujeron
algunas figuras de la importancia de Gio Ponti, Ettore Sottsass, Giambattista Pininfarina
o Achille Castiglioni, que revolucionaron la imagen de los productos industriales y
volvieron a situar a Italia entre los pases ms pujantes del mundo. El ejemplo italiano
sirvi de acicate para el diseo espaol, que alcanz a mediados de la dcada de 1980
una relevancia similar a la transalpina, aunque la industria ibrica no pueda competir a
la altura de su rival italiano.
Compaas como la francesa Citron, la alemana Braun o la italiana Olivetti adquirieron

una reputacin envidiable durante la posguerra mundial por el xito de sus productos,
que se debi en parte a su fe en el diseo. Su trabajo fue reconocido con numerosos
premios internacionales de diseo.

CAPITULO I
1.7. Diseo Industrial y Mercadotecnia

En Gran Bretaa y los dems pases europeos, la Revolucin Industrial prob con
claridad el principio de divisin del trabajo. Sin embargo, fue en Estados Unidos donde
Henry Ford revolucion la produccin de vehculos con la introduccin y desarrollo de
las tcnicas de cadena de montaje en el automvil Ford T de 1908. Estas tcnicas se
introdujeron rpidamente en otros mbitos de la industria. La produccin en serie exiga
ventas masivas, y los fabricantes estadounidenses de la dcada de 1920 no tardaron
en reconocer el potencial del diseo industrial. Aunque en aquel momento ya se estaba
desarrollando un mercado para bienes de consumo, las empresas estadounidenses
tenan gamas de productos bastante similares entre s y vendan a precios constantes al
tener una capacidad de produccin similar. Las presiones adicionales surgidas del
hundimiento del mercado burstil en 1929 aumentaron el deseo de las empresas de
obtener ventajas en esos mercados tan competitivos. Las empresas empezaron a
aprovechar la experiencia de un grupo de personas con conocimientos de primera
mano en el fomento de las ventas de un producto determinado. Entre estas personas
figuraban los escaparatistas de los grandes almacenes o los artistas comerciales que
dibujaban las ilustraciones de los catlogos de venta por correo. Walter Dorwin Teague,
Norman Bel Geddes, Henry Dreyfus y Raymond Loewy comenzaron as sus carreras y
establecieron asesoras de diseo industrial de gran xito en Estados Unidos en las
dcadas de 1920 y 1930 a partir de la colaboracin con grandes grupos empresariales.
En aquel periodo se emple por primera vez el trmino diseo industrial para describir
su trabajo, que se centraba en productos de consumo, como automviles y otros
vehculos, neveras, cocinas y una amplia gama de productos domsticos mecnicos o
elctricos. Las ventajas comerciales no slo procedan del moderno aspecto estilizado
de un producto, sino muchas veces tambin de mejoras claras en la fabricacin o el
montaje y de ideas inteligentes sobre el empleo de los aparatos. Los productos de los
diseadores industriales eran con frecuencia ms baratos de fabricar y ms fciles de
usar que sus predecesores, por lo que se vendan mucho ms. Eso hizo que la
profesin de diseador industrial obtuviera un reconocimiento social inmediato. Aquel
periodo se asocia muchas veces con el aerodinamismo, que implicaba el uso de los
estudios del siglo XIX sobre formas naturales eficientes (como las de aves y peces).
Ese movimiento llev a la aplicacin de formas aerodinmicas a los automviles, trenes
CAPITULO I
y aviones, pero tambin al diseo estilizado de objetos de consumo estticos, como

tostadoras o engrapadoras, como emblema de la modernidad.
Actualmente el diseo industrial recoge otros aspectos como optimizacin de

materiales, criterios tcnicos de comportamiento de los objetos, mejora continua de los
productos y nuevas prestaciones de los mismos.

CAPITULO II
TEORIA PARA EL
DESARROLLO DE
LA PLANEACION
AVANZADA DE LA
CALIDAD DEL
PRODUCTO
La finalidad de este capitulo es dar a conocer la metodologa con la cual se
puede implementar la Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto de
enfocada hacia la industria metalmecnica, de manera clara y en forma de
una gua base con la cual puedan ajustar a las necesidades de cualquier
empresa dedicada a transformar metal en partes para productos de ventas.
CAPITULO II
CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION

AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO.
2.1. Descripcin, Fines, y Propsitos del APQP
El propsito del desarrollo de esta seccin del material es el de asegurar el buen

seguimiento y desarrollo de nuevos productos en la industria metalmecnica a travs de
un procedimiento para producir piezas de buena calidad de acuerdo a las necesidades
de los clientes, por medio de la aplicacin de la Planeacin Avanzada de la Calidad del
Producto.
La planeacin avanzada de la calidad del producto mejor conocida por sus siglas en el
idioma Ingles por APQP, es un proceso estructurado para dar definicin a las
caractersticas dominantes importantes para la aprobacin, con exigencias reguladoras
con las cuales se alcance la satisfaccin de cliente. APQP incluye los mtodos y los
controles (es decir, medidas, pruebas) que sern utilizados en el diseo y la produccin
de un producto o de una familia en especfico de los productos (es decir, piezas,
materiales). El planeamiento de la calidad incorpora los conceptos de la prevencin del
defecto y de la mejora continua segn lo puesto en contraste con la deteccin del
defecto. El planeamiento eficaz de la calidad del producto depende de la comisin de la
gerencia superior de una compaa al esfuerzo requerido en especificaciones del cliente
de la reunin.
En esta disciplina todas las reas de la planta se enfocan directamente a satisfacer

primordialmente las necesidades de los clientes, tanto externos como internos.
La idea principal, adems de asegurar que se siga un solo lineamiento para el

desarrollo de las piezas, es la de integrar a todos los departamentos que aporten un
valor agregado tanto para el producto final, como para el cliente as como para nuestros
accionistas. Es necesario entonces, involucrar a nuestros clientes y a nuestros
principales proveedores durante este proceso.
Algunos de los beneficios esperados en el uso de estas herramientas son:
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 15

CAPITULO II
Aseguramiento del involucramiento y compromiso de todas las reas de la Planta

en el Desarrollo de los Productos disminuyendo los Tiempos y costos de Inicio a
Produccin.
Involucramiento de Clientes y Proveedores como parte de los equipos de trabajo
de la compaa asegurando la cadena externa Cliente-Proveedor.
Enfoque del Trabajo en Equipo
Aprendizaje continuo en el desarrollo de nuevas piezas
Organizacin Matricial
Alineacin de esfuerzos enfocados al Cliente
Mejora en la comunicacin tanto interna, como con los Clientes y Proveedores.
Este estudio contiene las guas que apoyan los requerimientos de nuestros Clientes
descritos en el sistema de calidad.
El ciclo de la planeacin avanzada de la calidad del producto que esta grficamente

mostrado en esta pgina. Varias fases estn en secuencia para representar el tiempo
planeado en ejecutar las funciones descritas, diferentes fases son realizadas
simultneamente mejorando los tiempos de entrada a produccin. Los primeros pasos
son dedicados principalmente a la planeacin del producto y del proceso as como su
evaluacin. El ltimo paso es la implementacin en produccin, evaluando la
satisfaccin de los clientes y el proceso de mejora continua.
Representando la planeacin avanzada de la calidad como un ciclo, se ilustra el
seguimiento sin fin de la mejora continua, que solo puede ser logrado, tomando la
experiencia adquirida de previos desarrollos de productos aplicando el conocimiento
adquirido al prximo proyecto.

CAPITULO II
2.2. Matriz de responsabilidades de APQP
La tabla expuesta a continuacin es un ejemplo de cmo se debe armar una matriz de

responsabilidades, representa las funciones de la planeacin de la calidad del producto
para los diferentes departamentos de empresa (Tabla 1), sin embargo esto no significa
que son los nicos responsables de las Fases. El Equipo de la planeacin avanzada de
la calidad del producto es el responsable de que se lleve a cabo cada proceso de esta
gua y brindar el soporte a los responsables de cada etapa para asegurar el triunfo del
proyecto. En la organizacin interna los responsables de obtener las decisiones son los
que estn nombrados en la tabla para facilitar los canales de comunicacin.
Relaciones Industriales
Abastecimientos
rea Comercial
FASE
Produccin
Ingeniera
Compras
Calidad
Costos
Fase 1 Planeacin y Definicin del Producto R R C I I C C C
Fase 2 Diseo y Desarrollo del Producto I R C I C C C C
Fase 3 Diseo y Desarrollo del Proceso I C C C C C C C
Fase 4 Validacin del Producto y del Proceso I C R C C C C C
Fase 5 Produccin, Satisfaccin del Cliente y Mejora continua I C A C C C C R
Nomenclatura: R: Responsable, C: Colabora, I: Informado, A: Autoriza

Tabla 1.
Matriz de Responsabilidades
2.3. Fundamentos de APQP
El propsito de la Planeacin de la Calidad del Producto es definir y establecer un

mtodo ordenado con el fin de asegurar que el producto satisface completamente al
cliente. Una de las metas de este material es la de facilitar la comunicacin con cada
uno de los involucrados, es decir, que todos los participantes tengan la misma
informacin en el momento justo para su anlisis y toma de decisiones oportuna
comprobando que cada paso de la planeacin sea cumplido y terminado en el tiempo
determinado. As mismo, los equipos de APQP tienen la oportunidad de compartir

CAPITULO II
experiencias con evidencias para mejorar el desarrollo de los futuros nuevos productos
en desarrollo.
Esto remunera algunos beneficios que van directamente en la planeacin de la calidad

del producto:
Destinado a los recursos para satisfacer al cliente.

Causar una identificacin previa de cambios requeridos.
Evitar cambios de ltima hora.
Abastecer un producto de calidad a tiempo y al costo pronosticado o mejorado.
Diseo de Producto en conjunto con los Clientes.
Mayor velocidad en el inicio a Produccin de Nuevos Productos.
2.4. Organizacin del equipo de APQP
El Primer paso a dar, es el de establecer la responsabilidad del desarrollo del nuevo

producto a un equipo multidisciplinario reflexionando lo siguiente:
Si la pieza nueva pertenece a un grupo de familias y ya existe un equipo APQP este
mismo se hace cargo de ese desarrollo. Si la pieza nueva es de reemplazo y ya existe
un equipo APQP, este mismo es el responsable. No ms de 2 productos por equipo,
siempre y cuando sean de la misma familia. Si la pieza nueva es totalmente diferente,
se forma un nuevo equipo el cual debe ser nombrado por el Comit Gua de APQP. Los
lderes de equipo deben ser escogidos por el Comit Gua. Los lderes seleccionarn a
los miembros de sus equipos y stos son aprobados por el comit gua de APQP.
El Comit gua es el equipo que revisa los avances de cada proyecto, a travs de un
registro en donde se le dar seguimiento a el proyecto, que mide el progreso de los
equipos respecto a la visin (financiera, estratgica, organizacional y operacional)
definida por este mismo, la cual incluye las piezas en desarrollo actuales y nuevas, as
como el impacto de su xito en la organizacin. Este equipo da el apoyo necesario a
los equipos de APQP. Los lderes y sus equipos deben definir objetivos dentro del
proceso de APQP de su pieza, y desarrollen planes de accin alineados a dichos
objetivos.

CAPITULO II
2.5. Definicin del Alcance
Es importante que cada equipo de APQP, en la fase inicial de programa, identifique los
requerimientos, necesidades y expectativas del cliente.
Como mnimo el equipo debe reunir lo siguiente:
Lder del equipo para el proyecto, preferentemente no debe cambiar el lder del
equipo para garantizar el buen flujo de comunicacin y seguimiento correcto.
Definir los roles y responsabilidades de cada representante de rea.
Identificar a los clientes internos y externos.
Definir los requerimientos del cliente, el uso de la herramienta QFD (Quality
Function Deployment; Despliegue de la Funcin de la Calidad), para asegurar
que los requerimientos de los Clientes se consideran a travs de todo el proceso
de Diseo, Proceso y Control de fabricacin del Producto es apropiada.
Seleccionar los mtodos, individuos y/o subcontratistas que deben ser tambin
parte del equipo. Adems tomar en cuenta aquellos especialistas internos y/o
externos que se requieran de manera parcial y en determinado momento para el
desarrollo del proceso.
Asegurarse de que se han entendido correctamente las expectativas del cliente,
diseo, nmero de pruebas, calidad de las piezas, etc.
Evaluar la factibilidad del diseo propuesto, requerimientos de funcionalidad y
proceso de produccin.
Identificar los costos, tiempo y obligaciones que deben ser consideradas.
Determinar la asistencia requerida del cliente.
Otros que estn en la lista de verificacin del APQP.
2.6. Comunicacin entre Equipos
Los equipos de APQP de la empresa deben establecer los medios de comunicacin con
otros equipos del cliente y de los proveedores estableciendo las reuniones, as como su
frecuencia, visitas peridicas y el apropiado medio de documentacin.

CAPITULO II
2.7. Entrenamiento para el Equipo APQP
Es importante que los integrantes de los equipos este perfectamente entrenados en las
herramientas necesarias para el desempeo correcto de sus funciones en el equipo.
Algunas herramientas son las siguientes:
TS9000
APQP
QFD
AMEF
Planes de control
Evaluacin de requerimientos especficos de los clientes.
Otras especificas dependiendo del producto a desarrollar.
2.8. Ingeniera Simultnea
La ingeniera simultnea es un proceso donde los equipos multidisciplinarios se

esfuerzan por una meta comn. Esto, reemplaza la secuencia de series o fases, donde
los resultados son transmitidos a la prxima rea para la realizacin, es decir, ahora se
trabaja en varias fases simultneamente reduciendo el tiempo de introduccin de los
productos con calidad en el mercado. El equipo de la planeacin avanzada de la calidad
del producto, cerciora que otras reas, planeen y elaboren las diligencias que apoyan
las metas comunes. El rol de la Ingeniera asistente es el de asegurar que todos los
departamentos de la Planta han sido considerados en la Planeacin del Producto pero
a su vez debe de garantizar que cada funcin departamental realice sus funciones
respectivas para garantizar el logro de las metas comunes.
2.9. Planes de Control
Los planes de control, son representaciones escritas de los mtodos para controlar el
los procesos y productos. Los planes de control apartados resguardan tres fases
distintas y adems deben realizarse 6 tipos de Planes de control: del Producto, del
Proceso, de los Herramentales, de las Mquinas e Instalaciones, del Personal y de los
Materiales. Las fases de desarrollo de un producto son las siguientes:

CAPITULO II
2.9.1. Prototipo
Se deben contemplar las mediciones dimensionales, pruebas de materiales y resultados
que ocurran durante la fabricacin del prototipo. Ya que de el podemos obtener datos y
correcciones que al multiplicarse por la produccin requerida, nos puede reflejar una
gran perdida de dinero en una mala manufactura o una mala calidad de piezas
repercutiendo en el producto.
2.9.2. Pre-lanzamiento.
que ocurran despus de los prototipos hasta el Proceso de Aprobacin del Cliente. Por
lo regular esto se realiza en la produccin de Lotes Piloto de Fabricacin.
2.9.3. Produccin.
que ocurran durante la produccin de la pieza. Estos Planes son documentos vivos al
igual que el AMEF de Proceso, los cuales deben ser actualizados peridicamente y en
gran parte promovidos por las mejoras seleccionadas en las reuniones de Rechazo.
2.10. Resolucin de Problemas
Durante el proceso de planeacin el equipo encuentra problemas relacionados con el

diseo del producto y proceso. Estas dificultades deben ser documentadas en el AMEF
asignando responsabilidades y tiempos de resolucin. Hay varios mtodos de solucin
de problemas que el equipo debe seleccionar, sin embargo, las herramientas bsicas,
indispensables y recomendadas son las siguientes: AMEF, Grfica de Pareto, Esquema
Ishikawa, etc.
2.11. Programa para el Desarrollo del Producto
Uno de los primeros elementos que el Equipo de APQP debe de realizar y coordinar es
la Grfica de Seguimiento, la cual se hace en una Grfica de Gantt de seguimiento es
decir con fechas congeladas una vez que el Cliente est de acuerdo con este plan. La
grfica debe de contener los componentes importantes del proyecto, el tiempo
CAPITULO II
necesario para cada suceso, la fecha de inicio y de terminacin planeada de cada

evento, si existen actividades simultaneas o que sean predecesoras. Es aconsejable no
colocar dos responsables para cada actividad, solo uno para el mejor desempeo y
seguimiento. Esta grfica se revisa en cada reunin de APQP.
2.12. Metodologa de los Equipos APQP
Los elementos de los equipos tienen como principal objetivo el cumplimiento de las
metas establecidas a corto y largo plazo de acuerdo con el programa de entrega para el
cliente y la planta. Para esto se sigue la sistemtica de juntas preliminarmente
establecidas y asegurndose de incluir los siguientes puntos en cada una de ellas:
1.- Pltica de 5 minutos de la mejoras de su manual APQP (Procedimiento de

desarrollo de nuevos productos).
2.- Revisin de Minuta anterior
3.- Requerimientos de Clientes y Avances.
4.- Revisin de la Grfica de Gantt.
5.- Lista de Verificacin de APQP segn la versin del momento.
6.- Minuta de la Reunin y Eficiencia de la misma.
2.13. Plan y Definicin del Producto (Fase I)
Esta seccin analiza a detalle las necesidades y expectativas del cliente especficas
para el producto en cuestin, a fin de definir y planear un programa de trabajo de
calidad con el que se asegure un costo y precio competitivo. Todo el trabajo debe ser
realizado pensando en el cliente, proporcionando mejores productos y servicios que la
competencia. La fase inicial del proceso de la planeacin avanzada de la calidad del
producto esta designada para asegurar que las necesidades y expectativas del cliente
estn claramente entendidas y se consideran en la planeacin de cada producto desde
inicio del proceso, para evitar problemas de costos e ineficiencias operativas.

CAPITULO II
2.13.1. Estudio Conceptual-Preliminar

Es el diseo preliminar que representa a las piezas que conformaran el producto final.
Este estudio puede partir de la informacin del cliente. En este estudio se define
tambin el proceso de fabricacin y ensamble de los productos, el tipo de manufactura
que con la que se fabricaran las piezas para obtener la calidad de la misma, materiales
a utilizar, as como la determinacin de las caractersticas criticas del producto y como
consecuencia de las piezas.
2.13.2. Especificacin de Herramentales

Se define en la industria normalmente a los herramentales a el juego de herramientas
que se utilizan para fabricar en una maquina determinada pieza incluyendo dispositivos
de sujecin. Cabe mencionar que en base a el estudio de conceptual preliminar se
definen los herramentales necesarios para producir la pieza, considerando los
volmenes y el tiempo de desarrollo solicitados por el cliente as como los
requerimientos de calidad. La vida til esperada de los herramentales en base a la
materia prima es estimada. La factibilidad de proceso es llenada para iniciar el proceso
de cotizacin de los herramentales.
2.13.3. Especificacin Tcnica

Este documento contiene toda la informacin tcnica para la fabricacin de piezas que
compondrn el producto, desde los requerimientos del cliente, caractersticas de la
pieza, etc. Basado en esta informacin, del estudio preliminar y del diagrama del flujo
de proceso se determinan las caractersticas tcnicas de cada componente en la
fabricacin (por ejemplo en que acabados se vender el producto), incluyendo tambin
los parmetros de operacin de las mquinas y sus eficiencias. Este documento sirve
para continuar con el proceso de cotizacin de la pieza, ya que es la base que se utiliza
para hacer la corrida de costos, el anlisis del precio que se ofrece al cliente.
2.13.4. Estimacin de Saturacin de la Capacidad Instalada de la Planta

Cuando se han definido las maquinas en que se fabrica el producto, es importante
conocer el nivel de mximo en el que operara la planta a travs del periodo de tiempo
solicitado por el cliente. Efectuando la relacin con el plan de ventas del resto de piezas
ya en produccin para ese mismo perodo de tiempo, se obtiene el nivel de saturacin

CAPITULO II
de la capacidad instalada de la planta y de cada mquina. ste indicador le sirve a la

Direccin para ver las necesidades de nuevos inversiones o gastos a ser autorizados
por la misma, as como determinar la autorizacin de necesidades secundarias
(substituciones, adquisiciones, o mantenimientos mayores en caso necesario).
2.13.5. Desarrollo del Plan de Inversiones

Una vez desarrollado el diagrama de flujo del proceso, la saturacin de la capacidad
instalada de la planta, y se los requerimientos de los herramentales. Se realiza un Plan
de Inversin necesaria para cubrir las expectativas de produccin de las piezas. Con
respecto a la calidad, tiempo de entrega y satisfaccin del cliente. Con el desarrollo del
diagrama de flujo del proceso, la saturacin de la planta y las necesidades de
herramentales, se lleva a cabo el Plan de inversiones necesario para cubrir las
expectativas de fabricacin de la pieza respecto a la calidad y tiempo de las entregas y
satisfaccin ptimas del cliente. En el caso de que por cuestiones comerciales se
decida absorber algn costo que normalmente es cubierto por el cliente, debe ser
analizado e incluido como parte de las inversiones. En el desarrollo del plan es preciso
enterar el retorno de la inversin; cotejarlo con las expectativas de produccin,
asegurando las ganancias pronosticadas inicialmente, y mediante esto la direccin
dictaminara si es viable o no.
2.13.6. Examinacin de la Factibilidad General Preliminar

El equipo debe realizar una revisin a detalle de cada una de las caractersticas
expuestas en las especificaciones tcnicas, diagramas de flujo, especificacin de
herramentales, plan de inversiones, saturacin capacidad instalada de la planta, grafica
de Gantt, especificaciones tcnicas del producto final (a nivel ensamble), requerimientos
del cliente, tiempo, etc. Revisando la hoja de factibilidad general preliminar emitida
durante el estudio preliminar conceptual, firmando una minuta como compromiso del
equipo respecto a la factibilidad de produccin de la pieza en la planta. Esta puede ser:
Factible sin cambios, factible con cambios de ingeniera o rechazando as la posibilidad
de fabricacin.

CAPITULO II
2.13.7. Compromiso de Factibilidad Preliminar

Una vez revisada por el equipo de APQP, la hoja de factibilidad se presenta a la
Direccin o al Comit Directivo para su aprobacin final y compromiso para dar el
soporte necesario para la fabricacin de las piezas y/o productos. Es conveniente hacer
una reunin ejecutiva para facilitar la toma de decisiones.
2.13.8. Preparar y Emitir Cotizacin

Cuando la factibilidad de fabricacin se ha consolidado y el compromiso de la Direccin
es estable, se determinan los trminos comerciales de venta para su negociacin,
preparando la cotizacin oficial al cliente, considerando todos los requerimientos y
condiciones solicitadas.
2.13.9. Metas de Diseo

Es importante estudiar cada producto en sus notas, especificaciones, tolerancias,
requerimientos especiales e inclusive las metas de ellos mismos con sus consumidores
para as asegurar en conjunto la satisfaccin del cliente final, ya que en la medida que
nuestros clientes sean exitosos, nosotros podemos ser exitosos.
Las metas del diseo son la traduccin de cada una de las necesidades de los clientes
en trminos de diseo del proceso, de fabricacin, de calidad o de servicio con
parmetros medibles que aseguren la satisfaccin del cliente. Con esto, se asegura que
la voz del cliente se sigue a travs de cada paso cronolgico en el desarrollo del
producto.
2.13.10. Metas de Calidad y Confiabilidad

Las metas de calidad y confiabilidad, estn basadas y se establecen de acuerdo a las
expectativas del cliente, objetivos del programa y a una comparativa de mercado del
producto.
Las metas de calidad y confiabilidad deben ser expresadas grficamente y en trminos
de probabilidad de acuerdo a la experiencia del equipo y de productos similares. Las
metas de calidad son objetivos basados en un mejoramiento continuo. Es conveniente
estar de acuerdo con el cliente previo a su inicio a produccin o fabricacin de
prototipos en el nivel de calidad del producto esperado de acuerdo con el diseo y

CAPITULO II
proceso establecido. Por tal motivo es necesario hacer una presentacin previa a los
clientes potenciales y dependiendo de su aceptacin se toma una decisin.
2.13.11. Plan de la Calidad

Cuando se han establecido las metas de calidad y confiabilidad y en base al proceso
establecido, es recomendable realizar el plan de calidad necesario para asegurar la
calidad del producto ya sea en la fase de prototipo como para la produccin final. Este
plan es el plan general del control de la calidad del producto en la que se debern
contemplar los parmetros de operacin, personal, puntos de control y verificacin, as
como el control de las caractersticas especiales o significantes durante todo su
proceso. En este plan debern incluirse las fechas de terminacin de los planes de
control as como todos los eventos relacionados que garanticen la calidad del producto.
Cada punto debe estar incluido en la grfica de seguimiento del proyecto.
2.13.12. Grfica de Gantt Inicial

Uno de los primeros elementos que el Equipo de APQP debe de realizar y coordinar, es
la Grafica de Seguimiento, la cual es conveniente realizarla como una Grfica de Gantt
de seguimiento es decir con fechas congeladas considerando las fechas de
lanzamiento y entrega al cliente. La grfica debe contener los elementos importantes
del proyecto, el tiempo necesario para cada evento, la fecha de inicio y de terminacin
planeada de cada evento, si existen actividades simultaneas o que sean predecesoras
as como el responsable de cada actividad. Es recomendable no colocar dos
responsables para cada actividad, solo uno para el mejor desempeo y seguimiento.
Esta grafica se revisa en cada reunin de APQP as como las necesarias por cumplir
con nuestros clientes.
2.13.13. Caractersticas reveladoras, crticas y especiales del Producto y del Proceso

El diseo de producto debe tener caractersticas crticas que son establecidas por el
Cliente y son aquellas que cambian directamente el funcionamiento del producto, en
algunos casos pueden ser casos en que afecta la integridad de la persona y se
denominan caractersticas de riesgo de seguridad. Estas caractersticas normalmente
estn indicadas en las especificaciones del cliente o en los dibujos de la pieza. Estas

CAPITULO II
caractersticas deben de ser observadas y controladas a travs de todo el proceso de

fabricacin.
Las caractersticas reveladoras, son aquellas que no afectan directamente el

funcionamiento del producto, pero que afectan el desempeo correcto de las siguientes
operaciones en caso de que estas existan, tales como acabado de la pieza, maquinado,
ensamble, etc. Para esto es necesario revisar el dibujo y relacionarlo con el proceso de
fabricacin y sus procesos posteriores.
Las caractersticas del proceso, son aquellas caractersticas clave que indican si un
proceso esta trabajando adecuadamente para garantizar la calidad requerida. Para
cada caracterstica del producto pueden existir una o ms caractersticas de proceso.
Con todas estas caractersticas, es conveniente acordar con la planta y con el cliente
interno y externo principalmente los niveles de repetibilidad a alcanzar, revisando de
antemano las tolerancias de trabajo alcanzables.
2.13.14. Nuevos Proyectos e Inversiones

Si los productos en cuestin requieren inversiones fuertes como puede ser la
integracin de una nueva rea de produccin o la compra de una maquina de
tecnologa de vanguardia, es necesario implementar desarrollar el proyecto, creando
una inversin la cual ser autorizada por la Direccin.
2.13.15. Lista de Materiales Iniciales

El equipo debe establecer un listado inicial preliminar de los materiales que compondrn
el producto, basados en los pronsticos de tecnologa hechas del producto y proceso e
incluir una lista de proveedores, para poder identificar las caractersticas especiales
preliminares del producto y proceso, es necesario haber seleccionado el proceso de
diseo y produccin apropiado.
2.13.16. Definicin de Costos Objetivo

Una vez definida la Especificacin Tcnica, considerando que si es factible la
produccin de la pieza, se realiza un anlisis de cuanto cuesta producir dicha pieza bajo
las condiciones detalladas en la Especificacin Tcnica. Se consideran los materiales

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especificados, rechazos planeados, estndares, tiempos, etc. El anlisis se basa en

costos de materiales y mano de obra reales. El objetivo del equipo APQP ser lograr o
mejorar estos costos objetivos una vez en produccin.
2.13.17. Diagrama de Flujo Preliminar

El proceso de produccin propuesto por el equipo APQP, debe ser descrito usando un
diagrama de flujo de proceso, desarrollado de la lista preliminar de materiales y de las
previsiones de tecnologa hechas al producto y proceso.
2.13.18. Especificacin Preliminar de Empaque

Para la cotizacin inicial que se le presenta al cliente, y en caso de no existir, se
desarrolla una propuesta de empaque. La propuesta se desarrolla considerando
experiencia previa en productos similares, condiciones de las piezas y especificaciones
del cliente (cuando aplica).
2.13.19. Apoyo de la Direccin

Una de las claves de xito de los equipos de planeacin de la calidad del producto, es
el inters, el compromiso y el apoyo de los mandos superiores. El equipo debe
mantener al tanto a la gerencia direccin en la conclusin de cada fase de la
planeacin avanzada de la calidad del producto para mantener su inters, reforzando
ms su compromiso y apoyo. La actualizacin de informacin debe ser formal, con la
oportunidad para preguntas y respuestas. Una meta funcional del equipo de planeacin
avanzada de la calidad del producto es mantener un apoyo de la direccin, a travs de
demostrar que todos los requerimientos de planeacin han sido cumplidos y/o
documentadas las inquietudes, y programadas para su resolucin. La participacin de la
direccin en las reuniones de la planeacin avanzada de la calidad del producto es vital
para asegurar el xito del programa.
2.14. Diseo y Desarrollo del Producto (Fase II)
Esta seccin contiende los elementos del proceso de la planeacin, durante el cul las
caractersticas del diseo son desarrolladas de una manera casi final. El equipo de la
planeacin de la calidad del producto debe considerar todos los factores de diseo en el

CAPITULO II
proceso de planeacin. Estos pasos incluyen la creacin del prototipo para verificar que
el producto o servicio cumple los objetivos de la voz del cliente. Un diseo factible debe
permitir cumplir los volmenes de produccin y fechas y ser consistente en la habilidad
de efectuar los requerimientos de ingeniera, junto con calidad, costo de inversin,
confiabilidad, peso, objetivos de tiempo y costo unitario. Aunque los estudios de
factibilidad y planes de control estn principalmente basados en los dibujos de
ingeniera y requerimientos de especificaciones, informacin valiosa puede ser derivada
de las herramientas analticas descritas en esta seccin, para definir y priorizar las
caractersticas que pueden necesitar un especial control del producto y del proceso.
En esta seccin, el proceso de planeacin de la calidad del producto esta diseada

para asegurar una revisin comprensible y crtica de los requerimientos de ingeniera y
otra informacin tcnica relacionada. En esta fase del proceso, un anlisis preliminar de
factibilidad es realizado para evaluar los problemas potenciales que pudieran ocurrir
durante la produccin.
Las salidas que son aplicables a esta seccin son las siguientes:
2.14.1. Anlisis de Modo y Efecto Falla de Diseo (AMEFD)

El AMEF de diseo, es una tcnica analtica disciplinada que evala la probabilidad de
falla, como tambin el efecto de la misma, Por lo tanto el AMEFD es el anlisis de los
efectos y modos de falla de los sistemas. Un AMEFD es un documento vivo
continuamente actualizado de acuerdo, a las necesidades y expectativas requeridas por
el cliente. La preparacin del AMEFD proporciona al equipo una oportunidad para
revisar las caractersticas del producto y proceso previamente seleccionadas y hacer las
adiciones, cambios, y eliminaciones necesarias. Se detallara en capitulo la aplicacin
del mismo.
2.14.2. Especificacin Tcnica Revisada en la Fase 2 y Compromiso de Factibilidad

Este punto se refiere a la revisin de la especificacin tcnica por el equipo APQP, de
acuerdo a las consideraciones del diseo del proceso, y las caractersticas del producto,
para entonces aprobar la factibilidad para producir el producto cumpliendo con las
necesidades y expectativas del cliente.

CAPITULO II
2.14.3. Diseo para la Fabricacin, Ensamble y Verificacin

El esquema de moldeo es la forma grafica del producto ya ensamblado y empacado
para embarcar y vender (si este lo requiere). Dicho esquema debe incluir las guas,
ngulos de salida, acotaciones, tolerancias, tipo de acabado y notas especiales
necesarias para la fabricacin de las piezas elementos que conformaran el producto
terminado.
El esquema de moldeo debe ser diseado buscando optimizar la relacin entre la

funcionalidad del diseo, la productividad y la facilidad de ensamble, entre otras cosas,
como se menciona a continuacin:
Diseo, concepto, funcin, sensibilidad para la variacin de la produccin.

Proceso de produccin y/o ensamble.
Tolerancias dimensionales.
Requerimientos de desempeo.
Nmero de componentes.
Ajustes del proceso.
Manejo del material.
El conocimiento, la experiencia, el producto, el proceso, y requerimientos de servicio del

equipo de planeacin de la calidad del producto, puede requerir de otros factores para
ser considerados.
2.14.4. Verificacin del Diseo

La verificacin del diseo, revisa que los herramentales y accesorios diseados,
producen productos que cumplan con los requerimientos del cliente derivados de las
actividades descritas en la Fase 1(Plan y Definicin del Producto).
2.14.5. Sistema de Alimentacin y Venteo

El sistema de alimentacin y venteo es revisado por el equipo APQP, y posteriormente
simulado y evaluado por personal calificado en esta materia.

CAPITULO II
2.14.6. Revisiones del Diseo

Las revisiones del diseo son hechas por el lder responsable del proyecto y por el
equipo APQP, para prevenir problemas y conocer el progreso en el proceso de diseo.
Estas revisiones pueden incluir entre otras cosas:
Las consideraciones de los requerimientos del diseo y su funcionalidad.

Progreso de acuerdo a calendario de actividades.
Anlisis de modo y efecto de falla de diseo.
2.14.7. Plan de Control del Prototipo

Es el documento que describe para cada pieza, el sistema de monitoreo del proceso de
fabricacin, con el fin de dirigir las caractersticas importantes a los requerimientos del
producto. Es una descripcin de mediciones dimensionales, instrucciones de
fabricacin, pruebas funcionales y de materiales que ocurran durante la fabricacin del
prototipo.
2.14.8. Plan de fabricacin del prototipo

El plan de fabricacin del prototipo basado en un programa desglosado y calendarizado
de las actividades y metas fijadas, proporcionan una excelente oportunidad para el
equipo y el cliente, para evaluar que tan bien el producto o servicio cumple los objetivos
internos y los de la voz del cliente, y tambin para tomar acciones preventivas o
correctivas cuando alguna contingencia se presenta durante el desarrollo del prototipo.
La finalidad de la revisin y seguimiento del plan de fabricacin del prototipo es:
Asegurar que el producto o servicio cumpla con las especificaciones, tal y como
sea requerido.
Asegurar que atencin particular ha sido dada a las caractersticas especiales del
producto y del proceso.
Usar la experiencia y los datos para establecer los parmetros del proceso
definitivo.

CAPITULO II
2.14.9. Definicin de equipos de pruebas

Los equipos de pruebas son herramentales, dispositivos y accesorios fabricados para
producir piezas prototipo, y los cuales pueden ser, pero no necesariamente usados total
o parcialmente para la fabricacin de los herramentales definitivos para la fase de
produccin.
2.14.10. Diseo de Ingeniera y Especificaciones de Ingeniera

El diseo de ingeniera comprende el entendimiento del concepto del diseo, basado
en sus dibujos de pieza, especificaciones de producto y del proceso, aplicando la
funcionalidad y considerando los procesos productivos existentes, para disear el
esquema de produccin.
2.14.11. Caractersticas Especiales del Producto y del Proceso

En esta fase de la planeacin de la calidad del producto, el equipo identific las
caractersticas especiales preliminares del producto y del proceso, como resultado del
entendimiento de la voz del cliente. El equipo de la planeacin de la calidad del
producto, debe trabajar sobre estas caractersticas y lograr consensos durante su
revisin y desarrollo, a travs de la evaluacin de la informacin tcnica. Es importante
asegurar que los smbolos para estas caractersticas especiales sean vlidos para cada
uno de los clientes. El consenso entonces es documentado en el plan de control
apropiado.
2.14.12. Especificaciones de Materiales

En adicin a los dibujos y especificaciones de proceso, las especificaciones de
materiales de fabricacin requeridas por el cliente, deben ser consideradas como
caractersticas especiales que influyen en las propiedades fsicas, el desempeo del
producto, el medio ambiente, el manejo y requerimientos de almacenaje. Estas
caractersticas tambin deben ser incluidas en el plan de control.
2.14.13. Cambios de Ingeniera y Especificaciones

Cuando los cambios de dibujos y especificaciones sean requeridas, el equipo APQP
debe asegurar que dichos cambios sean comunicados y documentados oportunamente
a todas las reas afectadas, para tomar las acciones pertinentes derivadas de los

CAPITULO II
cambios, procurando evitar al mximo que sea afectado el plan de fabricacin del
producto.
2.14.14. Diagrama de Flujo Revisado

El diagrama de flujo preliminar del proceso de fabricacin del producto debe ser
revisado y corregido de acuerdo con el proceso de fabricacin y planes de control
desarrollados en esta fase por el equipo APQP.
2.14.15. Compromiso de la Direccin

El equipo de la planeacin de la calidad del producto debe evaluar la factibilidad del
diseo planteado en esta etapa. El equipo debe estar satisfecho, de que el diseo
propuesto puede ser fabricado, ensamblado, probado, empacado, y entregado en una
cantidad suficiente con un costo aceptable para el cliente de acuerdo a lo planeado.
Este check list tambin puede servir como una base para contender los puntos an
abiertos con los miembros del equipo. El consenso del equipo, de que el diseo
propuesto es factible, debe ser documentado junto con todos los puntos abiertos que
requieren resolucin y presentados a la direccin para su obtener su apoyo.
2.15. Diseo y Desarrollo del Proceso (Fase III)
2.15.1. Diagrama de Flujo Final

El diagrama de flujo del proceso es una representacin esquemtica del proceso actual
o propuesto, este puede ser usado para analizar los recursos de variaciones de las
mquinas, materiales, mtodos y mano de obra desde el inicio hasta el final de proceso
de produccin o proceso de ensamble. Es usado para enfatizar el impacto de los
recursos en la variacin en el proceso. El diagrama de flujo ayuda al equipo de la
planeacin de la calidad del producto, a enfocarlo en el proceso cuando se est
trabajando el AMEF de proceso y diseando el plan de control. El check list del
diagrama de flujo del proceso en el apndice, puede ser usado por el equipo de
planeacin para ayudarlo en la evaluacin.

CAPITULO II
2.15.2. Layout del Plan de Piso

El plan de distribucin en planta debe ser desarrollado y revisado para determinar la
aceptabilidad de los puntos de inspeccin, localizacin de cartas de control, aplicacin
de ayudas visuales, estaciones de reparacin internas y reas de almacenamiento para
almacenar el material defectuoso. Todo el flujo de material debe ser apegado al
diagrama de flujo del proceso y plan de control. El check list de un plan de distribucin
de planta puede ser usado por el equipo de planeacin de la calidad del producto para
ayudarlo en la evaluacin.
2.15.3. Matriz de Caractersticas

Una matriz de caractersticas es una tcnica analtica recomendada para exponer la
relacin entre los parmetros del proceso y las estaciones de produccin. Observe las
tcnicas analticas en el apndice B para ms detalles.
2.15.4. Revisin al Sistema de Calidad

Se debe de contar con un proceso para la revisin del sistema de calidad en intervalos
de tiempo planeados para asegurar su continuidad, adecuacin y efectividad.
2.15.5. Planes de Control

Los planes de control del pre-lanzamiento son una descripcin de las mediciones
dimensionales y pruebas de materiales y funcionales que ocurran despus del prototipo
y antes de produccin. El plan de control del pre-lanzamiento debe incluir los controles
adicionales del producto y proceso a ser implementados hasta que el proceso de
produccin sea validado. El propsito del plan de control del pre-lanzamiento es el de
prevenir las no-conformidades potenciales durante o antes de que la produccin se
lleve a cabo. Algunos ejemplos son:
Inspeccin ms frecuente.
Ms puntos de verificacin durante y hasta el final del proceso.
Evaluaciones estadsticas.
Incremento de auditorias.

CAPITULO II
2.15.6. Anlisis de Modo y Efecto Falla de Producto (AMEFP)

Este AMEF de Produccin, debe ser llevado durante la planeacin de la calidad del
producto, y antes de iniciar la produccin. Esta es una revisin y anlisis disciplinado de
un proceso nuevo revisado; es llevado para anticipar, resolver o monitorear problemas
potenciales del proceso, para un programa nuevo y/o revisado del producto. Un AMEFP
es un documento vivo y necesita ser revisado y actualizado tan pronto como se
descubran nuevos modos de falla.
2.15.7. Mtodo de Fabricacin

El mtodo de fabricacin es un documento controlado que describe la forma en que se
debe realizar las operaciones, de acuerdo a cada uno de los procesos que componen el
producto y que garantice la calidad del mismo.
El mtodo de fabricacin es un documento que debe ser revisado y actualizado tan
pronto como surjan nuevas formas de realizar el trabajo.
2.15.8. Estndares de Aceptacin Ayudas Visuales

El equipo de planeacin de la calidad del producto debe asegurar que instrucciones
comprensibles de proceso proporcionan los detalles suficientes para todo el personal
operativo, quien tiene la responsabilidad directa para la operacin de los procesos.
Estas instrucciones deben ser desarrolladas de acuerdo a las siguientes fuentes:
AMEFs
Planes de control.
Dibujos de ingeniera, especificaciones de desempeo, especificaciones del
material, estndares visuales y estndares industriales.
Diagrama de flujo del proceso.
Plan de distribucin en planta.
Matriz de caractersticas.
Estndares de empaque.
Parmetros del proceso.
Experiencia y conocimiento del productor de los procesos y productos.
Requerimientos de manejo.

CAPITULO II
Operadores de los procesos.

Las instrucciones del proceso, para los procedimientos estndares de operacin, deben
estar fijadas y deben incluir parmetros de ajuste tales como: velocidades de mquinas,
alimentacin, tiempos de ciclos, etc. Y deben estar accesibles para los operadores y
supervisores. Informacin adicional para la preparacin de las instrucciones del proceso
puede ser encontrada en los requerimientos del sistema de calidad desarrollado para la
planta.
2.15.9. Plan Inicial de Entrenamiento

Se debe desarrollar un plan de capacitacin al personal el cual se describa como es
que se le debe dar a conocer el proceso as como las operaciones que debe realizar
cada uno de los operadores para que el programa APQP sea cumplido a multiniveles.
2.15.10. Plan del Estudio Preliminar de la Capacidad del Proceso

El equipo de planeacin de la calidad del producto, debe asegurar el desarrollo de un
plan preliminar de capacidad del proceso. Las caractersticas identificadas en el plan de
control sirven como las bases para el plan preliminar del estudio de capacidad del
proceso. Se recomienda apoyarse de herramientas como, Proceso de Aprobacin para
partes de produccin (PPAP), y Fundamentos de control estadstico de procesos.
2.15.11. Especificaciones y Estndares de Empaque

El cliente usualmente se siente con ms confianza de su producto cuando este tiene
estndares de empaque que preservan el producto que requiere, este debe ser
incorporado dentro de las especificaciones de empaque para el producto. Si no las
cuenta con ellas, el diseo del empaque debe asegurar la integridad del producto hasta
su uso.
2.15.12. Plan de Aseguramiento de Seguridad, Ergonmico y Ecolgico

Se debe implementar un plan que garantice la integridad fsica del personal e
instalaciones adecuando los procesos buscando prevenir acciones que contaminen el
medio ambiente. Cumpliendo con las polticas que marca la empresa y fines que busca
alcanzar.

CAPITULO II
2.15.13. Especificacin Tcnica Final

En la Especificacin Tcnica se deben considerar todos los procesos que se involucran
en la fabricacin de una pieza, considerando los recursos tanto materiales y humano
requeridos para realizar su cotizacin
2.15.14. Plan del Anlisis de los Sistemas de Medicin

El equipo de planeacin de la calidad del producto, debe asegurarse que exista o se
desarrolle un plan que efecte el anlisis del sistema de medicin. Este plan debe
incluir como mnimo la responsabilidad para asegurar gauges, la exactitud, la
repetibilidad, la reproducibilidad, y correlacin para la duplicidad de los gauges.
2.15.15. Apoyo de la Direccin

El equipo de la planeacin de la calidad del producto, es necesario para organizar
revisiones formales elegidas para fortalecer el compromiso de la direccin en la
consumacin de la fase del diseo y desarrollo del proceso. El propsito de esta
revisin es el de comunicar a la direccin, del estado del programa y ganar su
compromiso para apoyar en la resolucin de cualquier punto abierto.
2.15.16. Diseo y Fabricacin de Herramentales

El equipo de la plantacin de la calidad del producto, identificara los requerimientos de
herramentales nuevos. El equipo debe asegurar que el herramental nuevo y los
componentes son los adecuados y entregados a tiempo. El avance de la
implementacin de los herramentales debe ser monitoreado para asegurar que estas
sean completadas, superando lo planeado para la prueba de produccin.
2.15.17. Diseo y Fabricacin de Instalacin y Equipos Nuevos

El grupo de la planeacin de la calidad del producto, identifica los requerimientos del
equipo e instalaciones nuevas. El equipo debe asegurar que el equipo nuevo y las
herramientas son las adecuadas y sean entregadas a tiempo. El avance de la
implementacin de los equipos debe ser monitoreado para asegurar que estas sean
completadas, superando lo planeado para la prueba de produccin.

CAPITULO II
2.16. Validacin del Producto y del Proceso (Fase IV)
Esta parte discute las mayores caractersticas importantes de la validacin del proceso
de produccin a travs de una evaluacin de pruebas de produccin. Durante una
prueba de produccin, el equipo de la planeacin de la calidad del producto debe
validar que el plan de control y el diagrama de flujo del proceso, se estn llevando a
cabo y que los productos cumplen con los requerimientos del cliente. Las inquietudes
adicionales deben ser identificadas para la investigacin y resolucin antes de la
produccin regular.
2.16.1. Evaluacin y Aprobacin de los Sistemas de Medicin

Los dispositivos y mtodos especificados de medicin deben ser usados para verificar
las caractersticas identificadas del plan de control en las especificaciones de ingeniera
y estar sujetos a la evaluacin del sistema de medicin, durante o antes de las pruebas
piloto de produccin.
2.16.2. Entrega de Lote Piloto a Cliente (PPAP)

Las pruebas piloto de produccin deben ser conducidas utilizando los herramentales,
equipo, operadores de produccin, instalaciones y el tiempo del ciclo. La validacin de
la efectividad del proceso de produccin empieza con las pruebas piloto de produccin.
La cantidad mnima para una prueba piloto de produccin es usualmente especificada
por los pronsticos de venta y/ requerimientos directos del cliente, pero puede ser
excedida por el equipo de planeacin de la calidad del producto.
Las salidas de las pruebas piloto de produccin, son usadas para:
Estudios preliminares de habilidad del proceso

Evaluacin de los sistemas de medicin
Factibilidad final
Revisin del proceso
Pruebas de validacin del producto
Aprobacin de la parte para produccin
Evaluacin del empaque

CAPITULO II
Capacidad a la primera oportunidad

Liberacin de la planeacin de la calidad
2.16.3. Estudio preliminar de la habilidad del proceso

El estudio preliminar de la habilidad del proceso, debe ser desarrollado de acuerdo a las
caractersticas identificadas en el plan de control. Este estudio nos indica qu tan listo
esta el proceso para produccin.
2.16.4. Aprobacin de Partes para Produccin

El propsito del proceso de aprobacin de partes para produccin, es certificar que los
productos hechos de herramentales y procesos productivos cumplen con los
requerimientos de ingeniera.
2.16.5. Pruebas de Validacin del Producto

Las pruebas de validacin del producto se refieren a las pruebas de ingeniera que el
cliente realizara para llevar a cabo para la certificacin del producto que satisfaga sus
necesidades, revisando si cumple con los estndares de ingeniera requeridos
destinado a cubrir lo previo.
2.16.6. Evaluacin del Empaque

Todas las pruebas de embarque y los mtodos de prueba deben asegurar la proteccin
del producto de los daos normales de transportacin y los factores adversos del medio
ambiente. El empaque especificado por el cliente no excluye al equipo de planeacin de
la calidad de involucrarse en la evaluacin del mtodo de empacado.
2.16.7. Plan de Control de Inspeccin

El plan de control de inspeccin es una descripcin escrita de los sistemas, para el
control de partes y procesos. El plan de control de inspeccin es un documento vivo, y
debe ser actualizado para reflejar la adicin o eliminacin de controles basados en las
experiencias adquiridas en la produccin de partes. El plan de control de inspeccin es
una extensin lgica del plan de control del pre-lanzamiento. La produccin en masa
proporciona al proveedor, la oportunidad para evaluar las salidas, revisar el plan de
control y realizar los cambios adecuados.

CAPITULO II
2.16.8. Liberacin de la Planificacin de la Calidad

El equipo de planeacin de la calidad del producto debe asegurar que todos los planes
de control de inspeccin y diagramas de flujo del proceso estn siendo cumplidos. Se
sugiere que el equipo de planeacin de la calidad del producto desarrolle esta revisin
en el lugar donde se desarrolle la produccin y coordine la liberacin formal. Una
revisin de los siguientes puntos, previos al primer embarque de produccin es
requerida.
Los planes de control de inspeccin deben existir y estar disponibles en todo

momento, para todas las reas involucradas.
Las instrucciones de proceso verifican que los documentos contengan todas las
caractersticas especiales especificadas en el plan de control de inspeccin y que
todas las recomendaciones del AMEF de Proceso han sido direccionadas.
Compare las instrucciones de proceso y el diagrama de flujo de proceso contra el
plan de control de inspeccin.
Los equipos de medicin y pruebas, como los calibradores especiales,
accesorios o equipos de prueba son requeridos por el plan de control de
inspeccin, verificar la repetibilidad y reproducibilidad de los calibradores y su
uso apropiado.
2.16.9. Apoyo de la Gerencia

El soporte administrativo de la direccin es necesario antes de la liberacin de la
planeacin de la calidad. El equipo debe ser capaz de demostrar que todos los
requerimientos de planeacin son cumplidos o las inquietudes documentadas, y
organizar una revisin por la direccin. El propsito de esta revisin es el de informar a
la direccin superior acerca del estado del programa y ganar su apoyo para ayudar en
cualquier punto abierto.
2.16.10. Estudio Preliminar de la Capacidad de Produccin

Durante la corrida del lote piloto se debe hacer un estudio de la regularidad de la
produccin de todos los procesos inherentes en la fabricacin del producto para
comprobar que se pueden cumplir los volmenes requeridos por el cliente.

CAPITULO II
2.17. Retroalimentacin, Evaluacin, Accin Correctiva y Mejora Continua

(Fase V)
La planeacin de la calidad no termina con la validacin e instalacin del proceso. Esta

es la fase de los componentes de produccin, donde las salidas pueden ser evaluadas,
cuando todas las causas comunes y especiales de variacin estn presentes. Este es
tambin el momento para evaluar la efectividad de los esfuerzos de planeacin de la
calidad del producto. El plan de control de la produccin es la base para la evaluacin
del producto o servicio en esta fase. Los datos de variables y atributos deben ser
evaluados. La actualizacin de cambios y retroalimentacin sobre todo en la
construccin de herramentales de reemplazo para reducir los trabajos de puesta punto
son de vital importancia en esta fase. Por otro lado es obligacin de todos los
proveedores cumplir todos los requerimientos en todas las caractersticas especiales
con los ndices especificados por el cliente.
2.17.1. Reduccin de la Variacin

Las grficas de control y otras tcnicas estadsticas, deben ser usadas como
herramientas para identificar la variacin del proceso. El anlisis y las acciones
correctivas sern usados para reducir la variacin. La mejora continua requiere
atencin, no nicamente a las causas especiales de variacin, si no tambin a las
causas comunes, y buscando la forma para reducir estas fuentes de variacin. Las
propuestas estarn desarrolladas incluyendo costos, tiempo, y una mejora anticipada
para la revisin del cliente. Frecuentemente la reduccin o eliminacin de una causa
comn resulta en bajos costos. La decisin para implementar, negociar o proseguir al
prximo nivel del diseo del producto es la prerrogativa del cliente.
2.17.2. El Rechazo Interno

Es el material no conforme de acuerdo a las especificaciones del cliente interno
localizado dentro de la planta antes de su embarque y o durante su proceso de
fabricacin y que no puede ser reparado. Este nmero indica cuantas piezas por un lote
de un milln de piezas se hallan en esa situacin respecto al total de piezas
inspeccionadas. Su monitoreo es a travs de la Junta de Rechazo diario y se revisa

CAPITULO II
siempre contra lo planeado anual como mensualmente. Los documentos vivos como el
AMEF de proceso y los Planes de Control son parte trascendental de estos para evitar
reincidencia as como la Mejora Continua del Producto. El equipo de trabajo se enfoca a
buscar las causas races de los problemas y a resolverlos disminuyendo el nmero de
PPM, y llevar en un tiempo corto de rechazo a niveles de satisfaccin.
2.17.3. El Rechazo Externo

Es el material no conforme de acuerdo a las especificaciones del cliente encontrado
dentro de las propiedades del cliente una vez que ha sido embarcado y que no puede
ser reparado. Este nmero indica cuantas piezas por un lote de un milln de piezas se
encuentran en esa condicin respecto a la cantidad de piezas procesadas e
inspeccionadas. Su monitoreo es a travs de la Junta de Rechazo diario y se revisa
AMEF de Proceso y los Planes de Control son parte de importante de estos para evitar
reincidencia as como la Mejora Continua del Producto. El equipo de trabajo se enfoca a
buscar las causas races de lo problemas y claro al resolverlos disminuir el numero de
PPM.
2.17.4. Las Reparaciones Internas

Es el material no acorde de acuerdo a las especificaciones del cliente localizado dentro
de la planta antes de su envo, y/o durante su proceso de fabricacin, y si es factible de
ser arreglado y admitido en conformidad por el cliente. Este nmero indica cuantas
piezas por un lote de un milln se encuentran en esa condicin respecto al total de
piezas examinadas. Su monitoreo es a travs de la Junta de Rechazo diario y se revisa
AMEF de Proceso y los Planes de Control son parte de trascendental de estos para
evitar reincidencia as como la Mejora Continua del Producto. El equipo de trabajo se
orienta a averiguar las causas races de lo problemas y claro al resolverlos reduciendo
el numero de PPM.

CAPITULO II
2.17.5. Planes de Control de Piezas

Estos planes, son los relacionados especficamente para una pieza, dando la entrada a
esta fase se debe verificar contra el diseo de los diferentes Planes de Control,
especificados en diferentes documentos de fabricacin.
2.17.6. Plan de Control de Herramentales

Se detectan las caractersticas crticas del producto, se trasladan a herramentales,
llmese cajas, longitudes de cuerda, ngulos de trabajo, chaflanes, dispositivos, etc. Se
referencia y se establece el plan de control. Este va enfocado a la prevencin ms que
a la reaccin. La cantidad de cotas a verificar puede ir aumentando dependiendo de los
resultados en la verificacin del producto.
2.17.7. Plan de Control de Mquinas

Aqu se establece el plan de control de las instalaciones cuya variacin afecte el
desempeo de las caractersticas crticas del proceso de los herramentales, y del
producto. ste es, sin lugar a dudas el plan donde se debe dar un enfoque muy
analtico durante la parte del diseo del plan de control. Considerando que con mucha
frecuencia se toman acciones asumiendo que las instalaciones estn dentro de una
variacin tolerable.
El equipo APQP debe apoyarse en la funcin de mantenimiento para detectar las partes
que deben ser mantenidas y con qu frecuencia se sostiene una baja variabilidad.
2.17.8. Plan de Control del Recurso Humano

Con frecuencia no considerado como una fuente importante de variacin. Las personas
involucradas en el proceso de fabricacin deben ser entrenadas tomando como base:
El Diagrama de Flujo del Proceso

Las Instrucciones Generales de Operacin.
Tcnicas de Control.

CAPITULO II
Adicionalmente Recursos Humanos le corresponde, en conjunto con el responsable de

produccin establecer una tcnica para medir la habilidad de los operadores as como
la capacitacin constante ante los cambios del proceso.
2.17.9. Plan de Control del Producto

Relacionado directamente con la medicin de las caractersticas criticas del producto
terminado, su monitoreo, tendencia y sus planes de correccin as como los dispositivos
de verificacin que deben ser usados para su control.
2.17.10. Plan de Control del Proceso

El Plan de control est relacionado directamente con la medicin de las caractersticas
crticas del proceso que afectan directamente al producto final, el monitoreo de
tendencias se lleva a cabo mediante tcnicas de control estadstico del proceso. Este
se elabora en base a la matriz de las caractersticas de la pieza.
2.17.11. Materias Primas

ste debe ser definido entre el equipo APQP y la funcin de abastecimiento
identificando aquellos materiales cuya variacin afecte la calidad del producto. Los
proveedores deben presentar con sus emisores de embarques la evidencia de
habilidades del proceso y la implementacin de mejoras cuando sta no sea suficiente.
2.17.12. Satisfaccin del Cliente

Las actividades de planeacin detalladas y la capacidad demostrada del proceso de un
producto o servicio, no siempre garantizan la satisfaccin del cliente. El producto o
servicio debe demostrar funcionalidad en el medio ambiente del cliente. Es en esta fase
donde puede aprenderse ms, tanto por el cliente como por el proveedor. La efectividad
de los esfuerzos de la planeacin de la calidad del producto, puede ser evaluada en
esta fase. El proveedor y el cliente deben ser un solo equipo en la realizacin de los
cambios necesarios para corregir las deficiencias y lograr las satisfacciones que se
requieren hacia el cliente. La Entrega de piezas se monitorea para asegurar que los
requerimientos de los clientes han sido cumplidos en trminos de tiempo y cantidad.
Los niveles de inventario siempre son los econmicamente viables para las dos partes
compaas satisfaciendo siempre la demanda. Las variaciones en pedido son tambin

CAPITULO II
manejados de manera satisfactoria sin incurrir en extra inventario ni costo implicado

para el cliente. Existe un programa que de manera rutinaria es auditado y
eficientemente librado para la produccin, compra de materia prima, etc.
2.17.13. Calidad
Nivel de cumplimiento de las especificaciones del producto de acuerdo a las
expectativas del cliente y lo negociado (rechazo, reparaciones, principalmente).
2.17.14. Comunicacin
Nivel de contacto con el cliente, reuniones programadas nivel de conocimiento de las
necesidades, niveles de interrelaciones personales con los clientes, grado de influencia
en las decisiones, para otorgar confianza personal con clientes.
2.17.15. Precio
El precio otorga el nivel competitivo de venta de acuerdos con las necesidades del
cliente as como categora de satisfaccin por el pago del producto, el cliente ve
claramente el valor agregado al comprar el producto de la marca en cuestin y siempre
lograra estar compitiendo.
2.17.16. Cambios de Ingeniera

Pro actividad desde el inicio de la factibilidad de la mejora motivada por el cambio.
Documentacin adecuada y retroalimentacin efectiva y continua. Seguimiento perfecto
y a los costos esperados por el cliente. Varias alternativas de solucin son
presentadas, y la mejor es tomada.
2.17.17. Evaluacin de Satisfaccin Interna

El nivel de satisfaccin respecto a punto de vista interno de la planta para ser
comparado con el del cliente. El objetivo primordial es definir el grado de conocimiento
de las expectativas del cliente, y el nivel alcanzado desde el punto de vista de la planta.
Con esto se definen los planes de accin de mejora.

CAPITULO II
2.17.18. Evaluacin de Satisfaccin Externa

Sistema en el cual el Cliente califica la efectividad en cada disciplina de la organizacin,
dndole una calificacin dependiendo con el grado alcanzado. Diversas entidades de la
Organizacin del Cliente califica para comparar y definir planes de accin dos veces por
ao cuando mnimo.
2.17.19. Solucin a Problemas

Nivel de satisfaccin del Cliente respecto a la eficiencia en la solucin de problemas
tanto de Ingeniera como de ensamble y plantas de maquinado debe buscar ser
competitivo para el tipo de mercado al que esta orientado. La solucin del problema no
necesariamente son problemas debido al producto sino a la productividad en solucin
de problemas inherente a procesos posteriores mejora el grado de satisfaccin en esta
parte.
2.17.20. Servicio y Entrega

La etapa de la entrega y servicio se refiere a la parte de la Planeacin Avanzada de la
Calidad del Producto que monitorea la interaccin entre cliente-proveedor para dar
solucin a problemas que puedan mejorar producto y la mejora continua de los mismos.
El reemplazo de partes para el cliente y operaciones de servicio, siempre amerita la
misma consideracin en la calidad, costo y entrega. Las fallas en la correccin de un
problema desde la primera vez, daan la reputacin de la empresa y la confianza con
sus clientes. Es trascendental que la compaa atienda a la voz del cliente. La
experiencia obtenida en esta fase, proporciona a la organizacin el conocimiento
necesario para recomendar reduccin de precios alcanzados por la reduccin del
proceso, inventario y costos de calidad, y proveer los componentes o sistemas
correctos para el prximo producto.
2.17.21. Atencin a Ingeniera

Son todos aquellos servicios que ya sean de manera adelantada o por solicitud de los
departamentos en lugar de los clientes son acudidos y cumplen con la expectativa del
cliente. Entre estos servicios se encuentran, Cambios de Ingeniera, Mejora al proceso
de fabricacin de la pieza, reduccin del costo de fabricacin. Reuniones especiales o
programadas. Aqu se mide el grado de pro actividad de la empresa ante los clientes.

CAPITULO II
2.17.22. Inventario ptimo

El Inventario ptimo es aquel que satisface siempre los requerimientos de los clientes
en el tiempo y cantidad comprometidos. No excedentes tanto en planta plantas,
existe pro actividad para no crear productos obsoletos cuando son requeridos Cambios
de Ingeniera. Una recomendacin para el logro de inventarios tolerables, es la de usar
una de las herramientas de mejora continua, llamada KANBAN, el cual es un sistema
de jale de suministros, por medio de semforos.
2.17.23. Mejora de Parmetros de Especificacin Tcnica

Revisin peridica de los costos de fabricacin interna, auditoria y revisin para planes
de mejora. Principalmente se utilizan herramientas como KAIZEN y reuniones de
rechazo. El APQP da direccin dependiendo de la necesidad.
2.17.24. Compromiso de la Direccin

El Comit Directivo verifica que el producto esta en condiciones apropiadas de
fabricacin y apoya a posibles inversiones para la mejora del producto o da
lineamientos para conseguir nuevos productos revisando la satisfaccin del Cliente.

CAPITULO III
HERRAMIENTAS
DE APOYO PARA
UN MEJOR
DESARROLLO DE
APQP
Con el apoyo de herramientas que ayudan a desarrollar el anlisis para
resolucin de problemas, tenemos mejores resultados, ya que mediante
ellas podemos obtener una mejora en el aseguramiento de la calidad de
productos y servicios.
El propsito que tiene colocar esta etapa del trabajo es el de orientar al
lector como puede desarrollar sus responsabilidades pertinentes con mayor
facilidad. El complemento de estas herramientas en conjunto con la
metodologa puede lograr transformar una compaa en una empresa de
clase mundial.
CAPITULO III
CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR

DESARROLLO DE APQP.
3.1. Validacin de Proceso

3.1.1. Validacin de Proceso a Nivel Diseo.
La validacin del producto comienza a Nivel Diseo del Producto.
3.1.1.1 Datos de Entrada

Es prcticamente la voz del cliente en primera instancia, arrojndote datos importantes
que te ayudaran a desarrollar el concepto y diseo del producto.
Ejemplo: Verbalizacin: Quiero que la llave se sienta como mantequilla.
Necesidad a Buscar y Satisfacer: Requiere que la llave genere un torqu
agradable muy bajo para operar con la fuerza comn de cualquier cliente.
3.1.1.2. Puntos Crticos

Una vez que se tiene el concepto de diseo se analizan los puntos crticos del producto
en donde tendera a fallar por manufactura, por ensamblaje, por sellos, etc., todo lo que
comprometa el buen funcionamiento y apariencia del mismo. Se tomaran en cuenta y se
disearan los dibujos con especificaciones de manera que se cubran todos los aspectos
antes listados.
3.1.1.3. Fabricacin del Prototipo

El desarrollo del prototipo se tendr que elaborar acorde al diseo expedido.
Cubriendo cada especificacin denotada en el, as como consultando detalles de
manufactura que no podrn ser desarrollados en el momento de manufacturar,
produciendo as mejoras al diseo.
3.1.1.4. Verificacin del Prototipo.

Es chequeo superficial de la pieza, pueden ser mediante el ensamblaje con otra pieza,
la similitud con el dibujo, el color y la forma.
3.1.1.5. Validacin del Prototipo.

Se compara el diseo contra el prototipo fsico generando anlisis dimensinales,
capaces de arrojar datos importantes para ajustar y mejorar el diseo del ejemplar.
HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE APQP 48

CAPITULO III
Si el prototipo no cumple con las especificaciones se dispongan en el dibujo, estas

tendrn que justificarse de lo contrario tendr que volverse a realizar hasta que este
entre dentro de especificaciones.
3.1.1.6. Costeo del Producto.

Este punto es muy importante ya que se realiza la comparativa del costo objetivo al que
se pretende llegar igualar o justificar por un porcentaje mnimo de variacin tendiendo a
ms.
El diseo estar enfocado a dar resultados econmicos competitivos, proponiendo
materiales, diseos funcionales y atractivos.
3.1.2. Validacin de Proceso a Nivel Producto.

3.1.2.1 Anlisis de la Materia Prima Fsica.
Es comparada la materia prima a utilizar, contra la definida en la documentacin, esta
puede presentar detalles que el proveedor momentneamente no pueda controlar, y
sern necesarios considerar, por ejemplo de una forja abra ocasiones que llegara con
flash de material, la rectitud de una barra que se manufacturara es importante para que
se pueda compensar el proceso, y detalles que la materia prima en fsico te arrojara.
3.1.2.2. Inducir a Ingeniera al proceso.

Ser necesario que tanto diseadores y integradores del proceso estn involucrados en
la integracin a pie de maquina, para tomar nota y llegar aun acuerdo en comn de la
caso de que se susciten problemas al manufactura, y se tomen medidas de accin
correctivas a la brevedad ya sea a nivel proceso o diseo.
3.1.2.3. Ajuste de Herramentales contra Materia Prima.

En esta parte los dispositivos de sujecin y las herramientas de corte son ajustadas y
sometidas a prueba, evitando as que cualquier variacin de la materia prima nos
repercuta en una mala manufacturacin.
3.1.2.4. Muestras Individuales.

Esta parte compete la verificacin de piezas tomadas al azar de una corrida de
produccin, en donde se sometern a una inspeccin para que nos arroje resultados de
la integracin del proceso. Con estos datos se puede confirmar si la maquina es la
adecuada para procesar las piezas, y esta nos asegurara una repetitividad apropiada.

CAPITULO III
3.1.2.5. Ajuste a Especificaciones de Diseo.

Todos los factores que resultaron de la integracin y los ajustes de diseo que se
realizaron se documentan y se oficializan para que las corridas de produccin futuras
sean trabajadas bajo especificaciones. Un proceso normalmente tiende a tener el
comportamiento mostrado en la siguiente imagen Niveles de Falla-Tiempo de Vida til
(Imagen 1).
Imagen 1.
Niveles de falla-Tiempo de Vida til
3.1.2.6. Herramentacin de la Maquina.

Se indica la forma de herramentar la maquina de manera correcta. Se tomara y se
asignara el tiempo de la herramentacin de la maquina. Se designaran patrones de
referencia para las herramientas en trabajos futuros. Adems que se verificaran que las
herramientas cumplan con los pronsticos de diseo. El personal de produccin,
calidad, e Ingeniera tiene la obligacin de participar en la primera herramentacin para
posibles ajustes y mejoras.
3.1.3. Validacin de Proceso a Nivel Manufactura.

3.1.3.1. Fabricacin de Lote Piloto.
Se desarrolla un lote piloto desde la materia prima, con cada uno de los componentes
del producto, y comienza la produccin de estas piezas que los conformarn, la
cantidad de piezas a fabricar las designa el rea de Ingeniera tomando en cuenta los
datos del rea comercial.

CAPITULO III
3.1.3.2. Reporte de Calidad.

Cada hora se hace una toma de muestras de las piezas obtenidas a partir de ese lapso,
y se toman los parmetros que se consideran crticos y los que dan la forma y
funcionalidad clave a la pieza.
Del resultado de datos obtenidos se desarrolla un estudio de capacidad de maquina

(Capacidad de Potencial y Capacidad Potencial de la Maquina), en el cual nos arroja
datos claves para la mejora del proceso, como por ejemplo que tan centrado esta
desarrollndose la manufactura.
Este reporte nos arroja cual es la tendencia de repetitividad del proceso, y cuantas
piezas nos tendera a fallar de una lote de produccin.
Un vez que todos los puntos anteriores son completados y ajustados, podemos decir
que nuestro proceso esta validado. Ya que mediante esto garantizamos que todos los
puntos que hacen que el producto se desarrolle, se mejoren y se monitoreen para su
optimizacin.
3.2. Herramientas QFD
El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los clientes y

cmo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podran satisfacerlas). La QFD es
una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este ciclo de aprendizaje al sealar los
diferentes segmentos de cliente posibles y algunas de sus caractersticas. Muchas
veces la primera QFD servir slo como base para ir construyendo QFD que reflejen
mejor la realidad del gemba.
3.2.1. Blitz QFD

La metodologa del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas
necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no requiere de software
ni de herramientas especficas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados
(aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser tambin
complementos muy tiles al Blitz QFD). El Blitz QFD consta de 7 pasos:

CAPITULO III
3.2.1.1. Obtener la Voz del Cliente

Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde est la accin"; no se puede escuchar
la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y
volver a preguntar hasta entender claramente la verbalizacin de qu es lo que el
cliente necesita. Nota: Una verbalizacin es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es
una buena prctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para tenerla
como referencia para pasos posteriores del estudio.
3.2.1.2. Clasificar las Verbalizaciones.

El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay "voces
del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al
clasificar las verbalizaciones, estamos tambin buscando patrones que nos permitan
entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que ste no es un
estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadsticas
sobre "el nmero de verbalizaciones de cada tipo", sino ms bien clasificar las
verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.
3.2.1.3. Estructurar las Necesidades del Cliente.

Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las
necesidades de los clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son explcitas y
muy claras; otras son implcitas y algunas hasta nos podrn parecer absurdas. Sin
embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no
"nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio
sesgo.
3.2.1.4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente.

Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar
sobre las necesidades del cliente con respecto al diseo de un maletn una cliente
coment "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un maletn. Sin
embargo, el responsable de la entrevista volvi a preguntar: -para qu necesita que
sea ligero?- "Para poderlo trasladar fcilmente por el aeropuerto". De aqu podemos
obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla para facilitar la explicacin (Tabla
2).

CAPITULO III
No. VERVALIZACIN NECESIDAD
1 "necesito que sea ligero" Necesito que sea ligero
"para poderlo trasladar Necesito que sea fcil de

2 fcilmente por el trasladar en lugares dnde hay
aeropuerto" mucho trfico de personas
Tabla 2.
Anales de Necesidades
Si el analista en este caso hubiera slo tomado la primera necesidad explcita, hubiera
solicitado a los diseadores que quitaran todo el peso posible del maletn. Pero al tener
una segunda necesidad con una relacin jerrquica (necesito A para lograr B), nuestro
analista pudo sugerir ms opciones, como poner ruedas al maletn para facilitar el
transporte. Notemos como el poner ruedas resolvera la Necesidad 2, pero va en contra
de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de ms alta jerarqua, ya
que son estas las que ms impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.
3.2.1.5. Priorizar las Necesidades del Cliente.

Esto implica establecer cules necesidades son ms importantes para nuestros
clientes. Bueno, Bonito o Barato? Si le diramos a nuestro cliente $100 para invertirlo
en necesidades cunto nos comprara de cada una? $50 en Bueno, $25 en Bonito y
$25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades
y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.
3.2.1.6. Desplegar Necesidades Priorizadas.

Una vez que tenemos identificadas las necesidades priorizadas de nuestros clientes,
entonces debemos identificar qu parmetros, procesos o elementos de nuestro
sistema contribuyen ms a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente
queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte ms a las
necesidades prioritarias.
3.2.1.7. Analizar slo las Relaciones Prioritarias a Detalle.

Al evaluar nuestro producto o servicio, los puntos ms importantes son aquellos que
impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evale,

CAPITULO III
hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias.
Aqu es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de
nuestros productos y servicios estar determinado por la medida en que logremos
alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes.
3.2.2. Diagrama de Afinidad

Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas
en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo.
3.2.2.1. Para qu sirve el Diagrama de Afinidad?
Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la

naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.
Permite poner orden a listados complejos de ideas.
Permite la identificacin de relaciones no convencionales entre ideas.
Permite la generacin de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que

lleva a generar consenso.
3.2.2.2. Cmo hacer el Diagrama de Afinidad?
Establezca un tpico de discusin (en una frase) y genere un listado de ideas a

travs de una Lluvia de Ideas. Si se estn buscando soluciones, estas ideas
debern responder a la pregunta cmo resolverlo? y debern tener un verbo y
un sustantivo por lo menos. Ejemplo:
Tpico: "Aumentar el nmero de visitas a la pgina virtual"
Soluciones (cmo resolver?): "Incrementar (v.) nmero de casos de xito (s.)

publicados"
Si se estn buscando causas, las ideas debern responder a la pregunta por

qu ocurre? y debern tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos. Ejemplo:
Tpico: "Reducir el tiempo de descarga de la pgina"

CAPITULO III
Causas del problema (por qu ocurre?): "Imgenes (s.) con tamao excesivo (adj.)
Se recomienda altamente permitir la participacin de todos los integrantes y durante la

etapa de generacin de ideas, no se permite la crtica, slo la clarificacin.
Registre cada idea en una hoja separada. Estas hojas pueden ser Post-it, por ejemplo.
Idealmente todos los miembros del equipo debern poder leer las ideas anotadas. Es
vlido eliminar las ideas similares expresadas con palabras diferentes, siempre y
cuando los participantes que las generaron estn de acuerdo con la igualdad de los
significados.
1. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas en

grupos similares. Mazur (Investigador conocido en el medio del diseo) menciona
que la afinidad se establece "como si se estuvieran acomodando animales en un
parque zoolgico". Es necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del
equipo de trabajo, si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.
2. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta ms ideas.

Tambin es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan
surgiendo en el proceso.
3. Seleccione un ttulo adecuado para cada grupo de ideas una vez que el equipo
llegue a un consenso final (qu nombre daran a cada seccin en el parque
zoolgico). Este ttulo deber ser una idea con la misma estructura (un cmo o
un porqu) que resuma el contenido de todas las ideas de su grupo. Esta
actividad es crtica para obtener un verdadero beneficio del Diagrama de
Actividad, por lo que requiere de cuidado y consenso.
4. Con las ideas ordenadas, genere un plan de accin considerando los recursos
disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los problemas o
aprovechar las soluciones.
3.2.3. Tcnica de Grupos Nominales

Es un mtodo estructurado para generacin de ideas en equipo a travs de una lluvia
de ideas, en el cual se promueve la motivacin de todos los participantes. Su relevancia
al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que se inhiban las

CAPITULO III
ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas. Cuando se est trabajando con los

clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explcitas" de
nuestros clientes.
3.2.3.1. Para qu sirve la Tcnica de Grupos Nominales?
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que

lleva a generar consenso con mayor participacin.
Permite generar compromiso con la decisin del equipo, al haber tenido cada
quin participacin equitativa en el proceso.
Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atencin.
Facilita la participacin de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si

son clientes importantes nos interesa su opinin).
Permite una participacin ms integral de todos los miembros del equipo
Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los
clientes, entre ms ideas tengamos, ms necesidades podremos detectar. En
particular las necesidades emocionantes para los clientes son difciles de
capturar.
Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha

controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada
garantiza el consenso, por lo que a travs del QFD se debe identificar cmo
satisfacer a clientes diferentes con necesidades y contextos diferentes.
3.2.3.2. Cmo hacer la Tcnica de Grupos Nominales?
1. Defina claramente el problema a resolver, la situacin que se quiere mejorar o el

producto/servicio a disear.
2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda
durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la complejidad del caso a
analizar.

CAPITULO III
3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un pizarrn o

rota folios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. Durante esta
etapa, es conveniente recordar que:
No se permite discusin, ni siquiera para aclarar los puntos

las ideas no requieren ser de la lista del participante, sta es una gua
un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente
4. Contine hasta que ya nadie tenga ms ideas que aportar o transcurra suficiente
tiempo.
5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estn
repetidas. La redaccin podr cambiarse slo si la persona que la aport est de
acuerdo. Las ideas podrn borrarse de la lista slo si todos los participantes
estn de acuerdo. La discusin debe limitarse slo a clarificar el significado.
6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es muy
til anotar estos criterios en el pizarrn o rotafolios. Combine estas ideas con
otras herramientas y tcnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del
cliente relativas a un producto o servicio.
7. Califique las ideas. Brassard y Ritter recomiendan asignar una letra (A,B,C,D)
a cada idea para evitar confusin entre calificacin e ideas. Existen varios
mtodos para calificar. Un mtodo muy compatible con el concepto de
focalizacin del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el total de ideas. Es
decir, si tuviramos $100 cunto de cada idea compraramos dados los criterios
de calificacin? Esto permite descubrir la importancia que cada punto tiene para
persona.
8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Seleccione
las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.
9. Transforme las ideas en un plan de accin que contenga al menos 3 elementos:

Accin a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para
terminar la accin. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo

CAPITULO III
3.2.4. Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)
Es una herramienta de planeacin que sirve para identificar a los clientes de un

producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente
puede ser ms atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por
otra parte, la QFD nos puede ayudar tambin a identificar clientes potenciales con una
necesidad que no est siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el
mercado. Asimismo, la QFD resulta de mucha utilidad cuando se est planeando una
observacin del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explcitas.
Una de forma de hacer esto es preguntar quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo
preguntas situacionales sencillas, ideal para analizar el producto bajo diferentes
perspectivas.
1. Preparar una Tabla de Razones. Esto significa preparar una tabla como la que se
presenta a continuacin:
QUIN? QU? CUNDO? DNDE? POR QU? CMO?
2. Llenar la columna del Quin? Poner el tipo de clientes potenciales o existentes

para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante considerar
todos los tipos diferentes de clientes. Entre ms segmentos de clientes se
documenten, el anlisis posterior se vuelve ms rico, pero ms difcil. Entre 3 y 7
segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La pregunta completa es

CAPITULO III
Quin es el cliente?
3. Llenar la columna del Qu? Poner la actividad que est haciendo el cliente con el
producto (o que podra estar haciendo el cliente si tuviera el producto o servicio).
Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando, corriendo, visitando, etc.).
Nuevamente, entre ms actividades pongamos es mejor, pero el anlisis es ms
difcil. Entre 3 y 7 elementos seran vlidos para un estudio inicial, pero
recomendaramos entre 8 y 12 para un anlisis ms completo. Esta misma
cantidad tambin aplica para las columnas siguientes. La pregunta completa es
Qu est haciendo el cliente cuando usa o podra estar usando el producto o
servicio?
4. Llenar la columna del Cundo? Poner la temporalidad (hora, da, temporada) en la

que el cliente usa o podra estar usando el producto o servicio. Es importante
considerar slo segmentos de tiempo diferentes. Si las 7:00am y las 11:00am no
hacen diferencia, es mejor decir "en la maana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por
otra parte, si s hacen diferencia, es importante separar cada categora. Tambin
se podra poner aqu el evento necesario para que el cliente use el producto, por
ejemplo -cundo?- -cuando hace fro-. Aunque gramaticalmente la respuesta es
correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aqu solamente elementos
asociados a la temporalidad y dejar para la columna del por qu? los asociados
a causalidad. La pregunta completa es cundo en el tiempo el cliente usa o
podra usar el producto o servicio?
5. Llenar la columna del Dnde? Poner la ubicacin (lugar) en la que el cliente usa o
podra estar usando el producto o servicio. Al igual que con el anterior, es
importante identificar clasificaciones diferentes. Entre ms lugares se consideren,
es mejor. Esta seccin de la TSC nos debe ayudar a planear despus los sitios
de observacin del cliente ms convenientes. La pregunta completa es dnde
est o podra estar ubicado el cliente cuando usa el producto o servicio?

CAPITULO III
6. Llenar la columna del Por qu? Esta es posiblemente la pregunta ms difcil de

contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qu, dnde y
cundo) y tiene que ver con la motivacin del cliente, la cual no siempre (o casi
nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en
numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y
rentables. La pregunta completa es por qu el cliente usa o podra querer usar
el producto o servicio? o Cul es la causa o evento que hace que el cliente
quiera o tenga que usar el producto o servicio? Y quiz la forma ms efectiva de
averiguar los por qu es precisamente, preguntndole al cliente. Llenar la columna
del cmo? Esta pregunta busca encontrar condiciones adicionales del uso del
producto o servicio. Muchas veces los clientes nos terminan enseando cmo es
que nuestro producto o servicio se debe usar (independientemente de lo que
digan las instrucciones). La pregunta completa es Cmo es que el cliente est
usando o podra estar usando nuestro producto o servicio? Qu hace con l?
Durante cuanto tiempo? Qu problemas tiene?
7. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos poner el porcentaje

de clientes que pertenecen a cada segmento del QUIN? o el porcentaje de
clientes con la motivacin X para usar nuestro producto o servicio en el POR
QU? tendramos informacin muy valiosa para tomar decisiones. Sin embargo,
no siempre es factible hacer esto (por los recursos en tiempo y costo
necesarios). Nuestra recomendacin sera hacer estudios iniciales con 20
observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes iniciales. A medida
que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no
interesantes, se puede ir aumentando y enfocando el tamao de la muestra a los
segmentos que nos son de inters. Otra recomendacin es buscar informacin
sobre productos y servicios asociados o similares. Esto nos puede dar tambin
una referencia interesante a un bajo costo.
8. Circular los segmentos ms interesantes. Vistos los porcentajes y haciendo un

anlisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor
relacin de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos prioritarios para
nuestro producto o servicio. Se seleccionarn segmentos escogiendo un

CAPITULO III
elemento de cada columna (es decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-
lugar, con un motivo, con un tipo de uso). Se pueden repetir algunos de los
elementos.
9. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los Clientes
Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos disponibles. Esto no
significa que los dems clientes no sean importantes, pero es prcticamente
imposible satisfacer a todos los segmentos simultneamente con el mismo
producto o servicio. Por ello, el anlisis inicial deber estar orientado a satisfacer
a estos clientes seleccionados. Quiz encontraremos que los segmentos
seleccionados son opuestos y no podrn ser satisfechos con el mismo
producto/servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar ms
de un producto/servicio. Otras veces encontraremos que el mismo
producto/servicio servir para satisfacer necesidades de segmentos que no se
estaban considerando inicialmente.
3.2.5 Diagrama Causa-Efecto
Es una grfico que muestra la relacin entre un efecto (generalmente un problema) y

sus causas. Tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de
pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es
necesario identificar la causa real del problema para tener xito en su solucin.
3.2.5.1. Para qu sirve el Diagrama Causa-Efecto?
Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a

clasificarlas y relacionarlas entre s hasta llegar al descubrimiento de la causa
principal.
Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso identificndolas

y relacionndolas unas con otras.
3.2.5.2. Cmo hacer Diagrama Causa-Efecto?
1. Para cada efecto generalmente surgirn varias categoras de causas principales

que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes fuentes de variacin:

CAPITULO III
Mtodo, Medicin, Medio Ambiente, Mano de obra, Materiales y Maquinaria.

Para problemas del rea administrativa es ms recomendable usar las 4 P's:
Plizas, Procedimientos, Personal y Planta. La estructura quedara de la
siguiente manera:
2. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a travs de una lluvia
de ideas estructurada acerca de las posibles causas.
3. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la derecha

(caracterstica o problema seleccionado).
4. Anotar por categora las tradicionales causas principales o bien cualquier causa
que sea til para organizar los factores ms importantes.
5. Colocar en las categoras principales las ideas generadas en la lluvia de ideas.
6. Para cada causa preguntarse "Por qu sucede?" y listar las respuestas como
ramificaciones de las principales causas.
7. Con el fin de encontrar las causas ms elementales del problema, hacer lo

siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al
consenso del grupo, c) reunir informacin para determinar las frecuencias
relativas de las diferentes causas.

CAPITULO III
3.2.6. Diagrama de Pareto

Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas de
calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observ
que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias,
toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un problema (80% efectos y 20%
causas).
3.2.6.1. Para qu sirve el Diagrama de Pareto?
Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrn el mayor impacto si
son resueltas.
Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rpida para

interpretar y en un formato visual.
3.2.6.2. Cmo hacer el Diagrama de Pareto?
1. Disear una hoja de verificacin para la frecuencia con que ocurre cada factor.
2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el

factor que se da un nmero mayor de veces.
El nmero de todas las frecuencias debe ser igual al nmero de casos u
observaciones hechas.
3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total (la
suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).
4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los

porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta el
problema y que se eliminara si se suprimen las causas principales del problema.
5. En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en

cuanto a su frecuencia o costo.

CAPITULO III
6. El eje vertical izquierdo se grada para mostrar el nmero de datos observados

(la frecuencia de cada causa).
7. El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.
8. Los ejes verticales deben tener la misma longitud.
9. Trazar las barras correspondientes. La altura de stas representa el nmero de

veces que se present la causa. Las barras se dibujan con el mismo ancho, sin
espacio entre ellas.
10. Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, a la altura
del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la graduacin de la barra
vertical. Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la curva del
porcentaje relativo.
11. Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una lnea hasta la curva que
muestra los porcentajes acumulados, y de all bajar una lnea hasta el eje
horizontal, para identificar los "pocos vitales".
12. Incluir la informacin necesaria para identificar la grfica (problema o aspecto,

fechas, responsables, lugares...).
13. Observar qu aspectos o problemas caen dentro del rea de los "pocos vitales" y
observar su magnitud. Pensar sobre qu tienen mayor influencia estos
problemas.
3.2.7. Matriz de Relaciones

3.2.7.1. Para qu sirve la Matriz de Relaciones?
La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relacin que existe entre
las Necesidades de Cliente y los Parmetros de Diseo. Se debe trabajar rengln por
rengln, ya que el nfasis est en satisfacer las Necesidades del Cliente.

CAPITULO III
3.2.7.2. Cmo se hace la Matriz de Relaciones?

Se asigna un valor numrico, dependiendo de la intensidad de la relacin de acuerdo
con el siguiente listado:
0 No existe relacin o se tiene duda.

1 Existe una relacin dbil.
3 Existe una relacin media.
4 Existe una relacin fuerte.
3.3. Anlisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)
Los AMEFs fueron desarrollados a mediados de los 60s por la industria aeroespacial,
puesto que se vieron en la necesidad de asegurar sus procesos y diseos ante su
rubro.
Un AMEF es la manera en que un producto puede fallar para cumplir ya sea con un
diseo o con un requerimiento de proceso. Los modos de falla pueden ser causados
por la debilidad ya sea del diseo o del proceso de produccin.
Dentro de las herramientas complementarias definidas por los armadores cuando se

desarrollo el QS se estableci el manual de AMEF Anlisis del Modo y Efecto de Falla.
Este manual introduce el tpico de modo potencial de falla y anlisis de efecto (AMEF) y
proporciona una gua general en la aplicacin de la tcnica.
Un AMEF es un grupo de actividades dirigidas a:
Identificar y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones para eliminarlas o reducirlas.
Documentar el proceso.
3.3.1. Propsito de un AMEF
Identificar los modos potenciales de falla y clasificar su severidad.

CAPITULO III
Identificar caractersticas crticas y especiales.
Jerarquizar deficiencias potenciales en diseo y en proceso.
Ayudar al personal a enfocarse en eliminar riesgos de producto/proceso.
Prevencin!
3.3.2. Beneficios de un AMEF
Mejorar la calidad, la seguridad y la confiabilidad.
Mejorar la imagen y la competitividad de la empresa.
Incrementar la satisfaccin del cliente.
Reducir el tiempo del desarrollo de producto y su costo.
Documentar y dar seguimiento a acciones tomadas.
3.3.3. Secuencia de anlisis potencial del Modo de Falla y Efectos
ELEMENTO MODO DE EFECTOS CAUSAS CONTROLES D R ACCIONES RESULTADOS DE LA ACCION

FALLA P OTENCIALES P OTENCIALES/ COMUNES E P RECOMENDADAS RESP ONSABI -
P OTENCIAL C LIDAD Y FECHA
DE LA FALLA MECANISMOS DE T N
L O
FALLA E ESP ERADA DE ACCIONES S O D R
S A C
C TERMINACION TOMADAS E C E P
E S U
FUNCION V E R Prev. Detec. V C T N
Que se puede
Cuales son Que hacer?
los efectos? tan
malo es -Cambios en
Cuales son las diseo
funciones, rasgos esto?
o requerimientos - Cambios en
proceso
Cual es Con que - Controles

la(s) frecuencia especiales
Que puede ir mal?
causa(s)? sucede? - Cambios a
-No funciona normas, procesos
- Funciona o guas
parcial/por Como puede
encima/degradado esto ser
- Funciona prevenido y
Que tan
intermitente detectado?
bueno es el
- Funcionamiento mtodo para
imprevisto detectarlo?

CAPITULO III
3.3.4. Tipos de AMEFs
Sistem a Diseo Proceso Servicio

M ano de obra M ano de obra/Recursos
Com ponentes Com ponentes Hum anos
M quina
M todo M quina
Subsistem as Subsistem as M aterial M todo
M edicin M aterial
M edicin
Sistem as Sistem as Am biente
Am biente
Principales Principales
Mquinas
Recursos Humanos
Herram ientas
Estaciones de trabajo Tareas
Lneas de Produccin Estaciones de Trabajo
Procesos Lneas de Servicio
Capacitacin para Operadores Servicios
de G ages Desem peo
Capacitacin de operadores
Enfoque: Minim izar los Enfoque: Minim izar los Enfoque: Minim izar las fallas Enfoque: Minim izar las
efectos de la falla en el efectos de la falla en el en el proceso por com pleto fallas en el servicio en
sistem a diseo (sistem a) toda la organizacin
O bjetivo/m eta: O bjetivo/m eta: O bjetivo/m eta: O bjetivo/m eta:
Maxim izar la calidad del Maxim izar la calidad del Maxim izar la calidad del Maxim izar la satisfaccin
sistem a, su confiabilidad, diseo, su confiabilidad, proceso en su totalidad del cliente a travs de la
costo y capacidad de costo y capacidad de (sistem a, confiabilidad, costo, confiabilidad en la calidad
m antenim iento m antenim iento capacidad de m antenim iento y el servicio
y productividad
3.3.5. Resultados que Arrojan los AMEFs
Modos de falla potencial del sistema

Funciones del sistema para ser
Concepto monitoreados para detectar modos de
(sistema) fallas potenciales
Acciones de diseo del sistema para
eliminar causas de modos de falla del
sistema
Diseo Modos de falla potencial de producto
Caractersticas potenciales crticas
Acciones de diseo para eliminar las
causas de modos de falla
Modos de falla potencial de proceso
Proceso Caractersticas crticas e importantes
Acciones para eliminar las causas o
reducir la cantidad de modos de falla

CAPITULO IV
CASO PRACTICO DE LA
APLICACION APQP A UNA
EMPRESA DEDICADA A
HACER ARTICULOS Y
ACCESORIOS PARA BAO
En este capitulo demostramos como la metodologa se pudo adaptar a la
infraestructura de una empresa dedicada a fabricar artculos y accesorios
para bao. En esta parte del estudio presentamos el bosquejo de la
implementacin, resultado de estancias y asesoris de especialistas en la
materia, con la cual la empresa comenzara a sujetarse a los requerimientos
de la planeacin avanzada de la calidad del producto (APQP). En esta
seccin buscamos demostrar la versatilidad que tendr el trabajo para
industria metalmecnica.
CAPITULO IV
CAPITULO IV. CASO PRCTICO DE LA APLICACIN APQP A UNA

EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA
BAO.
La Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) generalmente es usada
para el desarrollo de procedimientos de trabajo de una Empresa, buscando con ello
asegurar la calidad de sus productos, punto vital en la competencia de cualquier
mercado.
Para realizar el desarrollo de la implementacin del trabajo se establecieron juntas con

los departamentos de manera individual para entender la forma de trabajo de cada uno,
incluso se realizaron estancias de mas de una semana para entender muy bien sus
necesidades y sus responsabilidades; posteriormente se realizaron juntas para lograr
acuerdos de transmisin de informacin y desarrollo de las actividades que
desempeara cada uno, se acordaron las fases por las que se llevara acabo el
desarrollo del proyecto, de acuerdo al equipo de trabajo con que cuenta la empresa, y
en cada una de ellas se declara lo que realizar cada departamento. Cabe mencionar
que el APQP se ajusta a las necesidades y forma de mercado a las que se enfoca la
compaa.
De entrada tendremos que cumplir con las siguientes fases del APQP:
1. Revisin de requerimientos y planeacin.

2. Completar el diseo
3. Disear el proceso
4. Validacin del producto y proceso
5. Retroalimentacin, evaluacin y acciones correctivas.
Dentro de los cuales se dividirn en puntos prcticos a los cuales se apegaran para
realizar la arte del APQP que les corresponde.
Sin embargo los directivos llegaron a la conclusin de que ingeniera ser el lder de los
proyectos ya que interacta con todas las reas de la compaa, y hace las ideas
realidad.
CASO PRCTICO DE LA APLICACIN APQP A UNA EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y 68

ACCESORIOS PARA BAO.
CAPITULO IV
4.1. Revisin de Requerimientos y Planeacin.
4.1.1. rea Comercial desarrolla las propuestas de diseo mediante un estudio de

mercado y tendencias del mismo, as como la consideracin de sugerencias y
requerimientos de los clientes, y estos ser entregados al Gerente de Ingeniera.
Ingeniera
4.1.2. Revisa los documentos.
4.1.3. Registra los datos de entrada que le sern entregados, los cuales sern los
siguientes:
Aprobacin de Concepto de Diseo; este documento es el que avala el
desarrollo del proyecto, sin el no habr desarrollo del mismo. Este ser firmado
por los directivos de la empresa una vez que sea aprobado.
Solicitud de Alta de Producto; en el se especificar el modelo con que se
vender al cliente, el tipo de mercado al que esta enfocado, el que requerimiento
estimado que se tendr mensualmente con este producto, y los acabados que
tendr a la venta el producto.
Dibujos de Ensamble del Producto; se toma como referencia para el desarrollo
de dibujos de ingeniera, puesto que acorde con la investigacin de mercado
muestra la esttica que se tendr que cuidarse de no modificarse mucho, para no
perder el concepto del producto.
Requerimientos Especiales del Producto; se enlistarn detalles que son
necesarios integrar para el funcionamiento y presentacin del mismo. Estos se
entregan de manera independientes para que Ingeniera los considera con
obligatorios por desarrollar (solo se entregar cuando se presente esta
circunstancia).
Prototipos o Modelo; Este puede o no ser entregado, todo depender de la
complejidad del producto, ya que solo servir como herramienta de observacin
de la perspectiva del cliente hacia el producto.
Los Acabados que el Producto tendr para su venta; Este dato le sirve al
rea de Ingeniera para preparar sus procesos de acabado y listar las Normas

CAPITULO IV
Internas a las que se someter cada una de las piezas que integraran el
producto final.
Estos datos sern necesarios a cumplir por el producto, con el fin de asegurar
funcionamiento y factibilidad de fabricacin ptima. Deber anotarse el modelo del
producto, descripcin del producto y la especificacin propuesta a cumplir, dentro del
registro que tendr asignado (RC).
4.1.4. Se har la programacin de las actividades del proyecto en un formato designado

para plasmar un Plan de Desarrollo, en el cual se indicaran las etapas apropiadas del
avance para su revisin de progreso conforme a las fechas que se establecern, en el
formato se indicara el lder de proyecto y la fecha de lanzamiento del mismo, datos
importantes para responsabilizar el seguimiento y realizacin del proyecto en tiempo.
En caso de que el plan de implementacin sea irregular por cualquier causa se
expondr la causa, y el responsable del retrazo emitir un memorando o minuta que
justifique que es valido el retraso y por cuanto tiempo se puede retrazar. Este punto es
importante, ya que es una planeacin cronolgica y afecta las dems diligencias, en
muchas ocasiones puede arriesgar la fecha de lanzamiento, y aun peor no entregar a
tiempo a los clientes. Segn estadsticas de mercado, por cada cliente insatisfecho
tenemos ms 9 descontentos, aun sin conocer el producto, por la publicidad negativa de
boca en boca.
Los datos esenciales con los que se sugiere trabajar en el formato para un Plan de
Desarrollo sern los siguientes:
Concepto Mecnico y Dibujos.

Fabricacin de Prototipo y Prueba.
Factibilidades y Cambios de Ingeniera.
Elaboracin de Documentacin y Liberacin.
Solicitud de Lote Pilote.
Revisin de Validaciones de Piezas y Correcciones.
Ensamble y Validacin de Producto Terminado.

CAPITULO IV
Ya que estos puntos requieren ser fechados para cumplir con un tiempo de desarrollo
acordado por las reas, el cual ser de 6 meses. Tendremos situaciones en que el
proyecto se extender por la complejidad de desarrollo y entrega de piezas de compra.
4.2. Completar el Diseo

Ingeniera
4.2.1. Se registrara en un formato designado para Salidas de Diseo (RD), con el

propsito de cumplir con requerimientos indicados en el formato de Revisin de
Informacin de Entrada (RC).
4.2.2. El formato de Salidas de Diseo estar compuesto de dos partes en el

Cualitativas y Cuantitativas.
La seccin de Cuantitativas estar orientado a cumplir con especificaciones de diseo
para asegura la funcionalidad, el ensamble de las piezas que lo integran, cubriendo as
las caractersticas propias del producto que pueden ser medibles, verificables y
trazables, colocando en una columna el correspondiente el nmero de salida.
Descripcin de la salida y el valor a cumplir especificando si es posible en esta etapa la
tolerancia del mismo.
En el apartado de Cualitativas, se registrar ndoles que debe tener el producto a
consecuencia de que el producto sea esttico, se suscite su facilidad de mantenimiento
e instalacin. Para as transmita al cliente alguna caracterstica sensorial de facilidad
de operacin, que diferenci el producto de la competencia alguna otra caracterstica
que sea de provecho al cliente.
4.2.3. El departamento de Ingeniara elaborara, y autorizara los dibujos para la

produccin de los prototipos. Los dibujos deben de estar firmados por el que lo elabora
(Ingeniero de Producto) y quien lo autoriza (Gerente de Ingeniera). Este dibujo deber
de presentarse en un Formato de Dibujo (FB), y tendr una leyenda de prototipo, para
evitar que se mezcle con el Formato de Dibujo que se presentara definitivamente para
produccin.

CAPITULO IV
4.2.4. En este punto se iniciar la toma de datos de fallas potenciales para elaborar el
Anlisis del Modo y Efecto de Falla de diseo por el rea de ingeniera, las posibles
fallas sern registradas.
Se realizara una revisin del AMEF de diseo aplicada al producto como una
verificacin del desarrollo del producto y lo documentar en el formato (RB), deber
identificar y evaluar las fallas potenciales y sus efectos as como las caractersticas
crticas y especiales del producto, ponderando la ocurrencia, deteccin y severidad de
las fallas potenciales y propondr acciones para eliminarlas reducirlas as como para
evitar su frecuencia.
4.2.5. Fabrica el prototipo de acuerdo con las especificaciones marcadas en los dibujos
autorizados espedidos por ingeniera. No se manufacturara ningn ejemplar si no va
firmado por la persona que lo elaborar y por la persona que lo autorizar. Este dibujo
deber de llevar un formato el cual se recomienda tenga un numero consecutivo de
formatos (Formato de Dibujo). El Formato de dibujo debe de contar con un cuadro de
referencia, dentro de los datos principales que debe de tener listamos lo siguiente:
nombre de la empresa a la que le pertenecer el dibujo, nombre del responsable que lo
elaborara, la fecha de expedicin, cotas referenciales indicando que significa cada una
de ellas.
4.2.6. Se verificaran las piezas, en caso de que alguna de ellas no cumpla con lo
especificado se debern retrabajar o repetir a efecto de que el prototipo cumpla con lo
especificado en Revisin de Informacin de Entrada (RC) y Salidas de Diseo (RD), si
alguna especificacin no llegara a cumplirse y se determina no afecta lo especificado se
deber documentar como nota en los dibujos de prototipo, con el fin de documentar y
revalorar aquel punto que en su momento se le dio una gran importancia, y que
realmente no compromete mucho al prototipo para su funcionamiento.
4.2.7. El rea de Ingeniera deber disear un proceso de validacin en campo en

manipulacin del usuario final en condiciones no controladas, que permita revelar
modos de falla no previstos que mejoren el desempeo del producto, deber registrarse

CAPITULO IV
en un formato especifico para esta recolecta de datos, tambin se recomienda que a

este se le asigne un numero consecutivo.
4.2.8. Realizaran las pruebas de laboratorio y se registrarn los resultados en un

formato designado para el reporte de pruebas de Laboratorio. Las pruebas y
procedimientos sern definidas por el rea de Ingeniera estas pruebas pueden ser
ejecutadas por mtodos normalizados internos de la empresa ya no hay una norma
que se apegue a este tipo de pruebas. En caso de no cumplir con lo que requiere el
cliente el rea de Ingeniera ser responsable dar a conocer a la brevedad los
resultados y generara cambios para volver funcional los requerimientos de nuestros
clientes asegurando as su satisfaccin.
4.2.9. Se registraran y se documentaran los dibujos en una lista de chequeo de

documentos, para crear y preservar una carpeta, de manera que se genere un archivo
con la informacin suficiente para documentar el desarrollo del proyecto. Esto es con el
fin de que en un futuro todo cambio o inconformidad, ya sea en produccin, en
ensamblaje, e incluso una reclamacin de cliente o varias del estilo, puedan ser
analizadas y as poder atacar varios puntos del problema suscitado con mayor rapidez.
4.2.10. El concepto mecnico y el prototipo ser revisado por los Directivos de la

empresa para que este sea aprobado, y pueda comenzar el desarrollo del proceso.
4.3. Disear el Proceso

Ingeniera
4.3.1. Analizara la integracin de procesos por piezas, estas sern sometidas a la

valoracin de su fabricacin, es decir se buscara la maquina apropiada para su
manufactura. Durante su integracin pueden surgir restricciones las cuales no permitan
una manufactura idnea con respecto a diseo, esto puede comprometer la
funcionalidad del producto y esto generara un Cambio de Ingeniera el cual se debe
registrar y documentar en un formato.

CAPITULO IV
Si el cambio compromete el ensamble, la funcionalidad y la esttica del producto, se

valoraran las otras piezas de manera que estas se cambien sin perder mucho el
concepto. Cuando los ajustes necesarios son tomados en cuenta en el diseo. Se
desarrollan herramentales, se toman tiempos de maquina, y consumos de materia
prima, etc. con el fin de que el proceso sea valorado tanto econmicamente, como
utilitariamente. Es recomendable que en el momento en que el proceso se integre, sea
validado por un estudio de capacidad de maquina.
4.3.2. Se realizara un anlisis de datos en el cual se revisaran una vez ms que los
procesos sean congruentes, tiempos, recuperaciones de materia prima, consumos de la
misma, y la cotizacin del proceso. Asegurndonos que el los datos estn completos
para su documentacin.
4.4. Validacin del Producto y Proceso

4.4.1. Se revisara y se autorizara nuevamente el AMEF de diseo (RB) y se asegurar
que las acciones propuestas sean implementadas, aun si han ocurrido Cambios de
Ingeniera.
4.4.2. Liberan las solicitudes de factibilidad por medio del registro de Cambios de
Ingeniera de cada una de las piezas con sus respectivas materias primas, as como de
los subensambles y ensambles a los que pertenecen. Una vez que toda la informacin
este completa y analizada, y que los diseos y procesos son validados, solo resta
publicar y dar a conocer la informacin con la que toda la planta trabajara. En cada una
de sus reas.
Se sugiere se desarrolle o se compre un software capas de difundir esta
informacin, para tener un ahorro en papelera.
4.4.3. Se elaborara un documento que dictamine la ruta de proceso a las que la materia
prima se someter para convertirse en una pieza funcional para el producto, la cual se
le puede denominar como Lista de materiales, Ruta de Procesos. Estas rutas

CAPITULO IV
sern formadas con base a la informacin que las reas de Produccin e Ingeniera
generaron, para dictaminar la manufactura de las piezas.
4.4.4. Los documentos visuales tanto como dibujo de diseo, como dibujos de
control del proceso, sern difundidos a sus respectivas reas en el ltimo nivel de
cambios de ingeniera para su correcta manufactura. As produccin trabajara bajo
especificaciones.
4.4.5. Se convocara a una junta a los Jefes de rea, para presentar el lanzamiento en la
cual se revisar la ruta de proceso del producto, durante esta revisin las reas de
produccin podrn manifestar observaciones y sugerencias, las cuales se asentaran en
el una minuta la cual deber ser considerada para el diseo del proceso.
4.4.6. Se revisara el concepto de los herramentales y debern asegurar que las piezas
que sern procesadas en el mismo cumplan con las especificaciones del producto
mostradas en el registro de Cambios de Ingeniera.
4.4.7. Se autoriza el diseo del herramental en el formato designado para el diseo de

herramentales y as mismo la compra de los mismos cuando aplique se deber
registrar.
4.4.8. Llena el registro de check-list en el que verifica que este completa, revisada y
autorizada la informacin necesaria para la fabricacin de herramentales por parte de
proveedores externos antes de entregar dicha informacin al rea de compras.
4.4.9. Se realiza la autorizacin de dibujos y especificaciones de los herramentales que

se fabriquen con el proveedor de acuerdo a las necesidades del mismo, puede ser por
medio de control de distribucin.
4.4.10. Elabora una hoja que contenga el proceso de la pieza, as como el herramental
de acuerdo a una posicin en la maquina en la que se va a maquinar para cumplir con
las especificaciones del producto y sus partes indicadas.

CAPITULO IV
Nota: Las hojas debern especificar segn aplique: dimensiones caractersticas a

controlar, ruta de operacin proceso, mtodo de inspeccin, responsable y frecuencia,
instrucciones de empaque y materiales de empaque y mtodo de preparacin del
equipo.
4.4.11. El rea de ingeniera es responsable de asignar la codificacin de los

herramentales con base a lo especificado en su empresa. As como la reparacin,
mantenimiento o recuperacin de herramentales.
4.5. Fabricacin de Herramental

4.5.1. El herramental puede fabricarse ya sea internamente y externamente con algn
proveedor. Este debe cumplir con las especificaciones de diseo de cada uno de ellos.
Una vez adquirido debe registrarse y llevar un control de vida til de herramientas.
4.6. Control de Dispositivos y Herramientas Ensamble

4.6.1 Se tendr que llevar acabo un archivo el que se pueda asignar un nmero
consecutivo a las herramientas y as llevar un mejor control sobre ellas.
4.6.2. Se verificaran que los herramentales cumplan con lo especificado, por medio de
anlisis dimensional de las herramientas de una pieza fabricada con el herramental y
registrados en un formato esquemtico de las herramientas en el caso de dispositivos
para ensamble o maquinados, se verificarn por pruebas de funcionamiento y se
registran datos en un forma.
4.6.3. En caso de que la herramienta no cumpla con lo especificado en el punto

anterior se deber re-trabajar o desviar mediante un documento que valide la pieza.
4.6.4. Se podr solicitar cambio en las especificaciones de la pieza producto en caso

de que la discrepancia en el herramental no afecte su buen funcionamiento utilizando el
registro.

CAPITULO IV
4.6.5. Se Valida el Proceso, de manera que se cuente con todos los recursos
documentales y fsicos para tal efecto.
4.6.6. Podr solicitar cambio en las especificaciones de producto piezas en caso de

que un proceso no tenga la habilidad de cumplir con las mismas y no afecte el buen
funcionamiento del producto utilizando el registro.
4.6.7. El rea dedicada a el ensamble elaborar un Reporte de Validacin de Proceso

de Ensamble, en el cual se indicarn las operaciones que requieren modificaciones
mejoras con el fin de cumplir con las especificaciones de producto de ensamble. Se
autoriza el reporte se implementan las modificaciones y mejoras, si as lo requiri. El
rea de ensamble encargada de dar el ultimo proceso a el producto, requerir de una
Carta Maestra en donde se indicaran los componentes que integran el producto y el
listado de la ruta que se tuvo que llevar hasta que fueron terminadas las piezas que lo
componen.
Se balanceara una clula para su rpido ensamblaje, en donde con el tiempo se

ajustara, de manera tal que si cambiamos las posiciones de las personas que la
componen el tiempo del ensamblaje no variara por mucho.
Se elaborar un Reporte de Validacin de Producto un producto del lote piloto
muestreado al azar, se utilizar los estndares generales del producto (Normas Internas
de la Empresa) se aplicaran en torno genrico a todos los productos que se integren.
Y finalmente una vez que el producto sea autorizado mediante el reporte de validacin
de producto (RF), podemos decir que el producto esta integrado a nuestros procesos, y
podremos producirlo cada vez que se requiera, en los volmenes necesarios.
4.7. Retroalimentacin, Evaluacin y Acciones Correctivas.

Cuando presentamos el producto final despus de las fases anteriores ponemos a
evaluar toda nuestra planeacin. Todos aquellos datos que nos arrojo las entradas de
los requerimientos del cliente se vern expuestas apruebas de campo con el propio
cliente final.

CAPITULO IV
El mercado es demasiado exigente con los productos de este tipo, puesto que son la
presentacin de sus servicios, y su gusto propio. Cualquier desperfecto es de inmediato
reclamado y a estos problemas de urgencia deben ser resueltos de inmediato, adems
de ser un problema es un rea de oportunidad para mejorar nuestros procesos y
diseos del producto.
Y como el prestigio de la Empresa es el de desarrollar productos de alta calidad, esta

parte del desarrollo es importante para la producir la mejora continua de nuestros
procesos y diseos. Ya que una empresa que no considera estos factores de cambio
importantes, se estanca y pierde terreno en la carrera de la competencia.
Nuestros consumidores nos revelaran aun mas exigencias, y encomiendas, dndonos
nuevas entradas y salidas para el desarrollo de mejoras e innovaciones.
4.7.1. Entradas de Diseo Retroalimentivas.

Son los puntos que se considerarn para las acciones correctivas, y puntos de
oportunidad de mejora. Y otra forma de retroalimentar son las que se van sucitando en
las siguientes partes del proceso:
Ensayos de Corridas de Produccin.

Evaluacin del Sistema de Calidad.
Estudios de Habilidad Preliminar del Proceso.
Aprobacin de Partes de Produccin (PPAP).
Prueba de Validacin de la Produccin.
Evaluacin del Empaque.
4.7.2 Salidas de Diseo Retroalimentivas.

Por lo general los principales puntos a resolver sern los siguientes, segn la tendencia
y la experiencia en el mercado, pudieran sucitarse ms pero en lo que debemos de
estar preparados es:
Reduccin de la Variacin.
Satisfaccin de Cliente.
Entrega y Servicio.

CAPITULO IV
4.7.2.1. Reduccin de la Variacin

Para este punto las grficas de control y otras tcnicas estadsticas deben usarse como
herramientas para identificar la variacin del proceso. Debe usarse el anlisis y tomar
las acciones correctivas necesarias para reducir la variacin. La mejora continua
requiere de darle atencin no solo a las causas especiales de variacin, tambin
entender las causas comunes y buscar formas de reducir esas fuentes de variacin. Si
no cuidamos esto tendremos a cada momento rechazos de produccin, descalificacin
por evaluacin de PPAP, y aun peor piezas tiradas a Scrap (Desecho).
4.7.2.2. Satisfaccin del Cliente

El producto o servicio debe funcionar en el ambiente del cliente. La etapa de uso del
producto requiere de la participacin del proveedor. Es en esta etapa donde pueden
aprender ms, tanto el proveedor como el cliente. El proveedor y el cliente deben
asociarse y hacer los cambios necesarios para corregir las deficiencias y lograr la
satisfaccin del cliente.
4.7.2.3. Entrega y Servicio

La etapa de entrega y servicio en la planeacin de la calidad, contina la asociacin
proveedor/cliente en la solucin de problemas y la mejora continua. Las partes de
reemplazo del cliente y las operaciones de servicio, siempre merecen la misma
consideracin de calidad, costo y entrega.
En este punto no solo nos referimos al cliente final, sino a las piezas que son
entregadas de rea en rea hasta terminarse y ensamblarse, formando la vinculacin
cliente proveedor, para esta circunstancia tambin aplica.

CAPITULO V
ANALISIS COSTO
BENEFICIO DE LA
IMPLEMENTACION DE
APQP EN LA INDUSTRIA
METALMECANICA
En este capitulo buscamos presentar los resultados de la implementacin,
mediante el indicador de calidad principal de la compaa que realiza
artculos y accesorios para bao, el estatus de piezas mal trabajadas y
reprocesadas (scrap), a la cual se le aplico la integracin de esta
metodologa, con el fin de exponer que alcances tiene la integracin en una
empresa de metalmecnica. Para ello decidimos declarar un poco de la
teora Costo-Beneficio, con la cual nos percatamos que datos presentar
para la valoracin de su efectividad.
CAPITULO V
CAPITULO V. ANLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA

IMPLEMENTACIN DE APQP EN LA INDUSTRIA METALMECANICA
El concepto de eficiencia fue definido como la relacin existente entre los productos y
los costos que la ejecucin del proyecto implica. Cuando los resultados y costos del
proyecto pueden traducirse en unidades monetarias, su evaluacin se realiza utilizando
la tcnica del Anlisis Costo-Beneficio (ACB). As sucede en los proyectos econmicos.
En la mayor parte de los proyectos sociales, en cambio, los impactos no siempre
pueden ser valorizados en moneda, por lo que la tcnica ms adecuada es el Anlisis
Costo-Efectividad (ACE). En el ACE, su particularidad radica en comparar los costos
con la potencialidad de alcanzar ms eficaz y eficientemente los objetivos no
expresables en moneda o con la eficacia y eficiencia diferencial real que las distintas
formas de implementacin han mostrado en el logro de sus objetivos.
La medida de eficacia es el impacto.
5.1. Etapas en el ciclo de los proyectos

5.1.1. Idea del proyecto
La idea de realizar un proyecto tiene distintos tipos de orgenes, donde los ms
importantes son:
Polticas sectoriales.
La existencia de necesidades insatisfechas.
Potencialidades de utilizacin de recursos.
La conveniencia de complementar otras acciones.
Dentro del APQP buscamos cubrir estos aspectos, y en ocasiones llega a modificar las
polticas de una compaa. Con estos puntos mejoramos la calidad de los productos y
nos aseguramos que sean del agrado del cliente para as volverlos atractivos para su
venta.
5.1.2. Estudio del perfil

Se plantean las alternativas bsicas de implementacin del proyecto y se analiza su
viabilidad tcnica, efectundose tambin una primera estimacin de costos y beneficios
ANLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIN DE APQP EN LA INDUSTRIA METALMECANICA 80

CAPITULO V
(efectividad del proyecto), mediante la comparacin de las alternativas sin con el

proyecto y la que resulta de optimizar la situacin base, mostrando as dos parmetros.
Si el proyecto va a competir con algn producto existente en el mercado ser necesario

igualar o mejorar el costo y por supuesto su precio de venta. Si en la primera
integracin no resulta ser necesario modificar desde el diseo para evitar inversiones
en herramientas y tiempo de mano de obra y operacin en la realizacin de un prototipo
que no ser rentable.
La planeacin avanzada de la calidad del producto, ofrece factibilidades que se puedan

costearse y generar anlisis de proyectos antes de su fabricacin inicial de prototipos.
Puesto que las reas pertinentes se involucran y ofrecen su punto de vista
especializado.
5.1.3. Anlisis de prefactibilidad

Se estudian con mayor detalle las alternativas viables para la concrecin del proyecto,
recabndose los datos para su anlisis.
Estudio de mercado.
Anlisis tecnolgico centrado en el estudio de los costos de inversin y de capital
de trabajo.
Localizacin y escala.
Determinacin de gastos e ingresos para toda la vida del proyecto.
Requerimientos organizacionales y condicionantes legales que afectan al
proyecto.
Que la inversin tenga una vida til ilimitada y los resultados sean
independientes del momento de iniciacin.
La misma situacin anterior pero con una inversin de vida til limitada.
Que la inversin tenga una vida til limitada y los resultados sean en funcin del
tiempo y del momento de concrecin del proyecto.

CAPITULO V
A los directivos les interesa que los desarrollos presenten un tiempo de recuperacin
de inversin muy corto para que estos comiencen a generar ganancias, y tambin les
interesa que tan seguros son los proyectos, y que impacto tendrn en el mercado.
Tambin les interesa que el proyecto tenga un plus, por ejemplo el impacto que tendr
sobre la marca. Para ello son necesarios presentar comparativos que la propia
metodologa presentara para justificar el desarrollo del producto nuevo.
5.1.4. Anlisis de factibilidad

Cuando un proyecto est en fase de aprobacin implcita; a lo sumo puede sufrir
modificaciones menores o postergar su inicio.
Durante la preinversin existen dos dimensiones centrales:
Diagnstico.- En los proyectos sociales se pueden distinguir dos perspectivas

diferentes.
o La tradicional econmica: que centra su atencin en las variables que
hacen al anlisis de la eficiencia traducida en la metodologa del ACB.
o La sociolgica.- que enfatiza los aspectos macro, ignorando a menudo la
distincin entre las variables condiciones y aquellas que son
instrumentales o medios.
Metodologas de evaluacin.- Hay que realizar proyecciones de horizonte

temporal, planteadas (sin proyecto, con optimizacin de la situacin base y con
proyecto), para determinar cul es la ms adecuada segn las prioridades
nacionales y sectoriales, considerando el conjunto de restricciones existentes.
Se acepta de partida que el ACB proporciona las respuestas sobre la importancia que
tiene el proyecto para la sociedad en su conjunto.
5.1.5. Diseo
Aqu comienza el proceso de inversin. Su aspecto central es el desarrollo de los
detalles de la ejecucin, considerando todos los requerimientos y especificaciones de
arquitectura e ingeniera que exige su naturaleza.

CAPITULO V
5.1.6. Ejecucin
Proceso de asignacin de los insumos previstos para conseguir los productos
programados en cada una de las fases de la obra, de acuerdo al cronograma y al
camino crtico elaborados en la factibilidad.
5.1.7. Operacin
Comienza cuando la obra fsica ya ha concluido, de manera parcial o total, permitiendo
la obtencin de productos finales en funcin de cuya generacin fue concebida.
5.2. El Anlisis Costo-Beneficio
Para la identificacin de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para
su evaluacin, es necesario definir una situacin base o situacin sin proyecto; la
comparacin de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin
proyecto, definir los costos y beneficios pertinentes del mismo (Tabla 3).
La evaluacin puede ser realizada desde dos pticas diferentes:
5.2.1. La evaluacin privada

Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluacin econmica, que asume que todo el
proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el
problema financiero; y la evaluacin financiera, que diferencia el capital propio del
prestado.
5.2.2. La evaluacin social

En sta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia
o de cuenta. Para la evaluacin social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes
y servicios) utilizados y producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrn ser distintos de los contemplados por la
evaluacin privada econmica.

CAPITULO V
La evaluacin econmica tiene como objetivo el determinar el impacto que el proyecto

produce sobre la economa como un todo. La evaluacin social se diferencia de la
anterior por incorporar explcitamente el problema distribucinal dentro de la evaluacin.
Esta integracin de eficiencia con equidad se traduce en una valoracin de precios
sociales.
En los proyectos sociales se ha planteado la cuestin de quin afronta los costos desde
una perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el
gobierno local, o la sociedad en su conjunto. Desde el punto de vista individual, se
considera la perspectiva del beneficiario del proyecto. La perspectiva de la comunidad
local plantea el problema de la fuente de financiamiento. Respecto a la sociedad
nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino tambin los
de carcter secundario e intangible.
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las
perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualizacin, hace
converger los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo
(valor presente o actual) tornndolos comparables. Relaciona, por ltimo, los costos y
beneficios del proyecto, utilizando indicadores sintticos de su grado de rentabilidad,
segn la ptica de la evaluacin (privada o social).
5.3. La evaluacin social de proyectos

El anlisis de proyectos valora los beneficios y los costos de un proyecto y los reduce a
un patrn de medida comn. Si los beneficios exceden a los costos, medidos todos con
el patrn comn, el proyecto es aceptable; en caso contrario, el proyecto debe ser
rechazado.
Los costos y los beneficios del proyecto deben medirse por comparacin con la media
en que disminuyen la posibilidad o contribuyen al logro de los objetivos de esa
sociedad.

CAPITULO V
Existen dos elementos bsicos de la evaluacin social que destacan su importancia.

Por un lado, su objetivo es maximizar la rentabilidad, incrementando as el potencial de
la inversin futura. Por otro lado, dado que pretende el mximo de beneficios para la
comunidad en su conjunto y teniendo en cuenta tambin la elevada participacin del
gobierno en la inversin, resulta vital que ste evale sistemticamente los proyectos,
valore los bienes y servicios producidos y los factores o insumos de una manera
diferente a la que realiza el mercado.
La ubicacin temporal de la evaluacin, en los proyectos econmicos, sirviendo sus

resultados para decidir sobre la ejecucin o no del proyecto. Cuando se trata de
proyectos sociales, el ACB tambin sirve para determinar la utilidad de la continuacin
del proyecto o para, alternativamente, establecer la conveniencia de realizar otros del
mismo tipo.
5.4. Pruebas con y sin el proyecto

Un primer paso de la evaluacin (tanto en el ACB como en el ACE) es la prueba con y
sin el proyecto, que consiste en comparar la proyeccin de las tendencias presentes
(prognosis sin intervencin) con las modificaciones que ellas sufriran como resultado
del proyecto.
Dado que los recursos son siempre limitados, es preciso tener en cuenta el costo de
oportunidad de asignarlos en un proyecto determinado. El costo de oportunidad es el
valor de las oportunidades perdidas.
En la evaluacin de proyectos sociales, es particularmente importante considerar el

costo de oportunidad de la mano de obra voluntaria y de las donaciones.
Es oportuno recordar que la evaluacin de proyectos no es un ejercicio contable sino un

instrumento para racionalizar el proceso de toma de decisiones.
El costo de oportunidad social puede ser complementariamente definido como el

sacrificio que hace la sociedad al utilizar un insumo o factor en un proyecto concreto, en
lugar de asignarlo a otro alternativo.

CAPITULO V
5.5. Diferencias entre la evaluacin privada y la social
Para realizar la evaluacin social de proyectos generalmente se inicia el trabajo

efectuando una evaluacin econmica de los costos y beneficios privados de los
proyectos. Los valores privados corregidos, constituyen los llamados beneficios y costos
directos.
A los efectos del anlisis de las operaciones de un proyecto, el precio de cuenta puede
definirse como el precio que prevalecera en la economa si sta estuviera en perfecto
equilibrio en circunstancias de competencia.
En la evaluacin social de proyectos los impuestos y subsidios se consideran

como pagos de transferencia. Los impuestos son beneficios que el proyecto
transfiere a la sociedad. Los subsidios son un costo porque representan un
sacrificio de recursos que realiza la sociedad para que el proyecto se
implemente. En la evaluacin privada, en cambio, los impuestos son
considerados como costo y los subsidios como ingresos para el proyecto.
En la evaluacin social los intereses del capital no se deducen del rendimiento

bruto. En la evaluacin privada (financiera), los intereses pagados por el capital
ajeno son costos y el reembolso del capital prestado se deduce antes de llegar a
la corriente de beneficios.
5.6. Los costos y beneficios secundarios

La evaluacin social de proyectos considera adems los costos y beneficios
secundarios, llamados tambin efectos indirectos o externalidades. Ellos se producen
como consecuencia del proyecto, pero fuera del mbito en que ste se realiza.
La existencia de externalidades hace que las evaluaciones, social y privada, difieran
entre s. Corresponden a los beneficios y los costos que un proyecto descarga sobre
terceros y que no se observan en el mismo. As, hay externalidades tales como el
menor consumo de manzanas derivado de una disminucin en el precio de las peras.

CAPITULO V
Hay externalidades negativas, como la contaminacin producida al instalar una fbrica,

y positivas tales como las derivadas de un proyecto de reforestacin.
La cuantificacin de los efectos secundarios no es sencillo, ah considera que se
caracterizan por no haber sido previstos ni ser controlables, en la mayor parte de los
casos. Sugiere que son infinitos en el mundo real, y que si bien el mecanismo de
precios internaliza un gran nmero de ellos, quedan fuera los efectos ambientales e
intangibles. La evaluacin debe limitarse a los ms inmediatos y de mayor valor
monetario. Los intangibles solo pueden ser evaluados subjetivamente por sus vctimas.
5.7. Efectos intangibles

Los ejemplos habituales de efectos intangibles son las razones estratgicas o de
seguridad nacional, la integracin regional, los efectos sobre el clima y medio ambiente,
y similares. No son cuantificables econmicamente o, mejor dicho, no son traducibles
en unidades monetarias, pero afectan la decisin de realizar o no un proyecto.
5.8. El valor de la vida humana

Muchos proyectos sociales tienen efectos directos o indirectos que modifican la
esperanza de vida de la poblacin que recibe su impacto. Ello resulta evidente si se
considera, por ejemplo, los proyectos de salud o los alimentarios nutricionales.
A pesar de la indudable relevancia del problema del costo y valor de la vida humana, no
existe consenso sobre cmo efectuar ese clculo.
Aun cuando se reconozca que la evaluacin asigna un valor a la vida humana, ello no
contesta a la pregunta de cul debera ser ese valor.
5.9. El problema de la cuantificacin de los beneficios en los proyectos sociales.

Aun cuando los objetivos de un proyecto social no se puedan expresar en unidades
monetarias, en muchas ocasiones se busca valorarlos as para poder comparar costos
y beneficios.
La valoracin monetaria de los efectos cualitativos, orientados en funcin de los precios
de mercado, se persigue frecuentemente a travs de:

CAPITULO V
La determinacin de la medida en que el proyecto va a incrementar los ingresos

de los beneficiarios.
La valoracin de los bienes y servicios generados por el proyecto a precios de
mercado.
La justificacin de la valoracin monetaria est siempre en la finalidad del
proyecto y no en la convertibilidad de los efectos en magnitudes monetarias. Si
esta condicin no se cumple, las magnitudes monetarias del anlisis se
convierten en fetiche en manos del evaluador.
5.10. Resultados del Anlisis Costo-Beneficio.

Una vez que conocemos la teora para realizar un anlisis Costo-Beneficio sabemos
que podemos medir, para realizar un anlisis del impacto de la implementacin del
APQP, y presentar los resultados obtenidos durante y despus de su implementacin.
5.10.1. Costo-Efectividad-Beneficio Global

Para el impacto de la aplicacin de la metodologa podemos mostrar la siguiente (Tabla
3) donde mostramos el resumen de resultados obtenidos en general.
DESPUS DE LA
ANTES DE LA IMPLEMENTACION
IMPLEMENTACION
Inversiones en productos nuevos por
$135,722.82 pesos, en productos
Inversiones de mas de $421,021.15
nuevos para mano de obra
pesos en productos nuevos para la
especializada. Una reduccin
mano de obra especializada.
significativa de 67.76% y buscando
reducir aun mas.
Desorden en la comunicacin entre
Responsabilidades establecidas y bien
reas y falta de compromiso por parte
definidas.
de ellas.
Funciones mal establecidas. Funciones definidas por puesto, y rea.
Generacin de Equipos
Falta de participacin por parte de
Interdisciplinarios capaces de difundir y
reas claves, que participan en la
transmitir la informacin a cada una de
transformacin el producto.
las reas de la compaa.
Disminucin de competencia de la Deteccin de las necesidades del
marca en el mercado, por falta de cliente e integracin de las mismas en
innovacin. los diseos.

CAPITULO V
Una planeacin de produccin Una planeacin ms apegada al

demasiado flexible. programa de produccin.
Integracin de hasta 5 herramientas
Generacin de un taller de prototipos
de forma para produccin con el
con herramientas menos costosas para
mismo fin para lograr el prototipo
la integracin de prototipos.
final.
Planeacin de actividades definidas en
Mucho tiempo para la entrega de
periodos de tiempos cronolgicamente
proyectos y la implementacin del
programados, para reducir la
mismo.
integracin de proyectos.
Muchos Incumplimientos de Calidad, y Aseguramiento de la calidad de los
por lo tanto perdidas de desechos, y procesos y diseos, desde su
retrabados, reflejados en dinero y elaboracin y una mejora contina
tiempo perdidos. constante.
Procedimientos vinculados capases de
Procedimientos de las reas establecer la coordinacin entre reas
Independientes, presentando para el manejo de la informacin y la
incumplimiento de los servicios. realizacin del trabajo de cada una a
tiempo.
Documentos de registros,
Falta de Documentos de Respaldo procedimientos, y formatos, con la cual
sustentar una auditoria de calidad. damos sustento a la informacin con la
que se trabaja.
Diseos buscando innovacin y la
Diseos creados con inventiva y
satisfaccin de nuestros clientes,
apegados a la forma clsica e inicial.
buscando hacerlos atractivos y
Presentando perdidas en el mercado.
confiables para los clientes.
Tabla 3
Comparativa de la Implementacin del APQP
Como podemos notar el cambio de la organizacin a sido drstico sin embargo con
capacitacin, y asignacin responsabilidades, por parte de los colaboradores se logran
resultados fascinantes.
Adems de que los participantes directos en el proyecto ya no presentan estrs para
realizar sus funciones, por que ya tienen sus funciones bien establecidas.

CAPITULO V
5.10.2. Impacto en la calidad de los procesos y diseo.

Una forma notable de la mejora en la calidad de los procesos y la definicin de diseos,
son los desperdicios en las piezas (piezas que pueden ser retrabajadas y son
desechadas a la chatarra), y las piezas que implican costos en mano de obra, energa
elctrica, tiempo de uso de maquinas, e incumplimiento en fecha compromiso. Y es una
inversin a la empresa que implica un gasto innecesario para las utilidades de la misma.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACION EN EL SCRAP
250000
200000
PIEZAS PERDIDAS
150000
100000
50000
0
E
E
E
O
O
O
RE
IO
TO
BR
O
O
IL
R
R
R
R
B
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E
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TU
BR
BR
EN
O
A
A
IE
IE
M
M
AG
VI
C
IC
PT
FE
FE
O
D
SE
MESES
STATUS MES SCRAP

ORGANIZACIN SIN APQP FEBRERO 201, 000 PIEZAS
ORGANIZACIN SIN APQP MARZO 197, 000 PIEZAS
ORGANIZACIN SIN APQP ABRIL 186, 000 PIEZAS
ORGANIZACIN SIN APQP JUNIO 208, 000 PIEZAS
CAPACITACION AGOSTO 186, 000 PIEZAS
IMPLEMENTACION SEPTIEMBRE 173, 000 PIEZAS
IMPLEMENTACION OCTUBRE 145, 000 PIEZAS
IMPLEMENTACION NOVIEMBRE 94, 000 PIEZAS
TRABAJANDO CON APQP DICIEMBRE 71, 000 PIEZAS

CAPITULO V
TRABAJANDO CON APQP ENERO 56, 000 PIEZAS
TRABAJANDO CON APQP FEBRERO 58, 000 PIEZAS
TRABAJANDO CON APQP MARZO 36, 000 PIEZAS
Tabla 4
Tendencia Mensual del Impacto de la Implementacin en el Scrap
La empresa antes de la implementacin generaba prdidas mensuales por $9,

504,000.00 pesos en promedio en sus cuatro plantas, despus de la implementacin
presenta perdidas de hasta $2, 652,000.00 pesos en promedio al mes generando un
ahorro significativo de $6, 852,000.00 pesos mensuales. Generando un ahorro del 72%
en desperdici y retrabajos.
Esto genera una utilidad anual de $82, 240,000.00 pesos.
5.10.3. Impacto en la productividad.

La eficiencia la productividad tambin es notable. Para ello basta mostrar la siguiente
grafica.
IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
100.00%
% DE LA EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIP
95.00%
90.00%
85.00%
80.00%
75.00%
70.00%
E
E
E
O
O
O
RE
IO
TO
BR
O
O
IL
R
R
R
R
B
RZ
RZ
R
B
B
E
E
E
S
M
JU
EM
AB
TU
BR
BR
EN
O
A
A
IE
IE
M
M
AG
VI
C
IC
PT
FE
FE
O
D
SE
MES

CAPITULO V
STATUS MES ETE

ORGANIZACIN SIN APQP FEBRERO 82.77%
ORGANIZACIN SIN APQP MARZO 83.11%
ORGANIZACIN SIN APQP ABRIL 84.06%
ORGANIZACIN SIN APQP JUNIO 82.17%
CAPACITACION AGOSTO 84.06%
IMPLEMENTACION SEPTIEMBRE 85.17%
IMPLEMENTACIN OCTUBRE 87.57%
IMPLEMENTACIN NOVIEMBRE 91.94%
TRABAJANDO CON APQP DICIEMBRE 93.91%
TRABAJANDO CON APQP ENERO 95.20%
TRABAJANDO CON APQP FEBRERO 95.03%
TRABAJANDO CON APQP MARZO 96.91%
Tabla 5
Tendencia Mensual del Impacto de la Implementacin en la Productividad
De la cual podemos deducir lo siguiente:
Mejor aprovechamiento de las maquinas.

Tiempos programados cumplidos, dando como resultado el tiempo de entrega
compromiso a nuestros clientes.
Aprovechamiento del consumo de energa elctrica.
Flujo y cambio de modelos rpidos y en tiempos establecidos.
Diseos garantizados, para cumplir con las expectativas de produccin.
Menos desgaste de las herramientas, en piezas que no cumplirn con
parmetros establecidos.
Equipos preparados para el volumen tan alto de piezas y modelos diferentes.
Actualizaciones en herramientas y equipos constantes, para cumplir con cambios
de ingeniera que mejoran el producto.
Personal capacitado y facultado para detectar errores en su trabajo.
Entrega de materia prima efectiva.
Materia prima dentro de especificacin.

CAPITULO V
Variaciones de maquinaria detectadas, y ajustadas tiempo.

Asignacin de maquina efectiva para cada pieza.
5.10.4. Resultados en el desarrollo de Nuevos Productos.

La siguiente imagen muestra la diferencia de tiempo para las integraciones de nuevos
productos, antes y despus de la integracin de APQP.
FIGURA 2
De el grafico anterior (Figura 2) obtuvimos un resumen de tiempos para el desarrollo de

nuevos productos, y estas fueron desglosadas por actividad, el cual nos ayudara para
mostrar la diferencia en el impacto econmico de la mano de obra que es invertida para
el desarrollo de nuevos productos, por actividad y por proyecto. La organizacin del
trabajo fue reestructurada y trazada en fechas compromiso, proveyendo al trabajador de
la suficiente informacin y herramientas con las que podr hacer su parte del proyecto
en el tiempo fijado. A continuacin mostramos una tabla con el estudio econmico de la
inversin en mano de obra para la realizacin de nuevos productos antes de la
implementacin APQP (Tabla 6).
TIPO DE HORAS INGENIERIA DISEADOR OPERADOR EJECUTIVO

COSTO TOTAL DE
HORAS LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD COSTO POR HORA $20.35 $31.00 $10.00 $133.00
INVERTIDAS
NUMERO DE PERSONAS
A 340 2 1 0 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $13,840.00 $10,540.00 $0.00 $45,220.00 $69,600.00
NUMERO DE PERSONAS
B 8 2 2 0 1
INVOLUCRADAS

CAPITULO V
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $325.65 $496.00 $0.00 $1,064.00 $1,885.65
NUMERO DE PERSONAS
C 42.5 2 1 0 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $1,317.50 $0.00 $0.00 $3,047.50
NUMERO DE PERSONAS
D 212.5 2 1 0 1
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
E 425 1 1 1 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $8,650.00 $13,175.00 $4,250.00 $56,525.00 $82,600.00
NUMERO DE PERSONAS
F 42.5 1 1 0 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $865.00 $1,317.50 $0.00 $5,652.50 $7,835.00
NUMERO DE PERSONAS
G 425 2 1 1 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $17,300.00 $13,175.00 $4,250.00 $0.00 $34,725.00
NUMERO DE PERSONAS
H 425 1 1 0 1
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
I 127.5 1 2 0 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $7,905.00 $0.00 $0.00 $10,500.00
NUMERO DE PERSONAS
J 612 1 1 7 0
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
K 170 1 1 1 0
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
L 85 1 0 3 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $0.00 $2,550.00 $0.00 $4,280.00
COSTO TOTAL DEL DESARROLLO $421,021.15
Tabla 6
Anlisis de la Inversin en mano de obra de un Nuevo Producto antes de la implementacin
En su tiempo la compaa aceptaba esta inversin puesto que los precios de los
productos permitan que les fuera rentable.
Sin embargo tras la implementacin el comportamiento del tiempo de integracin de un

nuevo producto presento resultados notables (Tabla 7).
TIPO DE HORAS INGENIERIA DISEADOR OPERADOR EJECUTIVO
COSTO TOTAL %
DE LA DE
HORAS ACTIVIDAD AHORRO
ACTIVIDAD COSTO POR HORA $20.35 $31.00 $10.00 $133.00
INVERTIDAS

CAPITULO V
NUMERO DE
A 170 1 2 0 1
PERSONASINVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $3,460.00 $10,540.00 $0.00 $22,610.00 $36,610.00 47.40%
NUMERO DE PERSONAS
B 8 1 1 1 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $162.82 $248.00 $80.00 $1,064.00 $1,554.82 17.54%
NUMERO DE PERSONAS
C 42.5 1 1 0 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $865.00 $1,317.50 $0.00 $0.00 $2,182.50 28.38%
NUMERO DE PERSONAS
D 127.5 1 0 0 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $0.00 $0.00 $16,957.50 $19,552.50 55.05%
NUMERO DE PERSONAS
E 85 1 1 1 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $2,635.00 $850.00 $0.00 $5,215.00 93.69%
NUMERO DE PERSONAS
F 42.5 1 1 0 1
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $865.00 $1,317.50 $0.00 $5,652.50 $7,835.00 0.00%
NUMERO DE PERSONAS
1 127.5 1 1 0 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $3,952.50 $0.00 $0.00 $6,547.50 NO APLICA
NUMERO DE PERSONAS
G 127.5 1 1 1 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $3,952.50 $1,275.00 $0.00 $7,822.50 77.47%
NUMERO DE PERSONAS
H 272 1 1 0 0
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
I 85 1 1 0 0
INVOLUCRADAS
NUMERO DE PERSONAS
J 170 1 1 7 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $3,460.00 $5,270.00 $11,900.00 $0.00 $20,630.00 72.22%
NUMERO DE PERSONAS
K 170 1 0 1 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $3,460.00 $0.00 $1,700.00 $0.00 $5,160.00 50.53%
NUMERO DE PERSONAS
L 85 1 0 3 0
INVOLUCRADAS
COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $0.00 $2,550.00 $0.00 $4,280.00 0.00%
COSTO TOTAL DEL DESARROLLO $135,722.82 67.76%
Tabla 7
Anlisis de la Inversin en mano de obra de un Nuevo Producto despus de la implementacin
Como podemos observar el porcentaje de ahorro de tiempos y dinero es considerable y

ayuda otorga un 67.76% de ahorro. Que esto traducido a dinero:

CAPITULO V
* AHORRO EN M.O. POR PROYECTO = $421,021.15 x 0.6776 = $285, 283.93 pesos M.N.
Y con el nuevo tiempo de integracin nos da pauta para hacer dos desarrollos
completos al ao:
Con una inversin promedio de $135,722.82 por proyecto nos da como resultado una
inversin total de:
* INVERSION ANUAL DE M.O. EN PROYECTOS = $135, 722. 82 x 2 = $271, 445.64 pesos M.N.
El ahorro por los dos proyectos nos da un total de:
*AHORRO POR 2 PROYECTOS EN M.O. = $285, 283.93 pesos x 2 = $570, 567.86 pesos M.N.
Haciendo un ahorro anual de:

*AHORRO ANUAL EN INVERSION DE M.O. PARA PROYECTOS = $570, 567.86 $271, 445.64 =
$299, 122.22 pesos
Y la integracin de 2 Nuevos Productos.
5.10.4.1. Recuperacin de la Inversin.

El ahorro que nos arrojaron los estudios anteriores nos da como resultado las mejoras
objetivas de la metodologa, faltara considerar las secundarias pero esas se notaran en
el incremento de las ganancias en el transcurso del primer ao.
Por lo pronto solo presentamos el mnimo prospecto de utilidades que se presentaron
con la implementacin:
En el ao donde se decidi hacer la inversin de la implementacin de APQP, se

recupero la inversin, con las mejoras en el aseguramiento de la calidad de cada uno
de los productos y piezas.
Tenemos que mencionar que la cantidad de piezas tiradas a la chatarra era

considerable, y esto en un futuro podra tender a ser mayor debido a que el mercado
exige renovacin en diseos e innovacin en los productos que son ofrecidos al cliente.

CAPITULO V
La inversin realizada para implementacin fue de $16, 807, 458. 00 pesos M. N. la cual
la ponemos desglosada de la siguiente manera (Tabla 8):
CONCEPTOS COSTOS
CONSULTORIA DE INGENIERIA $9,653,000.00
DOCUMENTACION $856,428.26
REESTRUCTURACION DE LA ORGANIZACIN $743,975.63
CAPACITACIONES $99,423.85
TALLER DE PROTOTIPOS $1,059,448.51
EQUIPOS Y SISTEMAS $2,895,637.01
IMPLEMENTACION DE HERRAMIENTAS EN APQP $348,984.12
PERDIDAS EN ESTANCIAS DE CONSULTORES $249,587.51
TIEMPO DE DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS $216,000.00
VISITAS DE PERSONAL CLAVE $684,973.15
INVERSIN TOTAL $16,807,458.04

Tabla 8
Desglose y resumen de Inversin
Y para una empresa que factura $516,000,000.00 pesos M. N. al ao si le implicaba

una reduccin a su ingreso anual, sin embargo con el impacto provocado a la compaa
en ese mismo ao nos arrojo resultados fascinantes los cuales cubren la inversin y
contribuyen a las ganancias del mismo ao.
*INGRESO ANUAL INVERSION EN LA IMPLEMENTACION APQP = GANANCIAS PARCIALES DEL AO DE

IMPLEMENTACION
$516, 000, 000.00 - $16, 807, 458.04 = $499, 192, 541.96
*AHORO ANUAL EN INVERSION DE M.O. PARA PROYECTOS + AHORRO DEL 72% EN

DESPERDICI Y RETRABAJOS = AHORRO POR IMPACTO APQP
$82, 224, 000.00 + $299, 122.22 = $82, 523, 122.22
*GANANCIAS PARCIALES DEL AO + AHORRO POR IMPACTO APQP = GANANCIAS DEL AO DE LA

IMPLEMENTACION
$499, 192, 541.96 + $82, 523, 122.22 = $581, 715, 664.18
Y finalmente se obtuvo una ganancia de $581, 715, 664.18 pesos M. N.

CAPITULO V
Contra $516, 000,000.00 pesos M. N. que normalmente tendramos sin la aplicacin.
Cabe mencionar que el siguiente ao tendremos una ganancia aun mayor la cual
podemos deducir mediante lo siguiente:
GANANCIAS DEL AO DESPUS DE LA IMPLEMENTACION + AHORRO POR IMPACTO APQP= GANANCIAS

ANULES DE LOS PROXIMOS AOS.
$516, 000,000.00 + $82, 523, 122.22 = $598, 532, 122.18
GANANCIAS ANUAL DE LOS PROXIMOS AOS = $598, 532, 122.18
LOGRANDO UNA AUMENTO GENERAL DE 13.78% EN LOS INGRESOS ANUALES
Con todos estos resultados podemos notar que la empresa sufre una transformacin a
nivel organizacional tremenda. Un ahorro realmente fascinante y atractivo para
cualquier inversionista o accionista. Y una mejora en la calidad de los productos que
produce. Adems un aumento de la capacidad instalada de produccin al tener mayor
tiempo de efectividad de trabajo de las maquinas. Sin tomar en cuenta el ahorro en
energa elctrica por piezas mal elaboradas.

CONCLUSIONES
Como todo buen estudio, tenemos que llegar a entregar resultados. Y es
aqu en esta parte de la investigacin donde presentaremos las soluciones,
de nuestro trabajo.
Conclusiones
CONCLUSIONES
Podemos concluir que la implementacin de la Planeacin Avanzada de la Calidad del
Producto es la forma en que se puede alcanzar una organizacin adecuada y el
aseguramiento de la calidad de los productos que se producen. Adems de generar
ahorros econmicos en mano de obra, en desperdicios de produccin significativos,
provocando el aumento de la productividad de la capacidad instalada de la compaa,
Llegamos a la conclusin de que en la empresa, si no se sabe con exactitud las

necesidades de nuestros clientes ya sea interno o externo, provocamos graves errores
en inversiones de tiempo y a su vez en dinero, sin tomar en cuenta el desgaste de
personal y consumos de materia prima.
Los registros son de suma importancia por que son la experiencia de las industrias y el
unificarlos es necesario para mejorar la comunicacin e interpretacin de los mismos.
Con ellos podemos difundir ideas y conceptos o solicitar requerimientos, y son estos
nuestros respaldos y guas para el aseguramiento de la calidad en diferentes niveles.
El manejo de la informacin es vital para cualquier medio y en el mbito metalmecnico

el no hacerlo es muy costoso. Es por ello que los equipos interdisciplinarios dirigidos por
un rea de ingeniera son necesarios por que le da a el rea de ingeniera una
perspectiva del panorama general del problema mostrndole los alcances que puede
tener; y al tener el punto de vista de cada uno de las reas principales de la compaa,
logramos resolver con mayor velocidad cuestiones desgastantes, ya que al involucrase
por completo el complejo evitamos insatisfacciones servicio-cliente futuras, y
mejoramos la forma de trabajo de los mismos cada da.
El compromiso solo se logra si se esta consiente de el papel que el individuo o

departamento desempea, y es de suma importancia el cumplimiento de sus funciones
en el tiempo que el cliente requiere y en la cantidad justa que el cliente necesita.
La programacin de funciones de hacerse de forma responsable y sin aplazo de ndole

interna puesto que esto rompe con el sistema ya predefinido, Es por ello que tambin
99
Conclusiones
en la implementacin de APQP se da una tolerancia de tiempo considerada dentro de la

planeacin. Aun rompiendo un poco con el esquema propuesto se obtienen ganancias
significativas, por que el cumplimiento de sus funciones ya estn establecidas y se
tendrn que cumplir para cerrar el ciclo de trabajo.
La implementacin de la Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto es muy noble

ya que te rinde frutos de manera casi inmediata, recuperando la inversin rpidamente
y hacindola atractiva para cualquier director o inversionista. Puesto que adems de
generar una organizacin sistemtica, genera ingresos considerables los cuales dan
mayor oportunidad de crecimiento al corporativo, para expandirse estratgicamente en
otros territorios o en el invertir en equipos que cubran con mayor eficiencia los
requerimientos de produccin y servicios.
La alta calidad del producto nuevo o mejorado gana terreno rpidamente en el

mercado, esto generara una fuerte demanda de produccin, la cual estar cubierta por
el cambio de la forma de trabajo debido a la implementacin, sin embargo ser
necesario hacer contratacin de personal ya que todo lo producido en piezas,
necesitara armarse en el rea de ensamble, y esta inversin estar por dems de
cubierta con el ahorro econmico generado en todas las reas afectadas, sin tomar en
cuenta las ganancias por ventas que se suscitarn. Con esto podemos finalizar diciendo
que la implementacin de APQP no solo provoca impactos organizacionales y
econmicos dentro de la empresa, si no tambin fuera de ella generando impactos
sociales hacia la comunidad, ofreciendo empleos de beneficio comn.
100
Bibliografa
BIBLIOGRAFIA
1. Bayley, Stephen (director). Gua Conran del Diseo. Madrid: Alianza Editorial,
1992.
2. Erik V. Myhrberg, Dawn Holly Crabtree. A Practical Field Guide for AS9100
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5. James R. Evans, William M. Lindsay. Administracin Y Control De LA Calidad
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7. Mario Gutierrez. Administrar Para La Calidad / Quality Administration
8. Michael C. Thomsett. The Little Black Book of Project Management
9. Tom Taormina. Assessing Iso 9000 for Your Business
10. Walter J. Michalski, Dana G. King. 40 Top Tools for Manufacturers
11. Enciclopedia Microsoft Encarta 2002. 1993-2001 Microsoft Corporation.
12. Quality Sistems Requeriments (QS-9000)
13. http://tdserver1.fnal.gov/users/mc/blowers/Quality_resources-misc/APQP_Q.pdf
101
ANEXOS
Descripcion:
Elaboro:
Aprobo:
Modelo:
Fecha:
Check List de Revision de Documentos.
Aprobacion de concepto de diseo

Solicitud de Alta de Producto
Dibujos de Ensamble del Producto
Dibujos de Piezas del Producto
Requerimientos especiales del producto
Estudio de Mercado
Prototipos o Modelo
Acabados
Definicion de datos de entrada.
N Descripcin de los Datos de Entrada Especificacion

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
102
Descripcion:
Elaboro:
Modelo:
Fecha:
Valor
No. Descripcin del dato de entrada
minimo maximo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
No. Descripcin del dato de entrada Valor

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
103
No. Especificaciones del Producto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No. Caracteristicas del Producto

1
2
3
4
5
6
Componentes de lnea Componentes por integrar

Clasificacin Descripcin Clasificacin Descripcin
Revis: Revis:
Ingeniera de Producto Direccin de Fabricacin
104

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA

DANIEL ROMERO OLEA

ING. ISMAEL JAIDAR MONTER

LIC. ROCO GARCA PEDRAZA

MEXICO, D.F. 2008

CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 4

CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA

2.14. Diseo y Desarrollo del Producto (Fase II) 28

2.17.16. Cambios de Ingeniera 45

CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE

3.3.5. Resultados que Arrojan los AMEFs 67

CAPITULO IV. CASO PRCTICO DE LA APLICACIN APQP A UNA EMPRESA

CAPITULO V. ANLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIN DE APQP

En la Industria metalmecnica la integracin de cualquier producto es muy costosa y

Ofrecer a la industria metalmecnica una metodologa con la cual puedan apoyarse

Crear una Metodologa capaz de adaptarse a cualquier empresa del rubro

Desarrollar un trabajo claro y entendible para que cualquier persona pueda

Mejorar la productividad de la empresa, mediante el aseguramiento de la calidad

Ahorrar en la mano de obra del personal involucrado en integraciones de nuevos

La competencia por permanecer y sobrevivir en el mercado de la industria

CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO

1.1. Arte e Industria

En el siglo XVIII exista una confianza generalizada en el poder de la razn, unida al

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 4

Wedgwood fue el primero en explotar la divisin del trabajo en la fabricacin de bienes

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 5

1.2. Diseo Industrial

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 6

1.3. Aplicaciones del Diseo Industrial

No es frecuente que se pida a un diseador industrial que invente un producto nuevo.

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 7

decoracin de interiores (por ejemplo, el diseo de vitrinas, escaparates y

En la actualidad, el diseo de un bien u objeto lleva tambin consigo una certificacin

La profesin de diseador industrial es reciente. Sin embargo, desde 1945 ha habido

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 8

1.4. Mtodo de Diseo

El diseo industrial es un proceso de compromisos. Aunque los que se dedican a l

La mayora de los trabajos de diseo industrial comienzan con un encargo, donde se

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 9

La planificacin y la gestin de los proyectos tambin son vitales. Las grandes

Hoy las computadoras ocupan un lugar significativo en el diseo industrial, y han

1.5. Evolucin del Diseo Industrial

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 10

de una empresa. La otra, que constituye un punto de partida histrico ms apropiado,

1.6. Diseo y Reforma Social

El establecimiento de escuelas de diseo, como la Central School of Arts and Crafts,

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 11

la Werkbund, que continu con la escuela de diseo de la Bauhaus (fundada en

Uno de los fenmenos ms paradigmticos de la importancia econmica del diseo

Compaas como la francesa Citron, la alemana Braun o la italiana Olivetti adquirieron

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 12

1.7. Diseo Industrial y Mercadotecnia

y aviones, pero tambin al diseo estilizado de objetos de consumo estticos, como

Actualmente el diseo industrial recoge otros aspectos como optimizacin de

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEO 14

CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION

2.1. Descripcin, Fines, y Propsitos del APQP

El propsito del desarrollo de esta seccin del material es el de asegurar el buen

En esta disciplina todas las reas de la planta se enfocan directamente a satisfacer

La idea principal, adems de asegurar que se siga un solo lineamiento para el

Algunos de los beneficios esperados en el uso de estas herramientas son: