Balance Score Card Aplicado A Un Hospital PDF

BSC en Institucin Prestadora de Servicios de Salud
Elaborado por:
Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

CURSO VIRTUAL MGPSS - PERC
Dr. Edgar Hernn Gallo Montoya.

Consultor Metodologa de Gestin Productiva de Servicios de Salud.
Coordinado por:
Dr. Reynaldo Holder
Asesor Regional - Servicios de Salud
Regional Advisor - Health Services
Proyecto: Servicios Integrados de Salud
rea de Sistemas y Servicios de Salud basados en APS
OPS/OMS - PAHO/WHO
Noviembre de 2011. Washington, DC
La Organizacin Panamericana de la Salud dar consideracin muy favorable a las solicitudes

para reproducir o traducir, ntegramente o en parte, alguna de sus publicaciones. Las solicitudes y
las peticiones de informacin debern dirigirse a Servicios Editoriales, rea de Gestin del
Conocimiento y Comunicacin (KMC), organizacin Panamericana de la Salud, Washington, D.C.,
Estados Unidos de Amrica, que tendr sumo gusto en proporcionar la informacin ms reciente
sobre cambios introducidos en la obra, planes de reedicin, y reimpresin y traducciones ya
disponibles.
Organizacin Panamericana de la Salud, 2011

Las publicaciones de la Organizacin Panamericana de la Salud estn acogidas a la proteccin
prevista por las disposiciones sobre reproduccin de originales del Protocolo 2 de la Convencin
Universal sobre Derecho de Autor. Reservados todos los derechos.
Las denominaciones empleadas en esta publicacin y la forma en que aparecen presentados los
datos que contiene no implica, por parte de la secretara de la Organizacin Panamericana de la
Salud, juicio alguno sobre la condicin jurdica de pases, territorios, ciudades o zonas, o de sus
autoridades, ni respecto al trazado de sus fronteras o lmites.
La mencin de determinadas sociedades mercantiles o de nombres comerciales de ciertos

productos no implica que la Organizacin Panamericana de la Salud los apruebe o recomiende con
preferencia a otros anlogos. Salvo error u omisin, las denominaciones de productos presentados
llevan en las publicaciones de la OPS letra inicial mayscula.

BALANCE SCORE CARD APLICADO A UNA INSTITUCIN

PRESTADORA DE SERVICIOS DE SALUD
Una de las metodologas para la medicin del desempeo empresarial es el

Balance Score Card o Tablero de Control Balanceado, un sistema de gestin y
medicin desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, de la
Universidad de Harvard; el cual permite a las organizaciones medir sus
actividades en trminos de su visin de futuro y estrategias, convertir stas ltimas
en acciones concretas, y dar una visin del desempeo del negocio. Adems, el
Balance Score Card monitorea la situacin de un proceso con el objetivo de tomar
medidas correctivas, ayudando a definir indicadores para medir el cumplimiento de
objetivos.1
Se consideran cuatro perspectivas:

1. FINANCIERA: considera el desempeo del hospital desde los indicadores
financieros y su comportamiento, asocindolos a una meta financiera de
rentabilidad, tanto econmica como social.
2. CLIENTE: para el hospital, el paciente, se transforma en el cliente, sin
perder todas las connotaciones de paciente y las implicaciones ticas de su
manejo, por el contrario, gana algunos otros elementos del cliente como la
valoracin de sus necesidades y el logro de su satisfaccin, asociado a la
restauracin de su salud o intervencin de su problemtica en salud.
Considera el mercado o rea de influencia, el cliente hacia el cual se dirige
el producto o poblacin asignada al hospital. Se debe generar informacin
para adquirir, retener y satisfacer a los clientes.
3. PROCESOS INTERNOS: hace referencia a los procesos administrativos y
logsticos que deben ser excelentes para garantizar el xito de los procesos
misionales u operativos del hospital. Deben orientarse a cumplir los
objetivos financieros y de satisfaccin de los clientes.
4. APRENDIZAJE E INNOVACIN: identificar la infraestructura necesaria
para crear valor agregado en la institucin; formacin y crecimiento de los
empleados, mejoramiento del clima organizacional, generacin de nuevos
productos, gestin de los proveedores. Todo aquello que permita que el
hospital pueda mantener su habilidad para el cambin y la adaptacin
La implementacin del Balance Score Card permite a las organizaciones

comunicar sus metas, asignar recursos y distribuir tareas. Adems, por ser una
1
En informacin de www.balancescorecard.org, www.wikipedia.org y www.scorecard.com.mx;
Mxico 2007

herramienta centralizadora de informacin, evita el problema de recopilar

manualmente la informacin diseminada en distintas reas de la organizacin
Cada una de los elementos se interrelaciona directamente con los dems, incluso
deben vincularse como un sistema integrado, donde el cumplimiento de las metas
en cada uno determina la evolucin de la organizacin para cumplir el siguiente
nivel de indicadores.
La siguiente grfica muestra como se estructura un nivel de desarrollo partiendo

de las perspectivas de aprendizaje e innovacin, incluyendo el tipo de indicadores
asociado a su monitorizacin.
Tabla 1 - PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIN

Toda organizacin debe conocer sus procesos y equipar Indicadores de oferta y estructura. Indicadores de clima
su capital humano y tecnolgico que los realiza organizacional y desarrollo de talento humano
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

Cuando una organizacin concoe sus procesos puede
Indicadores de proceso y resultados
mejorarlos y crear nuevos para alcanzar la excelencia
PERSPECTIVAS DEL CLIENTE

Contar con procesos innovadores y de calidad dan como Indicadores de satisfaccin del cliente y calidad del
resultado la satisfaccin del cliente servicio
PERSPECTIVA FINANCIERA
Toda organizacin con clientes satisfechos alcanza
Indicadores financieros y de eficiencia:
resultados financieros favorables
METODOLOGIA
El BSC Balance Scorecard permite la valoracin de la misin y la estrategia de
la Organizacin basado en un grupo de indicadores numricos que evalan el
desempeo e integran y enlazan todos los niveles y procesos asegurando una
correcta ejecucin de la estrategia en tiempo y forma.
Entonces, da a todos los procesos de la organizacin una dimensin estratgica y

no solo operacional. Comunica a todos una idea clara del propsito e importancia
de su trabajo en la organizacin, el
cmo los esfuerzos para desarrollar las competencias laborales, el mejoramiento

de los procesos y las nuevas tecnologas de informacin permiten alcanzar
mejores resultados.
Se entiende as, que el BSC permite determinar la ESTRATEGIA de la

organizacin como un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para
lograr los objetivos planeados y la misin de la organizacin
En primer lugar debemos generar un mapa estratgico de la organizacin que

contemple las perspectivas bsicas del BSC. La siguiente grfica determina EL
MAPA ESTRATEGICO para la metodologa.
FINANCEIRO
INGRESOS VALOR ECONOMICO PRODUCTIVIDAD
Cumplir la Misin Rentabilidad Social
PROPUESTA DE ATRIBUTOS DEL IMAGEN

CLIENTES
VALOR AL CLIENTE SERVICIO INSTITUCIONAL
Factores diferenciadores Soluciones integrales

PROCESOS INTERNOS
EXCELENCIA RELACION CON LOS REGULACIONES Y

INNOVACION
OPERACIONAL CLIENTES COMUNIDAD
Procesos que Procesos que Procesos que crean Procesos que mejoran
producen y entregan incremental el valor nuevos productos y el ambiente y la
los servicios con los clientes servicios comunidad
Como se crea y se mantiene el valor de la organizacin

APRENDIZAJE E
INNOVACION
CLIMA
COMPETENCIAS TECNOLOGIA
ORGANIZACIONAL
Activos intangibles Recurso Humano, Sistemas, Cultura Organizacional
Ilustracin 1- MAPA ESTRATEGICO DEL BALANCE SCORE CARD
Estos son los elementos claves para la construccin de un mapa estratgico en

una organizacin.

A continuacin presentaremos un ejemplo de la metodologa aplicada a un

Hospital por cada una de las perspectivas determinando as la gama de
indicadores mnimos a considerar al momento de evaluar los procesos y servicios.
Observemos entonces las siguientes grficas y su aplicacin a una misin y visin:
MISIN
Somos una Institucin Prestadora de Hospitalaria que presta servicios de
salud de mediana complejidad procurando los ms altos niveles de calidad y
seguridad en la atencin y con el propsito fundamental de lograr la
satisfaccin del usuario y el desarrollo organizacional. Contamos con la
tecnologa apropiada y un equipo humano idneo para dar respuesta a las
necesidades de nuestros usuarios.
VISIN
Seremos al 2012 una Empresa prestadora de servicios de salud reconocida
a nivel nacional por desarrollar estndares de calidad que satisfagan las
necesidades de los usuarios y sus familias con capacidad resolutiva segn
las necesidades del mercado permitindonos ser ejemplo en las entidades
estatales para participar en el mejoramiento de la salud de nuestra regin y
posicionarnos en el mercado.
Desarrollemos paso a paso los elementos a principales en la misin y la visin y

su ubicacin dentro del mapa estratgico.
ELEMENTOS DE LA MISIN
Quines somos? Institucin prestadora de servicio
Alcance Mediana complejidad
Propuesta de valor Calidad y seguridad
Atributos del servicio Satisfaccin del usuario
Propsito Desarrollo organizacional
Recursos Tcnicos Tecnologa apropiada
Recursos humanos Equipo humano idneo
Relacin con los clientes Valoracin de necesidades del usuario
ELEMENTOS DE LA VISIN
Quines queremos ser? Una empresa prestadora de servicios
de salud
Tiempo 2012
Imagen institucional Reconocida a nivel nacional, ejemplo de
entidades estatales
Nivel de excelencia Desarrollo de estndares de calidad
Atributos Satisfaccin del cliente y sus familias

Productividad Capacidad resolutiva para satisfacer

necesidades del mercado
Impacto Mejoramiento de salud de regin,
Posicionamiento de mercado
Ahora son aplicados a las perspectivas del BSC, ubicar cada elemento
identificado en la misin y la visin en los atributos del mapa estratgico, sin que
falte ninguno.


Observe como se articulan todos los elementos para generar un mapa estratgico
que considera todas las perspectivas del BSC aplicado a una institucin
hospitalaria. Partimos de un recurso humano idneo y con desarrollo de sus
competencias, buscando su satisfaccin en la organizacin, con herramientas
tecnolgicas apropiadas para su desempeo y un sistema claro de comunicacin.
Luego consideramos todos nuestros procesos con elementos de proteccin del

medio ambiente, el mejoramiento de los modelos de atencin basados en el
usuario, renovacin tecnolgica y un sistema de calidad orientador para generar
nuevos productos y un plan de mercado aplicado a nuestra poblacin.
Como eje encontramos las perspectivas del cliente donde otorgamos una
propuesta de valor caracterizada por la excelencia clnica y la seguridad de la
atencin mdica, un atributo de servicio que parte de la valoracin de las
necesidades del usuario y miden su satisfaccin.
Finalmente, como organizacin gerenciable, se busca alcanzar la rentabilidad

financiera y econmica del hospital, permitiendo medir algunos indicadores de
impacto como son la mejora del estado de salud de la poblacin asignada al
hospital y el posicionamiento en el mercado.

Ahora pasamos a una segunda fase, la definicin de LAS SERIES DE RELACIN

DE CAUSA EFECTO. Partiendo del mapa y los elementos considerados se
asocian con objetivos, mediciones y proyectos especficos.
MISIN - VISIN
Para alcanzar FACTOR FINANCIERO
nuestras metas del
negocio Qu
acciones sern OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS
necesarias y cules
restricciones
debemos considerar?
FACTOR CLIENTES
Qu necesidades de
los clientes debemos OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS
satisfacer para ser
exitosos?
FACTOR PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a
nuestros clientes en
qu procesos internos
OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS
debemos ser
excelentes?
FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para poder ser
excelentes en
nuestros procesos OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS
qu debe aprender
nuestra organizacin?
Siempre iniciamos desde el factor de aprendizaje y crecimiento y ascendemos.

Respondemos a la pregunta clave qu debe aprender la organizacin? Y se
asocia a un objetivo para cada elemento de la perspectiva, se otorga un valor de

medicin y una meta. Finalmente puede asociarse a un proyecto de crecimiento

empresarial
FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS MEDICIONES METAS PROYECTOS
Certificacin de
Desarrollar
Capacitacin 80% de Plan de
nuevas
en competencias bienestar
habilidades en
competencias certificadas laboral
los empleados
laborales
COMPETENCIAS Evaluacin
basadas en
Evaluar la Aprobacin Proyecto de
competencias
idoneidad de promedio del evaluacin de
laborales a
Para poder los empleados 75% desempeo
todos los
ser excelentes empleados
en nuestros
procesos Alcanzar un
Evaluacin del
qu debe alto nivel de 90% de Plan de
desempeo de
aprender efectividad en efectividad actualizacin
software y
nuestra los sistemas promedio tecnolgica
hardware
organizacin? TECNOLOGA de informacin
Generar Evaluacin del

Programa de
canales de nivel de Comunicacin
cultura
comunicacin informacin de 100% efectiva
organizacional
efectiva la organizacin
Alcanzar un
Evaluacin de Valor Programa de
nivel optimo
la satisfaccin promedio del cultura
de clima
del empleado 85% organizacional
organizacional
CLIMA PARA LA Evaluacin de Programa de

Calificacin
ACCIN ambiente salud
Alcanzar altos del 90%
seguro ocupacional
niveles de
seguridad
Evaluacin de Programa de
laboral
accidentes 0 accidentes salud
laborales ocupacional
Igualmente se aplica la misma metodologa para la pregunta qu procesos

requieren de excelencia?

FACTOR PROCESOS INTERNOS
Programa de
Fortalecer Evaluacin de auditora para
el sistema estndares de 80% el
de calidad calidad mejoramiento
EXCELENCIA de la calidad
OPERACIONAL Mejorar la
Renovacin
capacidad Proyecto de
tecnolgica de 80% de los
tecnolgica Renovacin
servicios equipos
de los tecnolgica
prioritarios
servicios
Desarrollar Actualizacin
Para Programa de
modelos de de los
satisfacer a auditora para
RELACIN CON atencin procesos 100% de los
nuestros el
LOS CLIENTES centrados prioritarios de procesos
clientes en mejoramiento
en el la
qu de la calidad
usuario organizacin
procesos
internos Evaluacin de
debemos Alcanzar
desarrollo de
ser nuevos Plan de
cumplimiento 100% del plan
excelentes? mercados mercadeo
de plan de
de venta
INNOVACIN mercadeo
2 productos
Generar Nuevos
efectivos y Plan de
nuevos productos por
vendidos por mercadeo
productos servicios
servicio
Evaluacin de
Alcanzar impacto de Plan de
20% de
niveles de gestin gestin
disminucin
produccin ambiental: uso ambiental y
de consumos
limpia de energa y deshechos
REGULACIONES agua
CON LA
COMUNIDAD Evaluacin de Aumentar
residuos 20% en Plan de
Disminuir
slidos: reciclaje. gestin
los niveles
reciclaje, Disminuir 20% ambiental y
deshechos
orgnicos y en orgnicos y deshechos
contaminados contaminados.

Para la perspectiva de los clientes, respondemos a la pregunta cules son las

necesidades de nuestros clientes?
FACTOR CLIENTES
Evaluacin de
Alcanzar historias Programa de
altos niveles clnicas, 90% auditora para
de adherencias a promedio de el
excelencia guas y calificacin mejoramiento
clnica aplicacin de de la calidad
PROPUESTA protocolos
DE VALOR AL
Menos del
CIENTE Disminucin
Alcanzar 5% de
de eventos
altos niveles eventos por Programa de
adversos
de seguridad servicio seguridad del
Qu en la Evaluacin de paciente
necesidades atencin 90% de
seguridad del
de los calificacin
paciente
clientes
debemos Evaluacin de Programa de
95% de
satisfacer la satisfaccin atencin al
calificacin
para ser del usuario usuario
exitosos?
Disminucin
Lograr la
de las Programa de
ATRIBUTOS satisfaccin Disminucin
reclamaciones atencin al
DEL SERVICIO del usuario y del 30%
de los usuario
su familia
servicios
Respuesta de Programa de
100% de
las atencin al
respuesta
reclamaciones usuario
Lograr un
Evaluacin de
mejoramiento Calificacin Programa de
la imagen
de la imagen del 80% fidelizacin
institucional
IMAGEN institucional
INSTITUCIONAL Recuperacin
Lograr la 80% de
de los Programa de
fidelizacin usuarios
usuarios con fidelizacin
del usuario recuperados
reclamaciones
Finalmente para la perspectiva financiera respondemos a acciones de mejora y

limitaciones?
FACTOR FINANCIERO
Aumentar Evaluacin
la venta de de 25% de
servicios y facturacin aumento en NA
niveles de total y por ventas
facturacin servicios
INGRESOS Aumento del
Aumentar 15% en
Para Valoracin
el nmero contratos y
alcanzar del nivel de NA
de clientes 20% en
nuestras contratacin
y contratos usuarios
metas del asignados
negocio
Qu Evaluacin Aumento del
Aumentar
acciones del estado 15% en
la utilidad NA
sern de utilidad
operativa
necesarias y VALOR resultados operativa
cules ECONMICO
restricciones Disminuir Disminucin
debemos los costos Evaluacin del 10% de los
NA
considerar? de de costos costos
operacin operativos
Aumentar Evaluacin Aumento del
la de 15% de
Plan de
produccin gerenciales actividades en
mercadeo
de los de promedio por
servicios productividad servicios
PRODUCTIVIDAD
Disminucin Menos del
Aumentar
de las 15% de
el uso de
capacidades capacidad NA
capacidad
ociosas ociosa
instalada
instaladas operativa
Ahora tenemos el panorama general de los objetivos de la institucin y los

indicadores base de medicin que deben ser aplicados a todos los procesos, pero
debemos profundizar un poco ms en el nivel de medicin.
La siguiente fase es determinar el nivel de especificidad de los indicadores y

reportes del BSC, para tal fin construimos la siguiente matriz:

FRECUENCIA
META
FACTOR OBJETIVO MEDICIN DE BASE 2008 META 2009
MES
MEDICIN
Aumentar la
venta de 25% de
servicios y aumento en MENSUAL 2.08% 1.000.000 1.250.000
niveles de ventas
facturacin
Aumento del
15 22
Aumentar el 15% en TRIMESTRE 3.75%
CONTRATOS CONTRATOS
nmero de contratos
clientes y Aumento 20%
contratos 40.000 48.000
en usuarios TRIMESTRE 5%
USUARIOS USUARIOS
asignados
Aumento del
Aumentar la
15% en
utilidad MENSUAL 1.25% 200.000 230.000
utilidad
operativa
FINANCIERO operativa
Disminucin
Disminuir los
del 10% de
costos de MENSUAL 0.8% 800.000 720.000
los costos
operacin
operativos
Aumento del
Aumentar la 15% de
100.00 115.000
produccin de actividades en MENSUAL 1.25%
ATENCIONES ATENCIONES
los servicios promedio por
servicios
Menos del
Aumentar el
15% de 40%
uso de
capacidad MENSUAL 1.25% CAPACIDAD < 15%
capacidad
ociosa OCIOSA
instalada
operativa
90% promedio
de calificacin
BIMENSUAL 90% 75% 90%
adherencia a
guas
Alcanzar altos
90% promedio
niveles de
de calificacin
excelencia BIMENSUAL 90% 60% 90%
adherencia a
CLIENTES clnica
protocolos
90% promedio
de calificacin BIMENSUAL 90% 82% 90%
historia clnica
Alcanzar altos Menos del 5%
niveles de de eventos MENSUAL 5% 12% 5%
seguridad en por servicio

la atencin 90% de
calificacin
TRIMESTRAL 90% 72% 90%
evaluacin de
seguridad
95% de
MENSUAL 95% 83% 95%
satisfaccin
Lograr la Disminucin
satisfaccin del 30% en MENSUAL 2.5% 100 70
del usuario y reclamaciones
su familia 100% de
respuesta a MENSUAL 100% 70% 100%
reclamaciones
Lograr un
mejoramiento Calificacin
TRIMESTRAL 80% 65% 80%
de la imagen del 80%
institucional
80% de
usuarios
recuperados MENSUAL 80% 45% 80%
por
fidelizacin
80%
Fortalecer el evaluacin de
sistema de cumplimiento SEMESTRAL 80% 65% 80%
calidad de estndares
de calidad
Mejorar la
80% de los
capacidad
equipos SEMESTRAL 15% 50% 80%
tecnolgica de
renovados
los servicios
Desarrollar
modelos de
100% de los
atencin TRIMESTRAL 33% 0% 100%
procesos
centrados en
INTERNO el usuario
Alcanzar 100% de
nuevos cumplimiento
MENSUAL 8% 0% 100%
mercados de de plan de
venta mercadeo
2 productos
Generar
efectivos y
nuevos SEMESTRAL 1 0 2
vendidos por
productos
servicio
20% de
Alcanzar
disminucin
niveles de
de consumos MENSUAL 1.66% 50.000 40.000
produccin
de energa y
limpia
agua

Disminuir los Aumento de

niveles 20% de MENSUAL 1.66% 100 KILOS 120 KILOS
deshechos reciclaje
Disminucin
de 20% en MENSUAL 1.66% 150 KILOS 120 KILOS
orgnicos
Disminucin
del 20% en MENSUAL 1.66% 50 KILOS 40 KILOS
contaminados
Desarrollar
80% de
APRENDIZAJE nuevas
competencias SEMESTRAL 80% 65% 80%
ORGANIZACIONAL habilidades en
certificadas
los empleados
Evaluar la Aprobacin
idoneidad de promedio del SEMESTRAL 75% 56% 75%
los empleados 75%
Alcanzar un
alto nivel de 90% de
efectividad en efectividad BIMENSUAL 90% 75% 90%
los sistemas promedio
de
Generar
canales de Comunicacin
BIMENSUAL 100% 65% 100%
comunicacin 100% efectiva
efectiva
Alcanzar un
nivel optimo 85% valor
SEMESTRAL 85% 72% 85%
de clima promedio
organizacional
Alcanzar altos Calificacin
niveles de del 90% en
BIMENSUAL 90% 75% 90%
seguridad ambiente
laboral seguro
0 accidentes
MENSUAL 0 12 0
laborales
Los valores de dinero son simple ejercicios de unidades monetarias no

especificadas. Solo consideraciones para aplicacin del modelo.
Sin embargo, los indicadores no pueden ser evaluados en forma fija y deben tener
parmetros de cumplimiento que permitan identificar variaciones de lo esperado
de la meta cada mes. El uso de rangos calificados por colores de alerta es un muy
vlido, siendo VERDE aceptable, AMARILLO requiere plan de accin de mejora
inmediata y ROJO para inaceptable. Entonces tomamos una tabla generada de la
anterior de la siguiente manera:

FRECUENCIA
FACTOR OBJETIVO MEDICIN DE META RANGOS META 2009
MEDICIN
0% - 1%
Aumentar la venta ROJO
25% de
de servicios y 1.1% - 1.5%
aumento en MENSUAL 2.08% AMARILLO 1.250.000
niveles de
ventas >1.6%
facturacin VERDE
0% - 1%
Aumento del ROJO
1.1% - 2.8% 22
15% en TRIMESTRE 3.75% AMARILLO CONTRATOS
Aumentar el contratos >2.9%
nmero de VERDE
clientes y 0% - 2%
contratos Aumento 20% ROJO
2.1% - 3.5% 48.000
en usuarios TRIMESTRE 5% AMARILLO USUARIOS
asignados >3.6%
VERDE
0% - 0.4%
Aumento del ROJO
Aumentar la 15% en 0.5% - 0.8%
FINANCIERO MENSUAL 1.25% AMARILLO 230.000
utilidad operativa utilidad
>0.9%
operativa VERDE
0% - 0.2%
Disminucin ROJO
Disminuir los
del 10% de 0.3% - 0.6%
costos de MENSUAL 0.8% AMARILLO 720.000
los costos
operacin >0.7%
operativos VERDE
Aumento del 0% - 0.4%
Aumentar la 15% de ROJO
0.5% - 0.8% 115.000
produccin de los actividades en MENSUAL 1.25% AMARILLO ATENCIONES
servicios promedio por >0.9%
servicios VERDE
Menos del 0% - 0.4%
Aumentar el uso 15% de ROJO
0.5% - 0.8%
de capacidad capacidad MENSUAL 1.25% AMARILLO < 15%
instalada ociosa >0.9%
operativa VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
Alcanzar altos
de calificacin 76% - 85%
CLIENTES niveles de BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
adherencia a
excelencia clnica > 86%
guas VERDE

65%-75%
90% promedio ROJO
BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
adherencia a
> 86%
protocolos VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
76% - 85%
de calificacin BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
historia clnica > 86%
VERDE
>10%
Menos del 5% ROJO
5% - 10%
de eventos MENSUAL 5% AMARILLO 5%
Alcanzar altos por servicio <5%
niveles de VERDE
seguridad en la 65%-75%
90% de ROJO
atencin
calificacin 76% - 85%
TRIMESTRAL 90% AMARILLO 90%
evaluacin de
> 86%
seguridad VERDE
<80%
ROJO
95% de 80% - 90%
MENSUAL 95% AMARILLO 95%
satisfaccin
> 90%
VERDE
0% - 1.2%
Lograr la ROJO
Disminucin
satisfaccin del 1.3% - 2%
del 30% en MENSUAL 2.5% AMARILLO 70
usuario y su
reclamaciones > 2%
familia VERDE
<90%
100% de ROJO
90% - 95%
respuesta a MENSUAL 100% AMARILLO 100%
reclamaciones > 95%
VERDE
<70%
Lograr un ROJO
mejoramiento de Calificacin 70% - 75%
TRIMESTRAL 80% AMARILLO 80%
la imagen del 80%
> 75%
institucional VERDE
80% de <70%
usuarios ROJO
70% - 75%
recuperados MENSUAL 80% AMARILLO 80%
por > 75%
fidelizacin VERDE
80% <70%
Fortalecer el evaluacin de ROJO
70% - 75%
INTERNO sistema de cumplimiento SEMESTRAL 80% AMARILLO 80%
calidad de estndares > 75%
de calidad VERDE

<6%
Mejorar la ROJO
80% de los
capacidad 6% - 8%
equipos SEMESTRAL 10% AMARILLO 80%
tecnolgica de los
renovados > 8%
servicios VERDE
Desarrollar <25%
modelos de ROJO
100% de los 25% - 30%
atencin TRIMESTRAL 33% AMARILLO 100%
procesos
centrados en el > 30%
usuario VERDE
<70%
100% de ROJO
Alcanzar nuevos
cumplimiento 4% - 6%
mercados de MENSUAL 8% AMARILLO 100%
de plan de
venta > 6%
mercadeo VERDE
2 productos
Generar nuevos efectivos y
SEMESTRAL 1 2
productos vendidos por
servicio
20% de <1%
Alcanzar niveles disminucin ROJO
1% - 1.5%
de produccin de consumos MENSUAL 1.66% AMARILLO 40.000
limpia de energa y > 1.5%
agua VERDE
<1%
Aumento de ROJO
1% - 1.5%
20% de MENSUAL 1.66% AMARILLO 120 KILOS
reciclaje > 1.5%
VERDE
<1%
Disminuir los Disminucin ROJO
1% - 1.5%
niveles de 20% en MENSUAL 1.66% AMARILLO 120 KILOS
deshechos orgnicos > 1.5%
VERDE
<1%
Disminucin ROJO
1% - 1.5%
del 20% en MENSUAL 1.66% AMARILLO 40 KILOS
contaminados > 1.5%
VERDE
<70%
Desarrollar ROJO
80% de
nuevas 70% - 75%
competencias SEMESTRAL 80% AMARILLO 80%
habilidades en los
certificadas > 75%
empleados
APRENDIZAJE VERDE
ORGANIZACIONAL <60%
Evaluar la Aprobacin ROJO
60% - 70%
idoneidad de los promedio del SEMESTRAL 75% AMARILLO 75%
empleados 75% > 70%
VERDE

<75%
Alcanzar un alto ROJO
90% de
nivel de 75% - 85%
efectividad BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
efectividad en los
promedio > 85%
sistemas de VERDE
<90%
Generar canales ROJO
Comunicacin 90% - 95%
de comunicacin BIMENSUAL 100% AMARILLO 100%
100% efectiva
efectiva > 95%
VERDE
<70%
Alcanzar un nivel ROJO
85% valor 70% - 80%
optimo de clima SEMESTRAL 85% AMARILLO 85%
promedio
organizacional > 80%
VERDE
<80%
Calificacin ROJO
del 90% en 80% - 85%
BIMENSUAL 90% AMARILLO 90%
ambiente
> 85%
Alcanzar altos seguro VERDE
niveles de >5%
seguridad laboral ROJO
0 accidentes 2-5
MENSUAL 0 AMARILLO 0
laborales
<2
VERDE
Ahora tenemos los indicadores, los estndares deseados, los rangos de

variabilidad permitidos y el nivel de medicin deseado. Esta es la matriz base para
desarrollar en cada proceso el nivel de medicin. Continuando con el ejemplo
desarrollado, este es el mapa de proceso de una institucin de salud de un nivel
de complejidad medio.

Los mapas de procesos contemplan tres elementos fundamentales:

PROCESOS ESTRATGICOS: son los encargados de desarrollar todo el nivel de
decisiones de la institucin, desde el planteamiento estratgico hasta los planes
de accin. Es el nivel para la toma de las decisiones y la evaluacin empresarial.
PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES: son el objeto y misin de la

institucin. Es un reflejo del portafolio de servicios y la oferta de salud de la
institucin.
PROCESOS DE APOYO O LOGSTICOS: son todos los procesos que

administran el ambiente fsico, la infraestructura y los suministros para los
procesos operativos. Entregan lo insumos de produccin.
El siguiente paso es otorgar los indicadores de BSC a cada uno de los procesos.
Analizaremos entonces algunos servicios como ejemplo:
BSC PARA EL PROCESO DE URGENCIAS.

Observe que el BSC se aplica para un proceso y no para un servicio, si bien
pueden darse homologaciones entre los procesos y los servicios, se aplica es

estrictamente a los procesos.
De la matriz base escogeremos los indicadores que aplican a este proceso as:
FRECUENCIA
FACTOR OBJETIVO MEDICIN META RANGOS
DE MEDICIN
Aumentar la venta <1%

25% de ROJO
de servicios y
aumento en MENSUAL 2.08% 1.0% - 1.5%
niveles de AMARILLO
ventas
facturacin >1.6% VERDE
< 0.5%
Aumento del ROJO
Aumentar la 15% en 0.5% - 0.9%
MENSUAL 1.25% AMARILLO
utilidad operativa utilidad
> 1%
operativa VERDE
FINANCIERO <0.3%
Disminucin ROJO
Disminuir los
del 10% de los 0.3% - 0.7%
costos de MENSUAL 0.8% AMARILLO
costos
operacin >0.7%
operativos VERDE
Aumento del < 0.5%
Aumentar la 15% de ROJO
0.5% - 0.9%
produccin de los actividades en MENSUAL 1.25% AMARILLO
servicios promedio por > 1%
servicios VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
BIMENSUAL 90% AMARILLO
adherencia a
> 86%
guas VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
Alcanzar altos
niveles de BIMENSUAL 90% AMARILLO
adherencia a
excelencia clnica > 86%
protocolos VERDE
65%-75%
90% promedio ROJO
CLIENTES 76% - 85%
de calificacin BIMENSUAL 90% AMARILLO
historia clnica > 86%
VERDE
>10%
Menos del 5% ROJO
de eventos 5% - 10%
Alcanzar altos MENSUAL 5% AMARILLO
adversos por
niveles de servicio <5%
seguridad en la VERDE
atencin 90% de < 75%
ROJO
calificacin TRIMESTRAL 90% 75% - 85%
evaluacin de AMARILLO

seguridad > 85%

VERDE
<80%
ROJO
95% de 80% - 90%
MENSUAL 95% AMARILLO
satisfaccin
> 90%
Lograr la VERDE
satisfaccin del 0% - 1.2%
usuario y su familia ROJO
Disminucin
1.3% - 2%
del 30% en MENSUAL 2.5% AMARILLO
reclamaciones > 2%
VERDE
80% <70%
evaluacin de ROJO
Fortalecer el 70% - 75%
cumplimiento SEMESTRAL 80% AMARILLO
sistema de calidad
de estndares > 75%
de calidad VERDE
<25%
Mejorar la ROJO
80% de los
capacidad 25% - 35%
equipos SEMESTRAL 40% AMARILLO
tecnolgica de los
renovados > 35%
servicios VERDE
<25%
Desarrollar ROJO
modelos de 100% de los 25% - 30%
TRIMESTRAL 33% AMARILLO
atencin centrados procesos
> 30%
en el usuario VERDE
<1%
20% de ROJO
Alcanzar niveles
INTERNO disminucin de 1% - 1.5%
de produccin MENSUAL 1.66% AMARILLO
consumos de
limpia > 1.5%
energa y agua
VERDE
<1%
Aumento de ROJO
1% - 1.5%
20% de MENSUAL 1.66% AMARILLO
reciclaje > 1.5%
VERDE
<1%
Disminucin ROJO
Disminuir los 1% - 1.5%
de 20% en MENSUAL 1.66% AMARILLO
niveles deshechos
orgnicos > 1.5%
VERDE
<1%
Disminucin ROJO
1% - 1.5%
del 20% en MENSUAL 1.66% AMARILLO
contaminados > 1.5%
VERDE
<70%
Desarrollar nuevas 80% de ROJO
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL habilidades en los competencias SEMESTRAL 80% 70% - 75%
empleados certificadas AMARILLO
> 75%

VERDE
<60%
Evaluar la Aprobacin ROJO
60% - 70%
idoneidad de los promedio del SEMESTRAL 75% AMARILLO
empleados 75% > 70%
VERDE
Estos son los indicadores finales para evaluar el proceso de urgencias; sin
embargo, existen otros indicadores que aunque no estn explcitos en la matriz de
indicadores se necesitan para catalogar algunas caractersticas del servicio. Por
ejemplo, de que depende la satisfaccin del usuario: oportunidad, acceso,
continuidad, pertinencia de la atencin. Entonces, debemos considerar algunos
otros elementos que pueden tenerse como complementos de la matriz base.


Balance Score Card Aplicado A Un Hospital PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Balance Score Card Aplicado A Un Hospital PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

BSC en Institucin Prestadora de Servicios de Salud

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

Dr. Edgar Hernn Gallo Montoya.

La Organizacin Panamericana de la Salud dar consideracin muy favorable a las solicitudes

Organizacin Panamericana de la Salud, 2011

La mencin de determinadas sociedades mercantiles o de nombres comerciales de ciertos

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

BALANCE SCORE CARD APLICADO A UNA INSTITUCIN

Una de las metodologas para la medicin del desempeo empresarial es el

Se consideran cuatro perspectivas:

La implementacin del Balance Score Card permite a las organizaciones

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

herramienta centralizadora de informacin, evita el problema de recopilar

La siguiente grfica muestra como se estructura un nivel de desarrollo partiendo

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIN

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

PERSPECTIVAS DEL CLIENTE

Entonces, da a todos los procesos de la organizacin una dimensin estratgica y

cmo los esfuerzos para desarrollar las competencias laborales, el mejoramiento

Se entiende as, que el BSC permite determinar la ESTRATEGIA de la

En primer lugar debemos generar un mapa estratgico de la organizacin que

INGRESOS VALOR ECONOMICO PRODUCTIVIDAD

Cumplir la Misin Rentabilidad Social

PROPUESTA DE ATRIBUTOS DEL IMAGEN

VALOR AL CLIENTE SERVICIO INSTITUCIONAL

Factores diferenciadores Soluciones integrales

EXCELENCIA RELACION CON LOS REGULACIONES Y

Como se crea y se mantiene el valor de la organizacin

Activos intangibles Recurso Humano, Sistemas, Cultura Organizacional

Ilustracin 1- MAPA ESTRATEGICO DEL BALANCE SCORE CARD

Estos son los elementos claves para la construccin de un mapa estratgico en

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

A continuacin presentaremos un ejemplo de la metodologa aplicada a un

Desarrollemos paso a paso los elementos a principales en la misin y la visin y

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

Productividad Capacidad resolutiva para satisfacer

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

Luego consideramos todos nuestros procesos con elementos de proteccin del

Finalmente, como organizacin gerenciable, se busca alcanzar la rentabilidad

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

Ahora pasamos a una segunda fase, la definicin de LAS SERIES DE RELACIN

FACTOR PROCESOS INTERNOS

FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Siempre iniciamos desde el factor de aprendizaje y crecimiento y ascendemos.

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

medicin y una meta. Finalmente puede asociarse a un proyecto de crecimiento

FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS MEDICIONES METAS PROYECTOS

Generar Evaluacin del

CLIMA PARA LA Evaluacin de Programa de

Igualmente se aplica la misma metodologa para la pregunta qu procesos

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

FACTOR PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud

Para la perspectiva de los clientes, respondemos a la pregunta cules son las

OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS

Finalmente para la perspectiva financiera respondemos a acciones de mejora y

OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS

Ahora tenemos el panorama general de los objetivos de la institucin y los

La siguiente fase es determinar el nivel de especificidad de los indicadores y

Mdulo 5: Toma de Decisiones en Instituciones de Salud