Está en la página 1de 28

IMPLEMENTAR, EVALUAR Y CONTROLAR LAS ESTRATEGIAS

FASE 5

DIEGO ARMANDO PEJENDINO CODIGO: 18.195.202

CAROLINA ANDICA LOPEZ CÓDIGO: 1085278199

MARILYN ANDREA ROSERO ALBAN Código: 1085268210

YENNY CAROLINA VALDEZ CERON Código: 1130596776

CINDY CAROLINA ANDICA CODIGO:

GRUPO: 151023_10

TUTOR: MARIA JULIANA OVIEDO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD)


ADMINISTRACIÒN EN SALUD
CEAD - PASTO
2020
Introducción.

Para esta actividad fue necesario tener en cuenta que una administración estratégica sin
evaluación ni control es algo ilógico, sin ningún rumbo a menos que la administración
estratégica mejore el rendimiento, no es solamente un ejercicio en los negocios, la medida
final de rendimiento es obtener ganancias. Para la eps sanitas tiene en cuenta varios factores
como los análisis en la recolección de información externa para saber dónde hay las
oportunidades y las amenazas para la institución, ademas se hace un análisis interno de
fortalezas y debilidades, con esto se hace una formulación de estrategias para el desarrollo
de planes a largo plazo con una misión, visión unos objetivos unas estrategias, directrices
amplias para la toma de decisiones ademas se toma unos programas y unas actividades
necesarias para lograr un buen manejo de la eps se tiene en cuenta el presupuesto y los
procedimientos a seguir con los usuarios y pacientes, con todo esto se hace la evaluación
del desempeño en la institución sanitas.

Una vez definidas, comparadas, formuladas y seleccionadas las estrategias que más se
acomoden y que permitan a la EAPB Sanitas ser la mejor EPS del mercado tanto en el
régimen contributivo y subsidiado se van a implementar de tal modo que busquen resolver
dificultades que amenacen la estabilidad económica de la empresa; estas estrategias ya
adoptadas se deben evaluar constantemente para definir si los resultados fueron los
esperados o si por el contrario se deben definir nuevas estrategias.

La implementación, evaluación y control de estrategias debe ser una actividad constante


dentro de una empresa ya que el mercado cada día es más exigente y se debe estar a la
vanguardia para satisfacer las necesidades de los clientes y así mismo la solvencia de la
organización proyectándola como una empresa sólida y con credibilidad.
Objetivos.

Implementar a una entidad de salud las estrategias seleccionadas, aplicar los diferentes
instrumentos y técnicas de evaluación y control de estrategias para la toma de decisiones.

Implementar estrategias ya seleccionadas a través de la aplicación de la herramienta DOFA


en la EPS SANITAS.

Objetivos Específicos.

Analizar el entorno de la organización para determinar oportunidades y amenazas.


Analizar el Sector Salud en Colombia para conocer el ambiente competitivo donde
participa el hospital.
Realizar estudio de referenciación en aras de determinar el perfil competitivo de la
organización
EPS Sanitas

La Organización Sanitas Internacional como respuesta a la reforma de Seguridad social y


respaldada por su experiencia en salud y su infraestructura propia creó la Entidad
Promotora de Salud - EPS Sanitas, ofreciendo los servicios de atención en salud y
prestaciones económicas a que tienen derecho todos los afiliados al Sistema General de
Seguridad Social en Salud determinado por la Ley 100 de 1993.

Finalizando el año 1.994 la Superintendencia Nacional de Salud imparte la aprobación para


su funcionamiento.

El objeto social principal y desarrollado actualmente es el de:

1. Promover la afiliación individual o colectiva al Sistema General de Seguridad


Social en Salud de los habitantes de Colombia en su ámbito geográfico de
influencia, a través del Régimen Contributivo, garantizando siempre la libre
escogencia del afiliado y remitiendo al Fondo de Solidaridad y Garantía la
información relativa a la afiliación del trabajador y su familia, a las novedades
laborales, a los recaudos por cotizaciones y a los desembolsos por el pago de la
prestación de servicios.
2. Administrar el riesgo en salud de los afiliados, procurando disminuir la ocurrencia
de eventos previsibles de enfermedad o de eventos de enfermedad sin atención,
evitando en todo caso la discriminación de personas con altos riesgos o
enfermedades costosas para el Sistema.
3. Movilizar los recursos para el funcionamiento del Sistema de Seguridad Social en
Salud, mediante el recaudo de las cotizaciones por delegación del Fondo de
Solidaridad y Garantía y girar los excedentes entre los recaudos, la cotización y el
valor de la Unidad de Pago por Capitación a dicho fondo o cobrar la diferencia en
caso de ser negativa; y pagar los servicios de salud a los prestadores con los cuales
tenga contrato.
4. Definición y comercialización de servicios complementarios al Plan Obligatorio de
Salud en beneficio de sus afiliados y beneficiarios, conforme a las políticas de EPS
Sanitas.
5. Organizar y garantizar la prestación de los servicios de salud previstos en el Plan
Obligatorio de Salud y Planes Complementarios, a través de la contratación con
instituciones prestadoras y con profesionales de salud, gestionando, controlando y
coordinando dicha prestación.
6. Organizar la prestación del servicio de salud derivado del Sistema de Riesgos
Profesionales, de acuerdo con las disposiciones legales que rijan la materia.

La EPS Sanitas, a través de una amplia red de profesionales de la salud e instituciones


clínicas, ofrece atención médica y diagnóstica, ambulatoria y hospitalaria, para la
prevención y el tratamiento de enfermedades, afecciones o lesiones y el suministro de
medicamentos y de elementos bajo las condiciones establecidas en el Plan Obligatorio de
Salud y los servicios complementarios del Plan EPS Sanitas Empresarial, EPS Sanitas
recibe el soporte de los procesos de la OSI para todas las actividades administrativas,
comerciales y operativas que se requieran.

Las estrategias EPS Sanitas.

Estas estrategias corresponden a las herramientas utilizadas por las empresas para
involucrar y hacer partícipes a los empleados en los programas de Gestión del
Conocimiento. Dentro de estas encontramos la capacitación, la cual se considera Estrategia
de Motivación puesto que es una oportunidad de crecimiento personal y profesional para
los empleados y a la que en algunas ocasiones no puede acceder fácilmente en otras
organizaciones.

Aquí la cultura organizacional es la principal herramienta y es por esto que muchas


empresas deben trabajar primero en este tema antes de implementar un programa de gestión
del conocimiento. Sin embargo, tan solo la cultura organizacional no es suficiente, la
introducción de nuevas estrategias de motivación son herramientas claves para la
implementación de este tipo de modelos en las empresas colombianas.

Planes de Incentivos para los empleados eps sanitas.

Los incentivos que perciben con mayor frecuencia los empleados son beneficios no
materiales como capacitación, desarrollo profesional y mejoras en su trabajo. Siendo esta
última la más importante en las empresas nacionales con una participación del 24% y el
desarrollo profesional en empresas multinacionales con el 23%.

De acuerdo al estudio realizado, en pocas empresas se encontraron planes de incentivos


materiales o monetarios como parte del programa de Gestión del Conocimiento. Sin
embargo, aquellas que los tienen son las que cuentan con mejores resultados y aportes que
generan valor a la organización, así como las que tienen mayores índices de participación
de los empleados.

Los planes de incentivos que no son materiales o monetarios, son los que perciben con
mayor frecuencia los empleados, entre otros encontramos la capacitación, el desarrollo
profesional y mejoras en su trabajo (Mejoras en su desempeño laboral). En otras
organizaciones, se han implementado sistemas de reconocimiento a los empleados que
hacen aportes generadores de valor para la empresa

A. IMPLEMENTACION.
 Etapa 4 Planificación y mejora de las operaciones.

1. Mejora en los procesos clave, las empresas deben focalizar sus esfuerzos de mejora
en programas de gestión de calidad, six- sigma, reingeniería etc en mejorar el
desempeño de los procesos identificados como críticos para lograr los objetivos
establecidos en la perspectiva de resultados y de propuestas del valor de la
estrategia.
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estratégicos se traduzcan a
cambios en los procesos operacionales.

2. Se desarrolla el plan de capacidad de recursos convertir los objetivos y metas en


planes operativos:
 Proyección de ventas y producción.
 Recursos y capacidades necesarias para la proyección de ventas
 Establecer los presupuestos de ventas y de inversiones.

Para este caso la EPS SANITAS elabora un Balanced Scorecard.

El aporte del Balanced Scorecard consiste en integrar los indicadores financieros y no


financieros de la organización, permitiendo de esta forma comprender la interdependencia
entre las diferentes áreas de la organización y establecer si el funcionamiento actual de la
empresa es coherente con su visión y estrategia.

En este orden de ideas a través del Balanced ScoreCard se cuenta con un marco que permite
comprender si se cuentan con el capital humano y los procesos necesarios para optimizar el
desempeño de la organización.

Al comprender la utilización de indicadores financieros y no financieros, diferentes


organizaciones incluyen dentro del Balanced Scorecard indicadores del programa de
gestión de conocimiento de la organización, constituyéndose el Balanced Scorecard en una
herramienta que permite realizar el seguimiento y controlar los resultados del programa de
gestión del conocimiento, estableciendo la interdependencia entre la gestión del
conocimiento y el desempeño organizacional.

El Balanced Scorecard es un marco compuesto de cuatro perspectivas y es un medio para


medir y describir la estrategia de la organización.
Las perspectivas que contempla el modelo son:

 Perspectiva Financiera: La orientación de esta perspectiva consiste en maximizar el


valor de los accionistas. Comprende los indicadores financieros de la organización y
es considerada la perspectiva más importante, ya que los resultados obtenidos deben
apreciarse en los resultados financieros de la compañía.
 Perspectiva de Clientes: La orientación de esta perspectiva consiste en maximizar el
valor a los clientes. El interrogante para esta perspectiva es: ¿qué necesidades del
cliente/sociedad se deben satisfacer? Los indicadores que suelen manejarse dentro
de esta perspectiva están relacionados con la imagen de la empresa, la satisfacción
del cliente y los atributos de servicios / productos.
 Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva se analiza la consistencia de
los procesos internos de la organización para cumplir los objetivos financieros y de
satisfacción de clientes. El interrogante para esta perspectiva es: para satisfacer a los
accionistas y a los clientes ¿en qué procesos internos de la cadena de valor se debe
ser excelente? Esta perspectiva al igual que la de aprendizaje y crecimiento, son
consideradas facilitadoras de las otras dos perspectivas que son denominadas de
resultados.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva comprende a la
capacidad y competencia de las personas, los sistemas de información y la cultura
organizacional. Los interrogantes para esta perspectiva son: para alcanzar los
objetivos organizacionales ¿con qué personas, cultura organizacional y sistemas de
información debe contar la organización?; ¿cómo debe la empresa, aprender,
innovar y crecer?”

Modelo Skandia

El modelo Skandia surge por la necesidad que tiene esta compañía en el año 1991 de
encontrar una metodología que le permita establecer el valor de su capital intelectual y de
diseñar un modelo de gestión para su capital intelectual. Bajo esta perspectiva la empresa
contrata a Leif Edvinsson como director de capital intelectual quien desarrolla el modelo
navigator de skandia.

En rasgos generales, el modelo navigator de skandia consiste en una serie de métodos para
valorar los intangibles de la organización y considera que este valor intangible en la
organización se genera en las siguientes 5 áreas:

 El enfoque financiero del Navegador Skandia captura el resultado financiero de


nuestras actividades. Algunos gustan de verlo como un recibo. Es aquí donde
establecemos las metas a largo plazo y también una gran parte de las condiciones
para las otras perspectivas. Éstas podrían ser la rentabilidad y el crecimiento que
nuestros accionistas exigen de nosotros.
 El enfoque de cliente da la indicación sobre qué tan bien la organización está
cubriendo las necesidades de sus clientes vía servicios y productos. ¿Por ejemplo,
cuánto de nuestras ventas es originada por clientes nuevos? ¿Cuál es su
comparación respecto a los clientes existentes? ¿O cuán leales son nuestros
clientes? Representa una visión que observa desde el exterior hacia el interior de la
compañía. Es de importancia ése que definimos nuestras necesidades de clientes.

 El enfoque de proceso del Navegador Skandia captura los actuales procesos de


creación de servicios y productos que nuestros clientes desean. Cubre preguntas
como: ¿Cómo estamos manejando nuestro soporte al cliente? Esta área de enfoque
también está conectada con los procesos internos. ¿Estamos trabajando de una
manera eficiente? ¿Estamos trabajando de una manera correcta? Conectada con esto
podría estar la importancia del capital estructural.
 El enfoque de renovación y desarrollo tiene como objetivo el asegurar la renovación
a largo plazo de las organizaciones y en parte su sostenibilidad. ¿Qué pasos y
acciones deberíamos tomar para asegurar crecimiento y la rentabilidad a largo
plazo? ¿Qué se requiere para que la compañía pueda alcanzar y desarrollar el
conocimiento que es necesario para percibir y satisfacer las necesidades de nuestros
clientes?
 El enfoque humano del Navegador Skandia es el corazón de la organización y es
esencial en una organización que crea valor. El proceso de creación del
conocimiento se visualiza en esta área del enfoque. Es también esencial que los
empleados sean felices con su situación de trabajo; los empleados satisfechos
conducen a los clientes satisfechos, mejorando las ventas de la compañía y el
resultado.

Estructura Organizacional eps sanitas.

Para la dirección unificada de las empresas, con procesos estandarizados y el mejor


aprovechamiento de los recursos, la OSI opera con una estructura Organizacional de tipo
matricial con dos líneas de comunicación y gestión vinculadas estrechamente; en su línea
vertical, de Alta Dirección, el presidente de la OSI, establece políticas, estrategias. Delega
en los Presidentes de Empresas, vicepresidentes y Asesores, la definición de objetivos para
que, en la línea horizontal de Gestión, en cabeza de los Gerentes de cada empresa, se
ejecuten las acciones especializadas, técnicas y funcionales, propias de cada empresa,
soportadas con la gestión de las Centrales.

Las Centrales son áreas especializadas que, bajo una estructura organizacional propia,
apoyan directamente a cada una de las empresas, con criterios y políticas comunes
orientadas al desarrollo de las estrategias de manera uniforme, entre las áreas y empresas,
apoyando, así, al Gerente de la respectiva empresa para que la estrategia y la decisión se
convierta en acción y gestión para el cumplimiento de los objetivos.

Uno de los elementos clave de este modelo es la relación explícita entre la estrategia a largo
plazo y las operaciones del día a día, las mejoras de los procesos deben ser coherentes con
las prioridades estratégicas y además, la asignación de recursos para el funcionamiento del
día a día debe ser consistente con el plan estratégico de la eps.

Los recursos y la estructura que EPS Sanitas S.A.

posee actualmente hacen posible la revisión y aplicación de un Modelo de Gestión del


Conocimiento al interior de la empresa que permita la interacción de trabajo de todas las
áreas y la creación de conocimiento organizacional por medio de actividades que hacen ágil
y rápido el ingreso a la información y de igual forma compartir habilidades, experiencias y
conocimientos entre las personas que hacen parte de la organización.

B. EVALUACION.

Etapa 3 análisis de factibilidad.

Entre las alternativas que son aceptables la empresa seleccionara aquella que sea factible
es decir aquella estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los
recursos y capacidades necesarias.

Es importante tener en cuenta a la hora de ver la posibilidad de ejecutar la estrategia no


solo los recursos actuales, sino tambien los recursos y capacidades potenciales, es decir
aquellos que aún no se posee se pueden conseguir en un futuro próximo.
El análisis de factibilidad de la EPS SANITAS aborda tres Elementos básicos de la
administración, planificación, organización y dirección, en conjunto con otras áreas del
saber se abordan elementos del área de mercadeo y marketing, administración, fiscal
tributario, costo, presupuesto, aspectos financieros y económicos; los cuales permiten
establecer unos lineamientos teóricos específicos para futuros estudios de factibilidad para
los servicios de salud.

Esto permitirá que la EPS SANITAS en Colombia les permita conocer elementos, tanto
técnicos como financieros y algunos aspectos sociales, que le puedes posibilitar desarrollar
investigaciones específicas en los temas de salud, administración y mercadeo, En ese
sentido todo lo que propone este análisis de factibilidad está ligado no sólo a las disciplinas
de oferta de la EPS SANITAS, sino a dos componentes esenciales de la vida cotidiana: un
servicio de salud (que es el correlato del Derecho a la Vida) y la Responsabilidad Social
Empresarial, promoviendo el enfoque de carácter empresarial y una vocación de servicio en
torno al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

C. CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS

Etapa 4 aplicación de acciones correctivos.

Conociendo las causas y razones del por qué no se alcanzan los objetivos se deben
establecer las medidas que ayuden a corregir el problema y mejorar el desempeño de la
empresa.

El fin de esta fase es determinar claramente como, cuando, cuanto y donde deben aplicarse
las medidas correctivas para alcanzar el nivel de desempeño propuesto, las decisiones
sobre las medidas de corrección constituyen la parte donde finaliza el proceso de control.

El objetivo de la empresa sanitas es adoptar y estandarizar una metodología que permita


identificar, dimensionar, analizar y eliminar las causas de las no conformidades reales o
potenciales determinando las acciones preventivas o correctivas que permitan mitigar el
impacto causado y evitar su reincidencia o prevenir su ocurrencia, Este procedimiento
aplica a todas las acciones preventivas y correctivas resultantes de las no conformidades
halladas en la prestación de servicios de salud a los usuarios, servicios prestados en cada
una de la dependencias y oficinas de la EPS y aquellas acciones implementadas iniciativa
de los responsables de los procesos que procuran el mejoramiento de los mismos.

Para la identificación de las acciones correctivas y preventivas en Oportunidades de Mejora


las fuentes básicas de información para detectar las Acciones Correctivas son:

 Auditorías Internas.
 Auditorías Externas
 Seguimientos de Entes de Control
 Revisión por la Dirección o gerencia de la EPS
 Quejas y Reclamos.
 Encuestas de Satisfacción a usuarios.
 Auditorías, evaluaciones o seguimientos de Control Interno
 Análisis de datos del Sistema de Gestión de Calidad en salud.
 Servicios No Conformes
 Revisiones por parte de la Dirección de la EPS
 Medición y control de los procesos en salud
 Revisión y análisis de los indicadores en salud
 Evaluaciones de satisfacción de los usuarios
 Sugerencias de mejoramiento del personal médico que interviene en la prestación de
servicios de salud.

Link de la fase 5 eps sanitas wix

https://diegoarcadena2020.wixsite.com/fase5gestion
Mapa Estratégico EPS SANITAS

VISION: ser un referente nacional en aseguramiento en


MISION: Somos gestores del riesgo en salud de los
salud; reconocida por sus innovadores modelos de atención y
por la utilización de la tecnología que permita una gestión colombianos basados en la atención primaria como el eje VALORES: Responsabilidad, Honestidad,
fundamental y articulador de las atenciones en salud, con Solidaridad, Humildad, Respeto, Amabilidad,
priorizada e individualizada del riesgo en salud; con altos
niveles de satisfacción generados por la percepción de cuidado enfoque preventivo, de forma amable, confiable, eficiente Ética, Excelencia, Equidad, Innovación,
y gestión de riesgo y acentuados por la facilidad para resolver y rentable. Liderazgo.
las necesidades de salud de sus afiliados.

Asegurar solvencia Crecer mediante


FINANCIERA financiera alternativas estratégicas

CLIENTE Crear una cultura de Fortalecer el posicionamiento Fidelización del


servicio Humanizado institucional cliente

PROCESOS Gestionar los Fortalecer la gestión de la


INTERNOS Brindar atención
integral segura recursos de forma prestación de los servicios

Fortalecer la contribución Facilitar la Fortalecer la


APRENDIZAJE Y del talento humano en el transformación competencia de
DESARROLLO logro de los objetivos cultural liderazgo

Integrar tecnologías de
Atraer, formar y Alinear los objetivos Desarrollar la información y
promover los mejores personales con los gestión del comunicación en los
talentos objetivos conocimiento procesos
institucionales
Indicadores del cuadro de mando integral de EPS SANITAS
Teniendo en cuenta las diferentes estrategias se realiza cuadro de mando integral de la EPS

Sanitas, el cual está basado en indicadores para cada uno de los objetivos del mapa

estratégico de la EPS Sanitas.

N° Indicadores del cuadro de mando integral de EPS SANITAS

1 Rotación de Cartera
2 Incremento de nuevos afiliados al régimen contributivo
3 Valor económico agregado
4 Porcentaje de usuarios de Sanitas que pasan al régimen contributivo y aún
continúan con la EPS Sanitas
5 Porcentaje de satisfacción de los usuarios
6 Calidad de servicios humanizados
7 Porcentaje del costo sobre las ventas
8 Porcentaje de la capacidad instalada en la EPS Sanitas de RRHH
9 Oportunidad en la autorización en la prestación de los servicios solicitados por el
personal profesional de la salud.
10 Porcentaje de cumplimiento de metas y objetivos de calidad en la EPS Sanitas
11 Fortalecer la cultura organizacional por medio de Rotación de Personal
12 Clima laboral
13 Mejorar las habilidades o capacidades de los colaboradores
14 Inversión en formación del personal de profesionales de la salud.

Indicador Numero 1
Perspectiva Financiera Objetivo Estratégico Mantener Viabilidad financiera de la
empresa
Nombre Rotación de cartera
Descripción Determinar el tiempo en que las cuentas por cobrar toman en convertirse en
efectivo, es decir es el tiempo en que la empresa toma en cobrar la cartera de sus
clientes.
Frecuencia de Mensual Meta 120 días
Medición
Fuente de Informes del Proceso de cartera EPS Sanitas
Información
Propietario Director Financiero
Indicador Numero 2
Perspectiva Financiera Objetivo Estratégico Crecer mediante alternativas
estratégicas
Nombre Incremento de nuevos afiliados al régimen contributivo
Descripción Permitir conocer el incremento de afiliados en el régimen contributivo, para ejercer
acciones necesarias
Frecuencia Mensual Meta  82%
de Medición
Fuente de https://www.epssanitas.com/usuarios/documents/9441058/53636482/Informe_audiencia_de_rendicion_vigencia_2019.pdf

Información
Propietario Informe rendición de cuentas EPS Sanitas

Indicador Numero 3
Perspectiva Financiera Objetivo Estratégico Crecer mediante alternativas
estratégicas
Nombre Valor económico agregado
Descripción Es la rentabilidad libre neta, representa el crecimiento económico de la empresa,
indica en que porcentaje se puede crecer, después de que la empresa cumpla con todos
sus compromisos.
Frecuencia de Anual Meta  $0
Medición
Fuente de https://www.epssanitas.com/usuarios/documents/9441058/53636482/Informe_audiencia_de_rendicion_vigencia_2019.pdf

Información
Propietario Vicepresidente ejecutivo de EPS Sanitas

Indicador Numero 4
Perspectiva Clientes Objetivo Estratégico Fidelizar los clientes
Nombre Porcentaje de usuarios de Sanitas que pasan al régimen contributivo y aun
continúan con la EPS Sanitas
Descripción Medir el número de usuarios que pertenecen a la EPS Sanitas al régimen subsidiado
y cuando consiguen trabajo pasan a régimen contributivo, sin deseos de cambiar de
EPS y tampoco irse a la competencia.
Frecuencia de Mensual Meta = 100%
Medición
Fuente de Informe de Gestión 2019 EPS Sanitas
Información
Propietario Director de Aseguramiento
Indicador Numero 5
Perspectiva Clientes Objetivo Estratégico Fortalecer el posicionamiento
institucional
Nombre Porcentaje de satisfacción de los usuarios
Descripción Indicador clave para evaluar el desempeño global de la EPS Sanitas, según las
perspectivas del usuario, medición de los servicios obtenidos durante la prestación
de los servicios.
Frecuencia de Trimestral Meta  95%
Medición
Fuente de Modelo de Gestión EPS Sanitas 2019
Información
Propietario Director de calidad

Indicador Numero 6
Perspectiva Clientes Objetivo Estratégico Crear una cultura de servicio
Humanizado
Nombre Calidad de servicios humanizados
Descripción Permite evaluar la calidad con la que se está tratando al usuario en el momento de la
prestación de los servicios por parte de los profesionales de la salud
Frecuencia de trimestral Meta  100%
Medición
Fuente de Encuestas usuarios EPS Sanitas, gestión de calidad 2019
Información
Propietario Director de Calidad EPS Sanitas

Indicador Numero 7
Perspectiva Procesos internos Objetivo Estratégico Gestionar los recursos de forma
eficiente
Nombre Porcentaje del costo sobre las ventas
Descripción Corresponde al costo que genera la EPS Sanitas, para la toma de decisiones para
mejorar los costos en los que se incurre para la prestación de los servicios
Frecuencia de semestral Meta  90%
Medición
Fuente de Estados Financieros EPS Sanitas,
Información https://www.epssanitas.com/usuarios/documents/9441058/53636482/Informe_audiencia_de_rendicion_vigencia_2019.pdf

Propietario Director Financiero


Indicador Numero 8
Perspectiva Procesos internos Objetivo Estratégico Brindar atención integral segura

Nombre Porcentaje de la capacidad instalada en la EPS Sanitas de RRHH


Descripción Determinar si la capacidad instalada de los recursos humanos se usa en su totalidad.
Evalúa el desempeño de los recursos productivos.
Frecuencia de trimestral Meta  88%
Medición
Fuente de Informe de la capacidad de Recursos Humanos RRHH
Información
Propietario Director gestión de calidad

Indicador Numero 9
Perspectiva Procesos internos Objetivo Estratégico Fortalecer la gestión de la prestación
de los servicios

Nombre Oportunidad en la autorización en la prestación de los servicios solicitados por el


personal profesional de la salud.
Descripción Este indicador permite determinar la oportunidad con la cual la EPS Sanitas emite
la autorización de los servicios solicitados por los usuarios.
Frecuencia de Mensual Meta 1 día
Medición
Fuente de Informe de Oportunidad de autorización de servicios.
Información
Propietario Director de Calidad

Indicador Numero 10
Perspectiva Aprendizaje y Objetivo Estratégico Fortalecer la contribución del talento
Desarrollo humano en el logro de los objetivos

Nombre Porcentaje de cumplimiento de metas y objetivos de calidad en la EPS Sanitas


Descripción Este indicador da a conocer el porcentaje de cumplimiento de los objetivos y metas
trazadas por la EPS Sanitas, en busca de mejorar la calidad de todos y cada uno de
los servicios prestados que permitan satisfacción de los usuarios y cumplimiento de
expectativas de la EPS Sanitas.
Frecuencia de Trimestral Meta  90%
Medición
Fuente de Informes de indicadores de Calidad
Información
Propietario Director de Calidad EPS Sanitas.
Indicador Numero 11
Perspectiva Aprendizaje y Objetivo Estratégico Facilitar la transformación cultural
Desarrollo
Nombre Fortalecer la cultura organizacional por medio de Rotación de Personal
Descripción La rotación de personal es la proporción de personas que salen de la organización,
sobre el total de número de personas promedio de la empresa en el periodo de
tiempo analizado, este índice permite llegar a las causas o efectos, tanto positivos
como negativos presentes en el interior o exterior de la empresa.
Se realiza a los profesionales en periodo de prueba.
Frecuencia de Trimestral Meta < 5%
Medición
Fuente de Gestión de calidad.
Información
Propietario Director gestión de Calidad EPS Sanitas

Indicador Numero 12
Perspectiva Aprendizaje y Objetivo Estratégico Atraer, formar y promover los
Desarrollo mejores talentos
Nombre Clima Laboral
Descripción Ambiente de trabajo que se percibe en la empresa EPS Sanitas, expresado por los
propios empleados de toda la organización, el clima influye en la satisfacción y
motivación de los empleados, por ende en las consecuencias de la productividad y
los resultados.
Frecuencia de Anual Meta  90%
Medición
Fuente de Encuesta Clima Laboral empleados EPS Sanitas
Información
Propietario Director Administrativo
Indicador Numero 13
Perspectiva Aprendizaje y Objetivo Estratégico Desarrollar la gestión del
Desarrollo conocimiento
Nombre Mejorar las habilidades o capacidades de los colaboradores
Descripción Refleja el aumento del conocimiento de los empleados relacionado con las
competencias necesarias para lograr la estrategia.
Frecuencia de Semestral Meta  85%
Medición
Fuente de Informe de Calidad EPS Sanitas.
Información
Propietario Director Administrativo

Indicador Numero 14

Perspectiva Aprendizaje y Objetivo Estratégico Fortalecer la competencia de


Desarrollo liderazgo
Nombre Inversión en formación del personal de profesionales de la salud.
Descripción Mide el dinero que invierte la EPS Sanitas en capacitaciones para los
profesionales de la Salud.
Frecuencia de Trimestral Meta = 95%
Medición
Fuente de https://www.epssanitas.com/usuarios/documents/9441058/9702079/Estados+Financieros+2016+-+2015
Información
Propietario Director Administrativo

IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

1. Clasificar la misión, visión y valores.


¿En qué negocio participa y por qué?

La EPS sanitas participa siendo un grupo empresarial generador de valor en salud,


conformado por empresas de aseguramiento y prestación de servicios y una red propia
hospitalaria y asistencial.

¿Cuál es el propósito de la organización y los resultados que busca?

El propósito de la EPS sanitas es velar por el cuidado de sus usuarios, manteniendo su


salud, identificando y gestionando el riesgo y la enfermedad. Siendo líderes en servicios
integrales de salud en los países donde estamos presentes, para ser reconocidos por nuestro
enfoque humano, científico, técnico y ético.

2. Realizar un análisis estratégico.

¿Cuáles son los problemas claves del entorno competitivo que afecta la estrategia de la
organización?

Uno de los problemas que se puede presentar en el entorno competitivo en la estrategia de


la organización, es que todas las organizaciones de salud prestan los mismos servicios por
tal motivo encontramos mucha competencia dentro de las entidades de salud, también se
encuentra demasiada insatisfacción de los usuarios por los servicios prestados, por ende la
gente busca otras alternativas de atención.

¿Las tendencias, los cambios, los desafíos, etc.?

A pesar de los logros, aún presenta desequilibrios y el reto de generar mayor equidad. Por
ello, los esfuerzos del sector se concentran en alcanzar la meta: mejorar el estado de salud
de las comunidades, garantizar una experiencia de salud digna y respetuosa, hacerlo con
eficiencia y responsabilidad financiera, mejores experiencias para los profesionales de la
salud.

Con este nuevo marco estratégico, el sector ha promovido acciones y cambios bajo cinco
ejes orientadores: visión de largo plazo, calidad, salud pública, talento humano en salud y
sostenibilidad.

¿Cuál es el conjunto de temas estratégico que debe encarar la organización?


Promovemos el desarrollo social en las comunidades de mayor influencia para nuestra
operación, desarrollando estrategias y actividades basadas en nuestros valores, así como en
la armonía y respeto por nuestras poblaciones vecinas.

Buscando desarrollar un modelo de salud integrado e integral que incorpore un enfoque


desde la comunidad y en articulación con lo social para lograr un verdadero bienestar de
nuestros usuarios.

¿Qué cambios debe encarar para seguir cumpliendo su misión y lograr los resultados
en su visión?

Debe implementar más programas de promoción y prevención garantizando de esta manera


un enfoque preventivo, que mejore la calidad de vida de los usuarios, con esto puede
cumplir su visión de ser una entidad reconocida, con modelos de atención innovadores.

3. Formular la estrategia

¿Dónde y cómo va a competir la organización?

Nos hemos propuesto continuar siendo la Organización líder en la prestación de servicios


integrales de salud con calidad y sentido humano en Colombia, y lograr esa misma solidez
y posicionamiento en el continente Americano, Europa y Asia. Seguiremos trabajando por
la educación e investigación, la gestión del recurso humano, la promoción de la innovación
y prácticas éticas, la construcción de confianza y alianzas estratégicas, la eficiencia en el
manejo de los recursos, la optimización del proceso asistencial y el fortalecimiento de
nuestra cultura de servicio centrada en el paciente y su familia.

¿En qué nichos de mercado vamos a competir?

Somos un grupo empresarial especializado en el área de salud, conformado por empresas de


prestación de servicios de salud y una red propia hospitalaria y asistencial. Forman parte de
la OSI instituciones educativas y empresas con enfoque social que complementan el mundo
de salud que ofrecemos al mercado.

¿Quiénes serán nuestros clientes?


Los clientes pueden ser actuales / potenciales: Personas naturales o jurídicas que de forma
voluntaria solicitan nuestros servicios.

¿Qué resultados buscamos?

Después de analizar las necesidades y expectativas de nuestros usuarios y afiliados, los


resultados, la gestión interna y los cambios del entorno nacional e internacional, la Alta
Dirección de la Organización trazó un camino, basado en la

Planeación Estratégica, un ejercicio que nos anticipó al futuro para identificar posibles
oportunidades y desafíos. Presentamos los objetivos estratégicos establecidos para la
Organización y cada una de sus empresas en Colombia y los diferentes países de América
en los que tenemos presencia.

¿Qué propuesta de valor nos diferenciara en esos nichos?

Lo que diferencia a la EPS Sanitas es que ellos cuentan con su propia red hospitalaria
brindando así una atención de calidad a los usuarios, sin tener la necesidad de contratar
estos servicios con otras entidades.

¿Cuáles son los procesos clave para crear una diferenciación?

El proceso clave para crear una diferenciación es ofrecer un servicio que sea capaz de
sobresalir en forma significativa, por encima de las demás entidades de salud.

¿Cuáles son los recursos y capacidades requeridas por las estrategias?

Fomentamos la cohesión entre las estrategias de comunicación interna de las diferentes


empresas, por medio de campañas como: lavado de manos, cáncer de mama, buen trato,
prevención del suicidio, Día de la Diabetes, Día mundial de la vasectomía, promoción de la
donación de órganos y Código Lila de cuidados paliativos, semana de la nutrición, cuidado
de los recursos, entre otros.

NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

2. Análisis de la aceptabilidad: En 2019, desarrollamos una estrategia de comunicación


corporativa que ha fomentado la alineación de los temas organizacionales a nivel mundial,
con temas como: valores corporativos, código de ética y conducta, línea ética Keralty,
beneficios y programas de calidad de vida, momentos especiales de nuestros colaboradores,
cuidado de la infraestructura y cumplimiento.

Hemos fortalecido el proceso y modelo de atención del área, el cual nos permite entender,
las necesidades de comunicación interna, entendida como un factor fundamental para el
éxito organizacional y el cumplimiento de nuestra Planeación Estratégica 2018 – 2020; ya
que además de mantener informados a los colaboradores de las diferentes empresas a nivel
nacional e internacional, genera sentido de pertenencia, facilita la interacción, el flujo de
comunicación en sentido multidireccional, así como la cohesión, el trabajo colaborativo y la
apropiación de conocimientos.

3.Analisis de la factibilidad: la EAPB SANITAS cuenta con un mercado que ofrece


tecnologías en salud que son suficientes para cumplir con las proyecciones de servicios y
financieras por tal motivo es una empresa que tiene futuro para realizar inversiones que le
permita crecer y ser aún más rentable para los colaboradores externos ya que dentro de las
estrategias definidas la EPS se proyecta a gran escala para ofrecer los servicios médico-
asistenciales contemplados en el Plan Obligatorio de Salud de conformidad con lo señalado
en las normas legales vigentes sobre la materia. Estos servicios incluyen un conjunto de
acciones de prevención de la enfermedad y de recuperación de la salud desde la medicina
preventiva básica hasta diversos tratamientos de alta complejidad, entre ellos: • Consulta:
medicina general y especializada. • Odontología: con excepción de ortodoncia, periodoncia
y prótesis. • Acciones de promoción de la salud y prevención de la enfermedad. • Atención
inicial de urgencias. • Diagnóstico: laboratorio clínico, radiología, ecografías, medicina
nuclear, resonancia electromagnética y escenografía. • Hospitalización. • Tratamientos
quirúrgicos, en servicios de baja, mediana y alta complejidad. • Apoyo terapéutico: terapia
física, respiratoria, ocupacional y del lenguaje. • Suministro de medicamentos. • Trámite de
incapacidades y licencias.

La factibilidad económica de la empresa posee los ingresos esperados dentro de su


proyección y se pronostica ganancias por ventas de afiliaciones tanto en el régimen
contributivo como subsidiado.
CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Definición y establecimiento de objetivos:

Como parte de la planeación de red se dio inicio al proyecto de habilitación de redes


integrales de prestadores de servicios de salud entorno a los criterios definidos en la
Resolución 1441 de 2016 “Por la cual se estableces los estándares, criterios y
procedimientos para la habilitación de las redes integrales de prestadores de servicios de
salud y se dictan otras disposiciones”, con el fin de dar continuidad a la función de
aseguramiento en cada uno de los municipios donde EPS SANITAS se encuentra
autorizada.

Objetivos:

 Alcanzar la habilitación de las redes integrales de prestadores de servicios de salud


en todos los departamentos donde se encuentra autorizada EPS SANITAS para
operar.
 Garantizar procesos de atención en salud en condiciones de disponibilidad,
suficiencia y completitud, para la atención en salud de la población a cargo de las
EPS, con acceso efectivo, oportuno, continuo, integral y resolutivo.
 Contar con las instituciones, procesos y tecnologías para garantizar la cobertura
global de aseguramiento en materia de salud a la población afiliada.

Medición de resultados: las estrategias mencionadas ofrecieron resultados a corto y largo


plazo uno de ellos es aumentar en las afiliaciones a nivel nacional logrando dos años
consecutivos el mayor crecimiento en el mercado y con ellos el ingreso de UPC por parte
del ADRESS obteniendo así más rentabilidad económica para ofertar y ofrecer a sus
usuarios servicios con calidad y manteniendo la fidelización.

Los indicadores en salud mantienen sus tendencias de mejoramiento tal es el caso de la


desnutrición crónica que descendió, los embarazos en adolescentes volvieron a su más

Link.
https://diegoarcadena2020.wixsite.com/fase5gestion

Conclusiones.
Bibliografía.

Informe de sostenibilidad 2019 Keralty


https://www.epssanitas.com/usuarios/documents/9441058/113280145/Informe_de_Sosteni
bilidad_Keralty_2019.pdf

Análisis y propuesta de un modelo de gestión del conocimiento en la empresa EPS Sanitas


S.A

https://ciencia.lasalle.edu.co/cgi/viewcontent.cgi?
article=2167&context=administracion_de_empresas

Evaluación y control cap. I

http://recursosbiblio.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/11.pdf