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Unidad V Solucion Analitica y Creativa de Problemas
Unidad V Solucion Analitica y Creativa de Problemas
Qu es un problema?
Poseer las habilidades necesarias para resolver los problemas que surjan en sus
puestos.
No temer al fracaso.
Sin embargo tambin ocurre lo contrario. Hay personas que evaden las situaciones de
solucin de problemas cuando se sienten inseguras de solucionarlos, cuando sienten que no
se aprecian sus esfuerzos y que tienen menos que perder si no hacen nada o si transfieren
la responsabilidad.
Definicin de problema
1
Rodrguez ValenciaJoaqun, Decisiones Gerenciales Efectivas, Edit. trillas, pg.29
El reto a la hora de enfrentar cualquier problema, ya se trate de una deficiencia o de una
oportunidad de desempeo, consiste en actuar con eficacia en la solucin de problemas
que es el proceso de identificar una discrepancia entre el estado real de las cosas y el
estado deseado, para despus emprender las acciones que resuelvan la deficiencia o que
permitan aprovechar la oportunidad. El proceso completo de solucin de problemas depende
de la disposicin de informacin correcta para la gente adecuada en el momento oportuno.
Los gerentes enfrentan muchos problemas en su trabajo cotidiano. Algunos son problemas
estructurados, es decir problemas familiares, directos y claros en relacin con la
informacin necesaria para resolverlos. A menudo cabe esperar que tales problemas surjan
en situaciones comunes que ocurren con regularidad. Por lo tanto, el gerente puede planear
con antelacin y desarrollo estrategias especificas para enfrentarlos, o incluso emprender
acciones para prevenir su ocurrencia. Por ejemplo, los problemas con el personal son
comunes siempre que se tomen decisiones sobre los aumentos salariales y ascensos,
solicitudes de vacaciones, tareas de comit, y otras parecidas. Al saber esto, los gerentes
proactivos planean con antelacin a fin de que puedan manejar con eficacia las quejas en el
momento en que se presenten.
Cuando los problemas son estructurados, rutinarios y tienden a surgir de manera regular, se
les puede abordar a travs de respuestas estandarizadas o preparadas. Las cuales se
conocen como decisiones programadas, soluciones disponibles gracias a experiencias
anteriores y que son apropiadas para el problema en curso. Un buen ejemplo es la decisin
para reordenar el inventario automticamente cuando las existencias en almacn caen por
debajo de un nivel predeterminado. Hoy en da, se utilizan computadoras con un software de
apoyo para manejar un nmero creciente de decisiones programadas.
La toma de decisiones
Decidir tambin es sinnimo de responsabilidad, significa que uno debe estar dispuesto y
debe ser tomado en cuenta y ver sus decisiones y acciones cuestionadas abiertamente
cuando llega el momento de aceptar las consecuencias de un acto.
Las condiciones en las que los administradores toman decisiones en una organizacin son
reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que estos individuos no pueden
controlar, pero que pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones.
Con mucha frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin
de que disponen; de ah que la cantidad y precisin de la informacin y el nivel de las
habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones
acertadas.
Las condiciones en que se toman las decisiones pueden clasificarse, en trminos generales,
como certidumbre, riesgo e incertidumbre (Harrison F. 1994,p. 29). En la figura 10 se
muestran estas condiciones
2
SchermerhornJohn R.,Administracin, Edit.Limusa, pag.56
Certidumbre
Incertidumbre
La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto
ambiguas como extremadamente inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas
ms importantes de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros de
desarrollo, administradores que aplican la planeacin estratgica o la investigacin de
mercados.
Riesgo
1Los administradores no son los nicos que toman decisiones crticas en las organizaciones.
Los controladores de trnsito areo, los inspectores de calidad y los tcnicos en
mantenimiento de computadoras con frecuencia toman decisiones crticas. 0 Se puede
decir que el trabajo de toda persona en una organizacin, implica algn grado de toma de
decisiones, incluso en el mas rutinario de los trabajos.
Toma de decisiones individual
Este enfoque reconoce que la ESTA toma de decisiones es, desde el punto de vista
esencial,ES DESIR una tarea solitaria. Tambin cuando un grupo de trabajo tiene pocos
conocimientos o antecedentes sobre el tema, o el asunto es de una naturaleza de
emergencia, el enfoque individual quiz sea superior. Muchos gerentes desean ser los que
decidan, en los problemas determinantes o de importancia. La decisin para enfrentarse a
una emergencia es tpica del tipo de gerente individualista. En una emergencia no hay
tiempo de comentario, buscar consejos o resolver numerosas ideas diferentes sobre lo que
podra hacerse. La decisin debe tomarse sin demora. Sin embargo, antes de adoptar la
decisin, o al menos en sus etapas iniciales de implantacin, el gerente debe comunicarse
con los afectados por la decisin para ayudarlos a entender la decisin y a conocer las
circunstancias que hicieron que se emprendiera tal accin.
Aunque se ha estudiado la toma de decisiones como si estas fueran tomadas por personas
individualmente, las decisiones dentro de las organizaciones con frecuencia son resultado de
varias personas que interactan. Algunas veces los grupos en el trabajo toman decisiones de
manera informal.
Comnmente comits formales, temporales y permanentes y grupos de otro tipo para tomar
decisiones en organizaciones. Existen buenas razones para la toma de decisiones en grupo.
Algunos estudios muestran que, con frecuencia, SE DISE QUE los grupos son ms exactos
que las personas en lo individual para la solucin de problemas. Los grupos son por lo
general ms lentos, pero tienden a cometer menos errores que el miembro individual
promedio trabajando aislado.3
Creatividad e innovacin
El proceso creativo
3
Rodrguez Valencia Joaqun, Decisiones Gerenciales Efectivas, Edit. Trillas, pg.89
Encuentro: corresponde al momento en el cual el ser humano percibe o experimenta un
problema o una situacin para la cual no tiene solucin. Es un problema nuevo.
Preparacin: corresponde a todas las actividades que el ser humano realiza para tratar de
entender el problema. Incluye: bsqueda de datos, anlisis detallado de factores y variables,
bases tecnolgicas. Es sumergirse en el problema y aplicar conocimientos y habilidades
analticas.
Pasteur dijo: la casualidad solo favorece a mentes preparadas y listas para recibirla.
Incubacin: corresponde al proceso incesante que la mente humana sigue haciendo de las
posibles soluciones, de las posibles combinaciones, de la informacin que haya recogido.
Es, figurativamente, la digestin de todos los elementos que la mente logra recoger e ideas
sobre el problema.
Por aos, diversos tipos de muchos profesionales han venido trabajando en la bscdo queda
de la formas de incrementar o desarrollar la creatividad y de estas ha surgido toda una
variedad de esquemas y de procedimientos. La lista siguiente,es tomada de Hisrich y
Peters, recoge los nombres de algunos de ellos:
Tormenta de ideas
Tormenta de ideas con crtica
Mtodo de Gordon
Lista de revisin
Heurstica
Asociacin libre
Relaciones forzadas
Lista de atributos
Mtodo de la libreta de apuntes
Anlisis de valor
Mtodo cientfico
Mtodo matricial
Anlisis morfolgico
Enfoque del soador
Pensamiento lateral4
Para que los equipos propicien cambios continuos, la empresa debe ofrecer el ambiente
adecuado que sustente la creatividad, y el lder del equipo debe tener una mentalidad acorde
con tal entorno.
Creatividad organizacional
Establecer un clima para la creatividad del equipo es un imperativo si se desea que tenga
lugar la innovacin. Quizs el aspecto ms importante que debe recordar la alta direccin es
que su funcin primordial no consiste en ser creativa, sino en crear un ambiente en el que los
dems puedan serlo. En concreto, la alta direccin necesita entender que, en el caso de los
integrantes de los equipos, la creatividad implica tener destreza, ser capaz de pensar de
manera flexible e imaginativa y sentirse motivado.
Los trabajadores creativos tienen un alto grado de motivacin personal y, por ende, desean
lograr un rendimiento de gran calidad. Para conseguir una calidad elevada, los equipos
necesitan no slo recursos adecuados, sino tambin calidad y equipo de vanguardia.
Las organizaciones deben ser consientes del efecto que pueden surtir diversas clases de
incentivos o recompensas en la creatividad. Las investigaciones han demostrado que la
gente suele llegar a soluciones ms creativas cuando se siente motivada por recompensas
intrnsecas (es decir, una sensacin de realizacin) ms que extrnsecas (salario).
4
Varela Rodrigo, Innovacin Empresarial, Edit. Prentice Hall pg. 122-123.
Ofrezca flexibilidad y una cantidad mnima de estructura.
Muchos trabajadores creativos (en equipos o como individuos) perciben que la estructura
jerrquica ahoga la creatividad. La estructura para los equipos creativos significa normas y
reglamentaciones; diversos estratos de los cuales conseguir aprobaciones, cdigos de
vestimenta estrictos, horarios de oficina fijos y asignaciones rgidas.
Asigne a los integrantes las tareas correctas. Los miembros de los equipos de
distintos grupos funcionales poseen destrezas y capacidades diferentes, por lo que
es responsabilidad del lder asegurarse de asignar las tareas que correspondan a su
competencia. Las personas son ms creativas en campos en los que se sienten ms
agusto en virtud de su capacitacin.
5
Liderazgo, teora, aplicacin, desarrollo de habilidades, pg. 247
5.2 BLOQUEOS CONCEPTUALES.
Los bloqueos conceptuales son obstculos mentales que limitan la forma en que un
problema es definido y limita el nmero de alternativas. En cualquier momento estamos
bombardeados con ms estmulos de los que podemos absorber. Necesitamos filtros para
no sentir el tacto en todo nuestro cuerpo, todos los sonidos, etc., Estos filtros se pueden
convertir en bloqueos conceptuales. No somos conscientes de ellos y nos pueden impedir el
captar informacin importante para la resolucin de problemas.
3 Constancia
El individuo se queda atrapado en una nica forma de ver el problema, describirlo y
resolverlo. Muchos estudios psicolgicos muestran como una vez que se adopta una forma
de entender un problema, hay una inercia que lleva a mantener esa forma de verlo en el
futuro.
1. Pensamiento vertical:
Ante un problema lo definen de una manera solamente y la mantienen hasta que encuentran
la solucin.
Pensamiento lateral:
Implicacin
Una vez que la persona se implica y compromete con un punto de vista es muy probable que
lo mantenga.
Cuando en el enunciado del problema conectamos con una clave que nos conecta con una
experiencia anterior, tendemos a identificarlo con aquella y dejamos de ser creativos. Esto
por un lado es bueno, pues nos permite aprovechar la experiencia. Pero por otro nos impide
ver el problema de una nueva forma.
Compresin
Ver el problema demasiado cerca, excluir elementos o restricciones artificiales o trabajar con
supuestos implcitos. Son prejuicios que se asumen de forma inconsciente y que impiden
considerar otras alternativas.
Ejemplo:
una.
Complacencia
Algunos bloqueos conceptuales no se deben a hbitos de pensamiento o a asunciones
inadecuadas, sino al temor, inseguridad pereza mental.
Se suele suponer que ser inteligente consiste ms en saber las respuestas que en hacer
buenas preguntas
SUPERACIN DE BLOQUEOS
Existen Diversas posiciones en cuanto al abordaje para la superacin de los bloqueos; estos
van desde tomar conciencia de ellos, hasta asumir un proceso teraputico. Todas coinciden
en que no existe una frmula mgica para resolver la situacin, ya que depende
fundamentalmente del tipo de bloqueo y de la manera como la persona aborda la solucin, a
partir del conocimiento que tenga de s misma y de sus posibilidades internas.
Muchos autores han hecho nfasis en la importancia de un medio ambiente estimulante que
permita la recuperacin creativa. El proceso de recuperacin creativa, es un proceso
inacabado que al iniciarlo, lleva a una forma de vida creativa, arriesgada, original, innovadora
y hace buscar nuevos caminos y retos para recuperar y desarrollar la capacidad creadora. La
recuperacin no es un camino corto que sucede en el transcurso de un taller o una
conferencia, implica un esfuerzo constante, personal y un proceso educativo y valorativo,
que ya se ha tratado de describir.
6
http://servicio.cid.uc.edu.ve/educacion/revista/a1n18/1-18-10.pdf
Cuando nos encontramos frente a un problema el proceso metodolgico que debemos seguir
es el presentado en la figura, el cual analizamos a continuacin.
El primer paso para analizar un problema, ser identificarlo y para tomar conciencia del
mismo, determinar dnde est la desviacin respecto a la norma esperada, entre lo que
debiera ser frente a lo que ha sido en realidad. Definir bien el problema, concretarlo, tratar
de cuantificarlo lo ms posible, no sobrestimar ni subestimar ningn hecho y, finalmente,
detectar los problemas ocultos.
Qu o cual es el problema?
Cundo ha ocurrido?
Cmo se ha producido?
Dnde ha pasado?
Qu implicaciones presenta?
Recoger toda la informacin necesaria
Se debe distinguir entre los datos concretos, es decir los reales, de los abstractos que son
ms bien sentimientos, percepciones, opiniones.
Es el momento de analizar las causas, para lo cual es importante efectuar una seleccin de
las mismas, ordenarlas, valorarlas, ver las posibles conexiones entre ellas, medirlas y elegir
aquellas que juzgamos ms probable.
Buscar soluciones
No basta con seleccionar la mejor solucin, hay que llevarla a la prctica. Para implantar una
solucin a un problema es preciso determinar:
Como se har.
Quien lo realizar.
Cunto costar.
Debemos estar seguros de que el problema ha sido resuelto, es necesario seguir muy de
cerca todo el proceso de solucin adoptado y comprobar finalmente que nuestro objetivo se
ha logrado.7
5 MTODO SIMPLEX
7
Direccin moderna de organizaciones, Joaqun Rodrguez Valencia, Editorial , Thomson, pgina 301
Simplex es una herramienta de resolucin creativa de problemas. Es un mtodo de
creatividad aplicada que interconecta el proceso de resolver problemas de forma creativa
con aptitudes y herramientas para hacer que el proceso funcione.
En lugar de ver a la creatividad como un proceso en una sola lnea, Simplex lo ve como un
ciclo continuo. La finalizacin de un ciclo y la aplicacin de sus resultados alimentan el
comienzo del siguiente ciclo de mejora creativa. Cmo utilizar la herramienta:
Fase 1: Generacin
Los problemas pueden ser obvios, o pueden buscarse con preguntas de activacin como las
siguientes:
- Qu es frustrante e irritante?
Estas preguntas tratan sobre los problemas que existen ahora. Tambin es til tratar de
mirar hacia el futuro. Piense acerca de cmo espera que los mercados y los clientes
cambiarn en los prximos aos, los problemas que puede experimentar en su organizacin,
y los cambios sociales, polticos y legales que pudieran afectarle.
En esta etapa puede que no tenga suficiente informacin para formular el problema con
precisin. No se preocupe por ello hasta el paso 3!
Paso 2: Deteccin de los hechos
La siguiente etapa consiste en averiguar toda la informacin que sea posible, relacionada
con el problema.
Esto da el conocimiento profundo que se necesita para:
Utilizar las mejores ideas que sus competidores han tenido
- Entender las necesidades de los clientes con ms detalle
- Conocer lo que ya se ha intentado hacer
- Comprender plenamente todos los procesos, componentes, servicios o tecnologas que
usted pueda necesitar usar
- Asegurar de que los beneficios de la solucin del problema valdrn el esfuerzo que puso en
su resolucin.
Esta fase tambin incluye la evaluacin de la calidad de la informacin que usted tiene. Aqu
vale la pena su lista de hiptesis y la comprobacin de que son correctas.
Fase 2: Conceptualizacin
En el momento en que llegan a esta etapa, usted debe saber aproximadamente cul es el
problema y tener una buena comprensin de los hechos relacionados con sta. A partir de
aqu lo que hay que hacer es precisar el problema exacto o problemas que desea resolver.
Min Basadur sugiere el uso de la pregunta: Por qu? para ampliar una pregunta, y
Qu te detiene? para reducirla.
A Qu te detiene?, aqu podra ser no s cmo controlar una enfermedad mortal del
rbol. Los grandes problemas estn normalmente hechos de muchos problemas pequeos.
Esta es la etapa en la que se puede utilizar una tcnica como Drill-Down para romper el
problema en sus partes componentes.
La prxima etapa es la de generar tantas ideas como sean posible. Hay muchas maneras
de hacer esto: pedir opiniones a los dems, usar herramientas de creatividad programada y
tcnicas de pensamiento lateral o de lluvia de ideas.
No hay que evaluar las ideas en esta etapa. En su lugar de eso, hay que concentrarse en la
generacin de ideas como sea posible. Las malas ideas a menudo desencadenan las
buenas.
Fase 3: Optimizacin
Una vez que haya una serie de posibles soluciones a su problema, es hora de seleccionar el
mejor.
La mejor solucin puede ser evidente. Si no es as, entonces es importante pensar a travs
de los criterios que utilizar para seleccionar la mejor idea. Las tcnicas de toma de
decisiones establecen una serie de mtodos para ello.
Una vez que se haya seleccionado una idea, desarrollarla en la medida de lo posible. Es
entonces esencial evaluar si es suficientemente buena como para ser considerada digna de
usarse.
Existen dos tcnicas excelentes para hacer esto. Uno es 6 Sombreros para pensar, que es
una excelente herramienta para el anlisis cualitativo. El otro es el anlisis coste / beneficio,
que le da una buena base para las decisiones financieras basadas.
Paso 6: Planificacin
Una vez que se haya seleccionado una idea, y que confiamos en que la idea vale la pena,
entonces es tiempo de planificar su ejecucin.
La mejor manera de hacerlo es establecer un Plan de Accin, que establece el quin, qu,
cundo, dnde, por qu y cmo hacer que funcione. Para los proyectos grandes, puede ser
necesario usar tcnicas de planificacin ms formales.
6 Fase 4: Implementacin
Hasta este momento puede haber hecho todo este trabajo por su cuenta o con un pequeo
equipo. Ahora usted tendr que vender la idea a personas que deben apoyarla. Podra ser a
su jefe, un gerente de banco u a otras personas involucradas con el proyecto.
En la venta del proyecto tendr que abordar no slo la viabilidad del proyecto, sino tambin
cosas como la poltica interna, el cambio, etc.
Paso 8: Accin
Por ltimo, despus de toda la creatividad y la preparacin, viene la accin! Aqu es donde
todo el trabajo cuidadoso y de planificacin vale la pena.
Una vez que la accin est firmemente en marcha, volver a la etapa 1, encontrar problemas,
para seguir mejorando su idea.8
Puntos clave:
Comits
8
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/702896/Resolucion-Creativa-de-Problemas
Para que un comit sea efectivo se requiere la consideracin cuidadosa de sus insumos
(tamao, composicin y agenda), el proceso de grupo (roles de liderazgo y estructuras de
grupo alternas) y resultados (calidad de la decisin apoyo del grupo a ella). Estos factores
se analizan a continuacin, ello seguido de una revisin de los problemas y cuestiones
principales que son inherentes a los grupos de solucin de problemas.
Enfoques estructurados
Las juntas de comits mencionadas generalmente comprenden el anlisis de un problema o
cuestin. Se han perfeccionado otros mtodos que funcionan con objetivos especficos,
como brindar mayor control sobre el proceso. Hay cuatro estructuras alternas de importancia:
la lluvia de ideas, los grupos nominales, la toma de decisiones Delphi y la toma de
decisiones dialctica.
Mtodo de decisin dialctica Algunos grupos de toma de decisiones cara a cara eligen
con demasiada rapidez una opcin, al tiempo que hacen caso omiso de otras. Su evaluacin
incompleta de opciones reflejara el desagrado de los participantes por las juntas o su de
disposicin para ponerse de pie y enfrentar temas difciles. El mtodo de decisin
dialctica, cuyos orgenes se remonta a platn y Aristteles, es una forma de superar estos
problemas. Los pasos de este mtodo se ilustran en la figura 11.
El
proceso dialctico se inicia con una definicin clara del problema que se pretende resolver.
Luego, se generan dos o ms propuestas competitivas. Sigue un paso clave, en el que los
participantes identifican los supuestos explcitos o implcitos subyacentes en cada respuesta.
Luego, el grupo se divide en subgrupos, cada uno de los cuales defiende una propuesta,
examina y argumenta las ventajas relativas de la suya. Luego, el grupo toma una decisin
con base en las presentaciones competitivas. Esta decisin puede significar adoptar una de
las opciones, llegar a un arreglo que incluya varias ideas o generar una propuesta nueva.
Entre las ventajas del mtodo de decisin dialctica, se incluyen la mejor comprensin, por
parte de los participantes, de las propuestas, las premisas subyacentes, y sus pros y contras.
Adems es probable que los miembros del grupo sientan mayor confianza en la decisin que
tomen. Sus desventajas comprenden la propensin a llegar a un trmino medio para no
tomar partido y la tendencia a prestar atencin a quienes se expresaron mejor, no en cul
sera la mejor decisin. No obstante, parece promisorio el uso del mtodo dialctico en
grupos de toma de decisiones.9
El proceso de innovacin
Uno de los mejores ejemplos del proceso de promocin del cambio lo presentan los cuatro
pasos del proceso de innovacin de productos:
9
DavisKeith, W. NewstromJohn, Comportamiento humano en el trabajo, pg. 346-354.
10
Schermerhorn, Administracin, Editorial Limusa Wiley, pgina 379
Figura 12. Proceso de innovacin en las organizaciones: el caso de desarrollo de un nuevo
producto.
8 Estimulando la innovacin
Actualmente, para ganar en los negocios se requiere innovacin. Esa es la cruda realidad
que enfrentan los gerentes de hoy. En el mundo dinmico y catico de la competencia
global, las organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnologa de
vanguardia si desean competir con xito. Por ejemplo, Coors ha sido reconocido desde hace
tiempo por sus innovaciones tcnicas; fue la primera empresa cervecera en usar latas de
aluminio para envasar sus productos y tambin fue la primera en producir cerveza filtrada en
frio. No obstante, la empresa no descansa en sus xitos del pasado, sino que sigue
innovando productos y procesos.
creativos
En tercer lugar, la comunicacin frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para
la innovacin. Los equipos interfuncionales, las fuerzas de tarea y otros diseos
organizacionales similares facilitan la interaccin entre las lneas departamentales y se usan
ampliamente en las organizaciones innovadoras.
En cuarto lugar, las organizaciones innovadoras tratan de minimizar las presiones de tiempo
extremadas en actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes de tipo de
aguas turbulentas. Aunque las presiones de tiempo pueden estimular a las personas a
trabajar con ms empeo y hacerlas sentirse ms creativas, los estudios demuestran que en
realidad las vuelven menos creativas.
Por ltimo, los estudios han demostrado que cuando la estructura de una organizacin
proporcion apoyo explicito a la creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales,
mejor el desempeo creativo de un empleado. Qu tipos de apoyo fueron benficos?
Cosas como alentar a los empleados, la comunicacin abierta, la disposicin para escuchar
y la retroalimentacin til.
Figura 14. Variables que estimulan la innovacin.
Variables estructurales
Estructuras orgnicas
Recursos abundantes
Personal creativo
Estimulan la
innovacin
Variables culturales
Aceptacin de la ambigedad
Tolerancia al conflicto
Retroalimentacin positiva
Variables culturales:
Tolerancia a los riesgos. Los empleados son alentados a experimentar sin temor a
las consecuencias en caso de fallar. Los errores se manejan como oportunidades de
aprendizaje.
Enfoque en los fines ms que en los medios. Los objetivos se definen y se alienta
a los individuos a considerar rutas alternativas para lograrlos. Centrarse en los fines
sugiere que podra haber varias respuestas correctas a un problema dado.