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Estructura Empresa II PDF
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
Cules son los principales tipos de estructuras en las que podemos organizar a una
institucin?
1 Kast, K.E.; Rosenzweig, J.E., Administracin en las organizaciones. Un enfoque de sistemas y de contingencias, Ed.
McGraw-Hill, Mxico. 1987.
2 Lpez Moreno, M.J. Organizacin y direccin de empresas, Copycom. Madrid. 1995.
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
La estructura informal existe, aunque no est formalizada. No por ello debemos pensar
que es algo malo para la organizacin, y menos ignorarla. Slo ser un obstculo en la
medida en que se oponga a la consecucin de los objetivos de la empresa o se
interponga a la estructura formal. Tiene un mbito de funcionamiento menor que la
estructura formal. Ninguna empresa llega a tener un organigrama informal, sino tan
slo esquemas o grupos informales. La forma de comunicacin es, normalmente,
mediante "rumores".
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
a) La Organizacin Funcional.
El director general es el que debe coordinar todas las actividades de los directores de
departamento. Cada director de departamento tendr su equipo de colaboradores con
los que har una distribucin de tareas segn lo que vea ms conveniente (volumen
trabajo, capacidad, ubicacin,..). Se encuentra principalmente en empresas de
reducidas gamas de productos.
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
b) Organizacin Divisional.
Las organizaciones formadas por divisiones tienen lo que se llama el nivel corporativo,
es decir la alta direccin, que abarca todas las divisiones y del que emanan las
directrices de la empresa. En definitiva cada divisin funciona como una explotacin
separada, y la empresa consolida los resultados de todas las divisiones. Como regla
general, la autonoma en la direccin de una divisin termina en el punto en el que sus
decisiones tienen un efecto significativo sobre las otras divisiones.
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
4) Por ltimo queda muy clara la lnea de responsabilidades. Las ventajas pueden
medirse en trminos de ganancias y beneficios, pues permite la elaboracin y
negociacin de presupuestos.
c) La Organizacin Matricial.
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DG
Director
Produccin Marketing Finanzas
Proyecto
Produccin
Marketing
Finanzas
En la estructura matricial el gerente del proyecto no tiene autoridad de lnea sobre los
miembros del departamento, sino que est superimpuesta sobre varios departamentos
funcionales. Se rompe el principio de unidad de mando, designando para cada rea
varios jefes que pierden esta denominacin para llamarse coordinadores. Es decir los
trabajadores se hallan bajo una autoridad mltiple (normalmente dual). Nadie es
autoridad superior absoluta de nadie, y nadie es nico subordinado. A pesar de lo
dicho, existe una clara jerarqua, de modo que siempre se conoce quienes estn por
arriba y quienes por abajo del diseo organizativo.
La
Poyecto 1 autoridad
Horizon
tal
fluye de
Poyecto 2
los
directores
Poyecto 3 de
proyecto
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
Ventajas:
Inconvenientes:
La burocracia slo es til cuando la tarea a realizar est muy prevista, normalizada y
experimentada. Los burcratas se limitan a cumplir con exactitud lo que est
normalizado. Lo ms importante, como puede suponerse, en una burocracia es el
grupo tcnico que estudia cmo deben hacerse las cosas y determina los
procedimientos que todos debern seguir en el futuro. La principal dificultad de este
sistema surge cuando se presentan casos que no han ocurrido nunca y/o no estn
normalizados.
La burocracia tiene una estructura vertical y jerrquica. Todo aquello que ha sido
estandarizado se descentraliza, de manera que las operaciones son muy automticas
y el superior no tiene que controlarlo. Es aplicable en instituciones administrativas que
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
Existe otro tipo de burocracia que est formada por profesionales y especialistas que
se la denomina burocracia profesional. En sta variante las operaciones estn tambin
estandarizadas, aunque a otro nivel y con otros patrones. Los jefes no tienen plena
autoridad para la fijacin de estndares de actuacin, limitndose a la coordinacin,
soporte administrativo y estrategia poltica. Normalmente est compuesta por
profesionales altamente cualificados que desempean sus funciones con un cierto
nivel de iniciativa y de responsabilidad personal. En la burocracia profesional el centro
de operaciones es la autonoma profesional. Se produce cuando el trabajo es
demasiado complejo para ser planificado y controlado de otro modo. La burocracia
profesional se basa en el poder del experto.
2) Organizacin jerrquica.
e) La Adhocracia.
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
iii) Conclusin.
Hemos presentado siete sistemas organizativos distintos, que han venido aplicndose
en la empresa a lo largo de los tiempos. Ninguno de ellos es un modelo organizativo
de validez universal para todo tipo de empresas, sino que su validez y efectividad
dependern de las circunstancias empresariales en las que se aplique. Esperamos
que, despus de su lectura, sea ms asequible -aunque no por ello sencillo- buscar
una forma organizacional que haga ms eficiente la combinacin de factores
elementales en la actividad productiva en la empresa.
Con los conocimientos presentados hasta ahora el lector comprender que no existe
una estructura que sea perfecta, ni que pueda aplicarse de manera 'pura'.
Normalmente una empresa combina distintas estructuras, en funcin de las
necesidades de las diversas partes de la organizacin. Adems un cambio en las
circunstancias particulares debe provocar una reaccin en la organizacin formal.
A modo de resumen de ideas, podemos decir que una estructura departamental debe
considerar:
Las organizaciones, como todos los sistemas sociales, son organismos vivos; esto
significa que evolucionan en el tiempo y al lado de un entorno que tambin evoluciona
a la par, por tanto su diseo organizativo ha de ir evolucionando en paralelo. Este
hecho ha llevado a que los acadmicos de la organizacin identifiquen la posible
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
De todas las reas dnde pueden darse cambios en una organizacin, nos vamos a
centrar en el cambio de la estructura y diseo ya que es el objetivo de este libro. En
este sentido, el cambio de estructuras organizativas pone de manifiesto que, desde su
nacimiento, la empresa va adaptando de forma paulatina su estructura orgnica ms
conveniente u oportuna para adecuarla a la naturaleza de cada momento. Este
proceso evolutivo presenta una serie de regularidades o fases, que unas se suceden
detrs de las otras, aunque hay que sealar que no necesariamente todas las
organizaciones recorren la secuencia que ahora pasamos a describir (ni todas las
fases, ni en el orden expuesto).
CRISIS:
Necesidad de
revitalizacin
TAMAO
Direccin clara
CRISIS:
Necesidad de
enfrentarse a demasiado
Creatividad papeleo
CRISIS:
Necesidad de
delegacin con
Pequeo CRISIS: control
Necesidad de
liderazgo
Fuente: Adaptado de R.E.Quin y K. Cameron y de Robey, 1986 apud Val Pardo, 1997.
4 Greiner, L.E. Evolution and revolution as organizations growth. Harvard Business Review, julio-agosto, vol. 50, n 3,
pp. 37-46. 1972.
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El entorno actual en el que nos movemos, exige a las organizaciones que sean cada
vez ms flexibles y capaces de adaptar su actividad, estructura, tecnologa a sus
exigencias. Para poder sobrevivir y prosperar en este entorno turbulento las
organizaciones requieren una alta flexibilidad para que puedan llevar a cabo
innovaciones en productos y procesos, reduccin de costes y mejoras en calidad y en
servicio a clientes.
En este mismo sentido, se afirma que la situacin actual de las empresas hace
cuestionarse dos componentes bsicos del paradigma tradicional de las estructuras:
por un lado, la divisin vertical del trabajo, ya que es el principal obstculo para la
flexibilidad estructural, y por otro, el predominio de la coordinacin por la jerarqua, ya
que hay que tender a considerar la organizacin como compuesta por dimensiones de
importancia equivalente.
5 Hammer, M.; Champy, J. Reingenira de empresa. Parramn. Barcelona. 1995; Venkatramenn, N. Y Henderson, J.C.
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
Estructura en trbol
Estructura federalista
"La organizacin en red constituye una metfora bsica para todas estas nuevas
formas de organizacin: reingeniera, las organizaciones virtuales, horizontales y
modulares, el aprendizaje organizativo y otras nociones"6. Todas estas diferentes
estructuras significan distintas relaciones de posicin o cargo, diferentes relaciones de
tarea, departamento o incluso de empresa, incluso las fuentes posicionales tpicas del
poder de gestin dejarn de tener legitimidad.
Este tipo de estructura surge para responder a las presiones competitivas cambiantes
del entorno y a la vez para saber disear tareas en entornos y ambientes que
demanden una elevada flexibilidad. El objetivo de las redes es proporcionar a las
empresas la flexibilidad necesaria para responder a las demandas cambiantes y
heterogneas del mercado, no significa que sean intrnsecamente inestables o que no
puedan ir ms all del corto plazo y tengan que funcionar meramente como
conexiones tcticas.
En el fondo, no deja de intentar ser una estructura que incorpora elementos de los
diseos estructurales anteriores. No en vano, pretende incorporar el empuje
Real Strategies for Virtual organizing, Sloan Managment Review, Fall, pp. 33-48. 1998; Davidow, W.H.; Malone, M.S.
The Virtual Coportation: Structuring and Revitalizing the Corporation for he 21st Century. Harper-Collins Publications,
New York. 1993.
6 Alvarez, J.L., Las redes frente a las burocracias, captulo del libro de J.E. Ricart; J.L. Alvarez, Como prepararse para
las organizaciones del futuro, Ediciones Folio S.A. Estudios y Ediciones IESE, S.L.,Barcelona. 1997.
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
Las organizaciones en red son aquellas que esta derribando sus barreras y jerarquas
internas, reduciendo su tamao y funcionando a travs de unidades empresariales
autnomas, orientadas hacia el mercado y vinculadas horizontalmente. Estn
formadas por unidades ms pequeas no gestionadas por una lgica de acumulacin y
control de recursos, sino integradas a travs de una cultura y unos valores comunes y
unas relaciones sociales informales. Se trata de una ruptura de las jerarquas formales
internas.
Algunos autores han identificado tres tipos bsicos de redes organizativas a partir de
su ubicacin en el recorrido que va desde la burocracias a los mercados. Estas son:
1.- Red interna: requiere la creacin de un mercado interno en la firma donde los
componentes de la red puedan tener la oportunidad de verificar los precios y la
calidad de los artculos y, en su caso, poder comprar y vender fuera de la
empresa. Por tanto las distintas unidades de la empresa funcionan de forma
bastante autnoma y sin demasiados recursos externos, aunque dichas unidades
estn expuestas a las presiones del mercado con la expectativa de estimular la
innovacin y la competitividad.
Los problemas con que se encuentra este tipo de red es que puede verse
daada por el desequilibrio entre sus componentes, que en este caso sera entre
compradores y vendedores; tambin es una estructura problemtica cuando se
introducen nuevas lneas de negocio, puede provocar una sobredimensin; y
todava ms peligroso es la intervencin corporativa en el flujo de recursos
(mediante estmulos internos o subvenciones) o en la determinacin de los
precios de transaccin.
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
2.- Red estable: en este segundo tipo de red organizativa, existen un grupo de
empresas vinculadas contractualmente alrededor de una empresa ncleo que
proporciona a otras empresas una parte sustancial de sus inputs y outputs,
reservando para s su principal actividad o la que le proporciona mayor valor,
competencia para la que es ms eficiente y est menos sujeta a turbulencias
competitivas. Normalmente se llega a este estado mediante la externalizacin de
parte del proceso productivo de la empresa ncleo. Tiene mucha utilidad en
mercados maduros, ya que estimula las inversiones, limita los riesgos y fomenta
la utilizacin plena de los bienes.
Para que opere a plena capacidad se requiere que las empresas participantes
ocupen las distintas posiciones a lo largo de la cadena de valor y estn
dispuestas, una vez alcanzado su objetivo, a desensamblarse y por ejemplo
formar parte de otra red.
Este tipo de red es difcil de encontrar por la super-especializacin que se necesita por
parte de todos los componentes de la red, existen otras causas que ponen en peligro
su viabilidad, como por ejemplo, el empleo excesivo de mecanismos legales para
prevenir las actuaciones de los socios oportunistas, el nfasis en el secretismo y la
bsqueda de relaciones preferenciales con socios particulares.
c) Estructura en Trebol
En una fase de diseo ms avanzada se aadira una cuarta hoja que implica la
realizacin del trabajo por parte del cliente. Esto que a primera vista llama la atencin,
es muy habitual en organizaciones como gasolineras, banca y autoservicios, que
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
difcilmente puede aplicarse a los hospitales ya que los clientes no tienen los
conocimientos suficientes para realizar por ellos mismos parte del proceso.
d) Organizacin en equipos
f) Organizacin federal
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
La estructura federalista implica 5 principios que vamos a ver como podran ser
aplicables para los hospitales:
C. Mantener una ley, un lenguaje y una moneda comn. Puede ser un buen
motivo para que exista una coordinacin, no slo entre los diferentes
departamentos o federaciones, sino tambin entre las federaciones y la central.
centro se hallan los principales bancos y empresas comerciales. Estas empresas centrales actan de
manera similar a los holdings en Estados Unidos. El valor de los keiretsu para las organizaciones que
lo forman, es que trabajan conjuntamente de manera cooperativa para asegurar la competitividad y
viabilidad de cada una de ellas. Sus ventajas aumentan fundamentalmente en pocas de expansin y
desarrollo econmico, ya que en recesin los mltiples vnculos entre empresas representan una falta
de flexibilidad y una imposibilidad de reducir costes. Los keiretsu ms grandes son, por orden de
tamao Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Dai-Ichi Kanhyo Banch (DKB) y Sanwa.
9 Se trata de agrupaciones familiares de negocio que se han constituido gracias al apoyo y cooperacin
del gobierno. Son un conjunto grande y diverso de empresas unidas tanto por participaciones
cruzadas como por vnculos familiares. Esta organizacin se caracteriza por seis aspectos
distintivos: control y gestin familiar; liderazgo paternalista; planificacin y control centralizado;
orientacin emprendedora y ambiciosa; proteccin por parte del gobierno y fuertes vnculos con
instituciones formativas que forman parte de la tradicin familiar. Los cinco chaebo ms grandes de
Corea del Sur son: Samsung, Hyundai, Luchy-Goldstar, Daewoo y Sunkyong.
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
menor, se coordinan mejor, se utilizan mejor los recursos, ... por tanto se
consigue ser ms eficiente (hacer ms con el mismo presupuesto).
Esta estructuracin de federalismo sera como una organizacin divisional pero con
mayor autonoma. Los problemas que pueden presentarse son de coordinacin entre
las federaciones ya que ha de existir una mayor coordinacin entre s.
Para terminar este captulo nos gustara redactar a modo de check-list los principales
motivos que deberemos revisar para que pueda funcionar una estructura organizativa.
Dicho en otras palabra, cuando no funciona una estructura, posiblemente es por que
nos hemos olvidado de revisar o implementar alguno de estos puntos. SI se quiere,
este apartado podra ser considerado como el capitulo final de un libro de instrucciones
de solucin a los problemas ms frecuentes.
6.- Mal uso de la autoridad funcional, que mina su vigencia, o ruptura del principio
de unidad de mando.
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
5. A finales de 1920 Alfred P. Sloan redact, por encargo del Presidente de General
Motors, un Estudio sobre la Organizacin como posible solucin a los problemas
especficos creados por la expansin de la Organizacin despus de la primera guerra
mundial. Los objetivos que se marc el estudio fueron:
5. Facilitar los medios para que dentro de cada rama ejecutiva estn
representados, como asesores, representantes de los dems grupos a fin de
que el desarrollo de cada una de las divisiones se realice de forma constructiva
para el conjunto de la corporacin.
En este texto:
6 Identifique las distintas formas organizativas que conviven en esta Facultad. Indique
que es lo que, a su juicio, funciona bien en esta organizacin, que es mejorable y cmo
podra llevarse a cabo esta mejora. No se trata de elaborar un elenco exhaustivo, sino
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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
Por ejemplo, se oye decir que el gran paradigma actual es el abolicin de la jerarqua.
Eso no tiene ningn sentido. En cualquier institucin debe haber una autoridad final,
esto es un jefe. Alguien que, en situaciones de peligro, tome la decisin final y espera
ser obedecido. Cada institucin debe encontrar alguien, tarde o temprano. Si un barco
se hunde, el capitn no convoca una reunin; el capitn da rdenes. Y si el barco quiere
salvarse cada uno debe obedecer esas ordenes, debe conocer exactamente dnde ir y
qu hacer sin promover la participacin o proponer debates. La jerarqua, y la
incuestionada aceptacin de ella por cada uno de los miembros de una organizacin,
es la nica esperanza en momentos de crisis.
Pero lo que es bueno para gobernar una organizacin en tiempos de crisis no tiene
que ser adecuado siempre. Frecuentemente el trabajo en equipo es la respuesta
adecuada.
Ante este hecho la directora lleva unos das pensando las medidas que puede tomar
para solucionar dicho problema. El problema hace referencia al nmero de
subordinados inmediatos que cada superior de las diferentes reas (prstamos,
registros, compras, BD electrnicas,...) controla - o mejor dicho "no controla"-.
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