AUDITORA DE GESTIN

Introduccin.

La Auditora de Gestin segn Milton K. Maldonado tiene varios nombres y a veces los
autores establecen diferencias, por ejemplo la llaman operacional cuando se evalan
operaciones y administrativa cuando se asciende a niveles ms altos de administracin.
(Maldonado, 2011)

La auditora de gestin es una tcnica relativamente nueva de asesoramiento que ayuda a

analizar, diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de
conseguir con xito una estrategia. Uno de los motivos principales por el cual una empresa
puede decidir emprender una auditora de gestin es el cambio que se hace indispensable
para reajustar la gestin o la organizacin de la misma. (DURAN)

Auditora Operativa Desde Un Punto De Vista Legal En El Ecuador

La contralora general del estado, en su calidad de organismo tcnico superior de control

presenta el manual de auditoria de gestin para consulta y uso de los auditores
gubernamentales de la contralora general del estado y de las entidades y organismos del
sector publico sometidos a su control, en cumplimiento de las disposiciones que constan
en los artculos 211 de la constitucin poltica de la repblica y 303, numeral 8, letra a) de
la ley orgnica de administracin financiera y control.
Su finalidad es proporcionar criterios tcnicos y legales que sirvan de gua para unificar el
enfoque de y los procedimientos de control que los auditores externos e internos
gubernamentales, deberan aplicar en la ejecucin de auditoras de gestin a entidades y
organismo pblicos, en atencin a sus actividades y caractersticas propias. (Puga, 2001)
Las normas para el control de gestin estn basadas en los principios que rigen y orientan
los trabajos de auditora, en los cuales se establece un marco conceptual para el anlisis de
los estados financieros, estadsticas, actividades econmicas y administrativas y la accin
del gerente en un perodo determinado. El control de gestin pretende establecer un
control integral, a partir de la evaluacin de los estados de resultados de las actividades
administrativas y operativas, su proyeccin hacia el futuro, y la evaluacin de sus
resultados histricos para detectar variaciones y tendencias, con el propsito de
determinar la eficiencia y eficacia.
En el Ecuador las normas que rigen la auditora de gestin son:
NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA (NIA)
Las Declaraciones de Normas de Auditora son emitidas por la Junta de Normas de
Auditora (Auditing Standard Board ASB). Estas normas si bien estn dirigidas a las
auditorias de los estados financieros, tambin rigen a las auditorias administrativas como
son el caso de las nias: 200 Responsabilidades; 300 Planeacin; 400 Control Interno; 500
Evidencia de Auditoria; 600 Uso del Trabajo de otros; y 700 Conclusiones y dictamen de la
Auditoria.
SECCIN DESCRIPCIN NIA
200
RESPONSABILIDADES
210 Cartas para el acuerdo de los trminos NIA 2
sobre un trabajo de auditora.
Proporciona pautas para la preparacin de la
carta de contratacin, en la cual el auditor
documenta y confirma la aceptacin de un
 trabajo, el objetivo y alcance de la auditora, el
grado de su responsabilidad ante el cliente y
el formato del informe a ser emitido. Si bien
esta norma no requiere explcitamente que el
auditor obtenga una carta de contratacin,
proporciona una orientacin con respecto a
su preparacin de tal manera que se presume
su uso.
220 Control de calidad del trabajo de NIA 7
auditora.
Trata sobre el control de calidad que se
relaciona con el trabajo delegado a un equipo
de trabajo y con las polticas y
procedimientos adoptados por un profesional
para asegurar en forma razonable que todas
las auditoras efectuadas estn de acuerdo
con los principios bsicos que regulan la
auditora.

230 Documentacin. NIA 9

Papeles de trabajo preparados u obtenidos
por el auditor y conservados por l para
ayudar a la planificacin, realizacin,
supervisin procedimientos que brindan la
evidencia de auditora ms confiable con
respecto a ciertas afirmaciones.
300 PLANEACIN El auditor debe documentar por escrito su NIA 4
plan general y un programa de auditora que
defina los procedimientos necesarios para
implantar dicho plan.
310 Conocimiento del negocio NIA 30
Es importante para el auditor y para el equipo
de auditora que trabajan en una asignacin,
por qu es relevante para todas las fases de
una auditora y cmo el auditor obtiene y
utiliza ese conocimiento.
320 La importancia relativa de la auditora. NIA 25
Refiere a la interrelacin entre la
significatividad y el riesgo en el proceso de
auditora. Identifica tres componentes
distintos del riesgo de auditora: riesgo
inherente, riesgo de control y riesgo de
deteccin. Tomando conciencia de la relacin
entre significatividad y riesgo, el auditor
puede modificar sus procedimientos para
mantener el riesgo de auditora en un nivel
aceptable.
400 CONTROL Proporciona pautas referidas a la obtencin NIA 6
INTERNO de una comprensin y prueba del sistema de
control interno, la evaluacin del riesgo
inherente y de control y la utilizacin de estas
evaluaciones para disear procedimientos
sustantivos que el auditor utilizar para
 reducir el riesgo de deteccin a niveles
aceptables.
402 Consideraciones de auditora en entidades NIA 6
que utilizan organizaciones prestadoras
de servicios.
Establece que el auditor debe obtener una
comprensin adecuada de los sistemas
contables y el control interno para planificar
la auditora y desarrollar un enfoque de
auditora efectivo. La entidad emisora de los
estados financieros puede contratar los
servicios de una organizacin que, por
ejemplo, ejecuta transacciones y lleva la
contabilidad o registro de las transacciones, y
procesa los datos correspondientes. El
auditor debe considerar de qu manera una
organizacin prestadora de servicios afecta
los sistemas contables y el control interno del
cliente.
500 EVIDENCIA DE El propsito es ampliar el principio bsico (NIA 8)
AUDITORA relacionado con la evidencia de auditora
suficiente y adecuada que debe obtener el
auditor para poder arribar a conclusiones
razonables en las que basa su opinin con
respecto a la informacin financiera y los
mtodos para obtener dicha evidencia.
501 Evidencia de auditora - Consideraciones
adicionales para partidas especficas
Proporciona pautas relacionadas con la
obtencin de evidencia de auditora a travs
de la observacin de inventarios,
confirmacin de cuentas a cobrar e
indagacin referida a acciones judiciales, ya
que en general se considera que estos
financieros y los servicios de auditora y
relacionados.
520 Procedimientos analticos. NIA 12
Proporciona pautas detalladas con respecto a
la naturaleza, objetivos y oportunidad de los
procedimientos de revisin analtica. El
trmino procedimiento de revisin analtica
se utiliza para describir el anlisis de las
relaciones y tendencias, que incluyen la
investigacin resultante de la variacin
inusual de los tems.
530 Muestreo de auditora. NIA 19
Identifica factores que el auditor debe tener
en cuenta al elaborar y seleccionar su
muestra de auditora y al evaluar los
resultados de dichos procedimientos. Se
aplica tanto para el muestreo estadstico
como para l no estadstico.
600 USO DEL TRABAJO Requiere que el auditor principal documente NIA 5
DE OTROS. en sus papeles de trabajo los componentes
examinados por otros auditores, su
significatividad con respecto al conjunto, los
nombres de otros auditores, los
procedimientos aplicados y las conclusiones
alcanzadas por el autor principal con respecto
a dichos componentes. Requiere tambin que
el auditor efecte ciertos procedimientos
adems de informar al otro auditor sobre la
confianza que depositar en la informacin
entregada por l.
610 Uso del trabajo de auditora interna. NIA 10
Proporciona pautas detalladas con respecto a
qu procedimientos deben ser considerados
por el auditor externo para evaluar el trabajo
de un auditor interno con el fin de utilizar
dicho trabajo.
620 Uso del trabajo de un experto. NIA 18
Proporciona pautas con respecto a la
responsabilidad del auditor y los
procedimientos que debe aplicar con relacin
a la utilizacin del trabajo de un especialista
como evidencia de auditora. Cubre la
determinacin de la necesidad de utilizar el
trabajo de un especialista, las destrezas y
competencia necesaria, la evaluacin de su
trabajo y la referencia al especialista en el
informe del auditor.
700 DICTAMEN DEL Proporciona pautas a los auditores con (NIA 13)
AUDITOR SOBRE LOS respecto a la forma y contenido del informe
ESTADOS FINANCIEROS del auditor en relacin con la auditora
independiente de los estados financieros de
cualquier entidad. Cubre los elementos
bsicos del informe del auditor, describe los
distintos tipos de informes e incluye ejemplos
de cada uno de ellos. Para el caso de la
auditora de gestin se toma nicamente el
modelo.
(SALESIANA)

Definiciones

Gestin: La gestin en el mundo empresarial refleja un conjunto de actividades de

direccin y administracin de una empresa, para su aplicacin en una auditora de gestin
se define a la gestin como un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin
de recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca
fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del
marco determinado por los objetivos y polticas establecidos por el plan de desarrollo
estratgico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad Manual de
Auditora de Gestin de la Contralora General del Estado.
La auditora de gestin es aquella mediante la cual se evala el grado de cumplimiento
de los objetivos previstos por la organizacin y de cmo se utilizaron los recursos para
lograrlo en trminos de eficiencia, eficacia y economa.

La Auditora administrativa puede definirse como el examen comprensivo y

constructivo de la estructura organizativa de una empresa de una institucin o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de
control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales.
William P. Leonard

Se define como una tcnica para evaluar sistemticamente la efectividad de una

funcin o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal
especializado en el rea de estudio, con el objeto de asegurar a la administracin que
sus objetivos se cumplan, y determinar qu condiciones pueden mejorarse. Joaqun
Rodrguez Valencia.

La auditora de gestin es el examen sistemtico y profesional, efectuado por un

equipo multidisciplinario, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin de una
entidad, programa, proyecto u operacin, en relacin a sus objetivos y metas; de
determinar el grado de economa y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y,
de medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto
socioeconmico derivado de sus actividades1

Propsitos y Objetivos

El objetivo global y por ende principal de la auditora de gestin es evaluar el

cumplimiento de las metas y objetivos de una entidad y en forma especfica destacan los
siguientes propsitos:
Determinar si la entidad posee objetivos y planes coherentes y realistas, as como el
cumplimiento de polticas.
Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos y alcanza sus
objetivos y metas previstas de manera econmica, eficiente y eficaz.
Conocer las causas de ineficiencias o prcticas antieconmicas.
Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administracin del
patrimonio.
Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles establecidos

Alcance

Se refiere a los procedimientos de auditora considerados necesarios en las circunstancias

para lograr el objetivo de la auditora. Los procedimientos requeridos para realizar una
auditora de acuerdo a las NEA debern ser determinados por el auditor teniendo en
cuenta:

1
Manual de la Auditora de Gestin, Contralora General del Estado, pg. 35
 Requisitos de las NEA,
Organismos profesionales importantes,
Legislacin, los reglamentos trminos del contrato de auditora y requisitos para
dictmenes.

La Auditora de Gestin examina en forma detallada cada aspecto operativo de la

Logro de los
Medicin del
objetivos
grado de
institucionales; Evaluacin de la Atencin a la
confiabilidad,
nivel jerrquico eficiencia y existencia de
calidad y
de la entidad; la economa en el procedimientos
credibilidad de la
estructura uso de los ineficaces o ms
informacin
organizativa; recursos costosos
financiera y
cumplimiento de
operativa.
la normatividad

organizacin, para lo cual se considera lo siguiente:

Grfico N 01
Elaborado por: Los autores

Elementos de la Gestin

Economa, consiste en realizar un uso adecuado de los recursos idneos en trminos de

cantidad y calidad verificando que se hayan utilizado en el lugar indicado, al precio
convenido, en las condiciones y opciones que presenta el mercado.

Calidad, para Philip Crosby la es el cumplimiento de requisitos. De manera general

consiste en un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implcitas o explcitas.

Eficiencia, es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de bienes y

servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacin insumo-produccin de
bienes y servicios, se expresa como un estndar aceptable o norma; la eficiencia aumenta
en la medida en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una cantidad
dada de insumo. Su grado viene dado de la relacin entre los bienes adquiridos o
producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos, econmicos y
tecnolgicos para su obtencin.

Eficacia, la relacin de servicios y productos, los objetivos y metas programados.

 La eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos o metas que
se haba propuesto.
Ecologa, son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los requisitos
ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestin
institucional, de un proyecto, programa o actividad.

tica, es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral conducta

individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus
deberes, en su cdigo de tica, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y
consuetudinarias vigentes en una sociedad.

Marco legal y normativo

La constitucin poltica del Ecuador en el Art.211 establece que la Contralora General

del Estado realizara auditorias de Gestin a las entidades, organismos del sector
pblico y a sus servidores, el mismo quien a su vez prev como objetivo que se
desarrollara y difundir una metodologa de trabajo las auditorias de gestin la misma
que iniciara con auditorias pilotos.
Enfoque

La contralora se proyecta la ejecucin de auditoras de gestin con un enfoque

integral el mismo que est conformado por:
Auditoria de economa y eficiencia: orientada en la adquisicin de recursos
de forma econmica as como su utilizacin provechosa para la elaboracin de
los bienes.
Auditoria de eficacia: grado de cumplimiento establecido por la entidad.
Auditoria gerencial-operativa y de resultados: gestin realizada para la
consecuencia de los objetivos mediante la ejecucin de los planes expresados
en bienes/servicios y obras con calidad y cantidad cuyos resultados sean
mediables por su calidad e impacto.

Diferencias entre la Auditora Financiera y de Gestin

La auditora financiera est orientada a evaluar la veracidad de la informacin presentada

en los estados financieros en cambio la auditora de gestin est orientada a evaluar la
eficacia de la gestin en torno al cumplimiento de los objetivos planteados por la
organizacin, es determinar si la organizacin est realizando correctamente su trabajo.
(Luna, 2009)

DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORA FINANCIERA CON LA AUDITORA DE GESTION.

AUDITORA FINANCIERA AUDITORA DE GESTIN
CARACTERSTIC
AS DIFERENCIAS
Formular y expresar una Evaluar la eficiencia, efectividad,
opinin sobre la razonabilidad economa con la que se manejan
Propsito de los estados financieros de los recursos de una entidad, un
un programa o actividad; el
a entidad cumplimiento de las normas
 ticas por el personal.
Aplicacin de los principios de Aplicacin de los principios de
Medicin contabilidad generalmente administracin.
aceptados.
Las normas de auditoria No existen todava normas
Normas generalmente aceptadas generalmente aceptadas. El
Tcnicas mtodo queda al criterio del
auditor
Contienen el dictamen del Puede o no presentar los estados
Informe de auditor y los estados financieros. Su contenido est
Auditora financieros y todo su relacionado con cualquier
contenido est relacionado aspecto significativo de la gestin
con ellos de la entidad
No es Numrica: actividades Es numrica: consiste en la
no financieras que quedan revisin de los estados
expresadas cuantitativamente financieros. Resultados
en los registros de la empresa. cuantitativos analizados de forma
Indicadores establecidos para porcentual que indica el
evaluar cuantitativamente la desarrollo eficiente, eficaz de los
Indicadores
rentabilidad, financiamiento, procesos empresariales.
liquidez, ventas, produccin,
abastecimiento. Indicadores de tipo cualitativo y
cuantitativo que permite evaluar
el desarrollo y cumplimiento de
procesos, metas, objetivos etc.

Papeles de
trabajo

(Buele, Crdova, Miranda, & El Tablero de Control

Rodriguez, 2011) Se lo define como el conjunto de
indicadores cuyo
seguimiento peridico permitir
contar con un mayor conocimiento de
la situacin de su empresa o sector.
(Voge, 2009)
 Emite una opinin mediante Pretende ayudar a la
dictamen sobre la administracin a aumentar su
razonabilidad de los estados eficiencia mediante la
financieros. presentacin de
recomendaciones.
Los Estados Financieros Utiliza los Estados Financieros
constituyen un fin. como un medio.
Da confiabilidad a los Estado Promueve la eficiencia de la
Financieros operacin, el aumento de
ingresos, la reduccin de los
costos y la simplificacin de las
tareas, etc.
Su trabajo se efecta a Su trabajo se efecta de forma
travs de pruebas selectas. detallada.
La realizan solo Puede participar en su ejecucin
profesionales del rea profesional de cualquier
econmica. especialidad afine a la actividad
que se audite.
(K. Maldonado E., 2006)
FASES DE LA AUDITORA
Tanto la Auditora Financiera y de Gestin cumplen con las mismas Fases.
Revisin de los archivos corriente y permanente de los
papeles de trabajo de auditoras anteriores; y/o
recopilacin de informaciones de documentacin bsica
para actualizarlos.
Conocimiento Preliminar Determinar los criterios, parmetros e indicadores de
gestin.
Detectar el FODA en el ambiente de la organizacin.
Evaluacin de la estructura de control interno.
Definicin del objetivo y estrategia de la auditoria.
Revisar y analizar la informacin de la fase anterior,
Planificacin Especifica evaluar el control interno con el rea o componente y
determinar el riesgo.
Se desarrolla los hallazgos y se obtienen todas las
Ejecucin evidencias en cantidad y calidad suficiente y relevante
basada en los criterios de auditora.
Se elabora el borrador del informe; convocatoria a la
Comunicacin de lectura del informen; acta de comunicacin del informen y
Resultados el informe definitivo.

Verifica y controla que las recomendaciones emitidas se

Seguimiento cumplan en el tiempo previsto y por las personas
responsables
(Buele, Crdova, Miranda, & Rodriguez, 2011) (Contraloria General del Estado del Ecuador
)

Herramientas de la Auditora de Gestin

Equipo Multidisciplinario: es un conjunto de personas, con diferentes formaciones

acadmicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto, durante un tiempo
determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir tienen un objetivo
comn2. Para ejecutar una auditora de gestin, dependiendo de la naturaleza de la
entidad y de las reas a examinarse, se requiere trabajar con personas que trabajen en
mltiples disciplinas como: ingenieros, abogados, economistas, siclogos, mdicos, etc.

Control Interno

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)

sobre Control Interno, publicada en los Estados Unidos en 1992, presenta la siguiente
definicin:

El Control Interno es un proceso efectuado por el Consejo de administracin, la direccin

y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos3

Tipos de Riesgos

Riesgo de Control: Que es aquel que existe y que se propicia por falta de control
de las actividades de la empresa y puede generar deficiencias del Sistema de
Control Interno.

Riesgo de Deteccin: Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su
revisin no detecten deficiencias en el Sistema de Control Interno.

Riesgo Inherente: Son aquellos que se presentan inherentes a las caractersticas

del Sistema de Control Interno.

Factores Generalizados del Riesgo de Auditora

2
http://es.wikipedia.org/wiki/Equipo_multidisciplinar
3
http://www.coso.org/

Determinar la confianza que
tiene la direccin res pecto al
funcionamiento del sistema
de control interno
- Incumplimientos en los procedimientos
normalizados
- Deteccin tarda o no deteccin de los errores o
desvos
- Poca experiencia en el personal
- Sistemas de informacin no confiables

- Probabilidad de ocurrencia de fraudes

Evaluar los riesgos inherentes
a la proteccin de los bienes
activos o imagen pblica
adversa
- Quejas del pblico
- Errores de los criterios que se aplican para
tomar decisiones
- Barreras externas que afectan al accionar de la
Empresa

- Rotacin del personal

Identificar la existencia o no
de cambios reiterativos en el
nivel organizacional y los
sistemas
- Reorganizaciones en el funcionamiento del
personal
- Crecimiento o reduccin del personal
- Implantacin de nuevos sistemas
- Alteraciones de tipo cultural

Evaluar la posibilidad de la
existencia de errores que
pueden pasar inadvertidos
debido a un ambiente de
complejidad
- La naturaleza de las actividades
- El alcance de la automatizacin
- La dispersin geogrfica

Grfico N 08
Elaborado por: Los autores
Fuente: Manual de Auditora Financiera de la Contralora General del Estado

Evidencias Suficientes, Competentes y Pertinente

La evidencia es el nico respaldo que un auditor tiene para sustentar sus ponencias es por
eso que, al obtener la evidencia de auditora de las pruebas de control, el auditor debera
considerar la suficiencia y propiedad de la evidencia de auditora para soportar el nivel
evaluado de riesgo de control.

Las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas, en la norma 3. Determinan que: Debe

obtenerse evidencia suficiente y adecuada, mediante la realizacin y evaluacin de las
pruebas de auditora que se consideren necesarias, al objeto de obtener una base de juicio
razonable sobre los dados contenidos en las cuentas anuales que se examinan
y poder expresar una opinin respecto de las mismas.
 Evidencias Suficientes Evidencia Pertinente Evidencias Competentes

Cuando stas son en la La evidencia debe ser Cuando, de acuerdo a su

cantidad y en los tipos
de evidencia, que sean
tiles y obtenidas en los
lmites de tiempo y
costos razonables.
relevante en relacin con calidad, son vlidas y
el objetivo de la auditora, relevantes.
que el auditor est
probando antes de que
pueda ser convincente.

Grfico N 09
Elaborado por: Los autores

Clases de Evidencia

Fsica: Se obtiene mediante inspeccin y observacin directa de las actividades, bienes

o sucesos; esta evidencia puede presentarse en forma de documentos, fotografas,
grficos, cuadros, mapas o muestras materiales.
Testimonial: Se obtiene de otras personas en forma de declaraciones hechas en el
curso de investigaciones o entrevistas.
Documental: Puede ser de carcter fsica o electrnica. Pueden ser externas o
internas a la organizacin.
Analtica: Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones
legales, raciocinio y anlisis.
Evidencia informtica: Puede encontrarse en datos, sistemas de aplicaciones,
instalaciones y soportes, tecnologas y personal informtico.

Tcnicas de Auditora

En la auditora de gestin es fundamental el criterio profesional del auditor para la

determinacin de las tcnicas y prcticas ms adecuadas a combinar y utilizar, que a su
vez le permitan la obtencin de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le
den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios,
conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuacin definir las
tcnicas y las prcticas que pueden ser ms utilizadas en este tipo de auditoras.
Existen un sinnmero de tcnicas que se pueden emplear, entre las que resaltan tenemos:

Ocular Observacin Verbal Entrevista

Comparacin Rastreo Indagacin Encuesta
Escrita Anlisis Conciliacin Confirmacin
Tabulacin Documental Comprobacin Clculo
Revisin Selectiva Fsica Inspeccin
 Grfico N 10
Elaborado por: Los autores
Fuente: www.utpl.edu.ec

Papeles de Trabajo

Es necesario que el auditor prepare suficientes papeles de trabajo que sean elaborados
adecuadamente, completos y detallados para proveer una comprensin global de la
auditora.

Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cdulas y documentos elaborados u

obtenidos por el auditor, producto de la aplicacin de las tcnicas, procedimientos y ms
prcticas de auditora, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de
auditora revelados en el informe.

El auditor deber registrar en papeles de trabajo la planificacin, la naturaleza,

oportunidad y el alcance de los procedimientos de auditora efectuados, y por lo tanto de
los resultados, y las conclusiones extradas de la evidencia de auditora obtenida.

a) Archivo Permanente o Continuo: Este archivo permanente contiene informacin de

inters o til para ms de una auditora o necesarios para auditoras subsiguientes.
b) Archivo Corriente: En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo
relacionados con la auditora especfica de un perodo. La cantidad de legajos o carpetas
que forman parte de este archivo de un perodo dado vara de una auditora a otra y aun
tratndose de la misma entidad auditada.

Estructura y Contenido del Archivo Corriente

En el archivo corriente el auditor se encargara de guardar todos los papeles de trabajo que
por lo general son en gran cantidad ya que estos contienen toda la informacin recopilada
durante la fase de ejecucin del trabajo y que constituyen el soporte de los resultados
obtenidos de la auditora.
Los papeles de trabajo que se archivarn en el archivo corriente pueden ser de uso general
y especfico.

Papeles de trabajo de uso general: Son aquellos que no estn relacionados directamente
con el componente, cuenta o actividad en particular sino con la auditora en su conjunto,
mantenindolos en un archivo temporal para la realizacin del examen con la finalidad de
facilitar su uso y revisin.
Entre los principales papeles de trabajo de uso general tenemos los siguientes:
Preparados por terceras personas ajenas a la entidad
Carta de pregunta a los asesores legales
Cartas de confirmacin de compaas de seguros
Preparados por la Entidad
Estados Financieros y Balance de Comprobacin
Cartas de representacin de los funcionarios de la entidad
Preparados por el Auditor
Plan especfico de auditora
Programa de trabajo
Hoja de asuntos pendientes
Cdulas de ajustes sugeridos
Sugerencias para futuros exmenes
Informes de avance de trabajo y tiempo utilizado
Hoja principal de trabajo
Evaluacin de control interno

Papeles de trabajo de uso especfico: Son aquellas que constituyen la evidencia

principal de los hallazgos relacionados con cada componente, cuenta o actividad en
particular.
Entre los principales papeles de trabajo den uso especfico tenemos los siguientes:
Preparados por terceros ajenos a la entidad
Confirmacin de saldos de bancos, deudores y acreedores
Confirmacin de bienes de la entidad en poder de terceros y viceversa
Resmenes de cuenta
Preparados por la entidad
Anexos de composicin de saldos de las cuentas
Conciliaciones bancarias
Resultados de constataciones fsicas
 Declaraciones de retencin y pagos de impuestos y obligaciones de terceros
Anlisis de cuentas deudoras y acreedoras por antigedad de saldos
Elaborados por el Auditor
Cdulas sumarias o de resumen de rubros o componentes
Hojas de comentarios o notas
Cdulas de anlisis especficos
Detalles de arqueos
Detalles de recuentos selectivos
Copias, resmenes o fotocopias de documentos de importancia
Otros elementos como grabaciones, fotocopias o discos de archivos de
computadora, entre otros.

Confidencialidad, salvaguarda, retencin y propiedad de los papeles de trabajo

El auditor deber adoptar procedimientos apropiados para mantener la confidencialidad y

salvaguarda de los papeles de trabajo y para su retencin por un perodo suficiente para
satisfacer las necesidades de la prctica, de acuerdo con requisitos legales y profesionales
de retencin de registros.

Indicadores de Gestin

Los indicadores de gestin son considerados como herramientas de medicin gerencial

que permiten medir y evaluar el desempeo de la unidad de informacin frente a sus
objetivos, actividades, metas, estrategias y responsabilidades con los grupos de referencia.

INDICADORES DE GESTION

DEFINICIN
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un
proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando
una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo requerido para
el logro de las estrategias organizacionales.
Los Indicadores de Gestin se convierte en los Signos Vitales dentro de la Organizacin, y su
continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos sntomas que se
derivan del desarrollo normal de las actividades. Dentro de las Organizaciones empresariales, se
debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garantice contar con
informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales
como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la
incidencia de la gestin, todos los cuales constituyan el conjunto de signos vitales dentro de
la organizacin.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea
involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por
esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.
RUTA METODOLGICA PARA ESTABLECER INDICADORES
OBJETIVO Declaracin de lo que la estrategia debe lograr y que es crtico para su xito
ACLARAR Que queremos realmente conseguir
VARIABLES Hallar las variables criticas del objetivo buscado(Como nos damos cuenta
QUE que lo estamos logrando)
MUESTREN
 LOGROS
INDICADOR Hallar los indicadores adecuados para cada variable

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene
que ver con:
Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y
constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la
organizacin.
Procesos: Muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin,
materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados,
conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, la
interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.
Estructura: Ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los
elementos que la componen para operar.
Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo
que se espera que esta entregue
Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para
alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y
expectativas respecto de lo que reciben del rea.
IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES
Los indicadores son importantes porque:
Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.
INDICADORES DE GESTIN
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qu punto o en qu medida se
estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin
y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la accin, no perder la
direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el
plan.
EFICIENCIA.- Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles
EFICACIA.- Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven
para ello los recursos o los medios empleados
EFECTIVIDAD.- Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de
los resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables posibles.
Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningn desperdicio de tiempo
o dinero

TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin, segn la contabilidad gerencial
los indicadores de gestin se clasifican en seis tipos:
De ventaja competitiva
 De desempeo financiero
De flexibilidad
De utilizacin de recursos
De calidad de servicio
De innovacin
Otros los clasifican en tres dimensiones:
Econmicas (obtencin de recursos)
Eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles)
Efectividad(el nivel de logro de los requerimientos u objetivos)
Otro acercamiento es:
El tema de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de
hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores financieros, de estos tres tipos:
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos
Perspectiva de la mejora continua
CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN
Las caractersticas principales de los indicadores son:
Concretan los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los
objetivos estratgicos.
Establecen la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del enfoque y
el despliegue que se est llevando a cabo.
Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking y/o
actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniera.
Guardan por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder evidenciar las
tendencias de los mismos.
Establecen un panel de indicadores estratgicos y establecen prioridades.
Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la
gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:
Simplicidad.- Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende
medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuacin.- Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviacin real del nivel deseado.
Validez en el tiempo.- Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un
periodo deseado.
Participacin de los usuarios.- Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo,
y debe proporcionrseles los recursos y formacin fundamental para que el personal se
motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad.- Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular un valor particular y
mejorarlas.
Oportunidad.- Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a
tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para
poder actuar
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino
correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe
satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante
parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso
durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o
herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de
la meta fijada.
RELACION DE GESTION/ PRODUCTIVIDAD / RENTABILIDAD
En el grfico se detalla que con efectividad, eficiencia y calidad, genera productividad que
acompaado de innovacin en la produccin y calidad laboral genera un desempeo exitoso
igual a rentabilidad.

RIESGO DE LOS INDICADORES

De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos
tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se pueden darse
en:
La formulacin de objetivos estratgicos y la forma de desagregar las metas.
La forma de medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo.
Las unidades o reas que deben generar indicadores
La forma de construir las formulas
La forma de medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin
de otras varias unidades
Disponibilidad de datos histricos.
 Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el
inters por la evaluacin.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el
inters por la evaluacin.
INDICADORES DE GESTIN Y GERENCIA
La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de
quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:

EJEMPLOS

JUAN ELJURI. LTDA

OBJETIVO INDICADOR FRMULA
Incrementar en un 20% las Porcentaje en el incremento ( 2015-1)* 100
ventas totales obtenidas en el de las ventas totales entre el 2014
ao 2015, con respecto a las ao 2015 y 2014.
ventas totales en el ao 2014,
con un presupuesto de
$155000,00

GRAIMAN LTDA
OBJETIVO INDICADOR FRMULA
Disminuir en un 10% los Porcentaje en la disminucin ( .1 2015 1)*100
costos de produccin de los costos de produccin .1 2014
incurridos en el primer entre los primeros semestres
semestre del ao 2015, con del ao 2015 y 2014
respecto a los costos de
produccin obtenidos en el
primer semestre del ao
2014, con una inversin en
la planta de produccin de
$100000,00
TABLERO DE CONTROL
INTRODUCCIN
Las empresas necesitan un sistema que les permita un fcil y mejor manejo de la informacin
para poder realizar la toma de decisiones, las herramientas que se utilizan al realizar la auditoria
deben ser capaces de informar de forma adecuada los resultados para poder realizar
conclusiones y poder emitir recomendaciones adecuadas para el problema encontrado.
TABLEROS DE CONTROL
Concepto: Conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor
conocimiento de la situacin de su empresa o sector.
El tablero permite tanto el monitoreo, control y alineacin a la estrategia, como la correccin de
actitudes o actividades que no estaban identificadas como clave de acuerdo con los lineamientos
sealados desde la direccin.
Todo tablero de control debe tener por lo menos los siguientes tems:
Indicadores establecidos: son los que se encargan de dar la informacin sobre el rea,
se debe definir: fuente, unidad de medida, frecuencia o periodo que puede ser (on line,
diario, semanal, mensual), el alcance que va a tener (mensual, acumulado), base de
comparacin, tendencia, historia y responsable de monitoreo.
Objetivos para los indicadores: sirve para comparar mes a mes el resultado real con el
resultado meta que se ha planteado la empresa.
Tolerancias: son los rangos de variacin que son permitidos con respecto a los valores
meta.
Alarmas: es para saber a partir de qu valores se deben iniciar acciones correctoras o
tomar una decisin.
Acciones: tiene que haber un proceso sistematizado o una logstica para que realice las
acciones correspondientes para mejorar o resolver el problema cuando se entra en zona
de alarma.
Benchmarks: son la bases de comparacin que se realizan permanentemente para
conocerlas variaciones de los resultados constantes de cierto indicador con los
resultados de otra rea.
Beneficios
1. Nos permite reducir la carga de la informacin al enfocar las variables crticas del
negocio que se presentan limitando el nmero de indicadores a obtener.
2. Permite ordenar los objetivos estratgicos que tienen planteados la empresa con los
objetivos de cada unidad de negocios o reas con los que tena establecidos para cada
proceso.
3. Nos facilita la deteccin rpida de desvos significativos o problemas en el rendimiento
y en el desempeo del negocio y nos permite tomar las respectivas acciones correctivas
de forma inmediata y eficaz.
4. Refuerza las posibilidades de xito en la gestin empresarial, ya que permite una
vigilancia estrecha y continua de las acciones que hacen posible los resultados
esperados.
5. Mejora la adaptabilidad y desarrollo de la empresa con proyeccin al futuro, ayudando a
supervisar y monitorear la creacin de fortalezas para poder ser competitiva y lograr
cumplir sus objetivos planteados.
6. Nos facilita el conocimiento del rendimiento de nuestra empresa por medios de grficos
y reportes los cuales son muy efectivos a la hora de comparar el progreso o desarrollo
de la misma.
Alcance
 Como herramienta formal de supervisin el tablero tiene un alcance limitado para poder
recoger y analizar toda la informacin.
Diseado para poder facilitar el anlisis y la manipulacin de la informacin para que
as pueda ser entendida y analizada por los respectivos directivos o delegados de la
empresa.
Nos muestra cierta informacin y nos permite saber cmo est la empresa o cualquier
sector pero sin poder identificar directamente quin es el responsable de lo que suceda.
Para poder evaluar a los responsables se debe aplicar criterios de control, asignndole a
cada rea cierta persona encargada para poder tener un control significativo, y de
igualdad.
Nos ayuda a entender la situacin en la que se encuentra una empresa de acuerdo a una
estrategia u objetivo que se haya planteado.
Se establece qu mirar para poder diagnosticar y generar un buen resultado de anlisis.
Para poder centrar toda la accin hay que definir aquellos parmetros e indicadores que
reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa.
LIMITACIONES DE LOS TABLEROS DE CONTROL
1. Refleja slo informacin cuantificable: es til para intentar cuantificar lo que antes se
consideraba no cuantificable a travs de encuestas, calificaciones subjetivas en
nmeros, etc.
2. No reemplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el sentido comn para
emitir un juicio a partir de la informacin. En general, la informacin para alguien que
est actuando en el negocio, no hace ms que confirmar algo que ya conoce, con lo cual
hasta puede darse cuenta de si la misma es veraz o errnea de acuerdo con sus vivencias
y conocimientos de la realidad.
3. No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre
diferentes objetivos: el tablero funciona como bloques de informacin, estando las
relaciones entre los indicadores y entre acciones en la cabeza de los directivos.
TIPOS DE TABLEROS
1. Tablero de Control Operativo
Nos permite realizar un seguimiento minucioso del estado de situacin de determinado
sector y procesos que tiene la empresa, para poder tomar a tiempo las debidas medidas para
corregir aquellas situaciones. Se lo utiliza debido al crecimiento de las empresas, esto obliga
a tener un mayor control de las reas.
2. Tablero de Control Directivo
Nos permite monitorear y supervisar los resultados de la empresa que se obtienen en los
diferentes puntos claves en el que se puede segmentarse. Dirigido al seguimiento de los
resultados de los indicadores internos de la empresa a corto plazo. Su periodo de monitoreo
puede ser mensual.
3. Tablero de Control Estratgico
Nos da la informacin interna y externa que se necesita para conocer la situacin y evitar
tener resultados desagradables con respecto al posicionamiento estratgico de la empresa.
4. Tablero de Control Integral
Nos da informacin relevante para que la alta direccin o directivos de la empresa puedan
conocer la situacin integral de su empresa.

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

Es una herramienta de direccin que permite realizar el seguimiento y la monitorizacin de
procesos operativos para detectar situaciones crticas y diagnosticar estados de desempeo.
CARACTERISTICAS

1. Permite realizar un seguimiento diario de los procesos operativos que se llevan a cabo
en una organizacin o empresa, liberando de la carga de la responsabilidad operativa
directa a gerentes y directivos, que con esta herramienta pueden delegar ms fcilmente
este tipo de responsabilidades sin perder con ello la posibilidad de mantenerse
informados, diariamente y en tiempo real, sobre el desempeo de dichos procesos.
2. Su integracin con herramientas como los CMI, son claves para el diseo y el
seguimiento de estrategias corporativas, permite mantener una visin integral del
desempeo de los distintos procesos operativos en relacin con la estrategia definida,
facilitando su correccin y adecuacin, reduciendo el tiempo de reaccin ante
imprevistos y orientando la toma de decisiones aportando informacin y conocimiento
basados en datos actualizados en tiempo real.
3. Se trata de un sistema de diagnstico y medicin de los procesos operativos diseados
para mandos y directivos, con lo cual deviene una herramienta imprescindible para
mantener la coherencia integral entre los distintos procesos y operaciones, fomentando
su control desde los estamentos de direccin sin disminuir con ello la autonoma de
cada departamento.

Para realizar un tablero de control operativo es necesario identificar las reas claves de la
empresa, que constituirn las fuentes de informacin para armar los tableros.

a) El sector financiero estar a cargo de las mediciones financieras: gastos, beneficios,

rentabilidad, etc.
b) El departamento de marketing es responsable de las mediciones de participacin en el
mercado, de la retencin y satisfaccin del cliente.
c) El rea tecnolgica es responsable de las mediciones de desarrollo y lanzamiento de
productos.
d) El rea de produccin es responsable de las mediciones de calidad, costos de fabricacin,
productos defectuosos, etc.
e) El rea de recursos humanos medir las habilidades, capacidades y satisfaccin de los
empleados.

EJEMPLO: En los libros contables de hipermercado san Antonio se consulto que sus ventas
en el primer bimestres del ao 2014 fueron de 720.000 dlares y en el ao 2015 sus ventas en
el primer bimestres fueron de 820.000. Ademas que el departamento de ventas se habia
planteado que para el ao 2015 alcanzar un incremento del 10% en las ventas con relacin al
ao anterior, en base a esta informacin realizar el analisis mediante un tablero de control.
 HIPERMERCADOS SAN ANTONIO
AUDITORA DE GESTIN
TABLEROS DE CONTROL
AL 31 DE MARZO DEL 2015
OBJETIVO: Aumentar en un 10% las ventas del primer bimestre en el 2015 con relacin a las ventas del prim

TIPO DE INDICADOR FACTORES FRMULA CLCULO OBJET

INDICA CLAVES IVO
DOR

EFICAC Porcentaje de 1. 10%

IA ventas capacitacin
incrementado al personal
en el ao 2015 de ventas. ( 1 2015 12014) (790.000 720.000)
= =
en 1 2014 720.000
Supermercado 2.Convenios 100 100
San Antonio con
entidades = 9.72%
para otorgar
tarjetas de
crdito

CONCLUSIN: la implementacin de las acciones en el rea de ventas a permitido que la empresa alcanza un incr
tanto los procesos implementados son eficaces.

REALIZADO POR: NATALY GUTIERREZ

REVISADO POR: CECILIA GUZMAN

INICIO PROCESO DE AUDITORIA OPERATIVA

FASE I Conocimiento Preliminar

- Visita de observacin entidad
- Revisin archivos papeles de trabajo
- Determinar indicadores
Memorando de
- Detectar elFASE
FODA
II Planificacin planificacin
-- Evaluacin
Anlisis informacin y control
estructura interno
documentacin.
-- Definicin
Evaluacindedeobjetivo y estrategia
control interno por de
auditoria.
componentes.
- Elaboracin plan y programas. Programas de
trabajo
 FIN

FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR

Objetivos
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor
nfasis a su actividad principal: esto permitir una adecuada planificacin, ejecucin y
consecucin de resultados de auditoria a un costo y tiempo razonables.
Actividades
En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo, cumplen todas las tareas tpicas
siguientes:
1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y
operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto.
2. Revisin de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de
auditoras anteriores; y/o recopilacin de informaciones y documentacin bsica
para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y compresin
cabal de la entidad sobre:
a) La visin, misin, los objetivos, metas, planes direccionales y
estratgicos.
b) La actividad principal, como por ejemplo: en una empresa de produccin
interesa: que y como produce; proceso modalidad y puntos de
comercializacin; sus principales plantas de fabricacin; la tecnologa
utilizada, capacidad de produccin, proveedores y clientes, el contexto
econmico en el cual se desenvuelven las operaciones que realiza, los
siguientes de control de costos y contabilidad, etc.
c) La situacin financiera, la produccin, la estructura organizativa y
funciones, los recursos humanos, la clientela, etc.
De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo, actitudes
no congruentes con objetivos trazados, el ambiente organizacional, la
visin y la ubicacin de la problemtica existente.
3. Determinar los criterios, parmetros e indicadores de gestin que constituyen
puntos de referencia que permitirn posteriormente compararlos con resultados
 reales de sus operaciones y determinar si estos resultados son superiores,
similares o inferiores a las expectativas.
4. Detectar las fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas en
el ambiente de la organizacin, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a
cabo para obtener ventaja de las primeras y reducir el posible impacto negativos
de las segundas.
5. Evaluacin del control interno que permite acumular informacin sobre el
funcionamiento de los controles existente y para identificar a los componentes
(reas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluacin de control
interno y que en la siguientes fases del examen se sometern a las pruebas y
procedimientos de auditoria.

Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad

de sus operaciones podr identificarse a ms de los componentes a sus
correspondientes subcomponentes.
6. Definicin del objetivo y estrategia general de la auditoria a realizarse.

Productos
- Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo.
- Documentacin e informacin til para la planificacin.
- Objetivos y estrategia general de la auditoria.

Ejemplo de la Fase I

UNIN DE COOPERATIVAS DE TRASPORTE DE TAXIS DEL AZUAY

ALCANCE DEL EXAMEN

El alcance del examen cubre los primeros seis meses del presente ao, desde el 01 de
Enero hasta el 30 de Junio del 2010, los componentes que se analizarn del Proceso
Administrativo de toda la empresa, el cumplimiento de las disposiciones legales,
misin, visin, objetivos, polticas y dems acciones realizadas por la entidad, la
evaluacin del sistema control interno y la determinacin de los subcomponentes a
base de los objetivos y enfoque de la auditora. (Alexandra, 2014)

BASE LEGAL
La unin de Cooperativas fue creada con jurisdiccin en la ciudad de Cuenca Provincia
del Azuay de conformidad con la Ley de Cooperativas de Transportes en Taxis del
Azuay, el 24 de Septiembre de 1976, segn el Acuerdo Ministerial 1537 y su respectiva
reforma al estatuto en octubre 2003.
La empresa tiene responsabilidad limitada es decir las cooperativas afiliadas
respondern nicamente con el monto de sus aportaciones y la unin con el capital
pagado y la reserva acumulada. (Alexandra, 2014)

ORGANIGRMA
Fuente: Universidad Politcnica Salesiana
Autor: Saavedra Alexandra

FASE II.- PLANIFICACION ESPECFICA

Objetivos
Consiste en orientar la revisin hacia los objetivos establecidos para los cuales debe
establecerse los pasos a seguir en el presente y siguientes fases y las actividades a
desarrollar. La planificacin debe contener la precisin de los objetivos especficos y el
alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parmetros e
indicadores de gestin de la entidad; la revisin debe estar fundamentada en programas
detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditoria, los
responsables y las fechas de ejecucin del examen, tambin debe preverse la
determinacin de recursos necesarios tanto en nmero como en calidad del equipo de
trabajo que ser utilizado en el desarrollo de la revisin, con especial nfasis en el
presupuesto de tiempo y costos estimados.
Actividades
Las tareas tpicas en la fase de planificacin son las siguientes:
1. Revisin y anlisis de la informacin y documentacin obtenida en la fase
anterior, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad,
comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la
 evaluacin de control interno y para la planificacin de la auditoria de
gestin.
2. Evaluacin de control interno relacionada con el rea o componente objeto
del estudio que permita acumular informacin sobre el funcionamiento de
los controles existentes, para identificar los asuntos que requieran tiempo y
esfuerzos adicionales en la fase de Ejecucin; a base de los resultados de
esta evaluacin los auditores determinaran la naturaleza y alcance del
examen, confirmaran la estimacin de los requerimientos de personal,
programaran su trabajo prepararan los programas especficos de la siguiente
fase y fijaran los plazos para concluir la auditoria y presentar el informe y
despus de la vinculacin tendrn informacin suficiente sobre el ambiente
de control, los sistemas de registro e informacin y los procedimientos de
control.
3. Los resultados obtenidos servirn para: a) Planificar la auditoria de gestin;
b) Preparar un informe sobre el control interno.
4. El supervisor en un trabajo conjunto con el jefe de equipo y con el aporte de
los dems integrantes del equipo multidisciplinario, preparan un Memorando
de planificacin cuta estructura en los formatos y modelos.
5. Elaboracin de programas detallados y flexibles, confeccionados
especficamente de acuerdo con los objetivos trazados, que se den respuesta
a la comprobacin de las 5 E (Economa, Eficiencia, Eficacia, tica y
Ecologa), por cada proyecto o actividad a examinarse

Productos:
- Memorando de planificacin.
- Programas de auditoria para cada componente (proyecto, programa o actividad)
(Andrade Puga, 2001)

Herramientas
Las hojas narrativas y el flujo diagramacin son herramientas vlidas para evaluar el
control interno.
En esta fase es importante la identificacin de puntos fuertes y puntos dbiles as como
el control clave.
La calificacin de riesgos tambin es parte de esta fase y puede adaptarse en este
proceso, la matriz de calificacin de riesgo que se utiliza en la auditora financiera
pero cambiando el contenido de la matriz e inclusive su diseo.
El Control Interno es un proceso
No debe considerarse como un sistema aislado, temporal.

No es un elemento aadido sino incorporado a los procesos.

Personal
El control Interno lo realiza las personas
Importancia autoevaluacin
Desde la alta gerencia promover la autoevaluacin
Seguridad razonable
El control no puede proporcionar seguridad absoluta
Componentes del mtodo COSO
El entorno de control
Evaluacin de riesgo
Actividades de control
La informacin y comunicacin
Supervisin (monitoreo)

Tipos de Riesgos
Control
Inherente
Deteccin

Evaluacin del riesgo de Auditora

Alto
Medio
Bajo (Maldonado E., 2006)

COSO I.
El informe COSO proviene del Committee of Sponsoring Organizations que fue publicado en 1992 por la
Treadway Commision en Estados Unidos, ms conocido como Coso.

Fue diseado para identificar los eventos que potencialmente puedan afectar a la entidad y para administrar
los riesgos, proveer seguridad razonable para la administracin y para la junta directiva de la organizacin
orientada al logro de los objetivos del negocio.

El informe COSO es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del personal
de una organizacin, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecucin de objetivos de acuerdo a los siguientes puntos:
- Eficacia y eficiencia delas operaciones.
- Fiabilidad dela informacin financiera.
- Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables. (MANTILLA, 2010)

Estructura del COSO

Componentes del control interno
Permite obtener un plan de organizacin que proporcione una apropiada distribucin funcional de la autoridad y
la responsabilidad de cada miembro de la organizacin, as como un plan de autorizaciones, registros contables
y procedimientos adecuados para ejercer controles sobre activos, pasivo, ingresos y gastos.

El sistema de control interno tiene 5 componentes que son:

- Ambiente de control:
Es el fundamental de todos los dems componentes del control interno ya que proporciona disciplina y
estructura las actividades de un negocio ayuda tambin a establecer los objeticos y valorar los
riesgos.
Principales factores del ambiente de control:
 Integridad y valores ticos: tiene como propsito establecer los valores ticos y
de conducta que se esperan de todos los miembros de la organizacin durante el
desempeo de actividades.
Incentivos y las tentaciones: la posibilidad que la informacin financiera contenga
datos financiera contenga datos fraudulentos se debe a factores organizacionales,
como el ofrecimiento de fuertes sobornos, esto depende en gran parte de la
direccin con la que cuenta la entidad.
La comunicacin con orientacin moral: la manera ms efectiva de trasmitir un
mensaje de comportamiento tico en la organizacin es el ejemplo de que la gente
imita a sus lderes.
Compromisos para la competencia: se caracteriza por tanto los empleados como
los ejecutivos deben poseer un nivel de competencia apropiado que les permita
comprender la importancia de la implantacin, mejora y mantenimiento de
controles internos.
Consejo de directores o comit de Auditoria: el accionar del directivo debe estar
integrado por un conjunto de personas que pueden ser internas o externas a la
entidad.
Filosofa y estilo de operacin de la administracin: la actitud que se muestra
hacia la informacin financiera, el procesamiento de esta y los principios y criterios
contables, entre otros.

- Valoracin del riesgo:

Es donde se identifican y analizan los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos debido a
que constituyen una base fundamental para determinar cmo se deben administrar os riesgos.
- Actividades de control:
Se refiere a las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que los a directivos administrativos
las lleven a cabo.
- Informacin y comunicacin:
Se refiere a la identificacin, obtencin y comunicacin de informacin pertinente en una forma y
tiempo que permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades.
- Monitoreo:
Se refiere al proceso que valora el desempeo de sistemas en el tiempo.
 Fuente: http://auditoriasistemasinfo.blogspot.com/2014/09/coso-committe-of-sponsoring-of-treadway.html

COSO II

GENERALIDADES:
El 29 se septiembre del 2004 se lanz el Marco de Control denominado COSO II que segn su propio texto no
contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin embargo, este marco se enfoca a
la gestin de los riesgos (ms all de la intencin de reducir riesgos que se plantea en COSO I) mediante
tcnicas como la administracin de un portafolio de riesgos.
Relacin entre Coso I y Coso II
FUENTE:
https://www.google.com.ec/search?q=diferencias+entre+coso+1+y+coso+2&biw=1280&bih=638&source=lnms&tbm=isch&sa=X&sqi=
2&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMI88qlp8uGyQIVyeEmCh23BQ7g#imgrc=KSG1lB6DEKKTlM%3A
1. AMBIENTE INTERNO
El ambiente interno abarca el tono de una organizacin y establece la base de cmo el personal de la
entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofa de administracin de riesgo y el riesgo
aceptado, la integridad, valores ticos y el ambiente en el cual ellos operan.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVO
Los objetivos deben existir antes de que la direccin pueda identificar potenciales eventos que afecten
su consecucin. La administracin de riesgos corporativos asegura que la direccin ha establecido un
proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misin de la entidad y estn
en lnea con ella, adems de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

3. IDENTIFICACIN DE RIESGOS
Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados,
diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas ltimas revierten hacia la estrategia de la
direccin o los procesos para fijar objetivos.

4. EVALUACIN DE RIESGOS
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cmo
deben ser administrados. Los riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual.

5. RESPUESTA A LOS RIESGOS

La direccin selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos -
desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo
de la entidad.

6. ACTIVIDADES DE CONTROL
Las polticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a
los riesgos se llevan a cabo efectivamente.

7. INFORMACIN Y COMUNICACIN
La informacin relevante se identifica, captura y comunica en forma y plazo adecuado para permitir al
personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicacin efectiva debe producirse en un sentido
amplio, fluyendo hacia abajo, a travs, y hacia arriba de la entidad.

8. SUPERVISIN Y MONITOREO
La totalidad de la administracin de riesgos corporativos es monitoreada y se efectan las modificaciones
necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la direccin, evaluaciones
independientes o ambas actuaciones a la vez.
FUENTE:
https://www.google.com.ec/search?q=elementos+del+coso+2&biw=1280&bih=638&source=lnms&tbm=isch&sa=X
&sqi=2&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMIzZXHhcuGyQIVjOYmCh0Ejw48#imgrc=LSml9A2oBieCUM%3A
CUESTIONARIOS PARA EVALUAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA
ENTIDAD
COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: AMBIENTE DE CONTROL

Muestra la Direccin inters por la integridad y los valores ticos. La cultura de la direccin enfatiza la importancia de la
integridad y el comportamiento tico.

Se ha comunicado eficazmente el compromiso de la direccin con la integridad y el

comportamiento tico a toda la organizacin, tanto en palabras como en hechos. La Direccin lidera dando el ejemplo.
Considerar si los funcionarios sienten la presin de hacer lo correcto y si la direccin trata adecuadamente las situacion
donde se detectan problemas asociados a la integridad, la tica y la probidad.

Se le pide al personal de la alta Direccin que ha sido contratado fuera del Servicio que se familiarice con sus valores ticos y
controles, as como con los aspectos relevantes de la Ley N 18.575, Ley N 18.834 y en general, de toda la normativa
asociada a la probidad funcionaria.

Trata la Direccin de eliminar o reducir situaciones que pueden propiciar que el personal se
involucre en actos fraudulentos, ilegales o no ticos (incluidos los considerados en la Ley
N 18.575, entre otras).

COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: EVALUACIN DE RIESGOS

Son establecidos, comunicados y monitoreados los objetivos del negocio o misin
institucional del Servicio.
Son comunicados a todo el Servicio los elementos clave de la planificacin estratgica, de
manera que los funcionarios tengan un entendimiento bsico de la estrategia general del
Servicio para cumplir su misin y objetivos institucionales.

El plan estratgico del Servicio y los objetivos estratgicos que ha definido se complementan entre s.

Existe un proceso para revisar y actualizar peridicamente los planes estratgicos de todo el
Servicio. El plan estratgico es revisado y aprobado por el Jefe de Servicio.

COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: ACTIVIDADES DE CONTROL

Existe manuales, instrucciones o normas escritas acerca de cmo se deben desarrollar las diversas actividades y/o procesos
del Servicio.
Tiene el Servicio manuales que abarque temas como contabilidad, presupuesto, compras y contrataciones, entre otros.
 Los responsables de cada unidad disean controles relacionados con los planes y programas de la actividad que
desarrollan. Asimismo, se disean polticas y controles para controlar que las actividades cumplan sus objetivos especficos.

El servicio revisa sus polticas y procedimientos peridicamente para determinar si continan siendo apropiados para ella.

COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: INFORMACIN Y COMUNICACIN

Es el Servicio capaz de preparar informes exactos y oportunos, incluyendo informes interinos.

Existen mecanismos para conseguir informacin externa e interna necesaria para cumplir los objetivos de la entidad

Se identifica y se presenta con regularidad la informacin generada en el Servicio, que es importante para el logro de sus
objetivos incluyendo la relacionada con factores crticos de
xito

Se suministra a los directivos y jefes de departamento la informacin necesaria para cumplir con sus responsabilidades

COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: MONITOREO

Existen procedimientos para que la Direccin revise los procesos de control para asegurarse que se aplican los controles de la
forma esperada.

Existen procedimientos para monitorear cundo los controles son omitidos y para determinar si la omisin fue apropiada.

Existen polticas/procedimientos para asegurar que se toman acciones correctivas de forma oportuna cuando ocurren
excepciones al nivel de los controles.
Existen adecuados protocolos de monitoreo e investigacin de hechos relacionados con temas de probidad y transparencia.

FUENTE: http://www.auditoriainternadegobierno.cl/wp-content/upLoads/2014/08/GUIA-TECNICA-N%C2%B057-2012-
Evaluacion-Integral-de-los-Sistemas-de-Control-Interno-Institucionales..pdf
FASE III: EJECUCION
Objetivos
En esta etapa es donde se ejecuta propiamente la auditoria, pues en esta instancia se
desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad
apropiada (suficiente, componente y relevante), basada en los criterios de auditoria y
procedimientos definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y
recomendaciones de los informes.
Caractersticas del hallazgo de Auditora:
Condicin
Criterio
Causa
Efecto

Actividades
En la entidad auditada los miembros del equipo multidisciplinario realizaran las
siguientes tareas tpicas:
a) Aplicacin de los programas detallados y especficos para cada componente
significativo y escogido para examinarse que comprende la aplicacin de las
tcnicas de auditoria tradicionales, tales como: inspeccin fsica, observacin,
clculo, indagacin, anlisis, etc. Adicionalmente mediante la utilizacin de:
Parmetros e indicadores de economa, eficiencia, eficiencia y otros, tanto reales
como estndar, que pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones
especializadas, entidades similares, organismos internacionales y otros.
b) Preparacin de los papeles de trabajo, que junto a la documentacin relativa a la
planificacin y aplicacin de los programas contienen la evidencia suficiente,
componente y relevante.
c) Elaboracin de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente
examinado, expresados en los comentarios, los mismos que deben ser
oportunamente comunicados a los funcionarios y terceros relacionados.
d) Definir la estructura del informe de auditora, con la necesaria referencia a los
papeles de trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y
recomendaciones.

En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no
auditores, deben realizarse conforme a los objetivos de la planeacin, adems es
necesario que el auditor que ejerce la jefatura del equipo o grupo, oriente y revise el
trabajo para asegurar el cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados:
igualmente se requiere que el trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del
auditor ms experimentado.
Productos
- Papeles de trabajo.
- Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente.

Indicadores de Gestin

INDICADOR DE EFICACIA

Eficacia programtica = Metas alcanzadas

Metas programadas

INDICADOR DE
Eficacia presupuestal EFICIENCIA ejercido
= Presupuesto
Presupuesto asignado
Eficiencia = Eficacia programtica
Eficacia presupuestal
FASE IV: COMUNICACIN DE RESULTADOS
Objetivos
Adems de los informes parciales que pueden emitirse como aquel relativo al control
interno, se preparara un informe final, el mismo que en la auditoria de gestin difiere,
pues no solo que revelara las deficiencias existentes como se lo haca en las otras
auditorias, sino tambin contendr los hallazgo positivas pero tambin se diferencia
porque en el informe de auditora de gestin, en la parte correspondiente a las
conclusiones se expondr en forma resumida, el precio del incumplimiento con su
efecto econmico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de las eficiencia
eficacia y economa en la gestin y uso de recursos de la entidad auditada.
Actividades
En la entidad auditada el supervisor y el jefe de equipo con los resultados entregados
por el integrante el equipo multidisciplinario lleva a cabo las siguientes:
1. Redaccin del informe de auditora en forma conjunta entre los auditores con
funciones de jefe de grupo y supervisor, con la participacin de los especialistas
no auditores en la parte que se considere necesario.
2. Comunicacin de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la
auditoria de gestin para promover la toma de acciones correctiva de inmediato,
es menester que el borrador del informe antes de su emisin, deba ser discutido
n una conferencia final con los responsables de la gestin y los funcionarios de
ms alto nivel relacionados con el examen, esto le permitir por una parte
reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones pero
por otra parte permitir que expresen sus puntos de vista y ejerza su legtima
defensa.

Productos
- Informe de auditora, sntesis del informe y memorando de antecedentes
- Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditora.

FASE V: SEGUIMIENTO
Objetivos
Con posterioridad y como consecuencia de la auditoria de gestin realizada los
auditores internos y en su ausencia los auditores externos que ejecutaron la auditoria,
debern realizar el seguimiento correspondiente.
Actividades
Los auditores efectuaran el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y
determinacin de responsabilidades derivadas, en la entidad en la contralora, ministerio
pblico y funcin judicial, segn corresponda con el siguiente propsito:
a) Para comprobar hasta qu punto la administracin fue receptiva sobre el
comentario (hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el
informe y efecta el seguimiento de inmediato a la terminacin de la auditoria,
despus de uno o dos meses de haber recibido la entidad auditada en informe
aprobado.
 b) De acuerdo al grado de deterioro de las 5 E y de la importancia de los
resultados presentados en el informe de auditora, debe realizar una re
comprobacin luego de transcurrido un ao de haberse concluido la auditoria.
c) Determinacin de responsabilidad por los daos materiales y perjuicio
econmico causado y comprobacin de su resarcimiento, reparacin o
recuperacin de los activos.

Productos
- Cronograma para el cumplimiento de recomendaciones.
- Encuestas sobre el servicio de auditoria.
- Constancia del seguimiento realizado.
- Documentacin y papeles de trabajo que respalden los resultados de la fase de
seguimiento. (Andrade Puga, 2001)

FASE I: CONOCIMIENTO PELIMINAR

OBJETIVOS
Obtener un conocimiento integral de la entidad, dando un mayor nfasis a su actividad
principal; esto permitir una adecuada planificacin, ejecucin y consecucin de
resultados.
ACTIVIDADES
En la entidad auditada, el supervisor y el jede de equipo cumplen las siguientes tareas
tpicas:
1 Visitar las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y
operaciones, y visualizar el funcionamiento.

2 Revisin de los archivos corrientes y permanentes de los papeles de trabajo de

las auditorias anteriores; y/o recopilacin de informacin y documentacin
bsica para actualizar.

a) La misin, visin, objetivos, metas, planes direccionales y estratgicos.

b) La actividad principal, por ejemplo en una empresa de produccin
interesa: Que y Como produce; proceso modalidad y puntos de
comercializacin; sus principales plantas de fabricacin; la tecnologa
utilizada; la capacidad de produccin, proveedores y clientes; los
sistemas de control de contabilidad y costos, etc.
c) La situacin financiera; produccin, la estructura organizativa y
funciones, los recursos humanos, la clientela, etc.

3 Determinar los criterios, parmetros e indicadores de gestin, que constituyen

puntos de referencia que permitirn posteriormente compararlos con resultados
reales de sus operaciones y determinar si estos resultados son superiores,
similares o inferiores a las expectativas.
De no disponer la entidad indicadores y tratndose de una auditoria de gestin,
el equipo de trabajo conjuntamente con funcionarios de la entidad desarrollaran
los indicadores bsicos.
 4 Detectar fuerzas y debilidades; as como, las oportunidades y amenazas en el
ambiente de la organizacin, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a
cabo para obtener ventajas de las primeras y reducir los posibles impactos
negativos de las segundas.

5 Evaluacin de la estructura de control interno que permite acumular informacin

sobre el funcionamiento de los controles existentes y para identificar a los
componentes (reas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la
evaluacin de control interno y que en las siguientes fases del examen se
sometern a las pruebas y procedimientos de auditoria.

6 Definicin del objetivo y estrategia general de la auditoria a realizarse.

PRODUCTOS
Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo
Documentacin e informacin til para la planificacin.
Objetivos y estrategia general de auditoria

FLUJO DE ACTIVIDADES
1- Director de auditoria designa al supervisor y jefe de equipo y dispone visita
previa.
2- Director y jefe de equipo visitan entidad para observar actividades, operaciones
y funcionamiento.
3- Supervisor y jefe de equipo revisan y actualizan archivo permanente y corrientes
de papeles de trabajo.
4- Supervisor y jefe de equipo obtienen informacin y documentacin de la
entidad.
5- supervisor y jefe de equipo determinan y evalan la visin, misin, objetivos y
metas.
6- Supervisor y jefe de equipo detectan riesgos y debilidades y, oportunidades y
amenazas.
7- Supervisor y jefe de equipo determinan los c0mponentes a examinarse as como
el tipo de auditores y de otros profesionales.
8- Supervisor y jefe de equipo determinan criterios, parmetros e indicadores de
gestin.
9- Director y jefe de equipo definen objetivos y estrategia general de la auditoria,
10- Director de auditoria emite la orden de trabajo.
FORMATO Y MODELOS DE APLICACIN
Cuestionario de control interno, evaluacin preliminar de la estructura.
Diagnostico FODA, matriz de ponderacin de riesgos y evaluacin de reas
crticas.
Componentes determinados en auditorias piloto
Indicadores de gestin utilizados por auditorias piloto.
Equipos multidisciplinarios que participaron en auditorias piloto.

FASE II: PLANIFICACION ESPECFICA

OBJETIVOS
Consiste en orientar la revisin hacia los objetivos establecidos para los cuales debe
establecerse los pasos a seguir en la presente y siguiente fases y las actividades a
desarrollar. La planificacin debe contener la precisin de los objetivos especficos y el
alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parmetros e
indicadores de gestin de la entidad, la revisin debe estar fundamentada en programas
detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditoria, los
responsables, y las fecha de ejecucin del examen; tambin debe preverse la
determinacin de recursos necesarios tanto en nmero como en calidad del equipo de
trabajo que ser utilizado en el desarrollo de la revisin, con especial nfasis en el
presupuesto de tiempo y costos estimados; finalmente los resultados de la auditoria
esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la
entidad, cuantificando en lo posible los ahorros y logros esperados.
ACTIVIDADES
Las tareas tpicas en la fase de planificacin son las siguientes:

Revisin y anlisis de la informacin y documentacin obtenida en la fase

anterior, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad,
comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la
evaluacin de control interno y para la planificacin de la auditoria de gestin.

Evaluacin de control interno relacionada con el ara o componente objeto de

estudio que permitir acumular informacin sobre el funcionamiento de los
controles existentes, para identificar los asuntos que requiera tiempo y esfuerzos
adicionales en la fase de EJECUCIN; a base de los resultados de esta
evaluacin los auditores determinaran la naturaleza y alcance del examen,
confirmaran la estimacin de los requerimientos de personal, programaran su
trabajo, prepararan los programas especficos, la evaluacin implica la
calificacin de los riesgos de auditoria que son
 1. Inherente
2. De control
3. De deteccin
4. Otras clases de riesgo

A base de las actividades anteriores, el supervisor en un trabajo conjunto con el

jefe de equipo y con el aporte de los dems integrantes de equipo
multidisciplinario, preparan un memorndum de planificacin.

Elaboracin de programas detallados y flexibles, confeccionados

especficamente de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la
comprobacin de las cinco E

1. Economa
2. Eficiencia
3. Eficacia
4. tica
5. Ecologa

El supervisor con el jefe de equipo preparan programas de auditoria en los que

mnimo se incluyan objetivos especficos y procedimientos especficos con la
calificacin del riesgo de auditoria.

PRODUCTOS DE LA PLANIFICACIN ESPECFICA

La planificacin especfica acumula la informacin obtenida en la planificacin

preliminar y emite varios productos intermedios, fundamentales para la eficiente y
efectiva ejecucin de la auditora.
Los productos bsicos elaborados al concluir la planificacin especfica son:
1. Para uso del equipo de Auditora.
a) Informe de la planificacin especfica.
Ser aprobado por el Director de la unidad de auditora y contendr los siguientes
puntos:
Referencias de la planificacin preliminar
Objetivos especficos por reas o componentes.
Resumen de los resultados de la evaluacin de control interno.
Matriz de evaluacin y calificacin del riesgo de auditora.
Plan de muestreo de la auditora.
Programas detallados de la auditora.
Recursos humanos necesarios
Distribucin de trabajo y tiempos estimados para concluir auditora.
Recursos financieros

DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN ESPECFICA

La planificacin especfica se ejecutar mediante la aplicacin del programa general de
auditora que contendr: propsito, muestras a examinar, procedimientos de auditora
relacionados con la evaluacin de control interno y los componentes identificados en el
reporte de planificacin preliminar.
El supervisor y el jefe de equipo debern cumplir, entre otros, los siguientes pasos
durante la planificacin especfica:
a) Considerar el objetivo de la auditora y el reporte de la planificacin preliminar
para determinar los componentes a ser evaluados.
b) Recopilar informacin adicional de acuerdo con las instrucciones establecidas en
la planificacin preliminar.
c) Evaluar la estructura de control interno del ente o rea a examinar.
d) Calificar los factores especficos de riesgo y definir el enfoque de la auditora,
considerando los sistemas de informacin computarizados.
e) Seleccionar los procedimientos de auditora derivados de los resultados
obtenidos en la evaluacin de la estructura de control interno.
f) Considerar los procedimientos de auditora exigidos por la naturaleza de las
actividades a ser evaluadas. (Astudillo Calle, 2013)

PROGRAMA DE FASES II
Objetivos:
a) Determinar el grado de eficiencia del proceso de crdito.
b) Conocer el proceso de anlisis de un crdito para establecer posibles deficiencias.
 LA EMPRESA CCJC DGAC
AUDITORIA GESTIN
PT-01
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013
PROGRAMA DE AUDITORIA
PAPEL DE
NMERO PROCEDIMIENTO RESPONSABLE FECHA
TRABAJO
1 Realizar el cuestionario de control interno y calificar el riesgo. Fernanda Rojas 05/06/2014 PT-02
2 Elaborar la matriz de riesgo especfica. Vernica Capn 05/06/2014 PT-03
3 Elaborar los programas de auditoria. Vernica Capn 07/06/2014 PT-04

REALIZADO POR: Fernanda Rojas REALIZADO: 04/06/2014

REVISADO POR: Irene Buele SUPERVISADO: 04/06/2014
 REVISIN Y EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Est orientado a evaluar los asuntos administrativos por medio de un cuestionario el
mismo que debe estar alejado del sistema financiero.
Es compuesto de un proceso denominado Matriz de Calificacin de Riesgos mismo
que debe tener un diseo administrativo (E., 2006)
CONTROL INTERNO
Es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del
personal de la administracin diseado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes
categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

Puede ayudar a que una entidad llegue donde quiere ir y evite peligro y sorpresas en el
camino.
EL SISTEMA COSO I
Se dedica a desarrollar marcos y orientaciones generales sobre el control interno, la
gestin del riesgo empresarial y la disuasin del fraude, diseados para mejorar el
desempeo organizacional y la supervisin y reducir el grado de fraude en las
organizaciones.
En 1992, COSO cumpli el sistema integrado de control interno, un informe que
establece una definicin comn de control interno y proporciona un estndar mediante
el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar su sistema de control interno.
Este Marco fue creado para facilitar a las empresas los procesos de evaluacin y
mejoramiento continuo de sus sistemas de control interno. Adems ha sido incluido en
las polticas, reglas y regulaciones, de tal manera que las empresas mejoren sus
actividades de control hacia el logro de sus objetivos. (Auditool, 2014)
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
1. ENTORNO DE CONTROL
Es el medio ambiente en que se desenvuelve la entidad, con su filosofa empresarial,
tributos del personal, valores ticos y profesionalismo.
2. EVALUACIN DE RIESGOS
La empresa debe identificar los riesgos que le amenazan o afectan y afrontarlos con una
buena estrategia que permita mitigar su impacto.
La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos
relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo
han de ser gestionados los riesgos (Lybrand, 1997)
RIESGO DE AUDITORA
Es la posibilidad de emitir un informe de auditora incorrecto por no haber detectado
errores o irregularidades significativas.
CLASES DE RIESGOS
Riesgo inherente: Son aquellos que se presentan inherentes a las caractersticas
del Sistema de Control Interno.
Riesgo de control: Es el riesgo de que los sistemas de control estn
incapacitados para detectar o evitar errores o irregularidades en forma oportuna.
Riesgo de Deteccin: Es el riesgo de que los procedimientos de auditoria
seleccionados no detecten errores o irregularidades existentes.

3. ACTIVIDADES DE CONTROL
Consisten en las polticas y los procedimientos destinados a asegurar a que se cumplan
las directrices de la direccin, a que se tomen las medidas necesarias para afrontar los
riesgos que podrn afectar la consecucin de los objetivos.
Se refieren a las acciones que realiza la administracin de la entidad para cumplir con
las funciones asignadas.
4. INFORMACIN Y COMUNICACIN
Representa la identificacin, captura e intercambio de la informacin en una forma y
tiempo que permita a la gente llevar a cabo sus responsabilidades. (Puga, 2001)
5. SUPERVISIN O MONITOREO
Todo el proceso del control interno debe ser supervisado para tomar medidas
correctivas.
ESTRUCTURA DEL COSO II
Los 8 componentes del coso II estn interrelacionados entre s. Estos procesos deben ser
efectuados por el director, la gerencia y los dems miembros del personal de la empresa
a lo largo de su organizacin.
Principios del COSO II
Donde se consideran las actividades en todos los niveles de la organizacin

La definicin de administracin de riesgos de la empresa

Los principios crticos y componentes de un proceso de administracin de riesgo

corporativo efectivo.

Pautas para las empresas, para que ellas sean capaces de administrar sus riesgos.

Criterios para determinar si la administracin de riesgo de la empresa es

efectiva.

COMPONENTES DEL COSO II

1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
La empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con su visin y misin,
pero siempre teniendo en cuenta que cada decisin conlleva un riesgo que debe ser
previsto por la empresa
2. IDENTIFICACIN DE EVENTOS
La empresa debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como oportunidades o
riesgos. Para que pueda hacer frente a los riesgos y aprovechar las oportunidades.
3. RESPUESTA AL RIESGO
Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evala posibles repuestas al riesgo en
relacin a las necesidades de la empresa.
Respuesta al riesgo:
Evitarlo: se discontinan las actividades que generan riesgo.

Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas

Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o

compartir una porcin del riesgo.

Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de

ocurrencia del riesgo.
(blogauditoria.files.wordpress.com/2009/11/coso_i_y_coso_ii_1_1.ppt, 2009)
 EMPRESA ABC
AUDITORIA DE GESTIN
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
REA ADMINISTRATIVA
Elaborado por: Fecha:
Revisado por: Fecha:

FASE III: EJECUCIN

Es la etapa en donde se ejecuta propiamente la auditoria, en esta instancia se desarrollan
PREGUNTAS RESPUESTA N/A OBSERVACIN
N SI/NO
ENTORNO DE CONTROL
1 Se capacita peridicamente al personal
que se encuentra trabajando en esta rea?
2 La entidad ha elaborado la programacin
operativa anual individual (POAI)?
EVALUACIN DE RIESGO
3 La institucin cuenta con mecanismos
para identificar, analizar y afrontar los
riesgos detectados?
4 La entidad ha implantado tcnicas para la
identificacin de riesgos presentes?
ACTIVIDADES DE CONTROL
5 La entidad ha diseado actividades de
control para la proteccin fsica de los
activos financieros de la entidad?
6 La entidad ha diseado procedimientos
adecuados para el cumplimiento de sus
objetivos?
INFORMACIN Y COMUNICACIN
7 Se genera reportes peridicos sobre sus
actividades?
8 Los registros se mantienen debidamente
actualizados?
SUPERVICIN O MONITOREO
9 Existe acciones de control y seguimiento
mensual para cada rea?
10 Se da cumplimiento de las metas
programadas en el tiempo establecido?

los hallazgos y se obtiene toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad (suficiente,

pertinente y competente). Basada en los criterios de auditoria y procedimientos
definidos en cada programa para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los
informes.
OBJETIVO
Evaluar los procedimientos clave que se desarrolla en cada una de las actividades de
todos los componentes a auditar con la finalidad de determinar sus fortalezas y
debilidades as como sus posibles irregularidades que se estn presentando. (Buele,
Cordova, Miranda, & Rodriguez, 2011)
ACTIVIDADES
 b)
c) Hojas de
Preparacin
Hallazgos por
de Papeles de
componentes
Trabajo

d) Definicin
a) Aplicacin
estructura del
de Programas
informe
Fase III
EJECUCIN

a) Aplicacin de los programas para cada componente: que comprende la

aplicacin de las tcnicas, estadsticas de las operaciones y otras situaciones
que por su importancia ameriten investigarse, parmetros e indicadores de
economa, eficiencia, eficacia tanto reales como estndar
b) Preparacin de los papeles de trabajo que debe contener la evidencia,
suficiente, competente y relevante
c) Elaboracin de hojas de hallazgos por cada componente examinado los mismos
que deben ser comunicados a los funcionarios y terceros relacionados
d) Definir la estructura del informe de auditora con la necesaria referencia.
(Estado, 2001)

PRODUCTOS
Papeles de trabajo: Conjunto de cdulas y documentos elaborados u obtenidos
por el auditor producto de la aplicacin de las tcnicas procedimientos que
sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditora
relevados en el informe.

Hojas de hallazgos: son las diferencias significativas encontradas en el trabajo

de auditora con relacin a lo presentado por la gerencia.

EL HALLAZGO DEBE CONTENER:

ATRIBUTOS DESCRIPCIN
CONDICIN Lo que sucede dentro de la entidad.
CRITERIO Parmetro de comparacin por ser la
situacin ideal.
 CAUSA Razn por el que se dio la desviacin.
EFECTO Dao, perdida, desperdicio.

Para elaborar la hoja de hallazgos se debe tomar en cuenta los siguientes datos con
respecto al tablero de control.
ATRIBUTOS Segn el tablero de control
Condicin Clculo
Criterio Estndar
Causa Lo que se determine
Efecto Anlisis

FLUJO DE ACTIVIDADES
1. Equipo
Multidisciplinario
Aplica programas que
incluyen pruebas y
procedimientos.

6. Jefe de equipo y
2. Equipo Disciplinario
supervisor
Papeles de trabajo que
Define estructura de
contienen evidencia.
informe de auditora.

3. Jefe de equipo y
5. Jefe de equipo
supervisor
Comunica resultados a
Elabora y revisa hoja de
directivos.
hallazgos .
4. Jefe de equipo y
supervisor
Redacta y revisa
comentarios,
conclusiones y
recomendaciones.

EJEMPLO:
1. PROGRAMA DE FASE III
PT- 25
EMPRESA SUPERMAXI S.A.
AUDITORA DE GESTIN
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
PROGRAMA DE AUDITORA FASE III: EJECUCIN
N PROCEDIMIENTO ELABORADO FECHA PAPEL DE
POR: INICIO TRABAJO
Aplicar todos los
procedimientos descritos
Adriana Espejo
1 en los programas por 14/04/2013 pt- 26
componente
desarrollados en la fase II
Elaborar la hoja de
2 Paola Salto 3/05/2013 pt 27
hallazgos
Realizado por: K. Len Fecha:12/04/2013
Supervisado por: I. Buele Fecha: 14/04/2013
2. APLICACIN DE INDICADORES
PT- 26
SUPERMAXI S.A.
AUDITORA DE GESTIN
DEL 1 DE ENERO AL 31 DICIEMBRE 2013
FASE III EJECUCIN
TABLERO DE CONTROL

REA: INVENTARIOS
OBJETIV Reducir los accidentes debido al mal apilamiento en un 25% en la empresa Supermaxi S.A. de la ciudad de Cuenca en el ao 2013
O: con una inversin de $10000.
TIPO DE INDICAD FRMULA CLCULO ESTND UNIDA PERIODICI ANLISIS CONCLUSI
INDICAD OR AR D DE DAD DE N
OR MEDI RESULTA
DA DO
EFICACI Porcentaje 120
2013 25% porcent anual 37,5 Se ha
de ( ( aje ( ) 100disminuido
A 2012100 25
accidentes 1) 100 = 150% en un 37,5%
reducidos 1) 100 los
debido al = 37,5% +50% accidentes
mal debido al
apilamient mal
o en el ao apilamiento,
2013 en la lo que hace
empresa que sea un
SUPERM resultado
AXI S.A. excelente ya
que solo se
esperaba
reducir en
 un 25%. Esto
es muy
favorable, ya
que mientras
ms
disminuya es
mejor.
EFICIEN Porcentaje 12000 100% porcent anual 120 El costo de
de ( ) 100( ) 100 aje ( ) 100 la
CIA 10000 100
presupuest = 120% = 120% adquisicin
o gastado de la
en la +20% maquinaria
empresa fue en un
SUPERM 20% ms de
AXI S.A. lo
en el ao proyectado,
2013 en la por lo que no
reduccin se cumpli
de con
accidentes eficiencia el
debido al objetivo
mal planteado.
apilamient
o de la
mercadera.
CALIDAD Porcentaje 12 100% porcent anual 85,71 El 14,29%
de ( ) 100( ) 100 aje ( ) 100 de los
14 100
directivos = 85,71% = 85,71% accionistas
satisfechos - 14,29% no se
en la encuentran
 reduccin satisfechos
de debido a la
accidentes mala gestin
debido al realizada al
mal momento de
apilamient cumplir el
o de objetivo.
mercadera
en la
empresa
SUPERM
AXI S.A.
en el ao
2013.
CONCLUSION GENERAL: Se considera que el objetivo se cumpli satisfactoriamente ya que se logr reducir los accidentes de
apilamiento en un 37,5% ms de lo estimado, en cuanto al presupuesto compensa el 20% ya que se redujo los accidentes ms de lo
esperado, y por otro lado no todos los directivos se encontraron satisfechos ya sea por lo que se pas lo presupuestado.
Realizado por: A. Espejo Fecha:14/04/2014
Supervisado por: I. Buele Fecha:16/04/2014
3. HOJA DE HALLAZGOS
PT - 27
SUPERMAXI S.A.
AUDITORA DE GESTIN
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2013
FASE III: EJECUCIN
MATRIZ DE HALLAZGOS
INCUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO
CONDICIN CRITERIO CAUSA EFECTO CONCLUSIN RECOMENDACIN
La falta de
Del anlisis de El costo de la conocimiento e
aplicacin de El presupuesto adquisicin de la identificacin de las Al responsable de
indicadores elaborado para la maquinaria fue en verdaderas inventarios:
No se presupuest
identificamos que el reduccin de un 20% ms de lo necesidades no Deber incluir en el
los aranceles de la
presupuesto real fue accidentes por mal proyectado, por lo permiti elaborar un presupuesto todos costos
maquinaria.
de $12000 que apilamiento es de que no se cumpli presupuesto apegado que impliquen realizar una
representa el 120% $10000. con eficiencia el a la realidad compra de maquinaria
de lo presupuestado. objetivo planteado. existieron rubros mal
presupuestados.
Realizado por: P. Salto Fecha: 03/05/2014
Supervisado por: I. Buele Fecha:04/05/2014
Bibliografa
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