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Ebook Gobierno Datos Eficaz - 1 PDF
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datos eficaz
La gua para minimizar errores y alcanzar objetivos de
gobernanza de datos
Especialistas en Gestin de Datos 2
NDICE
Qu es la gobernanza de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Metas y principios de la gobernanza de datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
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Qu es la gobernanza de datos
La gobernanza de datos se refiere a la gestin global de la disponibilidad, facilidad de uso, la inte-
gridad y la seguridad de los datos empleados en una empresa. No se refiere a la gestin tctica de
los datos, ni es un rea restringida al departamento de IT.
Sin embargo, sta no es la nica definicin de gobierno de datos ya que tambin resultan interesantes las que lo
consideran:
La prctica de organizar e implementar polticas, procedimientos y normas para el uso eficaz de los activos infor-
macionales, ya sean estructurados o no estructurados, de una organizacin.
La ejecucin y el cumplimiento de la autoridad sobre la gestin de los activos de datos y el desempeo de las fun-
ciones de datos.
El proceso de toma de decisiones que prioriza las inversiones, asigna recursos, y mide los resultados para asegurar
que los datos se gestionan y despliegan en la forma adecuada para dar apoyo a las necesidades del negocio.
Un programa de gobierno de datos incluye, al menos:
Un rgano de gobierno o consejo: que se encargar, entre otras funciones, de definir los
roles de los propietarios o custodios de los activos de datos en la empresa. Asimismo, de-
bern desarrollar polticas que ayuden a especificar quin es responsable de cada una de
las partes o aspectos de los datos, incluyendo su exactitud, la accesibilidad, la coherencia,
la integridad y la actualizacin.
Un conjunto definido de procedimientos: que explique el modo en que los datos se van
a guardar, los sistemas de almacn que se emplearn, las medidas de seguridad y pro-
teccin contra accidentes, robo o ataque aplicables. Por supuesto, conviene establecer un
conjunto de normas que definan tambin los diferentes niveles de autorizacin de acceso
a los distintos tipos de datos.
Un plan de accin para ejecutar estos procedimientos: que debe comprender un conjunto
de controles y procedimientos de auditora que aseguren el cumplimiento continuo de las
regulaciones gubernamentales en materia de proteccin de datos.
La gobernanza de datos es importante por la orientacin a nivel de directivas y normas que proporciona, pero tam-
bin por su aportacin al establecimiento de directrices generales. Adems, su contribucin resulta esencial para:
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Para lograr alcanzar estos objetivos, sin perder alineacin con los principios del gobierno de datos, es necesario proce-
der a la asignacin de roles y responsabilidades. En este punto, cabe distinguir tres grupos diferenciados:
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Ellos sern los encargados de la creacin de las polticas y estndares aplicables a los datos, los aspectos relacionados
con la calidad de datos y con todos los proyectos y servicios de datos que se pongan en marcha. Para ello, tendrn que
llevar a cabo las siguientes actividades:
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Adems, un buen sistema de gobernanza de datos tiene que ser ntegro, transparente, responsable, estar alineado
con la estrategia de negocio, debidamente normalizado y contar con los mecanismos para optimizar la gestin del
cambio organizacional.
Para poder implementar una gobernanza de datos efectiva es necesario contar con:
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1. La regla nmero uno es que cualquier persona puede jugar este rol.
2. E
l concepto de Data Steward describe un tipo de relacin con los datos, no es una posicin.
3. N
o es necesario realizar una contratacin especfica o designar un puesto vacante para
que lo ocupe quien ejerza las funciones de Data Steward.
4. Quien tiene esta responsabilidad no necesita estar en posicin de una titulacin o certi-
ficado que lo cualifique como tal.
5. A
este profesional no debe ser necesario explicarle cmo hacer su trabajo, aunque puede
resultar conveniente especificar las condiciones de reporting y las formalidades asocia-
das a sus funciones.
6. Puede haber ms de un Data Steward para cada tipo de datos y, de hecho, existen distin-
tas clases de Data Stewards: los operacionales, los de dominio de datos, los encargados
de la coordinacin.
7. El alcance de las funciones adscritas a su rol siempre depender del enfoque de la gober-
nanza de datos que la organizacin haya tomado.
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E. Implicar a todos los interesados y fomentar su participacin, al fin y al cabo la gobernanza de datos es una cues-
tin de cambio.
F. Minimizar la burocracia, es preferible utilizar las estructuras y procesos existentes.
En el polo opuesto, todas las acciones a evitar, las peores prcticas, los errores que pueden echar por tierra cual-
quier iniciativa de gobernanza de datos:
1. Enfrentar las necesidades de negocio a las de IT: las tareas de gobierno de datos necesitan ser reconocidas como
prioritarias pero, sin el compromiso real de disponibilidad sobre los recursos de negocio la implementacin de
cualquier iniciativa en esta lnea nunca llegar a hacerse efectiva.
2. No actuar en el momento adecuado: es frecuente el llevar a cabo la designacin de roles antes de que las per-
sonas realmente entiendan el alcance de la gobernabilidad de datos y las funciones y responsabilidades que se
derivan del compromiso. Organizar prematuramente el marco de gestin es fundamental antes de lanzarse a la
tarea de crear el comit.
3. Ir a por todas, literalmente: ni el objetivo es resolver todos los problemas de la organizacin, ni se debe comenzar
por abordar las cuestiones ms complicadas en referencia a los problemas de datos. En vez de eso es preferible
pensar globalmente y actuar de manera local. Descomponer cada problema de datos en entregas incrementales
y evitar las metas poco realistas y los plazos imposibles.
4. S
er demasiado extremista, en vez de buscar el equilibrio desde un trmino medio: hay que evitar situaciones
en las que, o bien el programa es demasiado alto nivel y las cuestiones de fondo no se tratan, o se intentan crear
definiciones y reglas para cada campo y asunto. Para crear valor real hay que encontrar el compromiso desde el
balance de iniciativas con posibilidades.
5. Sobrecargar al comit: es cierto que el personal de los distintos departamentos y unidades han de involucrarse en
el proceso de gobernanza, si bien, el tamao del comit se ha de limitar, garantizando que los miembros cuentan
con la autoridad suficiente para tomar decisiones.
6. Fallar en la implementacin: los esfuerzos de la gobernanza de datos no producirn ningn valor para el negocio
si las definiciones de datos, reglas de negocio y KPIs se crean pero no se utilizan en todos los procesos. Retroali-
mentacin y supervisin no pueden faltar.
7. No ocuparse de la gestin del cambio: esta cuestin, que rara vez se aborda en materia de gobernanza de da-
tos, es esencial para el xito dado el dinamismo del entorno actual, que obliga a las organizaciones a adaptarse
continuamente, partiendo de una configuracin flexible, que ademita y prevea la necesidad de modificacin de
procesos de IT y de negocio.
8. Asumir que la tecnologa por s sola es la respuesta: de hecho, fijar los niveles de expectativas tan elevados como
el rango de precios de la solucin escogida es la principal fuente de frustracin. En vez de este enfoque, conviene
apostar por el fomento de las interacciones internas orientadas en la misma direccin que los esfuerzos de la
gobernanza de datos.
9. No construir procesos sostenibles: la inversin inicial en tiempo, dinero y personas es siempre un requisito insus-
tituible, pero el fallo de muchas organizaciones es no establecer un presupuesto que incluya las necesidades de
diseo o en materia de recursos con miras a sostener el esfuerzo de gobierno de datos en el largo plazo.
10.Ignorar los sistemas paralelos: los sistemas de business intelligence y los registros son una fuente de gran valor
en lo que a datos relevantes se refiere, sin embargo, no son las nicas. A menudo, una porcin significativa de
informacin clave se halla contenida en esos otros sistemas que han quedado a la sombra de estos principales,
ignorarlos es el primer paso hacia el aumento del riesgo.
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