Lecturas

semana1

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LECTURA INTRODUCTORIA

Historia del Desarrollo Humano en las

Organizaciones
El desarrollo humano, tambin denominado desarrollo organizacional tiene cinco
grandes precedentes o races.

La primera fue el crecimiento de los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento

(National Training Laboratories, NTL) y el desarrollo de los grupos de entrenamiento,
llamados tambin grupos de sensibilizacin (grupos T, por su nombre en ingls:
Training groups).

La segunda raz fue el trabajo clsico de la investigacin de la accin, efectuado

por cientficos socilogos que queran aplicar el mtodo de la investigacin al
manejo del cambio. Una caracterstica importante de esos trabajos de
investigacin-accin fue la tcnica conocida como retroalimentacin por
encuesta. Kurt Lewin contribuy al crecimiento de los grupos T, de la
retroalimentacin por encuesta y de la investigacin-accin. Fue un terico,
investigador y practicante muy prolfico de la dinmica de grupos y del cambio
social. Su obra propici la creacin del desarrollo organizacional y an constituye
una rica fuente de uso de sus conceptos y mtodos.

La tercera raz refleja una concepcin normativa del Desarrollo organizacional. El

modelo de administracin participativa de Rensis Likert y la rejilla o grid gerencial
creado por Blake y Mouton proponen una manera ptima de disear y operar las
compaas.

La cuarta raz es el enfoque orientado a la productividad y a la calidad de la vida

laboral.

La quinta raz, la ms reciente en la prctica actual, se refiere al cambio estratgico

y a la transformacin organizacional.

Primera raz: La raz del desarrollo organizacional fue pionera en utilizar el

entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e
inestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y de una
dinmica en evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones
interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinmica de grupos. Su
nacimiento se remonta al verano de 1946, cuando la Connecticut Interracial
Commission y el Committte on Community Interrelations of the American Jewish

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Congress pidieron a Kurt Lewin y a sus colaboradores del Research Center for Group
Dynamics del Massachusetts Institute of Technology (MIT) que ayudaran a realizar
investigaciones sobre la capacitacin de los lderes comunitarios.

Prepararon un taller y reunieron a los lderes para instruirlos sobre el liderazgo y

discutir problemas. Al final de la jornada los investigadores discutan en privado
sobre las conductas y la dinmica del grupo que haban observado. Los lderes
comunitarios pedan permiso para participar en las sesiones de retroalimentacin.
Los investigadores primero se mostraron renuentes pero acabaron por accede. As
se form el primer grupo de entrenamiento (grupo T) cuyos integrantes
reaccionaban ante los datos referentes a su conducta.

Se extrajeron dos conclusiones al respecto.

1. La retroalimentacin sobre la interaccin grupal produca una rica

experiencia de aprendizaje y
2. El proceso de formacin de grupo facilitaba un aprendizaje susceptible de
transferirse a situaciones ordinarias.

A raz de estos estudios la Office of Naval Research y la National Education

Association ofrecieron apoyo a la NTL. En el verano de 1947 se ofrecieron los
primeros Basic Skills Groups. El programa fue un xito tan rotundo que la Carnegie
foundation le brind su apoyo en 1948 y 1949. Se cre as un programa permanente
dentro de la National Education Association.

En la dcada de los 50 surgieron tres tendencias:

1. La fundacin de laboratorios regionales.

2. La expansin de las sesiones veraniegas del programa a sesiones durante
todo el ao
3. La inclusin del grupo de entrenamiento (grupo T) en las empresas e
industrias.

La aplicacin de los mtodos de grupo a varias organizaciones dio origen al trmino

desarrollo organizacional; otra consecuencia no menos importante fue que los

especialistas en personal y en relaciones industriales ampliaron su funcin,

empezando a ofrecerles a los ejecutivos servicios de consultora interna.

Con el tiempo los grupos de entrenamiento han ido decayendo como intervencin
del desarrollo organizacional. Estn estrechamente ligados a su fama de proceso no
cientfico. Sin embargo, los aspectos prcticos de las tcnicas de grupo T aplicadas
a las empresas poco a poco fueron conocindose como: formacin de equipos,
que es el proceso que ayuda a los grupos de trabajo a realizar de manera ms
eficiente sus actividades y atender las necesidades de sus integrantes. Hoy es una
de las modalidades ms comunes e institucionalizadas del desarrollo organizacional.

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Segunda raz: Investigacin-accin y retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin
particip en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo
organizacional como un campo prctico de la sociologa. Este segundo momento
se refiere a la investigacin de la accin y a la retroalimentacin por encuesta. La
primera inici en la dcada de los 40 con los trabajos realizados por los socilogos
John Collier, Kurt Lewin y William Whyte. Descubrieron la necesidad de vincular la
investigacin a la accin, pues slo as los miembros de la organizacin la podan
utilizar para el cambio.

La investigacin de la accin tuvo dos hallazgos:

1. Los miembros de las organizaciones podan aplicarlos a s mismos para guiar

su accin y el cambio.
2. Los socilogos podran estudiar el proceso para obtener ms conocimientos
que se usan en otras reas.

Se destac un estudio de Lester Coch y John French donde se dio origen a la

administracin participativa como medio para conseguir la participacin de
empleados en la planeacin y el manejo del cambio.

Un elemento de los trabajos desarrollados en esta poca fue la recopilacin

sistemtica de los datos de encuesta, que luego se entregaban al cliente. Tambin
los resultados se retroalimentaban a travs de conferencias, y los resultados ms
importantes fueron comunicados primero a los altos directivos y luego transmitidos a
toda la compaa. Las sesiones de retroalimentacin se celebraban en grupos de
tareas; en ellas los supervisores y sus subordinados inmediatos discutan juntos los
datos.

Tercera raz: Normativa: Los avances intelectuales y prcticos del entrenamiento en

el laboratorio y la retroalimentacin/investigacin de la accin son antecedentes
que se acompaaron de la conviccin de que el enfoque de relaciones humanas
constitua una forma ptima de administrar las empresas. Este precedente
normativo se reflej en la investigacin que asociaba a la eficiencia de las
empresas el estilo de administracin participativa propuesto por Likert y el programa
de desarrollo organizacional de la rejilla de Blake y Mouton.

Segn el programa de administracin participativa, las empresas tienen uno de los

cuatro tipos de sistemas de administracin:

Sistemas autoritarios explotadores: Enfoque autocrtico y jerrquico del

liderazgo. Se motiva con castigos y premios, comunicacin descendente, sin
interaccin lateral ni trabajo en equipo. Produce desempeo mediocre.
Sistemas autoritarios benevolentes: la administracin es ms paternalista. Los
empleados pueden interactuar, comunicarse y decidir un poco ms, pero
dentro de ciertos mrgenes.
Sistemas consultivos: Hay interaccin, comunicacin y toma de decisiones, los

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directivos toman la decisin definitiva. La productividad es buena y la
satisfaccin es moderada.
Sistemas de grupos participativos: Diseados en torno a mtodos grupales de
la toma de decisiones y de la supervisin, favorecen un gran compromiso
personal y participacin de los miembros. Intervienen en establecimiento de
metas, decisiones, perfeccionamiento de mtodos y evaluacin de
resultados. La comunicacin es lateral y vertical.

En investigaciones con organizaciones surgi el grid gerencial. Segn este modelo,

el estilo de un individuo puede describirse atendiendo a su inters por la produccin
y por las personas. Una de las intervenciones ms organizadas, la rejilla Grid
Organization Develpoment persigue: mejorar la planeacin formulando una
estrategia de excelencia corporativa basada en una lgica clara; as mismo busca
ayudar a los gerentes para tener los conocimientos y destrezas necesarias para
realizar una buena supervisin.

En enfoque normativo del cambio cedi ante un enfoque de contingencias que

admite el influjo de factores ambientales externos, de la tecnologa y de otras
fuerzas que determinan el diseo apropiado de la empresa y las prcticas
gerenciales. Los modelos de Likert y la rejilla de Blake y Mouton se siguen usando
hoy da.

Cuarta raz: Productividad y calidad de vida: La aportacin de este precedente al

desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases:

Primera: Corresponde a los proyectos diseados en Europa durante la dcada de

los 50 y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus. Con base en la
investigacin de Eric Trist se preparon trabajos tendientes a integrar mejor la
tecnologa y las personas. Generalmente se requera la participacin de sindicatos y
directivos para el diseo del trabajo, los diseos finales daban a los empleados gran
discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentacin acerca de los resultados.
Se descubri la modalidad de los grupos auto dirigidos de trabajo, con empleados
que posean habilidades mltiples que disponan de suficiente autonoma e
informacin para disear y administrar la realizacin de las tareas.

Al pasar estos programas a EU Y Canad, varios conceptos y tcnicas fueron

adoptados y el enfoque tenda a ser ms heterogneo que en Europa. Se defini
Calidad de Vida Laboral a partir de la reaccin ante el trabajo, sobre todo de los
resultados individuales relacionados con la satisfaccin en el trabajo y la salud
mental. Con esta definicin el modelo se centr en las consecuencias individuales
de la experiencia laboral y en la manera de mejorarla para atender las
necesidades de los empleados.

Tambin se considera la CVT como un enfoque o mtodo, es decir, se parte de las

tcnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo.

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La emocin y popularidad de esta primera fase de calidad de vida en el trabajo en
EU se prolongaron hasta mediados de la dcada de los 70, cuando otros problemas
ms urgentes desviaron la atencin, entre ellos la inflacin y el costo de la energa.

Segunda: A partir de 1979 se dio una segunda fase de la actividad relacionada con
la calidad de vida. Uno de los factores decisivos que contribuy a su renacimiento
fue la creciente competencia internacional afrontada por EU en los mercados
internos y externos. Por ejemplo, los libros elogiaban la administracin japonesa.

Los programas de CVT ya no se centraban en el diseo del trabajo sino que incluan
otros aspectos que pueden incidir en la productividad y en la satisfaccin de los
empleados: sistemas de premiacin, flujos de trabajo, estilos administrativos y
ambiente fsico. La atencin pas del empleado individual a los grupos de trabajo.
La eficiencia organizacional cobr gran importancia.

Lleg el momento en que el enfoque de la productividad y de la calidad de la vida

laboral alcanzaron tanta aceptacin, que se le calific de movimiento ideolgico,
como se advierte en la propagacin de los crculos de calidad en el seno de
muchas compaas. Popularizados en el Japn, son grupos de empleados
capacitados en los mtodos de resolucin de problemas, que se renen
peridicamente para atender las dificultades del ambiente de trabajo, de la
productividad y del control de la calidad, todo ello a fin de descubrir formas ms
eficientes de trabajo.

Se gener un movimiento de participacin de los empleados, acuado en

procesos de calidad total o six sigma, que van ms all del concepto de
calidad de vida laboral.

Quinta raz: El cambio estratgico: Ha influido recientemente en la evolucin del

DO. A medida que las empresas junto con su ambiente tecnolgico, poltico y social
se han vuelto ms complicadas e inviertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y
la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una
perspectiva estratgica y que alienta a ese nivel los procesos de cambio
planificado.

Para realizar el cambio estratgico hay que mejorar la integracin entre el

ambiente, la estrategia y el diseo de la organizacin. Las intervenciones incluyen
intentos de mejorar tanto la relacin con el ambiente como la existente entre los
sistemas tcnico, poltico y cultural.

El uso de planeacin de sistemas abiertos de Richard Beckhard marc el inicio de

las aplicaciones del cambio estratgico. Propuso la posibilidad de describir y
analizar el ambiente de una compaa y su estrategia. Con base en la misin, era
posible reducir las diferencias entre lo que exiga el ambiente y la manera en que
ella responda, adems de mejorar el desempeo.

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Este modelo ha requerido que las personas de Recursos Humanos estn
familiarizados con estrategia competitiva, finanzas y marketing, lo mismo que con la
formacin de equipos, la investigacin-accin y la retroalimentacin por encuesta.

Hoy se advierte en influjo de la globalizacin y de la tecnologa de la informacin. El

DO se realiza en muchos pases y empresas multinacionales

LECTURA N 1

DESARROLLO HUMANO
Introduccin Al Desarrollo Humano:

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para

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integrar el cambio tecnolgico y el cambio en trminos de informacin.
Aunque esto es cierto, an la habilidad de muchas organizaciones para
acomodar, modificarse y adaptarse al cambio social y cultural se ha
atrasado puesto que no han podido actuar sobre el desarrollo individual y
grupal que puede agenciar este cambio.

Para hablar de cambio es necesario considerar dos fuerzas que lo impulsan y

lo hacen posible:

1. Fuerzas externas: Tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio

de las organizaciones, una particularidad es que la organizacin tiene
poco o nulo control sobre ellas, por ejemplo, un cambio de gobierno,
una crisis financiera mundial, una subida o bajada de las acciones,
una huelga nacional de transportadores que bloquea las calles y no
permite que sus trabajadores se puedan movilizar para ir al trabajo.

Los recursos fsicos, financieros y humanos de la organizacin se

obtienen del exterior, y los clientes que consumen los productos y
servicios de la organizacin tambin.

2. Fuerzas internas: Resultan de factores como los cambios en los

objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las
tecnologas y en las aptitudes de los empleados.

Existen fuerzas que originan el cambio tanto dentro como fuera de la

organizacin. Esta situacin es muy parecida a la que vivimos como seres
humanos. Todos reaccionamos a los estmulos externos que recibimos del
ambiente, por ejemplo las inclemencias del clima y las actividades que
tenemos pendientes para un da de trabajo; pero tambin respondemos a
estmulos internos, tales como un posible dolor de cabeza, una indigestin,
estar tristes por la prdida de un ser querido, o felices porque estamos recin
casados.

En este marco de cambio e influencias que provienen de muchas

direcciones se ubica el desarrollo humano, el cual implica el estudio de los
procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de
ayudar a sus miembros a identificar los obstculos que bloquean su eficacia
y que no deja fluir su creatividad y liderazgo como grupo y como individuos.
El desarrollo humano ayuda a tomar medidas para hacer ptima la calidad
de las relaciones, para influir de manera positiva y significativa en el xito de
los objetivos de la empresa.

El desarrollo humano es la respuesta al cambio, una estrategia de carcter

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educacional que tiene como finalidad el cambio de creencias, actitudes,
valores y estructuras de las organizaciones de modo que puedan adaptarse
mejor a las nuevas tecnologas, a los nuevos desafos, y al ritmo acelerado
que imprime la dinmica del cambio.

El desarrollo humano es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda

la organizacin administrativa para aumentar su eficiencia y su salud
mediante intervenciones planeadas en los procesos organizacionales y que
emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Trminos Bsicos del Desarrollo Humano: Estos son algunos puntos bsicos de
referencia al hablar de los procesos de cambio posibilitados por el desarrollo
humano.

Intervenciones: Medios e instrumentos que utiliza el desarrollo humano para

llevar a cabo el cambio planeado, por ejemplo, reuniones de confrontacin,
consultora de procesos, administracin del estrs.

Consultor: Responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el

programa de desarrollo humano. Es el encargado de coordinar y promover
el proceso. Tambin se le conoce como el agente del cambio o
facilitador. Puede ser interno o externo a la organizacin.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera

ordenada. Por ejemplo, nosotros tenemos un corazn, que tiene la funcin
de bombear la sangre en nuestro cuerpo, nuestros pulmones distribuyen el
oxgeno que inhalamos del exterior, etc. Si alguno de estos elementos falla y
no realiza su funcin nuestro organismo en su totalidad se vera afectado. En
una empresa sucede lo mismo si uno de sus departamentos no funciona, si
Recursos Humanos no hace su trabajo, o finanzas, o cobro y cartera, cada
uno es parte del todo, y la falla de una parte termina por afectar al todo
como unidad.

Catarsis: Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la

organizacin. Se puede comprender como la reaccin para cambiar ante
ciertas circunstancias que ayudan a hacerlo.

Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor con
la finalidad de obtener resultados positivos para la organizacin. Por ejemplo,
realizar una reunin de sensibilizacin con el personal para comentar las
fortalezas y reas de oportunidad de la empresa.

Cambio: Es la palabra clave en desarrollo humano en las organizaciones.

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Implica definir o volver a definir creencias, actitudes, valores, estrategias y
prcticas con el objetivo de que la organizacin pueda adaptarse mejor a
los las circunstancias internas o externas.

Teora del caos: Pensamiento que plantea que las situaciones aleatorias o
azarosas y el desorden se presentan dentro de un patrn o parmetros de
orden ms grande.

El desarrollo humano es relevante dentro de la organizacin, y para

argumentarlo te dar tres razones:

1. Ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a

realizar sus actividades con mayor eficacia.
2. El desarrollo humano provee a los administradores los medios para
establecer relaciones interpersonales ms eficaces.
3. Muestra al personal cmo trabajar en forma eficaz con otros en el
diagnstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas
de los mismos.

Hoy da estamos expuestos a 4 fenmenos relevantes que justifican el

desarrollo humano en la organizacin:

1. Explosin de conocimientos: Da a da aumenta el cuerpo de

conocimientos, los avances de la ciencia son impresionantes, y cada
da se revisan o refutan los conocimientos previos. El conocimiento
obsoleto aumenta con la misma velocidad que se hacen nuevos
descubrimientos.
2. Rpida obsolescencia de los productos: Los productos se crean y se
actualizan a una velocidad impresionante. Piense en su computador,
quiz lo compr hace un par de aos, y ya siente que est un poco
lento, que su capacidad de memoria est llenndose, que su diseo
ya no es tan innovador, pues en cualquier tienda ya existe un

computador dos o tres veces ms rpido que el que el que usted

tiene, con un diseo ms armonioso y ms ligero.
3. Composicin cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza
laboral tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor.
Antes la fuerza de trabajo se compona de obreros y trabajadores
poco especializados, pro hoy est formado por profesionales con
postgrados, maestras, doctorados, incluso post doctorados.
4. Globalizacin e internacionalizacin de los negocios: Las compaas
no tienen necesariamente su planta de empleados en un mismo lugar,

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Dell Latinoamrica tiene su call center de atencin al cliente en Chile y
su planta de produccin en Brasil. Los empleados de una multinacional
estn dispersos por todo el mundo, algunos incluso trabajan en su casa
o viajando todo el tiempo, pero existe la necesidad de que estn
alineados a los objetivos y propsitos de la organizacin como si
estuvieran en el mismo lugar.

Caractersticas del Desarrollo humano en la organizacin: El desarrollo

humano tiene ciertos rasgos:

1. Es una estrategia educativa planeada.

2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea
satisfacer, como por ejemplo hacia dnde quiere ir la organizacin,
cmo hacer para crecer y revitalizar la compaa, y cmo
solucionarlos problemas de eficiencia organizacional.
3. Hace nfasis en el comportamiento humano.
4. Implica una relacin cooperativa entre los agentes del cambio
(externos o internos a la empresa) y la organizacin.
5. Los agentes del cambio comparten un conjunto de metas normativas,
tales como mejoramiento de la capacidad interpersonal, transferencia
de valores humanos, comprensin entre grupos, administracin por
equipos, mejores soluciones para los conflictos.

El Desarrollo humano tiene una orientacin sistmica, por cuanto busca que
una organizacin trabaje de manera armnica, dado que sus partes estn
relacionadas mutuamente. Busca intervenir en nuevos niveles, lo cual
significa que la meta principal consiste en construir empresas ms eficientes
que sigan aprendiendo, adaptndose y mejorando. Este objetivo se logra
cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual,
interpersonal, de grupo, entre grupos o en toda la organizacin. Ante ello se
debe preparar una estrategia global de desarrollo humano con una o ms

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intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar

a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo.

El desarrollo humano organizacional se comprende a partir de ciertos

principios que fundamentan la disciplina y que contrastan con ciertos valores
tradicionales:

VALOR TRADICIONAL VALOR DEL DESARROLLO

HUMANO

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El hombre es bsicamente malo El hombre es esencialmente
bueno

Evaluacin negativa de las Los individuos son seres humanos

personas

El hombre no puede cambiar Los seres humanos pueden

cambiar y desarrollarse

Resistencia y temor a las Aprovechamiento de las

diferencias individuales diferencias individuales

Uso de la posicin para fines de Uso de la posicin para fines de la

poder y prestigio organizacin

Desconfianza bsica hacia las Confianza bsica hacia las

personas personas

Evasin de riesgos Disposicin para aceptar los

riesgos

nfasis en la competencia entre nfasis en la colaboracin

individuos

Concepto de individuo en relacin Concepto del individuo como una

con su descripcin de puestos persona completa

Hipocresa y disimulo Utilizar una conducta tica

En las organizaciones existen una serie de obstculos que no permiten que se

levantes al siguiente nivel de prosperidad, productividad y xito:

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1. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo

que les permita llegar a niveles de productividad para competir en el
mercado.
2. Falta de medios de produccin e insumos indispensables para la
continuidad de la produccin.
3. Poco apoyo para la aplicacin de elementos cientficos y tecnolgicos
y desconocimiento acerca de cmo acudir a los organismos privados
o pblicos que puedan proporcionrselos.
4. Deficiente preparacin de los supervisores y gerentes.

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5. Resistencia al cambio.

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LECTURA N 2

DESARROLLO HUMANO

La naturaleza del cambio organizado

La teora del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales

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pasa ste cuando se introduce en las organizaciones. El cambio tiene ciertas
circunstancias y eventualidades que son analizadas a travs de esta teora,
as mismo, la teora tambin permite explicar el proceso temporal de
aplicacin de los mtodos de desarrollo humano para ayudar a los
miembros de la organizacin a administrar el cambio.

Los modelos clsicos del cambio planeado son 4:

1. Modelo de cambio de Kurt-Lewin.

2. El modelo de planeacin.
3. El modelo de investigacin accin.
4. El modelo de cambio planeado de Faria Mello.

El modelo de cambio de Kurt Lewin: Lewin define el cambio como una

modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema
estable. Dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas:

Las que ayudan a que ste efecte el cambio (fuerzas impulsoras)

Las que impiden o entorpecen que el cambio se produzca, que
desean mantener el statu quo (fuerzas restrictivas)

Cuando estas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de

comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi
estacionario. Para modificar ese equilibrio cuasi estacionario se pueden
incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo
impiden, o combinar ambas tcticas. Lewin propone un plan de tres fases
para llevar a cabo el cambio planeado:

1. Descongelamiento: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organizacin en su actual nivel de comportamiento. Por ejemplo, la
elaboracin de control de inventarios por medios manuales, con
desperdicio de horas hombre y la posibilidad muy alta de cometer
errores.

13



2. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado

o nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hbitos, conductas y actitudes. Por ejemplo, se recurre a un control de
inventarios a travs de un software, para lo cual hay que capacitar a
la persona en su manejo, esto implicar un aumento de la
productividad, ya que una vez aprendido el manejo del software el
ahorro de tiempo se evitan errores y se optimiza el tiempo del
empleado.

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3. Re-congelamiento: Se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual con frecuencia se necesita el apoyo de
mecanismos como la cultura, las normas, las polticas y la estructura
organizacionales. Por ejemplo, el nuevo software de control de
inventarios se integra como parte normal del trabajo.

Lewin sostiene que estas fases se pueden lograr si:

*Se determina el problema

*Se identifica su situacin actual

*Se identifica la meta por alcanzar

*Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l

*Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situacin

actual dirigindolo hacia la meta.

La compaa W.J Reddin y Asociados ofrece un programa para la

organizacin flexible, que busca incrementar la productividad y consta
tambin de tres fases que retoman los conceptos de Lewin:

FASE CARACTERSTICA
Descongelamiento Todo el personal de la empresa participa en
un proceso de desaprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce
liderazgo situacional como elemento clave
para dirigir la energa humana hacia
resultados.

Reingeniera Todo el personal de la empresa participa en

clnicas de reingeniera de procesos, lo cual

14



implica un cambio general de la

organizacin. Se deben definir metas
concretas y objetivas, cuestionar los mtodos
de trabajo y elaborar planes de accin a
corto, mediano y largo plazo

Aseguramiento Se implantan programas de seguimiento y

control a partir de un sistema de informacin
de resultados generados por los lderes y los
equipos autnomos.

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Modelo de planeacin: Busca definir las etapas del cambio planeado. Fue
desarrollado por Lippitt, Watson y Westley. Este modelo afirma que toda
informacin debe ser compartida libremente entre la organizacin y el
agente de cambio, y que esta informacin es til si y slo si puede ser
convertida en planes de accin. Consiste en 7 pasos:

1. Exploracin: El agente de Recursos humanos y el cliente exploran juntos

2. Entrada: Se desarrollan los trminos, condiciones y herramientas
necesarias para la intervencin
3. Diagnstico: Se identifican las metas especficas de mejoramiento
4. Planeacin: Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia
al cambio
5. Accin: Implantacin de los pasos para la accin
6. Estabilizacin y evaluacin: Evaluacin para determinar el xito del
cambio y la necesidad de acciones posteriores
7. Terminacin: Finalizacin del proyecto

Modelo de investigacin-accin: Se conceptualiza el cambio como un

proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la
organizacin y los expertos en desarrollo humano del rea de Recursos
Humanos. Su nfasis est en la recopilacin de datos y el diagnstico antes
de la accin, planeacin e implementacin, as como en una cuidadosa
evaluacin de los resultados despus de realizar la accin, y as
sucesivamente. Hace hincapi en la utilidad de las intervenciones como un
medio para lograr el cambio planeado.

Modelo del cambio planeado de Faria Mello: Presenta los siguientes

momentos que se dan en un proceso cclico

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1. Percepcin de problemas por parte de los directivos de la

organizacin
2. Consultas a expertos en ciencias del comportamiento (Psicologa,
Trabajo social)
3. Recopilacin de datos y diagnstico inicial por el encargado de
Recursos Humanos
4. Retroalimentacin a los directivos de la empresa
5. Diagnstico conjunto (encargado de Recursos Humanos y directivos)
del problema

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6. Planeacin y accin conjunta: objetivos del programa de desarrollo
humano y medios para lograr los objetivos
7. Accin
8. Recopilacin de datos despus de la accin
9. Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor
10. Nuevo diagnstico y planeacin de la accin entre el cliente y el
encargado de Recursos Humanos
11. Nueva accin
12. Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin
13. Nuevo diagnstico de la situacin
14. Continuacin del proceso diagnstico-accin

CARACTERSTICAS MODELO LEWIN PLANEACIN INVESTIGACIN

ACCIN

Descripcin de fases de X X X
cambio

Cada fase de cambio es X X X

precedida por una fase
Descongelamiento Diagnstico Planeacin de la
preliminar
accin

Cada fase de cambio Re congelamiento Evaluacin Evaluacin

tiene un periodo terminal

Evaluacin

Se enfoca en el proceso X - -

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general o cambio
planeado

Se enfoca en las - X X
actividades especficas del
desarrollo humano

Enfatizan la aplicacin del - X X

conocimiento de la
ciencia del

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comportamiento

Involucran el uso de grupos - X X

Reconoce la interaccin - X X
entre consultor y una
organizacin

Enfatizan la realizacin de - X X
intervenciones

Enfatiza la solucin de - - X
problemas

Son modelos cclicos X X X

Conducen a exploracin X X X
constante

Los valores del Desarrollo humano en la organizacin son los siguientes:

1. Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeen como

seres humanos y no como elementos de la produccin.
2. Ofrecer oportunidades para que cada persona de la organizacin, as
como sta, desarrollen todo su potencial.
3. Aumentar la eficiencia de la organizacin y los individuos en funcin
de todas sus metas.
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante
que signifique un reto.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de la organizacin que
influyen en la forma de desempear un trabajo en la organizacin y en
su ambiente.

17



6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas

necesidades, todas las cuales son importantes para el trabajo y la vida.

Ahora bien, el desarrollo humano debe cumplir ciertos requisitos para cumplir
con su misin, y son los siguientes:

1. Que sea un proceso dinmico, continuo y dialctico.

2. Que sea un proceso de cambios planteados desde la base de un
diagnstico de la organizacin.
3. Se deben usar estrategias, instrumentos y mtodos para lograr que la

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interaccin entre personas y grupos sea ptima.
4. Su objetivo es el constante mejoramiento y renovacin de los sistemas
abiertos de comportamiento con el fin de incrementar la salud,
eficiencia y el desarrollo tanto de la organizacin como de sus
integrantes.

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