ELABORACIN DE

PLANES ESTRATGICOS
INSTITUCIONALES1
DAVID MEDIANERO BURGA *

RESUMEN
Exposicin sobre el proceso de planeacin estratgica.

"Hace cuarenta aos el preguntas ms importantes que

management era considerado usted debe formularse sobre su
muy mala palabra entre las or- organizacin sin fines de lucro.
ganizaciones sin fines de lucro. 1993)
El management significaba ne-

gocio, justamente lo que las or-
ganizaciones sin fines de lucro no
eran. Adicionalmente, el sector
sin fines de lucro ha comprendi-
do que el management es una
necesidad, en particular porque
sus organizaciones no cuentan
con el resultado final de un ba-
lance convencional. Hoy necesi-
tan averiguar como pueden uti-
lizar el management para con-
centrarse en sus respectivas mi-
siones". (Peter Druker, Las cinco
L
a planificacin estratgica o
planeacin a largo plazo empez
a popularizarse en los aos se-
senta y alcanz su cima en los setenta,
sobre todo a raz de la publicacin de
tres famosos libros: Mis aos con Ge-
neral Motors de Alfred Sloan, Estrategia
y Estructura de Alfred Chandler y Es-
trategia Competitiva de Michael Porter,
este ltimo considerado por muchos
como el mejor libro de direccin estra-
tgica en toda la historia de la ciencia
administrativa2.

* Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas y Jefe de la Oficina de

Planificacin y Presupuesto de la UNMSM.

UNMSM 165
 DAVID MEDIANERO BURGA

Pero la estrategia, como ciencia o 1. La elaboracin de la misin de

como arte, tuvo su origen mucho antes, la organizacin, as como de su
en la antigedad y en el campo ms bien visin y filosofa corporativa.
militar. Los escritos de Sun Tzu, por el 2. El anlisis externo e interno, con
lado oriental, y las ideas de Pericles de la finalidad de determinar las
Atenas por la vertiente greco-latina, son fortalezas, oportunidades, debi-
considerados como los antecedentes lidades y amenazas, o anlisis
ms notables de la disciplina3. FODA.
3. La determinacin de los objeti-
Es desde estos campos, el mili- vos institucionales y la seleccin
tar, el poltico y ms cercanamente el de estrategias fundamentadas en
comercial, desde los cuales se han ex- las fortalezas de la organizacin
trado algunas herramientas para la ela- y que, al mismo tiempo, neutra-
boracin de planes estratgicos en el sec- licen sus debilidades, con la fi-
tor no lucrativo de la sociedad, espec- nalidad de aprovechar las opor-
ficamente en el mbito de las institucio- tunidades y contrarrestar las
nes pblicas. El mtodo general adopta- amenazas.
do ampliamente es el denominado anli- 4. La adopcin de polticas inter-
sis FODA.4 nas para la generacin de ven-
tajas competitivas, a travs de
Ahora bien, el proceso de admi- cuatro bloques genricos: efi-
nistracin estratgica de las instituciones ciencia, calidad, innovacin y
sin fines de lucro, dentro de las cuales satisfaccin del usuario.
se incluye destacadamente a las organi- 5. El diseo organizacional para
zaciones del sector pblico, se puede configurar una estructura acor-
dividir en cinco componentes: de con la estrategia adoptada.

FIGURA N 1: COMPONENTES DEL PROCESO DE

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ANLISIS
EXTERNO E
INTERNO

MISIN, VISIN OBJETIVOS

Y VALORES PLAN ESTRATGICOS
ESTRATGICO
INSTITUCIONAL

POLTICAS Y
DISEO ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONAL

166 REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, AO V, N 17


Estos cinco elementos, por otra
parte, interactan esttica y dinmi-
camente. As, el anlisis de fortalezas y
debilidades se realiza respecto de las
oportunidades y amenazas externas, y
ambos componentes del anlisis FODA
adquieren sentido nicamente en relacin
a la misin de la organizacin.
Cabe hacer una distincin entre los
conceptos de anlisis estratgico e
implementacin estratgica:
El anlisis estratgico est con-
formado por la formulacin (o
reformulacin) de la misin, el
anlisis FODA y el estableci-
miento de los objetivos estrat-
gicos, siendo ste el punto cul-
minante.
FIGURA N 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO SECTORIAL
Misin y visin
A. EXTERNO
Oportunidades y
Amenazas
Diseo
Organizacional y
Polticas
UNMSM
ELABORACIN DE PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES
La implementacin estratgica
toma como punto de partida los
objetivos y avanza hasta com-
prender las polticas, el diseo
organizacional e, incluso, el sis-
tema de monitoreo del plan.
A lo largo del presente documen-
to desarrollaremos estos cinco aspectos
del proceso de planeacin estratgica, sin
dejar de destacar, antes, el hecho de que
en todos los casos se ha buscado incor-
porar aqullos conceptos e instrumen-
tos de la administracin de negocios que
podran ser de utilidad para la adminis-
tracin de organizaciones sin fines de
lucro, ejecutoras de inversiones de ca-
rcter social.
FODA A. INTERNO
Seleccin Fortalezas y
Estratgica Debilidades
Objetivos
del Plan
Polticas y
Estrategias
167

MISIN, VISIN Y VALORES
En las instituciones no lucrativas,
los valores y la ideologa tienen una sig-
nificacin esencial. La declaracin de
misin es el paso ms importante del
proceso de planeacin. Una declaracin
de misin efectiva sirve de fundamento
a las principales decisiones estratgicas
y suele abarcar los siguientes elementos:
El concepto de la organizacin.
La naturaleza de sus activida-
des.
La razn de su existencia.
La gente a la que sirve.
Sus principios y valores funda
mentales.
La aplicacin principal de la mi-
sin es servir como una gua interna para
quienes toman las decisiones importan-
tes, y para que todos los planes puedan
ser puestos a prueba en su compatibili-
dad con la misma. En lo externo, la mi-
sin constituye una plataforma de comu-
nicacin dirigida hacia los grupos priori-
tarios, especficamente hacia donantes,
poblacin beneficiaria de los proyectos
de la organizacin y gobierno. Una co-
rrecta declaracin de misin permite:
Establecer y mantener la consis-
tencia y la claridad del propsi-
to en toda la organizacin.
Proporcionar un marco de refe-
rencia para todas las decisiones
importantes que tome el equi-
168 REVISTA
DAVID MEDIANERO BURGA
po directivo, as como las otras
unidades de la organizacin.
Obtener el compromiso de to-
dos los trabajadores a travs de
una comunicacin clara de la
naturaleza y el concepto que
forman la razn de ser de la or-
ganizacin.
Atraer la comprensin y el apo-
yo de personas externas que
sean importantes para el xito
de los proyectos de la organi-
zacin.
La misin debe reflejar lo que la
institucin es, haciendo alusin directa a
la funcin general y especfica que cum-
ple como instancia de gestin pblica.
En la mayora de entidades, el conteni-
do de la misin se asocia al contenido
de su respectiva ley orgnica o ley de
creacin, la cual define su marco general
de actuacin. Sin embargo, por diversas
razones (como la probable antigedad
del dispositivo legal, aunado a la veloci-
dad de los cambios del entorno), frecuen-
temente tales leyes podran ser insufi-
cientes para definir la misin de la orga-
nizacin. Ello hace necesario un esfuer-
zo por reinterpretar las disposiciones
adoptadas a la luz del nuevo contexto.
Para formular una misin se pue-
den utilizar ciertas preguntas genricas,
las cuales ayudan a identificar los ele-
mentos clave de la misin.
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, AO V, N 17
 ELABORACIN DE PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES

FIGURA N 3: RED ACC IN DE LA MIS IN

Quines somos?

Tipos de instituci n.
Identidad de l a instituci n.
Reconocimi ento polti co.
Qu buscamos?

Objetiv os ms elevados de l a instituci n.

Equiv ale al pro psito d e la institu cin.
No se refi ere a los medios d e cambi os bus cados en l a realid ad en la cu al se trab aja.
Por qu lo hacemos?

Raz n de s er d e la institu cin.

Natural eza de sus activid ad es.
Funcin d e carcter n acio nal a la qu e co ntrib uye.
Para quines trabajamos?

Secto res so ci ales atendidos.

Poblaci n b enefi ciaria di rect a e indi rect am ent e.
Usuarios y/o client es.
Cules son nuestros valores?

Valores.
Principios.
Motivacion es
... de ndole soci al, poltica, com erci al, religi oso, cultural, et c.

Una herramienta til para la for- Qu se satisface? Es decir, qu

mulacin de la misin es el enfoque de necesidades especficas de los
Derek F. Abell, segn el cual una empre- usuarios.
sa debe definir su negocio en trminos Cmo se satisfacen las nece-
de tres dimensiones: (Hill, 1996). sidades? Es decir, qu destre-
zas o habilidades mediante las
A quin se satisface? Es decir, cuales se satisfacen las necesi-
qu personas, usuarios o pobla- dades de la poblacin objetivo.
cin objetivo.

UNMSM 169
 DAVID MEDIANERO BURGA

FIGURA N 4: DIAGRAMA DE ABELL

A quines se
satisface? Qu se satisface?
Definicin
de misin

Cmo se satisfacen
las necesidades del
Cliente?

La misin es determinada por la conjuncin de tres dimensiones.

La formulacin de la misin es de- y conflictos internos. La misin intro-

terminante para la continuacin del pro- duce unidad de pensamiento en la orga-
ceso de elaboracin del plan estratgi- nizacin, y ste es un requisito indispen-
co, ya que tiene repercusiones sobre: sable para la unidad de accin.

El anlisis de las fortalezas, opor- La visin por su parte, es una

tunidades, debilidades y amena-
zas.
La seleccin de los objetivos es-
tratgicos.
El diseo de la estructura or-
ganizativa.
Ahora bien, cualquiera que sea el
mtodo empleado para su construccin,
la misin de una organizacin es su de-
claracin de propsitos ms amplia y
puede considerarse como una expresin
de su razn de ser. Si existe un conside-
rable desacuerdo dentro de la organiza-
cin en cuanto a su misin, esto tal vez
ocasione un aumento de los problemas
representacin de lo que debe ser en el
futuro su organizacin ante los ojos de
sus clientes, empleados y directivos.
George Morrisey seala que, en su ori-
gen, la visin es casi por completo
intuitiva. Es una consecuencia de los va-
lores y convicciones de su equipo di-
rectivo y gerencial. He aqu algunas pre-
guntas diseadas por Morrisey para la
elaboracin participativa de la visin.
(Morrisey, 1995).
1. Qu es lo que yo veo como
clave para el futuro de nuestra
empresa?

170 REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, AO V, N 17

 ELABORACIN DE PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES
2. Qu contribucin nica debe-
remos hacer en el futuro?
3. Qu me emocionara acerca de
ser parte de esta organizacin
en el futuro?
4. Qu valores necesitan ser acen-
tuados?
5. Cules son o deberan de ser
las formas centrales de compe-
tencia de nuestra empresa?
6. Cules deberan ser nuestras
posiciones en cuestiones como
los clientes, los mercados, la
productividad, el crecimiento, la
tecnologa, la calidad, los em-
pleados y dems?
La visin es la imagen futura que
una organizacin desarrolla sobre s mis-
ma y sobre la realidad sobre la cual tra-
baja. Por lo general la visin incluye tan-
to los cambios que deseamos lograr en
el seno de la poblacin objetivo de la
institucin (y en ocasiones del pas en
su conjunto), como la imagen objetivo
de la institucin. Las cuestiones funda-
mentales que debe resolver el enunciado
de visin son:
Cmo nos vemos en el futuro?
Cmo vemos a la poblacin
con la cual trabajamos?
El tercer aspecto de la exposi-
cin de la misin consiste en elaborar
una sntesis de la filosofa corporativa:
los principios, valores, aspiraciones y
prioridades filosficas que, adems,
orientan la administracin de su compa-
UNMSM
a. La filosofa plantea la manera como
la empresa intenta desarrollar sus nego-
cios y, a menudo, refleja el reconoci-
miento de su responsabilidad social y
tica. Por tanto, una exposicin de la
filosofa corporativa puede tener un im-
pacto importante en la forma como una
compaa de dirige a s misma.
Muchas organizaciones establecen
un credo filosfico para hacer nfasis en
su propia perspectiva distintiva de los
negocios. El credo de una compaa
constituye la base para establecer su cul-
tura corporativa. (Hill, 1996). Los valo-
res, en buena cuenta, son el cdigo de
tica de las personas que trabajan en una
organizacin.
ANLISIS FODA
Toda organizacin tiene fortalezas
y debilidades. Ninguna organizacin tie-
ne las mismas fuerzas y limitaciones. Las
fortalezas y debilidades internas, suma-
das a las oportunidades y amenazas ex-
ternas, as como un enunciado claro de
la misin, son la base para establecer ob-
jetivos y estrategias. stas se establecen
con la intencin de capitalizar las forta-
lezas internas y superar las debilidades.
En el anlisis FODA se conside-
ran las fortalezas, debilidades, oportuni-
dades y amenazas, pero en lugar de
listarlos en trminos de percepciones de
los directivos, se busca efectuar un an-
lisis ms estructurado, que se concrete
171

en hallazgos que contribuyan a la formu-
lacin de las estrategias. El FODA es una
tcnica que permite identificar y evaluar
los factores positivos y negativos del
"entorno externo" y el "entorno inter-
no": constituye un anlisis combinado del
macroambiente y el microambiente.
Las fortalezas son las capacida-
des humanas y materiales con
las que cuenta la organizacin
para adaptarse y aprovechar al
mximo las ventajas que ofrece
el entorno social y enfrentar con
mayores posibilidades de xito
las posibles amenazas.
Las debilidades son las limita-
ciones o carencias de habilida-
des, conocimientos, informa-
cin, tecnologa y recursos fi-
nancieros que padece la orga-
nizacin, y que impiden el apro-
vechamiento de las oportunida-
des que se consideran ventajo-
sas en el entorno social y no le
permiten defenderse de las ame-
nazas.
Las oportunidades son situacio-
nes o factores socioeconmi-
cos, polticos o culturales que
estn fuera de nuestro control,
cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si
se suplen determinadas condi-
ciones en el mbito de la orga-
nizacin.
Las amenazas son aquellos fac-
tores externos que estn fuera
de nuestro control y que podran
172 REVISTA
DAVID MEDIANERO BURGA
perjudicar y/o limitar el desarro-
llo de la organizacin.
El anlisis FODA se puede sinte-
tizar en cinco pasos. Si estos se cum-
plen satisfactoriamente permitirn la ela-
boracin de objetivos estratgicos.
PASO 1: Formulacin de plantea-
mientos sobre el macro y micro-
ambiente.
PASO 2: Ordenamiento de la in-
formacin de acuerdo a gran-
des ideas-fuerza.
PASO 3: Priorizacin, jerarqui-
zacin y codificacin de las
ideas-fuerza, segn su importan-
cia relativa.
PASO 4: Dinmica de la matriz, vin-
culando la informacin desde el
sector interno hacia el externo.
PASO 5: Seleccin de los objeti-
vos estratgicos.
DETERMINACIN DE
OBJETIVOS Y SELECCIN
DE ESTRATEGIAS
El tercer componente del proce-
so de planeamiento estratgico consiste
en la determinacin de objetivos y la se-
leccin de estrategias. De lo que se trata
es de elegir una estrategia fundamentada
en las fortalezas de la organizacin y que
corrija sus debilidades, con el fin de to-
mar ventaja de las oportunidades exter-
nas y contrarrestar las amenazas exter-
nas. La esencia de los procesos de se-
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, AO V, N 17
 ELABORACIN DE PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES
leccin de objetivos, sin embargo, es la
incorporacin dentro del anlisis FODA
de la comparacin con los competido-
res.
En primer lugar, es necesario pre-
cisar qu entendemos por objetivos es-
tratgicos y qu criterios debemos ma-
nejar al momento de formularlos. Aqu
es importante resaltar que los objetivos
estratgicos son aqullos que contribui-
UNMSM
rn al logro de la misin y visin de la
Institucin.
Los objetivos estratgicos son los
cambios, modificaciones o efectos que
debemos alcanzar en el mediano y largo
plazo en nuestra organizacin o en la rea-
lidad en la que intervenimos para el lo-
gro de la visin. Se debern tener en
cuenta las capacidades internas de la or-
ganizacin para aprovechar las oportu-
nidades y enfrentar las amenazas que se
173

presenten en el entorno social, tal y como
se hizo en el anlisis FODA. Estos cam-
bios se pueden conseguir a partir de la
ejecucin de una serie de acciones cen-
trales, que en el nivel de la planificacin
en la cual nos encontramos adquieren
una connotacin de carcter estratgico.
En la matriz FODA se seleccio-
naron las principales fortalezas y debili-
dades relativas al microambiente y las
oportunidades y amenazas del macro-
ambiente. Concluida esta tarea, el si-
guiente paso es la priorizacin y jerar-
174 REVISTA
DAVID MEDIANERO BURGA
La pregunta central que debemos plan-
tearnos al momento de formular los ob-
jetivos estratgicos, de acuerdo a nues-
tras capacidades organizacionales: qu
deseamos cambiar de la realidad interna
y externa en la cual trabajamos?
quizacin de cada una de las ideas-fuer-
za identificadas en dicha matriz.
Entendemos por priorizacin la
eleccin de las ideas-fuerza ms impor-
tantes de cada subsector a nivel del macro
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, AO V, N 17
 ELABORACIN DE PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES
y microambiente que servirn de base
para la formulacin de los objetivos es-
tratgicos. En esta etapa desaparecen los
subsectores y slo se trasladan a la nue-
va matriz las ideas-fuerza a nivel de for-
talezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. La jerarquizacin hace refe-
rencia al ordenamiento en un rango de
mayor a menor importancia de las ideas
fuerza priorizadas en la matriz FODA.
POLTICAS INTERNAS Y
DISEO ORGANIZACIONAL
Las polticas de fortalecimiento
organizacional para la implementacin del
plan estratgico estn relacionadas a los
cuatro principales factores que constitu-
UNMSM
yen fuentes de ventajas competitivas: efi-
ciencia, calidad, innovacin y capacidad
de satisfacer al usuario. stos son los
bloques genricos de formacin de ven-
taja competitiva. Estos factores son ge-
nricos en el sentido que representan
cuatro formas bsicas de reduccin de
costos y de logro de diferenciacin que
cualquier institucin puede adoptar, in-
dependientemente de su sector o de los
productos y servicios que ofrezca. Aun-
que estos factores se analizan en forma
separada posteriormente, se debe tener
en cuenta que todos se encuentran muy
interrelacionados. As, por ejemplo, la
calidad superior puede llevar a una efi-
ciencia superior, mientras la innovacin
puede aumentar la eficiencia, calidad y
capacidad de satisfaccin al cliente.
175

EFICIENCIA
Una organizacin es un instrumen-
to para la transformacin de insumos en
productos.
Los insumos son los factores
bsicos de produccin como
mano de obra, terrenos, capi-
tal, administracin, know-how
tecnolgico y otros.
Los productos son los bienes y
servicios que genera una empre-
sa.
La eficiencia se mide por el costo
de los insumos necesarios para
generar determinado producto.
Cuanto ms eficiente sea una or-
ganizacin, menor ser el costo de los
insumos requeridos para crear cualquier
producto. Por consiguiente, la eficiencia
ayuda a que una organizacin logre una
ventaja competitiva de bajo costo. En
algunos casos se puede observar la ha-
bilidad para reducir el costo de insumos
mediante la relacin con los proveedo-
res, la capacidad para funcionar sin pu-
blicidad, la carencia de burocracia y la
alta productividad de los empleados, en
conjunto, destacan las habilidades para
ofrecer a los consumidores bienes de alta
calidad a un precio razonable. Es decir,
todas las habilidades refuerzan la ventaja
competitiva con base en los costos de la
empresa.
176 REVISTA
DAVID MEDIANERO BURGA
Una de las claves para lograr alta
eficiencia consiste en utilizar los insumos
en la forma ms productiva posible. El
componente de la eficiencia ms impor-
tante para la mayora de las compaas
es la productividad del trabajador, la cual
usualmente se mide teniendo en cuenta
la produccin por empleado. Al tener
como constante esta condicin, la em-
presa con la mayor productividad por
trabajador, en una industria, usualmente,
tendr los menores costos de produc-
cin.
CALIDAD
Los productos de calidad son bie-
nes y servicios confiables en el sentido
de que desempean la funcin para la
cual se disearon y la ejecutan bien. El
impacto de la alta calidad de un produc-
to sobre la ventaja competitiva es doble.
Primero, suministrar productos de alta
calidad genera una reputacin de marca
para los productos de una compaa. A
su vez, esta reputacin incrementada per-
mite que la empresa cobre un mayor pre-
cio por sus productos.
El segundo impacto de la calidad
en la ventaja competitiva proviene de la
mayor eficiencia y, por consiguiente, me-
nores costos unitarios originados por
una mayor calidad del producto. En este
caso el mayor efecto lo constituye el im-
pacto de la calidad en la productividad.
Una mayor calidad del producto signifi-
ca que se pierde menos tiempo por tra-
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, AO V, N 17
 ELABORACIN DE PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES
bajador realizando productos defectuo-
sos o suministrando servicios fuera de
lo normal, y se emplea menos tiempo
corrigiendo errores. Esto se traduce en
mayor productividad por trabajador y
menores costos por unidad. En conse-
cuencia, la alta calidad del producto no
slo permite que una organizacin esta-
blezca mayores precios; tambin dismi-
nuye los costos.
La importancia de la calidad en la
formacin de una ventaja competitiva ha
aumentado considerablemente durante
los ltimos aos. En verdad, es tan im-
portante el nfasis en la calidad de mu-
chas compaas que lograr un producto
de alta calidad ya no puede considerarse
como una forma exclusiva de obtener
ventaja competitiva. En muchas indus-
trias, ste se ha convertido en un abso-
luto imperativo para la supervivencia.
INNOVACIN
La innovacin puede definirse
como algo nuevo o novedoso con res-
pecto a la forma como una empresa ope-
ra o sobre los productos que sta gene-
ra. Por consiguiente, la innovacin in-
cluye adelantos en los tipos de produc-
tos, procesos de produccin, sistemas
administrativos, estructuras organiza-
cionales y estrategias desarrolladas por
una organizacin.
La innovacin es quiz el bloque
aislado de ventaja competitiva ms im-
UNMSM
portante. Como se anot anteriormente,
a largo plazo, la competencia se puede
considerar como un proceso impulsado
por la innovacin. Aunque no todas las
novedades tienen xito, aquellas que lo
alcanzan pueden ser una fuente impor-
tante de ventaja competitiva. La razn es
que, por definicin, la creacin exitosa
proporciona a una firma algo exclusivo,
algo que sus competidores no tienen
(hasta que imiten esa innovacin). Esta
exclusividad puede permitir que una com-
paa se diferencie de sus rivales y co-
bre un precio superior a su producto.
En forma alternativa, sta puede permitir
que una empresa reduzca sus costos
unitarios mucho ms que sus competi-
dores.
CAPACIDAD DE
SATISFACCIN AL USUARIO
A fin de lograr la aceptacin por
parte del cliente, una organizacin debe
proporcionarles exactamente lo que de-
sean en el momento que lo requieran. En
consecuencia, una firma debe hacer todo
lo posible para identificar sus necesida-
des y satisfacerlas. Entre otras cosas,
lograr una superior capacidad de corres-
ponder al cliente implica proporcionarle
el valor de lo que pag. Las medidas
emprendidas para mejorar la eficiencia
del proceso de produccin de una com-
paa y la calidad de su produccin son
consistentes con esta meta. Adems,
satisfacer las necesidades del cliente pue-
de requerir el desarrollo de nuevos pro-
177

ductos con caractersticas que no po-
seen productos existentes.
Otro factor que se destaca en cual-
quier anlisis de la capacidad de corres-
ponder al cliente es la necesidad de per-
sonalizar los bienes y servicios de acuer-
do con las demandas individuales de los
clientes. Por ejemplo, la proliferacin
de diferentes tipos de bebidas refrescan-
tes y cervezas durante los ltimos aos
se puede considerar en parte como una
respuesta a esta tendencia. De igual ma-
nera, las compaas automotrices se han
especializado en la individualizacin de
automviles, de acuerdo con las deman-
das de sus clientes.
Un aspecto de la capacidad de co-
rresponder al cliente que ha originado
creciente atencin es el tiempo de res-
puesta al cliente, el lapso que se emplea
en la entrega de un bien o prestacin de
un servicio. Para un fabricante de ma-
quinaria, el tiempo de respuesta es el lap-
so que emplea en despachar los pedi-
dos de los clientes. Para un banco, es el
lapso para diligenciar un prstamo o el
tiempo que el cliente debe esperar en fila
para utilizar un cajero libre; y para un su-
permercado, consiste en el tiempo que
los clientes deben esperar en fila para
pagar en las cajas. Las encuestas a los
clientes han demostrado que el lento tiem-
po de respuesta es la mayor causa de su
insatisfaccin.
Adems de la calidad, la persona-
lizacin y el tiempo de respuesta, otras
fuentes de aumento de la capacidad de
178 REVISTA
DAVID MEDIANERO BURGA
satisfacer al cliente son: el diseo supe-
rior, el servicio superior, y el servicio y
apoyo posventa superiores. Todos es-
tos factores incrementan la capacidad de
conformidad del cliente y permiten que
una compaa se diferencie de sus com-
petidores que ofrecen una menor acep-
tacin. A su vez, la diferenciacin posi-
bilita que una empresa genere lealtad a la
marca y establezca un precio superior a
sus productos.
HABILIDADES DISTINTIVAS,
RECURSOS Y CAPACIDADES
Los bloques de ventaja competi-
tiva son el producto de las habilidades,
recursos y capacidades de la organiza-
cin. Una habilidad distintiva se refiere a
la nica fortaleza que le permite a una
compaa lograr condicin superior en
eficiencia, calidad, innovacin o capaci-
dad de satisfaccin al cliente.
Una organizacin con una habili-
dad distintiva puede asignar un precio
superior a sus productos o lograr cos-
tos sustancialmente menores con relacin
a sus rivales. En consecuencia, puede
obtener un ndice de utilidad considera-
blemente superior al promedio industrial.
Las habilidades distintivas de una
organizacin surgen de dos fuentes com-
plementarias: recursos y capacidades.
Los recursos se refieren a los medios
financieros, fsicos, humanos, tecnol-
gicos y organizacionales de la compa-
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, AO V, N 17
 ELABORACIN DE PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES
a. stos se pueden dividir en recursos normas y valores culturales. Es impor-
tangibles (terrenos, edificaciones, planta
y maquinaria) y recursos intangibles
(marcas, reputacin, patentes y know-
how de marketing o tecnolgico).
Para crear una habilidad distinti-
va, los recursos de una empresa deben
ser nicos y valiosos. Un recurso nico
es el que ninguna otra compaa posee.
Por ejemplo, la habilidad distintiva de
Polaroid en la fotografa instantnea est sona natural, en la prctica se da una pro-
fundamentada en un exclusivo recurso
intangible: el know-how tecnolgico
involucrado en el proceso de revelado
instantneo. Este know-how se protega
de la imitacin mediante muchas paten-
tes. Un recurso es valioso si en alguna
forma ayuda a generar una fuerte deman-
da de los productos de la organizacin.
Por tanto, el know-how tecnolgico de
Polaroid era valioso debido a que gene-
raba gran demanda de sus productos
fotogrficos.
Las capacidades se refieren a las
habilidades de una compaa para coor-
dinar sus recursos y destinarlos al uso
productivo. Estas habilidades residen en
las rutinas de una organizacin, es decir,
en la forma cmo una empresa toma de-
cisiones y maneja sus procesos internos
con el fin de lograr objetivos organiza-
cionales. En general, las capacidades de
una firma son el producto de su estruc-
tura y sistemas de control organizacional.
Estas especifican cmo y dnde se to-
man las decisiones en su interior, el tipo
de comportamientos que retribuye y sus
UNMSM
tante tener en cuenta que las capacida-
des son, por definicin, intangibles. s-
tas se encuentran no tanto en los indivi-
duos como en su forma de interactuar,
cooperacin y toma de decisiones den-
tro del contexto de una organizacin.
Si bien es cierto que no existe un
derecho especfico que proteja el "sa-
ber hacer" de una empresa o de una per-
teccin de hecho que deriva de la difi-
cultad de asimilacin o transmisin del
conocimiento en s. Puede ser de difcil
asimilacin por ser cuantitativamente
complejo, por dificultades cualitativas o
por ser fruto del avance por la curva de
aprendizaje, avance que permite reducir
los costos unitarios. El saber hacer se
consigue tras largos periodos de apren-
dizaje, investigacin y experiencia que,
adems, puede requerir de habilidades
fsicas o mentales poco comunes.
Es importante la distincin entre
recursos y capacidades para compren-
der lo que genera una habilidad distinti-
va. Una compaa puede tener recursos
nicos y valiosos, pero a menos que
posea la capacidad de utilizar esos re-
cursos en forma efectiva no podr crear
o sostener una habilidad distintiva. Tam-
bin es importante reconocer que una
empresa puede no necesitar recursos
nicos y valiosos para establecer una
ventaja competitiva, siempre y cuando
tenga capacidades que no posea ningn
competidor.
179

En resumen, para que una insti-
tucin posea habilidad distintiva debe
como mnimo contar con:
Un recurso nico y valioso y las
capacidades (habilidades) necesarias
para explotarlo,
Una capacidad exclusiva para
manejar recursos comunes.
La habilidad distintiva de una or-
ganizacin es ms fuerte cuando posee
recursos y valores nicos y capacida-
des exclusivas para administrarlos.
DISEO DEL SISTEMA
DE MONITOREO Y
EVALUACIN DEL PLAN
Lograr un adecuado diseo de
monitoreo y evaluacin durante la pre-
paracin del plan constituye una labor
mucho ms amplia que la mera prepara-
cin de indicadores. Un adecuado siste-
ma tiene los componentes que se exa-
minan a continuacin:
Un conjunto estructurado de
indicadores que relacionan a los
objetivos estratgicos genera-
dos por el plan.
Medidas referentes a la recopi-
lacin de datos y al manejo de
los registros del plan, a fin de
que los datos requeridos por los
indicadores sean compatibles
con las estadsticas existentes y
180 REVISTA
DAVID MEDIANERO BURGA
puedan obtenerse a un costo
razonable.
Medidas referentes a los meca-
nismos que permitan la retroali-
mentacin de las conclusiones
resultantes del monitoreo y eva-
luacin en el proceso de adop-
cin de decisiones.
Al terminar esta breve exposicin
sobre el proceso de planeacin estrat-
gica, consideramos til reafirmar la defi-
nicin de estrategia, a travs de una fra-
se de Michael Porter extrada de su c-
lebre artculo Qu es la estrategia?: "
Una empresa solo puede obtener mejo-
res resultados que sus rivales si consi-
gue establecer una diferencia que pueda
mantener. Debe ofrecer un valor mayor
a sus clientes, o un valor igual a un coste
inferior, o ambas cosas. A partir de ese
punto, entra en funcionamiento la arit-
mtica de la mayor rentabilidad: ofrecer
un valor mayor permite a la empresa co-
brar precios unitarios medios superiores,
una eficacia mayor da como resultados
menores costes unitarios medios.
En ltima instancia, todas las di-
ferencias de precios o coste entre em-
presas tienen su origen en los clientes de
actividades necesarios para crear, pro-
ducir, vender y prestar o entregar sus
productos o servicios, actividades como
las visitas a los clientes, el montaje de
los productos acabados o la formacin
a los trabajadores. Los costes nacen con
la realizacin de esas actividades, y las
ventajas de costes se obtienen realizan-
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, AO V, N 17
 ELABORACIN DE PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES
do determinadas actividades con ms
eficacia que los competidores. De la
misma manera, la diferenciacin surge
tanto de la eleccin de actividades como
de la forma de realizarlas. Las activida-
des, por lo tanto, son la unidad bsica
de ventaja competitiva. En general, las
ventajas y las desventajas surgen del con-
junto de actividades de la empresa, no
slo de algunas de ellas.
La eficiencia operativa consiste en
realizar actividades similares mejor que
los rivales. La eficacia operativa com-
prende la eficiencia, pero no es su nico
elemento. Se refiere a las prcticas que
permiten a la empresa utilizar mejor los
recursos, por ejemplo, reduciendo de-
fectos en los productos o desarrollando
ms rpidamente unos productos mejo-
res. En contraste, el posicionamiento es-
tratgico entraa la realizacin de activi-
dades diferentes de las de los rivales, o
la realizacin de actividades similares de
forma diferente.
UNMSM
NOTAS
1
Los conceptos e instrumentos planteados en
el presente artculo, redactado por el profe-
sor David Medianero, estn basados prin-
cipalmente en los siguientes textos: Admi-
nistracin estratgica, Charles W. L. Hill/
Gareth R. Jones; Direccin Estratgica,
Gerry Johnson/ Kevan Scholes; Pensamien-
to Estratgico, George L. Morrisey; Plani-
ficacin Estratgica para ONGs, Percy
Bobadilla Daz/Luis Del Aguil Rodrguez;
Diseo del sistema de seguimiento y evalua-
cin de los proyectos, Rachel Weaving y
Ulrich Thumn.
2
De esta poca provienen los principales ins-
trumentos de planeacin utilizados actual-
mente: el anlisis FODA, la matriz creci-
miento/participacin del Boston Consulting
Group, la matriz de tres por tres posiciones
de Mckinsey y el Modelo de las Cinco Fuer-
zas de Porter.
3
El libro de Sun Tzu es considerado un clsi-
co; en tanto que las ideas de Pericles pue-
den ser rastreadas a travs de los escritos
de Jenofonte, el historiador de la Edad An-
tigua.
4
Conocido en ingls por las siglas SWOT;
strenght, weakness, opportunities, threats.
181