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TRABAJO
3. Describir el estado del arte en lo que se refiere a las aplicaciones de las investigaciones
ECT a la administracin de recursos humanos: reclutamiento, evaluacin, seleccin, planeacin
de sucesiones, establecimiento de planes de carrera, administracin del desempeo,
entrenamiento y desarrollo, paga basada en la competencia y sistemas de informacin
integrados de recursos humanos.
La Parte II enumera, define y da criterios de calificacin para las competencias que predicen
un desempeo superior en la mayora de los trabajos. Esta parte incluye un diccionario
genrico de competencias para las 21 competencias que se encontr distinguieron con ms
frecuencia a las personas con desempeo promedio de las que se desempean de forma
superior en 286 estudios de trabajos de nivel medio a alto.
2
La Parte IV presenta los hallazgos de las competencias que pueden predecir el xito en
trabajos de ventas, tcnicos/profesionales, de servicios y ayuda, gerenciales y empresariales.
Para ilustrar al lector en el tipo de hallazgos que los modelos de competencias producen, las
descripciones de nuestros hallazgos de los Captulos 13 al 16 sern generales e
impresionistas. El Captulo 17 que habla sobre empresarios, presentar los hallazgos
obtenidos de un estudio internacional de empresarios financiado pblicamente con algunos
detalles estadsticos.
Este libro es el primero de los tres que planeamos sobre el anlisis de la base de datos
de competencias. El segundo volumen ser un detallado anlisis estadstico utilizando tcnicas
de anlisis factorial y por agrupacin. El tercer volumen proporcionar una instruccin
programada con instrucciones, ejemplos, y exmenes de prctica que los lectores podran
utilizar para ensearse a s mismos a codificar competencias con un grado aceptable de
confiabilidad inter-calificadores.
Hemos escrito este libro para profesionales de los recursos humanos, gerentes y
lectores en general que estn interesados. Con excepcin del Captulo 17, que presenta datos
hasta ahora sin publicar sobre los empresarios, se ha limitado el empleo de la estadstica para
calcular medias y frecuencias. Se han proporcionado referencias para guiar al lector
acadmico hacia la literatura tcnica relevante.
Nuestra investigacin de competencias es en gran parte un trabajo todava en proceso.
Ms de 100 investigadores en 24 pases estn aumentado modelos de competencias a la base
de datos a una tasa de dos por semana. Hemos estado revisando el Diccionario de
Competencias cada tres meses para incorporar nuevos hallazgos. La produccin de nuevos
conocimientos continuar y probablemente se acelerar.
Ya que este primer libro congela nuestros hallazgos en un determinado punto del
tiempo, Noviembre de 1991, le damos la bienvenida a las preguntas que los investigadores de
competencias nos puedan hacer sobre nuestros hallazgos ms recientes -y las contribuciones
que puedan hacer a la base de datos de modelos de competencias que estamos construyendo.
Nos pueden localizar en McBer and Company, 137 Newbury Street, Boston MA 02116 USA,
617-437-7080 y el FAX 617-437-9417.
LYLE SPENCER
SIGNE SPENCER
Boston, Massachusetts
Captulo 1: Introduccin
Captulo 2: Definicin de una Competencia
3
PARTE II Un diccionario de Competencia
Bibliografa
ndice
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
David McClelland
4
ha dado el crdito o se le ha culpado por la inauguracin del movimiento de la competencia en
psicologa. (2) En este artculo, revis estudios indicando que las pruebas de contenido
tradicionales de aptitudes acadmicas y de conocimientos, junto con las calificaciones escolares
y los ttulos obtenidos:
1. Utilizacin de Muestras de Criterio. Este mtodo compara a gente que claramente han
tenido un trabajo exitoso o una vida interesante con gente que ha sido menos exitosa con el fin
de poder identificar aquellas caractersticas que se encuentran asociadas con el xito.
Los primeros ensayos con estos mtodos se llevaron a cabo con los Oficiales de
Informacin del Departamento de Estado de los Estados Unidos (Servicio de Relaciones
Exteriores) (4) y con los trabajadores de servicios humanos del estado de Massachusetts (5).
El estudio del Departamento de Estado vale la pena ser relatado ya que ilustra el proceso de
identificacin de la competencia.
A principios de la dcada de los 70s el Departamento de Estado de los Estados Unidos
se acerc a McBer and Company para pedir ayuda en la seleccin de los nuevos oficiales de
informacin del Servicio Exterior (FSIOs). Estos jvenes diplomticos representan a los
Estados Unidos en pases extranjeros. Ellos proveen de personal a las bibliotecas, organizan
eventos culturales y dan plticas sobre los Estados Unidos a grupos locales. En realidad su
trabajo consiste en hacer que la mayor cantidad de personas quieran a los Estados Unidos y
que apoyen sus polticas. En 1970, casi la totalidad de los FSIOs eran varones de raza blanca.
Tradicionalmente, el Departamento de Estado haba seleccionado a sus Oficiales de
Informacin del Servicio Exterior empleando un examen para Oficiales del Servicio Exterior.
Este examen estaba basado en las destrezas que los oficiales veteranos consideraban que un
diplomtico moderno necesitaba- conocimientos esenciales de las artes liberales y la cultura:
Historia Americana, civilizacin occidental, uso del Ingls, y especialidades tales como la
economa y gobierno.
El examen, sin embargo, tena sus grandes desventajas. Primero, ya que las pruebas
requeran de calificaciones extremadamente altas para pasar, era difcil que fueran aprobadas
por las minoras y las personas provenientes de otras culturas menos privilegiadas. Segundo,
un detallado estudio preparado por el Dr. Kenneth Clark encontr que las calificaciones de los
aspirantes en la Batera de Pruebas de Aptitudes Generales FSIO (FSIO General Aptitude Test
Battery) o en la Prueba de Conocimientos Generales Bsicos (General Background
5
Knowledge Test) no predecan el xito que se tendra al ocupar un cargo de FSIO, como era
valorado posteriormente con el desempeo en el trabajo (6), al menos no en los muy altos
niveles necesarios para considerar ser nombrado un FSIO. La forma en que un joven FSIO se
desenvolva en Etiopa no poda ser predecirse por un vocabulario muy elevado o por altas
calificaciones en pruebas de aptitudes. Dada la falta de relacin entre las calificaciones en estas
pruebas y el xito en el trabajo, su uso potencialmente representaba un acto de discriminacin
ilegal y entorpeca al Servicio de Informacin de los Estados Unidos en el cumplimiento de sus
funciones ya que sus oficiales no representaban realmente el papel de las minoras en la vida
americana.
Nuestro reto era contestar esta pregunta. Si las medidas tradicionales de aptitudes no
predicen el desempeo en el trabajo, qu es lo que s lo predice? Nuestra aproximacin fue,
primero, solicitar una muestra de criterio: personas que claramente tenan un desempeo
superior, y una muestra contrastante de personas que tuvieran un desempeo promedio y/o
bajo. Le pedimos al Departamento de Estado que nos dijera quines eran los mejores FSIOs y
que nos proporcionara un grupo de comparacin.
El grupo de desempeo superior estaba compuesto de superestrellas, los jvenes
diplomticos ms brillantes y eficaces. Estas personas, a los ojos de sus jefes, compaeros y
clientes, eran los representantes de los Estados Unidos ms eficaces en el extranjero. El grupo
de desempeo promedio inclua a personas que hacan su trabajo tan slo lo suficientemente
bien para no ser despedidos.
Segundo, desarrollamos una tcnica llamada la Entrevista de Eventos Conductuales
(EEC)(7). Originalmente, esperbamos observar a los diplomticos de desempeo superior y a
los de desempeo promedio en su trabajo diario, para poder determinar qu era lo que los
mejores hacan que no estaban haciendo los mediocres. Esta aproximacin era demasiado
cara y poco prctica como para desarrollarla en un estudio mundial. As que llegamos a la idea
de hacer que la gente nos relatara de forma muy detallada lo que hacan en las situaciones ms
crticas con los que se enfrentaban en sus trabajos. El proceso de las Entrevistas de Eventos
Conductuales hace que los sujetos nos describan tres sucesos cumbres y tres fracasos grandes
a manera de una historia corta. El entrevistador acta como un reportero de investigacin
haciendo las siguientes preguntas:
Qu te condujo a la situacin? Quin estaba involucrado? Qu pensabas, sentas y queras
lograr al manejar la situacin? Qu fue lo que a fin de cuentas hiciste? Qu sucedi? Cules
fueron los resultados del incidente? Estas entrevistas nos dieron algunos cientos de historias
cortas de las situaciones ms difciles con las que un joven diplomtico tiene que enfrentarse en
su trabajo en un pas extranjero.
La EEC combina en esencia el mtodo del incidente crtico de Flanagan (8) con el
procedimiento de sondeo del Test de Apercepcin Temtica (TAT) desarrollados a lo largo de
ms de 30 aos en el estudio de la motivacin (9). Sin embargo, mientras que Flanagan estaba
interesado en los elementos de las tareas de un trabajo, nosotros estbamos interesados en las
caractersticas de la gente que hacan bien su trabajo.
Tercero, nosotros analizamos temticamente las transcripciones de las EEC de los
FSIOs con desempeo superior y los menos eficaces para identificar las caractersticas que
eran diferentes entre las dos muestras, de forma general aquellas conductas mostradas por las
personas con desempeo superior y que no eran mostradas por las personas con un
desempeo promedio. Tales diferencias temticas son tpicamente traducidas a definiciones de
calificacin objetiva, que pueden ser confiablemente codificadas por diferentes observadores.
Las transcripciones de las EEC son entonces calificadas de acuerdo a estas definiciones
un mtodo utilizado ya por mucho tiempo para medir la motivacin (10) denominado
actualmente ACEV siglas para Anlisis de Contenido de Expresin Verbal (-en Ingls CAVE
siglas para Content Analisis of Verbal Expression) (11). La codificacin ACEV permite a los
investigadores contar (medir empricamente) y probar la significacin estadstica de las
diferencias entre las caractersticas mostradas por las personas con desempeo superior y las
6
que tienen un desempeo promedio en varios trabajos. Este mtodo fue utilizado ampliamente
en un estudio subsecuente de las competencias que caracterizaban a diplomticos
excepcionales en el Servicio Exterior regular (12).
Las caractersticas de competencia que diferenciaban a los oficiales de informacin con
desempeo superior de los que tenan un desempeo promedio incluan las siguientes:
Yo era un oficial de asuntos culturales en frica del Norte. Un da recib una orden de Washington
que deca que deba mostrar una pelcula que presentaba a un poltico Norteamericano que yo saba era visto
como hostil a la postura de esta nacin. Saba que si mostraba la pelcula, el lugar sera quemado por alrededor
de 500 estudiantes de izquierda enojados. Washington crea que la pelcula era maravillosa pero para los
habitantes de la nacin sera ofensiva. Lo que tena que hacer era hallar la manera de mostrar la pelcula para
que la Embajada le pudiera decir a Washington que ya lo habamos hecho, sin ofender a nadie en el pas...Se
me ocurri la idea de pasarla en un da festivo cuando nadie asistira.
Este joven diplomtico tena la sensibilidad social suficiente como para saber cmo
habra de reaccionar la poblacin del pas y tambin saba cmo manejarla en su propia
organizacin.
Expectativas Positivas de los Dems. Una fuerte creencia en la dignidad y valor subyacente
en los dems, y la habilidad de mantener esta perspectiva positiva en situaciones de estrs. Por
ejemplo, otro diplomtico cont el haber mantenido lazos amistosos con lderes estudiantiles
radicales que haban amenazado con quemar su biblioteca de la Agencia de Informacin de los
Estados Unidos (USIA).
... a pesar de los problemas que habamos tenido con ellos, yo nunca dej de querer y respetar a los
lderes estudiantiles. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su nacionalismo y de que ellos iban a ser
los lderes de un pas muy cambiado. Yo poda entender que ellos necesitaban relevarse en contra de nosotros,
hacernos frente y hasta corrernos del lugar -an cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca! As que se
los dije y los invit a usar nuestras instalaciones para que tuvieran algunas de sus juntas. Trat de que me
escucharan otros ciudadanos Norteamericanos para que fueran ms los que entendieran. Ahora tengo buenos
contactos con algunos de lo lderes estudiantiles. Y hasta ahora, no han quemado nada!
Rapidez al Aprender Redes Polticas. La habilidad para dilucidar muy rpidamente quin
influye a quin y cules son los interese polticos de cada persona. Por ejemplo, un FSIO con
desempeo superior dijo haber ido a un pas Africano y rpidamente haber deducido que era
el sobrino de amante del asistente ejecutivo del primer ministro quien tena en sus manos el
establecimiento de las polticas petroleras de se pas. Entonces el FSIO diligentemente
consigui una invitacin a una fiesta en donde podra conocer a se sobrino y empezar a
presionarlo.
Estas tres competencias, y otras destrezas no-acadmicas tales como la habilidad para
generar ideas de promocin, aparecan con mucha ms frecuencia en las ideas y en las acciones
de los FSIOs con desempeo superior. Los FSIOs, en cambio, o no reportaron incidentes en
los que haban mostrado estas habilidades o bien, contaron historias en las que estas
habilidades no aparecan. Por ejemplo, los FSIOs con desempeo promedio describieron
situaciones que resultaron contraproducentes porque no haban previsto las consecuencias
polticas de una accin (falta de sensibilidad social y de visin poltica). Era mucho ms
frecuente que las EEC de los que tenan un desempeo promedio tuvieran comentarios
negativos y hasta bromas racistas acerca de los clientes de su pas anfitrin.
7
El paso final era validar el modelo de competencia (es decir, probar que poda predecir
quin sera un buen FSIO, y que no discriminaba injustamente sobre la base de raza, gnero,
antecedentes culturales, o experiencias educativas irrelevantes). Esto se hizo de dos maneras.
Primero, identificamos una nueva muestra de FSIOs excepcionales y promedios.
Entrevistamos a estos diplomticos utilizando el mtodo de la EEC y calificamos sus historias
para ver si mostraban las competencias crticas. Las competencias que, una vez ms, aparecan
con ms frecuencia en las historias de las personas con desempeo superior fueron
consideradas validadas, y por ende predictores precisos de las destrezas necesarias para ser un
buen FSIO.
Segundo, se encontraron nuevas formas de pruebas para medir las competencias. Por
ejemplo, el Perfil de Sensibilidad No-Verbal (PONS son las siglas en Ingls que significan
Profile of Non-Verbal Sensibility) mide adecuadamente la empata y la sensibilidad social (13).
Esta prueba es una grabacin de gente hablando emotivamente acerca de varias situaciones.
Estos breves pasajes de conversaciones emotivas han sido modificadas por un filtro electrnico
para que el oyente pueda escuchar la emocin pero no pueda discernir las palabras. Despus
de escuchar cada segmento de pltica, a los sujetos se les hacen preguntas tales como Este es
un hombre que (a) est hablando de su divorcio o (b) est discutiendo con un subordinado?
Las personas que tienen ms empata son capaces de escuchar las diferencias entre la afliccin
o el dolor de la primera situacin y el coraje o enojo de la segunda.
Esta prueba fue administrada a FSIOs tanto de desempeo superior como a los de
desempeo promedio. Los FSIOs con desempeo superior fueron ms capaces de
sintonizarse con los sentimientos de los dems. Las calificaciones en el PONS no fueron
distintas debido a la raza, al gnero o a los antecedentes culturales de los FSIOs.
Posteriores investigaciones que utilizaron este mtodo de evaluacin de competencias
condujeron a la definicin de competence y a los procedimientos estndar para realizar
estudios de investigacin de competencia, que son descritos en este libro.
En 1991, ms de 100 investigadores en 24 pases estaban utilizando el mtodo de
evaluacin de competencias. 20 aos de experiencia con el mtodo han generado una base de
datos mundial de modelos de competencia, un diccionario genrico de competencia, escalas de
diferencias apenas perceptibles (DAP) para muchas competencias, comparaciones multi-
culturales, y nuevos hallazgos acerca del papel que juegan la motivacin de Logro y la
bsqueda de informacin en la prediccin del desempeo en el trabajo. Estas y muchas otra
innovaciones y aplicaciones de la metodologa de competencias son presentados en los
prximos captulos.
El movimiento de la competencia en el trabajo ha ido ms all de la forma en que los
psiclogos hacen su ya tradicional tarea de colocar a la persona correcta en el trabajo correcto.
Anteriormente, los psiclogos identificaban las tareas necesarias para un trabajo (como las
destrezas motrices indispensables para manejar un remolque o un aeroplano), construan
pruebas para medir las destrezas necesarias para realizar las tareas, realizaban anlisis
factoriales de las calificaciones de ejecucin de esas pruebas tras haberse asegurado que las
calificaciones eran confiables, y despus intentaban correlacionar las calificaciones de los
factores con el xito en el trabajo -por cierto, que sin mucho xito. En esencia, la psicologa
industrial/organizacional tradicional empez haciendo anlisis separados de la persona y del
trabajo, y trataba despus de embonarlos. Esta aproximacin ha tenido sus mayores xitos en
la prediccin del desempeo acadmico a partir de pruebas del tipo escolar, pero ha resultado
ser un tanto inadecuada para en la prediccin del desempeo en trabajos de alto nivel, tan
importantes para las empresas modernas.
En la aproximacin trabajo-competencia, el anlisis empieza con la persona en el
trabajo, no hace presuposiciones de las caractersticas necesarias para desempear
adecuadamente un trabajo, y determina de las Entrevistas de Eventos Conductuales abiertas
cules de las caractersticas humanas se hallan asociadas con el xito en el trabajo. El mtodo
de competencia enfatiza la validez relacionada con el criterio: qu es lo que realmente causa
8
un desempeo superior en el trabajo, y no cules factores describen de manera ms confiable
todas las caractersticas de una persona, con la esperanza de alguna de ellas se relacione con el
desempeo en el trabajo.
Las competencias identificadas por el proceso de competencia son sensibles al contexto
(por ejemplo, describen lo que los empresarios exitosos de la India en realidad hacen en sus
organizaciones y en su cultura, y no lo que las teoras Occidentales de Psicologa o
Administracin dicen que es necesario para alcanzar el xito). La seleccin basada en la
competencia predice un desempeo superior en el trabajo y retencin -ambos con un valor
econmico significativo para las organizaciones- sin prejuicios de raza, edad, gnero, o
demogrficos.
La aproximacin de la competencia proporciona un mtodo de recursos humanos
ampliamente aplicable a la seleccin, al establecimiento de planes de carrera, de valoracin del
desempeo, y desarrollo en los aos venideros llenos de retos.
NOTAS
1. McClelland, D. C. (1973), Testing for competence rather than for intelligence, American Psychologist, 28,
1-14.
2. Barrett, G. V., & Depinet, R. L. (1991), A reconsideration of testing for competence rather than intelligence,
American Psychologist, 46 (10), 1012-1024.
3. Barrett & Depinet, op. cit., han puesto en duda estos hallazgos, citando varios estudios meta-analticos
recientes que indican que las calificaciones de las pruebas de inteligencia s predicen el desempeo en una
variedad de trabajos. En: McClelland, D. C. (en prensa) The knowledge testing-educational complex strikes
back. American Psychologist, Yo replico, Si cambiara algo en el artculo de 1973, sera para describir ms
cuidadosamente la cuestin de las competencias de umbral...la inteligencia puede ser del tipo de una variable
con umbral (pero) una vez que una persona tiene cierto nivel mnimo de inteligencia, el desempeo ms all de
se punto no est correlacionado con sus habilidad.
Hasta donde se, las pruebas de conocimiento todava estn siendo utilizadas para descartar candidatos
minoritarios injustamente debido a sus antecedentes discapacitados, que podran hacer un trabajo perfectamente
como sera mostrado con pruebas vlidas de competencia, cuando no hay absolutamente ninguna evidencia que
demuestre que las calificaciones en pruebas de habilidades a este nivel estn de alguna manera relacionadas con
un desempeo superior en el trabajo.
4. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), Improving officer selection for the foreign service, Boston: McBer.
5. McClelland, D. C., & Fiske, S. T. (1974), Report to the Executive Officer of Manpower Affairs on
validation of a human service worker test. Boston: McBer.
6. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), Improving officer selection for the foreign service, Boston:
McBer.
7. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972) , op. cit. Tambin vea McClelland, D. (l976), A guide to job
competence assessment, Boston: McBer.
8. Flanagan, J. C. (1954) The critical incident technique, Psychological Bulletin, 51, 327-358.
9. McClelland, D. C., (1989), Human Motivation, Cambridge, UK: Cambridge University Press.
10. Atkinson, J. W. (Edi.) (1958), Motives in fantasy, action and society, Nueva York: Van Nostrand.
11. Zullow, H. M., Oettingen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1988) Pessimistic explanatory style in the
historical record, American Psychologist, 43, (9), 673-682.
12. McClelland, D. C., Klemp, G. O., Jr., & Miron, D. (1977), Competency requirements of senior and mid-
level positions in the Department of State, Boston: McBer.
13. Rosenthal, R. (Edi.) (1979) Skill in non-verbal communication, Cambridge, MA: Oelgeschlager.
9
CAPTULO 2
DEFINICIN DE UNA COMPETENCIA
(PGINA 9)
CARACTERSTICAS SUBYACENTES
Las competencias son caractersticas subyacentes de las personas e indican los modos
en que una persona se comporta o piensa, generaliza a travs de las situaciones, y que persisten
por un periodo razonablemente largo (1).
1. Motivos. Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causan accin.
Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan (2) la conducta hacia ciertas acciones o metas y
la alejan de otras.
Ejemplo: Las personas motivadas por el logro consistentemente se fijan a s mismos metas
desafiantes, se responsabilizan personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentacin
para hacer algo mejor.
Ejemplo: El tiempo de reaccin y buena visin son rasgos fsicos de competencia de los
pilotos de combate.
10
3. Auto-Concepto. Las actitudes, valores o auto-imagen de una persona.
Ejemplo: Auto-confianza, la creencia de una persona de que podr ser eficaz en casi cualquier
situacin, es una parte del concepto del self de esa persona.
Los valores de una persona son motivos respondientes o reflejos que predicen lo que har a
corto plazo en situaciones en las que otros estn a cargo. (3). Por ejemplo, es ms frecuente
que alguien que valora el ser lder exhiba conductas de liderazgo si se le ha dicho que una
determinada tarea o trabajo ser una prueba de su habilidad de liderazgo. Las personas que
valoran pertenecer a la gerencia pero a quienes intrnsecamente no les gusta o
espontneamente piensan en influenciar a otros en un nivel de motivos frecuentemente logran
ascender a puestos gerenciales pero despus fracasan.
Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los msculos y nervios del cuerpo humano.
Ejemplo: La destreza fsica de un dentista para tapar una muela sin lastimar el nervio; la
habilidad de un programador de computadoras para organizar 50,000 lneas de cdigos en un
orden secuencial lgico.
11
Las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo en la base del iceberg de la
personalidad son las ms difciles de evaluar y de desarrollar; es ms efectivo en cuanto al
costo el seleccionar para estas caractersticas.
Superficie (Surface)
Ms fcilmente desarrollado (Most easily developed)
Personalidad Nuclear (Core) (Core Personality)
Ms difciles para desarrollar (Most difficult to develop)
Conocimiento (Knowledge) Destreza (Skill)
Actitudes, Valores (Attitudes, Values) Auto-Concepto (Self-Concept)
Motivo, Rasgo (Motive, Trait)
PGINA 12
RELACIONES CAUSALES
12
Las competencias de motivo, rasgo y auto-concepto predicen acciones conductuales de
destreza, las que a su vez predicen los resultados en el desempeo, como se muestra en el
modelo de flujo causal motivo/rasgo ---> conducta---> resultado de la Figura 2 -2.
Las competencias siempre incluyen una intencin que es el motivo o la fuerza del rasgo
que causa la accin hacia un resultado. Por ejemplo, las competencias de conocimiento y de
destrezas invariablemente incluyen a una competencia de motivo, rasgo o auto-concepto que
proporcionan el impulso empuje para que se utilizada el conocimiento o la destreza.
La conducta sin intencin no define una competencia. Un ejemplo es la
administracin deambulatoria. Sin saber por qu un gerente est deambulando, no puedes
saber, cual si es que hay alguna, competencia est siendo manifestada. La intencin del gerente
puede ser aburrimiento, calambres, el monitorear el trabajo para ver si la calidad es alta, o un
deseo de ser visible para las tropas.
Las conductas de accin pueden incluir al pensamiento, en donde el pensamiento
precede y predice una conducta. Algunos ejemplos son los motivos (por ejemplo, pensar en
hacer algo mejor), planear, o pensamientos de resolucin de problemas.
Los modelos de flujo causal pueden usarse para hacer anlisis de evaluacin del
riesgo. Por ejemplo, siguiendo las flechas causales de la Figura 2-2, una organizacin que no
selecciona para, desarrolla o despierta la motivacin de Logro en sus empleados pude esperar
menos mejora en los resultados financieros, productividad, calidad y menos productos y
servicios.
Intencin (Intent)
Caractersticas Personales (Personal Characteristics)
Motivo (Motive)
Rasgo (Trait)
Auto-Concepto (Self-Concept)
Conocimiento (Knowledge)
Accin (Action)
Conducta (Behavior)
Destreza (Skill)
Resultado (Outcome)
Desempeo en el Trabajo (Job Performance)
REFERENCIA DE CRITERIO
13
La referencia de criterio es crtica para nuestra definicin de competence. Una caracterstica
no es una competencia a menos que prediga algo significativo en el mundo real. El psiclogo
William James dijo que la primera regla para los cientficos debera ser Una diferencia que no
hace una diferencia no es una diferencia. Una caracterstica o un ttulo recibido que no hace
una diferencia en el desempeo no es una competencia y no debera ser utilizada para evaluar a
las personas.
Los criterios ms frecuentemente utilizados en los estudios de competencia son:
1 Desviacin estndar (D. E.) en el desempeo vale 19%-120% de valor agregado a los
resultados (por ejemplo, para trabajos de alta complejidad 1 D. E. vale el 48% del salario.
Una desviacin estndar se utiliza para definir al desempeo superior por dos
razones. Primero, muchos estudios de investigacin han documentado el valor econmico de
este nivel de desempeo a las organizaciones. Dependiendo de la complejidad del trabajo, el
valor de una desviacin estndar por encima de la media es de l9 al 48 por ciento de los
resultados para trabajos sin ventas, y del 48 al 120 por ciento para ventas (4) (vea la Figura 2-
3). Un estimado mnimo de del valor econmico del desempeo superior puede calcularse al
tomar estos porcentajes y multiplicarlos por el salario promedio anual para ese trabajo. De
hecho, este procedimiento del estimado global seriamente subvala trabajos que producen
ingresos o activos significativos. por ejemplo, una encuesta reciente de 44 firmas del Sudeste
estadounidense (5) encontr que los vendedores superiores (que ganaban un promedio de $41,
777), vendan en promedio $6.7 millones y los que tenan un desempeo promedio vendan en
promedio 3 $3 millones. El grupo superior venda 123 por ciento ms que la gente con
desempeo promedio, una diferencia que vala no el 120% sino 8, 857 por ciento (o 89 veces)
el sueldo promedio de los empleados.
14
Estos datos dejan entrever el valor econmico prctico de un modelo de competencia
que puede ayudar a una firma encontrar hasta un vendedor superior adicional $3.7 millones- un
beneficio que puede justificar una inversin considerable en la investigacin de competencia.
Segundo, para mejorar el desempeo, las organizaciones debieran usar las
caractersticas de las personas con un desempeo superior como su molde o bosquejo,
para la seleccin y el desarrollo de los empleados. El no hacerlo as es esencialmente
seleccionar y entrenar mediocridad- el nivel de desempeo promedio actual de una
organizacin.
Competencias Distintivas. Estos factores distinguen a una persona con desempeo superior
de aquellas con un desempeo promedio. Por ejemplo, la orientacin hacia el logro
expresada en el hecho de que una persona se fije metas ms elevadas que aquellas exigidas
por la organizacin, es una competencia que distingue a un vendedor superior de uno
promedio.
NOTAS
1. Guion, R. M. (1991), Personnel assessment, selection and placement. En M. D. Dunnette & L. M. Hough
(Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, (p. 335), Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
2. La definicin tcnica de un motivo es una preocupacin recurrente por un estado meta, o condicin, que
aparece en la fantasa, que impulsa, dirige y selecciona la conducta de un individuo. McClelland, D. C.
(1971), Assessing human motivation, Nueva York: General Learning Press.
3. McClelland, D. C., Koester, R., & Weinberger, J. (1990) , How do implicit and self-attributed motives
differ? Psychological Review, 96, 690-702.
4. Hunter, J. E., Schmidt, F. L., Judiesch, M. K. (1990), Individual differences in output variability as a
function of job complexity, Journal of Applied Psychology, 75, (1). 28-42.
5. Sloan, S., & Spencer, L. M. (1991, Febrero 28), Participant Survey Results: Hay Salesforce Effectiveness
Seminar, Atlanta: Hay Management Consultants.
CAPTULO 3
DESARROLLANDO UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA
(PGINA 19)
15
En 1981, nuestro colega Richard Boyatzis reanaliz los datos originales (esto es, las
transcripciones de entrevistas de eventos conductuales) de algunos estudios de competencia de
gerentes y encontr un conjunto de competencias que distinguan consistentemente a los
gerentes superiores a travs de las organizaciones y funciones. (1) Un intento anterior de
ponderar las competencias (sobre una base conceptual ms que emprica) fue hecho por
Boyatzis y colegas en McBer (2). Animados por su xito en la identificacin de competencias
genricas, decidimos en 1989 examinar las competencias encontradas en la totalidad de los
ms de 200 trabajos para los existan modelos de competencia. Utilizamos los reportes de los
estudios (denominados modelos) como la base de nuestro anlisis. Consideramos cada
reporte como un estudio cualitativo de las caractersticas de las personas con desempeo
superior en ese trabajo.
Los reportes de los modelos de competencia (estudios basados en las Entrevistas de
Eventos Conductuales de las caractersticas distintivas de las personas con desempeo superior
en un trabajo) (3) estn generalmente organizados en agrupaciones (clusters) o grupos de
competencias distintivas (generalmente alrededor de tres o seis agrupaciones, similares a las
agrupaciones en el diccionario que sigue a continuacin). Cada agrupacin contiene de dos a
cinco competencias, similares a aquellas descritas en el diccionario. Cada competencia tiene
una definicin narrativa adems de tres a seis indicadores conductuales, o maneras
conductuales especficas de demostrar la competencia en el trabajo.
Con frecuencia, cada competencia o indicador conductual se ilustra con un ejemplo
tpico tomado de las entrevistas de las personas con desempeo superior. La mayora de los
reportes incluyeron pruebas-t de la significancia estadstica de cada competencia pero no de la
significancia de cada indicador conductual al interior de la competencia.
Para comparar todos los modelos, los hallazgos necesitaban traducirse a un lenguaje
comn. Este paso es similar a la codificacin de los hallazgos para cada estudio en un meta-
anlisis cuantitativo.
El anlisis de la muestra completa de los modelos de competencia se bas en los
indicadores conductuales, el mnimo comn denominador, o la unidad de observacin ms
pequea directamente comparable a travs de todos los modelos. Esta aproximacin fue
necesaria porque los estudios desarrollados a lo largo de ms de 20 aos y por ms de 100
investigadores diferentes empleaban muchos nombres diferentes para competencias similares.
Se hizo una lista de todos los indicadores conductuales que aparecan en los 286
modelos de competencia. Se identificaron aproximadamente 760 distintos tipos de conductas.
De stos, 360 indicadores definan 21 competencias que daban cuenta del 80 al 98 por ciento
de las conductas reportadas en cada modelo. Los 400 indicadores conductuales restantes,
describan competencias poco observadas, denominadas nicas en la discusin que sigue a
continuacin. La lista de los 360 indicadores conductales constituyeron un diccionario
preliminar.
Todos los modelos de competencia fueron codificados para todos los indicadores
conductuales que aparecan en el diccionario. La mayora de los modelos contenan de 50 a
150 indicadores.
Utilizando los datos de las Entrevistas de Eventos Conductuales, capturamos 286
modelos (4) en una base de datos. Esta muestra incluye 187 (66%) estudios estadounidenses y
98 (34%) estudios realizados en otros 20 pases o estudios multinacionales, con ocupantes de
puestos en 3 a 10 pases.
Los modelos de competencia en la base de datos incluyen trabajos
tcnicos/profesionales, de servicios humanos, empresariales, de ventas/mercadeo/intercambio,
y gerenciales de organizaciones industriales, gubernamentales, militares, de cuidados a la salud,
educativas, y religiosas. En donde existen varios estudios de un trabajo comn, se le puede
pedir a la base de datos que produzca modelos de competencia genricos (por ejemplo, para
gerentes de cuidados a la salud, vendedores de alta tecnologa, o consultores/instructores
16
internos). La base de datos tambin puede probar las similitudes entre los diferentes niveles de
una misma familia de trabajos, diferentes tipos de trabajos, o estudios de trabajos de diferentes
medios. Por ejemplo, se ha hallado que las competencias necesarias para un desempeo
superior en trabajos similares, son esencialmente las mismas en todo el mundo. (El captulo 17
proporciona datos de competencia comparativos para estudios realizados en Amrica Latina,
frica, y Asia).
Tamao del Impacto. La amplitud del impacto describe el nmero y posicin de las personas
impactadas, o el tamao del proyecto afectado. Por ejemplo, el uso de una competencia puede
impactar a un subordinado, a un par, a un jefe, al gerente general de la organizacin o hasta
lderes nacionales o internacionales. El impacto tambin puede hacer alusin al tamao del
problema enfrentado, desde algo que afecte al desempeo de una sola persona hasta un
proyecto que afecte la forma en que toda una organizacin funciona. Para la mayora de las
competencias, el tamao del impacto (o amplitud) es la segunda escala o escala B.
El tamao del trabajo o el nivel organizacional afecta fuertemente esta dimensin, y es
til con ms frecuencia en la comparacin de trabajos ms que en la comparacin de individuos
dentro del mismo trabajo. Algunos trabajos permiten un impacto de mucho mayor alcance.
17
Sin embargo, una diferencia de uno o dos puntos en las escalas de tamao del impacto pueden
distinguir a una persona con desempeo superior. Los que tienen un desempeo superior en
algunos trabajos, se enfrentan a problemas ligeramente ms grandes que los que constituyen
sus responsabilidades formales en el trabajo, mientras que los de desempeo promedio se
concentran en tareas ligeramente ms pequeas que las que constituyen sus responsabilidades
formales en el trabajo.
C. Grado de Innovacin.
AGRUPACIONES DE COMPETENCIA
(PGINA 22)
Las competencias han sido agrupadas sobre la base de la intencin subyacente, que es
un nivel de anlisis intermedio a los motivos sociales profundamente arraigados y las conductas
superficiales. Una intencin es especfica a una circunstancia en particular y es ms efmera y
superficial que un motivo o una disposicin subyacente.
18
Las conductas competentes pueden ser impulsadas por un motivo social o una
combinacin de ellos. Por ejemplo, la intencin de desarrollar la destreza de una subordinada
y prepararla para promoverla puede estar motivada por el Poder (Quiero tener un impacto
sobre ella), por el Logro (Si ella pudiera hacer X, Y, y Z, nos ahorraramos n cantidad de
tiempo o de dlares) o por la Afiliacin (Si ayudo a que se desarrolle y la promuevo, ella me
querr y pensar que soy un jefe estupendo) o por una combinacin de estos motivos.
Cada definicin de competencia va acompaada de una tabla que contiene la escala completa.
Las escalas varan en longitud ya que estn derivadas empricamente: Encontramos ms
variacin en algunas competencias que en otras. Los niveles de escalas estn ordenados por su
intensidad, complejidad, etc.; y cada nivel puede ser distinguido (por codificadores entrenados)
del nivel precedente y de los siguientes niveles (5). El sistema de numeracin est diseado
para que el 0 siempre sea un punto neutro. Algunas competencias tienen puntos negativos.
stos representan conductas observadas en las personas con un desempeo promedio pero no
en las personas con desempeo superior, y que de hecho, son conductas perjudiciales para
lograr un desempeo superior. Los puntos negativos son tiles en el desarrollo (como
ejemplos de qu evitar) y algunas veces en la seleccin (como banderas rojas que cuestionan
la adecuacin de un candidato a un puesto en el que sa competencia es crtica).
1. Las Escalas del Diccionario Genrico son Aplicables a Todos los Trabajos -y a Ninguno
de Manera Precisa. Muchas competencias pueden ser irrelevantes para cualquier trabajo
dado. An en los casos en que una competencia sea crtica para un trabajo, varios niveles de
escala pueden ser irrelevantes. Un reclutamiento, seleccin, entrenamiento y valoracin del
desempeo efectivo requieren de un estudio de competencia para determinar el umbral y los
niveles distintivos de cada competencia crtica. De otra manera, el usuario corre el riesgo de
seleccionar o entrenar caractersticas que no predicen el desempeo en el trabajo. Por ejemplo,
una persona puede seleccionar niveles de competencia ms altos que los necesarios, ignorando
de esta manera candidatos potencialmente excelentes en favor de candidatos sobrecalificados
que no estarn satisfechos con el trabajo. Las escalas genricas agilizan y aaden precisin a
los estudios de competencia, pero de ninguna manera suplen a la investigacin.
19
3. Niveles ms Altos en una Escala No Son Necesariamente Mejores. Las escalas estn
diseadas para reflejar la intensidad, integridad o complejidad de la expresin de cada
competencia. En la mayora de los casos, alguien que se desempea en un nivel ms alto de
una escala tambin ser capaz en los niveles ms bajos. Cada trabajo tiene un punto ptimo en
cada escala. Una persona que obtiene una puntuacin mucho ms alta que el nivel ptimo
para un trabajo podr tener la misma cantidad de problemas que alguien que obtiene una
puntuacin mucho ms baja. De ah que sea importante determinar el mejor nivel para cada
trabajo, y no asumir que un nivel ms alto contribuir a un mejor desempeo.
NOTAS
1. Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Nueva York: Wiley-
Interscience.
2. Jobs for the Future (1986), Executive report of jobs for Connecticuts future, Sommerville, MA: Jobs for the
Future. Vea la Figura 24-1 para un ejemplo.
3. La descripcin que sigue a continuacin se aplica a todos los modelos creados antes de 1991. Los modelos
ms recientes siguen un formato diferente que incorpora escalas ordinales o niveles de sofisticacin para cada
competencia y que indica el nivel o el rango de niveles tpicos en cada competencia tanto para las personas con
desempeo promedio como para los que tienen un desempeo superior.
4. Fueron examinados otros 700 modelos de competencia basados en anlisis de sistemas expertos pero
carecan de los detalles narrativos necesarios para codificar los indicadores conductuales especficos.
5. Estas escalas son escalas ordinales pero no de intervalos. Tenemos la experiencia y la evidencia como para
indicar que los niveles, en la manera en que son aplicados por codificadores entrenados, estn en el orden
correcto. Sin embargo, la distancia entre pares adyacentes de niveles pueden no ser siempre iguales: Por
ejemplo, puede haber ms diferencia entre los niveles 2 y 3 de Innovacin que entre los niveles 4 y 5 de
Liderazgo Grupal.
CAPTULO 4
LOGRO Y ACCIN
(PGINA 25)
La Orientacin hacia el Logro es una preocupacin para trabajar bien o para competir con un
estndar de excelencia. Este estndar puede ser el desempeo anterior propio del individuo
(esforzndose para mejorar); una medida objetiva (orientacin hacia los resultados); el
20
desempeo de otros (competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo; o incluso lo
que cualquiera ha hecho (innovacin).
Otros ttulos para la Orientacin hacia el Logro incluyen:
La escala de Orientacin hacia el Logro (Tabla 4-1) tiene tres dimensiones. La primera
dimensin representa (A) intensidad e integridad de una accin (que va desde el querer hacer
un trabajo adecuadamente hasta la realizacin de esfuerzos empresariales concienzudos). La
segunda dimensin (B) representa la amplitud -el grado en el que la empresa se ve afectada
(desde parte del trabajo propio de un individuo hasta el funcionamiento completo de la
organizacin). La tercera dimensin (C) es la de innovacin: Qu tan nuevas y diferentes son
las acciones o ideas de un individuo, en el contexto del trabajo y de la organizacin.
Algunas conductas comunes que expresan la Orientacin hacia el Logro son:
Trabajar para Cumplir con un Estndar Fijado por la Gerencia (por ejemplo, se ajusta al
presupuesto, cumple con las cuotas de venta o requisitos de calidad).
Fijar y Actuar para Alcanzar Metas Desafiantes para S mismo o para Otros 8 por
ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses). Desafiantes
significa que hay una probabilidad cercana al 50% de en realidad alcanzar esa meta -falta
mucho, pero no es fantasioso o imposible.
Hacer Anlisis de Costo-Beneficio. Tomar decisiones, o fijar prioridades basadas en
consideraciones explcitas de la ganancia potencial, rentabilidad de la inversin, o anlisis de
costo-beneficio.
Tomar Riesgos Empresariales Calculados. El destinar una cantidad considerable de
recursos y/o tiempo (an cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentar
algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios,
modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la par de que realiza acciones
para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de mercado,
coloca su produccin o servicio anticipadamente).
A m siempre me gusta ver qu es lo que he hecho a lo largo del ao con las cuentas que yo manejo.
Este ao. . . med el valor agregado a cada una de las cuentas en los ltimos diez aos. (OHL A.3, B.1)
En Marzo, cuando me entrevistaron para ver si me quedaba con el trabajo, ya debamos $350,000 y
tenamos un plan de negocios para ganar $700,000 se primer ao. Eso significaba que tenamos que hacer
$1,050,000 en los ltimos nueve meses del ao. . . Hicimos $1,200,00. (OHL A.3, implica A.8 tambin, B.5)
Valor el costo de poner el anuncio y consider qu era lo que podamos ganar en lo que se refiere al
negocio si lo ponamos. En otras palabras, cuntos clientes potenciales generara y cuntos en realidad seran
clientes. El anuncio aumentara nuestra visibilidad en la comunidad y aunque no haba nada seguro, pareca
ser una buena jugada. (OHL A.6, B.3)
Es posible tener una calificacin relativamente alta en OHL sin tener un trabajo grande.
Han sido observado nios con altos niveles de OHL, aunque con impactos pequeos. Las
21
personas en trabajos de bajo nivel, incluyendo conserjes y obreros de fbricas han sido vistos
actuando en un nivel 4 o 5 (encontrando maneras de mejorar su desempeo, o fijndose sus
propias metas) y haciendo anlisis de costo-beneficio (an cuando carezcan de la autoridad
para implementar sus ideas):
Un encargado de envos identific que su compaa realizaba suficientes negocios con Federal Express
tanto para obtener descuentos por volumen como para que les dieran una terminal de computadora para hacer y
rastrear sus rdenes de envo, lo que les ahorrara $30,000. Se acerc al Gerente General a su salida del trabajo
y tom la iniciativa de convencerlo exitosamente de que hiciera este cambio sealndole los beneficios.
El uso eficaz de la Orientacin hacia el Logro (OHL A.3 y ms alto) usualmente implica
el uso concomitante de:
Iniciativa
Bsqueda de Informacin (especialmente en los niveles A.6 y ms altos)
Pensamiento Analtico o Conceptual y Flexibilidad (para Innovacin, dimensin C)
La Preocupacin por el Orden refleja una pulsin subyacente para reducir la incertidumbre en
el medio circundante. Otros ttulos para la Preocupacin por el Orden, la Calidad, y la
Exactitud incluyen:
Monitoreo
Preocupacin por la Claridad
Deseo por Reducir la Incertidumbre
Mantener Registros
La Preocupacin por el Orden (Tabla 4-2) tiene una sola dimensin que expresa la complejidad
de las acciones realizadas para mantener o incrementar el orden en el medio, que oscila desde
el mantener una rea de trabajo ordenada y una preocupacin general por la claridad hasta
montar nuevos y complejos sistemas para incrementar el orden y la calidad de los datos. Se
expresa por:
22
El monitoreo y la revisin de trabajo o informacin
El insistir en la claridad de los roles y las funciones
El montar y mantener sistemas de informacin
Yo mismo hice el escrito, transcrib y revis los folletos para asegurarme de que estaban bien. (PO 3)
A lo largo del da revis cmo iban las cosas. Sal y observ a los mecnicos para asegurarme de que
estaban haciendo las cosas correctamente. A algunos mecnicos no les molesta, pero otros me llaman el perro
ovejero . Pero se es mi trabajo -y si eso es lo que debo hacer para que salgan bien las cosas, lo seguir
haciendo. (PO 4)
La Preocupacin por el Orden est relacionada con los niveles ms bajos de Orientacin hacia
el Logro, expresada como una preocupacin con el mantenimiento de estndares de exactitud
y calidad, entre otras.
La Preocupacin por el Orden puede apoyar a algunos de los ms altos niveles de
Directividad y a niveles moderados de Desarrollo de los Dems al proporcionar datos exactos
para una retroalimentacin para el desarrollo o para confrontar problemas de desempeo o
monitorear directivamente el desempeo de las personas.
Un nivel bajo de Pensamiento Analtico est implicado en los niveles bajos a moderados
de PO y por lo menos un nivel moderado en los niveles ms altos de PO.
INICIATIVA (INT)
23
En los puestos gerenciales, la Iniciativa se expresa en trminos de acciones tomadas en
el presente para evitar problemas o crear oportunidades en algn momento del futuro. La
escala primaria de la Iniciativa (A) es una escala de lapsos temporales que oscila desde el
completar decisiones tomadas en el pasado (persistencia o tenacidad) hasta actuar en el
presente sobre problemas u oportunidades que no sern realizados completamente en los aos
venideros. La segunda dimensin (B) de la iniciativa involucra un esfuerzo discrecional: el
esfuerzo adicional o no exigido dedicado a completar tareas relacionadas con el trabajo. Esta
dimensin puede diferenciar a las personas con un desempeo superior en prcticamente
cualquier trabajo.
La planeacin rutinaria (hacer un presupuesto o plan de negocio anual) no se incluye
dentro de la Iniciativa. El pensamiento anticipado incluido en la escala de Iniciativa es un
reconocimiento perceptivo espontneo, no programado de los problemas que estn por venir y
despus la toma de una accin apropiada. Accin apropiada significa, por lo menos,
recolectar informacin pertinente. El slo pensar anticipadamente sin hacer nada no se toma
en cuenta, sin importar a cuntos aos se adelant el individuo o que tan perceptivo o
apegado a la realidad haya estado.
Esta dimensin temporal de la Iniciativa se relaciona con el trabajo de Eliot Jacques y
de Gillian Stamp sobre la temporalidad del criterio en los puestos gerenciales (2). Nuestra
observacin va en el sentido de que las personas con un desempeo superior operan con un
lapso temporal ms largo que las personas con un desempeo promedio en el mismo puesto.
La Iniciativa frecuentemente aparece como:
Habamos tenido muchos problemas con las vlvulas en los ltimos aos, y yo ya me haba empezado a
preocupar. Aunque no me estaba directamente asignado, me met en el asunto. Ya haba alguien trabajando en
el asunto, pero sent que si le poda echar una mano o algo parecido, juntos podramos resolver el problema.
As que me reun con el ingeniero que estaba encargado del trabajo y discutimos las posibilidades. ( INT A.4,
B.4)
Le present una idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del proyecto. Rechaz mi idea
pero no present ninguna otra alternativa. Ya que tena que cumplir con un programa, implement la idea, y
funcion, y despus no hubo ninguna discusin (INT A.4, B.5)
Lo que vea venir era una multitud de esos llamados clientes de bienes y servicios dicindonos que o
los ayudramos o nos quedramos con nuestras cosas, porque no servan. Claro que los bamos a ayudar. Y
poda vernos hasta el cuello con este tipo de peticiones. As que lo que estaba buscando y encontr fue un
mtodo con el que pudiramos manejar eso. (INT A.5)
Con este tipo de crecimiento, con la cantidad de competidores que tenemos, tenamos que hacer algo
para permanecer en el negocio. As que estaba trabajando en varios proyectos para diversificar nuestra base de
clientes un poco. Haba proyectos muy parecidos a los que ya estbamos haciendo, reas en las que tenamos
capacidades. Estaba tratando de capitalizar nuestras fortalezas. (INT A.4, B.4)
24
Impacto e Influencia
Construccin de Relaciones
Pericia Tcnica
Orientacin hacia el Servicio a Clientes
Desarrollo de los Dems
Liderazgo Grupal
Una curiosidad subyacente, un deseo por saber ms acerca de las cosas, personas, o
cuestiones impulsa a la Bsqueda de Informacin. La Bsqueda de Informacin implica hacer
un esfuerzo para hacerse de ms informacin, no aceptar las situaciones como parecen a
simple vista. La Bsqueda de Informacin tambin ha sido llamada:
Definicin de Problemas
Concentracin en el Diagnstico
Sensibilidad al Cliente/Mercado
Bsqueda ms Profunda
Escarbar o presionar para tener informacin exacta o resolver discrepancias haciendo una
serie de preguntas
Escudriar en busca de oportunidades potenciales o informacin diversa que pueda ser de
utilidad en el futuro
El ir personalmente a ver el avin, la fbrica, el barco, las instalaciones del cliente, el
negocio del aspirante al prstamo, el saln de clases, los exmenes reprobados de los
alumnos o cualquier otra situacin relacionada con el trabajo.
(Un funcionario de un banco comercial cuando fue rechazada un prstamo que el haba estado
trabajando): Estaba sencillamente desolado. No poda haber sido peor. Por supuesto que el cliente no estaba
enterado de todo esto. As que inmediatamente empec a buscarle la vuelta a esta barricada y contact a los
miembros del comit de polticas del banco informalmente para determinar las bases lgicas de esto. (INFO 1)
Despus de haberme dicho que no era suficientemente bueno, personalmente fui a inspeccionar el
avin (INFO 2)
Cuando iba a venir ____________ a una inspeccin mayor, le habl a mi amigo Joe all en Kansas
quien haba trabajado con _____________ previamente, para ver cmo era, qu consideraba importante.
Averig que l era en los negocios muy claridoso y le gustaba todo en trminos de costos y ganancias as que
prepar mi presentacin para que estuviera dirigida hacia los puntos cruciales.
25
(Un subdirector llama a padres de familia elegidos al azar en forma regular para ver cmo est el
ambiente escolar.) Le dije, Lo que quiero que me diga son sus percepciones de cmo se est aclimatando su
hijo a la escuela. Cualquier cosa, maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, rumores que haya
escuchado. . . (INFO 6)
La Iniciativa
El Pensamiento Conceptual
El Pensamiento Analtico
La Comprensin Interpersonal
La Pericia Tcnica
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes (A.6 y ms alta)
El Trabajo en Equipo y la Cooperacin (nivel 4)
NOTAS
1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), The achievement motive, Nueva
York: Appleton-Century-Crofts.
2. Jacques, E. (1989), Requisite organization, Arlington, VA: Cason Hall.
A. -1 Sin Estndares de Excelencia para el Trabajo. No muestra una preocupacin especial por el trabajo,
hace slo lo que le es pedido (puede estar preocupado por cuestiones no propias del trabajo tales como la vida
social, el sttus, los pasatiempos, la familia, el deporte, las amistades). En las entrevistas esto puede aparecer
como una inhabilidad para dar historias vvidas o detalladas acerca del trabajo, aunado con un entusiasmo en la
descripcin de alguna actividad extra-laboral.
A. 0 Concentrado en la Tarea. Trabaja duro, pero no muestra evidencia de tener un estndar de excelencia
para los resultados del trabajo.
26
A. 1 Quiere hacer el Trabajo Adecuadamente. Trabaja hacia estndares de excelencia implcitos. Trata de
hacer bien o adecuadamente el trabajo. Puede expresar frustracin respecto al desperdicio o a la ineficacia (por
ejemplo, se queja del tiempo desperdiciado y quiere hacer algo mejor) pero no causa mejoras especficas.
A. 2 Trabaja para Cumplir con los Estndares de Otros. Trabaja par cumplir con un estndar fijado por la
gerencia (por ejemplo, se ajusta a un presupuesto, cumple con las cuotas de venta, y con los requisitos de
calidad).
A. 3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Utiliza sus propios mtodos especficos para medir y comparar
los resultados a la luz de un estndar de excelencia (no impuesto por la gerencia); por ejemplo, $ gastado,
calificaciones, el dejar atrs a otros en cuanto al desempeo, el tiempo dedicado a algo, tasas de desperdicio,
ganarle a la competencia, etc.; o fija metas que son vagas o poco desafiantes [Nota para calificar: se califican
aqu las metas que no cumplen con el criterio para el nivel 5[.
A. 4 Mejora el Desempeo. Hace cambios especficos en el sistema o en sus propios mtodos de trabajo
para mejorar el desempeo. (por ejemplo, hace algo mejor, ms rpido, a un menor costo, ms eficazmente,
mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, la moral, los ingresos), sin fijarse ninguna meta especfica.
A. 5 Fija Metas Desafiantes. Fija y acta para alcanzar metas desafiantes para s mismo o para otros (por
ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses). Desafiantes significa que hay una
probabilidad cercana al 50% de en realidad alcanzar esa meta -falta mucho, pero no es fantasioso o imposible.
El fijar y actuar para alcanzar metas desafiantes se califica an si las metas no se alcanzan en realidad. [El
fijar metas menos precisas, que seguramente se alcanzarn y claramente no son desafiantes no se toma en
cuenta[. O cita medidas especficas de desempeo de lnea base comparndolas con un mejor desempeo en un
punto posterior en tiempo: Cuando me hice cargo, la eficacia estaba a un 20% -ahora ya lleg a un 85%.
A. 6 Hace Anlisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoge metas sobre la base de
las entradas y los resultados: hace consideraciones explcitas de las ganancias potenciales, rentabilidad de la
inversin o anlisis de costo-beneficio.
A. 7 Toma Riesgos Empresariales Calculados. Destina una cantidad considerable de recursos y/o tiempo
(an cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante
(por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la
par de que realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de
mercado, coloca su produccin o servicio anticipadamente, etc.); o en el caso de Logro por los Dems, alienta y
apoya a sus subordinados en la toma de riesgos empresariales.
A. 8 Persiste en sus Esfuerzos Empresariales. Toma numerosas acciones sostenidas a lo largo del tiempo
an ante obstculos para alcanzar una meta empresarial, o completa exitosamente esfuerzos empresariales
concienzudos.
B. 1 Desempeo Individual nicamente. Trabaja para mejorar su eficacia mediante tcnicas de manejo del
tiempo, buenos mtodos personales de trabajo, etc. Incluye esfuerzos para mejorar la eficacia personal de
alguna otra persona (un subordinado clave, secretaria, etc.)
B. 3 Afecta a un Equipo de Trabajo (4-15 Personas). Puede lograr una venta o un compromiso financiero
de tamao moderado. Trabaja para crear un sistema ms eficiente, hace que otros trabajen ms eficientemente.
(OHL Otros), mejora el desempeo grupal (OHL Grupal).
B. 4 Afecta a un Departamento (ms de 15 personas). Puede lograr una venta de gran tamao o un
compromiso financiero comparable.
B. 5 Afecta a una Firma de Mediano Tamao Completamente. (o a una divisin de una firma ms grande).
27
C. GRADO DE INNOVACIN (APLICA NICAMENTE PARA CALIFICACIONES
DE LOGRO DE 3 O MS ALTAS)*
C. 1 Nuevo para el Trabajo o para la Unidad de Trabajo. Hace cosas (para mejorar el desempeo) que no
se han hecho en ese trabajo previamente, pero que pueden haberse hecho en algn otro lado dentro de la
organizacin.
C. 2 Nuevo para la Organizacin. Mejora el desempeo al hacer algo nuevo y diferente (que no se ha
hecho en la compaa aunque no es necesariamente nuevo para la industria).
C. 3 Nuevo para la Industria. Mejora el desempeo al hacer cosas que son nicas, que son la ltima,
nuevas para la industria.
C. 4 Transformacin. Hace cosas que son tan nuevas y eficaces que transforman a toda una industria (por
ejemplo, la transformacin de la industria de las computadoras personales por Apple, el desarrollo de
transistores por Schockley que dio paso a la industria electrnica, la transformacin de la industria automotriz
por Henry Ford). Este nivel por definicin, es visto slo en muy raras ocasiones.
* Califique nicamente los intentos de cumplir con o exceder algn estndar de excelencia. Una innovacin no
necesariamente tiene que ser exitosa para que sea una expresin de la Orientacin hacia el Logro, pero s debe
expresar un intento por mejorar el desempeo, hacer las cosas mejor de alguna forma.
-1 Falta de Orden. Carece de preocupacin por el orden, a pesar de problemas ocasionados por el
desorden.
1 Mantiene una rea de Trabajo Ordenada. Mantiene una rea de trabajo ordenada con escritorio,
archiveros, herramientas y dems en buen estado.
2 Muestra una Preocupacin General por el Orden y la Claridad. Trabaja para lograr la claridad
-quiere los roles, expectativas, datos perfectamente claros y preferiblemente por escrito.
3 Revisa su Propio Trabajo. Revisa dos veces la exactitud de la informacin o su propio trabajo.
4 Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de los dems, revisa asegurndose de
que se han seguido los procedimientos. O lleva registros claros y detallados de su propio trabajo o del de los
dems.
5 Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el avance de un proyecto con respecto a objetivos o fechas
lmite. Monitorea datos, descubre debilidades o datos faltantes, y busca informacin para mantener el orden,
preocupacin general por incrementar el orden en los sistemas existentes.
7 Desarrolla Sistemas Complejos. Monta y hecha andar nuevos, detallados y complejos sistemas para
incrementar el orden e incrementar la calidad de los datos. O deduce nuevas necesidades (que no tienen que
ver con el orden) del desorden percibido.
28
TABLA 4-3 ESCALA DE INICIATIVA (INT)
(PGINA 32)
A. ESCALA TEMPORAL
A. 1 Muestra Persistencia. Persiste -da dos o ms pasos para vencer obstculos o rechazos. [dimensin
temporal: una tarea o labor del pasado a travs de acciones actuales[. No se rinde fcilmente cuando las cosas
no marchan bien.
A. 3 Es Decisivo en una Crisis. Acta rpidamente y decisivamente en una crisis (en donde la norma es
esperar, estudiar, y desear que el problema se resuelva por s mismo).
A. 4 Acta Anticipadamente hasta por 2 Meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales
mediante un esfuerzo adicional nico (nuevo programa, viajes especiales, etc.) que ocurren en un marco de
tiempo de 1 o 2 meses.
A. 5 Acta Anticipadamente por 3-12 Meses. Anticipa y se prepara para oportunidades especficas o
problemas que no son obvios para los dems. Toma acciones para crear una oportunidad o para evitar una
crisis futura, anticipndose desde 3 a 12 meses.
A. 8 Acta Anticipadamente por 5-10 Aos. Se anticipa a situaciones que ocurrirn de 5 a 10 aos en el
futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.
A. 9 Acta Anticipadamente por 10 Aos o Ms. Se anticipa a situaciones que ocurrirn a ms de 10 aos
en el futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.
B. 2 Esfuerzo Adicional. Trabaja horas adicionales, noches, fines de semana, etc. segn sea necesario,
para terminar alguna tarea cuando no se le ha pedido que lo haga.
B. 3 Hace Ms de lo que se le Pide. Excede la descripcin de su trabajo, por ejemplo, se impone tareas
adicionales.
29
B. 5 Realiza Esfuerzos Extraordinarios, Heroicos. Acta sin una autoridad formal, acepta riesgos
personales, rompe las reglas (si es necesario) para hacer su trabajo (el nfasis debe estar sobre el cumplir con
las necesidades del trabajo y no en una rebelda en contra de las normas).
B. 6 Involucra a los Dems. Involucra a los dems en esfuerzos adicionales poco usuales (por ejemplo,
alinea a familiares, compaeros de trabajo, miembros de la comunidad, usualmente como voluntarios).
1 Hace Preguntas. Hace preguntas directas a las personas disponibles inmediatamente (o personas que
estuvieron directamente involucradas en la situacin aun si no estuvieron presentes fsicamente), consulta las
fuentes disponibles. Tome en cuenta que an en las situaciones de crisis, las personas con un desempeo
superior necesitan un momento para reunir toda la informacin inmediatamente disponible antes de actuar.
2 Investiga Personalmente. Acude personalmente a ver el avin, la fbrica, el barco, las instalaciones
del cliente, el negocio del aspirante al prstamo, el saln de clases, los exmenes reprobados de los estudiantes,
u otro problema. Interroga a aquellos ms cercanos al problema cuando otros pudieran ignorar a estas
personas.
3 Escarba ms Profundamente. Hace una serie de preguntas de sondeo para dar con la raz de una
situacin o problema.
4 Llama o Contacta a Otros. Llama a personas no involucradas personalmente para tener su punto de
vista, informacin antecedente, experiencia (esto es frecuentemente, pero no necesariamente una forma de
utilizacin de relaciones establecidas con anterioridad).
5 Realiza Investigaciones. Hace un esfuerzo sistemtico a lo largo de un periodo de tiempo limitado por
obtener los datos o la retroalimentacin necesaria; o lleva acabo una investigacin formal utilizando peridicos,
revistas, u otros recursos. [Si la informacin existente son datos o conocimientos tcnicos o el esfuerzo
sistemtico implica un curso, califique en cambio, la Pericia Tcnica C).
6 Utiliza sus Propios Sistemas que an Funcionan. Ha establecido personalmente sistemas o hbitos que
siguen funcionando para reunir informacin (puede incluir la administracin deambulatoria, reuniones
informales llevadas a cabo con regularidad, etc., si stas son utilizadas especficamente para reunir
informacin.
7 Involucra a los Dems. Involucra a otros que normalmente no estaran involucrados y hace que
busquen informacin. [No califique el delegar investigaciones o bsquedas de informacin a subordinados; esta
calificacin es por involucrar a personas que normalmente no lo estaran[.
CAPTULO 5
SERVICIOS HUMANOS Y DE AYUDA
(PGINA 37)
La agrupacin de los Servicios Humanos y de Ayuda involucra el propsito de cumplir con las
necesidades de alguien ms; el entonarse con las preocupaciones, intereses, y necesidades del
otro (Comprensin Interpersonal) y el trabajar para cumplir con esas necesidades (Orientacin
hacia el Servicio a Clientes). Esto implica necesidades subyacentes de Poder y de Afiliacin
mucho ms fuertes que en las otras agrupaciones.
Aun cuando la Comprensin Interpersonal puede funcionar independientemente, es
tambin el cimiento de niveles ms altos de Servicio a Clientes. La Comprensin Interpersonal
30
tambin se utiliza para apoyar las competencias en las agrupaciones de Impacto y las
agrupaciones Gerenciales.
Empata
Escuchar
Sensibilidad para con Otros
Conciencia de los Sentimientos de los Dems
Comprensin Diagnstica
Una boca colgada y ojos tristes significaban que este tipo estaba deprimido. (CI A.1, B.1)
Los pases tienen diferentes costumbres. Cuando te subes a un barco, en cierta forma ests tratando de ser un
diplomtico, porque t representas al gobierno de los Estados Unidos, y ellos a algn gobierno extranjero. As
que cuando esta persona se quit los zapatos, yo no iba a entrar detrs de l con zapatos para pescar. Yo me
quit los zapatos y camin sobre el puente en calcetines. No se me quit nada y me ayud a llevarme mejor con
esta persona. (CI A.3, B.4)
(Maestra/alumna sobre la educacin continua) Fue muy difcil y muy doloroso que Mary escribiera su plan de
titulacin. Cuando tienes el auto-concepto de ser nada, y despus empiezas a mirar hacia atrs y te das
cuenta de toda la experiencia con la que cuentas y te empiezas a dar cuenta que realmente eres algo y que
puedes ser algo, el darte cuenta de todo esto puede ser muy difcil y doloroso. Y fue doloroso en se sentido
31
para Mary. Ella estaba viendo todo lo que haba aprendido y pensando: Dios mo, he desperdiciado todo esto.
Es demasiado tarde? (CI A.5, B.1).
32
Atencin a la Satisfaccin del Paciente
La Escala de Orientacin hacia el Servicio a Clientes (Tabla 5-2) tiene dos dimensiones.
La primera dimensin (A) es intensidad de motivo e integridad de accin con el actuar como el
consejero de confianza o partidario del cliente como la accin completa. Una segunda
dimensin (B) es la cantidad de esfuerzo o iniciativa que se dedica en favor del cliente, que va
desde acciones que requieren slo unos cuantos momentos de ms; a lograr que otros realicen
esfuerzos en forma voluntaria en favor del cliente; o bien hasta, esfuerzos extraordinarios (por
ejemplo, un consejero de una agencia de trabajo puso en marcha y dirigi un programa de
entrenamiento para aspirantes a puestos que duraba de 2 a 3 horas, 4 das a la semana por
varios meses; un vendedor de fertilizantes/semillas se hizo cargo y dirigi la tienda de
alimentos para ganado de un cliente por ms de una semana cuando el cliente repentinamente
cay enfermo y tuvo que ser hospitalizado.)
Algunas indicaciones ms tpicas de la Orientacin hacia el Servicio a Clientes incluyen:
Busca informacin acerca de las necesidades subyacentes reales de los clientes, ms all de
aquellas expresadas inicialmente, y las empareja con los productos y servicios disponibles (o
bien, hechos a la medida)
Se responsabiliza personalmente por la correccin de problemas de servicio a clientes.
Corrige problemas rpidamente y sin estar a la defensiva
Acta como un consejero de confianza, acta sobre la base de una opinin independiente de
las necesidades, problemas/oportunidades y posibilidades de implementacin del cliente
Trabaja con una perspectiva a largo plazo al dirigirse a los problemas del cliente:
Una clienta estaba teniendo algunas dificultades para que se le diera un vale de devolucin. Ella vino a m
porque dijo que nuestro gerente de operaciones haba sido grosero con ella. Estoy seguro que eso fue slo un
malentendido porque eso sera una conducta muy poco usual para l. De cualquier manera, me disculp, le
ayude a que se le diera su vale y la tranquilic. Solamente me llev unos cuantos segundos poner en orden la
situacin, y sali sintindose mejor que cuando entr. (OSC A.3, B.1)
(Durante una negociacin difcil para este cliente) Cuando iba a visitar a un amigo a Londres, le llamaba al
cliente los Sbados y le deca, Cmo est, Sr. C . . . cmo van las cosas, qu piensa de . . . . Eso le haca
sentir como si yo estuviera realmente en su nmina . . . que ellos eran por sobre todo, lo ms importante.
Este cliente en particular estaba teniendo algunas dificultades financieras y yo haba desarrollado una relacin
muy estrecha con l a travs de los aos como un amigo, socio de negocios y vendedor. l valoraba mi opinin
basado en esta relacin. Yo haba estado trabajando con l por varios aos y tratando de realinear su negocio y
ayudarlo para que se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. l se haba dedicado
predominantemente a las operaciones de mayoreo. Lo convenc de que debera concentrar sus esfuerzos en las
ventas al menudeo, quiz eliminar algunas rutas que no redituaban, simplificar su negocio y que se concentrara
en lo que le podra reportar las mayores ganancias. (OSC A.8, B.3) [Tambin vea las calificaciones de
Construccin de Relaciones]
33
Bsqueda de Informacin
Pensamiento Conceptual o Analtico (al menos en niveles bajos a moderados)
Compresin Interpersonal u Organizacional (en niveles moderados a altos)
Ya sea Pericia Tcnica o Visin para los Negocios, o ambas, dependiendo de la naturaleza u
contenido del producto o servicio
Un nivel de moderado a alto de Construccin de Relaciones. En algunos puestos altamente
orientados al cliente (como el de un gerente de relaciones con la clientela) la Construccin
de Relaciones y el Servicio a Cliente son recprocas: El uso de cada competencia implica y
refuerza a la otra.
34
TABLA 5-2 ESCALA DE ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO A CLIENTES
(PGINA 41)
A. -3 Expresa Expectativas Negativas de los Clientes. Hace comentarios globales negativos de los clientes,
culpa a los clientes de resultados negativos. Incluye comentarios racistas o sexistas de los clientes. [Nota para
calificar: comentarios negativos que son objetivamente ciertos (esto es por ejemplo,, aqu est un criminal
acerca de un cliente que fue encarcelado por fraude) no se califican aqu[.
A. -2 Expresa Falta de Claridad. Poco claro con respecto a las necesidades del cliente y de los detalles de su
participacin en ellas. (No estaba muy seguro para qu era esta junta, nunca estuve realmente seguro de qu
era lo que quera el cliente exactamente) sin dar pasos para aclarar la situacin.
A. -1 Se Concentra en sus Propias Habilidades. Desea mostrar al cliente hechos, o se concentra en sus
propias habilidades o en las de su compaa ms que en las necesidades del cliente.
A. 0 Otorga el Servicio Mnimo Requerido. Da una respuesta inmediata sacada de la manga a las
preguntas del cliente sin indagar en busca de las necesidades o problemas del cliente o considerando el
contexto de la pregunta del cliente.
A. 1 Seguimiento. Da seguimiento a las preguntas, peticiones, quejas del cliente. Mantiene al cliente al da
en cuanto al avance de los proyectos (pero no indaga en las cuestiones o problemas subyacentes del cliente).
A. 2 Mantiene una Comunicacin Clara con el Cliente en cuanto a Expectativas Mutuas. Monitorea la
satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til a los clientes. Otorga un servicio, amistoso y alegre.
A. 3 Se Responsabiliza Personalmente. Corrige los problemas de servicio a clientes rpidamente y sin estar
a la defensiva.
A. 4 Se Hace Totalmente Disponible para el Cliente. Es especialmente til cuando un cliente est
atravesando por un periodo crtico. Da a un cliente el nmero telefnico de su casa u otra forma de
comunicarse, o puede quedarse algn tiempo adicional en el negocio del cliente. [Este nivel puede ser
irrelevante para algunos puestos y crticos para otros, dependiendo de la estructura de la situacin[.
A. 5 Acta para Mejorar las Cosas. Hace intentos concretos para agregarle valor al cliente, de hacer
mejorar las cosas de alguna forma para el cliente. Expresa expectativas positivas del cliente.
A. 6 Se Dirige hacia las Necesidades Subyacentes. Busca informacin acerca de las necesidades
subyacentes reales de los clientes, ms all de aquellas expresadas inicialmente, y las empareja con los
productos y servicios disponibles (o bien, hechos a la medida).
A. 7 Emplea una Perspectiva a Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva a largo plazo al dirigirse a los
problemas del cliente. Puede dejar a un lado los costos inmediatos en beneficio del cliente. Puede iniciar
acciones que crean un xito visible para el cliente y despus darle el crdito de ese xito al cliente.
A. 8 Acta como un Consejero de Confianza. Construye una opinin independiente de las necesidades,
problemas/oportunidades, y posibilidades de implementacin del cliente. Acta sobre la base de esta opinin
(por ejemplo, recomienda las aproximaciones apropiadas que son nuevas y diferentes de aquellas pedidas por el
cliente). Se involucra ntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente. [El funcionamiento
efectivo en este nivel depende de la construccin de una relacin exitosa a lo largo de un periodo de tiempo).
Puede alentar al cliente para que confronte cuestiones difciles.
A. 9 Acta como Partidario del Cliente. Se sita del lado del cliente en contra de la propia organizacin
con un beneficio a largo plazo para la propia organizacin (por ejemplo, aconseja al cliente para que no se
sobrepase en las compras -manteniendo de esta forma la viabilidad del cliente para el futuro-); u obliga a su
propia administracin para que resuelva problemas relacionados con el cliente. Se sita del lado del cliente en
quejas bien fundamentadas con respecto al trato que la propia compaa le da al cliente.
B. -1 Bloquea las Acciones de los Dems. Puede hacer comentarios negativos acerca de los clientes o puede
mostrar resentimiento hacia los clientes problemticos.
B. 0 No Toma Accin. Puede inventar excusas, No me poda hacer cargo de eso porque . . .
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B. 1 Toma Acciones de Rutina o Requeridas. Tiene conciencia de cumplir con las necesidades del cliente.
B. 2 Realiza Esfuerzos Adicionales para ser til. Realiza acciones ms que rutinarias por s mismo. (hasta
el doble del esfuerzo y tiempo normal).
B. 3 Realiza un Gran Esfuerzo Adicional para Cumplir con las Necesidades de los Dems. De 2 a 6 veces
el esfuerzo y tiempo normal.
B. 4 Involucra a los dems en la Toma de Acciones No Rutinarias para Cumplir con las Necesidades de
Alguien Ms.
B. 5 Realiza Esfuerzos Extraordinarios. Utiliza su tiempo libre o trabaja por varias semanas para ayudar a
los dems, o lleva a cabo tareas o esfuerzos que claramente van ms all del la descripcin normal del trabajo.
CAPTULO 6
LA AGRUPACIN DE IMPACTO E INFLUENCIA
(PGINA NMERO 44)
La agrupacin de Influencia refleja la preocupacin subyacente del individuo por sus efectos
sobre los dems, conocido como necesidad de Poder (1). La motivacin de poder que
energetiza una conducta eficaz generalmente es influenciada por la consideracin del bien de la
organizacin o el de los dems. No hemos hallado a las personas con un mejor desempeo,
persiguiendo su propio status, prestigio o ganancia a costa de los dems o de la organizacin.
En todas las competencias, las intenciones o acciones que son el ncleo de los niveles positivos
deben estar razonablemente socializadas -el efecto deseado deber ser en pos un bien general, o
al menos no daino. La competencia sin misericordia al interior de una organizacin o el
utilizar la influencia para sacar un provecho personal a costa de la organizacin en su conjunto,
se califican en puntos negativos para Impacto e Influencia.
Impacto e Influencia (Tabla 6-1) tiene dos dimensiones. La dimensin principal (A)
describe el nmero o la complejidad de las acciones tomadas para influir a otros, que va desde
una presentacin directa a un complejo de estrategias hechas a la medida que involucran varios
pasos o a gente adicional. La dimensin secundaria (B), considera la amplitud del impacto:
desde una sola persona, pasando por la organizacin en su totalidad, hasta el mundo industrial
o eventos polticos.
Cuando el Impacto e Influencia se emplean sobre otros individuos (esto es, con poca
amplitud) se halla apoyada por la Comprensin Interpersonal. Es difcil o imposible influir a
otros eficaz o consistentemente sin entender a los dems. Similarmente, el individuo requiere
de Conciencia Organizacional para influenciar organizaciones eficazmente (IMP con gran
amplitud).
36
Algunos indicadores comunes de Impacto e Influencia incluyen:
Anticipa el efecto de una accin o de otro detalle en la imagen que la gente tiene del orador
Hace uso de la razn, datos, hechos y cifras
Forma coaliciones polticas, construye apoyo detrs del escenario para las ideas
Deliberadamente da y retiene informacin para tener efectos especficos
Utiliza las destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo:
Ya que va a comprar una pieza, por qu no redecorar todo el cuarto? Puede obtener una buena cantidad de
muebles por su dinero. Ya que ha ido tan lejos, bien podra arreglar el cuarto de forma bonita. (IMP A.2, B.1)
Cuando empec por primera vez en ese trabajo, tena muy poca preparacin formal. Quera dar una impresin
muy profesional y formal para que nadie ni siquiera pusiera en duda mi preparacin. Siempre me recoga el
pelo, vesta un traje muy conservador, tacones bajos y dems. . . Cuando demostr que era buena en el trabajo
entonces ya no fui tan estricta.
Saba que enfurecera a dos de los tres generales involucrados en esta adquisicin si mandbamos las cartas al
Congreso, pero tambin saba que pondra fin a las adquisiciones provenientes de una sola fuente. Ciertamente,
tan pronto como las cartas llegaron al Pentgono todo par y se supo que todo haba sido detenido. Claro, que
lo que recib despus fue una llamada del General _____________ recordndome a mi progenitora, porque
estoy seguro que haba sido castigado por su jefe. [Accin dramtica el mandar cartas de protesta al Congreso
y entendimiento de la cadena causal de la conducta de los dems, que llev a la prediccin de una llamada
telefnica obscena; tambin incluye Conciencia Organizacional. (IMP A.5, B.8, adems, CI A.4, B.1)[
Saba que era tan importante el reclutar a su esposa como el reclutarlo a l. Me asegur de que viera la marina, y despus
le present a algunos de mis amigos del club hpico. [Hace que sus amigos impresionen a la esposa para que ella a su vez
influyera a su esposo para que se incorporara a la compaa del orador (IMP A.8, B.1)[
(Asesor dando a un grupo de directores, incluyendo a un director de mercadotecnia hostil, una resea de un plan para
reducir la fuerza laboral) Pens, si me lanzo y digo directamente que una rea en la que de forma obvia no haba ocurrido
nada era la de Mercadotecnia, recibira mil y una buenas razones del director de por qu no se haba hecho nada o por qu
haba querido que las cosas siguieran igual. As que empec por el Director Administrativo y dije: Bueno pues, hay seis
personas en tu departamento y seis secretarias y no hemos reducido de ninguna manera esos nmeros. Por qu no hemos
reducido el nmero de sus secretarias? Por qu no hemos empezado con esto en tu departamento? Eso inmediatamente
dej mal parados a todos, no esperaban que yo pusiera en duda a sus secretarias. . . As que eso me dio la oportunidad,
mientras todava estaban mal parados, de examinar al Departamento de Mercadotecnia. Y como el Director de Ventas
todava se estaba haciendo el listo un poco, no esperaba la pregunta de su Departamento de Mercadotecnia. As que, dos de
los otros directores . . . se ensaaron con este pobre tipo (el Director de Ventas) porque no haba hecho que su Director de
Mercadotecnia redujera el personal de su departamento que consideraba como sacrosanto. As que al final del da
habamos logrado lo que queramos, pero por una ruta un tanto torturaste. Eso lo disfrut. (IMP A.8, B.2)
37
Las competencias gerenciales expuestas en el Captulo 7 (Desarrollo de los Dems,
Trabajo en Equipo y Cooperacin, y Liderazgo de Grupo) pueden considerarse como casos
especficos de Impacto e Influencia, cada uno de ellas expresando propsitos diferentes y
especficos. La Directividad no es un caso especial de Influencia, ya que la intencin ah es
generalmente no la de influenciar o persuadir, sino ms bien imponer los propios deseos y
voluntad sobre otros.
38
(Un Vendedor Tcnico, acerca de la forma en que se manejaba una propuesta en la compaa de uno de
sus clientes) Saba que no tendramos la oportunidad de ver esa propuesta sino hasta que fuera aprobada. La
fueron mandado hacia arriba en la jerarqua administrativa y no pudimos ver la versin final hasta despus de
que fue un hecho. Fue slo una decisin de polticas por su parte -abordaba algunos asuntos delicados, algunos
de sus centros se cerraran por completo y nuestro equipo nuevo sera instalado en su centro de cmputo, as
que habra mucha gente cuyos puestos seran transferidos. Tambin tenan muchos problemas sindicales y yo
creo que pensaban que entre menos publicidad tuviera esta propuesta, mejor. (COE A.3, B.3)
(Asesor describiendo la organizacin de un cliente) El nuevo Gerente General que fue importado a principios
del ao pasado, me fue dicho, que era de una clase totalmente diferente. La pregunta que siempre me hago con
respecto a ese puesto es, Es esta la ltima movida de esta persona? Es decir, se les ha menospreciado o los han
puesto ah para que se entrenen para algo ms en el futuro? Esta persona en particular es el heredero del
Director Ejecutivo por lo que conclu que era de altos vuelos. Por lo que inmediatamente supe que deba
conocerlo y que l era nuestra gran oportunidad. Estaba platicando con el Gerente de Recursos Humanos, un
da, tratando de que pudiera concertar una cita con el Gerente General. . . (COE A.4, B.3)
El antiguo procedimiento para ____________ era quiz menos utilizado que el que ahora tenemos. La causa
principal de esto (el desuso en el que ha cado el sistema) era la forma en que se haba conformado -era una
presin mayor sobre un grupo de personas. . . no haba mucho esfuerzo en equipo porque al gerente de ms alto
nivel le gustaba imponerse a las dems personas, ms que dejarlos tener un punto de vista, impona su propio
punto de vista directamente. (COI A.5, B.2)
La Construccin de Relaciones es trabajar para crear o mantener una relacin amistosa y clida
o redes de contactos con gentes que son, o pueden ser algn da, tiles para lograr metas
relacionadas con el trabajo. Algunas veces el propsito instrumental es explcito como en los
ejemplos que siguen a continuacin:
Mirando hacia el futuro, probablemente este y el prximo ao estar viajando a Maryland, porque quiero
desarrollar una mejor relacin con la hija, con la idea de que cuando cumpla 18 aos y reciba el dinero quiera
formar un fideicomiso y nos nombre como fideicomisarios.
Yo cultiv la relacin con l porque quera conocer a su jefe, y si era posible lograr una demostracin.
Algunas veces el propsito instrumental es menos explcito y se sobreentiende por las personas
que fueron escogidas para desarrollar una relacin con ellas. La competencia de Construccin
de Relaciones siempre incluye algn propsito (posiblemente a largo plazo) relacionado con el
trabajo: El construir relaciones amistosas puramente por un beneficio propio es una
competencia diferente (Inters de Afiliacin), que no est incluida en el diccionario genrico.
En varios modelos, la Construccin de Relaciones ha sido llamada:
Formacin de Redes
39
Utilizacin de los Recursos
Desarrollo de Contactos
Contactos Personales
Preocupacin por las Relaciones con la Clientela
Habilidad para Establecer Rapport
Comenz como una conversacin de rutina -cmo estaba l, como estaba yo, porque no lo haba visto en
alrededor de un mes. Despus le pregunt si poda buscar en los armarios en donde guardaba las piezas de
repuesto, para ver que era lo que tena. Hice una lista de lo que necesitaba y de lo que a l le haba sobrado, y
me permiti quedarme con las partes. (CRI A.2, B.1)
Yo personalmente decid hablar con el jefe de operaciones, quien era el cliente, y le dije que quera platicar con
todas sus personas clave en la junta y despus personalmente camin alrededor para conocer a cuanta gente
pudiera y dediqu 10-15 minutos a hablar de tonteras con ellos, dicindoles quin era yo y que era lo que
hacamos. Y aunque tuvimos algunos problemas pequeos con la gente durante esta intervencin, yo
personalmente no tuve ningn problema de importancia con la gente. (CRI A.4, B.3)
Nos dedicamos al entretenimiento. Tuvimos una noche de estreno en la opera el Sbado pasado por la noche y
tenamos una mesa para 20 personas en la que estaba la mejor gente con sus esposas y esposos, estuvieron ah
como hasta las 3:00 A.M. Fue una magnfica, magnfica publicidad. (CR A.6, B.4 o ms alto)
Fui con Eduardo D. , el Oficial en Jefe de Inversiones, quien haba sido un muy buen amigo mo, y le dije,
Eduardo, necesito que esto me salga bien. Llam a su jefe (quien normalmente no haca este tipo de cosas), y
fue de mucha ayuda. [Este es un ejemplo de acudir a una relacin o red previamente existente. Este tipo de
ejemplo, prevalece ms en los datos que en este conjunto, porque estos ejemplos son frecuentemente difciles de
calificar. (CR A.8)[.
40
NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
NOTA
41
le muestre a B para que B le diga tal y cual cosa a C), estructurar las situaciones o trabajos o cambiar la
estructura organizacional para fomentar las conductas deseadas; utiliza maniobras polticas complejas para
alcanzar una meta o tener un efecto. [Este nivel de complejidad de acciones est usualmente asociado con los
niveles 4, 5 y 6 de Comprensin Interpersonal, o con los niveles correspondientes de Conciencia
Organizacional[.
42
A. 1 Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras propuestas amistosas de los dems, pero no hace
invitaciones o no hace esfuerzos adicionales para establecer relaciones de trabajo.
A. 2 Hace Contactos Relacionados con el Trabajo. Mantiene relaciones formales de trabajo
(predominantemente reducidas a temas relacionados con el trabajo, no necesariamente formales en tono, estilo
o estructura). Incluye plticas no estructuradas de temas relacionados con el trabajo.
A. 3 Hace Contactos Informales Ocasionales. Ocasionalmente inca relaciones informales o casuales en el
trabajo, plticas acerca de los nios, deportes, noticias, etc.
A. 4 Construye Rapport. Frecuentemente inicia contactos informales o casuales en el trabajo con sus
clientes o compaeros. Hace un esfuerzo consciente por construir rapport.
A. 5 Hace Contactos Sociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia o contina con relaciones amistosas con
compaeros o clientes fuera del trabajo, en clubes, restaurantes, etc.
A. 6 Hace Contactos Sociales Frecuentes. Frecuentemente inicia o contina relaciones amistosas con
compaeros o clientes fuera del trabajo, en clubes, restaurantes, etc.
A. 7 Hace Contactos Familiares y de Hogar. Ocasionalmente invita a sus compaeros o clientes a su hogar
o bien va a la de ellos.
A. 8 Establece Relaciones Personales Estrechas. Frecuentemente recibe a compaeros o clientes en su
casa. Se hacen amigos estrechos; o utiliza a amistades personales para expandir su red de negocios.
CAPTULO 7
GERENCIAL
(PGINA NMERO 54)
El Desarrollo de los Dems es una versin especial del Impacto e Influencia, en la que la
intencin es ensear o fomentar el desarrollo de una o ms personas. Una autntica intencin
de fomentar el aprendizaje o desarrollo de los dems y un nivel apropiado de anlisis de
necesidades estn implicados en cada uno de los niveles positivos de Desarrollo de los Dems.
La esencia de esta competencia yace en la intencin de desarrollo y el efecto ms que en un rol
formal. El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para cumplir con los
requisitos corporativos o estatutarios (o el hacer promociones principalmente para satisfacer
las demandas del negocio) no expresan la intencin de desarrollar a los dems y no se califica
en esta escala. Por otro lado, es posible trabajar para promover el desarrollo de pares, clientes
y hasta de superiores.
Conductas similares a las de esta escala, pero sin la intencin de ensear, entrenar, o
desarrollar a la otra persona, pueden calificarse en Directividad, Comprensin Interpersonal,
Impacto e Influencia, o Trabajo en Equipo y Cooperacin.
43
El Desarrollo de los Dems tambin ha sido llamado:
Enseanza y Aprendizaje
Asegurando el Crecimiento y el Desarrollo de Subordinados
Coaching a los Dems
Aprecio Positivo Realista
Proporcionando Apoyo
La dimensin principal (A) del Desarrollo de los Dems (Tabla 7-1) es la intensidad e
integridad de la accin para desarrollar a los dems, que va desde el mantener expectativas
positivas acerca del potencial de alguien ms, hasta el promover a personas sobre la base de un
desarrollo exitoso. La segunda dimensin (B) combina el nmero de personas desarrolladas y
su relacin al orador, que va desde el desarrollo de un subordinado, pasando por el desarrollar
un supervisor o a un cliente hasta el desarrollar a grupos grandes de gentes de varios niveles.
Algunas conductas que expresan el Desarrollo de los Dems incluyen:
Expresa expectativas positivas de los dems, an en casos difciles. Cree que los dems
quieren y pueden aprender
Da instrucciones o demostraciones con razones o fundamentos como parte de las
estrategias de entrenamiento
Da retroalimentacin negativa en trminos conductuales ms que personales, y expresa
expectativas positivas con respecto al desempeo futuro o da sugerencias individualizadas
para el mejoramiento
Identifica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo y disea o establece nuevos
programas o materiales para satisfacerla.
Delega tareas o responsabilidades con el propsito de desarrollar las habilidades de los
dems
(Un oficial no comisionado, acerca de sus oficiales comisionados) Tengo que ensearles a los oficiales menores
la forma en que deben dirigirme . . les digo, T ests a cargo del barco y yo estoy cuidndote todo este equipo;
tienes derecho a saber cmo van funcionando. Pregntame. Y pdeme que te ayude cuando pueda. En poco
tiempo me dicen, Jefe, cmo va el __________? Puedes alinearlo?. . . Esto fue lo que hice esta vez.
[Perctese de que este es un ejemplo del desarrollo de los superiores de uno. (DES A.2, B.7)[
Inmediatamente me di cuenta de que haba residuos de marijuana en el cenicero, pero quera que mi asistente
los viera por s mismo. Solamente lo regaaba si senta que se estaba desviando. Realmente quera que la
hiciera por s mismo. Me fij para ver cmo iba a reaccionar. (Des A.6, B.1)
Me inquiet por el hecho de que el departamento no saba nada acerca de las leyes de bienes y races y que
estaban haciendo preguntas tontas. Como resultado de eso, prepar dos seminarios que abarcaban alrededor de
15 clusulas y les dije, Esto es para lo que estn ah, esto es lo que tienen que hacer si no estn ah, esto es lo
que tienen que hacer si estn ah. As que trat de ensearles lo que deberan de estar buscando en un
instrumento y si estaban cumpliendo con eso. Me gusta continuar con esto. (DES A.7, B.5)
Tambin delegu algo de la responsabilidad de preparar la junta de Impacto a mi subdirector. Las metas y los
objetivos de la junta fueron discutidos con el subdirector. Despus se invit al subdirector para que estuviera en
la junta matutina, que generalmente yo y/o el asesor dirigimos. Despus el subdirector se hizo cargo de dirigir
la junta y yo no estaba presente. As que fue entrenamiento. (DES A.8, B.1)
El Desarrollo de los Dems (A.4 y ms alto) implica por lo menos un nivel moderado de
Comprensin Interpersonal para reconocer y responder a las necesidades de desarrollo y las
fortalezas especficas de los dems.
44
DES A.7 (Diseo de nuevos programas y materiales) implica por lo menos un nivel
moderado de Pensamiento Conceptual y pude incluir un nivel relativamente alto, dependiendo
del tamao y de que tan innovadores son los nuevos materiales. Tambin implica algo de
Innovacin (Orientacin hacia el Logro C).
Cuando el desarrollar a los dems no es una parte explcita del trabajo, los niveles A.6 y
ms altos implican niveles de moderados a altos de Iniciativa.
La Directividad expresa la intencin del individuo por hacer que los dems cumplan con sus
deseos. La conducta directiva posee la tonalidad de decirle a las dems personas lo que
deben hacer. La tonalidad va desde firme y directivo hasta demandante e incluso amenazante.
Los intentos por razonar con, persuadir, o convencer a los dems para que cumplan se califican
como Impacto e Influencia , no como Directividad. Para calificar en los niveles positivos, el
poder personal o el poder otorgado por el puesto del individuo debe usarse apropiada y
efectivamente, teniendo en mente el beneficio a largo plazo de la organizacin. El uso
caprichoso o inapropiado del poder otorgado por el puesto no se incluyen en esta competencia,
as como no son caractersticas de un desempeo superior.
La Directividad tambin puede llamarse:
Decisividad
Utilizacin del Poder
Utilizacin de Influencia Agresiva
Firmeza en Hacer Cumplir los Estndares de Calidad
Control del Saln de Clases y Disciplina
45
Confronta a los dems abierta y directamente respecto a problemas de desempeo
Fija estndares unilateralmente; exige un desempeo, calidad, o recursos elevados; insiste en
el cumplimiento de sus propias ordenes o peticiones en un estilo que no da lugar a rodeos o
a disparates
Firmemente dice que No a peticiones poco razonables, o fija lmites a la conducta de los
dems
Da instrucciones detalladas, asigna tareas para que se cumpla con el trabajo o para estar
disponible para prioridades ms altas
Despus dije, quiero que este equipo se haga cargo de la mesa de arena, quiero que este equipo escriba el
prrafo uno y dos, yo escribir el prrafo tres, y quiero que este equipo haga el prrafo cuatro y cinco. Quiero
que los tengan terminados para tal fecha para que los pueda revisar y hacerlo. Quiero que t coordines esto,
escoge a la gente para que lo haga. (DIR A.2, B.2)
Fui muy directo con l. Yo ya haba hecho el pedido, pero finalmente qued en, Don quiero el pedido, y yo
haba propuesto una cantidad especfica. . . diez mil cassettes. (DIR A.5, B.7)
Dije: He observado que has estado faltando al menos un da a la semana. Eso probablemente sea muy, muy
difcil para los alumnos. Cul es el problema y qu vas a hacer para resolverlo? (DIR A.6, B.1)
Le dije a la gente que esta no era una junta para discutir. . . que les iba a decir algo y que no habra un espacio
para preguntas y respuestas. Que despus, si realmente queran pasar a platicar conmigo individualmente, que
estara encantado de hacerlo. Les dije que a mi personalmente no me importaba cmo les caan las dems
personas desde un punto de vista racial o de personalidad, siempre y cuando no lo mezclaran con los asuntos de
la planta. Pero que cuando empezaron a traer prejuicios a la planta y desorganiz las labores, que se volvi un
asunto de importancia para m. Ni su supervisor ni yo bamos a soportar las amenazas o los acosos. Si
implicaba echar a la reja. . . . despedir a algunos personas . . que eso sera exactamente lo que bamos a hacer.
Despus me fui de all. (DIR A.7, B.3)
Fij metas de desempeo muy especficas para ellos. Si las metas eran cumplidas consistentemente, el PC no
estara dentro de la pblicamente conocida docena sucia. Si las metas no se alcanzaban, el PC sera
despedido. Por otro lado, tena algunos super productores . . . de hecho haba una gran diferencia entre el
productor nmero 13 y el productor nmero 14, as que form mi docena consentida me los llev a un club de
la ciudad a cenar y la pasamos muy bien.[Califica DIR A.5 por monitoreo intrusivo; tambin DIR a.7 por
emplear la recompensa y el castigo para controlar el desempeo; DIR A.9 por despedir a las personas con un
desempeo pobre.[
Le dije que quera ver algunos cambios substanciales. Y regres con respuestas a mis preguntas que slo lo
satisfacan a l y que eran muy poco substanciales. As que lo desped. (DIR A.9, B.1)
La Directividad puede ser una combinacin de una alta Orientacin hacia el Logro ya sea con
la falta de destreza en Impacto e Influencia o en una situacin determinada en el que el usar
esas destrezas no sea necesario.
Un nivel moderado de Auto-Confianza est implicado en la Directividad.
La Orientacin hacia el Logro puede hallarse en historias que involucran el insistir en o
el hacer cumplir altos estndares de desempeo.
La Iniciativa A.3 (responde rpida y decisivamente en una crisis) frecuentemente
involucra Directividad si la situacin requiere de las acciones de ms de una persona.
46
El Trabajo en Equipo y la Cooperacin implican una intencin autntica por trabajar en
cooperacin con otras personas, formar parte de un equipo, trabajar conjuntamente en
oposicin a trabajar de forma separada o competitiva. La Escala para Trabajo en Equipo y
Cooperacin pude ser considerada siempre que el sujeto sea miembro de un grupo de personas
que funcionan como un equipo. La pertenencia a un equipo no necesariamente debe estar
definida formalmente -personas de diferentes niveles y departamentos que se comunican entre
ellos para solucionar un problema o para completar un proyecto estn funcionando como un
equipo. Un equipo pude ser cualquier cosa entre una fuerza laboral de tres personas y la
tripulacin de un barco de guerra.
El Trabajo en Equipo y la Cooperacin puede mostrarse en cualquier rol al interior de
un equipo; el individuo no necesariamente debe ser un lder o estar en un puesto de autoridad
formal. Alguien que tiene autoridad formal pero que acta en una forma participativa o
funciona a la manera de un facilitador de grupos est utilizando el Trabajo en Equipo y la
Cooperacin.
El Trabajo en Equipo y la Cooperacin tambin ha sido llamada:
Administracin de Grupos
Facilitacin de Grupos
Resolucin de Conflictos
Dirigiendo el Clima de la Sucursal
Motivando a los Dems
(En la planta de un gerente de alto nivel, un supervisor de primera lnea inexperto, haba manejado mal un
incidente que ocurri en una situacin de emergencia. El gerente realiz acciones correctivas): Hice que el
supervisor de primera lnea escribiera todo lo que recordaba del incidente. Habl con mi jefe y le expuse mi
plan. Habl con el departamento de Relaciones Industriales . . . ellos hicieron algunas sugerencias. Le ped a
mi jefe que llamara a la gente que haba estado involucrada . . . vinieron a la planta y yo habl con ellos. Habl
con el Presidente Sindical. As, el orador contino con este procedimiento, cada vez que ocurra algn otro
suceso, informaba a todos los que deban saberlo. (TE A.2, B.4, C.2)
El rea en la que estbamos trabajando estaba muy pantanosa. Una pequea capa de tierra compacta. . . y una
vez que me lo explic, me dijo, Ahora que entiendes el problema, tienes que ser ms cuidadoso, y entonces yo
dije, Qu crees que deba hacer?. El respondi, Bueno pues arruinaste aquella parte, ahora ve a
47
componerla. Yo dije, Est bien. As que fui y lo compuse. [Tambin califica para Manejando el Fracaso:
reconoce y corrige los propios errores. (TE A.4)
Tena algunos vendedores que haban excedido por mucho sus metas. Pens que haban hecho un muy buen
trabajo y se los hice saber. Tambin les hice mucha fiesta en la junta de ventas. Quera que todos supieran
que haban hecho un buen trabajo. (TE A.5)
Les dije a los operadores temporales que tenamos mucho trabajo atrasado debido a este cese de operaciones.
Los veamos como parte de nuestra rea de operaciones y unidad de operaciones. . . nuestra intencin era la de
trabajar en equipo. Queramos saber de cualquier problema que tuvieran. Despus mi supervisor de primera
lnea y yo los llevamos por un recorrido del rea. (TE A.6, B.2)
En general, estaba intentando formar un espritu de camaradera y ser un tanto cuanto social (al hacer que
personas de distintas partes de la firma se conocieran). (TE A.6, B.5)
El Trabajo en Equipo (A.3 y ms alto) usualmente implica por lo menos niveles bajos de
Comprensin Interpersonal y de Impacto e Influencia.
Una Auto-Confianza eficaz B (Manejando el Fracaso) est asociada con el Trabajo en
Equipo en varios ejemplos.
El Trabajo en Equipo puede apoyar a los niveles organizacionales de Impacto e
Influencia (IMP B.3 y ms altos).
El Trabajo en Equipo es similar a la orientacin hacia el Desarrollo de los Dems, y
frecuentemente se hallan combinadas en los modelos.
El Liderazgo Grupal es la intencin de jugar un papel como lder de un equipo o cualquier otro
grupo. Implica el deseo de dirigir a otros. El Liderazgo Grupal generalmente, pero
ciertamente no siempre, es mostrado mediante un puesto de autoridad formal. Por esto, la
totalidad de esta escala, tiene un aspecto relacionado con el tamao del trabajo.
Frecuentemente se combina con el Trabajo en Equipo, especialmente por los ejecutivos y
gerentes de ms alto nivel.
Como sucede con la Directividad, el liderazgo debe ser empleado de una forma
razonablemente responsable: El utilizar el liderazgo para obtener una ganancia personal, para
causas indignas, o en una forma que va en contra del propsito de la organizacin no se
califica en esta escala.
El Liderazgo Grupal tambin ha sido llamado:
Tomando el Mando
Estar a Cargo
Visin
Administracin y Motivacin del Grupo
Formando un Sentido de Propsito Grupal
Preocupacin Autntica por los Subordinados
48
liderazgo. Las dimensiones de amplitud (B) (tamao del equipo) y de esfuerzo/iniciativa (C)
son las mismas que para el Trabajo en Equipo (Tabla 7-3).
Algunas conductas tpicas del Liderazgo incluyen:
Informa a la gente: Permite que la gente afectada por una decisin sepa qu es lo que est
pasando
Hace un esfuerzo personal por tratar a todos los miembros del grupo con justicia
Utiliza estrategias complejas para fomentar la moral y la productividad del grupo
(decisiones de contratacin y de despido, tareas grupales, entrenamiento cruzado, etc.)
Se asegura de que las necesidades prcticas del grupo se satisfagan. Este nivel se observa
frecuentemente en situaciones militares o en las fbricas, pero tambin se aplica a la
obtencin de recursos menos tangibles para los subordinados profesionales o gerenciales
Se asegura de que los dems se integren a la misin, metas, propsitos, clima, tono y
polticas del lder:
Yo organic estas juntas de planeacin, desarroll las minutas, y le ped a los directores que reunieran datos e
hicieran presentaciones sobre sus respectivas reas. Despus las discutimos. Todos oyeron las discusiones
acerca de la informacin financiera, del mercado, acerca de los planes de ingeniera y manufactura. El de
finanzas estuvo expuesto al mercado, y vice versa. Sirvi como una educacin cruzada y dio lugar a una mayor
cooperacin. [Tambin califica para Desarrollo de los Dems (LG A.4, B.2, C.2)[
Esta organizacin era parecida a los Yankees de Nueva York. Tena nueve estrellas, pero no un equipo. Nos
reunamos y acordbamos en hacer algo, y despus cada quien regresaba a su departamento y hacan sus
propias actividades. As que fij como la prioridad nmero uno, la coordinacin e integracin. Para hacer que
la gente adquiriera nuevos hbitos y actitudes, formaba equipos con gente de investigacin y desarrollo, de
mercadotecnia, etc., y les daba alguna tarea significativa que sencillamente no poda ser resulta a menos que
trabajaran estrechamente unos con otros. Slo hasta que vi que sus hbitos y actitudes estaban cambiando fue
cuando realmente empec a preguntarle a todo el grupo administrativo cmo podramos romper todas las
barreras que estaban interfiriendo con nuestra productividad. Pare ese entonces ya estaban sensibilizados. Ya
vean la necesidad de cooperar e integrarse y podran contribuir con algunas buenas ideas. [Tambin califica
para Comprensin Interpersonal e Impacto e Influencia: Diagnostica los patrones de conducta a largo plazo de
los dems y utiliza una serie de acciones -formar varios equipos y proyectos y despus encarar la situacin
directamente para cambiar la situacin para alentar la cooperacin (LG A.5, B.3, C.2)[
Tenemos a personal en nuestro negocio que estn muy mal pagados por las contribuciones que hacen. Estoy
trabajando en un plan de compensacin mediante el cual obtendran una porcin de las utilidades obtenidas por
alguna mejora en su rea. Por ejemplo, si ahorramos dinero en las operaciones, entonces los de operaciones
reciben una parte de estas ganancias. Esa parte sale de mi bono de fin de ao, pero estoy convencido de que se
les debe incluir a la hora de repartir las utilidades. Ellos ayudan a que se gane as que se debera compartir con
ellos. (LG A.3 y A.5)
49
TABLA 7-1 ESCALA DE DESARROLLO DE LOS DEMS (DES)
(PGINA NMERO 55)
50
Notas para calificar: Un nivel apropiado de anlisis de necesidades est implicado en cada nivel: Los esfuerzos
de Desarrollo que son claramente inapropiados o mal encausados no cuentan en esta escala. Los esfuerzos de
Desarrollo no necesariamente tienen que ser exitosos para que cuenten, pero no deben ser claramente
inapropiados.
El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para cumplir con los requisitos corporativos o
estatutarios (o promociones hechas para satisfacer principalmente las necesidades del negocio) no expresan la
intencin de desarrollar a los dems y no se califican en esta escala.
A. INTENSIDAD DE LA DIRECTIVIDAD
A. -1 Es Pasivo. Cede ante las peticiones de los dems an cuando el hacerlo interfiera con hacer y terminar
su trabajo principal. Est ms preocupado con el ser estimado (o, no alterar o enojar a los dems gente) que
con el hacer de forma apropiada el trabajo. Puede tener miedo de molestar o enfadar a los dems.
A. 0 No Da Ordenes. O no da instrucciones cuando le son pedidas (o no es necesaria para este puesto).
Cuando los gerentes exhiben este nivel pueden ser imprecisos con los requisitos an cuando se les est
preguntando directamente. Un sntoma tpico es que los subordinados se quejen de que no saben lo que
determinada persona quiere que hagan.
A. 1 Da Instrucciones Bsicas y de Rutina. Da instrucciones adecuadas, fija las necesidades y requisitos de
una forma relativamente clara.
A. 2 Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para estar libre para consideraciones ms
valiosas o de ms largo alcance, o da instrucciones con detalles muy especficos. [Si el delegar se hace por el
bien del desarrollo de habilidades o del conocimiento de los dems, califique como Desarrollo de los Dems. Si
el delegar se hace con el propsito de erigirse como lder vea Liderazgo Grupal. Aqu la intencin de forma
general es sencillamente el terminar el trabajo[. Las personas con un desempeo superior algunas veces
muestran este nivel cuando carecen de una autoridad formal, pero cuando nadie ms est al mando.
A. 3 Habla Asertivamente. Firmemente dice que No a peticiones poco razonables o fija lmites a la
conducta de los dems. Puede manipular las situaciones para limitar las opciones de los dems, o para
forzarlos que pongan a disposicin los recursos deseados.
A. 4 Exige un Desempeo Elevado. Fija estndares unilateralmente; exige un desempeo, calidad, recursos
elevados; insiste en el cumplimiento de sus ordenes o peticiones, en un estilo que no da lugar a rodeos o
disparates.
A. 5 Monitorea de Forma Obvia el Desempeo. Monitorea intrusiva (o pblicamente) el desempeo de los
dems comparndolo con estndares claros (por ejemplo, Pega en un lugar visible los resultados de ventas,
junto a las metas del individuo con los dficits remarcados con rojo.
A. 6 Confronta a los Dems. Confronta a los dems publica y directamente con respecto a problemas de
desempeo. [Si una discusin incluye alentar, expectativas positivas con respecto al desempeo en el futuro, o
sugerencias tiles y especficas para el mejoramiento, califique como Orientacin hacia el Desarrollo, nivel 5[.
A. 7 Expone las Consecuencias de la Conducta. Emplea el castigo y la recompensa para controlar la
conducta (por ejemplo, Si te desempeas adecuadamente, te recompensar, si no . . .).
A. 8 Utiliza las Muestras Controladas de Enojo o Amenazas para Lograr que se Cumpla con Algo. Grita,
amenaza, Haz eso otra vez y te CORRER. [No califique si el enojo es descontrolado, o el orador expresa
remordimientos o menciona consecuencias negativas[.
A. 9 Cuando es Necesario, Despide o se Deshace de Personas con un Desempeo Pobre. Sin indecisiones
indebidas, despus de que han fallado los esfuerzos apropiados por hacer que mejoren y despus de que se han
seguido los procedimientos legales correspondientes. [No califique si el orador expresa conflicto o
remordimientos[.
51
(PGINA 61)
B. 1 Grupos Pequeos e Informales de 3-8 Personas. Puede incluir grupos sociales o amistosos [Este nivel
pocas veces se califica en las situaciones de trabajo pero puede ser til en la seleccin o en los recin
graduados[.
B. 2 Una Fuerza Laborales o Equipo Temporal.
B. 3 Un Grupo de Trabajo que Contina Funcionando o un Departamento Pequeo. Puede incluir a un
grupo de subordinados que son por s mismos jefes de departamentos, si las actividades de liderazgo no afectan
directamente a sus empleados.
B. 4 Un Departamento Grande Completo. (aproximadamente 16- 50 gentes).
B. 5 Una Divisin de una Firma Grande. O una firma mediana completa.
B. 6 Una Firma Grande Completa.
* Califique el tamao del grupo directamente afectado por la cooperacin o facilitacin de la persona. Para
gente en puestos organizacionales ms altos, califique para toda la organizacin slo cuando han sido afectadas
(o las acciones han sido destinadas a) la mayora de las personas en la organizacin. Si el sujeto est
trabajando con gerentes, cuente a los gerentes en s , no a todos sus subordinados. Cuando tenga dudas o los
52
datos no sean claros, califique en el nivel 3 - Un Grupo de Trabajo que Contina Funcionando o un
Departamento Pequeo.
* Para las escalas de amplitud (B) y la de esfuerzo/iniciativa (C) , vea la Tabla 7-3.
CAPTULO 8
COGNITIVO
(PGINA NMERO 67)
53
Las escalas de Pensamiento Conceptual y Analtico miden la inteligencia prctica o
inteligencia aplicada: el grado al cual una individuo que est desempendose no acepta una
situacin crtica o problema como parece a simple vista o como es concebida por los dems,
sino que llega a su propio entendimiento en un nivel ms profundo o complejo. La
observacin y/o la bsqueda de informacin son prerequisitos necesarios.
Estas escalas no miden directamente la inteligencia bsica (aunque un cierto nivel de CI
puede ser un requisito de umbral para cada nivel en la escala), sino ms bien la tendencia del
individuo a aplicar esa inteligencia de una forma til a las situaciones de trabajo, de agregarle
valor a su desempeo en ese trabajo. Estas escalas miden una combinacin de habilidad y de
motivacin.
Existe una burda correlacin entre el PA y PC y el tamao del trabajo, para las
personas con un desempeo superior, en una variedad de trabajos. Las personas con un
desempeo superior en trabajos ms complejos o grandes piensan sobre sus problemas de
trabajo en formas ms complejas que las personas con un desempeo superior en puestos
menos demandantes. Tambin piensan en problemas ms grandes, con un impacto
organizacional mayor. Sin embargo, sera perfectamente posible que un oficial del Guarda
Costa con un desempeo superior obtuviera una mejor calificacin en estas escalas que un
funcionario de prstamos comerciales ( o cualquier otro funcionario bancario) con un
desempeo promedio an cuando las herramientas del oficio intelectuales del funcionario de
prstamos son por mucho, ms complejas que las del oficial del Guarda Costa.
Winter, McClelland, y Stewart (1) desarrollaron un sistema de calificacin para
respuestas tipo-ensayo para comparar y contrastar las preguntas y para hacer un anlisis de
una tarea de argumentacin que exiga que el sujeto construyera argumentos a favor y en
contra de un enunciado controversial. Fischer (2) ha desarrollado una escala para medir
destrezas cognitivas de acuerdo al nmero de conceptos coordinados simultneamente. Hay
una burda correspondencia entre el sistema de calificacin de Winter, McClelland y Stewart,
los niveles de destreza cognitiva de Fischer, y nuestros primeros intentos de organizar todas las
destrezas cognitivas en una sola escala. Hemos conservado como competencias separadas al
Pensamiento Analtico y al Pensamiento Conceptual debido a que en muchos estudios
solamente se hall una de las dos destrezas cognitivas.
Tome nota de que los siguientes ejemplos fueron tomados de las Entrevistas de
Eventos Conductuales de las personas con un desempeo superior. De ah que representan el
nivel de complejidad espontneamente expresado en la conversacin con un entrevistador que
no era un experto tcnico en el campo del entrevistado. No necesariamente representan el
nivel ms alto o ms complejo al que la persona se desempea confiablemente. El Pensamiento
Analtico y el Pensamiento Conceptual tienen los mismos nexos con las dems competencias.
stos son descritas al final de la seccin de Pensamiento Conceptual.
54
Analizando Problemas
Razonando
Destreza en la Planeacin
Debido al esfuerzo masivo que estaba haciendo cada unidad, las unidades no tenan los supervisores suficientes
para hacerse cargo del trabajo. (PA A.2, B.2)
Estuve involucrado con la mayor parte de esto porque todo lo que escuchaba conduca a otro aspecto del
problema en conjunto. Tenamos pedidos de ventas poco claros y eso fue por lo que la ingeniera no estaba
terminada, y eso fue por lo que estbamos haciendo la ingeniera el mismo da que estbamos enviando el
proyecto, y eso fue por lo que perdamos mucho tiempo retrabajando. Y eso era por lo que nuestro marco de
ganancias no luca bien y por lo que estbamos perdiendo envos. Y eso era por lo que nuestros consumidores
no estaban contentos. (PA A.4, B.3)
Vi los resultados de laboratorio del proceso y not que estbamos por encima de las especificaciones. Fui con el
supervisor de primera lnea y le dije que tenamos que incrementar la temperatura para cumplir con la
especificacin. l dijo, Si nos regimos por las especificaciones se sobrecalentar y tendremos que parar la
produccin. El reiniciar es mucho trabajo para los operadores, y despus no podrn alcanzar sus objetivos
anuales. Estaba tratando de saber qu tanto del problema era que no queran dar el esfuerzo adicional
necesario para hacer el producto bien la primera vez, y qu tanto era una preocupacin autntica por no
alcanzar sus objetivos anuales si tenan que cumplir con las especificaciones. Esto me llev a hablar con
Mercadotecnia. Averig que habamos perdido a un cliente importante por que el producto no cumpla con las
especificaciones. Fui con un qumico, quien se dio cuenta que Mercadotecnia le haba dicho al cliente que
poda mezclar el producto con un porcentaje diferente de agua de lo que habamos afirmado. En conclusin:
tenamos a un consumidor con un problema importante que se haba presentado por un periodo breve del ao.
realmente vala la pena el estrs y la agona por los que pasaramos en nuestras operaciones diarias y la baja
en la productividad de la unidad por cumplir con la especificacin . . . o podra resolverse en el campo de
aplicacin? Le sugerimos al cliente que usaran agua fra y ventiladores durante los dos meses del ao que se
presentaba el problema. (PA A.5, B.2)
55
Utilizacin de Conceptos
Reconocimiento de Patrones
Insight
Pensamiento Crtico
Definicin de Problemas
Habilidad para Generar Teoras
Utiliza reglas prcticas, el sentido comn, y las experiencias pasadas para identificar los
problemas o las situaciones
Ve las diferencias cruciales entre las situaciones actuales y las cosas que han pasado
anteriormente
Aplica y modifica apropiadamente conceptos o mtodos complejos ya aprendidos
Identifica las relaciones tiles entre los datos complejos de reas no relacionadas:
Ya entend! l (oficial al mando de otro barco) est haciendo la misma jugada que nosotros le hicimos a otro
barco durante un ejercicio en _____________. Vaya que se va a llevar una sorpresa! (PC A.1, B.2)
Hice un anlisis de campo de fuerzas despus de presentarle los datos. Utilic ese tipo de proceso de
pensamiento para conocer las fortalezas y las debilidades de la organizacin. [Esto se califica para
Pensamiento Conceptual porque es una aplicacin de un concepto complejo aprendi, an cuando el nombre
del conjunto de conceptos interrelacionados es anlisis de _______ de _______. (PC A.3, B.3)
Saba qu era lo que se necesitaba para esta rea de aplicacin, y saba qu tipo de producto era el que los
competidores estaban promocionando. Era peligroso. Despus supe de este otro material, y me di cuenta que
este material no tena ninguna de las deficiencias que tena el otro. No era inflamable, por ejemplo. De ah que
a m me pareca bastante obvio que slo debimos tomar nuestro material y emplearlo en esta rea de aplicacin.
Lo intent, y result! (Pc A.6 B.4)
Si te fijas en ____________ y particularmente en este grupo, encontrars que las divisiones con ms xito han
crecido internamente. Si te fijas en las divisiones que tienen pocos problemas, vers que varios gerentes
generales han sido rotados cada par de aos; pero las divisiones ms exitosas han tenido gerentes a largo plazo.
Tambin hay divisiones, como las que fabrican un producto exclusivo, en donde no habr una diferencia sea
quien sea el gerente general, a menos que sea una persona completamente incompetente. [Construye un
modelo de administracin de las divisiones exitosas y explica las excepciones como divisiones que fabrican
productos exclusivos. (PC A:7, B.4)[.
Un vendedor de alto nivel (que venda proyectos a gran escala en los niveles corporativos ms altos) ocupaba
una entrevista completa de 3 horas para explicar su teora de las cumbres y valles de la venta y cmo se
relacionaba se relacionaban con la diferencia entre vender y asociar/escuchar/satisfacer las necesidades del
cliente. Describi dos sistemas auto-perpetuantes, ilustr cada posibilidad en cada sistema con una historia
detallada, y despus expuso cmo ir de una a la otra. En las cumbres, uno vende algo, y de repente tienes la
confianza, el entusiasmo, el aura de xito que te permite elevar la interaccin -el contacto visual o la qumica o
cmo se llame- que te permite llegar al otro nivel. Parte de ese nivel ms alto es fijar condiciones de negocios
muy formales: si evades, si suavizas las cuestiones difciles, entonces no te ests comportando formalmente con
l . . .. Esta auto-confianza incrementada permite al vendedor decir no de una forma eficaz a las peticiones
poco razonables y hasta enfrentar a los clientes con problemas an no solucionados. Permite al vendedor
56
reconocer y aprovechar las raras excepciones a los procedimientos normales. Y esto, a su vez, conduce a ms
ventas, lo que completa el sistema. Tambin describi un sistema inverso en el que la baja en las ventas de uno,
llevan a una disminucin en la auto-confianza y el intentar a toda costa vender, lo que conduce interacciones
negativas con los clientes y ms ventas perdidas. (PC A.7)
PERICIA TCNICA/PROFESIONAL/GERENCIAL(PER)
Conciencia Legal
Conocimiento del Producto
Imagen de Ayudante Experto
Destreza Diagnstica
Compromiso por Aprender
57
Algunos indicadores conductuales incluyen:
Cada da trato de aprender algo nuevo sobre el producto para siempre saber algo que nadie ms sabe (PER C.1)
Alguien en la escuela estaba experimentando con una aproximacin al idioma que me gustaba, as que fui a los
cursos relevantes, para informarme y leer la literatura apropiada. (PER C.3)
Elabor un paquete sobre el reenlistamiento y lo que he hecho es mandarle una copia al Departamento de la
Armada para que lo disemine a la gente que est interesada en el tipo de cosas que hace un oficial de
enlistamiento. (PER D.1)
Dije, Soy una especie de consultor flotante; si alguno de ustedes tiene problemas en cualquier punto, tome un
descanso, vayan por m, y pdanme que vaya a su grupo. (PER D.3)
Me encante esta nueva forma de __________, asegrate de que todos los dems lo conozcan, habla sobre l en
las conversaciones, acorrala a las personas para platicarles. Me encontr a Joe en el pasillo esta maana y le
dije todo acerca de l. Y, es tan emocionante, que la gente estn realmente empezando a usar este nuevo
mtodo y les funciona! (PER D.4)
NOTAS
1. Winter, D. G., McClelland, D. C., y Stewart, A. J., (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco:
Jossey-Bass.
2. Fischer, K. W., Hand, H. H., y Russell, S. (1984), The development of abstractions in adolescence and
adulthood. En M. L. Commons et al. (Eds), Beyond formal operations: Late adolescent and adult cognitive
development, Nueva York: Praeger.
58
3. Estas dos escalas fueron tomadas del sistema de evaluacin de trabajos de Hay. Vea Bellak, A. O. (1981),
The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation. En M. Rock (Ed), The compensation handbook (2a.
ed.), Nueva York: McGraw-Hill. Estas escalas son mejor evaluadas fuera de la Entrevista de Eventos
Conductuales. Se incluyen en las competencias genricas como requisitos de umbral (necesarias para un
desempeo promedio as como un desempeo superior) y para facilitar las comparaciones entre trabajos para
aplicaciones en la seleccin.
*Aunque esta escala se relaciona fuertemente con el tamao del trabajo, tambin es importante al considerar la
colocacin, ya que un salto muy grande en el tamao del problema puede sobrecargar la capacidad analtica o
conceptual de una persona.
59
A. 0 No Utiliza Conceptos Abstractos. Piensa muy concretamente.
A. 1 Utiliza Reglas Bsicas. Utiliza reglas prcticas, el sentido comn, y las experiencias pasadas para
identificar de problemas o situaciones. Ve similaridades esenciales entre las situaciones actuales y las pasadas.
A. 2 Reconoce Patrones. Observa discrepancias, tendencias, e interrelaciones en los datos o ve las
diferencias cruciales entre las situaciones actuales y las cosas que han pasado anteriormente.
A. 3 Aplica Conceptos Complejos. (Por ejemplo, anlisis de causas-races, anlisis de portafolios,
seleccin natural); o aplica el conocimiento de discrepancias, tendencias y relaciones anteriores para
considerar situaciones diferentes. Aplica y modifica apropiadamente conceptos o mtodos complejos ya
aprendidos.
A. 4 Simplifica la Complejidad. Rene ideas, cuestiones y observaciones en un solo concepto complejo o en
una presentacin clara. Identifica una cuestin clave en una situacin compleja.
A. 5 Crea Nuevos Conceptos. Identifica problemas y situaciones que no son obvias para los dems y que no
fueron aprendidas de la educacin o experiencia anterior.
A. 6 Crea Nuevos Conceptos para Cuestiones Complejas. Formula una explicacin til para problemas,
situaciones, u oportunidades complejos. Genera y prueba mltiples conceptos, hiptesis, o explicaciones para
una situacin dada; o identifica relaciones tiles entre los datos complejos de reas no relacionadas.
A. 7 Crea Nuevos Modelos. Crea nuevos modelos o teoras que explican una situacin o un problema
complejo y da razn de los datos discrepantes.
A. 1 Primario. Realiza tareas sencillas y repetitivas que tpicamente se aprenden en unas cuantas horas o
en unos cuantos das. Ejemplos: obrero manual sin destreza, afanador.
A. 2 Vocacional Elemental. Realiza una variedad de tareas que tpicamente siguen secuencias establecidas
y requieren de varias semanas a unos cuantos meses para hacerse completamente hbil. Ejemplo: obrero
manual con semi-destrezas, puestos de oficinista a un nivel de ingreso.
A. 3 Vocacional. Realiza una variedad de deberes que requieren algo de planeacin y organizacin para
lograr completarlos eficazmente; tpicamente requiere una educacin a nivel preparatoria, o equivalente y de
seis meses a dos aos de experiencia. Ejemplos: control de inventarios, apoyo tcnico, trabajo secretarial,
actividades de crditos y cobranzas, coordinacin logstica, manejo de computadoras).
A. 4 Vocacional Avanzada. Realiza mltiples tareas complejas con un nivel de destreza avanzado, que
requieren de una planeacin y organizacin cuidadosa para lograr resultados finales . Tpicamente requiere de
entrenamiento especializado en cursos o experiencia laboral de alrededor de dos o cuatro aos. Ejemplos:
tcnicos, supervisor de oficinistas, supervisor de obreros.
A. 5 Profesional Bsica. Proporciona servicios profesionales o gerenciales (por ejemplo, disea e
implementa programas formales o polticas o proporciona liderazgo o consejos especializados a otros
profesionales o gerentes). Usualmente requiere de educacin formal tal como universidad o un grado
profesional a un nivel de ingreso, o su equivalente; o destrezas vocacionales avanzadas complementadas por
varios aos de experiencia en el trabajo. Ejemplos: contador, ingeniero, qumico, abogado, gerente,
administrador de ventas.
A. 6 Profesional Experimentado. Proporciona servicios profesionales o gerenciales muy avanzados o
especializados. Tpicamente requiere de un vasto entrenamiento (por ejemplo, un posgrado: Maestra,
Doctorado) seguido de varios aos de experiencia aplicada en un campo especializado o tcnico. Ejemplos:
cirujano, abogado fiscal, jefe de departamento, gerente de operaciones de alto nivel.
A. 7 Maestra Profesional/Especializada. El resultado principal del trabajo es la pericia o un liderazgo
tcnico que se considera como de autoridad en un campo tcnico o profesional al interior de la organizacin.
Ejemplos: cientfico de alto nivel, gerente general, director de personal, CEO.
A. 8 Autoridad Eminente. Autoridad reconocida nacional/internacionalmente en un campo profesional o
cientfico singularmente complejo (por ejemplo, cientfico de muy alto nivel)
60
B. 2 Unidad de Trabajo/Funcin Homognea.
Lnea: Supervisor de primera lnea de una unidad de trabajo en la que los empleados desempean
actividades similares. (por ejemplo, supervisor de una produccin, grupo de trabajo de oficina o profesional;
gerente de ventas de rea; departamento de una tienda de autoservicio)
Personal: Integra servicios relacionados con el personal (por ejemplo, planeacin de produccin,
anlisis financiero, y planeacin.
Equipo/Proyecto: Lder de proyecto/equipo con una unidad homognea (por ejemplo, lder de
operadores, lder del equipo de desarrollo de software).
B. 3 Departamento/Heterogneo/Multi-Funcional
Lnea: Dirige varias unidades de trabajo o proyectos dirigidos por supervisores subordinados (por
ejemplo, gerencia regional de ventas, dirigir una pequea planta)
Personal: Dirige funciones -finanzas, recursos humanos- que afectan una unidad del negocio
Equipo/Proyecto: Dirige al equipo de proyecto que incluye miembros de varias unidades de trabajo.
Lnea: Dirige una planta, distrito, o sucursal, incluyendo varios departamentos o funciones (por
ejemplo, finanzas, produccin, mercadotecnia, y recursos humanos) dirigidos por supervisores subordinados
(por ejemplo, gerente de distrito de ventas, CEO de una firma pequea).
Personal: Integra varias funciones del personal (por ejemplo, cuestiones financieras y administrativas,
o eventos que afectan a una unidad de negocios en de una divisin.
Equipo/Proyecto: Coordina grandes equipos multidisciplinarios o proyectos dirigidos por supervisores
subordinados.
Lnea: Dirige (Gerente o Presidente General) de una unidad de negocios, subsidiario en una divisin o
grupo, CEO de una firma de tamao moderado.
Personal: dirige el funcionamiento de una empresa, por ejemplo, Vice Presidente de Finanzas,
Mercadotecnia, Recursos Humanos.
Equipo/Proyecto: dirige un proyecto grande o producto en un nivel de unidad de negocios coordinador
de investigacin y desarrollo, produccin, finanzas, mercadotecnia recursos humanos.
Lnea: Dirige una divisin o un grupo de negocios (presidente o vice presidente ejecutivo de una
corporacin grande), CEO de un firma de tamao comparable.
Personal: Matriz Corporativa o Vice Presidentes Ejecutivo de Desarrollo de Negocios (Jefes
financieros, Informacin, etc. Oficiales, Mercadotecnia, Manufactura, Recursos Humanos, planeacin
estratgica corporativa, uniones y adquisiciones)
Equipo/Proyecto: Dirige proyectos enormes (de ms de $100 millones) (por ejemplo, compra de armas
militares)
C. ADQUISICIN DE LA PERICIA
C. -1 Resiste. Evita agregar al conocimiento existente, o tiene el sndrome de no fue inventado aqu.
Resiste a las nuevas ideas y tcnicas.
C. 0 Neutral. No est preocupado con el agregar al conocimiento tcnico, pero tampoco se resiste
activamente.
C. 1 Mantiene Conocimientos Tcnicos Actuales. Toma conciencia de la ltima informacin, activamente
mantiene sus destrezas al da.
C. 2 Ampla su Base de Conocimientos. Adquiere nueva informacin en un nivel menor (esto es, nueva
informacin sobre un proyecto existente), exhibe una curiosidad activa por descubrir nuevas cosas, explora ms
all del campo inmediato de uno.
61
C. 3 Adquiere Conocimiento Nuevo o Diferente. Hace grandes esfuerzos por adquirir nuevas destrezas y
conocimientos, o mantiene una red amplia de contactos tcnicos/profesionales para mantenerse al corriente de
las ltimas ideas.
D. DISTRIBUCIN DE LA PERICIA
* Aunque la profundidad del conocimiento se describe en trminos de los ttulos educativos formales, una
maestra equivalente lograda por la experiencia laboral o el estudio informal se incluye en cada nivel.
CAPTULO 9
EFICACIA PERSONAL
(PGINA 78)
AUTO-CONTROL (ACT)
62
frecuencia, o porque ya que un individuo ha llegado a ese nivel, el Auto-Control se hecho tan
arraigado que ya no se le toma en cuenta o ya no es totalmente consciente. (Los mejores
ejecutivos no hablan del Auto-Control, slo lo emplean).
El Auto-Control ha sido llamado:
Estamina
Resistencia al Estrs
Manteniendo la Calma
No Ser Provocado Fcilmente
No es impulsivo
Resiste la tentacin de involucrarse inapropiadamente
Permanece calmado en situaciones estresantes
Encuentra salidas aceptables para el estrs
Responde constructivamente a los problemas an bajo estrs
Algunos de mis mejores amigos estn en la tienda, pero no puedes ser un buen cuate de esa forma y mantener
tu credibilidad (ACT 1)
Saba que me estaba sonrojando por que yo, tu sabes, estaba haciendo todo lo que poda para contenerme. . . no
dije o hice nada. (ACT 2)
Estaba verdaderamente muy enojado. Pero, tu sabes, tuve que contenerme. Quera darle un golpe en la nariz.
As, que slo dije, Mira, tu sabes, este fue lo que pas. Este es el proceso. Aqu es donde yo creo que sali
mal. Dado el lugar en el que estamos, que vamos a hacer para resolver esto? (ACT 5)
Un bote estaba navegando por todo el puerto, y la tripulacin estaba gritndole al barco en el que yo iba, y
maldicindonos. Fui hacia ellos y les dije que bamos a realizar una inspeccin. Un tipo traa un bat de
bisbol; l dijo; Los vamos a mandar al hospital: Este tipo estaba bastante granduln -alrededor de 6 pies con
3 pulgadas, y 250 libras ms o menos. Haba otras dos personas con l que nos estaban gritando y maldiciendo.
Estaba tratando de hallar la manera de subir al otro bote y calmar la situacin. En ese momento fui por mi
macana; pens que sera ms fcil bloquear un golpe si la traa. Mientras regresamos para hace la inspeccin,
platiqu con la gente que me acompaaba, de cmo bamos a subirnos. Le dije a una persona que subiramos
juntos y que quera que tuviera cuidado y que se mantuviera alerta. El hombre con el bat de bisbol nos segua
gritando. Le dije Clmese. Yo me calm y trataba de calmarlo a l tambin. Y s se calm un poco. Todo
termin con una inspeccin exitosa. (ACT 6)
El Auto-Control est ms relacionado con la situacin que con las otras competencias.
Algunas veces se encuentra junto con la Directividad (al confrontar un desempeo pobre) y
con el Impacto e Influencia o Trabajo en Equipo (al dirigir las interacciones de un grupo).
AUTO-CONFIANZA (ACF)
63
La Auto-Confianza es la creencia de una persona en su propia capacidad para realizar una
tarea. Esto incluye la expresin de confianza por parte de la persona al enfrentarse con
circunstancias cada vez ms desafiantes, en llegar a decisiones o en formarse opiniones, y en el
manejo constructivo de los fracasos.
La Auto-Confianza es un componente de la mayora de los modelos de las personas con
un desempeo superior. Que la Auto-Confianza sea una variable independiente o un resultado
se presta todava a discusin: Es alguien exitoso porque tiene auto-confianza o tiene auto-
confianza porque es exitoso? Ambos casos pueden ser ciertos, en un ciclo auto-perpetuante
positivo.
La Auto-Confianza tambin ha sido llamada:
Decisividad
Fuerza Yoica
Independencia
Auto-Concepto Fuerte
Disposicin a Hacerse Responsable (Especialmente para la escala B)
Toma o acta sobre las decisiones an a pesar del desacuerdo de los dems
Se presenta a s mismo de una forma enrgica o impresionante
Afirma tener confianza en sus juicios o habilidades
Expresa su propia postura claramente y con confianza en los conflictos con sus superiores
Se responsabiliza personalmente por los errores, fracasos, o reveses
64
Aprende de los errores, analiza su propio desempeo para entender los fracasos y para
mejorar su desempeo futuro.
Creo que lo que pas (con la prdida de una cuenta) fue que debido a que la competencia era tan slida, como
que perdimos contacto con l (gerente de operaciones) -y no importa quin sea, tienes que tener ese contacto
personal. La competencia debi haber estado acariciando al tipo, este representante debi haberlo estado
trabajando por dos o tres aos, ms o menos en el tiempo por el que firmamos el trato de la pelcula que result
mala. Este tipo estaba ya cansado, y despus llego yo, y yo soy buena gente, le caigo bien pero hizo cuentas.
Es decir, cualquiera pude hacer sus cuentas de la forma en que mejor le parezca, y l las hizo en contra de
nosotros. (ACF B. -1: Un vendedor de con un alto desempeo).
Puedes decir que soy un viejo mandn. . . pero el personal y los chicos no saban qu hacer y (en esa situacin)
tena que hacerme cargo. (ACF A.2)
Tena los datos, saba que yo tena la razn, as que no me senta que estaba mal decirle a mi jefa que ella
estaba muy equivocada en esta ocasin. (ACF A.5)
El beneficiario se enoj mucho con el banco, habl con X y se quej. Yo estaba equivocado. Deb haber hecho
un seguimiento. El Departamento de Operaciones tambin debi haber hecho un seguimiento, pero no puedo
echarles la culpa, porque la principal responsabilidad era ma. Desde entonces, me aseguro de hacer un
seguimiento en esa clase de cosas. (ACF B.2)
(Dirigindose al jefe) Bueno, pues si est muy ocupado para ir a visitar al cliente, pues puede irse despidiendo
de un trabajo en hardware de $150 millones.
En una demostracin espectacular de auto-confianza, uno de nuestros sujetos interrumpi la entrevista para
decir que tena que ir a acabar un importante experimento, cuyos resultados tenan que entregarse en la
administracin 40 minutos despus. Cuando se le cuestion si alcanzara a terminarlo, el dijo, Oh, s que va a
funcionar. Media hora despus, regres y dijo tranquilamente que s haba funcionado y que haba resuelto
un gran problema para la administracin. (ACF A.6)
FLEXIBILIDAD (FLX)
Adaptabilidad
Habilidad para Cambiar
Objetividad Perceptual (especialmente para el nivel +1)
Mantenerse Objetivo
Elasticidad
65
La Escala de Flexibilidad (Tabla 9-3) tiene dos dimensiones: Amplitud del Cambio (A)
que va desde las propias opiniones hasta adaptarse a las estrategias organizacionales; Velocidad
de la Accin (B) va desde lento hasta instantneo.
Algunos indicadores conductuales comunes incluyen:
Estaba decepcionado porque crea que era muy claro desde un punto de vista econmico. Pero cuando no
estuvo de acuerdo la administracin, pens que deba haber algn razonamiento que respaldara su decisin, y
que tenamos que buscar otras alternativas (FLX A.1)
(Despus de haber negociado arduamente un programa de estudios independiente con una estudiante) Ella me
llam y dijo No voy a poder hacer esto, realmente no creo que pueda completar este proyecto
independientemente. Quera saber si poda esperar y hacer este proyecto en conjuncin con una clase que
ofrecera el prximo parcial. Bueno, me interes el hecho de que ella haba identificado la probable clase, y
que se haba comunicado conmigo, y no sencillamente dej ir todo el proyecto. As que dije, Est bien, lo
podemos hacer de esa manera. Y el prximo parcial en realidad s se inscribi en la clase. (FLX A.2, B.4)
(A la mitad de una presentacin de ventas) Me di cuenta que haban literalmente cortado partes de la
presentacin en lugar de traerla completa. As que tuve que darle funcionalidad y forma a la presentacin justo
a la mitad de ella. Se sorprendieron de que habamos tenido xito a pesar del desastre. (FLX A.3, B.5)
Si le das muchas cosas que la mayora de los Oficiales Ejecutivos (OX) tienen que hacer, no las hace muy bien.
As que eso, adems de tomar en cuenta que han reducido los requisitos de tiempo en el servicio, para pasar de
Teniente Segundo a Teniente Primero y luego 0a Capitn, mientras que sola llevarte 4 aos y medio para ser
Capitn, ahora slo te lleva tres desde el momento en que entras al Ejrcito. Pens sobre ello y dije, Bueno,
muchos Tenientes van a tener problemas porque los van a hacer Capitanes y van a querer que sepan mucho ms
de lo que saben. As que tom a un Lder de Pelotn y lo hice Oficial Motorizado, que es un deber de los OX.
Tom a otro Lder de Pelotn, y lo hice Oficial de Seguridad Fsica, Oficial NBC, que tambin es un deber de
los OX. Y as, casi repart todos los deberes OX del Jefe de Personal para seguir teniendo contacto con todos
estos muchachos. (FLX A.5, B.1)
66
fomenten las metas organizacionales o satisfagan necesidades organizacionales. Puede
aparecer como el poner una misin organizacional por encima de las propias preferencias, o
por encima de las prioridades del papel desempeado como profesional.
El Compromiso Organizacional se presenta frecuentemente en los puestos de asesora
en donde puede existir un conflicto implcito entre la identidad profesional del individuo y los
senderos de la organizacin. Tambin se presenta en organizaciones con un fuerte misin (la
milicia, escuelas).
La habilidad para encontrar nuevos senderos para una organizacin no se incluye en
esta competencia. El crear una nueva visin es una combinacin nica de Pensamiento
Conceptual y motivacin de poder socializada. El implementar una nueva visin involucra el
Liderazgo Grupal, un estilo Gerencial Autoritativo adems de otras competencias necesarias
(3).
El Compromiso Organizacional tambin ha sido llamado:
La Escala de Compromiso con la Organizacin tiene una sola dimensin (Tabla 9-4) de
intensidad del compromiso, medido como el tamao de los sacrificios hechos en beneficio de la
organizacin, que va desde el llegas puntual, vestirse y comportarse apropiadamente, hasta
hacer que otros (usualmente el departamento del individuo) se unan en sacrificar el bienestar
de su departamento en beneficio de la organizacin en su conjunto.
Algunos indicadores conductuales comunes incluyen:
(Oficial al mando de un hospital del Ejrcito) Siento que el militar en servicio activo es el primero en este
negocio -que, a pesar de la prestigiosa gente jubilada que tenemos, mi prioridad es con los jvenes de la
Armada que llegan enfermos. El o ella deben recibir un tratamiento de primera clase. Hice algunos esfuerzos
por cambiar algunas cosas para asegurarme que as fuera. Una de las cosas que hice fue establecer un servicio
de Medicina Militar, que combina la seccin de examinacin fsica, la seccin de hospitalizacin para militares
y las secciones de vacunaciones, para poder darle a la poblacin activa un mejor servicio y para reducir el
tiempo que estaban fuera de sus trabajos. (CMO 3)
(Investigador) Nosotros tres nos dimos cuenta que no podamos dedicar un ao a un programa de pruebas,
debido a las necesidades del negocio. Por razones de poltica, supimos que ______ poda alejarnos a los lobos
por tres o cuatro meses. Ms all de este punto la justificacin de hacer investigacin sera sobrepasada por las
necesidades de produccin. [Esto, an a pesar de que al investigador le hubiera encantado poder hacer un
programa de pruebas investigativo muy completo. (CMO 4)[
Tom una decisin un tanto controversial y me llev a una de nuestras gentes de __________ y la convert en
una especialista general en ___________. Todos me decan, Por qu hiciste eso? Realmente no lo
necesitamos. La mand a Londres y un tipo, D. N., me dijo, Sabes cunto te va a costar? Pero se fue a
Londres y regres. Ahora ella ya tiene algo de credibilidad. Este ao la mand a un viaje por todo el mundo.
Mi gente de aqu me ha estado molestando. Y sin embargo, el nico lugar en donde nuestros esfuerzos
internacionales estn rindiendo frutos de acuerdo a ___________ es aqu. (CMO 5)
67
En los niveles altos (3 y ms altos) el Compromiso Organizacional est apoyado por el
Pensamiento Conceptual (para entender y hacer conexiones con la misin de la organizacin),
la Flexibilidad (para adaptar las prioridades y estrategias personales y que se ajusten a la
organizacin), y para los niveles 5 y 6, Auto-Confianza para sostener decisiones poco
populares.
Los niveles 5 y 6 estn parcialmente relacionados con el tamao del trabajo: Hasta se
punto, el Compromiso Organizacional puede mostrarse en la mayora de los puestos.
El Compromiso Organizacional generalmente no apoya a competencias especficas: Es
un puente para unir los esfuerzos del individuo y las necesidades de la organizacin.
Las competencias genricas hasta ahora abordadas cobren de un 80 a un 95 por ciento de las
caractersticas distintivas de las personas con un desempeo superior en la mayora de los
trabajos que se estudiaron. Las competencias restantes, caen en tres categoras generales:
conductas nicas que expresan competencias genricas; competencias que observamos
repetidamente pero no lo suficiente como para convertirse en competencias genricas, y
competencias que son verdaderamente nicas a un trabajo o tipo de trabajo especfico.
Algunas de las competencias nicas ms comunes son:
68
Tiene una relacin estable con una compaera/esposa/novia independiente (ayudantes en los
botes)
Sentido del humor (enfermeras)
Respeta la confidencialidad de la informacin privada (enfermeras, banqueros)
Visualizacin Estructural Dinmica: Construye y manipula imgenes mentales tri-
dimensionales con gran detalle (cientficos de investigacin creativa)
Conocimiento Tcnico con Bases Amplias: Hace uso de disciplinas muy variadas en lugar
de una sola especialidad (cientficos de investigacin creativa).
Estas competencias especiales e inusuales son muy interesantes, pueden ser crticas en
ciertos trabajos, y pueden descubrirse mediante las entrevistas.
NOTAS
1. Seligman, M. (1991), Learned optimism, Nueva York: Knopf; Peterson C., Seligman, M. E., & Vaillant, G.
E. (l988), Pessimistic explanatory style is a risk factor for physical illness: A thirty-five-year-longitudinal
study, Journal of Personality and Social Psychology, 55(1), 23-27.
2. Zullow, H. M., Oettingen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1988), Pessimistic explanatory style in the
historical record, American Psychologist, 43(9), 673-682.
3. Para ms detalles sobre la creacin de una nueva visin organizacional, vea Kelner, S. P. (l992), Visionary
leadership workshop, Boston: McBer.
-1 Pierde el Control. Sus propias emociones interfieren con la eficacia en el trabajo. Cita a la frustracin
y/o a otras emociones negativas y expresa sentimientos inapropiadamente; o se involucra inapropiadamente de
manera personal con los subordinados, pares o clientes; o se agota (se colapsa) cuando est bajo estrs.
0 Evita el Estrs. Evita a la gente o a las situaciones que provocan emociones negativas
1 Resiste la Tentacin. Resiste la tentacin de involucrarse inapropiadamente o de conducta impulsiva.
2 Controla Emociones. Siente emociones fuertes, como el enojo, frustracin extrema o estrs; controla
estas emociones, pero no realiza acciones constructivas.
3 Responde Tranquilamente. Siente emociones fuertes, tales como el enojo o la frustracin extrema;
controla estas emociones y contina la discusin u otro proceso relativamente tranquilo.
4 Maneja el Estrs Eficazmente. Utiliza tcnicas de manejo del estrs para controlar reacciones, evitar
el agotamiento, lidiar con estresores continuos eficazmente.
5 Responde Constructivamente. Controla emociones fuertes u otro estrs y realiza acciones para
responder constructivamente a la fuente de los problemas.
6 Calma a los Dems. En situaciones muy estresantes, calma a los dems al mismo tiempo que controla
sus propias emociones.
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A. AUTO-SEGURIDAD
A. -1 Sin Poder. Sus afirmaciones carecen de confianza, cuestiona su propia habilidad de una forma
generalizada o expresa falta de poder o desesperanza. Evita la desaprobacin o el conflicto (con un
impacto daino sobre su desempeo laboral). Tiene una presentacin notablemente dbil, es miedoso.
A. 0 No Aplicable, o Evita los Desafos. Complace a los dems. Carece de confianza.
A. 1 Se Presenta a S Mismo con Confianza. toma decisiones independientemente. Trabaja sin supervisin
constante.
A. 2 Se Presenta a S Mismo de una Forma Enrgica o Impresionante. Toma o acta sobre decisiones an
a pesar el desacuerdo de los dems, o fuera del rea de su autoridad explcita. [Si los que no estn de acuerdo
son superiores o clientes, o si la accin involucra el quebrantar las reglas para hacer el trabajo, califique en el
nivel 5[
A. 3 Afirma Tener Confianza en Su Propia Habilidad. Se ve a s mismo como un experto, se campara o
compara favorablemente sus habilidades respecto a los dems. Se ve a s mismo como un agente causal,
provocador de movimiento principal, catalizador, originador. Afirma tener confianza en sus juicios.
A. 4 Justifica sus Pretensiones de Auto-Confianza. Expresa claramente su postura en los conflictos. Sus
acciones apoyan o justifican la expresin verbal de la auto-confianza.
A. 5 Se Ofrece para Encarar Desafos. Le gustan o se emociona con las tareas desafiantes. Busca tener
responsabilidades adicionales.
Expresa no estar de acuerdo con administradores o clientes que son amables o que tienen tacto,
expresa su postura claramente y con confianza en los conflictos con superiores.
A. 6 Se Pone a S Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. Confronta a la administracin o a
los clientes rudamente, o elige hacerse cargo de tareas extremadamente desafiantes.
B. MANEJANDO EL FRACASO
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A. 3 Adapta las Tcticas a la Situacin o a las Reacciones de los Dems. Cambia su propia conducta o
aproximacin para ajustarse a la situacin.
A. 4 Adapta sus Propias Estrategias, Metas o Proyectos a las Situaciones.
A. 5 Realiza Adaptaciones Organizacionales. Hace ajustes pequeos o a corto plazo en su propia compaa
o en la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin.
A. 6 Adapta Estrategias. Hace ajustes grandes o a largo plazo en su propia organizacin o en la del cliente
en respuesta a las necesidades de la situacin. (Este nivel implica varias competencias de Influencia, y
probablemente competencias Gerenciales, Cognitivas o de Logro).
B. VELOCIDAD DE LA ACCIN
PARTE III
DESARROLLANDO UN MODELO
CAPTULO 10
DISEANDO ESTUDIOS DE COMPETENCIA
(PGINA NMERO 93)
Este captulo describe tres mtodos alternativos para el diseo de estudios de competencia:
71
B. Un diseo de estudio corto usando paneles de expertos
C. Estudios de un solo ocupante y puestos futuros en donde no hay suficientes
ocupantes de puestos como para ofrecer muestras de personas con un desempeo superior y
promedio.
TRABAJO PREPARATORIO
Antes de comenzar una investigacin de competencia, una organizacin necesita identificar los
puestos que sern estudiados -idealmente puestos que tienen un alto valor en relacin a los
planes estratgicos de la organizacin y la estructura para llevar a cabo esos planes. El anlisis
de estos factores usualmente se hace revisando los planes de negocio y entrevistando a los
lderes.
Este proceso se refiere a los pasos que una organizacin toma para identificar sus metas y sus
factores crticos de xito y para desarrollar planes estratgicos para alcanzar las metas. Por
ejemplo, si la Compaa X identifica a la unidad estratgica de negocios Y como una fuente
significativa de gran parte del crecimiento futuro de la firma, la suposicin es que el
crecimiento depende la habilidad de la firma para atraer, desarrollar, y contratar
administradores innovadores con destrezas empresariales para la unidad Y.
Estructura/Diseo Organizacional
Este factor se refiere a cmo la firma se organizar para llevar a cabo sus planes, con el nfasis
sobre la identificacin de puestos crticos. Puestos crticos son aquellos puestos de cuyo valor
agregado depende el xito o fracaso de la firma y que son ocupados por las personas que
determinarn las diferencias en el xito de la firma. Tpicamente estos son los puestos que
definen la estrategia y direccin, o llevan la responsabilidad por el logro de resultados
estratgicos, por el control de recursos crticos (mano de obra, capital y tecnologa) o para
dirigir la relaciones con los mercados clave o clientes. Los estudios de competencia (y
administracin de los recursos humanos en general) son ms costeables cuando se concentran
en estos puestos de mayor valor agregado.
Este paso preparatorio es ms crtico para los estudios clsicos completos (Mtodo A),
que son relativamente caros. Los estudios basados en paneles de expertos (Mtodo B) son
ms convenientes para analizar grandes cantidades o puestos menos crticos.
Esta seccin presenta la versin clsica completa de un estudio de competencia. Las variantes
para los paneles de expertos y de un solo ocupante o puestos futuros se discuten casi al final de
este captulo.
Los estudios clsicos de competencia incluyen los seis pasos mostrados en la Figura
10-1:
72
Un estudio de competencia completo se lleva de dos a tres meses, dependiendo de la
logstica de la programacin y conduccin de las Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC),
y requiere de alrededor de 30 das-persona. Una regla prctica es presupuestar uno y medio
das-persona por cada EEC: medio da para conducir la EEC, medio da para codificarla, y un
medio da adicional para la formacin de conceptos, elaboracin del reporte, y administracin
del proyecto.
1) DEFINIR
CRITERIOS DE EFICACIA PARA EL DESEMPEO
Datos duros: ventas, ganancias, medidas de productividad
Nombramientos recibidos de los supervisores
Calificaciones de los pares
Calificaciones de los subordinados (por ejemplo, estilos gerenciales, moral)
Calificaciones de los clientes
2) IDENTIFICAR
MUESTRA DEL CRITERIO
Personas con un desempeo superior
Personas con un desempeo promedio
3) RECOLECTAR DATOS
ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES
PANELES
ENCUESTAS CALIFICACIONES DE 360
BASE DE DATOS DE SISTEMAS EXPERTOS
OBSERVACIN
4) IDENTIFICAR
TAREAS DE LOS TRABAJOS
REQUISITOS DE COMPETENCIA DE LOS PUESTOS
Elementos del puesto que la persona tiene que desempear
Caractersticas de las personas que realizan adecuadamente el trabajo: Modelo de
Competencia
73
5) VALIDAR EL MODELO DE COMPETENCIA
Entrevistas de Eventos Conductuales
Pruebas -------------> Segunda Muestra del Criterio
Calificaciones de los Centros de Evaluacin
6) APLICACIONES
Seleccin
Entrenamiento
Desarrollo profesional
Valoracin del desempeo
Planeacin de Sucesiones
Evaluacin de programas de entrenamiento, de desarrollo profesional
Para los oficiales militares un buen criterio seran los resultados del desempeo se su unidad,
tales como las calificaciones en combates de inspeccin o las tasas de reenlistamiento. Para los
trabajadores de servicios humanos, los mejores criterios son los resultados del cliente. Por
ejemplo, los consejeros especializados en el tratamiento del alcoholismo, la mejor medida del
desempeo es el porcentaje de clientes que continan siendo abstemios, tienen un trabajo
estable, y no han sido arrestados por ebriedad al ao de haberse terminado la consejera.
Algunas veces es necesario desarrollar criterios para un puesto. Por ejemplo, para
identificar a los mdicos eficaces, un medida del diagnstico y tratamiento preciso podra ser
desarrollada. Un panel de mdicos expertos evaluaran los sntomas de un grupo de pacientes
y formularan un diagnstico y un plan de tratamiento. Entonces se le pedira a una muestra de
mdicos que examinaran a los mismos pacientes. El criterio para los mdicos superiores sera
qu tanto concordaron los diagnsticos y planes de tratamiento de este grupo con los de los
expertos.
Las simulaciones de competitividad tambin pueden ser usadas como criterios del
desempeo. Un ejemplo sera unidades militares participando en juegos de guerra altamente
realistas. Los lderes de las unidades que consistentemente ganan las batallas simuladas seran
considerados como oficiales superiores.
Si no estn disponibles datos duros, se pueden emplear los nombramientos o
calificaciones de los jefes, pares, subordinados, y/o consumidores y clientes. La investigacin
(1) indica que las calificaciones de los pares tienen una alta validez relacionada con el criterio,
esto es, que s predicen resultados duros del desempeo en el puesto. Los estudios
consistentemente muestran que los subordinados de los gerentes con un desempeo superior
reportan tener una moral ms elevada, medido por las encuestas del clima organizacional o
satisfaccin con el trabajo. (2)
Definir los criterios de eficacia -y el criterio de eficacia apropiado- para un puesto es
extremadamente importante. Un modelo de competencia basado en las personas con un
desempeo superior no puede ser mejor que los criterios sobre los cuales esta gente fue
seleccionada. Si se emplean los criterios incorrectos (por ejemplo, popularidad personal en
lugar de desempeo), el modelo identificar a las competencias incorrectas.
Los criterios de eficacia del puesto o las calificaciones desarrolladas en el Paso 1 son
empleados para identificar a un claro grupo de superestrellas y un grupo de comparacin de
personas con un desempeo promedio. Un tercer grupo de personas con un desempeo pobre
(ineficaces o incompetentes) tambin puede utilizarse si el propsito del estudio es establecer
74
los niveles de competencia que predicen el xito mnimo en un puesto (por ejemplo, para
establecer una calificacin de corte para la contratacin).
En algunas organizaciones, es imposible polticamente obtener una muestra de personas
que hacen un trabajo de baja calidad. Los supervisores insisten en que no hay oficiales
malos, que los malos mdicos no trabajan en este hospital, o que ellos despiden a la gente
que tiene un mal desempeo. Algunas veces hasta es difcil que la gente identifique a colegas
con un desempeo promedio. Cuando se le diga toda nuestra gente es buena, el
entrevistador puede consentir levemente, pero decir S, pero algunos deben ser especialmente
destacados -quines son los mejores?
Los criterios duros y nombramientos y calificaciones recopilados en el Paso 1 son
invaluables en la identificacin de una buena muestra del criterio. Los nombramientos slo
identifican a las dos o tres personas que tienen un desempeo ms alto. La mejor manera de
estar absolutamente seguro de que ha identificado a las mejores superestrellas es utilizar varios
criterios y escoger slo a aquellas personas que han obtenido altas calificaciones en todos los
criterios.
Algunos empleados tienen buenas calificaciones en los criterios duros tales como las
ventas, pero son tan insensibles o ingenuos polticamente que hacen enojar a sus
administradores o a sus compaeros de trabajo. Otros pueden tener calificaciones altas sobre
la base de su personalidad pero realmente no les gusta su trabajo. Es probable que est gente
no sea promovida o ni siquiera conserven su trabajo. Las verdaderas superestrellas son a los
que les va bien en los criterios duros y a quienes sus jefes los perciben como un allegado y
que es autnticamente estimado y respetado por los compaeros de trabajo, subordinados y
clientes.
Algunas veces las verdaderas estrellas son aquellas que reciben altas calificaciones en
dos criterios diferentes. Por ejemplo, algunos oficiales de la Marina lograron tener altas
calificaciones de inspeccin al hacer trabajar tanto a sus gentes que la mayora de ellos dejaron
el servicio tan pronto como el barco regres al puerto. Durante los periodos en los que la
Marina tiene una escasez severa de personal, una muy importante medida de un buen oficial es
la tasa de retencin de la unidad -el nmero de marineros que trabajan para un oficial y que
deciden quedarse en el servicio. La verdadera marca de un oficial de la Marina superestrella es
el obtener calificaciones altas en todas las inspecciones y una tripulacin con una moral elevada
y con una tasa de retencin tambin alta. Si un oficial tena altas calificaciones en ambas
medidas y era calificado como altamente promocionable por su jefe, se colocaba al oficial en el
grupo de superestrellas.
Idealmente, cada muestra de puestos bajo estudio debera incluir al menos 20 sujetos:
12 personas con un alto desempeo y 8 con un desempeo promedio. Este nmero permite
pruebas estadsticas sencillas de las hiptesis acerca de las competencias (tales como pruebas-t,
chi-cuadrada, ANOVA, o Anlisis Funcional Discriminativo de la diferencia entre el nivel
medio del desempeo de los sujetos superiores en comparacin con los sujetos promedio).
Muestras no estadsticas ms pequeas (por ejemplo, seis personas con un desempeo superior
y tres personas con un desempeo promedio) pueden proporcionar datos cualitativos valiosos
de la expresin de las competencias en una organizacin dada, como podra ser la forma en
que se utiliza eficazmente la influencia en un trabajo especfico. Las muestras pequeas
deberan incluir dos personas con un desempeo superior por cada 1.5 personas con un
desempeo promedio. Una regla de la investigacin de competencia es siempre aprendes ms
de las superestrellas.
75
Los mtodos de recoleccin de datos varan segn qu estilo de modelo de competencia se
est empleando. Se utilizan seis fuentes y mtodos de recoleccin de datos para desarrollar
modelos de competencia clsicos: (a) entrevistas de eventos conductuales, (b) paneles de
expertos, (c) encuestas, (d) base de datos de sistemas expertos de modelos de competencia,
(e) anlisis de laboral de tareas/funciones, (f) observacin directa. Aqu se incluye una
descripcin de cada mtodo de recoleccin junto con sus ventajas y desventajas.
Datos tipo (a) Entrevistas de Eventos Conductuales. Las personas con un desempeo
superior y las personas con un desempeo promedio son entrevistadas usando la tcnica a
profundidad de las Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) desarrollada por David
McClelland, un profesor de psicologa en la Universidad de Harvard, y colegas de McBer y
Compaa. (3)
La EEC se deriva del Mtodo del Incidente Crtico de Flanagan (4). Las entrevistas de
Incidente Crtico le piden a la gente que identifique y describa las situaciones ms crticas
con las que se han tenido que enfrentar en sus trabajos. El entrevistador pregunta cul era la
situacin o la tarea, quin estaba involucrado, qu hizo el entrevistado, y cul fue el resultado.
El mtodo de la EEC de McClelland va ms all del de Flanagan en dos formas
importantes: El mtodo de la EEC incluye el procedimiento de sondeo del Test de
Apercepcin Temtica (TAT) que aportan datos acerca de la personalidad y del estilo
cognitivo del entrevistado (por ejemplo, lo que piensan, sienten y quieren lograr al manejar la
situacin). Esto permite al entrevistador medir competencias tales como la motivacin de
logro o formas lgicas de pensamiento y de resolver problemas.
El mtodo de Flanangan, como los anlisis de puestos-tareas, identifican aspectos del
trabajo. El mtodo de la EEC de McClelland identifica las competencias necesarias para hacer
adecuadamente el trabajo. El pedirle a la gente que se concentre en las situaciones ms crticas
a las que se han enfrentado produce datos sobre las habilidades y competencias ms
importantes. Los entrevistados cuentan vvidas historias cortas acerca de cmo manejaron
las partes ms importantes y difciles de sus trabajos, y, al hacerlo, revelan sus competencias
para hacer el trabajo.
76
Libres de Sesgos Raciales, de Gnero, y Culturales. La aproximacin de las EEC ha sido
adoptado por muchas organizaciones porque es vlido predictivamente sin estar sesgado en
contra de los aspirantes minoritarios.
Generacin de Datos para Evaluacin, Entrenamiento y Establecimiento de Planes de
Carrera. Las entrevistas de eventos conductuales proporcionan descripciones muy
especficas de conductas laborales eficaces e ineficaces que pueden mostrar y ensear a los
dems qu hacer -y que no hacer- en el trabajo. Un producto secundario de estas
entrevistas es la riqueza de historias cortas vivaces acerca de situaciones laborales y
problemas que pueden utilizarse para desarrollar estudios de casos relevantes, simulaciones,
actuacin de roles para el entrenamiento. Los planes de carrera del entrevistado pueden ser
delineadas y puede hacer una estimacin de cundo, dnde y cmo adquirieron
competencias clave.
Datos Tipo (b) Paneles de Expertos. Se le pide a un panel de expertos que haga una lluvia
de ideas de las caractersticas personales que los empleados necesitan para desempear un
trabajo en un adecuado (mnimamente aceptable, o de umbral, nivel) y en un nivel superior.
Estos expertos pueden ser los supervisores del puesto que se est estudiando, personas
que se desempean como superestrellas, o expertos externos, quiz profesionales de los
recursos humanos que conocen bien el trabajo. (Los ocupantes promedio no deben ser
incluidos en estos paneles ya que, por definicin no saben lo que se necesita para lograr un
desempeo superior). El panel de expertos hace un jerarqua de prioridades de las
caracterstica segn su importancia para el xito en el trabajo.
77
indicaron lo contrario. En ms de mil incidentes crticos de los Oficiales de la Armada y de
la Marina, el hacer una eleccin moral o tica fue mencionado slo unas cuantas veces. Los
oficiales no tenan que enfrentarse muy a menudo con cuestiones morales, no pensaban que
estas decisiones fueran crticas para hacer su trabajo, o (lo que indic el estudio) las
consideran como cuestiones gerenciales ms que morales. Una variante del mtodo de las
EEC fue utilizada para encontrar cules eran las competencias ticas y morales que los
oficiales militares verdaderamente utilizaban. En lugar del procedimiento usual de dejar que
los entrevistados se concentraran en lo que ellos pensaban que eran los incidentes ms
crticos del trabajo, esta vez se les pidi a los entrevistados que relataran la decisin moral o
tica ms difcil que haban tenido que tomar en sus carreras. El anlisis de estos incidentes
mostr una vez ms que las competencias gerenciales eran el verdadero punto.
Omisin de Factores de Competencia Crticos para los Cuales los Miembros del Panel
Carecen de Vocabulario Psicolgico o Tcnico. Por ejemplo, los vendedores de muebles
superiores tienen una competencia llamada evocar imaginera visual y tctil, que significa
que ellos piensan en trminos de color (malva, talpa, xido) y texturas (sedoso, rasposo,
grumoso). Tambin pueden hacer que sus clientes piensen en estos trminos y por lo tanto
dirigir al prospecto hacia la compra de muebles especficos. Los paneles de expertos
pueden no conocer un concepto tal como evocar imaginera y por ende, omitir una
competencia importante.
La experiencia indica que las hiptesis de los expertos acerca de las competencias
necesarias para hacer un trabajo son precisas en un 50% al ser comparadas con los datos de las
EEC. Los expertos sugieren competencias que no son validadas por los datos de las EEC el
25% por ciento de las veces, y tambin omiten competencias encontradas en los anlisis de los
datos de las EEC en un 25% de las veces. Por esta razn, las competencias se verifican mejor
con los datos de las EEC o con los de la observacin directa.
Datos Tipo (c) Encuestas. Los miembros de los paneles de expertos y otros en la
organizacin califican tems de competencia (competencias o indicadores conductuales) de
acuerdo a su importancia para un desempeo laboral eficaz, con qu frecuencia se necesita la
competencia, y cosas por el estilo.
Tpicamente, una encuesta se concentra en una sola destreza a la vez y pregunta:
1. Qu tanto distingue la destreza a las personas con un desempeo superior de las que
tienen un desempeo promedio. Por ejemplo, ya que la orientacin hacia el logro distingue
a los vendedores superestrellas de los promedio, esta sera una competencia importante para
seleccionar o ensear a los vendedores potenciales.
2. Si es probable el fracaso si los empleados no poseen las destreza. Por ejemplo, la
honestidad y operaciones numricas bsicas son competencias importantes para los cajeros
bancarios.
3. Qu tan razonable es esperar que las nuevas contrataciones posean esta caracterstica.
Por ejemplo, conocimientos de productos especficos puede ser esencial para un vendedor
de alta tecnologa, pero no es realista esperar que muchos aspirantes posean estos
conocimientos exclusivos.
4. Si se puede desarrollar la destreza. La Orientacin hacia el Logro y la iniciativa son
difciles de desarrollar, por ejemplo, mientras que el conocimiento de productos especficos
es fcil de ensear.
78
Lineamientos para Desarrollar los tems de las Encuestas de Competencia
Identificar conductas o caractersticas del ocupante del puesto, no de las tareas del trabajo.
Proporcionar descripciones cortas y sencillas, no ms de 100.
Los que contestan deben ser los gerentes de las gentes que estn haciendo el trabajo,
personas con un desempeo superior en el trabajo, y expertos externos que conocen bien el
trabajo.
Este mtodo facilita la recoleccin rpida y barata de datos suficientes para los anlisis
estadsticos. Se pueden estudiar eficazmente un gran nmero de trabajos y en diferentes
momentos para identificar tendencias en los requisitos de competencia.
El llenar una encuesta permite a muchos empleados tener una entrada y crea un consenso
para los hallazgos de los estudios.
Desventajas de las Encuestas
Acceso a los Datos. El tener acceso a unos cientos de estudios de competencia en la base
de datos puede proporcionar datos de comparacin para hacer una prueba real de las
competencias sugeridas por otros mtodos de recoleccin de datos (por ejemplo, incluir
competencias halladas en otros estudios de un trabajo cuando han sido omitidos en el
estudio reciente).
Eficiencia. Al servir como cuestionarios inteligentes, los sistemas expertos rpidamente
reducen las preguntas a aquellas que son relevantes para el trabajo que se est analizando,
en lugar de evocar respuestas a todas las preguntas de las personas que contestan como lo
hacen las encuestas
Productividad. Los anlisis de sistemas expertos pueden proporcionar en un hora lo que
otros mtodos de estudios de competencia producen en das o semanas. Los sistemas
expertos no requieren expertos altamente entrenados, ahorrando tiempo y costos.
79
Desventajas de los Sistemas Expertos
Los datos dependen de la precisin de las respetas a las preguntas (esto es, los sistemas
expertos estn sujetos a problemas de basura de entrada --------> basura de salida). Esto
tambin es cierto con los paneles, encuestas y otras fuentes de datos, pero los sistemas
expertos computarizados pueden ser ms vulnerables cuando son empleados en un ambiente
sin supervisin.
Este mtodo puede pasar por alto competencias especializadas que no estn en la base de
datos. Como los cuestionarios, los sistemas expertos pueden encontrar slo aquellas
competencias que han sido capturadas en el programa. No pueden descubrir nuevas
competencias o las matices especficas a una organizacin de una competencia conocida.
El costo del hardware y del software puede ser prohibitivo (an cuando con la
computadoras personales estos costos raras veces exceden tres das de tiempo de asesora
especializada.
Produce descripciones muy completas del trabajo tiles para el diseo de puestos, anlisis
compensativo, y por inferencia, algunos anlisis de competencia. Por ejemplo,
especificacin de las tareas tcnicas necesarias en un trabajo y pueden ser usados para
deducir las destrezas cognitivas necesarias para el trabajo.
Proporciona datos para satisfacer los Lineamientos Uniformes sobre los Reglamentos para
los Procedimientos de Seleccin de Empleados (Uniform Guidelines on Employee Selection
Procedures regulations) (6), que algunos interpretan para pedir informacin en las encuestas
sobre la frecuencia e importancia de las tareas en un trabajo..
Puede validar o elaborar los datos recolectados por otros mtodos. El anlisis laboral de
Tareas/Funciones puede servir como una comprobacin til de la evidencia de las EEC. Si
una tarea de un trabajo no aparece naturalmente en los datos de las EEC, las EEC
subsecuentes pueden cuestionar estas tareas. Por ejemplo, el papeleo es parte del trabajo de
un vendedor, pero muy pocos vendedores lo mencionan en sus incidentes crticos.
Particularmente las superestrellas relatan historias en las que se vende. Si un grupo de
entrenamiento para ventas deseara ms informacin acerca de las competencias que los
vendedores necesitan para tener su papeleo en orden, una pregunta de la EEC puede pedir
un ejemplo de cundo el hacer -o no hacer- el papeleo relacionado con el trabajo produjo
una verdadera diferencia en el desempeo.
Proporciona caractersticas del trabajo en lugar de las de las personas que hacen bien su
trabajo.
Las listas de tareas tienden a ser muy detalladas (por ejemplo, 3,002 movimientos
necesarios para manjar un carro) como para ser prcticas y no separan las tareas realmente
importantes de las actividades de rutina.
80
Datos Tipo (f) Observacin Directa. Los empleados son observados directamente al
desempear tareas de trabajo (crticas), y sus conductas son codificadas buscando
competencias.
Es una buena marea de identificar o comprobar competencias sugeridas por los datos de
paneles, encuestas, y entrevistas de eventos conductuales. Por ejemplo, los datos de
encuesta sugirieron que los lderes militares que permitan influencia de ms bajo nivel
tenan unidades con un mejor desempeo. (Influencia de ms bajo nivel significa el
pedirle a personas enlistadas informacin o consejos, cuando el soldado saba ms de una
tarea que el oficial.) La observacin directa que a continuacin se presenta sobre un
incidente crtico en vivo puede apoyar el que la influencia de ms bajo nivel sea un a
competencia necesaria para lderes de batalla.
La Armada entrena a sus soldados en batallas simuladas muy reales llamadas ejercicios REALTRAIN
(ENTRENAMIENTOREAL). Un grupo de soldados ataca una colina, y otro grupo la defiende. Los soldados
visten ropa que cambia de color si son disparados por los oponentes, cuyas armas disparan un rayo de luz
benigno.
Al observar una batalla REALTRAIN desde la colina de la unidad defensiva, uno de los autores, vio en
uno de los lados un cuchicheo privado y solitario, Hombre, nos van a hacer pedazos, nos van a hacer
PEDAZOS.
Cuando se le pregunt por qu, l dijo, Nadie est cubriendo mi costado, esta parte de la colina. El
enemigo va a subir por aqu, y nos va a despedazar.
Cuando se le pregunt por qu no le deca al capitn, l dijo, De nada servira -ese tonto Soldado
Retirado de Batalla (SOB -Soldier Off Battle-) nunca escucha nada de lo que yo le digo.
Claro que, 30 segundos despus de que haba comenzado la batalla, los atacantes subieron por la parte
sin defensa de la colina y destrozaron a los defensores.
81
Paso 4. Analizar los Datos y Desarrollar un Modelo de Competencia
En este paso, los datos provenientes de todas las fuentes y mtodos son analizados para
identificar las competencias de personalidad y destrezas que distinguen a las personas con un
desempeo superior de las que tienen un desempeo promedio. Este proceso se llama
generacin de hiptesis, anlisis temtico, o formacin de conceptos.
Dos o ms analistas entrenados, comienzan por colocar lado a lado los datos
provenientes de las personas con un desempeo superior y de las que tienen un desempeo
promedio. Luego, buscan las diferencias -motivos, destrezas y otras competencias que
muestran las personas con alto desempeo y no las personas con un desempeo promedio o
vice versa. La bsqueda se hace de dos maneras: Primero, cualquier motivo, pensamiento o
conducta que es igual a una definicin en el diccionario de competencia se codifica. Segundo,
se toma nota de los temas que no aparecen en el diccionario estndar.
La identificacin de nuevos temas de competencia en los eventos conductuales es el
paso ms difcil y creativo del proceso de anlisis.
Un ejemplo es el par de comentarios que a continuacin se muestran provenientes de
un diplomtico superior y de un diplomtico promedio.
Diplomtico A
A pesar de los problemas que habamos tenido con ellos, yo nunca dej de querer y respetar a los lderes
estudiantiles. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su nacionalismo y de que ellos iban a ser los
lderes de un pas muy cambiado. Yo poda entender que ellos necesitaban relevarse en contra de nosotros,
hacernos frente y hasta corrernos del lugar -an cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca! As que se
los dije y los invit a usar nuestras instalaciones para que tuvieran algunas de sus juntas. Trat de que me
escucharan otros ciudadanos Norteamericanos para que fueran ms los que entendieran. Ahora tengo buenos
contactos con algunos de lo lderes estudiantiles. Y hasta ahora, no han quemado nada!
Diplomtico B
Yo finalmente llegu a la conclusin de que (la gente de un pas X) eran estpidos, tontos y sin motivaciones.
Segua tratando de programar las clases de Ingls, para que estos nios pudieran aprender el suficiente Ingls
como para que pudieran irse a los Estados Unidos a estudiar, que era lo que todos decan que deseaban. Pero
se presentaban cada vez menos. As que finalmente cancel las clases. Qu puedes hacer con gente as?
82
penas perceptibles (DAP) permiten una definicin precisa de los requisitos de competencia en
el trabajo, as como la evaluacin de individuos en cualquier nivel de la familia de trabajos. La
gua de codificacin proporciona el modelo de competencia para el trabajo. Este modelo
puede usarse en la seleccin, entrenamiento, valoracin del desempeo, establecimiento de
planes de carrera y cosas por el estilo.
Una vez validado, un modelo de competencia puede usarse en una variedad de formas. En la
Parte V, Aplicaciones, mostramos cmo los datos de competencia pueden ser usados para
disear entrevistas de seleccin, pruebas, y centros de evaluacin para la seleccin,
establecimiento de planes de carrera, administracin del desempeo, planeacin de sucesiones,
entrenamiento y desarrollo, compensacin y sistemas de informacin administrativos.
83
Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas contrataciones las
que la posean, (b) es probable que cause problemas si un empleado carece de ella, y (c) es fcil
de desarrollar (por ejemplo, conocimientos de productos especficos para un vendedor) es una
prioridad en el entrenamiento a un nivel de ingreso.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de las
personas con un desempeo promedio, (b) de forma realista, se pueden hacer contrataciones
basndose en ella, y (c) es difcil de desarrollar (por ejemplo, orientacin hacia el logro) es una
prioridad para la seleccin.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de las
personas con un desempeo promedio, (b) que de forma realista no se pueden hacer
contrataciones basndose en ella, y (c) puede ser desarrollada (por ejemplo, cmo introducir
un producto innovador) es una prioridad para el entrenamiento avanzado.
Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas contrataciones las
que la posean, (b) es probable que cause problemas si un empleado carece de ella, y (c) es
difcil de desarrollar (por ejemplo, cmo operar cierto equipo tcnico militar altamente
especializado que requiere una buena cantidad de software) sugiere la necesidad de un rediseo
del trabajo o de la herramienta para una mayor simpata hacia el usuario.
1) PANEL DE EXPERTO
A. IDENTIFICA (LLUVIA DE IDEAS)
TRABAJO TRABAJO ACTUAL TRABAJOS FUTUROS
-Responsabilidades
-Medidas de Resultados (utilizadas para identificar a la muestra del criterio)
COMPETENCIAS
- Competencias de lnea base (de umbral): esenciales, Tienen que ver con el trabajo
-Superior: Competencias que distinguen a las personas con un desempeo superior
OBSTCULOS PARA EL DESEMPEO
B. LLENA CUESTIONARIO DE REQUISITOS DE COMPETENCIA (CRC)
EN EL TRABAJO
C. RESPONDE A LAS PREGUNTAS DEL SISTEMA EXPERTO EN GRUPO
(llegando a un consenso cuando hay desacuerdos)
84
3) ANLISIS DE DATOS
NUEVAS 1. x ?
COMPETENCIAS 2. x x x x
4) VALIDACIN
Para cada trabajo blanco o la familia de trabajos, los especialistas en recursos humanos con
conocimientos, gerentes y ocupantes de puestos con un desempeo superior identifican:
b. Medidas de Resultados. Para estas responsabilidades que pueden ser usadas para identificar
a las personas con un desempeo superior en el trabajo.
Idealmente los criterios son medidas de resultados duras tales como datos de
productividad. En ausencia de estos criterios, las calificaciones de los supervisores, pares (si
los pares tienen la oportunidad de observar su mutuo desempeo), subordinados (por ejemplo,
una encuesta del clima organizacional) y/o de clientes, pueden ser tiles. An si no se
identifica una muestra del criterio, estos datos son tiles para disear sistemas de
administracin del desempeo y para concentrar al panel en los resultados clave del trabajo
cuando se estn identificando caractersticas que predicen la obtencin de estos resultados.
85
e. Llenar un Cuestionario de Requisitos de Competencia (CRC), una encuesta que evala las
competencias necesarias para un desempeo de umbral y un desempeo superior en el trabajo.
Los datos de paneles de expertos, encuestas, sistemas expertos, y EEC son analizadas en
cuanto a su contenido para identificar conductas y caractersticas de personalidad que (a)
distinguen a los ocupantes de puestos superiores de los promedio, o (b) que son demostradas
por todos los ocupantes que estn desempendose adecuadamente en el trabajo.
Resultados de una ECT corta. Los resultados de una ECT corta son una o ms
descripciones del trabajo Modelos de Competencia que incluyen:
El proceso de modelo de competencia corto (sin EEC) puede ser terminado en un da.
Los datos de los paneles, encuestas y sistemas expertos son recolectados en la maana,
analizados en la tarde y el reporte de la descripcin del trabajo/modelo de competencia
86
preparado al final del da. Tales modelos carecen de la riqueza y validacin de un evaluacin
de competencia en el trabajo completa con Entrevistas de Eventos Conductuales pero pueden
proporcionar informacin valiosa en un corto tiempo.
Trabajos Futuros
Tres aproximaciones para estudiar trabajos futuros (en orden inverso de deseabilidad) son (a)
adivinaestimados de los paneles de expertos, (b) extrapolacin de elementos de trabajos con
correlaciones de competencia conocidas, y (c) muestreo de empleados que realizan
actualmente trabajos anlogos.
87
trabajos actuales similares, despus (b) utilizar estudios de economa laboral para extrapolar
cunta gente ser contratada para estos puestos, de ah de que necesitan los requisitos de
competencias, en puntos futuros del tiempo.
Por ejemplo, los ingenieros del conocimiento (personas que obtienen informacin de
expertos humanos y traducen su pericia en sistemas expertos de inteligencia artificial
computarizados) ahora representan menos del 1 por ciento de los empleados en el
procesamiento de datos pero se espera que representen el 20 por ciento de los trabajos de
procesamiento de datos despus del ao 2000. Un estudio de competencia pude demostrar
que los ingenieros del conocimiento superiores tienen tanto competencias cognitivas en un
nivel alto como reconocimiento de patrones, conceptualizacin y pensamiento analtico (la
habilidad de reconocer y expresar algoritmos para la solucin de problemas utilizados por los
expertos humanos en reglas si ----->entonces programables en las computadoras) y las
destrezas interpersonales de entrevista necesarias para establecer rapport con e interrogar a
expertos las materias .(8)
Estos hallazgos sugieren criterios de seleccin y entrenamiento para el personal especializado
en el procesamiento de datos que ser contratado y desarrollado en la prxima dcada.
An si una organizacin no tiene a la gente con las competencias necesarias para
realizar un trabajo futuro, puede ser que otra gente ya est haciendo ese trabajo en otra
organizacin. Por ejemplo, una caja popular en un vecindario poco transitado deseaba
convertirse en un banco comercial orientado hacia el mrketing. Sus gerentes de sucursal
existentes eran caballeros amables de sesenta aos de edad que sellaban las libretas de cuentas
de viejitas y charlaban de nietos. La caja popular quera gerentes de sucursal orientados hacia
el mrketing que pudieran vender a los clientes con cuentas de ahorro servicios financieros
adicionales (esto es, venderle a la viejita un fideicomiso para sus nietos).
La caja popular no quera a nadie con las competencias de un gerente de sucursal multi-
vendedor agresivo. As que le dio una concesin a una asociacin de industrias bancarias, que
despus contrat a una firma de asesora para que estudiara a los gerentes de sucursal
superiores de los bancos que la caja popular haba identificado como los mejores en mrketing
de toda el rea (esto es, las superestrellas de sus competidores futuros).
Una pregunta final del anlisis de competencias de trabajos futuros es si las
caractersticas que predicen el desempeo superior en 1990 an predecirn el desempeo
superior en el ao 2001. La codificacin de fuentes de datos histricos (9) y estudios
longitudinales en la Marina estadounidense entre 1967 y 1987 (10) sugiere que, mientras los
indicadores conductuales (por ejemplo, usa la computadora para realizar anlisis factoriales)
para las competencias pueden cambiar, las competencias subyacentes (por ejemplo,
pensamiento conceptual) no lo hacen. La Orientacin hacia el Logro tiene la misma
precisin predictiva para las actividad en la Grecia de los aos 300 A. C. que en muchas
culturas de 1991, an cuando las prcticas de negocios obviamente han cambiado. Pasajes
extrados al azar de los Comentarios Gaulicos de Cesar, del ao 30 a.C., codificados para las
competencias de liderazgo y las competencias gerenciales mostradas por oficiales militares
superiores contemporneos, ubican a Cesar en un nivel alto superior a pesar de cambios
obvios en la tecnologa militar. Los modelos de competencia son dinmicos en el sentido de
que, aunque la forma en que ser realizan las tareas es probable que cambien, las competencias
nucleares motivacionales, interpersonales, y cognitivas que predicen el xito permanecen
iguales a travs del tiempo.
88
vaco; el ocupante haba sido despedido. Las competencias para este trabajo fueron
identificadas al conducir EEC con los superiores (el CEO del hospital y los directores), pares
(otros vice presidentes de funciones y de operaciones), subordinados clave y clientes (lderes
del sindicato y miembros prominentes de la comunidad que trataban cuestiones de recursos
humanos con el hospital). Se les pidi a los que respondieron que identificaran incidentes
crticos en los que haban visto a vice presidentes de recursos humanos ser particularmente
eficaces o ineficaces. Si no podan pensar en incidentes que involucraban a un ocupante de
puesto anterior, se les peda a los que contestaban que citaran cualquier incidente que
involucrara a vice presidentes de recursos humanos del rea de cuidados a la salud.
Por ejemplo, cuando se le pidi que citara un ejemplo de un desempeo eficaz,
despus de una larga pausa, el CEO dijo:
Bueno, haba una junta muy tensa con el personal de enfermera, que estaban a punto de hacer una
huelga. . . X (el anterior vice presidente de recursos humanos) entr y cont un chiste. Todos se rieron, y eso
como que rompi el hielo . . . la junta estuvo mucho menos tensa despus de eso.
La peor cosa que haya visto a X hacer fue su absolutamente desastrosa presentacin en nuestro retiro
para altos gerentes visin para el futuro. Todos tenamos que presentar lo que cada quien de pensaba de
hacia a dnde nos dirigiramos en los prximos 10 aos, basados en los estudios demogrficos de la fuerza
laboral, y en las tendencias econmicas, tecnolgicas, industriales, del mercado, etc. X era el tipo de persona
que vive en el ahora -yo no creo que pudiera pensar ms all de la prxima semana. As que hizo que su
personal le escribiera un discurso -pero no se molest en leerlo antes de darlo! Se apen a si mismo -y a todos
nosotros. Y despus, cuando recibi retroalimentacin negativa, su reaccin fue ir con su personal y castigarlos
por haberle escrito un discurso malo.
Otro incidente vergonzoso: La hija de uno de nuestros Directores, un hombre muy importante en esta
parte del estado, mand su solicitud de empleo. Aparentemente Recursos Humanos la perdi. Despus para
empeorar las cosas, llam varias veces y nadie responda a sus llamadas! Me enter de esto cuando su padre
me llam a m. Eso no es lo que, o como, quieres or acerca la forma en que tu grupo de RH est funcionando.
Cuando le fue pedido un incidente crtico que involucrara a cualquier Vice Presidente
de Recursos Humanos del rea de cuidados a la salud, el CEO dijo:
El mejor que conozco -el jefe del sistema de salud de la universidad- verdaderamente piensa
anticipadamente y ha hecho algunas contrataciones de personal increblemente innovadoras. No poda
conseguir suficientes enfermeras calificadas aqu, as que pens en reclutarlas de las escuelas de medicina y de
enfermera de la India: Se dio cuenta que poda conseguir gente de primer nivel que pensaban que una la
posibilidad de venir a los Estados Unidos y ganar $12,000 al ao era una oportunidad que pocas veces se
presentaba. Incluso trabaj mucho con Inmigracin para conseguirles tarjetas verdes (permisos de residencia
y de trabajo en los Estados Unidos) al presionar a los representantes del congreso dicindoles que slo de esta
manera podran tener mejores cuidados para sus electores ancianos. . .
NOTAS
89
1. Lewin,, A. Y., & Zwany, A. (1976), Peer nominations: A model, literature critique, and a paradigm for
research, Springfield, VA: National Technical Information Service; Kane, J., & Lawler, E. (1979), Methods of
peer assessment, Psychological Bulletin, 85, (3), 555-586.
2. Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers: Issues in person-job/person-organization fit,
Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal (Personnel Testing) de la Conferencia de
Primavera del Sur de California. Ontario, CA.
4. Flanagan, J. C. (1954), The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51 (4), 327-358.
5. Austin, A. W., Inouye, C. J. & Korn, W. S. (1986), Evaluation of the CAEL Student Potential Program, Los
Angeles: University of California, Los ngeles.
6. Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, (1978), Federal Register, 43 (166), 38290-38309.
7. Boyatzis, R. (1982), The competent manager, Nueva York: Wiley. Tambin vea los datos sobre confiabilidad
en la codificacin de entrevistas en el Captulo 18.
8. McGraw, K. L., & Harbison-Briggs, K. H. (1989), Knowledge acquisition: Principles and guidelines,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
9. McClelland, D. C. (1976), The achieving society, Nueva York: Irvington; Zullow, H. M., Oettingen, G.,
Peterson, C., & Seligman, M. E. (1998), Pessimistic explanatory style in the historical record, American
Psychologist, 43, (9), 673-682.
10. McBer (1987). A history of the U. S. Navy Leadership and Managemente Education and Training
Program, Boston: McBer.
CAPTULO 11
REALIZANDO LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES
(PGINA NMERO 114)
Este captulo explica cmo el mtodo de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) difiere
de los mtodos de entrevista tradicionales y proporciona instrucciones paso por paso de cmo
realizar una EEC.
La Entrevista de Eventos Conductuales es el corazn del proceso de Evaluacin de
Competencia en el Trabajo. Los datos de las EEC son la fuente ms rica de hiptesis acerca de
competencias que predicen un desempeo en el trabajo superior o efectivo. Para hacer una
investigacin de competencia, es esencial saber cmo realizar y analizar una EEC.
Adems, las EEC realizadas apropiadamente pueden usarse a manera de pruebas
psicomtricas para evaluar competencias para la seleccin y otras aplicaciones de los recursos
humanos (vea el Captulo 18).
90
Primero, la mayora de la gente no conoce cules son en realidad sus competencias,
fortalezas y debilidades, o incluso gustos en cuanto a trabajos . No es inusual encontrar
gerentes que con franqueza creen que su fortaleza ms grande es tratar con la gente en
realidad son desagradables u poco dignos de confianza para sus compaeros de trabajo.
Artistas que dicen odiar los negocios y que piensan que el vender es degradante pueden
volverse vendedores de primera categora -si tienen una alta motivacin de logro. El
psiclogo de Harvard Chris Argyris ha mostrado que las teoras de accin a las que se
adhiere la gente (lo que dicen que hacen) no tienen relacin con sus teoras en uso (lo que
realmente hacen) (2).
Segundo, la gente puede no revelar sus motivos o habilidades reales. La mayora de las
preguntas de las entrevistas son conducentes y la mayora de la gente es capaz de dar la
respuesta socialmente deseable: lo que ellos piensan que el entrevistador quiere or. Como
resultado, los autoreportes de la gente acerca de sus antecedentes, fortalezas, y preferencias no
proporcionan informacin confiable de sus competencias.
El principio bsico de la aproximacin de la competencia es que lo que la gente piensa
o dice acerca de sus motivos o destrezas no es creble. Solamente lo que verdaderamente
hacen en los incidentes ms crticos a los que se han enfrentado ha de ser credo. El propsito
del mtodo de la EEC es el de ir ms all de lo que la gente dice que hace para encontrar lo
que en realidad hacen. Esto se logra al pedirle a la gente que describa cmo se comportaron
en realidad en incidentes especficos. Los siguiente ejemplos de entrevistas pueden ayudar a
explicar esta diferencia.
Ejemplo 1
Se les ha dicho a la mayora de los gerentes en las industrias que debieran ser lderes de la
Teora Y, democrticos y participativos. Debieran escuchar, dejar que los subordinados
participen de las decisiones, y administrar por consenso. Esta es la teora de accin a la que
se adhieren, como creen que administrar. Una entrevista con un gerente puede ser ms o
menos as:
GERENTE DE VENTAS: Pero claro. Las ventas estaban muy bajas en nuestra regin
Noreste. Reun todos los datos de ventas divididos por distritos, viaj hasta all y le convoqu
una junta. Le dije a mis gerentes de distrito, Estos resultados hablan por s mismos. Son
terribles. Y van a cambiar, o habr mucha menos gente sentada en esta mesa la prxima vez
que convoque una junta. La pelota ya est en su terreno de juego. Cmo van a jugarla?
Ejemplo 2
91
En la milicia, la teora de administracin a la que se adhiere es totalmente opuesta. Se espera
que los lderes sean autoritarios, que den rdenes directas que sean inmediatamente acatadas.
Una entrevista con un lder militar puede ser ms o menos as:
OFICIAL MILITAR: Cuando te haces cargo de un comando, tienes que pisar fuerte de
inmediato. Es como un jardn de nios: Si la maestra no muestra quin es el jefe desde el
primer da, los nios no la respetarn y nunca tendr algn control sobre la clase. As que llego
rudo, los espanto -y castigo a cualquiera que no capte el mensaje. Creo que si no creas un
poco de temor, nunca se te respetar.
OFICIAL: Claro. Cuando me hice cargo de aqu, el barco haca poco que haba salido de una
reparacin masiva en el astillero. Todava estaba desastroso, tierra y escombro por todos
lados. Como oficial de armas, tengo que mantener 33 o quiz 34 espacios. Solamente tena 4
hombres y el capitn me estaba correteando para que tuviera todo en orden para una
inspeccin general en unas cuantas semanas. Mis hombres estaban trabajando 16 horas al da,
en sus manos y rodillas, en un calor tremendo, limando y pintando. Estaban completamente
desmoralizados -pensaban que era intil.
OFICIAL: Bueno pues, convoqu a una junta y les expliqu la jerarqua de Maslow. Usted
sabe, de cmo tienes que hacer los trabajos pesados de muy bajo nivel antes de poder hacer los
de mayor nivel con los que te sientes orgulloso de ti mismo. Les pregunt si tenan algunas
ideas. Uno de mis jefes dijo que saba de algunos marineros de otro departamento que no
estaban haciendo nada y que podramos usar. Eso fue justamente lo que hice. Cre un plan
viable que le plante al capitn. Yo tambin puse mi granito de arena -les demostr que no era
tan orgulloso como para hacer algo del trabajo. Tienes que ser visible. Una vez que
llevbamos 3-4 espacios limpios, vieron que no era desesperado y la moral empez a subir.
Ahora est por los cielos -y obtuvimos el mximo en la inspeccin!
OFICIAL: Pero claro que lo es. Supieron quin era el jefe desde el momento en que llegu.
92
El problema con los hechos de este tipo es que dicen poco de los motivos, valores,
auto-concepto o destrezas cognitivas de la persona. No revelan nada acerca de por qu la
persona recibi calificaciones buenas o malas, que lo motiva, o cmo se comporta en
situaciones crticas. Los sondeos de localizacin de hechos controlan las respuestas del
entrevistado. stas pueden ser datos, pero no hacen referencia a muchas competencias
importantes.
El Terico. El terico le pregunta a la gente acerca de las creencias o valores a los que se
adhieren, acerca de cmo hacen las cosas. Algunos sondeos tpicos son Por qu tu . . .?
El problema con esta aproximacin es que es que obtiene teoras o racionalizaciones
despus-de-los-hechos de por qu una persona piensa que hizo algo, y no las conductas reales.
Como se mostr en los ejemplos precedentes, las teoras de la gente acerca de lo que hacen
tiene una escasa relacin con sus conductas o competencias reales. Siempre que una persona
empieza con Mi aproximacin general de la administracin (o cualquier otra cosa) es . . . sea
muy escptico; pida un ejemplo especfico.
El Vendedor. El vendedor trata de ganar adeptos para su punto de vista haciendo preguntas
conducentes. Un sonde tpico es: No crees que esta es la forma la mejor forma de hacerlo?
Las preguntas conducentes ponen las palabras en las bocas de los dems. Los datos obtenidos
de esta manera reflejan lo que el entrevistador cree o hara, no lo que el entrevistado puede y
de hecho se comporta.
La Entrevista de Eventos Conductuales est diseada para evitar estos problemas de las
entrevistas tradicionales.
93
Debido a que la mayora de los profesionales de personal han sido entrenados en alguna
de estas aproximaciones tradicionales, la EEC puede no ser tan sencillo como suena. Los
hbitos de entrevista pueden ser difciles de dejar, particularmente para los psiclogos y dems
personas entrenadas en los mtodos del asesoramiento. (4)
Los siguientes lineamientos pueden ayudar a los entrevistadores a que se preparen para realizar
una EEC:
3. Arreglar Que Se Grabe La Entrevista. Cuando sea posible, grabe las EEC y haga
transcripciones de las EEC. Adems de ser mucho menos trabajo para el entrevistador, las
transcripciones de las EEC son invaluables para capturar los matices exactos de los motivos y
de los procesos de pensamiento del entrevistado. Las notas del entrevistador frecuentemente
pierden ricos detalles que pueden ayudar a identificar competencias. Las notas tienden a ser
ms la versin del entrevistador de los hechos ms que la del entrevistado. Las transcripciones
de EEC tambin pueden proporcionar una fuente valiosa de materiales para entrenamiento,
tales como estudios de casos, actuacin de papeles y simulaciones.
Cuando se toma en cuenta al entrevistador, el entrevistado y el tiempo de transcripcin,
cada EEC representa una inversin de unos cuantos cientos dlares. Bien vale la pena usar
una grabadora buena, con bateras y cassettes nuevos. Revsela antes de la entrevista y revsela
tambin con el entrevistado para asegurarse de que est funcionando. El etiquetar los cassettes
en el momento puede evitar confusiones despus.
Las EEC contienen cinco pasos. La mayor parte de la entrevista debiera enfocarse sobre el
Paso 3 -los eventos conductuales en s mismos. Los pasos son como siguen:
94
1. Introduccin y Explicacin. Introducirse a s mismo y explicar el propsito y el formato de
la entrevista.
3. Eventos Conductuales. Pedirle al entrevistado que describa, en detalle, los cinco o seis
situaciones ms importantes por las que el o ella ha pasado en el trabajo -dos o tres puntos
altos o xitos rotundos, y dos o tres puntos bajos o fracasos clave.
Aqu estn los objetivos detallados y las afirmaciones y preguntas que pueden servir como un
guin para cada uno de los pasos de la EEC. Tambin se proporcionan indicadores sobre la
tcnica y una seccin para solucin de problemas para cada uno de los pasos.
Le estar preguntando acerca de sus deberes y sus responsabilidades; y acerca de algunos de los
incidentes crticos: algunos incidentes altos o de xito, y algunos incidentes bajos o de fracaso que usted
haya tenido desde hace 12 o 18 meses a la fecha. Hemos encontrado que es til darle algunos minutos para
que reflexione y para que escriba rpidamente sus responsabilidades ms importantes y algunos incidentes
crticos en este bosquejo.
Le voy a dar algunos minutos para que piensa mientras me preparo.
95
Ocpese arreglando su grabadora y teniendo sus notas listas para evitar darle la idea al
entrevistado de que est impacientemente apresurndolo. Cuando l o ella levante su vista del
bosquejo, continu:
3. Enfatice la Confidencialidad de las Respuestas. Explique cmo can a ser utilizados los
datos y quines los vern. Puede decir:
Todo lo que diga en esta entrevista ser estrictamente confidencial y no ser mostrado a nadie ms de
su organizacin. Sus datos sern transcritos ciegamente sin su nombre o el de ninguna otra persona - y sern
incluidos con los datos de todas las dems personas que estamos entrevistando.
Con su permiso, me gustara grabar la entrevista para poder ponerle ms atencin y no tener que tomar
tantas notas. De nueva cuenta, todo lo que diga ser confidencial. Pero si existe cualquier cosa que no quiera
decir de manera oficial y no quiere que lo grabe, hgamelo saber y apagar la grabadora.
Haga una breve pausa, para ver si hay alguna objecin, y despus diga inmediata y
entusiastamente:
Para lidiar con esto, repita el propsito de la entrevista, enfatizando que el para obtener
datos acerca del trabajo y no para evaluar al entrevistador personalmente. Asegurle a la
persona que el o ella es slo una de las muchas personas entrevistadas. Otorgue poder al
entrevistado reconociendo su pericia.
Opcionalmente, dependiendo de la curiosidad del entrevistado, puede decir:
Esto es parte de un programa de investigacin que debiera conducir a una mejor seleccin y
entrenamiento para el trabajo. Si podemos identificar las destrezas y habilidades que usted utiliza en su
trabajo, seleccionaremos y entrenaremos mejor a gente con trabajos como el suyo.
96
El entrevistado est preocupado con la confidencialidad o est incmodo con el uso de la
grabadora.
Para lidiar con esto, repita la promesa de la confidencialidad y lo que se har con los
datos de la entrevista. Enfatice que la grabadora es slo para ayudarle a tomar notas. Ofrezca
a apagarla si el entrevistado lo pide.
Puede decir:
Todo lo que diga ser estrictamente confidencial. Los datos de su entrevista sern recolectados sin
nombre, y con los datos de todos los dems con quienes hablaremos. La grabadora es solamente para ayudarme
a tomar notas. Si existe cualquiera cosa delicada que desee decir Extraoficialmente , apagar la grabadora.
Paso Opcional 1a. Trayectorias de Carrera. El objetivo de este paso es identificar los
trabajos, la educacin, y las experiencias de la vida nutritivas que podran haber desarrollado
las competencias del entrevistado para realizar su trabajo actual. Estos datos pueden ser tiles
en el diseo de trayectorias de carrera y sistemas de planeacin de sucesiones.
Esta localizacin de hechos tambin puede ser una forma poco amenazante de animar al
entrevistado a que empiece a hablar de lo que el o ella hacen actualmente o han hecho en el
trabajo. Ocasionalmente los entrevistados mencionarn un suceso principal del pasado que
ellos sienten tuvo una influencia vital en su personalidad o en su vida. Usted podra preguntar
ms acerca de este evento, utilizndolo como un incidente crtico.
Las preguntas especficas se podran enfocar en los antecedentes educativos, trabajos
principales antes del trabajo actual y sus responsabilidades ms importantes, y cmo el
entrevistado consigui el trabajo actual.
97
No se lleve ms de 10 o 15 minutos en este parte de la entrevista.
Entrene a la persona en concentrarse sobre conductas laborales especficas.
Puede hacer esto al hacer preguntas clarificadoras y pidiendo ejemplos especficos. Por
ejemplo, un capitn de policas puede decir, Bueno, pues yo superviso a los tenientes. Por lo
que usted le pide que explique un poco ms a lo que se refiere con supervisar y qu es lo que
realmente est involucrado al supervisar. La respuesta puede variar desde el leer los reportes
escritos por los subordinados hasta trabajar con ellos en las situaciones crticas.
Similarmente, si una persona de asesora dice, Yo preparo planes estratgicos de largo
alcance. Usted debiera preguntar qu es lo que el o ella hace para preparar un plan. De
nueva cuenta, las respuestas pueden variar desde tareas que requieren destrezas muy
diferentes, pasando por leer reportes tcnicos hasta entrevistar a los ejecutivos de ms alto
nivel.
Pida detalles moderados para que le quede claro cunto tiempo dedica la persona a las
actividades.
Escuche para encontrar posibles incidentes sobre los que quisiera preguntarle al
entrevistado si el o ella tienen dificultades en recordar incidentes crticos.
Utilice la descripcin del de las tareas y responsabilidades laborales del entrevistado para
lograr una transicin natural hacia la descripcin de un incidente crtico.
Para lidiar con esto, puede interrumpir al entrevistado y pedirle un ejemplo especfico.
Puede decir, Pude escoger una de sus tareas o responsabilidades ms importantes y darme un
ejemplo especfico de cmo lo manej? O ms especficamente, Usted mencion que tiene
que tiene que tomar todas las decisiones de contratacin difciles. Puede pensar en una
decisin particularmente difcil que haya tenido que tomar, y contarme acerca de ella?
98
Paso 3. Eventos Conductuales. El objetivo central de la EEC es lograr que el entrevistado
describa con detalles por lo menos cuatro y preferiblemente seis historias completas de
incidentes crticos. Algunos entrevistados proporcionan tan pocos como cuatro incidentes y
otros tantos como diez. Esta seccin debiera tomar la mayor parte del tiempo de la entrevista
y debiera proporcionar detalles especficos. Una buena regla prctica es que usted suficientes
detalles si puede escenificar una vdeo cinta (con doblaje de los pensamientos del entrevistado)
del incidente sin tener que inventarse mucha parte de l.
Si las descripcin de las responsabilidades laborales que ha hecho el entrevistado no ha
conducido de forma natural hacia la descripcin de un evento, usted puede decir:
Ahora. quiero que recuerde un ejemplo completo del tipo de cosas que usted hace en su trabajo. Pude
pensar en momento o situacin especfica en la que le haya ido particularmente bien, o en la que se sinti
particularmente eficaz. . . un punto alto?
Para tener la historia completa, necesita tener respuesta para estas cinco preguntas clave:
Empiece con un Evento Positivo. A la mayora de la gente se les hace ms fcil hablar
acerca de sus puntos altos o xitos, momentos en que se sintieron eficaces. El sealar la
forma en que el o ella han hecho algo bien tiende a otorgar poder, hacindolos sentir ms
confiados y listos para hablar.
Obtenga la Historia en la Secuencia Temporal Correcta. Trate de que el entrevistado
comience por el principio y que lo lleve a lo largo de la historia conforme se despliega. De
otra manera, se pude confundir acerca de los que pas y quin hizo qu cosa. Esto puede
ser difcil, porque el entrevistado usualmente comienza por recordar el resultado del evento.
Piense en una lnea temporal que corra desde un punto de inicio hasta un punto terminal.
No continu hasta que estn ambos claros. Puede decir:
se es exactamente el tipo de incidente que estoy buscando. Ahora, me puede guiar a travs de l,
empezando por el principio, y continuando con el final. para que pueda entender qu pas y en qu orden?
99
de los tres aos pasados mejor, vend, especialic, desarroll e instal un sistema de control de
inventarios de $50 millones en nuestras 90 oficinas en todo el mundo, usted puede preguntar:
Haga Preguntas que Orienten al Entrevistado hacia la Discusin de una Situacin Real.
Concentre al entrevistado sobre acontecimientos reales del pasado ms que sobre respuestas
hipotticas, filosofas, abstracciones, y conductas a las que se adhiere.
Siempre sondee las respuestas a las que se adhiere o las hipotticas pidiendo un
ejemplo especfico. Por ejemplo, si el entrevistado dice: Soy un gerente participativo. . .
inmediatamente pida un ejemplo de algn momento en que l o ella hayan administrado
participativamente. Si el entrevistado inicia una frase con Usualmente yo . . . o
Generalmente. . . inmediatamente pida un ejemplo de cuando el ella hicieron eso o de lo que
en realidad el o ella hicieron en el incidente. Si el entrevistado dice, Si se negaran a seguirme,
yo tendra. . . inmediatamente pida un ejemplo de cuando el o ella hicieron cuando una
persona o grupo se negaron a seguirlo.
Pida a los entrevistados que recreen lo que la gente dijo en las situaciones mediante un
formato de dilogo dramtico como el guin de una obra:
El dijo:
Ella contest:
100
Entonces el dijo:
Si el entrevistador dice no poder recordar las palabras exactas, diga: Slo dame el
sabor de la conversacin. Qu tipo de cosas dijiste? El hacer que los entrevistados recreen el
dilogo casi siempre dispara el recuerdo de las conductas que sucedieron realmente.
Sondee en Busca de los Pensamientos Detrs de las Acciones. Sondee en busca de los
procesos de pensamiento en la solucin de problemas tcnicos, reconocimiento de patrones,
planeacin estratgica. En trabajos de trabajadores con conocimiento el 75 por ciento o
ms del trabajo es pensar. An en trabajos ms sencillos, muchas conductas son
encubiertas. Por ejemplo, un mecnico automotriz ajusta tornillos cundo monta
neumticos. La parte importante de la tarea es saber cundo el tornillo est lo
suficientemente apretado. Los buenos mecnicos tendrn un algoritmo o una regla:
Aprieta el tornillo manualmente, luego unos tres cuartos de vuelta con una llave. Un
cuarto de pulgada menos y el tornillo se afloja, un cuarto de vuelta ms y se barre -y la
llanta se saldr del carro. Una buena investigacin de competencia identifica estos
algoritmos. Usted puede preguntar:
Entienda que la Entrevista Puede Ser una Experiencia Emotiva para el Entrevistado. El
platicar acerca de xitos crticos -y particularmente de fracasos- puede despertar
sentimientos fuertes en una persona. Frecuentemente un entrevistado dir, Tu sabes,
realmente nunca volte hacia atrs y mir a toda la experiencia de esta manera. Si la
persona se est involucrando emocionalmente, puede necesitar dejar de sondear y
simpatizar con o simplemente escuchar respetuosamente hasta que el entrevistado se clama.
101
Indicadores sobre la Tcnica -Qu no hacer?
102
Evite Preguntas que Limiten el Dominio del Entrevistado de los Temas. Por ejemplo, evite
este tipo de enunciados: Dgame de un incidente crtico en el que tuvo que manejar un
problema con personas:
En los estudios de investigacin de competencias en los que las EEC son utilizadas
para generar hiptesis (para identificar competencias importantes para hacer un trabajo), es
mejor pescar con la red ms grande posible (esto es, pida simplemente un incidente crtico sin
limitar el incidente a tratar con la gente). Lo que los entrevistado eligen para hablar es lo
que preponderante para ellos; lo que ellos consideran crtico es una pista importante a sus
competencias. Usualmente la eleccin de incidentes crticos de las personas con un desempeo
superior y de las que tienen un desempeo promedio es tan diferente que parece como si
tuvieran diferentes trabajos. Por ejemplo, los vendedores promedio hablan de mantener su
papelera en orden; los estrella hablan de sus contactos con los clientes. Los gerentes de
operaciones promedio hablan de conflictos interpersonales; los estrella hablan de planear. Los
jefes de ingenieros promedio hablan de solucionar problemas de ingeniera; los estrella hablan
de estrategias de influencia y de poltica organizacional. (Una excepcin ha esta regla son las
EEC focales empleadas para evaluar competencias especficas para la seleccin, discutidas
en el Captulo 18).
Qudese con una Situacin a la Vez. No permita que el entrevistado cambie el tema o vaya
de un incidente a otro hasta que usted tenga un evento conductual completo.
Busque Patrones. A medida que el entrevistado le diga incidentes adicionales, usted est
aprendiendo cosas de l o de ella. Debe hacer preguntas que verifiquen o que chequeen dos
veces las inferencias que usted est empezando a extraer de las competencias de el o de ella.
Por ejemplo, si varios de los incidentes de un entrevistado tratan de situaciones de conflicto,
103
usted puede estar alerta para sondear cmo la persona se siente, ve y maneja a los dems
en un conflicto.
Pregunte, Hay cualquier otra cosa que usted haga en su trabajo,? Hubo cualquier
otra cosa que haya hecho durante ese tiempo?, o Trabaja con cualquier otra persona?
Cuando el entrevistado recuerde algo, deje que lo describa en trminos generales por algunos
momentos, despus delimite diciendo, Podra darme un ejemplo especfico? o Podra
contarme de algn momento especfico en el que hizo eso/lidi con esa persona?
Permanezca callado. El entrevistado usualmente romper el silencio con nuevo
material.
Contine con el paso 4 y pregunte Qu piensa que se necesita para hacer este
trabajo? Qu buscara en una persona si fuera a contratar a alguien para que haga lo que
usted hace? Cuando el entrevistado mencione algo (por ejemplo, integridad o O tengo
que ser bueno con los nmeros), inmediatamente pida un ejemplo: Puede pensar en alguna
situacin laboral en la que necesit integridad/ser bueno con los nmeros? Contine con el
formato de incidente crtico.
104
proporcinele alguna manera de continuar contando el incidente sin perder detalles cruciales
pero sin tampoco violar la confidencialidad. Puede decir:
No necesit los nombres de nadie. Slo dgame lo que pas, (o) Est bien disfrazar el nombre de la
organizacin o de las personas; Slo estoy interesado en los que bsicamente sucedi y la parte que usted jug
en ello.
Interrumpa al entrevistado. Sea muy directo con lo que desea. Puede decir, Necesito
que me relate un incidente especfico en el que estuvo personalmente involucrado, algo que
haya sucedido en realidad. Necesito que me lo cuente en forma de historia corta.
Especficamente, necesito saber cul era la situacin, quin estaba involucrado . . . (mencione
cada una de las preguntas clave de la EEC). Siga interrumpiendo (amablemente) hasta que el
entrevistado se concentre en un solo incidente.
Paso 4. Caractersticas Necesarias Para Hacer el Trabajo. Este paso tiene dos objetivos:
1. Obtener incidentes crticos adicionales en reas que tal vez no haban sido examinadas.
Qu decir:
La ultima cosa que quisiera preguntarle es, qu caractersticas, conocimientos, destrezas o habilidades
piensa que son necesarias para hacer su trabajo. Si usted estuviera contratando o entrenando a alguien para
que hiciera su trabajo, qu buscara en l o en ella?
Esta pregunta parece que pide las hipotetizaciones que el mtodo de la EEC trata de
evitar. De hecho, es una estrategia para obtener incidentes crticos que pueden echar luz sobre
algunas de los valores a los que se adhiere la organizacin o que son propias del folklore.
105
Si el entrevistado menciona alguna caracterstica que a usted le gustara rastrear, usted
puede usualmente hacer que el entrevistado le de algn incidente crtico pidiendo algn
ejemplo de cuando el o ella la usaron en el trabajo. Por ejemplo, si el entrevistado dice, En
este trabajo, tienes que mantenerte calmado bajo presin, usted puede decir, Puede pensar
de un momento particularmente presionante en el trabajo en el que mantenerse calmado -o
haber pedido la calma- hizo una gran diferencia? Contine con el sondeo estndar del
incidente crtico.
2. Eventos Conductuales. Cheque la grabadora para asegurarse de que tiene todos los
datos. Si ha fallado la grabadora, escriba los eventos conductuales inmediatamente despus de
la entrevista; dctelos si es posible. Entre ms espere, lo menos que recordar, an con las
mejores notas. Trate cada evento como si fuera una buena historia que quisiera contar,
incluyendo las respuestas a las preguntas claves de la EEC:
Qu origin la situacin?
Quines eran las personas involucradas?
Qu pens, sinti, o quera hacer en la situacin el entrevistado? Qu fue lo que el
entrevistado en realidad hizo?
Cul fue el resultado?
106
De nueva cuenta, use las palabras del entrevistado tanto como sea posible.
NOTAS
2. Argyris. C., & Schon D. A. (1974), Theory in practice: Increasing professional effectiveness, San
Francisco: Jossey-Bass.
4. La mayora de la gente puede, sin embargo, aprender a hacer EEC lo suficientemente bien como
para realizar investigaciones de ECT. Esto requiere de dos das de entrenamiento intensivo, con coaching y
retroalimentacin de un instructor de EEC certificado. La instruccin y certificacin en Entrevistas de Eventos
Conductuales estn a su disposicin en McBer y Compaa, 137 Newbury Street, Boston, MA 02116, 617-437-
7080, y las oficinas Hay/McBer en 30 pases.
107
5. Vea las estrategias de indagacin en McGraw, K. L., & Harbison-Briggs, K. (1989), Knowledge
acquisition: Principles and guidelines. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Se pueden encontrar ejemplos
interesantes de estrategias de indagacin para identificar los procesos de pensamiento en los trabajos clsicos
de Jean Piaget [Piaget, J. (1965), The childs conception of the world, Totowa, NJ: Littlefield, Adams[; La
ciencia en accin de Chris Argyris [Argyris, C., Putnam, R., & Smith D. M. (1987), Action Science, San
Francisco, CA: Jossey-Bass[; Los mtodos de algoritmizacin de Lev Landa [Landa, L. (1974),
Algorithmization in learning and instruction, Englewood Cliffs, NJ: Learning Technology Publications[; y en
psicologa cognitiva moderna, por ejemplo, Perkins, D. N. (1981), The minds best work, Cambridge, MA:
Harvard University Press; Perkins, D. N. (1986), Knowledge as design, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Todos involucran el anlisis del pensamiento en voz alta de las personas mientras desempeaban conductas,
resolvan problemas, o recordaban experiencias para identificar competencias cognitivas.
CAPTULO 12
DESARROLLANDO UN MODELO DE COMPETENCIA
(PGINA NMERO 135)
Anlisis Temtico
Anlisis Temtico es el proceso de identificar temas o patrones en los datos brutos. Esta
habilidad es en s misma dos niveles de la competencia de Pensamiento Conceptual:
108
4. Bill era considerado como el mejor mecnico en su grupo de trabajo. Sus compaeros de
trabajo le pedan orientacin y ayuda.
5. Bill rechaz una promocin y dej la Marina porque no quera tener que asistir a una
escuela de entrenamiento tcnico avanzada.
1. Situacin. Hablan de diferentes tipos de cosas en sus EEC los superiores y los
promedio? Se concentran en diferentes partes del trabajo?
Ejemplo: vendedores, oficiales bancarios
109
Las competencias de auto-concepto son indicados con frecuencia por la forma en que
la gente piensa de sus trabajos (por ejemplo, Soy un vendedor vs. Soy un administrador).
2. Quin est involucrado. Hay diferencias entre la forma en que los superiores y los
promedio ven su envolvimiento con las personas o con el equipo? Muestran una
consideracin positiva o negativa hacia los dems?
Escuch orlo decir que l necesitaba todos El compilador BASIC de Hp 3000/30 era
los datos en un formato sencillo que muy lento, as que directamente me fui a
pudiera caber en una pgina. una rutina de lenguaje de mquina.
Ella la estaba pasando muy mal, pero saba Acptalo -nos llega la peor gentuza- no hay
que era una persona fuerte que iba a poder mucho que podamos hacer por ellos.
salir adelante.
Ejemplo: consultores
Los Superiores tienen altas calificaciones Los promedio no pueden darle sentido a los
en Pensamiento Conceptual: Ven temas y datos complejos.
patrones en datos complejos.
Nos llegaron los datos de la encuesta en un
Tenamos alrededor de 40 agendas con tal formato de seis pulgadas, cientos de
vez 500 observaciones -Yo los reduje a 5 pginas de estadsticas. No poda sacar
problemas cruciales a los que el equipo de nada de ellas, as que terminamos
trabajo se estaba enfrentando. tirndolas.
Los Superiores tienen una elevada atencin Los promedio hablan de las tareas en
a los detalles: Ellos piensan en registros y trminos vagos y generales, parecen
son capaces de marcar varias cuestiones sentirse arrollados con los detalles, y no
relacionadas con la planeacin de tareas; jerarquizan o programan las tareas por
tambin tienen una elevado pensamiento detalles, o en un orden lgico.
lgico, jerarquizando a las tareas segn su
orden de importancia y programndolas en
un orden lgico.
110
para la inspeccin el sistema de bombeo de administrativa. No hay ninguna forma de
combustible de aviacin: (1). . . , (2). . . planear anticipadamente, as que slo me
[menciona los 20[ Yo los jerarquic y puse enfrento con los cosas da por da.
a dos equipos a trabajar en los ms difciles.
Tambin, yo vi varios pasos que podran
hacerse al mismo tiempo, as que formul
un programa que nos pudiera terminar en
el menos tiempo posible.
Wow- una vez que lo empec a visualizar- Yo se que hay tres formas bsicas para se
pintado de verde, cubierto de terciopelo, vestido -tengo el manual de diseo justo a
con un vibrador integrado, etc. mi lado.
4. Motivacin. Hablan los superiores y los promedio de desear cosas diferentes? Ven las
situaciones en trminos diferentes?
Los superiores piensan acerca del logro, Los promedio piensan acerca del poder,
hacer cosas mejor comparando con las influenciar a los dems, incrementar su
metas. status.
Contrariamente, los gerentes superiores piensan acerca del poder, no en los logros
individuales (hacer la tarea por s mismos) o afiliacin (hacer que les agrade a las dems
personas).
Los superiores piensan en influenciar a los Los promedio piensan acerca de agradarle a
dems para terminar los trabajos. los dems o en desear hacer el trabajo
adecuadamente por s mismos.
Quit todos los obstculos -Quera
persuadirlos para que trabajaran horas No poda pedirle que se quedara -era el
adicionales para terminar el trabajo. Hice cumpleaos de su nio. De esa forma slo
un llamamiento a su orgullo pero inclu logras no agradarle a los dems. Dije,
una amenaza disfrazada acerca de como qu diablos? Yo lo poda hacer ms
nos quedaramos todos sin trabajo si rpido y mejor por m mismo que si tuviera
perdamos el contrato. que decirles cmo hacerlo.
111
5. Sentimientos. Difieren los superiores y los promedio en sus sentimientos o en la
forma en que expresan o controlan sus sentimientos?
Los superiores muestran un elevado auto- Los promedio no controlan sus emociones.
control emocional.
Avent mis papeles al suelo, pegu en el
Saba que me estaba enojando, as que sal escritorio y le dije que se largara
por caf y camin un poco hasta que me inmediatamente.
calm. Cuando regres a la junta, estaba
tranquilo y ecunime.
Los superiores son proactivos: tienen Los promedio son reaccionarios: tienden a
iniciativa -acciones no de rutina para no intentar acciones no de rutina, y se dan
alcanzar objetivos o solucionar problemas- por vencidos ms que persistir cuando son
y persisten (intentan dos o ms acciones bloqueados.
para vencer obstculos) cuando son
bloqueado. Mand el pedido a travs de los canales.
Personal dijo que no. Pacientemente le
Quera que se le transfiriera -era una buena expliqu que no haba mucho que pudiera
chica y yo quera quedarme con ella. hacer -estaba fuera de mi alcance.
Llam a Personal; ellos dijeron de ninguna
manera. Llam al Corporativo, me dijeron
lo mismo. Contine haciendo la peticin.
Luego me acord que tena un amigo en
Texas que tena una palanca y que me deba
una. Le llam y l inmediatamente logr
que procediera.
112
Los superiores logran resultados para sus Los promedio logran resultados para s
organizaciones (poder socializado) y/o usan mismos, utilizando el poder en una forma
el poder en una forma que les da poder a que hace sentir a los dems que el consultor
los dems. o el gerente es poderoso.
Arregl todo para que les dieran el crdito Me asegur de que me tocara la tarea ms
a todos -realmente motiv al equipo, y le jugosa a m, la hice bien, y me gan el
fue ve razonablemente bien a nuestra prestigio. Los dems tenan envidia, lo cual
unidad. es su problema.
113
Como lo ilustran estos ejemplos, el anlisis temtico es una comparacin y
contrastacin continua de personas con un desempeo promedio y un desempeo superior.
Cualquier diferencia pude sugerir una competencia.
Puede ser til organizar las observaciones de las diferencias en categoras generales
como estas tres.
Pasos de Anlisis
114
1. Formar el Equipo de Anlisis. Idealmente, un equipo de anlisis temtico de competencias
debera incluir al menos a cuatro personas que condujeron las EEC para el estudio. Si se
emplearon menos entrevistadores, personas que no fungieron como entrevistadores pero
que tienen experiencia en el anlisis temticos tambin son adecuadas. Los entrevistadores
se prefieren porque la sola experiencia de haber entrevistado y observado a los sujetos en
sus ambientes de trabajo, los hacen a los miembros del equipo ms sensibles a los matices, el
lenguaje y la cultura de las personas y del trabajo bajo estudio.
2. Anlisis Individual de las Entrevistas. Los miembros del equipo de anlisis trabajan en
parejas. Cada analista recibe transcripciones de las EEC de una mezcla de cuatro a seis
entrevistados superiores y promedio extrados de una muestra de la mitad de las entrevistas
realizadas (cuando menos 10). Los analistas debern recibir algunas de sus propias
entrevistas algunas hechas por otros miembros del equipo. Esto minimiza el sesgo del
analista y sin embargo asegura una variedad de perspectivas de anlisis.
Trabajando de forma independiente, cada analista lee cada transcripcin asignada e
identifica temas de competencia. Una buena prctica es la de subrayar todo en una entrevista
que pudiera sugerir un tema de competencia. Cualquier competencia reconocida del
diccionario de competencia es anotada o codificada, en el margen de la transcripcin del otro
lado de las palabras subrayadas. Los analistas usan sus propias palabras para los temas y/o la
abreviatura de la competencia y su nivel.
Un mtodo de codificacin de alta tecnologa utiliza un procesador de palabras con
ventanas mltiples. La transcripcin est en una ventana y el diccionario de competencia en
otra. Los ejemplos de competencias se pueden copiar de la transcripcin al diccionario para
proporcionar ejemplos particulares de cada nivel de competencia codificado. El diccionario
por s mismo se puede hacer a la medida al ajustar de las definiciones de las competencias y los
niveles de competencia para que describan los datos que estn siendo codificados.
La Tabla 12-1 ilustra un anlisis de primer corte de un incidente de un estudio de
maestros de nivel profesional. Tome nota de los temas que parecen surgir: ve los problemas
del estudiante y sensibilidad a los sentimientos del estudiante.
La Sensibilidad a los sentimientos del estudiante es una versin de la Comprensin
Interpersonal, que incluye competencias tales como empata precisa y sensibilidad no verbal
que se conocen predicen el xito en una variedad de trabajos de servicio humano.
Conectando las tareas acadmicas a los intereses del estudiante, sin embargo, es nueva: una
competencia nica, tal vez al trabajo de la enseanza. La identificacin de esta competencia en
los datos brutos de un incidente crtico es un ejemplo de Creacin de Conceptos. Si es
validado, puede volverse una un concepto de competencia conocido utilizable en otros anlisis
temticos. Por ejemplo, se puede encontrar que los gerentes eficaces son capaces de discernir
los sentimientos de sus subordinados, y despus asignarles tareas sobre la base de sus
emociones o intereses.
Un incidente, accin, u oracin puede ser codificada para ms de una competencia. Por
ejemplo, Los convenc para que lo hicieran mejor se codifica tanto para las competencias de
Impacto e Influencia como para las de Logro. Palabras especficas relacionadas con cada
competencia codificada deberan ser subrayadas. Las historias de las personas con un
desempeo superior frecuentemente incluyen molculas de competencia -varias
competencias utilizadas conjuntamente para realizar una tarea o lidiar con situaciones difciles.
Estas combinaciones, o algoritmos, proporcionan informacin importante acerca de cmo las
personas con un desempeo superior obtienen resultados mejores al promedio y son muy tiles
cuando se aplica al modelo al desarrollo o al mejoramiento del desempeo.
Las competencias son codificadas cada vez que aparecen, proporcionando datos de la
frecuencia as como el nivel en la escala. Por ejemplo, una diferencia entre vendedores con un
desempeo superior y un desempeo promedio es la frecuencia con la que localizan y se
aprovecha de las oportunidades. Las personas con un desempeo promedio pueden relatar
uno o dos de tales ejemplos en una entrevista de investigacin de dos horas, mientras que las
115
personas con un desempeo superior relatan de seis a ocho. El nivel en la escala o
codificacin, de cada una de estas historias puede ser el mismo, pero la frecuencia ms elevada
de la conducta conduce a mejores resultados.
Los temas de competencia son resumidos en un Registro de Temas con tarjetas de 5
pulgadas por 8, o, si se usa un procesador de palabras, directamente a manera de notas en el
diccionario. El nmero de la pgina de la transcripcin en la que se encontr evidencia para la
competencia se anota a lado de tema. Se utiliza marcas para anotar con qu frecuencia se
expresa un tema. Los nmeros de pgina con los mejores ejemplos de cada tema debern ser
encerrados en un crculo (o copiados al diccionario). Cuando cada analista ha ledo las cuatro
o seis transcripciones de las EEC inicialmente asignadas, intercambian transcripciones con el
analista con el que est aparejado e individualmente analiza cada transcripcin nueva del
mismo modo. Este proceso genera el mayor nmero posible de conceptos de competencia
utilizando las perspectivas de todos los miembros del equipo.
Los analistas tambin debern anotar los algoritmos: las reglas prcticas de las
personas con un desempeo superior, conductas o estrategias para manejar tareas del trabajo o
situaciones importantes. Los algoritmos no son competencias, pero son usualmente evidencia
de dos o ms competencias usadas conjuntamente o en una secuencia.
Un algoritmo pude ir desde lo sencillo - atornille a mano el tornillo, y despus unos
tres cuartos de vuelta con una llave - a lo complejo (un diagrama de flujo de los pasos
necesarios para desempear una operacin difcil).
La Tabla 12-2 muestra las diferencia en competencia interpersonal y cognitiva entre un
tcnico en reparacin de equipo de alta tecnologa con un desempeo superior y uno con un
desempeo promedio.
Competencias Cognitivas. El tcnico promedio usa una estrategia de bsqueda lineal, esto
es, empieza probando en el primer punto en que la mquina pudo haber dejado de
funcionar, luego el punto 2, el punto 3, y as sucesivamente, hasta que se encuentra el
problema. El tcnico superior usa hiptesis Si ------>Entonces para deducir los problemas a
partir del patrn de sntomas del desperfecto, despus trata de hacer arreglos rpidos.
Frecuentemente esto permite al tcnico brincar a la solucin correcta y evitar sesiones de
pruebas diagnsticas demasiado largas. Cuando los mejores tcnicos hacen una evaluacin
diagnstica utilizan una secuencia de bsqueda de mitades: esto es, empiezan a la mitad
del ciclo de operacin de la mquina y prueban hacia delante y hacia atrs. Esto reduce a la
mitad los posibles puntos de desperfectos. Despus prueban la mitad del sistema que tiene
el desperfecto, reduciendo de nueva cuenta el tiempo de bsqueda a la mitad. Este proceso
conduce al problema de manera geomtrica y es mucho ms eficaz que una bsqueda lineal.
La Figura 12-1 muestra un algoritmo cognitivo-afectivo para vendedores por telfono
con un desempeo superior en comparacin con los que tienen un desempeo promedio.
Todos los vendedores por telfono se topan con un rechazo frecuente. Los vendedores
promedio se siente indefensos (afecto), piensan acerca de que tan desesperado o malo es su
trabajo, compaa, producto, o servicio (cognicin), y responde con una conducta de huida
116
(por ejemplo, irse temprano a su casa y tomarse unas copas para evitar los sentimientos de
rechazo). Las personas con un desempeo superior no sienten nada (no reportan emociones
cuando son rechazados), piensan en cmo solucionar el problema (Podra decir que estoy
hablando internamente dando el nombre de pila del prospecto y no tener que pasar por la
secretaria) , despus responder con una conducta orientada hacia las metas: As que hice 1,
2, 3 . . .
Los algoritmos pueden usarse para construir pruebas especficas, tales como la Auto-
Confianza B (Manejando el Fracaso: ausencia de miedo ante el rechazo y de estilo explicatorio
depresivo). Los algoritmos son ms tiles para desarrollar entrenamientos que enseen a las
nuevas contrataciones o a los empleados promedio las conductas de las personas con un
desempeo superior (por ejemplo, solucin de problemas eficaz, superando la renuencia en las
llamadas entrenando -esencialmente terapia cognitiva para la depresin- para los vendedores
por telfono.
117
Existe un patrn en el modo de ocurrencia de la competencia? Est presente en la mayor
parte de las personas con un desempeo superior, o en slo algunos cuantos? Est ausente
en la mayor parte de las personas con un desempeo promedio, o en solo unas cuantas?
Qu competencias y qu niveles contienen la mayor parte de los datos? Competencias o
niveles irrelevantes o vistos en muy raras ocasiones, son eliminadas. Las listas inacabables
de competencias son menos tiles que listas ms cortas y mejor enfocadas en los asuntos
esenciales. Una buena regla prctica es el mgico nmero 7 ms menos 2 de Miller (2).
Los modelos de competencia eficaces listan las 5 a 9 competencias ms importantes.
Qu papel juega la competencia en el trabajo que se est estudiando? La Iniciativa
consiste en aprovecharse de las oportunidades y de prevenir problemas o es
primordialmente prevenir problemas? Preguntas similares debieran ser consideradas para
cada competencia y el indicador conductual reescrito para reflejar cmo son exhibidas en el
trabajo. Por ejemplo, la Tabla 12-3 presenta un Modelo de Competencia desarrollado para
maestros de profesional. Tome nota de que las competencias en este modelo son muy
diferentes de las escalas genricas. Los niveles de las escalas del Diccionario Genrico
estn hechas para que cubran la mayor cantidad de trabajos posibles. Estas definiciones no
pueden dar la precisin y la direccin esenciales para un modelo que ser usado para el
desarrollo o el mejoramiento del desempeo.
118
Los Pasos 5 y 6 se pueden repetir varias veces hasta que las definiciones de la Gua de
Codificacin de Competencia estn lo suficientemente detalladas como para establecer
confiabilidad inter-calficador y para diferenciar a las personas con un desempeo superior de
las que tienen un desempeo promedio.
119
Si los datos del Panel o de las Encuestas -las mejores estimaciones de los requisitos
para un trabajo de una organizacin- indican que una competencia es importante, pero no
aparece en las EEC de las personas con un desempeo superior, puede ser una competencia
adoptada que en realidad no es necesaria para hace adecuadamente el trabajo, una competencia
que ser necesaria en el futuro o una competencia reprimida por la administracin o la cultura
de la organizacin. En estos casos, los sistemas expertos puede servir para romper el empate.
Si indica que la competencia es necesaria para hacer trabajos similares, la competencia debera
ser considerada para la seleccin y el entrenamiento futuro. Si la evidencia sugiere que los
factores organizacionales estn reprimiendo una o ms competencias necesaria(s),
intervenciones en cuanto al entrenamiento de la gerencia o desarrollo organizacional pueden
ser lo indicado. Si no es necesaria, la competencia es un valor adoptado en la organizacin
pero que en realidad no es necesaria para un desempeo eficaz o superior.
FORMATO RECOMENDADO PARA LOS REPORTES DEL MODELO DE
COMPETENCIA
A continuacin de una breve descripcin del mtodo de estudio, las competencias deben
presentarse por agrupacin. Las competencias pueden ser agrupadas en una de varias
maneras. Las opciones incluyen:
Por agrupacin del diccionario. Como en los Captulos 3 a 9: relacionadas con el Logro,
relacionadas con el Poder, Cognitivas, Interpersonales (afiliacin), Auto- Control.
Por tarea de trabajo o responsabilidad. Por ejemplo, un modelo para un supervisor de
primer nivel agrup competencias en trminos de control -a s mismo, otra persona ms, y
grupos:
Agrupacin 1. Se Controla a S Mismo. (n Logro, estilo de solucin de problemas
-competencias internas a la persona, que no involucran a los dems)
Agrupacin 2. Controla a Alguien Ms. (preparacin, influencia 1 a 1, y destrezas
interpersonales).
Agrupacin 3. Controla a los Dems (destrezas de influencia a grupos)
Por secuencia lgica en tiempo. Por ejemplo, pasos sucesivos en ventas en asesora: una
secuencia lgica como primero obtener los datos, despus conjuntar los datos en patrones
con sentido, y dems:
Agrupacin 1. Ventas en asesora
Competencia 1. Recopila informacin de muchas y variadas fuentes (Bsqueda
de Informacin, Iniciativa)
Indicador 1. Llama a x amigo en la industria cada 2 semanas para ver qu hay
de nuevo?
Competencia . Identifica nuevas necesidades del mercado/oportunidades
(Conceptualizacin, Reconocimiento de Patrones)
Idealmente, cada competencia debera estar en una escala de intervalos de DAP, con
una definicin de indicador conductual para cada nivel y uno o ms ejemplos del nivel de
competencia de los datos de las EEC, con las palabras calificadas subrayadas o resaltadas. La
importancia de los ejemplos no puede ser enfatizada demasiado. Ejemplos palabra por palabra
hacen que el modelo de competencia cobre vida. Los ejemplos expresan los matices de
cmo una competencia es utilizada para un trabajo en la cultura y el medio particular de una
organizacin. Las ancdotas que ilustran cmo las personas con un desempeo superior
manejan las situaciones ms difciles en sus trabajos proporcionan material convincente para
comunicar los hallazgos de los estudios y para el entrenamiento.
120
Las Grficas o las tablas pueden usarse para mostrar la cmo difieren las competencias
de las personas con un desempeo superior de las de los promedio. Se puede usar una hoja de
clculo como la de la Tabla 12-5 para comparar las competencias identificadas por diferentes
mtodos de recoleccin de datos. La Figura 12-2 muestra las diferencias entre gerentes de
programas de calidad total tanto en el nivel como en la frecuencia de la Orientacin hacia el
Servicio a Clientes.
Los anlisis de los datos adicionales que pueden agregar valor incluyen:
Una matriz de Responsabilidad de Trabajo por Competencia que muestre cules son las
competencias necesarias para hacer cada parte del trabajo. Esta relacin de competencias a
conductas y resultados laborales tambin puede mostrarse en un modelo de flujo causal
como el de la Tabla 2-2. Las grficas de Competencias por Responsabilidad de Trabajo
pueden usarse hacer una evaluacin del riesgo: las consecuencias en desempeo del trabajo
si falta una competencia.
Algoritmos, o reglas prcticas especficas o trucos del oficio que usan las personas con un
desempeo superior para obtener resultados. (Los Algoritmos utilizado por los tcnicos en
reparacin de alta tecnologa se muestran en la Tabla 12-2.)
Obstculos para un desempeo mejorado como la administracin, estructura o factores
culturales de la organizacin que pueden reprimir la expresin de una competencia en
trabajos actuales o futuros. Los estudios de competencia , especialmente los datos de las
EEC proporcionan informacin de mucho valor para el diagnstico organizacional. Si estos
datos sugieren la necesidad de cambios en la administracin, estructura, desarrollo
organizacional, estos problemas deberan abordarse en el reporte.
NOTAS
1. Vea Glaser, B. & Straus, A. (1967), The discovery of grounded theory, Chicago: Aldine; Staus, A. &
Corbin, J. (1990), Basics of qualitative research: Grounded theory procedures and tecniques, Newbury Park,
CA: Sage.
2. Miller, G. A. (1956), The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for
processing information. Psychological Review, 63, 81-97.
121
ensayo. Cre que iba a ser un verdadero problema
para ella. Estbamos en un viaje de estudio, y vi
que ella estaba sola. As que me puse a su lo lado,
lo menos intrusivamente que poda, y le dije unas
cuantas trivialidades:
Cmo te va Maggie? Cmo te sientes? Alienta al estudiante a platicar (INFO 1, CI B2)
Cul es tu reaccin? Ella me dijo, Es curioso
que preguntes porque ese pasto que nos sealaste,
realmente trajo a mi memoria recuerdos que casi
olvidaba.
Ahora el pasto del que ella hablaba era del tipo de Sensible a los sentimientos del estudiante (CI A1)
pasto con lar orillas filosas y es uno de las
principales plantas que evitan que la arena se
erosione. As que algo de lo que esto me dijo, era Nota cuando el estudiante aprende algo
que haba aprendido algo del pasto! Pero la forma Nota, es sensible a los sentimientos de los
en la que lo dijo era una tan llena de sentimientos estudiante
que no pude evitar decir, Bueno, si no te molesta Empata precisa (CI A2)
contarme la historia, cul fue tu recuerdo? Y ella Alienta al estudiante a hablar de sus sentimientos
me dijo, La forma en que crece me record a los (INFO 1, B2)
plantos de algodn all en mi natal Mississippi;
me acuerdo de mi madre recogiendo el algodn
hasta que ya casi ni se poda enderezar y me
acuerdo que de nia, me llevaban a los plantos
para ayudarme a recolectar el algodn y esa fue la
razn por la que part, tratando de probar mi valor,
viniendo a Chicago.
Eso, como que me lleg, y dije; bueno, ya has Sensible a los sentimientos del estudiante (CI A2)
decidido de qu vas a hablar en tu ensayo? Ella Alienta al estudiante a hablar de sus sentimientos
dijo, No, estoy verdaderamente preocupada. (INFO 1, B2)
Ahora, nunca me hubiera dicho que estaba Sensible a los sentimientos de los dems (CI a2)
preocupada por eso. As que dije, Por qu no Conecta las tareas acadmicas a la experiencia del
hablas del pasto y lo relacionas con los plantos de estudiante (CI B4? DES 6?); NICO: hace que las
algodn y lo relacionas con el cambio, porque ya tareas tengan sentido . Sensible a los sentimientos
no ests en los plantos de algodn, pero tu madre de los estudiantes (CI A3, B3)
s, y eso es cambio, es adaptacin, es crecimiento, Le da poder al estudiante -lo hace sentir fuerte
es desarrollo. Bueno, sus ojos se abrieron como (DES 5)
dlares de plata y ella dijo, Oh, estoy contenta de Consideracin positiva/Nota cuando al estudiante
que hayas dicho eso. Y termin haciendo eso, y le le va bien (DES 1)
fue extremadamente bien.
(El primer corte del Anlisis Temtico anotando todos los temas de un maestro de profesional que pudieran sugerir competencias de un incidente
crtico.)
Promedio Superior
Paso N: Diagnstico
Mira la mquina Entrevista al operador crucial
Habla el lenguaje del operador
Interacta con tacto: Tranquiliza
(consideracin positiva, empata precisa)
Estrategia de Interrogacin Pistas
asociadas con el desperfecto (ruidos,
arrojar humo azul)
Escucha con Precisin:
a) Identifica palabras clave
122
b) Responde positivamente
intentar 1. 2. 3 . . . 1. _______
2. _______
3. _______
Competencias Indicadores
1. Orientacin centrada en el estudiante (+) Consideracin positiva: expresa el punto de
vista de que los estudiantes promedio son capaces;
a. Tiene Expectativas Positivas de los identifica y afirma las capacidades de otros.
Estudiantes
(+) Expresa el punto de vistas de que los
estudiantes son capaces de cambiar.
123
b. Atiende a las Preocupaciones de los (+) Es accesible: se pone a la disposicin de los
Estudiantes estudiantes de habilidad promedio as como a los
de una habilidad superior.
124
necesidades de los
estudiantes.
a. Activamente busca 3.6 0.9 3.97**
informacin acerca de
sus estudiantes
b. Diagnostica. 4.3 1.3 3.96**
c. Prescribe acciones. 3.8 1.1 3.53**
5. Facilitando el
proceso de aprendizaje.
a. Conecta la 3.9 1.6 3.03**
pedagoga a las
preocupaciones de sus
estudiantes. 4.3 0.7 4.80**
b. Estructura procesos
para facilitar el
aprendizaje activo de sus
estudiantes. 1.3 0.1 3.33**
c. Se adapta a las
exigencias de la
situacin. 1.8 0.5 2.25**
d. Responde a claves
no verbales.
125
MEDIA Y RANGO DE LOS PROMEDIO (AVERAGE MEAN AND RANGE)
MEDIA Y RANGO DE LAS ESTRELLAS (STARS MEAN AND RANGE)
X= MEDIA (MEAN)
CAPTULO 13
TCNICOS Y PROFESIONALES
(PGINA NMERO 159)
126
la intencin de los escritores del modelo, pero no como una restriccin. Una competencia
llamada Administracin de Grupo que inclua indicadores de la escala de Liderazgo sera
codificada para ambas competencias. Un nico indicador conductual podra ser codificado
para dos competencias: Busca las ideas y las entradas de los dems para poder mejorar la
productividad grupal sera codificada tanto para Trabajo en Equipo (Busca las entradas de
los dems. . .) y por Orientacin hacia el Logro (. . .para poder mejorar la productividad
grupal). La Orientacin hacia el Logro fue codificada tanto para productividad personal y
para esfuerzos para mejorar el desempeo del equipo, grupo o de los dems. El manual de
codificacin final distingua entre Orientacin hacia el Logro personal y orientado hacia los
dems (socializado).
El manual de codificacin en su totalidad fue dividido en cinco grupos de competencias
relacionadas, codificados por alguien que se especializaba en ese grupo. Esto permiti una
mayor precisin y tambin increment el conteo de frecuencia de la codificacin ya que los
especialistas notaban niveles bajos de una competencia en historias con un tema central que
mostraba un nivel ms alto de otra competencia.
La competencia original era la unidad utilizada para registrar las conductas renotadas. Cada
indicador conductual era registrado solo una vez por competencia original (aunque si un
indicador conductual apareca en ms de una competencia original, se registraba otra vez).
As si la misma conducta estaba listada como un indicador, era descrito y despus apareca
en dos ejemplos, todo en la misma competencia original, de todas maneras sera listado una
sola vez. Esta regla compensaba la diferencia en detalles en los reportes. (An con esta
regla, algunos modelos tenan 2 o 3 veces ms puntos de observacin que otros). Tambin
haca la codificacin ms confiable.
La mayora de las competencias originales, cuando codificadas para las listas genricas,
contenan elementos de varias competencias genricas. Por esto y porque cada nivel de la
escala (indicadores conductuales) estaban codificadas para cada una de las competencias en las
que apareca, un indicador dado o un nivel de la escala puede no aparecer del todo o puede
aparecer muchas veces en la codificacin de un modelo. Uno o muchos de los niveles de la
escala (indicadores conductuales) de una competencia dada pueden codificarse para un
modelo. Adems, los escritores del modelo tendan a tratar de arreglar sus competencias para
que hubiera casi siempre nmeros pares de ejemplos de cada competencia. Si la mayora de los
ejemplos eran de pensamiento, habra varias competencias cognitivas con distinciones finas,
mientras que todos los esfuerzos por influenciar podran ser amontonadas en una competencia.
Si el trabajo es principalmente acerca de relaciones con los clientes, podra haber dos o tres
competencias que cabran en la Escala de Servicios al Cliente genrica (esto es,
Concentrndose en las Necesidades de los clientes, Asocindose con el Cliente, y
Agregando Valor al Sistema de Clientes). Estos factores significan que el nmero
(frecuencia) de indicadores o niveles de escala para una competencia dada da una indicacin de
la importancia de esa competencia para un desempeo superior en ese trabajo.
La discusin de tipos de trabajo especficos en los siguientes captulos est basada en
un anlisis de indicadores conductuales genricos y niveles de escala de un nmero de modelos
para cada categora. En estos anlisis, todos los indicadores de todos los modelos relevantes
fueron sumados y fueron usados los porcentajes de la suma total para el conteo de la
frecuencia. Modelos ms ricos, de los que estaban disponibles ms detalles, tenan ms
indicadores conductuales genricos y reciban relativamente ms peso que los modelos ms
escasos. Este pesaje pareca apropiado ya que tenemos ms confianza en la precisin de la
lectura de los modelos ricos en ejemplos y en descripcin.
127
La utilizacin del porcentaje del modelo como la medida de frecuencia hace ms fcil la
comparacin entre modelos con diferentes niveles de detalle, pero parcialmente oscurece la
comparacin entre trabajos sencillos y complejos, en donde un trabajo puede en realidad
necesitar ms competencias que el otro trabajo. En este caso, el porcentaje de frecuencia de
otras competencias ser disminuido en fuerza a medida que se incluyen competencias
adicionales.
Aun cuando en los siguientes captulos utilizamos la frecuencia de indicadores como el
reflejo de la importancia de la competencia, en la prctica real la importancia de la competencia
es una combinacin de la frecuencia y de un juicio profesional en relacin a:
Ya que este modelo incluye una gran variedad de trabajadores con conocimientos, su principal
uso es el de contrastar las competencias del trabajador con conocimiento en general con las del
gerente, profesional de los servicios humanos, vendedor, y dems.
Las competencias se discuten en el orden descendente de importancia en la distincin
de profesionales tcnicos superiores (vea la Tabla 13-1). Al interior de cada competencia,
tambin se describen conductas tpicas especficas en un orden descendente de importancia. La
importancia se mide por la frecuencia con la que la competencia apareci en un grupo de
modelos de Tcnicos/Profesionales.
Parte de un trabajo de ingeniera es hacer pronsticos, y algo que siempre he tratado de hacer es
regresar y ver qu tan preciso fui en mis pronsticos. Y t puedes revisar la realidad, o lo verdadero versus tu
pronstico, o prediccin. Si lo verdadero es un tanto diferente de mi prediccin, siempre he hecho el esfuerzo
por regresarme y ver por qu. Porque tal vez pueda aprender a hacer mejores predicciones en el futuro.
El cumplir con estndares especficos, incluyendo fechas lmite (OHL A.2), tambin es
comn. Algunos puestos incluyen el fijar metas desafiantes pero alcanzables (OHL A.5).
128
Algunas veces estas metas son recalcadas por una competencia amistosa tal como apuestas en
quin alcanzar la meta desafiante primero, y unas cuantas incluyen anlisis de costo-beneficio
(OHL A.6). Un ingeniero en perforaciones cre un procedimiento que disminua el tiempo
pasado en el sitio del pozo de 10 das a 3:
Me senta muy eficaz ah. Nos ahorramos varios cientos de miles de dlares en cada pozo -cuatro
pozos: eso es medio milln de dlares. Te ests ahorrando 20 por ciento del costo total. Hemos hecho
probablemente 20 pozos hasta ahora. Nos hemos ahorrado alrededor de $2 millones.
. . . Trabaj todo el da y se logr algo de progreso, pero no es emocionante para m. Los que es
emocionante es hacer algo nuevo en el laboratorio -algo que te lleve a la ciencia nueva.
Impacto e Influencia
Cuando estaba planeando la presentacin, yo saba que era para una junta de la gerencia, as que la
hice con una perspectiva general. No quera profundizar demasiado en los datos reales y en los clculos que
haba generado, sino ms bien dar conclusiones y evidencia clave.
Estas dos competencias combinadas seran el distintivo ms frecuente de las estrellas entre los
Tcnicos/Profesionales. Las competencias cognitivas fueron mencionadas con ms frecuencia
en este grupo de trabajos que en muchos otros. Dentro de este grupo, la variedad y fuerza de
las competencias cognitivas se relaciona al grado de orientacin hacia la investigacin cientfica
del puesto.
129
Los trabajos de profesionales tcnicos requieren tanto de Pensamiento Analtico lgico
deductivo como de Pensamiento Conceptual lgico: El Pensamiento Analtico aparece ms
frecuentemente como el descomponer tareas en sus partes componentes de una forma racional
y sistemtica:
. . . As que tenamos el persistente problema. Hicimos una lista de alrededor de 20 cosas que
pensamos que podran ser y nos propusimos tratar de resolverlas, y nosotros bsicamente lemos la lista y
empezamos con las cosas ms fciles. Redujimos la lista a alrededor de 5 cuestiones relativamente rpido y
revisamos una y otra vez en busca de lo que podra estar mal desde el punto de vista tcnico y despus
llegamos a 2 cuestiones que yo pensaba que podran ser el problema. Fue una toma de decisiones muy
especfica -pusimos todo sobre la mesa y despus lo revisamos.
Una maana estaba aqu sentado pensando en el grafito y sus propiedades. Despus pens en el estado
del tiempo seco. No me pregunten por qu se me ocurrieron estos dos pensamientos excepto por que haca
mucho calor aqu. Empec a pensar en la humedad , en lo seco y en el grafito y la forma en que lo conjunt fue
relacionndolo con un fenmeno un tanto lejano. Empec a pensar en las fortalezas voladoras de la Segunda
Guerra Mundial que volaba a grandes alturas, en donde las ametralladoras de torreta y los sistemas elctricos
empezaban a fallar. Eran las escobillas del generador quemndose y era una situacin de emergencia. As que
sentado aqu la maana del Sbado, pensando en la humedad y en el grafito juntos, pensaba que tal vez haba
otros efectos de la humedad sobre el grafito. . . (cuando no tengo una solucin para un problema) prendo la
computadora en la mente y dejo que los discos de memoria den vueltas un rato.
Hicimos lo que se denomina _________. Es comn en los pozos de gas pero nadie que yo conociera lo
haba hecho antes en un pozo de petrleo. Pareca como si el concepto fuera el mismo, tratar de determinar
cul era la presin mxima en el fondo del agujero, tratar de determinar cul era la presin en el fondo del
agujero que se produca.
Iniciativa
130
Todava recuerdo que despus del medio da mi compaero de trabajo y yo habamos estado
platicando. Nos emocionamos mucho. l tena algo de material, yo tena una licuadora y dijimos, Por Dios,
vamos a exprimirle algo de esa cosa!
Tratamos alrededor de 50 formas de hacerlo. Tres funcionaron. Casi podras oler que iba a funcionar.
Slo era cuestin de ver de qu forma funcionara.
Tenamos un problema de polvo desde hace varios aos. Yo haba odo de l cuando estaba en mi
puesto anterior, y deseaba fuertemente poder hacer algo. Aunque hice mi mayor esfuerzo, saba que no tena la
pericia necesaria -necesitaba a alguien de afuera que mi ayudara, me diera una recomendacin. Hice eso y
funcion. Redujimos el polvo en por lo menos un 50 o un 90 por ciento.
Yo present la idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del proyecto. l rechaz la idea
pero no present ninguna alternativa. Ya que tena que cumplir con un programa, implement la idea, y
funcion, y despus de eso no hubo ninguna discusin.
Adems, muchos modelos mencionaron el hacerse cargo de tareas que claramente estn
fuera de la descripcin del trabajo. Los investigadores superiores piensan acerca de los
problemas relacionados con el trabajo an fuera de l y se les ocurren soluciones en momentos
y lugares inesperados.
Auto-Confianza
Cuando se le pregunt, Lo puedes hacer? l respondi, No veo porque no. Tenemos tres
semanas! (Otro equipo haba tratado de resolver este problema sin xito a lo largo de 6 meses.)
Cuando llegu aqu por primera vez, mi jefe habl conmigo y estaba verdaderamente preocupado por
que iba a ser un ingeniero de operaciones de asesora -iba a estar en el mismo nivel que otros que haban estado
trabajando con la compaa ya por mucho tiempo y que eran muy conocedores y yo era bsicamente un
principiante. l estaba preocupado con si iba poder manejar eso. Claro, yo teniendo una total auto-confianza y
pensando, No hay ningn problema -realmente lo voy a disfrutar. y dije que no habra ningn problema (y
sali todo bien).
131
Los Tcnicos Profesionales superiores muestran una amplia variedad de otras
cualidades de madurez personal tales como Flexibilidad y Habilidad para aprender de los
errores, pero no en patrones fuertes o consistentes.
Comprensin Interpersonal
La Comprensin Interpersonal aparece como una sensibilidad relativamente bsica hacia las
actitudes, intereses, y sentimientos de los dems (CI A.1 a 3). Se usa para hacer
presentaciones a la medida y para adaptar presentaciones (y otras comunicaciones informales)
y algunas veces para ayudar a entender las necesidades de los clientes o de los consumidores
finales:
Este perforador haba trabajado en estas plataformas por 30 o 40 aos. Tu no puedes llegar con una
persona as y ensearle a taladrar a menos que quieras tener que salirte de un pozo de lodo despus.
La Preocupacin por el Orden, la Precisin y la Claridad fue encontrada con mayor frecuencia
que en la mayora de los dems trabajos (alrededor del 5% de los indicadores). Estaba
principalmente enfocada hacia la claridad en beneficio de la comunicacin y/o referencias
futuras. Una preocupacin general por el orden y claridad de los roles, expectativas y tareas,
predomin en la mayora de los modelos (PO 1 y 2):
Yo haba estado trabajando con los gelogos de produccin que son los responsables del pozo, y les
pregunt si ya haban conjuntado un programa de pruebas. Ellos dijeron, Bueno, no especficamente. Como
parte de mi experiencia en el negocio, haba visto que siempre es til tener las cosas muy explcitamente y por
escrito -me imagino que como en cualquier puesto altamente tcnico. As que slo les dije, Bueno, quieren
que yo conjunte uno? Y ellos dijeron, S, adelante. As que bsicamente me explay con mis conocimientos
adquiridos en el extranjero y arm una base paso por paso de lo que se necesitaba para probar ese pozo.
Bsqueda de Informacin
La Bsqueda de Informacin entre los Tcnicos Profesionales apareci a lo largo de toda una
gama desde hacer preguntas hasta una investigacin exhaustiva y el involucrar a otros que
normalmente no estaran involucrados. Estaba estrechamente unida a la formacin de redes
entre investigadores.
132
Bueno, yo conozco a toda la gente de piso as que iba con ellos y les preguntaba cmo estaba
funcionando este equipo ahorita. Soy amigo de todos ellos. Slo tendramos un dilogo amistoso. La gente
que tenemos en la mayora de estas reas han estado ah por algn tiempo. Tienen mucha experiencia con el
equipo. . . La mayora de los capataces tienen ya algo de tiempo. . . Entre el capataz y el bombeador, y tal vez el
mecnico local, sers capaz de decir rpidamente dnde est el problema y qu pasara si cambiaras cualquier
cosa.
Pericia
Creo que la parte divertida del negocio para m es la parte lgica. Me encanta mirar la documentacin
de los pozos. Esto viene desde que era un nio. Me encantaba mirar los mapas de las carreteras, y una buena
parte de este trabajo es manejar con grficos en las paredes, mapas de grosor y datos de presin.
Trabajo estrechamente con los gerentes en trminos de ajustar el programa para satisfacer sus
necesidades.
Otras Competencias
133
As que hice esto investigando entre la comunidad cientfica y llamndole a Phillip C. y Andy J. para
determinar qu tipo de trabajo era el que ellos estaban llevando acabo en esta rea y cules eran sus intereses.
Despus pens en el tipo de experimentos que yo saba hacer, y de lo que sera de inters.
Estos hallazgos son consistentes con las investigaciones que muestran que los
profesionales superiores son altos comunicadores (1) en las universidades invisibles (2)
(redes) de sus campos.
Los tcnicos/profesionales de ciencia ms aplicada pueden formar redes con colegas
internos de la misma lnea. En ambos casos, el flujo de informacin (ms que de favores o de
influencia) es la intencin principal al formar las redes.
Estos gerentes se ven muy parecidos a los dems gerentes. El moverse desde un
puesto tcnico profesional hacia un puesto gerencia requiere del desarrollo de competencias
interpersonales y gerenciales, especialmente Comprensin Interpersonal, Impacto e Influencia,
y Trabajo en Equipo y Cooperacin.
La Orientacin hacia el Logro y Pericia Tcnica tienen que ser trasladadas desde el uso
personal y ser socializadas o trasladadas hacia el apoyo de los dems. Un peligro para
nuevos gerentes tcnicos o de investigacin, como los nuevos gerentes de ventas, es que ellos
retendrn mucho de su rol como un contribuidor individual. Por ejemplo, los gerentes de
investigacin promedios se hacen cargo de los proyectos cuando hay dificultades, ms que
usar su pericia para pensar en las preguntas que guiarn e inspirarn a sus subordinados para
que resuelvan las dificultades por s mismos.
NOTAS
1. Shapero, A. (1989), Managing professional people: Understanding creative performance (pp. 137 ff.)
Nueva York: Free Press; Pelz, D. C. & Andrews, F. M., (1976), Scientists in organizations (pp. 35-53), Ann
Arbor, MI: Instituto para la Investigacin Social, Universidad de Michigan.
Peso* Competencia
XXXXXX Orientacin hacia el Logro
Mide el desempeo
Mejora los resultados
Fija metas desafiantes
Innova
134
Reconoce acciones clave, problemas
subyacentes
Hace conexiones y patrones
XXXX Iniciativa
Persiste en la solucin de problemas
Encara problemas antes de que se le pida
XXX Auto-Confianza
Expresa confianza en sus propios juicios
Busca desafos e independencia
XX Bsqueda de Informacin
Contacta muchas fuentes
Lee publicaciones, etc.
XX Pericia
Expande y usa el conocimiento tcnico
Disfruta del trabajo tcnico; comparte la
pericia
CAPTULO 14
VENDEDORES
(PGINA NMERO 171)
135
Las competencias de los vendedores superiores varan de acuerdo a la duracin y complejidad
del ciclo de ventas, las caractersticas de la compaa, de la regin, del producto, y del tipo de
cliente.
Los puestos de ventas pueden colocarse en un continuum representando la longitud y la
complejidad del ciclo de ventas (el tiempo y el nmero de interacciones entre el contacto inicial
y la terminacin de la venta). Por ejemplo, los vendedores por telfono trabajan en un ciclo
extremadamente corto (mucho menos de una hora), mientras que los consultantes, oficiales
bancarios, y gerentes de relaciones con el cliente son vendedores de ciclo largo.
La caracterstica de los puestos de ventas de ciclo corto, intermedio y largo se enlistan
en la Tabla 14-1. Los modelos considerados incluyen:
Los clientes van desde individuos (ventas al menudeo) y pequeos negocios hasta
corporaciones grandes y agencias gubernamentales. El tamao de la venta en nuestra muestra
va desde unos cuantos cientos hasta millones de dlares.
Las competencias de los vendedores superiores se describen en un orden descendente
de frecuencia en el modelo genrico mostrado en la Tabla 14-2.
Impacto e Influencia
El influenciar a los dems -expresamente para que compren el producto de uno- ocupa la
mayor parte del tiempo del vendedor y por lo tanto la mayor cantidad de indicadores
conductuales. En los vendedores superiores, la competencia de Impacto e Influencia puede
funcionar al nivel de destreza, y puede en realidad estar impulsada por un motivo de Logro
subyacente. Los vendedores que desean alcanzar metas desafiantes aprenden a influenciar a
los dems eficazmente.
La mayora de las estrategias de influencia son relativamente directas.
136
Preocupacin por establecer credibilidad o dejar algn otro tipo especfico de impresin
(incluyendo el uso de los detalles del vestido, lenguaje, alrededores, etc. para dejar una
impresin; IMP A.4). Esta competencia es particularmente crucial cuando se vende
interculturalmente (por ejemplo, Americanos vendiendo en Asia), pero tambin aparece en
formas ms leves al interior de las culturas:
Algunas veces tratas con gente de las fbricas, en donde si tienes que quitarte el saco y arremangarte la
camisa, lo haces. Yo entraba sin el portafolios y sin la elegancia, y les deca, Hey, cmo estn hoy? Quieren
un hot-dog del puesto que est cruzando la calle? Vamos a comernos uno juntos. En lo que respecta al
vestido, yo se que si voy a ir con un hombre que vista pantalones vaqueros y camisa de franela, no me voy a
poner mi traje azul de tres piezas, sino que asumo un papel intermedio.
Yo quera que (el cliente) comprara diez veces ms de lo que normalmente compra, pero yo pens que
s lo hara porque yo iba a darle descuentos adicionales, y le hara demostraciones y garantizarle exposiciones.
Tena las tres bases cubiertas para asegurarme de que la venta sera lo suficientemente buena como para
eliminar la preocupacin del contador de tener demasiado inventario. [tambin muestra niveles moderados de
OHL[.
Usar a expertos o a otras terceras personas para influenciar al cliente (IMP A.7):
Seleccionar y probar la informacin que ser dada (no mencionado en los modelos
financieros y puede ser contraproducente o no tico en mbitos financieros; IMP A.7):
Ella dijo, Quiero que saquen la mquina ahora. En lugar de desafiarla, yo dije, Okey, djame ir
otra vez a Servicio y les dije exactamente lo que iba a hacer. Les dije, Yo me voy a hacer cargo de eso por
ustedes. Algunas veces eso significa que te van a dar la misma mquina arreglada, en lugar de que te den una
nueva mquina. Pero a ellos les gust que dijera que me iba a hacer cargo del problema.
Yo pienso que la gente quiere or sistemas; ellos no quieren or, El equipo es bueno, sino ms bien,
Cmo le puede ayudar este sistema? As que empezamos a hablar de eso. A m tampoco me gusta sacar los
folletos en este punto, porque despus ellos se involucran en el folleto y ya no te escuchan.
Ventas de Ciclo-Largo
Prepar lo que iba a decir de antemano. Discut los pasos en nuestra presentacin con mi gerente y el
(tcnico especialista). Tom notas. Trat de anticipar las preguntas. Hice una lista de todos los contactos en
esta parte del pas. Inclu a quien contactar para crditos, cmo hacer pedidos, y dems.
137
Sealar los beneficios de la propuesta al cliente. Esta conducta bien puede ser un requisito
de lnea base en otras ventas, pero puede ser descuidada por los vendedores tcnicos
promedio al entusiasmarse con los detalles tcnicos de su producto:
Yo seal las ventajas del producto. . . Reducimos las cuotas de reposicin, lo cual reduce los dlares-
le quitamos dlares al producto por ellos. Es mucho ms barato de mantener que el producto viejo, y les seal.
Hey, usted sabe que bajamos tanto as los costos y dije, Eso va a significar la mitad del precio. l me mir
y me dijo, Wow. Yo tambin dije, Encima de eso, las cuotas de lavado se reducen por dos tercios y eso es
mucha agua y le dije cuntos galones por minuto iba a ser. As que l estaba muy impresionado con eso.
Utilizar acciones o demostraciones dramticas para enfatizar algo. Hay una elegancia
teatral en las presentaciones o demostraciones de muchos de los mejores vendedores
tcnicos (IMP A.5):
Me llev casi un da completo tratando de arreglar (la pieza de equipo) con trozos y pedazos que haba
conseguido en la localidad, y finalmente el motor se quem y tuvimos que conseguir otra mezcladora porttil de
otra planta. . . Una cosa que quisiera sealar es que ellos estaban verdaderamente asombrados con que una
Persona de la ABC se arremangara su camisa, escarbar, se ensuciara y trabajara en el equipo de alguien ms.
Yo realmente no tena nada que ver con la parte de la ABC. Ellos realmente no consideraban que era mi
responsabilidad y agradecieron todas estas cosas. Ellos no tenan idea de que podran recibir todo este apoyo de
la ABC [tambin demuestra Servicio a Clientes[.
Yo slo me sent ah y tom medidas verdaderamente detalladas del espacio en el que sera colocada la
mquina y les mostr, La podran mover aqu, por x nmero de pulgadas -eso sera grandioso. Y usted sabe,
de esa forma tendr un buen flujo de trfico de usuarios. l va a tener todo este espacio adicional en donde la
mquina vieja sola estar.
Yo desarroll una jerarqua de la gente dentro de la cuenta para determinar a quin le deberamos estar
vendiendo (el producto). Se ide rpidamente que un Vice Presidente ejecutivo quien era relativamente nuevo
en el consejo era una verdadera estrella en ascenso y un hijo consentido de presidente de la corporacin. l
era el que realmente tomaba las decisiones: tena carta blanca del presidente para que la decisin no tuviera
que tomarse desde ms arriba. Encontramos que el fomentar una relacin con l era muy para nuestro
beneficio- y yo creo que en esencia fue la clave de la venta.
Aunque mencionada con menos frecuencia que el Impacto y la Influencia, la Orientacin hacia
el Logro puede ser ms importante para un desempeo superior. Los estudios que
involucraban mediciones de los motivos subyacentes (por ejemplo, Ejercicio de la Figura
138
Historia) ms que pensamientos y conductas relacionadas con el trabajo han enfatizado la
importancia de la necesidad de Logro en los vendedores (1).
La Orientacin hacia el Logro empieza con la auto-administracin (OHL B.1) para
todos los tipos de vendedores: el fijar para s mismo metas desafiantes pero alcanzables
(usualmente ms altas que las fijadas por la administracin) (OHL A.5) y el uso eficaz del
tiempo de uno (OHL A.4, B.1). El disfrutar la competencia se menciona en unos cuantos
modelos de ventas:
Era realmente un juego de ver si poda hacer que mis cartas lucieran mejor que las cartas del consejero
de inversiones.
Ventas al Menudeo. Los vendedores superiores pueden turnar a los prospectos poco
probables a otros vendedores y estn preocupados con utilizar su tiempo productivamente
(OHL A.4):
Cuando hay poco trabajo, yo arreglo los aparadores, repaso mis conocimientos de los productos,
escribo notas de agradecimiento.
Podra entrar a un milln de X tiendas de aqu a la eternidad y recibir todas las palmadas en la espalda
que quisiera, pero yo realmente puedo hacer negocios con una cuenta como la de [una cadena de tiendas
grande[. Ah es donde estaba la accin. Siempre es fcil entrar a lugares pequeos en donde conoces a la gente
y te dan una taza de caf; pero eso no era un verdadero desafo [orientacin hacia los resultados, concentracin
en las ganancias potenciales[.
Yo dira que les he ahorrado unas seis o siete horas en su da, haciendo lo que ellos estaban haciendo.
Eso significa muchos arreglos y clasificaciones que ellos hacan con el sistema de _________ pero que no
tienen que hacer con el nuestro, as que a ella le encant.
Ventas de Ciclo Largo. Dirigir los esfuerzos o tomar decisiones basndose en el mayor
potencial de ganancias (estado de prdidas y ganancias) (OHL A.6):
El punto es que no debes tomar una postura arbitraria. Como yo lo veo, si tenemos un programa o una
poltica y el cliente desea algo diferente y est dispuesto a responsabilizarse personalmente por la accin y
proteger al banco, si vamos a ganar dinero, entonces deberamos darle lo que desea [tambin muestra
flexibilidad[.
Iniciativa
Le puedo decir que yo no tengo un da laboral de ocho horas. Estaba despierto esta maana a las dos
terminando mi propuesta -llamo a las tiendas durante el da y preparo mis programas y presentaciones en la
noche.
Vea al tipo un promedio de una vez cada 10 das tanto as que se hart de recibir mis llamadas.
139
Ventas de Ciclo Intermedio y Largo. La Iniciativa incluye el aprovecharse de la
oportunidades, tomar acciones inmediatas para lidiar con las amenazas competitivas , y
generalmente hacer ms de lo que requiere el trabajo (INT A.2-4, B.2+). Un oficial de
fideicomisos hasta logr venderle una cuenta a su doctor mientras estaba hospitalizado con una
grave enfermedad; otro, al final de nuestra entrevista, le pregunt al entrevistador si l tena un
testamento -para este oficial todos eran clientes potenciales:
As que le dije a l [el dueo de la tienda[, Aunque tienes un mostrador de acabados fotogrficos, por
qu no poner un estante cerca de la caja registradora para darle a sus clientes una segunda oportunidad de
comprar rollos fotogrficos? La gente entra a una tienda de comestibles, no buscando con frecuencia
productos fotogrficos as que no siempre irn al mostrador de productos fotogrficos. Pero mientras estn
pagando, bien podran pensar: Por qu no compro un rollo?
Comprensin Interpersonal
Por las miradas que se estaban dando entre ellos, saba que estaba a punto de perderlos a los dos. (CI
A.1)
Ventas de Ciclo Largo. En algunas ventas mayores, el vendedor superior necesita coordinar
los esfuerzos de varias personas (tcnicos expertos, gente de crditos y de asuntos financieros,
etc.) como si fueran un equipo. En estos casos, la habilidad para aparejar los colegas a los
clientes, utilizando la sensibilidad hacia el estilo tanto del colega como del cliente, distingue a
las personas con un desempeo superior.
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes, que desde a un servicio rpido y corts hasta
asumir el rol de consejero en las decisiones importantes del cliente, es una parte pequea (5%-
6%) pero esencial de los modelos de ventas. La esencia del servicio a clientes es darse el
tiempo para descubrir las necesidades reales del cliente y aparejarlas con los productos y o
servicios (OSC A.6) y hacer un esfuerzo adicional para satisfacer las necesidades del cliente
(OSC A.4, B.2+):
Era importante que funcionara el nuevo equipo, as que me qued con la cuenta, justo como mis
representantes de apoyo al cliente lo hicieron, para asegurarme de que se estaba entrenando correctamente a la
gente y para asegurarme de que deseaban este cambio de equipo. . . yo estaba ah personalmente para facilitar el
cambio. Y la cuenta realmente me lo agradeci.
Cuando decidimos dejar de hacer transferencias de acciones, yo personalmente le habl a los clientes
grandes. Decid que algunas de las gentes iban a querer que les hiciera algunas recomendaciones para sus
transferencias as que visit varios bancos de Nueva York y unos cuantos en Filadelfia y evale a todos ellos e
hice mis recomendaciones. La mayora de las cuentas aceptaron mis recomendaciones. Tambin inventamos
un programa de computacin para ayudar en la conversin.
140
la compaa del vendedor o de aconsejar al cliente para que no haga un pedido ms grande del
que cmodamente pueda absorber (OSC A.9):
Este cliente en particular estaba teniendo algunas dificultades financieras y yo haba desarrollado una relacin
muy estrecha con l a travs de los aos como un amigo, socio de negocios y vendedor. l valoraba mi opinin
basado en esta relacin. Yo haba estado trabajando con l por varios aos y tratando de realinear su negocio y
ayudarlo para que se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. l se haba dedicado
predominantemente al mayoreo en ___________. Lo convenc de que debera concentrar sus esfuerzos en las
ventas al menudeo, quiz eliminar algunas rutas que no redituaban, simplificar su negocio y que se concentrara
en lo que le podra reportar las mayores ganancias.
Auto-Confianza
Repentinamente me encontr siendo el gerente de cuentas de uno de los bancos ms grandes del
mundo! Otra compaa de computadoras tambin estaba tratando de entrar por primera vez a este banco. Fue
un tanto arrollador, pero lo vi de esta manera: Har mi mayor esfuerzo, y tal vez me haga de un verdadero
sentido del logro.
Ventas de Ciclo Muy Corto (con Rechazos Frecuentes). Las personas con un desempeo
superior muestran poca preocupacin o sentimientos con respecto al rechazo y utilizan
principalmente explicaciones externas (ACF B.1) si es que del todo dan alguna explicacin. La
frecuencia de cualquier explicacin entre las personas con un desempeo estrella es bajo. Las
personas con un desempeo promedio, en contraste, hablan y hablan de las diferentes razones
posibles por perder cada cuenta:
Ellos no entendieron mi presentacin porque eran idiotas. . . no hay que darles perlas a los puercos.
Creo que lo que pas [con la prdida de una cuenta[ fue que debido a que la competencia era tan
slida, como que perdimos contacto con el gerente de operaciones -y no importa quin sea, tienes que tener ese
contacto personal. La competencia debi haber estado acariciando al tipo, este representante debi haberlo
estado trabajando por dos o tres aos, ms o menos en el tiempo por el que firmamos el trato de la pelcula que
result mala. Este tipo estaba ya cansado, y despus llego yo, y yo soy buena gente, le caigo bien pero hizo
cuentas. Es decir, cualquiera pude hacer sus cuentas de la forma en que mejor le parezca, y l las hizo en
contra de nosotros.
Ventas de Ciclo Intermedio a Largo y Asesores. La balanza se inclina hacia una mezcla
equitativa de explicaciones externas e internas (toma de responsabilidad) a medida que el ciclo
de ventas se hace ms largo. El tomar responsabilidad parece ir junto a una relacin de
asesora y de confianza con el cliente.
141
Vendedores Financieros. Un estilo explicatorio interno, en el que toma responsabilidad
(parecido al de los gerentes) es el que mejor caracteriza a los vendedores financieros:
El beneficiario se enoj mucho con el banco, habl con X y se quej. Yo estaba equivocado. Deb
haber hecho un seguimiento. El Departamento de Operaciones tambin debi haber hecho un seguimiento,
pero no puedo echarles la culpa, porque la principal responsabilidad era ma. La prxima vez har es
seguimiento de este tipo de cosas.
Construccin de Relaciones
Estaba hablando con uno de mis clientes y dije que si tiras vino sobre el Herculon se limpiar
fcilmente. l me dijo que el haca su propio vino en casa, as que hablamos por un tiempo de la forma de
hacer vino.
Algunas veces, incluye una vasta formacin de redes (CR B.3 y ms alto):
Trataba de conocer a cuanta gente pudiera. Slo llegaba -platicaba con los tipos de la imprenta, otros
contactos. Pidiendo hablar con gente de Compras. El ser presentado. Una persona te presentar a otra y sta a
su vez te presentar a otra. . . as es como se hacen los negocios.
Fui con Eduardo D. , el Oficial en Jefe de Inversiones, quien haba sido un muy buen amigo mo, y le
dije, Eduardo, necesito que esto me salga bien. Llam a su jefe (quien normalmente no haca este tipo de
cosas), y fue de mucha ayuda.
Ciclos de Ventas Cortos, con Ventas Repetitivas. Estos puestos dependen ms fuertemente
en la construccin de relaciones personales con los clientes:
Lo que he estado haciendo en los pasados seis meses es volver a hacer contacto con este tipo, lo he
invitado a un juego de bisbol, me sent junto a l en una comida. . . tratando de hacerme cuate de l. No habl
con l acerca de nada relacionado con su equipo o con su trabajo. . . slo quera ser su amigo.
Pensamiento Analtico
Para ventas tcnicas de ciclo largo y financieras, el pensamiento analtico puede involucrar
procesos tcnicos, de solucin de problemas, o mejorar procesos para los clientes. De otra
forma, el contenido es generalmente sobre cmo entender e influir al cliente. La mayora de
los ejemplos tambin contienen Impacto e Influencia, Influencia Organizacional, u Orientacin
hacia el Servicio a Clientes. El Pensamiento Analtico por parte de los vendedores est en
generalmente en un nivel de complejidad de bsico a moderado. Algunos indicadores tpicos
son:
142
. Esprame, pens, l ya est hablando de N _________ an cuando yo no se lo he mencionado
especficamente. l verdaderamente debe querer comprar.
Se anticipa y prepara para los obstculos (generalmente las reacciones de otra gente):
Saba que iba a ser algo difcil, as que entr ah desde el primer momento con mi declaracin de
beneficios, las cantidades en dlares, el costo neto del ________, mi programa de propagandas, y el programa
completo del consejo.
Algunas de las sugerencias que yo hice fueron incorporadas al diseo. . . yo los convenc de que si
incrementaban el tamao de sus tanques a un nivel ms alto, ellos no tendran que instalar otro tanque a un
nivel ms bajo. Yo primero tuve que venderle la idea a dos supervisores y despus convencer al gerente de la
planta regional que sera ms costeable. . .
Pensamiento Conceptual
Estos tipos, slo les interesa el precio y cundo podrs enviarlo. No quieres dedicar los primeros 15
minutos hablando de nada importante si slo tienen 5 minutos. As, que en lugar de esto, yo llego con las listas
de precio y les digo, Esto es lo que puedo hacer por ustedes esta semana. Cuntas quieren ordenar? y
despus tomo el pedido. Todo en 5 minutos.
Ventas de Ciclo Intermedio y Largo. Estos puestos requieren reconocer acciones clave para
resolver un problema o para concluir una negociacin (PC A.4):
En ese punto suger que buscara a este otro contratista, pensando en que realmente podra jugar a uno
en contra del otro. SI el contratista X ms grande supiera que estaba negociando con el otro contratista
forneo, estara en una mejor posicin para pedir ms dinero para su negocio.
Bsqueda de Informacin
Todos los das trato de aprender algo nuevo acerca de un producto para que siempre sepa algo que
nadie ms sepa.
El es un tipo muy poco presuntuoso mantiene un muy bajo perfil. Pero averig que tiene un
portafolio de acciones de alrededor de $400, 000; tiene alrededor de $200, 000 invertido en CDs; y tambin
posee cierto nmero de propiedades .
Ventas de Ciclo Largo. Los vendedores de ciclos largos superiores es ms probable que
hagan preguntas directas y que escarben ms all de los que es obvio (INFO 3), tal vez por
que sus clientes tienen ms incentivos para fingir o por que tienen necesidades ms
profundamente escondidas:
143
Me sent una tarde con l y discut el flujo de actividades en su planta. Le ped que a grandes rasgos
me dijera cuntas ______________ hace en un da promedio, una semana promedio y un mes promedio -para
hacer estas extensiones- y le pregunt cules eran sus metas y sus expectativas en trminos de crecimiento.
Bosquejamos a qu se traducira eso en los meses y aos subsecuentes que estaran por venir. Despus vimos
cmo su crecimiento impactara sus actuales instalaciones de procesamiento, su equipo, y su plan. Se hizo muy
evidente, una vez que tome nota de sus clculos, que estara muy en una estrechez de productividad, en relacin
a _____________, si es que fuera tan exitoso cmo el deseaba.
Pericia Tcnica
Ventas de Ciclo Corto (al Menudeo). La Pericia se observa como el buscar conocimientos
adicionales sobre los productos (PER C.1).
Directividad y Asertividad
Ventas de Ciclo Largo y Financieras. Los vendedores superiores son ms capaces de decir
no a una peticin poco razonable por parte de un cliente y de cerrar de una forma directa y
asertiva (DIR A.4-5, B.7). Los asesores superiores tambin pueden confrontar directamente al
cliente en lo referente a problemas de desempeo (DIR A.6, B.7):
(Un oficial de fideicomisos describe cmo confront a los hijos de un fallecido, que continuamente no
respondan a las cartas de informacin sobre los fondos del legado) Finalmente les mand a todos ellos cartas
registradas y les dije que esperaba que estuvieran en el banco en determinada fecha y hora, y que si no se
presentaban no tendra otra alternativa ms que demandarlos. Y si se presentaron todos, con su abogado y
contadores.
Le dije, Frank, necesito que me devuelvas estos pedidos, firmados; y si esperas que integres el sistema
para finales de este ao, este es la fecha en la que necesito el pedido. Le pregunt sin rodeos, Para cundo
esperas que podrs hacer todo esto?
Y el dijo, Tenemos que ir a nuestra gerencia. . . . Debe llevarse unas dos o tres semanas para tener
una respuesta.
Le dije, En dos semanas y media regresar, y nos sentaremos a platicar sobre eso.
GERENTES DE VENTAS
144
Los modelos para gerentes de ventas se parecen ms a los otros gerentes que a los vendedores.
Esto es en parte, porque una competence razonable como vendedor es usualmente un
prerrequisito para los puestos como gerentes de ventas; as las caractersticas de un vendedor
superior se dan por hecho en los puestos como gerentes de ventas. Los modelos de gerentes
de ventas, entonces, representan las competencias adicionales necesarias para tener xito
como un gerente de ventas.
Se necesita ligeramente ms y ms altos niveles de tanto Orientacin hacia el Logro
como de Comprensin Interpersonal al cambiar de un puesto de ventas a uno de gerente de
ventas.
La Orientacin hacia el Logro necesita ser redirigida de un desempeo personal hacia
un desempeo grupal con ms nfasis en el estado de prdidas y de ganancias. Un ejemplo, de
varios modelos de gerentes de ventas de alto nivel, es el dirigir los esfuerzos de desarrollo y de
apoyo hacia los vendedores con un desempeo superior porque ellos producirn los mejores
resultados por el esfuerzo.
La Comprensin Interpersonal ahora se aplica principalmente a las relaciones del
gerente con sus vendedores y en el entender las necesidades ahora un tanto ms
profundamente que con los clientes.
Todas las dems competencias decrecen un tanto en importancia, para dar cabida a la
agrupacin gerencial, que se convierte en la ms importante.
El Desarrollo de los Dems por parte de los gerentes de ventas se enfoca sobre la
instruccin -dar retroalimentacin, sugerencias, apoyo y estmulo. Frecuentemente se expresan
expectativas positivas de los vendedores.
El Trabajo en Equipo se concentra en la moral general, el trabajo en equipo y el espritu
de equipo, dando reconocimiento a los dems, etc. Mientras que uno modelo incluy varios
indicadores de resolucin de conflictos, las mayora no mencion los conflictos.
El peso recae principalmente sobre el Desarrollo de los Dems y sobre el Trabajo en
Equipo y Cooperacin, con poco liderazgo y un poco ms de directividad que para los
vendedores. La Directividad de los gerentes se enfoca sobre el confrontar los problemas de
desempeo, con la necesidad ocasional de despedir a las personas con un desempeo pobre.
NOTAS
1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), The achievement motive, Nueva
York: Appleton-Century-Crofts; McClelland, D. C. (1976), The achieving society, Nueva York: Irvington.
145
sobre negocios
Relaciones complejas, a
Interacciones cortas, Interacciones breves y largo plazo; estrechamente
usualmente una sola vez repetidas, frecuentemente de involucrado en las
forma regular decisiones del cliente y en la
implementacin
Menos clientes
Muchsimos clientes Muchos clientes
Muy grande $ por venta
Poco $ por venta Moderado $ por venta
Rechazo menos frecuente
Rechazo muy frecuente Cantidad de rechazo variado
Productos tcnicos
Productos variados, no Otros vendedores ofrecen complejos; pueden ser
hechos a la medida, productos similares; no hechos a la medida,
instalacin sencilla tcnicamente complejos instalados y con apoyo.
Peso* Competencia
XXXXXXXXXX Impacto e Influencia
Establece credibilidad
Enfrenta las cuestiones, preocupaciones del
cliente
Influencia indirecta
Predice el efecto de las propias palabras y
acciones
XXXXX Iniciativa
Persiste, no se rinde fcilmente
Aprovecha las oportunidades
(Responde a las amenazas competitivas)
146
Descubre y satisface las necesidades
subyacentes de los clientes
Da seguimiento a las llamadas y a las quejas
de los clientes
(Se convierte en un consejero de confianza
para los clientes)
XXX Auto-Confianza
Confiado en sus propias habilidades
Asume desafos
Estilo optimista
XX Construccin de Relaciones
Mantiene amistades relacionadas con el
trabajo
Tiene y utiliza redes de contactos
XX Pensamiento Analtico
Anticipa y se prepara para los obstculos
Piensa en varias explicaciones o planes
XX Pensamiento Conceptual
Utiliza reglas prcticas
Se percata de las similaridades entre el
presente y el pasado
XX Bsqueda de Informacin
Obtiene informacin de muchas fuentes
XX (Conciencia Organizacional)
Entiende el funcionamiento de la
organizacin del cliente
* Peso se refiere a la frecuencia relativa con la que cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las que tienen un
desempeo promedio. Vea la p. 160, Interpretacin de la Frecuencia de los Indicadores.
Nota: Los apartados en parntesis son relevantes para solamente algunos puestos de ventas.
CAPTULO 15
TRABAJADORES DE SERVICIOS HUMANOS Y DE AYUDA
(PGINA NMERO 185)
Cada uno de los trabajos en este captulo se enfocan en intervenciones que ayudan a la gente,
ms que en resultados de negocios o en procesos tcnicos. Los puestos estudiados incluyen
enfermeras, mdicos, maestros en todos los niveles desde pre-primaria hasta universidad,
147
asesores de eficacia organizacional (internos a la organizacin), y consejeros especializados en
el tratamiento del abuso del alcohol. Esto es una amplia variedad de trabajos con muchas
diferencias al interior del grupo tanto en conocimientos profesionales como en competencias
especficas. Por ejemplo, los trabajos de servicios humanos y de ayuda se dividen en dos
grupos: aquellos que enfatizan el cuidar de otros y aquellos que enfatizan el influenciar a otros.
La gente superior en los trabajos de servicios humanos y de ayuda que cuidan es probable
que tengan un perfil motivacional de ayuda: Logro moderado, ms alta Afiliacin, y un
motivo de Poder moderado (1). Los ayudantes que influencian -maestros, clrigos, y
trabajadores sociales -es ms probable que tengan un Logro bajo-moderado, alta Afiliacin, y
an ms altos motivos de Poder (2).
Sin embargo, un modelo genrico del grupo completo puede ilustrar cmo la amplitud
y el enfoque de las competencias para este tipo general de trabajos difiere del otros tipos
generales de trabajos como gerencias, ventas y tcnicos profesionales.
An cuando ninguna de las competencias de eficacia personal (Auto-Control, Auto-
Confianza, Flexibilidad, Compromiso Organizacional, y varias competencias nicas de madurez
personal tales como Auto-Evaluacin Veraz y Preferencia Ocupacional) por s solas fueron las
ms importantes, la agrupacin de Eficacia Personal contiene alrededor de un cuarto de los
indicadores conductuales para los profesionales de los servicios humanos en conjunto. En
contraste, en otros modelos genricos, la agrupacin de Eficacia Personal representa alrededor
de un octavo o menos del modelo y es una de las agrupaciones ms pequeas, en lugar de ser
la agrupacin mayor. Este nfasis hace algo de sentido en que estas gentes se estn usando a s
mismos, sus respuestas, actitudes, creencias como una herramienta integral en sus trabajos.
La importancia de las competencias gerenciales de Desarrollo de los Dems, Trabajo en
Equipo y Directividad era intrigante, ya que ninguno de estos trabajos incluidos en esta
muestra involucraban responsabilidades gerenciales formales (los estudios sobre supervisoras
de enfermeras fueron excluidos, por ejemplo). En un sentido, maestros, enfermeras y
consejeros s administran a sus estudiantes o pacientes, No se encontraron indicadores
gerenciales en el modelo de los mdicos.
La agrupacin de Logro y Accin se observa con menos frecuencia en los profesionales
en servicios humanos que en muchos otros tipos de trabajos. Nuestro sentimiento es que en
este caso es porque estas competencias no se usan en gran medida ms que porque sean
requisitos de umbral.
Impacto e Influencia
148
Trabajar para establecer credibilidad, para lograr que los dems confen en la habilidad y en
los juicios de uno (asesores y mdicos; IMP A.4)
Utilizar estrategias de influencia sutiles e individualizadas que pueden involucrar a padres,
otros estudiantes, o sistemas de recompensa (asesores, algunos maestros, y enfermeras;
IMP A.7)
Adecuar el lenguaje al pblico (maestros y asesores; IMP A.4)
Utilizar ejemplos concretos o demostraciones para explicar (maestros y enfermeras; IMP
A.2):
Le pregunt, Quieres estar a cargo de la manguera toda tu vida? Si quieres hacer cualquier otra
cosa en el departamento de bomberos, vas a necesitar un grado acadmico, y las destrezas que aprenders en
este programa te van a ser tiles. l no vea cmo algo de lo que estara estudiando en este programa
curricular le iba ser de utilidad en el servicio de bomberos. Para economa, le expliqu, que lo que suceda en
la economa afectaba el presupuesto del servicio pblico y le record que el programa de prevencin de
incendios en la escuela haba sido cancelado porque se haba retirado el presupuesto. Le dije, Tienes que saber
por qu sucede eso. Tambin tienes que entender la relacin entre las cuestiones sociales, gubernamentales y
cmo funciona el gobierno en las empresas privadas.
[Dando un subordinado retroalimentacin a un gerente[ As que cubr todos los puntos, todas las
preguntas por ella, y le mostr cules eran las respuestas, y las cosas que eran ms problemticas era cmo ella
trataba e interactuaba con la gente. . . Pens cuidadosamente en cunto debera mostrar -para no hacerla muy
defensiva y alienarla pero al mismo tiempo comunicarle cul era la cuestin.
[Asesor de organizaciones militares[ Cuando nos sentamos all fuera, me sent y instru al Jefe. Saba
que l era el foco, le di algunos indicadores sobre lo que debera decir y lo que no para que no cerrara la
discusin.
Las cualidades especiales de Desarrollo de los Dems mostradas por los mejores
maestros fueron programas innovadores o formas de ensear (DES A.7), flexibilidad en
permitir a los estudiantes que utilicen formas individualizadas aprendizaje o de satisfacer los
requisitos. Ms frecuentemente, la distincin recae en las creencias sobre los estudiantes que
tiene el maestro (DES A.1), y la forma en que estas expectativas positivas dan forma a la
retroalimentacin que da el maestro a los estudiantes y el esfuerzo que el maestro est
dispuesto a hacer:
Ya sea que pasen [un examen exigido[ o no, los estudiantes frecuentemente no saben cules son sus
problemas. As que invito a cualquiera que haya hecho el examen a mi oficina y me siento con el examen, y les
digo en dnde les ha ido bien y en dnde es en lo que tienen que trabajar.
149
era tan bueno que decid que lo aceptara. Le dije eso. Y expliqu, Es corto, pero es muy bueno. Tena
coherencia y unidad, y no haban problemas gramaticales o de estilo.
l (el cliente) era un hombre muy confundido. Nunca conoca a alguien que estuviera tan mal. l no
poda hacer frente a los problemas; el pareca no tener ninguna tcnica de solucin de problemas; l era un
divagador. Gran parte de todo era que l estaba tratando de verme la cara y estaba utilizando eso con otra
gente, tambin, y estuve cerca de rendirme y dejar al tipo en solamente una entrevista.
Comprensin Interpersonal
Darse tiempo para escuchar los problemas de los dems (personales as como laborales; CI
B.2)
Percatarse del humor y sentimientos de los dems (CI A.1)
Percatarse de los antecedentes de los dems o marcos de referencia y su impacto en sus
actitudes, necesidades e intereses (CI A.4):
Una boca colgada y ojos tristes significaban que este tipo estaba deprimido.
[Una analoga que describe los pensamientos y sentimientos de un nuevo asesorado[ l estaba algo
aprehensivo con respecto a lo que estaba haciendo cuando fue tiempo de hacer el ejercicio acutico; l no estaba
seguro de que las lecciones de natacin iban a prepararlo totalmente para participar en el maratn a travs del
canal.
Por la forma en que los dems se enderezaron en sus sillas, supe que l era el que estaba a cargo.
Saba que l sera el que tomara las decisiones acera del futuro de nuestro proyecto.
Auto-Confianza
Desafiar, cuestionar u ofrecer sugerencias al jefe de uno o a otro superior (ACF A.5-6):
Yo muy sencillamente le dije al general que si alguien iba a escribir un documento de conceptos, se
alguien iba a ser yo. l dijo, Eso me parece bien.
150
[Un asesor de la armada Estadounidense quien senta que no estaba obteniendo la informacin
verdadera acerca de lo que estaba molestando a un oficial superior que lo estaba confrontando[ l prosigui
con una serie de cosas que l senta que lo estaban molestando y mientras lo miraba me solt a carcajadas en
uno de los casos u dije, General, con eso parece que me est tratando de ver la cara.
Yo no haba hecho absolutamente nada en el comienzo para tener un compromiso por parte del cliente
para que siguiera el proceso de cuatro pasos. El fracaso fue completamente mo, usted sabe yo aceptar toda la
culpa.
La Auto-Confianza fue especialmente importante para los mdicos, tal vez debido a las
decisiones de mucho peso que deben tomar. La Auto-Confianza fue menos importante para los
maestros.
Los indicadores negativos, que son caractersticos de las personas con un desempeo
promedio pero no de un desempeo superior, incluan el concertarse en las reacciones internas
de uno mismo en una crisis o el anticiparse y prepararse para el fracaso.
Auto-Control
El Auto-Control es crtico para los trabajadores de los servicios humanos mientras enfrentan
crisis, clientes enojados o molestos, y las tentaciones de involucrarse personalmente con los
clientes o estudiantes. El personal de servicios humanos excelso no permiten que sus propias
emociones interfieran con su desempeo, sino que responden constructivamente a la situacin
(ACT 5). De nueva cuenta, esta competencia fue ms importante para los trabajadores en
ambientes mdicos (mdicos, enfermeras, consejeros especializados en el tratamiento del abuso
del alcohol) quienes se enfrentan a las tensiones ms severas:
l trat de desgarrar mis habilidades, yo ignor la hostilidad y le pregunt, Por qu es por lo que est
aqu?
[En este ejemplo negativo, un asesor perdi el control con sus pares y como resultado da
severamente su relacin con ellos.[ As que finalmente estall; me enoj mucho y dije, No hay trabajo en
equipo aqu, no hemos hecho absolutamente nada. Cada quien est siguiendo su propio camino.
La leccin que aprend es que debera haber permitido que otras personas lo manejaran con mayor
anticipacin. . . yo no soy Dios.
. . . y fue la primera vez que trabaj en una organizacin integrada enteramente por mujeres y fue muy
difcil al principio porque estaba volteando para todos lados y estaba distrado con todas las mujeres de ah. Yo
no estaba pensando en lo que verdaderamente debera estar haciendo. Fue una educacin en lo referente a
cmo trabajar con mujeres.
151
Ellos identifican sus propias debilidades y deficiencias para poder buscar ayuda en esas
reas o bien, prevenir que esas debilidades obstaculicen su trabajo.
Es un gran gusto trabajar con estudiantes que estn empezando a sobrellevar las cosa que los haban
estado retrasando!
Eso fue un momento muy especial para m. Aqu est una mujer que es muy brillante, muy capaz, que
fcilmente podra pasar nuestro programa y sacar absolutamente nada de l excepto el ttulo. Ella lleg aqu
diciendo, Tengo un marido, una familia, todo lo que quiero es un grado universitario. Pero ella fue capaz de
ir ms all de lo que pens que podra sacar de nuestro programa. . . le ense a verse a s misma como alguien
que sabe algo y es capaz de compartirlo con los dems. Eso fue fabuloso!
Inters de Afiliacin (5). Los maestros y las enfermeras son, hasta ahora, los nicos modelos
en los que un inters de afiliacin genuino, no instrumental (Afiliacin Positiva) (6) caracteriza
al desempeo superior. Muchos otros modelos tienen elementos de un inters altruista en la
dems gente, pero en otros puestos el inters intrnseco en los dems se moldea para servir
algn propsito instrumental (construir redes de contactos tiles, influenciar a los dems para
algn propsito laboral). En otros puestos, demasiado inters en los dems puede distraer a
uno de la funcin principal del puesto o puede hacer difcil el fijar lmites, negar peticiones, y
cosas por el estilo (7).
En la enseanza, enfermera y consejera, el ayudar a los dems es el punto del trabajo,
y una valoracin genuina hacia la dems gente caracteriza a las personas con el mejor
desempeo. Aunque algunas veces el inters de afiliacin lleva a los maestros o a los dems a
establecer relaciones interpersonales con los estudiantes o clientes fuera del ambiente
profesional, ms frecuentemente se expresa como una conciencia en el progreso de los
individuos despus de que la enseanza o alguna otra funcin profesional ha concluido:
Las personas con un desempeo promedio, en contraste, expresan una carencia definitiva de
inters personal hacia sus clientes o estudiantes.
Estrechamente relacionado con el Inters de Afiliacin est la expresin de
Expectativas Positivas de los Dems an en los casos difciles. En casi todos los modelos de
los profesionales en servicios humanos, las personas con el desempeo ms eficaz expresan
expectativa positivas. Esta actitud se incluye en las escalas de Desarrollo de los Dems y de
Orientacin Hacia el Servicio a Clientes. Aqu, parece ir ms all de esas circunstancias
especficas, y expresar una actitud ms generalizada:
[Acerca de un estudiante que pas meses en el alboroto y en la confusin en lo que respecta a las
expectativas del programa[ Oh, siempre me he sentido bien acerca de John. No estuve de acuerdo con que no
tuviera esperanza. Ahora bien, una de las razones por las que estoy en este trabajo es que no siento que nadie
no pueda tener esperanzas.
152
. . . La situacin era desesperada. Era obvio que l no haba entendido ninguno de los materiales, y le
dije que no vea nada que pudiramos hacer. Dud que l pudiera escribir algo del tema analticamente. Yo
supongo que yo podra haber discutido que esperaba que l pensara como un Occidental y l no era un
Occidental.
Pericia Profesional
La Pericia daba cuenta de un quinto del modelo de los mdicos. Esto era uno de los raros
casos en los que un desempeo superior estaba caracterizado en gran parte por ms y mejores
conocimientos tcnicos. Los mejores mdicos sencillamente saben ms y recuerdan ms y por
lo tanto tienen ms recursos de los que pueden echar mano cuando hacen un diagnstico.
Ellos tambin mantenan y expandan esa base de conocimientos. (9) El mantenerse al da en lo
referente al conocimiento tcnico e ir ms all para compartirlo tambin caracteriz a las
enfermeras, consejeros especializados en el tratamiento del abuso del alcohol, asesores, y -en
menor grado- a los maestros. Algunos de los mejores demuestran y comparten su pericia
publicando artculos.
Estaba tratando constantemente de aclarar con el gerente general si debiera adoptar un rol bastante
directivo, un rol de liderazgo muy fuerte o un rol de ms bajo perfil. Decidimos en adoptar un rol de lder, en
iniciar [una intervencin organizacional[ y despus convertirse en un miembro ms del grupo en vez de dedicar
una gran cantidad de tiempo tratando de influenciar al grupo completo.
. . .mi funcin es idear sugerencias que sean implementables en la organizacin del cliente as como
tcnicamente correctas.
El lector estaba muy avanzado para l -as que le di una lista de libros que me gustaban y que poda
leer cuando estaba en su nivel de lectura.
153
Le dije, Eso es un problema. . . veamos cmo vamos a manejar esta propuesta de proyecto. . .
Hablaste con la gente de tu consejo de supervisin que deben de tomar una decisin sobre esto?
Las expectativas positivas de los dems discutidas bajo otras Competencias de Eficacia
Personal son un apoyo crucial para la Orientacin hacia el Servicio a Clientes.
El Trabajo en Equipo y Cooperacin fue importante para los asesores y para los maestros de
nios pequeos (que cooperan con padres, otros maestros, y otros profesionales). No
distingui a los profesionales del cuidado mdico superiores. La resolucin de conflictos (TE
A.7) es importante en algunos puestos de asesora, pero no para otros. Algunos maestros
utilizan un estilo de trabajo en equipo participativo en la interaccin con los estudiantes (TE
A.2-5).
La preocupacin por ayudar a los nios y el deseo de desarrollar sus propias
habilidades condujo a los maestros en un dilogo mutuamente benfico con otros profesionales
(TE A.1) tales como terapeutas de lenguaje y psiclogos:
Estaba muy contenta de tener la oportunidad de conocer al terapeuta de lenguaje que estaba trabajando
con Joey. Yo expliqu lo que haba estado haciendo para tratar de ayudar a Joey; lo que creo que Joey es capaz
de hacer; lo que lo he visto lograr. Y l me dijo lo que l haba estado tratando de hacer. l repas todo lo que
haba notado, por si a caso yo no lo haba hecho. As que estamos trabajando en conjunto sobre esto.
Pensamiento Analtico
Entre estos modelos hay una amplia variedad la frecuencia y complejidad del pensamiento
analtico y conceptual. Pensamos que esta variacin se debe en gran parte a la variacin en los
requisitos cognitivos de este grupo de trabajos. El Pensamiento Analtico aparece como:
l est dispuesto cualquier cosa que t quieras que haga. . . verdaderamente una falta de auto-
motivacin. As que algunos contratos le ayudaran a realizar algunas cosas.
Los maestros pensaban en las conexiones en el contenido de los temas y cmo lograr
que ste llegara hasta los estudiantes:
La meta del ensayo en el libro era la de pensar de un modo diferente acerca de la puntuacin y la
discusin progres hace por qu ellos estaban tan renuentes a hablar acerca de la puntuacin, lo que yo a su vez
conect con el cmo se les ensea gramtica originalmente, lo cual hizo surgir la idea de que si estos tipos
saben mucho acerca de cmo escribir, entonces por qu son tan terribles los libros de gramtica? Por qu
estn tan mal escritos?
Pensamiento Conceptual
Los mdicos y los asesores organizacionales y, en un menor grado, las enfermeras usan el
Pensamiento Conceptual -el reconocimiento de patrones y la utilizacin o invencin de
conceptos -para entender o diagnosticar situaciones:
154
Haba unas cuantas gentes que. . . no estaban dispuestas de aduearse de su propia conducta y de su
propia responsabilidad por hacer cualquier cosa de una forma diferente de lo que se haca, o de lo que hasta
entonces se haba hecho y en una organizacin de ese tamao eso era suficiente como para bloquear cualquier
trabajo eficaz.
Yo poda ver que ellos no lo queran hacer porque estaban verdaderamente temerosos de involucrarse
en esto porque ellos sentan que estas dos personas iban un paso adelante de ellos y que lo tomaran en su
contra. As que era mucho de miedo por temor a algn tipo de represalias. Yo poda ver esto por las pequeas
risas que echaban cada cierto tiempo y por algunos comentarios que hicieron. . . Ninguno dijo, Hey, tengo
miedo de hacer esto, pero haba obvias indicaciones de que haba algo de miedo [tambin incluye
Comprensin Interpersonal`.
Iniciativa
La Iniciativa -el ir ms all de las exigencias del trabajo y el encarar los problemas antes de que
sean urgentes o inescapables- caracterizan a los consejeros, maestros, y algunos trabajos de
enfermera. El responder inmediata y activamente a las crisis es ms caracterstico de los
mdicos y de los maestros de nios muy pequeos. Sin embargo, la iniciativa en su conjunto
representa menos del 5 por ciento de los indicadores conductuales en estos modelos.
Flexibilidad
La Flexibilidad fue crtica para los maestros y asesores organizacionales, menos para los
consejeros especializados en el tratamiento del abuso del alcohol y las enfermeras, y no
apareci en el modelo de los mdicos.
La Flexibilidad tpicamente aparece como:
El ver las situaciones objetivamente, reconocer la validez de otros puntos de vista (FLX 1)
El adaptar el estilo o el rol de uno para adecuarlo a las necesidades de las situacin, o
cambiar las tcticas de uno para adecuarlas a las circunstancias (FLX 3). Este nivel
frecuentemente apoya los esfuerzos de Impacto e Influencia:
Con este tipo de persona, yo uso el humor. Hasta le he dado una de esas insignias que le das a los
nios. . . Yo hara eso con otros padres [tambin puede ser codificado para Estrategias de Influencia[.
[Un grupo de los mejores asesores de organizaciones militares reconocen que si algn material ha de
llegar hasta los oficiales en comando, debern reunir los estndares de la milicia[ Hablamos de cierto nmero
de oportunidades de introducir tecnologa -una mejor forma de trabajo- al menos lo que nosotros pensbamos
que era una mejor manera trabajar. Pude plasmar el concepto en un documento de conceptos que pareca ser
muy tradicional. Utilizo todos las tcnicas y aproximaciones de los asesores tradicionales para hacer que me
hagan caso.
Directividad/Asertividad
155
Fijan lmites y expectativas (DIR A.4)
Dicen que no cuando es necesario
En ocasiones le dicen directamente a la gente lo que deben hacer (DIR A.2-3)
Confrontan la mala conducta u otras violaciones a sus expectativas (DIR A.6):
Me siento frustrado y avergonzado al tener que decir esto, pero me parece que ha habido una colusin
entre ustedes dos en este ejercicio. Como las instrucciones explcitamente afirmaron, ustedes no deberan de
haber recibido ayuda de nadie mas que de un bibliotecario. Ellos finalmente admitieron haber colaborado y
les dije, Esto no es aceptable. Ustedes dos tienen que regresarse y volver a empezar.
Frecuentemente los maestros fijan lmites por medio de reglas. stas claramente
establecen, especialmente para los nios ms pequeos, la conducta apropiada en el saln de
clases. Cuando un nio rompe una regla, los maestros superiores explicarn las consecuencias
de sus acciones (DIR A.7):
Tu sabes que no debes andar caminando alrededor del saln durante la hora de la siesta y si intentas
hacer eso, la gente del grupo de trabajo o estudio puede enojarse. Cuando regrese, si ests en una rabieta, yo
voy a dejar que ello [la gente del grupo de trabajo o estudio[ se hagan cargo. No me voy a involucrar. Eso fue
justo lo que sucedi.
Una destreza directiva nica utilizada por los maestros es redirigir la atencin del nio
hacia una actividad ms constructiva.
La Orientacin hacia el Logro es una porcin muy pequea del perfil de los profesionales en
servicios humanos superiores (menos de un 3% de los indicadores). Cuando s aparece,
usualmente se muestran ya sea por una preocupacin por los estndares de desempeo tales
como el fijar metas especficas para el aprendizaje de los estudiantes o como innovacin -el
encontrar nuevas formas creativas de ensear. Es ms fuerte en los maestros y en los
consejeros en ambiente de negocios y aparece un tanto entre las enfermeras. No estuvo
presente en los modelos militares de los servicios humanos (aunque estuvo presente en otros
modelos militares).
156
dominio razonable de estas competencias pueden obviarse en aquellos que han sido
promovidos a puestos de gerentes de servicios humanos.
La Conciencia Organizacional y la Construccin de Relaciones se agregan a los
modelos gerenciales.
NOTAS
1. Kolb, D. A., & Boyatzis, R. E. (1970), On the dynamics of the helping relationship, Journal of Applied
Behavioral Science, 6(3), 267-289.
2. Winter, D. G. (1973), The power motive (p. 106 ff.), Nueva York: Free Press.
3. Kelner, S. P. (1991), Interpersonal motivation: Positive, cynical and anxious, disertacin doctoral no
publicada, Universidad de Boston.
4. Carkhuf, R. R. (1973). The art of helping, Amherst, MA: Asociados Carkhuff. Tambin vea Carkhuff, R.
R., & Berenson, B. G. (1976), Teaching as treatment, Amherst, MA: Human Resource Development Press.
5. Boyatzis, R. E. (1972), A two factor theory of affiliation motivation, disertacin doctoral no publicada,
Universidad de Harvard.
6. Kelner, S. (1991). Interpersonal motivation: Positive, cynical and anxious, disertacin doctoral no
publicada, Universidad de Boston.
7. Boyatzis, R. E. (1973), The need for close relationships and the managers job, Boston: McBer.
8. Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968), Pygmalion in the classroom, Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.
Tambin vea Livingston, J. S. (1969, Julio-Agosto), Pygmalion in management, Harvard Business Review, 81-
89.
9. El modelo del mdico fue para mdicos de cuidados agudos en un ambiente hospitalario. Los doctores con
prctica en medicina familiar o en otras especialidades pueden necesitar competencias adicionales, tales como
comprensin interpersonal y trato solcito (maneras al pie de cama), auto-confianza, y una evaluacin precisa
de sus propias limitaciones para hacer remisiones oportunas a los especialistas.
Peso* Competencia
XXXXX Impacto e Influencia
Establece credibilidad
Hace a la medida las presentaciones,
adecua el lenguaje al pblico
Estrategias de Influencia Individuales
Utiliza ejemplos, humor lenguaje corporal,
voz
157
XXXX Comprensin Interpersonal
Se da tiempo para escuchar los problemas
de los dems
Est consciente del carcter y sentimientos
de los dems, entiende el lenguaje corporal
Est consciente de los antecedentes,
intereses y necesidades de los dems
Puede entender situaciones a largo plazo a
profundidad
XXX Auto-Confianza
Confiado de sus propias habilidades y
juicios
Se responsabiliza de problemas y fracasos
Cuestiona, da sugerencias a sus superiores
XXX Auto-Control
Evita que sus propias emociones interfieran
con su trabajo
Evita involucrarse inapropiadamente con
los clientes, etc.
(Resistente al estrs, estamina, humor)
158
Sistemticamente descompone en partes los
problemas complejos
XX Pensamiento Conceptual
Reconoce patrones, utiliza conceptos para
diagnosticar las situaciones
Hace conexiones, teoras
Simplifica, clarifica materiales difciles
XX Iniciativa
Hace ms de lo que se exige en el trabajo
(Responde rpida y decisivamente en las
crisis)
XX Flexibilidad
Adapta estilo, tcticas para adecuarlas a las
circunstancias
XX Directividad/Asertividad
Fija lmites, dice que no cuando es
necesario
Confronta problemas de conducta
* Peso se refiere a la frecuencia relativa con la que cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las que tienen un
desempeo promedio. Vea la p. 160, Interpretacin de la Frecuencia de los Indicadores.
Nota: Los apartados en parntesis son relevantes para solamente algunos puestos de ventas.
CAPTULO 16
GERENTES
(PGINA NMERO 199)
Los trabajos gerenciales son el grupo ms grande de trabajos que han sido estudiados por los
mtodos de la Evaluacin de Competencia en el Trabajo (ECT). Debido a su prevalencia e
importancia, los trabajos gerenciales han recibido relativamente ms atencin en el trabajo de
competencia que en otros tipos de trabajos.
Los trabajos gerenciales pueden agruparse de acuerdo a ciertas dimensiones:
159
en lo que en se parecen a las contribuidores individuales que ellos administran (vendedores,
trabajadores de fbricas, profesionales en servicios humanos, tcnicos profesionales).
Este captulo presenta un perfil de competencia genrico derivado de los modelos de un
serie completa de gerentes. Este perfil genrico se adecua de forma razonable a todos los
trabajos gerenciales pero a ninguno de forma exacta.
La Figura 16-1 muestra la frecuencia en conjunto de las agrupaciones de competencia
en los gerentes, comparado con las frecuencias en los tres tipos de contribuidores individuales.
MANAGERS (GERENTES)
GERENCIAL (MANAGERIAL)
COGNITIVO (COGNITIVE)
An en este nivel de anlisis tan simple, las similaridades entre los niveles de gerentes y las
diferencias entre gerentes y otros tipos de gerentes son aparentes.
Despus del perfil gerencial genrico, discutiremos cada dimensin (nivel, funcin y
ambiente) y discutiremos las diferencias entre los varios subgrupos y el perfil genrico. No
repetiremos la totalidad del modelo gerencial genrico para cada grupo sino que veremos las
variantes sobre ese tema bsico. Los gerentes de investigacin y de servicios tcnicos, de
vendedores, y de servicios humanos (educacin y cuidados a la salud) se contrastaron con sus
respectivos subordinados al final de cada captulo sobre los contribuidores individuales.
An cuando todos los modelos de gerentes parecen iguales, esto no es un argumento a
favor de la imagen multi-usos, puedo administrar todo del gerente. El conocimiento tcnico
y contextual de la funcin y del negocio que se est administrando es un umbral necesario
para un desempeo razonable al administrar esa funcin. (2) Sin embargo, ms de esas
mismas competencias no caracterizan al desempeo superior como gerente.
160
MODELO GERENCIAL GENRICO
El modelo gerencial genrico (Tabla 16-1) est basado en 36 modelos gerenciales diferentes,
que cubren una amplia serie de niveles (supervisores de primera lnea a gerentes generales), en
una serie de funciones (produccin, ventas, mercadotecnia, recursos humanos, educativos,
etc.) y ambientes (militares, educativos, cuidados a la salud, industria, servicios financieros,
etc.). El modelo genrico hace nfasis sobre las similaridades entre todos los trabajos
gerenciales y proporciona los antecedentes necesarios sobre los que resaltan las caractersticas
especiales en diferentes niveles, funciones y ambientes. No se pretende que este modelo sea
aplicado a ningn trabajo en particular.
Las competencias y los indicadores o niveles al interior de cada competencia se enlistan
por frecuencia, con las ms frecuentes o importantes primero. An cuando el Impacto e
Influencia es la competencia que por s sola es ms grande, las dos agrupaciones ms grandes
(cada una da razn de un cuarto de los indicadores conductuales y ejemplos) son las
competencias de Logro y Accin y las competencias Gerenciales.
Impacto e Influencia
Los mejores gerentes usan el Impacto e Influencia razonablemente bien socializado para
mejorar el funcionamiento de la compaa, no para lograr una un beneficio propio a costa do
todo.
El Impacto e Influencia ms frecuentemente se observa como:
Una preocupacin expresa por el impacto personal -trabajar para establecer credibilidad o
para dar alguna otra impresin especfica sobre los dems.
Calcular el efecto de palabras especficas o acciones sobre los dems. Ocasionalmente, la
preocupacin por la reputacin de la compaa distingue a los gerentes superiores, pero
principalmente es su credibilidad personal o una impresin especfica la que desean
transmitir (IMP A.6):
Algunas veces deseo dar una impresin de escepticismo sin decir, No. Lo hago conscientemente.
No quiero crear la actitud por aqu de todo vale o que es extremadamente fcil tener mi aprobacin, porque
la gente que ha trabajado mucho no pensaran que reconozco el desafo en lo que ellos estaban tratando de
lograr. Quiero que tengan un sentido, cuando terminen, de que empec siendo un escptico y de que me han
demostrado que ellos realmente lo pueden lograr. As que digo algunas cosas y les hecho algunas miradas -les
hago bromas muy seguido. Cunto va a costar eso? Podemos costearlo o No es eso demasiado
ambicioso? Nunca lo hago de una forma que transmita que no lo pueden lograr, sino que slo lo necesario
para que a ellos les llegue el sentimiento de tener que demostrarme algo.
Son populares varias formas de Persuasin Directa entre los gerentes superiores (IMP
A.2, y A.3):
161
Le dije esto es lo que necesitamos, no podemos hacer todo lo queremos sin ello, que l era el parte
aguas, que estos anlisis que estaba haciendo no le hacan a nadie provecho si los mantena en secreto [apela al
bien comn[
Ayud a reescribir el reporte en ltimo minuto. Sencillamente era demasiado complejo. Slo bamos a
tener la atencin de los gerentes de alto nivel por 40 minutos y sencillamente era demasiado complejo para el
pblico en la manera en que estaba escrito.
Las estrategias de influencia ms complejas (IMP A.7 o A.8) son relativamente raras
entre los gerentes, apareciendo en menos de la mitad de los modelos como:
Habl con ellos de las posibles sugerencias que tenan para las contrataciones de gente que iba a hacer.
Y ellos me dieron un gran cantidad de nombres. As que no fue una impresin demasiado fuerte para ellos el
que estuviera buscando a gente nueva, porque ellos contribuyeron en lo que a eso respecta. Yo hice todo eso
porque deseaba que otra vez se comprometieran con el cambio.
Para los gerentes, la Orientacin hacia el Logro engloba el medir el desempeo, mejorar la
eficacia o la efectividad, el fijar metas, y calcular el costo y los beneficios para sus
subordinados o equipo, as como para s mismos de forma personal. La mayora de los
ejemplos involucran el desempeo de alguien ms en algn sentido. Para que los gerentes sean
eficaces, gran parte de su Orientacin hacia el Logro necesita ser socializada o diseminada para
incluir a sus equipos o subordinados, y por lo tanto incluir un elemento de necesidad de Poder
(agrupacin de Impacto e Influencia).
Los gerentes excelsos con mayor frecuencia miden sus resultados (o los de sus
subordinados o grupos) y piensan y hablan acerca de estas mediciones (OHL A.3).
Me sent bien ayudando a que l tuviera xito -yo saba que haba jugado una parte en lograr que l
fuera un xito: No lo hice un alto productor, pero le di la orientacin adecuada, el medio adecuado. El primer
ao gan como $100, 000, el segundo subi a $400, 000 y este ao estar cerca de los $800, 000. Eso, es
empezar desde abajo.
Virtualmente, todos los modelos gerenciales mencionan a las personas con un mejor
desempeo encontrando mejores, ms rpidas, y ms eficaces formas de hacer las cosas (OHL
A.4):
Cuando me hice cargo de la divisin, tenamos cuatro modelos bsicos de productos en 12 variantes,
que cubran un parte relativamente pequea del mercado. Reduje el nmero de modelos a 3 y las variantes a 8,
haciendo ms grande el grande y el ms pequeo el pequeo. Tuvimos menos problemas de inventario, menos
problemas en la produccin de combustible y cubrimos un segmento ms amplio del mercado.
Estaba convencido de que este tipo de cuentas sera bueno para el ramo, as que decid promoverla.
Quera tener ms cuentas que cualquier otro ramo. Faltaba mucho, pero no era imposible -lo demostramos,
porque lo logramos.
162
Algunos, pero no todos los modelos de gerentes mencionaron el hacer anlisis de
costo-beneficios (OHL A.6), el tomar riegos empresariales calculados (OHL A.7 y 8), y con
una preocupacin respecto a la innovacin (OHL C.2 y mayor):
El espacio en la plataforma era extremadamente caro -alrededor de $300, 000 por pie cuadrado. Al
cambiar la solucin qumica utilizada para el sistema de bombeo, el alcance del sistema de bombeo y del dinero
involucrado se redujo en un factor de l0. Soy un accionista y eso es slo un ejemplo en los que la compaa de
la que soy en parte dueo, logr evitar gastar una cantidad alrededor de un milln de dlares.
Valor el costo de poner el anuncio y consider qu era lo que podamos ganar en lo que se refiere al negocio si
lo ponamos. En otras palabras, cuntos clientes potenciales generara y cuntos en realidad seran clientes. El
anuncio aumentara nuestra visibilidad en la comunidad y aunque no haba nada seguro, pareca ser una buena
jugada.
Eleg a una mujer para que fuera el lder del profesorado en preparacin para la revisin de la
acreditacin que era creativa, comprensiva, muy estimada por sus colegas, respetada en el condado, y
trabajadora. Dedicara horas y horas de su tiempo para cumplir con cualquier tarea que se le encargara. Saba
que si diriga los esfuerzos, que hara un trabajo estupendo.
Los gerentes superiores piden las entradas de los dems e involucran a los dems en
cuestiones que los pueden afectar (TE A.4):
Dej muy en claro que no haba una forma estandarizada de hacerlo, y los invit a que exploraran sus
propios mtodos de presentacin para la presentacin de sus pensamientos.
Otros queran ayuda en la forma en que la planeacin debera tomar, que era lo que estaba tratando de
evitar, porque quera que ellos identificaran su propio esquema.
El Dar crdito o reconocimiento y alentando o otorgando poder al grupo (TE A.5) tambin
es importante:
Siempre pego nuestros resultados en las pruebas, sobre la pizarra de informacin, pongo una lnea en
lugar en el que estamos y pongo un pequeo Bravo, ____________, __________ y ___________.
El Trabajar para mejorar el espritu del grupo y la moral, para desarrollar el trabajo en
equipo y la cooperacin (TE A.6), tambin es bastante frecuente:
Cuando entr, en realidad haba Pos por ah sin saber quines eran sus jefes, yo inmediatamente
organic las cosas para que todos supieran a quin le reportaban, enfatic la lnea de mando. . . tanto la moral
como el desempeo mejoraron.
163
El resolver conflictos (TE 7) es muy fuerte en algunos modelos, y est virtualmente ausente
en otros, dependiendo de la situacin y de las exigencias del puesto especfico.
Generalmente, los puestos que requieren negociacin muestran el Nivel 7.
Pensamiento Analtico
Queramos ver si podamos desarrollar el diseo y el proceso de desarrollo para X. As que hice que el
gerente de unidad que pusiera por escrito todo lo que haba estado haciendo sobre algunos modelos en el ltimo
par de aos. Despus obtuve algo de cooperacin por parte de mercadotecnia y le dije al Gerente de Planeacin
de Productos adecuado, Checa estas cosas y ve si stas fueron las cosas que tu observaste; si no, qu otras
cosas viste que sucedan? Despus habl con el de control de calidad en manufactura y le dije, T ten la
misma lista y ve si estas son las cosas que recuerdas. Despus el ingeniero en manufactura avanzada habl
con ellos. Posteriormente dediqu algo de tiempo en escribir todo y fui con el departamento de personal y dije,
Quisiera una fuerza laboral conformada por esta gente. . . yo voy a poner al _________ y voy a dejar que lo
dirija, pero quiero tener un documento que describa nuestro proceso de desarrollo y de cmo se autorizar el
trabajo para que se haga el trabajo.
Iniciativa
Se observa la iniciativa con mayor frecuencia en el ir ms all de los requisitos laborales para
aprovecharse de una oportunidad o prepararse para un problema u oportunidad futura (INT
A.4 y arriba).
Quera contratar gente del tipo de planeacin de finanzas, debido a los nuevos esfuerzos de
mercadotecnia. As que los tach, averig quines eran las mejores gentes y las llev a almorzar, a tomar, y
dems -y me qued con siete productores muy buenos [tambin incluye Bsqueda de Informacin y
Construccin de Relaciones[.
Haba una falta de entendimiento en la alta jerarqua de cul era exactamente nuestra lnea de
productos y cules eran nuestras capacidades tcnicas. As que cuando que cuando o que alguien de la alta
gerencia iba a venir para ver nuestras operaciones, yo pens, Fabuloso! Esta es una oportunidad de oro para
mostrar en lo que estbamos contribuyendo y lo que podamos contribuir a la compaa. As que trabajamos
arduamente en nuestra presentacin [tambin califica para Preocupacin por el Impacto[.
164
Tenacidad y Persistencia en completar una tarea o alcanzar una meta y disponibilidad
para trabajar largas horas segn sea necesario tambin caracteriza a los gerentes superiores
(INT A.1, B.1):
Peda un taxi a las 5 en punto los Lunes por la maana y agarraba el vuelo de las 6 en punto. Y estaba
en la oficina a las 7:30. Volaba a casa temprano los Viernes.
El dejar labores de desarrollo especficas o dar entrenamiento (DES A.6) fue tambin
caracterstico de los gerentes superiores en muchos modelos. Este entrenamiento no es de
rutina y tampoco es un entrenamiento exigido, sino que est dirigido hacia las necesidades
de desarrollo de la persona o del puesto:
Todo lo que ella haba estado haciendo era hojeando papeles -tu sabes, alguien quera unos nmeros,
as que ella generaba algunos nmeros. Ella nunca haba visto un proyecto completo; siempre eran pequeo
trozos y partes. As que yo tena un proyecto que yo acaba de empezar que pens sera un buen proyecto para
que ella se hiciera cargo. Se lo entregu a ella y le dije que se sintiera en libertad de buscarme cuando tuviera
alguna pregunta para poder hacer que ella tuviera un sentido ms amplio del proceso y empezar a aprender a
administrar un proyecto.
Auto-Confianza
En los gerentes superiores, la Auto-Confianza aparece bastante pareja en los lmites superiores
de la escala e incluye:
165
Hey, danos un tiro, danos una oportunidad, djanos atacar la cuestin del costo. No seremos capaces
de lograrlo con el diseo actual, es demasiado caro y nosotros sabemos cules son las limitaciones. Tendremos
que verlo como algo enteramente nuevo, pero hasta que lo vea, no s.
Estaba muy contento de asumirlo. Me sent confiado de que podra encarar el desorden y acomodar la
cosa. . . . tu sabes hacer un trabajo de primera categora.
La presentacin de mi subordinado a la gerencia ms arriba fue pobre porque no juzgu mal al pblico
[y le di malos consejos[.
Comprensin Interpersonal
Como una persona en entrenamiento era terrible -l no era un vendedor. Pero era bueno con los
detalles, as que pens que sera bueno como asesor. Yo senta que l estaba frustrado y necesitaba tener xito
en algo, pero tambin saba que su ego iba a ser lastimado. . . . Yo saba que si lo haca un asistente de ventas,
alguien en la oficina iba a pensar que no yo no era justo -y l probablemente se molestara, porque sera admitir
que no la hara como ___________. Yo pens que a pesar del descontento inicial, la mayora de la gente lo
vera como la mejor solucin, incluyendo al personal en cuestin. A l le est yendo estupendamente y est en
el lugar en donde debera estar, en lo que se refiere al trabajo (CI A.4, B.5).
Era una situacin muy difcil -su esposa tena una enfermedad terminal y era una gran tensin. Hice
todo lo que poda para hacerle las cosas ms fciles -es imposible esperar que alguien se puede concentrar con
algo como eso. . . Yo saba que l senta mal al no poder rendir a su acostumbrado ritmo, pero que una vez que
esto pasara l iba a estar bien. Cuando regres, fue como lo haba dicho. (CI A.4, B.4)
Directividad/Asertividad
166
Asertividad al fijar lmites, decir No cuando sea necesario (DIR A.3) y
Fijar estndares, exigir desempeo (DIR A.4):
Mi predecesor no haba establecido ninguna disciplina en lo que se refiere a las juntas. Las primeras
juntas que tuve, la gente desordenadamente llegaban tarde y no estaban preparados -ellos no haban terminado
sus reportes ni ordenado sus ideas. As que cuando sucedi una tercera vez, me puse enrgico. Y dije, Seoras
y seores, no puedo aceptar esta situacin, pospondr esta junta por dos das. Lleguen puntuales y estn
preparados o van a suceder cosas malas.
El confrontar los problemas de desempeo de los dems de una manera clara y directa
distingue a los gerentes en alrededor de la mitad de los modelos (DIR A.6):
El actual distribuidor en el estado no estaba haciendo su trabajo, y este tradicionalmente haba sido un
mercado muy fuerte, as que tuve una seria sesin con el distribuidor en la que dej en claro que esperbamos
que el trabajo se hiciera bien, que lo bamos a hacer bien, que queramos hacer nuestro trabajo con ellos pero
que esperbamos que ellos tambin hicieran bien su parte.
La habilidad de despedir a las personas con un desempeo pobre cuando sea necesario para
el bien de la compaa aparece mucho menos de lo que uno podra pensar.
En algunos casos, parece que es ms probable que los gerentes promedio hagan uso de
la directividad que los gerentes superiores pero lo hacen menos diestramente.
Bsqueda de Informacin
Algo andaba mal, as que empec a leer algunos de sus reportes y a preguntarles cmo hacan sus
problemas. Descubr que ellos no podan dividir porque no podan multiplicar.
[Un subdirector llama a padres de familia elegidos al azar en forma regular para ver cmo est el
ambiente escolar.[ Le dije, Lo que quiero que me diga son sus percepciones de cmo se est aclimatando su
hijo a la escuela. Cualquier cosa, maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, otros nios. Rumores
que haya escuchado. . .
Liderazgo Grupal
El Liderazgo Grupal es un diferenciador pequeo de los gerentes superiores; menos del 5 por
ciento de los indicadores se relacionan con el.
Los indicadores ms comunes son:
Fijar y comunicar estndares altos para el desempeo del grupo (que tambin tiene algo de
orientacin hacia el logro socializado) (LG A.6)
167
Apoyar al grupo en relacin a la organizacin ms grande: obtener los recursos necesarios
para el grupo (LG A.5)
Pensamiento Conceptual
Cuando observes esa oficina, si no ves nada ms que gente hablando por telfono, entonces no ests
viendo nada. Tienes que ver los canales de distribucin, tuberas, y cuando empiezas a pensarlo de esa manera,
entonces empiezas a pensar de una forma ms eficiente de entregar lo que entregamos, porque eso es todo lo
que somos una tubera grande. No slo puedes jugar con una parte de esta oficina sin pensar en la oficina
completa, o sobre la cuenta en su totalidad en el otro lado, todas las ramificaciones. Antes de que hagas un
movimiento ah, tienes que pensarlo desde principio a fin.
Pericia Tcnica
168
diferencial involucra el proporcionar instruccin informal, no mandar a la gente a un programa
de entrenamiento formal:
Yo fui capaz de darle a este grupo una impresin de lo que podran esperar desde el punto de vista de
la gente -lo que yo pienso es crtico- y despus desde el punto de vista del proceso y, en tercer lugar, desde el
punto de vista de la carencia de tecnologa. Porque el hacer X es todava en gran medida una forma de arte.
Tuve que reevaluar mi relacin de trabajo con mis asociados aqu -cmo interactuaba con ellos. Al
estar en una compaa por muchos aos desarrollas un cierto rapport, una cierta credibilidad y si eres nuevo en
una compaa no la tienes. . . . una discusin con mi jefe quien me dijo que no me estaban entiendo tanto como
proporcionaba apoyo. Y despus se me ocurri que era slo que lo que yo estaba diciendo no necesariamente se
estaban considerando como palabras de sabidura, porque yo an no tena una verdadera credibilidad aqu.
Los gerentes comnmente se dividen en tres niveles: primera lnea, intermedios, y alta
gerencia.
Existen dos versiones de supervisores de primera lnea, una para gentes que supervisan
empleados contratados por horas (cajeros de bancos, trabajadores de fbricas, soldados) y otra
para gentes que supervisan empleados tcnicos y profesionales aislados (vendedores,
investigadores, maestros, tcnicos, programadores de computadoras).
Los Gerentes intermedios comprenden a todos los gerentes que caen entre los
supervisores de primera lnea y los ejecutivos.
Los Ejecutivos tienen:
169
Los Supervisores de Primera Lnea se dividen en supervisores de empleados contratados por
horas y supervisores de trabajadores tcnicos y profesionales porque aparecen diferencias
interesantes entre estos grupos. Los supervisores de empleados contratados por horas
muestran una mayor dependencia de las competencias gerenciales y levemente ms de la
agrupacin de logro y accin, mientras que los supervisores de empleados tcnicos y
profesionales utilizaron las competencias de ayuda y de servicio, de impacto y de influencia, y
la de eficacia personal con mayor frecuencia que los supervisores de empleados contratados
por horas.
170
generalmente reclutados de las filas de excelentes vendedores o tcnicos profesionales y sera
probable que tuvieran niveles bastante altos de Orientacin hacia el Logro. Por otro lado, los
trabajadores de servicios humanos en raras veces mencionan temas relacionados con el logro,
as que para sus gerentes, la Orientacin hacia el Logro representara una competencia
agregada.
Las otras competencias en esta agrupacin (Iniciativa y Bsqueda de Informacin)
aparecen con ms o menos la misma frecuencia que en el modelo genrico de gerentes.
Los gerentes superiores de profesionales son ms frecuentemente distinguidos por el
Desarrollo de los Dems, Comprensin Interpersonal, y Orientacin hacia el Servicio a
Clientes. Estas competencias aparecen en una forma muy parecida a la del modelo gerencial
genrico, pero un tanto ms de frecuencia. El Compromiso Organizacional se menciona con
mayor frecuencia para estos supervisores que para la mayora de los gerentes, y la Auto-
Confianza se menciona con un tanto menos de frecuencia que lo acostumbrado para los
gerentes.
Gerentes Intermedios
El perfil para gerentes intermedios es similar al perfil general para gerentes (vea la Figura
16.1). Esto es tanto porque los perfiles forman un continuo, con los gerentes intermedios en el
centro (los ejecutivos y los supervisores de primera lnea difieren de los gerentes intermedios
en sentidos opuestos) y porque nuestra muestra contena ms puestos de gerencia intermedia
que puestos ejecutivos o de primera lnea.
Los ejecutivos tienen ms indicadores por modelo que los otros gerentes (un promedio de 89
en contra de 71 para intermedios, 61 para gerentes de primera lnea). Parecen tener ms
competencias diferentes e indicadores tomados en conjunto (un repertorio ms amplio de
destrezas) y tambin parecen combinar sus competencias en formas ms complejas y en
combinaciones ms intrincadas. Los ejecutivos parecen utilizar ms competencias diferentes
por incidente que los supervisores de primera lnea.
Los ejecutivos tienen mayores puntuaciones en las escalas de impacto y algunas
competencias adicionales entran en juego.
Los ejecutivos con el ms alto desempeo se caracterizan por una Orientacin hacia el
Logro socializada, Conciencia Organizacional, y Construccin de Relaciones con mayor
frecuencia que la mayora de los gerentes. Sus modelos se enfocan menos sobre las
competencias Gerenciales y de Eficacia Personal. Debido a que los ejecutivos demuestran ms
competencias tomadas en conjunto, no sentimos que esto representa una disminucin de la
necesidad de madurez personal y destrezas gerenciales en los niveles ms altos de la
administracin, sino que se agregan competencias en otras reas.
Algunas competencias, tales como Preocupacin por el Orden y Auto-Control, estn
virtualmente ausentes de los modelos ejecutivos. No sentimos los ejecutivos superiores
carezcan de estas cualidades, sino que han sido dominadas a tal extremo que son obviadas y ya
no son discutidas. Los ejecutivos promedio pueden tender a enfocarse sobre estas
competencias a un mayor extremo que los mejores ejecutivos.
La agrupacin de competencia ms grande para los ejecutivos es la de Logro y Accin,
y la competencia que por s sola es ms frecuente en los ejecutivos es la Orientacin hacia el
Logro. Adems de mencionar temas relacionados con el logro con mucha mayor frecuencia
que la mayora de los otros gerentes, los ejecutivos de ms alto desempeo tambin muestran
un nivel en la escala ms alto. Es ms probable que ellos hablen de tomar riesgos
empresariales calculados, apoyar nuevos lanzamientos o nuevas ideas, y calcular el costo y los
beneficios de una decisin que los gerentes intermedios o los supervisores. Los temas
171
relacionados con logro permean las discusiones de los mejores ejecutivos de cmo influyen,
desarrollan o dirigen a los dems. Ellos utilizan razones de costo-beneficio para convencer a
los dems as como para llegar ellos mismos a una decisin, ellos fijan metas desafiantes para
los dems, y apoyan las ideas de innovacin o ideas empresariales de los dems. Los mejores
ejecutivos tambin muestran Bsqueda de Informacin e Iniciativa con mayor frecuencia que
los gerentes intermedios, y generalmente miran y actan por adelantado en un marco temporal
un tanto ms largo. (3)
La Construccin de Relaciones, desarrollar y utilizar una red de contactos (tanto
interiores como exteriores a la organizacin) se menciona en todos los modelos ejecutivos. En
algunos casos, una amplia participacin comunitaria o liderazgo caracterizan al ejecutivo con
alto desempeo. Esto parece variar de acuerdo a la organizacin y a la comunidad.
La Conciencia Organizacional se hace ms importante y se menciona con una mayor
frecuencia en el nivel ejecutivo. Se encuentra en relacin a la propia organizacin del ejecutivo
(utilizar la poltica organizacional como un medio para influir y dirigir a la organizacin) y vis-
-vis fuera de las organizaciones (clientes, agencias normativas, etc.).
Los indicadores ms comunes en nivel ejecutivo de la Influencia e Impacto son el
utilizar estrategias sutiles para influir a los dems y trabajar para establecer la credibilidad o
reputacin organizacional.
Se menciona a la Directividad como un distintivo de los ejecutivos superiores con
mayor frecuencia que en el modelo gerencial genrico. En gran parte es observada al decirle a
la gente lo que deben hacer, fijando expectativas y lmites, y confrontando los problemas de
desempeo directamente. Despidiendo apropiadamente a las personas con un pobre
desempeo que no mejoran tambin se menciona en varios modelos como un distintivo de los
ejecutivos superiores en comparacin con los promedio.
Cada modelo de funcin contendr gerentes de esa funcin en todos los niveles y sern
comparados con el modelo gerencial integral. Solamente aquellas agrupaciones y
competencias que mostraron variaciones notables del modelo genrico de gerentes sern
discutidas. La competencias no discutidas en esta seccin sern esencialmente similares a las
del modelo genrico descrito con anterioridad.
Gerentes de Ventas
172
acostumbrado para los gerentes. La Comprensin Interpersonal es importante para apoyar las
competencias de Desarrollo de los Dems y de Impacto e Influencia. An cuando los mejores
gerentes de ventas lidian con menor frecuencia con los clientes que los vendedores, ellos de
todas maneras muestran ms Orientacin hacia el Servicio a Clientes que el gerente promedio.
Las competencia Cognitivas representan una porcin mucho menor de las
caractersticas distintivas de los gerentes de ventas que para la mayora de los otros gerentes.
Gerentes de Mercadotecnia
Los gerentes de Investigacin y Desarrollo (I&D) tienen dos tareas bsicas: criar y apoyar a
su equipo de contribuidores individuales, dando orientacin tcnica en dnde sea necesario; y
dirigir los esfuerzos de su equipo hacia la satisfaccin de las necesidades de los consumidores
finales o de los clientes internos. Las diferencias entre los gerentes de I&D y los otros
gerentes hacen sentido a luz de esta conceptualizacin de su rol: La diferencia ms grande es
la adicin de la Orientacin hacia el Servicio a Clientes y la Pericia Tcnica.
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes aparece con mucha mayor frecuencia aqu
que con otros gerentes y especialmente fuerte para aquellos que administran proyectos de
desarrollo de software, en donde la simpata hacia el usuario es una cuestin principal. Otros
gerentes de I&D tambin muestran preocupacin por el cliente interno o el mercado final.
Generalmente la orientacin hacia el servicio a clientes est en el nivel del descubrimiento de
las necesidades reales del cliente y aparejando los esfuerzos de desarrollo a esas necesidades.
De forma interesante, la orientacin hacia el servicio a clientes de los gerentes es mucho ms
alta que la del contribuidor individual tcnico: Pareciera como si el gerente asume este rol
para su departamento.
La Pericia Tcnica tambin se menciona con mucha mayor frecuencia para los gerentes
de I&D que para otros. Aunque los mejores gerentes evitan marcar el paso al hacerse cargo de
demasiados proyectos individualmente, ellos s usan sus conocimientos tcnicos no slo para
establecer credibilidad sino tambin para ayudar a sus subordinados a sortear problemas
173
difciles o para proporcionar insights tcnicos frescos. Los gerentes promedio utilizan
demasiado sus conocimientos tcnicos para completar las tareas tcnicas ellos mismos; los
gerentes superiores la utilizan para proporcionar perspectivas, formular la pregunta correcta, o
para sugerir recursos nuevos tiles o aproximaciones que ayuden a los subordinados a
completar exitosamente proyectos.
En la agrupacin gerencial, el Trabajo en Equipo y Cooperacin se menciona con una
frecuencia mayor que la acostumbrada, mientras que la Directividad se observa con menos
frecuencia. El Trabajo en Equipo es vista con mayor frecuencia como el alentar la iniciativa y
la participacin de los dems y como el dar mrito o reconocimiento a los dems, alentar u
otorgndoles poder. En otras palabras, el gerente de investigacin apoya la auto-confianza de
los investigadores, tanto individualmente como en equipo.
Flexibilidad para adaptar las estrategias gerenciales a las exigencias de la situacin y en
el reconocer lo meritorio de los puntos de vista opositores contribuye a la efectividad de las
competencias tcnicas y de trabajo en equipo.
El Compromiso Organizacional apoya el servicio a clientes internos al alinear las
propias acciones del gerente con las metas de la organizacin.
La Orientacin hacia el Logro aparece alrededor de la mitad de las veces en estos
modelos que otros modelos de gerentes. Sin embargo, los contribuidores individuales de
investigacin y desarrollo superiores tienen altos niveles de Orientacin hacia el Logro, y en
general, los gerentes de investigacin son tomados de las filas de los investigadores superiores.
De ah que, la Orientacin hacia el Logro puede faltar del modelo de los gerentes porque est
presente en los gerentes promedio as como en los de las estrellas y por lo tanto no distingue al
desempeo superior. Nuevos modelos que especifiquen tanto el desempeo promedio como el
superior confirmaran o disprobarn esta explicacin.
Gerentes de Produccin
Los gerentes de Produccin, que cubren la serie completa desde gerentes de primera lnea
hasta gerentes generales, se parecen mucho al modelo genrico de gerentes, con un tanto
menos de nfasis sobre el Impacto e Influencia.
Existen algunas sutiles diferencias al interior de la agrupacin gerencial. El Desarrollo
de los Dems y la Directividad representan una porcin un tanto ms pequea que lo
acostumbrado en los modelos de los gerentes de produccin superiores, mientras que las
competencias de Equipo representan a una porcin ms grande del modelo. Se menciona el
Trabajo en Equipo y Cooperacin con una frecuencia de ms del doble que el Liderazgo
Grupal. En el Trabajo en Equipo y Cooperacin, el mantener a la gente informada, clara y al
da parece muy frecuentemente como un indicador. El gerente de produccin parece funcionar
como la casa de aclaraciones y de informacin del equipo, pidiendo entradas y distribuyendo
informacin al da. El Impacto e Influencia es una porcin ms pequea que la acostumbrada
del modelo del gerente de produccin superior, mientras que la Orientacin hacia el Logro y la
Iniciativa aparecen con una frecuencia levemente mayor y en niveles levemente ms altos. Hay
un nfasis mayor que el acostumbrado en medir el desempeo en trminos financieros y en
hacer anlisis de costo-beneficios.
174
Pensamiento Conceptual
Liderazgo de Grupo
Compromiso Organizacional
que la mayora de los puestos de gerentes intermedios, posiblemente porque es un tanto menos
probable que tengan muchas capas de alta gerencia por encima de ellos y por lo tanto asumen
algunas de las responsabilidades caractersticas de los ejecutivos.
Los gerentes militares (oficiales de lnea en una variedad de niveles y funciones) bsicamente se
asemejan a los gerentes civiles, pero la agrupacin Gerencial contiene una proporcin mayor
de los indicadores y ejemplos (alrededor de un tercio de los diferenciadores observados,
comparados con un cuarto para el sector civil). Todas las competencias gerenciales son ms
frecuentes en la milicia, pero el Desarrollo de los Dems y el Liderazgo Grupal muestran las
diferencias ms agudas. Muchos de los esfuerzos de los militares se dedican al entrenamiento
tanto informal como formal. (Los instructores militares no fueron incluidos en esta muestra.)
El liderazgo es tambin especialmente importante en la milicia y combina el fijar estndares y
polticas, y exigir un alto desempeo con la satisfaccin de las necesidades del equipo (algunas
veces necesidades fsicas de comida, sueo, etc.) y el tratar a todos con justicia. Estos dos
temas del liderazgo (exigir y suministro de cuidados) estn ntimamente entrelazados en los
ejemplos de los militares.
La Auto-Confianza se menciona con menos frecuencia en los modelos militares que en
los modelos civiles. Tal vez la gran estructura formal (reflejada en una Conciencia
Organizacional levemente ms elevada con un fuerte nfasis en la estructura formal y en la
categora) aligera algo de la necesidad de tener Auto-Confianza personal al proporcionar un
mayor apoyo organizacional o estructural. La Auto-Confianza aparece como una actitud de
lo puedo hacer y como la disposicin para cuestionar u ofrecer sugerencias a un oficial
superior, ms que las formas civiles de afirmaciones generales de confianza en la habilidad o
juicios personales.
La Preocupacin por el Orden y la Calidad aparece con casi el doble de la frecuencia
que en los modelos civiles. El revisar el trabajo de los dems y el mantener registros claros y
detallados distingue a los oficiales militares estrella.
NOTAS
1. Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager: A model for effective performance. Nueva York: Wiley.
Peso Competencia
XXXXXX Impacto e Influencia
175
XXXXXX Orientacin hacia el Logro
XXXX Trabajo en Equipo y Cooperacin
XXXX Pensamiento Analtico
XXXX Iniciativa
XXX Desarrollo de los Dems
XX Auto-Confianza
XX Directividad/Asertividad
XX Bsqueda de Informacin
XX Liderazgo Grupal
XX Pensamiento Conceptual
Requisito de Base (Conciencia Organizacional y
Construccin de Relaciones)
Pericia/Conocimientos Especializados
CAPTULO 17
EMPRESARIOS
(PGINA NMERO 220)
Numerosos estudios en los pasados 25 aos han mostrado la relacin entre los pensamientos
del motivo de Logro, conductas empresariales y xito en los negocios que se inician y los que
estn en crecimiento. (1)
Cuando la metodologa de la competencia descrita en este libro fue desarrollada a
principios de los aos 70s, pareca probable que se encontrara que otras competencias a parte
del motivo de logro predeciran el xito empresarial.
En otoo de 1983, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
(AEUDI -USAID son sus siglas en Ingls) financi un estudio intercultural para identificar las
caractersticas empresariales personales (CEPs) (2), stas son, competencias que predicen
formacin y xitos en los negocios al interior de una cultura y entre culturas. El objetivo del
estudio era el de replicar y extender la anterior investigacin sobre el motivo de logro
utilizando la nueva metodologa de la evaluacin de competencia.
Un objetivo adicional era el de desarrollar y validar mtodos de evaluacin prcticos, y
redituables para seleccionar a los empresarios potenciales y aquellos ya con negocios que con
mayor probabilidad utilizarn escasos recursos tales como la educacin y el financiamiento
eficazmente para generar crecimiento econmico, incluyendo ingresos, trabajos, inversiones de
capital, impuestos, as como los efectos multiplicadores secundarios que los pequeos
negocios exitosos producen en sus comunidades.
El estudio de la USAID proporciona un modelo de competencia genrico, vlido
interculturalmente para los empresarios y sirve como un ejemplo de un gran estudio de
competencia con anlisis de validacin estadstica exhaustivos. (3)
Una muestra de criterio de exitosos y menos exitosos empresarios fue identificado en tres
pases en desarrollo en Amrica Latina (Ecuador), frica (Malawi), y Asia (India). Las
muestras se identificaron al buscar candidatos de una variedad de fuentes con conocimientos,
incluyendo bancos, cmaras de comercio, ministerios de comercio y finanzas, organizaciones
de comercio, y dems, dentro de cada pas.
176
Los investigadores entrevistaron 12 empresarios superiores y 12 empresarios promedio
en manufactura, mercadotecnia/comercio y negocios de servicios, para dar un total de 72 en
cada pas y 216 en la muestra completa. Cada empresario deba ser el propietario o socio en el
negocio, haber estado involucrado en el inicio de negocio, y en el negocio por al menos tres
aos.
Cada empresario fue entrevistado por de dos a tres horas en el idioma nativo
correspondiente. A los empresarios primero se les hizo una coleccin de preguntas estndar
acerca de sus antecedentes personales y de negocios.
Las preguntas sobre los antecedentes incluan:
Aos de educacin
Historia laboral
Otras experiencias relevantes para el negocio actual
Nmero de otros negocios iniciados
La educacin del padre y de la madre
Nmero de otros miembros de la familia que son propietarios de negocios
Actividades cotidianas del negocio
Nmero de horas trabajadas en una semana tpica y si stas son ms o menos de las horas que
se trabajaron previamente como el empleado de alguien ms
Productos y servicios
Por cunto tiempo el empresario ha sido propietario del negocio
Volumen de ventas en el ao pasado
Cambios en el volumen de ventas en los pasados tres aos
Cunto gan el negocio el ao pasado
Cambios en las ganancias del negocio en los pasados tres aos
Cambios en productos y servicios en los pasados tres aos
Ubicacin de las instalaciones del negocio
Equipo principal de la que se es dueo o de la que se renta
Nmero de empleados y sus trabajos
Fuentes de financiamiento
Pruebas T
177
I. Logro
1. Iniciativa
2. Ve y Acta sobre las Oportunidades
5. Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
6. Compromiso con el Contrato Laboral
7. Orientacin hacia la Eficiencia
II. Pensamiento y Solucin de Problemas
8. Planeacin Sistemtica
V. Dirigiendo y Controlando
15. Asertividad
16. Monitoreo
VI. Orientacin hacia los Dems
19. Reconociendo la Importancia de las Relaciones de Trabajo
Anlisis de Regresin
Efectos de Competencia. Una regresin mltiple paso por paso de las competencias a la luz
de las calificaciones del criterio empresarial encontr que tres competencias son significativas:
19 reconoce la importancia de las relaciones de negocios; 2, ve y acta sobre las
oportunidades; y 16, monitoreo.
Efectos del Pas. Para ver si las competencias diferan por la cultura, se agregaron variables
sin valor para el pas a la lista de predictores. La inclusin de las variables del pas no
afectaron ni las competencias ni el coeficiente de correlacin mltiple R.
Efectos de los Antecedentes del Empresario y del Negocio. Se realizaron regresiones
mltiples con varias combinaciones de las variables de los antecedentes y del negocio con las
competencias. Ninguna de estas variables afectaron las tres competencias o el coeficiente de
correlacin mltiple R.
178
Anlisis Factorial de los Puntajes de Competencia. Se realizaron varios anlisis factoriales
sobre los puntajes de competencia. Un anlisis inicial de los puntajes de competencia brutos
revel cuatro factores con eigenvalores o valores propios mayores que 1. Se realizaron
anlisis subsecuentes para extraer 2, 3, y 4 factores.
Si se utiliza un criterio de corte de .5, los Factores I y II incluyen las siguientes
competencias:
Factor I
Logro
1. Iniciativa
2. Persistencia
Pensamiento y Solucin de Problemas
9. Solucin de Problemas
Madurez Personal
10. Auto-Confianza
12. Reconoce las Propias Limitaciones
Influencia
13. Persuasin
Factor II
Logro
1. Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
6. Compromiso con el Contrato Laboral
7. Orientacin hacia la Eficiencia
Pensamiento y Solucin de Problemas
8. Planeacin Sistemtica
Madurez Personal
10. Auto-Confianza
Dirigiendo y Controlando
16. Monitoreo
Conclusiones
Logro
1. Iniciativa
2. Ve y Acta Sobre las Oportunidades
179
3. Persistencia
5. Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
Madurez Personal
10. Auto-Confianza
Controlando y Dirigiendo
16. Monitoreo
Orientacin hacia los Dems
19. Reconociendo la Importancia de las Relaciones de Trabajo
Se utilizaron cuatro criterios para seleccionar las competencias para las que seran
desarrollados mtodos de evaluacin:
180
Iniciativa Planeacin Sistemtica
Ve y Acta sobre las Oportunidades Solucin de Problemas
Persistencia Auto-Confianza
Bsqueda de Informacin Persuasin
Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo Utilizacin de las Estrategias de Influencia
Compromiso con el Contrato Laboral Asertividad
Orientacin hacia la Eficiencia
Entrevista de Informacin
181
anteriores y experiencia empresarial, edad, estado civil, oficio de los padres, actividad
empresarial por parte de otros miembros de su familia, empresarios conocidos antes de
empezar a planear la apertura del negocio, y razones para iniciar el negocio.
La Entrevista de Informacin para los empresario existentes tambin inclua preguntas
sobre las ventas, ganancias, ingresos, nmero de empleados y la consideracin del empresario
de qu tan bien le estaba yendo a su negocio en comparacin con los tres aos pasados. Estos
datos proporcionaron medidas del xito del negocio para validar los mtodos de evaluacin.
La entrevista de informacin se lleva alrededor de 30 minutos en administrarse.
Entrevista Enfocada
182
La Forma de Estimacin Symlog se lleva alrededor de 10 minutos en completarse y
calificarse.
Cuestionario de Auto-Estimacin
Has visitado a un cliente potencial para ver si l necesita del servicio que tu ofreces. El cliente
potencial te dice muy bruscamente que l no piensa que tu puedas ofrecer lo que necesita.
1. Qu haras?
a. Decirle a la persona que tu servicio puede cubrir con exactitud tus necesidades y cmo esto es.
b. Agradecerle a la persona por su tiempo e indicar que esperas que puedas serle de utilidad en el
futuro.
Los evaluados seleccionan la alternativa que describe ms de cerca lo que eran en esta
situacin. Para cada tem, una de las alternativas se basa en la utilizacin de una competencia
blanco. El Ejercicio de Situaciones de Negocio proporciona un perfil de calificaciones en 13
competencias blanco.
En su forma escrita, el Ejercicio de Situaciones de Negocio es muy fcil de administrar
y de calificar. Puede ser administrado mbitos grupales en 35 minutos. A diferencia de otros
instrumentos, puede medir una aptitud para competencias que la persona ha tenido
oportunidades limitadas de demostrar en situaciones de la vida real.
Las desventajas del Ejercicio de Situaciones de Negocio incluyen la falsificacin, la
deseabilidad social, y cargas de lectura o de escucha por parte del evaluado. Cuando la prueba
se administra oralmente, los evaluados tienen que recordar la situacin y ambas alternativas
para hacer una eleccin significativa para cada tem. Finalmente, el proceso de toma de
183
decisiones en las situaciones hipotticas es artificial, ya que la informacin acerca de cada
situacin est limitada a dos o tres enunciados.
El Ejercicio de la Figura-Historia
Muestras de Validacin
184
Las calificaciones en el Ejercicio de la Figura-Historia fueron levemente ms altos en
los empresarios exitosos en Malawi (3.0 vs. 2.0 para Logro, 3.0 vs. 2.7 para Afiliacin, y 2.8
vs. 2.0 para Poder). En la India, los empresarios esencialmente rechazaron el EFH, negndose
a contar historias o seriamente tomar en cuenta las instrucciones de la prueba.
El Cuestionario de Auto-Estimacin o el Ejercicio de las Situaciones de Negocio
resultaron ser difciles de administrar y poco concluyentes: No se encontr ninguna diferencia
entre los empresarios exitosos y los menos exitosos en estas mediciones de los evaluados en
Malawi o en la India.
185
empresarios exitosos estaban considerados ms arriba en un ndice de clase social construida a
partir de algunas variables de los antecedentes, pero esta diferencia social no daba cuenta de
las diferencias entre los grupos de exitosos y de promedio.
Se calcularon los promedios y las desviaciones estndar para los dos grupos en cada una de las
15 competencias. Los empresarios ms exitosos estuvieron significativamente ms altos que
los promedio en 8 de las 15 competencias:
Un anlisis factorial de los puntajes de la evaluacin de competencia arroj cuatro factores con
eigenvalores (valores propios) mayores de uno. Una prueba inicial indic que slo los
primeros tres de stos eran robustos. Utilizando un criterio de una carga factorial de .5
mayor, y colocando la competencia sobre el factor en el que demuestra la mayor carga si se
cumple el criterio de .5 ms de una vez, los tres factores fueron definidos como:
Factor 1
Iniciativa
Ve y Acta Sobre las Oportunidades
Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
Compromiso con el Contrato Laboral
Orientacin hacia la Eficiencia
Solucin de Problemas
Auto-Confianza
Monitoreo
Preocupacin por el Bienestar de los Dems
Factor 2
Persistencia
186
Asertividad
Utilizacin de las Estrategias de Influencia
Factor 3
Planeacin Sistemtica
Persuasin
Este factor da razn de un 8 por ciento adicional de la varianza y parece estar centrado
en la Planeacin Sistemtica.
Una prueba MANOVA de dos grupos de las diferencias entre los dos grupos de
empresarios en los tres factores result altamente significativa (lambda de Wilks = .715; p =
.00001).
Conclusiones
Notas
1. Vea McClelland, D. C. (1976), The achieving society (Captulos 6-8), Nueva York: Irvington; McClelland,
D. C., & Winter, D. (1971), Motivating economic achievement, Nueva York: Free Press; o revisin de
literatura en Spencer, L. M. (1986, Abril 1), An update on achievement motivation theory and
entrepreneurship, artculo presentado en el Sminaire Entrepreneurship, cole des Hautes tudes
Commericales, L Universit de Montreal. Boston: McBer.
2. Mansfield, R. S., McClelland, D. C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987), The identification and
assessment of competencies and other personal characteristics of entrepreneurs in developing countries,
Reporte Final: Proyecto No. 936-5314, Desarrollo de la Empresarialidad y Pequeas Empresas, Contrato No.
DAN-5314-C-00-3065-00. Washington, DC: United States Agency for International Development; Boston:
McBer.
187
3. Este captulo fue resumido de los reportes preparados por el Doctor en Educacin Richard Mansfield, y los
anlisis estadsticos realizados por el Doctor en Filosofa Joseph DuCette; en Mansfield, R. S., McClelland, D.
C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987), The identification and assessment of competencies and other
personal characteristics of entrepreneurs in developing countries. Reporte Final: Proyecto No. 936-5314,
Desarrollo de la Empresarialidad y Pequeas Empresas, Contrato No. DAN-5314-C-00-3065-00. Washington,
DC: United States Agency for International Development; Boston: McBer.
6. Para las instrucciones de calificacin de la motivacin de Logro y de Afiliacin, vea Atkinson, J. W. (ed.).
(1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand; para calificacin de la motivacin
de poder, Winter, D. G. (1973), The power motive, Nueva York: Free Press.
I. LOGRO
1. Iniciativa
a. Hace cosas antes de que se le pida o que sea obligado por los eventos
b. Acta para extender el negocio hacia nuevas reas, productos, o servicios
3. Persistencia
a. Realiza acciones repetidas o diferentes para superar un obstculo
b. Realiza acciones an en vistas de un obstculo significativo
4. Bsqueda de Informacin
a. Hace investigacin personal sobre cmo proporcionar un producto o servicio
b. Consulta a expertos para consejos de negocio o tcnicos
c. Busca informacin o hace preguntas para clarificar las necesidades de un
proveedor.
d. Personalmente se hace cargo de estudios de mercado, anlisis, o
investigacin
e. Utiliza contacto o redes de informacin para obtener informacin til
188
b. Acepta la responsabilidad total de los problemas al completar un trabajo para
los clientes
c. Coopera con los trabajadores o trabaja en su lugar para terminar el trabajo
d. Expresa una preocupacin por satisfacer al cliente
9. Solucin de Problemas
a. Cambia a una estrategia alternativa para alcanzar una meta
b. Genera nuevas ideas o soluciones innovadoras
11. Pericia
a. Tuvo experiencia en la misma rea de negocio
b. Posee una fuerte pericia tcnica en la rea de negocio
c. Tuvo destreza en las finanzas antes de iniciar el negocio
d. Tuvo destreza en la contabilidad antes de iniciar el negocio
e. Tuvo destreza en produccin antes de iniciar el negocio
f. Tuvo destreza en otras reas de negocio relevantes antes de iniciar el negocio
IV. INFLUENCIA
13. Persuasin
a. Convence a alguien de comprar un producto o un servicio
b. Convence a alguien de proporcionar finaciamiento
c. Convence a alguien de hacer algo ms que a l o ella le gustara que esa
persona hiciera
d. Asevera la propia competence, confiabilidad, u otras cualidades personales o
de la compaa
189
e. Asevera una fuerte confianza en los productos o servicios de la propia
compaa
V. DIRIGIENDO Y CONTROLANDO
15. Asertividad
a. Confronta los problemas con los dems directamente
b. Dice a los dems lo que deben hacer
c. Reprende o disciplina a aquellos que no se desempean como es esperado
16. Monitoreo
a. Desarrolla o utiliza procedimientos para asegurarse de que el trabajo se
termine o que el trabajo satisface los estndares de calidad
190
b. Expresa conciencia que los clientes transmiten informacin del producto o de
la compaa de boca a boca
PARTE V
CAPTULO 18
SELECCIN: EVALUACIN Y APAREJAMIENTO DE PERSONAS CON
TRABAJOS PARA RECLUTAMIENTO, COLOCACIN, RETENCIN Y
PROMOCIN
(PGINA NMERO 239)
DEFINICIN
Entre mejor sea el ajuste entre las exigencias de un trabajo y las competencias del ocupante del puesto,
mejor ser el desempeo en el trabajo y la satisfaccin en el trabajo. (1)
Por lo tanto, el aparejamiento exitoso entre personas y trabajos depende de (1) una
evaluacin precisa de las competencias individuales, (2) modelos de competencia de los
trabajos, y (3) un mtodo de evaluacin de la bondad del ajuste entre una persona y un
trabajo. el desarrollo de modelos de competencia ha sido descrito en la Parte IV. Este
captulo discute la evaluacin de competencias individuales y los mtodos para probar el
aparejamiento entre personas y trabajos.
CUESTIONES DE ORGANIZACIN
191
subvaluados pero altamente empresariales de escuelas de administracin menos conocidas.
Estos administradores de empresas pueden ofrecer ms valor por el dinero que los ms
costosos graduados de Harvard, Stanford, o Wharton. Aqu la seleccin basada en la
competencia es anloga a comprar acciones de bajo precio de pequeas compaas con un
mayor potencial de crecimiento antes de que su valor sea reconocido por el mercado.
Alto ndice de Rotacin/Retencin Pobre. Esto usualmente se debe a una alta tasa de
fracaso entre las nuevas contrataciones. Por ejemplo, los ndices de rotacin en las ventas a
menudeo y de seguros frecuentemente exceden al 50 por ciento por ao. Es muy costoso
estar trayendo nueva gente, entrenarla, y despus que fracasen o renuncien porque no estn
contentas en sus trabajos.
La seleccin basada en la competencia aumenta el desempeo y tambin disminuye los
ndices de rechazo. Un alto desempeo y satisfaccin a su vez predicen retencin porque (a)
las personas con un buen desempeo no necesitan ser despedidas, y (b) es menos probable que
los empleados satisfechos renuncien. (2) La gente bien aparejada con sus trabajos
intrnsecamente disfrutan ms su trabajo, lo cual produce un mejor clima organizacional.
Planeacin de Sucesiones. Puede haber una necesidad organizacional de identificar nuevas
contrataciones con el potencial de convertirse en futuros gerentes o lderes.
Largos Tiempos de Curvas de Aprendizaje. Puede necesitarse de un largo periodo de
entrenamiento antes de que las nuevas contrataciones sean productivas (definido como la
productividad promedio de los ocupantes de puestos con experiencia). La seleccin basada
en la competencia puede reducir los periodos de curva de aprendizaje de las nuevas
contrataciones en un 33 a un 50 por ciento. Las nuevas contrataciones con las
competencias para hacer un trabajo se hacen completamente productivas ms rpidamente.
Oportunidades Equitativas para los Candidatos No-tradicionales (no-jvenes, no-blancos
y no-hombres). En tiempos de escasez de trabajadores potenciales y de demografa
cambiante, la seleccin basada en la competencia no discrimina sobre la base de edad, raza,
o sexo.
Cambio Organizacional. Cualquier cambio en una organizacin -globalizacin,
privatizacin, crecimiento, cambio cultural, o recortes de personal -involucra el mover a
gente de algunos trabajos hacia otros que ellos deben ser capaces de hacer.
Las organizaciones en globalizacin necesitan saber qu empleados tienen las
competencias para desempearse en ambientes extranjeros. Las agencias en privatizacin
necesitan saber qu burcratas gubernamentales tienen las competencias para convertirse en
empresarios en un libre mercado. Las firmas en crecimiento necesitan saber a quin contratar
para sostener el crecimiento. Las organizaciones en cambio necesitan saber qu empleados
tienen las competencias para adaptarse y ser exitosos en su estructura y cultura futura. Para
las firmas con recorte de personal, la pregunta es a quin retener -qu empleados tienen las
competencias para hacer los trabajos ms eficientemente y con un costo menor.
Determinacin de las Necesidades de Entrenamiento al Entrar. Una brecha entre las
competencias requeridas y lo que organizacin puede contratar indica el entrenamiento que
las nuevas contrataciones necesitarn.
1. Desarrollar Modelo(s) de Competencia para el(los) Trabajo(s) Blanco. Los mtodos para
el desarrollo de modelos de competencia han sido descritos de los Captulos 10 al !2. Una
buena regla es involucrar a la mayor cantidad de gente posible que utilizar el modelo. Los
gerentes que han sido entrenados y han conducido Entrevistas de Eventos Conductuales
192
(EECs) y trabajado con investigadores para identificar competencias creen en el modelo y
es mucho ms probable que lo implementen.
2. Seleccionar o Desarrollar Mtodos de Evaluacin. Los mtodos de seleccin se escogen
de la entrevista, pruebas, centro de evaluacin, biodatos, mtodos de estimacin (discutidos
con ms detalle en la siguiente seccin Mtodos de Evaluacin de Competencia) sobre la
base de costeabilidad (3), facilidad en la administracin, y aceptabilidad por parte de los
candidatos. Los mtodos vlidos (por ejemplo, centros de evaluacin) pueden ser muy
costosos y difciles de administrar; otros, tales como pruebas, pueden ser rechazados por los
candidatos o una cultura organizacional. La experiencia de los autores es que la Entrevista
de Eventos Conductuales es la herramienta de seleccin ms costeable. Se aproxima al
centro de evaluacin en su validez (4) y sin embargo requiere de una o dos horas en lugar
de uno a dos das, es fcil de administrar, y es aceptable para casi todos.
3. Entrenar Evaluadores en el Mtodo de Evaluacin. El personal de la organizacin que
realizar las evaluaciones necesita ser entrenado para hacer las EEC, administrar pruebas, o
dirigir un centro de evaluacin. Nuestra experiencia es que la mayora puede en dos o tres
das aprender a conducir y codificar una EEC con una confiabilidad suficiente como para
tomar decisiones de seleccin eficaces.
4. Evala las Competencias de los Candidatos para los Trabajos.
5. Tomar Decisiones de Aparejamiento Trabajo-Persona para la seleccin, colocacin y
promocin (discutido con mayor detalle en la seccin Mtodos de Aparejamiento de
Trabajo-Persona).
6. Validar el Sistema de Seleccin (opcional pero deseable). Cuando sea posible, las
organizaciones deben dar seguimiento al desempeo de las personas seleccionadas
utilizando los mtodos de evaluacin de competencia para confirmar la validez y para
estimar la costeabilidad del mtodo.
7. Desarrollar una Base de Datos de Personas y Trabajos Basado en la Competencia y
Sistema de Aparejamiento. Una vez que ms de algunos trabajos han sido estudiados y
personas evaluadas, se necesita una computadora para llevar un registro de las requisitos de
competencias en el trabajo, competencias de los empleados, y datos de aparejamientos
trabajos-personas. El diseo de sistemas de informacin en recursos humanos basados en la
competencia se discute en el Captulo 23.
Mtodos de Evaluacin r
Centros de evaluacin .65
Entrevistas (conductuales) .48-.61
Pruebas de muestras de trabajo .54
Pruebas de habilidad .53
Pruebas de personalidad modernas .39
Biodatos .38
Referencias .23
Entrevistas (no-conductuales) .05-.19
193
La Tabla 18-1 muestra los mtodos de evaluacin que hemos usado con mayor
frecuencia a travs de los aos para medir las competencias nucleares descritas en los
Captulos 3 a 9. Los mtodos de evaluacin se agrupan de la siguiente manera:
194
Las competencias se pueden codificar de varias maneras:
Pruebas (12)
195
pruebas operantes tales como pruebas de muestras de trabajo crticas, que requieren conductas
lo ms cercanas posible a aquellas necesarias en incidentes de trabajo crticos reales. (Los
centros de evaluacin funcionan porque miden conductas operantes en ejercicios similares a las
tareas de trabajo reales.) A pesar de esta diferencia, algunas pruebas respondientes son
medidas vlidas de competencias.
Las pruebas operantes de competencia incluyen las siguientes:
196
Elaboracin de Horarios, que requieren que los evaluados construyan una compleja grfica
PERT (Evaluacin de Programa y Revisin de Tcnica -Program Evaluation and Review
Technique-) con muchas dependencias para minimizar el tiempo y costo para completar un
proyecto.
Escala de Inteligencia Weschler para Adultos (WAIS). Una prueba de inteligencia clsica
con algunos ejercicios operantes que le piden a los evaluados que organicen datos (formas
abstractas, caricaturas) en patrones o secuencias con significado, por ejemplo, caricaturas
en un orden que cuente una historia (pensamiento conceptual).
Rorschach. Se les muestra a los evaluados figuras de manchas de tinta y se les pregunta
qu es lo que ven -y por qu. Las respuestas se pueden calificar por afirmacin de un tema
general y datos de apoyo (partes de la figura que sumen un todo), que indica Pensamiento
Analtico o Conceptual, y movimiento (si los evaluados ven figuras humanos movindose
hacia una meta) que puede medir Iniciativa. (19)
197
ver una pelea de campeonato? Una persona prejuiciada podra pensar en estereotipos:
Muchos de los luchadores ganadores son negros; no muchos negros escuchan msica
clsica, y contestar incorrectamente. Las investigaciones indican que la gente con
prejuicios dejan de aprender y comenten una cantidad en aumento de errores despus de ver
un hecho que dispara su prejuicio o estereotipos.
Tests de Personalidad. Estos incluyen el California, Edwards, Hogan & Hogan, Jackson,
16 PF, y dems. Los Inventarios de Personalidad miden competencias de auto-informacin
(auto-concepto)tales como la dominancia (Impacto e Influencia), Logro, sociabilidad,
agresin, impulsividad, orden, cooperatividad, liderazgo, bsqueda de novedades, auto-
confianza -hasta Orientacin hacia el Servicio a Clientes.
Las medidas de Auto-Concepto pueden distinguir a las personas con un desempeo
superior de las que tienen un desempeo promedio. Por ejemplo, las calificaciones en el
Inventario de la Personalidad de California para los gerentes en desarrollo de software
superiores en comparacin con los programadores y analistas de sistemas superiores
muestran que los gerentes poseen niveles ms altos de rasgos de la personalidad
relacionadas con la gente: dominancia, sociabilidad, extroversin, potencial gerencial y
de liderazgo. (23)
Los autores estn probando un nuevo test de personalidad, el ndice de Descripcin
Conductual (Behavioral Description Index -BDI) diseado para medir la totalidad de las 20
competencias nucleares. (24)
Tests de Razonamiento de Redes Sociales. Los evaluados ven una grabacin en vdeo de un
proceso grupal complejo (por ejemplo, las deliberaciones del jurado en la clsica pelcula
Doce Hombres Enojados -Twelve Angry Men). La videocinta se detiene en varios puntos y
se les pregunta a los evaluados: Quin influye a quin? Cmo? Si quisieras influenciar
a la Persona X, qu recursos utilizaras? Estos tests miden Conciencia Organizacional
(pequea), Comprensin Interpersonal, adems del razonamiento de Impacto e Influencia
(si bien no la conducta real).
Encuesta de Clima Organizacional Ideal. Los evaluados describen su ambiente
organizacional de trabajo ideal en trminos de la responsabilidad deseada, estndares,
claridad, y compromiso con el equipo (dimensiones que se sabe despiertan lo motivacin de
logro). (25) El clima organizacional deseado de los consultores organizacionales superiores
es significativamente ms alto que el de los consultores promedio. Las encuestas de los
valores de la ciudadana organizacional (y conductas) proporcionan una medida de las
competencias de compromiso organizacional y de preferencia ocupacional.
Perfil de Sensibilidad No-Verbal (Profile of Nonverbal Sensitivity -PONS). Los evaluados
escuchan breves grabaciones de conversaciones (extradas de sesiones de psicoterapia) que
han sido filtradas electrnicamente para que pueda ser escuchado el tono de voz pero no as
las palabras. Se les pide a los evaluados que elijan la emocin expresada en el tono de voz:
triste, enojado, y dems. Los trabajadores de servicios humanos, consultores y
diplomticos superiores son ms capaces de escuchar el contenido no-verbal del lenguaje de
los dems. (26)
Tests de Seales No-Verbales. Se les pide a los evaluados que vean figuras de dos personas
paradas uno al lado del otro o en frente y que digan cul de las parejas estn involucradas
en una relacin en oposicin a las que slo estn posando adems de decir quin de los dos
es el supervisor (jefe) y quin es el supervisado (subordinado). Las seales no-verbales en
las figuras incluyen relajacin en oposicin a posturas tensas, ngulo de los cuerpos
(inclinndose uno hacia el otro), distancia entre los cuerpos, edad, similaridad o diferencia
en la ropa, cantidad de contacto fsico (tocndose o no), direccin de la mirada y contacto
visual. Las personas con una alta motivacin de Afiliacin y de Comprensin Interpersonal
son ms capaces de detectar qu parejas estn enamoradas, las personas con una alta
198
motivacin de Poder (competencias de Impacto e Influencia) son ms capaces de identificar
las relaciones de estatus supervisor-supervisado. (27)
Centros de Evaluacin
Muchos de los ejercicios estndares de los centros de evaluacin pueden ser observados y
codificados para las competencias:
199
Ejercicios de Bsqueda de Tesoros. Se le da a los sujetos la tarea de obtener objetos
fsicos inusuales (por ejemplo, una copia de libro de John F. Kennedy Profiles of Courage)
y hechos (por ejemplo, las tarifas de impuestos segn las ganancias de capital en
Luxemburgo) bajo exigencias temporales severas. Las conductas de los sujetos se califican
por iniciativa, bsqueda de informacin, y auto-confianza (disposicin para hacer
llamadas a extraos para hacer preguntas absurdas).
Juegos de Produccin en los Negocios. Se les da a los sujetos roles de gerentes o
trabajadores en juegos de competitivos de negocios que requieren el fijar metas, uso eficaz
de los recursos y produccin de chcharas con altos estndares de calidad bajo exigencias
temporales y presiones competitivas. Los Gerentes y trabajadores son calificados para
Pulsin de Logro, y las competencias de Preocupacin por el Orden, Iniciativa, Bsqueda
de Informacin, Impacto e Influencia, Trabajo en Equipo y Cooperacin, y Liderazgo
Grupal.
Representacin de Roles. Se puede pedir a los sujetos que representen un rol con un cliente
iracundo, un empleado con un pobre desempeo o distrado; influenciar a un prospecto de
ventas; o negociar con un vendedor, representante sindical, u oficial gubernamental. Las
representaciones de roles se pueden disear para medir muchas competencias; comprensin
interpersonal, orientacin hacia el servicio a clientes, impacto e influencia, trabajo en equipo
y cooperacin, en el desarrollo de soluciones de gancia-ganancia en los conflictos.
Ejercicios de Consejera o Coaching a los Pares. Se le da a los sujetos el rol de consejero
y se les pide que ayuden a un colega real a que solucionen un problema o a que integren
datos de evaluacin acerca de l o de ella mismos. Se califica a los consejeros por
comprensin interpersonal, impacto e influencia, direccin y desarrollo de las competencias
de los dems.
Una regla bsica para los diseos de los centros de evaluacin es que los ejercicios
deben ser lo ms cercanos posible a las situaciones crticas reales a las que un sujeto se
enfrentar en su trabajo. (Los incidentes crticos de las Entrevistas de Eventos Conductuales
son una excelente fuente de ejercicios realistas porque las EECs se enfocan en los las
situaciones ms crticas a las que las personas con el mejor desempeo de una organizacin se
enfrentan en este momento.) Los centros de evaluacin tienen la gran ventaja de requerir
conductas operantes. Si el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada en
situaciones similares, los centros de evaluacin realistas deberan proporcionar datos de
muestras de trabajo que predecirn el desempeo laboral real.
Biodatos
Los datos biogrficos (bio-datos) pueden ser utilizados para predecir algunas competencias.
Por ejemplo, los mtodos de evaluacin de competencias fueron utilizados para estudiar la
adaptacin al extranjero la habilidad de los ejecutivos enviados a pases extranjeros para
adaptarse y volverse eficaces en una cultura diferente. La muestra de criterio compar gente
que se ajust, eran altamente eficaces, y les encantaban sus tareas extranjeras con aquellos que
eran ineficaces, odiaban su situacin extranjera, y regresaban a casa. De forma poco
sorprendente, algunos de los predictores de las competencias de la adaptacin al extranjero
incluan una considerable cantidad de viajes voluntarios cuando se era jven (por ejemplo, el
haberse ido de mochila a Europa cuando en las pocas de estudiante), nmero de amigos y
contactos en diferentes pases, el hablar una o ms lenguas extranjeras, y una familia estable en
la que todos sus miembros gustaban (cnyuges e hijos) gustaban de aventuras de viaje con un
alto grado de novedad. (29)
Estimaciones
200
Las estimaciones de los sujetos por parte de los gerentes, pares, subordinados, clientes y
expertos exteriores (asesores de recursos humanos), y hasta miembros de la familia
(frecuentemente llamadas estimaciones de 360 grados por la gente a todo el rededor de la
persona que est siendo evaluada) son un mtodo cada vez ms popular para medir
competencias.
201
trabajo. Un alto desempeo y satisfaccin a su vez predicen 1) retencin porque las personas
con un buen desempeo no tienen que ser despedidas; y 2) porque los empleados satisfechos es
menos probable que renuncien.
A manera de ejemplo, la Figura 18-1 muestra el ajuste entre las competencias de un
tcnico profesional y los requisitos de competencia de su primer trabajo (qumico industrial de
reciente contratacin) y su cuarto trabajo (gerente de una refinera petrolera). Se puede ver
que esta persona tiene un buen ajuste con su primer trabajo, que en gran medida requiere
competencias de contribuidor individual: orientacin hacia el logro, pericia tcnica y destrezas
cognitivas. Sin embargo, l no tiene un buen ajuste con su cuarto trabajo:
LOGRO (ACHIEVEMENT)
Motivacin (Motivation)
Iniciativa (Initiative)
Innovacin (Innovation)
COGNITIVO (COGNITIVE)
Pensamiento Conceptual (Conceptual Thinking)
Pensamiento Analtico (Analytical Thinking)
INFLUENCIA (INFLUENCE)
Comprensin Interpersonal (Interpersonal Understanding)
Impacto (Impact)
Conciencia Organizacional (Organizational Awareness)
Estrategias de Influencia (Influence Strategies)
Leyenda (Legend)
Competencias del Individuo (Individuals Competencies)
Primer Trabajo (qumico industrial): competencias requeridas (First Job (industrial chemist):
competencies required)
Cuarto Trabajo (gerente de refinera petrolera): competencias requeridas (Fourth Job (oil
refinery manager): competencies required)
______________________________________________________________________
Sus destrezas como contribuidor individual exceden los requisitos del trabajo gerencial , y
carece de las destrezas interpersonales y de influencia organizacional necesarias para tener
xito en la alta gerencia.
Dos algoritmos cuantitativos del aparejamiento de trabajos-personas son los mtodos
de la diferencia absoluta ponderada y de la comparacin de perfil. (33) El mtodo de la
diferencia absoluta ponderada calcula que tanto una persona difiere de los requisitos de
competencia del trabajo en cada una de las competencias, multiplica estas diferencias con un
peso basado en la importancia de cada competencia, y suma las diferencias ponderadas para
todas las competencias. La Tabla 18-2 muestra un clculo de la diferencia absoluta
202
ponderada para los aparejamientos personas-trabajos del qumico industrial y refinera
petrolera mostrados en la Figura 18-1.
El algoritmo de aparejamiento trabajos-personas de la diferencia absoluta ponderada
utiliza el valor absoluto de las competencias de la persona y los requisitos de competencia del
trabajo, por ejemplo, nivel 2 en contraposicin al nivel 6 en la escala de Orientacin hacia
el Logro. El mejor candidato es la persona con la diferencia total ms pequea de los
requisitos de competencia del trabajo.
Ntese que el mtodo de la diferencia absoluta ponderada penaliza a la persona por
tener ms de cualquier competence que un trabajo requiere. Intuitivamente, hace sentido el
que una mayor cantidad de una competence (por ejemplo, muy alta orientacin hacia el logro)
debiera compensar por una menor competence que la que requiere el trabajo en otra
competencia: Se esperara que una persona muy motivada desarrollara una competencia de
que l o ella carece. La penalizacin por una sobrecalificacin proviene de la evidencia de que
la gente con una mayor competence que la que requiere el trabajo pondr ms atencin a los
aspectos malos del trabajo. Por ejemplo, un ingeniero supervisor demasiado alto en la
orientacin hacia el logro se la pasar resolviendo interesantes problemas ingenieriles en lugar
de estar administrando.
Requerido Valor
por el Calificacin Diferencia Absoluto
Competencia Trabajo de la Persona Peso Ponderado
PRIMER TRABAJO: QUMICO INDUSTRIAL
Logro 90 95 5 3 15.0
Pericia
Tcnica 90 80 -10 2 20.0
Cognitivo 95 95 0 3 0
Influencia 55 45 -10 1 10.0
Total 330 45.0
% DESAJUSTE (valor absoluto ponderado/total del trabajo) 13.6%
% AJUSTE (1 - % desajuste) 86.4%
203
mejor candidato es la persona con la ms alta correlacin de ordenacin por rangos trabajo-
persona.
La Tabla 18-3 muestra las correlaciones de ordenacin por rangos entre la persona y
los dos trabajos -el qumico industrial a nivel de ingreso y el gerente de la refinera petrolera de
cuarto nivel mostrados en la Figura 18-1. Esta persona tiene claramente un mejor ajuste para
el trabajo tcnico de contribuidor individual que para el puesto gerencial.
El mtodo de comparacin de perfil emplea la importancia relativa de la
competencias individuales comparadas con los requisitos de competencia del trabajo. El mejor
candidato es la persona cuyas competencias estn ms altamente correlacionadas con las
competencias requeridas por el trabajo. Las correlaciones de los aparejamientos trabajos-
personas por comparacin de perfil muestran una validez relacionada con el criterio de entre
.39-.98 con el desempeo en el trabajo, .22 con la satisfaccin en el trabajo, y .19 con la
rotacin. (35)
Un gerente de recursos humanos podr utilizar estos datos de aparejamientos personas-
trabajos de varias maneras.
Reclutamiento/Seleccin
Los sistemas de reclutamiento y seleccin basados en la competencia usualmente se enfocan sobre los
mtodos de pre-seleccin que separan a un nmero pequeo de candidatos fuertes de grandes nmeros de
aplicantes rpida y eficientemente. La evaluacin de recluta involucra desafos especiales: Los reclutantes
deben de pre-seleccionar a muchos aplicantes en un periodo corto (entrevistas de 30 minutos); los aplicantes
que provienen directamente de la universidad pueden tener poca experiencia laboral sobre la cual basar los
juicios, y dems. De ah que los sistemas de reclutamiento basados en la competencia enfatizan la
identificacin de unas cuantas (3-5) competencias nucleares que cumplen con los siguientes criterios:
204
contribuidores individuales tcnicos podra desear reclutar a un 10 por ciento de las nuevas
contrataciones por las competencias de impacto e influencia. Al seleccionar algunos
candidatos que no slo tuvieron buenas calificaciones en las ciencias sino que tambin eran
capitanes de los equipos deportivos o lderes de las organizaciones estudiantiles, la firma
tendra un grupo de empleados tcnicos con las competencias para convertirse en gerentes
en un futuro.
Competencias que pueden ser evaluadas de una forma confiable utilizando una Entrevista de
Eventos Conductuales (EEC) corta y enfocada desarrollada para este propsito. Por
ejemplo, si el liderazgo grupal colaborativo es una competencia desea, se les puede decir
a los entrevistados, Cuntame de alguna vez en la que hiciste que un grupo hiciera algo.
Sus respuestas son despus codificadas para construccin de consensos en oposicin a las
conductas adversariales.
205
Esta persona debera tener objetivos especficos para el desarrollo de competencias
interpersonales y de influencia durante cada periodo de desempeo, y debera ser evaluada en
el desarrollo de estas competencias en cada valoracin del desempeo.
Desempeo Rotacin
Grupo de Control Competencia Control Competencia
Ventas (%) (%) (%) (%)
Comerciales 10.5% 18.7% +78 41 15 -63
Computadoras NA NA (NA) 30 3 -90
Mayoreo Base 14% +14 Base -50 -50
Menudeo $4,200/sem $5,000/sem +19 40 20 -50
Los vendedores seleccionados por Competencia incrementaron las ventas un promedio de 18.7
por ciento por cuarto, comparado con un incremento promedio del 10.5 por ciento para los
vendedores en el grupo control. Sobre una base anual, los vendedores seleccionados por
competencia vendieron $91,370 ms que los vendedores del grupo control, un incremento en
las ganancias netas de $2,558,360 ($91,370 x 28 vendedores).
En el caso del entrenamiento en ventas de computacin, una gran firma de
computadoras decidi transferir varios miles de personal senior (gente de arriba que cuesta
dinero con una compensacin anual promedio de $50,000 cada uno) para que se convirtieran
en vendedores que ganan dinero.
No todo el personal burcrata tiene las competencias para volverse eficaces en las
ventas: las bajas en personal fueron del 30 por ciento o 210 de 700 empleados que se
mandaron a entrenamiento en ventas cada ao. Los vendedores bajo entrenamiento que
206
fracasaron tres sucesivas pruebas a final de mes fueron liquidados despus de cuatro meses.
Por s solo en salarios, cada fracaso le cost a la firma $16,667 x 210 fracasos = $3,500,000
por ao. (Esta cifra es conservadora porque las prestaciones de las personas bajo
entrenamiento y los costos del entrenamiento (instructores, materiales, y supervisores) tambin
se perdieron.)
La firma desarroll un modelo de competencia para vendedores exitosos y lo utiliz
para pre-seleccionar al personal ejecutivo que se admita al entrenamiento en ventas. Las bajas
en personal fueron del 3 por ciento o 21 desertores, una reduccin del 90% en los costos
equivalente a $3,150,000.
En el caso de ventas al menudeo, 50 por ciento de las 60 nuevas contrataciones fueron
seleccionadas sobre la base de las competencias evaluadas utilizando la Entrevista de Eventos
Conductuales y el otro 50 por ciento fuer seleccionado utilizando los criterios tradicionales de
biodatos (un requisito fue 10 aos de experiencia en las ventas, que esencialmente los limit
a varones blancos de mediana edad, una preocupacin de accin afirmativa -regulaciones anti-
discriminatorias-). En el ao que sigui a la seleccin, la rotacin del grupo seleccionado por
competencia fue del 20 por ciento (6 personas abandonaron) y las ventas promedio, $5,000
por semana. La rotacin en el grupo control fue del 40 por ciento (12 personas abandonaron)
y las ventas promedio, $4,200 por semana. Los beneficios del sistema de seleccin basado en
la competencia fueron:
NOTAS
1. Caldwell, D.F., & OReilly, C.A. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process,
Journal of Applied Psychology, 75(6), 648-657; Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers:
Issues in person-job/person organization fit, Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal
de la Conferencia de Primavera del Sur de California (Personnel Testing Conference of Southern California
Spring Conference), Ontario CA.
2. Locke, E. A. (1976) The nature and causes of job satisfaction en M. Dunette (Ed.), Handbook of industrial
and organizational psychology, Chicago: Rand McNally, 1976, pp. 1328-30; Mowday, R. T., Porter, L. W., &
Steers, R. M. (1982), Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and
turnover, Nueva York: Academic Press; Caldwell (1991), op. cit.
3. Cascio, W. F. (1982), Costing human resources: The financial impact of behavior in organizations, Boston:
Kent Publishing; Smith, M. (1988). Calculating the Sterling value of selection, Guidance and Assessment
Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society, proporcionan mtodos para calcular la costeabilidad
de varios mtodos de seleccin dados sus costos de administracin y validez relacionada con el criterio.
4. McClelland, D. C., & Boyatzis, R. E. (1982), The leadership motive pattern and long-term success in
management, Journal of Applied Psychology, 67(67), 737-743. Tambin Boyle, S. (1988), Can behavioral
interviews produce results? Guidance and Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological
Society.
207
5. Smith, M. (1988), Calculating the Sterling value of selection, Guidance and Assessment Review, 4(1),
Leicester, UK: British Psychological Society; Boyle, S. (1988), Can behavioral interviews produce results?
Gudiance and Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society.
6. Janz, T. (1982), Initial comparisons of patterned Behavioral Description interviews versus unstructured
interviews, Journal of Apllied Psychology, 67, 557-580.
Opren, C. (1985), Patterned behavior description interviews versus unstructured interviews: A comparative
study, Journal of Applied Psychology, 70, 774-776.
Latham, G. P., Saari, L. M., Pursell, E. D., & Champion, M. A. (1980), The situational interview, Journal
of Apllied Psychology, 65, 422-427.
Latham, G. P., Saari, L. M. (1984), Do people do what they say? Further studies on the situational
interview, Journal of Applied Psychology, 69, 569-573.
Latham y Saari reportan algo de xito con una entrevista situacional adivindadora del futuro que le
pregunta a los entrevistados lo que haran en situaciones laborales; la respuesta correcta es lo que las personas
con un desempeo superior en realidad hicieron en la situacin de prueba. Los estudios de McBer sobre los
oficiales junior de la Armada Estadounidense y los empresarios de pequeos negocios no replicaron los
hallazgos de Latham y Saari. Nos seguimos sintiendo ms confiados acerca de los reportes de conductas reales
que sobre afirmaciones hipotticas de los que un entrevistado pudiera hacer.
7. Winter, D. G., & Healy, J. M. (1982), An integrated system for scoring motives in running text: Reliability,
validity and convergence, Artculo presentado en la American Psychological Association, Los ngeles, 1981;
Departamento de Psicologa, Universidad Wesleyan.
8. Acuerdo de categora
confiabilidad = 2 x # acuerdos (nmero de veces que la competencia es calificada por ambos codificadores)
# calificada por el codificador1 pero no por el codificador2 + # calificada por el codificador2 pero no por el codificador1
Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Nueva York: Wiley;
Atkinson, J. W. (Ed.), (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand.
9. Lawton, G. W., & Borman, W. C. (1978), Constructing stimuli with known true scores for determining
validity of rating scales, Proceedings: Sixth Annual Symposium on Psychology in the Department of Defense,
Colorado Springs: Departamento de Ciencias Conductuales y Liderazgo de la Academia de la Fuerza rea
Estadounidense.
10. Siegal, S. (1956), Nonparametric statistics for the behavioral sciences (p. 229). Nueva York: McGraw-
Hill.
11. Rosenthal, R. (1973), Estimating effective reliabilities in studies that employ judges ratings, Journal of
Clinical Psychology, 29, 1-4.
12. Una referencia general de pruebas publicadas es Mitchell, J. V. (1985), The ninth mental measurements
yearbook (Vols. I y II), Lincoln, Nebraska: University of Nebraska Press. Informacin acerca de pruebas de
competencia que no han sido citadas puede ser obtenida de McBer y Compaa.
13. Sternberg R. J. & Wagner, R. K. (Eds.), Practical intelligence, Cambridge, UK: Cambridge University
Press.
Goleman, D. (1981, Enero), The new competency tests: Matching the right people to the right jobs,
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14. Atkinson, J. W. (Ed.) (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand; Winter,
D. G. (1973), The power motive, Nueva York: Free Press.
15. Bandura, A. (1986), Social Foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall: sistema de codificacin de auto-eficacia; Seligman, M. (1991), Learned optimism,
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Nueva York; Knopf: sistema de codificacin del estilo explicatorio depresivo; Jacobs, R. (1991), Moving up
in the corporate ladder: A longitudinal study of motivation, personality and managerial success in women and
men, disertacin doctoral, Universidad de Boston; Boston: Mc Ber; sistema de codificacin de desesperanza
(falta de poder).
16. McClelland, D. C. (1975), Power: The inner experience, Nueva York: Irvington.
17. Lawrence, P. R., & Lorsh, J. W. (1967, Noviembre-Diciembre), New management job: The integrator,
Harvard Business Review, 45(6), 142-151; Kolb, D. A. y Boyatzis, R. E. (1970), On the dynamics of the
helping relationship, Journal of Applied Behavioral Science, 6(3), 267-289.
18. Winter, D. G., McClelland, D. C., & Stewart, A. J: (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco:
Jossey-Bass.
19. Piotrowski, Z. A., & Rock, M. (1963), The Perceptanalytic Executive Scale, Nueva York: Grune &
Stratton.
21. Una buena resea de inventarios de intereses vocacionales es Davis R. (1991), Vocational interests, values
and preferences, in M. D. Dunnette & L. M. Hough (1991), Handbook of industrial and organizational
psychology (Vol. 2), Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.
22. Las teoras del ajuste laboral sugieren que los inventarios de intereses vocacionales no deberan
relacionarse con el desempeo, debido a que por definicin, el desempeo del grupo de gentes del criterio que
permanecen en una categora de trabajo se halla normalmente distribuida. Nuestros estudios, sin embargo, han
a menudo encontrado que las personas con un desempeo superior tienen calificaciones de preferencia
ocupacional significativamente ms altas que las personas con un desempeo promedio. Nuestra hiptesis es
que las muestras comparativas de las personas con un desempeo promedio incluyen personas que no estn
temperamentalmente no adaptadas para hacer el trabajo, y que no permanecern en l. Estas gentes reducen el
promedio de calificaciones de preferencia ocupacional de la muestra de las personas con un desempeo
promedio, produciendo diferencias estadsticamente significativas entre los grupos promedio y superior.
23. Wiley, R., (1990), MIS Managerial and technical jobs: measured competency differences, Boston: Hay
Management Consultants.
24. Page, R. C., & DePuga, I. S. (1992, Mayo 2), Development and cross-cultural applications of a
Competency Assessment Questionnaire, Artculo presentado en la Sptima Conferencia Anual para Psicologa
Industrial y Organizacional (Seventh Annual Conference for Industrial and Organizational Psychology),
Montreal, Quebec.
25. Litwin, G., & Stringer, R., (1968), Motivation and organization climate, Boston: Harvard Business School
Research Press.
26. Rosenthal, R., Archer, D., Koivunmaki, J. H., DiMatteo, M. R., & Rogers, P. (1974, Enero), Assesing
sensitivity to non-verbal communications: The PONS test, Divison 8 Newsletter, Washington, DC: American
Pychological Association.
27. En Sternberg, R. J. (1986), Intelligence applied (pp.303-315), San Diego: Harcourt, Brace Jovanovich.
28. Bray, D. W. (1991, Abril 12), Assessment center methodology in evaluating personal characteristics,
Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal de la Conferencia de Primavera del Sur de
California (Personnel Testing Conference of Southern California Spring Conference), Ontario CA.
29. Mansfield, R. S. (1982), Review of empirical studies on overseas adjustment, en R. S. Mansfield (1982),
Advanced Intercultural Relations Workshop, Boston: McBer.
30. Bales, R. F. & Cohen, S. P. (1979), SYMLOG, Nueva York: Free Press.
31. McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. Tambin vea
McClelland, D. C., & Burnham, D. H. (1976, Marzo-Abril), Power: The great motivator, Harvard Business
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209
32. McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. Tambin vea los
estudios reportados en McClelland, D., & Burnham, D. (1976) Op. cit.
33. Page, R. (1991), Job-perosn similarity, Minneapolis, MN: Hay Management Consultants. Page revis 16
algoritmos de aparejamiento trabajo-persona y concluy que el mtodo de las mnimas diferencias produca
resultados iguales a mtodos ms complejos tales como la aproximacin de la distancia Euclidiana-D2
recomendado en Cronbach, L. J., & Glasser, G. C. (1953), Assessing similarities between profiles,
Psychological Bulletin, 50, 456-473.
34. Caldwell, D. F., & OReilly, C. A. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process,
Journal of Applied Psychology, 75(6), 648-657; Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers:
Issues in person-job/person-organization fit, Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal
de la Conferencia de Primavera del Sur de California (Personnel Testing Conference of Southern California
Spring Conference), Ontario CA.
Pruebas Centro de
Competencia Operantes Evaluacin Biodatos Estimaciones
Respondientes
1. Auto- Ejercicio de la Inventario de la Entrevista,
Control Figura-Historia Personalidad de bajo Estrs;
(inhibicin de California ejercicios
actividad (CPI); Jackson;
Edwards; 16 PF
2. Auto- EFH (escalas Seligman Ejercicios de
Confianza de eficacia, Presentacin
desesperanza)
3. Strong-
Compromiso Campbell;
Organizacional Preferencia
Kuder; clima
Organizacional
; ciudadana;
satisfaccin
laboral
4. Flexibilidad Anlisis de Entrevista de
Argumentos Trabajo de Bray
5. Pericia Velocidad del Contenido de Ttulos y
Aprendizaje Conocimientos grados
(calificacin de obtenidos
ahorro)
6. Bsqueda de Entrevista de
Informacin Trabajo de
Bray; ejercicios
de bsqueda
de tesoros
7. Pensamiento Aptitudes para
Analtico Programadores;
Prueba de
Elaboracin de
Horarios para
Aerolneas
8. Pensamiento Anlisis Watson-Glaser Ejercicio de
Conceptual Temtico; Plticas de
Anlisis de plan/visin
210
Argumentos; estratgica
WAIS;
Rorschach;
Casos
Programados
9. Valores del EFH codificada Inventario de Juego de
motivo de para nLog; Descripcin produccin en
Logro Prueba de Conductual los negocios
Elaboracin de Hay/McBer; (eficacia,
Horarios para Jackson; calidad, toma
Aerolneas Edwards; de riesgos,
Cattell 16 PF; innovacin)
CPI
10. Alpha de la Juego de
Preocupacin Armada; produccin en
por el Orden atencin a los los negocios
detalles; (calidad)
Rorschach
11. Iniciativa Rorschach Ejercicios de
bsqueda de
tesoros; juego
de produccin
en los negocios
12. Casos Perfil de Ejercicios de
Comprensin Programados; Sensibilidad Consejera
Interpersonal Razonamiento No-Verbal (comprensin
de Redes (PONS) interpersonal,
Sociales empata
precisa,
calidez,
atuenticidad,
iniciacin)
13. EFH (perfil de
Escala de Representacin Encuesta de
Orientacin motivos de
servicio a de Roles Servicio a
hacia el ayuda: clientes de (cliente clientes
Servicio a nLog2nAfi3nPo
Hogan; iracundo)
Clientes d2) Strong,-
Campbell
14. Impacto e EFH (n Poder); Jackson, Influencia, SYMLOG
Influencia Razonamiento Edwards, negociacin, (escala de
de Redes Cattell 16 PF; ejercicios de dominancia);
Sociales CPI: escalas de presentacin Estilo
dominancia Gerencial;
Clima
Organizacional
15. Conciencia Clima
Organizacional Organizacional
(escala ideal);
ciudadana
organizacional;
Strong-
Campbell,
Kuder
16. Nmero de
Construccin contactos,
de Relaciones amigos
17. EFH (n Poder) Jackson, Influencia, SYMLOG
Directividad Edwards, ejercicios de (escala de
Cattell 16 PF; negociacin dominancia)
CPI: escalas de
dominancia
18. Desarrollo Consejera; Inventario de
de los Dems ejercicios de Estilo
211
coaching Gerencial
(escala de
coaching)
19. Trabajo en EFH (perfil de Ejercicios SYMLOG
Equipo y motivos grupales sin (escalas de
Cooperacin integrador: Lder positividad, de
nLog2nAfi3nPo tareas)
d2)
20. Liderazgo EFH (poder Jackson, Ejercicios SYMLOG
Grupal socializado) Edwards, grupales sin (escalas de
Cattell 16 PF; Lder; positividad, de
CPI: escalas de Presentacin de tareas);
dominancia plticas de Inventario de
visin Estilo
Gerencial;
encuestas a
subordinados
del Clima
Organizacional
CAPTULO 19
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO 1
(PGINA NMERO 264)
Definicin
Un Sistema de Administracin del Desempeo (SAD -PMS son sus siglas en Ingls para
Performance Management System) es el ciclo mostrado en la Figura 19-1 de gerentes
trabajando con los subordinados para:
212
FIGURA 19-1 UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
GENRICO (SAD)
PGINA NMERO 265
Enjuiciamiento (Judging)
Desempeo vs. Lineamientos de Paga por Mrito(Merit Pay Guidelines)
Salario; Bonos (Salary; Bonus)
Planeacin de Sucesiones (Succession Planning)
Competencias vs. Requisitos de Competencia del Futuro Trabajo (Competencies vs. Future
Job Competency Requirements)
Trayectoria de Carrera, Promociones (Career Track, Promotions)
Disciplina (Discipline)
Conducta vs. Reglas (Behavior vs. Rules)
Advertencias, Despido (Warnings, Dismissal)
Coaching (Coaching)
Desarrollo (Development)
213
Actividades de Desarrollo Formal e Informal: Entrenamiento, Mentores, Trayectorias de
Carrera, Discusiones (Formal and Informal Development Activities: Training, Mentoring,
Career Pathing, Discussions)
Competencias vs. Requisitos de Competencia del Actual Trabajo y del Futuro Trabajo (Present
and Future Job Competency Requirements)
___________________________________________________________________________
En aos recientes, el nfasis en los SAD ha sido sobre el desempeo -el qu de la conducta-
los resultados especficos y cuantitativos monetarios, de productividad, o calidad realizados en
el pasado reciente. Se ha enfocado sobre las recompensas (bonos basados en la competencia,
premios por el mrito).
En la actualidad, muchas organizaciones se han venido interesando en la administracin
y en la valoracin de la competence -el cmo del desempeo. Estn buscando ms
evaluaciones cualitativas, orientadas hacia el futuro y enfocadas al desempeo.
Una aproximacin del desempeo brinda una perspectiva diferente a la administracin
del desempeo. El desempeo es visto en trminos de las competencias del proceso que los
empleados usan para realizar sus resultados en el trabajo.
Un SAD que combina planeacin, administracin y valoracin tanto de los resultados
del desempeo como de las conductas de competencia es denominado un modelo mixto de la
AD o una aproximacin de AD total. Los modelos mixtos evalan y recompensan tanto al
desempeo como a la competence, tanto lo que los empleados en realidad brindaron al estado
de prdidas y ganancias en el ao pasado y cmo lo hicieron: las caractersticas que
mostraron que predijeron el desempeo superior en sus trabajos actuales, o en futuros trabajos.
La Figura 19-2 muestra cmo el desempeo y la competence se balancean en los
modelos mixtos. En un trabajo de lnea, la realizacin de resultados de desempeo pude ser
ponderado con un 90 por ciento y la demostracin de conductas de competencia slo un 10
por ciento. En el otro extremo, una forma valorativa para un puesto de servicio pude ponderar
a la competence con el 100 por ciento. Los objetivos de desempeo para un trabajo de staff
pude dar igual ponderacin a los resultados y a la demostracin de conductas de competencia.
En la mayora de los modelos mixtos, la realizacin de resultados de desempeo es
cuantificado, orientado al pasado y ligado a las metas de la unidad, basados en un corto plazo,
y utilizados para tomar decisiones de compensacin. La valoracin de la competencia es ms
cualitativa (an cuando las escalas de DAP propuestas de los captulos 3 al 9 pueden medir las
competencias en trminos numricos tambin), a un plazo ms largo, orientada al futuro, y
utilizada para el desarrollo de los empleados y planeacin de trayectorias de carrera.
214
DESEMPEO (paga por resultados) COMPETENCIAS (paga por destrezas)
Qu del desempeo Cmo del desempeo
Cuantitativo: Ligado a las metas de la Ms cualitativo
unidad Marco temporal ms largo: Futuro
Marco temporal corto: Un ao, desempeo en actuales y futuros
desempeo pasado trabajos
Orientado hacia las recompensas Orientado hacia el Desarrollo (cambio
conductual)
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
Los estndares de desempeo en el trabajo y los criterios de valoracin son vistos como
desiguales o injustos porque:
Un grupo de trabajadores debe realizar sus labores en un nivel ms alto que otros
trabajadores de trabajos equivalentes para recibir una buena evaluacin o recompensa
Los trabajadores son calificados en una curva de campana, as que la mayora de
los trabajadores son calificados como promedio o por debajo del promedio,
independientemente de su nivel absoluto de desempeo
Los resultados esperados no estn bajo el control del trabajador, (por ejemplo,
utilizando un ndice de productividad tales como toneladas de acero por secretaria)
Los empleados tienen poca entrada en cuanto a las metas de desempeo que se fijan
para ellos.
La valoracin del desempeo es vista por los gerentes y empleados como un ejercicio
burocrtico de papeleo que no toman seriamente porque tiene poco impacto sobre el
desempeo de los empleados o su desarrollo.
Los empleados no ven nada en el SAD para ellos -las valoraciones del desempeo no
consideran sus preguntas sobre el desarrollo de destrezas o avance en de carreras.
El sistema de administracin del desempeo tiene poco impacto sobre la actual
administracin; no dirige a los gerentes para que hagan mejor su trabajo o que desarrollen o
proporcionen retroalimentacin a sus empleados.
El sistema de administracin del desempeo no refleja o refuerza la estrategia de la
organizacin porque no enfoca la conducta de los empleados a las prioridades estratgicas
como calidad o servicio.
Las estimaciones del desempeo estn infladas. Si el 95 por ciento de la fuerza laboral est
clasificada como 4 (muy bien) en una escala de 1 a 5, las estimaciones de los empleados
no son de ninguna utilidad para las decisiones de promocin o planeacin de sucesiones.
215
En tales situaciones, la evaluacin debe estar basada en s los empleados hicieron todo lo
que pudieron, en s demostraron las conductas adecuadas ms que si realizaron los
resultados blanco. Entre menos control tengan los empleados sobre los resultados, ms
deber estar basado el desempeo en la expresin de competencias.
Trabajos Cualitativos/de Proceso de Servicio. En trabajos sin resultados medibles, las
destrezas cualitativas -competencias- son los mejores indicadores del desempeo de los
empleados. Para la tripulacin de cabina de un avin, las conductas de competencias, tales
como sonrer y ser sin excepcin alegres a los pasajeros cansados o descontentos, o
permanecer calmados en las emergencias, son los mejores resultados del trabajo. Entre ms
subjetivos sean los resultados del trabajo, ms importantes es valorar las conductas de
competencia.
Equipos Auto-Dirigidos. En grupos de trabajo en equipo, los resultados individuales
pueden ser menos importantes que la contribucin al proceso grupal. Las competencias de
trabajo en equipo y cooperacin, la habilidad para trabajar bien con diferentes grupos de
persona, son cada vez ms importantes en las fuerzas laborales diversificadas de la
organizacin global. An en trabajos de contribuidor individual de tcnicos/profesionales,
las conductas de ciudadana organizacional predicen el desempeo superior. Por ejemplo,
en un estudio de programadores de computadoras, tres conductas de ciudadana
organizacional (por ejemplo, la disposicin para quedarse despus de las horas
acostumbradas de trabajo para ayudar a un colega a terminar un proyecto) dieron cuenta del
13 por ciento de la varianza en el desempeo laboral valuado en dlares (10 medidas de
habilidad tcnica dieron cuenta del 63%-88% de la varianza). (2) Entre ms importante sea
el desempeo grupal, en oposicin al desempeo individual, ms importante es valorar las
conductas de trabajo en equipo y cooperacin de los trabajadores individuales.
Trabajos Destinados al Desarrollo del Desempeo Futuro. Entre ms acenten los
objetivos de un trabajo o de una organizacin para los empleados el desarrollo de destrezas
(por ejemplo, puestos de entrenamiento para gerentes), ms debera basarse la valoracin en
las demostraciones de una competence mejorada.
Estrategias, Focos, o Mercados Organizacionales Cambiantes. En ambientes y
organizaciones cambiantes, el potencial de los empleados de contribuir a la firma en un
futuro pude ser visto como ms importante que su desempeo pasado. Por ejemplo, la
habilidad de vender los nuevos productos de una firma en el Mercado Comn Europeo
puede ser ms importante que las ventas de los productos ms viejos en los mercados
nacionales. La mayora de los sistemas de administracin del desempeo estn orientados
hacia el pasado. Entre ms sea el nfasis de una firma en el desempeo futuro, ms debera
su SAD acentuar el desarrollo y la valoracin de competencias.
1. Identificar las competencias requeridas para el desempeo superior en los actuales o futuros
trabajos (competencias necesarias para implementar un cambio estratgico deseado).
Para agregar valor, un SAD deber motivar a los empleados a tener un desempeo
mejor que su actual desempeo. La Figura 19-3 muestra una matriz de un SAD basada en
basado en al competencia que proporciona a los empleados un molde para el desempeo
superior. Esta matriz compara los actuales resultados, prioridades en tareas, conductas y
niveles de competencia de los empleados que estn siendo valorados con las de las personas
con el mejor desempeo (deseados) en el trabajo.
216
FIGURA 19-3 ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
Actual
______________ ______________
(Aceptable) x
______________ ______________
Esta aproximacin de coaching emplea los principios de la teora del cambio auto-
dirigido, que sostiene que los adultos cambian slo cuando
Sienten que est dentro de sus mejores intereses el hacerlo
Se sienten insatisfechos con su situacin existente o nivel de desempeo (actual)
Estn claros con respecto a una situacin o nivel de desempeo deseado
Estn claros con respecto a los pasos de accin que pueden tomar para moverse de la
situacin o nivel de desempeo actual al deseado
217
mismos a proporcionar a los empleados con el entrenamiento formal, coaching y otras
actividades de desarrollo de competencias durante el periodo de desempeo.
El factor ms importante en la implementacin de un sistema de administracin del
desempeo basado en la competencia es el de entrenar a los gerentes para que proporcionen
este coaching y asistencia en el desarrollo. (Los estudios de sistemas de administracin del
desempeo eficaces consistentemente hallan que el entrenamiento es una entrada importante.)
(3) El entrenamiento a los empleados tambin los ayuda a entender cmo funcionan los SAD,
cul es su rol, cmo deben evaluarse a s mismos, y como elaborar el contrato de actividades
de desarrollo de competencias con sus gerentes.
CASOS
Aeromozas
Competencia
Cuidado a Clientes: Una preocupacin por proporcionar servicio rpido, corts y atento a
todos los clientes, adems de la habilidad para entender e interpretar sus preocupaciones y
sentimientos. Confianza en las propias habilidades para proporcionar ese servicio.
1. No reconoce las necesidades del cliente, no demuestra regularmente cortesa y alegre hacia
ellos, hace poco esfuerzo por ser de ayuda. Puede demostrar cierta torpeza o falta de
confianza.
218
negativos, especialmente de enojo, __________________________________
frustracin, etc. __________________________________
Permite que los sentimientos personales
se traslapen con el trabajo. 2._________________________________
Da respuestas negativas a los clientes sin __________________________________
ningn intento de ayudar (por ejemplo, __________________________________
no tenemos lugar para colgar). __________________________________
__________________________________
Provoca cartas de detrimento por parte
__________________________________
de los clientes
4. Es consistentemente corts y alegre con los clientes an bajo presin. Interpreta conductas
no-verbales a partir de claves sutiles y tiene un rcord permanente por exitosamente leer a la
gente. Tiene plena confianza en su propia habilidad con una actitud de puedo hacerlo
respecto a las situaciones desafiantes. Comunica el entusiasmo del trabajo y de la aerolnea.
219
Conductas Tpicas Ejemplo(s) de Incidentes Crticos
Calma a los clientes iracundos, 1._________________________________
terminando por hacerlos sentir con __________________________________
respecto a se vuelo. __________________________________
Anticipa problemas potenciales y toma __________________________________
acciones precautorias (por ejemplo, hace __________________________________
ms de lo acostumbrado por que los
menores que viajan solos visiten la 2._________________________________
cabina de vuelo); destapa las latas de __________________________________
refresco de los clientes viejos y __________________________________
artrticos; le muestra a los ancianos __________________________________
dnde se encuentran las instalaciones __________________________________
sanitarias y cmo pueden operarlas sin __________________________________
antes habrselo pedido.
Recibe cartas de halago de los clientes
220
compensacin) estn integrados, basados en las competencias que la firma ha escogido para
cambiar su cultura desde ambiente autoritario del tipo mando y control a uno de
otorgamiento de poder a los empleados y alentar la innovacin y la iniciativa empresarial.
Manufactura de Automviles
1. Pone en Prctica el Involucrarse con el Equipo. Se comunica con otros miembros del
equipo, comparte informacin, resuelve conflictos, y desarrolla las destrezas de otros
miembros.
2. Demuestra Destrezas de Solucin de Problemas y Analticas. Analiza situaciones,
reconoce problemas potenciales, genera soluciones alternativas, y llega a una solucin.
3. Demuestra Conductas Empresariales. Toma riesgos calculados al desviarse de las
conductas tradicionales y mtodos establecidos cuando es adecuado, se adapta fcilmente al
cambio, pospone la gratificacin inmediata para lograr metas organizacionales a largo plazo.
4. Contribuye a la Competitividad Organizacional. Acta reducir costos, incrementar la
calidad, y usa tecnologa para tomar ventaja competitiva.
5. Demuestra Destrezas de Liderazgo. Proporciona direccin de liderazgo grupal a los
dems, sirve como modelo a seguir para los dems, influencia a los dems de forma
positiva, facilita los esfuerzos de los dems por hacer una contribucin a la organizacin.
221
este proceso tiene la intencin de proporcionarte la ayuda y orientacin que necesitas para
maximizar tus destrezas y que logres tu mejor desempeo.
La caracterstica inusual de este SAD es la utilizacin de las estimaciones de los pares
de las competencias como una parte forma de la valoracin.
NOTAS
1. Partes de este captulo aparecieron por primera vez en Spencer, L. (1991), Performance management
systems. En M. Rock & L. A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, Nueva York: McGraw-Hill.
2. Orr, J. M., Mercer, M., & Sackett, P. R. (1989), The role of prescribed and nonprescribed behaviors in
estimating the dollar value of performance, Journal of Aplied Psychology, 74, 34-40.
3. Vea la resea en Spencer (1991), op. cit.
CAPTULO 20
PLANEACIN DE SUCESIONES
(PGINA NMERO 276)
DEFINICIN
1. Uno, preferiblemente dos, candidatos internos bien calificados son identificados como listos
para asumir cualquiera de los trabajos clave en caso de que quedaran vacantes.
2. Un rcord de promociones exitosas (u otras colocaciones de trabajo): Pocas gentes
fracasan.
3. Pocas personas con un desempeo superior han dejado la organizacin por falta de
oportunidades. (1)
222
La Tabla 20-1 muestra siete niveles genricos para lnea, funciones de staff, y
administracin de equipo/proyecto utilizados en la Pericia-B. escala de competencia de
Amplitud Gerencial.(2) Los trabajos a cualquier nivel particular son puestos alimentadores
para los peldaos ms altos de la escalera de trabajos, y para movimientos laterales hacia
puestos en otras familias de trabajos.
Un sistema de planeacin de sucesiones basado en la competencia evala cuntos
empleados en qu trabajos alimentadores tienen (o tienen el potencial para desarrollar) las
competencias para desempearse adecuadamente en trabajos blanco claves. Existen dos
maneras de hacer esto.
El primero es comparar las competencias de la gente en el trabajo alimentador con los
requisitos de competencia en le trabajo blanco, como fue hecho en la Figura 18-1 y las Tablas
18-2 y 18-3 para el aparejamiento de un qumico industrial con un trabajo de contribuidor
individual y gerente de unidad de negocio.
El segundo es comparar los requisitos de competencia del trabajo alimentador y el
trabajo blanco utilizando los mtodos de diferencia absoluta ponderada o de comparacin de
perfil discutidos en el Captulo 18.
223
compleja y con mltiples
divisiones
Cualquiera de los mtodos pueden ser utilizados para calcular un porcentaje o correlacin
estadstica que muestre la similaridad o la diferencia en las competencias requeridas por los dos
trabajos. Por ejemplo, la Tabla 20-2 muestra la comunalidad entre trabajos en tres niveles de
familias de tres trabajos.
Se pueden hacer varias observaciones importantes para estos datos. Primero, el trabajo
de Apoyo Tcnico de primer nivel (el puesto de ms bajo estatus en el nivel uno) es un
aparejamiento tan bueno o mejor (de ah la tarea de desarrollo de competencia) para los
trabajos de gerente de Diseo, Programa, Proyecto como los son los trabajos de primer nivel
en estas familias de trabajo. (Una razn para este hallazgo: la gente de apoyo tcnico tienen
ms contacto con los clientes y estn ms orientados hacia el servicio, lo cual los hace mejores
gerentes de diseo, de programa y de diseo.)
Segundo, los trabajos de gerente de segundo nivel en cualquier familia de trabajo son
aparejamientos igual de buenos, de ah la preparacin, para los puestos de gerente de tercer
nivel en cualquier familia de trabajo.
Tercero, mientras que hay una brecha significativa entre las competencias requeridas en
los niveles uno y dos, hay muy poca diferencia entre las competencias requeridas en los niveles
dos y tres. Son en realidad stos trabajos diferentes? Cuando la comparacin de perfiles de
trabajo muestran pocas diferencias entre los niveles en la jerarqua de trabajos de una
organizacin, sugiere que la organizacin tiene demasiados estratos gerenciales.
Nivel Tres
224
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
225
de tcnicos/profesionales, de staff funcional, y de gerente de equipo/proyecto. La progresin
vertical en una familia de trabajos es
a. Promocionable, ya sea:
(1) Listo ahora, o
226
(2) Desarrollable (esto es, podra estar listo en el futuro si desarrollan
competencias especficas al nivel requerido por futuros trabajos para los cuales son candidatos)
b. No Promocionable:
(1) Competente en su trabajo actual, y/o
(2) Tiene el potencial para ser transferido lateralmente a algn otro trabajo
CASO (3)
Direccin Estratgica
227
El diseo de nuevos productos y servicios para intensificar su colocacin en el mercado
El desarrollo de alianzas estratgicas con firmas similares en otras partes de los Estados
Unidos y todo alrededor del mundo para adquirir y comercializar de manera cruzada nuevos
productos y servicios
Implicaciones de Liderazgo
Orientados hacia el Mercado e Impulsados por el Mercado. Gente que escuchaba a los
clientes para identificar sus necesidades futuras, en oposicin a las personas orientadas
hacia las operaciones que eran procesadores de ordenes y quejas.
Innovadores. Gente que pudiera imaginarse y desarrollar nuevos productos y servicios.
Constructores de Relaciones. Gente capaz de desarrollar, administrar y cultivar alianzas
Orientados hacia las Metas e Impulsados por el Logro. Ejecutivos prcticos que pudieran
actuar para implementar la estrategia de la firma y mejorar su retorno a la inversin
Siete competencias fueron identificadas como crticas para el equipo de la alta gerencia: Auto-
Confianza, Orientacin hacia el Logro, Innovacin, Iniciativa, Dirigiendo a los Dems,
Sensibilidad Interpersonal, y Liderazgo Grupal.
Miembros del equipo de alta gerencia fueron evaluados en cada competencia, con los
resultados mostrados en una escala en la Figura 20-1 (las letras de la A la K representan cada
una de ellas a un ejecutivo). Se calcul una calificacin de competencia total para todos los
ejecutivos como se muestra en la Figura 20-2. Los ejecutivos A, B, y C calificaron
positivamente en 3.5 a 4; del F al I tuvieron algunas de las competencias; y del G al K fueron
en el mejor de los casos cuestionable. La implicacin de este anlisis: La firma no poda
implementar su estrategia con el equipo de alta gerencia existente.
Iniciativa:
Una tendencia de actuar de una manera auto-dirigida, tomando acciones antes de ser ordenado u
obligado por los eventos; aprovechar las oportunidades, busca informacin a profundidad, y hace
significativamente ms de lo que se le pide.
228
++ 5.0 A (5)
4.5 B (4.5)
+ 4.0 C (4.0)
3.5 D (3)
E (2.75)
Presente 3.0
2.5
F (2)
0/? 2.0 G (2)
H (1.75) I (1.75) J (1.75)
1.5
- 1.0 K (1)
Cdigo:
++ Se obtienen resultados mximos cuando se utiliza esta competencia
+ Exitosamente utiliza esta competencia en varias situaciones
Presente El candidato utilizar esta competencia pero no siempre eficazmente
0/? No hay indicacin de si el individuo utilizar o no esta competencia
- Resistente a la utilizacin de esta competencia
++ 5.0
4.5
+ A (4.10)
4.0 B (3.74)
C (3.54)
3.5
Presente F (3.24)
3.0 D (3.19)
E (2.76) Grupo Total (2.80)
I (2.52)
2.5
0/? G (2.20)
2.0 J (2.02)
H (1.77)
K (1.74)
1.5
- 1.0
Cdigo:
++ Se obtienen resultados mximos cuando se utiliza esta competencia
+ Exitosamente utiliza esta competencia en varias situaciones
Presente El candidato utilizar esta competencia pero no siempre eficazmente
0/? No hay indicacin de si el individuo utilizar o no esta competencia
- Resistente a la utilizacin de esta competencia
229
Pasos de Accin
NOTAS
1. Vea Mahler, W. R., & Drotter, S. J. (1986), The sucession planning handbook for the chief executive,
Midland Park, NJ: Mahler Publishing.
2. Estos niveles son paralelos a los siete estratos que Elliot Jacques dice son universalmente aplicables a todas
las organizaciones. Jacques diferencia niveles del grado de complejidad cognitiva y del horizonte temporal que
los gerentes en cada nivel deben de ser capaces de manejar -vea Jacques, E. (1989), Requisite organization,
Arlington, VA: Cason-Hall.
3. Hofrichter, D., & Myszkowski, G. J. (1989), Development managers who can implement the strategy:
Competency-based sucession planning, En H. E. Glass (Ed.), (1989), Handbook of business strategy:
1898/1990 yearbook, Boston: Warren, Gorham & Lamont; Hofrichter, D. (1990, Abril 1). Comparative
competency analysis and recomendations on XYZ Executive Assessments, Artculo presentado en la
Conferencia Anual de la Sociedad de Planeacin de Recursos Humanos de 1990 (1990 Annual Conference of
the Human Resources Planning Society), Naples, FL.
CAPTULO 21
DESARROLLO Y TRAYECTORIAS DE CARRERA
(PGINA NMERO 286)
DEFINICIN
230
Las competencias pueden ser enseadas. La evidencia proporcionada por muchos estudios
indica que incluso las competencias de motivos nucleares tales como orientacin hacia el logro
(1), y rasgos tales como la auto-confianza (optimismo aprendido, (2) reduccin en el estilo
explicatorio depresivo, y miedo al fracaso, (3) auto-concepto de origen vs. pen) (4)
pueden ser modificados.
Un mtodo general para la enseanza de las competencias se ha desarrollado en base a
cuatro teoras de cmo la gente aprenden y cambian: (1) educacin experiencial en adultos,
(2) adquisicin de motivacin, (3) aprendizaje social, y (4) cambio auto-dirigido.
Las aproximaciones de la educacin experiencial (5) sostienen que los adultos aprenden mejor
si son expuestos a las cuatro entradas mostradas en la Figura 21-1:
Observacin Reflexiva
-Retroalimentacin Instrumentada (Instrument feedback)
-Tiempo para pensar (Thinking time)
An cuando la gente usualmente prefiere una o dos entradas de aprendizaje sobre las
otras, el aprendizaje en los adultos es ms eficaz para todos si todas las cuatro entradas siguen
una a la otra, como se muestra en el crculo de la Figura 21-1.
Por ejemplo, para ensear la competencia Desarrollo de los Dems, el instructor podra
dar una ctedra de cmo utilizar el estilo gerencial de coaching (CA), despus hace que los
aprendices traten de usar las conductas coaching en un juego de negocios sencillo en el que
una persona tiene que dirigir a la otra para que haga algo, por ejemplo, construya una torre
utilizando cubos (EA). Ambos el gerente y el trabajador experimentan los efectos de las
conductas gerenciales que ayudan u obstaculizan el completar la tarea (EC). Despus de la
231
simulacin, los aprendices reflexionan sobre lo que sirvi y lo que no sirvi (OR)- y sobre
cmo pueden mejorar su desempeo en una segunda etapa (CA). El ciclo de aprendizaje
refuerza los conceptos abstractos acerca de cmo desarrollar la habilidad de otra persona en el
desempeo una tarea y las destrezas interpersonales prcticas para lograrlo.
1. Modelo Conceptual. Se les debe dar a los aprendices un nuevo marco conceptual para
pensar en sus conductas y razones para creer en este nuevo modelo (hallazgos de
investigaciones, referencias prestigiosas, confianza del entrenador, nexos con metas valoradas
por el aprendiz).
McClelland define un motivo como red asociativa con tonos afectivos, esto es, un
patrn de pensamiento con sentimientos positivos anexos. Para instruir a alguien en la
motivacin de logro, el maestro debe de decirle al aprendiz exactamente qu son los
pensamientos de logro-y el pensamiento asociado los 11 elementos del pensamiento motivado
por el logro con resultados placenteros. El pensar en estos 11 pensamientos hace, por
definicin, que la persona tenga niveles ms altos en la motivacin de logro.
2. Auto-Evaluacin. Los aprendices deben recibir retroalimentacin sobre qu cantidad de la
competencia tienen y cmo se compara esto con el nivel de competence que les har tener lo
que desean en la vida (por ejemplo, xito en la administracin).
3. Prctica. Los aprendices deben practicar la utilizacin de nuevos pensamientos y
conductas, primero en actividades simuladas y despus cada vez ms en actividades de la vida
real. Por ejemplo, para ayudarlos a aprender la motivacin de logro, los aprendices pueden
practicar cualquier cosa desde hacer el desayuno, amarrarse las agujetas, conducir al trabajo, y
vender su prxima tarea de cliente mientras estn pensando en los 11 pensamientos de logro.
4. Establecimiento de Metas. Los aprendices deben fijar metas y planear para la utilizacin de
la competencia en actividades importantes en su vida. El conscientemente fijarse una meta y
recibir retroalimentacin de s mismo y de los dems fortalece los pensamientos de motivos y
aumenta la probabilidad de alcanzar la meta.
5. Apoyos Sociales. Los aprendices deben tener un ambiente socialmente seguro y que
brinde apoyo en el cual aprender, experimentar con, y practicar nuevos pensamientos y
conductas. El aprendizaje se mantiene mejor si, despus del entrenamiento, los aprendices
reciben apoyo y coaching de otros que son valorados (por ejemplo, un jefe) y de un grupo de
referencia reforzante o compaeros aprendices que pueden apoyarse y alentarse entre ellos
para utilizar la nueva competencia. Idealmente, el entrenamiento le da al aprendiz una
membresa un nuevo grupo prestigioso que habla un leguaje comn, comparte nuevos valores,
y est comprometido con el mantener vivo el aprendizaje de los miembros.
La teora del aprendizaje social (7) sostiene que las personas aprenden destrezas
interpersonales a partir del modelamiento conductual: observacin e imitacin de otra gente
que demuestra o modelan conductas exitosas en una situacin. Los mtodos del modelamiento
conductual le muestran a los aprendices numerosos ejemplos en vida, pelcula o vdeo de una
persona como el aprendiz desempeando las competencias especficas en una situacin realista.
Los aprendices son animados para que imiten o representen el rol del modelo, por ejemplo,
ellos dicen las mismas palabras, con la misma entonacin, dichas por un actor que representa a
232
un gerente conduciendo una valoracin del desempeo. A los gerentes aprendiendo a dar
plticas de visin carismticas se les muestran grabaciones de grandes oradores (por ejemplo,
los discursos de Winston Churchill a los britnicos durante la Segunda Guerra Mundial, la
oratoria Tengo un Sueo de Martin Luther King, o el discurso inaugural de John F.
Kennedy). Los aprendices entonces tratan de dar entonces una pltica de visin suya,
hechndole crema a sus tacos (esto es, imitando o incluso exagerando los modales de
Churchill, King, o Kennedy). La exageracin ayuda a reducir las inhibiciones al intentar
nuevas conductas: Los aprendices regresan a un estilo ms natural en sus trabajos.
Numerosos estudios han demostrado que el modelamiento de conductas es eficaz en la
enseanza de destrezas interpersonales difciles de articular. (8)
Las investigaciones del cambio auto-dirigido sostiene que los adultos cambian sus conductas
cuando tres condiciones estn presentes:
La gente cambia slo si sienten que est dentro de sus mejores intereses el hacerlo.
Los adultos no pueden ser cambiados excepto a travs de un proceso que los lleve a sentirse
personalmente insatisfechos con su competencia actual, personalmente claros acerca de cules
son sus propias metas de competence, y personalmente claros (y confiados) acerca de cmo
usar nuevas conductas de competencia. Los aprendices deben de sentir una brecha o
discrepancia entre su nivel actual de competence y su nivel deseado: Es esta brecha la que
proporciona la energa para y direccin para el cambio.
Un corolario de la teora del cambio auto-dirigido es que la gente no puede ser
cambiada en contra de su voluntad. Los esfuerzos tempranos a la motivacin de logro grupal
para estimular el desarrollo econmico en los pases del Tercer Mundo fueron criticados como
lavado de cerebros. Los crticos sentan que los psiclogos no tienen ningn derecho de
entrometerse con las mentes de la gente al ensear el pensamiento de logro a los agricultores
de subsistencia. (En el lenguaje ideolgico de aquella poca, la motivacin de logro era
equiparada con el capitalismo salvaje.) Se les asegur a estos crticos que de hecho, la
motivacin de una persona no puede ser cambiada a menos que la persona vea que est dentro
de sus propios intereses el cambiar. El lavado de cerebros no funciona: Los aprendices de
competencia deben querer y trabajar arduamente para desarrollar nuevas competencias.
Estas cuatro teoras llevaron a una estrategia general de seis pasos para el diseo de
experiencias de aprendizaje de competencias: reconocimiento, comprensin, auto-evaluacin,
prctica de destrezas, aplicacin al trabajo, y apoyo de seguimiento.
233
Dos maneras en que los aprendices pueden ser encauzados hacia este reconocimiento
son los casos de compara-y-contrasta y las simulaciones duras. Un caso de compara-y-
contrasta les da a los apndices incidentes crticos de una persona con un desempeo superior
y una persona con un desempeo promedio en el trabajo del aprendiz. Se les pregunta a los
aprendices: Cul es la diferencia entre estas dos personas? Quin es la super-estrella y quin
es la persona con un desempeo promedio- y por qu? Qu es lo que est haciendo la super-
estrella que no est haciendo la persona con un desempeo promedio? Esencialmente se les
pide a los aprendices que hagan un anlisis temtico como fue descrito en el Captulo 12. Los
aprendices observarn, por ejemplo, La mujer que es un xito piensa acerca de hacer las cosas
mejor y da muchos ms pasos de accin cuando est bloqueada. Ellos infieren y se
demuestran a s mismos la importancia de la motivacin de logro y de la iniciativa.
Una segunda manera de estimular el reconocimiento es la de involucrar a los aprendices
en simulaciones duras. La simulacin deber ser una situacin o un problema que se sienta
muy real para los participantes y que es lo suficientemente desafiante para que ellos no puedan
resolverlo fcilmente. La respuesta que se espera del aprendiz es: S, este es el tipo de
situaciones a con las que me encuentro en el trabajo, y no, no s cmo hacerlo bien. . . (de ah
que) tengo algo que aprender.
Los casos de compara-y-contrasta y simulaciones de reconocimiento estn diseados
para establecer credibilidad para las competencias y crear una discrepancia actual-ideal en los
aprendices que los motive a querer aprender.
Brecha (Gap)
Log (Ach)
Pod (Pow) Auto (Self)
Cog (Cog) Desempeo Superior (Superior Performance)
Admon (Mgmt)
234
Auto (Self)
El compartir las metas y planes de competencia con los supervisores, y elaborar un contrato
con ellos para recibir retroalimentacin y asistencia de coaching en la utilizacin de nuevas
conductas.
Recompensar la experimentacin inicial con la utilizacin de nuevas conductas de
competencia.
Llevar a cabo juntas de revisin del progreso hacia las metas en las que los aprendices
tienen una reunin, reportan su progreso hacia el logro de sus metas, comparten lo que ha
servido y lo que no, obtienen ideas adicionales de otros entrenadores, y generalmente se
apoyan y alienta entre s.
Establecer grupos de referencia reforzantes de gente entrenada en la competencia, esto es,
una masa crtica de gentes en cada grupo de trabajo que hablan el mismo lenguaje y se
pueden alentar entre s.
John Raven (11) ha observado que la educacin para la competencia se ha retrasado por la
dificultad en la medicin y acreditacin de las competencias aprendidas. Para los programas de
entrenamiento en administracin basada en la competencia para la Asociacin Americana de
Administracin (American Management Association), fueron utilizados tres criterios para
medir y acreditar la competence: desempeo en una prueba operante, demostracin de la
competence en una simulacin de centro de evaluacin, y documentacin del desempeo en el
trabajo.
Por ejemplo, un aprendiz fue acreditado como aprobado en la motivacin de logro
despus de que l o ella han (1) escrito un plan de accin que contiene todos los 11 elementos
del pensamiento motivado por el logro; (2) sido observados actuando para mejorar la eficacia
o calidad, de innovar o dejar atrs en cuanto al desempeo a un equipo competitivo en una
simulacin de negocio; y (3) documentado haber originado y vendido un nuevo producto,
proceso o procedimiento que aument las ganancias, eficacia, calidad, o productividad en su
organizacin.
Los programas de entrenamiento basados en la competencia pueden incluir proyectos
de aprendizaje con beneficios directos en los que los aprendices fijan metas por cumplir para
235
demostrar la utilizacin de una o ms competencias, desempear su trabajo mejor, o mejorar
los resultados de operacin de la firma. Los aprendices no son certificados como habiendo
completado el entrenamiento o reconocidos en las competencias hasta que han enviado los
resultados de su proyecto.
Desempeo (Performance)
El entrenamiento puede trasladar la curva tanto como .6 D.E., lo cual vale .6 x 40 % salario =
24% salario (Training can shift curve as much as .6 S. D., worth .6 x 40% salary = 24% salary)
.6 D. E. (.6 S. D.)
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS
1. Minimizar la curva de tiempo de aprendizaje hasta el 100% de productividad
(productividad promedio de la gente con experiencia en el trabajo)
236
FIGURA 21-4 CURVA DE APRENDIZAJE DE DESARROLLO PROFESIONAL
(PGINA NMERO 293)
La Figura 21-4 muestra una curva de aprendizaje tpica para un trabajo de tcnico/profesional.
Sin entrenamiento formal (solamente entrenamiento en el trabajo, la condicin de control), los
profesionales de nueva contratacin se llevan un promedio de un ao para volverse
completamente productivos (con 100% productividad definida como el desempeo promedio
de un empleado con experiencia). Las nuevas contrataciones tienen un promedio de 50 por
ciento de productividad durante el periodo de su curva de aprendizaje. (13)
Se puede argumentar que slo existen dos razones para realizar el entrenamiento:
hacer que la gente se acelere (100% productividad) ms rpido o hacer que lleguen a una
velocidad ms alta (esto es, incrementen la productividad ms all del desempeo promedio
existente).
El entrenamiento basado en la competencia diseado para ensearle a las nuevas
contrataciones todas los algoritmos que las personas con un desempeo superior utilizan para
hacer adecuadamente su trabajo y las competencias subyacentes al desempeo superior pueden
reducir los tiempos de curva de aprendizaje por tercio o por mitad y resultar en un desempeo
promedio ms alto. Porque el entrenamiento basado en la competencia ensea el molde para el
desempeo superior, el desempeo de las personas en entrenamiento puede aumentarse
significativamente (vea la Figura 21-3). (14)
Una necesidad de comunicar, ensear o reforzar las destrezas necesarias para implementar
la (nueva) visin, estrategia, filosofa, de una organizacin, tal como Administracin con
Calidad Total (TQM).
Una necesidad de proporcionar a los empleados la retroalimentacin que necesitan para
tomar decisiones de desarrollo o de trayectorias de carrera. Por ejemplo, las
retroalimentaciones que comparan las competencias que con probabilidad sern requeridas
en futuros trabajos con los niveles actuales de competencia de los individuos, puede motivar
a los empleados para que identifiquen sus necesidades de desarrollo personal.
237
PASOS EN EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
BASADO EN LA COMPETENCIA
238
computadora que presenta situaciones y una cmara de televisin que graba las respuestas del
aprendiz. El sistema presenta las siguientes entradas:
239
literalmente podan quitarse el lodo de las botas en Sumatra, subirse a un avin, volar
alrededor del mundo a la oficina principal de la firma en Nueva York, y dar una presentacin
con la destreza suficiente como para convencer a un cuarto lleno de ejecutivos en finanzas de
que le den $200 millones para el desarrollo de un nuevo campo petrolero.
Para desarrollar a ingenieros de nivel inferior tcnicamente competentes que carecan
de destrezas de presentacin, la firma ofreci tareas de trabajo como entrenadores o
portavoces dentro del staff de relaciones pblicas. Consider que un ao o dos dando
presentaciones de entrenamiento diariamente o breves informativos a la prensa podra ensear
hasta al ingeniero ms inarticulado cmo hablar.
Las trayectorias de carrera que provocan desarrollo ponen a los empleados en una serie
de trabajos de desarrollo sucesivos, para darles experiencia en el extranjero, experiencia como
staff en la oficina principal de la corporacin, la experiencia prctica como gerente de lnea en
una planta manufacturera.
Mentores. Se les puede asignar a los aprendices para que trabajen con un gerente
experimentado quien es un reconocido maestro en una competencia que el aprendiz necesita
desarrollar. Por ejemplo, si alguien carece de conciencia organizacional o de utilizacin de las
competencias de estrategia de influencia, se le podra asignar para que trabajara con alguien
conocido por ser un animal poltico con la expectativa explcita de que el maestro en poltica
corporativa realice coaching con el aprendiz aprendiz en sensibilidad y maniobras polticas.
Las firmas pueden prestar a aspirantes a ejecutivos que carecen de destrezas polticas a la
campaa presidencial de un de poltico nacional por un ao para que absorba las destrezas
polticas, haga contactos, y construya relaciones con figuras influyentes.
Actividades de Desarrollo Externas. Se les puede alentar a los aprendices para que
desarrollen competencias en trabajos como voluntarios o incluso a que tengan un segundo
trabajo fuera del ambiente de trabajo. Las investigaciones indican que el personal tcnico y
cientfico frecuentemente ha aprendido competencias gerenciales en roles de liderazgo fuera
del trabajo tales como servir de entrenadores en equipos deportivos para nios o dirigiendo las
sesiones de encuentros matrimoniales de su iglesia. (16)
Intervenciones de la Estructura, Proceso, y Cultura Organizacional. Se pueden
disear intervenciones de las estructura, proceso y cultura organizacionales para aumentar la
competence de los empleados, por ejemplo, programas (17) diseados para aumentar la
motivacin de logro, innovacin y empresarialidad en firmas establecidas
Estructura. Formacin de pequeos y autnomos nuevos equipos empresariales en
estructuras encubadoras o de invernadero separados de las prcticas de negocios y
administrativas tradicionales de la firma, y sin embargo apoyados por expertos en
mrketing, finanzas y de manufactura.
Proceso. Programas especficos que alientan a los empleados con nuevas ideas a que enven
a un grupo empresarial interno con capital que identifica ideas y gente para desarrollo
ulterior, despus entrena y apoya a los empresarios y nuevos equipos empresariales desde el
desarrollo del producto hasta introduccin en el mercado.
Clima y Cultura. Un ambiente organizacional que valore las nuevas ideas, apoye la toma de
riesgos calculados, de a los empleados suficiente responsabilidad y claridad y recompense
los esfuerzos empresariales -todos los factores que Litwin and Stringer (18) han mostrado
que despiertan la motivacin de logro en los empleados.
Los programas de desarrollo basado en la competencia ms poderosos coordinan todas
estas opciones de entrenamiento en una intervencin de sistemas en la que todos las entradas
se complementan y refuerzan entre s.
240
5. Entrenar a los Entrenadores (en donde sea aplicable). Cuando van a ser utilizados
entrenadores sobresalientes para dar entrenamiento basado en la competencia, se les ensea a
estos entrenadores el contenido de las competencias y los destrezas del proceso de desarrollo
de competencias. El entrenamiento a entrenadores es en s mismo un proceso de desarrollo de
competencias: Los entrenadores son preparados utilizando un modelo de competencia basado
en las conductas de los educadores de adultos superiores. (19)
6. Entrenar a los Aprendices.
7. Evaluar los Resultados del Entrenamiento. La evaluacin de los programas de
entrenamiento basados en la competencia deberan incluir la evaluacin del cambio conductual
en el trabajo y resultados duros (aumento en las ganancias, productividad, calidad, o
mediciones de servicio a clientes; reduccin en la rotacin, motivos de quejas, y otros
problemas de la gente) cuando sea posible. Los estudios de evaluacin indican que el 60 al
70 por ciento de los programas de entrenamiento basados en la competencia muestran razones
de costo-beneficio positivos y retornos a la inversin si estn apropiadamente diseados y
conducidos. (20)
CASOS
La mejor evidencia de que las competencias pueden ser enseadas y que el entrenamiento
basado en la competencia generan retornos a la inversin atractivos proviene de los estudios
del entrenamiento en la motivacin de logro para empresarios de pequeos negocios.
Por ejemplo, los empresarios de grupos minoritarios en 10 ciudades de los Estados
Unidos asistieron a un curso de motivacin de logro de ocho das: (21) una sesin de cinco
das, seguida por juntas de revisin del progreso hacia las metas de un da a los tres, seis, y
nueve meses despus del entrenamiento inicial.
La sesin inicial de cinco das ense los elementos del pensamiento motivado por el
logro:
Los estudios de casos de empresarios exitosos y sin xito fueron utilizados para ilustrar
cmo estos pensamientos condujeron a conductas empresariales tales como:
241
Los aprendices practicaron estas conductas en simulaciones de negocios realistas,
recibieron retroalimentacin sobre la expresin de competencias, calidad, y resultados
econmicos: ventas y ganancias. Al trmino del curso, los participantes fijaron metas y
desarrollaron planes de accin para mejorar sus negocios.
En las juntas de revisin del progreso hacia las metas de un da, las personas bajo
entrenamiento reportaron su progreso hacia las metas establecidas en la sesin de cinco das.
Ellos discutieron lo que haba funcionado, lo que no haba funcionado, y recibieron ayuda y
apoyo de los instructores y de los compaeros participantes. Estas juntas de revisin fueron
diseadas para proporcionar un grupo de referencia que reforzara las lecciones de la sesin de
cinco das.
La Tabla 21-1 muestra las razones de costo-beneficio y retorno de la inversin de
$287,500 dlares en el programa por parte de la Asociacin Estadounidense de Pequeos
Negocios (U. S: Small Business Association). Comparado con un grupo control de
propietarios de pequeos negocios sin entrenamiento, los empresarios entrenados en el logro
generaron 227 trabajos adicionales produciendo un ingreso adicional para empleados de
$651,00; $615,000 ms ganancias en el negocio, y $484,000 ingresos personales adicionales.
Presuponiendo la tasa marginal de impuestos ms baja, por s solos los impuestos
incrementales sobre ingresos adicionales le retornaron la inversin del gobierno de los Estados
Unidos en 9.5 meses. El retorno a la inversin en dos aos fue del 271 por ciento. (22)
242
El tercer mdulo de los cursos EELA ense el prestar atencin interpersonal, la
escucha y las destrezas de sensibilidad. Un hallazgo sorprendente de las investigaciones de
competencia de la Marina fue que los oficiales de la Marina dedicaban tanto como el 50 por
ciento de su tiempo para el asesorar a los miembros de la tripulacin adolescentes. El curso
EELA ense la comprensin y sensibilidad interpersonal prctica: empata precisa, calidez no
posesiva, autenticidad, y solucin de problemas de amor, dinero, drogas, alcohol, y problemas
relacionados propios de los adolescentes. Las personas bajo entrenamiento practicaron la
asesora a subordinados afligidos en representacin de roles tomados incidentes de asesora
reales reportados en el estudio de investigacin.
243
Las personas bajo entrenamiento practicaron su discurso con los pares del curso. Los
discursos fueron grabados en vdeo y codificados para claridad, carisma y el impacto de
otorgar poder sobre el auditorio. Al final del curso, los oficiales fijaron metas y
desarrollaron planes de accin para los pasos que tendran que tomar para mejorar el
desempeo del barco en los primeros tres meses en sus nuevos trabajos.
NOTAS
1. McClelland, D. C., & Winter, D. (1971). Motivating economic achievement, Nueva York: Free Press;
Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The Effects on achievement motivation training on small business,
California Management Review, 21(4), 13-28.; Heckhausen, H., & Krug, S. (1982), Motive modification, en A.
Stewart, (Ed.), Motivation and society, San Francisco, CA: Jossey-Bass.; Varga, K. (1977), Who gains from
achievement motivation training? Vikalpa: The Journal for Decision Makers, Ahmedabad, India: Insituto
Hind de Administracin (Indian Institute of Management), 2, 187-200.
6. McClelland, D. C. (1965), Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 1965, 20, 321-
333.
7. Bandura, A. (1969), Principles of behavior modification, Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.
Bandura, A. (1977), Social Learning theory, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
8. Latham, G. P., & Saari, L. M. (1979), Application of social learning theory to training supervisors through
behavior modeling, Journal of Applied Psychology, 64, 239-246; Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A
cumulative study of the effectiveness of managerial training, Journal of Applied Psychology, 1986, 71, 232-
254. Tambin vea la revisin en Goldstein, I. L. (1991), Training in work organizations. En M. D. Dunnette
& L. M. Hough (1991), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
9. Kolb, D. A., & Boyatzis, R. E. (1967), Goal setting and self-directed behavior change, Human Relations, 23
(5), 439-457.
Meyer, Herbert H., Kay, Emanuel, & French, John R. P., Jr. (1964), Split roles in performance appraisal,
Harvard Business Review, 43, 124-129.
10. Latham, G. P., & Locke, E. A. (Otoo; 1979) Goal setting: A motivational technique which works,
Organizational Dynamics, 68-80.
11. Raven, J. (1977), Education, values and society: The objectives of education and the nature and
development of competence, Londres: H. K. Lewis; Nueva York: Psychological Corp.
12. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulative study of the effectiveness of managerial training. Journal
of Applied Psychology, 71, 232-245. Estos resultados pueden representar lo mximo que el entrenamiento
pude hacer, porque los fracasos casi nunca son reportados: Solamente se escriben, publican y meta-analizan los
programas de entrenamiento que funcionan. Pero suficientes estudios muestran que los resultados de esta
magnitud son posibles como para representar estndares que los profesionales en recursos humanos deberan
luchar por alcanzar.
13. Spencer, L. M. (1986), Calculating human resource costs and benfits (pp. 106-109), Nueva York: Wiley.
244
14. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulative study of the effectiveness of managerial training, Journal
of Applied Psychology, 71, 232-245.
15. Lambert, C. (1990 Noviembre-Diciembre), The electronic tutor, Harvard Magazine, 42-51.
16. Dreyfus, C. (1990), Scientists and engineers as effective managers: A study of the development of
interpersonal abilities, disertacin doctoral no publicada, Case Western Reserve University Weatherhead School
of Management Department of Organizational Behavior, Cleveland, OH.
17. Spencer, L. (1989), Stimulating innovation and entrepreneurship in mature organizations, Boston: McBer.
18. Litwin, G., & Stringer, R. (1968), Motivation and organizational climate, Boston; Harvard Business
School Research Press.
20. Spencer, L. M. (1986), Calculating human resource costs and benefits, Nueva York: Wiley.
22. Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The effects of achievement motivation training on small business,
California Management Review, 21(4), 13-28.
23. Spencer, L. M. (1978, Abril), The Navy Leadership and Management Training Program; A competency-
based approach, Proceedings for the Sixth Symposium: Psychology in the Departament of Defense, Colorado
Springs: U. S. Air Force Academy Department of Behavioral Sciences and Leadership. Tambin vea McBer,
(1987), A History of the U. S. Navy Leadership and Management Education and Training Program, Boston:
McBer.
CAPTULO 22
PAGA
(PGINA NMERO 304)
DEFINICIN
Los sistemas de compensacin se refieren a los mtodos utilizados para establecer la paga fija y
variable para los trabajos en una organizacin. Estos mtodos pueden ser ordenadas en un
continuum desde desestructurados hasta altamente estructurados.
245
Sistemas de Comparacin de Factores Altamente Estructurados. Los trabajos son
analizados en trminos de los requisitos de conocimientos y de destrezas, y la cantidad de
responsabilidad o responsabilidad de valores que los empleados asumen. Los factores de
conocimiento, destreza , y responsabilidad de valores son medidos en escalas especficas,
con cada nivel en la escala valiendo un cierto nmero de puntos en las mediciones de
trabajos. La suma de estos puntos factoriales da un total de puntos para el trabajo. Los
totales de puntos para todos los trabajos en la organizacin estn relacionados con la paga
por estadsticas de regresin linear mltiple.
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
Incapacidad para atraer buenos empleados (esto es, ms competentes que el promedio)
La percepcin de que la gente con ciertas competencias agregan ms valor a la firma que
aquellos que nos las tienen en trabajos idnticos (la persona vale tantas personas como
lenguas l (o ella) hablen)
La percepcin de que los sistemas de paga basados en el trabajo son inadecuados cuando el
cambio es tan rpido que el mismo concepto de un trabajo (estable) bien podra haber
perdido su significado. En estas situaciones, una persona o tiene muchos trabajos o roles
o la persona hace al trabajo: el valor agregado a la firma es una funcin de las
competencias del individuo ms que un puesto difcil de definir.
246
La necesidad de incentivos para motivar a los empleados para mantener y realzar destrezas
propias del estado del arte, (por ejemplo, en donde el desarrollo y futuro potencial de un
empleado vale ms que su actual puesto o desempeo)
Un sistema de evaluacin de trabajo tradicional que parece recompensar la construccin de
imperios con las mismsimas cosas que la firma trata de evitar: manejar muchos
empleados, grandes presupuestos, o bases de activos grandes porque stos valen ms
puntos factoriales de responsabilidad de valores que pueden justificar una paga ms alta
La necesidad de justificar la compensacin de trabajadores de conocimiento que no manejan
a mucha gente y activos, por ejemplo:
Antes de que nuestra campaa de adecuacin del tamao eliminara su divisin, Bob sola administrar a 450
personas y un negocio de $25 millones. Ahora el tiene un tercio de secretaria. . . Pero l es la nica persona
que conoce las leyes de reaseguramiento en Luxemburgo de 1992 (y dems pericia clave para nuestro negocio).
. . cmo le pagamos lo suficiente como para retenerlo, ahora que ya no tiene los puntos de dar cuenta de
para justificar su salario?
Entradas (Input)
Salidas (Output)
Mercado Externo (External Market)
INDIVIDUO (INDIVIDUAL)
ORGANIZACIN (ORGANIZATION)
Equidad Interna (Internal Equity)
Paga por Competence (Pay for Competence)
247
Desempeo Potencial (Potential Performance)
Paga por el Trabajo o Rol (Pay for Job or Role)
PAGA BASADA EN EL DESEMPEO (PERFORMANCE-BASED PAY)
Nota: Variante de un diagrama propuesto por David Fitt. En H. Murlis & D. Fitt, Job evaluation in a
changing world. Personnel Management, Mayo 1991: y H. Murlis & D. Fitt, Evaluating skills, competencies
and jobs. Londres: Hay Management Consultants, (1991)
248
Los acuerdos laborales por parte de la administracin respecto a la multidestreza
proporcionan un ejemplo sencillo de paga basada en la competencia basado en un anlisis del
valor econmico. Las prcticas tradicionales en una autoridad acufera Europea requera que
cuatro artesanos instalaran un medidor de agua: Un trabajador escarbaba un hoyo para un
nuevo medidor de agua, un albail enladrillaba el hoyo, un plomero conectaba las tuberas al
medidor de agua, y un electricista conectaba los cables al medidor. El albail terminaba
enladrillando el hoyo y el trabajador volva a llenar con tierra el hoyo.
Bajo el acuerdo de multidestrezas los instaladores de medidores recibieron
entrenamiento cruzado en las cuatro artes. Despus del entrenamiento, un trabajador
escarbaba el hoyo, enladrillaba, conectaba las tuberas, conectaba los cables, terminaba el
trabajo con los ladrillos y volva a llenar de tierra el hoyo.
Un anlisis de costo-beneficio del valor en dlares de este ejemplo de multidestrezas se
muestra en la Figura 22-1. Antes de las multidestrezas, cuatro trabajadores tardaban tres horas
para completar la instalacin de un medidor (durante la mayor parte de las tres horas, tres
trabajadores no hacan ms que permanecer mirando al hoyo mientras que una persona
trabajaba), un total de 12 horas persona. Despus de las multidestrezas, un trabajador
terminaba la instalacin completa en cuatro horas, un ahorro de ocho horas persona con un
valor de $85 por instalacin. Un trabajador con mltiples destrezas claramente tiene un valor
econmico para la organizacin, an si se le paga ms: A $20 la hora, el trabajador con
multidestrezas ahorra a la empresa 52 por ciento en cada instalacin.
Se pueden desarrollar sistemas de paga basados en la competencia ms complejos
utilizando las ecuaciones de regresin. Las ecuaciones de regresin pueden incluir factores del
tamao del trabajo, competencias y de desempeo: (2)
en donde
Y = paga en dlares
= interseccin de y
1(x1) = tamao del trabajo
2(x2) = competence
3(x3) = desempeo
E = error de varianza
249
por ciento, 32 por ciento, 48 por ciento para trabajos simples, moderadamente complejos y
complejos.
Trabajador: escarba
$10/ hora
Albail: enladrilla -------------> El trabajador con multidestrezas
$15/hora hace todas las tareas
Plomero: conecta tuberas
$15/hora
Electricista: conecta cables
$15/hora
Paga (Pay)
Unidades de Competencia Individual (Individual Competency Units)
Promocin (Promotion)
Entrenar/Poner a disposicin (Train/Redeploy)
Unidades de Tamao de Trabajo (Job Size Units)
_________________________________________________________________________
Los lmites en los sistemas de paga basados en la competencia son muy importantes
para prevenir el trepamiento de categoras: nmeros en aumento de trabajadores a quienes se
les paga ms de lo que contribuyen a la organizacin en ganancias incrementadas o ms
empleados a quienes se les paga en un nivel de competence que los trabajos reales que la
organizacin posee en los que se requiere ese competencia.
Por ejemplo, un firma implement un sistema de paga basada en la competencia con
seis niveles amplios de paga o bandas -tcnica, profesional, supervisor, gerente, ejecutivo, y
ejecutivo senior -y extern su intencin de pagar a los empleados en su nivel de competencia
independientemente del trabajo en el que estuvieran. Un ejecutivo sin subordinados o sin la
responsabilidad de valores propia de un ejecutivo continu siendo pagado en el nivel ejecutivo.
Los empleados inmediatamente exigieron que las competencias fueran definidas con
precisin y que hubiera igualdad en las oportunidades de desarrollo. Ms empleados
tcnicos y profesionales satisficieron los requisitos de papeleo de competencias para los
trabajos gerenciales- y exigieron ser pagados como supervisores o gerentes -que la cantidad de
tales trabajos existan. La estructura de compensacin de firma rpidamente se hicieron
incompetitiva en relacin con sus competidores.
El problema con sistema de pago por competencia de esta firma fue que las
competencias de entrada (terminacin de cursos en una escuela de administracin) que
250
recompensaba no estaban unidas a las salidas de resultados del desempeo: ingresos
aumentados o ganancias provenientes de una productividad ms alta que poda ser utilizada
para pagar a trabajadores ms competentes.
VARIABLE (VARIABLE)
Resultados (Results)
FIJO (FIXED)
Trabajo en la Organizacin (Rol) (Organization Job (Role))
Organizacin (Organization)
Equipo (Team)
Individual (Individual)
Competencias Individuales Mostradas (Individual Competencies Shown)
-demostradas o (demonstrates or)
-desarrolladas (paga por destrezas adicionales)
120% (120%)
100% (100%)
80% (80%)
_________________________________________________________________________
251
CASOS
Contratando a un Consultor con Competencias de Mrketing y de Ventas
Las nuevas contrataciones en servicio profesional raras veces venden un trabajo durante los
primeros dos o tres aos. Un candidato a consultor poco usual inici su entrevista de
contratacin con la siguiente afirmacin:
Estoy trabajando en 50 compaas de las Fortune 500. Solamente dos de ellas se traslapan con
aquellas con las que su compaa est trabajando actualmente. General Electric y Mobil. Puedo lograr que
entren en al menos 10 ms en el prximo ao. As es como lo voy a hacer. . .
La firma de consultora contrat al candidato con todo y la prima de $35, 000. (Y ella
gener ingresos por ms de $700,000 en su primer ao).
Manufactura de Automviles
Un salario base complejo de paga por rol, paga por competence, paga por desempeo
en equipo, y reparto de las utilidades organizacionales se muestra en la Figura 22-4. Un
manufacturador de automviles (vea el caso de sistema de administracin del desempeo
discutido en las pginas 248-250) quera que sus empleados tuvieran una porcin significativa
252
de su compensacin en riesgo para motivar su colaboracin como miembros de un equipo en
hacer la empresa una xito. La firma decidi dividir la compensacin de loe empleados en
cuatro factores diferentes:
FIJO (FIXED)
(67%)
EQUIPO (TEAM)
INDIVIDUAL (INDIVIDUAL)
PAGA BASE (BASE PAY)
Como se muestra en la Figura 22-4, la paga base est establecida en el 80 por ciento de
la tasa en el mercado (100%). La quiniela de bonos depende del nivel global de desempeo
presupuestado de la organizacin. Si la firma alcanza sus metas de desempeo, un trabajador
puede ganar hasta el 120 por ciento de la tasa en el mercado, o un 50 por ciento adicional de
salario base, si sus competencias individuales son estimadas al 100 por ciento por su equipo y
el equipo alcanza el 100 por ciento de sus metas de productividad y de calidad. En el nivel
esperado de desempeo de la firma, el 67 por ciento de la paga es fija o garantizada y el 33 por
ciento es variable o en riesgo, basado en la competence individual, el desempeo en equipo y
las ganancias organizacionales.
253
Si la organizacin en su conjunto funciona mejor que lo esperado, la quiniela de bonos
y la paga variable puede ser ms grande; si la firma no alcanza sus metas, la paga variable ser
menor. Se pondr a prueba este sistema de compensacin cuando la firma no alcance sus
metas y la compensacin del trabajador caiga por debajo del 100 por ciento de su tasa en el
mercado.
El caso del consultor empresarial proporciona un ejemplo de paga basada en la
competencia incluido en el salario base. El caso del manufacturero de automviles es un
ejemplo de paga basada en la competencia como parte de un bono variable relacionado con el
desempeo. Esta paga variable para la competence demostrada est en algn lugar de la
diagonal entre la competence como una entrada, un potencial para o predictor del desempeo
futuro, y el desempeo individual que agrega valor a la firma.
NOTAS
1. Dufetel, L. (1991, Julio), Job evaluation is still at the frontier, Compensation and Benefits Review, Nueva
York: American Management Association.
2. En esta ecuacin, el tamao del trabajo es un efecto fijo, y la competence y el desempeo son efectos
variables -la paga por un trabajo cambio slo de manera gradual a lo largo del tiempo a medida que las
condiciones laborales cambian. Los ocupantes de los trabajos pueden ganar ms dinero al ser promovidos a un
trabajo ms grande, demostrando ms competencias, o produciendo ms resultados de desempeo. Los bonos
por competence y desempeo son paga meritoria que no se agregan a la paga base de un trabajador. La paga
por el trabajo no cambiara a menos que el trabajo en s cambiara. La paga de conos por la competence en
aumento recompensa a una persona por ganar profundidad en un trabajo, o movilidad interna. . . en un mundo
con poblaciones sobresaturadas de personas mayores, el reconocimiento de la movilidad interna parecera
deseable. OMalley, M. (1991), Integrating competencies into compensation planning and salary
administration, Stamford, CT: Hay Management Consultants.
3. Vea Boyett, J. H., & Conn, H. P. (1991), Workplace 2000 (Captulo 5), Nueva York: Dutton.
CAPTULO 23
SISTEMAS DE INFORMACIN INTEGRADOS PARA LA ADMINISTRACIN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
(PGINA NMERO 315)
DEFINICIN
254
El concepto de un sistema de informacin integrado de recursos humanos se muestra en la
Figura 23-1.(1) Un ncleo de base de datos que contiene informacin acerca de los requisitos
de competencia de un trabajo y las competencias de la gente es utilizado para todas las
funciones de recursos humanos: reclutamiento, seleccin, colocacin, compensacin,
administracin del desempeo, planeacin de sucesiones, y entrenamiento y desarrollo. Todas
las funciones emplean el lenguaje comn de las competencias. Los reclutadores reclutan y
seleccionan las competencias requeridas por los trabajos. El entrenamiento y desarrollo se
enfoca sobre aquellas competencias que conducen a un desempeo superior en los trabajos.
La planeacin de sucesiones se hace comparando las competencias de un empleado con los
requisitos de competencia de un futuro trabajo. La compensacin incluye elementos de paga
basada en la competencia para alentar a los empleados a que desarrollen las competencias
necesarias. El sistema de valoracin del desempeo evala las competencias de los empleados
al menos anualmente y captura estos datos en la base de datos para asegurarse de que el
sistema posee evaluaciones al da de las competencias individuales.
Compensacin (Compensation)
Reclutamiento (Recruitment)
Planeacin de Sucesiones (Succession Planning)
Entrenamiento y Desarrollo (Training and Development)
Seleccin (Selection)
Valoracin del Desempeo (Performance Appraisal)
___________________________________________________________________________
2. Descripcin y Anlisis del Trabajo. Este sistema hace preguntas y permite a los
usuarios introducir datos para desarrollar descripciones de trabajo, perfiles modelos de
competencia de los requisitos para los trabajos, puntos de medicin en el trabajo para la
planeacin de la compensacin.
Descripcin del Trabajo. Una descripcin de trabajo creada por computadora
incluye:
a. Ttulo del trabajo (e informacin de identificacin; por ejemplo, nmero del trabajo
referenciando el nivel del trabajo, numeracin del CEO hacia abajo, o del nivel de trabajo ms
bajo hacia arriba, y la funcin o tarea de la familia de trabajo)
b. Contenido del trabajo: Tareas y Responsabilidades
c. Responsabilidad en valores del trabajo: Estndares de desempeo, u objetivos y
mediciones para el trabajo.
d. Datos de mediciones del trabajo: Utilizados para establecer la compensacin por el
trabajo.
e. Requisitos de competencia: Definicin de las destrezas y caractersticas requeridas
para un desempeo adecuado y superior en el trabajo.
255
Anlisis de los Requisitos de Competencia del Trabajo. Un sistema experto de anlisis
de competencia del trabajo hace una serie de preguntas ramificadas, por ejemplo, Este
trabajo requiere el trato con personas (ms all del simple dar y recibir instrucciones e
informacin)?
Un s como respuesta a esta pregunta desencadena una serie de preguntas
adicionales. Por ejemplo, Este trabajo involucra cooperacin en equipo? Manejo de
conflictos? Influenciar a los dems? Vender? Enseanza o entrenamiento? Si estas
preguntas son contestadas con s, las competencias de Comprensin Interpersonal y de
Impacto e Influencia son marcadas como necesarias para el trabajo.
Un no como respuesta a la pregunta de trato con las personas, el programa elimina
muchas preguntas de destrezas relacionadas con lo interpersonal y ramifica hacia la siguiente
pregunta nuclear: Este trabajo requiere el logro de objetivos? Un s desencadena
preguntas ulteriores, por ejemplo; El trabajo requiere. . . desarrollar nuevos productos y
servicios? El cumplimiento de metas desafiantes, esto es, hacer las cosas mejor de lo que se
ha venido haciendo hacer mejoras continuas en eficacia y productividad? Un s como
respuesta a cualquiera de estas preguntas, marca la orientacin hacia el logro en el nivel
requerido por la tarea de trabajo.
Este analizador de requisitos de competencia en el trabajo (tambin descrito en el
Captulo 10) utiliza una base de datos de muchos modelos de competencia y relaciones de
competencia -------> tareas para construir un perfil modelo de competencia para el trabajo.
3. Evaluacin de las Personas. Un proceso similar puede ser utilizado para evaluar a
los empleados o las competencias. El sistema puede hacer preguntas acerca del grado en el
que una persona demuestra cada una de las competencias requeridas por un trabajo en
particular. Estas preguntas pueden formatearse como protocolo de entrevista de eventos
conductuales enfocada (descritas en el Captulo 18) o como una forma para valoracin del
desempeo basado en la competencia (vea el Captulo 19).
Consejero de Evaluacin. Una funcin de consejero de evaluacin tambin puede
recomendar otros mtodos de evaluacin, por ejemplo: pruebas, tems en las formas de
solicitud, o ejercicios de centros de evaluacin y sugerir cules pueden utilizados par evaluar a
un candidato o aun empleado en competencias especficas requeridas por el trabajo.
Consejero de Administracin del Desempeo. un consejero de administracin del
desempeo puede generar formas de valoracin con escalas para competencias clave
requeridas por el trabajo, y puede aconsejar a los gerentes sobre las observaciones de coaching
e instrucciones que pueden ayudar a un empleado en el desarrollo de estas competencias.
El sistema registra y evala datos de todos los mtodos de evaluacin y formas de
valoracin para desarrollar (o actualizar) perfiles de competencia individual, que pueden ser
comparados con los perfiles de requisitos de competencia para varios trabajos.
4. Aparejamiento de Trabajo-Personas. Un sistema experto instalado dentro del
sistema de informacin integrado de recursos humanos tambin puede ser utilizado para
evaluar el aparejamiento entre los requisitos de competencia de un trabajo en particular y las
competencias de un individuo. Utilizando los algoritmos de aparejamiento de patrones
discutidos en el Captulo 18, un usuario puede darle a la computadora una lista de individuos y
hacer que la computadora encuentre a la(s) persona(s) que se ajustan ms a un trabajo en
particular. Este sistema de aparejamiento de trabajo-persona puede ser utilizado para la
seleccin, colocacin en los trabajos, decisiones de promocin y planeacin de sucesiones.
5. Consejos para el Desarrollo. El sistema de aparejamiento de trabajo-persona
tambin puede ser utilizado para la planeacin del desarrollo. Una persona puede ser
aparejada con un trabajo e identificadas las brechas entre sus competencias y los requisitos de
competencia del trabajo. Este sistema puede entonces razonar, Si hay una brecha en la
competencia X, entonces la persona debera de desarrollar esta competencia leyendo estos
libros, tomando estos cursos de entrenamiento, trabajando con estos mentores, o trabajando en
256
estos trabajos de desarrollo. . . La Figura 23-2 muestra una gua de desarrollo creada por
computadora para aumentar las competencias de Impacto e Influencia.
El sistema experto de consejero de desarrollo puede preparar e imprimir un plan de
desarrollo completo para empleados, ya sea para mejorar su desarrollo en su trabajo actual o
para un futuro trabajo.
6. Evaluacin de las Necesidades de Entrenamiento. Se le puede pedir a la base de
datos de competence de los empleados acera de los niveles de competence en un trabajo con
multi-ocupantes, un departamento, o algn otro componente de la organizacin. Por ejemplo,
la base de datos puede contestar preguntas tales como Cuntos de nuestros vendedores de
nuestra fuerza de ventas de alta tecnologa posee una competence de Orientacin hacia el
Servicio a Clientes en un Nivel 5 o ms arriba? o Cuntos empleados en contabilidad
corporativa tienen la competence para ascender a trabajos de contralores en nuestras
subsidiarias? Estos datos pueden utilizarse para la evaluacin de las necesidades de
entrenamiento (por ejemplo, si pocos vendedores tienen el nivel deseado de orientacin hacia
el servicio a clientes, se alerta al departamento de entrenamiento para que desarrolle
entrenamiento para esta competencia).
7. Gerente de Desarrollo y Trayectorias de Carrera. Un SIIARH puede incluir y
rastrear el progreso de los empleados a la luz de los planes de desarrollo y de avance en la
carrera: los cursos de entrenamiento a los que se ha inscrito y completado exitosamente, y
tareas de trabajo de desarrollo y proyectos terminados que certifican que los empleados han
alcanzado un nivel dado de competence.
8. Administracin. Un SIIARH puede proporcionar ayuda administrativa, llevar los
registros, programar la administracin, hacer pruebas sobre la pantalla y generar reportes, y
entrenamiento basado en la competencia.
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
257
OBJETIVO ESPECFICO Tus Propios:
Incrementar mi involucracin diaria y conducta de 1. Usar un calendario de planeacin semanal, programar al menos 7/15/91
influencias con otros fuera de mi unidad, cinco juntas cada semana con otros miembros y supervisores.
especialmente con gente que son usuarios actuales Escribir un orden del da breve para cada junta tomando en cuenta
o potenciales de los servicios de la unidad. mis metas y reas de mutuo inters en los negocios.
Ilustraciones: Yo iniciar varias juntas a la 2. Para ganar algunas buenas ideas para influenciar a los dems, 10/31/91
semana con los jefes y supervisores de leer The Power Handbook: A Strategic Guide to Organizational
departamentos para el propsito de mejorar and Personal Effectiveness. Resumir muchos puntos que son
nuestros servicios y relaciones de trabajo. Me especialmente relevantes para mi estilo y necesidades de desarrollo.
involucrar en los comits y grupos de fuerzas 3. Atender un seminario de entrenamiento interno o externo dirigido
laborales y trabajar para influenciar positivamente al desarrollo de destrezas en la persuasin e influencia personal. 11/1/91
la poltica y las recomendaciones sobre la Obtendr ayuda de mi coach de desarrollo par identificar el recurso
administracin de operaciones. adecuado.
4. Me unir a una fuerza de tarea especial que proporcionar una
OBSTCULOS POTENCIALES oportunidad constante para presentar ideas y recomendaciones a un 1/1/92
1. Preferencia por trabajar en tareas tangibles y grupo. Planear acciones de influencia especficas y buscar la
prcticas. Estn presentes a todo momento al retroalimentacin del grupo.
interior de una unidad y son fciles de enfocarse en Otros:
ellas. Jefe: Discutir observaciones acerca de las fortalezas y debilidades en
2. Carecer de confianza y destreza para persuadir e el rea de influir a los dems. Revisar planes de accin, proporcionar 7/10/91
influenciar a los otros que no son subordinados. sugerencias, y participar en discusiones de seguimiento y en Cada cuarto
3. Renuencia para delegar responsabilidades a los revisiones del progreso.
subordinados con slo revisiones peridicas del Coach de Desarrollo: Ayudar en la identificacin de un seminario
progreso y de los resultados. constructor de destreza y hacer los arreglos. Revisar el plan de accin 7/7/91
de desarrollo y hacer sugerencias. Participar en sesiones de prctica 8/23/91
conductuales para aumentar la comodidad y el desarrollo de 10/9/91
destrezas. 2/7/92
CASOS
258
Los ejemplos publicados de los SIIARH estn fuertemente orientados hacia el anlisis de
trabajos para propsitos de descripcin de trabajos, clasificacin y evaluacin para fijar la
compensacin. Las Compaas Aseguradoras a Nivel Nacional (2) han desarrollado un sistema
de personal integrado, de cuatro fases.
259
Una compaa de computadoras estadounidense importante, adopt una estrategia para
cambiar de la venta de hardware hacia la venta de consultora de integracin de sistemas. Sus
vendedores y consultores tcnicos necesitaban saber:
1. Plataformas de Hardware y Software. No slo las de la firma sino las de otros 100
manufacturadores- y cmo enlazar todos estos sistemas en redes locales y reas amplias.
2. Aplicaciones en el Mercado Vertical. Cmo pueden ser utilizado la integracin de
sistemas en la banca, aseguradoras, gobierno local, manufactura, y otras industrias para
mejorar la productividad de los clientes.
3. Competencias de Consultora. Especialmente la colaboracin en equipo en equipos
de trabajo multidisciplinarios con miembros de la firma, firmas competidoras, intermediarios, y
equipos de reingeniera de los clientes.
La firma desarroll una base de datos con estos tres conjuntos de competencias:
tcnicas, industria (aplicacin vertical), e interpersonal. Un sistema experto aparejador de
trabajos-personas permiti a los gerentes de ventas y de proyectos encontrar a los consultores
que tenan la combinacin de destrezas tcnicas, industriales, e interpersonales para trabajar en
trabajos complejos.
Por ejemplo, un proyecto involucr la fusin de dos importantes bancos en el Sureste
de los Estados Unidos. El mega-banco resultante se enfrent a la integracin de dos
departamentos de SIA (Sistemas de Informacin para la Administracin) que utilizaban
diferentes computadoras y software, numerosas operaciones de lnea en conflicto sobre cmo
operara su futuro sistema fusionado. Los consultores adecuados necesitaban 1) saber cmo
interfasar dos redes de reas locales de comunicacin por computadora; 2) saber cmo los
sistemas de imagen podan ser usados para hacer ms rpido el procesamiento de transacciones
en los bancos; y 3) tener las destrezas interpersonales para dar consultora en un ambiente
altamente politizado.
El encontrar uno o ms consultores que se ajusten a este complejo perfil de trabajo es
un trabajo para un SIIARH. El sistema de la firma de computadoras puede accesar sus ms de
1000 consultores en ventas y tcnicos e identificar a los empleados con las competencias que
se aparejan con los requisitos del trabajo. Las organizaciones multinacionales en un ambiente
con diversidad y rpidamente cambiante necesitarn de los SIIARH para proveer de personal a
los equipos multidisciplinarios que harn gran parte del trabajo de conocimiento del futuro.
NOTAS
1. Nuestro colega Ron Page nos ha ayudado a desarrollar estos conceptos- vea Page, R., & Van De Voort, D. M.
(1989), Job analysis and HR planning. En W. Cascio (Ed.), Human resource planning, employment and
placement, Washington, DC: BNA Books.
2. Avner, B. D., & Williams, J. E. (1986, Diciembre 1), Career directions: An integrated personnel system, en
Prentice Hall Personnel Management: Policies and Practices Service, pp. 985-992.
CAPTULO 24
APLICACIONES EN LA SOCIEDAD
(PGINA NMERO 323)
Este captulo describe la utilizacin de los mtodos de competencia por los estados y el
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos (Secretara del Trabajo) para la planeacin de
260
las fuerzas laborales, y discute las implicaciones de esta investigacin para la educacin,
entrenamiento, y crianza de los nios.
CUESTIONES
Las agencias de estado y nacionales, como los negocios, tratan de identificar los tipos de
trabajos que sus economas ofrecern en el futuro y planear la educacin y el entrenamiento
para preparar a los ciudadanos para estos futuros trabajos. Las cuestione econmicas que
impulsan los estudios de mercados laborales incluyen:
La planeacin de fuerzas laborales basada en la competencia incluye los siguientes pasos: (1)
1. Proyectar el Empleo. Proyectar los trabajos que son probables que se pierdan o
sean creados en los prximos 10 a 20 aos. Los modelos econmicos complejos toman en
cuenta las tendencias del crecimiento econmico a largo plazo, patrones de formacin de
nuevos negocios, crecimiento y decadencia en todos los sectores industriales, y tasas de
desempleo para pronosticar el nmero de trabajos en cada sector y grupo ocupacional.
2. Proyectar la Provisin de Fuerzas Laborales a Futuro. Crear una proyeccin a
partir de datos de censos, pronsticos demogrficos, y graduados proyectados de instituciones
educativas del estado.
3. Destrezas y Competencias del Perfil Requerido por Cada Ocupacin: Las
competencias se clasifican en seis grupos:
261
e. Motivacional: La naturaleza y nivel de la motivacin requerida para hacer el trabajo
I. PSICOMOTOR
1. Desarrollo de movimientos de bienes a granel.
2. Manipulacin de bienes que requieren coordinacin viso-manual.
3. Manipulacin de bienes con coordinacin viso-manual bajo presiones de tiempo.
4. Manipulacin precisa de bienes o monitorear varios eventos fsicos o varios
movimientos coordinados precisos bajo presiones de tiempo.
5. Manipulacin precisa de bienes bajo presiones de tiempo en respuesta a situaciones
impredecibles.
III. INTERPERSONAL
1. Trabajo individual.
2. Trabajo con otros sobre tareas.
3. Trabajo con otros: Influenciar individuos para que hagan algo.
4. Trabajo con otros: Influenciar a desconocidos o a un grupo en un patrn
establecido de actividades.
5. Trabajo con otros: Influenciar a un grupo de personas como un todo.
262
4. Razonamiento sinttico: Formacin de conceptos a travs del reconocimiento de
patrones.
V. MOTIVACIN
1. Seguridad: Subsistencia, dinero.
2. Afiliacin: Deseo de estar/trabajar/interactuar con los dems sobre asuntos que no
sean los relacionados con la tarea.
3. Precisin: Deseo de ser preciso, prestarle atencin a los detalles.
4. Integracin: Deseo de coordinar, orquestar el trabajo de los dems.
5. Empresarial: Deseo de hacer cosas nuevas e innovadoras, empezar negocios.
6. Influencia: Deseo de dirigir, inspirar a los dems a actuar.
___________________________________________________________________________
263
Operativos
Trabajadores de
Servicios de
Limpieza
Otros Trabajadores
de Servicios
Obreros
Fuente: McBer y Compaa Executive Report of Jobs for Connecticuts Future, Enero, 1986 -Tercera
Impresin, Marzo, 1986.
Fuente: McBer y Compaa, 1985 Executive Report of Jobs for Connecticuts Future, Enero, 1986 -Tercera
Impresin, Marzo, 1986.
264
escuelas y universidades pblicas y privadas, programas de entrenamiento por parte del
empleador, firmas de entrenamiento privadas, y organizaciones comunitarias.
CASOS
Estado de Connecticut
Las ocupaciones que requieren de altos niveles de competencias cognitivas e interpersonales estn
creciendo con la mayor rapidez.
Seis de las diez ocupaciones que crecen con mayor rapidez requieren altos niveles de competencias
cognitivas e interpersonales. Las ocupaciones que requieren tal orden de competencias cognitivas como el
pensamiento de sistemas (abogados, tcnico) y razonamiento sinttico (conceptual) (mdicos, especialistas en
computacin) estn creciendo substancialmente ms que el promedio.
Los trabajos que exigen destrezas interpersonales -que va desde trabajando hasta administrar a otros-
tambin estn creciendo rpidamente. . . las entrevistas con los empleadores indican que, en el futuro, las
productividad depender cada vez ms de los equipos de personas que trabajan en conjunto. Esto incluye
mdicos y enfermeras y otros trabajadores mdicos que proporcionan cuidados a los paciente, abogados y
asistentes legales que analizan casos, y grupos de gentes trabajando en conjunto en el piso de la planta para
controlar y mantener las mquinas reemplazarn a las lneas de ensamblaje. La fuerza laboral de Connecticut
necesita ayuda en el desarrollo de estas competencias. Los empleadores. . . reportan estar por lo general
satisfechos con los niveles actuales de destrezas tcnicas de sus trabajadores- esto es, conocimiento fctico y
coordinacin psicomotora. Los empleadores expresan preocupacin, sin embargo, sobre el nivel actual y futuro
de destrezas cognitivas e interpersonales. Un nmero significativo (45%). . . anticipa que los trabajadores
necesitarn destrezas cognitivas de mayor nivel por el ao de 1995. Ms de un tercio sinti que los
trabajadores carecen en este momento de los niveles necesarios de destrezas interpersonales. . . factores cada
vez ms importantes que (hacen la) diferencia entre el desempeo en el trabajo promedio y superior.
La mitad de los que fueron entrevistados reportaron que los empleados no estn adecuadamente
motivados. Dos de cada cinco tambin anticiparon que las exigencias motivacionales sern significativamente
diferentes en el futuro. . . menos de la mitad de los empleadores y educadores que respondieron estimaron a los
estudiantes como adecuados en sus habilidades para interpretar y sintetizaran informacin y resolver
problemas. Tambin se les dio una baja puntuacin a los graduados por motivacin (definida como deseo de
dar un esfuerzo adicional). (3)
265
Los maestros de Connecticut se enfocan ms sobre el ensear el dominio de las materias que sobre la
solucin de problemas, pensamiento crtico, o destrezas interpersonales. . . menos de uno de cada cinco (de
una muestra de 484 educadores) compartieron su preocupacin acerca de tales destrezas cognitivas como la
habilidad de los estudiantes para pensar lgicamente o independientemente, apoyar una argumentacin, o
tomar decisiones y llegar a conclusiones.
Slo 8 por ciento de los educadores incluyeron el alentar las destrezas de comunicacin a manera de
objetivo; slo 3 por ciento mencionaron la futura interaccin de los estudiantes con sus compaeros de trabajo
como sujeta a la preocupacin por parte de los maestros. (4)
En 1991, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos public, What Work Requires of
Schools: Un Reporte SCANS (Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills
-Comisin del Secretario sobre el Logro de Destrezas Necesarias) para Amrica 2000. (6) El
reporte SCANS resume las principales investigaciones en lo que concierne a un modelo de
competencia para los trabajadores de los Estados Unidos.
266
y tareas y herramientas ilustrativas utilizadas en el trabajo. (7) Los modelos se desarrollaron
para 15 trabajos en 5 familias de trabajos:
267
trabajadores de oficios amplias
Fuente: Competing in the New International Economy. Washington: Oficina de Evaluacin de Tecnologa,
1990.
La Tabla 24-4 muestra los niveles trabajo-listo de habilidad para un chef respecto a
las cinco competencias SCANS.
La codificacin de las destrezas bsicas y competencias SCANS en las escalas descritas
de los captulos 3 al 9 indican una convergencia considerable. En un orden descendente de
frecuencia, las destrezas y competencias SCANS codifican para :
1. Pensamiento Analtico: 7
2. Preocupacin por el Orden/Precisin/Calidad: 7
3. Logro: 6
A. Orientacin: 5
B. Innovacin: 1
4. Pensamiento Conceptual: 5
5. Desarrollo de los Dems: 4
6. Trabajo en Equipo y Cooperacin: 4
7. Orientacin hacia el Servicio a Clientes: 3
8. Comprensin Interpersonal: 2
9. Bsqueda de Informacin: 2
10. Impacto e Influencia: 2
11. Compromiso Organizacional: 3
12. Conciencia Organizacional: 1
13. Iniciativa: 1
14. Auto-Confianza: 1
268
Implicaciones en el Aprendizaje
SCANS concluye con observaciones acerca de cmo deben cambiar las escuelas para
desarrollar competencias. Estos cambios se resumen en la Tabla 24-5. Cinco materias
nucleares (ingls, matemticas, ciencia, historia y geografa) sern enseadas en formas que
desarrollen destrezas de solucin de problemas y de comprensin interpersonal en el contexto
de problemas de la vida real y de trabajo. Un ejemplo de tarea podra ser la de.
Desarrollar un plan que muestre cmo horario de produccin se puede mantener mientras que se
entrena a un staff en un nuevo procedimiento. Estimar el nmero de empleados adicionales o tiempo extra
requerido. Preparar grficas que expliquen; hacer una presentacin a los otros miembros del equipo. (9)
SCANS apunta hacia la promocin del desarrollo y el uso de evaluaciones que puedan proporcionar
la base para un nuevo tipo de acreditacin a nivel preparatoria que mida el dominio de competencias,
especficas y aprendibles. Esta aproximacin tiene la intencin de renovar la dignidad del diploma de
preparatoria, dndole un verdadero significado como una marca de competencia.
El certificar las cinco competencias puede tener varios propsitos que hasta el momento no se han
logrado. Enlazarn la certificacin de la escuela, con el esfuerzo por parte del estudiante, y con el logro del
estudiante; proporcionarn un incentivo para que estudien los estudiantes; y les darn a los empleadores una
razn para poner atencin a los registros escolares. Finalmente proporcionarn una claro blanco de
instruccin y aprendizaje. La evaluacin, puede entonces mejorar el logro, no simplemente medirlo. (10) (Vea
la Tabla 24-3)
CINCO COMPETENCIAS
269
Ejerce Liderazgo. Comunica ideas para justificar su postura, persuade y convence a los otros,
responsablemente desafa los procedimientos y polticas existentes.
Negocia. Trabaja hacia acuerdos que involucran el cambio de recursos, resuelve intereses divergentes.
Trabaja con Diversidad. Trabaja adecuadamente con gente de antecedentes diversificados.
3. Informacin. Obtiene y utiliza informacin:
Obtiene y Evala Informacin
Organiza y Mantiene Informacin
Interpreta y Comunica Informacin
Utiliza Computadoras para Procesar Informacin
4. Sistemas. Entiende interrelaciones complejas:
Comprende Sistemas. Conoce cmo trabajan los sistemas sociales, organizacionales, y tecnolgicos y opera
efectivamente con ellos.
Monitorea y Corrige el Desempeo. Distingue tendencias, predice impactos sobre las operaciones del
sistema, diagnostica el desempeo del sistema, y corrige malos funcionamientos.
Mejora o Disea Sistemas. Sugiere modificaciones a los sistemas existentes o desarrolla sistemas nuevos o
alternativos para mejorar el desempeo.
5. Tecnologa. Trabaja con una variedad de tecnologas:
Selecciona Tecnologa. Escoge procedimientos, herramientas o equipo incluyendo computadoras y
tecnologa relacionadas.
Aplica Tecnologa a una Tarea. Comprende la intencin global y procedimientos adecuados para la
instalacin y operacin de equipo.
Mantiene y Soluciona Problemas con el Equipo. Previene, identifica, o soluciona problemas con el equipo,
incluyendo computadoras y otras tecnologas.
270
TABLA 24-4 EL SABER CMO DE SERVICIOS: NIVELES DE COMPETENCIA
ESPERADOS EN EL INICIO DE UNA ESCALERA DE CARRERA
(PGINA NMERO 335)
271
como individuos cooperacin
Secuencias jerrquicas -los Las destrezas se aprenden en
bsicos antes de los de orden el contexto real de los
superior problemas
ADMINISTRACIN
Supervisin por la Centrado en el aprendiz,
administracin dirigido por maestros
RESULTADOS
Slo algunos estudiantes Todos los estudiantes
aprenden a pensar aprendern a pensar
RESUMEN:
IMPLICACIONES PARA LA EDUCACIN Y LA CRIANZA
Orientacin hacia el Logro. El deseo de alcanzar los estndares de excelencia y hacer las
cosas mejor, mejorar el desempeo
Iniciativa. Actuar para alcanzar metas y solucionar o evitar problemas antes de estar
obligado a hacerlo por los eventos
Bsqueda de Informacin. El escarbar ms a profundidad por informacin
Pensamiento Conceptual. El hacer sentido de los datos y utilizar algoritmos para
solucionar problemas
Comprensin Interpersonal. Escuchar los motivos y sentimientos de los diversos otros
Auto-Confianza. La creencia de una persona en su propia eficacia, o habilidad para lograr
metas
Impacto e Influencia. La habilidad de una persona para persuadir a los dems hacia su
propio punto de vista
Colaboratividad. El trabajar efectivamente con los dems para logra metas comunes
Si estos hallazgos son ciertos, las implicaciones obvias para la educacin y la crianza es
la de desarrollar estas competencias explcitamente, como una parte del curriculum consciente
y dirigido a las metas.
Escolaridad
1. Aprendizaje por Dominio. Este mtodo educativo asume que lo que cualquier persona en
el mundo puede aprender, casi todas las personas pueden aprender si se les proporcionan
con las condiciones previas y actuales apropiadas del aprendizaje; esto es, la mayora de
los nios y adultos pueden aprender cualquier cosa si se les proporcionan instrucciones
individualizadas y se les permite proceder a su propio ritmo. Con un ambiente de apoyo, el
95 por ciento de los aprendices pueden alcanzar un criterio dado si les permite de un 10 a
un 20 por ciento ms de tiempo. Los aprendices son medidos a la luz de estndares de
excelencia objetivos (por ejemplo, el solucionar problemas de aritmtica de cierta
272
dificultad, nunca sobre una curva, que define a la mayora de los estudiantes como
mediocres y a algunos como fracasados). (13)
La curricula del aprendizaje por dominio est fundamentalmente estructurada y
permeada por la motivacin de logro. Los aprendices repetidamente se fijan metas, toman
iniciativa, asumen la responsabilidad de su propio aprendizaje, y utilizan la
retroalimentacin sobre el desempeo para mejorar a la luz del estndar objetivo.
2. Aprendizaje por Descubrimiento. Esta aproximacin educativa involucra muchos
proyectos de investigacin en los que los aprendices repetidamente deben buscar
informacin y organizar o conceptualizar datos para descubrir los principios o sacar
conclusiones.
La curricula del aprendizaje por descubrimiento implcita y explcitamente ensean
bsqueda de informacin, pensamiento analtico y conceptual requerido pro los
trabajadores de conocimientos en una economa de informacin.
3. Entrenamiento de Destrezas Interpersonales. Este mtodo explcitamente ensea
competencias de comprensin interpersonal, no en la frecuentemente ridiculizadas sesiones
de sentimientos conmovedores sino como destrezas medibles objetivamente. Un ejemplo
es el entrenamiento de consejera de pares en los que los aprendices son calificados en
escalas DAP de empata precisa, calidez, autenticidad, e destrezas de iniciacin. (14)
Otro ejemplo es la comprensin interpersonal y las competencias de colaboratividad
explcitamente enseadas en las escuelas Quaker. (Los hijos del autor van a una escuela
Friends, lo que permite frecuentes oportunidades para la observacin de campo). La
Tradicin de los Friends valora la facilitacin de un autntico consenso grupal al que se
llega libremente. Se les ensea explcitamente a los nios desde el kindergarden a
entender los sentimientos de los dems y llegar a un consenso en la solucin de conflictos.
Las peleas de los nios de cinco aos son paradas y se les pregunta a los nios: Que est
sintiendo (el otro nio) en este momento? Qu es lo que el o ella quiere? Qu ests
sintiendo tu? Qu quieres? Que puedes sugerir que les haga hacer las paces?
Estos mtodos de comprensin interpersonal y de solucin de conflictos son
difcilmente revolucionarios o nicos a las escuelas Friends. Lo que es diferente es que las
escuelas Friends explcitamente ensean comprensin interpersonal, trabajo en equipo y
cooperacin, y destrezas de solucin de conflictos como una parte de su curricula formal.
Los nios reciben cientos de mini-sesiones de entrenamiento basadas en la
competencia, con oportunidades para practicar y recibir retroalimentacin, cada ao desde
kindergarden hasta preparatoria.
4. Aprendizaje Cooperativo. En esta aproximacin educativa, los aprendices trabajan en
equipos sobre tareas de aprendizaje, y/o ensean o fungen como tutores de otros nios. La
mayora del trabajo del mundo real involucra el trabajo en equipos y el concepto de que
pedirle a un compaero de trabajo por informacin o ayuda en la solucin de un problema
es hacer trampa y contraproducente sino absurdo.
La curricula del aprendizaje cooperativo explcitamente ensea trabajo en equipo,
colaboracin y el desarrollo de las competencias de los dems. Las oportunidades para el
liderazgo mediante el poder socializado -influencia utilizada para ayudar a un grupo a
lograr una meta comn son muchas, sino designadas formalmente.
5. Educacin y Entrenamiento para Adultos. Los mtodos y ejercicios (descritos en el
Captulo 21) que tipifican este mtodo tales como la representacin de roles, grupos sin
lder, y simulaciones de juegos de negocios, requieren el uso de muchas competencias
propias de los lugares de trabajo.
El reporte SCANS parece como si casi hiciera un llamado a una escolaridad
secundaria organizada alrededor de un curriculum de ingeniera industrial: Mira este
proceso de flujo de trabajo. Cmo lo puedes mejorar, hacerlo ms eficiente? Cmo
convencers a tus compaeros de trabajos a que estn de acuerdo con tus sugerencias?
No existe ninguna razn por la que muchos cientos de juegos de negocios y ejercicios de
273
aprendizaje para adultos desarrollados especficamente por los entrenadores industriales y
consultores para ensear competencias para el lugar de trabajo no pueden ser utilizados en
las escuelas primarias y secundarias.
6. Aprendices e Internados. La educacin basada en el lugar de trabajo, utilizando destrezas
bsicas y competencias para hacer trabajo real, soluciona problemas reales.
Ninguno de estos mtodos son nuevos, pero pocos estn a la disposicin de la
mayora de los nios en lo Estados Unidos hoy en da.
La pregunta lgica es por qu John Raven (15) sugiere que mientras la
inhabilidad para medir, y por la tanto acreditar, competencias no acadmicas ha evitado la
adopcin en la curricula formal, el problema real es la falta de valores comunes respecto a
lo que las escuelas deben ensear. Por ejemplo, los padres apoyan la idea de ensear
pensamiento crtico hasta la primera vez en que los hijos de forma crtica ponen en tela
de juicio las creencias de los padres respecto a al religin, poltica, o sexualidad. Muchos
padres se adhieren al desarrollo de iniciativa a independencia, cuando lo que en realidad
desean es deferencia y obediencia.
Parece haber una renuencia generalizada en las escuelas pblicas a ensear
cualquier cosa que pudiera involucrar el meterse con las mentes de los nios, lavado de
cerebros, o inculcar un humanismo laico. Las competencias motivos, rasgos y auto-
concepto se piensa que son asunto de la familia o iglesia, no educacin pblica.
La educacin basada en la competencia tambin se enfrenta a la oposicin en el
nivel de escolaridad de perorado y de postrado. Los intentos repetidos por medir y basar
la acreditacin sobre resultados (lo que los estudiantes en realidad pueden hacer) han sido
rechazados por el profesorado que no quiere que se le haga responsable.
Por ejemplo, la American Association of Collegiate Schools of Business (AACSB
-Asociacin Americana de Escuelas Colegiales de Administracin) propuso examinar a los
estudiantes y acreditar a las escuelas de administracin en base a su habilidad para
desarrollar destrezas no-cognitivas, tales como liderazgo y la habilidad para manejar el
estrs. (16) La AACSB identific 19 competencias en seis categoras: destrezas
administrativas (habilidad para la toma de decisiones), estabilidad del desempeo
(tolerancia a la incertidumbre), motivacin de trabajo (nivel de energa), destrezas
interpersonales (liderazgo), valores de negocio (tica), y habilidad mental general
(pensamiento conceptual). Esta propuesta fue vetada por el profesorado tradicional de
escuelas de administracin que deseaban seguir enseando conocimientos de contenido
pero no las destrezas reales de la administracin.
Unas cuantas escuelas de administracin (la Case Western Reserves Waterhead
School of Business, es una) han adoptado una aproximacin de competencia con valor
agregado. Los estudiantes son evaluados en sus competencias durante las primeras dos
semanas de su primer ao, y otra vez al final de su segundo ao. Se acredita a los
Maestros en Administracin de Empresas no slo por haber pasado los cursos de
contabilidad, mercadotecnia, y produccin, sino tambin en las competencias de auto-
confianza, motivacin de logro, y liderazgo. (17)
Los problemas de la enseanza, medicin y acreditacin objetiva de competencias
no acadmicas estn esencialmente solucionados. La evidencia de que estas competencias
predicen el xito en el trabajo y en la vida es abundante. El desafo es el de cambiar las
actitudes de los educadores y el pblico para que acepten y valoren las competencias como
destrezas no-ideolgicas, medibles objetivamente, y enseables necesarias para el xito en
la vida. Las competencias tales como la motivacin de logro y la colaboratividad debieran
ser vistos como materias no diferentes a las de lectura y aritmtica. Los reportes de
Trabajos para el Futuro (Jobs for the Future) y SCANS son pasos hacia este final.
Paternidad
274
La mayora de los educadores aceptan el rol principal de los padres y de la familia en el
desarrollo cognitivo y afectivo de los nios. (18) Los estudios de cmo se aprenden los
motivos (19) sugieren mtodos que los padres pueden utilizar para desarrollar competencias
en sus hijos. Por ejemplo, las prcticas de crianza de los hijos que producen nios con altos
niveles de motivacin de logro incluyen el permitir a los hijos una espacio de vida grande
(pero no poco realista) y proporcionar a los nios unidades de microcoaching.
El espacio de vida es la distancia que se le permite a un nio separarse del cuerpo o de
la vista del padre en varias edades. Se halla que los nios con altos niveles de motivacin de
logro tienen padres que los alentaron a temprana edad par que tuvieran el espacio de vida ms
grande que el nio pudiera soportar. (El permitirle a un nio que asuma riesgos poco realistas
-vagar en la calle o a media ciudad- no produce motivacin de logro). Se esperaba que estos
nios se fueran caminando a la escuela, asumieran riegos (realistas) en deportes o pasatiempos,
y que asumieran la responsabilidad de labores por s mismos con anterioridad a la mayora de
los nios. El microcoaching se refiere a pequeos incidentes de ensear a un nio a dominar
algn aspecto de su ambiente. Los estudios de madres de nios pobres que se desempeaban
en la escuela tan bien como los estudiantes de clase media hallaron que estas madres
proporcionaban muchas ms interacciones de coaching, con explicaciones causales, que las
madres de nios menos exitosos.
Por ejemplo, en un incidente grabado en vdeo, una madre se percata de que su hijo
estaba buscando a tientas la manivela del cajn de un vestidor. Camina hacia su hijo, se
arrodilla junto al nio, ayuda al nio a asir la manivela, despus con su mano sobre la del beb,
jala el cajn hacia afuera y hacia adentro unas cuantas veces. La madre suelta la mano del
nio en el instante en que el nio aprende cmo, cuando la cara del nio se llena de una
obvia felicidad por haber dominado esta pequea tarea. El nio repetidamente jala el cajn
hacia afuera y hacia adentro, hacia afuera y hacia adentro. La madre se mueve a un lado,
cuidadosa de no quitarle a su beb su logro.
En otro ejemplo, dos madres son comparadas en la manera en que le dicen a un nio
que no puede salir sin sus zapatos puestos. Ambos nios preguntan Por qu?
Una madre responde: porque si lo haces, te tranqueo!
La otra madre explica: Si sales fuera sin tus zapatos puestos, entonces puedes pisar
un pedazo de vidrio roto y hacerte una cortadita. . . y si te haces una cortadita, entonces yo
tendr que llevarte al doctor. . . y si vas al doctor, (entonces) ella te puede poner una de esas
inyecciones que tanto odias. . . Esta madre repetidamente coaches a su hijo en el
razonamiento si -----> entonces causal.
Se observa que las madres con nios orientados hacia el logro realizan un microcoach
con sus hijos desde unas 30 hasta unas 100 veces al da. Esta utilizacin de las competencias
de desarrollo de los dems se asemeja al estilo gerencial coaching utilizado por los
supervisores efectivos para despertar la motivacin de logro en los empleados.
El movimiento de la competencia ha visto la reciente publicacin de libros diseados
para ayudar a los padres a desarrollar las competencias de sus hijos. Por ejemplo, Megaskills
(20) de Dorothy Rich, proporciona muchos ejercicios para la enseanza de 10 competencias
nucleares: auto-confianza, motivacin, esfuerzo, responsabilidad, iniciativa, perseverancia,
solicitud, trabajo en equipo, sentido comn, y solucin de problemas. Rich hace un llamado,
como lo hacen los reportes de Trabajos para el Futuro y SCANS, para una medicin y
enseanza ms explcita de destrezas de motivos, auto-concepto y destrezas cognitivas e
interpersonales.
NOTAS
275
1. Resumido de los pasos utilizados en los estudios realizados por la McBer y Compaa y Jobs for the Future
of the State of Connecticut. Jobs for the Future (1986), Executive report of jobs for Connecticuts future,
Somerville, MA: Jobs for the Future.
2. Boyatzis, R. E. (1984), Identificaction of skill requirements for effective job performance, Boston: McBer.
5. Pennington, H., Austin, J., & Flynn, E. (1991), Creating a market in education and training: The case of
missing demand. Somerville, MA: Jobs for the Future.
6. Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) (1991), What work requires of schools: A
SCANS report for America 2000, Washington, DC: Departamento de Trabajo Estadounidense.
8. Codificado para competencias listadas en las pp. 2-4 a 2-7, Secretarys Commission on Achieving
Necessary Skills (SCANS) (1991), Skills and tasks for jobs: A SCANS report for America 2000,
Washington, DC: Departamento de Trabajo Estadounidense.
11. Informacin general y numerosas publicaciones sobre las iniciativas NVQ de Gran Bretaa estn
disponibles del National Council for Vocational qualifications, 222 Euston Road, London NW1, UK.
13. Vea Block, J. H. (Ed.) (1971), Mastery Learning: Theory and practice, Nueva York: Holt, Rinehart &
Winston; y Bloom, B. S. (1976), Human characteristics and school learning, Nueva York: McGraw-Hill.
14. Vea Carkhuff, R. R. (1973), The art of helping, Amherst, MA; Carkhuff Associates; y Carkhuff, R. R., &
Berenson, B. G. (1976), Teaching as treatment. Amherst, MA: Human Resource Development Press.
15. Vea Raven, J. (1981), The most important problem in education is to come to terms with values, Oxford
Review of Education, 7, 3; y Raven, J. (1987, Otoo). Values, diversity and cognitive development, Teachers
College Record, 89, 21-38.
16. A plan to rate B-schools by testing students (1979, Noviembre 19), Business Week, 171-174.
17. Vea Boyatzis, R. E., Cowen, S. S. & Kolb, D. A. (1992, Mayo), Implementing curriculum reform in higher
education: Year one of the new Weatherhead MBA program, Selection; Boyatzis, R. E. (en prensa), Devolping
the whole student: An MBA required course in managerial assessment and devolpement, Journal of
Management Education; Boyatzis, R. E., (1979) The impact of an MBA programme on managerial abilities,
Journal of Management Development, 8, 66-76.
18. Vea Goodson, B., & Hess, R. (1975), Parents as teachers of young children: An evaluative review, Palo
Alto; CA: Stanford University Press: Clark, R. (1983), Family life and school achievement: Why poor black
children succeed or fail, Chicago: University of Chicago Press.
19. Rosen, B. C., & DAndrade, R. G. (1959), The psychological origins of achievement motivation,
Sociometry, 22, 185-218. Tambin vea McClelland, D. C. (1989), Human Motivation, Cambridge, UK:
Cambridge University Press.
276
CAPTULO 25
EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
BASADO EN LA COMPETENCIA
(PGINA NMERO 342)
La mayora de los observadores estn de acuerdo en que el ambiente de negocios del futuro
incluir:
Las competencias que los autores (2) y otros investigadores (3) ven como cada vez ms
importantes para los ejecutivos, gerentes, y empleados de estas organizaciones del futuro
incluyen:
Para Ejecutivos:
Pensamiento Estratgico. La habilidad de comprender rpidamente las tendencias
cambiantes del ambiente, oportunidades del mercado, amenazas competitivas, y las
fortalezas y debilidades de su propia organizacin, para identificar la respuesta estratgica
ptima.
277
Liderazgo para el Cambio. La habilidad de comunicar una visin convincente de la
estrategia de la firma que hace que las respuestas adaptativas parezcan tanto factibles como
deseables para sus accionistas, despertando su motivacin autntica y compromiso; para
actuar como patrocinadores de la innovacin y de la empresarialidad; y para distribuir
ptimamente los recursos de la firma para implementar cambios frecuentes.
Administracin de Relaciones. La habilidad de establecer relaciones con e influir sobre
redes complejas de los dems cuya cooperacin es necesaria para que la organizacin del
ejecutivo tenga xito y sobre quienes no tiene ninguna autoridad formal: sustentores de un
producto, consumidores, accionistas, representantes de sindicatos, inspectores
gubernamentales a todos los niveles (local, estatal, y federal), legisladores, grupos de inters
-en muchos pases. (4)
Para gerentes:
Para Empleados:
Flexibilidad. La predisposicin de ver al cambio como una oportunidad emocionante ms
que como una amenaza, por ejemplo, la adopcin de nueva tecnologa como la
oportunidad de jugar con aparatos nuevos, los ltimos y los mejores!
Motivacin para la Bsqueda de Informacin y Habilidad para Aprender. Entusiasmo
autntico con las oportunidades de aprender nuevas destrezas tcnicas e interpersonales
(por ejemplo, la secretaria quien, al pedrsele que aprenda cmo utilizar un programa de
hojas de clculo y que se haga cargo del departamento de contabilidad, acepta de buena
manera esta peticin como un progreso del trabajo en lugar de verlo como una carga
278
adicional). Esta oportunidad trasciende saber computacin y otras destrezas tcnicas
especficas que se cree es probable que los trabajadores futuros necesiten; es el mpetu para
una aprendizaje a lo largo de toda la vida, de cualquier nuevo conocimiento y destreza
exigida por las necesidades cambiantes de los trabajos futuros.
Motivacin de Logro. El mpetu para la innovacin y el kaizen, el mejoramiento continuo
en calidad y productividad necesaria para satisfacer (o lo que es mejor, dirigir) a la siempre
creciente competencia.
Motivacin para Trabajar bajo Presiones de Tiempo. Alguna combinacin de flexibilidad,
motivacin de logro, resistencia al estrs, y compromiso organizacional que permite a los
individuos trabajar bajo crecientes demandas de (nuevos) productos y servicios en periodos
an ms cortos de tiempo -con frecuencia expresada como Trabajo mejor bajo presin -el
desafo verdaderamente hace que la sangre corra por mi cuerpo!
Colaboratividad. La habilidad de trabajar en cooperacin con grupos multidisciplinarios de
compaeros de trabajo diversos: expectativas positivas de los dems, comprensin
interpersonal, compromiso organizacional.
Orientacin hacia el Servicio a Clientes. Un deseo autntico de ser de ayuda para los
dems; comprensin interpersonal suficiente como para escuchar las necesidades de los
clientes y su estado emocional; iniciativa suficiente como para superar obstculos en la
organizacin del propio empleado con el fin de solucionar problemas con los clientes.
Las futuras investigaciones de competencia sern aceleradas por al menos cuatro desarrollos:
nLog3nPod4(nAfi<4)ACT2+
279
en donde
n Log = Motivacin de Logro
n Pod = Motivacin de Poder
n Afi = Motivacin de Afiliacin
ACT = Auto-Control
280
trabajo y clientes que pueden representar a normas de conducta y culturales muy diferentes;
y poder socializado y destrezas de influencia necesarias para enfrentar y cambiar actitudes o
prcticas organizacionales cuando es necesario un ajuste mutuo.
CONCLUSIN
La administracin de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a los individuos y a las
organizaciones a que mejoren su actual nivel de desempeo. Los mtodos de competencia
descritos en este libro se concentran en la identificacin de aquellas caractersticas humanas
medibles y desarrollables que (con buenos aparejamientos trabajos-personas) predicen un
desempeo laboral y una satisfaccin superior -sin sesgos raciales, de edad, de gnero,
culturales, y de ttulos obtenidos. La aproximacin de la competencia es ms justa, ms libre y
ms eficaz. Las competencias proporcionan un lenguaje y un mtodo comn que puede
integrar todas las funciones y servicios de recursos humanos -seleccin, valoracin del
desempeo, establecimiento de planes de carrera y planeacin de sucesiones, entrenamiento y
desarrollo, y compensacin -para ayudar a las personas, firmas y hasta sociedades a ser ms
productivas en los desafiantes aos venideros.
NOTAS
1. Johnson, W. B., & Packer, A. E.(1987), Workforce 2000: Work and workers for the 21st century,
Indianapolis: Hudson Institute.
2. Spencer, L. M. (1991), Job competency assessment, en H. Glass (Ed.), Handbook of business strategy,
Boston: Warren, Gorham & Lambert.
3. Naisbitt, T., & Aburdene, P. (1985) Reinventing the Corporation, Nueva York: Warner Books, (vea
especialmente Captulo 4, The Skills of the New Information Society, pp. 119f.); Howard, A. (1991, Abril 12,),
New directions for human resource practice. En D. W. Bray (Ed.) Working with organizations and their
people: A guide to human resources practice, Nueva York: Guilford Press; y Howard, A. (1991), Personal
281
Characteristics for a post-industrial society, Artculo presentado en la Conferencia de Primavera de Evaluacin
de Personal en el Sur de California, Ontario CA.
4. Como fue anticipado por Kotter, J. (1985), Power and influence, Nueva York: Free Press.
5. Mansfield, R. S. & Mumford, S. (n. d.), A competency-based approacho to intercultural relations, Boston:
McBer.
6. La idea de los tomos (cosas que no pueden ser cortadas o divididas) de la mente humana es una tradicin
en la filosofa Occidental que data al menos desde Demcrito (en 420 a. C.). Se hace eco de ella en la divisin
de John Stuart Mill de la mente humana en pensamiento, sentimientos y facultades, y en el id, ego y superego
de Sigmund Freud. Tal vez la ms conocida sea el concepto de monadas del filsofo alemn Gottfried
Liebnitz: entidades absolutamente simples, unidades ltimas del ser, de los que las mentes humanas y las almas
estn hechas. Liebnitz crea que la monadas se desarrollaron independientemente y cualquier interaccin entre
ellas result de las armonas de coincidencia, no de interacciones causales. Nuestra visin es ms qumica y
socio-biolgica. Las competencias se agrupan lgicamente para causar conductas que tienen un valor
adpatativo: ayudan a las personas a actuar eficazmente para sobrevivir y prevalecer.
7. McClelland, D. C. (1975), Power: The inner experience, Nueva York: Irvington; McClelland, D. C., &
Boyatzis, R. E. (1982), The Leadership Motive Pattern and long term success in management, Journal of
Applied Psychology, 67, 737-743.
8. Le debemos al Dr. John Raven la idea de expresar las competencias en frmulas qumicas.
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