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ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
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MANUAL DE ADMINISTRACIN GENERAL
Derechos Reservados
Titular del Derecho: INACAP
N de inscripcin en el Registro de Propiedad Intelectual en trmite
INACAP 2003.
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INDICE
CAPITULO I / LA EMPRESA...........................................................................Pg. 6
Definiciones de Empresa.................................................................................. Pg. 6
Tipologas de Empresas....................................................................................Pg. 8
Estructura legal de las Empresas......................................................................Pg. 12
Elementos componentes de la Empresa...........................................................Pg. 14
Recursos financieros............................................................................................Pg. 14
Recursos humanos............................................................................................. Pg. 16
Materias primas e insumos.................................................................................. Pg. 20
reas funcionales de las empresas...................................................................... Pg. 20
rea de produccin............................................................................................. Pg. 20
rea de comercializacin............................................................................................ Pg. 22
rea de personal................................................................................................. Pg. 24
rea de finanzas................................................................................................. Pg. 25
rea de informtica...................................................................................................... Pg. 26
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CAPTULO IV / ORGANIZACIN................................................................. Pg. 59
Organizacin formal......................................................................................... Pg. 60
Organizacin informal...................................................................................... Pg. 60
Estructura organizacional................................................................................. Pg. 60
Departamentalizacin por nmeros simples.......................................................... Pg. 62
Departamentalizacin por turno........................................................................... Pg. 63
Departamentalizacin por funciones de la empresa............................................... Pg. 64
Departamentalizacin territorial o geogrfica......................................................... Pg. 65
Departamentalizacin por clientes........................................................................ Pg. 65
Departamentalizacin por proceso o equipo.......................................................... Pg. 66
Departamentalizacin por producto...................................................................... Pg. 66
Unidad estratgica de negocios........................................................................... Pg. 67
Seleccin del patrn de departamentalizacin................................................ Pg. 68
Autoridad y poder............................................................................................. Pg. 69
Delegacin de autoridad...................................................................................... Pg. 70
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DESCRIPCIN DEL CONTENIDO.
El presente Manual, est diseado para ser utilizado como texto gua de
la asignatura de Administracin General, encontrndose en su contenido
el tratamiento de las temticas de relacionadas a la Empresa, Funciones
de la Administracin y sus Modelos asociados.
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CAPTULO I / LA EMPRESA
DEFINICIONES DE EMPRESA
Accin encaminada a un fin, que importa poner en juego actividad, valor, energa u
otras cualidades parecidas. Esta definicin o concepcin de la empresa
corresponde a una interpretacin que apunta a describir las acciones o funciones
que realizan estas instituciones, pero que en la prctica puede ser aplicada a
cualquier actividad o institucin emprendida por el ser humano.
Para efectos de nuestro estudio, si bien las anteriores opciones son vlidas,
utilizaremos una definicin operativa de Empresa sealando que " Empresa es la
unidad econmica bsica, destinada a transformar los recursos en bienes y/o servicios
para la satisfaccin de una necesidad ".
Como en esta definicin surgen una serie de elementos nuevos, se hace necesario
aclararlos de tal forma de lograr una cabal comprensin.
En primer lugar se seala que la empresa es una unidad econmica bsica, lo que
viene a indicar que su preocupacin se centra en la resolucin del problema
econmico, esto es que el ser humano tiene muchas necesidades que las puede
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jerarquizar y para su satisfaccin cuenta con recursos escasos y de uso mltiple, por
lo cual la preocupacin de ellas se centra en determinar cual es el uso que se le va a
dar a los recursos, vale decir, decide por las personas que necesidades se van a
privilegiar.
Luego se indica que su accionar se centra en transformar (vale decir modificar, mutar
o cambiar de forma), es decir, darle un valor agregado a los recursos (elementos que
estn presentes en la naturaleza a disposicin del ser humano) para generar bienes
(es decir, un resultado tangible de la transformacin) y/o servicios (resultado no
tangible de la transformacin, pero s perceptible en cuanto a un mejoramiento de la
calidad del producto); esta transformacin se lleva a cabo para cumplir con una
finalidad especial, satisfacer una necesidad, dicho de otro modo contribuir a aumentar
el bienestar colectivo de la sociedad, lo anterior nos seala que si una empresa deja
de satisfacer una necesidad su existencia no tiene justificacin.
Para ejemplificar lo anterior, basta recurrir a los ltimos fenmenos que se han
presentado en el sector de la Minera del Carbn, con el cierre del mineral de Lota,
cuya problemtica se origin a partir de la disminucin en la demanda del producto por
sus bajas propiedades calricas y sus altos costos de explotacin, es decir, un
producto no til para los requerimientos de los usuarios.
Otro ejemplo de esta situacin est dado por la continua desaparicin de las
reparadoras de calzado, ya que actualmente el costo de reposicin de los zapatos es
cada vez ms competitivo con el de una reparacin.
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TIPOLOGAS DE EMPRESAS
PRIVADAS
Donde el aporte del capital es generado por los particulares, entendindose a estos
ltimos como cualquier persona natural o jurdica distinta del Estado. Las personas
naturales son todas aquellas que tienen una existencia fsica, real o material. En
cambio las jurdicas son una abstraccin, una creacin de los seres humanos que
tienen por objetivo plasmar la intencin de actuar como uno slo.
A modo de ejemplo, podemos indicar los casos de alguna A.F.P. o Isapre, una
compaa de Seguros, etc.
PBLICAS
Esta institucin tiene que cumplir con esta finalidad, asegurar a sus componentes un
mnimo nivel de satisfaccin de necesidades, para lo cual asume un ROL
SUBSIDIARIO que le obliga a crear Empresas en los casos en que los privados no
quieran realizar una actividad econmica; cuando no pueden realizar una actividad
econmica; o no deben realizar una actividad econmica.
En este caso los ejemplos ms relevantes son el caso de Codelco, Ferrocarriles del
Estado, EMOS y otras.
MIXTAS
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propiedad de ella, de tal forma de controlar su gestin. En el actual orden de cosas no
existen empresas de esta categora, no obstante en el futuro puedan materializarse.
MICROEMPRESAS
PEQUEAS
MEDIANAS
GRANDES
Cabe hacer notar que esta categorizacin sigue teniendo validez para algunas
instituciones pblicas, que an la utilizan para la realizacin de sus actividades de
carcter fiscalizador, como es el caso de la Inspeccin del Trabajo, Impuestos Internos
y otros.
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PRIMARIAS
SECUNDARIAS
Se consideran en esta categora a las empresas que utilizan como materia prima a la
proveniente de la empresa primaria, integrndola e introduciendo un valor agregado
destacable a sus productos, que sern destinados a consumo intermedio o a consumo
final. En esta situacin nos encontramos con empresas como los molinos,
curtiembres y otras.
TERCIARIAS
En esta categora, se considera a las empresas que utilizan como materia prima a la
proveniente de la empresa secundaria, y sus productos son destinados a consumo
final.
ARTESANALES
Son aquellas en que la presencia del capital es insuficiente o mnima, por lo cual la
existencia de tecnologa es nula o muy rudimentaria, por tanto su mano de obra
no es calificada o capacitada, y sus productos son de consumo restringido,
es decir, son los clientes quienes se acercan a los centros de produccin, ya que la
capacidad del negocio no les permite establecer adecuados mecanismos de
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distribucin. Es el caso de los orfebres, las tejedoras de La Ligua, los cesteros de
Tinguiririca o los alfareros de Pomaire.
INDUSTRIALES
Son aquellas en que la presencia de capital es intensiva, lo que les permiten utilizar
tecnologa suficiente, y por consiguiente su mano de obra debe ser calificada o
capacitada, para una adecuada utilizacin de ella. Sus productos son de consumo
masivo, ya que generan adecuados canales de distribucin, lo que les permite tener
presencia territorial y llegar a toda la comunidad. Es as como encontramos a
empresas como las grandes productoras de calzado, las transnacionales japonesas
y las fabricantes de automviles.
AVANZADA TECNOLOGA
PRODUCTORAS DE BIENES
Que son las que entregan un producto tangible, es decir, al alcance de los sentidos
de sus clientes.
PRODUCTORAS DE SERVICIOS
Son aquellas cuyo resultado o producto es intangible, pero que permiten mejorar la
calidad de vida de la sociedad, por que sus resultados son percibidos por las
personas. Es el caso de las compaas de seguros,
los hospitales y las Administradoras de Fondos Previsionales.
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PRODUCTORAS DE BIENES Y SERVICIOS
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ESTRUCTURA LEGAL DE LAS EMPRESAS
En este caso se elige actuar como ser humano en cuanto a las manifestaciones de
conducta externa prevista en las normas jurdicas, que generan determinadas
consecuencias. Para ello, se debe considerar que la personalidad jurdica del hombre
y de la mujer comienza con su nacimiento, que tiene lugar cuando el feto se separa
completamente del claustro materno y de signos evidentes de vida, y que adems, el
sujeto nazca en condiciones de seguir viviendo por s mismo.
Pero este hecho, no es suficiente para que pueda actuar como persona, sino
adems es necesario que se adquiera la plena capacidad de actuar en la sociedad,
lo que ocurre cuando el individuo se encuentra en posesin de plenas facultades de
discernimiento, lo que se materializa cuando se adquiere la mayora de edad
(actualmente a los 18 aos de edad).
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Actuar como persona jurdica colectiva
Al igual que las personas jurdicas individuales, las colectivas poseen atributos
propios, siendo los siguientes:
Las personas jurdicas colectivas se pueden clasificar desde la perspectiva del lucro,
siendo as como nos encontramos con:
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Personas jurdicas colectivas sin fines de lucro: Siendo el caso de las
Fundaciones, Corporaciones, Cooperativas, entre otras.
RECURSOS FINANCIEROS
Otra fuente financiera esta dada por un sistema particular de pago por
materias primas e insumos necesarios para la produccin, que las empresas
establecen con sus Proveedores, quienes otorgan facilidades para el pago de estos
productos generalmente sin un costo adicional por este servicio. Cabe sealar que
esta condicin se genera a partir de un historial de trabajo conjunto basado en la
confianza y en el cumplimiento estricto de los compromisos adquiridos, a travs de
instrumentos de cambio ( como letras o pagars) o de pago ( cheques a fecha, que a
pesar de no tener una existencia legal, se utilizan habitualmente para respaldar
obligaciones) que garantizan el cumplimiento de las condiciones pactadas en la
transaccin.
Otra modalidad de allegar recursos financieros que tienen las empresas, esta
dada por la enajenacin de bienes que han dejado de prestarle utilidad, o que por una
innovacin tecnolgica se hace necesario reemplazar. Esta opcin recibe el nombre
de Venta o Enajenacin de Activos. S es necesario sealar, que esta actividad es
conveniente cuando la empresa lo hace con la finalidad de crecer o mejorar sus
activos, manteniendo al menos o acrecentando su patrimonio. Cuando lo efecta para
cumplir con obligaciones, es una seal inequvoca de problemas para la organizacin.
Por otra parte, las empresas poseen una serie de activos no tangibles o que
no tienen una existencia corprea, que a travs del tiempo adquieren un potencial, ya
sea por el prestigio que adquiere la empresa, por su ubicacin o por otra causa, se
hacen factibles de transar en el mercado, ya sea a travs de su traspaso o de su
arriendo, lo que da origen al concepto de Venta o Arriendo de Activos Intangibles. En
la prctica esto se traduce en Marcas Registradas, Franquicias, Derechos de Llaves,
Royalties y otros.
Este componente est constituido por las personas que trabajan en la Empresa,
quienes representan al recurso con ms condiciones potenciales, por lo tanto su
aporte a la institucin es el ms significativo. Por ello se hace necesario, que las
empresas realicen notables esfuerzos para escoger adecuadamente a cada uno de
sus integrantes. Es as como llevan a cabo los procesos de Reclutamiento, Seleccin,
Contratacin e Induccin. A continuacin los desarrollaremos.
Reclutamiento
a) La Publicidad: Al utilizar esta tcnica las empresas tienen que poner atencin en
dos aspectos fundamentales para el xito de ella.
El primero dice relacin con el canal por el cual se va a difundir, vale decir el medio
que se usar para comunicar a las sociedades la oportunidad de empleo. La variedad
de canales que hoy se dispone es muy amplia, y su escogencia va a depender de las
necesidades de la empresa, la urgencia con que se desea cubrir la o las vacantes, los
recursos disponibles, el alcance geogrfico que esta tendr y sus destinatarios, en
este ltimo caso, si va dirigido a un universo amplio de la poblacin ( Publicidad
Masiva) o a un sector determinado de ella ( Publicidad Selectiva). Los medios
tradicionales son:
Peridicos
Revistas
Radiodifusoras
Televisin
Otros
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c) Instituciones de Educacin: Esta modalidad, apunta fundamentalmente, a que
cuando las necesidades de recurso humano requieren de un nivel de preparacin
para el ejercicio del empleo, se pueda recurrir a las incubadoras de profesionales y
tcnicos para recabar informacin sobre potenciales postulantes, y luego de
preseleccionar a aquellos que se perfilan como adecuados, invitarles a participar en el
proceso, siendo las principales fuentes las universidades, los institutos profesionales,
los centros de formacin tcnica, escuelas industriales, comerciales o agrcolas, entre
otras.
Adems, se puede optar por una modalidad mixta de reclutamiento que combine las
ventajas y beneficios del reclutamiento interno con el externo.
Seleccin
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Entrevistas estructuradas: Son aquellas en que se ha diseado previamente un
cuestionario de preguntas, a las que sern sometidos todos los postulantes, logrando
con ello una homogeneidad en la evaluacin.
Entrevistas no estructuradas: En ellas no existe un cuestionario previo, sino que se
privilegia dar la posibilidad a los candidatos de explayarse libremente sobre las
temticas que el entrevistador sugiera, profundizando aquellas que a juicio del
evaluador sean relevantes. Deben ser practicadas por personas tcnicamente
preparadas.
Entrevistas mixtas: En este tipo de entrevistas se combina las metodologas
anteriores, en la bsqueda de la informacin adecuada para la evaluacin de los
postulantes.
c) Pruebas o Test: Estas tcnicas al igual que las entrevistas son predictivas de
la conducta, y buscan evaluar aspectos relacionados con las capacidades, habilidades
y aptitudes de los postulantes. Tal es el caso de:
Pruebas Psicolgicas
Pruebas de Aptitudes
Pruebas de Habilidades
Pruebas de Conocimiento
Pruebas Culturales
Pruebas Fsicas
Pruebas Mdicas
Otras
Contratacin
Es necesario sealar, que toda relacin que se establezca en la empresa tiene que
ser formal, y esto se traduce en escriturar las condiciones pactadas de comn acuerdo
en un documento oficial, denominado contrato de trabajo el cual debe contener por lo
menos, los siguientes aspectos:
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Induccin
En cuanto a los Insumos sern considerados todos los elementos secundarios que
participan en el proceso productivo, y que tienen por finalidad mejorar la calidad del
producto. En esta situacin sern considerados las tinturas, el hilo, el pegamento, los
cordones, las tapillas y otros que las fbricas de calzado utilizan para entregar un
producto de mayor calidad.
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2.- rea de Comercializacin
Las funciones principales de esta rea son las de detectar si existen necesidades
insatisfechas en el medio, sino las hay, debe generarlas para luego proceder a
satisfacerlas. Generalmente se le asocia a Ventas, pero como veremos sus
actividades abarcan ms actividades, siendo ellas:
- Variables No Demogrficas: Que dicen relacin con los atributos del producto,
tales como tamao, forma, aroma, color, etc..
Determinar Mercado Meta: Esta constituido por posiciones adoptadas por los
consumidores ante nuestro producto, siendo las alternativas posibles;
- Mercado Leal: Son quienes sienten atraccin y buscan nuestro satisfactor
- Mercado Orla: Son quienes presentan un estado de indiferencia frente a
nuestro satisfactor.
- Mercado Antagnico: Son los que rechazan nuestro satisfactor.
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- Producto : Busca determinar las principales caractersticas del satisfactor, en
cuanto a sus atributos tangibles, como contenido, envase, tamao, forma y
otros; o intangibles, como la utilidad, marca, calidad, servicio post venta,
etc..
Adems debe considerar que la vida de un producto es limitada y atraviesa
por distintas etapas, conocido como CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO,
que se ve afectado por factores como el avance tecnolgico, la moda, la
obsolescencia espontnea o planificada, el surgimiento de sustitutos, etc..
Contempla las siguientes etapas:
Introduccin : Incorporacin del producto al mercado
Aceptacin : Se produce un aumento acelerado de su demanda
Maduracin : El producto alcanza su mximo nivel, logrndose el
equilibrio del mercado
Saturacin : Baja la demanda y la oferta se mantiene, producindose
bajas en los precios
Obsolescencia : El producto no logra mantenerse en el mercado y se
decide discontinuarlo o relanzarlo
- Precio : Se puede definir como el acuerdo producido entre los consumidores y los
productores y proveedores del satisfactor. Ambos tienen posibilidades de
afectar esta relacin. Los Productores se basarn en tres variables:
La tecnologa
Su eficiencia productiva
Sus costos de produccin
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La problemtica de la distribucin no consiste en seleccionar o elegir un
canal, sino ms bien, en disear una combinatoria de canales, donde
hay que considerar:
Tipo de producto
Caractersticas del Mercado Meta
La relacin Costo versus Beneficio
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a) Capacitar al recurso humano, para aumentar su conocimiento tcnico de la
labor que desarrollan
b) Educar a las personas, ya que la labor de las empresas no se debe
circunscribir a tener mejores trabajadores, sino que su responsabilidad con
la sociedad es la de formar mejores personas
c) Y para no frustrar las expectativas de los trabajadores, que han sufrido
procesos de crecimiento, se deben generar e implementar polticas y
acciones destinadas al Desarrollo de Carrera.
a) Los argumentos esgrimidos por los trabajadores para dar fin a la relacin
laboral. Las ms recurrentes son:
Remuneraciones
Calidad de las Relaciones Interpersonales
Ambiente de Trabajo
Deficientes condiciones de Seguridad e Higiene
Otras
Para determinar la liquidez, las empresas deben mantener atencin entre sus
activos circulantes, vale decir, los bienes transformables en efectivo en el corto
plazo ( menos de un ao) y sus pasivos exigibles en el corto plazo. Cabe hacer notar
que esta relacin numrica debe mantenerse en el nivel de:
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Lo que indica disponibilidad par enfrentar los compromisos ms cercanos sin
sobresaltos
Las acciones ms relevantes de esta rea, dicen relacin con generar datos que
luego, a travs de su sistematizacin se puedan transformar en informacin, es
decir, combinar los datos para que tengan un sentido lgico y puedan ser utilizados
en la Toma de Decisiones.
Para ello se cuenta con todos los avances computacionales que estn puestos a
disposicin de las empresas, pudiendo generarse software adecuados a la
realidad de cada empresa que se puedan aplicar en los hardware de que los
avances tecnolgicos nos han dotado.
La funciones de esta rea dicen relacin con planificar, organizar, dirigir y controlar
el desarrollo y explotacin de los Sistemas de Informacin, los cuales generan
resultados con grandes niveles de combinacin, magnitud, celeridad y exactitud en
el procesamiento de la informacin.
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CAPTULO II / LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN
DEFINICIN
Elaboracin de presupuestos.
Plantacin de redes.
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Tcnicas de control como:
ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD
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Los Niveles de Precios influencian claramente a las empresas. Si estos suben
suficientemente rpido, como ocurri en la mayor parte del mundo en la dcada de
1970 y a principios de la de 1980, los trastornos en el medio econmico, tanto de
insumos como en la produccin, pueden ser graves. La inflacin no solo
desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de
organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales
y otros artculos.
Las Polticas fiscales y tributarias son otro factor importante para la empresa.
Aunque en un sentido estricto, estos son aspectos del medio poltico, tienen una
tremenda repercusin econmica sobre las empresas, las restricciones legales y las
polticas tributarias afectan a cada segmento de la sociedad.
Uno de los factores ms importantes para el xito de las empresas son sus
Clientes. Sin ellos el negocio no puede existir. Sin embargo, para atraerlos, el
negocio debe determinar que es lo que necesitan las personas y que compraran.
Toda organizacin tiene clientes, ya sean los usuarios de un servicio publico, los
alumnos de un C.F.T., o las victimas de un asalto para la polica. Es evidente que
las expectativas y las demandas de los diversos pblicos a quienes atienden las
empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Los
principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas, muchas
de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente social. A pesar de
todo los factores econmicos desempean un papel vital. Otro factor en el mercado
es la aparicin de sustitutos, que afecta las decisiones de consumo de los clientes.
Cualquier empresa debe atender las diferentes y cambiantes necesidades de los
clientes. Hacerlo de otra manera es encaminar su empresa al fracaso.
MAYOR PRODUCTIVIDAD.
ESTNDARES MS ALTOS DE VIDA.
MS TIEMPO DE DESCANSO.
MAYOR VARIEDAD DE PRODUCTOS, ENTRE OTROS.
ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
ADMINISTRACIN CIENTFICA
ADMINISTRACIN MODERNA
Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol
observ que las actividades financieras, comerciales, de seguridad, tcnicas y de
contabilidad, eran bien conocidas y por consiguiente, dedico la mayor parte de su
libro al anlisis de la ultima, la administrativa.
1.- Divisin del trabajo: Esta es la especializacin que los economistas consideran
necesario para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el
principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico.
2.- Autoridad y responsabilidad: Fayol determina que la autoridad y la
responsabilidad se relacionan entre s, y que la segunda es consecuencia de la
primera. Contempla la autoridad como una combinacin de factores oficiales, que
se derivan de la posicin del administrador, y de factores personales, que forman
un compuesto de inteligencia, experiencia, valor moral, servicio pasado, etc.
3.- Disciplina: Al considerara la disciplina como el respeto por acuerdos que se
dirigen a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de
respeto, Fayol sostiene que la disciplina requiere de buenos superiores en todos
los niveles.
4.- Unidad de mando: Esto significa que los empleados deben recibir ordenes de
un solo superior.
5.- Unidad de direccin: Segn este principio, cada grupo de actividades con el
mismo objetivo debe tener un jefe y un plan. A diferencia del cuarto principio, este
se relaciona con la organizacin del cuerpo corporativo y no con el personal. ( En
ningn sentido Fayol quiso decir que todas las decisiones se deberan tomar en la
cima).
6.- Subordinacin del inters individual al general: Esto se explica por s mismo;
cuando hay diferencias entre ambos, la administracin debe conciliarlos.
7.- Remuneracin: La remuneracin y los mtodos de pago deben ser justos y
permitir la satisfaccin mxima posible a los empleados y al patrn.
8.- Centralizacin: Sin utilizar l termino centralizacin de la autoridad, Fayol se
refiere al grado en que la autoridad esta concentrada o dispersa. Las circunstancias
individuales determinaran el grado que dacha el mejor rendimiento global.
9.- Cadena escalar: Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde
los rangos ms altos a los ms bajos los cuales debern observarse normalmente,
pero debern pasarse por alto cuando seguirlas en forma estricta resultara
perjudicial.
10.- Orden: Lo divide en material y social y sigue el sencillo adagio de un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar. Esencialmente este es un principio de
organizacin para la ubicacin de las cosas y las personas.
11.- Equidad: Se debe obtener lealtad y devocin del personal mediante una
combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los
subordinados.
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12.- Estabilidad en el puesto: Al encontrar que la rotacin innecesaria es al mismo
tiempo la causa y el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus principios y
costos.
13.- Iniciativa: Se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Puesto
que es una de las ms profundas satisfacciones que pueden experimentar un
hombre inteligente, Fayol exhorta a los administradores a sacrificar la vanidad
personal con el fin de permitir que los subordinados la ejerzan.
14.- Espritu de equipo: Este es el principio de que la unin hace la fuerza as
como una extensin del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad
del trabajo en equipo y la importancia de la comunicacin para lograrlo.
CIENCIAS DE LA CONDUCTA
Sicologa Industrial
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3) Como una empresa puede influir sobre los trabajadores para obtener de
ellos los mejores resultados posibles.
Enfoque sociolgico
Tres acadmicos notables escribieron libros y ensayos a fines del siglo XIX y
durante los primeros aos el siglo XX. Uno de estos fue el intelectual alemn Max
Weber, cuyos anlisis empricos de la iglesia, el gobierno, los militares y los
negocios lo llevaron a la creencia de que la jerarqua, la autoridad y la burocracia se
encontraban en la base de todas las organizaciones sociales. Otro gran aporte a
este enfoque fue la tesis doctoral del francs Emile Durkheim, publicada en 1893,
que en escritos posteriores, insisti en la idea de que los grupos controlan la
conducta humana en cualquier organizacin social, al establecer sus valores y
normas.
El tercero fue el franco italiano Wilfredo Pareto, conocido como el padre del
enfoque de sistemas sociales para la organizacin y la administracin. Pareto
consideraba a la sociedad como un grupo intrincado de unidades o elementos
interdependientes, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas.
Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas a buscar el equilibrio
una vez que reciben alguna influencia externa o interna. Su tesis era que las
actitudes o los sentimientos sociales funcionan para hacer que el sistema busque su
equilibrio cuando es perturbado por estas fuerzas. Tambin observo que la tarea de
la elite (la clase dirigente) en cualquier sociedad es proporcionar el liderazgo para
mantener el sistema social.
Lo que los estudios de Hawthorne pusieron de relieve fue que los seres humanos
son sociales, que las operaciones de negocios no son solo una cuestin de
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maquinarias y mtodos, sino tambin de acoplar estos al sistema social para
desarrollar un sistema sociotcnico completo. Estos experimentos condujeron a un
mayor inters por las ciencias conductuales en cuanto a su aplicacin a la
administracin y el reconocimiento de que los administradores operan en un
sistema social.
Al determinar que la tarea de los ejecutivos (trmino con que se refera a todas las
clases de administradores) era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en
una organizacin formal, Barnard abordo primero las razones y la naturaleza de los
sistemas cooperativos.
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ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
CARACTERSTICAS DE LA APO
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Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medida y el control.
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin actuante de la direccin.
Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.
FIJACIN DE OBJETIVOS
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y las
metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la
gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
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b) Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las
tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan para evitar errores debidos a la omisin.
d) Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin
debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.
e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos
ayudan a orientar y para prever su distribucin con criterio.
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en
general establecidos por los dirigentes de la alta administracin.
Los objetivos y metas son expresadas como resultados finales y no como tareas
o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los
sucesivos niveles y reas de organizacin.
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Jerarqua de objetivos
Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los
objetivos pueda ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes
precauciones:
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manera aquellos objetivos y definir cuales son las tcticas que mejor implementan la
estrategia adoptada.
PLANEACIN ESTRATGICA
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Formulacin por objetivos organizacionales a ser alcanzados
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno en
una jerarqua de objetivos.
En esta cuarta fase del planeamiento estratgico se busca formular las diferentes
alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar
para alcanzar mejor los objetivos organizacionales predeterminados, teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su
alrededor. Las alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que
la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
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De modo genrico, el planeamiento estratgico de una empresa se refiere al
producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta) o al
mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus
servicios).
Mejora la Administracin.
Aclara la organizacin.
Genera compromisos personales.
Ayuda a desarrollar controles efectivos.
Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen numero de debilidades
y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su
aplicacin.
Desventajas de la APO
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CAPTULO III / PLANIFICACIN
La planificacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos
ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido.
Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores
fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor preparados, sino se
planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planificacin es un
proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere determinar conscientemente
los cursos de accin a seguir y basar las decisiones en propsitos, conocimientos y
estimaciones bien estudiados.
TIPOS DE PLANES
MISIN O PROPSITO
OBJETIVOS O METAS
Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el
objetivo final de la planificacin sino tambin el fin hacia el que se encamina la
organizacin, la direccin y el control. Aunque los objetivos de la empresa
constituyen su plan bsico, los departamentos tambin pueden tener sus objetivos
propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser completamente diferentes.
Por ejemplo, el objetivo de un negocio quizs sea obtener cierta utilidad al producir
una determinada lnea de equipos para entretenimiento hogareo, mientras que la
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meta del departamento de produccin podra ser fabricar cierto numero de aparatos
de televisin, con un diseo y calidad determinados, a un costo especifico. Estos
objetivos son congruentes, pero difieren en que el departamento de produccin, por
si solo, no puede asegurar el logro del objetivo de la compaa
Para ser mensurables ( vale decir mediales o cuantificables) los objetivos deben ser
verificables. Esto significa que se debe poder contestar la pregunta siguiente:
Cmo s, al finalizar el periodo, si se ha alcanzado el objetivo?. Por ejemplo, el
objetivo de obtener una utilidad razonable puede sealar, en el mejor de los casos,
si la empresa tuvo utilidades o perdidas, pero no estipula cuantas utilidades se
pueden obtener. Adems lo que es razonable para el subordinado quizs no sea
aceptable para el superior. En cambio, se puede medir un rendimiento sobre la
inversin del 20 % al finalizar el ano tributario, pues responde estas preguntas:
Cunto o qu? Cundo?.
ESTRATEGIAS
Durante anos, las fuerzas armadas usaron la palabra estrategias para referirse a
planes grandiosos elaborados a la luz de lo que el adversario podra o no hacer.
Aunque por lo general, el termino estrategias sigue teniendo una connotacin
competitiva, los administradores lo usan cada vez mas para sealar arreas amplias
de la operacin de una empresa. En este texto se define estrategia como la
determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin
de los cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos.
Por lo tanto, la empresa tiene que decidir a que clase de negocios se va a dedicar.
Es una empresa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricante de
contenedores o de cajas de cartn?. Tambin tiene que decidir su meta de
crecimiento y la rentabilidad deseadas. Una estrategia podra incluir polticas tan
importantes como vender directamente en lugar de utilizar distribuidores, o
concentrase en productos patentados, o tener una lnea completa de automviles,
como decidi hacerlo General Motor hace muchos anos.
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Sin embargo, su utilidad en la practica y su importancia para guiar la planificacin
justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan para propsitos con
fines de anlisis
POLTICAS
Las polticas definen un arrea dentro de la cual se debe tomar una decisin y
aseguran que esta sea congruente con los objetivos y contribuyan a alcanzarlos.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas,
hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican
otros planes, con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar
de ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una
compaa de ferrocarriles tiene como poltica de adquirir terrenos industriales para
reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de va. Esta
poltica le permite al administrador del departamento respectivo elaborar planes de
adquisicin sin tener que consultar continuamente a la alta gerencia y al mismo
tiempo proporciona un estndar de control.
Puesto que las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende
que necesitan cierta flexibilidad. De lo contrario serian reglas. Con demasiada
frecuencia, las polticas son interpretadas como una especie de mandamientos
que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque en algunos casos la libertad es
bastante amplia, en otros puede ser excesivamente limitada.
Lograr que las polticas sean coherentes y lo bastante integradas para alcanzar los
objetivos de la empresa resulta difcil por muchas razones. Primero, es muy poco
frecuente que se definan por escrito, por lo cual sus interpretaciones exactas se
conocen parcialmente. Segundo, la propia delegacin de autoridad que las polticas
intentan poner en practica conduce, mediante su influencia descentralizadora, a una
amplia participacin en la elaboracin e interpretacin de polticas, con variaciones
casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas
porque puede ser difcil conocer cual esta vigente, mientras que la intentada quizs
no sea siempre clara.
PROCEDIMIENTOS
Son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades
futuras. Son series
cronolgicas de acciones requeridas. Son pautas de accin, mas que de
pensamiento, que detallan la
forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.
Unos pocos ejemplos ilustran la relacin entre los procedimientos y las polticas. La
poltica de la compaa puede conceder vacaciones a los trabajadores; los
procedimientos establecidos para poner en prctica esta poltica permitirn
programar las vacaciones para evitar interrupciones del trabajo, llevar registros para
asegurar que cada trabajador disfrute sus vacaciones y describir con claridad los
medios para solicitarlas. Una compaa puede tener la poltica de embarcar los
pedidos rpidamente; en especial en una compaa grande se necesitan
procedimientos cuidadosos para asegurar que los pedidos se manejen en una
forma especifica. La poltica de la empresa quizs requiera que el departamento de
relaciones publicas autorice previamente las declaraciones publicas de sus
empleados; para poner en practica esta poltica, los administradores deben
establecer procedimientos para obtener la aprobacin con el mnimo de
incomodidades y demoras
REGLAS
Las reglas describen con claridad las acciones especificas requeridas o las que no
se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de accin. Por lo general constituyen el
tipo ms sencillo de plan.
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Con frecuencia, las personas confunden las reglas con las polticas o los
procedimientos. Las reglas se diferencian de estos ltimos en que guan la accin
sin especificar un orden de tiempo. De hecho, el procedimiento se puede considerar
como una serie de reglas. Sin embargo, una regla puede o no formar parte de un
procedimiento. Por ejemplo, No Fumar es una regla que no se relaciona con
procedimiento alguno, pero un procedimiento que controle el manejo de pedidos
puede incluir la regla de que todos los pedidos deben ser confirmados el DIA en que
se reciben. Esta regla no permite desviaciones de un curso de accin ya establecido
y no interfiere en forma alguna con el resto del procedimiento para el manejo de
pedidos. Es comparable con una regla que afirme que todas las fracciones de peso
que excedan a medio kilogramo se tienen que contabilizar como un kilogramo
entero, o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los materiales y
compararlos con la orden de compra. La esencia de una regla es que refleja una
decisin administrativa de que determinada accin debe emprenderse o no.
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
MODELO DE PLANIFICACIN
Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles,
el paso siguiente es evaluarlos, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas
previamente fijadas. quizs un curso parezca ser el ms rentable, pero puede ser
que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro
puede parecer menos lucrativo pero quizs represente un riesgo menor; otro quizs
se adapte mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa.
Pocas veces cuando se toma una decisin, la plantacin esta completa, por lo cual
se aconseja un sptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados
para respaldar el plan bsico.
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8.- EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO
Despus de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle
significado, como se seal en el estudio de los tipos de planes, es darles una
expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de
una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con las
utilidades o supervit resultantes, mas los presupuestos de las principales partidas
del balance general como son el efectivo y los gastos de capital. Cada
departamento o programa de una empresa, o de alguna otra iniciativa puede tener
sus propios presupuestos, por lo general de costos y de gastos de capital
vinculados con el presupuesto global.
TOMA DE DECISIONES
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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Es una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin de un problema, los
pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y que
concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin.
Paso 1: La identificacin de un problema
Una vez que el analista ha identificado un problema que requiere atencin, los
criterios de decisin (cualidades que definen lo que es relevante en una decisin),
deben ser identificados.
Una vez que se han identificado las alternativas, el que toma la decisin debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y las debilidades de cada alternativa se
vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en
los pasos 2 y 3.
Es el acto crtico de escoger la mejor alternativa entre las que estn enumeradas y
valoradas. Existen mltiples criterios para la seleccin siendo estos cuantitativos,
cualitativos y tico-morales.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
El proceso creativo
Pocas veces el proceso creativo es sencillo y lineal. Por lo general consta de cuatro
fases que se traslapan en interactan entre si:
1) Depuracin inconsciente.
2) Intuicin.
3) Conocimientos internos.
4) Formulacin lgica.
La intuicin necesita tiempo para operar. Requiere que las personas encuentren
nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e ideas. Por lo tanto, es
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necesario meditar el problema. Son varias las tcnicas que fomentan el
pensamiento intuitivo, como la tormenta de ideas y la sinctica.
Los conocimientos internos, la tercera fase del proceso creativo, en su mayor parte
son el resultado de un trabajo intenso. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas
para el desarrollo de un producto utilizable, unos nuevos servicio o un nuevo
proceso. Lo interesante es que los conocimientos internos se presentan en
ocasiones en que los pensamientos no se centran directamente en el problema bajo
estudio. Mas aun, los nuevos conocimientos quizs duren solo unos pocos minutos
y los administradores eficientes pueden beneficiarse si tienen a la mano papel y
lpiz para tomar nota de sus ideas creativas.
Tormenta de ideas
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ideas por lo general es mayor cuando la decisin la toma el grupo que tiene a su
cargo la implantacin.
Sinctica
El lder del grupo desempea un papel vital en este enfoque. De hecho, solo el; lder
conoce la naturaleza especifica del problema. Esta persona limita y dirige con
cuidado la discusin sin revelar cual es el problema real. La razn principal para
este enfoque es evitar que el grupo llegue a una solucin prematura del problema.
El sistema incluye un grupo complejo de interacciones del cual surge una solucin (
con frecuencia la invencin de un nuevo producto)
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CAPTULO IV / ORGANIZACIN
Con frecuencia se dice que las personas capaces pueden lograr que cualquier
patrn organizacional produzca buenos resultados. Incluso algunos afirman que la
indefinicin en una organizacin es positiva en la medida en que obliga al trabajo
en equipo, puesto que las personas saben que deben cooperar para cumplir las
tareas. Sin embargo, no existe duda alguna de que las personas capaces y aquellas
que quieran cooperar, trabajaran juntas con mayor eficacia si saben los roles que
van a desempear en cualquier operacin en equipo y la forma en que sus papeles
se relacionan entre si. Bsicamente la funcin administrativa de organizar es
disear y mantener estos sistemas de roles.
Un Rol Organizacional que tenga significado para las personas debe incluir 1)
objetivos verificables, los cuales constituyen una parte importante, como ya lo
analizamos anteriormente, de la planificacin; 2) una idea clara de los principales
deberes o actividades y 3) un arrea sobreentendida de discrecionalidad o autoridad
para que la persona que cumpla una funcin sepa lo que puede hacer para lograr
las metas. Adems, para hacer que un rol funcione con eficiencia se deben tomar
las medidas para proporcionar la informacin requerida y otras herramientas
necesarias para el desempeo de ese papel.
La estructura organizacional se debe disear de tal manera que aclare quien tiene
que hacer determinadas tareas y quien es responsable de ciertos resultados, lo cual
elimina los obstculos al desempeo ocasionados por la confusin y la
incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de toma de decisiones y de
comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa.
Organizacin es un termino que se utiliza con poco rigor. Algunos dirn que incluye
la conducta de todos los participantes. Otros la equipararan con el sistema total de
relaciones sociales y culturales. Otros mas se referirn a una empresa. Pero, para
la mayora de los administradores prcticos, el termino organizacin se usa con
referencia a una estructura formalizada de roles.
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administradores cumplen con su funcin cuando establecen este tipo de estructura
intencional.
Organizacin formal
Organizacin informal
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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un vicepresidente puede estar al frente de una divisin; un director, de un
departamento; un gerente, de una sucursal, y un jefe, de una seccin.
En tercer lugar, la estructura de una organizacin, al igual que cualquier plan, debe
reflejar su ambiente. As como las premisas de un plan pueden ser econmicas,
tecnolgicas, polticas, sociales o ticas, tambin lo pueden ser las de la estructura
de una organizacin, la cual debe estar diseada para funcionar, para permitir los
aportes de los miembros de un grupo y para ayudar a las personas a lograr los
objetivos con eficiencia en un futuro incierto. En este sentido, una estructura
organizacional viable nunca puede ser esttica. No existe una estructura de
organizacin nica que funcione mejor en toda clase de situaciones. La estructura
organizacional eficiente depende de la situacin.
El mtodo consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos
deberes y colocarlas bajo la supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo
que hacen estas personas, donde trabajan o con que trabajan; el xito depender
solo del nmero de personas que participan en el.
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Departa mentalizacin por tiempo
Ventajas
Desventajas
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Departa mentalizacin por funciones de la empresa
Una segunda razn para la diversidad de los trminos es que, con frecuencia, las
actividades bsicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos
de ventas; las iglesias no cuentan con departamentos de produccin. Esto no
significa que no se lleven a cabo estas actividades, sino que no son especializadas
o que tienen una importancia tan secundaria que se las combina con otras
actividades.
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Departamentalizacin territorial o geogrfica
Grado de utilizacin
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Departamentalizacin por proceso o equipo
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Unidades estratgicas de negocios ( UEN )
Para que se le considere como una UEN, la unidad de negocios debe cumplir
ciertos criterios especficos. Por ejemplo, requiere 1) tener su propia misin,
diferente de la de otras UEN, 2) contar con grupos definidos de competidores, 3)
preparar sus propios planes integradores, bien diferenciados de los de las otras
unidades, 4) administrar sus recursos en arreas claves y 5) tener un tamao
apropiado, ni demasiado grande ni demasiado pequeo. Es obvio que en la practica
es difcil definir las unidades que cumplan con todos estos criterios.
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Seleccin del patrn de departamentalizacin
Con frecuencia, quienes disean las estructuras de las organizaciones pasan por
alto la lgica de este punto de vista. Por alguna razn, posiblemente para hacer
que luzca mejor el organigrama o para mantener el control, a menudo los
especialistas insisten en que todas las actividades departamentalizadas por debajo
del nivel primario de la organizacin se agrupen exactamente en la misma forma.
Por ejemplo, la estructura de organizacin del Internal Revenue Service en los
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niveles regionales y distritales son esencialmente las mismas, a pesar de las
enormes variaciones de los tamaos de los distritos.
AUTORIDAD Y PODER
Delegacin de autoridad
A pesar de lo simple que parece ser la delegacin de autoridad, los estudios han
demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegacin
deficiente. La delegacin es necesaria para que exista una organizacin. As como
no hay una persona en una empresa que pueda hacer por si mismas todas las
tareas necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco es posible, conforme
crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma de
decisiones. Existe un limite para el numero de personas que un administrador
puede supervisar con eficacia y para quienes puede tomar decisiones. Una vez que
se ha sobrepasado este limite es necesario delegar autoridad a los subordinados,
quienes tomaran las decisiones dentro del arrea de las tareas que les han sido
asignadas.
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CAPTULO V / DIRECCIN
Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes,
las personas involucradas tambin tienen necesidades y objetivos que son
especialmente importantes para ellas. Mediante la funcin de direccin los
administradores ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los propsitos de
la empresa. Por lo tanto, deben comprender los papeles asumidos por los
trabajadores, la individualidad de los seres humanos y sus personalidades
Multiplicidad de roles
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Singularidad de las personas
Las personas desempean diferentes roles, pero tambin son diferentes entre s.
No existe una persona promedio. Sin embargo, con frecuencia en las empresas se
supone todo lo contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos,
programas de trabajo, estndares de seguridad y descripciones de cargos; todo
bajo el supuesto de que las personas son esencialmente similares. Por supuesto,
esta suposicin es altamente necesaria en los esfuerzos organizados, pero es
igualmente importante reconocer que los individuos son nicos y que tienen
necesidades, ambiciones, actitudes diferentes, deseos de responsabilidad
diferentes, niveles de conocimientos y aptitudes y potenciales distintos.
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LIDERAZGO
Antes de 1949, los estudios sobre el liderazgo se basaban en gran parte en intentos
por detectar los rasgos que poseen los lideres. Basados en la teora del gran
hombre segn la cual los lideres nacen, no se hacen, idea que data de la poca de
los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar las
caractersticas fsicas, mentales y de personalidad de diversos lideres. La teora del
gran hombre perdi mucha de su aceptacin con la aparicin de la escuela
conductista de la psicologa.
Se han realizado numerosos estudios sobre los rasgos. Ralph M. Stogdill descubri
que varios investigadores identificaron rasgos especficos relacionados con la
capacidad del liderazgo. Cinco son fsicos ( entre ellos la energa, apariencia y
altura); Cuatro de inteligencia y capacidad; diecisis de personalidad ( como la
adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en s mismos); seis
relacionados con la tarea ( impulso para el logro, perseverancia e iniciativa) y nueve
son sociales ( la cooperacin, las habilidades interpersonales y la capacidad
administrativa.
En general, el estudio de los rasgos de los lideres no ha sido un enfoque muy til
para explicar el liderazgo. No todos los lideres poseen todas las caractersticas y
muchos que no son lideres pueden poseer la mayor parte de ellas. El enfoque de
los rasgos tampoco proporciona indicios sobre cuanto de cada rasgo debe tener
una persona. Ms an, las docenas de estudios que se han hecho no concuerdan
sobre cules rasgos son de liderazgo o cules son sus relaciones con casos reales
de liderazgo. La mayor parte de los denominados rasgos son en realidad patrones
de conducta.
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En 1987 se inicio una nueva era cuando el antiguo lder sovitico, Mikhail
Gorbachev, comenz la poltica del glasnot, que proporcionaba apertura y
oportunidades para la critica, y la perestroika, que fomentaba la reestructuracin de
la economa. Probablemente origino mas cambios en la parte final de la dcada de
1980 que cualquier otra persona.
Es difcil decidir si los cambios en la antigua Unin Sovitica fueron el resultado del
estilo de liderazgo de Mikhail Gorbachev o si se debieron a otras condiciones que
imperaban en un orden mundial cambiante. Quiz simplemente Gorbachev haya
sido la persona apropiada para este momento en particular.
Al aumentar el desencanto con los enfoques del gran hombre y de los rasgos para
la comprensin del liderazgo, la atencin se dirigi hacia el estudio de situaciones y
hacia la creencia de que los lideres son el producto de estas. Se ha realizado un
gran numero de estudios con base en la premisa de que el liderazgo resulta
fuertemente afectado por la situacin de la que surge y en la que opera el lder. Que
este es un enfoque persuasivo lo demuestra la eleccin de Hitler en Alemania en la
dcada de 1930, el ascenso de Mussolini en Italia, el surgimiento de Franklin
Delano Roosevelt en la Gran depresin de la dcada de 1930 en Estados Unidos y
la aparicin de Mao Tse-Tung en China en el periodo posterior a la Segunda
Guerra Mundial. este enfoque sobre el liderazgo reconoce que existe una
interrelacin entre el grupo y el lder. Respalda la teora del seguidor, en el sentido
de que las personas tienden a seguir a quienes perciben ( con razn o no) que les
ofrece los medios para lograr sus deseos personales. Por lo tanto, el lder es la
persona que reconoce estos deseos y realiza ciertas actividades o emprende
determinados programas diseados para cumplirlos.
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Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler
Con base en sus estudios, Fiedler describi tres dimensiones criticas de la situacin
del liderazgo que ayudan a determinar cual estilo de liderazgo es ms eficiente:
1.- Poder del puesto. Es la medida en que el poder de un puesto, tal como se
distingue de otras fuentes de poder como la personalidad o los conocimientos, le
permite a un lder lograr que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones;
en el caso de los administradores, se trata del poder que proviene de la autoridad
organizacional. Como seala Fiedler, un lder con un poder de puesto claro e
importante, puede obtener mas seguidores con mas facilidad que uno que no tenga
ese poder.
2.- Estructura de la tarea. Con esta dimensin, Fiedler tenia en mente la medida en
la que se pueden explicar con claridad las tareas y responsabilizar a las personas
por ellas. Si las tareas son claras ( y no imprecisas y poco estructuradas), se puede
controlar con mas facilidad la calidad del desempeo y establecer de un modo mas
definido la responsabilidad de los miembros del grupo por el desempeo.
Estilos de liderazgo
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El lder liberal o de rienda suelta utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya
que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos
lideres dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias
metas y los medios para lograrlas y piensan que su papel es apoyar las operaciones
de los seguidores al proporcionarles informacin y actuando principalmente como
un contacto con el ambiente externo del grupo
MOTIVACION Y MOTIVADORES
Motivacin
Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que las
motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos
identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. Tambin son los
medios a travs de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o
destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.
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El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos
estableciendo un ambiente favorable para ciertos impulsos. Por ejemplo, el personal
de un negocio que ha desarrollado una reputacin de excelencia y de alta calidad
tiende a sentirse motivado para mejorar aun ms esta reputacin. En forma similar,
el ambiente de un negocio en el que el desempeo administrativo es eficaz y
eficiente, tiende a alimentar un deseo de contar con una administracin de alta
calidad entre la mayora, o entre todos, los administradores y el personal.
Por lo tanto, un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona. Es
el factor decisivo de lo que hace esta. Es obvio que en cualquiera empresa
organizada los administradores deben preocuparse por los motivadores y ser
inventivos en su uso. Con frecuencia, las personas pueden satisfacer sus deseos de
diversas formas. Por ejemplo, una puede satisfacer su deseo de afiliacin al
participar activamente en un club social en lugar de hacerlo en una empresa, cubrir
las necesidades econmicas desarrollando un trabajo tan solo lo suficientemente
bien para irla pasando, o satisfacer las necesidades de posicin social dedicando
tiempo a trabajar para un partido poltico. Por supuesto que lo que tiene que hacer
el administrador es usar aquellos motivadores que conducirn a las personas a
desempearse de un modo eficaz para la empresa que las emplea.
Dinero
Primero, que el dinero como tal, es probable que sea ms importante para las
personas que mantienen una familia que para las que ya han llegado en el sentido
de que sus necesidades monetarias no son tan perentorias. El dinero es un medio
rpido para alcanzar un estndar mnimo de vida, aunque este nivel se hace cada
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vez mas alto conforme aumenta la riqueza de la persona. Por ejemplo, una persona
que antes se senta satisfecha con una casa pequea y un automvil de bajo precio
ahora podra obtener la misma satisfaccin solo con una casa grande y cmoda y
un automvil lujoso. Y, sin embargo, es imposible generalizar incluso en estos
trminos. Para algunas personas el dinero siempre ser de la mayor importancia,
mientras que para otras nunca la tendr.
Cuarto, para que el dinero sea motivador eficiente, quienes ocupan los diversos
cargos, incluso de un nivel similar, deben recibir sueldos y bonos que reflejen su
desempeo individual. Incluso si la empresa esta comprometida con la practica de
remuneraciones comparables y esta bien administrada, nunca debe seguir la misma
practica con relacin a los bonos. De hecho, parece ser que a menos que los bonos
para los administradores, se basen en un grado significativo en el desempeo
individual, la empresa no obtendr mucha motivacin con ellos. La forma de
asegurar que el dinero tenga significado como recompensa por los logros y como un
medio de satisfacer al personal por esos logros, es basar la remuneracin, tanto
como sea posible, en el desempeo.
Es casi seguro que el dinero solo puede motivar cuando la remuneracin probable
sea grande en relacin con el ingreso del trabajador. El problema con muchos
aumentos de remuneraciones, e incluso de los pagos de bonos, es que no son lo
suficientemente grandes como para motivar a quienes los reciben. Pueden evitar
que el trabajador se sienta descontento y que busque otro trabajo, pero a menos
que sean lo suficientemente grandes es poco probable que sean un fuerte
motivador.
Participacin
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correcta de participacin produce tanto motivacin como conocimientos valiosos
para el xito de la empresa.
COMUNICACIN
Comunicacin en la empresa
Comunicacin descendente
Comunicacin ascendente
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rumores, las reuniones de trabajo, la practica de una poltica de puertas abiertas, los
cuestionarios sobre estados de animo, las entrevistas de salida, etc..
Comunicacin cruzada
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Comunicacin escrita, oral y no verbal
Comunicacin escrita
Las desventajas son que los mensajes escritos puedan crear montanas de papeles,
estar expresados en forma deficiente por redactores ineficientes y suelen no
proporcionar una retroalimentacin inmediata. Por consiguiente, es posible que se
necesite mucho tiempo para saber si un mensaje se ha recibido y si se le ha
comprendido apropiadamente.
Comunicacin oral
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La ventaja principal de l comunicacin oral es que permite un rpido intercambio
con retroalimentacin inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar
cualquier aspecto. En una interaccin cara a cara se puede observar el efecto. Es
mas, una reunin con el superior le puede dar al subordinado una sensacin de
importancia. Es evidente que las reuniones, informales o planeadas, pueden
contribuir mucho a la comprensin de los temas tratados.
Comunicacin no verbal
Las personas se comunican de muchas formas diferentes. Lo que dice una persona
es reforzado ( o refutado) por la comunicacin no verbal, como son las expresiones
faciales y los gestos corporales. Se espera que la comunicacin no verbal o
corporal respalde a la oral, pero no siempre es as. Por ejemplo, un administrador
autocrtico puede golpear la mesa con el puno al mismo tiempo que anuncia que a
partir de ese momento se pondr en practica la administracin participativa; este
tipo de comunicacin contradictoria con toda seguridad creara una brecha de
credibilidad. En forma similar, los ejecutivos pueden afirmar que tienen una poltica
de puertas abiertas, pero despus nombren a una secretaria que seleccione con
cuidado las personas que quieren verlos, lo cual crea una incongruencia entre lo
que dicen y lo que hacen. Es evidente que la comunicacin no verbal puede
respaldar o contradecir la comunicacin oral, lo que fundamenta el dicho de que con
frecuencia las acciones dicen mas que las palabras.
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CAPTULO VI / CONTROL
Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el
efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo
dems. El proceso bsico del control, sin importar donde se encuentran ni lo que se
controle, comprende tres pasos: 1) establecer estndares, 2) medir el desempeo
con estos estndares y 3) corregir las variaciones de los estndares y los planes.
Establecimiento de estndares
Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los
administradores establecen los controles, el primer paso lgico en el proceso de
control seria elaborar planes. Sin embargo, debido a que estos varan en detalle y
complejidad, y puesto que los administradores por lo general no pueden vigilarlo
todo, se fijan estndares especiales. Por definicin, los estndares son simples
criterios de desempeo. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de
planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para que los
administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten
supervisar cada paso en la ejecucin de los planes.
Tambin se puede plantear, que los estndares son enunciados de los resultados
que se lograran cuando un trabajo se lleve a cabo satisfactoriamente.
Existen tres tipos de estndares de trabajo: los histricos, que estn basados en los
resultados logrados en el pasado; los comparativos que estn sustentados en la
actuacin de los dems; y los particulares que se generan a partir del objetivo
propio de la operacin misma. Adems los estndares se pueden manifestar desde
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tres perspectivas: son positivos cuando expresan exactamente lo que se desea
lograr; son negativos cuando sealan expresamente lo que no se desea alcanzar; y
son cero cuando indican lo que se espera no deba ocurrir. Por ultimo, para evaluar
a los estndares, se les puede clasificar en objetivos ( cuando mencionan
resultados objetivos) y en subjetivos ( cuando no mencionan resultados ni son
susceptibles de evaluar.
Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar
estndares sino que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el
trabajo del vicepresidente de finanzas o del director de relaciones industriales no es
fcil debido a que no se pueden determinar con facilidad estndares precisos. Con
frecuencia, el superior de estos ejecutivos se apoya en estndares imprecisos,
como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la
ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiracin
expresada por los socios y el xito general del departamento ( que con frecuencia
se mide en una forma negativa por la falta de evidencia de fracaso. Con frecuencia,
las mediciones del superior son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el
departamento parece contribuir en la medida que se espera de el, a un costo
razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan
evidencias de una buena administracin, la evaluacin general puede ser
adecuada. El problema es que, en la medida en que los cargos se alejan de la lnea
de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control se vuelve ms
complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.
Los estndares son criterios con los que se mide el desempeo real o esperado. En
una operacin sencilla, un administrador podra ejercer el control mediante una
cuidadosa observacin personal del trabajo que se esta realizando. Sin embargo,
en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a la complejidad de
las mismas y al hecho de que un administrador tiene mucho mas que hacer que
observar personalmente el desempeo durante todo el DIA. Solo puede escoger
unos puntos de atencin especial y observarlos para asegurarse de que toda la
operacin avanza segn lo planeado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos, en el sentido de que
son factores limitantes de la operacin o que indican mejor que otros si los planes
estn funcionando. Con estos estndares, los administradores pueden manejar un
grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su tramo de autoridad, con
los resultantes ahorros de costos y mejora de la comunicacin. El principio del
punto critico del control, uno de los principios ms importantes al respecto, afirma: el
control eficaz requiere presentar cuidadosa atencin a aquellos factores crticos
para evaluar el desempeo con respecto a los planes.
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Estndares de programas: A un administrador se le puede asignar la puesta en
marcha de un programa de presupuestos variables, de uno para seguir de un modo
formal el desarrollo de nuevos productos, o de otro para mejorar la calidad de un
equipo de vendedores. Aunque puede ser necesario aplicar algn criterio subjetivo
para evaluar el desempeo del programa, la oportunidad en el tiempo y otros
factores se pueden usar como estndares objetivos.
Las metas como estndares: Debido a la tendencia actual en las empresas mejor
administradas a establecer una red completa de metas cualitativas o cuantitativas
verificables en cada nivel de administracin, el uso de estndares intangibles,
aunque sigue siendo importante, esta disminuyendo. Los ejecutivos modernos han
descubierto que, en operaciones complejas de programas, as como en su propio
desempeo, es posible definir, mediante la investigacin y el razonamiento, metas
que se pueden usar como estndares de desempeo. Aunque es probable que las
metas cuantitativas tomen la forma de los estndares que se acaban de sealar, la
definicin de las metas cualitativas representa un desarrollo importante en esta
rea. Por ejemplo, si el programa de una oficina de ventas de distrito se expone en
forma tan detallada que incluya elementos como capacitar a los vendedores de
acuerdo con un plan con caractersticas especificas, tanto el plan como sus
caractersticas proporcionan estndares que tienden a objetivarse y, por
consiguiente, a adquirir tangibilidad.
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Los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico: Se ha
escrito mucho sobre la planificacin estratgica, pero es relativamente poco lo que
se sabe sobre el control estratgico. De acuerdo con un libro sobre este tema, el
control estratgico comprende la verificacin sistemtica en puntos de control
estratgico, as como la modificacin de la estrategia de la organizacin con base
en esta evaluacin. Los planes estratgicos requieren control estratgico. Adems,
puesto que los controles facilitan las comparaciones de las metas deseadas con el
desempeo real, tambin proporcionan oportunidades para aprendizaje, lo cual a su
vez es la base para el cambio organizacional. Por ultimo, mediante el uso del
control estratgico se obtienen conocimientos no solo sobre el desempeo
organizacional sino tambin del siempre cambiante medio, al estar supervisndolo.
- Propsito del control. La tarea del control es asegurar que los planes tengan xito
al detectar desviaciones de los mismos y proporcionar una base para llevar a cabo
la accin necesaria para corregir las desviaciones indeseables, reales o potenciales.
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- Controles dirigidos hacia el futuro. Debido a las diferencias de tiempo en el
sistema de control, cuanto ms se base un sistema de control en la correccin
anticipante mas que en la simple retroalimentacin de informaciones, mayores
oportunidades tendrn los administradores de percibir las desviaciones indeseables
de los planes antes de que ocurran y tomar medidas oportunas para prevenirlas.
- Responsabilidad del control. La responsabilidad esencial para el ejercicio del
control recae sobre el administrador que tiene a su cargo el desempeo de los
planes.
- Reflexin de los planes. Cuanto ms claros, completa e integrados sean los planes
y cuanto mejor se diseen los controles para reflejar esos planes, mas eficazmente
respondern a las necesidades administrativas.
- Flexibilidad de los controles. Para que los controles sean eficaces a pesar de los
fracasos o de cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su
diseo.
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TCNICAS DE CONTROL
El presupuesto
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Tipos de presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos bsicos, son los siguientes: 1)
presupuestos de ingresos y gastos; 2) presupuestos de tiempo, espacio, materiales
y productos; 3) presupuestos de gastos de capital, y 4) presupuestos de efectivo.
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3.- Presupuesto de gastos de capital: Sealan especficamente los gastos de capital
para plantas, maquinaria, equipos, inventarios y otras partidas. Tanto si son para
corto o para largo plazo, estos presupuestos requieren atencin porque dan forma
definitiva a los planes sobre el gasto de los fondos empresariales. Puesto que el
negocio necesita mucho tiempo para recuperar su inversin en plantas y equipos,
normalmente los presupuestos de gastos de capital deben estar vinculados con una
planificacin a un plazo bastante largo.
4.- Presupuesto de efectivo: El presupuesto de efectivo es simplemente l
pronostico de los ingresos y desembolsos que permite medir la experiencia real
del efectivo. Tanto si se le denomina presupuesto como si no, este es uno de los
controles ms importantes en una empresa. La disponibilidad de efectivo para hacer
frente a las obligaciones conforme vencen, es el primer requisito de existencia y el
hecho de que el negocio tenga buenas utilidades le hace poco bien cuando estas
estn inmovilizadas en inventarios, maquinarias u otros activos que no representen
efectivo. La presupuestacin del efectivo tambin muestra la disposicin de
excedentes de efectivo y hace posible elaborar planes para su inversin de modo
que produzcan utilidades.
Informacin estadstica
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Informes y anlisis especiales
Pudiera ser que parte de los fondos que se gastan para elaborar programas de
informacin fuese ms rentable si se invirtieran en anlisis especiales. Su
naturaleza no rutinaria puede destacar lo inusual, al hacerlo, revelar reas
susceptibles para incrementar la eficiencia. En la bsqueda rutinaria de los pesos y
en su contabilidad, los administradores suelen pasar por alto las oportunidades para
ahorrar dlares.
Observacin personal
Nunca se debe pasar por alto la importancia del control mediante la observacin
personal. Los presupuestos, grficos, informes, razones, recomendaciones de los
auditores y otros dispositivos son esenciales para el control; sin embargo, el
administrador que se apoya totalmente en estos medios y se sienta, por decir as,
en una habitacin de control a prueba de sonidos, leyendo cuadrantes y
manipulando palancas, difcilmente podr realizar un control efectivo. Despus de
todo, su tarea es verificar que los objetivos de la empresa sean cumplidos por
personas y, aunque existe abundante instrumental cientfico que ayuda para que el
personal realice lo planeado, el problema del control sigue siendo la medicin de
actividades de seres humanos. Es sorprendente cuanta informacin puede obtener
un administrador experimentado mediante una observacin personal incluso en un
recorrido ocasional por la planta o una oficina. En algunas empresas esta practica
es denominada administracin mediante vagabundeo en el lugar de trabajo.
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Graficas de Gantt
Ventajas y desventajas
Por ultimo, una razn importante por la que los procedimientos quedan fuera de
control, es que con frecuencia los administradores no comprenden con claridad los
procedimientos, cuanto cuestan, cuando se duplican, como mejorarlos y como
controlarlos.
Reducir los procedimientos: Limitar los procedimientos a las situaciones en que son
claramente necesarios. Los costos de los procedimientos en cuanto al manejo de
documentacin, pensamiento rgido, demoras y falta de respuesta al cambio, son
tantos como para hacer que un administrador cuidadoso lo piense dos veces antes
de iniciarlos. Por ello, deben ponderarse la posible ganancia monetaria o en el
control necesario, frente a las desventajas y los costos.
Asegurarse de que los procedimientos sean planes: Puesto que los procedimientos
son planes, se deben disear para que reflejen y ayuden a alcanzar los objetivos y
polticas de la empresa. Se han planeado? si son necesarios, se han diseado de
un modo eficaz para lograr los planes?.
Tecnologa de la informacin
Cuando se hace de modo eficaz, la ACT debe proporcionar mayor satisfaccin del
cliente, menos defectos y desperdicio, mayor productividad total, menores costos y
mayor rentabilidad y un ambiente en el que la calidad tenga la ms alta prioridad.
Un nuevo enfoque:
Estrategia Estrategia
No realizada emergente
Figura 1.1.
El comienzo de cada ciclo del proceso se inicia con una exposicin de la misin
corporativa y sus principales metas. A la exposicin de la misin le siguen el anlisis
externo, el anlisis interno y la seleccin de estrategias. La creacin de la estrategia
finaliza con el diseo de la estructura y los sistemas de control necesarios para
implementar la estrategia seleccionada por la organizacin. Sin embargo, en la
prctica tal secuencia probablemente tenga validez slo para la formulacin e
implementacin de estrategias intentadas.
V. Implementacin de la estrategia
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