TEXTO UNIVERSITARIO

TOMA DE DECISIONES II

Antonio Yupanqui Acosta

Cdigo..
Compilador

Chimbote, Per
TOMA DE DECISIONES II
Serie UTEX
Primera Edicin 2015

Antonio Yupanqui Acosta

De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per
Telf.: (043) 327846.

Editado por:

Texto digital

Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin
autorizacin del autor:
a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de
exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la
medida justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de
obras lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los
usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.

2
 NDICE GENERAL

NDICE GENERAL............................................................................................................................ 3
PRESENTACIN DEL DOCENTE ....................................................... Error! Marcador no definido.
INTRODUCCIN .............................................................................. Error! Marcador no definido.
UNIDADES DE APRENDIZAJE .......................................................... Error! Marcador no definido.
PRIMERA UNIDAD: PROCESO DE LA TOMA DE DECISION GERENCIAL.. ...... Error! Marcador no
definido.
CAPTULO I: PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE DECISIONES ..... Error! Marcador no
definido.
CAPTULO 2: DECISIONES GERENCIALES ..15

CAPTULO 3: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES18

CAPTULO 4: HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS EN LA DECISION GERENCIAL..26

CAPTULO 5: MATRIZ ESTRATEGICA FODA..29

CAPITULO 6: MANEJO DE CONFLICTOS.35

CAPITULO 7: PROSPECTIVA ESTRATEGICA DECISIONAL.45

RESUMEN..51

AUTOEVALUACION.52

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN.54

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .55

SEGUNDA UNIDAD: TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS EN LAS DECISIONES.56

CAPITULO 8: LLUVIA DE IDEAS.57

CAPITULO 9: DECISIONES POR CONSENSO.62

CAPITULO 10: TECNICA DE LA PECERA66

CAPITULO 11: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO..71

CAPITULO 12: ARBOLES DE DECISION.78

CAPITULO 13: TEORIA DECOLAS.85

CAPITULO 14: LA SIMULACION EMPRESARIAL.98

RESUMEN..107

AUTOEVALUACIN.108

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN.110

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..111

3
 PRESENTACIN DEL DOCENTE

El docente, Antonio Yupanqui Acosta, es Licenciado en Administracin, Adscrito a la

Escuela Profesional de Administracin. Dicta la asignatura de Toma de decisiones II.

La compilacin de este texto universitario, permitir a los estudiantes de nuestra casa

de estudios el aprovechamiento de oportunidades que le generen un mejor medio de
lectura para alcanzar su aprendizaje.

Sin embargo, los conceptos posiblemente sean reconocidos por su exactitud, donde
hoy en da la toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En
ste sentido, todos somos tomadores de decisiones. Sin embargo tomar una "buena"
decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado que incluye
muchas disciplinas.

sta propuesta est dirigida especialmente a los estudiantes que tienen la visin de
progreso y satisfaccin con la lectura para generar una constante mejora continua de
nuestro desarrollo intelectual.

Finalmente este texto gua le permitir sobre todo que medite en sus propios actos, en
sus valores y principios, y le exija un poco ms cada da, por usted mismo por los
suyos y por nuestro pas.

4
 INTRODUCCIN

Estimado estudiante:

La asignatura de Toma de Decisiones II, se encuentra en el V Ciclo de estudio

de la Carrera Profesional de Administracin. Esta asignatura es fundamental para la

formacin profesional en las ciencias administrativas.

Saber tomar decisiones requiere de habilidades (saber escuchar, analizar), de

actitudes (tolerancia a la frustracin) conocimientos (del negocio), y valores (confianza

al interior de un equipo). Puede ser que en una organizacin tomar decisiones es una

competencia organizacional, o bien solo es una competencia que requieren algunos de

sus integrantes.

El lder no solo requiere saber tomar decisiones que involucran las finanzas, sino

tambin como promover el sano desenvolvimiento de conflictos que se generan al

interior de su departamento, esto se logra aprendiendo a consensuar, tarea que

parece fcil pero difcil de llevarla a la prctica porque cada individuo tiene prioridades,

intereses, expectativas y necesidades diferentes. Sin importar el nivel de competencia

que designe la empresa.

Antonio Yupanqui Acosta

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UNIDADES DE APRENDIZAJE

6
 PRIMERA UNIDAD:
PROCESO DE LA TOMA DE
DECISINES GERENCIALES

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 CAPTULO I: EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE
DECISIONES

1.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE DECISIONES

1.1.1 Definicin de administracin

Antes de hablar de los elementos del proceso administrativo, y la influencia de

ste en la toma de decisiones. Al respecto de lo anterior iniciamos definiendo el
concepto de administracin.
Wilburg Jimnez Castro define la administracin comouna ciencia
compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a
travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que
individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.
Por otra parte, Fremont E. Kast dice que la administracin es la coordinacin
de hombres y recursos materiales para la consecucin de objetivos
organizacionales, lo que se logra a travs de cuatro elementos:

o Direccin hacia objetivos

o Apoyado en la gente
o Mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas
o Todo la anterior dentro de una organizacin

La mayora de los autores define a la administracin como el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar con la finalidad de lograr objetivos
organizacionales preestablecidos.

1.1.2. El proceso administrativo

Con base en los conceptos mencionados con anterioridad, podemos

determinar entonces qu es el proceso administrativo. El proceso
administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar el recurso humano, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta
la empresa. Expliquemos ahora en qu consisten los cuatro elementos que
conforman el proceso administrativo.

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Planeacin
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo
social, es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.

Organizacin
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr
objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de
coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer ptima la
cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la
autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las
diferentes funciones.

Direccin
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que
los sub ordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos, la
direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de
decisiones.
Control
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones
que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estndares, medicin de la ejecucin,
interpretacin y acciones correctivas.

Toma de decisiones
Despus de conocer los cuatro elementos del proceso administrativo, y antes
de establecer la relacin con la toma de decisiones, es necesario saber qu es
la toma de decisiones.
El tomar una decisin dentro de una organizacin, requiere de elementos de
ndole cualitativa y cuantitativa. Los aspectos anteriores toman como base
principal, la informacin. Esta informacin es utilizada para llevar a cabo
acciones que beneficien la operacin diaria dentro de las organizaciones. No
obstante lo anterior, la toma de decisiones, depende en gran parte, del estilo de
liderazgo de quien las toma. En otras palabras, las acciones que se llevarn a
cabo estn sujetas a la subjetividad propia de los individuos que deciden qu
hacer con la informacin.

9
 1.1.3. El proceso administrativo y la toma de decisiones

El vnculo existente entre estos dos conceptos, subyace en los sujetos

que deciden qu hacer. El proceso administrativo por s mismo, es slo un
concepto. Se requiere de personas con visin, conocimientos y determinacin
para llevarlo a cabo. La operacin diaria en una organizacin, requiere
determinar y llevar a cabo numerosas tareas que le permiten nacer, crecer y
mantenerse dentro de un mercado determinado. Estas tareas se relacionan de
forma directa con el proceso administrativo, en una organizacin se planean
las actividades diarias y los objetivos que se deben de alcanzar, es decir, qu
vamos a hacer; al organizar, establecemos quin realizar las actividades,
evitando duplicidad en la asignacin de tareas, asignando responsables de
cada rea y actividad, definiendo una lnea de mando jerrquica; al dirigir
establecemos rutas de accin y guiamos al grupo para alcanzar los objetivos
planteados; durante la fase de control detectamos posibles fallas en el
proceso y establecemos mecanismos de accin para resolverlos. Como
podemos observar, el proceso administrativo en s, es una forma
continua de toma de decisiones.

1.2. El mtodo cientfico y la toma de decisiones

1.2.1. La administracin y el mtodo cientfico

La ciencia es el conjunto de principios de valor universal en el tiempo y en el

espacio, tambin una clase de actividad humana orientada hacia la
formulacin sistemtica de las posibilidades de repeticin, hipottica y real,
de determinados fenmenos que para sus fines se consideran idnticos.

Principio y ley. Las leyes y los principios cientficos son verdades

fundamentales que se tienen por tales en un momento dado; explican la
relacin entre dos o ms conjuntos variables.

Mientras que el principio y ley son rgidos, el principio administrativo no lo es.

La ley de la gravitacin universal obedece a principios exactos. Por ello,
aunque el principio de unidad de mando en administracin es flexible, ambos
cumplen con la universalidad de la ciencia.

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Cabe sealar que nuestro inters no radica en dilucidar si la administracin es
una ciencia o no, algo que ha sido ampliamente discutido. Lo que se debe
destacar es la importancia que tiene abordar los problemas administrativos
apoyados metodolgicamente, ya que ello sentar una base objetiva
para fundamentar la toma de decisiones e implantar las medidas
administrativas convenientes.

Descartes, autor del discurso del mtodo, ocupa distinguidsimo lugar en

la historia de la metodologa de la investigacin. Formul claramente los
que debe ser el mtodo cientfico, el cual se puede reducir a las cuatro reglas
siguientes:

Primero. No se puede tener jams una cosa como verdadera, sin que conste
evidentemente lo que ella es.
Segundo. Dividir cada una de las dificultades que se examinan en tantas
partes como sea posible.
Tercero. Llevar orden en los propios pensamientos comenzando por los
objetos ms simples y fciles de conocer, para subir poco a poco y por grados,
hasta conocimientos ms complejos.
Cuarto. Hacer simples divisiones tan generales que se est seguro de no
omitir nada. Para Francis Bacon lo que distingue a las ciencias del
conocimiento emprico es el mtodo. Mtodo es una secuencia de acciones
especficas, sistemticas y ordenadas para llegar a un objetivo.

El mtodo cientfico consiste en la determinacin de ciertos hechos o

resultados a travs de la observacin de los fenmenos (no slo en el sentido
de ver detenidamente, sino de registrar sistemticamente los hechos) y en la
verificacin con base en la observacin continua. Una vez que los hechos se
analizan y se clasifican, la ciencia busca relaciones causales para explicarlos.
Estas generalizaciones se llaman hiptesis y son explicaciones preliminares
con grado de credibilidad cientfica, que estn sujetas a comprobarse mediante
la experimentacin. El mtodo cientfico permite a la ciencia organizar
sistemticamente el conocimiento.

El administrador debe aprender los principios, los mtodos y la teora de

la disciplina administrativa para comprender el funcionamiento de los

11
 organismos sociales y, en esta medida, podr dirigirlos o a las partes de
ellos que les sean encomendadas para administrar.
En resumen, el mtodo cientfico, como herramienta de apoyo desde el punto
de vista cuantitativo, es una maravillosa herramienta de anlisis para la toma
de decisiones en la organizacin.

1.3. La planeacin estratgica y la toma de decisiones

1.3.1. Definiciones

La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Como
manifiesta Russel Ackoff. La planeacinse anticipa a la toma de
decisiones. Es un proceso de decidir antes de que se requiera la accin

(Ackoff, 1981).
En contraste, definimos planeacin estratgica como el proceso por el cual
los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos. Esta visin
del estado futuro de la empresa seala la direccin en que se deben desplazar
las empresas y la energa para comenzar ese desplazamiento. Ese proceso de
prever el futuro es muy diferente e la planeacin a largo plazo; sta, a menudo,
es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales. Prever es
ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica
la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del
futuro y modificarlos. El modelo de planeacin estratgica ayuda a una
organizacin a comprender que el proceso de planeacin estratgica es ms
que un plan para el futuro.

La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para una

organizacin.
La primera, Hacia dnde vamos? Sin un sentido claro de la direccin, sin el
enunciado de la misin, la claridad acerca del alcance de las operaciones y un
conjunto de metas y objetivos especficos, una organizacin se encuentra a la
deriva. La segunda pregunta es, Cul es el entorno? Al responder este
cuestionamiento, la empresa se ve forzada a observarse a s misma en forma
realista y objetiva, y tambin a su entorno externo, a sus competidores y a las

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amenazas y oportunidades que representan. Adems debe medir la brecha
entre sus metas, sus objetivos y su capacidad para lograrlos.
La pregunta final que debe responder la planeacin estratgica esCmo
lograrlo?; es decir, cules son los modelos de negocios especficos que
pueden posibilitar que la organizacin logre sus metas y cmo se deben
distribuir sus recursos para hacer que funcionen estos modelos?.
Como puedes observar, la accin de contestar cada una de estas preguntas
implica una toma de decisiones apoyada en informacin que se genera dentro
de la misma empresa o en el exterior. Para lograr tomar la mejor decisin en
menester realizar el anlisis cualitativo y cuantitativo necesario.

1.3.2. La delimitacin del problema fundamental para crear caminos de

accin

La toma de decisiones es un proceso que requiere del diagnstico de reas de

oportunidad y de problemas provenientes del interior y del exterior de la
organizacin. El anlisis adecuado de la informacin que tengamos disponible,
es primordial para la resolucin de problemas y el aprovechamiento de reas
de oportunidad.

Al respecto Peter Drucker propone una toma de decisiones sistemtica

apoyada en el siguiente orden secuencial:

a. Clasificacin del problema

b. Su definicin y delimitacin
c. Especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d. Tomar la decisin
e. Llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla), controlar su ejecucin y
f. Retroalimentar la informacin obtenida

Cuando se trata de solucionar problemas, es indispensable realizar una

adecuada clasificacin de ste, el no hacerlo podra llevar a la errnea toma de
decisiones y por ende la solucin resultara inefectiva.
Es muy importante que al definir el problema se dirija la atencin a los hechos o
circunstancias atpicas que ocurren paralelamente; el personal que lo haga
debe constatar que la definicin adoptada explique todos y cada uno de los
hechos observados, por lo que deber comprobar si esto ocurre de ese modo

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en la realidad y en caso de presentarse otro acontecimiento atpico, deber
redefinirse el problema.
Despus de haber recopilado suficiente informacin y confeccionado una corta
lista de opciones posibles en cuanto a la especificacin de las respuestas se
refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya
se tiene claro cul es la decisin idnea a tomar, o en su defecto, es muy
probable que el administrador se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de
las opciones y haya descartado el resto.

Es necesario adems, establecer las metas mnimas a alcanzar y las

condiciones que debe satisfacer la decisin a tomar, por lo que, para que una
decisin sea efectiva debe respetar estas condiciones lmite.

1.3.3. Tcnicas para la toma de decisiones

Al tomar una decisin, el administrador puede apoyarse en diversas tcnicas

de orden cualitativo o cuantitativo, dentro de las primeras encontramos las
siguientes:
1. Anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
2. baco de Reignier
3. Mtodo Delphi
Apoyados en la probabilidad y estadstica podemos realizar un anlisis
cuantitativo:
1. Anlisis de regresin lineal
2. Anlisis multicriterios
3. Proyecciones
4. Anlisis de mnimos cuadrados
5. rbol de decisiones
Todos los mtodos anteriormente descritos, son herramientas que nos
permiten tomar decisiones
ms apegadas a la realidad, sin embargo, hay que tomar en cuenta que al final
del proceso la
decisin principal radica en la gente que se encarga de decidir, dependiendo
del estilo de liderazgo y
de administrar la organizacin.

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 CAPITULO 02. DECISIONES GERENCIALES

2.1 Decisiones Gerenciales:

Son aquellas selecciones entre una gama de alternativas o posibles

soluciones, que permiten que bajo criterios fundamentado y validos alejados
del sesgo, la incertidumbre, la Informacin errnea en otras, que los gerentes,
Jefes de Divisiones, Coordinadores, Analista, etc. ejecuten soluciones asertivas
antes las diferentes problemticas existentes en una empresa o institucin, a
su vez que esta accin asumida se desplegarn en todos los niveles de la
organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas
en cada nivel hacia abajo. Finalmente mejorando el desempeo de la
organizacin.

2.2 Tipos de Decisiones Gerenciales

Hay dos tipos de decisiones que debe tomar un directivo: Operativas y

Estratgicas.

2.2.1 Gestin Operativa

Esta se refiere al da a da, se trata de hacer que la empresa sobreviva, siga

existiendo al da siguiente. Por ejemplo, si nos dejan de pagar una cantidad
importante de dinero, eso crea una gran tensin en nuestra tesorera, o varias
personas claves de la empresa se enferman y esta no puede realizar sus
objetivos, o una maquina se avera seriamente y no podemos producir algunas
unidades o prestar un servicio determinado. En todos estos casos, tenemos
que resolver algo que nos afecta en ese momento, en el corto plazo.
Las decisiones operativas tienen determinadas caractersticas:

Cuantitativa: Si retomamos los ejemplos arriba citados veremos que

debemos saber exactamente el dinero que nos falta, el nmero de personas
enfermas, o el nmero exacto de unidades que dejaremos de fabricar por
avera de la mquina.
Visin particular: Afectan a un rea particular de la empresa, es
introvertida, mira hacia adentro.
Reactiva: Se trata de reaccionar a los problemas que van surgiendo.

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 Autoregenerativa: Podemos repetir la misma solucin a un problema
parecido. Por ejemplo, ante la grave falta de liquidez, encontramos un banco
dispuesto a ayudarnos; ante la avera de la maquina subcontratar una parte de
la produccin con garantas. Siempre que se presenten dificultades parecidas,
buscaremos arreglos similares.

Por tanto, si quisiramos definir la gestin operativa con una palabra,

elegiramosINERCIA".

2.2.2 Gestin Estratgica

Esta se relaciona con el mediano y largo plazo; aqu se trata de asegurar que
la empresa siga existiendo en un futuro mas lejano. En este caso, nos
podramos plantear aspectos como: podremos seguir siendo tan innovadores o
debemos buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?
Nos introducimos en el mercado X? Hacemos un negocio conjunto o una
alianza estratgica con la empresa Y? Dejamos de fabricar en el pas?.

Tiene, tambin determinadas caractersticas:

Enfoque de largo plazo: Este tipo de decisiones son completamente

diferentes a las operativas, no nos afectan hoy, sino que tratan de mejorar, o al
menos mantener, nuestra posicin en el futuro.

Proactividad: Se trata de anticiparnos a la aparicin de los primeros sntomas

de que tenemos problemas estratgicas, puesto que entonces cuando los
sntomas ya son evidentes, ya puede ser tarde.

Visin general de la empresa: Solo se puede decidir estratgicamente,

mirando la empresa globalmente.

Cualitativa: Es muy difcil cuantificar aspectos tales como el sostenimiento de

la ventaja competitiva, la introduccin en nuevos mercados, las alianzas o
la relocalizacin. En el largo plazo, existen incertidumbres con las que tenemos
que trabajar.

Mirada hacia el entorno: El pensamiento estratgico implica considerar como

el entorno afectara la actividad de nuestra empresa. Si el objetivo que

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perseguimos es que la empresa mejore en el futuro, esta claro que se debe
adaptar a ese futuro, y en este caso, pensamos en ajustar a la empresa a las
variables econmicas, sociales, tecnolgicas, polticas, sectoriales, etc., en
definitiva a aspectos del entorno.

Relatividad: Mi estrategia ser buena si es mejor que la de mis competidores,

si se adapta mejor a nuestro entorno.

Duracin corta: Nunca podremos predecir con certeza como evolucionara el

entorno. Que inflacin tendr el pas y el de nuestros competidores dentro de
tres aos? Estaremos en crecimiento o en recesin? Que tecnologas
aparecern? Que hbitos de consumo cambiaran radicalmente? Quienes sern
nuestros competidores principales? Que estrategias seguirn? Todas estas
preguntas son vitales para la gestin estratgica de una empresa. Todas ellas
se refieren al entorno. Todas ellas son impredecibles. Si la gestin estratgica
depende del entorno y este cambia rpidamente, cada vez que pensamos
estratgicamente nos enfrentamos a un entorno diferente al anterior en que
nos hicimos esta reflexin. De modo que si anteriormente tomamos una
decisin estratgica exitosa, esto no quiere decir que la misma decisin sea
hoy valida ni mucho menos. Por lo tanto, su duracin es corta.

Si buscamos una palabra adecuada esta seria "CAMBIO".

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 CAPITULO 03: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O
GERENCIALES

Conozca cuales son las nuevas tendencias, tcnicas y mtodos modernos

para Administrar una empresa; ms conocidas como Herramientas Gerenciales o
Administrativas que les permite a los gerentes tomar decisiones.

Por Janneth M. Thompson

Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a
los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del poder, un
mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de
productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos
entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor an por aun inexistencia o
falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son

ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes
tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en
los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen
la naturaleza y esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los

cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos
faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o herramientas
gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la organizacin como es
el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa,
sino que tambin existen tcnicas que recogen informacin del exterior hacia el interior
de la empresa constituyendo as una serie de in putts o entradas las cuales la empresa
puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.

A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin

para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

3.1 CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo

tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos
que han de utilizar para alcanzarlos.

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El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en
un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y
crecimiento.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier
organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los requerimientos
del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las
mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional,
comunicando los progresos a todo el personal". (http://www.mercadeo.com)

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros procesos
internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de

informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas
del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a
continuacin.

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con

estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma
oportuna la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn el ciclo
econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en Espaa y
vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces
es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos
de inters ser mayor que en nuestro pas.

2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se
tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En sta perspectiva,
los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir
la unidad de negocio, y las medidas de actuacin.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los
procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, se incorporan
procesos innovadores la onda larga para muchas empresas es uno de los
inductores ms poderoso de la actuacin financiera futura.

19
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las
cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de
capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio
organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros,

satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y
ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una
cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de
un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las
tareas asignadas. (http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )

3.2 JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofa est orientada
al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores
costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la
implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde
el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.

20
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a
su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y
as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener
una bodega.

3.3 REINGENERIA

En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas
y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de
la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de
operar de las empresas.

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas
y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste
es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios,
que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visualizados en trminos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una
revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como
se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear
la pgina anterior e iniciar con una en blanco.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniera;
4. Comit directivo;
5. Zar de la reingeniera.
El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de
reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera; el
responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de un proceso especfico
y del esfuerzo de ingeniera correspondiente; el equipo de reingeniera es formado por

21
un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin; el comit
directivo es el Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso; por ltimo el zar de reingeniera es el
responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa.

3.4 DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a
travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la
organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.

El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la

fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin
laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores
pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y
polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el
hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios
son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son

decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto
sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando
por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de
trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas
en la eficiencia organizacional.

Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos:

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est

alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este

22
caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un
cambio en el nmero de trabajadores)

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y

despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en
el sector pblico).

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor

capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del
nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de

personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas.
Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la
organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser
cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms
perjudiciales que benficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones ms
flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa
se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que todo, pero no
debera ser as por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el comn y
equvocamente llamado recorte de personal.

3.5 SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua
con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que
la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos
productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un
6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada milln de productos
u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo
del tiempo ha ido adaptndose a compaas de servicio.

23
Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su clase
tienen los niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la metodologa 6, gasta
en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio
una compaa que aplica la metodologa gasta en promedio 1% de sus ganancias en
reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos
parmetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000
(procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadstico de
procesos y tcnicas estadsticas)). La metodologa del Seis Sigma permite hacer
comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo
tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.

Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de la

mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a
una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.

Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta en

prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos metodologas
secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle)
es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificacin y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee, verifique)
es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel
de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un proceso actual requiere
ms que una mejora incremental.

24
Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros
Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del
proceso 6 Sigma.

As esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y

aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo, ha
permitido indicar la experiencia de grandes compaa desde cifras globales de
reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro
en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied
Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en
un ao (General Electric).

Un caso actual es el del Grupo Telefnica, el cual comenz a aplicar los principios de
Seis Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa, activo un programa
piloto para experimentar esta filosofa de gestin en casos prcticos y reales de la
gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente Csar Alierta
publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versin espaola patrocin la
empresa. Casi a la vez el inters por Seis Sigma se suscita en otras empresas del
Grupo Telefnica, como Terra, Atento y las operadoras de telefona fija en Sudamrica
que tienen actualmente sus propios (y muy slidos) programas de Seis Sigma.

Actualmente Telefnica, es el grupo de telecomunicaciones lder en el mercado de

habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de
comunicacin y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalizacin
burstil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su
presencia es significativa en 13 pases, si bien realiza operaciones en ms de veinte. Y
en propias palabras de los representantes legales de esta gran compaa, dicen que
mucho de lo que son se lo debe a la implementacin continua de 6 sigma.

25
 CAPITULO 04: HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS EN LA
DECISION GERENCIAL

4.1 Las Herramientas tecnolgicas:

Son programas y aplicaciones (software) que pueden ser utilizadas en diversas

funciones fcilmente y sin pagar un solo peso en su funcionamiento. Estas
herramientas estn a disposicin de la comunidad solidaria para ofrecer una
alternativa libre de licencias a todos aquellos usuarios que quieran suplir una
necesidad en el rea informtica y no dispongan de los recursos para hacerlo.
Estn diseadas para facilitar el trabajo y permitir que los recursos sean aplicados
eficientemente intercambiando informacin y conocimiento dentro y fuera de las
organizaciones.

4.1.1 Enterprise Resource Planning (ERP)

Que es ERP?

Es un sistema de gestin de la informacin estructurado para satisfacer la demanda de

soluciones de gestin empresarial, basado en el ofrecimiento de una solucin
completa que permite a las empresas evaluar, implementar y gestionar ms fcilmente
su negocio. Las soluciones ERP se caracterizan por su modularidad, integracin de la
informacin (dato nico), universalidad, estandarizacin e interfaces con otras
aplicaciones. Son sistemas abiertos y en la mayora de los casos multiplataforma.

Porque ERP? Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a
ser cada vez ms competitivas. Para ser competitiva es necesario que una compaa
tenga optimizado e integrado sus flujos internos de informacin y sus relaciones
comerciales externas, y as conseguir objetivos bsicos como son las mejoras de la
productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reduccin de costes. Las tecnologas
de la informacin han permitido, en gran medida, la consecucin de dichos objetivos.
En esta rea, podemos resear la aportacin de los ERP y las ventajas del comercio
electrnico o intercambio electrnico de informacin con asociados comerciales y
clientes finales a travs de proyectos EDI, proyectos basados en aplicaciones WEB y
de la mensajera.

Beneficios de un ERP? Disponer de una solucin integrada para muchas de las

funciones de la compaa Garanta de una actualizacin continua y ms inmediata de
la aplicacin a las necesidades del negocio y la reduccin de los costes fijos y el
mximo beneficio de la implantacin de un ERP solamente se obtiene cuando todas

26
las aplicaciones de la compaa estn totalmente integradas, incluido sus proyectos de
comercio electrnico, y cuando esta integracin se realiza en el menor plazo de tiempo
posible

Implantacin de un ERP La implantacin de un sistema para la planeacin de los

recursos empresariales (ERP), es un proyecto muy complejo debido a su profundo
impacto en los procesos de la empresa La implantacin de un ERP significa:

*Un cambio cultural en la empresa

*Un cambio en los procesos de negocio
*Un cambio en la disciplina de trabajo
*Un cambio en la organizacin
Factores Crticos de xito

Lder comprometido con el proyecto

Disponibilidad a uniformizar los procesos de negocio
Usuarios involucrados y que se adueen del nuevo sistema
Definir objetivos del Proyecto
Solucin inmediata de problemas
Recursos dedicados de tiempo completo al proyecto
Capacitacin oportuna y apropiada
Asesora externa experta y especializada
Concientizacin de los cambios en las responsabilidades y perfiles de los
puestos
Alineacin con otras iniciativas de negocio

Factores en el entorno de negocio que pueden impactar el xito en la

implantacin de un ERP

Bajo nivel de patrocinio por parte de la alta direccin.

Falta de conocimiento de los procesos actuales.
Informacin de mala calidad (no depurada).
Cultura Organizacional.
Rotacin de Personal, la retencin es una necesidad. Especialmente cuando
no hay una clara alineacin hacia la visin del negocio, deficiente asignacin
de prioridades, y una comunicacin deficiente.

Amenazas de un Proyecto ERP

Caos en la empresa por mal manejo del proyecto

27
 Sub o Sobre estimar los alcances del ERP
Vulnerabilidad al tener datos valiosos con muy fcil acceso
Perder flexibilidad para asimilar nuevas olas tecnolgicas
Interdependencia de las reas de una empresa
No generar una ventaja competitiva

Criterios de seleccin de una solucin ERP

Una ERP se compone por un determinado nmero de mdulos funcionales

(Bsicos, Opcionales y Verticales)
La mayora de ERP que existen en el mercado, se trata de aplicaciones para
ser utilizadas en entornos cliente/servidor
En una ERP existe comparticin de base de datos.
Todas las aplicaciones ofrecen una misma interfaz de usuario
Ofrecer alta adaptabilidad a la situacin particular de cada empresa
Deben contar con groupware, Internet, comercio electrnico

28
 CAPITULO 05: MATRIZ ESTRATEGICA FODA

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de
nuevos o mejores proyectos de mejora continua.

En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,

Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales
que representan las influencias del mbito externo, que inciden sobre su que hacer
interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de
la Misin. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de una organizacin.

Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la organizacin y

dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules
son esas fortalezas con las que cuenta y cuales las debilidades que obstaculizan o
impiden el cumplimiento de sus objetivos organizacionales. Entre algunas
caractersticas de este tipo de anlisis se encuentran las siguientes:

Ventajas:

Facilitan el anlisis del quehacer empresarial que por atribucin debe cumplir cada
organizacin en lnea al marco jurdico con el cual se ha constituido.
Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que
permitan reorientar el rumbo empresarial, al identificar la posicin actual y la capacidad
de respuesta de la organizacin en el concierto de las empresas.
Permiten identificar la correspondencia entre la inversin y la rentabilidad.

De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las

debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las
amenazas es considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin de la
empresa en gestin.

29
5.1 ESQUEMA DE ANALISIS FODA
La forma esquemtica del Anlisis FODA est fcilmente identificada mediante el
siguiente cuadro. En l se puede apreciar las reas de accin en el anlisis y la
oportunidad en la bsqueda de la informacin necesaria y pertinente para obtener una
base de trabajo que coadyuve con la generacin de estrategias capaces de cumplir los
objetivos organizacionales de la empresa.

30
5.2 LA MATRIZ FODA

Al tener bien claro que es lo ms relevante en el esquema del anlisis FODA, se

procede a enumerar todas las FODA en un primer plano. Esto nos permite determinar
los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo
que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en donde se determine,
teniendo como referencias a la Misin y la Visin de la organizacin, cmo afecta cada
uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva
posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de
quedarnos con los que revisten mayor importancia para la organizacin.

5.3 DEFINICIN DE ESTRATEGIA

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

En la prctica, algunas de las estrategias se interseptan o pueden ser llevadas a cabo
de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el
enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini)

En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de

minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que estuviera
enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera
encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que
luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras
alternativas. Por ejemplo, esa empresa podra reducir sus operaciones buscando ya
sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando
desaparezcan esas amenazas. A menudo esas son falsas esperanzas porque la
empresa no puede parar sino la competencia se lleva todo el mercado. Sin embargo,
cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar
de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi).

La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar las

debilidades y maximizar las oportunidades. Una organizacin podra identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales

31
que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a una universidad se
le podra presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su
capacidad instalada podra ser insuficiente.

Una estrategia posible sera adquirir esa capacidad con instalaciones tecnolgicas.
Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente
nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia, pero esto,
lgicamente, no lo podemos permitir.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini).

Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la

institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una organizacin fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el
contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y
mucha discrecin.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi).

A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera

maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la
estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales organizaciones podran tomar
sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para
sus productos y servicios. Por ejemplo, una empresa constructora con su prestigio
ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la
oportunidad de la gran demanda externa por viviendas bien construidas y con
acabados bien terminados.

Las empresas exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna
de las tres estrategias antes mencionadas, siempre haran lo posible por llegar a la
situacin donde puedan trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder
enfocarse en las oportunidades.

32
5.4 LA MATRIZ DE ESTRATEGIA

La Matriz de Estrategia se elabora en funcin del Anlisis FODA, las intersecciones

declaran estrategias que permitan el logro de los objetivos organizacionales. A
continuacin el esquema de la Matriz Estrategia:

Los siguientes son ejemplos de Matriz FODA, de una institucin educativa y de una
empresa industrial.

33
34
 CAPITULO 06: MANEJO DE CONFLICTOS

Los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores

empresas; stas podran actuar como catalizador para mejorar los desempeos de las
organizaciones.

6.1 Conflicto: puede definirse como la tensin que un individuo mantiene al estar
sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede
aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir
la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simblico (cuando se dan dos ideas
contradictorias), o a nivel emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales
incompatibles con la digestin). El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o
negativa, de modo que la direccin de una empresa no debe esforzarse en que
desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la
organizacin dedica a alcanzar sus objetivos.

Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una
organizacin; desde este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.

Conflicto Funcional: es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos
departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar
atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos
estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo.

Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio
rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las
organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para
introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica
inactividad.

35
Conflicto Disfuncional: es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que
perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe
tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos

es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se
convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a
que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin
puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales
pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones
principales de conflicto:

1. Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en

que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa
relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia
sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de

tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la
compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes
y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es

el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores
cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del
individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre
la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de
cualquiera de los dos.

4. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros de una

empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele
haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las
causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a
menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o
grupos de trabajo en la misma empresa.

36
Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes
deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los
niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las polticas,
prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo
negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la direccin
estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se
opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados.

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre
personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que
surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de
percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas
personales opuestas.

6.2 Factores que contribuyen en la aparicin de conflictos de grupos:

1. Interdependencia laboral: esta se produce cuando dos o ms grupos de una

organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que

cada uno acta independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro
pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de
insumo para otros grupos de la misma organizacin.

2. Diferentes objetivos: los conflictos se pueden producir por las diferencias de

objetivos entre los departamentos de una organizacin.

Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son
limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto
disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

37
Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el
sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo, ms que al de la totalidad
de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la
hora de asignar resultados favorables y mostrar la actitud opuesta a la hora de
asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
Diferencias de Percepcin: cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad
puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los grupos de una
organizacin perciban la realidad de forma diferente son:

a) Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente

a que existan diferencias de percepcin en los mismos.
b) Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en
la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las
prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades.
Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe
la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales
tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse
un conflicto.
c) Posiciones incongruentes: en una organizacin suelen existir los distintos
estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo.
La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas.
d) Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree
estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos,
se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y parecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas: los conflictos entre especialistas y generalistas
son, los ms frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven
sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de
capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, se incrementan el nmero
de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.
Consecuencias del Conflicto Disfuncional entre grupos: muchos cientficos han
realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de que el conflicto
disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en
situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen
entre los mismos.

6.3 Pasos que el Directivo debe seguir para manejar un conflicto:

38
Manejar un conflicto: en cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por
algn miembro de la direccin. La solucin al problema en gran parte descansa en la
direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso,
antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan
especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.

Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el

presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve
para el manejo de las relaciones industriales al respecto.

6.4 Indicaciones generales sobre este mtodo:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: la forma y actitud como

el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o
integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta
situacin. El supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena
fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones
con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y
que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia
complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma
concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el
expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de

insatisfaccin requiere esfuerzo: los hechos se deben separar perfectamente de las
opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se
debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como:
calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de
asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar
un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo
cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir: cuando el problema est definido y los hechos estn a la mano,
el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A
menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su
decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa.
Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.

39
4. Dar contestacin: aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al
empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan
decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentacin
legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del
proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de
esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento: el propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque
de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria
una redefinicin del problema, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto
un seguimiento.

Entre los errores ms comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos
preocupa aqu, se encuentra:

1) la investigacin muy superficial y apresurada de los hechos,

2) la expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que
todos los hechos pertinentes se hayan reunido,
3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la
situacin, para concretar los hechos,
4) la prevaleca de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse
un intercambio de ideas para ayudar al convenio,
5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un
segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que
nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

6.5 Elementos Bsicos del Proceso Disciplinario:

El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinacin de la

responsabilidad para la administracin de tal accin. En general existe consenso en el
sentido de que la responsabilidad debe reposar en la lnea. El personal asesor puede
prestar su concurso, dando consejo y asistencia, pero la aplicacin de las normas
disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor.

Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarqua de lnea o

estn delegados a especialistas asesores que son expertos en la aplicacin de las
leyes laborales. El segundo elemento de un programa de accin disciplinaria debe ser

40
la clarificacin de las expectativas en torno del comportamiento deseado de parte del
empleado. Esto requiere el establecimiento de regulaciones razonables, que
contribuyan a la realizacin de una operacin efectiva.

El objetivo de la accin disciplinaria no es infligir castigo; mejor an, consiste en

presionar hacia comportamientos deseados; por ello, al empleado se le debe informar
de la naturaleza del comportamiento que se espera del y la razn para ello.

Si se requieren sanciones para producir este comportamiento, entonces la accin

disciplinaria debe administrarse. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan
aspectos tales como: asistencia, seguridad, casos de deshonestidad, como robo o
hurto; insubordinacin, intoxicacin, agresin, incitaciones, fumar donde tal prohibicin
existe y limpieza.

Al tomar una accin disciplinaria, la actitud de los supervisores es en extremo

importante. Uno debe ser objetivo al recoger la informacin en torno a los hechos, en
la reconstruccin del problema, para ser consciente del mismo; si es posible, no se
debe asumir la actitud de juez. Es particularmente peligroso adelantar conclusiones;
cometer errores en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el
problema; condenar inocentes es la leccin mas destructiva para la moral del
empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud desafiante ante el
supervisor.

6.6 Sanciones en la Accin Disciplinaria:

Si los hechos y polticas justifican la aplicacin de un castigo, el supervisor debe

escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar; no es raro que el
reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya
violacin de alguna norma.
Entre las sanciones ms usadas en la actualidad se cuentan:
1. Amonestacin en privado.
2. Llamada de atencin escrita.
3. Prdida de privilegios.
4. Multas.
5. Suspensiones.
6. Remociones, y
7. Despido.

41
6.7 Guas para una Accin Disciplinaria: la experiencia y algunas investigaciones
han dado como resultado ciertas guas para ayudar al directivo a emprender la tarea
de ejecutar una accin disciplinaria de carcter negativo. Entre los conceptos mas
citados, se cuentan:

La accin disciplinaria debe hacerse en privado: nuestro propsito en condicionar

un comportamiento, no simplemente castigar por castigar. Poner a una persona en
ridcula en forma pblica, a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. En general,
el propsito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo.

La aplicacin de una sancin siempre encierra un elemento de carcter

constructivo, por pequeo que sea: al individuo se le hablara claro, precisando las
razones por las cuales la hacino se emprendi e indicndole como podr evitar
castigos del mismo tipo en el futuro. Es decir, que la motivacin negativa habr de ser
manejada de manera positiva.

La accin disciplinaria habr de ser aplicada por el supervisor inmediato: la

autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posicin
directiva y el respeto de los subordinados por el directivo.

La prontitud es importante para la ejecucin de una accin disciplinaria: el deseo

de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos; aunque, por otra parte, si
el castigo se dilata demasiado, las relaciones entre el y el acto que lo provoco se
diluyen.

La consistencia en la administracin de la accin disciplinaria es esencial: esta

gua de accin disciplinaria tiene una contradiccin interesante. La caracterstica de la
consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo), o al efecto (la reaccin del
empleado). Todos requerirn igual tratamiento bajo el mismo cdigo de conducta.

Solucin:

42
6.8 Impacto de la personalidad en el proceso negociador:

Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo

negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de
los dems negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente
se puede enfrentaren una mesa negociadora:

43
1. El que busca el poder: se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y
oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de
tomar decisiones.
2. El persuasivo: extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo
una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.

3. El trabajador fiable: slido, fiable, cmodo en un entorno que lo apoye y resistente

a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado: falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo
proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presin.

44
 CAPITULO 07: PROSPECTIVA ESTRATEGICA DECISIONAL

7.1 DEFINICIN Y CONCEPTO DE LA PROSPECTIVA:

DEFINICIN: Se define la prospectiva como el conjunto de tentativas

sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la
economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas
emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos
y/o sociales.

CONCEPTO: La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica,

dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del
pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de
las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los
comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la
incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen
al futuro aceptable, conveniente o deseado.

7.2 POSTULADOS DE LA PROSPECTIVA

La prospectiva se soporta en tres postulados

La Libertad: Es la capacidad de autodeterminacin de la voluntad, que permite

a los seres humanos actuar como deseen, es decir sin restricciones, teniendo
en cuenta que los actos que realicen no deben interferir con os derechos de
otras personas.

El Poder: El Poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin de la que

dispone el individuo para mandar o ejecutar, o la capacidad de imponer la
propia voluntad sobre los otros.

La Decisin: Es la determinacin o resolucin adoptada por una persona,

respecto a una situacin especfica y la cual se expresa en un resultado, que
puede ser entendido como un mandato, una orden, una sentencia, un juicio o
una medida.

7.3 LA PROSPECTIVA APLICADA A LA TOMA DE DECISIONES.

45
7.3.1 Prospectiva aplicada a empresas

La gran mayora de las decisiones importantes que toman las empresas

trascienden el corto plazo; as todas aquellas relacionadas con el capital,
inversiones en activos fijos, adquisicin y uso de tecnologa, I+D, estrategias
de mercados, etc. son suficientemente importantes por los recursos a
implicar como para que no se modifiquen sustancialmente transcurrido poco
tiempo desde su adopcin. Las decisiones importantes requieren
planteamientos a largo plazo, futuristas, y a ser posibles anticipativos, que
tengan en cuenta las evoluciones posibles de los factores clave del
entorno dnde se alimenta la empresa.

Los cambios que se estn produciendo en el mbito socioeconmico son tan

importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a
sentirse los efectos en las empresas. En ste contexto de incertidumbre no son
suficientes los anlisis convencionales que se alimentan desde y con datos
exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer, adems, de nuevas
herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de
problemticas complejas en las que se ven inmersas las empresas. Slo as
podrn adoptarse las estrategias ms adecuadas para competir o servir
eficientemente en un mundo cada da ms interrelacionado.

La empresa es un sistema integral abierto a su entorno, est constantemente

en interaccin con la competencia, con los clientes, con los proveedores, con
las instancias polticas, con la sociedad, etc. Crece y se alimenta de su
entorno.

Por tal razn es importante desde el punto de vista de la prospectiva

estratgica formular las siguientes preguntas claves a los empresarios.

Qu tipo de clientes tendr su empresa en un plazo de entre cinco y diez

aos?

Qu canales de comunicacin y tecnolgicos se utilizaran dentro de algunos

aos?

Qu caractersticas tendrn sus competidores dentro de unos aos?

Cules son sus ventajas competitivas de hoy?; cules ser sus ventas
competitivas dentro de diez aos?; cul ser dentro de quince aos?

46
Qu condiciones econmicas tendr el pas a largo plazo?, Continuarn las
tendencias inflacionarias y la estabilizacin de tasas de inters?

El portafolio de productos de hoy se podr mantener en 10 aos o tendremos

que actualizarlos y ajustarlos a las nuevas tendencias?

Seremos competitivos en cinco, diez o quince aos?

Qu posibilidades existen de que aparezcan nuevos productos o sustitutos de

los nuestros en el mercado?

Nuestra capacidad instala de hoy nos servir en cinco, diez o quince aos?

Qu aspectos fundamentales cambiarn en la empresa dentro de cinco, diez

o quince aos y cules no cambiarn?

Para terminar, la Prospectiva Estratgica, as entendida:

o Suministra criterios coherentes y consistentes que suponen una ayuda

sustancial en la toma de decisiones que impliquen riesgos. Estos
criterios no son aportaciones subjetivas ms o menos tericas sino
pautas concretas que se configuran a partir del anlisis
prospectivo-estratgico especfico realizado para una empresa,
organizacin o institucin determinada; estn, por tanto, disponibles
para ser aplicadas directamente a los procesos decisorios.
o Estimula consensos entre dirigentes y/o entre grupos en procesos
estratgicos. Est probado que cualquier planteamiento estratgico
que se pretenda en una organizacin sin implicar al menos a sus
principales actores est condenado al fracaso de antemano. El
anlisis prospectivo-estratgico nos permite trabajar sobre las
ideas, percepciones, creencias, opiniones, prejuicios, etc. que afectan a
las decisiones orientadas al futuro ms directa y crticamente, de
manera que nos conduzcan a slidos consensos.
o Aporta capacidades para: descubrir problemas futuros, transformar
datos en informacin de futuro, y construir las competencias
esenciales que sustentarn a la empresa en el futuro.
o Transfiere a los miembros de la empresa aprendizaje estratgico que
les permita gestionar adecuadamente la complejidad, los conflictos y la
incertidumbre.

47
7.4 PROSPECTIVA APLICADA A EMPRESAS

Los anlisis prospectivos abarcan muchos mbitos y temticas. A continuacin

enunciamos aquellos aplicados al mundo de la empresa que estimamos ms
interesantes:

1.- Tendencias probables de un sector o problemtica a un horizonte

determinado (entre 3 y 20 aos).

2.- Escenarios probabilizados sobre cualquier temtica a un horizonte

determinado.

3.- Anlisis estratgico sobre la evolucin de la demanda a largo plazo de

cualquier producto o servicio.

4.- Configuracin de la cadena de valor de una empresa en un horizonte de

hasta 20 aos.

5.- Prospectiva sobre los factores endgenos y exgenos que pueden afectar
(positiva o negativamente) al valor aadido de un producto o gama de
productos (o servicios).

6.- Diseo prospectivo-estratgico de las capacidades esenciales que una

empresa debe tener en el futuro para poder competir ventajosamente.

7.- Prospectiva aplicada a la decisin de lanzamiento de un producto nuevo.

8.- Revitalizacin estratgica de la inteligencia de una empresa u organizacin.

9.- Creatividad para resolver con ms imaginacin los viejos problemas.

10.- Anlisis prospectivo sobre posibles cambios tecnolgicos en un sector a un

horizonte determinado. Impactos en la empresa.

11.- Anlisis prospectivo-estratgico para coaliciones creadoras de nuevos

espacios competitivos.

12.- Anlisis prospectivo para un sector: estructura, comportamientos de

competidores y fuentes de ventaja competitiva bajo escenarios.

13.- Introduccin de la planificacin por escenarios en una empresa.

14.- Evaluacin de los riesgos geopolticos a medio y largo plazo en mercados

(genricos o especficos) para un producto o servicio.

15.- Estudio prospectivo sobre las estrategias de los competidores.

48
 16.- Estudio prospectivo-estratgico sobre el juego de actores de un sector
industrial.

17.- Prospectiva tecnolgica para una empresa.

18.- Estudio prospectivo-estratgico para proceso de internacionalizacin de

una empresa.

19.- Anlisis prospectivo sobre los beneficios y costos estratgicos de la

integracin/desintegracin vertical/horizontal a la luz de los cambios probables
futuros en la estructura de un sector industrial.

20.- Prospectiva estratgica conducente a reconfigurar los poderes de la

empresa frente al poder negociador de clientes y proveedores.

21.- Prospectiva sobre impactos que pueden producirse en una empresa que
no adopte estrategias proactivas o las difiera.

22.- Prospectiva sobre variables e incertidumbres que impactarn

significativamente en las unidades de negocios de Grupos diversificados.

23.- Estudio prospectivo-estratgico general e integrado para una empresa u

organizacin comprensivo de: anlisis estructural, estudio de retrospectiva,
anlisis de juego de actores, mtodo de consulta a expertos, elaboracin de
escenarios y desarrollo estratgico a partir de los anlisis anteriores.

7.5 PROSPECTIVA EN ORGANIZACIONES Y EMPRESAS

Aplicacin de la prospectiva y el mtodo de escenarios en las organizaciones.

Reflexin prospectiva para uso exclusivo de las decisiones estratgicas

de directivos.
Prospectiva como instrumento de movilizacin frente a los cambios y de
reflexin colectiva.
Situaciones mixtas: carcter permanente pero cclico de la prospectiva:
a la vez instrumento de estrategia y movilizacin de directivos.

7.6 LA PROSPECTIVA APLICADA A LA TOMA DE DECISIONES

EMPRESARIALES

49
 La situacin de incertidumbre resultante de un entorno cada vez ms
cambiante, forma parte del ncleo de las preocupaciones en la gestin
estratgica de las empresas. En este contexto la prospectiva cobra una
relevancia cada vez mayor como una importante herramienta de ayuda a la
mejora en los procesos de toma de decisin.

La utilizacin de la prospectiva en las organizaciones y empresas puede

enmarcarse en cinco mbitos principales:

la ayuda en los procesos de reflexin y planificacin estratgica;

el suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo respecto al
entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones, de la empresa;
la profundizacin en el conocimiento de alternativas tecnolgicas y el
conocimiento y la priorizacin de opciones tecnolgicas;
la difusin de una cultura en el interior de la empresa y, en el mbito del
cambio organizacional,
la preparacin de la organizacin a cambios profundos.

50
 RESUMEN

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde

identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa
seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se
debe encontrar alternativas de solucin.

Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso
y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la
decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una premisa, debe ser
efectuado en forma racional o "como debera hacerse" lo que deriva en un modelo
normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una gua
objetiva para resolver un problema de la forma ms ptima.

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las

decisiones de acuerdo al criterio de costo y beneficio. Es decir, realizar la actividad
nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados,
de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este
contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una
medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.

Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor

grado, un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no
siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que
slo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la
racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos
tanto explcitos como implcitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de
solucin en trminos monetarios, an en situaciones que no involucra el desembolso o
ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger
aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.

51
 AUTOEVALUACIN

Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que

consideres correcta.
1.- El mtodo cientfico permite a la ciencia organizar sistemticamente el:

a) Aprendizaje
b) Conocimiento
c) Acuerdo
d) Inters

2.- Las herramientas gerenciales o administrativas no son ms que un auxilio o una

serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones:

a) Acertadas y propicias
b) Individuales y grupales
c) Cruciales y oportunas
d) Todas

3.- El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema

de, y no como un sistema de control.

a) Comunicacin
b) Informacin
c) Formacin
d) Todas

4.- La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofa
est orientada a:

a) Control de inventarios
b) Mejoramiento continuo
c) Comunicacin gerencial
d) Tiempos muertos

5.- La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin.

a) Verdadero
b) Falso

6. La ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan

profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva
a cabo una disminucin en la fuerza laboral.

a) Verdadero
b) Falso

52
7.- La metodologa del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre: negocios,
productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para
conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con
respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.

a) Negocios
b) Productos
c) Procesos
d) Todas

8.- La implantacin de un ERP significa; un cambio en la disciplina de trabajo

a) Verdadero
b) Falso

9.- Permitir identificar la correspondencia entre la inversin y la rentabilidad es:

a) Caracterstica de la lluvia de ideas
b) Ventaja del Foda
c) Importancia del diagrama de causa y efecto
d) Ninguna

10.- Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una
organizacin; desde este punto de vista los conflictos pueden ser:

a) Polticos y econmicos
b) Financieros y econmicos
c) Sociales y culturales
d) Funcionales y disfuncionales

53
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN

1. B

2. C

3. D

4. B

5. A

6. A

7. D

8. A

9. B

10. D

54
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Bueno, E. (1996): Direccin Estratgica de la Empresa, 5 ed., Pirmide, Madrid.

Hodge, B. J. , Anthony, W. P. Gales, L. M. (1998): Teora de la Organizacin. 5 edicin.

Prentice Hall. Madrid.

Jonson, G., Scholes,K. (2001). Direccin Estratgica. 6ed, Pretince Hall.

Koontz, H. y Weihrich, H. (1994): Administracin. Una perspectiva global. Mc- Graw-Hill.

Mexico.
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Direccin Estratgica de la Empresa: un enfoque
innovador del management, Ariel, Barcelona.

Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1998): La Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y

Aplicaciones, Cvitas, Madrid.

Webgrafia

http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-gerenciales/toma-
decisionesgerenciales.shtml#ixzz3NAphKZlZ

55
 SEGUNDA UNIDAD:
TCNICAS CUALITATIVAS Y
CUANTITATIVAS EN LAS
DECISIONES

56
 CAPITULO 08: LLUVIA DE IDEAS

8.1 LLUVIA DE IDEAS

Definicin

La Tormenta de Ideas es una tcnica de grupo que permite la obtencin de un

gran nmero de ideas sobre un determinado tema de estudio.

La lluvia de ideas o brainstorming, tambin denominada tormenta de ideas, es

una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas
sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el ao 1941 por Alex Faickney Osborn, cuando
su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos
podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de
hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad
creativa de los participantes.

8.2 PASOS

La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda

idea es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin
para resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter
disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms
ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un
brainstorming se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y
se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier
idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un
anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido
con esta tcnica.

Es por ello que la tcnica puede ser complementada con otras como la
clasificacin de ideas, la seleccin de ideas y la cuantificacin de idea.

57
8.3.- RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:

- Elegir un coordinador para la sesin.

- Seguir las reglas, tanto conceptuales como prcticas, que se sealan en el

procedimiento para su correcta realizacin e interpretacin.

b) Coordinador:

- Preparar la logstica necesaria para la Tormenta de Ideas.

- Introducir y concluir la sesin.

8.4 CARACTERSTICAS PRINCIPALES

A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a
comprender la naturaleza de la herramienta:

Participacin

Favorecen la intervencin mltiple de los participantes, enfocndola hacia un

tema especfico, de forma estructurada y sistemtica.

Creatividad

Las reglas a seguir para su realizacin favorecen la obtencin de ideas

innovadoras. Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones
de conceptos e ideas ya existentes.

8.5.- PROCESO
8.5.1.- REALIZACIN

8.5.1.1.- Planificacin de la sesin

Paso 1: Elegir un coordinador

El grupo de trabajo o el responsable del estudio designar a una persona para

dirigir y coordinar la sesin de Tormenta de Ideas.

Paso 2: Definicin del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas

El enunciado del tema a tratar se definir con anterioridad a la realizacin de la

sesin de trabajo. Esto permite la preparacin de la misma por los
componentes del grupo. El enunciado debera ser:

Especfico

58
Para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del grupo
de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema
a analizar.

No sesgado

Para no excluir posibles lneas de anlisis sobre el tema a estudiar. Es

conveniente definirlo por escrito, especificando lo que incluye y lo que excluye.

Paso 3: Preparar la logstica de la sesin

Preparar, con anterioridad a la sesin, superficies y material de escritura

idneos. Tiene las siguientes ventajas:

- Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente
visibles a lo largo de la sesin.

- Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesin.

- Favorece el trabajo de ordenacin y clasificacin de ideas.

8.5.1.2.- Sesin de Tormenta de Ideas

Paso 4: Introduccin a la sesin

a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los
participantes durante la sesin.

b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas:

- El pensamiento debe ser creativo

- No se admiten crticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se admiten

explicaciones a las propias. Se anotarn todas las ideas incluso las duplicadas.

-Se debe hacer asociacin de ideas, esto es, modificarlas, ampliarlas,

combinarlas o crear otras nuevas por asociacin.

c) Comentar las reglas prcticas:

- Las aportaciones se harn por turno.

- Se aportar slo una idea por turno, y as no olvidar ideas entre turnos, es
conveniente anotarlas.

- Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede "pasar" y

reincorporarse en el turno siguiente.

59
Paso 5: Preparacin de la atmsfera adecuada

Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas se puede
realizar una Tormenta de Ideas de "entrenamiento":

- Elegir como tema neutral uno que distienda el ambiente de la sesin.

- La duracin ser breve, de 5 a 10 minutos.

Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas

Establecer el turno a seguir sealando el participante que debe comenzar.

Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las reglas
anteriormente descritas.

Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de ideas aportado

decrece apreciablemente, se har una ordenacin o una lectura de las ideas
aportadas, producindose generalmente una segunda fase creativa.

Paso 7: Conclusin de la Tormenta de Ideas

La Tormenta de Ideas se dar por finalizada cuando ningn participante tenga

ideas que aportar.

El resultado de la sesin ser una lista de ideas que contiene, generalmente,

ms ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios.

Paso 8: Tratamiento de las ideas

Para su correcta interpretacin, la lista de ideas obtenida, se tratar de la

siguiente forma:

- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante.

- Eliminar ideas duplicadas.

- Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para poder

simplificar el desarrollo del trabajo posterior.

8.5.2- INTERPRETACIN

La Tormenta de Ideas es una puesta en comn de las ideas de los

componentes de un grupo sobre un tema en estudio. La informacin que de su
utilizacin se extrae es una lista de posibilidades que sern el punto de partida
para continuar el anlisis. La Tormenta de Ideas no proporciona respuestas a
preguntas.

60
Posibles problemas y deficiencias de interpretacin

a) La ms grave de las posibles falsas interpretaciones de una Tormenta de

Ideas es confundir las ideas resultantes con los datos reales, por lo que la lista
de ideas obtenida debe ser punto de partida para ulteriores evaluaciones o
anlisis.

b) Deficiencias en el enunciado, que impiden posiblemente la aportacin de

ideas nuevas y creativas en relacin al problema real a analizar.

c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la realizacin de la

Tormenta de Ideas, que tambin causan sesgo en la lista resultante.

8.5.3.- UTILIZACIN

Por sus caractersticas principales la Tormenta de Ideas es una herramienta

muy til para:

- Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y creatividad.

- Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participacin activa de todos

los componentes de un grupo.

Los conocimientos, relativos al uso de la herramienta, necesarios para la

participacin en una Tormenta de Ideas son relativamente sencillos y pueden
ser asimilados en una breve introduccin a la sesin por parte del coordinador.

Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas

Durante un proceso de solucin de problemas hay cuatro puntos en los que la

realizacin de una Tormenta de Ideas puede ser muy til:

- Durante la definicin de proyectos, para obtener una lista de posibles

proyectos de mejora a abordar.

- Durante la fase de diagnstico del problema, para obtener una lista de teoras
sobre las causas de dicho problema.

- Durante la fase de solucin, para conseguir nuevas ideas sobre posibles

soluciones al problema.

- Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantacin de las

soluciones propuestas.

61
 CAPTULO 09: DECISIONES POR CONSENSO

9.1. DECISIONES POR CONSENSO

La decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no solamente

el acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo
de resolver o atenuar las objeciones de la minora para alcanzar la decisin
ms satisfactoria. A la vez consenso significa:

a) Un acuerdo general, y
b) Un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisin por
consenso trata fundamentalmente del proceso.

Muchos expertos consideran que el sistema de las decisiones por consenso, se

debe utilizar cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn
repartidos entre varias personas; por lo que es la mejor forma de utilizar los
conocimientos combinados.

La principal ventaja del sistema por consenso tiene dos aspectos: no es

necesario que los miembros del grupo tengan experiencia en cosas tales como
analogas simblicas, y las decisiones por consenso no requieren el acuerdo
total por parte de todos los miembros del grupo.

Las decisiones por consenso se obtienen de la siguiente manera:

1. Se define el problema en trminos que son especficos y aceptables para
los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca
del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
4. El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado.
Los miembros del grupo deben seguir las siguientes sugerencias: evitar discutir
para defender una posicin propia, no dejarse atrapar por el sndrome de
ganar- perder, no cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo,
evitar las soluciones simplistas, tal como la de lanzar la moneda, ya que
stas solamente conducen a finalizar el debate. En este tipo de mtodo el
generar diferencias de opinin puede ayudar a obtener una nueva visin del
problema.

62
La calidad de un producto o servicio (valorada como satisfaccin de los
requisitos de los clientes) depende de la calidad de las acciones orientadas a
su realizacin; y sta a su vez depende de la calidad de las decisiones que
las originan. De all deriva la enorme importancia de la toma de decisiones en
toda administracin.

En el ciclo de acciones que parten del anlisis institucional, el diagnstico y el

estudio de alternativas, pasando por la planificacin de la accin, la asignacin
de recursos y las actividades tcnicas especficas, hasta llegar a la interaccin
del producto o servicio con su mercado, esto es con las necesidades y
requerimientos del contexto social, para desembocar en la evaluacin y
control que conducen a un nuevo anlisis situacional, etc., los procesos de
toma de decisin juegan un rol fundamental en todo el transcurso de esos
procesos cclicos, y definen la tendencia ascendente o descendente de su
desenvolvimiento a travs del tiempo. Ese ciclo es lo que se intenta graficar en
el siguiente diagrama:
Consenso: Todos los miembros del grupo aceptan y apoyan la misma decisin.
No quiere esto decir que todos estn de acuerdo en la totalidad de los
puntos, sino que existe un criterio general unificado, a modo de comn
denominador.
Para llegar al consenso:
a. Considerar todos los aspectos del problema.
b. Analizar las objeciones a las diversas alternativas de solucin.
c. Aprovechar las diferencias de opinin bien intencionadas para:
- Obtener informacin adicional
- Aclarar dudas
- Obligar al grupo a buscar mejores soluciones

La toma de decisiones por consenso es ms difcil y requiere ms tiempo, pero

permite obtener decisiones de mucha mejor calidad que otros procedimientos,
como la votacin, por ejemplo.

Como debe actuar el coordinador:

El coordinador es responsable de la calidad del procedimiento y de sus
resultados, del aprovechamiento del tiempo y del mantenimiento del ambiente
cordial y de colaboracin que se necesita:

63
 a. Exponer con claridad los temas a analizar, para su correcta discusin.
b. Escuchar realmente a los dems.
c. Desconfiar de los acuerdos fciles y rpidos, pues suelen basarse en
supuestos errneos.
d. Evitar la discusin vana y la competencia. Fomentar la colaboracin.
e. No permitir votaciones, que dividen al grupo en "ganadores" y
"perdedores" y llevan a pensar que solo hay dos soluciones posibles,
sin profundizar el anlisis.

9.2. DECISIONES POR CONSENSO AMBITO INSTITUCIONAL

En el mbito institucional, las decisiones por consenso son la base de un estilo

de conduccin participativo que acorta la distancia funcional de las jerarquas,
instalando en su lugar un modo "horizontal" de comunicacin y bsqueda de
soluciones. Tomado en la perspectiva correcta, no es un recurso apto
para quienes prefieren imponer slo sus puntos de vista.

Ms all de su histrica y activa presencia en la terminologa jurdica y

cannica, es en los modernos desarrollos sobre estilo de liderazgo participativo
donde aparece y toma tan fuerte presencia que hasta tuvo su tiempo de moda
en la poltica: a la necesaria e imprescindible bsqueda y construccin del
acuerdo comn, se la reemplaz hasta el hartazgo con el agravante de
bastardear finalmente el trmino, provocando el efecto contrario del significado
de origen.

Estos modernos desarrollos tuvieron un motivo importante: la necesidad de

ampliar el espectro pensante para la bsqueda de soluciones a demandas de
la competitividad o simplemente de las mayores exigencias planteadas por la
vertiginosidad de los cambios y la necesidad de generar respuestas
adaptativas.

Las Ventajas del Consenso en el Trabajo

Desde la comprensin y difusin de los conceptos de dinmica y sinergia
grupal es posible utilizar la fuerza y capacidad del grupo.
El grupo rene ms informacin y capacidad de procesamiento que un
individuo.

64
El grupo resuelve con mayor satisfaccin, tanto que la mayora de las
decisiones que surgen por consenso no slo son ms acertadas, sino que hay
mayor predisposicin para adoptarlas.

Decidir por consenso permite que todos los interesados sean escuchados y
que el grupo analice los disensos en lugar de ignorarlos.

Tomar decisiones por consenso permite que:

Uno solo no imponga sus opiniones.
No cambie de opinin para huir de posibles sanciones o
confrontaciones. Evitar recursos para minimizar conflictos, tales
como el voto por mayora.
No sea tan fcil manipular al grupo, inducindolo a una
determinada decisin.
Se encaren las diferencias de opinin como parte natural del
proceso y no como un obstculo.
Se respeten todas las opiniones.

De tal manera, el consenso es el mtodo ms adecuado para la toma de

decisiones que requieren luego de la adhesin general.

65
 CAPITULO 10: TECNICA DE LA PECERA

10.1 DEFINICIN

La pecera es un formato para facilitar la discusin grupal que estimula el inters

y fomenta la participacin, enfocndose en pequeos grupos de personas a la
vez, y permitiendo que la composicin de dicho grupo sea fluida. Esta tcnica
es muy interesante para organizar debates y discusiones entre muchas
personas, brindando orden y sentido a la charla.

Esta tcnica consiste en facilitar la toma de decisiones consensuada cuando se

trata de un grupo numeroso. De este modo unas pocas personas dialogan en el
centro de una sala, rodeadas del resto de grupos a los que representan.

Para llevarla a cabo es importante contar con un panel, pizarra, o

cartulina grande, donde recoger los acuerdos a los que se va llegando.

En primer lugar se eligen los y las portavoces de grupos o personas que

defiendan las posturas y/o intereses de cada uno de los diferentes grupos. Slo
estas personas podrn hablar despus en la bsqueda del consenso (hablarn
alto para que todo el mundo las oiga).

Las personas representantes de los grupos se sitan en crculo en el centro del

aula, mientras sus grupos se encuentran justo detrs de ellas observando el
desarrollo de la toma de decisiones.

Eventualmente, en los casos en los que el grupo al que est representando no

est de acuerdo con el rumbo que est tomando el proceso, el grupo puede
pasar a quien le representa algn mensaje por escrito (dos o tres en total).
Incluso, en un momento dado, ante una propuesta muy novedosa que no
estuviera discutida en el grupo, se puede plantear la posibilidad de dar uno o
dos minutos para que todas las personas que ejercen de portavoces consulten
con su grupo.

En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de

crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en

66
el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones
sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos

especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y
explicar cmo manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero
no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido
completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y
se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento.

Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual,

apoye un curso de accin determinado.

Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con

la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una

decisin.

Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del
problema, este puede inclusive proponer una solucin.

Despus el lder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que

pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o
recomienda que se acepte la solucin anterior.

A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo

desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas.
Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro
sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar

adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de
miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan
fcil tener una mayora que est de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar

decisiones. Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos
para que represente sus puntos de vista.

67
 La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms
grande, quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el
grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser
incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de
su representante.

La pecera es un formato para facilitar la discusin grupal que estimula el

inters y fomenta la participacin, enfocndose en pequeos grupos de
personas a la vez, y permitiendo que la composicin de dicho grupo sea fluida.

Esta tcnica es muy interesante para organizar debates y discusiones entre

muchas personas, brindando orden y sentido a la charla.

Veamos en detalle como armar una discusin dentro de una pecera.

10.2 CMO SE USA LA PECERA?

Se ubican cinco o seis sillas en un crculo en el centro de la sala,
apuntando hacia el centro (es decir, armando una ronda). Este grupo de sillas
es la pecera. Se ubican ms sillas en los alrededores por fuera del crculo
interno, tambin apuntando al centro.

Cuatro o cinco participantes ocupan las sillas de la pecera (es decir,

exactamente un participante menos que la cantidad de sillas; una silla queda
libre). Estos participantes son los peces. El resto de los participantes se
sientan en las sillas adicionales por fuera de la pecera. Ellos son los
observadores. Un facilitador se encuentra parado cerca de la pecera. Su
trabajo es mantener a la discusin en movimiento, asegurar que se sigan las
reglas de la pecera, y tomar notas sobre cualquier punto interesante que surja
durante la discusin.

Solo los peces pueden hablar. Ms an, slo pueden hablar si hay
exactamente una silla libre en la pecera. En cualquier momento, un observador
puede avanzar y sentarse en la silla libre. Cuando esto ocurre la discusin se
detiene hasta que alguno de los peces se retire voluntariamente y pase al rea
de los observadores.

Cualquier observador puede unirse a la discusin en cualquier momento

ocupando la silla libre. Un participante puede pasar de ser observador a pez
cuantas veces quiera durante la discusin.

68
Tambin se permite que un pez se retire al rea de observadores en
cualquier momento, aunque nadie se haya sentado en la silla libre. En este
caso, la discusin se detiene hasta que un observador se una voluntariamente.

Y por qu funciona?

En las presentaciones del tipo "orador versus audiencia", el orador habla

mientras la audiencia lucha por no dormirse. Esto tiende a ser un mecanismo
bastante ineficiente para intercambiar informacin. En grupos de discusiones
grandes, cualquier puede hablar en cualquier momento. En este caso, la
tendencia es que nadie hable en ningn momento.

El formato de la pecera evita estos problemas de manera que grupos

grandes pueda experimentar una discusin viva, intensa y enfocada. Dado
que slo un pequeo nmero de personas tienen el privilegio de hablar en un
instante determinado, y sabiendo que pueden ser reemplazadas en cualquier
momento cuando un observador se una al crculo, los participantes tienden a
decir lo que piensan de manera directa, y comparten sus reacciones a los
comentarios sin dudar ni con miedo a romper algn protocolo. A la vez, todos
en la sala tienen oportunidades de expresarse, ya que pueden entrar a la
pecera en cualquier momento.

A menudo, el resultado es una discusin rpida, intensa y apasionada en la

cual los asistentes participan mucho ms que en reuniones convencionales.
Una vez que se logre una discusin acalorada, no es inusual que las personas
se muevan dentro y fuera de la pecera con bastante velocidad y por espacios
de tiempo cortos. Todo esto resulta en un valioso intercambio de informacin, y
a la vez es una experiencia personal memorable.

Variantes:
Una variante muy popular de este formato es que las sillas de la pecera estn
todas ocupadas. Los observadores que quieran ingresar al crculo deben tocar
a algn pez en el hombro, momento en el cual el participante debe abandonar
la pecera.

Este cambio le resta algo de libertad al formato, ya que el abandono de la

pecera deja de ser voluntario.

69
Tambin pueden armarse peceras con muchos participantes (10 o 12), y todos
participan de la discusin. Este formato tiende a parecerse ms a una discusin
grupal abierta.

Por otro lado, el facilitador puede intentar dirigir la discusin presentando una
agenda de temas para que el equipo se enfoque. Sin embargo, esto le resta el
aspecto auto-gestionado del formato original, y desalienta a que las personas
se expresen libremente con lo que piensan en el momento.

Usos:
El formato de la pecera puede resultar til como base para toda una sesin,
cuando el propsito es encontrar nuevas perspectivas sobre un tema. Tambin
resulta til como actividad final de un taller de aprendizaje, de manera que los
participantes puedan explorar sus impresiones sobre la experiencia e
identifiquen cosas valiosas que hayan aprendido.

70
 CAPITULO 11: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

11.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Esta herramienta de gestin empresarial sirve para analizar y determinar las

causas que estn produciendo un problema en la empresa. Son diagramas
causa-efecto o espina de pez (debido a su forma). El anlisis se estructura en
torno a 4 posibles familias de causas o espinas en el dibujo:

MAQUINARIA MATERIAL

PROBLEMA

MANO DE OBRA MTODO

La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construccin y

comprensin de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de
pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero.

La elaboracin de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar,

organizar y priorizar nueva informacin, de manera que puedan integrarla
significativamente a su base de conocimientos previos. Adems, les permite
identificar ideas errneas y visualizar patrones e interrelaciones en la
informacin, factores necesarios para la comprensin e interiorizacin profunda
de los conceptos.

Sin embargo, para que la aplicacin en el aula de las diferentes estrategias de

Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los
objetivos de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen.

71
Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro de un
periodo de tiempo determinado, los sucesos relacionados con el
descubrimiento de Amrica para que visualicen y comprendan la relacin
temporal entre estos, el mtodo u organizador grfico idneo es una Lnea de
Tiempo. Por el contrario, si lo que se desea es que los estudiantes comprendan
la relacin entre los conceptos ms importantes relacionados con el
descubrimiento de Amrica tales como: Nuevo mundo, conquista, colonia,
economa y navegacin, la herramienta idnea es un Mapa Conceptual.

As mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran

las causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos
o ms fenmenos, el organizador grfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto.
Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los estudiantes
identificaran cmo el cambio de las concepciones sobre la forma de La Tierra
(Redonda), el bloqueo del comercio de especias por el Mediterrneo, la
posicin estratgica de Espaa en la Pennsula Ibrica y los avances
tecnolgicos en materia de navegacin, fueron eventos que, relacionados unos
con otros, causaron el descubrimiento de Amrica.

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas

las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en
las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la
discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores
principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y,
organizar planes de accin.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa

porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama
Espina de Pescado por qu su forma es similar al esqueleto de un pez: Est
compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral),
y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo
aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o
tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores),
segn sea necesario.

72
11.2 PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o
situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y
concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se
eviten confusiones.

Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos

propios de diversas reas del conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la
falta participacin de los alumnos del grado 9-A en las votaciones
estudiantiles, la extincin de los dinosaurios, entre otros.

Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una

frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como
se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS

CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir

los factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento,

73
fenmeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de
una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se
identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente,
la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es
realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada
categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las
espinas principales del pescado.

Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo
rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes
categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin
Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos curriculares; y d)
estudiantes.

74
3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras

encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo
regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar
presentes de una u otra manera, generan el problema.

Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que

confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas
identificadas son muy complejos, sta puede descomponerse en subcausas.

stas ltimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su

vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.

Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa
del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras
previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva
categora e identificar otras posibles causas del problema relacionadas con
sta.

En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se

clasificaron en las categoras correspondientes. En el caso de la categora
Docente de Matemticas, se estableci que una causa potencial es el uso de
estrategias de clase inadecuadas.

Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen

muchos factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea
pertinente.

Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas

inadecuadas, entre otros.

Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el
docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos
necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada
nicamente dentro de la categora Docente de Matemticas, porque el
hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse
a factores externos a l, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de

75
recursos. Por tal motivo, lo ms adecuado fue crear una nueva categora
llamada Recursos.

Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama

Causa-Efecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen primero
las categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles
causas; en la segunda, se establecen las causas y despus se crean las
categoras dentro de las que estas causas se pueden clasificar. Ambas vas
son vlidas y generalmente se dan de manera complementaria.

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA

Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden

discutirlo,analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La

76
discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a
generar, si es necesario, posibles planes de accin.

Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase

con tiza y tablero y/o lpiz y papel, como en la sala de informtica
mediante el uso de un Software gratuito especializado. Aunque ambas
opciones son efectivas,vale la pena resaltar que el uso de software facilita
notablemente la elaboracin de estos diagramas y de otros organizadores
grficos de Aprendizaje Visual, e incrementa la motivacin de los
estudiantes para realizarlos.

77
 CAPITULO 12: ARBOLES DE DECISIN

12.1 QU ES UN RBOL DE DECISIN?

Los rboles de decisin son herramientas excelentes para ayudar a realizar

elecciones adecuadas entre muchas posibilidades. Su estructura permite
seleccionar una y otra vez diferentes opciones para explorar las diferentes
alternativas posibles de decisin.

Un rbol de decisin es una forma grfica y analtica de representar todos

los eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una decisin asumida en
cierto momento.
Nos ayudan a tomar la decisin ms acertada, desde un punto de vista
probabilstico, ante un abanico de posibles decisiones.
Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de
clculos que deben realizarse.

Terminologa:
Nodo de decisin: Indica que una decisin necesita tomarse en ese punto del
proceso. Est representado por un cuadrado.
Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento
aleatorio. Est representado por un crculo.
Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando
tomamos una decisin o bien ocurre algn evento aleatorio.

El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin.
Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales
son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada
una de ellas. Tambin ayudan a construir una imagen balanceada de los
riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin.

En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma

de decisiones debido a que:
- claramente plantean el problema para que todas las opciones sean
analizadas.
- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una
decisin.
- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la
probabilidad de que suceda.

78
 - nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin
existente y de las mejores suposiciones.

12.2 CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la

decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar
esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel.

Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada
posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe
mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como
se pueda el esquema.

Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este
resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es
otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los
recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados
inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o
crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en
blanco.

Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar

lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar.
Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles
consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre
las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que
tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver
asociadas a la decisin original.

Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

79
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol.
Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o
consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos
agregar.

En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes

de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un
buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

80
12.3 EVALUAR LOS RBOLES

Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es

cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros.
Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cunto
creemos que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.

Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos
porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan
sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado,
quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas
sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor
suposicin.

Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:

81
12.4 CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos
evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es
momento de calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo

hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo
(cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos
hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan
a ese resultado.

12.5 CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los

crculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la
probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo
constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200
Total: $ 210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

12.6 CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN

Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la

opcin sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total
basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar
un valor que representa el beneficio de tal decisin.

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis
- estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener
un contador) no deberan ser imputados a las decisiones.

82
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos
elegir la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la
decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin.

El rbol final con los resultados de los clculos puede verse en la siguiente
Figura:

83
En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo
Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro
costo aproximado de esta decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de
$135.000.

El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rpido" es $15.700. En esta

rama por consiguiente seleccionamos la opcin de mayor valor, "Nuevo
Producto, Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de
decisin.

CUL ES EL RESULTADO

Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de

un nuevo producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos
suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo
rpidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya
desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos
costar menos.

As como todos los mtodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya

escribimos en la edicin pasada, aunque contemos con todas las herramientas
que existen para realizar decisiones adecuadas, estas slo servirn de ayuda a
nuestra inteligencia y sentido comn - ellos son nuestros mejores activos a la
hora de realizar esta tarea.

84
 CAPITULO 13: TEORIA DE COLAS

13.1 INTRODUCCIN A LA TEORA DE COLAS

En muchas ocasiones en la vida real, un fenmeno muy comn es la

formacin de colas o lneas de espera. Esto suele ocurrir cuando la demanda
real de un servicio es superior a la capacidad que existe para dar dicho
servicio. Ejemplos reales de esa situacin son: los cruces de dos vas de
circulacin, los semforos, el peaje de una autopista, los cajeros automticos,
la atencin a clientes en un establecimiento comercial, la avera de
electrodomsticos u otro tipo de aparatos que deben ser reparados por un
servicio tcnico, etc.

Todava ms frecuentes, si cabe, son las situaciones de espera en el

contexto de la informtica, las telecomunicaciones y, en general, las nuevas
tecnologas. As, por ejemplo, los procesos enviados a un servidor para
ejecucin forman colas de espera mientras no son atendidos, la informacin
solicitada, a travs de Internet, a un servidor Web puede recibirse con
demora debido a congestin en la red o en el servidor propiamente dicho,
podemos recibir la seal de lneas ocupadas si la central de la que depende
nuestro telfono mvil est colapsada en ese momento, etc.

13.2 ORIGEN DE LA TEORA DE COLAS

El origen de la Teora de Colas est en el esfuerzo de Agner Kraup Erlang

(Dinamarca, 1878 - 1929) en 1909 para analizar la congestin de trfico
telefnico con el objetivo de cumplir la demanda incierta de servicios en el
sistema telefnico de Copenhague. Sus investigaciones acabaron en una
nueva teora denominada teora de colas o de lneas de espera. Esta teora
es ahora una herramienta de valor en negocios debido a que un gran nmero
de problemas pueden caracterizarse, como problemas de congestin llegada-
salida.

13.3 DEFINICIONES INICIALES

La teora de colas es el estudio matemtico del comportamiento de lneas de

espera. Esta se presenta, cuando los clientes llegan a un lugar
demandando un servicio a un servidor, el cual tiene una cierta capacidad de

85
 atencin. Si el servidor no est disponible inmediatamente y el cliente decide
esperar, entonces se forma la lnea de espera.

Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de

modelos matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares
o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso
entre costos del sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un
sistema dado.

Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio.

Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o
clientes llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que
dicho servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo
tanto como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas
formando una red de colas. En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de
modelo de colas sencillo. Este modelo puede usarse para representar una
situacin tpica en la cual los clientes llegan, esperan si los servidores estn
ocupados, son servidos por un servidor disponible y se marchan cuando se
obtiene el servicio requerido.

El problema es determinar qu capacidad o tasa de servicio proporciona el

balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario
fijo, es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarn los clientes.
Tambin el tiempo de servicio no tiene un horario fijo.

Los problemas de colas se presentan permanentemente en la vida diaria: un

estudio en EEUU concluy que, por trmino medio, un ciudadano medio pasa
cinco aos de su vida esperando en distintas colas, y de ellos casi seis
meses parado en los semforos.

13.4 MODELO DE FORMACIN DE COLAS.

En los problemas de formacin de cola, a menudo se habla de clientes, tales

como personas que esperan la desocupacin de lneas telefnicas, la espera
de mquinas para ser reparadas y los aviones que esperan aterrizar y
estaciones de servicios, tales como mesas en un restaurante, operarios en un
taller de reparacin, pistas en un aeropuerto, etc. Los problemas de
formacin de colas a menudo contienen una velocidad variable de llegada de

86
clientes que requieren cierto tipo de servicio, y una velocidad variable de
prestacin del servicio en la estacin de servicio.

Cuando se habla de lneas de espera, se refieren a las creadas por clientes o

por las estaciones de servicio. Los clientes pueden esperar en cola
simplemente porque los medios existentes son inadecuados para satisfacer
la demanda de servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es decir,
a ser cada vez ms larga a medida que transcurre el tiempo. Las estaciones
de servicio pueden estar esperando por que los medios existentes son
excesivos en relacin con la demanda de los clientes; en este caso, las
estaciones de servicio podran permanecer ociosas la mayor parte del tiempo.

Los clientes puede que esperen temporalmente, aunque las instalaciones de

servicio sean adecuadas, porque los clientes llegados anteriormente estn
siendo atendidos. Las estaciones de servicio pueden encontrar temporal
cuando, aunque las instalaciones sean adecuadas a largo plazo, haya una
escasez ocasional de demanda debido a un hecho temporal. Estos dos
ltimos casos tipifican una situacin equilibrada que tiende constantemente
hacia el equilibrio, o una situacin estable.

En la teora de la formacin de colas, generalmente se llama sistema a un

grupo de unidades fsicas, integradas de tal modo que pueden operar al
unsono con una serie de operaciones organizadas. La teora de la formacin
de colas busca una solucin al problema de la espera prediciendo primero el
comportamiento del sistema. Pero una solucin al problema de la espera
consiste en no solo en minimizar el tiempo que los clientes pasan en el
sistema, sino tambin en minimizar los costos totales de aquellos que
solicitan el servicio y de quienes lo prestan.

La teora de colas incluye el estudio matemtico de las colas o lneas de

espera y provee un gran nmero de modelos matemticos para describirlas.

87
 Se debe lograr un balance econmico entre el costo del servicio y el costo
asociado a la espera por ese servicio.

La teora de colas en s no resuelve este problema, slo proporciona

informacin para la toma de decisiones

13.5 OBJETIVOS DE LA TEORA DE COLAS

Los objetivos de la teora de colas consisten en:

o Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste

global del mismo.
o Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
o Establecer un balance equilibrado (ptimo) entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
o Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la paciencia de los clientes depende del tipo de servicio especfico
considerado y eso puede hacer que un cliente abandone el sistema.

13.6 ELEMENTOS EXISTENTES EN UN MODELO DE COLAS

Fuente de entrada o poblacin potencial: Es un conjunto de individuos (no

necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en
cuestin. Podemos considerarla finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no
es realista, s permite (por extrao que parezca) resolver de forma ms

88
sencilla muchas situaciones en las que, en realidad, la poblacin es finita
pero muy grande. Dicha suposicin de infinitud no resulta restrictiva
cuando, aun siendo finita la poblacin potencial, su nmero de elementos es
tan grande que el nmero de individuos que ya estn solicitando el citado
servicio prcticamente no afecta a la frecuencia con la que la poblacin
potencial genera nuevas peticiones de servicio.

Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio.

Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son
0<t1<t2<..., ser importante conocer el patrn de probabilidad segn el cual
la fuente de entrada genera clientes. Lo ms habitual es tomar como
referencia los tiempos entre las llegadas de dos clientes consecutivos:
consecutivos: clientes consecutivos: T{k} = tk - tk-1, fijando su distribucin de
probabilidad. Normalmente, cuando la poblacin potencial es infinita se
supone que la distribucin de probabilidad de los Tk (que ser la
llamada distribucin de los tiempos entre llegadas) no depende del nmero
de clientes que estn en espera de completar su servicio, mientras que en el
caso de que la fuente de entrada sea finita, la distribucin de los Tk
variar segn el nmero de clientes en proceso de ser atendidos.

Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede
suponerse finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los
clculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de
los casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el
suponerla infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar
clientes a la cola por haberse llegado a ese nmero lmite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados

para ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:

La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first
served): segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come
first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado
el ltimo.

89
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que
selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los

clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio
debemos conocer el nmero de servidores de dicho mecanismo (si dicho
nmero fuese aleatorio, la distribucin de probabilidad del mismo) y la
distribucin de probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un
servicio. En caso de que los servidores tengan distinta destreza para dar el
servicio, se debe especificar la distribucin del tiempo de servicio para cada
uno.

La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es

decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que an no han
pasado al mecanismo de servicio.

El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de

servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio
de qu cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio. Estos
elementos pueden verse ms claramente en la siguiente figura:

90
Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribucin de
probabilidad de los tiempos de servicio para cada servidor.

Notacin de Kendall La distribucin ms usada para los tiempos de servicio

es la exponencial, aunque es comn encontrar la distribucin degenerada
o determinstica (tiempos de servicio constantes) o la distribucin Erlang
(Gamma).

Por convencin los modelos que se trabajan en teora de colas se etiquetan

91
Las distribuciones que se utilizan son:

M: Distribucin exponencial (markoviana)

D : Distribucin degenerada (tiempos constantes)

E k : Distribucin Erlang

G : Distribucin general

M / M / s : Modelo donde tanto los tiempos entre llegada como los tiempo de
servicio son exponenciales y se tienen s servidores.

M / G / 1: Tiempos entre llegada exponenciales, tiempos de servicio general y

1 slo servidor

Terminologa:

Usualmente siempre es comn utilizar la siguiente terminologa estndar:

Estado del sistema: Nmero de clientes en el sistema.

Longitud de la cola: Nmero de clientes que esperan servicio.

N(t) : Nmero de clientes en el sistema de colas en el tiempo t (t 0).

Pn (t): Probabilidad de que exactamente n clientes estn en el sistema en el

tiempo t, dado el nmero en el tiempo cero.

s : Nmero de servidores en el sistema de colas.

l n : Tasa media de llegadas (nmero esperado de llegadas por unidad de

tiempo) de nuevos clientes cuando hay n clientes en el sistema.

mn : Tasa media de servicio para todo el sistema (nmero esperado

clientes que completan su servicio por unidad de tiempo) cuando hay n
clientes en el sistema.

Nota: mn representa la tasa combinada a la que todos los servidores

ocupados logran terminar sus servicios.

l n: Cuando l n es constante para toda n

mn : Cuando mn es constante para toda n 1

92
 1 Tiempo entre
llegadas
l esperado

1 Tiempo entre
llegadas

m esperado

Ejemplo:

Sea l = 3 personas / hora

1 = 20
minutos
1 hora
l 3

r: factor de utilizacin para la instalacin se servicio (fraccin esperada de

tiempo fue los servidores individuales estn ocupados).

r
l
=
sm

Tambin puede interpretarse como nmero promedio de personas siendo

atendidas

Nota: Para los sistemas de colas que analizaremos haremos la suposicin de

que el sistema se encuentra en la condicin de estado estable.

Demostracin:

Para s = 1

93
r: fraccin esperada de tiempo que los servidores individuales estn
ocupados).

El servidor est trabajando 4 de cada 5 minutos, es decir est trabajando el

80% del tiempo

r: Nmero promedio de personas siendo atendidas

Nmero promedio = 0 * P0 + 1 * P1

Nmero promedio = P1

Nmero promedio = 1/m / 1/l

Nmero promedio = r

La siguiente notacin supone la condicin de estado estable:

Pn : Probabilidad de que haya exactamente n clientes en el sistema

L: Nmero esperado de clientes en el sistema.

Lq : Longitud esperada de la cola (excluye los clientes que estn en

servicio).

W : Tiempo de espera en el sistema para cada cliente

W : E(W )

W q: Tiempo de espera en la cola para cada cliente.

Wq: E (Wq )

94
 Relaciones entre L , W , Lq y Wq

Supongamos que ln es una constante l para toda n:

L=lW Lq = l Wq

Supongamos que el tiempo medio de servicio es una constante 1/m para toda n 1

W = Wq + 1/m L = Lq+r

Estas relaciones son fundamentales pues permiten determinar las cuatro

cantidades fundamentales L, W, Lq, Wq, en cuanto se encuentra
analticamente el valor de una de ellas.

Caractersticas claves.

Existen dos clases bsicas de tiempo entre llegadas:

Determinstico, en el cual clientes sucesivos llegan en un mismo intervalo de

tiempo, fijo y conocido. Un ejemplo clsico es el de una lnea de ensamble,
en donde los artculos llegan a una estacin en intervalos invariables de
tiempo (conocido como ciclos de tiempo)

Probabilstico, en el cual el tiempo entre llegadas sucesivas es incierto y

variable. Los tiempos entre llegadas probabilsticos se describen mediante
una distribucin de probabilidad.

En el caso probabilstico, la determinacin de la distribucin real, a menudo,

resulta difcil. Sin embargo, una distribucin, la distribucin exponencial, ha
probado ser confiable en muchos de los problemas prcticos. La funcin de
densidad, para una distribucin exponencial depende de un parmetro,
digamos l (letra griega lambda), y est dada por:

f(t)=(1/ l )e- l t

En donde l (lambda) es el nmero promedio de llegadas en una unidad de

tiempo.

Con una cantidad, T, de tiempo se puede hacer uso de la funcin de

densidad para calcular la probabilidad de que el siguiente cliente llegue
dentro de las siguientes T unidades a partir de la llegada anterior, de la
manera siguiente:

95
P(tiempo entre llegadas <=T)=1-e- l t

El proceso de servicio.

El proceso de servicio define cmo son atendidos los clientes. En algunos

casos, puede existir ms de una estacin en el sistema en el cual se
proporcione el servicio requerido. Los bancos y los supermercados, de
nuevo, son buenos ejemplos de lo anterior. Cada ventanilla y cada
registradora son estaciones que proporcionan el mismo servicio. A tales
estructuras se les conoce como sistemas de colas de canal mltiple. En
dichos sistemas, los servidores pueden ser idnticos, en el sentido en que
proporcionan la misma clase de servicio con igual rapidez, o pueden no
ser idnticos. Por ejemplo, si todos los cajeros de un banco tienen la
misma experiencia, pueden considerarse como idnticos.

Al contrario de un sistema de canal mltiple, considere un proceso de

produccin con una estacin de trabajo que proporciona el servicio requerido.
Todos los productos deben pasar por esa estacin de trabajo; en este caso
se trata de un sistema de colas de canal sencillo. Es importante hacer notar
que incluso en un sistema de canal sencillo pueden existir muchos
servidores que, juntos, llevan a cabo la tarea necesaria. Por ejemplo, un
negocio de lavado a mano de automviles, que es una sola estacin, puede
tener dos empleados que trabajan en un auto de manera simultnea

Otra caracterstica del proceso de servicio es el nmero de clientes atendidos

al mismo tiempo en una estacin. En los bancos y en los supermercados
(sistema de canal sencillo), solamente un cliente es atendido a la vez. Por
el contrario, los pasajeros que esperan en una parada de autobs son
atendidos en grupo, segn la capacidad del autobs que llegue.

Otra caracterstica ms de un proceso de servicio es si se permite o no la

prioridad, esto es puede un servidor detener el proceso con el cliente que
est atendiendo para dar lugar a un cliente que acaba de llegar?. Por
ejemplo, en una sala de urgencia, la prioridad se presenta cuando un
mdico, que est atendiendo un caso que no es crtico es llamado a
atender un caso ms crtico. Cualquiera que sea el proceso de servicio, es
necesario tener una idea de cunto tiempo se requiere para llevar a cabo el
servicio. Esta cantidad es importante debido a que cuanto ms dure el

96
servicio, ms tendrn que esperar los clientes que llegan. Como en el caso
del proceso de llegada, este tiempo pude ser determinstico o probabilstico.
Con un tiempo de servicio determinstico, cada cliente requiere
precisamente de la misma cantidad conocida de tiempo para ser atendido.
Con un tiempo de servicio probabilstico, cada cliente requiere una cantidad
distinta e incierta de tiempo de servicio. Los tiempos de servicio
probabilsticos se describen matemticamente mediante una distribucin de
probabilidad. En la prctica resulta difcil determinar cul es la distribucin
real, sin embargo, una distribucin que ha resultado confiable en
muchas aplicaciones , es la distribucin exponencial .En este caso, su
funcin de densidad depende de un parmetro, digamos (la letra
griega my) y esta dada por

s(t)=(1/ m )e-m t

En la que:

m = nmero promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo,

De modo que:

1/ m = tiempo promedio invertido en atender a un cliente

En general, el tiempo de servicio puede seguir cualquier distribucin, pero,

antes de que pueda analizar el sistema, se necesita identificar dicha
distribucin.

97
 CAPITULO 14: SIMULACION EMPRESARIAL

14.1 QU ES UNA SIMULACIN DE EMPRESA

El objetivo bsico de una simulacin de empresa es ayudar a comprender y a

solucionar problemas complejos de la vida real construyendo una versin ms
pequea, simplificada, del problema que recibe la denominacin de modelo.

Este modelo puede comprenderse ms fcilmente que la realidad que intenta

representar. Es posible manipular el modelo para ver cmo se comporta de
manera ms segura que si lo hiciramos con el problema real para avanzar, de
esta forma, en la solucin del mismo.

14.2 TIPOS DE SIMULACIONES DE EMPRESA

Aunque existen muchas diferentes formas de simulaciones, en este

apartado solo analizaremos cuatro de los tipos ms importantes.

1. Role-plays
2. Juegos de simulacin
3. Simulaciones basadas en la realidad
4. Simulaciones outdoor

1. Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento

humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a
las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro.
Generalmente los role-plays no requieren instalaciones o equipos
(tableros, ordenadores...) sino tan solo a los participantes y suelen
realizarse en tres etapas.
Etapa 1: Preparacin. El formador explica porqu y para qu se va a
llevar a cabo el role-play. Se da tiempo a los participantes para que
estudien sus roles y, si es necesario, para planear una estrategia para su
comportamiento. El formador, por su parte, realiza los preparativos fsicos
necesarios (disposicin de la sala, por ejemplo) para llevar a cabo el
ejercicio. Los observadores, por ltimo, estudian sus instrucciones.
Etapa 2: Desarrollo. Dos o ms participantes representan sus roles. Los
participantes pueden representar los mismos roles o cambiarlos a lo largo

98
 del ejercicio. Los observadores monitorizan el comportamiento delos
participantes y registran aquellos eventos y comportamientos importantes
para su anlisis.
Etapa 3: Evaluacin. Los participantes, los observadores y el formador
discuten y analizan como percibieron el role-play, que factores influyeron
en los resultados y porqu se lleg a los mismos, en un intercambio de
puntos libre y abierto.

2. Juegos de simulacin. Podra definirse un juego como una actividad

estructurada en la que dos o ms participantes compiten dentro de las
limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo.
Un juego de simulacin combina las caractersticas de los juegos y de las
simulaciones en un juego basado en una simulacin. Los juegos de
simulacin suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por
hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador.
Los juegos de simulacin suelen recibir tambin el nombre de business
games.

Los participantes deben asumir diversas funciones en las que

pueden desarrollar libremente sus habilidades y conocimientos sin las
limitaciones de un guin o de un personaje en un role-play. Las tareas
que han de desempear suelen ser muy realistas dado que estn
relacionadas con los procesos de resolucin de problemas y de toma de
decisiones de su trabajo real como directivos.

En un juego de simulacin a los participantes se les suele encomendar la

tarea de gestionar una empresa a partir de una situacin dada o la gestin
de una funcin especfica dentro de una empresa simulada. El trmino
juego en una simulacin hace referencia al elemento competitivo. Varios
equipos o individuos compiten entre s. Cuando se recurre a la tecnologa,
como en el caso de los juegos de simulacin computarizados, los equipos
y los individuos pueden competir entre s o contra el programa de
ordenador.

Se pueden definir los juegos de simulacin como una combinacin de

tres elementos: los roles y funciones asumidas por los participantes, un
escenario y un sistema de medicin y control.

99
 Los roles definen las funciones y tareas que asumen los participantes. Se
corresponden con la situacin ms o menos hipottica representada por la
simulacin. El escenario describe la situacin de partida de la simulacin.
Incluye alguna informacin histrica, como el informe anual de la empresa
o una descripcin general sobre la situacin del mercado. Tambin estn
incluidos en el escenario las reglas del juego, los lmites de tiempo, etc. El
sistema de medicin y control facilita a los participantes feedback sobre
el progreso del juego. Puede adoptar la forma de informacin escrita en
tarjetas, feedback de los miembros del equipo, feedback de un rbitro
previamente designado o el feedback de un ordenador que calcula los
efectos de las decisiones y acciones de los participantes.

Es posible encontrar en el mercado centenares de juegos de

simulacin, diseadas para propsitos diferentes. Muchas de ellas
pueden clasificarse dentro de alguna de las siguientes categoras:

o Simulaciones para la toma de decisiones, en las que el objeto del

juego es mejorar la habilidad para la toma de decisiones de los
directivos.
o Simulaciones de interaccin de grupo, en las que los participantes
adquieren una mayor comprensin y conocimientos sobre los
mecanismos de interaccin entre individuos y de grupos de individuos
dentro de una organizacin.
o Simulaciones sistmicas, en las que los participantes adquieren un
mayor comprensin y conocimientos sobre el funcionamiento interno de
las organizaciones y sobre el impacto de las fuerzas del mercado,
sociales, polticas, legislativas.

3. Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio

de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el
objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeo
laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios in-house diseados por el
formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parmetros de la
tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una
simulacin basada en la realidad estn relacionados con las formas en que
los directivos desempean sus funciones dentro de una organizacin
especfica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas

100
 concretas. Hay dos tipos de simulaciones basadas en la realidad. En el
primer tipo el entorno est basado en la realidad y las tarea est modelada
(por ejemplo, un grupo de directivos que asumen el papel de consultores
para una empresa real). Es un mtodo muy efectivo para que los directivos
desarrollen nuevas perspectivas sobre su papel en los procesos
organizativos y para darles una visin sobre cmo funciona una empresa
concreta (la suya propia, por ejemplo) en relacin con los entornos interno y
externo.
En el segundo tipo de simulaciones basadas en la realidad, la tarea est
basada en la realidad realizando los directivos tareas representativas de su
trabajo real, y el entorno est modelado. Los participantes tienen que crear
una organizacin ficticia de un acuerdo con un conjunto definido de criterios
y evaluar su efectividad.
Las simulaciones basadas en la realidad son menos predecibles que los
juegos de simulacin y los role-plays. Estn ms cerca de la realidad de
forma que los procesos, la duracin y la secuencia de actividades deben
ser flexibles y ser guiadas con una notable intuicin por parte del formador.
Este tiene que ser capaz de modificar la simulacin sobre la marcha, alterar
sus parmetros e intervenir cuando sea necesario. Por esta razn, las
simulaciones basadas en la realidad requieren muchos ms recursos para
su implantacin y monitorizacin que otros tipos de simulaciones.

4. Simulaciones outdoor. Su objetivo es conseguir que los directivos

abandonen formas condicionadas de percibirse a s mismos dentro de un
equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios
tipo outdoor los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos
tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus
trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una
mejor visin de todo lo que est implicado en la toma de decisiones y sobre
los papeles que desempean el entorno y sus empleados.

Las simulaciones tipo outdoor requieren unas buenas capacidades de

liderazgo, trabajo en equipo y habilidades directivas y, cuando se combinan
con revisiones y discusiones individuales y en grupo, se convierten en una
herramienta de aprendizaje muy poderosa. Las actividades que se llevan a
cabo durante una simulacin outdoor, como montar en canoa, escalar,
etc, no son ms que medios para un fin, por lo que han de combinarse con

101
 explicaciones tericas sobre conceptos comportamentales, discusiones y
revisiones de forma que sea posible lograr los objetivos de aprendizaje.

14.3. VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LAS SIMULACIONES DE EMPRESA

Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos
consiguen grados ms altos de conocimiento y retencin de lo aprendido que
con otros mtodos didcticos. Entre las numerosas ventajas de las
simulaciones cabra mencionar las siguientes:
Aprender haciendo
Motivacin
Entorno libre de riesgos
Trabajo en equipo
Compresin del tiempo
Realismo
Interaccin inteligente
Competencia entre participantes
Experiencia comprehensiva de aprendizaje
Aprendizaje acelerado
Escalabilidad
Atencin incrementada
A continuacin explicamos, con ms detalle.

Aprender haciendo. El tema dominante en cualquier simulacin de

empresa es que el alumno aprende haciendo. El entorno de trabajo es
simulado y el alumno tiene que ejecutar todas las tareas necesarias
para desempear su trabajo. En un simulador de vuelo, el piloto ha de
despegar, volar siguiendo una ruta y aterrizar. A lo largo del viaje,
pueden ocurrir incidentes impredecibles y el piloto debe afrontarlos y
resolverlos o se arriesga a una catstrofe. Las simulaciones facilitan a
los participantes un feedback sin ambigedades de los resultados,
permitindoles comprobar las consecuencias de sus decisiones muy
claramente, en tres dimensiones, por ejemplo, desde los puntos de
vista financiero, de recursos humanos y del cliente. De esta forma, las
simulaciones ofrecen a los participantes la oportunidad, no disponible
de otra manera, de comprender de manera prctica como se
interrelacionan las diferentes reas de la empresa.

102
 Motivacin. Muchos participantes afirman que la faceta de diversin
de las simulaciones es el factor que las hace altamente participativas e
interactivas. El elemento de competicin es percibido como algo
beneficioso ya que genera niveles muy altos de compromiso. Muchos
participantes declaran que el tomar parte en una simulacin fue una
experiencia de aprendizaje memorable.

Entorno libre de riesgos. Las simulaciones de negocios hacen posible

que los alumnos aprendan a navegar a travs de situaciones muy
complejas y problemticas sin correr ningn riesgo. En un simulador de
vuelo, el piloto puede aprender a recuperarse frente a fuertes rfagas
de viento o a aterrizar con un motor incendiado intentando tcnicas
diferentes hasta que adquiera la pericia suficiente para aprender cuales
son las que funcionan. En una simulacin de empresa, el alumno puede
intentar recuperarse, probando diversas estrategias, de una situacin de
poca liquidez, de huelgas, de malas predicciones de venta, de
problemas de capacidad de produccin y de situaciones similares, sin
arriesgar la salud financiera de una empresa real. A lo largo de toda la
simulacin, los alumnos aprenden de sus aciertos y sus errores.

Trabajo en equipo. El desarrollo de las habilidades para el trabajo en

equipo es uno de los beneficios ms notorios de las simulaciones. En
muchos casos las simulaciones hacen posible la formacin de equipos
muy cohesionados creando el entorno adecuado para explorar diversos
roles, permitiendo a los participantes aprender que el desempeo de su
equipo est relacionado con su capacidad para ser flexibles, negociar,
comunicarse y clarificar sus roles sin asumirlos de manera rgida. Las
simulaciones tambin pueden contribuir al desarrollo de un lenguaje y
comprensin compartidos por los miembros del equipo. Esto es
particularmente interesante cuando los participantes en la simulacin
provienen de la misma empresa o departamento.

Compresin del tiempo. En la vida real, suele requerir aos el adquirir

las habilidades propias de cualquier campo de especializacin, debido a
que tambin puede requerir aos el encontrar todas las situaciones de
negocio necesarias para convertirse en un autntico experto. Tambin
pueden ser necesarios muchos aos para que se alcancen los objetivos

103
 que se buscaban con las decisiones estratgicas que tom, en su
momento, una empresa y puede ser tambin muy difcil comprender
como los resultados obtenidos se relacionan con las decisiones
originales. Las buenas simulaciones permiten comprimir el tiempo de
forma que los participantes puedan desarrollar varios aos de
experiencia prctica en unos pocos das, creando entornos de
aprendizaje que son ms ricos que los de una clase tradicional y
experiencias que permiten un desarrollo intensivo y un aprendizaje
duradero de habilidades.

Realismo. Las simulaciones de empresa presentan diversos grados de

realismo y sofisticacin. Algunas requieren la ejecucin de tareas
relativamente simples, como realizar un balance contable, y el alumno
recibe informacin sobre si ha realizado esas tareas correctamente o
incorrectamente. Otras requieren la ejecucin de tareas complejas con
una gran diversidad de soluciones, ninguna de las cuales es
completamente correcta. Los participantes deben evaluar compromisos
muy sutiles entre decisiones como , por ejemplo, cunto invertir en
maquinaria para reducir los costes laborales o si deben recurrir a la
subcontratacin en lugar de contratar trabajadores a tiempo completo.

Interaccin inteligente. Otra caracterstica de las simulaciones de

empresa que las hace ms efectiva es el uso de personalidades
simuladas que interactan con el alumno. Estos agentes pueden
desempear los papeles de subordinados, colegas, mentores o
adversarios. Pueden ayudar al alumno a desempaarse con xito en la
simulacin o pueden retarle para que desarrolle mtodos innovadores
para lograr prosperar en un entorno altamente competitivo. El alumno
puede obtener, por ejemplo, asesora de varios miembros del equipo
simulados para elaborar un plan de negocios para defender, a
continuacin, este plan frente a un panel de inversores simulados para
conseguir financiacin.

Competencia entre participantes. La competicin entre equipos

puede aadir mucha energa y emocin a la simulacin. De todas
formas no conviene olvidar que la competicin es tan slo un medio
para conseguir un fin y que el objetivo de obtener los mejores

104
 resultados debe estar supeditado a los objetivos de aprendizaje que se
persigan.

Experiencia comprehensiva de aprendizaje. Cuando una simulacin

de empresa se lleva a cabo en un entorno de clases presenciales
haciendo disponibles, al mismo tiempo, materiales de referencia online,
la misma se convierte en el centro de una experiencia comprehensiva
de aprendizaje. El hecho de aprender haciendo en un entorno libre de
riesgos, con compresin del tiempo, organizndose y trabajando en
equipo, tomando decisiones estratgicas y operativas, recibiendo un
feedback continuo sobre los resultados de esas decisiones, en un
entorno altamente competitivo, convierte a las simulaciones en la
herramienta de aprendizaje ms rpida y ms efectiva para desarrollar
la confianza y las habilidades de la fuerza de trabajo de cualquier
empresa.

Aprendizaje acelerado. Las simulaciones pueden reducir el tiempo

necesario para adquirir una competencia incrementando notablemente
el grado de su asimilacin. Diversos estudios han demostrado que las
simulaciones pueden conseguir que los participantes se conviertan en
expertos en una habilidad determinada entre cuatro a seis meses antes
que aquellos que han asistido a clases convencionales pero no han
tenido ocasin de aplicar los conocimientos adquiridos.

Escalabilidad. Las simulaciones son sumamente escalables, lo que las

hace muy productivas en cualquier programa de aprendizaje. Las
simulaciones permiten formar a un mayor nmero de personas en un
perodo de tiempo ms corto que el que requieren los mtodos de
aprendizaje tradicionales.

Atencin incrementada. El trabajo en equipo, el feedback continuo con

los resultados, el proceso cclico de toma de decisiones y el entorno
competitivo aumentan la intensidad y el tiempo de la atencin de los
participantes mejorando la calidad y la retencin de lo aprendido.

Las simulaciones son particularmente valiosas cuando tiene que coordinarse

las decisiones de muchas personas para que una empresa pueda ser
efectiva.

105
Tambin lo son cuando el grado de complejidad del negocio y los
desajustes en el tiempo y la distancia pueden crear malos entendidos entre
directivos.

Las simulaciones pueden aportar grandes beneficios. De hecho, aquellas

empresas que siguen utilizando los mtodos tradicionales de enseanza en
sus programas de formacin, pueden estar desperdiciando mucho tiempo y
dinero por comparacin.

Las simulaciones son, tambin, un medio ideal para aprovechar la

experiencia de los directivos ms veteranos. Cuando se incorporan a la
simulacin las mejores prcticas desarrolladas durante aos, todos los
participantes se benefician.

106
 RESUMEN

En la Toma de Decisiones podemos encontrar dos grandes sectores: el Cualitativo y

el Cuantitativo. En otras palabras, o seguimos una corazonada o hacemos un anlisis
numrico de la situacin. Como vern son dos extremos, cada uno con sus ventajas y
problemas; y sobre todo riesgos.

El enfoque Cuantitativo est muy desarrollado, encontramos muchos modelos y

tcnicas, prcticamente para cualquier situacin, posibilitando una certeza razonable o
riesgos calculados.

Pero no todo en la vida se puede Cuantificar, o lo que es ms comn, no siempre se

cuentan con los recursos necesarios para hacerlo, entendindose como recursos, por
lo general, al dinero, tiempo, conocimientos e informacin.

Entonces para nuestra salvacin contamos con los expertos, que nos darn su
opinin para llegar a una decisin correcta. Pero la realidad es que, por un lado, no
tenemos nada que nos asegure la veracidad de ese consejo, y por el otro, a veces
contamos con varios semi expertos o muchos expertos, y no solo que llegamos a una
conclusin, sino que el ambiente se puede caldear bastante

Para solucionar esos dos problemitas se han creado algunas tcnicas cualitativas, que
no solo dan ms orden y seriedad a las opiniones, sino que tambin generan nuevas y
posibilitan un consenso de las mismas.

107
 AUTOEVALUACIN

Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que

consideres correcta.
1.- La lluvia de ideas es una tcnica..para generar ideas originales en un
ambiente relajado.

a) Grupal
b) Individual
c) Colectiva
d) Complementaria

2. La Tormenta de Ideas se dar por finalizada cuando ningn participante tenga

ideas que aportar.

a) Verdadero
b) Falso

3. Las decisiones por consenso, se debe utilizar cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estn repartidos entre varias personas; por lo que es la mejor
forma de utilizar:

a) Conocimientos acadmicos
b) Conocimientos combinados
c) Capacidades aprendidas
d) Ninguna

4.- Decidir por consenso permite que todos los interesados sean escuchados y que el
grupo analice los disensos en lugar de:

a) Aprobarlos
b) Conocerlo
c) Ignorarlos
d) Ninguna

5.- La pecera es un formato para facilitar la discusin grupal que estimula el inters y
fomenta la participacin

a) Verdadero
b) Falso

6.- Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema.

a) Verdadero
b) Falso

108
7.- Los Diagramas Causa-Efecto, son idneos paray la discusin grupal,

a) Garantizar el orden
b) Conocer las causas
c) Desarrollar temas
d) Motivar el anlisis

8.- Un rbol de decisin es una forma grfica yde representar todos los
eventos (sucesos).

a) Practica
b) Analtica
c) Terica
d) Todas

9.- Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos
matemticos.

a) Verdadero
b) Falso

10.- Es considerada como el modo en el que los clientes son seleccionados para ser
servidos.

a) Sistema de la cola
b) Lnea de espera
c) Disciplina de la cola
d) Todas

109
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN

1. A

2. A

3. B

4. C

5. A

6. A

7. D

8. B

9. A

10. C

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 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Bueno, E. (1996): Direccin Estratgica de la Empresa, 5 ed., Pirmide, Madrid.

Hodge, B. J. , Anthony, W. P. Gales, L. M. (1998): Teora de la Organizacin. 5 edicin. Prentice
Hall. Madrid.
Jonson, G., Scholes,K. (2001). Direccin Estratgica. 6ed, Pretince Hall.

Koontz, H. y Weihrich, H. (1994): Administracin. Una perspectiva global. Mc- Graw-Hill.

Mexico.
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Direccin Estratgica de la Empresa: un enfoque innovador
del management, Ariel, Barcelona.

Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1998): La Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y

Aplicaciones, Cvitas, Madrid.

Webgrafia

http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-gerenciales/toma-
decisionesgerenciales.shtml#ixzz3NAphKZlZ

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