Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Teoriadelaorganizacion PDF
Teoriadelaorganizacion PDF
Teora de la Organizacin
1
GOBERNADOR DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
SUBSECRETARIO DE EDUCACIN
EDGARDO BARCEL
2
El presente material fue elaborado por los Equipos Tcnicos de la Direccin de
Educacin de Adultos y Formacin Profesional de la
Direccin General de Cultura y Educacin de la Provincia de Buenos Aires.
COORDINACIN GENERAL
Gerardo Bacalini
AUTOR
Juan Carlos Seltzer
Vanesa Repetto
PROCESAMIENTO DIDCTICO
Alicia Santana
ASISTENCIA DE PRODUCCIN
Florencia Sgandurra
CORRECCIN DE ESTILO
Carmen Gargiulo
GESTIN
Claudia Schadlein
Marta Manese
Cecilia Chavez
Mara Teresa Lozada
Juan Carlos Manoukian
3
ndice
Presentacin
El campo terico
Algunas recomendaciones
Objetivos
Esquema de contenidos
La misin
4
Un ejemplo de desarrollo empresarial
Departamentalizacin
Delegacin
Descentralizacin
Los ambientes de trabajo: las relaciones interpersonales
El conflicto en las organizaciones
La toma de decisiones
Estrategias y tcticas
Programadas y no programadas
Alternativas y Anlisis
Actividad de integracin
Bibliografa
5
:::.. Presentacin
Autor annimo
Este mdulo tiene como propsito que usted reconozca la importancia que las
organizaciones tienen en mltiples procesos de la vida cotidiana. Las
organizaciones son hoy, como en un pasado no muy remoto, protagonistas
ineludibles de nuestras vidas y de las generaciones futuras.
6
La teora intenta aportar a esa racionalidad del hombre administrativo, ya sea a
travs de su capacitacin, incentivacin, motivacin, o bien rehaciendo o
modificando el esquema o trazado en donde se desenvuelve, es decir: la
organizacin.
7
:::.. Objetivos
8
As como muestra el dibujo, las organizaciones son un entramado, con hilos
conductores que interrelacionan todo lo que en ellas acontece. Tenga presente
esta metfora, pues aunque las vayamos estudiando por partes nunca debemos
dejar de lado esta visin integradora.
Para que pueda ver ntegramente los contenidos del mdulo se los presentamos
en una red conceptual que le recomendamos tenga presente consultar de
manera permanente mientras aborda el estudio del mdulo
ORGANIZACIN
como objeto de estudio
1
Se transforma
4 3
9
Influida por
Para la organizacin
en movimiento se
requiere de
5. La informacin
6. La decisin
se informan y deciden
mueven recursos humanos y materiales.
ACTIVIDAD 1
10
Registre las actividades en su carpeta claramente, pues ms adelante
volveremos sobre ellas.
11
ejrcitos, la construccin de sus monumentos religiosos o la recaudacin de los
impuestos.
Podemos encontrar gran variedad de ejemplos de organizacin tanto en los
pueblos egipcios, griegos o romanos como as tambin en las civilizaciones
precolombinas de incas, mayas y aztecas.
La Gran Muralla China, el Partenn Griego, la Cuidad de Roma, la cuidad maya
de Tikal en Guatemala son muestras de que el ser humano supo unir sus
voluntades y lograr que los resultados lo trascendieran.
12
Si le interesa conocerlos puede navegar por Internet. Recuerde colocar en su
carpeta lo que vaya encontrando. Aspectos de este tema sern retomados en la
Unidad 3.
13
ACTIVIDAD 2
Este sistema da a la vez una seguridad contra la saturacin de la profesin y una garanta de
competencia, pero tiene el peligro de tender a transformar muy pronto la corporacin en
casta cerrada.
14
:::.. Caractersticas de las organizaciones
Una organizacin es eficaz si se concentra en una nica labor, por ejemplo: una
empresa o un emprendimiento se dedica a producir y vender sus productos y no
a investigar sobre la problemtica de alguna cultura en particular, labor que s es
realizada por el equipo de investigacin de una universidad. La funcin de la
organizacin es hacer que los saberes sean ms productivos, o sea que estos
saberes le sirvan a la sociedad para elaborar productos o servicios que
satisfagan alguna necesidad particular.
1
Drucker Peter, La sociedad poscapitalista, Ed. Sudamericana. Buenos Aires, 1993.
15
Peter Drucker
16
ACTIVIDAD 3
La Familia Prez
Empresa de transporte
Hospital Fiorito
ARCOR S.A.
17
1
ACTIVIDAD 4
:::.. Clasificacin
SEGN SU.
1-Actividad Sector primario
Sector secundario
Sector terciario
Sector cuaternario
18
1
4-Tamao Pequeas
Medianas Imagen de un
pyme o pequeo taller
Grandes
5-Origen del capital Pblicas
Privadas imagen de una
empresa
6-Forma jurdica Sociedad annima Imgenes de carteles
Sociedad de responsabilidad con los nombres de la
limitada empresa y su
Sociedades de hecho denominacin (ejemplo
Cooperativa Sancor S.A)
19
1
los derechos ciudadanos. Tambin forman parte de este grupo las
organizaciones religiosas, sociales (clubes), culturales (museos,
zoolgicos), intelectuales (escuelas, centros de investigacin),
filantrpicas (asilos, hospitales) polticas (partidos polticos), etc.
En general, una ley provincial o nacional regula las variables a tener en cuenta
para que se consideren pequeas, medianas, grandes, etc.
ARTICULO 1:
c) el total del activo fijo, con excepcin de bienes inmuebles y rodados, que
no supere los cien mil pesos ($100.000).
Cuando el total de integrantes o activo fijo, supere hasta un 20% los
parmetros anteriormente establecidos, podr, igualmente, procederse a su inscripcin.
www.comprebonaerense.gba.gov.ar/leyes/ley_11936.
20
2
(Programa de Atencin Mdica Integral) el que por el origen de sus
aportes, provenientes de los jubilados (a cargo del estado, Sector pblico)
y de los trabajadores en actividad, se lo considero como una persona de
derecho pblico no estatal.
6- Forma jurdica
21
2
Quienes la
conforman
Existen distintos tipos,
realizan
entre ellas:
aportes para
o Colectiva
aplicarlos a
o En comandita
la
simple o por
produccin o
acciones
intercambio
o De Capital e
de bienes o
comer industria
servicios
ciales o De
participando
Responsabilidad
de los
Limitada
Sociedades beneficios y
Realizan actos o Annima
civiles y soportando
civiles o o Annima con
comerciales. Y las prdidas
comerciales participacin
otras estatal mayoritaria
para lograr sus
entidades
fines.
Cooperativas
Otras
Son entidades fundadas en el esfuerzo
entida
propio y la ayuda mutua para organizar
des
y prestar servicios.
Uniones transitorias de Empresas
22
2
Sociedades de responsabilidad limitada: es tambin una persona
jurdica en la que sus socios frente a quiebra u otras contingencias
limitan su responsabilidad al capital que ha invertido cada uno de ellos en
la sociedad. La denominacin de la sociedad podr incluir el nombre de
uno o ms socios, agregndose la indicacin Sociedad de
responsabilidad limitada" o "S.R.L." (cdigo civil-Art. 146)
ACTIVIDAD 5
(Social o Econmica)
2-mbito de
actuacin
(Local, regional,
nacional, internacional
etc.)
23
2
3-Finalidad
(Pequeas, medianas
grandes)
5-Origen del capital
(Pblicas o privadas)
:::.. Sistema
Y en el Mdulo de Fsica?
24
2
Un sistema es una porcin del universo cuyos lmites y elementos que lo
integran se eligen arbitrariamente para su estudio. En todo sistema los
elementos que lo constituyen estn relacionados entre s
2
George Hommans, El grupo humano, Harcourt, Brace & World, New York, 1950.
3
Philip Selznick, Fundamento de las teoras de las organizaciones- Editorial: La visin sociologa
americana, California, Febrero 1948.
25
2
Entonces, si los elementos presentes en un sistema social son las actividades,
las tareas, y las interacciones, y estos elementos se relacionan entre s y con el
medio externo podramos definir a la organizacin como:
Un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos que, teniendo valores
compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan
actividades tendientes al logro de objetivos comunes. Es un sistema abierto, ya que
intercambia informacin, materiales y energa con su medio ambiente o contexto.
-Objetivos
-Valores
-Recursos humanos y materiales.
-Informacin
26
2
Contexto
E toman
DECISIONES
X
Requieren
SISTEMA DE INFORMACIN
T
I
O
Contexto
27
2
Las caractersticas, comportamiento y objetivos de las organizaciones son
profundamente influenciadas por las caractersticas del medio econmico,
poltico, cultural, social, etc., donde se desenvuelven. Tienen una relacin de
interaccin mutua con el medio; son determinadas por l en aspectos
importantes, y a su vez con su accin contribuyen a modelar los rasgos del
medio.
Esta postura, fue desarrollada por dos autores llamados West Churchman y
Michael Verhulst4 ,miembros del instituto de Relaciones humanas de Londres,
principales exponentes de la teora de sistemas, que luego de numerosas
investigaciones en industrias mineras, textiles y manufactureras de Inglaterra,
han desarrollado el concepto de sistema socio-tcnico en razn de la necesaria
existencia de miembros dentro de la organizacin que aporten sus
conocimientos profesionales y/o tcnicos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales
ACTIVIDAD 6
4
West Churchman y Michael Verhulst, Socio-technical systems, Londres, 1963.
28
2
:::.. Los componentes del sistema
Cuntos interrogantes!
ACTIVIDAD 7
b) Ahora, agrupe todas las tareas que mencion, segn se relacionen con:
29
2
ELEMENTOS EJEMPLOS AQU COLOQUE SUS
EJEMPLOS
La fijacin de los por ejemplo., desarrollar
objetivos la profesin, trabajar
Los recursos materiales por ejemplo. dinero,
necesarios materiales para cocinar,
cocinas
Las personas necesarias por ejemplo. tres Mozos,
dos cocineros...
ACTIVIDAD 8
30
3
A veces una cosa no impide la otra y pueden encontrarse organizaciones con
objetivos mixtos, como por ejemplo una organizacin que se dedique a asistir a
discapacitados en su insercin socio-ocupacional; en ella los integrantes pueden
trabajar fabricando panes, que venden y les generan un ingreso, pero el objetivo
de la organizacin no es solo generar ese ingreso para el sostenimiento de la
institucin, sino tambin ensear el oficio a personas con discapacidad.
ACTIVIDAD 9
La Asociacin Nuevo sol, es una organizacin cuyo objetivo es aliviar la condicin de pobreza
de las familias de bajos recursos que viven en los barrios donde se desarrolla el programa,
buscando una mejora sustentable en sus niveles de vida. Trabaja para lograr la elevacin del
ingreso y el desarrollo de capacidades, sin descuidar el incentivo de la motivacin de los
emprendedores.
Para ello otorga pequeos crditos a familias con vulnerabilidad social que posean alguna
actividad econmica de subsistencia -ya sea que est en funcionamiento o sea nueva- y no
tenga acceso a prstamos de los bancos comerciales. Adems, la institucin orienta sus
actividades al desarrollo de la motivacin de las capacidades de los microempresarios, para
apoyarlos en la marcha de su negocio. Para ello realiza acciones en las siguientes reas:
apoyo a la gestin de los micro-emprendimientos, seguimiento de las actividades micro
empresariales, reuniones grupales generales, cursos de capacitacin de diversas temticas,
asistencias tcnicas puntuales referidas a problemticas comunes segn la actividad o rubro
del emprendedor.
31
3
La ONG Italiana CISP (Comit Internacional para el Desarrollo de los Pueblos), la
Universidad Nacional de Gral. San Martn (UNSAM) y la Municipalidad de Gral. San Martn
(MGSM). Llevan adelante un programa llamado MYPEs que se constituye como un programa
integral de Cooperacin internacional.
Son beneficiarios del Programa grupos del Municipio de Gral. San Martn, seleccionados en
base a los siguientes criterios: personas con capacidades diferentes, mujeres jefas de
familia, adultos desocupados o subocupados, jvenes beneficiarios del plan nacional manos
a la obra, micro empresas en crisis. Se trata en particular de poblacin econmicamente
activa del distrito de San Martn, vulnerable y/o vulnerada por la crisis, que posea vocacin
emprendedora o alguna capacidad productiva: personas con una fuerte motivacin para
mejorar sus capacidades ocupacionales, personas que necesitan adecuar su calificacin
profesional a las exigencias del mercado, personas con capacidades tcnicas pero con falta
de estmulos, orientacin y motivacin.
Adaptacin de documentos del Programa Mypes de Universidad Nacional de Gral. San Martn.
5
La incubacin de empresas es un servicio que se realiza en el espacio fsico que se le otorga al productor o
microempresario para producir (en estos casos el emprendedor no tiene gastos fijos para funcionar, ya que
el lugar cuenta con luz, gas, etc. que paga el programa que incuba) Estas condiciones sumadas a los
servicios profesionales que se le brindan como asistencia en marketing, en produccin, en lo contable, etc.,
facilita mucho el desarrollo del emprendimiento
32
3
Seguritys S.R.L
Seguritys S.R.L es una compaa de seguros fundada por un grupo de ex empleados de una
compaa dedicada a la realizacin de obras hidrulicas para proveer de seguros solo a
empleados de este tipo de compaas.
Estos empleados son continuamente trasladados de una ciudad a otra. Por esta razn
Seguritys S.R.L decidi organizar toda la cadena de sus servicios a travs del correo y del
telfono. Cuando un asegurado tiene un imprevisto, la empresa le brinda dos alternativas: a-
informa cuales son las dos direcciones de los talleres socios en el servicio, donde puede
reparar el vehculo con todos los gastos pagos por parte de la compaa; b- la empresa
extiende un cheque por un valor acordado con el asegurado, quien despus puede reparar
su automvil en el lugar que desee.
a) Categorice las organizaciones del ejemplo segn tengan o no, fin de lucro.
b) Seale los objetivos que se han planteado las organizaciones del ejemplo.
Reflexione sobre los objetivos y las actividades que desarrollan estas
organizaciones.
Humanos: personas
Materiales: bienes econmicos.
33
3
ACTIVIDAD 10
Las organizaciones necesitan informacin ,tanto interna como externa, que les
permita tomar las decisiones ms acertadas para alcanzar mejor sus objetivos.
34
3
METAS son fines especficos, Conseguir tres clientes por fin
expresados en forma de semana (eventos cubiertos
cuantitativa el da viernes por la noche,
sbado por la noche y domingo
a la maana).
ACTIVIDAD 11
ORGANIZACIN
ELEMENTOS
EMPRENDIMIENTO COMEDOR ALMACEN
GASTRONOMICO COMUNITARIO
OBJETIVOS
METAS
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
INFORMACIN
35
3
:::.. La misin
Si las organizaciones son sistemas que forman los seres humanos para lograr
objetivos comunes, no pueden dejar de lado, sean cuales fueren esos objetivos,
sus responsabilidades para con sus integrantes y para con el medio en el que
se encuentran.
http://www.fis.com.ar/index_es.htm
36
3
Sindicatura General de la Nacin
Misin: Regir y dirigir el sistema de Control Interno del Poder Ejecutivo Nacional,
implementando un modelo fundado en criterios de economa, eficiencia y eficacia, que haga
efectivo el principio de responsabilidad del funcionario pblico y la rendicin de cuentas de
su gestin, en el marco de la legalidad y la tica republicanas.
http://www.sigen.gov.ar/sigen/mision.asp
Misin: Fabricar pastas para satisfacer las necesidades de nuestros clientes de la localidad
de La Plata, utilizando el estilo casero para la produccin de las mismas.
6
Drucker, Peter. La gerencia. Tareas, responsabilidades y prcticas. 1 Edicin. El ateneo, Buenos Aires, 1975
37
3
ACTIVIDAD 12
b) Lea con atencin el siguiente texto referido a una organizacin sin fines de
lucro escriba en su cuaderno cmo esta organizacin se relaciona con el
entorno, y luego comente con su tutor este artculo.
La Asociacin Mutual Primavera es una Organizacin sin fines de lucro con sede en la calle
Nueva Granada del Barrio Primavera de la localidad de Jos C. Paz, desde all realiza
actividades de promocin de empleo solidario y organizacin comunitaria como marcan sus
estatutos. Esta compuesta por un Consejo Directivo de nueve miembros, por una junta
fiscalizadora de tres miembros y una Asamblea de trescientos cincuenta vecinos, jefes o
jefas de familia. Adems de las cuestiones formales indicadas, la Mutual se constituye como
una Institucin de la Economa Social y es una promotora- emprendedora de iniciativas
comunitarias y socioproductivas.
Nacimos ante la necesidad genuina de los vecinos de Primavera para recuperar la dignidad
del trabajo y la recuperacin e identidad de un barrio que no tiene referentes a quien recurrir
por sus reclamos, entre ellas las del transporte. De all en ms nos constituimos como
empresa social del transporte. Un transporte fundamentalmente hecho para nosotros y por
nosotros los vecinos del Barrio Primavera, copiando la extraordinaria experiencia de
nuestros vecinos y actuales colegas de Moreno y su Mutual El Colmenar.
La Mutual Primavera, no tiene como fin competir con las actuales empresas pblicas de
transporte, sino cubrir necesidades de los vecinos: transporte directo al Hospital, transporte
a los centros locales y transporte pblico, generar empleo genuino.
Somos una Institucin de la Economa Social no solo porque no perseguimos fines de lucro,
sino porque tambin nos constituimos como Institucin poltica, que participa en distintas
instancias para definir con otros qu tipo de desarrollo desde lo Local queremos7.
7
Coraggio, Jos Luis. (2001). Economa del Trabajo: una alternativa racional a la
incertidumbre, Trabajo presentado en el panel Fronteras de la Teora Urbana: CGE,
Incertidumbre y Economa Popular, Seminario Internacional sobre Economa y Espacio,
organizado por el Centro de Desarrollo y Planificacin Regional
38
3
acumular excedentes individuales sino construir grupos asociativos para que sean dueos
de su propio trabajo desde donde construir autonoma.
Mutual Primavera forma parte de una Red de organizaciones barriales de la zona oeste del
conurbano bonaerense de las localidades de Jos C Paz, Moreno, Malvinas Argentinas y
San Miguel. En la Red Barrial de la que formamos parte perseguimos, justicia social,
redistribucin legtima de la riqueza, empoderamiento de los sectores populares,
construccin y emancipacin por medio de la lucha de nuestros derechos, la construccin
legtima de nuestros barrios y nuestro pueblo olvidado y desbastado.
En red tambin construimos la identidad de las nuevas mutuales de la economa social, son
nuevas en el sentido que no slo se constituyen como no lucrativas sino como referentes
polticos y econmicos.
Fragmento del articulo Mutual Primavera: una Institucin de la Economa Social, ponencia
presentada en el Foro Federal de investigadores y docentes organizados por el Ministerio de
Desarrollo Social - Ao 2005.
39
3
ACTIVIDAD 13
3) la Mutual Primavera.
:::.. En Sntesis
40
4
ORGANIZACION
Que persiguen
D
E
C
y para obtenerlos hace HUMANOS I
se necesitan
falta S
ACCION
I
RECURSOS ECONMICOS O
N
E
INFORMACION S
41
4
UNIDAD 2: LAS ORGANIZACIONES Y SU CONTEXTO
ACTIVIDAD 14
42
4
ACTIVIDAD 15
Ese contexto lo conforman todos los elementos externos que de una u otra
manera afectan o influyen en la actividad de la organizacin. En la unidad
anterior lo circunscribimos a lo econmico, jurdico y social, pero puede ser
ampliado con aspectos polticos, culturales y geogrficos.
ORGANIZACIN
Contexto geogrfico
Contexto cultural
43
4
El estudio del contexto en el que se desenvuelven las organizaciones nos
permitir conocerlas mejor y, sobre todo, gestionarlas mejor. Adems podremos
obtener respuestas a preguntas tales como:
ACTIVIDAD 16
44
4
La industria del papel puede ser una tecnologa limpia
A partir de los aos 90, en la mayora de los pases desarrollados se iniciaron fuertes
presiones sociales y gubernamentales para disminuir la contaminacin producida por las
fbricas de pulpas kraft.
Las propuestas actuales para transformar al proceso kraft en una tecnologa ms limpia se
han tratado en comits internacionales que definieron acciones para limitar las emisiones y
descargas.
En diciembre de 2001, una comisin europea (Integrated Pollution Prevention and Control,
IPPC) emiti un documento de referencia donde se establecen las Mejores Tcnicas
Disponibles para la Industria de Pulpa y Papel (Best Available Techniques in the Pulp and
Paper Industry, BAT).
Las BAT identifican la ltima etapa de desarrollo disponible de las instalaciones, procesos o
mtodos de operacin que indican la adecuacin prctica de un proceso u operacin
particular para limitar las descargas.
Adems de lo anterior, este documento establece los niveles permisibles de los diferentes
compuestos que estas fbricas pueden emitir al agua, al aire y a la tierra. Estos niveles
garantizan la sostenibilidad de los recursos. Es as que desde el ao 2001, la industria de
pulpa y papel europea se maneja con el compromiso internacional de cumplir dichas pautas
y limitar sus emisiones a los niveles permitidos.
Sin duda, es ms sencillo instalar una fbrica moderna, dotada de toda la tecnologa
"anticontaminacin" que adaptar a las fbricas antiguas.
Cuando se habla de instalar una fbrica nueva, habra que seguir tres pasos bsicos para
asegurar que ser una fbrica "limpia".
En principio, hay que exigir que cuente con todos los avances tecnolgicos que harn de ella
una fbrica de baja contaminacin. Los organismos estatales competentes deben realizar la
evaluacin del impacto ambiental de la industria propuesta, basado en el estudio de impacto
ambiental presentado. Asimismo, es imprescindible verificar que la fbrica cuente con todos
los elementos de mitigacin y tratamiento de efluentes establecidos como Mejores
Tecnologas Disponibles (BAT) por los organismos internacionales.
45
4
Como segunda medida, y para asegurar lo anterior, debe realizarse una rigurosa inspeccin
de las instalaciones previa al otorgamiento de la habilitacin industrial.
Por todo lo dicho, es legtimo afirmar que si el problema es la contaminacin, el conflicto con
Uruguay por la instalacin de papeleras en Fray Bentos no es insalvable. Hoy en da existen
las tecnologas para reducir al mnimo la contaminacin producida por este tipo de fbricas.
Ahora bien, se debe contar con la buena voluntad de todas las partes involucradas.
Segn mi criterio muy tcnico, personal y alejado de la poltica, por cierto, debiera
conformarse una comisin binacional de expertos, con participacin de profesionales de las
fbricas involucradas. Esto significa reunir a los mximos investigadores cientficos (no
funcionarios) de ambos pases, en el rea ambiental y celulsico-papelera. La presencia de
los tcnicos de las fbricas (ingenieros a cargo) garantizara la comunicacin e informacin.
Esta comisin debiera rever los proyectos y verificar la presencia de todos los elementos de
proceso, mitigacin y tratamiento de efluentes, establecidas como Mejores Tecnologas
Disponibles en los tratados internacionales y el Convenio de Estocolmo. Si faltara algn
elemento, las empresas debieran asumir el compromiso de incorporarlo.
Una vez asegurada la limpieza tecnolgica de las fbricas, debiera entrar en plena vigencia
el Estatuto del Ro Uruguay, que establece el rgimen jurdico sobre el mismo, cuya
reglamentacin se denomina Digesto sobre el uso y aprovechamiento del ro Uruguay, y fue
firmado por ambos gobiernos el 26/02/1975. Este establece la existencia de la Comisin
Administradora del Ro Uruguay (CARU), encargada, entre otras cosas, de controlar la
contaminacin del ro.
Esto significa que esta comisin binacional tiene el poder de establecer los parmetros y
niveles de descargas al aire, agua y suelo que ambos pases estimen convenientes (los
cuales pueden ser tan restrictivos como se quiera) y adems, es la encargada de controlar
que eso se cumpla.
Clarn, La industria del papel puede ser una tecnologa limpia, 1 de marzo de 2006.
46
4
El contexto puede presentarse favorable o desfavorable a la organizacin.
ACTIVIDAD 17
ACTIVIDAD 18
c) Estable: aspectos del contexto que se mantienen a lo largo del tiempo o que
pueden preverse.
47
4
:::.. Marco jurdico normativo de las organizaciones: interno y externo
Las organizaciones, para cobrar vida y ser capaces de realizar contratos como
usted o yo (personas fsicas), deben tener jerarqua de personas para lo cual
deben observar regulaciones, normas y requisitos impuestos por ley. A estas
personas que nacen de la ley, se las denomina personas jurdicas
Tanto para su constitucin o nacimiento, como para su desarrollo y su
finalizacin tienen que observar lo que las leyes indican.
Artculo 30: Son personas todos los entes susceptibles de adquirir derechos, o contraer
obligaciones.
Artculo 31: Las personas son de una existencia ideal o de una existencia visible. Pueden
adquirir los derechos, o contraer las obligaciones que este Cdigo regla en los casos, por el
modo y en la forma que l determina. Su capacidad o incapacidad nace de esa facultad que
en los casos dados, les conceden o niegan las leyes.
Artculo 32: Todos los entes susceptibles de adquirir derechos, o contraer obligaciones, que
no son personas de existencia visible, son personas de existencia ideal, o personas jurdicas.
Cita: Cdigo Civil de la Repblica Argentina. Libro Primero De las Personas, Seccin Primera
De las personas en general, Ttulo I De las personas jurdicas.
48
4
:::.. La responsabilidad
Actividad
49
4
ACTIVIDAD 19
Flores, sobre la calle San Pedrito. All funcionaba un supermercado Supercoop de 2.500
m2, con 32 cocheras. La base de ese inmueble es de $ 4.250.000.
Parque Almirante Brown, sobre Avenida Roca. Es un depsito de 6.000 m2, con una base
de 340.000 pesos.
Conoce algn caso en que alguien se vio afectado por algn problema de
responsabilidad por ser socio de alguna entidad?
50
5
En la Unidad 1 hemos agrupado las organizaciones teniendo en cuenta las
normas legales argentinas, este criterio de clasificacin hace referencia al marco
jurdico externo. Le sugerimos que relea en dicha unidad las diferentes formas
jurdicas que pueden adoptar las organizaciones.
51
5
Iniciar juicios o querella en defensa de los derechos o intereses de la
cooperativa.
Designar gerente y dems empleados necesarios, determinando sus
funciones y remuneraciones, suspenderlos y despedirlos.
Otorgar al gerente y otros empleados poderes que juzgue necesario para la
marcha de la entidad, siempre que no signifique delegacin de facultades
propias del Consejo.
52
5
Cambiar impresiones con el Sndico sobre los asuntos que as lo requieran y
mantenerlo informado de su labor.
Estar en contacto con las autoridades nacionales, provinciales y municipales.
ACTIVIDAD 20
b) Mencione las diferencias y similitudes que considera que existen entre las
responsabilidades del presidente de una cooperativa y las responsabilidades de
los miembros del emprendimiento de gastronoma proyectado en la Unidad 1.
53
5
:::.. Cultura y valores organizacionales
Los valores: son las creencias o convicciones del grupo de individuos que
constituyen la organizacin. Por ejemplo la responsabilidad, la honestidad.
Las visiones: son las ideas que los lderes de la organizacin tienen sobre
su futuro, qu negocios se continuarn, cules crecern, cules se
eliminarn.
Los impulsores: son las frases que conceptan la misin de los lderes de
la organizacin. Los miembros de la organizacin los adoptan, creen y
trabajan con ellos.
Valores
Libertad acadmica y respeto por la pluralidad de pensamiento; espritu de
equipo para la mejora continua de la institucin; responsabilidad social y
vocacin de servicio; eficiencia y transparencia en la gestin; respeto por el
trabajo ajeno y por el ambiente de trabajo.
Visin
Que la UNSAM sea reconocida por la calidad de sus actividades acadmicas y
por contribuir al desarrollo de la comunidad, y se distinga por su carcter
emprendedor e innovador, por su vocacin asociativa y por su compromiso con
la recreacin de tradiciones.
Misin
Brindar formacin de calidad, integrando enseanza, investigacin y experiencia,
54
5
y realizar transferencia de conocimientos y asistencia al sector pblico y privado,
para mejorar las condiciones sociales, econmicas y culturales de la comunidad.
Impulsores
Mejorar la calidad de vida.
Integrar mente, cuerpo y espritu.
Nos preguntaremos: con esa misin, cules podran ser los valores de esa
entidad? y cules los impulsores?
55
5
ACTIVIDAD 21
Le pedimos que manifieste sus propias ideas. Compare sus respuestas con las
que expresamos. Establezca similitudes y diferencias.
Su respuesta: .
b. Y los impulsores?
Nuestra respuesta:
Sus propuestas ..
ACTIVIDAD 22
Existe, por cierto, una necesidad de cambiar algunos hbitos profundamente arraigados en
muchas organizaciones. Ahora todas las organizaciones se encuentran enfrentadas a una
competencia "despiadada", Los clientes exigen entregas a tiempo; los consumidores son
cada vez ms quisquillosos con respecto a la calidad y servicio. Los empleados inician juicios
de inmediato alegando discriminacin y acoso sexual. Y ante la reduccin de la vida til de
los productos, existe una necesidad urgente de cambiar drsticamente la forma en que son
56
5
concebidos, diseados, fabricados y lanzados al mercado los nuevos productos y los nuevos
modelos, reduciendo eventualmente a meses el proceso que duraba aos.
Forma y contenido
Los reformadores de la India y de China, por el contrario, sintieron que tenan que cambiar
las culturas de sus pases. Y los nicos resultados que obtuvieron han sido frustracin,
fricciones, confusin... y ningn cambio en el comportamiento. .
Si usted tiene que cambiar hbitos no cambie la cultura. Cambie los hbitos. Nosotros
sabemos cmo hacerlo.
Lo primero que hay que hacer es definir qu resultados son necesarios. En la sala de
emergencias de un hospital, por ejemplo, todos los pacientes deben ser vistos dentro del
minuto en el que arriban y por una persona competente, que puede ser una enfermera de
emergencias. El nuevo modelo de lavarropas o de computadora porttil tiene que estar
preparado para ser probado en el mercado dentro de los quince meses del lanzamiento de
su predecesor. Todas las preguntas hechas por clientes, incluyendo sus quejas, deben
quedar clarificadas por telfono dentro de las veinticuatro horas (se es el tiempo estndar
para una firma de fondos mutual es bien manejada).
Marshall Field, de Chicago, fue uno de los primeros dueos de grandes tiendas para la clase
alta, ubicadas en las grandes ciudades, que tuvo dificultades en la dcada del 70 (y tambin
fue uno de los primeros en salir de esas dificultades). Tres o cuatro presidentes ejecutivos
(CEO) sucesivos de esa cadena de grandes tiendas trataron en vano de cambiar la cultura.
Luego apareci otro presidente ejecutivo nuevo que pregunt: "Qu es 10 que tenemos
que lograr como resultado?" Todos los gerentes de la cadena saban la respuesta: "Tenemos
57
5
que lograr que cada uno de los clientes gaste ms cada vez que viene". Entonces el
presidente ejecutivo pregunt: "Alguna de nuestras tiendas lo est haciendo realmente?"
Tres o cuatro de un total de treinta sucursales ya 10 hacan. Entonces el ejecutivo les
pregunt a los respectivos gerentes: "Pueden decirnos qu es lo que ustedes hacen para
obtener los resultados deseados?"
El prximo paso, por consiguiente, es que la alta gerencia se asegure que de hecho se
practique el comportamiento eficaz que deriva de la propia cultura de la organizacin. Esto
significa, por sobre todo, que la gerencia senior pregunte peridica y sistemticamente una y
otra vez: "Qu es lo que nosotros, en nuestra funcin, y toda la compaa en general,
hacemos, que de hecho les ayuda a ustedes a producir los resultados que todos
consideramos que son los necesarios?" Y tambin: "Qu es lo que nosotros hacemos que
les impide concentrarse en obtener estos resultados necesarios?" La gente que con xito
logr que organizaciones viejas y afianzadas hicieran cosas nuevas necesarias, hacen estas
preguntas cada vez que se renen con sus asociados, y toman una medida de accin
inmediata sobre lo que escuchan.
58
5
:::.. Objetivos y metas
Objetivos
Son los fines generales hacia los cuales se encamina la actividad de la
organizacin, expresados cualitativamente. En ese sentido incluyen misiones,
propsitos, metas, fines, cuotas y plazos.
Por ejemplo, para un almacn podra ser aumentar al mximo las utilidades
esperadas, en los prximos aos.
Metas
Son los fines especficos, expresados en forma cuantitativa.
Continuando con el ejemplo del almacn, una meta sera duplicar las ventas con
la misma cantidad de personal.
La fijacin de metas sirve como gua para las decisiones, las actividades y
acciones que realiza la organizacin; tiende a evitar esfuerzos no encaminados
hacia los objetivos
ACTIVIDAD 23
59
5
:::.. Programas y presupuestos
La fijacin de las metas anteriores podra requerir capacitar al personal para una
mejor atencin a los clientes ,o revisar la forma de exhibir la mercadera para
hacerla ms tentadora. Y as sucesivamente.
60
6
ACTIVIDAD 24
Con referencia a los valores, asumi como propios los acordados por la alianza cooperativa
internacional: Ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad, solidaridad,
honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupacin por los dems. Se propone
institucionalmente:
Texto extrado del libro: Propuesta Programtica del Movimiento cooperativo Uruguayo-
Cudeecop- 1998.
A corto plazo se plantea construir un sitio Web que sirva como herramienta de gestin para
aumentar la eficiencia en las funciones de compras, ventas, administracin y direccin de la
8
La planificacin estratgica ayuda a las organizaciones a especificar su rumbo de acuerdo con la misin
que se han propuesto centrndose en los objetivos a largo plazo para cumplir con dicha misin.
61
6
empresa. Fundamentalmente, que multiplique los contactos comerciales y haga ms
eficiente el proceso de cotizacin y cierre de las operaciones.
A travs de este proyecto, COMERCIALITAS podr elevar sus ingresos a partir de:
Percibir honorarios por contratos de franquicia por utilizar el sistema de informacin del
portal de COMERCIALITAS (Agentes y representantes asociados en red);
Secciones
Una vez acordados los trminos de la operacin, podrn acceder rpidamente a una carpeta
de documentos digitalizados referidos a la operacin: contrato de compra venta, factura
comercial, certificaciones, conocimiento de embarque, etc.
Finalmente, los clientes podrn realizar el seguimiento de la operacin (segn los trminos
pactados), desde la salida de la rnercadera de la fbrica hasta su embarque en el puerto de
origen, llegada al puerto de destino, acreditacin de los pagos, emisin de documentacin,
etc.
62
6
Seccin 1: Demanda comercial (rea Proveedores)
El rea Proveedores de COMERCIALITAS estar integrada por empresas con las cuales se
acuerde una representacin comercial o intermediacin. Sus productos pasarn a integrar la
oferta publicada por, COMERCIALITAS
Publicacin de los productos en los catlogos del portal, con informacin precisa sobre sus
caractersticas tcnicas, material publicitario de fino diseo y calidad.
Recibirn asesoramiento por parte de COMERCIALITAS sobre como mejorar y/o adaptar su
oferta de productos a los requerimientos de la demanda internacional y de la legislacin de
importacin de los pases donde se encuentren sus potenciales clientes.
Natalia Zaragoza, tiene 41 aos. Es madre de dos hijos y vive en la casa de sus padres, en
la localidad de Florencio Varela, Provincia de Buenos Aires.
Luego de un tiempo sin trabajo, en el 2003 se acerc a la organizacin Trabajo para todos.
Ah le dieron contencin, orientacin y al poco tiempo se inscribi en un curso de gestin de
emprendimientos que se dicta en la organizacin.
Poco tiempo antes una ta abuela le haba regalado una mquina de coser semi industrial y
le presto una recta Me dijo que ella me daba la mquina, pero que yo tena que ponerme
en movimiento para formar mi propio taller. As poda trabajar en la casa y estar ms con
mis hijos.
De este modo comenz a trabajar. Primero comenz haciendo polleritas artesanales para
nias que venda en un puesto de la feria de su localidad, que le consigui un amigo, donde
tenia pocos pedidos pero que le sirvieron para ir ganando experiencia. Lleg Abril y el
negocio de la feria se termino, no se venda nada. Pas ms de un mes sin tener pedidos.
Natalia senta que no poda seguir esperando, y se acerc a la casa de un feriante del cual
se hizo amiga en la feria, quien la contacto con una tienda que le dio trabajo y luego la
63
6
organizacin Trabajo para la todos la contact con una empresa de confeccin de
remeras, que entrega a grandes distribuidores de Capital Federal.
Le hicieron un primer pedido de 150 remeras, que entreg hace 3 das. Durante nuestra
entrevista, un primo que le ayuda le llev a su casa las telas para el segundo pedido, esta
vez de 200 remeras, que debe entregar dentro de una semana.
Este fue mi primer gran negocio, estoy contenta porque me dijeron que si me iba bien, voy
a tener trabajo todo el ao.
Natalia es muy responsable y sabe que para conservar ese trabajo es muy importante
trabajar bien y entregar a tiempo.
Trabaja en la casa de sus paps. En un lugar del comedor instal sus mquinas y al
momento de la entrevista, todo el espacio est ocupado con las bolsas de gnero para el
segundo pedido. Pese a la incomodidad, su familia la apoya. Su mam, cuando puede, le
ayuda a coser.
Natalia suea con seguir creciendo: Me gustara buscar otras fbricas para que me hagan
pedidos. Sueo con tener un taller bien instalado y ms mquinas para poder generarme
mayores ingresos y tambin dar trabajo a otras personas que lo necesitan.
Adems de los pedidos de las remeras, Natalia est en bsqueda de un camino mucho ms
personal, haciendo el diseo de sus propias confecciones, por eso esta interesada en
comenzar un curso de diseo de indumentaria para realizar sus propias confecciones.
64
6
:::.. Responsabilidad social
Actividad
65
6
ACTIVIDAD 25
66
6
ACTIVIDAD 26
2- la pgina del Portal del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires que incluimos
a continuacin.
b) A partir de lo ledo elabore un texto con sus comentarios acerca del tema de
Responsabilidad Social. Presntelo en la tutora.
Segn una encuesta, slo el 37 por ciento de los polticos sigue de cerca este tema. Cuando
a los polticos argentinos se les pregunta sobre responsabilidad social empresaria un tema
de moda tanto en el Primer Mundo como en los pases en desarrollo, muestran poco
conocimiento o inters. Segn una encuesta realizada por la consultora inglesa Mori, slo el
37% de los consultados sigue de cerca el tema. En cambio, en Brasil el porcentaje se eleva
al 91%.
Por ejemplo, en la Argentina, slo el 8% est de acuerdo con la idea de que las empresas
estn haciendo un buen trabajo en construir una mejor sociedad. En cambio, en Brasil el
51% concuerda con esta apreciacin. Tal vez, haya que indagar no slo en los polticos sino
tambin en las propias empresas el magro resultado que obtiene la difusin de sus trabajos
de responsabilidad social. O quizs, es que esta tarea sea menor aqu que en el pas vecino.
Pero, lo cierto es que en la Argentina, el 70% de los consultados no confan en lo que dicen
las empresas cuando hablan de responsabilidad social corporativa. En Brasil, este porcentaje
se reduce al 50.
En cuanto a quin tiene mayor responsabilidad social y en el cuidado del medio ambiente, si
las empresas nacionales o las extranjeras, no parece haber una cuestin de nacionalismo ni
en la Argentina ni en Brasil. Apenas el 16% de los argentinos consideraron que las
67
6
compaas nacionales eran ms responsables que las multinacionales. En Brasil, el 36%
consider lo mismo.
Clarn, La responsabilidad social de las empresas despierta poco inters, lunes 27 de febrero
de 2006.
En este marco, el rol del Estado es coordinar esfuerzos para lograr objetivos de largo plazo.
Su mirada se orienta a la construccin de un espacio que articule a estos distintos actores
institucionales dentro de un proceso general y de largo alcance. Hay que pensar la
estructura del Estado como una red con un funcionamiento flexible capaz de procesar
informaciones y asegurar el proceso de decisiones compartidas.
El sector pblico tiene la importante tarea de liderar y desplegar una cultura de dilogo
innovador que facilite el surgimiento de un compromiso activo de la poblacin en los temas
comunitarios y desarrollo social, en la construccin de relaciones polticas igualitarias,
confianza mutua, y respeto por la ley.
68
6
Asumir una posicin indiferente ante los crecientes conflictos que afectan a la
humanidad (contaminacin ambiental, desorden social, prdida de principios y
valores, y ms), ser un problema que, de avanzar podr llevar a la peor de las
catstrofes.
69
6
UNIDAD 3: EVOLUCIN DE LAS FORMAS ORGANIZACIONALES
Es importante que quien estudie las organizaciones conozca que tanto las
formas organizacionales como las teoras que las explican han ido cambiando a
medida que el mundo fue evolucionando. Por qu estudiar esos cambios?
Porque, por tratarse de una forma social, conociendo su pasado podremos
proyectar su desenvolvimiento futuro y, sobre todo, entenderlo y anticiparnos.
Vimos en la unidad anterior que la Ecologa estudia las relaciones entre los organismos
vivos y su ambiente. Es decir, los ecosistemas constituyen el objeto de estudio de esta
ciencia. Pero la Ecologa como ciencia posee distintos niveles desde los cuales la realidad
natural puede ser analizada. As, es posible estudiar las relaciones que mantienen los
individuos con el medio ambiente que los rodea, o conocer las caractersticas de las
comunidades de una zona determinada, o bien reconocer los principales procesos
biogeoqumicos que ocurren en la biosfera.
[...]
[...]
70
7
Si una poblacin A crece en tamao luego de la interaccin con otra poblacin B, los
eclogos afirman que la relacin ha sido positiva; en caso contrario ser negativa o
perjudicial.
En el siguiente cuadro mostramos algunas interrelaciones posibles entre poblaciones.
[...]
[...]
[...]
71
7
En segundo lugar puntualizaremos los tres enfoques principales: la organizacin
como mquina, como organismo y como sistema, ya que cada enfoque dar
lugar a diferentes maneras de gestionar las organizaciones.
72
7
el rol de la administracin pasa a centrarse en el mantenimiento del sistema
social de los empleados.
Otros pensadores han desarrollado diversas teoras que tambin han dado aportes al
conocimiento organizacional.
Max Weber (1864 -1920) economista y socilogo alemn, estudi bsicamente las
motivaciones de la conducta. Afirm que ni la economa, ni la sociologa por si solas
podan comprender totalmente este aspecto, se bas para formular tal aseveracin en
73
7
el estudio de las zonas de inters que ambas ciencias conjugaban. Sus principales
herramientas fueron las variables de poder y de legitimacin de la autoridad. Fue el
primero que analiz las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de
comportamiento. Cre as el modelo burocrtico que, segn l, era de aplicacin
formal. Promulg la burocracia como el mtodo ms efectivo para administrar las
organizaciones. La burocracia es un tipo ideal de organizacin delimitada por una
estructura de dominacin legal en el cual la autoridad esta determinada por los puestos
y no por las personas.
Otro pensador de la misma lnea es Fred Herzberg en sus trabajos afirma que el
empleado tiene dos necesidades bsicas:
1-Evitar el dolor y sobrevivir.
2-Crecer, desarrollarse y aprender
Siguiendo esta lnea existen en el trabajo dos tipos de factores, los higinicos,
denominados de esta forma porque considera que su presencia limpia la insatisfaccin, y
son los siguientes: la remuneracin, las condiciones de trabajo, el status, la supervisin
y la seguridad y los motivadores que son: el trabajo en si mismo, el reconocimiento, la
realizacin, la posibilidad de crecimiento y progreso.
Otra escuela es la japonesa que principalmente se centra en el buen uso de los insumos
y en la produccin justo a tiempo, sin inmovilizar la mercadera y prestndole especial
atencin a la calidad y a la fidelizacin de los empleados o integrantes de la
organizacin. Uno de los representantes ms importantes de esta escuela es Ouchi
quien sostuvo que el inters general prima sobre el particular y que la confianza es el
eje central de la cultura organizacional, tanto dentro de la organizacin como en su
contexto ms cercano.
74
7
Dentro de la escuela americana se encuentran representantes como Douglas MC.
Gregor (1906-1964), psiclogo social, que desarroll un modelo llamado Teora X e Y
y agrup distintas suposiciones en cada una:
En la Teora X agrup:
El ser humano tiene una aversin natural por el trabajo, por lo tanto,
hay que obligarlo, controlarlo dirigirlo y amenazarlo con el castigo para que
ponga esfuerzo en el logro de los objetivos
El hombre desea evitar las responsabilidades, tiene poca ambicin y lo motiva la
seguridad ante todo
Mc. Gregor sostiene que la mayora de los gerentes se basan en las primeras
suposiciones, se equivocan as en las decisiones Adems la evolucin de las ciencias ha
puesto en tela de juicio esas ideas convencionales agrupadas en la teora X.
Otro exponente como Peter Drucker (1906) es el creador de la tcnica conocida como
administracin por objetivos, piensa que con ella se podra responder
favorablemente al medio empresarial para resolver de una manera participativa el
problema de establecer los objetivos, y generar un procedimiento para la continua
reformulacin de la estrategia.
ACTIVIDAD 27
75
7
estructuras y procesos de Richard Hall, Introduccin a la administracin de
Chicavenato o en Internet.
Despus de este viaje por el tiempo, ahora nos centraremos en los tres
enfoques principales de la organizacin: como mquina, como organismo y
como sistema.
Por qu es importante conocer el enfoque? Porque segn sea el que se elija
dar lugar a diferentes diseos de las organizaciones y distintas formas de
gestionarlas.
Estas metforas han surgido por los cambios reales en las propias
organizaciones de pequeos grupos hasta las empresas trasnacionales__lo
que ha hecho que fuera necesario incorporar nuevas herramientas de anlisis o
se identificaran otros elementos para explicarlas y comprenderlas.
76
7
Le sugerimos que vea esta pelcula, de ser posible en algn encuentro con su
profesor y sus compaeros, para observar lo rutinario y repetitivo de las tareas
que realizan los operarios.
77
7
:::.. La organizacin como mquina
Esta concepcin se sostuvo hasta los primeros aos del siglo XX. Al ser
consideradas como mquinas, carecan de propsitos propios y su nica funcin
era servir a sus propietarios o creadores a fin de que estos s pudieran obtener
sus objetivos personales, que podan consistir fundamentalmente en la
obtencin de utilidades, pero que tambin podan tener objetivos de otro
carcter, como el prestigio, el poder, y similares.
ACTIVIDAD 28
78
7
Alrededor del ao 1930 gan adeptos la idea de que las personas constituan el
aspecto ms importante en las organizaciones.
As, autores como Elton Mayo (1880 -1949) analizaron aspectos sicolgicos y
sociolgicos dentro de las organizaciones, fundamentalmente las conductas
humanas y su influencia en las organizaciones, como tambin la importancia de
los grupos de trabajo y la participacin y motivaciones del factor humano.
79
7
Sus ideas trasladadas al campo de nuestro estudio, indican que la organizacin
es el sistema y los subsistemas se conforman por las diferentes reas.(compras,
ventas, produccin, finanzas, etc.) con funciones propias y con otras
interdependientes.
Peter Senge, Es director y profesor del Centro de aprendizaje organizacional del MIT
(Instituto Tecnolgico de Massachussets), Se gradu en ingeniera en la universidad
de Stranford. Se centr en el estudio de cmo las organizaciones pueden adquirir
aptitudes de adaptacin en un mundo cada vez mas complejo y con incesantes
cambios Sostiene que las organizaciones que sobrevivirn en el futuro son aquellas
que ,l denomina organizaciones inteligentes que utilizan el concepto de sistemas
aplicado a la organizacin considerndola un sistema como principio fundamental para
una filosofa revolucionaria del management.
Senge present sus ideas en la obra titulada La quinta Disciplina publicada por
primera vez en 1990.
Del Prado Lus y Spitzanagel Guillermo, Administracin, Editorial EDUCA. Buenos Aires,
Marzo 2003.
79
7
En este artculo, el autor expresa claramente la relacin que existe entre las
lgicas dominantes (mecnicas vs. biologistas) y el tipo de abordaje que la
organizacin elabora respecto del cambio.
Actividad
ACTIVIDAD 29
Para saber ms sobre la evolucin del aprendizaje empresarial, la revista Fast Company
entrevist a Peter Senge en -Cmo evala los resultados de los grandes esfuerzos de
cambio empresarial durante la ltima dcada? -Mi propia experiencia en el MIT y en SoL
estuvo mayormente relacionada con las grandes empresas. Cunto cambiaron en realidad?
Si tomo suficiente distancia y me pregunto: Cul es el resultado?, tengo que pensar que la
inercia est ganando por un amplio margen. Por cierto, hubo suficientes excepciones a esta
conclusin que muestran que el cambio es posible. Puedo citar 20 a 30 casos de empresas
que sostuvieron esfuerzos de cambio muy importantes dentro de SoL. Por otro lado, hay
muchas compaas que no llegan ni a primera base cuando se trata de un cambio real, y
muchas otras que dejaron de intentarlo. Cuando analizo los esfuerzos para operar cambios
en las grandes empresas durante estos ltimos 10 aos, debo decir que hay suficiente
evidencia de xito para afirmar que el cambio es posible, y suficiente evidencia de fracaso
para decir que el cambio es improbable. Ambas conclusiones son importantes. -Cul es la
explicacin ms profunda del fracaso en los esfuerzos por cambiar que hacen las empresas?
-En el nivel ms profundo, creo que estamos asistiendo al pasaje de una poca a otra. El
desafo ms grande que enfrentamos es la transicin de considerar a nuestras instituciones
humanas como mquinas a verlas como personificaciones de la naturaleza. Vengo pensando
en este vuelco desde hace 25 aos o quiz ms: debemos tomar conciencia de que
formamos parte de la naturaleza, en vez de considerarnos ajenos a ella. Pensemos en
cualquier problema ambiental de hoy: el clima terrestre, los recursos o las crisis
poblacionales. O en los problemas que parecen afectar a la gente en las organizaciones:
Por qu las empresas contemporneas son tan inhumanas? Y entre las cuestiones
ambientales y las personales, estn los asuntos institucionales: Cualquiera sea el nivel que
80
8
consideremos -macro, personal o institucional-, todos los interrogantes apuntan a la misma
direccin: el verdadero espritu de una poca se manifiesta en cmo condiciona nuestros
pensamientos, y en cmo esto, a su vez, condiciona nuestros actos. La manera de pensar y
actuar de los ltimos 200 aos -alimentada en Europa, fuertemente estimulada en los
Estados Unidos y hoy difundida en todo el mundo- est determinada por una mentalidad de
mquina. Esta mentalidad afecta en forma directa nuestra manera de considerar a las
empresas y, por ende, lo que pensamos sobre generar cambios en esas empresas. -Qu
consecuencias tiene una mentalidad de mquina en las compaas que quieren cambiar? -En
la era industrial, la empresa misma se transform en una mquina, una mquina para hacer
dinero.La palabra compaa no podra estar ms reida con la idea de una mquina.
Compaa tiene races que se remontan a mucho antes de la era industrial. De hecho, tiene
la misma raz que la palabra companion, que significa compartir el pan. De alguna manera,
durante la Revolucin Industrial, cambi este sentido muy humano del vocablo compaa, y
la compaa se volvi cada vez ms parecida a una mquina. En general, funcion la
asociacin compaa-mquina. Hay quienes disean esta mquina: ensamblan las partes y la
ponen a trabajar. Son los fundadores. Hay quienes operan o controlan la mquina: son los
gerentes. La mquina tambin tiene dueos y, cuando funciona correctamente, genera
ingresos para ellos. Todo es una cuestin de control: una buena mquina es una mquina
controlable y al servicio de los objetivos de sus dueos. El modelo compaa-mquina encaja
perfectamente en cmo la gente considera y maneja las empresas clsicas. Y, por supuesto,
se adecua a cmo la gente piensa acerca de cambiar esas empresas tradicionales: si usted
tiene una empresa quebrada, debe introducir cambios, solucionar los problemas. Contrata
entonces a un mecnico, quien saca las piezas viejas y rotas y le coloca piezas nuevas para
que la mquina funcione bien. Por eso necesitamos agentes de cambio y lderes capaces de
conducir el cambio. Pero volvamos atrs y consideremos toda la evidencia en el sentido de
que la mayora de los esfuerzos para cambiar no tiene mucho xito. Esta es nuestra primera
explicacin razonable: las empresas son verdaderos organismos vivos, no mquinas. Eso
explicara por qu nos resulta tan difcil llevar a buen puerto nuestros esfuerzos para
producir cambios. Quizs al tratar a las compaas como mquinas les impedimos que
cambien o les dificultamos el cambio. Seguimos recurriendo a mecnicos, cuando lo que
necesitamos son jardineros. Seguimos tratando de conducir el cambio, cuando lo que
necesitamos es sembrar el cambio. Es sorprendente que esta mentalidad mecnica pueda
afectar a quienes buscan cambios humanos a travs de empresas que aprenden, con la
misma intensidad con que afecta a quienes pilotean cambios ms tradicionales, como ocurre
con las fusiones y las reorganizaciones. -Qu sucede si consideramos a una empresa como
parte de la naturaleza? -Se modifica sustancialmente la manera de pensar el liderazgo y el
cambio. Con mentalidad de mquina, tendr lderes que intentan pilotear el cambio a travs
de programas formales de cambio. Con mentalidad basada en los sistemas vivos, tendr
lderes que encaran el cambio como si estuviesen sembrando algo, en vez de cambiando
algo. Incluso en gran escala, la naturaleza no modifica las cosas en forma mecnica. No se
trata de sacar lo viejo y reemplazarlo con lo nuevo. Algo nuevo crece y finalmente sustituye
a lo anterior. -Volviendo a la primera pregunta: a una dcada de la publicacin de The Fifth
Discipline, cree que las grandes empresas pueden cambiar? -El aprendizaje de las empresas
consiste en que crezca algo nuevo. Dnde se produce ese nuevo crecimiento? Muchas
veces en medio del sistema anterior. En realidad, lo nuevo suele crecer de lo viejo. Cul
ser la reaccin de lo viejo? La nica expectativa realista es que el sistema tradicional de
management, como sola llamarlo (W. Edwards) Deming, se esforzar cada vez ms para
seguir vigente. Pero hacer crecer algo nuevo no necesariamente implica una pelea con lo
viejo. No tiene que provocar un enfrentamiento entre los que creen y los que no creen en el
cambio..
81
8
Traduccin de Susana Manghi
Clarn, Por qu las empresas son tan inhumanas?, domingo 4 de julio de 1999.
ACTIVIDAD 30
Por oposicin a los sistemas mecnicos donde existe una relacin directa de
causa y efecto entre las condiciones de un estado inicial y un estado final, en las
organizaciones se pueden lograr los objetivos comunes de ms de una manera,
el administrador puede utilizar toda una gama de elementos o componentes de
las ms variadas formas a fin de obtener los resultados esperados.
11
Volpentesta, Jorge Roberto. Estudio de sistemas de informacin para la administracin, Buenos Aires,
O D Buyatti, 1993 .
82
8
Ya hemos presentado una definicin de las organizaciones como sistemas socio
tcnicos abiertos intercambian informacin, materiales y energa con su medio
ambiente.
Tareas
Personal
Tecnologa
Estructura
La cultura esta compuesta por las creencias, los valores y los supuestos que
prevalecen en la organizacin. Conocer e interpretar la cultura de la
organizacin es importante ya que afecta tanto a la puesta en marcha de
estrategias como a la productividad.
Al disear el sistema organizacional segn sea el criterio del diseador, se suele
hacer hincapi en alguno de los componentes en desmedro de los otros. Por
eso preferimos el enfoque socio tcnico donde se tiene en cuenta todos los
componentes, constituyndose cada uno de ellos en subsistemas.
83
8
profesionales de la gastronoma, con ganas de trabajar, con habilidad
para trabajar en equipo, entre otras cuestiones.
12
Schein, Edgard H. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica. Plaza&Jans,
Barcelona, 1988.
84
8
La cultura organizacional esta integrada por dos conjuntos de elementos:
los visibles y los menos visibles. Nos centraremos en aquellos indicadores
y manifestaciones de la cultura que son observables. En primer lugar
tenemos los ritos, rituales y ceremonias que son manifestaciones sociales
de los valores que predominan en la organizacin, luego podemos
mencionar, como seala Cardozo los smbolos y metforas, que son
maneras rpidas de identificar, reconocer a la organizacin y sus
productos13
ACTIVIDAD 31
85
8
escrbalo en su cuaderno y llvelo a la siguiente tutora. A modo de ejemplo
completamos la primera fila, tomando como organizacin a una escuela
primaria.
86
8
organizacin, pero de forma tal que quede todo articulado para poder alcanzar
los fines propuestos.
Las diferentes tareas deben dividirse racionalmente para llevar a cabo las
actividades necesarias en forma ordenada y eficiente.
ACTIVIDAD 32
Notamos que:
Las diferentes actividades se realizarn mejor si las agrupamos con algn
criterio, por ejemplo en base a la semejanza de la tarea o por cuestiones de
eficiencia. Por ejemplo no sera necesario que cada persona limpiara su lugar
de trabajo, parece ms lgico que haya algunas que se dediquen especialmente
a esta actividad, dejando a las dems libres para que cumplan otras funciones.
Al hacer esta asignacin es bueno que la tarea asignada se adapte al inters, la
conducta, la experiencia y la capacidad del empleado.
87
8
En la parte de Relaciones est esquematizada la jerarqua entre los diferentes
agentes de la organizacin. Esta parte del grfico se repite ms abajo y se lo
vincula con algo denominado Ambiente, que refiere a que, como las tareas no
se desarrollan en el vaco, tambin se incluirn los medios fsicos y el clima
general dentro del que los empleados realizarn su labor. La ubicacin, las
mquinas, los escritorios, los formularios, la luz, el espritu general y las
actitudes son algunos de los factores que hacen al ambiente. Influyen
significativamente en los resultados obtenidos en la tarea de organizar.
Tareas
88
8
En este grfico se observa:
ACTIVIDAD 33
Que todas las funciones necesarias para cumplir con los objetivos de la
organizacin se encuentren cubiertas
Que cada unidad est en condiciones y con capacidad de cumplir con las
funciones asignadas a ella.
89
8
Que las tareas homogneas sean asignadas a la misma unidad, a los efectos
de obtener economas por especializacin.
Que las interacciones entre las distintas unidades sean las mnimas
necesarias, a los efectos de facilitar la coordinacin y el cumplimiento de los
objetivos.
14
SELTZER y SOSISKY: El laberinto administrativo. . Buenos Aries Osmar Buyatti, 1994.
90
9
DIRECCIN GENERAL
a) Departamentalizacin
b) Delegacin
c) Descentralizacin
:::.. Departamentalizacin
Es el proceso que tiene lugar en las diferentes empresas, cualquiera sean sus
caractersticas, y que consiste en el agrupamiento de actividades en secciones.
Esto se hace con fines de direccin, logrando relaciones de autoridad y
sistemas de informacin. Este proceso puede realizarse teniendo en cuenta
diferentes pautas, por ejemplo:
:::.. Delegacin
91
9
delega en su mujer la realizacin de la tarea de compra y en sus hijos la venta
de los productos que fabrica.
:::.. Descentralizacin
92
9
A mayor descentralizacin, mayor participacin en las decisiones y en la
elaboracin de los objetivos generales.
ACTIVIDAD 34
se departamentaliz?
existi descentralizacin?
ACTIVIDAD 35
93
9
En el primer nivel reemplace el trmino Dueo por el nombre de las personas
que usted elegira para formar la organizacin.
Indique el ttulo profesional que deberan tener quienes estuvieran a cargo de las
tareas de asesoramiento administrativo y jurdico. (los que estn con lneas de
puntos asesoran al dueo.
En el tercer nivel, usted ver que en todos los casos se menciona Obrero.
94
9
como una estructura econmica. Brinda un estmulo social que afecta a la
mayora de las personas, vale decir, la organizacin afecta al individuo y ste, a
su vez, afecta a la organizacin.
-el grupo influye para que el cambio sea visto con buenos ojos aunque no
siempre ocurre as pues el individuo y algunos grupos sienten aversin al
cambio, pues se siente como amenaza de destruccin de sus normas habituales
de conducta.
95
9
ACTIVIDAD 36
b) En el emprendimiento de gastronoma:
Identificando las fuerzas sociales intervinientes los lderes, sus seguidores, los
negativos y optimistas- podrn diagramarse mejor las conductas formales y
prever las informales.
Ya hemos visto que las organizaciones tienen una estructura que indica el flujo
de interacciones en su seno y que marca qu hacer, quin lo indica a quin,
quin responde y quin realiza qu trabajo. Sin embargo, las cosas no siempre
suceden como lo indica la estructura, no solo porque esta puede no estar
completa, sino tambin porque estamos tratando con seres humanos que tienen
distintas reacciones segn sus respectivas personalidades.
Tal vez, en alguna oportunidad, usted ha hecho algn reclamo ante una
organizacin por no haber sido atendido como estimaba que corresponda.
Dentro de la misma organizacin su reclamo pudo haber sido atendido de
diferentes modos: con ms simpata, por ejemplo, o con menos consideracin.
Bueno, a eso es a lo que nos referimos cuando hablamos de conducta informal.
96
9
informal: no prescripta pero que coexiste con la estructura formal, supliendo
muchas veces lo que esta no ha contemplado.
Pero, que son los conflictos? Es el desacuerdo entre los miembros de una
organizacin, este desacuerdo puede darse porque deben compartir recursos
escasos, o realizar actividades con las que no se esta de acuerdo, o tambin
porque no comparten las ideas y los valores de la organizacin o de algunos
otros miembros o simplemente por celos profesionales entre unos y otros.
En cualquier caso, los miembros que defienden cada posicin procuran hacer
que su causa o punto de vista prevalezca sobre la de los dems.
97
9
quiere comunicar) llegue realmente al destinatario, evitando los ruidos o
interferencias.
ACTIVIDAD 37
16
Los crculos de calidad son reuniones peridicas y voluntarias de un grupo de personas
que, bajo la direccin de un coordinador competente, buscar y propondr soluciones creativas,
apuntando a mejorar los niveles de calidad del conjunto de acciones de la organizacin.
98
9
ACTIVIDAD 38
ACTIVIDAD 39
Redacte una experiencia vivida por usted en una organizacin donde haya
manifestado alguna conducta informal. Indique por qu la considera informal,
cules fueron los motivos que lo llevaron a comportarse de esa manera, cules
fueron las consecuencias o los resultados.
99
9
UNIDAD 5: LAS ORGANIZACIONES Y LA INFORMACIN
100
1
siguiente
diagrama:
1 2
101
1
Entonces siguiendo a Volpentesta, podemos arribar a la siguiente definicin:
102
1
almacenamiento de la informacin requiere el uso de los siguientes datos y
registros:
103
1
Los sistemas de informacin procesan entradas de datos que se producen en
todas las transacciones rutinarias que a diario se realizan en la organizacin.
Los datos recolectados deben sistematizarse a fin de que puedan ser utilizables
por la organizacin; la creacin y el mantenimiento de los archivos cumplen esa
funcin.
Uno de los productos ms importantes para los usuarios de un sistema de
informacin son las salidas que este produce. Los ms significativos son los
informes, generalmente programados con anticipacin para satisfacer
requerimientos de situaciones repetitivas. Y tambin informes especiales
pedidos especficamente, como ejemplo podramos tomar el caso de una
empresa que quiere saber cuantos clientes han pedido extensin de plazo para
realizar los pagos pactados, este informe si bien no es un informe habitual puede
brindar un dato que podra llevar a tomar la decisin de pactar plazos de pago o
cobranzas mas largos.
104
1
As tendremos sistemas especializados para proveer de informacin en
cualquier nivel:
TRANSACCIONES
INTERNAS.
1. Pase de materiales al
proceso productivo INFORMES
2. Tarjetas de tiempo de
empleados; 1. Ordenes de trabajo
Materiales
2. Ordenes de trabajo: Mano
de Obra
105
1
:::.. Sistema de informacin administrativa
De archivos de
Del archivo de De archivos maestros especiales. informacin
transacciones exterior
relevante:
ACTIVIDAD 40
106
1
Informa Informacin
Dato cin de administrativa
transacc
iones
Venta de mercaderas
Seleccin de un proveedor para comprarle materias
primas
Contratacin de un empleado
Cantidad de clientes que posee la organizacin
Depsito en cuenta corriente bancaria
Resultado favorable de una investigacin para lanzar
un nuevo producto al mercado
Lanzamiento de un nuevo producto por el competidor
107
1
Estado de Resumen de los bienes y deudas de De transacciones
situacin una organizacin en un momento
patrimonial determinado, expresados en
moneda.
Registro de socios Listado de las personas propietarias Control administrativo
de la organizacin
Informes Expresin en cantidades (moneda u Control administrativo
proyectados con otra unidad de medida) de los planes
indicacin de las de accin de una organizacin.
metas
Informes Lista de cantidades (en pesos o en De transacciones
estadsticos de unidades fsicas) de las ventas de la
ventas organizacin en uno o varios
perodos, sea por totales o
clasificados por artculo, lneas de
productos, zonas geogrficas,
clientes.
Informes de la Lista de personas a quienes la De transacciones
nmina de organizacin les compra, agrupados De Control
proveedores por por productos con indicacin de administrativo
productos y totales anuales en pesos y en
compras anuales volumen
totales en
unidades
monetarias y
fsicas
:::.. Cursogramas
108
1
Establecer Verificar
canon cumplimiento
si
n
o Mandar nueva
Aprobad inspeccin
o
si
n
o Ingresar a hoja
Visitado de ruta
Expediente en Pasar a
inspeccin inspector de
109
1
Evaluacin de un crdito
para emprendimientos
productivos
si
Produce
no
Comit de En cartera
credito
n
Aproba Administ Comunicacin
o racin con titular
do
si
Reformu- n
Desembolso lacin o
si
110
1
ACTIVIDAD 41
No cabe duda de que la dirigencia del Club, que incluye a todos los directivos, a los
dirigentes que integran departamentos y subcomisiones, socios y allegados que desempean
importantsimas y estratgicas reas de asesoramiento y comparten en cierto modo la
responsabilidad de la conduccin, avisados del panorama social y econmico del pas
pusieron su mejor dedicacin a fin de proveer de las herramientas necesarias para sortear
las dificultades.
Con espritu solidario, cada una de las actividades fue recortando sus gastos operativos
aumentando al mximo sus potencialidades econmicas a fin de coadyuvar al proceso de
saneamiento de manera de obtener un resultado global promisorio, pero fundamentalmente
sin comprometer el crecimiento institucional, objetivo irrenunciable patentizado a travs de
muchos aos de sostenida incorporacin de capitales, infraestructura deportiva,
instalaciones, mejoras, etc.
Es justo y oportuno significar que como para tantos otros temas trascendentales de la vida
institucional, la unidad poltica del Club ha favorecido el esfuerzo mancomunado para lograr
los ideales propuestos.
En tal sentido vaya el reconocimiento a las agrupaciones internas y a sus referentes
dirigenciales pues han demostrado una vez ms que son capaces de anteponer la validez del
proyecto comn al de los intereses sectoriales.
Ha sido posible entonces redimensionar presupuestariamente al Club, oxigenando su
economa y, sobre manera sus finanzas, que sufrieron la lgica conmocin del crecimiento
espectacular de cuyo mrito no hablamos nosotros, sino la opinin autorizada de los medios
111
1
especializados de todo el pas.
Tal cual fuera sealado en la memoria anterior, se concluyeron los pagos de procesos
judiciales de una antigedad superior a los diez aos procedindose adems a la
regularizacin total de los aportes y tributaciones establecidos en la legislacin nacional.
Con satisfaccin podemos afirmar que todos y cada uno de los proyectos en trmite
esbozados en la memoria anterior, han sido cumplidos, inaugurados sin ceremonia ni otra
difusin que la simple vista por los asociados y que lo ms auspicioso es precisamente que a
un ao de! ejercicio pasado, se han superado las expectativas ms ambiciosas.
Por ejemplo, el reciclamiento total de los vestuarios y concentraciones de futbolistas
juveniles, junto a nuevos mbitos de entrenamiento para primera divisin e inferiores, est
usndose provocando ahorros importantes en locaciones de predios anteriormente
utilizados.
Tambin es una realidad la conclusin de obras de riego, la de cabina de media tensin con
el transformador de energa absolutamente pagado, y la remodelacin de vestuarios en la
planta inferior, de la zona de balneario.
El Estadio ha tenido un nuevo y significativo avance a! inaugurarse dos cuerpos de sanitarios
en las dos cabeceras y un nuevo codo sobre la calle Arias y sobre el filo de esta memoria
nuevos accesos a zona de palcos sobre la platea Esqui, sanitarios en otros sectores y
finales de obras que son fcilmente advertibles a quienes concurren al cada vez ms cmodo
estadio granate.
112
1
Informe de gestin 2006
Su facturacin mensual ronda los $ 5200, y el costo total promedio mensual de $ 2640,
obtenindose una rentabilidad aproximada de $2560.
Actualmente la empresa esta buscando franquiciar su marca para desarrollar esta idea en
otros puntos del pas.
Este tema forma parte puntualmente del Mdulo Tecnologas de Gestin que
usted abordar ms adelante. He aqu un anticipo:
Actividad
113
1
ACTIVIDAD 42
114
1
ACTIVIDAD 43
Actividad
18
Biblioteca Digital del Ministerio de Justicia y derechos humanos
http://www.biblioteca.jus.gov.ar/codigo-comercio.html
115
1
ACTIVIDAD 44
ACTIVIDAD 45
116
1
UNIDAD 6: LAS ORGANIZACIONES Y LA DECISIN
Tenemos que responder a estos interrogantes. Para eso tenemos que decidir
entre varias alternativas.
La decisin es un proceso para elegir una alternativa, entre dos o ms, para determinar una
opinin o un curso de accin. La seleccin de las diferentes alternativas se realiza en funcin de
las metas fijadas (que tambin fueron fruto de decisiones); de ah que la decisin est vinculada al
proceso de planificacin.
Las tcticas: son las que se toman para llevar a cabo las acciones
conducentes a lograr los objetivos estratgicos. Por ejemplo, definir la
forma de hacer la mudanza
117
1
No programadas: para enfrentar situaciones nuevas, imprevistas y muy
importantes para la organizacin.
Al tomar decisiones se trabaja con cuestiones que hasta cierto punto son
desconocidas o por lo menos inciertas.
Y como la decisin se hace en base a alternativas, la misma seleccin de las
alternativas se basa siempre en criterios: bajar costos, ahorrar tiempo, grado de
receptividad del personal a las decisiones tomadas, etc.
Para cada una de las alternativas se prevn los resultados posibles. Estos
resultados se los evala en funcin de su contribucin para alcanzar mejor el
objetivo buscado. Por eso se habla de racionalidad administrativa a la hora de
decidir.
El proceso de decisin es un proceso con limitaciones dadas por el contexto de
la organizacin y por el nivel de informacin disponible. Se toma la decisin que
mejor conduce al objetivo (ms eficiente) con la informacin y
recursos disponibles. Por ejemplo, si al realizar una investigacin de mercado
para el lanzamiento de una nueva lnea de productos, compuesta por 6
productos bsicos, de los cuales se verificaron como muy atrayentes para el
mercado tres de ellos, y sus costos de produccin son de $ 10, $20 y $ 50
respectivamente, es la mejor decisin comenzar con los dos mas econmicos
para probar la lnea y luego, segn el resultado, ver la posibilidad de lanzar el
tercero.
Segn la cuestin sobre la que hay que decidir, existen tcnicas que ayudan
para valorar las consecuencias de elegir una alternativa u otra, como las
psicolgicas, la intuicin, la experiencia, la experimentacin o el anlisis.
Veamos esta ltima, ya que estamos en el mbito de lo que se denomina la
racionalidad: se trata de tomar la decisin ms eficiente con la informacin y
los recursos disponibles en cada momento.
Por ejemplo si el objetivo es duplicar las utilidades, las alternativas podran ser
aumentar los precios o comprar ms barato.
Cul de ambas alternativas me llevar a conseguir mejor el objetivo de
duplicar las utilidades?
Veamos:
118
1
Aumentar los precios, s lo puedo hacer, pero, cul ser el efecto o
consecuencia?, realmente los clientes seguirn comprndome a esos precios?,
cmo puedo valorar esa consecuencia?
ACTIVIDAD 46
119
1
ACTIVIDAD 47
ACTIVIDAD 48
Solo toman decisiones los que estn en los puestos ms altos de las
organizaciones.
1-Estratgica
2-Tctica
120
1
ACTIVIDAD 49
a) agregue alternativas
Complete con sus respuestas un cuadro como el que aqu se presenta como
modelo.
Alternativas Consecuencias
a travs de locales instalados en zonas
cercanas muy pobladas
121
1
ACTIVIDAD 50
Lea el siguiente texto y elabore una sntesis en la que se incluyan las ideas
principales del autor y los conceptos que se han desarrollado acerca de la toma
de decisiones.
DECISIN
La carrera de un gerente no se hace solo con una buena decisin; en realidad, debe estar
marcada por una serie de decisiones que en ltima instancia sean aceptables para los
grupos. Por lo tanto, estima Levitt, a diferencia del abogado, del cientfico o del mdico, "el
gerente es juzgado no por lo que sabe acerca del trabajo que se realiza en su campo de
accin, sino por la calidad de su desempeo".
Para sobrevenir en su cargo el gerente debe ser un "decididor" profesional. La profesin del
mdico es la medicina, del cientfico es la biologa, la qumica u otro sector de las ciencias,
pero la profesin de gerente es tomar decisiones. Aunque los procesos racionales de decidir
implcitos en el concepto de "hombre econmico" empleado en la economa clsica pocas
veces intervienen en las decisiones personales, incumbe al gerente ser racional al ejercer
control sobre el sistema del cual es de algn modo responsable".
122
1
100% seguridad en cada opcin. Por ejemplo, si un emprendimiento de
parquizaciones esta intentando conseguir el permiso de exclusividad en uno de
los country que trabaja, y ha ofrecido un presupuesto de $ 1.000 al mes,
teniendo la informacin que otros jardineros pasaron un valor entre $ 1500.-
$1800.
a) Los problemas estructurados son aquellos que ocurren sobre una base
rutinaria y en la que rpidamente se identifican sus atributos (factores
involucrados y sus interrelaciones). Este tipo de problemas tienen un estndar
de soluciones casi automticas: con frecuencia se resuelven aplicando reglas o
soluciones programadas.
123
1
a ellos , por ejemplo, si se ha decidido realizar baja produccin de algn artculo,
prever que posiblemente se tendr problemas de suministro hacia los clientes.
ACTIVIDAD 51
Renuncia de un empleado
Reduccin de ventas
124
1
Las decisiones y procedimientos son de importancia para el analista cuando se
estn estudiando los sistemas de informacin y decisin dentro de la
organizacin
Cuando se analizan procedimientos y decisiones, el primer paso es identificar
condiciones y acciones, conceptos comunes a todas las actividades.
Las condiciones son los posibles estados de una entidad (persona, objeto,
lugar), estas cambian y por esta razn son llamadas variables de decisin. Por
ejemplo, en una empresa, el manejo de una factura esta basado en una
condicin que constituye una variable de decisin. Algunas organizaciones
insisten en que todas sus facturas lleven una firma (quizs del controlador, o del
encargado, etc.) como requisito para autorizar le pago. En tales casos existen
dos alternativas para la recepcin de la factura por parte de la organizacin: con
firma o sin ella. La misma factura tambin puede ser descripta por otras
condiciones: autorizada o no autorizada, con el monto correcto o incorrecto.
125
1
Capital 100 negocios____200 Km.
Ventas
Noa__300 negocios-________700 Km.
ACTIVIDAD 52
126
1
ACTIVIDAD 53
DE INTEGRACIN
Acrquese a una de las organizaciones con las que ya tom contacto a lo largo
del curso. Esta vez tratar de completar su observacin de la misma, indagando
sobre los aspectos que se correspondan con todos los conceptos trabajados en
este Mdulo que aqu finaliza. De esta manera podr tener una visin integrada.
127
1