844817903X PDF

Tema_1.qxp:Base_CF_GS_4T_2C.
qxd 5/5/11 17:54 Pgina 6
Empresa y gestin
de recursos humanos 1
En esta Unidad aprenders a:
1 Identificar las nociones

de empresa, organizacin
y recursos humanos
2 Conocer la evolucin histrica

de la organizacin del trabajo
3 Entender la motivacin
en el trabajo
4 Comprender los modelos

de recursos humanos.
Gestin por competencias
5 Familiarizarte con las funciones

del departamento
de recursos humanos
Tema_1.qxp:Base_CF_GS_4T_2C.qxd 5/5/11 17:54 Pgina 7
1. Empresa y gestin de recursos humanos

1.1 Empresa, organizacin y recursos humanos

Las empresas y las organizaciones en general funcionan como un recurso para la empresa, primar la perspec-
impulsadas por una serie de elementos que en econo- tiva del valor que aporten las personas a la organiza-
ma se denominan factores de produccin. stos son cin, y las retribuciones se fijarn en relacin con ste.
de diversa ndole, a saber: materias primas, recursos Aunque a primera vista pudiera resultar paradjico, la
energticos, maquinaria, recursos humanos, etc. Su segunda perspectiva suele ser ms rentable que la pri-
importancia vara segn la actividad y la tecnologa uti- mera.
lizada; pero en toda organizacin, cualquiera que sea
su naturaleza, existe un elemento imprescindible sin el
cual la marcha de la misma es impensable: este factor A. La organizacin formal: lnea
crucial e insustituible es el personal. Sin recursos y staff
humanos (trabajadores, tcnicos, cuadros y directivos),
el funcionamiento de las empresas y de las organiza- La organizacin es una actividad compleja que
ciones no es posible. requiere tomar mltiples decisiones y en la que influ-
yen distintos factores, como las caractersticas de la
La gestin de los recursos humanos y su insercin den- entidad (dimensin, actividad, distribucin geogrfica
tro de la organizacin dependen en buena medida de la de centros de trabajo...), las relaciones de poder
cultura que exista en la misma; esto es, de los valo- (poder en pocas manos, poder distribuido, etc.) o la
res, costumbres e ideas que predominan en el seno de cultura organizativa (valores, costumbres e ideas pre-
la entidad (vase el Caso prctico 1). dominantes).
Como dicen Pereda y Berrocal1, la cultura de la orga- La conjuncin de estos factores da lugar a la estructura
nizacin va a determinar que las personas y, por tanto, organizativa formal, que se puede definir como el con-
la direccin de personal se contemplen como un gasto junto de niveles jerrquicos, puestos, funciones, cana-
dentro de la empresa; o que, por el contrario, se con- les y medios de comunicacin establecidos de forma
sideren como un recurso. Si los trabajadores se con- oficial por quienes detentan el poder estratgico den-
sideran exclusivamente como un gasto, las polticas en tro de una empresa o entidad. Este poder corresponde
esta materia se dirigirn esencialmente a la reduccin a la alta direccin, encargada de establecer los grandes
de costes salariales, sin tener en cuenta otros factores. objetivos y lneas de actuacin de la entidad (decisio-
Por el contrario, cuando el factor humano se estima nes estratgicas).
Los supuestos de decisiones estratgicas son numero-

1
PEREDA, Santiago: Gestin de recursos humanos por competencias, sos; algunos ejemplos pueden ser comercializar
Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 1999. mediante una red propia o a travs de intermediarios,
Caso prctico 1
En una empresa determinada se valora la autonoma y la crea- ciativas de sus subordinados; se considera esencial el cumpli-
tividad de los que trabajan en ella, por lo que se consideran miento preciso y puntual de las rdenes recibidas y se esta-
como mritos, para todo el personal, la consecucin de obje- blecen controles rgidos de personal.
tivos y las propuestas para mejorar el trabajo.
En el primer caso estamos ante una cultura participativa y crea-
Por el contrario, en otra entidad fuertemente jerarquizada, se tiva; en el segundo, ante una cultura empresarial centralizada y
establecen objetivos, pero slo se evala segn los mismos a autoritaria. Evidentemente, el papel que desempea el factor
los directivos, que habitualmente no tienen en cuenta las ini- humano en una y otra entidad es, sin duda, muy diferente.
7

fabricar en Espaa o en otros pases, adoptar un tipo

de organizacin u otra, introducir o no determinado
Jefe de estudios producto o servicio, etctera.
Dentro de cualquier estructura organizativa se puede

distinguir entre unidades de lnea y unidades staff;
ambos tipos estn formados por departamentos o, en
Jefes de departamento los supuestos ms sencillos, por individuos que ocupan
puestos de trabajo.
Las unidades de lnea son las que desarrollan la acti-

vidad tpica de la entidad (la que constituye su
Profesores objeto social); estn integradas dentro de la organi-
zacin y siguen el principio de unidad de mando,
segn el cual cada persona recibe rdenes de un solo
Fig. 1.1. Estructura organizativa de tres niveles jerrquicos. jefe. Evidentemente, cada jefe manda y controla a
Caso prctico 2
En una entidad de crdito, la lnea est formada esencialmente ejemplo, el departamento de recursos humanos puede tener
por la red comercial, que vende y gestiona productos y servi- plena capacidad de decisin en todos los aspectos o ser esen-
cios financieros (cuentas, fondos de inversin, planes de pen- cialmente asesor, de modo que quien decida los ingresos o sali-
siones, crditos, descuento de efectos, giros y transferencias); das de personal sea, por ejemplo, la direccin general. Del
esto es, forman la lnea de la entidad los departamentos dedi- mismo modo, la creacin de nuevos productos puede respon-
cados a la actividad tpica de su objeto social. Dichos depar- der a la iniciativa de la direccin de negocio, en vez de ser la
tamentos, que respetan los principios de jerarqua y unidad de consecuencia de los estudios de un grupo de asesores.
mando, figuran de forma sencilla en la Figura 1.2.
El departamento de recursos humanos se puede considerar Direccin general

como un staff mixto, ya que, adems de asesorar en cuestio-
nes de personal (seleccin y propuestas de admisin, elabora-
cin de planes de motivacin e incentivos, historiales profe- Direccin de negocio
sionales, etc.), gestiona y decide sobre aspectos relativos al
mismo (elaboracin de nminas, control de trabajadores y dis-
tribucin de personas segn las necesidades, entre otros). Direccin de zona
Departamentos como el de imagen corporativa o el de investi-

gacin comercial estaran entre los staff puros. El primero de Direccin de oficina
ellos se encargara de supervisar la publicidad, disear logoti-
pos, relacionarse con los medios de comunicacin, estudiar
acciones de patronazgo, etc. El segundo se ocupara del diseo Apoderados de oficina
de nuevos productos, exploracin de lneas de negocio, estu-
dios para apertura o cierre de oficinas, etctera.
Empleados de oficina
Evidentemente, los departamentos que en una entidad son
staff puros, en otra pueden ser staff mixtos o lnea, pues, en Fig. 1.2. Sntesis de departamentos de lnea de una entidad de
definitiva, depende de la distribucin de poder. As, por crdito.
8

varias personas. El nmero de individuos que puede la extensin, podemos referirnos a organigramas gene-
coordinar, supervisar y controlar con eficacia un rales (aportan una visin de conjunto de la entidad) o
cargo directivo recibe el nombre de amplitud geren- parciales (reflejan una o varias reas de la empresa). Si
cial o ngulo de direccin. nos atenemos al contenido, distinguiremos entre orga-
nigramas estructurales (representan parte o todos los
El staff est formado por personas o departamentos departamentos o puestos de la empresa y sus conexio-
que no mandan directamente sobre quienes forman la nes, pero sin indicar quin los ocupa), funcionales
lnea, sino que les asesoran o apoyan y, en todo caso, (sealan las funciones de cada puesto) o de personal
realizan funciones especializadas que se sustraen a los (figura el nombre de la persona que ocupa cada puesto
departamentos de lnea. y su rango).
El staff se basa en el principio de especializacin fun- Los organigramas tambin se clasifican segn su forma
cional y su actividad pura consiste en el asesoramiento; grfica. Desde este punto de vista, Carrasco2 menciona
sin embargo, en la prctica no existen departamentos los organigramas concntricos o radiales (el puesto o
staff puros, pues, adems de asesorar, se les encomien- persona de mayor categora aparece en el centro y los
dan tareas especializadas que no realizan los departa- restantes en rbitas concntricas, cada vez ms aleja-
mentos de lnea, ocupados en la actividad bsica de la das a medida que la jerarqua disminuye), los organi-
empresa (vase el Caso prctico 2). gramas horizontales (el puesto o persona de mayor
categora figura en un lado izquierdo o derecho, y los
En conclusin podemos decir que crear la organizacin restantes en lneas verticales, cada vez ms alejados del
formal de una empresa consiste en establecer los depar- punto de inicio a medida que disminuye su nivel) y los
tamentos (lnea o staff), determinar sus funciones, fijar organigramas verticales (los puestos se representan de
canales y sistemas de comunicacin, as como disear arriba abajo; los de mayor categora en la parte ms
los organigramas que representen todo el conjunto. alta, descendiendo mediante lneas horizontales segn
Veamos estas cuestiones con ms detalle. disminuye). Vase en la Figura 1.3 una combinacin de
organigrama horizontal y vertical.
B. Los organigramas
y la departamentalizacin La departamentalizacin
Una de las manifestaciones de la organizacin formal de La operacin de dividir una empresa o entidad en dife-
empresas o entidades son los organigramas. Se puede rentes departamentos o agrupaciones de trabajadores y
decir que un organigrama es la representacin grfica actividades, que actan con mayor o menor grado de
de los diferentes puestos y/o departamentos de una autonoma, recibe el nombre de departamentalizacin.
organizacin y del conjunto de interrelaciones entre Esta divisin es una consecuencia lgica del creci-
ellos. En definitiva, se trata de un grfico que representa miento de las organizaciones, ya que cada mando slo
la estructura formal de la entidad y cuya misin princi- puede dirigir a un nmero limitado de empleados
pal es informar a los distintos elementos que la integran (ngulo de direccin). Al crear diversos departamentos,
sobre cul es su posicin en ella; este conocimiento sirve un jefe superior controla a cierto nmero de jefes inter-
para descubrir fallos en el diseo organizativo y para cla- medios, y cada uno de stos, a otros de rango inferior;
rificar las conexiones entre los distintos puestos. as se origina una estructura jerrquica que llega hasta
el nivel operativo bsico.
Los organigramas tambin sirven para que terceras per-
sonas que se relacionan con la empresa, aunque no tra- Existen distintos criterios de departamentalizacin;
bajen en ella, conozcan a los interlocutores vlidos en entre los ms comunes se encuentran los siguientes:
cada circunstancia. Para que un organigrama sea til
debe ser exacto, sencillo y claro, con el fin de que cual- Departamentalizacin por funciones. Mediante
quier persona identifique la situacin de cada puesto y esta forma de divisin, la empresa se descompone en
sus conexiones con los dems. departamentos que realizan una funcin especfica
Existen diferentes tipos de organigramas segn el cri- 2

CARRASCO BELINCHN, Julin: Organizacin de empresas y administra-
terio adoptado por las empresas. Si tenemos en cuenta cin de personal, Editorial Index, Madrid, 1981, p. 101 y ss.
9

Nivel A Staff
Nivel B Nivel B
Nivel E
Nivel D
Nivel E
Nivel C Nivel C Nivel C Nivel C
Nivel E
Nivel D
Nivel E
Fig. 1.3. Combinacin de organigrama horizontal y vertical.
(como finanzas, produccin, comercial, administra- cinas para gestin de grandes patrimonios (banca
cin, recursos humanos, etc.). Esta organizacin privada o personal), oficinas institucionales (para
interesa en los supuestos donde prima la especiali- atender a entidades pblicas), oficinas para jve-
zacin (como sucede en departamentos centrales, nes, etctera.
empresas fabriles, etc.); por el contrario, en la crea-
cin de redes comerciales suelen prevalecer otros cri- Con frecuencia, la creacin de departamentos en las
terios, como la proximidad de la clientela. empresas responde a varios criterios simultneos. Por
ejemplo, en el caso anterior de la banca, adems de la
Departamentalizacin geogrfica. Este modo de departamentalizacin por clientes, se produce otra geo-
estructurar la empresa es muy comn en entidades grfica y, al mismo tiempo, los departamentos centrales
que prestan servicios en distintas reas geogrficas se especializan de acuerdo a un criterio funcional.
y que, por tanto, tienen numerosos puntos de venta
y de atencin al cliente. Se trata, por lo general, de
compaas comerciales y de servicios, como por C. La comunicacin: medios,
ejemplo bancos, grandes almacenes, empresas de flujos y barreras
mensajera con diferentes centros de recogida y
entrega, etctera. La comunicacin es uno de los elementos inmateriales
que ms influencia tiene en la eficacia de toda organi-
Departamentalizacin por clientes. La empresa se zacin; un buen sistema de comunicacin favorece el
puede organizar para atender de forma especiali- logro de objetivos empresariales, mejora el clima labo-
zada a diversos grupos de clientes con especifici- ral, permite adoptar decisiones correctas, fomenta la
dad propia y a los que conviene prestar servicios motivacin, etc. Adems, la clase de comunicacin pre-
diferenciados. Este tipo de departamentalizacin se dominante indica el estilo de direccin y su visin de
puede encontrar, por ejemplo, en determinadas los recursos humanos en la entidad. Entre los medios de
entidades de crdito que, junto con su red de ofici- comunicacin que utilizan las empresas podemos des-
nas multiservicio, crean oficinas para empresas, ofi- tacar los siguientes:
10

Comunicacin verbal. Es un medio rpido que puede hacia las personas que de ellos dependen; la comuni-
tener respuesta inmediata; adems, siempre se apre- cacin ascendente se dirige desde los niveles subordi-
cia la actitud del interlocutor o interlocutores, aun- nados hacia la direccin; por ltimo, la comunicacin
que se reserve la respuesta para ms adelante. lateral tiene lugar entre personas o puestos que ocu-
pan el mismo nivel jerrquico en el organigrama de la
El principal inconveniente de la comunicacin ver- entidad (vase la Figura 1.4).
bal reside en la falta de pruebas sobre las cuestio-
nes tratadas; esta circunstancia origina niveles de
compromiso menores que los que resultan de una Nivel A
comunicacin escrita. Otro problema aadido son
las reuniones estriles, que hacen perder muchsimo
tiempo.
La comunicacin verbal se ve reforzada con la Nivel B Nivel B

comunicacin no verbal, esto es, con los gestos y
la expresin del rostro, la postura del cuerpo, la
predisposicin, la distancia respecto del interlocu- Comunicacin descendente
tor, la mirada, etc. Con frecuencia, esta forma de
Comunicacin ascendente
comunicacin produce un flujo de informacin que
el emisor no puede controlar. De este modo, se Comunicacin lateral
puede saber si los interlocutores estn o no
de acuerdo con lo que afirman, o si lo que dicen se Fig. 1.4. Flujos de comunicacin.
ajusta a la verdad.
Comunicacin escrita. La comunicacin escrita uti- El predominio de uno u otro sentido en los flujos de
liza diversos soportes y medios de transmisin: car- comunicacin es un buen indicador de la cultura
tas, notas interiores, circulares dirigidas a todos o organizativa en materia de recursos humanos. Cuando
parte de los empleados, fax, correos electrnicos, prevalece de forma rgida la comunicacin descendente
etc. En algunas empresas, la red informtica de y no se tienen en cuenta las sugerencias, opiniones e
comunicacin interna (intranet) o la televisin cor- inquietudes de los niveles inferiores, nos encontramos
porativa adquieren gran influencia como medios de ante un modelo de gestin de recursos humanos auto-
comunicacin. En otras ocasiones, la revista de la ritario y poco participativo. En los supuestos en los que
empresa desempea un papel importante para se produce un equilibrio entre comunicacin ascen-
difundir informacin de carcter general o mensa- dente y descendente sucede lo contrario; la direccin
jes que faciliten futuros cambios. tiene en cuenta los mensajes explcitos o implcitos que
emiten quienes trabajan a sus rdenes y puede
Una de las principales ventajas de este tipo de aprovechar la creatividad de todos los integrantes de la
comunicacin es que lo escrito supone una compaa.
prueba del contenido de los mensajes, factor que
refuerza el compromiso de las personas implica- La existencia de una comunicacin lateral fluida es
das. Otra de las ventajas reside en la posibilidad signo de buena integracin entre las personas que for-
de enviar documentos extensos. El mayor incon- man la entidad; en estos supuestos, sin duda, se sabe
veniente de la comunicacin escrita radica en el trabajar en equipo y los conflictos interpersonales
tiempo que se necesita para leer los mensajes y estn bien resueltos.
contestarlos.
La buena comunicacin entre los distintos puestos y
Si tenemos en cuenta los niveles de jerarqua dentro de niveles de una empresa o entidad es fundamental para
la organizacin, podemos distinguir tres modalidades que sta alcance sus objetivos. A pesar de que toda
de flujos de comunicacin: descendente, ascendente y organizacin intenta mejorar su comunicacin interna,
lateral. En los flujos descendentes, los mensajes los con frecuencia surgen barreras y dificultades que
emiten quienes ostentan mayores rangos y se dirigen la entorpecen y la hacen poco operativa. Koontz y
11

Weinrich3 destacan las siguientes barreras y fallos en la Actitud predeterminada. A veces, en la comunica-
comunicacin: cin ascendente se producen consultas, pero quien
las efecta ya tiene una decisin tomada de ante-
mano o una notable predisposicin a actuar en
Escucha defectuosa. Para que la comunicacin sea determinado sentido. En estos casos, la comunica-
eficaz es preciso saber escuchar ponindose en el cin resulta estril y frustrante para las personas
lugar de la persona que habla (empata). consultadas, que comprueban que sus opiniones no
se han tenido en cuenta.
Recelos en la comunicacin. La existencia de un
mal clima laboral o una cultura empresarial dema- Mala seleccin del momento para establecer la
siado autoritaria hace que surjan desconfianzas y comunicacin. La oportunidad es una de las claves
temores que dificultan una buena comunicacin. Por para el xito de las relaciones interpersonales, sobre
tanto, si se quiere mejorar sta, es preciso crear un todo en la comunicacin ascendente, que nace a
ambiente franco y distendido, donde no haya temo- instancias de los subordinados; conviene elegir el
res ni inhibiciones en la interrelacin personal. momento adecuado para plantear cualquier cues-
tin. Del mismo modo, la eleccin del interlocutor
Exceso de informacin. Con frecuencia, en ambien- vlido es fundamental para que la comunicacin
tes demasiado autoritarios se intenta que el jefe con- resulte efectiva.
trole toda la informacin; esta forma de actuar pro-
voca una sobrecarga de mensajes en el receptor que
le impide asumir los datos recibidos y contestar de D. La organizacin informal
forma adecuada. Por tanto, la clave del xito est en
que cada cual reciba exactamente la informacin que Como hemos visto antes, la direccin de las empresas y
precisa, pero nunca ms de la necesaria, porque de otras entidades crea una serie de puestos, canales
entonces la comunicacin sera disfuncional. de comunicacin y niveles jerrquicos que constituyen
la organizacin formal. Al margen de sta, y por la con-
Percepcin selectiva. Con cierta frecuencia, las fluencia de diversas circunstancias naturales, surgen de
personas proyectan sus deseos en la comunicacin forma espontnea numerosos grupos, lderes, canales
y tienden a escuchar lo que quieren or. Este fen- de comunicacin, etc. Esta estructura alternativa que
meno distorsiona los mensajes recibidos y entor- nace al margen de los planes preestablecidos por la
pece el contacto interpersonal. direccin recibe el nombre de organizacin informal.
Para que el clima laboral resulte adecuado, conviene
que la organizacin formal prevista por la entidad coin-
3
KOONTZ, Harold y WEINRICH, Heinz: Elementos de administracin, 5. cida, en la medida de lo posible, con la organizacin
edicin, McGraw-Hill, Mxico, 1991. informal surgida de forma espontnea.
Ejercicio 1
Imagina que quieres pedir dos das de permiso sin sueldo a tu 2. Cuando tu jefe acaba de atender la visita de un cliente que
jefe para atender unos asuntos particulares. Eres consciente de suele ser conflictivo.
que esta posibilidad en tu empresa constituye un favor, ya que 3. Al principio de la maana, cuando tu jefe planifica el da.
el convenio colectivo no la contempla. Entre los momentos 4. Cuando tu jefe ha cerrado una buena operacin con un
que se citan a continuacin, cul elegiras? cliente.
1. Cuando el director del departamento ha llamado a tu jefe Razona tu respuesta. Qu relacin existe entre tu eleccin y
al despacho para resolver un problema urgente. la comunicacin dentro de la empresa?
12

Algunas veces, la organizacin informal se utiliza de E. Economa globalizada,

forma consciente para obtener datos, observar reaccio- organizacin empresarial
nes y adoptar estrategias. En la comunicacin descen- y recursos humanos
dente, con cierta frecuencia, se utilizan grupos infor-
males para emitir rumores, ver las reacciones de los A comienzos del siglo XXI Las empresas se desenvuelven
receptores del mensaje y decidir en consecuencia; esta dentro de una economa globalizada en la que, entre
tcnica del rumor informal suele emplearse para anali- otras, se distinguen las siguientes circunstancias: esca-
zar la acogida que pueden tener determinadas medidas sas barreras a la circulacin internacional de productos
(vase el Caso prctico 3). terminados y de factores de produccin (la libertad de
Caso prctico 3
Un jefe de seccin del departamento de recursos humanos intencin de que ste lo ponga en conocimiento de sus com-
(RRHH), una apoderada de la oficina principal y un gestor de paeros de desayuno, quienes, de forma inevitable, lo comen-
informes suelen ir a desayunar juntos todos los das, dado que tarn con sus compaeros hasta que el rumor corra de boca en
estos servicios se encuentran en el mismo edificio. La direccin boca.
de recursos humanos, que tiene el proyecto de establecer jor-
nada partida (maana y tarde), decide filtrar un rumor sobre la La direccin de RRHH evaluar la reaccin de la organizacin
medida que desea adoptar con el fin de observar reacciones; ante la medida propuesta para decidir si, efectivamente, plan-
para ello utiliza al citado jefe de seccin, a quien el director de tea partir la jornada en el prximo convenio colectivo o se
RRHH habla de modo informal sobre el proyecto, con la sigue con el horario continuado.
Ejercicio 2
Analiza el siguiente texto y, una vez debatido, responde a las buen currculo, pero que desconoce por completo la actividad
preguntas que figuran a continuacin. de la misma. Adems, esta persona se desentiende de los pro-
blemas que surgen, bajo la excusa de que delega en sus
En una seccin formada por doce personas existe una con subordinados. El nuevo jefe de seccin emplea gran parte de
quince aos de experiencia que conoce a la perfeccin todos su tiempo en mejorar su imagen personal y en relacionarse
los matices del trabajo que se realiza en ella; esta persona es con los jefes; en el argot de la empresa se dice que su princi-
Silvino Santos. Adems, el seor Santos tiene un especial pal preocupacin es hacer pasillo.
atractivo para el resto de compaeros. Sus opiniones son pon-
deradas y muy acertadas, jams pierde los nervios, muestra una a) Cmo influye la decisin de la direccin estratgica en
aptitud especial para darse cuenta de las inquietudes y pro- el clima (ambiente de trabajo y satisfaccin general de la
blemas del grupo aunque nadie le haya contado nada sobre los seccin?
mismos, tiene gran sentido de equidad y siempre intenta ayu-
dar a quien est en apuros, de forma que sus relaciones con los b) Se adapta bien la organizacin formal a la organizacin
dems son excelentes. informal?
La direccin estratgica decidi nombrar jefe de la seccin a c) Crees que situaciones de esta naturaleza se presentan con
una persona recin ingresada en la empresa, avalada por un frecuencia?
13

Exige
Empresas Economa globalizada Marco de actuacin
Actividad = Internacional (mercado abierto)

ncleo esencial
Externalizacin Elevada competencia
de servicios complementarios
Organigramas Cambio permanente

planos
Descentralizacin
y autonoma de gestin
Recursos humanos Cualificados

En constante formacin
Evaluados por competencias
Con parte de su remuneracin
variable
Fig. 1.5. Las empresas en la economa globalizada.
circulacin es total dentro de reas econmicas inte- trabajos complejos. De este modo, hay mayor oferta
gradas, como la Unin Europea); liberalizacin de mer- de empleo para puestos cualificados.
cados y reduccin o eliminacin de la intervencin
pblica; fuerte competencia entre las empresas que Necesidad de formacin permanente de los
actan en mercados cada vez ms amplios; escenarios recursos humanos. La rpida evolucin tecnol-
econmicos muy cambiantes; rpida evolucin tecno- gica, la constante modificacin del entorno donde
lgica, sobre todo en materia de telecomunicaciones; compiten las empresas, la creacin de nuevos pro-
creacin de grandes conglomerados empresariales; con- ductos y servicios para adaptarse a las exigencias
sumidores exigentes apoyados por asociaciones que del mercado, etc., exigen la formacin permanente
defienden sus derechos; predominio de la economa de los trabajadores para que no pierdan su compe-
financiera y de servicios, etctera. tencia laboral (su valor de mercado).
Todo este cmulo de circunstancias influye en la Importancia creciente de la retribucin variable.

estructura de las empresas y en su forma de actuar Cada vez existen ms empleados en las empresas
(vase la Figura 1.5). De este modo, podemos afirmar con una retribucin formada por una parte fija y
que, desde el punto de vista de los recursos humanos, otra variable; el importe de la parte variable del
las organizaciones de nuestros das se caracterizan por salario est ligado a la consecucin de objetivos o
lo siguiente: a los resultados de la evaluacin de sus competen-
cias profesionales.
Predominio del empleo cualificado y mecaniza-
cin de trabajos repetitivos. El progreso tecnol- Las empresas tienden a reducir su plantilla al
gico ha supuesto la mecanizacin de la mayora de ncleo esencial de actividad, por lo que externa-
las tareas simples y repetitivas, con lo que las per- lizan (al encargar a profesionales y a otras compa-
sonas se ocupan principalmente de la ejecucin de as que, a veces, pertenecen al mismo grupo de
14

1.2 Evolucin histrica de la organizacin del trabajo
empresas) la realizacin de actividades comple- niveles de jerarqua (organigramas planos) es la

mentarias y servicios de apoyo. Esta tendencia est descentralizacin y los estilos directivos basados en
motivada por la fuerte competencia, que no soporta la autonoma de gestin.
factores parcialmente desocupados. Por ejemplo,
muchas empresas, algunas de ellas de dimensin
a1
considerable, encargan las cuestiones jurdicas a
gabinetes independientes; as no corren el riesgo de A
mantener sus propios asesores, quiz infrautiliza- a2
dos durante ciertos periodos de tiempo.
Tendencia a los organigramas planos. En nuestros

das surgen numerosas entidades con pocos escalo-
nes de mando, unas estructuras giles y fcilmente b1
adaptables a la evolucin del mercado. En este sen-
tido, Pereda afirma: Las empresas competitivas B b2
han eliminado muchos niveles intermedios. La
razn es responder a la necesidad de tomar las deci-
siones lo ms cerca posible del cliente. En este b3
tipo de empresas, el nmero de personas que coor-
dina cada mando (ngulo de direccin) es muy ele- Fig. 1.6. Cuanto mayor sea el nmero de personas que coor-
vado (vase la Figura 1.6); por tanto, la conse- dina cada mando, se dice que es ms amplio el ngulo de
cuencia lgica de los organigramas con pocos direccin.
1.2 Evolucin histrica de la organizacin

del trabajo
La necesidad de organizar el trabajo en las empresas, A. Escuela de organizacin

para conseguir mayor productividad, se dej sentir a cientfica del trabajo
finales del siglo XIX y principios del XX, una vez que la
Revolucin Industrial haba madurado. Dos autores, Fre- El principal representante del enfoque de la organiza-
derick Winslow Taylor, en Estados Unidos, y Henri Fayol, cin cientfica del trabajo fue el ingeniero norteameri-
en Francia, fueron los creadores de las primeras teoras cano Frederick Winslow Taylor quien, en 1911, public
de la organizacin cientfica del trabajo. Por su parte, el libro titulado Principios de la administracin cient-
Henry Ford aplic en parte los principios tayloristas y fica. Sus ideas, denominadas taylorismo, fueron con-
comenz la produccin en cadena de grandes series de cebidas para la produccin industrial y propugnaron una
automviles (el famoso Ford T); adems, redujo drsti- racionalizacin del trabajo que eliminaba tiempos
camente los costes de fabricacin, aument sensible- muertos y estableca los movimientos que deban rea-
mente los sueldos y aspir a que sus obreros se convir- lizar los obreros para incrementar la productividad. La
tieran en clientes. El nuevo modelo de organizacin organizacin racional de las tareas era diseada por una
introducido por Ford se conoce como fordismo y se oficina tcnica, que era la encargada de pensar; de
mantiene en la industria, sin demasiadas modificacio- ese modo, los obreros se convertan en meros ejecuto-
nes, hasta la segunda mitad del siglo XX. res de tareas mecnicas, desechando cualquier atisbo
de creatividad.
Veamos ahora una sntesis de las principales escuelas y
doctrinas que, hasta nuestros das, se han encargado de Para incentivar la produccin, Taylor propona un sis-
estudiar la organizacin del factor humano en las tema de salarios con primas basadas en el cumpli-
empresas. miento de las normas emitidas por la oficina tcnica; se
15

Ejercicio 3
Despus de leer el siguiente prrafo, contesta a las pregun- tienen un tipo diferente de relacin si tienen alguna con
tas que aparecen a continuacin. sus anteriores patronos. Se convertirn ms o menos en
agentes independientes en la red de apoyo contractual de
Impulsando esta tendencia est una incrementada compe- la empresa: consultores, temporeros de todas clases y tipos,
tencia en el mercado global. Las guerras de precios y cali- cada uno ejerciendo su oficio y sus conocimientos.
dad estn obligando a las empresas a reducir sus plantillas
HANDY, Charles: Ms all de la certidumbre.
hasta llegar a un ncleo esencial de trabajadores, cuya nica
Ediciones Apstrofe, Madrid, 1997, pp. 37-38.
funcin es atender las necesidades de los clientes, y a unos
pequeos y apretados ncleos de dirigentes, cuya nica fun- a) Qu relacin existe entre la competencia y las activi-
cin es encontrar y conservar a esos clientes. El resultado dades auxiliares de las empresas?
es una tremenda extrusin de personal. Aquellos empleados
que no tienen conexin con las tareas esenciales del nego- b) Qu posibilidades tienen el autoempleo y la creacin de
cio aquellos cocineros y abogados, contables y personal de pequeas empresas en las nuevas tendencias econmicas?
relaciones pblicas, directores artsticos y guardias de segu-
ridad, economistas bancarios y equipos de mantenimiento, c) Qu relacin existe entre la cualificacin profesional y
todos en plantilla, pronto se encontrarn con que la tendencia en el empleo que describe Handy?
Ejercicio 4
Lee el siguiente texto y contesta a la pregunta que aparece a La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamenta-
continuacin. les de los empresarios y de los trabajadores son necesariamente
antagnicos. En cambio, el management cientfico tiene como
El objetivo principal de la Administracin debe ser conseguir base la firme conviccin de que los verdaderos intereses de
la mxima prosperidad para el empresario y para cada uno de ambos son los mismos: que la prosperidad del empresario no es
sus empleados. [...]. La mxima prosperidad para cada emplea- posible a largo plazo a menos que vaya acompaada de la pros-
do significa, no tan slo que perciba salarios ms elevados que peridad del empleado, y viceversa; y que es posible dar al traba-
los corrientes en su categora profesional, sino, lo que es ms jador lo que ms desea salarios elevados y al empresario lo que
importante, que cada hombre alcance sus mximas posibilida- ms le interesa: un bajo coste de produccin.
des de eficiencia, de modo que sea capaz de realizar el trabajo
TAYLOR, Frederick Winslow: Management cientfico,
ms complejo para el que sus habilidades naturales le capaci-
Ediciones Orbis, Barcelona, 1984.
ten, y significa tambin que, siempre que sea posible, se le
ofrecer precisamente este tipo de trabajo [...]. Aporta Taylor la clave para eliminar los conflictos laborales?
entiende que stas permitan alcanzar la mxima pro- Fayol ide un sistema ms globalizado que el de
ductividad. Pretenda que, mediante su organizacin Taylor, ya que sus propuestas no se dirigan slo a
cientfica del trabajo, los mayores beneficios empresa- la organizacin del trabajo, sino tambin a la direc-
riales fueran compatibles con salarios ms elevados, cin de la empresa, en la que distingua distintas
gracias al incremento de produccin alcanzado funciones esenciales y daba pautas para su organiza-
mediante una organizacin racional. cin.
16

Quiz el punto ms destacable de la doctrina de Fayol De los ensayos realizados por el equipo de Mayo se
es su concepcin de la funcin administrativa, basada extrajeron las siguientes conclusiones:
en una estructura muy jerarquizada donde cada persona
depende de un jefe inmediato. Existen otros incentivos al margen de los mate-
riales.
B. Escuela de relaciones humanas La atencin y la consideracin de la empresa hacia

el trabajador es algo fundamental, ya que incide de
El taylorismo y el fordismo, inicialmente bien acogidos, forma muy positiva al hacer que se sienta emocio-
provocaron conflictos a los pocos aos de su puesta en nalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral de
funcionamiento, ya que aumentaron rpidamente la los grupos, mejora el clima laboral (ambiente
monotona y la fatiga industrial. Las protestas contra la de trabajo), reduce la fatiga e incrementa la pro-
aplicacin de los nuevos sistemas de organizacin obli- ductividad.
garon al gobierno norteamericano a nombrar en 1915
una comisin que investigase las causas del descon-
tento surgido con la implantacin de los nuevos mto-
dos de trabajo.
Ante la crisis provocada por la aplicacin prctica de las

ideas de Taylor, la industria norteamericana busc nue-
vos mtodos (msica ambiental, descansos, etc.) para
hacer el trabajo ms humano, menos montono y redu-
cir, as, la fatiga y el descontento.
En este contexto se produjeron las famosas experiencias

de Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western
Electric Co., que revolucionaron la concepcin que se
tena hasta el momento sobre los recursos humanos
(vase el Texto de apoyo 1). Fig. 1.7. Fotograma de Tiempos modernos.
Texto de apoyo 1
En 1929 Elton Mayo, al realizar experiencias sobre mejoras des del caso. Aquel grupo haba sido seleccionado y se conside-
ambientales, constata un fenmeno al que no encuentra expli- raba a s mismo como un equipo distinguido. Sus jefes eran los
cacin segn la perspectiva del momento. Ensayando con un mejores, pues tambin se haban seleccionado para la experien-
reducido equipo de montadoras de rels, especialmente elegi- cia. Las componentes del reducido grupo se conocan perfecta-
das para estas pruebas entre las mejores, comprueba que cada mente entre s y se haban ido creando estrechos lazos de com-
vez que la iluminacin de la sala se incrementaba, la produc- prensin y convivencia entre ellas. Asimismo, reciban un trato
tividad del grupo creca. Despus de estos aumentos, finge que amistoso y disfrutaban de condiciones de trabajo especiales.
la potencia lumnica se incrementa manteniendo la misma
intensidad. Incluso disminuyndola, la productividad crece Todo en conjunto haba provocado una receptividad y mejo-
igualmente. rado las actitudes del grupo hacia la empresa.
Qu es lo que estaba sucediendo? La explicacin la encontra- PEA BAZTN, Manuel: La psicologa y la empresa, Coleccin
ron Mayo y sus discpulos despus de analizar las particularida- ESADE, Barcelona, 1991.
17

Ejercicio 5
Despus de ver la pelcula de Charles Chaplin Tiempos moder- las obreras de la experiencia de Elton Mayo en la Western
nos, responde a las siguientes preguntas: Electric Co.?
a) Qu relacin existe entre el obrero que representa el pro- c) En la situacin de los obreros de la cadena de produccin
tagonista y el taylorismo? de Tiempos modernos, crees que la existencia de una
prima en metlico aumentara de modo significativo la
b) En materia de relacin entre empresa y trabajador, qu satisfaccin laboral?
diferencia existe entre los obreros de Tiempos modernos y
C. Escuela de los recursos constituye un sistema productivo en s mismo. Esta

humanos nueva teora destaca la importancia de la buena coor-
dinacin, de modo que si alguna de las piezas falla,
Luis Puchol4 afirma que la escuela de los recursos el conjunto del sistema se resiente. Una de sus apli-
humanos naci hacia 1960, quiz a partir de la publi- caciones a los temas de recursos humanos es el con-
cacin del libro de McGregor El lado humano de las cepto de sinergia en los grupos de trabajo, que anali-
empresas (McGraw-Hill, 2006). Pertenecen a esta zaremos ms adelante.
corriente de pensamiento autores tan relevantes como
Herzberg, Maslow o Lewin, entre otros. Dentro del enfoque de la teora de sistemas podramos
incluir la tesis del trabajo cooperativo (teora Z) del
El nuevo enfoque de estos autores subray de forma profesor de origen japons William Ouchi, para quien
esencial la influencia de la motivacin en la conducta la administracin de las empresas debe basarse en el
humana; se crearon diversas teoras para analizar dis- sentido de responsabilidad comunitaria tpico de la
tintos aspectos del comportamiento motivado de los empresa japonesa. De acuerdo con esta orientacin,
trabajadores, de modo que el objetivo de conseguir es esencial el trabajo en equipo en la empresa, que se
motivarlos constituy, a partir de entonces, una meta concibe como una comunidad humana donde la suerte
de la poltica de personal en las empresas. de todos corre de forma paralela, de modo que cual-
quier individuo tiene la impresin de que sus proble-
Puchol opina que tanto la escuela de relaciones huma- mas son colectivos y no pueden ser resueltos a costa
nas como la de recursos humanos constituyen un enfo- de los dems.
que humanista de la organizacin del trabajo, por lo
que podran refundirse en una sola. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Toyota intro-
dujo un nuevo sistema de produccin de automviles
que sustituy al fordismo. Este nuevo modelo, cono-
D. Escuela de sistemas cido como toyotismo, se basa, entre otras cuestiones,
y toyotismo en el procedimiento de just-in-time (justo a tiempo),
que reduce prcticamente a cero los stock de piezas,
La teora de sistemas parte de la idea de que la orga- con el consiguiente ahorro en el almacenaje. Otros
nizacin, como conjunto armnico, produce resulta- pilares del toyotismo consisten en la flexibilidad del
dos superiores a los que cabra esperar de los distin- trabajo y en los tiempos compartidos, de modo que
tos componentes que la forman, es decir, que los trabajadores son polivalentes y combinan las habi-
lidades individuales con el trabajo en equipo; de esta
forma, una persona puede sustituir y ayudar en cual-
4
PUCHOL, Luis: Direccin y gestin de recursos humanos, ESIC, Madrid, quier momento a otro compaero, priorizando as el
1995. resultado del conjunto.
18

1.3 La motivacin en el trabajo

Al principio de la Unidad vimos cmo la perspectiva
ms beneficiosa para una organizacin es considerar Necesidad Insatisfaccin
a sus trabajadores como personas que aportan valor a
la misma, es decir, considerarlos como un recurso
decisivo para su actividad. Si adoptamos esta ptica,
el comportamiento de las personas que integran una Impulso para
compaa resulta fundamental, y por tanto conviene actuar =
saber las razones que les llevan a actuar de un modo motivacin
u otro.
La forma de actuar de una persona responde a uno o

varios impulsos conscientes o inconscientes sobre los
que sta tiene mayor o menor control. Estos impulsos
que nos inducen a actuar de determinada manera reci- Reducir
ben el nombre de motivacin.
Fig. 1.8. El ciclo motivacional.
Para entender cmo surgen las motivaciones y poder
influir en ellas, hay que partir de la situacin de nece-
sidad en la que se encuentra una persona; esta situa- estado de bienestar. Por ejemplo, si tenemos sed, nos
cin genera insatisfaccin y, para superarla, el indivi- encontramos insatisfechos, y para superar dicho estado
duo decide actuar (motivacin) con el fin de conseguir nos vemos impulsados a beber (motivacin para actuar
aquello que reduzca su necesidad y le provoque un en determinado sentido).
Caso prctico 4
Alberto y Juan son amigos y compaeros de estudios desde la En principio, ambas situaciones son bastante similares; sin
juventud. Ambos han seguido carreras similares en la entidad embargo, las caractersticas personales y sociales de cada
de crdito donde trabajan: comenzaron como auxiliares admi- uno de los dos amigos son muy diferentes, hecho que con-
nistrativos y, en la actualidad, los dos son directores de una diciona su motivacin.
oficina urbana de similar volumen.
El primero estar impulsado a progresar por su deseo de
Alberto pertenece a una familia modesta y realiz sus estudios superacin (su ambicin le crea el estado de necesidad que
con gran esfuerzo, mientras haca trabajos espordicos. Se desencadena la motivacin) y al comparase con su entorno
trata de una persona luchadora y con grandes deseos de supe- de referencia se sentir satisfecho, porque es un hombre de
racin. En su familia y entorno social es el mejor situado. xito y sentir confianza en s mismo. Por el contrario,
posiblemente Juan buscar la aceptacin de su medio social,
Juan, por el contrario, pertenece a una familia muy acomodada, y al compararse con l, se dar cuenta de que no es nadie,
realiz los estudios financiado por sus padres y no tuvo ninguna y quiz se vea impulsado a conseguir mejores puestos para
dificultad econmica. Es una persona hbil para las relaciones no sentirse desplazado dentro de dicho medio.
sociales y tiene una situacin econmica muy holgada debido a
la importante herencia que ha recibido. Los parientes prximos Las condiciones personales y sociales pueden influir de forma
de Juan ocupan puestos altos y tienen buenas situaciones; se definitiva en una persona originndole una motivacin dife-
puede decir que l es quien tiene el trabajo ms modesto. rente a la de otra que tenga condiciones similares.
19

Las motivaciones de cada persona evolucionan a lo

Texto de apoyo 2 largo de su vida, conforme lo hacen sus necesidades, y
varan de forma notable de un individuo a otro. En esta
materia influyen tanto la psicologa de cada uno como
Medidas para enriquecer los puestos de trabajo el entorno social en el que se desenvuelve. Esta varie-
dad de circunstancias personales y sociales ha dado
Se puede enriquecer un puesto mediante la variedad, pero tambin lugar a diferentes teoras de la motivacin, que ponen
se puede enriquecer: de relieve unos u otros aspectos de la misma.
1. Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosas

tales como los mtodos de trabajo, el orden en que se realizan y A. Principales teoras
su ritmo o la aceptacin o rechazo de los materiales. sobre la motivacin
2. Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin
entre los trabajadores. La ciencia de la organizacin empez a tomar concien-
3. Dando a los asalariados la sensacin de libertad en sus tareas. cia de la importancia de la motivacin a partir de las
4. Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver experiencias de Elton Mayo. La escuela de recursos
cmo sus tareas contribuyen al producto terminado y al bienestar humanos formaliz esta conciencia, y en ella podemos
de la empresa. incluir las teoras y pensamiento de parte de los auto-
5. Ofreciendo a las personas retroalimentacin (informacin) sobre res que vamos a citar a continuacin.
el desempeo de su tarea, preferiblemente antes de que la obten-
gan los supervisores. Teora de la escala de necesidades
6. Haciendo participar a los trabajadores en el anlisis y en el cam- de Maslow
bio de los aspectos fsicos del ambiente laboral, como pueden ser
la disposicin de la oficina o de la planta, la temperatura, la ilu- Abraham Maslow fue el portavoz ms destacado del
minacin y la limpieza. movimiento humanista de la psicologa americana
(Pea Baztn). Maslow clasific las necesidades huma-
KOONTZ, Harold y WEINRICH, Heinz: Elementos de administracin, 5.a edi- nas en cinco niveles que deben satisfacerse de forma
cin, McGraw-Hill, Mxico, 1991. progresiva; dichas necesidades constituyen una fuente
de motivacin que desaparece a medida que se satisfa-
cen (vase la Figura 1.9).
NECESIDADES OBJETIVOS
5 Necesidades de autorrealizacin Conseguir los ideales propuestos
Necesidades de estima Sentirse apreciado por uno mismo

4 (propia y ajena) y por el grupo de referencia
Sentirse integrado en el grupo

3 Necesidades desociales
Necesidades seguridad
social de referencia
2 Necesidades de seguridad
Necesidades de seguridad Consolidacin de logros anteriores
1 Necesidades de bsicas
Necesidades seguridad Comer, vestirse, alojarse, etctera
Fig. 1.9. Escala de necesidades progresivas de Maslow.
20

Segn Maslow, la persona se ve impulsada, en primer plantilla, y los factores motivacionales, que estn en
lugar, por una motivacin econmica que le lleva a el origen de la satisfaccin en el trabajo.
obtener los medios necesarios para satisfacer sus nece-
sidades bsicas, como pueden ser comer, alojarse, ves- Entre los primeros (factores higinicos) podemos citar:
tirse, etc. Una vez resueltas estas necesidades elemen- el ambiente fsico de trabajo, el salario, la estabilidad
tales, la motivacin se dirige hacia la satisfaccin de la en el empleo, las relaciones correctas con los compa-
necesidad de seguridad que permita consolidar los eros y jefes, etc. Esta serie de circunstancias es, de
logros adquiridos. En materia de trabajo, se empiezan algn modo, el sustrato bsico en el que se desarro-
a valorar los contratos indefinidos, las empresas sol- llan las relaciones laborales, y su existencia y buen
ventes, la proteccin social, etctera. funcionamiento hacen que no se produzca malestar en
el trabajo, aunque no motivan de forma directa. Si,
A partir del momento en que las necesidades vitales y por el contrario, se producen fallos o dficit en las
las de seguridad quedan razonablemente cubiertas, mencionadas circunstancias, automticamente se ori-
surge la necesidad social de pertenencia, que motiva gina una situacin de insatisfaccin. Por ejemplo, los
al individuo a sentirse integrado en su grupo social de asalariados perciben de forma positiva la existencia de
referencia (familia, amigos, etc.). Desde el punto de unos sueldos correctos y de un ambiente de trabajo
vista laboral, quien accede a este tercer peldao de la grato, pero ello no les induce a trabajar ms y mejor;
escala de Maslow intenta consolidar su estatus5 laboral no obstante, si las retribuciones son muy insuficien-
al ocupar un puesto slido dentro del grupo, de modo tes o hay un mal ambiente laboral, se extiende la
que es aceptado por el mismo (espera que le conside- insatisfaccin, nacen conflictos y la productividad se
ren una persona fiable, que no necesita ser tutelada, resiente.
alguien que conoce su trabajo y en quien se puede
delegar responsabilidades). Los factores motivacionales ayudan a trabajar ms y
mejor, y guardan relacin con el contenido del puesto
Una vez satisfechas todas las necesidades anteriores, la y de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar:
persona se ve impulsada por la necesidad de estima; la promocin en la empresa, la posibilidad de aplicar
en esta fase, el individuo busca sentirse valorado, tanto conocimientos y de desarrollo profesional, ser respon-
por s mismo (autoestima) como por quienes le rodean. sable de un puesto o de una tarea, asumir objetivos y
En el mbito del trabajo se desea el reconocimiento: ser evaluado conforme a los mismos, etctera.
felicitaciones, ascensos y niveles retributivos que
expresen la vala de quien los recibe. En definitiva, vemos que para Herzberg los factores que
realmente motivan a los trabajadores son aquellos que
El ltimo estadio de la escala correspondera a la moti- otorgan un mayor contenido al trabajo y ms responsa-
vacin para satisfacer la necesidad de autorrealiza- bilidad y relevancia a quienes lo realizan.
cin; desde la perspectiva laboral, se intentara
satisfacer la capacidad de creacin, el deseo de poder, A partir de la teora de la motivacin de Herzberg, se
la consecucin del xito profesional, etctera. proponen tcnicas para dar mayor contenido y rele-
vancia a los puestos de trabajo y, de esa manera, evi-
Teora bifactorial de Herzberg tar el aburrimiento y la desmotivacin. Algunas de las
pautas para conseguir el enriquecimiento del trabajo
Herzberg analiza la motivacin en el trabajo desde su (job enrichment) aparecen en el Texto de apoyo 2
perspectiva externa, y no desde las necesidades indivi- (pg. 17).
duales como en el caso anterior.
El sistema de produccin de Toyota, al que hicimos
Este autor considera que existen dos grupos de facto- referencia anteriormente, con la polivalencia de los tra-
res en lo referente a la motivacin laboral: los factores bajadores y la asuncin por cada uno de ellos de las
higinicos, que no producen motivacin propiamente tareas que realizan sus compaeros, cuando es necesa-
dicha pero cuya carencia genera insatisfaccin en la rio, constituye un buen modelo de enriquecimiento de
puestos de trabajo, al permitir a cada persona aplicar
5 sus conocimientos y darle la opcin de desarrollarse
Estatus es la posicin que ocupa una persona dentro del grupo social
que le sirve de referencia. profesionalmente.
21

Otras teoras sobre la motivacin bilidades y no les satisfacen las cosas que se obtie-
nen sin esfuerzo.
Entre las teoras de los distintos pensadores que abor-
dan el fenmeno de la motivacin, adems de las de Necesidad de afiliacin. Algunos individuos de-
Maslow y Herzberg, haremos referencia a aquellas que sean, sobre todo, ser aceptados por los dems, ser
nos parecen ms relevantes. apreciados, y se encuentran bien cuando estn per-
fectamente integrados dentro de un grupo.
Victor H. Vroom formula la llamada teora de las expec-
tativas; para este autor, el impulso motivacional Stacy Adams formula la teora de la equidad, que
depende esencialmente de dos factores: el valor que se considera a la persona en relacin a las que le rodean.
otorgue a una meta y las expectativas que se tengan de Para este autor, los seres humanos tendemos a com-
conseguirla. Las expectativas, a su vez, guardan relacin parar los esfuerzos realizados y los resultados obteni-
con la conviccin que tiene la persona sobre la eficacia dos con los de los dems. En este contexto motivan
de su trabajo y la esperanza de que sus esfuerzos sern las situaciones de equidad, donde se recompensa a
apreciados. Por ejemplo, estaremos motivados para con- todo el mundo en proporcin al valor de sus aporta-
seguir un ascenso, si es una meta que deseamos, estamos ciones, sin que existan situaciones de favoritismo
convencidos de que nuestra dedicacin y esfuerzo sirven injustificado.
para conseguirla y estamos convencidos de que quienes
tienen que decidir sobre nuestra promocin aprecian
dicha dedicacin y esfuerzo (vase la Figura 1.10). B. Los incentivos y la satisfaccin
Para David C. McClelland las necesidades que originan laboral
la motivacin se pueden agrupar en las tres categoras
siguientes: Si aceptamos la idea de que la satisfaccin en el tra-
bajo tiene notable influencia en el buen funciona-
Necesidad de poder. Algunas personas desean miento de las organizaciones y tenemos en cuenta las
influir en la conducta de los dems, controlar sus diferentes teoras sobre la motivacin que hemos estu-
acciones y ser un punto de referencia para ellos. diado, debemos analizar los incentivos que se pueden
aplicar en la gestin de recursos humanos.
Necesidad de logro. Para otros individuos resulta
fundamental luchar por sobresalir, por tener xito; La utilizacin de incentivos debe adaptarse, en la medida
a estas personas les gusta asumir retos, responsa- de lo posible, a las necesidades, inquietudes y expectati-
vas de quienes trabajan en la entidad; tngase en cuenta
que la finalidad de un incentivo es producir motivacin,
y que sta depende de las circunstancias sociales, emoti-
=
Impulso Valor otorgado Expectativa vidad y modo de percibir las cosas de cada persona.
motivador a la meta de conseguirla
A continuacin vamos a sealar algunos incentivos que
Fig. 1.10. La motivacin segn Vroom. suelen utilizarse para despertar la motivacin. Es pre-
Ejercicio 6
A partir de la teora de McClelland, debatid en clase sobre el Comercial.

tipo de necesidades que motivan ms a las personas que des- Administrativo que trabaja ntimamente relacionado con
empean las siguientes profesiones: otros compaeros.
Poltico.
Investigador. Directivo que trabaja con objetivos.
Profesor.
22

Ejercicio 7
Un grupo de compaeros discute sobre la importancia que necesaria para centrar los esfuerzos en conseguir objetivos
tiene la estabilidad en el empleo para aceptar un puesto de y en hacer bien las cosas. De hecho, los que defienden esta
trabajo. En esta discusin se mantienen dos posiciones con- posicin afirman que algunas empresas con cultura de tra-
trapuestas: bajo estable (ciertas entidades de crdito, compaas elc-
tricas, etc.) y la funcin pblica retienen gente valiosa,
Unos opinan que, en la actualidad, el trabajo fijo para toda que rechaza la posibilidad de trabajos mejor remunerados
la vida est desapareciendo, y les parece lgico, ya que debido a la estabilidad en el empleo. Adems afirman que
slo contribuye a que la gente se acomode en sus puestos estos puestos son muy deseados.
y se haga vaga e ineficaz. Para los que defienden esta
posicin, lo verdaderamente motivador, lo que impulsa a Participad en esta discusin aplicando las teoras de la moti-
la accin y a la creatividad, es la consecucin de metas y vacin de Maslow, Herzberg, Vroom y McClelland. Tened en
la valoracin por parte de las empresas. cuenta que no todas las motivaciones humanas y problemas
empresariales estn derivados de la necesidad de lograr obje-
Otros interlocutores no lo tienen tan claro; piensan que las tivos; tambin hay que mantener un mercado, no perder a las
expectativas de un trabajo estable aportan la tranquilidad personas valiosas, etctera.
ciso resaltar que no slo se debe usar para cada caso el Aplicando la teora de Herzberg, la remuneracin fija se
incentivo adecuado, sino que adems es necesario apli- puede considerar como un factor higinico; por tanto, una
carlo en el momento oportuno y dirigirlo al objetivo buena remuneracin no motiva directamente, pero su
pretendido. ausencia puede desmotivar. Para Herzberg, los factores
motivacionales guardan relacin con el contenido del
El dinero y el salario emocional puesto y de la tarea realizada; lo que explica que la retri-
bucin variable, asociada a objetivos, desempeo, etc.,
Con frecuencia se piensa que la mejor forma de incen- sea un factor motivacional de primer orden. De hecho, la
tivar a los trabajadores es pagarles ms. Esta idea slo mayora de las empresas actuales incluyen factores varia-
es parcialmente cierta; el dinero puede ser un instru- bles en la retribucin dentro de sus polticas salariales.
mento de motivacin, pero puede suceder que no pro-
duzca dicho efecto, a pesar de haber aumentado los A pesar de que los sueldos elevados no son garanta de
costes de la empresa. efectividad de los recursos humanos, si las empresas
Caso prctico 5
En los ltimos aos, la competencia en el sector areo se ha compaas ha originado frecuentes conflictos producto del
incrementado de forma notable y las compaas han quedado descontento y desmotivacin del sector.
sometidas a las reglas del mercado. Estas circunstancias han
llevado a muchas de ellas a reducir costes de forma drstica. Estos hechos nos demuestran que la retribucin alta, por s
En este contexto se han producido numerosas huelgas de per- sola, no motiva. Desde la perspectiva de Herzberg, el des-
sonal de vuelo, especialmente de pilotos. A pesar de que estos contento al que aludimos es normal, ya que la remuneracin
profesionales tienen retribuciones muy superiores a las de es un factor higinico cuyo deterioro genera desmotivacin,
otros colectivos con similar preparacin y responsabilidad, la aunque su percepcin sin alteraciones no motive de forma
disminucin de su salario debido al ahorro de costes de las directa.
23

Ejercicio 8
La direccin de RRHH de una compaa necesita cubrir un a) Pedro Prez lleva quince aos en la empresa, posee estu-
puesto de jefe de equipo. Esta categora, segn el convenio dios de bachillerato y gana 1 080,26 euros netos al mes. El
de la entidad, es la ms baja entre las de jefatura y consti- seor Prez tiene tres hijos pequeos y se encarga de aten-
tuye un primer paso para progresar en la escala de mandos. derles. Su mujer es duea de un negocio al que dedica ms
de 60 horas semanales y que le reporta unos beneficios
La retribucin del puesto supone un aumento salarial de 110 medios de 60 000 euros al ao. Pedro aprecia el tiempo
euros brutos al mes respecto al sueldo de la anterior categora libre y no le gusta complicarse la vida.
(oficial de 1.), perteneciente al grupo de administrativos.
b) Marta Melich lleva dos aos en la empresa, tiene estudios
La jefatura de equipo supone bastante responsabilidad y superiores y su salario mensual es 940,20 euros netos.
mucha mayor carga de trabajo que el puesto de oficial Marta acept este trabajo como un primer paso en su
de 1.. En la prctica, los jefes no tienen hora fija de salida, carrera profesional. Muchos de sus compaeros de facultad
aunque no perciben horas extras si prolongan la jornada; ocupan ya puestos de responsabilidad.
por el contrario, los administrativos respetan escrupulosa-
mente el horario y, si permanecen ms tiempo, cobran horas c) Laura Garca lleva ocho aos en la compaa, tiene estu-
extra. dios de formacin profesional y su salario es 1 040 euros
netos al mes. La seora Garca est casada con un m-
El ascenso tambin conlleva determinados smbolos de esta- dico que obtiene unos ingresos netos al mes de
tus: gran mesa, separada por mamparas, cartel con el que 2 700 euros y tiene un hijo de cuatro aos. En su expe-
indica nombre y categora, tarjeta de visita, telfono directo, diente figura una peticin de traslado, aceptada por la
posibilidad de participar e influir en los comits de departa- empresa, debido a que, segn ella, su anterior jefe no
mento, etctera. reconoca sus esfuerzos en el trabajo.
Todos los empleados de la compaa pueden obtener en con- Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tie-
cepto de retribucin variable una cantidad de hasta un 10 % nen circunstancias sociales y personales muy diferentes. Sin
de su sueldo. La percepcin de este complemento depende duda, su reaccin ante la oferta de la empresa ser distinta.
de dos factores: consecucin de objetivos y evaluacin de
los superiores. La direccin de RRHH debe elegir entre tres En tu opinin, cul de las tres personas estar ms motivada
candidatos para el puesto, que presentan los siguientes per- para aceptar el ascenso? Por qu? Qu teora o teoras de la
files: motivacin aplicaras? Explica tu respuesta.
que los pagan actan correctamente, pueden seleccio- bles para conseguir una motivacin efectiva; incluso
nar a las personas ms cualificadas, con mayor valor en se comienza a hablar de salario emocional, inclu-
el mercado. yendo dentro de ste una serie de cuestiones, nor-
malmente intangibles, que permiten que el empleado
Utilizar salarios elevados, en comparacin con otros se sienta distinguido, considerado y tenido en
sectores o puestos similares, en casos individualizados cuenta. Forman parte de lo que puede considerarse
permite motivar a quien los recibe, tanto desde la salario emocional cuestiones como: tener una rela-
ptica de Maslow como desde la de McClelland; en el cin fluida y prxima con el jefe inmediato, ser con-
primer caso, porque quien los recibe satisface su nece- sultado y poder expresar iniciativas y sugerencias,
sidad de estima, y en el segundo, porque satisface su recibir una buena formacin personalizada, tener
necesidad de logro. expectativas claras en asuntos como el desarrollo
profesional y el plan de carrera, recibir felicitaciones
Hoy en da se acepta de forma mayoritaria que el y refuerzo por el trabajo bien hecho y los xitos con-
salario monetario debe completarse con otras varia- seguidos, etctera.
24

Caso prctico 6
Hace ya muchos aos, un empleado de banca, licenciado en Este ascenso fue recibido como una injusticia por otros oficia-
filologa inglesa y que hablaba francs correctamente, se les de 1.a que, en muchos casos sin ninguna preparacin espe-
encargaba en exclusiva del departamento de extranjero de la cial, se limitaban a despachar cartillas de ahorro, a manejar
sucursal en la que trabajaba. mquinas contables o a realizar tareas administrativas de
apoyo.
Su categora profesional era la de oficial de 1.a y su trabajo y
responsabilidad eran muy superiores a los que correspondan Como vemos, un trato diferencial que se limita a hacer justi-
a su categora. cia es percibido a veces de forma negativa por otros compo-
nentes de la plantilla; estas circunstancias, con frecuencia, no
El banco reconoci la importancia de la tarea que realizaba se pueden evitar.
esta persona, por lo que le nombraron jefe de 5.a.
Las expectativas El trato equitativo

Tal y como vimos al analizar la teora de Vroom, De acuerdo con la teora de Stacy Adams, tratar con
las expectativas constituyen un factor esencial en la equidad a la gente es una fuente de motivacin; esto
motivacin. no significa hacerlo de modo igualitario, sino estable-
cer las diferencias compatibles con la labor que realiza
Cuando una persona es consciente de que sus esfuerzos cada uno, de forma que la especial dedicacin, eficacia,
son eficaces y apreciados, y en consecuencia tienen preparacin y disponibilidad de los trabajadores sea
posibilidades de traducirse en xitos profesionales, se tenida en cuenta, no slo en el plano retributivo, sino
siente motivada para continuar esforzndose, y sus tambin en la consideracin, felicitaciones, ascensos y
logros inciden de forma positiva en la autoestima y el confianza que la empresa otorgue en cada caso.
deseo de superacin.
Con frecuencia, las diferencias de trato justas que pre-
Por el contrario, quien est convencido de que no tenden incrementar la motivacin se perciben como
conseguir nada se acomoda a la rutina o se refugia situaciones de favoritismo por parte de quienes no reci-
en la apata, en el desinters y en el rechazo a la ben las felicitaciones o recompensas que otros han
empresa. merecido. A veces consideramos que debemos recibir
Caso prctico 7
En las empresas de algunos pases, como Estados Unidos, es El hecho de haber sido designado empleado del mes una o
muy habitual distinguir a los trabajadores ms destacados varias veces se suele considerar como un valor que potencia el
nombrndolos empleados del mes; este premio supone que currculo del trabajador.
la foto de la persona distinguida se expone en distintos
lugares de la empresa, y que sta recibe una gratificacin o Esta forma de motivacin, adaptada a la cultura norteameri-
gana algn premio (un viaje, algunos das de vacaciones cana, no es ms que un medio de reconocer la tarea bien
suplementarios, etc.). hecha y sirve para gratificar la autoestima del individuo.
25

Ejercicio 9
Creade es una consultora dedicada a recursos humanos que, creade.com/prodServ/recolocacion.asp) y quines son los can-
entre otros, presta el servicio de recolocacin (outplacement). didatos que estn usando dicho servicio (BBDD candidatos).
Si en el momento de utilizar el texto, la pgina de Creade
Accede a su pgina Web (www.e-creade.com) e investiga en hubiese cambiado, explora su contenido y, si es posible,
qu consisten los programas de recolocacin (www.e- accede a las cuestiones que hemos sealado.
premios y distinciones aunque no hayamos hecho ms Los escenarios donde se desenvuelven actualmente las
que cumplir estrictamente con nuestro deber, de modo compaas son cada vez ms competitivos, y para triun-
que si nosotros no resultamos distinguidos, nos senti- far en ellos es necesario aprovechar al mximo el
mos ofendidos (vase el Caso prctico 6). potencial de las personas que las integran.
La participacin en el trabajo Crear una cultura del reconocimiento, donde se felicita

y premia de manera personalizada a quienes dan lo
Otorgar reas de responsabilidad, delegar funciones, mejor de s mismos, es una ventaja competitiva que
hacer partcipes a los subordinados de la solucin de puede resultar crucial para la supervivencia de las
los problemas y pedirles su opinin, son formas de empresas.
demostrar confianza, de considerar a los trabajadores,
de darles importancia y de hacerles corresponsables de Las organizaciones que adoptan una poltica de reco-
los objetivos de la empresa. nocimiento suelen utilizar vas informales y canales
formales para que esta forma de incentivo llegue a
Adoptar una poltica participativa de personal, con fre- sus destinatarios.
cuencia, fomenta la autoestima y resulta muy motiva-
dora. Esta forma de incentivo coincide en lo esencial con El reconocimiento informal puede consistir en unas
los factores motivacionales de la teora de Herzberg. palabras de agradecimiento, expresadas personal-
mente en alguna reunin o mediante un correo elec-
En algunos supuestos, ciertas personas son incapaces trnico; tambin resulta muy motivador un excelente
de responsabilizarse de una tarea; es necesario tener en informe del jefe inmediato o la propuesta para un
cuenta estas circunstancias para adaptar la poltica de ascenso. Conviene que las acciones de reconoci-
participacin a las necesidades de la empresa. miento informal partan del jefe inmediato o de
aquella persona que deba evaluar el trabajo realizado.
El reconocimiento
Cuando las empresas institucionalizan esta modalidad
Dentro de la lnea humanista de la motivacin, cada de incentivo, suelen adoptar medidas de reconoci-
vez cobra mayor importancia el reconocimiento de la miento formal consistentes, por una parte, en un pre-
tarea bien hecha, del esfuerzo y de la capacidad per- mio material (regalo, cesta de Navidad, dinero extraor-
sonal. dinario, viaje de empresa, etc.), y por otra, en un
comportamiento de refuerzo (aspecto inmaterial) con-
Del mismo modo que es necesario reprender e incluso sistente en la felicitacin, en el acto de entrega del
sancionar conductas improcedentes, tambin hay que premio, en la publicacin de la lista de ganadores del
felicitar y premiar a las personas que hacen bien su viaje, etc.
tarea.
La situacin descrita en el Caso prctico 7, tpico de la
Felicitar por el trabajo bien hecho y otorgar determi- cultura empresarial norteamericana, es un buen ejem-
nadas recompensas por l son tcnicas positivas de plo del aspecto inmaterial de una poltica formal de
refuerzo de la conducta laboral. reconocimiento.
26

1.4 Modelos de recursos humanos. Gestin por competencias
1.4 Modelos de recursos humanos.

Gestin por competencias
La gestin de los recursos humanos de cualquier Sistema autoritario benvolo. Estriba en crear un
empresa o entidad puede adoptar diferentes patrones clima de confianza condescendiente (la tpica del amo
organizativos; stos dependen de cuestiones como el hacia el esclavo, paternalista, diramos nosotros) en
entorno econmico en el que se desenvuelve la entidad, el que hay poca comunicacin, castigos potenciales,
la concentracin o distribucin de su capital, el tamao escasa interaccin humana y algunas decisiones estn
de la compaa, la cultura empresarial (valores, cos- centralizadas y se basan en prescripciones y rutinas.
tumbres e ideas predominantes), etctera.
Sistema participativo, consultivo. Se trata de pro-
Si tenemos en cuenta el grado de participacin de las piciar un ambiente en el que hay ms confianza, aun-
personas en la empresa donde trabajan, distinguire- que sta todava no es total. Existen algunas recom-
mos en un extremo los sistemas de gestin muy auto- pensas, existe interaccin humana moderada, se
ritarios, y en el otro, los sistemas participativos. Los produce pequea vinculacin individual y una aper-
primeros se caracterizan por el predominio de la tura relativa de directrices, y permite que se tomen
comunicacin descendente (los cuadros intermedios y ciertas decisiones en la base de la organizacin.
los trabajadores son meros ejecutores de las rdenes
que reciben), la centralizacin en la toma de decisio- Sistema participativo de grupo. Es el que origina
nes (poder muy concentrado), el establecimiento de un ambiente de completa confianza en el que los
objetivos por la direccin (sin la participacin de subordinados se sienten libres para actuar en equi-
quienes han de alcanzarlos) o la falta de autonoma pos, y en el que las actitudes son positivas y las
para su consecucin. ideas constructivas; hay participacin y vinculacin
grupal, de manera que las personas sienten respon-
Por el contrario, en los sistemas participativos de ges- sabilidad en todos los niveles de la organizacin.
tin, la adopcin de decisiones suele estar descentrali-
zada; existe cierto equilibrio entre la comunicacin des- En definitiva, la clasificacin de Likert gira en torno al
cendente y la ascendente (los escalones subordinados eje centralizacin, gestin autoritaria/descentraliza-
tienen voz, se cuenta con ellos); el sistema de objeti- cin, gestin participativa.
vos es participativo (al establecerlos se tienen en
cuenta las observaciones de quienes deben alcanzarlos, La aportacin realizada por McGregor a travs de sus
incluso se negocian entre stos y la direccin), y ade- teoras X e Y, tambin incide en el contraste entre
ms existe bastante autonoma en la forma de actuar modelos autoritarios y participativos de gestin de
para conseguir las metas fijadas. recursos humanos (vase el Texto de apoyo 3).
Idalberto Chiavenato, en su libro Administracin de Entre los posibles modelos de gestin de personas, la
recursos humanos (McGraw-Hill, 2007), cita la clasifi- literatura suele distinguir entre el modelo tradicional o
cacin de Likert sobre sistemas de administracin de las de direccin de personal y el de direccin de recursos
organizaciones humanas que, en definitiva, son mode- humanos6. El abandono progresivo del primer modelo y
los de gestin de recursos humanos. la adopcin del segundo vienen condicionadas por el
aumento de la competencia al que se ven sometidas las
Concretamente seala los siguientes, a los que otorga empresas.
el contenido que reproducimos:
En la situacin de mercados abiertos, no intervenidos,
Sistema autoritario y fuerte. Consiste en estable- que caracteriza a la economa de nuestra poca, slo las
cer un ambiente de desconfianza hacia los subordi- empresas ms competitivas sobreviven y tienen xito.
nados, en el que hay poca comunicacin y se hace
hincapi en recompensas o castigos ocasionales.
Las decisiones estn centralizadas en la cpula de 6
PEREDA, Santiago: Gestin de recursos humanos por competencias,
la organizacin. Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 1999.
27

Para triunfar en esta lucha, las compaas necesitan la competencia de orientacin al cliente (que anali-
unos recursos humanos muy flexibles, adaptables a zaremos ms adelante) es vlida para un puesto de
diversas circunstancias, y capaces de hacer suyos los comercial, para uno de diseo de producto, para la
objetivos de la empresa. atencin telefnica o para otro encargado de atender
reclamaciones. En consecuencia, un trabajador con
En definitiva, se puede afirmar que el modelo de recur- elevada competencia en dicha cuestin admitira muy
sos humanos se adapta mejor a las necesidades econ- bien la movilidad funcional (vase en el Texto de
micas de nuestros das que el modelo de personal. En apoyo 4 la opinin de un experto sobre la necesidad
la Tabla 1.1 establecemos las principales diferencias de las competencias en las empresas).
entre ambos.
Concepto de competencia.
Su necesidad
A. La gestin por competencias
El trmino competencia se emplea, a veces, con dis-
Como ya hemos analizado, la gestin por competen- tinto significado. Nosotros utilizaremos aqu la acep-
cias se integra dentro del modelo de recursos huma- cin ms comn de este concepto. Seguimos a dife-
nos tan en boga en la actualidad. La enorme movili- rentes autores que se ocupan de ello (McClelland,
dad de los trabajadores, tanto en el seno de la Fitz-Enz, Pereda y Berrocal, etc.), y consideramos que
empresa como entre diversas organizaciones, es un una competencia es un conjunto de comportamientos
hecho de nuestros das. Esta circunstancia obliga a observables, capaces de producir xito en una tarea
que las empresas den ms valor a una serie de com- determinada, dentro de una organizacin concreta.
petencias aplicables a diversas situaciones laborales Estos comportamientos son producto de una serie de
que a las caractersticas que hacen apto a un indivi- conocimientos, capacidades, motivaciones y medios
duo para desempear un puesto de trabajo concreto. (vase en la Figura 1.11 un desglose de este con-
Como ejemplo de esta afirmacin, se puede decir que cepto).
Texto de apoyo 3
McGregor dividi las actitudes que asumen los gerentes hacia La teora Y es el reverso de la teora X: si los empleados son
los empleados en dos clases, cada una de las cuales presupone flojos y negligentes, no es porque sean as por naturaleza,
una filosofa bsica sobre el comportamiento humano. A estas sino porque la administracin crea su aburrimiento mediante
dos percepciones diferentes de la gente en relacin al trabajo el control excesivo. Segn la teora Y, el esfuerzo mental y
las denomin teora X y teora Y. fsico que se hace en el trabajo es tan natural como el que
se hace al jugar o al descansar. La persona normal tiene
La teora X es la percepcin convencional de los seres humanos necesidad innata de motivarse y controlarse a s misma, y el
comprometidos en una situacin laboral. Segn esta opinin, gerente sagaz sabe reconocer y aprovechar esa necesidad
la persona normal tiene una aversin intrnseca al trabajo, y lo para que el empleado aprenda a aceptar y a buscar la res-
evitar si es posible. Por tanto, el gerente debe ejercer la coer- ponsabilidad.
cin, el control y la amenaza de castigo para obligar a los
empleados a hacer un esfuerzo. Es ms, la persona normal pre- En el ambiente orientado hacia el crecimiento personal y de la
fiere ser controlada y marcada; el individuo que trabaja tiene organizacin, ambiente que reconoce la imaginacin del ser
poca ambicin y desea tener seguridad ms que cualquier otra humano y su capacidad para resolver problemas, las necesida-
cosa [...]. des individuales estn acordes con las metas de la empresa.
El estilo gerencial que se origina basado en estas suposiciones Biblioteca de administracin de la pequea y mediana empresa,
incluye controles rgidos, el uso del castigo para motivar y una Tomo 6, McGraw-Hill, Mxico, 1988.
dependencia exclusiva de los premios econmicos [...].
28

Modelo de personal Modelo de recursos humanos
El factor trabajo se considera como un coste que se debe minimizar. El factor trabajo es un recurso competitivo que debe aportar el
mximo valor a los resultados de la empresa.
Enfoque reactivo. Se toman medidas para solucionar los problemas Enfoque proactivo. Se toman medidas para evitar problemas que
que ya se han planteado. Se atienden situaciones actuales. pudieran surgir ms adelante. Se hacen previsiones sobre futuros
escenarios.
Funciones aisladas. Existen reas independientes para gestionar las Gestin integrada. Las diferentes funciones relativas al factor trabajo
diferentes cuestiones de personal: seleccin, formacin, administra- estn coordinadas mediante una planificacin global. Los objetivos del
cin, etc. Estas reas o departamentos no suelen coordinarse bajo una departamento de recursos humanos se integran dentro de los objeti-
visin de conjunto. vos estratgicos de la empresa.
La direccin de personal no participa en la elaboracin de objeti- La direccin de recursos humanos interviene al ms alto nivel en
vos y de planes estratgicos. Personal intenta resolver, a corto plazo, la elaboracin de los planes estratgicos de la empresa.
los problemas planteados por las otras reas, bajo la perspectiva de la
reduccin de costes.
Enfoque de rasgos. A partir del perfil de exigencias de un puesto de Enfoque de competencias. Se observan comportamientos asociados
trabajo, se selecciona (dentro o fuera de la empresa) a la persona que al xito y se seleccionan (dentro o fuera de la empresa) personas que
posea los rasgos psicolgicos que se consideran adecuados para dicho se comporten de ese modo.
perfil. Las evaluaciones psicomtricas slo predicen la probabilidad de que,
Se parte del supuesto de que los rasgos personales, medidos psicom- en el futuro, se produzca el comportamiento deseado.
tricamente, condicionan el futuro comportamiento. El enfoque de competencias no elimina el enfoque de rasgos, pero lo
sita dentro de su autntico valor.
Tabla 1.1. Principales caractersticas de los modelos de personal y de recursos humanos.
Caso prctico 8
El sistema de gestin por competencias se generaliza progre- un amplio catlogo de competencias tcnicas, ha adoptado las
sivamente, tanto en empresas privadas como pblicas. Por siguientes competencias genricas:
ejemplo, Iberdrola, en algunos procesos de seleccin, busca
personas con las siguientes competencias: Comunicar Planificar
Gestionar Liderar
Motivacin Negociar Trabajar en equipo
Orientacin a resultados
Capacidad de relacin personal Por su parte, Aena ha definido ms de cien competencias tc-
Trabajo en equipo nicas y habilidades, incluyendo el sistema de competencias en
Toma de decisiones e iniciativa convenio colectivo.
Liderazgo
Capacidad para desarrollar a otras personas En este ltimo caso, el sistema de gestin por competencias
Adaptacin y flexibilidad ante el cambio viene definido en la intranet de la empresa, y las polticas de
seleccin, evaluacin, formacin, etc. se basan en el mismo.
Por su parte, empresas pblicas como Puertos del Estado o
Aena tambin han introducido las competencias en la gestin Fuentes: Expansin y Empleo, 20/21 de septiembre y 11/12 de
de sus recursos humanos. As, Puertos del Estado, adems de octubre de 2003.
29

ciente con seleccionar a una serie de personas con per-

Caso prctico 9
fil de vendedor estrella (cosa que se puede hacer
mediante pruebas psicotcnicas), ya que estas personas
pueden no adaptarse al estilo de nuestra organizacin,
En una entidad de crdito se plantea introducir la gestin por com- carecer de motivacin para desarrollar su potencial o
petencias. Una de las que han identificado es la de orientacin al encontrarse sin medios para obtener xito. Para alcanzar
cliente. La direccin de la entidad desea fomentar esta competencia dicho objetivo resulta ms seguro contar con vendedo-
entre las personas que trabajan en agencias y sucursales; adems, la res que muestren un comportamiento que produzca xito
evaluacin del personal para el cobro de incentivos, en parte, se en nuestra empresa. Evidentemente, el comportamiento
basar en ella. La definicin de dicha competencia y los comporta- de xito es el producto de diferentes factores: saber ven-
mientos asociados a la misma se establecen en la Tabla 1.2. der, adaptarse a la cultura de la compaa, querer vender
y contar con los medios para ello (apoyo publicitario,
buenos productos, precios adecuados, etctera).
La necesidad de introducir la gestin por competencias Como sealamos en la Tabla 1.1, el enfoque de compe-
no slo responde a la movilidad de factores que carac- tencia no invalida las tradicionales pruebas de selec-
teriza la economa actual, sino que tambin se debe cin (que analizaremos en la Unidad 3), sino que les
al intento de garantizar el xito de las actuaciones otorga exclusivamente el valor de predecir una proba-
que emprende cualquier empresa en un entorno muy bilidad de xito. Para dar mayores garantas al mencio-
competitivo. nado proceso, cabe introducir pruebas como las de
assessment centers, donde se ponen de manifiesto las
Por ejemplo, si deseamos incrementar el volumen de ven- competencias de los candidatos (que estudiaremos en
tas que realiza nuestra red de comerciales, no es sufi- la Unidad 3) o la entrevista de incidentes crticos,
Definicin del comportamiento propio de la competencia
Actitud de dirigirse hacia los clientes con la intencin de escuchar sus problemas y de resolver sus dudas. Disposicin para satisfacer las necesida-
des de stos mediante la venta de los productos y servicios, comercializados por la empresa, que sean ms adecuados a sus caractersticas.
Comportamientos asociados a la competencia y escala para su clasificacin
Nivel 0. Incompetente Rehye a los clientes siempre que puede. Si no hay ms remedio, los atiende con gesto serio y modales bruscos, y deriva
hacia otros compaeros la solucin de las preguntas formuladas. No intenta colocar los productos de la entidad.
Nivel 1. Parcialmente Atiende a los clientes cuando stos lo solicitan. El trato es adecuado pero seco. No da soluciones convincentes a sus
incompetente dudas. Desaprovecha las ocasiones para presentar los productos de la compaa, slo lo hace si los clientes se intere-
san por un producto concreto.
Nivel 2. Parcialmente Atiende por iniciativa propia a los clientes amigos, con quienes pierde mucho tiempo. Atiende a los dems cuando
competente lo solicitan. Slo resuelve los problemas ms sencillos y remite el resto a sus compaeros. A veces intenta vender los
productos de la empresa, pero por lo general de forma inadecuada por un conocimiento tcnico deficiente y por no
adaptarse a las necesidades del cliente.
Nivel 3. Competente Atiende a los clientes por iniciativa propia, siempre que el trabajo se lo permite. Resuelve sus dudas de forma razona-
ble o remite al interesado a quien pueda hacerlo. Su trato es correcto y amable. Si se produce la ocasin, presenta los
productos que tiene la empresa.
Nivel 4. Muy Conoce a los clientes habituales y sabe cules son sus necesidades; se dirige a ellos por su nombre. Atiende por propia
competente iniciativa a cualquier cliente actual o potencial. Prioriza el tiempo y las caractersticas de la atencin a la importancia
para la entidad de la persona atendida. Asesora y vende productos de forma eficaz: conoce bien el producto que ofrece
y se adapta a las necesidades de su interlocutor.
Nivel 5. Excelente Adems de los comportamientos del nivel 4, presenta caractersticas empticas sobresalientes: percibe el estado de
competencia nimo del cliente, lo que en el fondo desea y sabe evaluar el impacto de su oferta.
Tabla 1.2. Competencia de orientacin al cliente.
30

que consiste en interrogar a los trabajadores (si se trata ocasin de enfrentarse y las dificultades que encontra-
de una evaluacin) o a los candidatos (si es un proceso ron. Se les pregunta qu pensaron, qu hicieron, qu
de seleccin) sobre las situaciones a las que han tenido sintieron o qu medidas adoptaron.
Texto de apoyo 4
Con ms personas trabajando en equipos de proceso y de pro- cindose por la demanda de flexibilidad. Pero competencia es
yecto, la nocin de puestos de trabajo estables se est desva- algo ms que adquisicin de habilidades. Su punto de vista es
neciendo. Esto est imponiendo una nueva visin sobre la pla- que desarrollar competencias es cuestin de identificar aquellos
nificacin de personal. En lugar de puestos de trabajo lo que comportamientos y caractersticas necesarios para una actuacin
existe son competencias. Algunas compaas se han tomado ptima. El jefe de McBer, Lyle Spencer, afirma que las compe-
esto a pecho y han empezado a acumular y a remunerar cier- tencias deben ser algo ms que un conjunto de habilidades.
tas habilidades. Esto significa que a medida que los emplea- Todas y cada una de las aptitudes deben estar directamente vin-
dos adquieren nuevas habilidades, la organizacin les paga por culadas a la produccin de resultados superiores. Yo creo que la
esa ganancia de potencial. El problema es que en muchos evolucin hacia las competencias en vez de los puestos de tra-
casos las habilidades no se usan jams, y la compaa desem- bajo ser lenta pero constante. En este final de siglo, la adqui-
bolsa dinero sin obtener a cambio nada ms que potencial. sicin de activo humano tiene un aspecto bastante diferente al
que tena con anterioridad a la dcada de los noventa.
La compaa McBer, una divisin del grupo Hay, se ha ganado
su prestigio gracias a los mtodos para identificar y desarrollar FITZ-ENZ, Jac: Cmo medir la gestin de los recursos humanos,
competencias. Estn de acuerdo en que los puestos estn redu- Ediciones Deusto, Bilbao, 1999, pp. 79 y 80.
Que producen xito
COMPETENCIA Comportamientos En una tarea determinada
De una organizacin concreta
De tcnicas
Conocimientos
De aplicacin de estas tcnicas
a una situacin concreta
Capacidad de adaptacin a las normas y cultura

Producto de de una organizacin determinada
Motivacin para actuar en direccin al xito
Medios que permiten dicha actuacin
Fig. 1.11. Concepto de competencia.
31

1.5 El departamento de recursos humanos

La estructura del departamento de recursos humanos afirmar que los departamentos de recursos humanos de
vara de una empresa a otra, segn sea su dimensin y las empresas espaolas realizan esencialmente las
el modelo de gestin adoptado. En organizaciones con siguientes funciones:
cierta dimensin este departamento est formado por
diferentes secciones encargadas de las funciones que Funcin de empleo
analizaremos a continuacin. Si adems se adopta el
modelo de gestin de recursos humanos al que hicimos La funcin de empleo comprende diversas tareas relacio-
referencia anteriormente, dichas funciones se coordinadas con los procesos de aumento y disminucin de per-
nan mediante una planificacin global, y los objetivos sonal. Entre dichas tareas podemos sealar: planificacin
de recursos humanos se integran dentro de los objeti- de plantillas, descripcin del contenido de los puestos de
vos estratgicos de la empresa. trabajo y del perfil profesional de quienes deben ocupar-
los, seleccin de personal, acogida e insercin de nuevos
candidatos y tramitacin de despidos.
A. Funciones del departamento
de recursos humanos Funcin de administracin de personal
Segn las investigaciones realizadas por el departa- El personal de una empresa necesita una serie de tr-
mento de personal del ICADE (vase Puchol: Direccin y mites de carcter jurdico y administrativo, como la
gestin de recursos humanos, Editorial ESIC), se puede funcin de administracin, dentro de la cual se inte-
gran actividades entre las que destacan: la seleccin
y la formalizacin de los contratos que se suscriben
con los trabajadores, la tramitacin de nminas y
Texto de apoyo 5 seguros sociales, el control de algunos derechos y
deberes de los trabajadores (permisos, vacaciones,
movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en el
El outplacement
trabajo, etc.), as como lo relativo a cuestiones dis-
ciplinarias.
La flexibilidad que precisan las empresas para adaptarse a entornos muy
cambiantes, con frecuencia les obliga a reducir su volumen de empleo. Funcin de retribucin
Muchas veces se despide a personas valiosas que simplemente se han
convertido en prescindibles en la situacin concreta en la que se A menudo, la funcin de retribucin suele integrarse en
encuentra la organizacin. la de administracin de personal, con la que se encuen-
tra ntimamente ligada a pesar de tener sustantividad
En estos casos, adems de la correspondiente indemnizacin, algunas propia. La finalidad de la funcin de retribucin consiste
empresas utilizan servicios de outplacement encargados de reorientar en establecer las frmulas salariales (estructura de la
y de reconducir hacia un nuevo empleo a las personas que han que- nmina, componentes fijos y variables, pagos en especie,
dado desplazadas por la reconversin de plantilla. etc.), la poltica de incentivos y los niveles salariales para
las distintas categoras. En definitiva, se trata de disear
Las empresas de consultora que realizan servicios de outplacement el sistema de retribucin y de medir los resultados obte-
atienden psicolgicamente al despedido, le motivan, le ayudan a rede- nidos con el mismo (vase el Caso prctico 10).
finir su carrera profesional y junto con l o ella reflexionan sobre sus
puntos fuertes y dbiles haciendo propuestas para mejorar estos lti-
Funcin de desarrollo de los recursos
mos. Todas estas acciones, cuyo coste paga la empresa que efecta los
humanos
despidos, pretenden una recolocacin lo ms rpida posible de la per-
sona beneficiaria de las sesiones de outplacement. Al mismo tiempo, las En muchas empresas se encarga el desarrollo de los
consultoras que se ocupan de estas tareas estn en contacto con empre- recursos humanos a la seccin o departamento de
sas de seleccin para facilitar el nuevo empleo de sus tutelados. formacin integrado dentro del departamento o direc-
cin de recursos humanos, si bien la mencionada fun-
cin excede del mero concepto de formacin.
32

El desarrollo de los recursos humanos comprende las

siguientes actividades: establecer planes de carrera, Caso prctico 10
evaluar el potencial del personal, gestionar la motiva-
cin y controlar el desempeo de tareas, crear planes El convenio colectivo de una empresa estableca un abanico salarial
de formacin y realizarlos, estudiar el clima laboral, muy cerrado, de forma que el sueldo de la categora ms alta era dos
etctera. veces superior al de la ms baja.
Funcin de relaciones laborales El departamento de recursos humanos detect que una poltica sala-
rial tan igualitaria, si bien satisfaca a los trabajadores de las cate-
La funcin de relaciones laborales est formada por las goras inferiores, apenas generaba incentivos para ascender, de
actividades que hacen referencia al contacto con los modo que, con frecuencia, los trabajadores rechazaban ofertas de
representantes de los trabajadores (comits de puestos superiores, con mayor responsabilidad, preparacin y dedi-
empresa, delegados de personal y secciones sindicales), cacin, ya que la escasa diferencia retributiva no compensaba las
as como a todo lo relativo a las condiciones colectivas dificultades que conllevaba asumir un puesto de mayor rango en la
del trabajo (negociacin de convenios colectivos, etc.), organizacin. Para evitar este efecto pernicioso en la motivacin,
a los conflictos colectivos que se pudieran originar y a la direccin de recursos humanos decidi la creacin de unos pluses
sus vas de solucin (huelgas, mediacin, arbitraje, de jefatura, adems de incluir una componente variable en los sala-
etctera). rios de jefes y directivos asociada a la consecucin de objetivos.
Funcin de servicios sociales Adems, se acord pagar el alquiler de la vivienda de aquellas per-
sonas que fuesen trasladadas por razn del servicio, para facilitar la
Con cierta frecuencia, las empresas crean determinados movilidad geogrfica.
servicios (economatos, comedores, residencias de vaca-
ciones, seguros complementarios de jubilacin, acci-
dentes y enfermedad, etc.) para beneficiar a sus traba-
jadores y mejorar el clima laboral. La funcin de nivel demasiado elevado en el organigrama empresarial,
servicios sociales se ocupa de gestionar dichos servicios y su capacidad de decisin es muy limitada, pues pre-
sociales y, en su caso, de contar con las empresas que valecen las funciones asesoras, propias de un staff.
los van a prestar.
La adopcin del modelo de recursos humanos implica
Conviene tener en cuenta que algunos de los servicios integrar este departamento dentro del nivel estrat-
sociales citados comienzan a desaparecer de las pres- gico de la empresa. En consecuencia, se convierte en
taciones empresariales. En efecto, la exigencia de un departamento de lnea que opera al mximo nivel
competitividad y la reduccin de costes asociada a la e interviene en la planificacin a medio y largo plazo.
misma ha llevado a buen nmero de compaas a des- En este enfoque se pueden mantener algunas funcio-
prenderse de residencias, economatos, etc. Sin nes como staff. As, por ejemplo, se puede crear una
embargo, los seguros de jubilacin o enfermedad se seccin de seleccin encargada exclusivamente de
integran con bastante frecuencia en el paquete asesorar sobre qu personas deben integrarse en la
retributivo de directivos y personal especializado plantilla (funcin staff); las decisiones de admisin
que se desea retener (evitar su fichaje por otras corresponderan a la direccin de recursos humanos
empresas). (departamento lnea, del ms alto nivel).
En la Figura 1.12 se puede ver un organigrama parcial

B. Posicin del departamento donde aparece el departamento de recursos humanos
de recursos humanos dentro de la direccin estratgica de la entidad, junto
en la organizacin con una seccin de naturaleza staff (departamento de
seleccin y formacin).
Tradicionalmente, se ha considerado a los departamen-
tos de personal como un staff mixto que, adems de Evidentemente, las posibilidades de insertar este depar-
asesorar en asuntos laborales, gestiona cuestiones rela- tamento dentro de la organizacin de la empresa son
tivas a la plantilla. Estos departamentos no ocupan un muy amplias.
33

ahorrados con su supresin (salarios, seguros sociales,

Ejercicio 10 alquiler de oficinas, gastos de mantenimiento, etc.)
superan el exceso de coste que suponen las facturas de
la consultora.
Relee el texto que aparece en el Ejercicio 3 y comenta la relacin que
existe entre el texto de Handy y el outsourcing. Otro motivo para externalizar funciones es la inestabili-
dad de las mismas; as, cuando se trata de actividades
que no se sabe si van a permanecer en el tiempo, no
suele ser conveniente aumentar la capacidad de la
C. El outsourcing en recursos empresa para prestarlas.
humanos
Por ejemplo, si la direccin de una entidad prev un plan
El outsourcing o externalizacin consiste en aligerar la social de vacaciones para sus trabajadores, pero no se
estructura de una organizacin mediante la cesin a sabe con seguridad si dicho plan permanecer durante
terceros de ciertas funciones. En definitiva, se trata de largo tiempo, conviene ms concertar los periodos de
eliminar departamentos y encargar sus tareas a aseso- vacaciones con una empresa turstica que construir una
res externos o a otras compaas. residencia de la empresa.
La externalizacin es una consecuencia de la elevada Con el outsourcing se encargan funciones que antes
competencia a la que estn sometidas las empresas en eran propias de la compaa a asesores o empresas aje-
nuestros das; con ella se reducen los costes fijos y se nas a la misma; a veces se opta por crear una sociedad
eliminan recursos que pueden permanecer ociosos filial a la que se encomienda, con o sin exclusividad, la
(o que inventan tareas para justificar su existencia) prestacin de los servicios externalizados.
durante bastante tiempo.
Recursos humanos es una de las reas de la empresa
La decisin de externalizar funciones depende del tamao donde se produce el fenmeno que comentamos;
de la compaa, de su actividad, de su estructura de cos- tareas como seleccin y formacin, estudios sobre
tes, etc. Supongamos que una empresa decide eliminar el motivacin y clima laboral, servicios sociales, etc., se
departamento de seleccin y encargar los estudios de encargan con frecuencia a empresas externas, que
admisin de personal a una compaa consultora. intervienen slo cuando es necesario. Incluso hay
compaas de pequeo tamao que utilizan asesoras
Esta decisin ser rentable si dicho departamento per- para cuestiones propias de administracin de personal
manece inactivo (o realiza tareas de las que se puede (confeccin de nminas, contratacin, liquidacin de
prescindir) durante bastante tiempo, y los costes fijos seguros, etctera).
Direccin General
Direccin de Direccin Direccin Direccin de

Administracin de Produccin Comercial Recursos Humanos
Departamento de
Seleccin y Formacin
Fig. 1.12. El departamento de recursos humanos.
34

Conceptos bsicos
Conceptos bsicos
1 Organizacin empresarial. Utilizacin racional de facto- 4 Motivacin. Impulso que lleva a actuar para colmar nece-
res, entre los que destaca el humano, que debe conside- sidades.
rarse como un recurso.
Principales teoras sobre la motivacin:
Formal es la definida por la empresa que establece
departamentos lnea (actividad tpica) y staff (aseso- Teora de la escala de necesidades de Maslow.
res); niveles jerrquicos y canales de comunicacin. Teora bifactorial de Herzberg.
Informal surge de forma espontnea, por interaccin Teora de Vroom.
social. Nace al margen de la establecida por la empresa. Teora de McClelland.
Teora de Stacy Adams.
2 Los recursos humanos se caracterizan en la economa
globalizada por: empleo cualificado, formacin perma- 5 Incentivos. Dinero, expectativas, trato equitativo, parti-
nente, retribucin variable, externalizacin de funciones cipacin en el trabajo y reconocimiento.
y tendencia a organigramas planos.
6 Modelos de RRHH. Atendiendo a la concentracin de
3 Evolucin de la organizacin del trabajo poder, podemos distinguir entre: autoritario fuerte,
autoritario benvolo, participativo consultivo y parti-
Taylorismo. Separacin entre rganos pensantes y eje- cipativo de grupo.
cutores; el objetivo era seguir las pautas racionales
dadas por la oficina tcnica para incrementar la pro- 7 Gestin por competencias. Facilita la movilidad de las
ductividad. Se motiva mediante incentivos materiales. personas entre diferentes tareas dentro de las empresas.
Fayol. Concibe un sistema ms globalizado que el de Las competencias son comportamientos observables,
Taylor. Atiende a la direccin de los diferentes aspec- capaces de producir xito, en una tarea determinada o en
tos de la empresa. una organizacin concreta.
Relaciones humanas. Las experiencias el Elton Mayo
descubren la eficacia de incentivos diferentes de los 8 Departamento de RRHH. En l se desarrollan las siguien-
materiales. La consideracin de la persona es punto tes funciones: empleo (seleccin, despidos, recoloca-
fundamental. cin...); administracin (nminas, seguros sociales...);
Recursos humanos. Los expertos centran su atencin en retribucin (sistemas salariales, incentivos...); relaciones
los aspectos psicolgicos de la motivacin. laborales (cuestiones sindicales, relaciones con repre-
Escuela de sistemas. Considera la organizacin como un sentantes de trabajadores...); servicios sociales (econo-
conjunto integrado que obtiene resultados superiores matos, viviendas...). En la actualidad, numerosas funcio-
a los que se obtendran sin coordinacin. nes de RRHH se externalizan (outsourcing).
35

Actividades complementarias
1 A Cosme Recio le han comentado que la cultura de la com- La decisin sobre los nombramientos corresponde a cada
paa donde va a ingresar fomenta la iniciativa propia. una de las direcciones: administracin, finanzas, produc-
cin, comercial, etc. Desde este punto de vista:
a) A qu se refieren?
a) Estaramos ante un departamento lnea o ante un
b) Cmo ser la relacin con los mandos en esta staff?
empresa?
b) Por qu?
2 En una organizacin, el departamento de recursos huma-
nos no decide sobre los ascensos, sino que nicamente 3 Considera determinados sectores (banca, seguros, comida
propone a las personas que parecen ms idneas para rpida, etc.), realiza un breve anlisis de los mismos y
cada puesto. seala los criterios de departamentalizacin que utilizan.
36

(Cont.)
4 a) Qu relacin existe entre la comunicacin y el estilo 10 Qu relacin existe entre la motivacin y una asigna-
de direccin? tura muy difcil de aprobar? Y entre la motivacin y
una asignatura con aprobado general? Utilizar la teora
b) Facilitan la comunicacin las personas empticas? de Vroom.
Por qu?
11 Imagina que fueras jefe de un equipo de trabajadores y
5 Realiza el siguiente juego: se elige a diez estudiantes, uno de tus objetivos fuera incrementar la motivacin
nueve salen del aula y al que permanece se le lee una his- de los ms valiosos, pero la empresa no te permite gas-
torieta escrita en un papel; posteriormente, el primero tar nada en dicha motivacin ni decidir sobre ascensos,
cuenta al segundo lo que ha odo, mientras los dems vacaciones o permisos. Qu haras para motivar?
permanecen fuera; el segundo lo hace con el tercero, sin
que los dems lo oigan, y as sucesivamente hasta que el
mensaje haya sido trasmitido al ltimo, quien, a su vez, 12 Cul de las dos teoras de McGregor (X o Y) te parece que
lo escribe en un papel. se adapta mejor al modelo de direccin de recursos huma-
nos?
a) Compara los dos textos para ver la deformacin que se
produce en los mensajes orales. 13 Qu relacin existe entre las competencias y la observa-
cin del comportamiento?
b) A partir de este juego, debate con tus compaeros
sobre si es ms conveniente la comunicacin oral o la 14 Del mismo modo que se ha hecho en el Caso prctico 9,
comunicacin escrita. enuncia una competencia y establece comportamientos
asociados a la misma. Realiza el trabajo en grupo.
6 Qu relacin existe entre las distorsiones en la comuni-
cacin y la organizacin informal?(Cont.) 15 Investiga en alguna empresa conocida qu funciones
propias de recursos humanos se han externalizado o,
7 Se puede afirmar que las tendencias econmicas favore- simplemente, cules se realizan por medio de otras
cen organigramas donde los jefes mantienen un estrecho compaas (se pueden utilizar las empresas que cola-
control sobre los empleados? boran en el plan de formacin en el centro de trabajo o
FCT).
8 Lee el Texto de apoyo 1. Qu incentivo se produjo en las
montadoras de rels para incrementar su motivacin? 16 Qu relacin existe entre el outsourcing y la estabili-
dad laboral? Aporta argumentos a favor de que los tra-
9 a) Dnde situara su motivacin conforme a la escala de bajadores que desempean tareas externalizadas tienen
Maslow? menos posibilidades de conservar su puesto de trabajo.
Aporta argumentos en sentido contrario. Trabaja en
b) Dnde la situaran sus compaeros? grupo.
37

844817903X PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

844817903X PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema_1.qxp:Base_CF_GS_4T_2C.

qxd 5/5/11 17:54 Pgina 6

En esta Unidad aprenders a:

1 Identificar las nociones

2 Conocer la evolucin histrica

4 Comprender los modelos

5 Familiarizarte con las funciones

1. Empresa y gestin de recursos humanos

1.1 Empresa, organizacin y recursos humanos

Los supuestos de decisiones estratgicas son numero-

1. Empresa y gestin de recursos humanos

fabricar en Espaa o en otros pases, adoptar un tipo

Dentro de cualquier estructura organizativa se puede

Las unidades de lnea son las que desarrollan la acti-

El departamento de recursos humanos se puede considerar Direccin general

Departamentos como el de imagen corporativa o el de investi-

1. Empresa y gestin de recursos humanos

Existen diferentes tipos de organigramas segn el cri- 2

1. Empresa y gestin de recursos humanos

Nivel C Nivel C Nivel C Nivel C

Fig. 1.3. Combinacin de organigrama horizontal y vertical.

1. Empresa y gestin de recursos humanos

La comunicacin verbal se ve reforzada con la Nivel B Nivel B

1. Empresa y gestin de recursos humanos

1. Empresa y gestin de recursos humanos

Algunas veces, la organizacin informal se utiliza de E. Economa globalizada,

1. Empresa y gestin de recursos humanos

Empresas Economa globalizada Marco de actuacin

Actividad = Internacional (mercado abierto)

Organigramas Cambio permanente

Recursos humanos Cualificados

Fig. 1.5. Las empresas en la economa globalizada.

Todo este cmulo de circunstancias influye en la Importancia creciente de la retribucin variable.

1. Empresa y gestin de recursos humanos

empresas) la realizacin de actividades comple- niveles de jerarqua (organigramas planos) es la

Tendencia a los organigramas planos. En nuestros

1.2 Evolucin histrica de la organizacin

La necesidad de organizar el trabajo en las empresas, A. Escuela de organizacin

1. Empresa y gestin de recursos humanos

1. Empresa y gestin de recursos humanos

B. Escuela de relaciones humanas La atencin y la consideracin de la empresa hacia

Ante la crisis provocada por la aplicacin prctica de las

En este contexto se produjeron las famosas experiencias

1. Empresa y gestin de recursos humanos

C. Escuela de los recursos constituye un sistema productivo en s mismo. Esta

1. Empresa y gestin de recursos humanos

1.3 La motivacin en el trabajo

La forma de actuar de una persona responde a uno o

1. Empresa y gestin de recursos humanos

Las motivaciones de cada persona evolucionan a lo

1. Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosas

5 Necesidades de autorrealizacin Conseguir los ideales propuestos

Necesidades de estima Sentirse apreciado por uno mismo

Sentirse integrado en el grupo

Fig. 1.9. Escala de necesidades progresivas de Maslow.

1. Empresa y gestin de recursos humanos

1. Empresa y gestin de recursos humanos

A partir de la teora de McClelland, debatid en clase sobre el Comercial.

1. Empresa y gestin de recursos humanos

1. Empresa y gestin de recursos humanos

1. Empresa y gestin de recursos humanos

Las expectativas El trato equitativo

1. Empresa y gestin de recursos humanos