Ventana de Johari

La ventana de Johari es una matriz desarrollada por los psiclogos Joseph Luft y Harry
Ingham-las primeras letras de cuyos nombre conforman la palabra Johari-,que tiene dos
dimensiones:

lo que uno conoce o desconoce de s mismo

lo que los dems conocen o desconocen de ti
lo que produce cuatro cuadrantes:
rea Pblica
rea Secreta
rea Ciega Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso;
si te lo dicen dos, mrate a un espejo" (proverbio rabe)
rea Desconocida
Es una herramienta para facilitar el auto-conocimiento y la reflexin sobre uno mismo.

Cada persona, cada equipo de trabajo y tambin cada empresa tiene cada una de las
cuatro "habitaciones" de distinto tamao, la teora nos dice que lo ms positivo, lo ms
armnico es tener una rea pblica grande, lo que implica reducir las dems.

No quiero ser malo pero... el dar informacin no nos hace ms vulnerables? o a la

inversa el tener ms informacin de nuestros "competidores" nos da una ventaja?

Cuatro formas de responder ante una noticia positiva

Imagnate que has recibido un ascenso, Cmo
reaccionaran tus compaeros? Shelly Gable,
profesora de psicologa en la Universidad de
California, mediante la siguiente clasificacin de la
respuesta, teniendo en cuenta no solo la
comunicacin verbal.
Activa/Pasiva
Constructiva/Desctructiva
Ha realizado una matriz con las siguientes
posibilidades
Respuesta Activa/Constructiva, sin lugar
a dudas es la mejor, el responder de una
manera activa constructiva es una
manera de construir y fortalecer una
relacin.
Respuesta Pasiva/Constructiva
Respuesta Activa/Destructiva
Respuesta Pasiva/Destructiva

Modelo del cuadrado de la comunicacin de Friedemann Schulz von Thun

 Friedemann Schulz von Thun en el libro El arte de
conversar desarrolla el modelo del cuadrado de la comunicacin o
el modelo de las cuatro orejas. Los cuatro lados del mensaje, es
una herramienta que permite reflexionar acerca de las formas de
comunicarse y las diferencias entre el mensaje emitido por una
persona y lo escuchado por su interlocutor. Reinhard Selten
(premio Nobel de Economa, 1994) nos indica que negociar no es or
qu dice la otra parte, sino averiguar qu quiere.

Para explicar los cuatro lados del mensaje podemos poner el

Los cuatro lados del mensaje son:
1. La informacin consistente en los datos o hechos objetivos.
2. La manifestacin de s o revelacin propia es lo que se muestra
de s mismo en el mensaje; es decir, intereses, motivaciones,
deseos o necesidades.
3. La relacin es aquel lado del mensaje que contiene los aspectos
del vnculo y la forma de interaccin entre quien emite el
mensaje y quien lo recibe. Se refiere a percepciones mutuas,
distancia o cercana entre emisor/a y receptor/a, formas de
relacin y cooperacin entre ellos/as.
4. La apelacin es aquel lado del mensaje que contiene lo que
quien emite el mensaje espera de quien lo recibe.
siguiente ejemplo: en una negociacin compleja entre agentes
sociales (sindicatos y empresarios) y el Gobierno, en el que se han
pactado reglas de juego para la cooperacin, entre ellas la
puntualidad y el cumplimiento de compromisos, un representante
de los agentes sociales, con amplia capacidad para tomar
decisiones, llega la mayora de veces tarde a las reuniones. La
persona que realiza la convocatoria advierte cmo esta situacin
tiende a afectar la dinmica de las reuniones, y decide comunicarlo
a quien llega tarde la mayora de veces en la siguiente reunin a la
que nuevamente llega tarde. Cuando la persona llega tarde (la
reunin inici a las 2 p.m. y son las 3 p.m.), emite el mensaje:
Son las tres de la tarde. Es esto lo que realmente quiere
transmitir la persona? Lograr esta frase el efecto esperado de que
la persona que siempre llega tarde sepa que su tardanza afecta la
reunin?
La posible expresin del mensaje desde los distintos lados sera:
1. Informacin: Son las tres de la tarde.
2. Manifestacin de s: Para m la puntualidad es un valor
muy importante.
3. Relacin: Cuando iniciamos juntos temprano, avanzamos
ms en las decisiones. Puede ser tambin: Entendemos
que tienes otras ocupaciones, te conviene mejor otra
hora para iniciar?
4. Apelacin: Queremos que llegues puntualmente la
prxima vez.

Negociador Evasor
La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de
negociadores, uno de ellos es el negociador evasor, que es el que ignora
el conflicto, se caracteriza por no enfrentarse o posponer los
problemas. Es el acto de no hacer nada, no lidiar con el conflicto a
ningn nivel observable, evadiendo completamente el tema y por lo
tanto no hacer nada ni para satisfacerte a ti mismo ni a los otros. El
evasor se comportan de forma sumisa, no presta apoyo y ni colabora.
Puede hacerse de forma diplomtica evitando un asunto o posponiendo
una discusin o inclusive salindose de la situacin. Si evitas el
conflicto pierdes la oportunidad de participar en un conflicto
participativo que puede llevar a resolver problemas o a tomar
decisiones. Si decides evitar el conflicto, se especfico en cuanto al
lmite que establezcas.

Caractersticas del Negociador Evasor

Habilidad para hacerse a un lado.
Tener sentido de la prioridad.
No convertir problemas de otros en problemas mos.
Habilidad para irse en el momento preciso
Indicaciones de uso:
En asuntos triviales o cuando urgen asuntos ms importantes
Permite retrasar una discusin para que ocurra en algn momento ms propicio
No se perciben oportunidades para lograr los objetivos propios (por ej. cuando se cuenta con escaso poder o nos enfrentamos a algo que
sera muy difcil de cambiar)
Los costes potenciales de afrontar un conflicto sobrepasan los beneficios de su resolucin
Permite que las personas se calmen, reduce la tensin a un nivel productivo y recobra la perspectiva y compostura
Si el reunir informacin supera en importancia las ventajas de una decisin inmediata
Si los dems pueden resolver el conflicto ms eficazmente
Si el problema parece tangencial o sintomtico de un problema ms profundo.

Efectos secundarios:
Ausencia de aporte.
Decisiones tomadas por defecto o por error.
No trascendencia, prdida de poder.
Evitar negociaciones por completo, puede resultar, por lo general, poco productivo.

Negociador Complaciente
Indicaciones de uso:
Cuando te das cuenta que ests equivocado: para
permitir que se escuche una mejor postura, aprender
de los dems o demostrar que se es razonable
Cuando un asunto es mucho ms importante para la
otra persona que para uno mismo: para satisfacer las
necesidades de lo dems o como gesto de buena
voluntad para mantener una relacin de cooperacin
A fin de acumular puntos socialmente para futuras
ocasiones cuando se discutan otros problemas de mayor
importancia para uno
Cuando lo han superado y est perdiendo y la
competencia adicional solo perjudicara su causa
Cuando es especialmente importante preservar la
armona y evitar controversias
Para ayudar al desarrollo de subordinados,
permitindoles aprender de sus propios errores

Efectos secundarios:
Te pueden percibir como alguien oo, apocado.
Puede restarte influencia, respeto y reconocimiento de
La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de los dems.
negociadores, uno de ellos es negociador complaciente, tambin se le llama Pierdes la capacidad para hacer contribuciones
negociador acomodadizo o que cede, que coopera para satisfacer los deseos
significativas.
de los dems y no hace nada para satisfacer sus propios intereses.
Aunque la disciplina como un fin en s misma tiene
Caractersticas del Negociador Complaciente: escaso valor, algunas reglas y procedimientos son
Sabe renunciar a los propios deseos, tendencia altruista. cruciales y deben cumplirse, ser complaciente en estos
asuntos puede generar anarqua, Cedindole todo a los
Diplomtico indios, se pierde el cacique
Sabe obedecer rdenes
Tiene habilidad de dar y ceder

Negociador Comprometido

La Matriz Modos de Conflicto deThomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de
negociadores, uno de ellos es el negociador comprometido, el que
busca el compromiso. Presta atencin a las preocupaciones de los
otros, intenta identificar soluciones mutuamente beneficiosas o
aceptables que casi satisfagan las metas o satisfagan parcialmente a los
negociadores. Se encuentra a medio camino entre el apoyo y la falta
del mismo y es tambin dominante y sumiso. Cuando usted se
compromete, intenta hallar un camino medio que casi divida la
diferencia entre lo que desea cada grupo.
Caractersticas del Negociador Comprometido:
Saber regatear.
Encontrar un punto medio.
Saber hacer concesiones.
Se asegura que no estar renunciando a ms de lo que se est
cediendo
Negociador Competitivo
La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de
negociadores, uno de ellos es el negociador competitivo, que se
caracteriza por poner gran nfasis en sus propias metas y poco en las
metas de los dems, es un estilo que se ve, por lo general, como un
intento agresivo por lograr sus propios intereses y metas, Est orientado
a la accin y utiliza la posicin o el estatus o inclusive las amenazas para
obtener lo que se desea. Hace cualquier cosa para lograr lo que desea o
por defender sus derechos o su postura. Es lo opuesto al negociador
complaciente. Como todos los estilos de negociacin, este es el estilo
adecuado en ciertas ocasiones, por ejemplo, cuando alguien tiene que
tomar las riendas para que algo funcione, o cuando existe algn
problema de seguridad.
Caractersticas del negociador competitivo
Tiene mucha habilidad para argumentar, discutir y debatir.
Indicaciones de uso:
Cuando los objetivos son moderadamente importantes, pero
no justifican el esfuerzo o la controversia potencial que son
inherentes a los modos que cuentan con un componente
mayor de afirmacin
Cuando dos oponentes con igual poder estn firmemente
empeados en el logro de objetivos mutuamente
excluyentes, como en el caso de negociaciones laborales
Cuando desea obtener acuerdos temporales en asuntos
complejos
Cuando no ha sido capaz de alcanzar ninguna solucin en el
pasado; constituye un buen primer paso.
Cuando necesita llegar a soluciones rpidas, cuando hay
presiones de tiempo
Como un respaldo cuando falla la colaboracin o la
competicin
Si los recursos escasean y no hay oportunidad de
incrementarlos, el compromiso podra ser la nica solucin.
Efectos secundarios:
Prdida de una gran visin y metas a largo plazo.
El nfasis en el regateo genera prdida de la confiabilidad.
Se duda sobre valores.
Puede generar un clima de cinismo, donde nadie confa en
nadie.
Es capaz de evaluar y ser asertivo.
Est convencimiento absolutamente de sus propias
creencias.
Expresa claramente de su posicin
Indicaciones de uso:
Cuando es vital la accin rpida y decidida, por ejemplo,
en emergencias
En asuntos importantes en los que es necesario aplicar una
lnea de accin no popular, por ejemplo: reduccin de
costes, hacer cumplir reglamentos no populares, la
disciplina
En asuntos esenciales para los intereses de la empresa
cuando sabe que tiene razn. Si existe diferencia de
opiniones y t s sabes lo hay que hacer, -conoces los
estndares-, puedes entrar en accin y decir qu se debe
hacer para que se resuelva la situacin.
Para protegerse de personas que se aprovechan del
comportamiento no competitivo
Efectos secundarios:
Puede generar miedo en los colaboradores, que han
aprendido que no es conveniente estar en desacuerdo con
el "jefe".
A veces puede llevar a actuar con mayor confianza y
seguridad de la que realmente se tiene, para dar sensacin
de firmeza, lo que nos hace pedir menos informacin a
terceros y tener menos disposicin a escuchar opiniones
ajenas.
Pocas posibilidades de aprender de los dems.
Hace que el trabajo en equipo tienda a cero.
 Sabe cmo influir gracias a sus fuentes de poder: su rango, la
influencias por su cargo...
Negociador Colaborativo
La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos
indica 5 tipos de negociadores, uno de ellos es el
negociador colaborativo, que se caracteriza por poner
nfasis en los intereses de todas las partes, lo que
constituye una combinacin entre asertivo y cooperativo.
Representa lo mejor del comportamiento dominante: da
apoyo y es asertivo y cooperativo. Es lo opuesto al estilo
evasor, llega hasta las ltimas consecuencias para hallar
los asuntos subyacentes y se sirve de medios alternativos
para lidiar con todas las preocupaciones.
Cuando las personas colaboran, trabajan para lograr un
resultado que funcione para todos los involucrados. Los
mtodos colaborativos toman en cuenta las relaciones,
permiten los desacuerdos y los debates siempre y cuando
exista respeto mutuo y compromiso para hallar la mejor
solucin posible. La colaboracin permite que todos se
comprometan.
Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann
Ante un conflicto, situacin en la que dos partes tienen unos intereses que parecen
incompatibles, podemos hacernos dos preguntas:
En qu medida queremos satisfacer nuestros propios intereses?
Cunto nos interesa mantener una buena relacin con la otra parte?
Adems deberamos analizar como contestar la otra parte a esas mismas preguntas.
Estamos ante una matriz de dos dimensiones:
Utilic este estilo con cuidado, sea directo y asegrese de que las
personas entiendan exactamente lo que usted comunica.
Caractersticas del negociador colaborativo:
El colaborador tiende a ver los conflictos como problemas a resolver y
desea tomar decisiones de calidad que realmente resuelvan los problemas
Cree en el poder del consenso y en compartir informacin y percepciones.
Considera a los compaeros de equipo como aliados y tiende a ver como
posibles aliados a las personas que no son parte del equipo.
Construye sobre las ideas de los dems y escucha bien.
El colaborador valora la innovacin, la mentalidad abierta, el aprendizaje y
el consenso.
Busca un valor en lo que los dems dicen y combina eso con sus propios
puntos de vista para encontrar soluciones beneficiosas para ambas partes.
Indicaciones de uso:
Cuando necesita encontrar una solucin integradora y los intereses de
ambas partes son demasiado importantes para hacer concesiones
Cuando el objetivo es aprender y usted desea verificar sus suposiciones o
comprender el punto de vista de los dems
Cuando desea combinar los puntos de vista de personas con distintas
perspectivas sobre un problema
Cuando desea lograr un compromiso incorporando las preocupaciones de
todos en una decisin de consenso
Para solucionar resentimientos que han estado interfiriendo en una relacin
interpersonal
Efectos secundarios:
Absorbe demasiado tiempo. Los problemas triviales no requieren soluciones
ptimas ni se deben solucionar todas las diferencias personales.
Las decisiones por consenso, pueden ser sntoma de querer minimizar el
riesgo y pueden diluir la responsabilidad.
La contraparte se puede aprovechar de nuestra disposicin al dialogo
Los cinco modos son:
Negociador Colaborativo
Basado en mantener una relacin optima entre
las partes.
Orientado a satisfacer los intereses propios y la
relacin.
El conflicto lo visualiza como una oportunidad
de mejorar y eliminar confusiones
Negociador Competitivo
Basado en el ejercicio del poder e imposicin
Orientado a satisfacer los intereses propios; no
le interesa la relacin
El conflicto lo visualiza como una oportunidad
para mejorar su estatus y competencia
Negociador Comprometido
Basado en la negociacin como estrategia para
que ambas partes pacten desde la cesin de
ganancias
Orientado hacia los intereses y relaciones
negociadas
El conflicto lo gestiona mediante el pacto
 Determinacin (Assertiveness) Negociador Complaciente
Cooperacin (Cooperativeness) Basado en la colaboracin desde la adaptacin
Orientado a ceder sus intereses para
Con estas dos dimensiones, podemos determinar cinco modos de negociar, que promocionar la relacin
pueden ser utilizados por cada una de las partes. Aunque cada negociador, por El conflicto lo visualiza como una amenaza para
costumbre o por sentirse ms cmodo con un modo, tiene a usar ms un modo que la relacin
otro, todos utilizamos los cinco modos, lo importante es adaptarse a la situacin,
ningn modo es bueno o malo de por s, debemos usar el estilo correcto en cada Negociador Evasor
situacin. Los psiclogos, Kenneth W. Thomas de la Universidad de California en los
ngeles, y Ralph H. Kilmann, de la Universidad de Pittsburg desarrollaron en los aos Basado en el no enfrentamiento con
setenta el test TKI (Thomas-Kilmann Instrument) de 30 preguntas que permite ver el insatisfaccin por ambas partes
modo ms natural de aborda un conflicto de cada persona, no quiere decir que no Orientado a no satisfacer ni los intereses
podamos utilizar otros estilo, sino que es nuestro primer impulso ya que es el ms propios ni la relacin
conocido o el ms cmodo.
El conflicto lo visualiza como algo incmodo
que es mejor no afrontar

Mtodo STAR
Basndonos en la premisa:
Comportamientos pasados
predicen comportamientos futuros

El mtodo STAR nos puede ayudar a evidenciar que tenemos ciertas

competencias. Una pregunta habitual en una entrevista de trabajo o en
una entrevista de ventas pude ser del tipo: dgame un ejemplo de su
anterior trabajo donde se puso de manifiesto su capacidad de...

El sistema funciona en dos etapas: primero tenemos que elegir la

competencia que queremos evidenciar y luego contamos una historia
-todas las historias tienen una introduccin un nudo y un desenlace-.
Puedes aplicar el mtodo STAR (que es el acrnimo de Situacin. Tarea,
Accin y Resultados)
1. Situacin: Describiremos detalladamente la situacin: lo que
estaba ocurriendo, cuando ocurri y cual era nuestra posicin
2. Tarea: Es el objetivo que pretendas obtener
3. Acciones: Describiremos las acciones que tomamos, entrando
en detalle y recalcando lo que nosotros hicimos, como lo
hicimos y por qu lo hicimos.
4. Resultado: Cuantifica los logros obtenidos!

Mi consejo es que toda la historia no puede durar ms de tres minutos y

que te cias al guin preparado -no caigas en la tentacin, por los
nervios, de dar ms detalles-, se especfico.