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Ejemplo Cuadro - de - Mando - Integral PDF
Ejemplo Cuadro - de - Mando - Integral PDF
1.- INTRODUCCIN
Este documento muestra la manera de construir un Cuadro de Mando Integral
(Balance Scorecard) para que una organizacin defina un conjunto de objetivos
e indicadores que se deriven de su visin y de su estrategia.
o r g
.
interno y la de formacin y crecimiento.
q
2.- OBJETIVO Y ALCANCE
be
Definir las reglas bsicas a seguir para el diseo, la implantacin y la utilizacin
i
del Cuadro de Mando Integral, resaltando las situaciones en que puede o debe
d
ser utilizado.
n
Su revisin es de aplicacin a todos aquellos estudios y situaciones en las que
u
se necesita comprobar que los objetivos e indicadores de la organizacin estn
f
alineados con la visin y la estrategia de la organizacin.
w
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
w
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4. Aumentar el feedback y formacin estratgica.
3.- RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o personas responsables del estudio:
- Seguir las reglas que se sealan en el procedimiento para su diseo,
realizacin y anlisis.
b) Direccin de Calidad:
- Asesorar y facilitar, a quien as lo solicite, en las bases para el diseo,
realizacin y anlisis del Cuadro de Mando Integral.
Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ
(autorizacion@fundibeq.org) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigacin..)
1
4.- DEFINICIONES / CONCEPTOS
4.1.- PERSPECTIVA FINANCIERA
Definicin
g
econmico, el retorno sobre la inversin, el crecimiento de las ventas o la
r
generacin de cash flow.
Concepto
q .o
e
deben estar vinculados en ltima instancia con el resto de objetivos. La
b
implantacin de programas de calidad o de mejora no asegura buenos
i
resultados econmicos si no se han apoyado en la situacin financiera de la
d
organizacin, en sus recursos y tendencias y en la situacin del mercado.
n
4.2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE
.
Definicin
f u
w
La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organizacin o de cada
unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin del
w
Cuadro de Mando Integral. Se refieren a la satisfaccin del cliente, la
fidelizacin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del
w
cliente o el valor aadido que aporta la organizacin al cliente.
Concepto
Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ
(autorizacion@fundibeq.org) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigacin..)
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4.3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Definicin
Concepto
o r g
.
Contemplar la perspectiva de los procesos internos debe llevar a la
organizacin a una primera identificacin de todos sus procesos internos y
q
clasificarlos segn sean estratgicos, operativos o de soporte. A cada proceso
e
se le debe asignar un responsable que responda de su organizacin,
b
funcionamiento y resultados. El Cuadro de Mando Integral exige que adems de
i
revisar los procesos ya existentes con el fin de mejorarlos, se deben incluir
d
mecanismos para identificar procesos totalmente nuevos para que la
organizacin pueda afrontar los cambios en el mercado. En fusin con una
n
perspectiva financiera a largo plazo, el Cuadro de Mando Integral debe
u
incorporar objetivos y medidas para estos procesos de innovacin que generen
f
nuevos procesos operativos futuros.
Definicin
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3
Concepto
g
4.5.- FACILITADOR
Definicin
.o r
q
de mando en la organizacin.
be
Entre sus funciones est la de coordinar las diferentes tareas que surjan
i
durante la construccin del cuadro de mando, desde concertar reuniones y
d
moderarlas, hasta dirigir el anlisis de los resultados de dichas reuniones. El
facilitador adems deber suministrar metodologas a los directivos y al
n
personal que se vea implicado durante la elaboracin de esta Herramienta, as
u
como actuar de impulsor y concertador durante los diferentes problemas y
f
estancamientos que se produzcan a lo largo de las discusiones mantenidas para
.
fijar estrategias, objetivos e indicadores.
ww
w
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5.- PROCESO
5.1.- DIAGRAMA DE FLUJO
o r g
q .
ibe
nd
. f u
ww
w
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5.2.- REALIZACIN
g
marketing, ventas y servicio.
Una unidad de negocio de esta clase tendra sus propios productos y clientes,
canales de distribucin e instalaciones de produccin. Debera ser una unidad
donde fuera relativamente fcil construir indicadores de actuacin financiera,
.o r
q
sin las complicaciones relacionadas con distribuciones de costes y precios de
e
transferencia de productos y servicios a, o desde, las dems unidades de la
b
organizacin.
i
Paso 2: La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y las
d
UEN
u n
Una vez que se ha definido y seleccionado la unidad de negocio, el facilitador
f
debe averiguar e informarse de las relaciones de la unidad de negocio con las
.
dems unidades de negocio y con la organizacin divisional y corporativa.
w
El facilitador se entrevista con la alta direccin clave de la divisin o divisiones
y de la corporacin para averiguar :
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5.2.2.- Construir el consenso alrededor de los objetivos
estratgicos
Paso 3: Realizar la primera ronda de entrevistas
g
sobre el sector y el entorno competitivo de la unidad de negocio, incluyendo
r
las tendencias significativas en tamao y crecimiento del mercado,
o
competidores y ofertas de los competidores, preferencias del cliente y
.
desarrollos tecnolgicos.
q
Despus de que la alta direccin haya tenido oportunidad de revisar el
e
material, el facilitador realiza unas entrevistas de aproximadamente 90
b
minutos cada una con la alta direccin. Durante estas entrevistas, el facilitador
i
obtiene sus inputs sobre los objetivos estratgicos de la empresa y las
propuestas experimentales para los indicadores del Cuadro de Mando Integral
d
en las cuatro perspectivas.
u n
Las entrevistas consiguen introducir el concepto del Cuadro de Mando Integral
f
a la alta direccin, responder a las preguntas que tengan sobre el concepto y
.
obtener su input inicial con respecto a la estrategia de la organizacin y la
forma en que se traduce en objetivos e indicadores para el cuadro de mando.
w
miembros del equipo de diseo se renen para discutir las respuestas de las
entrevistas, subrayar temas y desarrollar una lista provisional de objetivos e
indicadores que proporcionarn la base para la primera reunin del equipo de
altos directivos.
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Paso 5: Taller ejecutivo : Primera ronda
r g
El facilitador muestra los objetivos propuestos, sus clasificaciones y citas
procedentes de las entrevistas. Cada objetivo debe ser discutido por mritos
o
propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin de que su importancia
.
especfica, puntos fuertes y dbiles, pueda ser explorada totalmente. En este
q
momento no es crtico estrechar las posibilidades de eleccin, aunque pueden
hacerse votaciones de tanteo para ver si el grupo considera que alguno de los
e
indicadores propuestos tiene poca prioridad.
ib
Despus de que todos los objetivos candidatos para una perspectiva hayan sido
d
presentados y discutidos, el grupo vota los tres o cuatro mejores candidatos.
n
El equipo ejecutivo se dividir en cuatro subgrupos, cada uno de ellos
u
responsable de una de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo de cada
f
subgrupo para actuar como director del mismo durante la fase siguiente del
.
proceso
w
Al final del taller, el equipo ejecutivo habr identificado entre tres y cuatro
w
objetivos para cada perspectiva, elaborado una declaracin descriptiva
detallada para cada objetivo y una lista de indicadores potenciales para cada
w
objetivo.
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5.2.3.- Seleccionar y disear indicadores
Paso 6. Reuniones de subgrupos
g
mejor recojan y comuniquen la intencin del objetivo.
r
3. Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de
informacin necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta
.o
informacin sea accesible.
4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entre los
q
indicadores dentro de la perspectiva, as como entre esta perspectiva y las
e
dems perspectivas del cuadro de mando. Intentar identificar la forma en que
cada indicador influye en los dems.
d ib
n
El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de
mando es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una
u
estrategia.
.
Indicadores financieros centrales
f
w
- Rendimientos sobre la inversin / valor aadido econmico
- Rentabilidad
w
- Mix de ingresos / crecimiento
- Coste de reduccin de la rentabilidad
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(autorizacion@fundibeq.org) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigacin..)
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Aunque la mayora de cuadros de mando se inspirarn profundamente en los
indicadores de los resultados centrales, el arte de definir los indicadores para
un cuadro de mando reside en los inductores de la actuacin. Estos son los
indicadores que hacen que sucedan cosas, que permiten que se alcancen los
indicadores centrales de los resultados.
r g
El resultado final de los subgrupos para cada perspectiva debera ser:
o
- Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompaada de una
.
descripcin detallada de cada objetivo;
q
- Una descripcin de los indicadores para cada objetivo;
Una ilustracin de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada
e
-
indicador;
b
Un modelo grfico de la forma en que los indicadores estn vinculados
i
-
dentro de la perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras
d
perspectivas.
n
Cuando se hayan logrado estos resultados, el facilitador puede programar el
u
segundo taller ejecutivo.
. f
Paso 7. Taller ejecutivo: segunda ronda
w
En este taller se debatirn la visin de la organizacin, las declaraciones de
w
estrategia y los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando.
w
El resultado de los subgrupos debe ser presentado por los ejecutivos de los
subgrupos, no por el facilitador o por asesores internos o externos del
subgrupo.
Un buen enfoque para este segundo taller es que se elabore, al final, un esbozo
de un folleto para comunicar las intenciones y contenido del cuadro de mando
a todos los empleados de la unidad de negocio. Un objetivo secundario sera
alentar a los participantes a que formulen objetivos cada uno de los
indicadores propuestos. Segn cual sea la clase de indicador en el que se est
pensando y la filosofa de la organizacin respecto al establecimiento de
metas, puede utilizarse una gran variedad de enfoques como el benchmarking,
por ejemplo- para especificar las metas que habr que conseguir durante los
siguientes tres a cinco aos.
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5.2.4.- La construccin del plan de implantacin
Paso 8. El desarrollo del plan de implantacin
Este plan debera incluir la forma en que los indicadores van a ser vinculados
con las bases de datos y los sistemas de informacin, comunicando el Cuadro
g
de Mando Integral a toda la organizacin y alentando y facilitando el desarrollo
r
de los indicadores de segundo nivel para las unidades descentralizadas.
o
Paso 9. Taller ejecutivo: tercera ronda
El equipo de alta direccin se rene una tercera vez para llegar a un consenso
q .
e
final sobre la visin, objetivos y mediciones desarrolladas en los dos primeros
talleres, y para convalidar las metas propuestas por el equipo de implantacin.
ib
El taller ejecutivo tambin identifica los programas de acciones preliminares
d
para conseguir las metas. Este proceso acostumbra a terminar alineando las
n
diversas iniciativas de cambio de la unidad con los objetivos, indicadores y
metas del cuadro de mando.
. f u
Paso 10. Finalizar el plan de implantacin
w
Para que un Cuadro de Mando Integral cree valor, debe estar integrado en el
sistema de gestin de la organizacin. Nuestra recomendacin es que se
w
empiece a utilizar el Cuadro de Mando Integral en un plazo de 60 das. Es obvio
que habr que desarrollar un plan de introduccin escalonada, pero debe
w
utilizarse la mejor informacin disponible para que la agenda resultante sea
consistente con las prioridades del Cuadro de Mando Integral. Al final, los
sistemas de informacin de la direccin se pondrn al nivel del proceso.
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5.3.- INTERPRETACIN
La informacin que se extrae de un Cuadro de Mando Integral es compleja y
abundante porque no slo debe contemplar la alineacin de la visin y la
estrategia general de la organizacin con los objetivos especficos de cada
unidad de negocio, sino que incluye adems un mecanismo por el que estos
objetivos deben ser revisados continuamente para que sean fieles y coherentes
a la visin y estrategia definidas. Este manejo continuo de informacin puede
acarrear problemas de desinformacin que lleve a cada departamento o unidad
de negocio a actuar en discordancia.
r g
Posibles problemas y deficiencias de interpretacin
o
Problemas de planteamiento:
.
Es frecuente que la visin y la estrategia de una organizacin no sean
q
fcilmente traducibles a objetivos concretos y prcticos para cada unidad de
e
negocio o departamento. Esto se debe a que estas definiciones de la estrategia
y la visin son demasiado abstractas y pretenden acaparar gran nmero de
ib
conceptos.
d
Otro problema comn en el planteamiento inicial del Cuadro de Mando Integral
n
es que se incluya un excesivo nmero de indicadores, que no debera superar la
quincena. Hay que tener siempre presente que estos indicadores deben
u
responder a planteamientos estratgicos y no al funcionamiento concreto del
. f
conjunto de la organizacin.
w
Problemas de lectura:
Los indicadores por s mismos y tomados de forma aislada, carecen de valor y,
w
en la mayora de los casos, conllevan a tomar decisiones equivocadas que no
contemplan aspectos relevantes.
w
Los indicadores deben ser analizados en conjunto, sin perder las cuatro
perspectivas, tanto la financiera, como la del cliente, la del proceso interno y
la de aprendizaje y crecimiento. Y no slo eso, sino que a un anlisis de los
indicadores le deben acompaar otras informaciones acerca de los resultados
obtenidos en el pasado, de los resultados de la competencia, del rendimiento
de las empresas modelo y de tendencias y comportamientos futuros del
mercado que an no se hayan estandarizado.
Problemas de comunicacin:
Los objetivos deben ser comunicados de forma que los empleados los
contemplen como parte de una estrategia general de la organizacin. De esta
manera se consigue una mayor involucracin de las personas al entender que el
cumplimiento de su propia tarea lleva al crecimiento y buena marcha de la
organizacin. Adems, la organizacin debe formar a los empleados para que
puedan asumir esos objetivos y se les debe asignar los recursos necesarios para
que los lleven a cabo.
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5.4.- UTILIZACIN
El cuadro de mando no es un slo un conjunto de indicadores, sino una manera
de disponer de una fuente de informacin estratgica que prepare a una
organizacin para ser competitiva en el futuro, sin perder de vista los
resultados inmediatos.
Por eso, el cuadro de mando debe ser implantado como fruto de la realizacin
de una planificacin estratgica. Una vez establecido el cuadro de mando, este
debe ser utilizado con frecuencia para analizar la evolucin de la organizacin
g
y para revisar la utilidad de los objetivos con el fin de establecer nuevas
r
estrategias o modificaciones que lleven a la organizacin a funcionar con xito.
.o
El conjunto de informacin que se obtiene de un cuadro de mando bien
establecido y alineado con la visin y estrategia general, debe acabar
q
transformndose en una manera o sistema de gestin. Un modo de gestionar en
e
el que se asumen los cambios del entorno y con el que se establecen
mecanismos de mejora y adaptacin.
d ib
f u n
w .
w w
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6.- ANEXOS
Ejemplo 1 Cmo planificar una nueva estrategia sobre venta
de financieros
Situacin
Una entidad bancaria deseaba embarcarse en una estrategia con la que lograr
un aumento geomtrico de sus beneficios a travs de la venta de sus productos
financieros.
g
Este banco se enfrentaba a dos problemas:
r
- Una dependencia excesiva de un nico producto (depsito);
o
- Una estructura de coste que haca no rentable el trabajar con el 80% de sus
.
clientes a las tasas de inters imperantes.
q
Para resolverlos, el banco determin dos lneas de actuacin:
e
1. Crecimiento de los ingresos: ampliar las fuentes de ingresos con productos
b
adicionales para los clientes existentes.
i
2. Productividad: mejorar la eficiencia operativa para reciclar clientes no
d
rentables a otros canales con ms beneficios.
n
Estas dos lneas de actuacin, tomadas como estrategias, fueron traducidas en
u
objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas desde el desarrollo de un
f
Cuadro de Mando Integral.
w w Esto quera decir que se debera aprovechar la actual base de clientes y que se
deberan identificar a aquellos que pudieran ser candidatos como receptores de
una gama ms amplia de servicios referidos a asesoramiento y adquisicin de
productos financieros. Sin embargo, cuando se analizaron las necesidades de
los clientes, se descubri que stos no conceban a este banco como un lugar
donde realizar este tipo de operaciones, sino donde realizar simples
transacciones como cheques o depsitos. Entonces, el banco determin que
otro objetivo sera el de cambiar la percepcin del cliente.
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Por otro lado, se estudi el enfoque de los actuales procesos internos para
adaptarlos a la nueva situacin que se pretenda crear. Cada proceso deba ser
rediseado para responder a los cambios.
g
Mando: el nmero de productos vendidos a un hogar y las horas dedicadas a los
r
clientes.
o
Los objetivos internos condujeron de forma natural a un conjunto final de
.
factores sobre la mejora de la eficacia de los empleados que revel la
q
necesidad de aumentar su formacin. Tambin se tuvieron que agilizar el
acceso a la informacin sobre los nuevos productos y la operatividad del
e
proceso de adquisicin de productos.
ib
Por ltimo, se vincularon los incentivos de los empleados al cumplimiento de
d
estos nuevos objetivos y as fomentar la nueva conducta de ventas. En cuanto a
n
indicadores, estos se tradujeron en objetivos como el promedio de ventas por
vendedor; las actitudes de la plantilla segn una encuesta de satisfaccin del
u
empleado; el aumento de la habilidad del empleado segn encuestas internas
f
tras los cursos de formacin y, al tiempo, segn entrevistas al propio personal y
.
de acuerdo al sistema de 360; el acceso y la disponibilidad de las herramientas
y datos de la tecnologa de la informacin; y, por ltimo, el porcentaje de
w
objetivos personales alcanzados.
w
Nuevamente, cada objetivo cifrado en sus respectivos indicadores, llev a la
w
identificacin de nuevas necesidades tales como el modo de formar a los
empleados y a quienes seleccionar para cualificar ante las nuevas exigencias.
g
Resultado final del Cuadro de Mando Integral.
.o
Indicadores de causa
r
q
Financieros - Rendimiento sobre la - Variedad de ingresos
- Mejorar los rendimientos inversin
e
- Ampliar la diversidad de - Crecimiento de ingresos
b
ingresos - Cambio del coste de
i
- Reducir la estructura de coste servicio de depsitos
Clientes - Cuota de segmento - Profundidad de la
d
- Aumentar la satisfaccin del - Retencin de clientes relacin
n
cliente - Encuesta de
- Aumentar la satisfaccin satisfaccin
u
posventa
f
Interno - Ingresos procedentes de - Ciclo de desarrollo del
.
- Comprender a nuestros clientes los nuevos productos producto
- Crear productos innovadores - Ratio de venta cruzada - Horas dedicadas al
w
- Productos de venta cruzada - Cambio de la cliente
- Pasar los clientes a canales combinacin de canales
w
rentables - Tasa de errores del nuevo
- Reducir al mnimo los problemas servicio
w
operativos - Tiempo de
- Un servicio sensible cumplimentacin de una
solicitud
Formacin - Satisfaccin del empleado - Ratio de cobertura del
- Desarrollar las habilidades - Ingresos por empleado trabajo
estratgicas - Informacin estratgica
- Proporcionar informacin - Ratio de disponibilidad
estratgica de la informacin
- Alinear los objetivos personales estratgica
a incentivos - % de alineacin de
metas personales
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7.- UTILIZACIN DE LA HERRAMIENTA
La herramienta es muy til para: La herramienta es til para:
o r g
.
La herramienta est fuertemente La herramienta est dbilmente
q
relacionada con: relacionada con:
- Tormenta de Ideas
- Hojas de comprobacin y Hojas de
recogida de datos
d
- Diagrama de relaciones
n
- Benchmarking
. f u
ww
w
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