Diagrama de Gantt
Un
diagrama
de Gantt.
Diagrama
de Gantt
mostrando tres tipos de precedencias (en rojo) y porcentajes de avance.
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo
objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del
tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry
Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en
Occidente.1 2
Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25
actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia
como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede
visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar
la asignacin de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin
embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo.
En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en
la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en
la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas
y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en
las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente.
Bsicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las
actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en
un calendario la duracin de cada una de ellas.
Diagrama de Pareto
Para otros usos de este trmino, vase Pareto (desambiguacin).
Ejemplo simple de un diagrama
de Pareto usando datos
hipotticos. Se muestran las
frecuencias relativas en
un diagrama de barras y en un
lnea roja las frecuencias
acumuladas de las causas por
las que los empleados llegan
tarde a trabajar a una empresa.
El diagrama de Pareto,
tambin llamado curva 80-
20 oDistribucin A-B-C, es una
grfica para organizar datos de
forma que estos queden en
orden descendente, de
izquierda a derecha y
separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la
derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o
empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales, como se puede ver en el
ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas no
es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de
los efectos.
Diagrama de flujo:
Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lmpara no funciona.
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en
disciplinas como la programacin, la economa, los
procesos industriales y la psicologa cognitiva. Estos
diagramas utilizan smbolos con significados bien
definidos que representan los pasos del algoritmo, y
representan el flujo de ejecucin mediante flechas que
conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
Caractersticas comunes
Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de
inicio y un nico punto de trmino. Adems, todo
camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio
hasta el trmino.
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del
diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el
diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o
responsable del proceso, los dueos o responsables del
proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el
final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la
entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a
describir y su orden cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes
smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso
elegido.
[editar]Ventajas de los diagramas de flujo
Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano
reconoce muy fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de
texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los
pasos, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los
cuellos de botella, y los puntos de decisin.
Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,
facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
[editar]Tipos de diagramas de flujo
Formato vertical: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es
una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere
necesaria, segn su propsito.
Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede
apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su
comprensin, an para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino
tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano
arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo,
mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
[editar]Simbologa y significado
valo o Elipse: Inicio y trmino (Abre y/o cierra el diagrama).
Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o procedimientos).
Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin).
Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento).
Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).
Tringulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del
documento).
[Cursograma
Se trata de la ms comn y prctica entre todas las clases de flujogramas. Describe el flujo de
informacin en un ente u organizacin, sus procesos, sistemas administrativos y de control.
Permite la impresin visual de los procedimientos y una clara y lgica interpretacin.
[editar]Simbologa y normas del cursograma
Crculo: Procedimiento estandarizado.
Cuadrado: Proceso de control.
Lnea ininterrumpida: Flujo de informacin va formulario o documentacin en soporte de papel
escrito.
Lnea interrumpida: Flujo de informacin va formulario digital.
Rectngulo: Formulario o documentacin. Se grafica con un doble de ancho que su altura.
Rectngulo Pequeo: Valor o medio de pago (cheque, pagar, etctera).Se grafica con un
cudruple de ancho que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios.
Tringulo (base inferior): Archivo definitivo.
Tringulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio.
Semi-valo: Demora.
Rombo: Divisin entre opciones.
Trapezoide: Carga de datos al sistema.
Elipsoide: Acceso por pantalla.
Hexgono: Proceso no representado.
Pentgono: Conector.
Cruz de Diagonales: Destruccin de Formularios.
Diagrama de Ishikawa
(Redirigido desde Diagrama de causa-efecto)
Diagrama de causa
efecto o de espina de pez
ideado por el ingeniero
Ishikawa.
El Diagrama de Ishikawa,
tambin
llamado diagrama de
causa-efecto, se trata de
un diagrama que por su
estructura ha venido a
llamarse
tambin: diagrama de
espina de pez, que
consiste en una
representacin grfica
sencilla en la que puede
verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica
japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao1943.
[editar]Causa
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como lasalud, calidad de productos
y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas
oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por
las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que
representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que
se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta
permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante
tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que
puede ser posible la solucin del mismo.
[editar]Procedimiento
Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y
continuar con los siguientes pasos:
Cero quejas en calidad
1. Dibujar un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
Quejas que manifiestan disconformidad con el servicio.
3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra,
materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos procesos.
Atencin telefnica en el primer momento. Informacin de los productos. Trato del personal.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada
categora. No se atiende al telfono al primer sonido- No se informa de los productos
disponibles en cada demanda.
5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces. Por qu no se dispone
de tiempo necesario?. Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de
cada producto?.
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar
y de alto impacto. Pausar el momento y atender el telfono al primer sonido. Estudiar las
caractersticas de cada producto fuera del horario laboral.
Matriz foda:
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en
algunos pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin
competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas
(situacin interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situacin interna se compone de
dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se
compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que
se encuentra la organizacin.1
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que
ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se
mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear
[editar]Anlisis Externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener
alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en
trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un
problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la
organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
[editar]Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una
vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
[editar]Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada
para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
[editar]Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los
consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que
permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
[editar]Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
[editar]Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades
y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de
la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos
Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
[editar]Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas
Anlisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores Problemas de motivacin del personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologas
Anlisis
Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno
Externos
Posicionamiento estratgico
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales
sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin
de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de
factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la
organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
