Junio 24, 2014.

DOCTORADO EN ALTA DIRECCIN

Materia: ESTRATEGIAS PARA LA POTENCIALIZACIN DEL FACTOR

HUMANO

Control No:1

Tema: Gestionarse a S Mismo

Autor: Peter F. Drucker

Profesor: DR. VCTOR LPEZ ESPARZA

Alumno: Edgardo Huertas Neri

Introduccin
Hoy da, ante un mundo altamente competitivo, donde el xito de las
organizaciones radica en la capacidad de adaptarse al medio ambiente
cambiante, es importante que dentro de ellas se genere una cultura
interna de aprendizaje; donde el conocimiento ha sido considerado como
uno de los principales recursos para generar competitividad.

Para ello es indispensable tener una actitud y conducta del ser humano
de conocer, ejercitar o practicar lo que se aprende, para un mejor
aprovechamiento de las capacidades esenciales en el entorno en el que
se vive; es aqu donde el xito en la economa del conocimiento llega a
quienes se conocen a s mismos; sus fortalezas, sus valores y cmo se
desempean mejor.

Desarrollo
Peter Druker, se dirige en su artculo no solo al personal directivo en
quien recae la responsabilidad del manejo de un grupo de personas sino
a los tomadores de decisiones formales e informales y a aquellos con

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actitud de conocer a quien segn entiendo llama los profesionales del
conocimiento, aunque sus recomendaciones son absolutamente vlidas
y dira yo necesarias y elementales para los que desarrollan tareas de
direccin.

Plantea en un afn de conocimiento de uno mismo, las siguientes

preguntas: cules son mis fortalezas?; cmo me desempeo?; soy
lector u oyente? (predileccin en el estilo cognoscitivo); cmo
aprendo?; Me desempeo bien bajo presin, o necesito un entorno
predecible y altamente estructurado?; cules son mis valores?; cul es
mi lugar?; cul puede ser mi mejor aporte?, entre otras.

Sobre el conocimiento de nuestras fortalezas plantea que, la mayor

parte de las personas creen saber qu es lo que hacen bien. Suelen
equivocarse destaca- es ms frecuente que sepan lo que no hacen
bien, y aun en esto suelen equivocarse la mayora de las veces. Sin
embargo, uno puede desempearse bien solamente si se vale de sus
aptitudes, concluye.

Establece que existe una manera de averiguarlo, el feedback o tcnica

de retroalimentacin, tcnica creada por un telogo alemn de hace
siglos, existiendo pensadores que posteriormente la retoman y logran el
xito de sus congregaciones, tal es el caso de Juan Calvino e Ignacio de
Loyola. Consiste en que, siempre que se toma una decisin clave, uno
escribe lo que espera que suceda. 9 o 12 meses ms tarde se
retroalimenta comparando los resultados con las expectativas.

En un lapso de unos 2-3 aos esto le indicar al individuo en qu reas

se encuentran sus aptitudes, y esto es quizs lo mas importante, para
saber acerca de s mismo. Le indicar qu cosas hace, o deja de hacer, y
que impiden que sus aptitudes rindan. Le indicar en qu reas carece
de aptitudes y no puede desempearse. Del anlisis de esta
retroinformacin surgen varias conclusiones en materia de accin. Entre
las principales que destaca estn:

1. Concentrarse en sus aptitudes. Situarse donde puedan generar

mayores desempeos y resultados.

2. Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es posible

adquirir cualquier destreza o conocimiento, en grado suficiente
para no ser incompetente en l.

3. Identificar aquellas reas en que la soberbia intelectual genera

una ignorancia incapacitante. Seala que esta es la conclusin
ms importante ya que muchsimas personas, especialmente, las

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 que tienen altos conocimientos en cierta rea, desprecian el
conocimiento en otras reas, o piensa que, ser inteligente
reemplaza la adquisicin de conocimientos. El anlisis de
retroinformacin pronto revela que, un motivo principal de su mal
desempeo, es la simple falta de conocimientos, o el desprecio del
conocimiento ajeno.

4. Remediar los malos hbitos. Por ejemplo, el preparar hermosos

planes pero no los pone en prctica.

Destaca que el anlisis puede indicar tambin que un individuo no logra

resultados porque le falta cortesa. Muchas personas inteligentes,
especialmente los jvenes, no siempre entienden que la cortesa es el
aceite lubricante de la organizacin donde las fricciones forman parte
del quehacer diario.

Otra conclusin importante, tambin, puede ser decidir qu no hacer.

La ltima conclusin en materia de accin que plantea es limitar al
mnimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las reas de
baja idoneidad. Lo ms productivo es centrarnos en lo que podemos
hacer mejorar, con nuestras aptitudes.

Destaca la importancia de que identifiquemos cules son nuestras

preferencias naturales en la adquisicin de informaciones y
conocimientos: oyendo?, leyendo?. Comenta fracasos de diferentes
presidentes de EEUU por no tener claro esto. Una tercera preferencia,
caracterstica de los buenos escritores, es que aprenden escribiendo.
Otros aprenden hablando, comenta ancdotas de importantes
ejecutivos que conoca, que procedan de esa forma. Pareca que
hablaban para orse a s mismo; en la prctica, lo hacan para
desarrollar y consolidar sus ideas. Sloan, principal CEO de General
Motors, que la llev a superar a Ford en su cuota de merca, tena la
costumbre de enviar memorandos despus de las reuniones. Su
intencin no era recordarle a los dems sus compromisos, sino
tenerlos presentes l mismo, si no los escribo enseguida, puedo
olvidarlos, le coment en una ocasin.

Las preguntas Cmo me desempeo? y Cmo aprendo?, son las

ms importantes y las primeras que debemos hacernos, puntualiza.
Pero, no son las nicas, otras son: Trabajo bien con otros, o soy
solitario?. Tambin, si nos desempeamos bien bajo presin o si, por el
contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible.

En ste punto concluye la metodologa inicial de gestionarse a s mismo

comentando: no trate de cambiarse a s mismo; es improbable que

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tenga xito. Pero trabaje duro para mejorar la forma en que se
desempea. Y trate de no aceptar trabajo que no pueda realizar o que
slo har mal.

Finalmente menciona que aun cuando en muchas ocasiones uno hace

bien e inclusive muy bien y exitosamente, pudiera no ser compatible con
los valores de la persona por lo que debe uno realizar la prueba del
espejo y preguntarse: cules son mis valores?. Las fortalezas de una
persona y la manera en que se desempea rara vez entran en conicto;
son complementarias. Pero a veces hay conicto entre los valores de
una persona y sus fortalezas, y es entonces cuando podra parecer que
no vale la pena dedicar la vida a ese trabajo (ni siquiera una parte
sustancial de ella).
Una vez resueltas las preguntas anteriores, Peter Drucker menciona que
se est en posibilidad de saber cul es su lugar o mejor dicho cul no es
su lugar en la organizacin. Asevera que el xito se encuentra en
aquellas personas preparadas para las oportunidades, porque conocen
sus fortalezas, su mtodo de trabajo y sus valores. Saber cul es su
lugar puede transformar a una persona comn trabajadora y
competente pero, en otros aspectos, mediocre en alguien de
desempeo excepcional.

Concluye con la pregunta que, los especialistas en estrategias

competitivas, les proponen a las empresas Dnde y cmo puedo
obtener resultados que marquen la diferencia?. La respuesta a esta
pregunta debe equilibrar varios factores. Los resultados deben ser
difciles de lograr, pero deben estar al alcance, deben ser significativos y
visibles. Para esto, tener claro: Qu resultados han de lograrse para
marcar la diferencia?. Sin olvidar que el primer secreto de la eficacia es
entender a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus
fortalezas.

Finaliza el articulo haciendo alusin a la crisis de la mitad de la vida de

los ejecutivos despus de 20 aos de trabajo donde se llega a un
estancamiento y que ello puede representar el aburrimiento de hacer lo
mismo aun cuando lo realizado en su campo sea muy bueno, pero ya no
se aprende y se carece de nuevos desafos y satisfacciones en el
trabajo; para ello dice Drucker, se debe gestionarse a s mismo; el
secreto?; se debe comenzar a hacerlo mucho antes de llegar a ella,
creando as una revolucin en los asuntos humanos.

Conclusiones

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Ya en alguna ocasin William Shakespeare dijo De todos los
conocimientos posibles, el ms sabio y til es conocerse a s mismo. Al
respecto varios sabios griegos antiguos han hecho alusin al aforismo
Concete a ti mismo que ha representado el ideal de comprender la
conducta humana, moral y pensamiento, porque comprenderse uno
mismo es comprender a los dems tambin y viceversa, sabiendo que
somos todos pertenecientes a la misma naturaleza.

Curiosamente en el mundo moderno y en las organizaciones que en el

prevalecen con xito, dicho aforismo encuentra su continuidad en
pensadores como Weisinger: La clave para gestionar a otros de manera
efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto ms conoces de ti
mismo, ms puedes relacionarte con los dems, desde una posicin de
confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza.
Drucker no es la excepcin pues gestionarse a s mismo es considerado
como una habilidad que debemos desarrollar, no slo los directivos sino
los profesionales del conocimiento; sta lectura me result
enriquecedora no solo por su metodologa reexiva o debiera decir auto
reexiva acerca de la necesidad de retomar el compromiso, el sentido de
misin y estmulo con que una vez iniciamos esta carrera profesional no
slo en lo clnico/administrativo si no en la vida misma; una vista al
interior de mis capacidades me ha permitido aclarar y ahondar mi visin
personal, concentrar las energas, desarrollar tolerancia a la auto
frustracin y ver la realidad objetivamente.

Gestionarse a s mismo forma parte del dominio personal que debemos

tener para construir nuevo conocimiento, capaz de alcanzar
coherentemente los resultados que ms importan, constituyendo un
aprendizaje incesante, partiendo del cuestionamiento diario del quin
soy?; qu hacer?; dnde comenzar?; cmo hacerlo?; cules son las
metas? Y Qu plazos para lograrlas?

Auto reexin que no solo debe cumplir el objetivo de formar o

transformar a ejecutivos o profesionales del conocimiento, del
desempeo de primera a la excelencia, sino en mejores personas con un
conocimiento real del entorno que lo rodea que les permita aprovechar
las oportunidades que las necesidades del cambio implican.