Gestin del talento:

una estrategia diferenciada

para un entorno global
Alfonso Jimnez
Socio director de PeopleMatters.

Camilla Hillier-Fry
Socio de PeopleMatters.

Javier Daz
Consultor de PeopleMatters.

La evolucin actual del mercado

y del entorno hace que sea
prioritario denir, gestionar y
medir el talento para competir
de forma ecaz. Para ello, cada
organizacin necesita decidir
dnde y con quin juega, con qu
recursos cuenta y qu pretende
ganar con ello.

2 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PARA UN ENTORNO GLOBAL
L a gestin del talento ha surgido como la nueva mo-
da de nuestros directivos: todo el mundo habla del
talento. Antes se habl del conocimiento, las competen-
cias, las capacidades..., conceptos que parecen haber que-
dado atrs frente a la irrupcin del nuevo dogma. Lo que
habra que preguntarse es por qu ha ocurrido as.
En primer lugar, hay una razn de coste. En econo-
mas de servicios, disponer de personas con talento es el
mayor coste para hacer negocios y, por tanto, condiciona
la cuenta de resultados a travs de las polticas, acerta-
das o no, de compensacin y benecios. Comprar talen-
to es muy costoso y la parte ms importante de nuestros
gastos en una economa de servicios. Tenemos que ase-
gurarnos de que el factor econmico ms costoso para
la produccin de bienes y servicios en un entorno cada
vez ms competitivo redunda realmente en un desem-
peo excelente. Es importante, por tanto, saber qu ta-
lento necesitamos y cmo lo vamos a medir. En deni-
tiva, tenemos que saber el valor real del talento que ad-
quirimos.
En segundo lugar, porque en una economa de servi-
cios la aportacin del talento a los procesos es mucho
mayor. No basta con hacer, sino que hay que hacer bien,
hay que desempear mejor que el estndar del mercado.
El talento es clave para diferenciarnos. Competimos por
talento. Nuestro rendimiento se logra por el talento que
tenemos en el banquillo. Si tenemos un buen banquillo,
nuestro desempeo ser competitivo. Si nuestro banqui-
llo es malo, tendremos tarde o temprano un problema.
En tercer lugar, porque el talento acta como ltro de
otros factores productivos. La tecnologa por s misma
no es una ventaja competitiva. La hace competitiva el ta-
lento. Por estas razones, gestionar bien el talento es un
elemento esencial de la gestin en un entorno compe-
titivo, con mrgenes estrechos, ingresos menguantes y
gastos crecientes.
El talento como elemento
de diferenciacin
El talento es clave para diferenciarnos en una economa
de servicios. No obstante, ese elemento de diferenciacin
no siempre se consigue. Muchas empresas aplican prc-
ticas importadas de otras empresas de caractersticas
muy diferentes a las suyas, con la supuesta garanta de
que se trata de mejores prcticas. En realidad, las orga-
nizaciones que cosechan xitos de la gestin del talento
dan importancia a tres cuestiones:
Dedican tiempo y esfuerzo a entender las tendencias
del entorno socioeconmico y el mercado laboral en
NOVIEMBRE 2008
el que se mueven, adems de a analizar su propia
organizacin actual y futura para denir qu talento
marca la diferencia en su negocio y en su tipo de or-
ganizacin.
Actan en toda la cadena de la gestin del talento
(no slo en la atraccin y retencin) y prestan especial
atencin a la identicacin, el desarrollo y el desplie-
gue de personas que ya forman parte de la empresa.
Superan las barreras de procesos especcos como la
En economas de servicios,
disponer de personas con
talento es el mayor coste
para hacer negocios y, por
tanto, condiciona la cuenta
de resultados a travs de las
polticas, acertadas o no,
de compensacin y benecios
seleccin, formacin o compensacin, que a menu-
do imponen una visin parcial y sesgada, para plani-
car y evaluar los resultados del proceso global.
Involucran a las personas adecuadas en diversas fases
del proceso para apoyar la iniciativa, desde el comit
de direccin hasta el rea de recursos humanos, pa-
sando por los mandos intermedios. Adems, evalan
las ventajas y los inconvenientes de abrir la identica-
cin de talento a colectivos ms o menos amplios.
Si entendemos por personas con talento aqullas que
contribuyen a los resultados de la organizacin, sea in-
dividual o colectivamente, queda patente que existe un
vnculo muy estrecho con la estrategia. No obstante, uno
de los errores ms habituales entre las empresas consis-
te en saltarse la fase de denicin del talento para su
organizacin, con el n de pasar directamente a adoptar
buenas prcticas de otras organizaciones y, en su caso,
realizar un benchmark con otras empresas para cotejar
los resultados conseguidos. Esta prctica, que genera in-
formacin interesante, conlleva, sin embargo, el riesgo
de centrar la direccin ms en realizar comparaciones
con otras empresas en un marco temporal limitado
que en contrastar su situacin actual con la que necesi-
ta generar para apoyar su estrategia. Casi el 15% de los
primeros directivos opina que la gestin del talento en
3
CABECERA

su empresa no est alineada con la estrategia del nego-
cio. Mientras que en la mayora de las empresas se si-
gue considerando y gestionando el talento como una
actividad limitada al rea de recursos humanos, las me-
jores empresas lo establecen como una prioridad del co-
El talento acta como ltro
de otros factores productivos:
la tecnologa por s misma
no es una ventaja competitiva,
sino que la hace competitiva
el talento
mit de direccin, involucran a responsables de todas las
reas y establecen resultados que impactan en el rendi-
miento de la organizacin.
Cmo puede la gestin del talento marcar la dife-
rencia con respecto a las prioridades del negocio? He-
mos visto que una de las razones que priman a la hora
de decidir si invertir o no en talento es la competitivi-
dad creciente, sea en el mbito global o en el local, con
la presin del mercado y la entrada de nuevos compe-
tidores. Muchas organizaciones tienen en la actualidad
una estructura muy ajustada: necesitan controlar cos-
tes y, al mismo tiempo, mejorar la productividad, la ca-
lidad de sus productos o servicios o la relacin con el
cliente, lo que requiere que cada persona funcione de
manera ptima: no hay margen para grandes riesgos.
En esta coyuntura, muchas empresas se centran en las
actividades que mejor controlan o saben hacer, con la
consecuencia de valorar ms a los empleados con los
conocimientos y habilidades crticos. En este sentido,
observamos la diferencia con el talento de hace una d-
cada: ahora no son slo los directivos los que entran en
la elite de talento, sino tambin profesionales con un
perl especco.
En muchas economas del mundo desarrollado en-
tre ellas Espaa, el auge de la economa del conoci-
miento y la creciente presencia de los servicios en la
economa hacen que los activos intangibles hayan du-
plicado su peso relativo: hace unos veinticinco aos, me-
nos del 40% del valor de una empresa estaba compuesto
por los activos intangibles, mientras que en el siglo XXI
estos intangibles representan hasta el 80% en muchas
empresas. El impacto de la innovacin apoyada en cono-
cimientos cientcos, la tendencia al menos en Euro-
pa de competir con servicios y productos de alto valor
aadido, y la ventaja competitiva que supone contar con
unos recursos que son difciles de imitar y relativamen-
te exibles signican que la gestin demostrable y efec-
tiva del talento empieza a ser un factor que deben eva-

CUADRO 1

El talento en contexto
Cmo es mi organizacin?
Qu est pasando y qu pasar Visin, evolucin, estrategia y
en el entorno? posicionamiento competitivo.
Nuestro mercado geogrco. Actividades core.
Nuestro sector y los sectores Estructura, tamao y
anes. caractersticas especiales.
El mercado laboral.

Qu implica gestionar el talento en mi organizacin?

Necesidades estratgicas de talento.
Procesos crticos para cubrir las necesidades
y personas clave.
Resultados e impacto en el negocio: ajustes futuros.

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 GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PARA UN ENTORNO GLOBAL

luar los analistas nancieros. Segn algunos estudios,
la gestin efectiva del talento incrementa los benecios
de una unidad de negocio entre un 7% y un 11%.
Pese a su probada importancia, menos de la quinta
parte de los directivos gestiona el talento de forma e-
caz. Esta carencia se debe a varios factores. Una crti-
ca frecuente entre los jefes es que reciben insuciente
apoyo por parte del rea de recursos humanos con res-
pecto a los objetivos, benecios y habilidades necesa-
rias para gestionar sus equipos. Al mismo tiempo, los
departamentos de recursos humanos se quejan de que
la alta direccin no considera el talento como una acti-
vidad prioritaria. Podran las dos quejas tener su raz
en la falta de informacin clara y convincente sobre la
contribucin del talento a los resultados?
Otro factor signicativo puede estar relacionado con
la falta de medicin: si todos sabemos que lo que no
se mide no se gestiona, las empresas deberan dedicar
ms atencin a denir cmo medir su ecacia. Estable- y Japn. Las soluciones que se buscan son las mismas,
cer pautas de gestin, procesos sencillos e indicadores
peridicos facilitara la labor de los mandos interme-
dios, y no slo la presentacin de resultados al comi-
t de direccin. Por desgracia, todava es frecuente que
haya inversiones signicativas sin que se establezca la
manera de medir el rendimiento sobre la inversin. Es-
to puede producir un xito en un ao de lanzamiento,
pero, si no hay medicin, comunicacin de los resulta-
dos y apoyo para la mejora, perder credibilidad e im-
pacto: ser or de un da en lugar de un sistema es-
tratgico sostenible.
Una visin global de la gestin
del talento
Por qu los programas de talento producen buenos re-
sultados en algunas organizaciones y en otras no? Aun-
que puede parecer atractiva para cualquier tipo de or-
ganizacin por su doble enfoque hacia resultados pa-
ra la organizacin y crecimiento para las personas, la
gestin del talento no es necesaria ni factible en todas
las empresas. Es importante plantearse las siguientes
preguntas:
La respuesta a estas preguntas, que permite desa-
rrollar una estrategia de talento ecaz, implicar evaluar
algunos factores clave. Situarnos dentro de un marco
global ayuda a comprender el verdadero impacto de es-
tos factores.
El entorno geogrco
El desarrollo econmico de los pases del Primer y del
Tercer Mundo hace que los primeros tiendan a basar su
estrategia competitiva en el desarrollo de servicios de va-
lor aadido o de tecnologa altamente especializada. Las
economas menos desarrolladas que compiten en el mer-
cado global se basan ms en la produccin o fabricacin
menos especializada, donde el menor coste de su mano
de obra y las facilidades que ofrece la tecnologa para eje-
cutar operaciones internacionales las favorecen.
Los pases con escasez de talento incluyen a Estados
Unidos, los pases europeos exceptuando los del Este
independientemente de la regin: se facilita y regulari-
za la entrada de trabajadores cualicados de otros pa-
ses del entorno o con los que existe un vnculo cultural.
Es el caso de Espaa con Latinoamrica principalmen-
te; Japn hace lo propio con Filipinas e Indonesia; y el
Las organizaciones que sacan
partido de la gestin
de su talento involucran
a las personas adecuadas
en diversas fases del proceso
para apoyar la iniciativa,
desde el comit de direccin
hasta el rea de recursos
humanos, pasando
por los mandos intermedios

Por qu el talento me preocupa? Me ayuda a dife-
renciarme? Cul es la situacin en mi mercado geo-
grco y en mi sector?
Cules son las implicaciones para la gestin de per-
sonas? Necesito actuar de forma urgente con deter-
minados colectivos que escasean? Qu enfoque con-
viene adoptar, teniendo en cuenta el tamao, la es-
tructura y las caractersticas de la organizacin?
Reino Unido y Alemania, con los trabajadores de la In-
dia, Pakistn, el Este de Europa o Turqua.
Son necesidades que seguirn existiendo e incluso
sern ms acuciantes a medio plazo. A pesar del pa-
rntesis que por razones econmicas afecta hoy a la de-
manda, las tendencias no cambian. En Europa (Espaa,
Rusia, Italia, Alemania, etc.), el crecimiento de la pobla-
cin activa ser negativo debido a su envejecimiento y,

NOVIEMBRE 2008 5
GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PA RA UN ENTORNO GLOBAL
con ello, la demanda de empleo cualicado. Lo que se
puede vislumbrar como una oportunidad de negocio se
convierte en un reto para contar con los empleados que
nos mantengan en la competicin global.
Si su organizacin compite en los mercados ms
avanzados o en actividades que requieren un alto gra-
do de especializacin, el talento puede ser una prioridad.
De la guerra por el talento, que se acu como expre-
sin de moda hace diez aos y fue sntoma de un merca-
do en el que se poda salir a comprar o robar talento, he-
mos pasado a una relativa economa de guerra en algu-
nos de los pases ms desarrollados del mundo: control
de recursos, competitividad feroz, presiones continuas
y escasez de los profesionales que necesitamos.
El sector y la actividad
En el sector privado y desde hace varios aos, se em-
pieza a acusar la escasez en reas como la asistencia sa-
nitaria (especialmente acuciante en Europa), en la que
la demanda va a crecer en los aos venideros. Esta cir-
cunstancia, a su vez, tiene un impacto en sectores a-
nes como el biomdico y farmacutico, cuyos profesio-
nales o licenciados pueden optar por trabajar en un rea
u otra y ya son identicados como talento escaso. Tam-
bin en empresas tecnolgicas se junta la necesidad de
profesionales altamente cualicados o con contrastada
experiencia y habilidades para competir con productos
Hace unos veinticinco aos,
menos del 40% del valor
de una empresa estaba
compuesto por los activos
intangibles, mientras que en
el siglo XXI estos intangibles
representan hasta el 80%
en muchas empresas
y servicios de alto valor aadido, con la escasez de este
perl. Al mismo tiempo, en pases como Holanda o el
Reino Unido, la demanda de profesionales en el sector
de la enseanza supera la oferta desde hace aos y de
forma continua, debido a la falta de titulados naciona-
les y de incentivos profesionales.
En cuanto al sector pblico en Estados Unidos y en
varios pases europeos, se empieza a acusar la falta de di-
6 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
rectivos y de algunos especialistas, concretamente para
la Administracin local. En un reciente estudio, el 68%
de las empresas participantes admita no contar con un
plan de retencin de talento, cifra que en el sector pbli-
co superaba el 80%. Tanto el sector pblico como el pri-
vado reconocen que estos problemas van en aumento.
Los colectivos
Ciertos profesionales empiezan a escasear. Es el caso de
ingenieros, mdicos y enfermeros, tcnicos y operarios
especialistas, cientcos e informticos. Parece que en
los pases en los que aparentemente se pueden encon-
trar licenciados del perl requerido hay una relativa ca-
rencia de otras habilidades, como iniciativa o trabajo en
equipo, que diculta la reposicin del talento. Asimis-
mo, es necesario adaptar la gestin a perles muy dife-
rentes (directivos, altos potenciales, especialistas en I+D
o tcnicos y operarios especialistas), cada uno de ellos
con diferentes condiciones laborales y salariales, motiva-
ciones, grado de movilidad, potencial de desarrollo, etc.
Al mismo tiempo, donde hay profesionales cualicados
el caso de la India o Rusia, por ejemplo se aprecia es-
casez de perles directivos.
Esta falta de talento directivo tiene una repercusin
muy directa sobre los resultados del negocio: si los direc-
CUADRO 2
Afrontar la escasez
La necesidad de disponer de profesionales altamente
cualicados para responder a la estrategia competitiva
se convierte en riesgo ante los bajos ndices de licen-
ciados en asignaturas crticas como ciencias e inge-
niera.
En Estados Unidos, la situacin se considera crti-
ca: la apuesta estratgica de crecimiento nacional por
la ciencia y la tecnologa est amenazada por el brain
drain, manifestado en datos como stos:
En 2010, el 25% de los cientcos e ingenieros estar
en edad de jubilarse.
Hay escasez de licenciados actuales y futuros en es-
tas carreras (5% en Estados Unidos frente al 42% en
China).
A pesar de los esfuerzos para ampliar la diversidad,
el 75% de los cientcos e ingenieros son hombres y el
80% son blancos, lo que deja poco sitio para las muje-
res, las minoras tnicas y las personas discapacitadas,
que representan las dos terceras partes de la poblacin
activa estadounidense.
 GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PARA UN ENTORNO GLOBAL
tivos no conocen el entorno en el que operan (los clien-
tes, los consumidores, la Administracin local...) o los
locales no estn preparados para gestionar o dirigir el
negocio, la empresa pierde capacidad para competir o
incluso para generar negocio y empleo.
Hasta qu punto su organizacin gestiona estos ries-
gos de forma proactiva? Dado el escenario actual, resul-
ta cuando menos sorprendente que slo una pequea
minora de las organizaciones haya identicado el talen-
to crtico para su futuro. No nos referimos a una eva-
luacin general del talento en toda la organizacin,
sino a la denicin e identicacin de perles crticos
y a la medicin del grado de reposicin. Si, indepen-
dientemente del pas o la regin en los que opera, su
actividad supone que realmente no hay colectivos crti-
cos cuya marcha o escasez impactara en el rendimien-
to de la organizacin, tiene suerte. Si acta en un sec-
tor que empieza a sufrir la escasez de talento en alguno
de los colectivos crticos o corre el riesgo de que deter-
minados profesionales cambien de empresa o incluso
de sector, necesitar buscar soluciones creativas para
mantener su posicionamiento estratgico. Y si todava
no ha aclarado cules son los colectivos clave para el fu-
turo de su negocio, sus competidores ya le llevan una
ventaja considerable.
El tipo de empresa
Las pequeas y medianas empresas, que forman la ma-
yor parte del tejido empresarial en muchas economas
desarrolladas (entre ellas, la espaola), pueden tener
dicultades para implantar un programa ambicioso de
gestin del talento debido a limitaciones producidas por
su tamao o por su estructura organizativa. En estos
casos, es ms importante que nunca evitar importar
directamente buenas prcticas de organizaciones ms
grandes y centrarse en identicar posibilidades adecua-
das para su empresa, que sirvan para desarrollar las per-
sonas con buen desempeo y potencial. Otro tipo de or-
ganizacin de especial importancia en nuestro entorno
empresarial, la empresa familiar, debe tener en cuenta
las prioridades peculiares de su carcter accionarial (co-
mo la sucesin) y la posibilidad de implantar y difundir
prcticas objetivas de reclutamiento o promocin.
Si las caractersticas de su organizacin su tamao,
estructura organizativa o estructura de capital y cultu-
ra dicultan el desarrollo y despliegue del talento, ser
mejor centrarse en otras iniciativas. La gestin del talen-
to no se limita a la atraccin o identicacin de talento
interno, ni al diseo de paquetes retributivos competi-
tivos. Gestionar el talento implica necesariamente que
la denicin y la evaluacin no sean un n en s mis-
NOVIEMBRE 2008
mos, sino que culminen en programas de desarrollo,
rotacin entre puestos o preparacin para adoptar roles
de mayor responsabilidad.
Estos cuatro factores el entorno geogrco en el que
opera la organizacin, el sector y la actividad, los colecti-
vos crticos para el xito de su negocio y el tamao y las
Pese a su probada
importancia, menos
de la quinta parte
de los directivos gestiona
el talento de forma ecaz
caractersticas de la empresa diferencian claramente la
necesidad de gestionar el talento y el enfoque que cada
organizacin necesita adoptar.
La gestin integral del talento
en la empresa
Hemos visto por qu la gestin del talento es clave para
apoyar las estrategias de negocio en el medio y el largo
plazo. Hemos visto tambin que esto es especialmen-
te crtico en entornos muy competitivos, en los que el
control de costes y la calidad o la relacin con el clien-
te requieren equipos competentes y capaces de obtener
resultados con mrgenes de actuacin pequeos. Las
dicultades para gestionar bien el talento estriban mu-
chas veces en que se tiende a tomar la parte por el to-
do y se cataloga como gestin del talento lo que no es
ms que el desarrollo de los procesos de siempre bajo
un nuevo prisma; es decir: falta un enfoque integral de
gestin del talento.
En trminos prcticos, pocas son las organizaciones
que disponen de un esquema como el que presentamos,
debido a que implica un grado de coordinacin muy al-
ta que puede conllevar la reorganizacin de funciones,
como veremos ms adelante. Lo habitual es que centren
su atencin en algunos procesos concretos, que pode-
mos considerar los puentes que vinculan a las perso-
nas con la estrategia de la organizacin. Los ms comu-
nes entre ellos son los siguientes:
Reclutamiento y seleccin: comprende las activida-
des dirigidas a cubrir sus necesidades de personal y
afrontar la carga productiva. Requiere un anlisis de
plantilla previo, as como el estudio de la oferta po-
7
GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PA RA UN ENTORNO GLOBAL

CUADRO 3

La gestin estratgica del talento

El proceso de gestin estratgica del talento abarca e integra diversas reas de gestin

Identicar el talento, Desplegar

Denir el talento Reconocer y retener
dentro y fuera de la y desarrollar el talento
en la organizacin el talento
empresa en toda la empresa

Estrategia Identicacin Formacin Cultura

Competencias del potencial Desarrollo Reconocimiento
Planicacin Gestin Movilidad y recompensa
de la plantilla del desempeo internacional Gestin de carreras
Reclutamiento y rotacin a medio/largo plazo

Fuente: Enfoque integral de Gestin del Talento, PeopleMatters, 2008.

tencial y la demanda futura de trabajadores. La plani-
cacin de plantillas, igual que el diseo de la estruc-
tura organizacional, es una iniciativa bsica que est
en la agenda de la prctica totalidad de los departa-
mentos de recursos humanos, aunque no como par-
te integrante de la gestin del talento.
Evaluacin del desempeo: se efecta a travs de la
medicin del grado de cumplimiento de los objeti-
vos y la generacin de valor de los empleados, que
Si su organizacin compite
en los mercados ms
avanzados o en actividades
que requieren un alto grado
de especializacin, el talento
puede ser una prioridad
del desempeo para identicar y medir el talento.
Desarrollo de personas: son aquellos esfuerzos que
despliega la empresa para desarrollar profesional-
mente a sus empleados y favorecer su movilidad, ya
sea dentro de la misma rea o entre reas y unida-
des departamentales diferentes (movilidad horizon-
tal y diagonal). Estas ltimas iniciativas han cobrado
protagonismo en los ltimos aos y suelen ser parte
integrante de los programas de desarrollo en las em-
presas que ms apuestan por la gestin sistemtica
del talento.
Retencin del talento: se trata del desarrollo de una
buena poltica salarial y otras iniciativas relacionadas
con la generacin de compromiso y motivacin, que
construyan una relacin slida entre empresa y em-
pleado. Ejemplos de dichas iniciativas pueden ser el
desarrollo de una propuesta de valor atractiva y com-
petitiva, el desarrollo de una potente marca interna
o las polticas de exibilidad y conciliacin de la vida
familiar y la laboral.

En un estudio para el que se entrevist a ms de cua-

pueden ir ligados a los sistemas de revisin salarial y
de incentivos. Muchas empresas cuentan con siste-
mas de gestin del desempeo, pero pocas trabajan
de forma sistemtica la evaluacin del potencial (ex-
cepto para colectivos muy reducidos como los predi-
rectivos) y menos an la integran con la evaluacin
trocientos directores y responsables de recursos huma-
nos en todo el mundo, slo el 6% de las organizacio-
nes reconoci ser capaz de gestionar el talento desde
una perspectiva integrada como la que hablamos, que
supone que procesos como los de seleccin, desarrollo,
desempeo y retribucin que la mayora de los depar-

8 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PARA UN ENTORNO GLOBAL
tamentos de recursos humanos considera claves sean
coordinados y planicados conjuntamente, con una ade-
cuada gestin de la informacin resultante de ellos. De
este modo, aunque el 39% de las empresas se conside-
ra ecaz trabajando el talento individual de algunas
personas, se trata de una gestin parcial que no incluye
muchos factores complementarios.
Las razones por las que esto ocurre son variadas, pero
muy evidentes para los responsables de recursos huma-
nos. El hecho de que los procesos mencionados anterior-
mente existan de antemano en la organizacin, con su
administracin separada, sus personas responsables de
llevarlas a cabo y su propio engranaje, puede conducir
al responsable de la estrategia de talento a lanzar inicia-
tivas partiendo de uno o de algunos de estos procesos,
apoyndose para ello en los equipos que ya conoce.
La dicultad de adoptar iniciativas transversales en
estructuras marcadas por sus parcelas de gestin inde-
pendiente aos atrs se acu la expresin de reinos
de taifas para referirse a aquellos departamentos cuya
integracin unos con otros brilla por su ausencia ha-
ce que una integracin al 100% sea difcil de obtener.
Esto no es un problema per se, habida cuenta de que
se trata de procesos esenciales para la supervivencia a
corto y medio plazo de la empresa sobre todo, los re-
lacionados con la seleccin y retribucin y de que la
integracin parcial de algunos de ellos puede dar muy
buenos resultados (el caso ms comn es la gestin
conjunta del desempeo con el sistema de retribucin
variable o con la gestin por competencias). Lo que su-
cede es que, maximizando la integracin, la empresa
maximiza tambin la eciencia de los procesos de re-
cursos humanos, el foco en aquellas iniciativas de ma-
yor valor estratgico y, lo que no es menos importante,
la coherencia de los mensajes que llegan a los colecti-
vos afectados.
Supongamos que hemos construido un enorme
y slido barco de pasajeros, armado con los ltimos
avances en mecnica de materiales para ganar veloci-
dad y vencer su resistencia a las aguas en alta mar. El
barco es botado ante el jbilo de los muchos curiosos
que se acercan al muelle. Todo parece ir a la perfec-
cin, pero una colisin lo hunde en pocos minutos, a
poco de salir del puerto. Los sistemas de navegacin
han sido programados con demasiada urgencia y los
fallos de conexin con el timn han dejado el barco a
la deriva... hasta la colisin nal. Muchos esfuerzos di-
rigidos a desplegar una estrategia de talento encallan
antes incluso de salir del puerto. Para conseguir que
la gestin del talento funcione, sus engranajes deben
ser comprendidos y resultar igual de vlidos al comit
NOVIEMBRE 2008
de direccin y a los mandos intermedios. Ello requiere
comenzar por denir muy bien qu entendemos por
talento y por qu.
El talento slo se puede denir de manera til en tr-
minos relativos a la visin y la estrategia del negocio y a
la estructura de la organizacin, de ah que importar
una denicin de otra empresa, probablemente con otra
estructura y otra estrategia competitiva, sirva de muy
poco y, en el peor de los casos, puede producir inversio-
Dado el escenario actual,
resulta cuando menos
sorprendente que slo
una pequea minora
de las organizaciones haya
identicado el talento crtico
para su futuro
nes errneas y prdida de posicionamiento competitivo.
Dos personas con el mismo nivel educativo y de com-
petencias pueden tener un desempeo muy diferen-
te segn la organizacin de la que se trate. Esto puede
ocurrir, sencillamente, porque el modelo de competen-
cias adoptado para medir el talento est ms adaptado
a una empresa o negocio determinado que a otro (por
ejemplo, una operadora telefnica frente a una empre-
sa farmacutica).
Es importante saber si la denicin de talento pue-
de actuar como aglutinador de aquellas iniciativas ais-
ladas que suponen identicar, desarrollar y retener per-
sonas; esto es, si puede valer tanto para los aspectos
CUADRO 4
Denir el talento
El talento es la capacidad que las personas ponen en
prctica para obtener resultados excepcionales de ma-
nera estable en el tiempo, unida al compromiso por la
consecucin de stos.
Las personas con talento, adems, contribuyen al
desempeo actual y futuro de la organizacin a travs
de sus competencias tcnicas, sociales, comerciales o
de gestin, as como del potencial de desarrollo que
demuestran.
9
GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PA RA UN ENTORNO GLOBAL
macro de la gestin (cules son las reas/colectivos
clave en los que vamos a centrar las inversiones en ta-
lento) como para los micro (cul va a ser el procedi-
miento que deben seguir los jefes para evaluar el des-
Las pequeas y medianas
empresas deben evitar
importar directamente
buenas prcticas de
organizaciones ms grandes
y centrarse en identicar
posibilidades adecuadas
para su empresa
empeo). Para ello, es recomendable responder a una
serie de preguntas.
Tengo a las personas que necesito
en el lugar en el que las necesito?
La respuesta, en la prctica, no es sencilla. Sabemos que
la percepcin recurrente entre los responsables de re-
cursos humanos es que la adecuacin persona-puesto
en determinadas estructuras es difcil de alcanzar hoy
CUADRO 5
El mapa de talento de la organizacin
1. Establecimiento de criterios
Criticidad de cada actividad/funcin
para el xito del negocio.
Escasez de talento en el mercado.
Necesidad de retener a algunos colectivos.
Mapa de talento de la organizacin
10
da por las propias caractersticas del mercado de traba-
jo. Esto sera as incluso en perodos de destruccin de
empleo como los que afrontamos ahora, dado que no
es slo la tasa de paro la que determina el ajuste entre
oferta y demanda de trabajadores. Algunos estudios son
elocuentes al respecto y elevan hasta el 75% el porcen-
taje de los directivos de recursos humanos que arman
que la cobertura exitosa de vacantes, mediante los pro-
gramas de atraccin y retencin de personas, constitu-
yen su prioridad nmero uno, mientras que llegan al
62% los que estn preocupados por la escasez de talen-
to en determinadas posiciones. Adems, la calidad me-
dia de los candidatos a ocupar las posiciones vacantes
en empresas estadounidenses cae un 10% desde 2004,
al tiempo que se incrementa el tiempo medio de cober-
tura de 37 a 51 das. Otras fuentes van an ms lejos y
calculan nada menos que en el 76% el porcentaje de
los trabajadores que estaban considerando cambiar de
ocupacin en 2006, en un mercado laboral (el estado-
unidense) que parece estar reaccionando a la crisis ge-
nerada por las subprime sin elevadas tasas de destruc-
cin de empleo.
La clave para conseguir una buena cobertura de las
necesidades est en saber planicarlas bien, contem-
plando las actuales y las futuras desde una perspectiva
centrada en la organizacin. Supone preguntarse por
todo aquello que marca la diferencia y conduce a las
personas a un desempeo superior, si tengo a las per-
sonas adecuadas en el lugar adecuado segn esos crite-
2. Anlisis de la estrategia
Cambios implcitos en el plan estratgico.
Headcount actual y target en uno-tres aos.
Nuevas incorporaciones: nmero de personas.
Rotacin interna deseada/no deseada
Escasez de talento: por factores internos
(cambios organizativos) o externos (oferta
de personas cualicadas, competencia, etc.).
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 GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PARA UN ENTORNO GLOBAL
rios y, alternativamente, si puedo o si debo atreverme a
mover a aqullas que no obtienen los resultados espe-
rados o cuyo perl no se ajusta a mis necesidades. Para
generar las respuestas a estas preguntas, es fundamen-
tal iniciar un proceso de anlisis estratgico que inclu-
ya los elementos internos y del entorno de la empresa
ms relevantes.
El resultado que pueden sacar las organizaciones de
este anlisis es el mapa de talento. El objetivo ltimo
es saber qu perles necesita la organizacin en deter-
minadas posiciones clave y, ms especcamente, qu
perles de talento son necesarios en cada unidad de ne-
gocio. La consideracin de perl o posicin clave debe
partir de un ejercicio de priorizacin de aquellos com-
portamientos asociados a la creacin de valor.
Completar ese mapa de talento puede ser un proce-
so complejo, pero que se puede abordar con garantas
si se sabe hacia dnde dirigir los esfuerzos. Lo impor-
tante es que permita a la organizacin dar salida al res-
to de los procesos organizativos, desde un nuevo enfo-
que ms adaptativo e integrado.
Quin es responsable de gestionar el talento
en la empresa?
El riesgo de adoptar un enfoque estratgico y desde arri-
ba, por bienintencionado que resulte para generar cul-
tura corporativa y reforzar la motivacin y el compromi-
so de las personas, es que puede pecar de generar res-
puestas poco adaptadas a las personas y a la realidad de
la empresa y su mercado. Este riesgo de adoptar prc-
ticas y soluciones importadas se minimiza sobrema-
nera cuando aprendemos a actuar en la distancia cor-
ta, esto es, en la relacin de los jefes con sus equipos y
en la calidad de la microgestin. El modelo de gestin
del talento ms sosticado tcnicamente no sobrevivi-
r en manos de un mal jefe. La solucin vendr de con-
seguir actuar a un nivel micro, en toda la cadena de
la gestin del talento, con unos jefes conocedores de
sus equipos y comprometidos con ellos que provean a
la estrategia de la capilaridad necesaria para desplegarse
en la organizacin.
Los contextos de crisis, adems, no hacen sino acen-
tuar la importancia del jefe de lnea en la identicacin,
desarrollo y retencin del talento. En pocas de bonan-
za resulta ms fcil entonar discursos en favor del desa-
rrollo de talento e impulsar iniciativas en este terreno.
Sin embargo, como ocurre en muchos otros mbitos,
es en los momentos difciles cuando los compromisos
mutuos se ponen de maniesto, lo cual incluye la pro-
puesta de valor que la organizacin ofrece a las perso-
nas. Es por ello por lo que la empresa no debera dejar
NOVIEMBRE 2008
a los jefes de lnea solos ante el reto de retener el talen-
to en sus equipos. El papel del talent manager, que co-
br importancia hace algunos aos en las empresas,
fue un buen intento de apoyar a la lnea, por una parte,
y solventar las resistencias internas, por otra. No obs-
tante, tres de cada cuatro empresas estadounidenses si-
guen declarando hoy da que no disponen de ninguna
gura que lidere y d sentido unitario a las iniciativas
sobre talento en la organizacin, una proporcin sen-
siblemente ms alta entre las europeas. Esto tiene co-
mo consecuencia que sus funciones sean asumidas de
modo directo por el director de recursos humanos, da-
do el carcter transversal de las iniciativas y su impor-
tancia estratgica.
Qu resistencias puede encontrar?
Existen barreras y obstculos que pueden torpedear los
procesos de identicacin y desarrollo de personas. Son
mltiples y variados, explicables tanto desde una pers-
pectiva personalista como desde una perspectiva orga-
nizacional. Desde la primera, es conocida la asevera-
cin de que algo ms escaso, no y raro que el talento
es el talento de reconocer a los talentosos. El buen jefe
es, en realidad, quien sabe rodearse de un buen equipo
y obtener lo mejor de sus colaboradores. Si, adems de
contar con buenos jefes, la empresa es capaz de aplicar
Si las caractersticas de su
organizacin su tamao,
estructura organizativa o
estructura de capital y cultura
dicultan el desarrollo
y despliegue del talento,
ser mejor centrarse
en otras iniciativas
esa mxima como organizacin, entonces dispondr de
una ventaja competitiva difcil de imitar.
Desde la perspectiva organizacional, las resistencias
suelen derivar de la inexibilidad a abrir sus procesos
(e incluso sus estructuras departamentales) a un proce-
so que no puede ser ms que transversal e implicar a
todos los departamentos o, al menos, a los ms relacio-
nados con la creacin de valor al negocio. Las iniciativas
del talent manager (o su equivalente) en este sentido co-
11
GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PA RA UN ENTORNO GLOBAL
CUADRO 6
Principales obstculos a la gestin del talento
Los directivos no le dedican suciente tiempo
La organizacin se asla en compartimentos
estancos
Los jefes no se comprometen con el desarrollo
del colaborador
Los jefes no son partidarios de identicar a los
mejores
La alta direccin no se involucra en la gestin
del talento
La direccin no alinea la gestin del talento
con la estrategia
Los jefes de lnea no gestionan el bajo
rendimiento
0%
Fuente: The McKinsey Quarterly, 2008, nmero 1.
rren el riesgo de percibirse como intromisiones en el
terreno de otros directivos funcionales. De este modo,
las organizaciones tienden a organizarse en unas jerar-
quas donde el talento, por lo general, queda relegado
en favor de la experiencia y el conocimiento de la em-
presa y de sus engranajes de poder. Lanzar un proyecto
de identicacin de potenciales dirigido a sucesiones o
a la gestin de carreras profesionales, en determinadas
estructuras, es una tarea que puede resultar tan ingra-
ta a un departamento de recursos humanos como a los
directivos que se encargan de reportar el desempeo de
sus colaboradores sin haber tomado parte en el diseo
estratgico de la iniciativa.
No obstante, hay ms. Ya vimos que una crtica fre-
cuente entre los directivos es que reciben insuciente
apoyo por parte del rea de recursos humanos, mientras
que esta rea, a su vez, les reprocha que no consideren
la aplicacin de las polticas de gestin del talento entre
sus prioridades y las releguen siempre en favor de las
necesidades de gestin a corto plazo.
Por qu es importante la comunicacin?
Se ha denido lo que entendemos por talento en nues-
tra organizacin partiendo de las necesidades identi-
12
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
cadas en el mapa de talento. Se ha evaluado a los can-
didatos externos a cubrir determinados puestos y se ha
creado un pool de candidatos con potencial para ser in-
cluido en el plan de sucesiones previsto para cubrir la
prxima ola de jubilaciones y salidas que se prevn en
la planicacin de la plantilla. Ahora toca comunicar
abiertamente al empleado que ha sido designado como
de alto potencial.
Aunque no se trate de ningn honor ni implique
recompensas ni parabienes especiales (tan slo quere-
mos decir que su perl de competencias puede respon-
der a lo requerido para los puestos crticos), comuni-
carlo bien es difcil e implica a menudo la posibilidad
de que las decisiones que se vayan a tomar con deter-
minadas personas o colectivos generen conictos in-
ternos. El papel didctico de los directivos y respon-
sables de recursos humanos la responsabilidad lti-
ma de comunicar decisiones e iniciativas depende de
la organizacin es fundamental para vencer posibles
resistencias y poner en valor las iniciativas de talento
ante los empleados.
Un ejemplo evidente son los programas de desarrollo
con enfoque exclusivo, que implican considerar deter-
minados colectivos segn consideraciones de edad (por
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 GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PARA UN ENTORNO GLOBAL
ejemplo, menores de 35), experiencia (por ejemplo, m-
nimo dos aos en la empresa) o pertenencia (por ejem-
plo, departamento comercial). El riesgo de generar un
mal clima organizacional por apartar del centro de aten-
cin a otras personas debe verse complementado con
una buena explicacin de las ventajas que se pueden ob-
tener para todo el equipo.
A quin van dirigidas las polticas de gestin
del talento?
Hemos insistido en la idea de que el talento es algo re-
lativo a la propia organizacin, que debe ser gestiona-
do de forma integral para maximizar sus posibilidades
de xito. Sin embargo, esta perspectiva organizacional
no puede perder de vista a las personas y a sus equipos,
puesto que son ellos los poseedores del talento y los
que van a trabajar para conseguir los objetivos marca-
dos en los planes de negocio. Cabe aqu preguntarse a
quin o a quines hay que incluir en un programa de
gestin del talento; en este punto, se distinguen dos en-
foques muy diferentes:
Enfoque inclusivo, que abarca todo el talento nece-
sario en la organizacin: direccin, especialistas en
conocimientos clave como mrketing e I+D y pues-
tos crticos por la gestin de clientes y el impacto en
el negocio.
Enfoque exclusivo, que, como hemos dicho, dene
en primer lugar el perl biogrco para delimitar el
colectivo, antes de evaluar las competencias, motiva-
ciones o aspiraciones que componen el talento.
El enfoque inclusivo implica una perspectiva trans-
versal (incluso global) relevante para colectivos cuya tra-
yectoria supone el movimiento entre reas geogrcas
o de negocio. Permite igualmente una perspectiva fun-
cional, para reconocer y desarrollar el talento no direc-
tivo o de personas con conocimientos crticos, que que-
dan fuera de la denicin de altos potenciales, pero
que siguen siendo importantes para el xito del nego-
cio. Estas ventajas se diluyen, en cambio, cuando se tra-
ta de organizaciones grandes con mucha estructura de
soporte. En esos casos, focalizar la inversin en talento
en aquellos perles que crean valor o que son impor-
tantes para la cobertura futura de determinadas posicio-
nes es esencial para rentabilizar las iniciativas. Lanzar
el mensaje a la organizacin de que el buen desempe-
o importa y de que va a ser recompensado en forma
de promocin, sucesiones o, incluso, retribucin pue-
de permitir, adems, reforzar los comportamientos de-
seados en la organizacin.
NOVIEMBRE 2008
Algunas lecciones prcticas para adecuar
la gestin del talento a su organizacin
Nuestro anlisis de casos reales e historias de xito en
diversas empresas ha identicado como denominador
comn el hecho de que la direccin de recursos huma-
nos muestra una fuerte orientacin hacia los resulta-
dos, adems de una visin estratgica de la gestin del
talento y su contribucin al futuro de la organizacin.
Este enfoque ha sido clave para ganar la credibilidad de
otras reas del negocio. Entre las buenas prcticas, con-
viene resaltar las siguientes:
1. Deciden el mejor enfoque de gestin del talento para
su organizacin, en funcin de la estrategia, la cultura
organizativa y los cambios necesarios; si es ms ade-
cuado un enfoque inclusivo que considere acciones
de desarrollo a todos los niveles o uno exclusivo que
focalice los recursos en los colectivos target.
2. Piensan globalmente y actan localmente. La estrate-
gia y la poltica de talento se denen a nivel corpora-
tivo y son respaldadas por el comit de direccin. A
Maximizando la integracin,
la empresa maximiza tambin
la eciencia de los procesos
de recursos humanos, el foco
en aquellas iniciativas
de mayor valor estratgico y,
lo que no es menos
importante, la coherencia
de los mensajes que llegan
a los colectivos afectados
partir de ah, involucran a los directivos y al rea de
recursos humanos a nivel local: la direccin es cons-
ciente de que stos son los profesionales locales que
mejor conocen a los empleados, los clientes y otros
interlocutores, las tendencias del mercado y las del
mercado laboral, y saben mejor cmo adaptar el esti-
lo de gestin para que sea ecaz.
3. Forman a la primera lnea directiva y a los gestores en
la estrategia y los procesos de gestin del talento. De
este modo, relacionan la gestin de personas de for-
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GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PA RA UN ENTORNO GLOBAL
ma explcita con las prioridades del negocio, hacien-
do la venta de las ventajas del enfoque. Asimismo,
recogen las aportaciones de los directivos y managers
para enriquecer el sistema.
4. Crean oportunidades especcas para la comunicacin
y coordinacin entre las diferentes lneas de negocio
o departamentos, organizando un comit de talento
de la empresa (que incluye miembros del comit de
El talento slo se puede denir
de manera til en trminos
relativos a la visin y la
estrategia del negocio y a la
estructura de la organizacin,
de ah que importar
una denicin de otra
empresa sirva de muy poco
direccin) y estableciendo el proceso interdeparta-
mental de talent review cuando se identica y valora
el grado de talento existente en distintas reas. Este
trabajo conjunto, aunque puede resultar difcil en un
principio, refuerza las relaciones de colaboracin.
5. Elaboran indicadores precisos que permitan medir los
resultados y el rendimiento de la inversin en talen-
to (cobertura del mapa de talento, nmero de candi-
datos internos para las vacantes, rotacin no deseada
14
por colectivos, nmero de sucesores para puestos cr-
ticos operativos a corto/medio plazo, ahorro de costes
de reclutamiento, etc.). Estos indicadores, a su vez,
sirven para llevar a cabo un seguimiento riguroso del
proceso y evaluar el impacto, la efectividad, la ecien-
cia en el uso de los recursos, la agilidad de la respues-
ta y las sinergias logradas en la organizacin.
Pautas para una nueva gestin
del talento en la empresa competitiva
Con todo lo que hemos visto y considerando el estado
de la cuestin en la actualidad, no queremos terminar
sin aventurar algunas de las tendencias que van a pre-
dominar, creemos, en un futuro cercano.
La primera asignatura de las empresas del siglo XXI
va a ser la generacin de reputacin y marca como em-
pleador. Sin darnos cuenta, todas las organizaciones, de
manera informal, generan una imagen no slo de servi-
cio al cliente o de atraccin de los inversores, sino que,
adems, todas las empresas generan una imagen como
empleador. sta es una asignatura nueva para muchos,
que implica tanto asociar a la marca valores como em-
pleador como atender a los generadores de imagen en
el mercado laboral, especialmente los centros del siste-
ma educativo de ms prestigio relacionados con nues-
tras necesidades de personas. Adems, implica no slo
vender lo que queremos decir o ser, sino tambin ase-
gurar que somos as, ya que, de lo contrario, se produ-
cira un efecto rebote de peores consecuencias por la
ruptura de expectativas. El talento tendr que ser atrado
y, al ser libre y tener capacidad de eleccin, los esfuer-
zos de atraccin sern muy importantes.
En segundo lugar, tendremos que trabajar mucho
ms la compensacin, que tiene un efecto directo tanto
sobre los ingresos como sobre los gastos. La compen-
sacin es un elemento crtico en una economa de ser-
vicios y competiremos en obtener los mejores talentos,
pero al menor coste. No malgastar un euro ser una
tarea importante para las empresas, que debern velar
por la ecacia de sus polticas de compensacin. Tam-
bin interesa sopesar el valor de la compensacin to-
tal, incluyendo aspectos no econmicos que son valo-
rados por las personas y suponen un coste relativo pa-
ra la empresa.
La gestin de la diversidad es otro elemento nue-
vo que es necesario tener en cuenta. Hasta hace pocos
aos, la diversidad en la empresa espaola era relativa-
mente baja. En estos momentos, nos vemos obligados
a gestionar personas con un rango mayor de edades, de
formas de pensar y de nacionalidades. Esta materia tiene
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CUADRO 7
Las preguntas clave
de la gestin del talento
Qu signica en mi organizacin? Qu talento
necesito?
Por qu voy a invertir en esto? Qu pretendo
conseguir?
Dnde voy a actuar? En qu colectivos y reas de
la organizacin?
Cunto me cuesta atraer y retener el talento que
necesito?
Cul es mi capacidad para desarrollar el talento al
ritmo de crecimiento del mercado?
Quines necesitan involucrarse para que sea un
xito?
Cmo voy a garantizar que el talento sea una
ventaja competitiva para mi organizacin?
Cundo vamos a ver resultados y qu voy a hacer
para mantenerlos?
su mtodo y sobre ella han trabajado mucho en Estados
Unidos, no para gastar dinero, sino precisamente para
lo contrario: para hacerlo bien y no aprender por ensa-
yo y error. No podemos despilfarrar talento por condi-
ciones de sexo, edad, etc.
Finalmente, un rea importante es la creacin de cul-
turas que generen poso y permitan incrementar el gra-
do de identicacin del talento con su empresa. Esto su-
pone trabajar con diferentes herramientas: disponer de
estructuras gerenciales sanas, tener una visin clara, ser
coherente, etc. Ante este nuevo escenario, las empresas
tendrn que tomar algunas decisiones con respecto a
su posicionamiento en el talento. La primera es si van
a competir en precios (en este caso, salarios) o con ele-
mentos ms intangibles (y menos costosos); por tanto,
son ms sostenibles en el tiempo y tienen un deterioro
menor de sus estados nancieros. La segunda es si van
a optar por una poltica de desarrollo y permanencia del
talento orientada al crecimiento o apuestan por polti-
cas de sustitucin para controlar unos costes siempre
crecientes, manteniendo siempre una base de manteni-
miento de los procesos de negocio. Esto se puede conse-
NOVIEMBRE 2008
guir fomentando una rotacin sana, para lo que ten-
drn que preguntarse si en el mercado laboral hay su-
ciente talento para atraerlo permanentemente.
Las empresas y sus consejos y comits de direccin
debern asumir la materia como una prioridad, ya que
la evolucin del mercado laboral y las exigencias de la
Completar el mapa de
talento puede ser un proceso
complejo, pero que se puede
abordar con garantas
si se sabe hacia dnde dirigir
los esfuerzos
competitividad nos obligarn a gestionar el talento de
manera focalizada y ecaz.
La verdadera lucha se librar por la captacin, reten-
cin y desarrollo del talento. Har aorar algunas pre-
guntas, a las que las organizaciones necesitarn dar res-
puesta para aclarar sus prioridades y abordar la gestin
del talento de manera focalizada.
La evolucin del mercado y del entorno hace que sea
prioritario denir, gestionar y medir el talento para com-
petir de forma ecaz. Para ello, cada organizacin nece-
sita decidir dnde y con quin juega, con qu recursos
cuenta y qu pretende ganar. La guerra de talento del si-
glo XXI es un juego de estrategia, no de azar. Conocer el
terreno, anticiparse a los movimientos y tomar la inicia-
tiva son imprescindibles para poder ganar la partida.
Gestin del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global.
Ediciones Deusto. Referencia n.O 3285.
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