RELEVANCIA DE LA GERENCIA POR

COMPETENCIAS
Aportado por:

Ing. Carlos Mora Vanegas

cmora@postgrado.uc.edu.ve

camv12@hotmail.com

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el rea de

estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

Por: Ing. Carlos Mora Vanegas

cmora@postgrado.uc.edu.ve

camv12@hotmail.com

RESUMEN

La gerencia del Conocimiento desempea en el presente un rol determinante en l xito

y desempeo de los profesionales involucrados en nuestro caso de estudios con la
Administracin. No puede ser ignorado ante la realidad de los escenarios actuales que
requieren de un personal altamente calificado que garantice excelente resultados en sus
acciones. A travs de este artculo se analiza el rol actual de la gerencia por
competencias, su alcance, repercusiones lo que ella representa en los actuales
momentos.

ASPECTOS BSICOS, CONSIDERACIONES, ALCANCE

La ctedra de Tpicos gerenciales del Programa de la especialidad de Gerencia de la
Calidad y Productividad del rea de Postgrado de Faces sobre este tpico ha realizado
algunos seminarios y foros abiertos a fin de invitar a la comunidad universitarias a las
empresas a participar en lo que en el presente la Gerencia por Competencia representa
ante los requerimientos de los actuales escenarios.

Tengamos presente, que la gerencia por competencia abarca un conjunto de

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeo de
una gerencia a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el
sector productivo" lo que permite contar con personal competente, lo que se considera
como una condicin necesaria pero no suficiente para ayudar a las empresas a alcanzar
sus objetivos y metas.

El Lic. Wilmer Bermudez sobre este tema nos seala, que se considere que las empresas
con visin a las nuevas tendencias y formas de gerenciar de manera eficiente y eficaz
han recapacitado y reorganizado sus esquemas y estructuras de manera tal de dar vida a
la organizacin a travs de nuevos paradigmas que llevan a las empresas a ser mas
competitivas y sostenibles dentro de las empresas exitosas del siglo XXI, para que esto
sea posible algunas organizaciones han adoptado modelos que le permiten gerenciar el
recurso humano a travs de las competencias, por lo tanto se define competencia como
las caractersticas subyacentes de una persona que esta causalmente relacionada con
una actuacin exitosa, definicin que es dada por R.E. Boyatzis. Y se pueden concebir
como las caractersticas personales, gerenciales y tcnicas que tienen una relacin con el
desempeo superior mediante el ejercicio de un cargo.

Por su parte, la Ing. Martha Ramones, al analizar este tpico, nos seala, que la
Gerencia por Competencias es un modelo que permite evaluar las competencias
personales especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas
competencias para el crecimiento personal de los empleados. Este nuevo modelo se dice
que es una nueva economa, la cual esta representada por el conocimiento, es fcil
afirmar que el conocimiento es el nuevo y principal motor de la economa ya que
permite abrir las puertas hacia nuevos enfoques y anlisis de problemas en donde la
principal herramienta es el poder de la informacin almacenado en el disco duro de
nuestros conocimientos.
Se puede definir por tanto, Competencias como comportamientos naturales, tales como
las habilidades que puede tener una persona para el desarrollo de una determinada
actividad o adquiridos a travs de tcnicas de aprendizaje o capacitacin, en ambos
casos colocan a la persona en una posicin de ventaja con respecto a otra ante la
resolucin de un determinado problema.

Juan Carlos Hernndez participante del Programa nos destaca que esta gerencia es capaz
de :

1.- A travs del departamento de RRII de definir perfiles profesionales e tal forma de
garantizar la productividad de la empresa.

2.- Liderizar equipos de trabajo para reas especficas de la empresa.

3.- Identificacin de los llamados "cuellos de botella", o tambin oportunidades de

mejora en las operaciones claves de la empresa.

4.-Definir los indicadores de gestin necesarios para medir con precisin la gestin
empresarial desde el punto de vista de calidad y productividad; esto ayuda a hacer un
mejor seguimiento al mejoramiento continuo de la organizacin.

5.- La planificacin estratgica como pilar fundamental en todos los procesos de la

empresa.

6.- Liderizar un sistema de gestin de la calidad apropiado que permita ser competitivo
dentro de un ambiente globalizado y de inestabilidad poltica.

7.- El empowerment, como herramienta bsica, delegada en los lderes que renen las
competencias especficas en los procesos claves de la organizacin.
Para la Lic. Hilmar Hernndez la gerencia por competencia implica una metodologa
sistemtica de capacitacin, entrenamiento y experiencia continuas que conllevan al
desarrollo tanto personal como de desempeo del trabajador. Abre un canal de
comunicacin entre el personal y la empresa, en donde la empresa es capaz de ayudar al
desarrollo personal a partir de las necesidades y deseos de sus trabajadores, con el fin de
apoyarlos y enriquecer la personalidad de cada trabajador. De este modo, se desarrolla al
personal de una manera ms holstica tomando en cuenta no slo su competencia
tcnica, sino tambin sus expectativas personales en funcin con la organizacin.

Parte del desarrollo de la competitividad de una empresa y el de su calidad y

productividad depende de la creacin de factores o variables diferenciadoras que la
identifiquen del resto de empresas en el mercado competitivo. Dado que algunos
factores estn al alcance de todas como la tecnologa, el desarrollo de un personal
flexible, capacitado e innovador puede marcar ese punto diferenciador que lleve a la
organizacin al xito y a sobresalir del resto.

No se puede negar cita Hernndez, que la gerencia por competencias toma mucha
fuerza en esta Sociedad del Conocimiento, donde el conocimiento y el manejo de la
informacin viene a ser parte integral del desenvolvimiento de la organizacin. Ya no
estaramos hablando de la productividad en los trminos tradicionales, sino tambin en
la productividad de ideas e innovaciones que los miembros de una organizacin aportan
a los procesos organizacionales y a la originalidad y calidad de sus productos, as como
la habilidad de interpretar el entorno y manejar el cambio.

En este sentido, la gerencia por competencia permite el desarrollo de lderes ms que de

gerentes, profesionales creativos capacitados para dirigir a las organizaciones en
entornos de incertidumbre como el caso venezolano .

La gerencia por competencia favorece a la calidad y productividad a travs del

desarrollo de un recurso humano capacitado, flexible, involucrado con la organizacin y
satisfecho en sus expectativas personales y profesionales. Un recurso humano
involucrado con la misin de la organizacin se compromete en el mejoramiento
continuo de la calidad en los procesos proponiendo continuamente ideas nuevas para
mejorarlo y est capacitado para asumir retos y tomar las decisiones pertinentes, y de
algn modo vincula su desarrollo personal con el desarrollo de la organizacin .
En conclusin, no olvidemos como nos lo indica Araira Marn de la ctedra de Tpicos
gerenciales que la gestin por competencias es una forma de gerenciar obteniendo el
mximo provecho de las capacidades, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de
cada uno de los trabajadores que integran el equipo de trabajo. En esta valoracin de los
talentos individuales, un buen lder, encuentra un potencial para el crecimiento de
todos los integrantes de su grupo de trabajo, ya que no slo se evalan las
potencialidades de cada persona para desempear una labor, sino que es posible
favorecer el desarrollo de nuevas competencias en el personal, que les haga ms
eficientes y lleven a la empresa a ser ms competitiva.

La gerencia por competencias se basa en que los lderes no slo aprovechen las
competencias de cada miembro de la organizacin y promuevan la adquisicin de
nuevas competencias, sino tambin analicen sus propias competencias y sean
conscientes de las que les falta por desarrollar para favorecer la calidad y productividad
de la empresa donde se desenvuelve.

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Aportado por:

Ing. Carlos Mora Vanegas

cmora@postgrado.uc.edu.ve

camv12@hotmail.com
 CMO PODRA HACER PARA
IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS
DE LAS PERSONAS EN UN
DETERMINADO CARGO?
Aportado por:

Alejandra Quintero Rendn

alejaquinteror@gmail.com

PSICLOGA ORGANIZACIONAL.

Especialista en Psicologa Organizacional de la Universidad de San

Buenaventura, Docente de postgrado de la Universidad de Antioquia
Docente de pregrado en la Fundacin Universitaria Mara Cano,
Consultora asociada de Tormo & Asociados Colombia. Directora de
Alejandra Quintero Consulting su propia firma de consultora
organizacional.

Por: Alejandra Quintero Rendn

alejaquinteror@gmail.com

Con respecto a una de las preguntas que me envan mis lectores, sobre Cmo podra
hacer para identificar las competencias de las personas en un determinado cargo?,
relatar cmo se pueden definir e identificar las competencias de los cargos, desde un
modelo conductual, por tanto no hablaremos del modelo que propone el SENA.

Debemos partir de la premisa que las competencias son conductas observables,

medibles, desarrollables y cuantificables, por tanto, si deseamos saber cules son las
competencias que debe tener un cargo para que el ocupante sea exitoso, se deber
entonces:
 1. Determinar los cargos que van a ser analizados para identificar las competencias.

2. Analizar las evaluaciones de desempeo de los trabajadores que ocupan ese cargo
para que, junto con el jefe encargado, elijan unas cuantas personas de alto
desempeo para identificar a qu se deben esas conductas exitosas. Es decir, identificar
las personas de ms alto desempeo y, por lo tanto, las ms competentes para poder
identificar esas caractersticas personales de excelencia.

3. Elegir los instrumentos que permitan identificar las competencias de los trabajadores
exitosos. Mc Clelland, el padre de la teora de los tres sistemas de motivacin (de la cul
se desprenden los modelos de competencias), emple la entrevista de eventos
conductuales (tambin conocida como entrevista de incidentes crticos - BEI) para
identificar las conductas que incidan en el xito laboral de una persona. Las
competencias deben ser registradas segn la metodologa BEI y ojal como ensean los
registros conductuales aplicados en psicologa.

4. A partir de la aplicacin de entrevistas BEI a los empleados exitosos, se deducen un

conjunto de competencias que deben quedar anotadas en una lista. Posteriormente
Gestin Humana en compaa del jefe, deben validar y seleccionar aquellas que sean las
ms relevantes para desempear el cargo. La pregunta clave para hacer esta
discriminacin es: Cules de las competencias que hay en la lista, no le pueden faltar a
una persona para desempearse ptimamente en el cargo?

5. Una vez identificadas y definidas las competencias que debe tener un cargo, se deber
continuar con la metodologa de competencias, en la cul se le asigna un peso y una
valoracin cuanticualitativa a cada una de las competencias.

8 DE JUNIO DE 2006 PSICOLOGA DEL TRABAJO

Gestin por competencias
Numerosas organizaciones lo han adoptado en sustitucin de otros sistemas ms tradicionales
y lo han convertido en el eje alrededor del cual giran los procesos de seleccin y formacin, los
planes de carrera y sucesin, los procedimientos de evaluacin y recompensa, etc.,
configurando, eso s, cada una de ellas su propio sistema de Gestin por Competencias

Por Miguel Garca

migarsaiz@psi.ucm.es

Hoy por hoy, resulta casi ocioso destacar la creciente aplicacin del enfoque de competencias en el
mbito de la Gestin de Recursos Humanos. Un nmero cada vez mayor de foros de anlisis y
debate (congresos, jornadas, simposios), investigaciones, programas o polticas de formacin, planes
institucionales, normativas legales (en el marco de polticas de empleo y en relacin con la
cualificacin y certificacin profesional de las personas) y estrategias de intervencin giran en torno
al concepto de competencia (en el sentido de "capacitacin").

Numerosas organizaciones lo han adoptado en sustitucin de otros sistemas ms tradicionales y lo

han convertido en el eje alrededor del cual giran los procesos de seleccin y formacin, los planes de
carrera y sucesin, los procedimientos de evaluacin y recompensa, etc., configurando, eso s, cada
una de ellas su propio sistema de Gestin por Competencias.

EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

1. Qu Aporta el Enfoque de Competencias?

2. Como se est Aplicando?

3. Qu son las Competencias?

Qu aporta el enfoque de competencias?

El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, s se adopta recientemente para sustituir al
tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad. En qu se diferencian ambos enfoques?
Enfoque de Rasgos

Planteamiento bsico: Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes) que deben terner las
personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son:
Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que
unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o seal de tozudez o de valenta
En consecuencia, es difcil predecir rasgos especficos asociados a un puesto y definirlos
objetivamente.
No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluacin de una variable
(rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra
(realizacin de las tareas propias de su trabajo).
Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener
relacin con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros,
culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos ntimos de la persona y, tal como ocurre con la
formacin acadmica, no predicen el xito laboral o en la vida personal.
Puesto que en la Gestin de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quin rendir
ms y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy adecuado, tanto ms
cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de competencias.
 Enfoque de Competencias

Planteamiento bsico: Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su
trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin de los mismos. En contraposicin al anterior, el
enfoque de competencias:
Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita
el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la organizacin.
En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir
objetivamente los comportamientos observables requeridos.
Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las
personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y fiables.
Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la observacin
conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder
predictivo del xito en el mismo.
Otras aportaciones del enfoque de competencias son:
- Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque tambin hay quien
plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente satisfactorio.
- Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones:
comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy
probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la
posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con
posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de
los individuos.
- Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu se espera de cada uno:
qu competencias y qu resultados.
Cmo se est aplicando?
El enfoque de competencias no slo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza por su elevado
potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara a las posibilidades de
mejora personal y profesional de los individuos. Al analizar, no obstante, el modo en que se viene
poniendo en prctica, se observa una serie de problemas que impiden precisamente extraer todo lo
que de s pueda dar. Estos problemas son de carcter tanto terico o conceptual, como prctico o
metodolgico. Entre los ms frecuentes destacan:
Confusin terminolgica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a
distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades",
"rasgos", etc., son habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se
estn refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se cie slo al terreno de lo
terico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evala, se entrena de forma diferente.
Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, as como de la diversidad
de contextos en los que se aplica.
Empleo inadecuado de los mtodos, tcnicas o herramientas disponibles: no siempre se conocen las
posibilidades, caractersticas o limitaciones de los diferentes mtodos y tcnicas, ni siempre se
aplican en las condiciones idneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluacin situacionales sin
registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, entrenamiento de habilidades en
condiciones adversas, etc.
Empleo de mtodos, tcnicas o herramientas inadecuadas: tambin se detecta cierta proliferacin de
tcnicas "creadas para la ocasin" pero con importantes dficits de fiabilidad y validez (por no
seguir un procedimiento riguroso en su elaboracin), empleo de tcnicas con fines distintos a
aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar conductas) o,
en definitiva, empleo de mtodos y tcnicas poco contrastados.
En general, se observa una escasa incorporacin e integracin de los principios bsicos y los
conocimientos ms actuales sobre el comportamiento humano que aporta la Psicologa moderna.
Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se est produciendo un fenmeno "moda" en el ms
superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminologa pero no se asumen o no se aplican los
principios bsicos en profundidad.
Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones de exhaustividad, cabe
decir que el concepto de competencia se ha convertido, en algunos casos2, en un "cajn de sastre" en
el que todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones,
conocimientos, , elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos
en el marco de la Psicologa (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin
ms como competencias.
En consecuencia, se desarrollan "perfiles de competencias" que engloban elementos diversos que
operan a diferentes niveles, que se evalan y mejoran con tcnicas distintas y que, en contra de la
esencia misma del concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente operativas:
"espritu" analtico, "sensibilidad" interpersonal, "capacidad" conceptual, "capacidades"
interpersonales, etc. Ms bien parece producirse, en este caso, un "lavado de cara" de conceptos
tradicionales, pero sin llegar hasta las ltimas consecuencias en la adopcin del nuevo enfoque;
dicho de otro modo, en el fondo siguen utilizndose planteamientos basados en el enfoque de rasgos,
a pesar de que el enfoque de competencias se desarrollara precisamente como alternativa al mismo3.
Qu son las competencias?
El problema permanece an sin resolver, por lo que seguir siendo objeto de debate en el futuro ms
prximo. En cualquier caso, la acepcin hoy por hoy ms coherente con la filosofa del enfoque de
competencias es la que considera a stas como un conjunto de comportamientos observables
relacionados causalmente con un desempeo bueno o excelente en un trabajo y organizacin dados4
o en una situacin personal/social determinada5 . Por extensin, para que una persona muestre los
comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo
o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes
elementos 4,6:

Saber:
Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia.
Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados
a las relaciones interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y
vivencias propias, generalmente reiteradas"7. Entre otras disciplinas psicolgicas, la Psicologa
Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de
aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se
proporcionan recursos cuya aplicacin facilita la adquisicin de nuevos conocimientos, su
integracin en los que ya poseemos, su utilizacin orientada a la prctica y la posibilidad de que nos
convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede
hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de
ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para
relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo,
negociar, hablar en pblico, -), habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega
y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, ), etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar una charla en
pblico puede implicar no slo el acto en s de dirigirse a una audiencia y hablarle de algn tema
(habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar
mentalmente el contenido, (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situacin
(por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios
audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades tcnicas).
Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve tambin para el aprendizaje
de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicologa Social o la Modificacin de Conducta,
y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y
procedimientos en cuanto a la concepcin, evaluacin y entrenamiento de dichas habilidades.

Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o
social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores,
creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos
en un contexto dado.
Las actitudes son un tema clsico en la Psicologa Social que cuenta con un amplio desarrollo y
aplicacin, tanto en un nivel ms macro (por ejemplo, en medios de comunicacin), como en un
nivel micro (por ejemplo, en las mltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el
origen, evaluacin y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasin) son principal
foco de inters.

Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los
comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por
ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", das libres, beneficios
sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
La Psicologa de la Motivacin proporciona pautas de anlisis para comprender la motivacin
humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos
temas de gran tradicin en Psicologa, se contemplan aqu como potencialidades de la persona, como
variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que alguien mostrar un
comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones
tradicionales, desarrollos ms recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias mltiples" o el
enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visin ms flexible y operativa de estos
elementos, y los sitan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.
Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones
pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la
presencia de un grupo que nos "presiona", la interaccin con un jefe autoritario u ocupar un nivel
jerrquico o un rol concreto. La Psicologa Social, la Psicologa de los Grupos y la Psicologa de las
Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las
situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabra destacar la disponibilidad o no
de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable
para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo (regular, bueno, excelente,
) de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas
diversas o en sus interacciones sociales.
Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, comprobar
cmo interactan entre s, tarea que requiere un importante esfuerzo de investigacin en el futuro
ms inmediato.