CAPITAL HUMANO 300

Cintillo

La importancia de
medir el capital humano
Los tradicionales indicadores de Recursos Humanos miden eficiencia o tiempo y coste
de las actividades, pero tiene carencias en efectividad e impacto en el negocio. La
capacidad de atraer y retener talento vendr dada por la capacidad para establecer
indicadores que permitan medir la excelencia en la gestin. La autora est convencida
de que es preciso desarrollar el hbito de la medicin en la generacin de valor y
apunta algunos pasos a dar para poner en valor la funcin incorporando profesiona-
les de reas de negocio, automatizando procesos, separando lo administrativo de lo
estratgico y trabajando conjuntamente con otros departamentos.
Cristina Hebrero, Directora de PeopleMatters.

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E
l rea de gestin de personas es cada vez ms
consciente de la necesidad de demostrar su
contribucin y aportacin de valor al negocio
y de que dicho valor debe ser medible y
cuantificable. Hemos mejorado mucho en
este campo y la realidad es que cada vez
ms organizaciones cuentan con indicadores para hacer
seguimiento de su desempeo en gestin de personas,
pero todava estamos muy lejos del posicionamiento de
otras reas corporativas con larga tradicin en la cuan-
tificacin de sus xitos y progresos.
Siendo muy conscientes de sus efectos positivos para poder
anticiparse y facilitar la mejor toma de decisiones, sin em-
bargo, en la prctica no medimos suficientemente. La falta
de hbito en la medicin est posiblemente relacionada con
una mejorable vinculacin entre la estrategia de personas
y la estrategia de negocio. Los tradicionales indicadores de
recursos humanos como evolucin de plantilla, masa salarial,
horas de formacin, etc., aportan poco valor en el complejo
mundo en el que nos movemos. Estos indicadores miden
eficiencia, tiempo o coste de las actividades, sin embargo,
lo que buscamos es medir efectividad e impacto en el ne-
gocio. Necesitamos impulsar medidas que vayan ms all
de la simple cuantificacin del volumen de actividad. El reto
tiene que ver con dar un paso ms hacia la valoracin de
cuestiones tremendamente relevantes pero que habitual-
mente se han considerado intangibles. Aspectos como
cul es el nivel de compromiso de nuestros empleados?,
cul es nuestra capacidad de retencin de talento?, y de
atraccin?, disponemos del talento que necesitamos?, cul
es nuestra reputacin como empleador?...
Dando respuesta a este tipo de preguntas conseguiremos
sensibilizar a la Alta Direccin de la importancia de la ges-
tin de personas, proporcionando una visin completa y
precisa de qu est pasando y cmo est evolucionando la
organizacin en cuanto a su capital humano. Slo as sere-
mos capaces de establecer indicadores que nos permitan
medir la excelencia en nuestra labor. Si nos hemos mar-
cado el objetivo de ser el empleador elegido o employer
of choice, por qu no nos marcamos metas relacionadas
con el posicionamiento de la compaa en los monitores
y rankings de reputacin de marca como empleador o el
ratio de aceptacin de las ofertas en firme que realizamos
a nuestros candidatos? La claridad en los objetivos nos
ayuda a identificar indicadores relevantes para medirlos y
a poner en marcha iniciativas para conseguirlos
CREAR VALOR Y SABER MEDIRLO
El camino para desarrollar el hbito de la medicin en
la generacin de valor debe empezar por dar pequeos
pasos. Consideremos algunas ideas prcticas que pueden
ayudar a interiorizar una nueva filosofa de medicin del
capital humano:
Incorporar al equipo de Recursos Humanos pro-
fesionales y directivos procedentes de reas de
negocio u operativas. As, profesionales habituados a
utilizar cuadros de mando, objetivos e indicadores, sentirn
la necesidad de desarrollarlos tambin en la funcin de
gestin de personas, lo llevan en su ADN!
Automatizar procesos transaccionales a travs de
herramientas y aplicaciones de tecnologas de la informa-
cin. Cualquier automatizacin lleva intrnseca la medicin.
Considerar la externalizacin cuando tenga sen-
tido y aporte valor. Dicha externalizacin se traducir >
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 > en un acuerdo de nivel de servicio que tendr medidas
y objetivos. Volvemos a facilitar la medicin, a travs del
servicio proporcionado por un tercero.
Hacer benchmarking de manera habitual. Para com-
pararnos es imprescindible medir. Esto exige generosidad
para querer compartir prcticas que a uno le han funcio-
nado y que est dispuesto a contar a otros. Tambin exige
la humildad de querer mejorar, reconociendo que otros
pueden hacer algunas cosas mejor. Por ltimo requiere
ganas de aprender e inquietud por mejorar. Cultivar estas
tres caractersticas, generosidad, humildad e inquietud, nos
ayudar a incorporar el benchmarking como un proceso
habitual de trabajo.
Vincular la mejora en objetivos a los sistemas
de retribucin variable. Reforzar la consecucin de
objetivos a travs de la vinculacin a los sistemas de
retribucin variable.
LA INFORMACIN, ESTRATGICA
No es de extraar que una de las prioridades en los
estudios de tendencias de gestin de recursos humanos
est relacionada con HR Analytics y Big Data, es decir, con
el uso estratgico de la informacin y la aplicacin de
tcnicas analticas a datos de recursos humanos.

Las buenas comunicaciones estn soportadas en

datos. Se trata de comunicar internamente, pero tambin
hacia el exterior, hacia el mercado. La creciente escasez de
talento a medida que las personas cuentan con ms opciones
de empleo nos fuerza a diferenciarnos. Para diferenciarnos
debemos comunicar ms sobre nosotros, sobre nuestra
organizacin y nuestra propuesta de valor al empleado.

Separar los procesos de carcter administrativo

de los procesos ms estratgicos, estableciendo indi-
cadores de eficiencia para los primeros y de contribucin
o aportacin de valor para los segundos. Tratemos los
procesos administrativos o transaccionales de la misma
manera que gestionamos los procesos de fabricacin o de
distribucin, muy basados en la eficiencia. Gestionemos
los procesos estratgicos considerando su impacto en
el negocio y aportacin de valor.
Poner el foco en lo importante. No hace falta me-
dir todo lo que hacemos sino lo prioritario y relevante.
Se trata de medir lo que ms nos importa, lo que ms
impacto tiene en el negocio. No se trata de controlar
la actividad sino de saber cmo lo estamos haciendo,
especialmente en aquello que es ms relevante. Segn las
estadsticas, el 80% de los resultados provienen del 20%
de las mtricas.la famosa regla del 80/20.
Asignar recursos, pero sobre todo dedicarle tiempo
a la medicin. La medicin requiere dedicacin para que
sea rigurosa. No es un camino fcil. Es ms una inversin
en tiempo que en recursos econmicos.
Trabajar conjuntamente con Finanzas para iden-
tificar mtricas de gestin de personas con impacto en
los resultados financieros. Establecer una relacin de
partnership entre ambas reas, recursos humanos y
finanzas, puede ser clave.
Se trata de avanzar en la construccin de un marco que
integre indicadores relevantes derivados de la estrategia
de capital humano y cuantificar su aportacin de valor.
El objetivo es ir inculcando la cultura de la medicin y
especialmente, de la medicin de valor.
Esto nos ayudar a ser ms estratgicos y a atender a
cuestiones de futuro. Nos ayudar a mirar hacia adelan-
te, evitando un enfoque continuista. A ser conscientes
del punto de partida y marcar metas de corto y medio
plazo. A medir el progreso, el camino que nos queda por
recorrer. Sin direccin, cualquier camino es posible.
El desarrollo de las tecnologas y la digitalizacin facilitan
la medicin, pero tengamos en cuenta que el cambio no
depende tanto de la disponibilidad de medios y recur-
sos, sino de nuestra capacidad y voluntad de cambiar,
de transformar nuestra actitud hacia la aportacin
demostrable de valor, basada en indicadores relevantes
de capital humano.

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