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Paradigma de Ackoff PDF
Paradigma de Ackoff PDF
,.
EL
PARADIGMA DE AcKOFF
UNA ADMINISTRACIN
SISTMICA
EL
PARADIGMA DE
AcKOFF
Russell L. Ackoff
~LIMUSA WILEY~
<O
DERECHOS RESERVADOS:
06040
01{800) 7-06-91-00
~ (5) 51229-03
limusa @.noriega.com.mx
www.nonega.com.mx
>f.
CANIEM NM .
121
PRIMERA EDICIN
HecHO EN Mx1co
ISBN 96818-6199-X
Para HELEN
A quien le roca lidiar con lo peor de m.
PREFACIO
VIII
P REFACIO
AGRADECI MI E NTOS
. Para
RLA
Filadelfia
CONTENIDO
Parte 1
SISTEMAS
Captulo 1
Nuestro Concepto Cambiante del Mundo 3
Cap tulo 2
Reflexiones Acerca de los Sistemas y sus Models 28
Captulo 3
Crecimiento Versus Desarrollo 46
Captulo 4
Hacia un Sistema de Conceptos de Sistemas 48
Cap tulo 5
Burlando al Sistema 65
XII
CONTENIDO
Parte JI
PLANEACIN
101
Captulo 6
La Naturaleza de la Planeacin 103
Captulo 7
Tipos Alternativos de Planeacin 108
Captulo 8
Formas de Atender un Problema 119
Captulo 9
Administracin de la Problemtica 121
Captulo 10
Planeacin de Fines 123
Captulo 11
Declaraciones de Misin 129
Captulo 12
Creatividad y Restricciones 132
Parte 111
APLICACIONES
14 7
Captulo 13
Diseo Acorde a las Preferencias del Consumidor 149
Captulo 14
Educacin 151
Captulo 15
Jams Permita que su Formacin Acadmica Interfiera en su Educacin 173
Captulo 16
La Delincuencia 194
Captulo 17
El Efecto de la Publicidad Sobre las Ventas: Un Estudio de Relaciones 214
CoNTENIDO
Captulo 18
De Pares y Tros: Los Sistemas Sociales Ms Pequeos 227
Captulo 19
Por Qu Bebe la Gente: Hacia la Comprensin de los Motivos 248
Captulo 20
La Perestroika Corporativa: Una Economa de Mercado Interno 261
Captulo 21
Diseo de Sistemas de Administracin 273
Parte IV
CIENCIA
297
Captulo 22
La Naturaleza de la Ciencia y la Metodologa 299
Captulo 23
La Objetividad 317
Captulo 24
La Racionalidad 319
Captulo 25
El Futuro de la Investigacin de Operaciones Es Cosa del Pasado 321
Eplogo
El Papel de los Negocios en una Sociedad Democrtica 337
ndice 355
XIII
PARTE 1
SISTEMAS
CAPTULO 1
NuEsTRO CoNCEPTO CAMBIANTE DEL
MuNoo*
EL cambio trae cierto alivio, incluso cuando es de malo apeor; como he descubierto
al hacer un viaje largo en autobs, siempre es un alivio poder cambiar de posicin
para ser magullado en un nuevo Lugar.
Washington Irving
Et cambio mismo se modifica constantemente. Esto se refleja en el amplio reconocimiento de su ritmo acelerado. Por
ejemplo, la rapidez con que podemos viajar se ha incrementado ms en el curso
de nuestras vidas que en codo el tiempo transcurrido antes de que naciramos.
Lo mismo ocurre con la velocidad a la que podemos hacer clculos, comunicarnos, producir y consumir.
El cambifl siemllrS!J~do acelerado. Esto no es ninguna novedad, y no
podemos reclamar singularidad alguna al respecto. q isten, sin embargo, ciertos
aspectos nicos ~ n los cambios que estamos experimentando, que son los
responsables de buena parte de nuestra preocupacin por el cambio.
Primero, aun cuando e~at!_lbio tecnolgico y social ha estado acelerndose
de manera casi continua, hasta hace poco haba ocurrido con la lenti rud suficiente
para permitir que la gente se adaptara, haciendo pequeos ajustes ocasionales o
bien acumulando la necesidad de hacerlos y transfirindola a la siguiente
generacin. Para los jvenes siempre ha sido ms sencillo ~e para las personas
mayores realizar los ajustes necesarios. Los recin llegados al poder generalmente
han mostrado disposicin para hacer cambios que sus predecesores estuvieron
renuentes a hacer.
~n el pasado, debido a que el cambio no ejerca gran presin sobre la
1 genre, no reciba gran atencin de su parte. Hoy presiona fu erre y por eso se le
,,
"Tomado de Planificacin de la empresa del fomro (Limusa, 1983).
SISTEMAS
p:e~ta atencin. -.ritm.-9 actu_:l del cambio es tan rpido que los retrasos para
responder a l pueden ser muy costosos, incluso desastrosos. Todos los das hay
compaas y gobiernos que desaparecen porque no han podido adaptarse a l
o porque lo hicieron con demasiada lentitud. La""adaptacin a los acelerados 1
~ambios actuales requiere ajustes frecuentes y ~xt~nsos en lo que hacemos y f
smo lo hacemosEn palabras del padre de la administracin moderna, Peter
Drucker, hoy los administradores deben manejar discontinuidades. Las
modificaciones que se requieren en la administracin para maneja': el cambio
I }se han convertido en una preocupacin principal de todos aquellos que
eanicipan en la administracin integral.
L~e_Ees h;;l!!anos buscan estabilidad y son miembros de grupos,
organizaciones, instituciones y sociedades que buscan estabilidad. Puede decirse
que su objetivo es la "homeostasis", pero el mundo en el que se persigue este
objetiVo cada ~ez es ms dinmico e i~table. Debido a la interconexin y la
interdependencia crecientes de individuos, grupos, organizaciones,i nstiruciones
y sociedades que se derivan de los cambios en las comunicaciones y el transporte,
nuestro me~i~ ~ha hecho ms extenso, ms compl~o y menos predecible; en
resumen, se ha vuelto ms turbulento. La ni5:_clase de equilib~io que puede
alcanzar un objeto ligero en un medio tu~ento es de tipo dinmico -como el
~alcanza un avin que vuela en"medio de una tormenta- no como el del
Pen de Gibraltar.
Es posible conducir un automvil en una autopista sin peaje y con buen
tiempo haciendo pocos cambios de direccin y aceleracin; por tanto, lo
hacemos sin prestarle gran atencin al asunto. Entre peores sean las
condiciones climticas y de la carretera, y ms pesado sea el trnsito (y por
tanto ms impredecible sea la forma de conducir de los dems), tendremos
que incrementar la concentracn en nuestra forma de conducir y cambiar
con mayor frecuencia de direccin y velocidad. .
Como lo seal Alvin ToJ!l_er, no res~nd~os en absoluto, o no lo hacemos
con l~~ficient~ rapidez~ efectividad, a las transformaciones ~ o~ren _a
!!.\!estro alrededor. A nuestra parlisis frente al cambio que requiere modificaciones la llamo el Choque del Futuro. Uno de los objetiv;;s de este libro es
sup7rar esta parlisis.
La segunda caracterstica nica de los cambios que hoy enfrentamos es
ms sutilque la pr:imera y, quiz, an ms amenazadora. Donald A. Schon fue
el primero que nos hizo considerarl;--Parafraseando su plant~ie~to, conforme
se incrementa el ritmo del cambio, aumenta tambin la complejidad de lo~
, problemas que nos confrontan. Elllf.e ~;a la complicacin de estos pro~ernas, ms tiemgo t?mar r~solverlos . Entre ms rpido sea el ritmo del
cambio, mayores ~ern las variaciones en losp;oblemas que nos confrontan y
ms corea ser la vigencia de las soluciones q~~ encontremos para ellos. Por lo
tamo, para cuando se tiene la cura a muchos de los problemas que nos
confrontan, generalmente los ms importantes, sto4a.han cambiado tanto
que sus arreglos han dejado de ser relevantes o efectivos; pan nacido muertos.
En otras palabras, muchas de !~l uciones son para dificultades que ya no
e..!i_sten en la forma en que se resolvieron. En consecuencia, nos estamos
rezagando cada vez ms a nuestros tiempos.
No es de extrafiar, entonces, que para muchos expertos en el tema del carnQlc;!
s~~ag_~pder CQJllO amicip.\l.f.!P~sm.!..!!l~~YE.!:.P~~W y tan pronto c;s>~e_.a /
. ~iJ?!e, a fin de p..r.el?ar~_g_p.l,~.~l ~on la_m~s e!~~a_~fus!lyid9.' asf como
respo~der~ .S.Q!Lgmn.. r.aci4~ aun. c.~.~ndo_ no se_ ~~~Pievisso. Estos peritos
consideran que la solucin a lq,plQ.blern.aw.e.e.dQ J?.<?!..e19!!J:lb~o aceleradQ sol): 'El_))
<<m!if>rprQnstic;o, un m~o.r..:w..rendi.7.aje y una mejor..~E.r.cin..
No hay duda de que estas mejoras reduciran parte de la presin social
generada por el cambio acelerado, pero no es el nico camino que podemos
seguir ni tampoco el mejor. Lo ideal es 4~rroJlar ~_n_a mayor inmunidad
~~.!!5~-_,a_.!.Qs c*ambios_gu,e n~ 2.[J?_uegen ..s2nJ.!:oJar!...z...!ill..'!. el<;..xad.a vigilancia
sobre los dems. Muchos de los cambios que suceden no deberan ocurrir; y
im;;;h~~ q~e -;;o acontecen podran haberlo hecho. l;-.lnf.\Y01:,_t _4.~..la~
r-odific~~.9!:!S.I?.r~o~a!1 ~ l3:gente ~.<;m consecu~nc~,a. de lo que Q.icierqp
( <:_ dej~_ron_de hacs.r1 aunqu~ fuera ~inj ntel).Cn.
Aun cuando elgm_bio S!l general puede ser inevitable, los particulares no
lo son. Para los cambios CO.QS~J_ma<ig_s debemos, desde luego, aprender qSmo
adaetarnos de la man!_ra ms rpida y efectiva. Por lo tanto, en este libro se
presta atencin considerable al aprendi~aje y a la -f!gpa,QQ.n. Sin embargo, )/
debido a que es preferible contrQitl.r J:J cambio q_t~.!S.H12!l~~r. (\. ~~ el control
recibe an ms atencin.
La aceleracin deLgunbi.o tiene lugar en nu~ trJ!..mente, as como en nuestro
Q!_es{i<?. No hay duda de que nos hemos vuelto cada vez ms sensibles a los
cambios que ocurren en l, y de que ahora percibimos aquellos que en otro
tiempo se habran ignorado. Somos, quiz, ms receptivos para registrar las
variaciones que cualquier generacin anterior.
El cambio ms importante que est teniendo lugar, en mi opinin, se da en la
forma en que intentamos comprender el mundo, y en nuestra concepcin de su
rpturaleza. Ahora bien, la voluminosa y creciente literatura sobre l y cmo
administrarlo se centra ms s n sus aspectos objetivos que en los subjetivos. Supone
que la mayora de los problemas administrativos creados por el cambio se derivan
de su ritmo, lo cual quiz sea cierto, pero es evidente que no podemos lidiarle de
manera efectiva a menos que comprendamos su naturaleza. Esto significa conocerla
en lo general, no slo en casos particulares. Uno de mis alumnos, que se desempeaba mejor haciendo preguntas que respondindolas, capt este punto e hizo
una pregunta muy breve: "Qu est pasando realmente en el mundo?"
1/
/
>
SISTEMAS
LA
E RA DE LA MQUI NA
Pienso que estamos saliendo de una era que puede llamarse la Era de la
Mquina. En ella se crea que el universo era una mquina que fue creada
por Dios para realizar Su obra. Se esperaba que el hombre, como parte de
esa mquina, cumpliera con los designios de Dios, que hiciera Su voluntad.
Esta creencia estaba combinada con otra de o rigen todava ms antiguo,
esto es, que el hombre haba sido creado a imagen y semejanza de Dios.
Esto significaba que el hombre se conceba ms parecido a Dios que
cualquier otra cosa en la Tierra. Esta c reencia se refleja en la forma en que
se plasmaba a Dios en el arte de la era: con la imagen de hombre. En cierro
sentido, los hombres se consideraban "semidioses".
A partir de estas dos creencias - que el universo era una mquina creada por
Dios para realizar Su obra y que l haba creado al hombre a Su imagen y
semejanza- se infiri obviamente que el hombre tenia que crear mdquinas para v /
que hicieran su trabajo. La ~evolucin Industrial fue un producto de esta inferencia. v
La idea de mecanizacin no slo se derv de la visin del mundo de la Era de la "' ,.
Mq_uina, sino que todas las caractersticas imponames de la Revolucin Industrial
y la cul rura asociada con ella se derivaron de la metodologa y las doctrinas bsicas
en las que se apoyaba esta visin. Veamos en que forma.
En la Edad Media la esperanza de vida era corta, entre 20 y 3 5 afios en diferentes
pocas. La mortalidad infantil era muy alta. La poblacin era presa de frecuentes y
devastadoras plagas. A lo largo de su vida la mayora de las personas nunca viajaba
ms de unos cuantos kilmetros de su lugar de origen. Haba poca libertad personal.
La pobreza y las privaciones eran generalizadas. Por estas razones y muchas otras la
vida intelectual de la poca giraba en torno a la vida espiritual interior y a la vida
despus de la muerte. Leamos a un testigo, el historiador Edward Maslin Hulme,
quien ilustra qu tan generalizadas eran estas visiones:
La fuerza inrelccrual de la Edad Media no radic en el conocimiento cientfico y sus logros,
sino en una vvida exaltacin de la imaginacin espiritual [...( El hombre del m edioevo
tena una habilidad limitada para ver las cosas que tena jusro frente a s; careca de una
percepcin aguda del mundo visible. No era su costumbre abordar de manera objetiva los
hechos del mundo real q ue lo rodeaba. Todas las cosas estaban veladas con una bruma de
subjetividad [... ) Se consideraba que la vida especulativa era muchsimo ms importante
que la vida prctica. El mundo no era sino una morada de prueba. (p. 124)
La vida ideal de la Edad Mediase circunscriba a los muros que delimitaban un monasterio
[...] Su visin [...] ignoraba en la medida de lo posible el mundo de la naturaleza y el
mundo del hombre, pero se abra hacia el infinito. (p. 60)
S I STEMAS
El Renacimiento que tuvo lugar en los siglos XIV y XY fue un nuevo despertar
o, literalmente, un volver a nacer. En cierto sentido, el hombre volvi a entrar
al mundo de la naturaleza en el que viva al percatarse de su existencia, al
sentir curiosidad por l y al querer saber acerca de l. En la Edad Media
La revelaci n era la nica fuente de verdad. Pero cuando Pedro el Ermitao predi c la
primera C ruzada contribuy de manera inconsciente a poner en movimiento fuen.1S
que dieron lugar al Renacimiento. Los viajes despenaron la curiosidad del hombre [... )
ste se llen de curiosidad no slo por conocer la civilizaci n de orros paises, sino por
aprender algo de los hombres q ue haban vivido en eras distantes y q ue haban actuado con
base en ideales de vida diferences. Esta curiosidad se transfo rm en una fuerza poderosa e
impon ante [...) Produjo una renovacin del aprendizaje y la investigaci n, dio lugar a la
invencin y el descubrimiento[...) Inaugur el mtodo experimental. Sembr en el corazn
de los hombres el deseo de estudiar y de conocer el mundo por sf mismos, libres de las
imposiciones de la autoridad. (p. 64) .
Anlisis
Reduccionismo
- ---
~~
~v.......,~-
10
SISTEMAS
1
llamadas ms tarde directamente observables y observaciones atmicas. Se afiadieron los.l...mP.!J..lf.os, las ~des y losJ!!stinto! fundamentales. Ms tarde, sin
embargo, Freud regres a lo~ tomos ..Psq!!-icos para explicar la personalidad.
Utiliz tres elementos -el id, el e~ y el s_upereg()- y a l~erga, la libido, P.E:.'l
"~wicai' el _come~~ae"to humano. Los lingistas intentaron reducir el
lenguaje a elementos de son ido indivisibles llamados fonemas; etctera.
En todo campo de investigacin el hombre busc la comprensin
investigando a los elementos. La ciencia de la Era de la Mquina fue, en cierto
sentido, una cruzada en la cual el Santo Grial era el elemento."
Determinismo
~ ~ausa y efe9:2,..~un concepto tan fami liar que muchos hemcis olvidado qu
significa. Luego, quiz resulte conveniente revisar su significado. ~e dice 9ue.1!1.la
~osa es la ca.J:!sa de ~~,:, ~!21 la cal.lSa es tanto ne.cesaria como suficiente_p.E,.~
su efecto. Una ;;sa es ~sarl!..Para otra si la segunda ~puede ocunir a m.s9s
<1._ 9,!:!-:0o~urra la pri~a. Un~..S2!'!..~~uficieme e,ara otra si la oqt,crenci~de.la.p~a
asegura la ocurrencia de la segund:t. Las actividades dirigidas a explicar todos los
Iemenos naturales utilizando nicamente la relacin de causa y efecto llev a
una serie de preguntas cuyas respuestas proporcionaron los fundamentos restantes
para la visin del mundo de la Era de la Mqui na.
Primero, surgi la siguiente pregunta: Todo en el univ~so _es e~ct9
~~
de alguna causa? La respuesta a esta pregunta fue dictada por la creencia
---::-~-...
prevaleciente
en la posibilidad de entender el universo por completo. Para
~ esto fuera posihle, necesitaba considerarse que todas las cosas eran el
efecto de una causal pues de otro modo no podan relacionarse o encenderse.
E"sca doctrina se llam determinismo. Exclua codo aquello que ocurriera por
azar o eleccin.
--Ahora bien, si todo en el universo es causado, entonces cada causa es en s
misma el efecto de una causa previa. Si empezamos a recorrer hacia atrs la
cadena de causas, llegamos a un principio del R,roceso? La resp~esta ~a
pregunta tambin fue dictada por la creencia en la posibilidad de entender el
t'
rV
si
11
universo por completo. Fue afirmativa. Por lo tanto, se postul una causa primera que se defini como Dios. A esta lnea de razonamiento se le llam la
"demostracin cosmolgica de la existencia de Dios". Resulta significativo que
esta demostracin se derivara del apego a la relacin de causa y efecto y, a la
creencia en la posibilidad de encender el universo completamente.
Puesto que Dios se conceptualiz como la causa primera, se le consider el
creador. Como se ver, no todas las conceptualizaciones acerca de Dios le
atribuyen esta funcin a l, o ni siquiera le atribuyen individualidad o capacidad
de actuacin propia.
La doctrina del determinismo ~gar a o.!!S.p.re.g_IJ!.l.ffi crtica a l~ue los
filsofos de la Era de la Mquina dedicaron gran parte de su tiempo. Cmo
podemos eXJ:!icar el libre alb~o, la eleccin y la voluntad ~un urg'!e~
determinista? No hubo ninguna respuesta a esta pregunta que tuviera una
aceptacin generalizada, pero esto no cre un problema porque hubo un amplio
acuerdo en cuanto a que: el concepto de libre albedro o eleccin no era necesario
para explicar ningn fenmeno natural, incluyendo el comportamiento del
hombre.
Algunos sostuvieron que elli~~~9 Cf!l.J!ll.fli!llsin 9..Y.e no_. ~9.Q$g~
l!!_lj)ios mi scrif!?.E.dio~ que se percataba de lo montona que sera la vida sin
l. Se pensaba que el hombre era como una mosca que, moneada en la trompa
de un elefante, piensa que lo est dirigiendo. Esta creencia hace que el viaje sea
ms interesante y al elefante no le molesta.
Otra consecuencia importante del ap..sg_q_&QSnsamiento caus_&se dervJ
de la aceptacin de u~a causa como razn suficiente para su efecto. Debido
a ello, se consider que una causa explicaba completamente su efecto. No se
requeda nada ms para explicarlo, ni siquiera el medio. Por lo tanto, el
pensamiento de la Era de la Mquina, en gran medida, no consideraba al
medio; intent desarrollar la comprensin de los fenmenos naturales sin
utilizar el concepto de medio. Por ejemplo, qu significa la palabra "libre"
en la conocida "Ley de los cuerpos en cada libre"? Significa un cuerpo que
cae en ausencia de cualquier influencia ambientaL La aparente universalidad
de tales leyes (y hubo muchas) no se deriva de su aplicabilidad a cualquier
medio porque, en sentido estricto, no se aplican a ninguno; se deriva del
hecho de que se aplican de manera aproximada a la mayora de los medios
que experimentamos.
Acaso an ms reveladora de la orientacin "que excluye al medio" de la
ciencia en la Era de la Mquina sea la naturaleza del lugar en el que se realizaba
generalmente su investigacin, el laboratorio. Un laboratorio es un lugar
construido de forma tal que facilita la exclusin del medio. Es un sitio en el
que puede estudiarse el efecto de una variable sobre otra sin la intervencin
del medio.
12
SISTEMAS
M ecanicismo
El concepto del universo que se deriva del uso exclusivo del anlisis y de las
doctrinas del reduccionismo y el determinismo es mecanicista. Se consideraba
que el mundo era una mquina, no slo semejante a una de ellas. Era frecuente
comparar al universo con un reloj cerrado hermticamente. Esta comparacin
es muy reveladora, ya que implicaba que el mundo no tena medio. Encendido
como reloj, se pensaba que su comportamiento estaba determinado por su
estructura interna y por las leyes causales de la naturaleza.
La Revolucin Industrial
Esta revolucin tuvo que ver con la sustitucin del hombre como fuente de
trabajo por mquinas hechas por l mismo. Sus dos conceptos cenrrales fueron
trabajo y mdquina. Sin importar qu ms se pensara del trabajo, se crea que
era real, en particular despus de la Reforma protestante. Puesto que se crea
que todas las cosas reales podfan reducirse a tomos y que stos posean
nicamente dos propiedades inrrnsecas, masa (materia) y energa, el trabajo
lleg a concebirse como la aplicacin de energa a la materia para cambiar sus
propiedades.Por ejemplo, la extraccin y el transporte del carbn y su
transformacin en calor (energa) se consideraban trabajo. Sin embargo, el
pensamiento no se contemplaba en esta categora porque no involucraba la
aplicacin de energa a la materia.
Se consideraba mquina a cualquier objeto que pudiera usarse para aplicar
energa a la materia. No es de extrafiar que se creyera que rodas las mquinas
podan reducirse a mquinas elementales: la palam:a, la polea, la rueda y el eje,
y el plano inclinado (del que son modificaciones la cufia y el tornillo).
La mecanizacin del trabajo se facilitaba enormemente al reducirlo a una
serie de tareas simples. Por lo tanto, se hizo el anlisis del trabajo para reducirlo a
sus elementos. Estos elementos eran tareas tan simples que slo poda hacerlas
una persona; por ejemplo, apretar un tornillo o meter un clavo. Entonces, se
mecanizaron muchos de los elementos del trabajo. No sucedi as con todos, ya
sea porque no se contaba con la tecnologa requerida o porque, aun cuando se
contara con ella, su cosco era mayor que el del uso de trabajo humano. As,
personas y mquinas, haciendo unas y otras tareas elementales, se sumaron para
realizar el trabajo completo. El resultado fue la produccin industrializada y la
lnea de montaje que constituye la espina dorsal de la fbrica moderna.
Los beneficios de la Revolucin Industrial son demasiado obvios para
ahondar aqu en el tema. Fueron muchos y significativos. Lo mismo puede
13
decirse de sus costos. Sin embargo, hay un costo del que slo recientemente nos
hemos percatado, y que se deriva de lo que podra llamarse la irona de la
Revolucin Industrial. En nuestro esfuerzo por reemplazarnos a nosotros
mismos con mquinas como fuente de energa, redujimos nuestro trabajo a
tareas elementales diseadas para ser lo suficientemente simples para que las
mquinas las llevaran a cabo a la larga, si no es que de inmediato. De este modo,
fuimos reducidos a comportarnos como mquinas, realizando tareas repetitivas muy
simples. N uestro trabajo se deshumaniz. Este es el origen de uno de los problemas
ms crticos que enfrentamos hoy en d1a, nuestra alienacin del trabajo.
La naturaleza del lugar de trabajo desarrollada durante la Revolucin
Industrial fue dictada por la aplicacin del mtodo analtico al trabajo. Si hubiera
otra forma de concebir al trabajo, sera posible imaginar otra clase de lugar de
trabajo, uno muy diferente del que conocemos hoy. En tiempos recientes esta
posibilidad ha sido tema de gran reflexin. Retomar el rema despus de que
veamos cul es la forma alternativa de pensar.
-- -
14
SISTEMAS
que estn intentando conformada de manera deliberada. Est tomando forma ante nuestros ojos. Sin embargo, es muy temprano an para prever todas
las dificultades que generar. No obstante, pienso que podemos confiar en la
nueva era para abordarlas. Entre tanto, hay mucho trabajo por hacer, mucho
espacio para una visin ms amplia y mucho lugar para el entusiasmo y el
optimismo.
Mi relacin de la Era de la Mquina fue un resumen apresurado del pasado
porque estoy ansioso por encarar el futuro. La brevedad de mi relacin no le
hace justicia a los magnficos esfuerzos de los cuatro siglos anteriores para
abordar de manera efectiva la realidad. L~g.en~~..d.~)'l..Era Q.s.,k>s ~Ls.tc;,.rp.~
se encuent.~~~n el~~:s~d2, de ah que l~oblemas que ~enfronta se~
!1ere.9~.1?s, pero aquellos de nosotros que pretenden tener una participacin
en la conformacin de la nueva era estn intentando encararlos de una manera
novedosa. Veamos ahora de qu manera se trata.
LA
E RA DE LOS S ISTEMAS
- _..._.. ...
)l
--
15
16
SISTEMAS
La Naturaleza de un Sistema
17
Las propiedades esenciales de un sistema tomado como un todo se derivan de las interacciones de sus partes, no de las acciones de stas tomadas por
separado. Por lo tanto, cuando un sistema se separa en sus partes pierde sus
propiedades esenciales. Debido a esto - y este es el punto crtico- un sistema es
Pensamiento Sistmico
18
SISTEMAS
19
Existen diferencias notables entre lo que podra llamarse la administracin analtica y la administracin sistmica. Vale la pena mencionar una de
estas diferencias. Se basa en el siguiente principio de los sistemas:
Si cada parre de un sisrcma, considerada por separado, se hace operar con la mayor eficiencia
posible, el sistema como un todo no operar con la mayor cfccrividad posible.
20
SISTEMAS
por separado. Sin embargo, el principio de los sistemas afirma que esto no es
posible. Por lo tanto, se necesita una manera diferente y ms efectiva para
organizar y administrar las partes. A continuacin se considera una de ellas.
La aplicacin del pensamiento sistmico, sea en la administracin o el mundo,
al igual que la aplicacin del pensamiento de la Era de la Mquina, plantea varias
preguntas fundamentales. Las respuestas a estas preguntas proporcionan las doctrinas
de las que se deriva una visin sistmica del mundo. Veamos cmo.
Expansionismo
21
Productor-Producto
' Singer demostr esw en una serie de artfcu los publicados encre 1896 y 1904. Su obra se
presenta en fonna ms clara en la publicacin pstuma Experience and Rejlection.
22
SISTEMAS
determina por completo su efecto. Por lo tanto, Singer eligi llamar a esta
relacin "producto r-producto" y diferenciarla de la relacin causa-efecto.2
Ms adelante Singer se pregunt cmo se vera el universo si se le
aplicara la relacin productor-producto en vez de la relacin causa-efecto.
La pregunta de Singer podra entenderse como sigue: una naranja, cuando
se corta verticalmente, produce una vista transversal, que es muy diferente
de la vista que se revela cuando se corta horizontalmente. No obsta nte, son
vistas del mismo objeto. Entre ms vistas tengamos de un objeto, mejor
ser la comprensin que podemos obtener de ste. Singer present un razonamiento similar acerca del universo.
Como Singer, Ackoff y Emery lo han demostrado, la visin del universo
que se revela al observarlo en trminos de la relacin productor-producto es muy
diferente de la que se produce vindolo en trminos de la relacin causa-efecto.
Puesto que un productor es nicamente necesario pero no suficiente para su
producto, no puede ofrecer una explicacin completa de l. Existen siempre
otras condiciones necesarias, coproductoras de su productO. Por ejemplo, la
humedad es un coproductor de un roble junto con la bellota. Estas otras
condiciones necesarias cornadas en conjunto constituyen el medio de la bellota.
Por lo canco, el uso de la relacin productor-producto requiere del medio para
explicar cualquier objeto, mientras que el uso de la relacin causa-efecto no
requiere del medio para dar la explicacin de algo. La ciencia basada en la relacin
productor-producto est plena de medio, no libre de medio.
Una ley basada en la relacin productor-producto debe especificar el
(los) medio(s) bajo los cuales es admitida. N inguna ley de este tipo puede
ser aceptada en codos los medios, porque si lo fuera, ninguna de las
condiciones del medio sera necesaria . Por tanto, en esta visin del universo
no hay leyes universales. Por ejemplo, no hace mucho hemos aprendido
que la ley de que todo lo que sube tiene que bajar no es universalmente
vlida. (Por desgracia, algunas cosas que henios puesto arriba con la
intencin de que ya no bajen, no obstante lo han hecho.) Las leyes relativas
respecto del medio pueden usar conceptos probabilsticos en una forma
consistente y con significado. En un medio en el que no todas las
condiciones de coproduccin estn especificadas -de donde pueden estar
presentes o no-, hablar de la probabilidad de produccin no slo riene
sentido sino que es til. Por ejemplo, podemos determinar la probabilidad
de que una bellota produzca un roble en un medio especifico, en el que
23
algunas de las propiedades relevantes no se conocen. Por lo canco, la probabilidad determinada es la de que las condiciones ambientales no
especificadas pero necesarias estn presentes.
Teleologa
Singer demostr, utilizando un razonamiento demasiado complicado para reproducirlo aqu, que en la visin del mundo basada en la relacin productorproducto, conceptos tales como eleccin, voluntad y libre albedro podan
volverse operacional y objetivamente significativos (vase tambin Ackoff y
Emery). Los fines - metas, objetivos e ideales- de un sistema podran establecerse
con tanta objetividad como el nmero de elementos que contuviera. Esto
hizo posible mirar los sistemas desde una perspectiva teleolgica, en una forma
orientada a los resultados, en vez de mirarlos desde una perspectiva determinista,
en una forma orientada a los elementos de entrada.
La teleologa objetiva no reemplaza al determinismo, que es una aceleologa
objetiva; lo complementa. Se trata de visiones diferences de la misma cosa, pero
el enfoque teleolgico es ms provechoso cuando se aplica a sistemas.
Hace muchos siglos, Aristteles invoc conceptos teleolgicos para explicar
porqu las cosas, tanto inanimadas como animadas, se comportaban como lo
hacan; pero l emple una teleologa subjetiva. Entre quienes continan en su
espricu se cuentan algunos psiclogos que intentan explicar el comportamiento
humano invocando la existencia de variables (inobservables, afirman) cales como
las creencias, los sentimientos, las actitudes y los impulsos que, en el mejor de los
casos, slo son observables por quienes las experimentan. En una teleologa
objetiva, las creencias, los sentimientos, las actitudes y categoras similares son
atribuibles a los seres hwnanos debido a lo que hacen; por tamo, son observables.
Estas propiedades se derivan de las regularidades observadas del comportamiento
bajo condiciones diversas. Estos concepros no estn detrs del comportamiento,
sino en l; por tanto, son observables. En una teleologa objetiva las caractersticas
funcionales de los sistemas no se tratan como fuerzas metafsicas, sino como
propiedades observables del comportamiento del sistema.
Las ideas y conceptos desarrollados por Singer permanecieron ampliamente
ignorados en la primera mirad del siglo XX. Los de Sommerhoff tambin fueron ignorados, pero por un tiempo ms corto. No fue sino hasta que el concepto de mecanismos releolgicos~ y el dilema contenido en l se convirtieron
en centro de atencin de la ciencia que lleg a reconocerse la importancia de la
' Frank et al. , hicieron que la ciencia le presrara atencin a esros mecanismos.
24
SISTEMAS
La Revolucin Postindustrial
Para completar esta relacin del cambio de era en el que nos encontramos,
deberemos considerar el efecto del pensamiento sistmico sobre la Revolucin
Industrial.
La conversin de la Revolucin Industrial en lo que ha llegado a llamarse
la Revolucin Postindustrial tiene sus orgenes en el siglo XIX. Los cientficos
que exploraban el uso de la electricidad como fuente de energa se encontraron
25
con que no era sencillo observarla. Por lo tanto, desarrollaron instrumentos como el
ampermetro, el ohmmetro y el voltmetro para observarla a travs de eiJos. El
desarrollo de instrumentos hizo explosin en el siglo XX, en particular despus del
advenimiento de la electrnica y del sonar y el radar. Mrese el tablero de un avin
comercial grande, o incluso el de un auromvil. Esos instrumentos generan simbo/os
que representan las propiedades de objetos o eventos. A cales smbolos se les llama
datos. Los instrumentos, por lo tanto, son dispositivos de observacin, pero no
son mquinas en el sentido de la Era de la Mquina porque no aplican energa a la
materia a fin de transformarla. La tecnologa de la instrumentacin es fundamentalmente diferente de la mecanizacin.
Otra tecnologa con esta misma caracterstica surgi cuando se invent el
telgrafo en el siglo XIX. Fue seguido por el telfono, las comunicaciones
inalmbricas, el radio, la televisin, etctera. Esta tecnologa, como la de la
instrumentacin, nada tiene que ver con la mecanizacin; tiene que ver con
la transmisin de smbolos, o comunicacin.
Las tecnologas de observacin y comunicacin formaron los dos extremos de un arco tecnolgico que no poda cargar peso alguno hasta que entrara
en accin una piedra angular. Esto no ocurri hasta los aos 40, cuando se
desarroll la computadora. Tampoco realizaba ningn trabajo en el sentido de
la Era de la Mquina; manipulaba lgicamente smbolos, que, como seal John
Dewey, es la naturaleza del pensamiento. Es por eso que con frecuencia se hace
referencia a la computadora como una mquina pensante.
Debido a que la computadora apareci en una poca en la que habamos
empezado a juntar otra vez las cosas, y debido a que las tecnologas de
observacin, comunicacin y computacin incluyen rodas la manipulacin
de smbolos, la gente empez a considerar sistemas que combinaran estas
tres funciones. Encontraron que estos sistemas podan usarse para controlar
otros sistemas, para automatizar. La automatizacin difiere fundamentalmente de la mecanizacin. La mecanizacin tiene que ver con el
reemplazo del msculo; la automatizacin con el reemplazo de la mente.
La automatizacin es a la Revolucin Postindustriallo que la mecanizacin
fue para la Revolucin Industrial.
Por supuesto que las auromatizaciones no son mquinas en el sentido de
la Era de la Mquina, y no necesariamente carecen de finalidad. Fue por esta
razn que llegaron a llamarse mecanismos teleolgicos. Sin embargo, la
automatizacin no es un ingrediente ms esencial del enfoque sistmico de
lo que lo es la alta tecnologa en general. Ambas llegan con la E ra de los
Sistemas y se c uentan entre sus productores a la vez que entre sus productos.
La tecnologa de la Revolucin Postindustrial no es ni una panacea ni una
plaga; es lo que hagamos de ella. Genera una multitud de problemas y
posibilidades que el pensamiento sistmico debe abordar. Los problemas que
26
SISTEMAS
genera son altamente contagiosos, en particular para las culturas con menor
desarrollo tecnolgico. El enfoque sistmico proporciona una manera ms
efectiva, con respecto a las anteriormente disponibles, para tratar tamo los
problemas como las posibilidades generadas por la Revolucin Postindusrrial,
pero de ningn modo se encuentra limitado a este conjunto especial de
cualquiera de ellos o de ambos.
CONCLUSIN
Pues bien, hela aqu: una respuesta tentativa a la pregunta qu est ocurriendo
realmente en el mundo? La respuesta que ofrezco es un intento de darle un
sentido a lo que est ocurriendo y de aprestarnos para hacerle frente con mayor
efectividad. En particular, espero demostrar que esta respuesta tiene
implicaciones importantes y tiles para los administradores. Curiosamente,
he encontrado ms administradores que acadmicos dispuestos a abrazar el
enfoque sistmico y sus implicaciones. Los administradores muestran una mayor
disposicin que los acadmicos para probar algo nuevo y juzgarlo con base en
su desempeo. Sus egos no estn tan comprometidos como los de los acadmicos
con la aceptacin o el rechazo de una visin formulada por otro. Las 'valoraciones
acadmicas tienden a basarse en opiniones subjetivas de sus pares, no en alguna
medida objetiva del desempefi o. Afortu nadamente, a este respecto el
administrador corporativo cuenta con un "supervisor" ms eficaz y exigente:
el "rengln de resultados", el desempeo del sistema administrado.
B IBLIOGRAFA
27
Kuhn, Thomas S., The Structure ofScientific Revolution, 2a. ed., Chicago, The
University of Chicago Press, 1970.
Rosenbleuth, A. y N . W iener, "Purposeful and Non-Purposeful Systems", en
Philosophy ofScience, 17, pp. 318-326, 1950.
Schi:in, Donald A., Beyond the Stable State, N ueva York, Random House,
1971 .
Singer, E.A. Jr., Experience and Rejlection, Filadelfia, University ofPennsylvania Press, 1959.
Sommerhoff, Gerd, Analytical Biology, Londres, Oxford University Press,
1950.
Toffler, Alvin, Future Shock, Nueva York, Bantam Books, 1971 .
CAPTULO 2
REFLEXIONES ACERCA DE LOS SISTEMAS Y
sus MoDELos *
29
Sistemas
Partes
Todo
y modelos
Determinista
Animado
Social
Ecolgico
No intencionadas
No intencionadas
1ntencionadas
1ntencionadas
No intencionado
Intencionado
Intencionado
No intencionado
Sistemas Deterministas
30
SISTEMAS
Sistemas Animados
Los sistemas animados tienen finalidades por s mismos, pero no sus parees.
Los ejemplos ms familiares son, desde luego, los animales, incluyendo los
seres humanos. Los sistemas animados son organismos, pero no todos los
organismos (e.g., las plantas) son sistemas animados. (A menos que se indique
lo contrario, uso la palabra "organismo" para denotar organismos animados).
Los sistemas animados estn vivos. La vida se define actualmente en trminos
de autopoiesis: "el mantenimiento de las unidades y la totalidad, al tiempo que
co ntinua o peridicamente los componentes en s mismos se parten y
reconstruyen, se crean y mueren en gran nmero, se reproducen y se consumen"
(Zeleny, p. 5). Como se comprender, de esta definicin de vida se infiere que
los sistemas sociales y los ecolgicos tambin son sistemas vivos.
Las plantas no tienen finalidades, pero al igual que codos los seres vivos
tienen una meta: la sobrevivencia. Las planeas reaccionan a las condiciones
externas cambiantes en forma tal que hacen posible su sobrevivencia, pero
sus reacciones son determinadas, no son elegidas, y la eleccin es necesaria
para la intencionalidad.
31
De acuerdo con Roux, la biologfa admite una formulacin exacta ya que slo la materia
existe; no hay bases para una distincin fundamental entre lo vivo y lo no vivo. Lo animado,
que se manifiesta como clulas con ncleos, se desarroll a partir de lo inanimado por la
operacin de leyes mecnicas, y es gobernado por ellas. (p. 72)
Sistemas Sociales
Los sistemas sociales -por ejemplo, las corporaciones, las universidades y las
sociedades- tienen finalidades por s mismos, contienen partes (otros sistemas
sociales u organismos animados) que tienen finalidades por s mismos, y por
32
SISTEMAS
Adems, Sorokin escribi que la obra Principies ofSocial Science de H.C. C arey
constituye uno de los intentos ms notables de la segunda mitad del siglo XIX
por lograr una interpretacin fsica de los fenmenos sociales" (p. 13) . Carey
aplic leyes tales como las de la gravitacin a fenmenos sociales. Si al individuo
se le considera como una molcula y al grupo social com o un cuerpo, entonces
la atraccin entre dos cuerpos cualesquiera es directamente proporcional a sus
masas (el nmero de individuos por unidad de volumen) e inversamente
proporcional al cuadrado de la distancia entre ellos. Adems, Carey consider
que la centralizacin y la descentralizaci n de las poblaciones eran lo mismo
que las fuerzas centrpeta y centrfuga.
H erbert Spencer, el filsofo evolucion ista del siglo XIX, ofrece un
excelente ejemplo de la formacin de modelos biolgicos para los sis tem as
sociales. Su posicin fue resum ida por A.M. Hussong (1931) de la siguiente
manera:
El propio Spencer agrupa bajo cuauo encabC'l3dos estas comparaciones de la vida y la sociedad
que resultan en la demostracin de que tres fenmenos muy conocidos para caracterizar la
vida sean no menos caracrersricos de cualquier cosa que se denomine JOcit'dnd scas son
l) el crecimiento; con el que se asocia 2) la diferenciacin creciente de esrrucrura, y 3) la
diferenciacin creciente de funcin. (p. 23)
33
34
SISTEMAS
Sistemas Ecolgicos
35
36
SISTEMAS
37
que no es el mejor posible. Esto es as porque el mejoramiento del desempeo de una parte de una organizacin tomada por separado, como ocurre
en la descentralizacin, con frecuencia reduce la efectividad de las otras
panes. Por ejemplo, la mejor solucin de un problema de produccin
considerado en forma aislada (por ejemplo, minimizar un inventario) bien
puede estar en conflicto con la mejor solucin desde el punto de visea de la
comercializacin (el cual consiste en mantener un nivel adecuado de
existencias de todos los artculos ofrecidos en venta). A esto se debe que las
organizaciones oscilen continuamente entre centralizacin y deseeneral izacin.
Un ejemplo del tratamiento social-sistmico de un problema de inventarios
lo proporciona una compaa fabricante de abrasivos que ofrece un descuento
en las compras de sus productos que son proporcionales al plazo fijado por el
dienre para la entrega de los bienes pedidos. Con esta solucin la "demanda" se
convirti en una variable parcialmente controlable al romar en consideracin la
intencionalidad de los clientes. Las reducciones en el inventario son varias veces
mayores que las que podran conseguirse mediante el uso de tamaos de lotes
econmicos (mecanicistas), y tuvo un efecto muy positivo sobre las actitudes de
los clientes hacia la compaa.
Resumiendo, los modelos deterministas y animados pueden funcionar muy
bien cuando se aplican a partes o aspectos de un sistema social, cuando estas
partes o aspecros se consideran por separado. Sin embargo, es posible mejorar
el desempeo de cada parte o aspecto de un sistema tomado por separado y
simultneamente reducir el desempeo del todo. Esto es consecuencia del hecho
de que ninguna parte o aspecto de un sistema tiene un efecto independiente
sobre el desempeo del sistema. El desempeo de un sistema es el producto de
las interacciones de sus partes o aspectos.
La magnitud del dao infligido por el uso de un modelo que no es del
mismo tipo que el sistema modelado depende del nivel de desarrollo del
sistema en cuestin. Por ejemplo, cuando se inici, el sistema de produccin
de Henry Ford se aproximaba a un sistema mecnico por las siguientes razones.
Primera, los obreros tenan poca educacin y eran en trminos generales
trabajadores no calificados, pero eran adecuados para las rareas sencillas y
repetitivas que se les asignaban. Estas careas requeran un comportamiento que
era ms parecido al de una mquina que al de un ser humano. Segunda,
puesto que no exista virtualmente seguridad social alguna, el desempleo
implicaba la miseria financiera para muchos. Lo cual propici que hubiera
obreros que estaban dispuestos a roletar condiciones de trabajo adecuadas para
mquinas pero no para personas. Tercera, haba una gran reserva de personas
en busca de empleo, por lo que los obreros podan reemplazarse con facilidad,
como partes de mquinas; y los obreros lo saban. Cuarta, las organizaciones
38
SISTEMAS
Hubo varios avances entre las dos guerras mundiales que hicieron que el
modelado determinista de los sistemas sociales fuera cada vez menos
apropiado. Las organizaciones de negocios y gubernamentales consideraron
que era necesario el crecimiento a fin de responder de manera efectiva a la
demanda de una cantidad y diversidad crecientes de productos y servicios.
Adems, los avances tecnolgicos requirieron trabajadores con habilidades
cada vez mayores. El nivel educativo de los trabajadores se elev, pero tambin
lo hizo la intervencin de los sindicatos y del gobierno. Por otra parte, la
amenaza de la miseria financiera asociada con el desempleo disminuy con
el surgimiento de la seguridad social. Por ltimo, cuando los negocios
empezaron a cotizar en la bolsa a fin de reunir el capital requerido para
alimentar el crecimiento y las mejoras tecnolgicas, la administracin y la
propiedad se separaron. La compaa de propiedad privada en manos de
invesionistas se convirti en una corporacin (derivada de corpus, que significa
cuerpo) y el director general se convirti en la "cabeza" de la firma. Debido
a estos avances, los modelos organicistas se usaron de manera creciente cuando
se trataba con sistemas sociales.
El concepto de organizacin deSloan era en esencia organicista, esto es,
una entidad biolgica concentrada en un solo propsito. Esto proporcion
una manera relativamente efectiva para adm inistra r el crecimiento de las
organizaciones y para incrementar la diversidad de los productos de las
organizaciones. En el modelo (impl cito) deSloan, la corporacin, al igual que
el cuerpo humano, se dividi en dos parees distintas: 1) la administracin, el
cerebro (Beer, 1972); y (2) la unidad operativa, el cuerpo.
Se consideraba que la unidad operativa, el cuerpo, no tena eleccin,
ni conciencia. Se limitaba a reaccionar determinsticamente a las
instrucciones provenientes de la administracin, el cerebro, y/o a los eventos
de su medio. De manera ideal, una unidad operativa sera un robot
programado para llevar a cabo sin desviaciones una serie de procedimientos
definidos en las oficinas centrales. Las organizaciones militares, las
burocracias gubernamentales y las corporaciones autocrticas funcionaban
de modo muy parecido al comportamiento de los robots.
39
40
SISTEMAS
avin que vuela en medio de una tormenta. Estos cambios socavaron cualquier tipo de efectividad que se hubiera obtenido mediante la aplicacin
de modelos organicistas a los sistemas sociales; el control centralizado y el
trato de los subordinados como partes carentes de conciencia dejaron de
ser prcticas adecuadas.
De manera creciente, los empleados pudieron hacer su trabajo de mejor manera
que sus jefes, pero slo si se les daba la libertad de hacerlo. Por lo tanto, el concepto
mecanicista y organicista de la administracin, entendida sta como mando y
control, o incluso como simple supervisin, fue perdiendo pertinencia. Las funciones
de la administracin se transformaron: ahora eran autorizar y motivar a los
subordinados para que aplicaran todo lo que saban, fomentar su desarrollo a fin
de que su desempeo futuro fuera mejor que el mejor desempeo que pudieran
tener ahora, administrar sus interacciones, no sus acciones, y administrar las
interacciones de la unidad a cargo con otras organizaciones internas y externas. La
nica manera de hacer esto es teniendo un modelo sistmico social en mente.
Por otra parte, la generacin y distribucin sin precedentes tanto de la
riqueza como del conocimiento dio como resultado mayores posibilidades de
eleccin y una interdependencia ms amplia. Esto cambi la naturaleza de los
escenarios sociales y del comportamiento individual. Entre ms amplias son
las interacciones e interdependencias, ms vulnerables se vuelven los sistemas
sociales a las acciones de unos cuantos. Entre mayor es el conocimiento
disponible, mayor es el valor de la comunicacin y la informacin. Sin embargo,
los avances en la tecnologa de la informacin y las comunicaciones no produjeron
ni la calidad ni la cantidad de administradores preocupados por el control que se
esperaba. Bajo el supuesto de que los miembros de las organizaciones
conceptualizadas en trminos organicistas se comportarfan como los rganos de
un cuerpo humano presentando una reaccin mecanicista a la informacin
proporcionada por el cerebro, pareca razonable concluir que el funcionamiento inadecuado de las organizaciones se deba a la falta de informacin
o al ruido en los canales de comunicacin. En consecuencia, aument la
ca~1tidad de informacin y la calidad de las comunicaciones proporcionadas.
Desafortunadamente, este modo de pensar es ineficaz para abordar la complejidad
creciente de las interacciones y las interdependencias sociales. No reconoce el
hecho de que los miembros de una organizacin, a diferencia de las panes de un
organismo, tienen capacidad de eleccin y no reaccionan pasivamente a la
informacin que reciben. Imaginemos un termostato que desarrollara una mente
propia. Cuando recibiera informacin acerca de la temperatura en la habitacin
que no le agradara, no reaccionara a ella. Esto resulcarfa en un sistema de aire
acondicionado catico. La efectividad de un servomecanismo se basa en el hecho
de que no tiene capacidad de eleccin y slo puede reaccionar de una manera
predefinida a los eventos de su medio. Nuestros rganos -el corazn, los pulmones,
41
etctera- no pueden decidir por s mismos dejar de uabajar para nosotros. Incluso cuando sufren alguna anomala, no concluimos que "dejan de funcionar
para disponer de nosotros".
Adems, el incremento en la informacin termina por producir una
condicin que Meier (1963) llam "sobrecarga de informacin". Cuando la
informacin recibida se incrementa ms all de la cantidad que pueden manejar
eficazmente quienes la reciben, stos usan una proporcin cada vez menor de
la misma. Los receptores no slo llegan a saturarse de informacin -y por
consiguiente ya no pueden recibir ms- sino que pueden llegar, y llegan a,
sobresaturarse -a descartar parte de la informacin con la que ya cuentan.
Es casi inevitable que una organizacin constituida por parees poseedoras
de intenciones genere conflictos internos. Siempre que haya una eleccin, es
probable que haya conflicto; sin eleccin, no p11ede haber ningn conflicto.
En una situacin de conflicto el pensamiento organicista no es eficaz ya que
trata de resolverlo conflicto incrementando el flujo de informacin entre las
partes antagnicas. Oesaforcundamence, cuando el conflicto se basa en valores
discrepan res o en la escasez de recursos, el aumento en el flujo de informacin,
contrario al saber tradicional, no mejora sino que agrava el conflicro. Por
ejemplo, entre ms informacin tengan ambos contendientes de una guerra
acerca de su oponeme, mayor ser el dao que puedan infligirse.
Sin embargo, el modo de organizacin biolgica puede tener xito: en el
corto plazo, en el contexto particular de las culturas paternalistas; donde lealtad,
conformidad y compromiso se consideran las virtudes centrales. Estas virtudes
son reforzadas por la seguridad de pertenecer a un grupo que a su vez protege
y provee a sus miembros. Por ejemplo, Japn, una sociedad industrializada,
con una cultura paternalista relativamente fuerte, se aproxima bastante a un
sistema organicista. Por lo tanto, ha podido capitalizar con mayor efectividad
la fuerza del modelo biolgico de organizacin. En el contexto de una cultura
paternalista fuerce, el conflicto puede resolverse mediante la intervencin de
la figura paterna fuerte, cuya orden, "Dle la manzana a tu hermana'', se
respetara sin provocar sentimientos encontrados. Para apreciar el poder
que tiene este tipo de lder, recurdese que gigantes corporativos estadounidense tales como Ford, OuPont, General Motors e IBM le deben mucho
a sus fundadores paternalistas.
La naturaleza de los sistemas sociales con alto grado de desarrollo es
fundamentalmente diferente a la de una cultura patcrnalista. Los miembros de
sociedades que han madurado bajo la segura y unificadora sombrilla de una
culrura paternalista, insisten en su derecho a hacer elecciones. Pero hay un precio
que debe pagarse por este derecho; puede inducir la inseguridad y el conflicto.
Los actores poseedores de intenciones, individualmente o en grupos, que persiguen
fines incompatibles y/o emplean medios opuestos, generan conflictos. Por
42
S ISTEMAS
43
44
SISTEMAS
CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA
Ackoff, R.L. (1981), Creating the Corporate Future, Wiley, Nueva York.
Ackoff, R.L. (1994), The Democratic Corporation, Oxford Universiry Press,
Nueva York.
Beer, S. (1972), The Brain ofthe Firm, Allen Lane/Penguin Press, Londres.
Flower, E.F. (1942), "Two Applicacions ofLogic to Biology", en Clarke, F. P. y
Nahm, M. (eds.), Philosophical Essays in Honor ofEdgar Arthur Singer, fr.,
Universiry of Pennsylvania Press, Filadelfia.
Forrester, J.W. (1961), Industrial Dynamics, Wright~Ailen Press, Cam~
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Forrester, J.W (1971), World Dynamics, Wright-Allen Press, Cambridge.
Gharajedaghi, J. ( 1985), Toward a Systems Theory ofOrganization, lntersystems
Publications, Seaside, CA.
G harajedaghi, J. (1986), A Prologue to National Development Planning, Green~
wood Prcss, Nueva York.
Hussong, A.M. (1931),AnAnalysisofthe GroupMind, Tesis doctoral, Universiry of Pennsylvania.
45
CAPITULO 3
CRECIMIENTO VERSUS DESARROLLO*
C
recimiento y desarrollo no son lo
mismo. N inguno de ellos es necesario para el otro. Un montn de basura
puede crecer pero no se desarrolla. Los artistas pueden desarrollarse sin crecer.
No obstante, para muchos admin istrado.res es lo mismo desarrollo y
crecimiento. La mayora de los esfuerzos dirigidos al desarrollo corporativo
tienden en realidad al crecimiento corporativo.
Crecer es aumentar en ramafio o nmero. Desarrollarse es aumentar la
habilidady el deseo de uno mismo para satisfacer las necesidades y Los deseos legitimas
tanto propios como Los de los demds. Un deseo legtimo es aquel que, cuando se
satisface, no impide el desarrollo de nadie ms.
El desarrollo es un incremen to de la capacidad y la competencia.
El desarrollo de los individuos y de las corporaciones es ms bien una
cuestin de aprendizaje que de obtener ganancias. Tiene menos que ver con
cunto tenemos que con qu tanto podemos hacer con lo que cenemos. Por
esta razn Robinson Crusoe representa un mejor modelo de desarrollo que
Jean Paul Getty.
El desarrollo se refleja mejor en la calidad de vida que en el nivel de vida.
Por lo tanto, el grado de desarrollo de una corporacin se refleja mejor en la
calidad de la vida laboral que ofrece a sus empleados que en su estado de
prdidas y ganancias.
Si un pas o una corporacin subdesarrollados se inundaran de dinero
seran ms ricos pero no ms desarrollados. Por otra parte, si a un pas o a una
corporacin desarrollados se les privara sbitamente de su riqueza, no seran
menos desarrollados.
Un pafs o una corporacin desarrollados puede hacer ms con sus recursos
que uno menos desarrollado. Esto no quiere decir que la cantidad de los recursos
disponibles sea irrelevante. Los recursos pueden usarse para acelerar el desarrollo
47
y mejorar la calidad de vida, pero pueden ser mejor utilizados para estos fines
por los paises o corporativos desarrollados.
Crecimiento y desarrollo no tienen que estar en conflicto; pueden reforzarse
recprocamente. La mejor evidencia de que esto est ocurriendo es un
incremento simultneo en el nivel de vida y la calidad de vida. Sin embargo,
existe actualmente la creencia generalizada de que la calidad de vida se est
sacrificando para incrementar el nivel de vida. Esta creencia est acompaada
por la disposicin a sacrificar el nivel de vida para mejorar la calidad de vida,
disposicin que se refleja en el movimiento ecologista.
La fa lca de recursos puede limitar el crecimiento pero no el desarrollo.
Entre mayor es el grado de desarrollo alcanzado por los individuos, las
organizaciones o las sociedades, menos dependen de los recursos y es ms lo
que pueden hacer con los recursos que poseen. Tienen tambin la capacidad y
el deseo de crear o adquirir los recursos que necesitan.
Un individuo puede crecer demasiado. Algunas personas y muchas
sociedades piensan que lo mismo puede ocurrir con una corporacin. Pero
podra alguien afirmar que los individuos, las corporaciones o los paises pueden
desarrollarse en exceso?
CAPTULO 4
HACIA UN SISTEMA DE CoNCEPTos DE
SISTEMAs*
INTRODUCCIN
El concepto de sistema ha desempeado un papel determinante en la ciencia
contempornea. 1 Esta preocupacin compartida por todos los cientfficos est
presente entre los Cientficos de la Administracin, para quienes el enfoque de
sistemas para resolver problemas es fundamental, y para quienes las organizaciones,
un tipo especial de sistema, son su objeto fundamental de estudio.
El enfoque de sistemas para resolver problemas se cenera en los sistemas
considerados como un todo, no en sus panes ramadas por separado. El
inters de este enfoque se dirige al desempeo del sistema completo, aun
cuando se examine un cambio en una sola de sus partes, o en un nmero
reducido de ellas, dado que hay algunas p ropiedades de los sistemas que
tems Approach.
49
50
SISTEMAS
hagan a partir de este marco no sean tan dillciles como lo ha sido la construccin
del marco en s mismo.
Una ltima palabra a manera de prembulo. No he intentado identificar
el origen ni trazar la historia de cada idea conceptual que se presenta a
continuacin. Por tamo, se citan pocos crditos. Slo puedo compensar esta
laguna de pistas bibliogrficas no reclamando crdito alguno por ninguno de
los elementos presentados, sino nicamente por el sistema resultante en el que
se han organizado. Debo, desde luego, aceptar la responsabilidad por las
deficiencias en las partes o en el todo.
SISTEMAS
51
52
SISTEMAS
CAMBIOS EN SISTEMAS
53
54
SISTEMAS
55
Tabla 4.1
Clasificacin de los sistemas por su comportamiento
Tipo de
Sistema
Que mantinene
un estado
Que persigue
una meta
Que persigue
metas mltiples
e intencional
Intencionado
Comporlamiento
del sistema
Resultado del
comporlamiento
Variable pero
Fijo
determinado (reacivo)
Variable y
Fijo
elegido (responsivo)
Variable y elegido
Variable pero
determinado
Variable y elegido
Variable y
elegido
17. Un sistema que persigue una meta es aquel que puede responder de
manera diferente a uno o ms eventos externos o internos distintos en uno
o ms estados externos o internos desiguales y que puede responder de otra
manera a un evento particular en un medio invariable hasta que produce un
estado (resultado) particular. La produccin de este estado es su meta. De
esta manera, un sistema como este puede elegir su comportamiento. El
comportamiento de un sistema que persigue una meta es responsivo, pero
no reactivo. Un estado que es suficiente y por tanto produce determinfsticamente una reaccin no puede producir reacciones diferentes en el
mismo medio.
Bajo condiciones constantes, un sistema que persigue una meta puede
tener la capacidad de realizar la misma cosa de distintas maneras y puede tener
la capacidad de hacerlo bajo condiciones diferentes. Si tiene memoria, puede
aumentar su eficiencia con el tiempo para producir el resultado que es su
meta.
Por ejemplo, una rata electrnica que puede salir de un laberinto es un
sistema que persigue una meta que, cuando topa con una de las paredes del
laberinto, da vuelta a la derecha y si nuevamente la detiene una pared, se va en
la direccin ~puesta, y si vuelve a ocurrir lo mismo, regresa por la direccin de
donde vino. De este modo, al final puede salir de cualquier laberinto que tiene.
solucin. Si, adems, tiene memoria, puede seguir tma "trayectoria de solucin"
en intentos subsecuentes en un laberinto conocido.
Los sistemas con "pilotos" automticos son sistemas que persiguen una
meta. Estos y otros sistemas que persiguen una meta pueden, desde luego,
fallar en su intento de alcanzar sus metas en ciertas situaciones.
56
SISTEMAS
57
relacionados con ellos. Las diferencias que van a considerarse nicamente tienen
relevancia para los sistemas intencionados porque son los nicos que pueden
elegir fines.
Un sistema que puede elegir entre diversos resultados puede colocar valores
diferentes en resultados distintos.
22. El valor relativo de un resultado que pertenece a un con junco exclusivo
y exhaustivo de resultados, para un sistema intencionado, es la probabilidad
de que el sistema producir ese resultado cuando cada uno de los resultados
del conjunto puede obtenerse con certidumbre. El valor relativo de un resultado
variara de O a l. O. Del resultado con el valor relativo ms alto en un conjunto
puede decirse que es el preferido.
.
23. La meta de un sistema intencionado en una situacin particular es
un resultado preferido que puede obtenerse dentro de un periodo de tiempo
especificado.
24. El objetivo de un sistema intencionado en una situacin particular es un
resultado preferido que no puede obtenerse dentro de un periodo especificado,
pero que puede obtenerse en un periodo ms prolongado. Considrese un
conjunto de resultados posibles ordenados en una o ms escalas (e.g., velocidades
crecientes de viaje). Entonces cada resultado est ms cerca del resultado final
que aquellos que lo preceden. Cada uno de estos resultados puede ser una meta
en cierto periodo despus de que se haya alcanzado la meta "precedente", lo cual
lleva en ltima instancia a la consecucin del ltimo resultado, el objelivo. Por
ejemplo, una meta del estudiante de nuevo ingreso en el bachillerato es ser
promovido al segundo ao. Aprobar el segundo ao es una meta subsiguiente.
Y as( sucesivamente hasta la graduacin, que es su objetivo.
Buscar el logro de un objetivo requiere la habilidad para cambiar de meta
una vez que se ha alcanzado una de ellas. A esto se debe que esta bsqueda
slo es posible para un sistema intencionado.
25. Un ideal es un objetivo que no puede alcanzarse en ningn periodo
pero al que uno puede aproximarse sin lmite. Al igual que las metas pueden
ordenarse con respecto a los objetivos, los objetivos pueden ordenarse con
respecto a los ideales. Pero un ideal es un resultado que no puede obtenerse
en la prctica, de no ser que ni en principio. Por ejemplo, uno de los ideales de
la ciencia es lograr observaciones sin errores. La magnitud del error del
observador puede reducirse sin lmite pero nunca puede reducirse a cero. La
omnisciencia es otro de esros ideales.
26. Un sistema que persigue ideales es un sistema intencionado que, despus
de alcamar cualquiera de sus metas u objetivos, busca otra meta y objetivo que
lo acerque ms a su ideal. Un sistema que persigue ideales es, por tanto, aquel
que tiene un concepto de "perfeccin" o de lo "deseable en lrima instanci', y
lo persigue de manera sistemtica, es decir, en pasos interrelacionados.
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S ISTEMAS
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ADAPTACIN Y APRENDIZAJE
Antes de explicar los conceptos de "adaptacin" y "aprendizaje" es necesario
examinar los conceptos de "funcin" y "eficiencia".
27. La(s) foncin(es) de un sistema es (son) la produccin de los resultados que
definen su(s) meta(s) y objetivo(s). Dicho en otros trminos, supngase que un
sistema puede manifestar al menos dos tipos de comportamiento
estructuralmente diferentes en el mismo medio o en medios diferentes, y que
escos tipos de comportamiento producen la misma clase de resultado. Entonces
puede decirse que el sistema tiene la funcin de producir dicho resultado.
Funcionar, por lo tanto, es poder producir el mismo resultado en formas diferentes.
Sea que Ci (1 :::; i:::; m) represente las diferentes acciones disponibles para
un sistema en un medio especfico. Sea que Pi represente las probabilidades de
que el sistema seleccionar estos cursos de accin en ese medio. Si los cursos
de accin son excluyentes y exhaustivos, entonces
m
2, P; =1.0.
i=l
60
SISTEMAS
I, P;E;
i=l
61
para atinarle a un blanco (su meta) con disparos repetidos al mismo, aprende
cmo disparar mejor. Obsrvese que para conseguirlo se requiere la habilidad
para modificar el comporramienro propio (i.e., manifestar eleccin) y memoria.
Puesw que el aprendizaje slo puede tener lugar cuando un sistema tiene
una eleccin enrre cursos de accin alternativos, slo los sistemas que persiguen
una mera o de niveles superiores tienen la capacidad de aprendizaje.
Si un sistema se somete repetidamente al mismo cambio ambiental o
interno e incrementa su habilidad para mantener su eficiencia bajo este tipo
de cambio, entonces aprende cmo adaptarse. Por canto, la adaptacin en sf
misma puede aprenderse.
RGANIZACIONES
62
SISTEMAS
Son las relaciones entre lo que hacen los elementos intencionados y la
persecucin de su propsito comn lo que da unidad e identidad a su
organizacin.
Sin un propsito comn, los elementos no funcionaran juntos a
menos que se les obligara a hacerlo. A un grupo de prisioneros o esclavos
renuentes se le puede organizar y obligar a hacer algo que no quieren
hacer, pero no constituyen una organizacin aun cuando pueden formar
un sistema. Una organizacin consta de elementos que tienen y pueden
ejercer sus propias voluntades.
(2)Una organizacin tiene una divisin funcional del trabajo en la
persecucin del o los propsitos comunes de sus elementos que la
definen.
Cada uno de dos o ms subconjuntos de elementos, que por
separado contienen uno o ms elementos intencionados, es responsable
de elegir entre diferentes cursos de accin. La eleccin de cada
subconjunto es necesaria para alcanzar el propsitO comn. Por ejemplo,
si el motor de un automvil que transporta a dos personas se apaga en
una carretera, y una de ellas sale del vehiculo y lo empuja mientras que
la otra se sienta en el lugar del conductor para inrenrar arrancarlo cuando
est en movimiento, entonces hay una divisin funcional del trabajo y
las dos personas constituyen una organizacin. El automvil no puede
arrancar (su propsito comn) a menos que se realicen ambas funciones.
Las clases de cursos de accin y (por tanto) los subconjuntos de
elementos pueden diferenciarse por una variedad de tipos de caractersticas; por ejemplo:
a) por funcin (e.g., produccin, comercializacin, investigacin,
finanzas y personal, en el contexto industrial),
b) por espacio (e.g., geografa, como territorios de oficinas de ventas),
e) por tiempo (e.g., oleadas de una fuerza invasora).
Las clases de accin pueden, desde luego, definirse tambin por
combinaciones de estas y otras caractersticas.
Cabe hacer notar que los individuos o los grupos de una organizacin
que hacen elecciones no necesitan ejercerlas, es decir, llevarlas a cabo. Las
acciones pueden ser llevadas a cabo por otras personas, grupos o incluso
mquinas que son controlados por los responsables de la toma de decisiones.
3)Los subconjuntos (partes del sistema) funcionalmente distintos pueden
responder al comportamiento de uno y otro a travs de la observacin o
la comunicacin.3
63
64
SISTEMAS
CoNCLUSIN
BIBLIOGRAFA
Ackoff, R.L., Choice, Communication, and Conjlirt, informe a la Nacional Science foundarion bajo la Beca GN-389, Managcmcnt Science Center, University of Pennsylvania, Filadelfia, 1967.
Churchman, C.W., The Systems Approach, Delacorrc Press, Nueva York,
1968.
Emery, f.E., Systems Thnkng, Penguin Books Ltd., Harmondsworrh, Middlesex, Inglaterra, 1969.
CAPTULO S
BuRLANDO AL SrsTEMA
APUNTES DE UN ANTIBURCRATA*
Si vas a pecar, haz/o contra Dios, no contra la burocracia. Dios te dard elperdn
pero la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover
66
S ISTEMAS
pago del vestido. Madge llev despus el vestido al departamento de devoluciones y solicit un reembolso. Se lo dieron en efectivo.
SISTEMAS y VARIEDAD
BuRLANDO A LA BuRocRACIA
BURLANDO AL SISTEMA
67
El problema creado por las personas que estn ocupadas sin hacer nada es que
con frecuencia obstruyen a otros que enen trabajo real por hacer. Imponen
requerimientos improductivos sobre otros. Por ejemplo, la solicitud para renovar
mi licencia de automovilista en Pennsylvania no necesita ms firma que la ma; en
Mxico, tuve que reunir un gran nmero de firmas de funcion arios antes de que
pudiera meter mi solicitud. En ocasiones los trmites tomaban ms de un da.
Las burocracias obstruyen el desarrollo. Retardan el mejoramiento de la
calidad de vida. A esro se debe que la mayora de los esfuerzos dirigidos a
burlar sistemas se encaminen a sortear las burocracias, sea intentando evitar
hacer lo que piden innecesariamente o intentando hacer algo cuya necesidad
es evidente pero que ellas intentan impedir que se haga.
Los burcratas se empean en que todas las partes de una organizacin
acace_n una serie de reglas y reglamentos. Las excepciones a las reglas, sin importar
cun justificadas estn, son anatemas para una burocracia. El acatamiento se
trata como algo correcto en s mismo, el mayor bien. Debido a que los burcratas
prestan ms atencin a conseguir el acatamiento que a aquello que se est
acatando, en ocasiones son vulnerables.
Equidad en Qu?
68
SISTEMAS
En la discusin que sigui quedo claro que la cuestin no era la equidad en las remuneraciones sino el nivel de las mismas. Me pidieron que
justificara nuestro alto nivel de remuneracin para los estudiantes. Lo hice
en forma tal que por lo menos convenc a algunos de los miembros del comit.
El presidente interrumpi la discusin para decir que incluso si nuesrra
remuneracin estuviera justificada, la Nation Science Foundation, la principal
fuente de apoyo para los estudiantes del campus, no permitira remuneraciones como las que dbamos.
l no haba hecho su tarea. Expliqu que tenamos dos contratos con esa
fundacin y que nunca se haba cuestionado la remuneracin de nuestros
estudiantes.
No obstante, al final el comit recomend nivelar la remuneracin de los
estudiantes en un nivel ms bajo del que usbamos. La administracin, sin
embargo, decidi no implementarla. Quiz haya influido en esta decisin el
hecho de que gran parte de los gastos fijos destinados a la remuneracin de
nuestros estudiantes iba al fondo general de la universidad.
Conchas o Conchos?
BURLANDO AL SISTEMA
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El Uno Dos
Glen Camp, hoy fallecido, era un genio no slo para burlar sistemas sin o para
mantenerlos bajo control. Era un investigador de operaciones brillante e
innovador que resolvi problemas de la marina durante la Segunda Guerra
Mundial. El mejor golpe que logr asestar a un sistema ocurri cuando le
asignaron la tarea de encontrar formas para reducir la vulnerabilidad de los
submarinos a las minas.
Glen se incorpor a la misin de un submarino en el Pacfico a fin de
hacer observaciones y recabar los daros pertinemes. Los registraba en tarjetas
para fichas de 7.5 por 12.5 cm (tres por cinco pulgadas). No pas mucho
tiempo antes de que tuviera una gran coleccin de ellas. Fue al almacn del
barco y pidi algunas ligas para organizarlas. El encargado de suministros le
dijo que haba una guerra en curso y que no haba ligas disponibles. Glen le
explic pacientemente que las necesitaba, pero el indiferente encargado le dijo
que atara las tarjetas con un cordel. Glen le explic que esto seda una molestia
porque tena que consultar las tarjetas con frecuencia. El encargado se mantuvo
inmutable. Glen tuvo que arreglrselas con el cordel.
Cuando el submarino de Glen volvi a la Costa Oeste y a su base naval
al1, se dirigi de inmediato al puesto de suministros de la base y volvi a ped ir
ligas. Una vez ms se le inform de la guerra y de la escasez que creaba. Glen
estaba tan enfadado por todo esto que decidi cobrrselas. Encontr una manera
de hacerlo: por cinco dlares con diez centavos compr varios pares de ligas
elsticas de las que usaban las mujeres, las cuales no servan tan bien para su
propsito como las otras pero servan mejor que el cordel. Despus, Glen
meti una solicitud de reembolso por el cosco de las ligas .
El oficial naval que procesaba las solicitudes de reembolso mand llamar a
Glen. Dijo que no dudaba que Glen hubiera comprado varios pares de ligas
para mujer, aun cuando no poda imaginarse con qu objeto. Sin embargo,
dijo, por la razn que fuere, la sol icitud nunca sera aprobada por las autoridades
superiores; era demasiado irregular. Sugiri que Glen hiciera una nueva solicitud
por la misma cantidad, pero por algo convencional como comida o transpone.
70
SISTEMAS
Ms de lo Esperado
En Clay no era un hbit~ tratar de burlar sistemas, pero cuando lo haca ... se
dedicaba a ello con toda su alma. Sears fue el blanco de una de sus correras.
Era un consumado partidario del "hgalo usted mismo" y usuario de los
catlogos de Sears. Uno de esros catlogos anunciaba una venta. Entre los
artculos que se ofrecan con rebajas significativas estaban unas hojas Masonite
de 1.20 por 2.40 metros de un cuarto de pulgada. Aunque Clay no tena
necesidad inmediata de ellas, pens que con el tiempo las ocupara y por tanto
hizo un pedido por correo de cuatro hojas de Masonite.
Varias semanas despus, cuando Clay estaba en su trabajo, Sears entreg cuatro
docenas de hojas Masonite en su casa, empacadas en cuatro pesados embalajes de
madera. Clay notific a Sears casi de inmediato de su error, de nuevo por correo.
No obstante, poco despus y cuando Clay an tena el embarque completo, recibi
una cuenta por cuatro docenas de hojas Maso nite. Clay devolvi la cuenta a Sears
junto con una copia de su carta anterior donde notificaba a la tienda de su error.
Pronto recibi una carta de Sears ofrecindole no cobrarle nada si regresaba por
mensajerfa las hojas Maso ni te que recibi de ms. Clay contest sealando que las
hojas eran demasiado grandes para enviarlas por el servicio de paquetera y que,
adems, era responsabilidad de Sears recogerlas, no de l regresarlas.
Sears ignor la segunda carta de C lay y continu envindole cuentas
mensualmente. Se agregaron cargos por intereses, los cuales se incrementaron
BuRLANDO AL SISTEMA
71
con cada cuenca sucesiva por no pagarse a tiempo. Sears termin amenazando
con remitir la cuenta sin pagar a un despacho de abogados. C lay devolvi el
golpe envindole a Sears una cuenta por almacenaje de las 44 hojas Masonite
que no haba pedido. Ambas partes continuaron envindose cuencas durante
varios meses. Finalmente, Sears le escribi a Clay ofrecindole venderle las 44
hojas de ms a un precio muy rebajado. Clay le sefial a Sears que la cantidad
que le deba por el almacenaje era ahora aproximadamente igual al precio que
le pedan; ofreci considerarlo un empate y conservar las hojas Masonite de
ms. Sears accedi.
Moraleja: El mejor diseador de un sistema es aquel que sabe cmo
vencer a cualquier sistema que otros disefian.
Las burocracias, desde luego, esperan quejas de sus vctimas, aunque sus
respuestas a ellas tienden a ser tan impersonales como el comportamiento que
provoc la queja.
En cierta ocasin recib una carca hecha por computadora proveniente de una
dependencia gubernamental informndome de mi incumplimiento en el pago
de un impuesto. Yo s lo haba pagado. Indiqu esto en una carta de contestacin
la que anex una copia del cheque con el que haba realizado el pago. La
dependencia gubernamemal ignor mi contestacin y me envi orra carta hecha
por computadora, ms siniestra que la primera, advirtindome de las nefastas
consecuencias de mi contumaz incumplimiento. Contest nueva mente, esta
vez anexando tambin una copia de mi cana anterior. La tercera carta que
recib tambin se haba hecho por computadora y no hada la menor mencin
a las cartas que yo haba enviado.
El asunto ya no me diverta. El problema era: cmo atravesar la barrera
compucarizada para comunicarme con un ser humano. Hice algo que nunca
haba hecho antes: escrib una carca en la que casi cada tercer palabra era indecente
u obscena. En la posdata de la carta aclaraba que haba recurrido a este lenguaje
ofensivo con la esperanza de que pudiera atraer una respuesta humana. Recib
un reconocimiento computarizado del error cometido por la dependencia, pero
ninguna disculpa ni seal de una mano humana.
Moraleja: Acaso lo peor que puede hacerse en cuanto a un error de la
burocracia sea no hacer nada.
72
SISTEMAS
SISTEMAS y SERVICIO
Una noche mi vuelo a la ciudad de Nueva York lleg con varias horas de retraso
debido al mal tiempo, pero yo tena una reservacin abierta (vlida hasta la
medianoche) en un prestigiado hotel. Llegu ah a las 11:45 P.M. Haba una
fila de unas cinco personas esperando para registrarse, pero slo haba un
empleado en servicio. Me form en la fila, la cual avanzaba con mucha lentitud.
Llegu con el empleado unos minutos despus de la medianoche. Cuando le
present la confirmacin de mi reservacin me dijo que ya no era vlida porque
era ms de medianoche. Seal que haba llegado antes de la medianoche y
haba estado esperando en la fila desde entonces. Quienes estaban detrs de m
confirmaron lo que dije. El empleado escuch con impaciencia y despus repiti
que mi reservacin ya no era vlida, agregando que de cualquier modo ya no
tenan habitaciones disponibles.
Me puse furioso y le dije al empleado que no me movera de ah hasta que
me dieran una habitacin. Intent persuadirme de que me quitara. Al ver que
no lograba nada, amenaz con llamar al gerente del turno de la noche y me dio
a entender que eso no me convena en lo ms mnimo. Lo ret a que cumpliera
su amenaza y se fue (los hombres que estaban detrs de m continuaban
brindndome su apoyo moral).
Despus de unos diez minutos el empleado reapareci con el gerente del
turno de la noche, quien aparentemente haba. sido despertado de un profundo
sueo. Me dirigi una serie de amenazas cada vez ms ominosas. No me mov.
Cuando se convenci de que no lograran que me fuera, dijo que iba a llamar a
la polica. Lo alent para que lo hiciera. l y el empleado desaparecieron.
Regresaron unos diez minutos despus. El gerente dijo que aun cuando
no tena ninguna obligacin de proporcionarme una habitacin iba. a hacerlo
para evitar un escndalo. Entonces me registr para una habitacin cuya sbita
disponibilidad no explic.Cuando termin era obvio que esperaba una
expresin de gratitud de mi parte. En cambio recibi una andanada an ms
BURLANDO AL S ISTEMA
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enconada porque, le dije, el empleado pudo haberme dado esa habitacin desde
el principia y ahorrarme la desagradable situacin subsecuente. El gerente no
respondi. Se fue molesto y yo me fui a mi habitacin.
Moraleja! Son contados los servicios que son buenos sin reserva(cione)s.
Por qu tantos integrantes del personal de servicios tratan a quienes se
supone deben prestarle un servicio como si fueran un fastidio, si no es que
como enemigos? He descubierto que esto es particularmente cierto en el caso
del personal de tierra de las aerolfneas. En muchas de ellas, el servicio deficiente
se ha elevado a la categora de las bellas artes. Mis colegas y yo, todos los cuales
viajamos por avin varias veces a la semana, hemos elucubrado un imaginario
Vicepresidente de Inconvenientes al Cliente a quien le hemos atribuido
inventiva y perversidad ilimitadas. Y l entrena al personal de su aerolnea casi
a la perfeccin.
Recuerdo una carde cuando volaba en una aerolinea internacional para
cuyo director general (CEO) estaba haciendo una invescigacin. Me borraron
errneamente de un vuelo a pesar de haber reconfirmado mi reservacin con
anterioridad. El empleado del mostrador no atendera mis protestas. Le ped
que me dejara usar su telfono. Cuando me pregunt para qu, le dije que querfa
llamar al director general de su compaa. Me mir con cara de incredulidad.
Despus de marcar el nmero y de pedir a la secretaria que me comunicara
con el director, el empleado cort la comunicacin y con prontitud me puso
de nuevo en el vuelo, pero no sin una gran cantidad de refunfuas
malhumorados.
Con mucha frecuencia cuando el personal de una aerolnea se ve confrontado con el problema de un cliente creado por algo que la aerolnea hizo,
se absuelve a s mismo de cualquier responsabilidad por el contratiempo y
trata de deshacerse del cliente contrariado. Podda perdonrsclc si tan slo
mostrara algo de simpata.
Desde luego hay personal excepcional en las aerolneas, una vez me cope
con alguien as, una empleada de SAS.
Servicio Escandinavo
Una noche llegu por avin a Estocolmo con varias horas de retraso. El
aeropuerto se haba mantenido abierto para recibir mi vuelo. Empez a cerrar
una vez que bajamos del avin y nos entregaron el equipaje. Se supona que
me encontrara con un amigo sueco quien habra hecho para m la reservacin
74
SISTEMAS
BuRLANDO AL SISTEMA
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Jessie
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SISTEMAS
empleado por el centro, Bill Roth, tena un magnfico perro labrador, Je.ssie,
que lo acompaaba al trabajo y a clases todos los das. Cada maana Jessie
llegaba con cada uno de nosotros a nuestras oficinas para saludarnos y recoger
las fiestas que inevitablemente provocaba. Cuando querfa salir, cami naba hasta
los elevadores al final de nuestro corredor y aguardaba pacientemente hasta
que alguien lo llevaba a la planta baja. Cuando quera regresar inverta el
procedimiento. En muchos de los seminarios a los que asist era el estudiante
ms atento, y el ms callado.
Jessic era una parte muy importante en nuestro grupo del cuarto piso.
Un da, Jessic se baj por error al tercer piso y vag por ah en un
estado de confusin . Al profesor que diriga el centro que ocupaba ese piso
le molest mucho la presencia de Jessie. Llam al director de edificios y
reas verdes de la universidad y le dijo que sacara al perro e impidiera que
volviera a entrar en el edificio. Afortunadamente, un esrudiante que conoca
a Jessie lo rescat y lo devolvi al cuarto piso. No obstante, la universidad
haba dado la instruccin de prohibir la enrrada de mascotas a nuestro
edificio. En cada una de las entradas se coloc un letrero que deca "No se
permiten mascotas".
Jessie, desde luego, no saba leer. Continu subiendo al cuarto piso, pero
ahora estaba equipado con una carta que yo escrib y at visiblemente a su
collar. Deca:
A quien corresponda o no:
Jessie, un perro labrador negro que no es mi mascota pero si mi am igo, y que ha sido
la mascota de la Unidad de Ciencias de los Sistemas Sociales durante los ltimos tres
aos, est autorizado por la prescnce a entrar y trabajar en el cuarto piso de Vanee Ha ll.
Si alguien riene alguna objecin respecro de esra autorizacin, favor de ponerse en
conracro con el abajo firmanre.
(Firmado por mf).
BuRLANDO AL SisTEMA
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MEDIDAS DE CoNTRAATAQUE
El ejrcito desarroll una tcnica para burlar un sistema o bien para disear un
sistema que sera difcil de burlar. Consiste en formar un "equipo encargado
de formular medidas de conrraataque" que represenra a quienes quieren burlar
al sistema -el enemigo, en el caso del ejrcito. A este equipo se le proporciona
roda la informacin disponible para los "chicos buenos", incluyendo diseos
tentativos del sistema en cuestin. La tarea de este equipo consiste en desarrollar
formas de burlar al sistema. Cuando ha determinado cmo hacerlo, se les hace
llegar esta informacin a los "chicos buenos" para que rediseen su sistema.
Una vez hecho esro, el equipo vuelve a enrrar en accin. Este proceso contina
hasta que el enemigo no puede encontrar una medida de contraataque efectiva
o cuando el tiempo requerido para hacerlo es lo suficientemente largo como
para justificar la introduccin del sistema. La idea que fundamenta este
procedimiento es que cuando un equipo de personas inteligentes que tiene
informacin perfecta acerca del sistema -algo que los enemigos reales rara vez
tienen- ya no puede vencerlo con la rapidez suficiente para hacerlo intil, ese
sistema puede construirse con pocas probabilidades de ser vencido.
Obsrvese que un procedimiento como ste no reduce el nmero de
elecciones de que dispone el enemigo, peros{ reduce su efectividad. Por ejemplo,
en cierta ocasin un importante despacho contable a nivel nacional contrat a
un grupo de investigacin en el que yo participaba para encontrar formas
efectivas de desfalcar dinero a los bancos a fin de poder mejorar sus procedimientos de auditora. Encontramos formas de cometer desfalcos mejores
que las que los auditores hubieran podido concebir jams, y por otro lado
pudimos disear nuevos procedimientos de auditora que invalidaban nuestros
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SISTEMAS
Contrabando de Cigarrillos
BURLANDO AL SISTEMA
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CORRUPCIN
Debido a que las burocracias tienden a ser ineficientes y a obstruir el desarrollo,
provocan y promueven la corrupcin . Los sobornos son necesarios para hacerlas
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SISTEMAS
.BURLANDO AL SISTEMA
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Moraleja: Entre ms corrupta es una cultura, ms grandes son los desembolsos en efectivo que se necesitan para vivir en ella.
La corrupcin se daba en todos los niveles dentro y fuera del gobierno
mexicano. Sin embargo, me pareca que los mexicanos se molestaban menos
que los estadounidenses al respecto. Su actitud hacia ella era muy diferente de
la de los gringos. Un amigo mexicano me lo explic de la siguiente manera:
En Estados Unidos damos propinas a quienes nos prestan un servicio despus
de recibirlo, y el monto de la propina refleja nuestra evaluacin del servicio
recibido. En Mxico, son los mismos pasos pero en el orden invertido: Uno
da una propina por adelantado, y el monto de la propina determina la calidad
del servicio que se recibe. En Mxico, a la "propina por adelantado" se le llama
mordida.
Me doy cuenta, desde luego, que en Estados Unidos existe una gran
cantidad de corrupcin. Cmo puede cualquier estadounidense no percatarse
de ello? Sin embargo, en Estados Unidos una vez que se denuncia la corrupcin
rara vez se tolera o se deja sin castigo. En Mxico se da por sentada, se le trata
como un hecho de la vida.
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SISTEMAS
BURLANDO AL SISTEMA
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SISTEMAS
Unidos. Una noche, acompaados por un colega del censo y su esposa, salimos
a cenar. Habamos elegido un popular restaurante de mariscos localizado en
la ribera del rfo. Nuestras dos esposas estaban atractivamente vestidas con
un conjunto de blusn y pantaln, que en ese entonces apenas se estaban
poniendo de moda.
Cuando nos acercamos a la gerenta del restaurante para que nos asignara
una mesa, nos inform que no se permida la entrada a mujeres con pantalones;
se consideraba que no vestan de manera apropiada. Cuando preguntamos el
porqu, nos respondi, en esencia, que lo suyo no era dar razones sino cumplir
con su trabajo o morir. Tan slo se limitaba a seguir rdenes.
Nuestras esposas no se alteraron por su exclusin. Se excusaron y desaparecieron misteriosamente. Fueron al bao de mujeres, se quitaron los
pantalones y reaparecieron vistiendo nicamente los blusones que formaban
la parte superior de sus conjuntos. Los blusones tenan aproximadamente el
largo de una minifalda. La gerenta qued satisfecha y nos dio una mesa.
Moraleja: Quitndose los pantalones uno puede ponerle enaguas al asunto.
1
Burlar un sistema acatando de manera literal sus reglas se ilustra estupendamente
por la historia del alumno de nuevo ingreso en Yale que, cuando lleg al comedor
el primer da vio un letrero en la entrada que rezaba "Saco y corbata
obligatorios". Al da siguiente apareci vistiendo un saco y una corbata... pero
nada ms.
Los sistemas prefieren escuchar mentiras que preservan sus convenciones
que verdades que los sacudan.
De la Coautorfa Individual
BURLANDO AL SISTEMA
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De Leyes y Abogados
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SISTEMAS
que me representen en juicios que iniciamos contra otros o que ellos inician
contra nosotros".
Tom se ech para atrs en la silla, "Vamos, no est testificando en una
corte ahora. No le estoy preguntando cmo usa a los abogados, sino para qu
los usa. Cul es la razn principal de rodearse de abogados?"
El director pens un momento y despus respondi, "Supongo que quiere
decir: para evitar problemas legales, para que no vayan a meterme en la cdrcel."
"Correcto! Ahora, considere: Cuando consulta a un abogado, usted no
est en la crcel. Entonces usted le pregunta si puede hacer algo diferente de io
que ha venido haciendo. Lo nico que el abogado sabe a ciencia cierta es que
usted no se ha metido en problemas porque no ha hecho lo que usted propone
hacer. Por lo tanto, para asegurar que usted contine fuera de problemas, l
dice, 'No'. No se le paga para tomar riesgos, sino para minimizarlos. El trabajo
de usted es correrlos".
"De acuerdo", dijo el director. "Ya entend su punto de vista. Entonces
que debera preguntarle al abogado."
"No le pregunte nada; dgale: 'Voy a hacer esto y lo otro. Ahora dime
cmo hacerlo sin meterme en problemas'. Y probablemente lo har. Ver usted,
la mayora de los responsables de tomar las decisiones no usan abogados para
que les permitan hacer lo que ellos quieren hacer, sino para que no los dejen
hacer lo que ellos no quieren hacer."
Moraleja: Los abogados impiden que quienes los emplean hagan cosas
ilegales o estpidas, pero no que empleen abogados.
Las leyes, las normas y las reglas con frecuencia son redactadas por abogados.
Lo nico que ningn abogado no har, y que pocos adems de los abogados
pueden hacer, es redactar una ley, norma o regla que prive a otros abogados
de posible trabajo. Un abogado mejor que el que redact la ley, norma o
regla por lo general puede encontrar una forma de darle la vuelta, y siempre
anda por ah un mejor abogado.
Acreditacin Oculta
BuRLANDO AL SisTEMA
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SISTEMAS
\
SISTEMAS E INDUMENTARIA
BuRLANDO AL SISTEMA
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ser tomado como uno de ellos, y otras veces en que quiero mostrarme diferente.
He descubierto que puedo controlar en gran medida sus percepciones de m
por la forma en que visto. Cuando quiero ser percibido como uno de ellos, me
visto como uno de ellos. Cuando quiero ser percibido como un profesor
universitario, uso ropa menos formal -pero por lo general no una sudadera-;
un saco sport y unos pantalones de calle funcio nan bien.
Aprend tambin que cuando personal corporativo viene a mi oficina para
una sesin de trabajo, les gusta vestir informalmente, como profesores universitarios.
Es un descanso de su traje de negocios usual, pero, an ms importante, simboliza
un da dedicado al pensamiento y no a la accin. Cualesquiera que sean nuestras
razones para vestir de manera informal en nuestras oficinas, es perfectamente
claro que hace que nuestros visitantes se relajen y se sientan como en casa.
No es de extraar que entre ms alta sea la tecnologa en una organizacin
-es decir, entre ms pensamiento haya involucrado en su trabajo- sus miembros
tiendan a vestirse con menos formalidad. Por otra parte, ha habido una
tendencia hacia la indumentaria informal en el trabajo desde el final de la
Segunda Guerra Mundial. Sospecho que esto un producto de una crianza ms
permisiva de la juventud y de la cuota ms alta de contenido intelectual en una
buena paree del trabajo de cuello blanco.
Obviamente, la indumentaria puede usarse como una manera de simbolizar
jerarquas, como ocurre, por ejemplo, en el ejrcito. La necesidad de tal simbolismo disminuye en la medida en que la jerarqua depende ms de la capacidad
y de la mayor visibilidad de sta.
ERRORES BuROCRTicos
Las burocracias rara vez admiten que cometieron un error. Mi buen amigo
Merril Kilby tuvo gran placer en obligarlas a confesar plenamente sus equivocaciones. Fue necesaria una buena cuota de creatividad para que tuviera xito.
Infalibilidad
Durante muchos aos Merril sirvi como jefe administrativo del grupo de
investigacin que yo diriga en The Wharton School. Era uno de los
antiburcratas ms dedicados que haya conocido jams. Su trayectoria
antiburocrtica dentro de la universidad pareci llegar a su fin cuando cumpli
la edad del retiro obligarorio a principios de los aos 80. Sin embargo, la
Diosa del Destino le permiti un ltimo tiro en la burocracia de la universidad.
90
SISTEMAS
El Reporte Abortado
BURLANDO AL SISTEMA
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Unidos para estudiar posibles mejoras en los procedimientos de mantenimiento de sus vehculos. El contratO estableca que, cuando el trabajo
estuviera terminado, se elaborara un borrador del repone que se presentara
al oficial de contratos, quien, a su vez, lo hara llegar a las autoridades
responsables y recogera sus observaciones. Despus nos haran saber stas a
fin de incorporarlas en la versin final del reporte.
Nuestra investigacin descubri algo inesperado: La causa principal de las
averas del equipo que estudiamos era el mantenimiento. Este hallazgo se
fundament con detalle en el borrador del informe que presenramos.
Por coincidencia, cuando presentamos nuestro borrador, el Congreso estaba
realizando audiencias sobre el presupuestO de defensa y era evidente que buscaba
formas de recortarlo. Los oficiales del Cuerpo de Transportes se preocuparon
cuando vieron nuestro reporte porque pensaron que el Congreso poda usarlo
para reducir los fondos asignados al Cuerpo. Por lo tanto, nuestro reporte se
clasific como "secreto". Se priv as al Congreso de tener acceso a l, pero,
aun cuando no era esa la intencin, tambin se nos priv del acceso a l. No
podamos elaborar la versin final requerida del reporte porque estaba clasificado
y en esa poca no estbamos acreditados para trabajar con material clasificado.
La versin final de ese reporte nunca se elabor.
92
SISTEMAS
PROPUESTAS Y PROPOSICIONES
All en mis das del Case lnstitute, recib la solicitud para una propuesta (una
SPP) de una unidad de la fuerza area. Inclua un estudio para determinar
cmo establecer comunicaciones efectivas en presencia de una fuente inteligente
de ruido. Traducido, esto significaba: Cmo se comunica uno con una persona
cuando alguien ms est tratando de impedirlo? Por ejemplo, cmo pueden
comunicarse el piloto de un avin y el controlador de tierra cuando un enemigo
est tratando de meter interferencia en su canal de comunicacin?
La SPP continuaba diciendo que los investigadores usaran la Teora de
Juegos en la bsqueda de una solucin. Esto me pareci ridculo. No poda ver
ninguna conexin posible entre la Teora de Juegos y el problema de
comunicaciones. En mi opinin, quienquiera que hubiera escrito la SPP o no
entenda la Teora de Juegos o las comunicaciones. Escrib una carca a este
efecto al oficial de la fuerza area pertinente, usndola para explicar porqu no
presentaramos una propuesta. Indiqu muy brevemente las clases de tecnologa
que consideraba aplicables al problema.
BURLANDO AL SISTEMA
93
Varias semanas despus recib una carta de la fuerza area dicindome que
habamos ganado el contrato con la contundencia de mi carta. No fue necesaria
ninguna propuesta.
Una propuesta de muy diferente color fue la que armamos de modo muy
breve la Fundacin Ford y yo. Recib una llamada telefnica de uno de los
vicepresidentes de la fundacin, un viejo conocido mo, diciendo que tena un
proyecto que le gustara que realizramos para Ford. Dos paises del Medio
Oriente, enemigos tradicionales, haban acordado participar en un esfuerzo
cientfico con junto dirigido a encontrar una solucin pacfica a sus diferencias.
El vicepresidente quera que nosotros allanramos y guiramos este esfuerw.
Le dije que tenamos gran inters en hacerlo. "Bien", dijo, "entonces elaboren
y presenten una propuesta a este efecto".
Le dije que su peticin no tena sentido. l contaba con roda la informacin
pertinente; nosotros no. Por lo tanto, por qu no escriba la propuesta que le
gustara recibir, nos la enviaba y, despus de hacer las modificaciones necesarias,
la firmaramos y la presentaramos a su consideracin. Para gran sorpresa ma,
estuvo de acuerdo.
Varias semanas despus recibimos la propuesta que haba bosquejado el
vicepresidente. Le hicimos tan slo algunos cambios menores, los cuales aprob.
Entonces firmamos la propuesta y la presentamos. No volvimos a escuchar
nada de ella durante seis meses. Entonces recibimos una carta modelo de otro
de los vicepresidentes de la Fundacin Ford agradecindonos por haber
presentado nuestra propuesta, pero rechazndola con base en que no se inclua
en el rea de inters en curso para la fundacin.
Descubr el peligro de actuar con base en una propuesta en un incidente
ocurrido con el Departamento del Interior de Estados Unidos. Recib una
solicitud para una propuesta de ese departamento sobre un tema de gran inters
para m. El departamento querfa determinar cmo localizar instalaciones y
servicios del gobierno federal a fin de contribuir a la igualdad de oportunidades
para 1) el empleo de minoras y 2) el desarrollo de comunidades. La SPP
especificaba la cantidad mxima que el gobierno estaba dispuesta a pagar por
hacer el trabajo. Esta cantidad me pareci ridculamente baja. No vea cmo
era posible hacer el trabajo solicitado por esa cantidad de dinero. Aun cuando
no present una propuesta, escrib al departamento a este efecto.
El funcionario de contraeos me llam y discutimos mi carta en detalle. Me
dijo que el departamento haba recibido varias propuestas, las cuales incluan en
su totalidad cantidades no mayores que el mximo estipulado en la SPP. Le dije
que, en mi opinin, quienes presentaron esas propuestas eran personas ignorantes
o de mala fe. No estuvo de acuerdo, pero quedamos en buenos trminos.
Aproximadamente un ao despus, el funcionario me llam para decirme
que un ao atrs haba concedido el contrato a una importante firma consultora.
94
SISTEMAS
CONTRATOS
A menudo, los contratos son tan irracionales como las propuestas e igual de
obstrucrivos para la eleccin y el desarrollo.
A fines de los aos 50 adquir un terreno en un rea rural muy boscosa justo en
las afueras de Cleveland, Ohio. Por ese entonces pas cerca de seis meses en un
BURLANDO AL SISTEMA
95
96
SISTEMAS
BURLANDO AL SISTEMA
97
MONOPOLIOS BUROCRTICOS
98
SISTEMAS
4. Cada unidad tiene tambin la liberrad de vender sus servicios o productos
interna o externamente a quienquiera que lo desee y al precio que ella
determine (sujeta a la misma invalidacin).
S. Cada unidad puede retener hasta una cantidad previamente especificada
de sus ganancias para usarlas como lo considere conveniente. Cualqter
cantidad que exceda dicho mximo debe remitirse al nivel superior
inmediato de la administracin. A cambio, la unidad recibir el pago
de intereses sobre esta cantidad por la unidad receptora del nivel superior.
6. C ualquier administrador puede invalidar la decisin de una unidad
subordinada de producir, comprar o vender, pero dicho administrador
debe compensar a esa unidad por cualesquiera costos o prdidas adicionales
en que incurra debido a dicha invalidacin.
El hecho de que cada unidad opere como un centro de ganancias no implica que
su objetivo principal sea la maximizacin de las ganancias anuales o del retorno
sobre la inversin. Lo que impLica es que se tome en consideracin la rentabilidad
al evaluar el desempeo de cada unidad, si bien este desempeo no es necesariamente la rentabilidad anual. Este requerimiento tcu~ 'poco implica que rodas las
unidades deben ser rentables. Una organizacin puede mantener una unidad no
rentable por razones no financieras -por ejemplo, por el prestigio que genera. No
obstante, las unidades en una siruacin reiterada de no rentabilidad debern revisarse peridicamente para su posible descontinuacin o desmantelamiento.
Obsrvese que este tipo de economa interna elimina los monopolios
subsidiados que operan dentro de una organizacin. Todas las unidades internas
que proveen bienes o servicios, y para las cuales existen fuentes externas de
abastecimiento, deben competir con estas ltimas incluso para los negocios
internos. Esto las hace proveedoras ms responsivas y eficientes.
Una economa interna de mercado puede aplicarse en una organizacin no
lucrativa o gubernamental del mismo modo que en una organizacin cuyo
objetivo sean las ganancias. Aun cuando una organizacin en su conjunto est
subsidiada por una fuente externa, la distribucin interna de los fondos puede
hacerse exclusivamente con base en los servicios prestados o los produ::ros
suministrados. Por ejemplo, como se menciona en el captulo 13, puede darse a
los estudiantes la libertad de elegir sus escuelas, y los ingresos de las escuelas que
reciben apoyo pblico pueden restringirse a un pago para cada esrudiante enrolado.
CoNcLusiN
Burlar un sistema que obstruye o limita el desarrollo constituye un reto.
Lograrlo es divertido. Trae consigo la alegra de la victoria sobre una mente
BuRLANDO AL SrsTEMA
99
PARTE 11
PLANEACIN
CAPTULO 6
LA NATURALEZA DE LA PLANEACiN *
--
104
PLANEACIN
plane~ciJLt:;uJgg_gy~~Qs_an.tes
un~~ e.~
a
<;kewrender
decir, es u,na toma de d~isiones~ip(d4. Es un proceso p_ara decidir qu
hac.s,- y cm.<:?)~$~~~.Jl!Jt,sea nec.e~.W~. una acciQ..n. Si deseamos
un estado de cosas determinado en un momento futuro determinado y
se lleva tiempo decidir qu hacer y cmo hacerlo, debemos tomar
las decisiones necesarias antes de emprender cualquier accin. Si
estas decisiones pudieran tomarse rpidamente sin menoscabo de la
.~ eficiencia, la planeacin no sera necesaria.
V Lanlaneacin es necesaria cuando el estado futuro que deseamos incluye
\__.... ~n conju~7;' d;d;~~~~;p;;;."diemes; ;s decir, uo._s.,isti:q d.,~
jlsioJJes. Un conjunto de decisiones constituye un sistema si el efecto
de cada una de las decisiones del conjunto sobre el resultado
correspondiente depende al menos de otra de las decisiones del conjunto.
Algunas de las decisiones del conjunto pueden ser complejas, otras
simples. Pero la complejidad principal de la planeacin se deriva de las
interrelaciones de las decisiones ms que de-las-deciS'i'~e~~~ s mi~s;
por eje~~7';uan~ 'p,l;n~-~~fl e~, la decisin de ubicaf.l-; sal~;en
un espacio particular af.ecca la loc~L~a~ii~ 4.~~ tsgas las h~.~es
~stanW y e_~,ende dd "desei11pe</ d~ la casa CO!:fl9 un ro~.
Los coniunt9t.,~e gecisic;:>W que r~~ier~E- .elane~cin pres,:r;.tan }as
siguientes caractersticas importantes:
~~-~~ ........ ~~\lt
LA
NATURALEZA DE LA PLANEACIN
105
.- :;, Son d~ado grandes para manejar todas las decisiones a la vez.
Por tanto, la planeacin debe dividirse en etapas o fases que se llevan a
~sea secuencG.lmente por un cuerpo de toma de decisiones, o
si'il~ente por cuerpo; diferentes, o mediante una.combinacin
de esfuerws secuenciales y simultneos. La planeacin debe organizarse en etapas o, en otras palabras, debe ser en s misma una actividad
planead.i. .1"~~1 conjyn.s<?...de deciii~es nec~ari~gg pued..e subdi::!dirse e':l
~ ti_unw inclependien.ces. En consecuencia, un problema de
planeacin no puede descomponerse en problemas independientes de
subplaneacin. Los problemas de subplaneacin deben estar
interrelacionados. Esto significa que las decisiones que se toman
primero en el proceso de p~aneacin deben tomarse en consideracin
cuando se romen decisiones posteriores en el proceso y Las decisiones
anteriores deben considerarse a la luz de las decisiones tomadas
posteriormente. A esto se debe que la planeacin debe llevarse a cabo
aE_tes de qu~sea nece~ario ep.prender ltna acci,n.
..;;-' ;! ~s ~os _propiedades sistmicas de la planeacin explican porqu la
planeacin no es un acto sino un proceso, un proceso que no tienen
c;;;ciusin natural o punto final. Es un proc'eso que (co~o es de
CS'Pe"rarse) se aproxima a una "solucin", pero sin alcanzarla del todo,
IZ2f dos rJzpn~s.x_Pri.mr~ 1!2...-hay ni!}~~ll. ~_ire,...para el nmero de
revisiones po~les de las decisiones prev~as . Sin embargo, el hecho de
que en ltima instancia tenga que emprenderse una accin nos obliga a
avenirnos con lo que tenemos en cierto punto del tiempo. -legunda,
tanto el sistema gl~ se e~ elaneando COf!l9 S!:!.,medio spfreg,.,.camb~OS
mQ U: ~....tm>.feSO de p.laneaciq y por consiguiente nunca es posible
tomar en consideracin todos esros cambios. La necesidad de actuali:-tar
y "mantener" continuamente un plan se deriva en parte de este hecho.
, ~a planeacin es un pro~so.,ifirigido a_E!Od_llcir uno o Jn.S estados
- futuros d: seado,ty cuya m terializacin no es probable a menos que
s;_haga algo ~eSJ?..~Cto. L~planeacin se f>Cup,apo ~ tantoJ!s,,evitar la~
acciones incorrect~s y.,4~ reducir el nmero de oportunidades que no
se.., anrovechan.
Obviamente, si se piensa que el curso natural de los
;,
~
eventos crear todo lo que se desea, no hay ninguna necesidad de planear.
Por tanto, en la . elane~cin siempre . ~slLB !!~epte Wl...W.!llR.Q.ll~S
~simis~a y ~cro_optim~st;i'. 'E~sm~ co~ste en la ~reencia de / /
'l q~rn.enos de que se h:;_E go no.g_sprobable que ocurra w1 estado
fururo deseado. El ~ co_.!!ills~en_la creencia de que puede
\ J hacer~e algo para aumentar las proba.bilid~~~s c!sgue el estado deseado/ /
1 ocurnr.
106
PLANEACIN
u~roceso ~e
toma~
--
--
......,
LA
NATURALEZA DE LA PLANEACIN
107
CAPTULO 7
TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACiN*
PLANEACIN R EACTIVA
Tomado de Gua para controln.r el foturo de la tmpresa, en coaurora con Elsa Vergara
Finnel y Jamshid Gharajedaghi (Limusa, 1986).
109
\f
1
PLANEACIN PREACTIVA
~l!.ueacin pn;,~~a es una pl ~n de arriba hacia .abajo~o,p una
orientacin estratg_~!
obie.tivos se fij~ explfci ramente, pero las tcticas
se dejan a discrecin de las unidades il)djy!,duales. Esta planeacin CEnsta de
~
cl9fl p~tes.:ed.fccin y preparacin, si~ndo la prediccin la mi_s importante de
~ SL_una p,rediccin es incorrecta, incluso una buena preparacin para lo
que predice resultara en vano.
El proces'O de planeacin preactiva ~~ C.Q. el nivelws alto de una
orgag!z.a.c;in c2 n la preparacin de uno o m4_prons.ticos del futuro. stos ~
analizan en funcin de las amenazas y oportunidadeLg_te presentan.
Posteriorrnepte se redacta un informe de todas las estrategias de la organizacin
para abordar estas amenazas y oportunidades. El futuro predicho y el "informe\
f~' s_sh~~~gas~?_spus a los dif~.mes nivel~~ jearql'C~~jnferiores de\
1 ~~rganizacin. Cada nivel ajus!_a el p!Q!!.~tif2 y el an_lisis a las conE,~
de su entorno especfico, y selecciona objelivos y metas compatibles con los de
la organizacincomou n rodo':L"os programas para perseguir estos objetivos y
metas se formulan en trminos generales.
~l!,l<l;,cjn de los pronsticos, de los oi?Jetivos con los que se piensa
trabajar y de los programas para alcanzarlos c~tuyen los planes de la unt~c,les,
los cuales S<_?n revisctdos en uno o ms de los niveles jerrqu!,S$>t_S!;!Periores. En
estas revisiones se integran los planes preparados en los diferentes niveles, y
los que se preparan en el mismo nivel se coordinan.
Desde luego, la efectividad de la p:an eacin preactiva depende de la
precisin _de los .,ero~icos para los que se prepara. Desafortunadamente,
estos pronsticos sufren de equivocaciones crnicas. Esto
se debe a que
lo
--.--.
.:!ico que podemos predecir c,o n precisio,..,n (tanto en principio como en la
prctica) son aspectos del futuro que no se vern afectados por lo que nosotros
q,s
,,.,~
'
~-
110
P LANEACIN
P LANEACIN I NTERACTIVA
E NFRENTAR EL F UTURO
~o conocimiento del futuro puede clasificarse en alguna de las treS'\
c~egodas siguientes : cert~a.
111
de manifiesto.
~?segundo lugar, ~en ciertos aspectos del futuro sobre los que no
podemos estar relativamente seguros, pero podemos tener una seguridad
razonable de cules son las posibilidades; por ejemplo, quizs no sepamos
qu tipo de motor terminar por reemplazar al motor de combustin interna
de los automviles, pero podemos tener una seguridad razonable de que
ser un motor "mejorado" del mismo tipo o bien uno accionado por vapor
o electricidad, o por una batera o celdas solares. En tales casos s~ reguiere
.!!..n!J>laneacin de contingencias; es decir, deberemos preparar un plan para
~ evenrualiCG.d de tal modo qu~damos explorar con rapidez las
oe~rnmid~des que se presenten cuando "el futuro decida arribar".
La planeacin de contingeQcias se conoce de tiem po atrs en el
ejrcito pero es relativamente rara en los negocios; por ejemplo, al planear
una invasin milir.ar, siempre se toman en consideracin todos los
resultados posibles de una operacin y se hacen planes para cada uno
de ellos. Los responsables de la planeacin militar no ~peran a ver lo
que ocurre antes Cle planear qu hacer al_.cesp_ecco. Inrentap..f~ubrir cada
posibilidad por anris!.eado, ya que el tiempo es el factor esencial una
vez
una -posibilidad se ha hecho realidad.
-
que
----
112
PLANEACIN
La Naturaleza de la Adaptacin
>.
113
11 4
PLANEACIN
115
\l
116
PLANEACIN
--
El Principio de Continuidad
117
c!rinc~pio
Holstico
118
PLANEACIN
- -
CAPTULO S
FoRMAS DE ATENDER uN PROBLEMA*
120
PLANEACIN
CAPTULO 9
ADMINISTRACIN DE LA PROBLEMTICA*
122
PLANEACIN
CAPTULO 10
PLANEACIN DE fiNES*
L a planeacin de fines consiste en
disear un futuro deseado y extraer de l los fines que el resto del proceso de
planeacin se consagrar a perseguir.
Los fines son los resultados deseados y los hay de tres tipos:
l. Metas. Los fines que esperan alcanzarse dentro del periodo comprendido
por el plan.
2. Objetivos. Los fines que no esperan alcanzarse sino hasta despus del
periodo comemplado en la planeacin, pero hacia los cuales se esperan
avances durante dicho periodo.
3. Ideales. Los fines que se estiman inalcanzables, y a la vez se considera
que es posible llegar a ellos, y as se espera, gracias al avance continuo.
Por lo tanto, puede considerarse que las metas son medios con respecto a los
objetivos, y los objetivos pueden considerarse de manera similar con respecto
a los ideales.
La planeacin de fines incluye cuatro pasos:
124
P LANEACIN
Una misin es el propsito primordial que puede unificar y movilizar a todas las
partes de la organizacin para la que se hace la planeacin. La fo rmulacin de la
misin deber plantear retos y ser estimulante virtualmente para codos los
individuos, grupos e instituciones que se ven afectados por la organizacin. D eber
proporcionar asimismo un epicentro para el proceso de planeacin subsecuente.
El enunciado de una misin deber idenrificar el negocio en el que la
organizacin quiere participar. ste puede diferir del negocio en el que est
operando.El enunciado tambin deber especificar los efectos que quiere
consegui r sobre cada uno de los ciudadanos o grupos afectados por la actividad
de la organizacin.
PLANEACIN DE F INES
125
l. Insumas.
Debern considerarse cinco tipos de recursos: plantas y equipo,
materiales y energa, personal, informacin y fondos. Para cada uno
de ellos, ser necesario plantear las siguientes preguntas:
a Qu se requiere?
b. Deber adquirirse de una fuente externa o interna?
c. Para los recursos que deben adquirirse, de qu fuentes debern
adquirirse y cmo? (Ser necesario considerar la posibilidad de la
integracin vertical.)
2. El proceso corporativo.
a. Quines debern ser los propietarios de la organizacin y cul
sera su papel?
b. Qu funciones necesarias para la actividad de la organizacin
deber proporcionarlas la propia organizacin y cules debern
adquirirse de fuentes externas?
c. Cmo deber estructurarse y administrarse la organizacin?
d. En particular, qu polticas y prcticas debern aplicarse al personal
en lo que se refiere al reclutamiento, contratacin, orientacin,
remuneracin e incentivos, prestaciones, ascensos, desarrollo
profesional, retiro y cesanta?
e. Cul deber ser la naturaleza de los procesos de produccin y
cmo debern disearse y organizarse?
3. Productos y servicios.
a. Qu productos o servicios deber ofrecer la corporacin y qu
caractersticas especiales, si las hay, debern tener?
b. Cmo deber organizarse y llevarse a cabo el desarrollo interno
de los productOs o servicios:
c. Cmo deber organizarse y llevarse a cabo la adquisicin?
4. Mercados y clientes.
a. Qu tipos de dientes deber buscar la corporacin?
b. En qu reas del mercado?
c. Cmo debern distribuirse y venderse sus productos o servicios?
d. Cmo debern comercializarse sus producros o servicios y, en el
caso de productos, cmo se les dar servicio?
126
PLANEACIN
5. EL medio.
a. Cul deber ser la relacin de la organizacin con codos los
ciudadanos afectados (incluyendo el gobierno y los sindicaros) y
las comunidades en las que opera?
b. Cmo deber obtenerse y utilizarse la informacin sobre la
percepcin que tengan las partes interesadas de la organizacin?
c. Cul deber ser la relacin de la organizacin con las agrupaciones
ecologistas, de consumidores y otros grupos de intereses especiales?
PLANEACIN DE F INES
127
Una veL que se obtiene una versin consensada del diseo ideal con limitaciones,
ste puede compararse con el escenario de referencia. Esta comparacin
producir una serie de diferencias que constituyen las brechas entre lo que
ocurrira si las cosas continuaran como estn y lo que la organizacin preferira.
Estas brechas debern enlistarse usando el esquema de clasificacin presentado
en la seccin sobre la especificacin de las propiedades deseadas del sistema
que se est planeando.
128
PLANEACIN
BIBLIOGRAFA
CAPTULO 11
DECLARACIONES DE MISiN*
contener una formulacin de fas metas de la errpresa que permita medir los avances
hacia ellas. Es decir, establecer metas que no puedan usarse para evaluar d desempeo
con hipocresa. A menos que la adopcin del enunciado de una misin cambie d
comportamiento de la empresa que lo formula, ste no tiene ningn valor.
El comportamiento de una empresa mexicana se vio afectado profundamente por el pasaje siguiente de su declaracin de misin:
Crear un rea recreativa edifican re, variada y plural que incorpore instalaciones rursticas y
residencias permanentes, as como producir localnenre tamos bienes y servicios requeridos
por el rea como sea posible, a fin de mejorar el nivel y la calidad de vida de sus habiranres.
'Tomado de Ctipmlas de Ackoff. Administracin m pcqtteiias dosis (Limusa, 1989).
130
PLANEACIN
13 1
en general". Una misin deber jugar el mismo papel en una compaa que el
del Sanco Grial en las Cruzadas. No tiene que parecer factible: nicamente
tiene que ser deseable:
... el hombre ha sabido e ntusiasmarse con su visi n de ... empresas inverosmiles. Se ha
puesto a trabajar en aras de una idea, busca ndo mediante esfuerzos inefables llegar a lo
increble. Y al final lo ha alcanzado. Fuera de cualqu ier duda, una de las fuentes virales
del poder del hombre es el q ue pueda encender el entusiasmo con el tenue bri llo de algo
improbable, difcil, disrance. (Jos Ortega y G asset, Mission ofthe Univeniry, Nueva Yo rk,
Norto n, 1966, p. 1)
CAPTULO 12
CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES*
CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES
133
Figura 12.2
134
PLANEACIN
La respuesta a la pregunta de Henry es evidente: la sociedad, sus instituciones y las organizaciones que operan en ella sufriran una rransformacin radical por la generacin inquisitiva as fo rmada. Es aqu donde se
encuentra el meollo del asunto: la mayora de los ricos no quieren
transformar la sociedad o sus parees. Preferiran sacrificar cualquier progreso
social futuro que pudiera crear menees creativas que correr el riesgo de perder
los productos del progreso pasado cuya preservacin corre a cargo de mentes
menos creativas. Los principales beneficiarios de la sociedad concempornea
no quieren arriesgarse a perder los beneficios de que disfrutan actualmente.
Por lo tanto, ellos, y las instituciones educativas que controlan, reprimen
la creatividad antes de que los nios adquieran la capacidad que, aunada a
la creatividad, les permitira crear transformaciones sociales radicales. La
mayora de los adultos temen que la forma y el funcionamiento actual de
nuestra sociedad, sus instituciones y las organizaciones que incluye no
puedan sobrevivir la arremetida simultnea de la creatividad y la capacidad
de la juventud. El comportamiento de los escudiances en los afios 60 los
convenci de ello.
La creatividad de los nios se reprime en el hogar y en la escuela donde,
como seal Jules Henry (1963), "Lo que vemos es la pattica sumisin de
los pequeos" (p. 291). El eminente psiquiatra britnico Dr. Ronald Laing
(1967) reforz esta observacin: "La obligacin de las escuelas es inducir a
los nios a que acepten pensar en la forma en que las escuelas quieren que
piensen" (p. 71) . Las escuelas y los padres coinciden en cuanto a la forma
en que quieren que piensen los nios: conservadoramente, no creativamente.
Es sencillo ver cmo las escuelas reprimen la creatividad en los nios.
Por ejemplo, cuando una de mis hijas entraba a la adolescencia, lleg una
noche a mi estudio con un problema para obtener puntos extras que su
maestra de matemticas le haba dejado de rarea. En una hoja de papel que
la maestra les haba repartido haba nueve puntos que formaban un cuadrado
(vase la figura 12.3). Las instrucciones abajo de la figura indicaban que
deba colocarse una pluma o un lpiz en uno de los puntos y despus trazar
cuatro lineas rectas sin levantar la pluma o el lpiz del papel de tal modo que
los nueve puntos quedaran unidos por las rectas.
Mi hija haba intentado resolver el problema, sin xito. Me pidi que la
ayudara, asegurndome que no reclamara la solucin como propia. Reconoc
el problema, pero no pude acordarme de la solucin ni encontrarla.
Impaciente por volver al trabajo que ella haba interrumpido, le dije que se
olvidara del problema. No es tan importante", le dije. Sali no muy convencida y con una opinin evidentemente disminuida de mi habilidad para
resolver problemas .
CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES
135
Figura 12.3
136
PLANEACIN
CREATIVIDAD Y R ESTRICCIONES
137
138
P LANEACIN
Figura 12.7
CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES
139
Figura 12.8
140
PLAN EACIN
toma de decisiones.
El responsable de la toma de decisiones puede ser un grupo, grande o pequeo,
o un individuo.
variables no controladas.
stas tambin pueden ser cuantitativas o cualitativas. En conjunto constituyen
el medio del problema.
Por ejemplo, los impuestos de venta sobre el precio de compra de un
automvil y el costo de las placas no son controlados por el comprador, pero
afectan el resultado, el costo de la compra. Obsrvese q ue las variables no
controladas no son necesariamente no controlables; pueden ser controladas
CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES
141
por otros. Los impuestos de venta son controlables por los legisladores. Algunas
variables no controladas, cales como el clima, no estn sujetas al control de
nadie. Los pedidos de productos recibidos por un departamento de produccin
pueden estar fuera del control del gerente de produccin, pero bajo el control
del gerente de comercializacin. Adems, en una organizacin jerrquica cada
nivel controla algo que los niveles inferiores no pueden controlar.
4. Las restricciones impuestas desde el interior o desde el exterior sobre los
valores posibles de las variables controladas y no controladas.
Por ejemplo, el comprador de un automvil puede poner un lmite sobre la
cantidad que est dispuesto a gasear. Tambin puede decidir que no comprar
un carro usado. Estas elecciones tambin pueden estar restringidas por los
automviles disponibles en el momento de hacer la compra.
5. Los resultados posibles producidos conjuntamente por la eleccin del
responsable de la toma de decisiones y las variables no controladas.
Por ejemplo, el comprador puede obtener un automvil en buenas condiciones
o uno "defectuoso". Obsrvese que debe haber al menos dos resultados posibles.
Si no fuera esre el caso, la eleccin del responsable de la toma de decisiones no
tendra ningn efecto sobre el resultado; por lo tanro, su eleccin no sera
"real" o "con sentido". Adems, los dos o ms resultados posibles deben ser
desigualmente deseables el valor que tengan para l debe ser diferente, pues de
otro modo no le importara cul fuera el resultado.
Para un individuo quizs no haya una diferencia significativa entre el
valor que tengan para l dos automviles de la misma marca y modelo pero
de diferente color. Para otro esta diferencia podra ser de gran importancia,
de hecho, determinante.
El responsable de la roma de decisiones intenta seleccionar w1 curso de accin
que produzca un resultado que desea, resultado que sea eficiente con respecro a lo
que l valora. Se dice que estos cursos de accin son efectivos. La efectividad es el
producto de la eficiencia y el valor. De quien busca el mejor curso de accin, el ms
efectivo, se dice que busca el curso de accin ptimo. De quien busca una solucin
que sea sufi.ciencememe buena se dice que busca el curso de accin aceptable.
En resumen, slo existe eleccin 1) cu:;.ndo existen al menos dos cursos de
accin posibles para el responsable de la roma de decisiones, 2) cuando hay al
menos dos resultados posibles que tienen para l un valor desigual, y 3) cuando
los cursos de accin diferentes tienen una efectividad diferente. En otras
palabras, existe eleccin cuando la accin del responsable de la roma de
decisiones hace una diferencia en el valor del resultado.
142
PLANEACIN
Esta ecuacin puede estar sujeta a restricciones, tanto en las variables controladas
como en las no controladas.
Pasemos ahora la pregunta, qu significa la palabra "arre" en la expresin "el
arte de solucionar problemas"? Normalmente, el trmino "arte" usado en este
contexto no tiene nada que ver con la esttica. Para la mayora de las personas, la
esttica no tiene relevancia en la solucin de problemas. El "arre de solucionar
problemas" alude, en general, tanto a nuestra incapacidad para entender cabalmente
la forma de solucionar los problemas como a nuestra capacidad para tomar decisiones
a pesar de esta deficiencia. No es este el sentido en que uso el concepto; lo uso en
su sentido esttico. Para que esto tenga sentido debo retroceder en la historia.
Los filsofos de la antigua Grecia dividan las indagatorias del hombre en
cuatro categoras principales:
CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES
143
144
PLANEACIN
Uno de los objetivos principales del esfuerzo que hago aqu es reintegrar
nuevamente la belleza y la diversin por lo menos en ese aspecto del trabajo y
la educacin que llamamos la solucin de problemas.
Para comprender el significado de la esttica o arre de solucionar problemas,
debemos comprender el esfuerzo realizado por los filsofos a lo largo de la historia
contada para encontrar un deseo que sea tanto universal como absoluto en
trminos del cual pueda medirse el progreso. Esta ha sido la bsqueda de un
ideal compartido por codos los hombres y mujeres del pasado, el presente y el
futuro. Las diferentes bsquedas de este ideal fracasaron, irnicamente, debido
al exceso de sofisticacin con que se emprendieron. Permitanme explicarme.
Haba una vez un joven al que se le concedieron tres deseos. Todos sabemos
que el joven se las arregl para meterse en un embrollo tal con los dos primeros que
tuvo que usar el ltimo deseo para volver a su estado inicial. Al escuchar cualquiera
de las diversas versiones de esta historia, la mayora de los nios brillantes nos dicen
que podran hacerlo mejor con un solo deseo: pediran que todos sus deseos se volvieran
realidad Mi maestro Edgar Anhur Singer, Jr. ( 1948), un ftlsofo que ha recibido
escaso reconocimiento, sistematiz esta sabidma ingenua identificando un deseo
a tal punto universal que unifica a todos los hombres de todas los tiempos. Es el
deseo de poseer la facultad de satisfacer cualquier deseo, incluso el deseo de la nada,
el Nirvana. Desear es parte de la naturaleza de los sistemas intencionados -y las
personas son sistemas intencionados- y no hay quien pueda desear algo sin desear
tambin la facultad de satisfacerlo. La facultad de satisfacer todos los deseos es un
ideal que comparten necesariamente todos los hombres de todos los tiempos. Se le
llama omnipotencia. Su carcter ideal se refleja en el hecho de que virtualmente
todas las religiones la atribuyen a la deidad.
La omnipotencia es un ideal que, si pudiera alcanzarse, asegurara la
realizacin de todos los deseos y, en consecuencia, de todos los dems ideales.
Por lo tanto, es lo que podra llamarse un meta-ideal.
Existen cuatro condiciones que son necesarias y suficientes para el progreso
continuo y simultneo de cada persona hacia la omnipotencia.
Prin;era, dicho progreso requiere de un aumento continuo de la eficiencia
de los medios por los cuales podemos perseguir nuestros fines y, por ende, de
un aumento continuo de nuestra informacin, conocimiento y comprensin
-un incremento de nuestro acercamiento a la verdad. Es funcin de la ciencia
proporcionar este incremento, y de la tecnologa proporcionar la habilidad
para utilizar los productos de la ciencia de manera efectiva.
Segunda, el progreso hacia la omnipotencia requiere de un incremento
continuo en la disponibilidad y el acceso a los recursos necesarios para emplear
los medios existentes ms eficientes. Disponibilidad implica un estado de
abundancia y acceso implica un estado de poder. Proporcionar estas condiciones
es funcin de la economa poltica.
CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES
145
146
PLANEACIN
BIBLIOGRAFA
Henry, J., Culture against Man, Nueva York, Random House, 1963.
Laing, R.D., The Politics ofExperience, Nueva York, Ballantine Books, 1967.
Singer, E.A., Jr., In Search ofa ~y ofLifo, Nueva York, Columbia University
Press, 1948.
PARTE 111
APLICACIONES
CAPTULO 13
DISEO AcORDE A LAS PREFERENCIAS DEL
CoNSUMIDOR*
150
A PLICACIONES
de vestir. Lo que buscaban era una tienda que ofreciera la mejor calidad por el
precio que ellos haban determinado de antemano. Dcho de otra manera, no
queran minimizar el precio por una calidad predeterminada, sino maximizar
fa calidad por un precio determ inado de antemano. Los precios de descuento
y el mensaje publicitario de la cadena, scncillameme les haca perder cualquier
inters que p udieran tener por las tiendas.
Segunda, queran que las diferentes prendas de vestir de la m isma talla
esruvieran juntas. No queran que las acomodaran por el tipo de prenda, lo
cual requiere andar buscando por roda la tienda.
Tercera, queran exan1i nar las prendas sin tener a un vendedor rondando a
su alrededor. Queran que hubiera timbres instalados en cada rea organizada
por ralla para llamar a un vendedor cuando ellos !o solicitaran.
Cuarta, no queran artculos para dam as en la rienda - ni siquiera para
regalo. Ellos preferan comprar arrculos femeninos en tiendas especializadas,
del mismo modo preferan surtir su guardarropa en tiendas especializadas en
prendas para caballeros. Pero s queran que hubiera una salita en donde las
mujeres pudieran esperar de manera agradable y cmoda, y donde ellos pudieran
acudir para pedirles su opinin. Asimismo, consideraban conveniente que el
equipo de vendedores estuviera integrado por hombres y mujeres.
Queran que el p recio incl uyera los costos de cualquier modificacin
necesaria as como la entrega de rodas las prendas modificadas. Tambin queran
etiquetas con informacin ms completa acerca del material empleado, del
lugar donde se haba confeccionado la prenda y del fab ricante. Dijeron no
estar interesados en el nombre del diseador; no crean que el diseador
identificado en la ropa para caballeros hubiera tenido participacin alguna en
el diseo de la prenda.
Como clientes regulares de una tienda, queran tener acceso a las ventas
de temporada antes que el pblico en general. Pensaban que slo debera haber
dos ven tas al ao, antes del verano y antes del invierno, que deberfan realizarse
en la misma poca cada ao. Tan1bin queran que la tienda llevara e hiciera
referencia a registros de sus rallas y preferencias.
Se han utilizado grupos de consum idores sim ilares para d isear otros tipos
de productos y servicios, e incluso para crear los textos publicitarios. Siempre
han resultado creativos e informativos.
CAPTULO 14
EDUCACiN *
LA
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A PLICACION ES
y precisin que los seres humanos. Los maestros olvidan que olvidar lo irrelevante
es una de las facultades ms importantes del hombre. Los jvenes no quieren que
se les ponga a s:ompetir con mquinas; quieren aprender a hacer lo que una mquina
no puede hacer y quieren saber cmo usar y controlar esas mquinas. Pero no
pueden aprender a hacer esto en un sistema que los trata como a un producto que
debe trabajarse y armarse en una lnea de montaje, un proceso sujeto a una
programacin precisa en el que se les hace pasar de una operacin discreta a otra.
Incluso el procesamiento es realizado de manera creciente por mquinas, como es
el caso de las boletas de calificaciones, las inscripciones y la instruccin asistida por
computadora. Considrese el dao para el concepto del propio yo que resulta del
hecho de recibir enseanza de una mquina que no tiene un "yo" o por un maestro
al que se le ha enseado a actuar comosi fuera una de esas mquinas.
El modelo de la escuela contempornea se basa en la fbrica. El estud iante
que ingresa a la escuela es tratado como una materia prima que se introduce en
una lnea de produccin para convertirla en un producto terminado. Cada
paso del proceso est planeado y programado, incluyendo los descansos y las
comidas. Se hacen pocas concesiones a la condicin animada del material as
procesado; se le enlista alfabticamente, se le hace marchar en formacin, se le
hace callar a m enos que se le hable, se le hace sentar en filas, se le inspecciona
y examina peridicamente, etctera. El material trabajado presenta amplias
variaciones en calidad pero el tratamiento que recibe es un iforme. El sistema
trata de minimizar el nmero de clases diferentes de productos que resultan
porque entre mayor sea la variedad del producto, ms alto ser su costo de
produccin. El proceso educativo se considera exitoso si el producto final puede venderse a un precio elevado. El sistema inclusive pone marcas y nmeros de
modelo en sus productos.
Los maestros han reducido la educacin a un gran nmero de partes
discretas e inconexas. Han disecado la educacin en escuelas; planes de estudio,
calificaciones, asignaturas, cursos, clases, lecciones y ejercicios. Se ha desarrollado
un sistema de cuantificacin y calificacin que refleja este concepto atomista
de la educacin: calificaciones de exmenes, calificaciones y crditos de cursos,
promedios de calificaciones, diplomas y ttulos. La educacin formal nunca se
trata como un todo, y tampoco se conceptualiza apropiadamen te como parte
de un proceso que tiene lugar en gran medida fuera de la escuela.
A diferencia de los jvenes de generaciones anteriores, los estudiantes de
hoy llegan armados con preocupaciones acerca del mundo y con conceptos de
importancia, preocupaciones y conceptos que se ignoran en gran medida en la
escuela. Se les instruye de ms en lo que ellos solos pueden hacer mejor: separar
las cosas de los conceptos; y se les instruye de menos en lo que es muy difcil
hacer solos: integrar lo que han aprendido en una comprensin del mundo y
del papel que les toca desempear en l. Se les dan respuestas para preguntas
EDUCACIN
153
que ellos no formulan y se les niegan las respuestas de las que s hacen. Se les
ensea a responder preguntas, no ha plantearlas - a pesar del hecho de que el
progreso depende al menos tan to de las preguntas que planteamos como de las
respuestas que se nos dan.
El esfuerzo que hacen los maestros para relacionar los pedacitos y trozos
de informacin que reparten es reducido o inexistente. Las asignaturas se
mantienen separadas. En el curso de una asignatura rara vez se usa o se hace
referencia al contenido de otra. La habilidad de un estudiante para redactar un
escrito, por ejemplo, se evala nicamente en un curso de lengua pero no,
digamos, en un curso de historia. Un maestro de lengua rara vez pide a un
estud iante que escriba algo sobre lo que ha aprendido en su curso de historia o
en algn otro curso, y si lo hace, no evala el contenido. Esta parcelacin
refuerza el concep to de que el conocimiento est constituido por muchas partes
inconexas. Pero es slo mediante el entendimiento de las relaciones entre estas
partes que la informacin puede transf2_rmarse. en conocimiento, e~o
cimienrg_en comprensin y la comprensin en saber.
Por ejemplo, nunca se hace conscientes a los nios (ni a la mayora de los
adultos) del hecho de que las matemticas son un lenguaje y, en consecuencia,
de que tienen muchas caractersticas en comn con la lengua, ni que hay campos
de estudio que se ocupan de la propiedades comunes de todos los lenguajes (la
lgica y la semitica) . Tampoco aprenden que el carcter nico de las
matemticas se deriva del hecho de que estudian la forma de la experiencia
abstrada de su contenido, ni tampoco aprenden cul es la diferencia entre forma
y contenido. La mayora de quienes ensean a los nios conocen las matemticas
pero no las comprenden. Uno puede conocer algo sin comprenderlo, pero
uno no puede comprender algo sin conocerlo.
El nfasis en el carcter separado de las asignaturas fue caracterstico de la
Era de la Mquina. El nfasis en las relaciones y las interacciones es caracterstico
de la Era de los Sistemas. La educacin de la Era de la Mquina es desintegradora; la de la Era de los Sistemas deber ser integradora.
La orientacin mecanicista de tipo entrada-salida aplicada a la educacin
de la Era de la Mquina provoca que se trate a los estudiantes como si fueran
mquinas que poseyeran las propiedades combinadas de las grabadoras, las
cmaras y las computadoras. Al estudiante se le evala con respecto a su
habilidad para reproducir lo que se le ha dicho o mostrado. La mayora de los
exmenes son pruebas de la habilidad para reproducir el material que se le
present previam ente a quien contesta el examen. Los exmenes estn diseados
para servir a los propsitos del sistema, no a los del estudiante.
Hacer trampa (e.g., copiar) es m s bi en una consecuen cia d e las
caractersticas de los exmenes que de las caractersticas de los estudiantes. D e
otro modo, por qu tambin hacen trampa los maestros? Lo hacen por cuanto
154
APLICACIONES
ellos tambin son evaluados por el desempeo de sus estudiantes en los exmenes.
Los exmenes invitan a la corrupcin del proceso de aprendizaje y enseanza.
Los maestros hacen trampa para permanecer en el sistema; los estudiantes, para
salir de l (posteriormente dir algo ms acerca de los exmenes).
La enseanza ms "avanzada" de la Era de la Mquina se basa en el concepto
pavloviano que cataloga a los estudiantes como un organismo de tipo entradasalida. El psiclogo de Harvard, B.F. Skinner, moderniz el lenguaje utilizado
para describir este concepto, pero dej sin cambio el concepto en s mismo. Los
estudiantes son considerados como organismos que pueden condicionarse para
que respondan de la manera deseada recompensando las respuestas correctas y
castigando las incorrectas. Por lo tanto, son sometidos en repetidas ocasiones al
mismo estmulo hasta que se produce ~utomticamente la respuesta correcta.
Este mtodo de enseanza se hace ms "avanzado" cuando se mecaniza el papel
que el instructor desempefa. Al resultado se le llama "instruccin asistida por
computadora" o "aprendizaje programado". El estudiante y su amistosa
computadora son colocados en una cmara de aislamiento donde la computadora
intentar conseguir desapasionadamente que el estudiante sepa tanto como ella.
Si los educadores de la Era de la Mquina saban cmo programar al estudiante
directamente -y hay quienes han intentado hacerlo utilizando la sugestin
subliminal-, ciertamente no pondrn ningn reparo para ello.
Las computadoras y otras nuevas tecnologas pueden desempear un papel
constructivo en la educacin. Ms adelante examinar cmo pueden utilizarse.
LA
E DU CACIN
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APLICACIONES
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A PLICACION ES
En un editorial de la revista Science, Dael Wolfle seal que una quinta parte
de los estadounidenses que obtuvieron doctorados abandonaron el campo en
el que recibieron su ttulo dentro de los cinco aos posteriores a su titulacin,
y que 35 por ciento lo hicieron dentro de los quince aos posteriores.
Incluso si los titulados permanecen en el campo en el que se educaron,
deben reemplazar y complementar gran parte de los conocimientos que
adquirieron en la escuela para seguir siendo efectivos. Por lo tanto, es esencial
que los titulados muestren la mayor flexibilidad posible, que quieran continuar
su aprendizaje y que sepan cmo hacerlo.
La habilidad ya mencionada de los profesores universitarios para aprender
nuevos temas para ensearlos a otros es mucho ms importante que su habilidad
para ensear. D ebern preocuparse de transmitir su habilidad para aprender,
no de ensear lo que han aprendido.
Hoy, el principal instrumento de educacin es el maestro que da una clase
frente a un grupo. Un estudiante puede aprender recibiendo clases, pero existen
formas alternativas de aprendizaje. Su efectividad relativa varfa con el tiempo,
lugar, tema y estudiante. De ah que el estudiante deber tener la mxima
libertad para experimentar y elegir la forma en que aprender un tema, as
como la libertad para seleccionar los temas que aprender. Considrense algunas
de estas alternativas:
l. Algunas materias se aprenden mejor ensendolas a uno mismo. Esto es
particularmente cierto para los tpicos por cuyo aprendizaje sentimos
una gran motivacin. Este aprendizaje puede implicar la utilizacin de
otras personas en calidad de recursos, pero en la forma en que quien
aprende, no el maestro, estime conveniente. La opcin de aprender
una materia por uno mismo -el estudio independiente, como se le
conoce- siempre deber estar abierta a rodo estudiante en cualquier
momento y para cualquier materia.
2. Algunas materias se aprenden mejor ensendolas a otros. Este es un hecho
conocido entre quienes han enseado. Cuando un maestro ensea material
que es nuevo para l, invariablemente lo aprende mejor que cualquiera
de sus alumnos. Por lo tanto, muchos cam pos de conocimientO, en
particular los que estn bien organizados y registrados en libros, pueden
aprenderse de manera efectiva ensefindolos a otros.
Grupos pequeos, de tres a cinco estudiantes, pueden organizarse
en clulas de aprendizaje en las que se enseen recprocamente diferen.tes
temas o diferentes partes del mismo tema. Se han llevado a cabo
experimentos exirosos con estas clulas en las que participan estudiantes
de varios n iveles educativos p rovenientes de diferentes pases.
EDUCACIN
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APLICACIONES
EDUCACIN
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A PLICACIONES
EDUCACIN
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programa. Ms tarde, este requisito tambin fue cancelado porque nos dimos
cuenta que quienes ingresaban en el programa sin el conocimiento requerido
pronto lo adquiran, y sin necesidad de un curso.
En los campos especficos, como en la vida en general, existen habilidades
bsicas. C uando los estudiantes quieren hacer algo que requiere una habilidad
bsica, ellos la aprenden, y lo hacen de manera eficiente y casi siempre por s
mismos. Debera contarse con que los nios sabran leer, escribir y realizar
ejercicios de aritmtica elemental cuando ingresan a la escuela. (Pensemos en
el efecto que esto tendra en nuestro concepto de la responsabi lidad paterna y
cunto contribuira a la educacin de los adultos). Si los nios ingresan sin
estas habilidades, el hecho de que otros compaeros de su misma edad las
posean probablemente los motivar a querer adquirirlas. Una vez que ellos
quieran hacerlo pueden aprender con mayor facil idad de sus compaeros que
de los maestros en el sistema educativo actual. Debern disponer, desde luego,
de la gua o instruccin de adultos cuando ellos la quieran.
164
APLICACIONES
EDUCACIN
165
Figura 14.1
Situacin de aprendizaje asistido por computadora
..
En algunos casos los estudiantes pudieron hacerlo tan bien o casi tan bien
como el instructor aplicando enfoques que difirieron significativamente del
que utiliz este ltimo. Esro permiti que el instructOr aprendiera de lo que
estaban haciendo los estudiantes. Tan:o l como los estudiantes adquirieron
una conciencia creciente de que existen muchas maneras diferentes de resolver
el mismo problema, y de que la misma situacin puede convertirse en muchos
problemas diferentes.
Esros ejemplos muestran la forma en que puede usarse la computadora
para humanizar y aumentar la efectividad del proceso educativo. Una vez que
superamos el deseo de mecanizar al maestro cuya funcin actual, en general, es
mejor eliminar, muchos usos efectivos de la computadora en la educacin se
ponen de manifiestO por s m ismos. En ninguno de ellos el estudiante y la
computadora debern oponerse uno al otro. La computadora deber utilizarse
como un instrumento de quien aprende, no como un instrumento de otros
sobre quien aprende.
166
APLICACIONES
Los exmenes a libro cerrado -que son los ms comunes- son pruebas de
conocimiento o comprensin deficientes debido a su limitada relacin con las
situaciones de la vida real en las que se prueba o evala el conocimiento y la
comprensin de una persona. Son ante todo pruebas de memoria. El criterio de
evaluacin en la vida real es la eficiencia con que realizamos un trabajo. Se espera
que usemos todos los recursos a nuestro alcance para llevar a cabo la tarea. En los
exmenes a libro cerrado, por otra parte, se priva al estudiante del uso de recursos que pueden obtenerse con facilidad. Esto slo se justificara si lo estuviramos
entrenando para sobrevivir, como lo hizo Robinson C rusoe, en una isla desierta.
Un examen en el que el estudiante prepara todas las preguntas, o parte de
ellas, y todas las respuestas es mucho ms adecuado que un examen convencional
para poner de manifiesto su comprensin de un tema. Le permite indicar qu
aspectos de un tema considera importantes y porqu.
D urante aos he aplicado a mis alumnos exmenes en los que ellos preparan
en su casa tanto las preguntas como las respuestas. La evaluacin se hace sobre
ambas. Su nica queja es que estos exmenes son muy difciles. Pero siempre
hay una experiencia de aprendizaje para los estudiantes y para m. C uando es
posible, dejo que los estudiantes califiquen sus escritos. He comparado sistemticamente sus calificaciones con las mas y nu nca he encontrado una
diferencia significativa.
Ocasionalmente, hago que dos estudiantes se examinen oralmente entre
s en mi presencia. Estos exmenes suelen ser ms reveladores de su comprensin
de un tema que los que yo preparo.
No es sencillo aplicar exmenes como los que aqu planteo porque consumen
ms tiempo que los convencionales. La mayorfa de los exmenes estn diseados
para minimizar el trabajo del maestro. Este tipo de exmenes minimizan el
aprendizaje que puede derivarse de ellos para el estudiante y el. maestro.
M uchos exmenes af~rman probar la habilidad de un estudiante para solucionar
p roblemas, pero pocos lo hacen porque sus autores no entienden la diferencia
entre un problema y un ejercicio. Un problema, como ya se seal, se abstrae de una
situacin compleja. De ah que la formulacin de problemas sea una de las fases
m s importantes de la solucin de problemas. Pero los ejercicios son problemas
preformulados. No requieren formulacin ni tampoco proporcionan la informacin
q ue se requiri para prepararlos.& justamente esta informacin la que suele
necesitarse para solucionar un problema de manera creativa.
La habilidad para resolver un ejercicio no es equivalente a la habilidad
para resolver un problema. Los ejercicios casi siempre se formulan de tal modo
que tendrn una sola respuesta correcta y una sola forma de llegar a ella. Los
problemas no tienen ninguna de estas dos propiedades.
E DU CACIN
167
PLANES DE EsTUDIO
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APLICACIONES
SELECCIN DE E scuELAS
Gran parte del progreso social se deriva de la lucha por sobrevivir. Esro es cierto
tantO para las organizaciones com o para las especies. Las escuelas pblicas no han
tenido que preocuparse por su sobrevivencia; estn subsidiadas y cuentan con clientes
EDUCACIN
169
cautivos. No tienen que competir para sobrevivir, y tampoco tienen que satisfacer
a sus clientes para ello. Como resultado, la mayora de los nios en edad escolar y
sus padres se encuentran en una situacin sin escapatoria. Deben tomar la educacin
que se les proporcione en una escuela determinada en una localidad determinada.
Cualquier proveedor de un servicio que renga recursos asegurados y un
mercado asegurado tendr pocos incentivos, o ninguno, para ofrecer un servicio
satisfactorio o para mejorarlo. Las escuelas pblicas no son la excepcin. Lo
nico que tienen que hacer para sobrevivir es cumplir con el reglamento. No
fomenta la experimentacin ni la investigacin en el campo del aprendizaje y
la enseanza; se estimula la estandarizacin y la mecanizacin de la educacin .
Christopher Jenks, un estudioso de la educacin de Harvard, ha diseado
un sistema para superar estas deficiencias. Se llama el sistema "de bonos"
(vouchers), el cual se ha probado en San Jos, California. A continuacin presento
mi propia variante de la propuesta de Jenks.
A los padres de cada nio en edad escolar se les dara un bono para
educacin por un monto especificado en dlares pagaderos por el gobierno a
la escuela que lo reciba. Este bono cubrira la matrcula y el transporte (de ser
necesario) en cualquier escuela pblica, y una parte o el total de la matrcula
en las escuelas privadas. Los padres podran h acer la solicitud de inscripcin
para su hijo en cualquier escuela. No tendran que restringirse a las que le
correspondieran a su hijo por proximidad o jurisdiccin poltica. Los nios
podran hacer solicitudes en cualquier escuela primaria o secundaria justo como
los adultos jvenes lo hacen hoy en da para entrar a la universidad, pero el
costo no sera un factor crtico, salvo en el caso de las escuelas privadas.
Las escuelas que tengan ms aspirantes de los que pueden atender debern
hacer una seleccin al azar de los mismos. Se asegurara as que el cuerpo de
estudiantes fuera tan heterogneo como las solicitudes lo permitan. Tam bin
hara posible la supresin de la segregacin en las escuelas.
Las escuelas pblicas no tendran ms fuente de ingresos que lo que reciban
al hacer efectivos los bonos que acep't en. Por tanto, si no atraen y retienen
solicitantes, saldran del negocio. Las escuelas privadas podran cobrar lo que
quisieran, pero los padres tendran que pagar la diferencia. Las escuelas privadas
que acepte n bonos slo podrn amortizarlos si hicieron al azar la seleccin de
los aspirantes. Se creara as la competencia entre las escuelas pblicas y las
privadas as como entre las escuelas pblicas.
El sistema de bonos promovera las diferencias entre las escuelas y tendra
lugar la especializacin que fuera necesaria. Por ejemplo, si hubiera un gran
nmero de nios con retraso mental o sordera que solicitaran educacin, las
escuelas desarrollaran esa especializacin en la educacin que impartan (a los
padres de nios minusvlidos podra as ignrseles una bonificacin para
educacin que les permitiera hacer frente a esta situacin).
170
APLICACIONES
EDUCACIN CONTINUA
EDUCACIN
171
vez ser menos importante. El aprendizaje ser parte del trabajo y el trabajo
ser una parte del aprendizaje.
Segunda, un nmero creciente de jvenes est interrumpiendo su
educacin formal para pasar por algn tipo de experiencia o exposicin al
trabajo en el mundo real. Muchos tratan de combinar ambas actividades.
Adems, un nmero cada vez mayo r de estudiantes graduados se emplean en
proyectos de investigacin y de servicio en sus universidades, proyectos que
abordan problemas del mundo real y proporcionan una experiencia laboral
relevante. Por lo tanto, as como el aprendizaje .est ocupando una parte
creciente de lo que solan ser los aos de trabajo ininterrumpido, el trabajo
se est incorporando en lo que solfan ser los aos de formacin acadmica
ininterrumpida. La costumbre de terminar la escuela para salir a trabajar se
conve rtir en un patrn de vida en el que ambas esferas continuarn de
manera ininterrumpida despus de una edad que probablemente disminuir
con el tiempo.
A medida que estas tendencias se desarrollen, entrarn en conflicto creciente
con la formaci n acadm ica co ncebida como incrementos acumulativos
sucesivos. Los puntos terminales del bachillerato y la universidad siempre han
sido arbitrarios, pero eran convenientes en una poca en que la formacin
acadmica sera suficiente durante toda la vida de la persona que la reci biera.
Pero la vigencia de esta capacitacin se est contrayendo rpidamente. Por
ejemplo, la medicina practicada a finales del siglo XX era muy diferente de la
de tiempos pasados. De ah que la capacitacin recibida entonces para ejercer
la medicina pierda su relevancia con el tiempo. Pero la mayora de qu ienes
ingresaron a la prctica mdica en aos anteriores la siguen practicando hoy.
Como resultado, muchos profesionistas y requerirn una capacitacin continua
(como en el caso de los pilotos de aviones y de los programadores de computadoras). Los ttulos acadmicos tendrn menos significado y muchos sern
irrelevantes. P robablemente las licencias y los certificados que requ ieran
renovacin peridica sern la regla.
Estos cambios apuntan a la necesidad de reconceptualizar la educacin
como un proceso continuo de toda la vida en el que las distincio nes entre
educacin formal e informal y entre tra~ajo, juego y aprendizaje, dejarn de
tener importancia.
CoNCLU SIN
172
APLICACIONES
B IBLIOGRAFA
Henry, J., Culture against Man, N ueva York, Random House, 1963.
lreson , WG., "Preparation for Business in Engineering Schools", en The Education ofAmerican Businessmen, F. C. Pierson et al., Nueva York, McGrawHill, 1959.
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Poner, J.C. , M .W Sasieni, E.S. Marks y R. L. Ackoff, "The Use ofSimultation
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Wolfle, D. , "Editorial", en Science, 173 (9 de julio de 1971), p. 109.
CAPTULO 15
JAMS PERMITA QUE SU fORMACIN
AcADMICA INTERFIERA EN su EDucAciN *
LA
Al Pie de la Letra
174
APLICACIONES
Mi reaccin inicial fue de enojo, porque era evidente que el estudiante saba
perfectamente bien lo que yo quera. Sin embargo, despus de reflexionar al
respecto me di cuenta de que el estudiante haba tomado mis especifi caciones
como un reto. Lo que haba hecho era creativo, y esto era ms importante que el
contenido de su trabajo, que no era malo. Le puse una A, pero advirtindole que
la siguiente vez que hiciera lo mismo, ya no podra considerarlo como creativo.
LA
OBSOLESCENCIA DE LO QUE
SE HA
APRENDIDO
175
176
APLICACIONES
177
De la Espuma en la Boca
178
APLICACIONES
de los bebedores regulares de cerveza y les dimos un mes para que compararan
las marcas de la manera que qu isieran. Al trmino de un mes pasamos por las
clasificaciones. Los resultados fueron completamente diferentes de los que
habamos obtenido en la primera prueba, y coincidieron con la clasificacin
de la participacin en el mercado de las cervezas probadas. Adems, las
clasificaciones de los dos cartones de cerveza Busch que tenan letras diferentes
fueron en esencia las mismas.
Moraleja: La informacin correcta no puede obtenerse de los datos
incorrectos.
En retrospectiva, la razn del fracaso de la primera prueba de las cervezas y el
xito de la segunda era obvia. Como fumador de pipa, por ejemplo, con frecuencia
probaba una pipa de un tabaco que nunca haba fumado antes. Muchas veces
me gustaba tanto esa primera pipa que compraba un paquete de ese tabaco. En
la mayora de los casos nunca pude acabrmelo. Las preferencias a la larga pueden
ser muy diferentes de las inmediatas. El poder de permanencia de un producto
es al menos tan importante como la impresin inicial que causa.
La enseanza deficiente de la estadstica inferencial ha p roducido errores
importantes en el procesamiento de datos para convertirlos en informacin.
Se ensea a los estudiantes a realizar numerosas operaciones estadsticas sin
que las comprendan en absoluto. Como resultado, sacan informacin
equivocada de los datos, y no pueden distinguir entre la informacin correcta
y la informacin equivocada generada por otras personas. Entre los errores
ms comunes que se cometen estn los siguientes:
Primero, la estadstica ofrece los medios para hacer inferencias respecto de
una poblacin a partir de una muestra de la misma que se saca en una forma
prescrita bien especificada. Las inferencias que se hacen a partir de muestras
tomadas de otra manera no son vlidas. No obstante, se hacen comnmente.
Por ejemplo, un equipo de investigadores estudi las caractersticas de 30
pacientes de lcera en un hospital particular al que tenan acceso. Hicieron
inferencias de su estudio de este grupo de pacientes para los pacientes de lcera
en general. Estas inferencias estn completamente injustificadas. Lo que ellos
tuvieron no fue una muestra aleatoria sacada de la poblacin ms grande de
inters para ellos, sino una poblacin de inters menor. Tratarla como una
muestra aleatoria no es vlido, como tampoco lo son las inferencias hechas de
una poblacin a otra.
Segundo, el anlisis de correlacin es uno de los recursos ms socorridos
para procesar datos. Proporciona una medida de la asociacin entre variables,
el grado en que tienden a cambiar en la misma direccin o en direcciones
opuestas. Por ejemplo, la estatura y el peso de las personas tienen una corre-
179
180
APLICACIO NES
que entrega. Sin embargo, gran parte (si no es que la mayor parte) de lo que
los estudiantes aprenden en el proceso educativo no se deriva de lo que se
ensea, sino de cmo se ensea. En la educacin, quizs ms que en cualquier
otro dom inio, el medio es el mensaje.
La caracterstica principal del proceso educativo que afecta lo que se aprende
y que es necesario desap render es el hecho de centrar la atencin en lo que
parecera ser la solucin de problemas.
181
negro; el resto tiene el centro blanco. Ahora bien, continu, si metes la mano
en la caja y sacas m bolas que, cuando las abres, revelan un centro negro y n
bolas que revelan centros blancos, cul es la probabilidad de que si metes de
nuevo la mano en la caja y sacas una bola sta tenga un centro blanco?
Le pregunt: Cmo sabes que las bolas slo tienen centros blancos o negros?
Se dio la vuelta disgustado y desisti de su esfuerzo por someterme a prueba.
las razones para querer responder una pregunta determinan cul es una respuesta
correcta. Por ejemplo, inclusive la pregunta "Cun to es dos ms dos?" carece
de sentido fuera de contexto. La respuesta no es la misma cuando los "dos" se
refieren a grados Fahrenheir que cuando se aplica a sillas.
Aprender a responder preguntas o resolver ejercicios no es aprender a
solucionar problemas; y aprender a solucionar los problemas que se dan no es
aprender a sacar los problemas de situaciones reales, a formularlos. Por ejemplo,
un estudio reciente capt la atencin nacional cuando cit el dficit creciente
de p rofesores universitarios. Urga a s~lucionar este problema. Sin embargo,
en mi opinin, difcilmente poda decirse de que los profesores que estn frente
a un grupo no ms de tres a nueve horas a la semana y que suelen impartir
cursos que ya han dado antes, tienen una sobrecarga de trabajo, incluso si
participan en rareas de investigacin. La formulacin del problema como un
dficit de profesores no slo supone que la cantidad de enseanza que imparten
actualmente es la correcta, sino que supone tambin , entre otras cosas, que:
l. El nmero de cursos que requieren los estudiantes es el correcto, y que
sera incorrecto reducirlos.
2. El nmero de horas de contacto entre estudiantes y maestros es el
correcto, y que sera incorrecto red ucirlas.
182
APLICACIONES
3 . El nmero de semanas por periodo escolar es el correcto, y que sera
incorrecto aumentarlas.
4. El nmero de periodos escolares por ao es el correcto, y que sera
incorrecto aumentarlos.
H ace poco algunos de mis colegas acadmicos y yo tuvimos una reunin con
los lderes del autodesarrollo en el vecindario de Filadelfia al que ya se hizo
a lusin, Mantua. Un miembro de la comunidad irrumpi en la reunin con
malas noticias. Esa mafiana una mujer de 83 aos que viva en el vecindario y
e ra muy activa en la tarea de desarrollo haba ido a la nica clnica de salud
gratuita del rea para su chequeo mensual. Le d ijeron que estaba bien y se fue
a su apartamento, ubicado en el cuarto piso de un edificio sin elevador. Mientras
suba el tercer tramo de escaleras del camino a su apartamento, sufri un ataque
cardiaco y muri.
El silencio que sigui a este anuncio finalmente fue roto por el profesor de
medicina comunitaria, quien seal, "Les dije que necesitbamos ms doctores
183
184
APLICACIONES
ENSEANZA Y A PRENDIZAJE
Recurdese un pasaje de la cita anterio r de Illich: "El alumno es ... 'aleccionado'
para confundir enseanza con aprendizaje ... ". Esto ocurre porque incluso los
maestros los confunden; suponen que la enseanza es una productora eficiente
su
FORMACIN ACADMICA
185
ndale, Cmpralo
186
APLICACIONES
h aba contado nada de eso. Le pregunt si pensaba que habra hecho alguna
diferencia. Despus de un momento de reflexin, contest, "No".
Moraleja: Uno puede aprender much o de los errores propios, pero
prcticamente nada de los que cometen los dems.
Hay muchas cosas que nos empeamos en aprender por nosotros mismos.
No nos gusta que otros nos las enseen. Esto lo podemos corroborar observando
durante un rato a un nio.
Hay varias formas de ap render sin que nos enseen . La efectividad de cada
una de ellas vara con el tiempo, el lugar, el asumo en cuestin y quin aprende.
Por lo tanto, los estudiantes debern tener toda la libertad posible para seleccionar
aquellas formas de aprendizaje que les resulten ms convenientes. Antes de
examinar las formas de aprender que funcionan mejor que simplemente recibir
enseanza, consideremos algunas de las deficiencias de la enseanza.
187
Aun cuando hablar con otras personas es un buen recurso para averiguar
qu pensamos nosotros acerca de un tema, con frecuencia es un recurso muy
pobre para aprender qu piensan ellas al respecto.
Respuesta Inesperada
188
APLICACIONES
Suponer que los estudiantes son ignorantes. Los maestros con frecuencia
subestiman lo que ya saben sus estudiantes. Esta subestimacin no es exclusiva
de los maestros en la escuela. Muchos administradores suponen q ue saben ms
acerca del trabajo de sus subo rdinados q ue los propios subordi nados. Lo cual es
cada vez ms cuestio nable debido al creciente contenido tecnolgico del trabajo
y a que cada vez los trabajadores estn mejor preparados. No obstante, pocos
administradores han aprendido a pedir consejo a sus subordinados.
Nunca Me Preguntaron
189
Al poco tiempo de haberse establecido los consejos, dos obreros sindical izados
cuyo trabajo consista en retirar los rollos de aluminio laminado del extremo de
las prensas que los producan, hicieron algo que ahorr a la empresa una cantidad
muy significativa de dinero. Los rollos de aluminio que llegaban al extremo de la
prensa eran cilindros de aproximadamente un metro y medio de largo, huecos
en el centro. stos se ponan acostados cerca del extremo de la prensa, donde
permanecan hasta que un montacargas los llevaba al rea de almacenamiento.
El montacargas sufra frecuentes retrasos debido a situaciones tales como una
obstruccin en el pasillo de acceso, una falla mecnica, la batera baja, etctera.
Cuando el montacargas se retrasaba un tiempo relativamente largo, lo cual
ocurra con frecuencia, el sitio donde se almacenaban temporalmente los
cilindros se llenaba, sin dejar espacio para los que salan del extremo de la
prensa. Entonces los dos hombres que descargaban la laminadora tenan que
pasar para atrs algunos de los cilindros colocando un pie contra el fondo del
cilindro parado, jalando la parte superior para ladearlo un poco y rocindolo a
un nuevo lugar ms apartado del extremo de la prensa. Al rodar el cili ndro sobre
el piso de concreto se doblaba hacia adentro el borde de la lmina exterior del
cilindro. Este era un defecto que muchos compradores no aceptaban. Devolvan
m uchos de estos rollos. El reprocesamiento de estos rollos representaba costos
muy altos para la empresa.
Poco despus de haberse iniciado el programa de calidad de la vida laboral,
los dos hombres que descargaban la prensa consiguieron en el departamento de
embarques varias hojas de papel acolchonado muy grueso en las que se envolvan
los cilindros cuando se embarcaban. Extendieron varias hojas de este papel sobre
el piso donde se almacenaban temporalmente los cilindros. Cuando rodaban los
cilindros sobre esta superficie ms suave, los bordes resultaban menos daados
que antes. Esto ahorr a la compaa una cantidad significativa de dinero.
Cuando me contaron lo que estos hombres haban hecho, baj al taller
a felicitarlos. Se sentan orgullosos de su logro y complacidos con la
fel icitacin. Mientras charlaba con llos les pregunt que desde cuando
haban sabido la solucin que acababan de implementar. Sonrojndose,
uno de ellos murmur, "Unos 15 aos".
Sorprendido, hice despus la pregunta obvia: "Por qu esperaron tanto para
implementarla?" Jams olvidar su respuesta: "Porque nunca nos preguntaron antes".
Moraleja: Entre menos esperemos de otros, menores sern las probabilidades
de obtener algo de ellos.
190
APLICACIONES
El Invitado de Horror
En los aos 70 fui uno de los contados extranjeros que asistieron a un encuentro
internacional que se llev a cabo en la Repblica Socialista Sovitica de
Azerbaijn, en Bak. Nos llevaron a un rincn y nos sentaron alrededor del
intrprete, quien nos susurraba sus traducciones simultneas de las ponencias.
En una de las sesiones plenarias un decano y distinguido cientfico ruso
ley una ponencia sobre el uso de la teora de juegos en la elaboracin de
pronsticos. No era una buena ponencia; su comprensin de la teora de juegos
y de la elaboracin de pronsticos dejaba mucho que desear.
Despus de leer su po nencia, se a,bri la sesin de discusin. Un joven se
levant e hizo una pregunta muy inteligente que iba directo al error fundamental
de la presentacin. Para gran sorpresa ma, el viejo que ley la ponencia ignor
la pregunta y dio la palabra a otro joven que haba indicado que l, tambin,
tena una pregunta. El segundo joven, evidentemente molesto porque el viejo
no haba respondido la primera pregunta, la repiti.
El viejo estaba furioso, y dijo bruscam ente, "Cuando ustedes hayan hecho
contribuciones valiosas al campo de la teora de juegos m erecern q ue yo les
preste atencin. Hasta entonces, no tengo la menor intencin de hacerlo".
Entonces el que estaba furioso era yo. Indiqu que tena una pregunta.
Como yo era uno de los invitados de honor, el viejo me dio la palabra de
inmediato. Repet la pregunta q ue haban hecho los dos jvenes.
El viejo estaba sorprendido y muy enfadado. Empez a refunfuar algo, se
detuvo, y sali del auditorio sin decir nada ms. El presidente levant de
inmediato la sesi n.
Moraleja: El aprendizaje empieza con preguntas q ue no podemos
responder; termina con preguntas q ue podemos ...
su
FORMACIN ACADMICA
191
192
APLICACIONES
CONCLUSIN
193
CAPTULO 16
LA
DELINCUENCIA*
EL
REACTIVISTA Y LA DELINCUENCIA
LA
DELI NCUENCIA
195
EL
P REACTIVISTA Y LA D ELINCUENCIA
196
APLICACIONES
Seala que a pesar de esto: "95 por ciento del gasto rotal para corregir la
delincuencia en Estados U nidos se dedica a la cusrodia -barras de hierro, muros
de piedra, cusrodios. 5 por ciento es para la esperan za -servicios de salud,
educacin, desarrollo de habilidades laborales" .
LA DELINCUENCIA
197
Los preactivistas, como Clark, piensan que una gran proporcin de los
transgresores padece algn tipo de trastorno mental y necesita, en consecuencia,
tratamiento mdico y terapia: "La oportunidad de tratamiento en prisin de
quienes padecen trastornos mentales es virtualmente inexistente. La mayora
de los reclusos sufran de algn desaj uste mental en el momento en que
cometieron un deliro. Y la mayora de ellos tienen ms problemas de salud
mental al salir de prisin que cuando ingresaron a ella".
Los esfuerzos de la reforma preactiva estn dirigidos al cambio del sistema
de justicia penal para que pueda darse la rehabilitacin efectiva de los
delincuentes. Intentan hacer que las prisiones sean ms como hospitales que
como calabozos, as como conferir a la educacin un papel central en los
programas correccionales. Se propugna por las recompensas como incentivos
en vez de usar el castigo como recurso para disuadir al malo.
Los preactivistas buscan proteger al menos los derechos mnimos de los
transgresores. Algunas propuestas piden que cada reo cuente con un civil asociado
como una va efectiva para canalizar las quejas. Otros han propuesto alternativas
tales como el uso de un ombudsman, esto es, de un "inspector general", o
inspecciones peridicas sin previo aviso de las prisiones por parte de civiles.
Uno de los objetivos centrales de la reforma preactiva es hacer que las
sentencias reflejen mejor la gravedad del deliro y la probabilidad de correccin
del delincuente. Como seal Ramsey Clark: "Aplicar sentencias de diez aos
en vez de dos aos - porque estamos enojados- no reducir la delincuencia.
No es la duracin de la sentencia sino 1~ efectividad del programa correccional
la que har la diferencia".
Adems, los preactivistas quieren que el tratamiento de un delincuente
corresponda con la naturaleza de su deliro.
El preactivista propugna por programas que apartarn a los jvenes, en
particular los que viven en barrios bajos, de la delincuencia - programas
recreativos, supervisin de adultos, campamentos de verano, y programas contra
la adiccin a drogas. Para el preactivista, el trabajador social es un arma
importante contra la delincuencia y la reincidencia -el regreso a la delincuencia de quienes han estado en prisin.
En resumen, el preactivista apela a nuestro sentido de justicia y humanidad
para atacar la crisis de la delincuencia hasta que hayamos eliminado sus causas
198
APLICACIONES
LA
DELINCUENCIA
199
Tipos de Transgresores
l. Aqulllos que son peligrosos para otras personas o sus propiecules y, por lo
tanto, de los que la sociedad deber ser protegida. Una persona as participa,
o muesua inclinacin, en la agresin sin provocacin sobre la persona de
otros o en la destruccin no provocada de la propiedad, sea por el puro
gusto de hacerlo o para obtener una ganancia personal (donde existen
alternativas socialmente aceptables y la necesidad no es desesperada).
2. Aqulllos que son peligrosos para si mismos y, por lo tanto, debern ser
protegidos de s mismos. Una persona aurodestructiva puede padecer
alguna enfermedad fsica o mental y constituir un riesgo para s mismo
(y/o para otras personas) como resultado de su enfermedad. l es su
propia vctima, como en el abuso de drogas.
3. AqutlLos que no son peLigrosos para nadie pero que corren eL riesgo de
serlo. Un transgresor as es obligado a caer en la delincuencia por
200
APLICACIONES
condiciones externas que l no podra superar. Quizs sea sencillo que
cometa actos ilcitos por la presin, la provocacin o la influencia de
otros o por una necesidad personal derivada de la escasez de un recurso
esencial para la sobrevivencia, pero que la sociedad u otros dentro de
ella no proveen; por ejemplo, el hambre o la necesidad de pertenencia.
Tipos de Tratamiento
LA
DELINCUENCIA
201
202
APLICACIO NES
LA
DELINCUENCIA
203
204
APLICACIONES
esta comunidad sera muy similar a la de quienes son peligrosos para otros.
Habra, desde luego, modificaciones en el tipo de sistema de seguridad usado.
Siempre que sea posible, los reclusos se atenderan unos a otros como lo han
venido haciendo con xito las organizaciones de Alcohlicos Annimos.
C uando un convicto deje de constituir una amenaza para s mismo, se le
permitira volver a la sociedad normal si as lo deseara.
La comunidad para quienes son peligrosos para s mismos estara abierta
para cualquiera que quisiera recibir tratamiento en ella. Existen evidencias de
que podran ingresar voluntariamente a ellas quienes lo desearan. Por ejemplo,
considrese la siguiente nota publicada en Parade (23 de julio de 1972):
En vez de crcel, Minnesota sentencia ahbra a los ebrios a tres das en uno de los 52
nuevos "centros de desintoxicacin". Ah, al alcohlico se le da un bao, cama, una
pldora para dormir y cierra asistencia psicolgica de tipo "la maana siguiente".
Los centros de desintoxicacin han tenido tanto xito que 50 por ciento d e las
admisiones ahora son voluntarias. Adems, casi una tercera parte d e quienes asisten a los
centros, firman para una rehabilitacin de largo plazo, ofrecida tambin por el estado.
LA
DELINCUENCIA
205
Los residentes tienen libertad de entrar y salir del hogar, al igual que sus
vecmos.
"Con el tiempo, el residente busca un trabajo, despus sale a trabajar en el exterior,
mientras sigue viviendo en Yoke C rest. Cuando ha ahorrado d inero suficiente, ha
encontrado un sitio para vivir y se ha demostrado a s mismo que es capaz de funcionar
en el mundo normal, se "grada". Sin embargo, incluso despus de dejar Yoke Crest se le
pide que vuelva para una sesin d e grupo cada dos semanas o algo as ... ".
C lasificacin de Convictos
206
APLICACIONES
Los Tribunales
LA
DELINCUENCIA
207
perm itira que se desarrollara la presin del pblico cuando la legislacin fracase
para alcanzar los objetivos propuestos.
Los tribunales, con la asistencia de fiscales del gobierno, tambin debern
servir como identificadores de sntomas y presntomas. Al analizar los tipos de
casos llevados ante ellos, y la forma en que cambia la combinacin de los
mismos con el tiempo, los tribunales y los fiscales del gobierno pueden
identificar cambios significativos en el comportamiento y las condiciones
sociales. La atencin prestada a estos cambios indicara si se requiere la accin
gubernamental. Por tanto, los tribunales tambin debern proporcionar a los
cuerpos legislativos formulaciones de problemas que debern atenderse.
Como ya he sealado, la sociedad deber someterse a juicio en los tribunales
junto con cada presunto delincuente. Deber ser responsabilidad de los
tribunales determinar cules son las condiciones sociales responsables, en caso
de haberlas, del hecho delictivo -tales como la atencin paterna inadecuada,
una educacin deficiente, la falta d e trabajo satisfactorio, etctera. La
informacin de este tipo deber acumularse y analizarse. Los resultados debern
difundirse tanto al pblico en general como a los legisladores.
En resumen, los tribunales debern proporcionar la tan necesaria retroalimentacin a las ramas legislativa y administrativa del gobierno y al pblico en
general sobre el desempeo real de la sociedad. Esto facilitara una respuesta ms
efectiva, y la anticipacin, a las amenazas y las oportunidades sociales.
Leyes
Es mucho ms sencillo aprobar una nueva ley' que modificar o eliminar una
antigua. El cuerpo de la ley es grande y, por consiguiente, es en gran medida
inercial.
Para el interactivista, los delitos qi.te se cometen consti tuyen una crtica
implcita de la sociedad y, por tanto, de sus leyes. El anlisis de los delitos
cometidos puede hacer explcita esta crtica e indicar los cambios que son
necesarios. Las leyes que el pbli co en general no respeta hacen ms dao que
bien porque invitan a la violacin generalizada y socavan de este modo el
respeto de la ley en general. Este fue el caso, por ejemplo, cuando se p rohibieron
las bebidas alcohlicas en Estados Unidos, o cuando, en algunas ciudades, las
"blue laws" (leyes puritanas) impusieron severas restricciones a las actividades
dominicales. Hay muchas leyes obsoletas en los libros, leyes que no se acatan;
por ejemplo, las leyes que prohben las relaciones sexuales los domingos en
algunos lugares. Cuando una ley que en general no es acatada, el anlisis de la
razn de ello ofrece una oportunidad de mejoramiento social.
208
APLICACIONES
LA
D ELINCU ENCIA
209
La Polica
210
APLICACIONES
Vctimas de la Delincuencia
Las vctimas de la delincuencia que por lo menos pueden resarcir las prdidas que
sta le impone, muchas veces no pueden costear un seguro personal o de la propiedad
contra la delincuencia. La propiedad no es asegurable en muchos vecindarios de
bajos ingresos debido a su elevado ndice delictivo. El inreractivista piensa que
cuando no pueda conseguirse un seguro contra la delincuencia de otra manera, el
gobierno deber proporcionarlo o bien subsidiar a compaas privadas para que lo
hagan. La cantidad pagada por el gobierno a las vctimas de la delincuencia
LA
DELINCUENCIA
211
RESUMEN
En este captulo he descrito la forma en que reactivistas, preactivistas e interaccionistas responden a la crisis delictiva. Para el reactivista el delincuente es el
nico responsable de la delincuencia. Por lo tanto, el tratamiento que aplica la
comunidad reactiva para el aumento de la delincuencia es el aumento de la
represin -ms leyes y ms recursos para hacerlas cumplir-, de no ser que ms
orden . Esto se traduce en ms policas, ms arrestos y ms condenas;
sentencias ms largas, menos casos de libertad bajo palabra y un tratamiento
con ms medidas de seguridad y m s punitivos para los convictos. El
tratamiento del individuo convicto se dirige a proteger a la sociedad de ste y
a castigarlo. La intencin del castigo es producir contricin y disuadir a otros
de cometer actos delictivos.
La actitud reactiva hacia la delincu{!ncia domina actualmente en la mayora
de las comunidades estadounidenses. Sin embargo, en un segundo plano existe
una demanda creciente para liberalizar las reformas del sistema de justicia penal.
El reformador liberal por lo general adopta una actitud preactiva hacia la
delincuencia. La conceptualiza como una especie de enfermedad que se apodera
del delincuente, la cual tiene su origen en su medio. Sin embargo, en general
se considera que el medio es muy difcil de controlar o que se requiere demasiado
tiempo para ponerlo bajo control. Por lo tanto, las reformas preactivas se limitan
en gran medida a los elementos del sistema de justicia penal. Se orientan a
producir una polica, un sistema de procuracin de justicia y tribunales ms
ilustrados y humanos. El tratamiento propuesto para los convictos se basa en
la creencia de que la mayora de ellos pueden corregirse o curarse a travs de
212
APLICACIONES
LA
D ELINCUENCIA
213
Por ltimo, el interactivista piensa que el gobierno debera ver que las
vctimas de la delincuencia sean compensadas por las prdidas o daos infligidos.
Los delincuentes debern reintegrar al gobierno o a sus funcionarios dicho
pago. Esta obligacin por parte del delincuente slo tiene sentido si puede
tener un ingreso mientras se encuentra "preso". Podra hacerlo en las comunidades para los transgresores por las que propugna el interactivista.
Si ha de reducirse la delincuencia, las vctimas deben entender al delincuente
al menos con la misma profundidad con que el delincuente las entiende a
ellas. Si, como piensa el interactivista, la mayora de los actos delictivos son el
resultado de crmenes sociales contra el transgresor, entonces, en cierto sentido,
todas las vctimas reales y potenciales de la delincuencia comparten la
responsabilidad de la delincuencia presente en la sociedad. Los delincuentes
no sern corregidos hasta que la sociedad lo sea.
BIBLIOGRAFA
Clark, R., Crime inAmerica, Nueva York, Pocket Books, 1971.
Howard, R.A., "Free fo r All", enManagementScience, 13 (1967), B-681-B685.
CAPTULO 17
EL EFECTO DE LA PuBLICIDAD SoBRE LAS
VENTAS :
UN
EsTUDIO DE RELACIONEs*
En
Este caso es una adaptacin de Ackoff y Emshoff, "Advertising Research at AnheuserBusch, Inc. (1963--68)", en Sloan Management Review, invierno de 1975, pp. 1- 15.
216
APLICACIONES
Respuesta
Punto de sobresaturacin
218
APLICACIONES
Slo contbamos con nuestra intuicin para seleccionar los niveles de los
tratamientos experimentales: una reduccin de cincuenta por ciento y un
incremento de 50 y 100 por ciento en los niveles de publicidad presupuestados.
Queramos hacer cambios lo suficientemente grandes para producir efectos
observables sobre las ventas, suponiendo que dichos cambios tuvieran algn
efecto; por tanto, si no haba efectos observables, este hecho no poda descartarse
porque se pensara que los cambios eran muy pequeos. Se seleccionaron dos
incrementos en vez de dos reducciones para que el experimento fuera ms
aceptable para el departamento de comercializacin.
C uando se present este diseo de cuatro niveles fue rechazado porque
inclua la utilizacin de demasiadas reas de comercializacin. El seor Busch
accedi, sin embargo, a que usramos dieciocho (en vez de quince) reas siempre
y cuando cambiramos la reduccin de la publicidad de 50 a 25 por ciento.
Senta que una reduccin de 50 por ciento podra causar daos irreparables en
las reas que recibieran este tratamiento. Esto nos dej con un experimento de
tres niveles: cambios del presupuesto de menos 25, O y 50 por ciento.
No estbamos del todo co ntentos con este resul tado, ya que no
proporcionaba una prueba adecuada d e nuestra teora, pero estbamos
complacidos por tener la oportunidad de llevar a cabo aunque fuera un
experimento limitado. Tenamos una seguridad razonable de que si produca
resultados "interesantes", se levantaran las restricciones sobre experimentos
futuros.
Se prepar un experimento diseado factorialmente 3 X 3 X 3 en el que
otras dos variables de comercializacin importantes estaban controladas de
manera explcita: la cantidad gastada en el esfoerzo de ventas (en vendedores) y
la cantidad gastada en materiales de punto de venta (aparadores, carteles, etctera)
(vase la figura 17 .2). Tambin nos hubiera g ustado controlar la fijaci6n de
precios, pero esto no estaba contemplado.
Las reas de com ercializacin se seleccionaron al azar de la "lista permitida"
y se asignaron al azar a los veintisiete tratamientos. Eviden temente, el uso de
esta lista poda introducir un sesgo en nuestros resultados, pero de nueva cuenta
nuestra esperanza era que los resultados justificaran experimentos adicionales
y q ue no tendran tantas restricciones.
El experimento se llev a cabo durante doce meses, produciendo doce
o bservaciones de cada rea de comercializaci n. Estbamos en posicin de
llegar a una conclusi n al trmino de seis meses, pero el experimento continu
para construir la confianza en torno a los resultados. Sin embargo, esto no
funcion porque los resultados mostraban una gran discrepancia con las
expectativas dentro de la compaa y su agencia de publicidad . Los tres puntos
que se muestran en la figura 17.3 se localizaron en la nica configuracin, en
forma de "V', que no fue congruente con nuestra hiptesis porque la relacin
+
Esfuerzo
de
ventas
Figura 17.3
Resultados del primer experimento (1962)
15
Cambio
10
porcenbJal
en las
ventas
-50
50
Cambio porcentual del nivel do publicidad
220
APLICACIONES
Respuesta
Poblacion total
.--.......
/,_ .............
'-"
'
222
APLICACIONES
Figura 17.5
Resultados del segundo experimento de publicidad (1963)
20
15
Cambio
porcentual
promedio
en las
ventas
10
5
-100
-50
+50
+100
+150
+200
No hubo ningn problema de este tipo con las reas que haban recibido
un incremento de 200 por ciento en publicidad. Los distribuidores de estas
reas se quejaron constantemente durante el experimen to acerca d e la
sobreexposicin y la retroalimentacin desfavorable que estaban obteniendo
del "negocio" y los consumidores.
El seor Vogel y yo coincidimos en que la recepcin en general negativa,
si no es que hostil, d e la investigacin por las agencias d e publicidad de la
compaa se derivaba del hecho d e que los res ultados representaban una
amenaza para sus ingresos.Se les pagaba de la manera tradicional: un
porcentaje fijo de la cantidad q ue la compaa gastaba en publicidad.Esto
nos pareci irracional, ya que desalentaba a la agencia a act uar en pro de
los m ejores intereses de la compaa. Se hizo un cambio en la fo rma d e
pagarle a las agencias. Se desarroll un esq uema median te el cual los
honorarios de stas se incrementaban si las ventas se incrementaban sin un
aumento en la publicidad o con una disminucin de la publicidad sin un
decremen to de las ventas. Esto ofreca un incentivo que estimulaba a la
agencia a colaborar en el esfuerzo de investigacin as com o para iniciar su
propia investigacin. G racias a este cam bio aumentaron los ingresos de la
agencia de Budweiser.Desde en ton ces, la agencia ha implementado este
esquema de cobro con otros de sus clientes.
Aun cuando todava no se haba desarrollado la disposicin a actuar con
base en nuestros hallazgos, haba un consenso creciente sobre la conveniencia
de proseguir con la investigacin. Proseguimos con el segundo experimento
poniendo atencin especial a las reas donde la eliminacin de la publicidad
haba sido to tal. El objetivo era determinar cunto tiempo transcurrira antes
de que pudiera detectarse cualquier deterioro en las ventas y con qu rapidez
224
APLICACIONES
11
Primavera
Verano
Otoo
Invierno
X
X
X
X
o
X
o
111
IV
o
o
X
X
X
X
o
o
150
100
Alto
Bajo
11
111
IV
100
50
100
50
100
50
Peridico
TV no nacional
TV nacional
5
5
TV local
Anuncio
espectacular
5
5
5
5
Radio
5
5
226
APLICACIONES
Primero,se hicieron varias observaciones para determinar cunta informacin poda transmitir un anuncio espectacular. Encontramos que poda
transmitirse poco ms que el nombre del producto y una frase publicitaria.
Esto significaba que el impacto de los anuncios espectaculares consista en
poco ms que recordarle a uno la existencia de un producto ya familiar; no
podan transmitir mucha informacin nueva. Nuestra segunda serie de
observaciones indic que el habitante urbano tpico de Estados Unidos vio
(pero no necesariamente not) la palabra Budweiser en carteles, aparadores o
regrigeradores de cerveza casi diez veces por da. Difcilmente necesitaba
recordatorios adicionales de su existen cia. Con base en estos hallazgos,
prcticamente se suspendi la publicidad de anuncios espectaculares. La
compaa haba estado gastando cerc,a de 25 por ciento de su presupuesto de
publicidad en este medio.
Desde luego, sera un disparate pretender que el mejoramiento del desempeo
de la compaa se debi por completo a los cambios introducidos en la publicidad.
Tambin se hicieron otros tipos de cambios, algunos basados en la investigacin
y otros no, durante este periodo. Una cosa es clara: los cambios inducidos por la
investigacin descrita aqu no daaron a Anheuser-Busch.
Un poquito de comprensin puede llegar lejos, pero quizs uno tenga que
recorrer un largo camino para conseguir un poquito de comprensin.
CAPTULO 18
DE PARES Y TRos: Los SisTEMAS
SociALES Ms PEQUEos*
ANTECEDENTES
Tomado de "On Pairs and Tros: The Smallest Social Systems", en Systems Research,
diciembre de 1966, pp. 435-446.
228
APLICACIONES
Pesado
No jugador
de futbol
Jugador
de futbol
Ligero
No jugador
de futbol
Jugador
de futbol
Peso
Pequeno
Grande
Tamano
229
DE PARES y TROS
1.0 ~==-:-------:::::::;;iiiiii.,..,
Orientacin
a lo
Probabilidad
de
respuesta
Orientacin
a lo
subjetivo
L---------------------------~
0
10
230
APLICACIONES
Probabilidad
acumulada
del efecto
sobre el
medio
QL___________________________
Exteriorizacin_ J
1.0
23 1
DE PARES y TROS
Orientacin
a lo
objetivo
lnteriorizador
objetivo
Exteriorizador
objetivo
lnterlorizador
subjetivo
Exteriorizador
subjetivo
o
Orientacin
a lo
subjetivo
1.0
10
lnleriorizacin
Exteriorizacin
10
ALGUNOS P ROTOTIPOS
El uso de prototipos arroja luz sobre la naturaleza de los tipos a los que llegamos.
232
APLICACIONES
Figura 18.5
Cinco tipos bsicos de personalidad
1.0
Extrovertivo
Orientacin
a lo
objetivo
Exleriorizador
objetivo
lnteriorlzador
objetivo
Orientacin
al
centro
o
Orientacin
a lo
subjetivo
lnterlorizador
subjetivo,
1.0
Exterlorlzador
subjetivo
Introvertido
1.0
Interiorizacin
1.0
Exteriorizacin
Ex.teriorizador Objetivo
Los papeles representados por el actor John Wayne en sus pelculas, si no es que
el propio Jorn Wayne, fueron un modelo de extroversin o exteriorizacin
objetiva. Virtualmente en rodas sus caracterizaciones Wayne se vea envuelto en
una causa que no era suya, pero que su medio le presentaba o impona. En todos
los casos, Wayne se encargaba de hacer algo acerca de una situacin externa
indeseable, generalmente manipulando o bien afectando a otras personas de
manera significativa. Las causas que defenda no eran intelectuales, no se basaban
en ideas sino en las condiciones de su medio. Los personajes que interpret rara
vez se observaban en actos de reflexin o introspeccin. Carecan de profundidad,
de ingenio, y de conciencia de s mismo, pero tenan un gran corazn y se
preocupaban por el bienestar de los dems.
Ex.teriorizador Subjetivo
233
DE PARES y TROS
una voz o visin interior ms que a un estado externo de las cosas. Esto se
refleja en la descripcin que se hace de ella en la Encyclopaedia Britannica
(l l ava edicin):
[...]su vivacidad[ ...] era resultado directo de un temperamento nervioso anormalmente
sensible[ ...]
Cuando lleg a la edad adulta creci su inclinacin hacia el silencio, y pasaba gran
parre de su tiempo en silencio y oracin.
[...] mienrras estaba activa en el cumplimiento de sus deberes [...] inreriormenre
estaba abstrada en pensamientos que rebasaban el crculo de sus preocupaciones cotidianas.
[... ] estaba imbuida de la sensacin de tener una misin para liberar a Francia de
los ingleses. Escuchaba las voces de San M iguel, Santa Catalina y Sanra Margarita
instndola a conrinuar (v. 15, p. 420).
Figura 18.6
Nueve tipos bsicos de personalidad
1.0
lnteriorizador
Objetivo
objetivo
lnteriorizador
Orientado
a lo
objetivo
Orientacin
al
Exterioriza dar
objetivo
Exteriorizador
centro
lnteriorizador
Subjetivo
subjetivo
1.0
1.0
Orientado
a lo
subjetivo
Exteriorizador
subjetivo
o
lnteriorizador
1.0
Exterlorizador
lnteriorizador Objetivo
234
APLICACIONES
Desde sus primeros aos ... su gran deleite era arender y vendar a sus muecas. Su primer
paciente vivo fue el perro de un pastor. De atender animales pas a los seres humanos y
siempre que hubiera pena o sufrimiento de seguro ah se le encontrada. Su deseo ms
ferviente era usar sus talentos en beneficio de la humanidad[ ... ] (v. 19, p. 684)
La histo ria de los afanes de la seorita Nighringale en Scurari es una de las pginas ms
brillantes d e los anales ingleses. Se ofreci en cuerpo y alma al trabajo. Se manrena
d espierta las veinticuatro horas del da para ver que los heridos recibieran atencin.
Ocupaba regularmente su puesto en la sala de operaciones, para con forrar con su presencia
y conmiseracin a quienes sufran, y por la noche hada su solicaria ronda de la guardia,
lmpara en mano, detenindose aqu y all para decir una palabra amable a algn
paciente[ ...]. Durante un tiempo la propia seorita Nighcingale se vio postrada con fiebre,
pero se rehus a abandonar su p uesto, y permaneci en Scurari hasta que Turqua fue
evacuada por los britnicos en julio de 1856 (v. 19, p. 685).
lnteriorizador Subjetivo
DE PARES y TROS
235
PARES
Una vez que desarrollamos una forma satisfactoria de tipificar a los individuos,
fue natural preguntar hasta qu punto se daba la interaccin adecuada de
individuos del mismo tipo o de tipos diferentes. Cules son las caractersticas
del sistema creado por sus interacciones? Nuestra reflexin acerca de esta
pregunta empez con dos fragmentos contradictorios del llamado sentido
comn: 1) quienes son parecidos se atraen y 2) quienes son diferentes se atraen.
Nos inclinamos a creer que quienes son diferentes se atraen y que quienes son
parecidos se repelen, porque consideramos que quienes son parecidos probablemente
competirn entre s para llevar a cabo las mismas funciones, en tanto que quienes
son diferentes probablemente tendrn una actitud de cooperaci n a este respecto.
Por ejemplo, nos pareca que un interiorizador podra estar perfectamente dispuesto
a permitir que un exteriorizador manipulara el medio cuando dicha manipulacin
fuera necesaria, como al reparar un grifo defectuoso en casa. Sin embargo, dos
exteriorizadores podran entrar en conflicto en cuanto a quin deber hacer la
reparacin. De manera similar, es ms probable que un individuo "orientado a lo
subjetivo" permita que un "individuo orientado a lo objetivo" describa lo que
ocurri en el medio, lo que no tan fcilmente podra permitir otro individuo
"orientado a lo objetivo". Por otra parte, es mucho ms probable que un individuo
"orientado a lo objetivo" permita que un individuo "orientado a lo subjetivo"
planee las actividades que realizarn juntos a que delegue la tarea en otro individuo
"orientado a lo objetivo" igual que l.
Para probar estas hiptesis fue necesario desarrollar una medida de la similitud/
discrepancia de dos tipos, es decir, las posiciones en el espacio de la personalidad
tales como A y B en la figura 18.7. Surgieron dos medidas de manera espontnea.
La primera tena que ver con la distancia de estos puntos al punto del individuo
"orientado al centro" ( C) . Utilizamos la diferencia absoluta de las distancias a
este punto: IAe - sq. Evidentemente, si A y B se localizan en el m ismo
punto, entonces la diferencia entre sus,distancias a e es cero. Dijimos que un
par as estaba perfectamente equilibrado. Por lo tanto, la diferencia absoluta
IAe - Bq se tom como una medida de desequilibrio. Obsrvese que el
desequilibrio est en un punto mximo cuando un individuo se localiza en
el punto de "orientacin al centro" ( C) y el otro est en alguna de las esquinas
del espacio.
Segundo, el ngulo entre las rectas A e y Be tambin pareca ser relevante.
C uando A y B estn sobre la misma lnea recta trazada por e, pero en lados diferentes
de e, se consider que el ngulo entre las rectas era de 180 (en la figura 18.7 se
muestra un par equilibrado con un ngulo de 180 entre ambas rectas). Cuando A
y B no estn sobre la misma recta que pasa por e, se consider que el ngulo
relevante era el menor de los dos que se forman. Esto signific que 180 era el
236
A PLICACIONES
Figura 18.7
Un par simtricamente equilibrado
Exteriorlzador
lnteriorizador
Subjetivo
Objetivo
ngulo mximo y 0 el mnimo. Este mnimo ocurra para dos puntos sobre la
misma recta que pasa por C localizados al mismo lado de C. Utilizamos el lado de
este ngulo como una medida de la simetrfa o complementariedad del par. Un par
cuyo ngulo fuera de 180 se consider el ms simtrico o complem entario; un
par cuyo ngulo fuera 0 se consider como el menos simtrico o complementario.
Inicialmente, planteamos la hiptesis de que entre ms grande fuera el des-
equilibrio de un pary menos simtrico fuera, mayor sera la dificultad que tendrfan
sus miembros para llevarse bien.
Puesto que una de las medidas relevantes estaba expresada en trminos de
distancia y la o tra en trminos de grados ang ulares, al principio tuvimos
dificultades para encontrar la manera de combinarlas en una sola medida, ya que
era evidente la conveniencia de contar con una sola medida. Uno de nuestros
colegas nos sugiri una manera de lograrlo: una prueba fsica. Sugiri que
visual izramos el "espacio de personalidad" como si estuviera en un plano slido
equilibrado sobre un punto situado abajo del mismo en el punto q ue representaba
la "orientacin al centro"; y que visualizramos a los individuos localizados en
ese espacio como pesos de igual m agnitud. Entonces la medida de la fuerza de
rotacin que crearan sera una medida de su incompatibilidad Esta fuerza es
proporcional a la distancia de eal punto situado a la mitad entre las posiciones de
los dos individuos. Llamamos a este punto medio el punto-par. Entre ms grande
sea el ngulo entre los puntos individuales (es decir, entre ms sim tricos
sean) y entre meno r sea la diferencia absoluta de la distancia entre ellos, m s
cerca estar su punto-par de C. Por lo tanto, la distancia de su punto-par al
punto de "orientacin al centro" puede usarse como una medida de su incompatibilidad, es decir, de su incapacidad para llevarse bien. Esta medida permiti
una reformulacin de la hiptesis de los pares:
DE PARES y TROS
237
238
APLICACIONES
con soltura y rpidamente aunque tenda a hablar demasiado. El entrevistador con frecuencia tena que interrumpirla para poder avanzar. Finalmente, su
entrevista concluy y el entrevistador le dijo al esposo que era su turno. H asta
ese punto no haba dicho una sola palabra, y no haba mirado directamente al
entrevistador. Continu evitando mirar al entrevistador aun cuando ste le estaba
haciendo preguntas. C uando se le hiw la primera pregunta, su esposa la respondi
de inmediato. El entrevistador le pidi que se abstuviera de responder por su esposo.
Se disculp6 y dijo que ya no lo hara. C uando se le hizo la segunda pregunta al
esposo, ste no respondi de inmediato. Su esposa lo miraba con impaciencia y
finalmente no pudo tolerar m s tiempo su retraso; una vez ms ella respondi por
l. Aun cuando el entrevistador volvi a amonestarla, ocurri lo mismo con la
siguiente pregunta. El entrevistador le pregunt a la esposa que si no le importara
salir de la sala y esperar afuera hasta que la entrevista de su esposo terminara. Antes
de que pudiera contestar, su esposo habl p or primera vez. Dijo que no se quedara
si su esposa se iba. Su divisin del trabajo estaba cerca d e ser perfecta.
Considrese un par con un grado de avenencia menor, el exteriorizador objetivo
(A) y el interiorizador objetivo (B) que se muestran en la figu ra 18.8. Ambos son
sensibles al medio y competirn en cuanto a la interpretacin de lo que est
ocurriendo all afuera. El exteriorizador (A) se mantendr en su actitud de corregir
la interpretacin del interiorizador (B) de lo que est pasando. Esto puede convertirse
en una manzana de la discordia entre ellos. Quizs B no reaccione abiertamente a
las crticas de A , pero, debido a que B es sensible a las crticas, lo resentir. Este
resentimiento puede interiorizarse y acumularse con el tiempo. Es probable que
cuando salga lo haga con una intensidad que se ha incrementado con el tiempo, y
por lo tanto a A podra parecerle una reaccin exagerada.
Figura 18.8
Un par desequilibrado y asimtrico
Exterlorizador
lnteriorizador
Subjet ivo
Objetivo
DE P ARES y T ROS
239
240
TRES Y
APLICACIONES
Ms
Exteriorizador
8
lnteriorizador
Subjelivo
Objetivo
DE PARES y TROS
24 1
Figura 18.10
, Un punto - cuarteto
Punto- par
Exterionzador
Ao-----~
-----os
1
1
1
1
D O.
1nteriorizador
Punto -
unto cuartelo
~~,". ' ,
Subjetivo
Objetivo
LA
FAMILIA
Las fam ilias son, en cierro sentido, equipos pequeos. Como algunos equipos,
aunq ue no todos, las fami lias crecen y se contraen, pero, a diferencia de
otros equipos, los miembros nuevos po r lo general son infantes cuyas
personalidades an no h an tomado forma. Por lo tan to, em pezamos a
enfocarnos en los efectos que tiene sobre una familia la llegada de un nio, y
el efecto de una familia sobre la formacin de la personalidad del nio.
La adicin de un miembro a un equipo es una oportun idad que puede
aumentar o d isminuir su compatibilidad. Nos pareca que en una situaci n
242
APLICACION ES
243
DE PARES y TROS
Figura 18.11
Incremento de la estabilidad de una pareja (A y B) por la llegada de un hijo (D)
Exteriorizador
P{AB)
1(
P(AB-0)
lnteriorizador
o
Subjetivo
Objetivo
Figura 18.12
El mejoramiento ms grande posible de la peor pareja posible
Padres
ABo------------.-------------,
Exteriorizador
P(AB-0)
fnterlorizador
L - - - - - - - - _ __ _ _ __ _~0 Hijo
Subjetivo
Objetivo
244
APLICACIO NES
C ULTURAS
245
DE PARES y TROS
EUA
UASS
Exrerlorlzadora
lnteriorizadora
RU
(Reino Unido)
FRANCIA
Subjetiva
Objetiva
Hubo un acuerdo total entre nuestros expertos en que Estados Unidos (EUA) era
una nacin exteriorizadora subjetiva. Se le consider como un pas motivado por
sus propias opiniones, percepciones, necesidades y deseos en v~ de los de otros
pases (subjetivo), pero es manipulador de otros pases y su medio (exteriorizador).
Por ejemplo, en India en 1957 me encontr con que Estados Unidos estaba
caracterizada como una nacin dispuesta a dar a India todo aquello de lo que
quisiera deshacerse, sin importar si este pas lo necesitara o quisiera o n o. En
esa poca India haba solicitado a Estados Unidos que le vendiera barcos de
guerra que se haban construido para usarlos en la Segunda Guerra Mundial y
que se estaban descontinuando en esa poca. India quera estos barcos para la
246
A PLICACION ES
guardia costera. Sin embargo, Estados U nidos, temiendo que esto permitida
a India competir con la flota internacional estadounidense, rechaz la solicitud
india y ofreci a cambio venderle sus excedentes de mantequilla a p recio de
ganga. Hizo esta oferta a pesar del hecho de que en India no era importante
el consu mo de mantequilla debido a la falta de equipo de refrigeracin. India
comparaba esta actitud con la de la URSS, pas que, decan, era muy sensible
a sus necesidades y deseos. Decan tambin que aun cuando la ayuda sovitica
era apenas una fraccin de la que daba Estados Unidos, era mucho m s
efectiva porque era sensible a las necesidades y deseos de India. No era tan
importante si estas opiniones y actitudes estaban justificadas o no como su
ex1stenc1a.
Expertos de la Agencia de Controlde Armamento y Desarme clasificaron
a la U RSS como extrovertida, EO . D e ser correcta la clasificacin, explicaba
en parte la dificultad que tenan Estados Unidos y la URSS para llevarse bien.
Ambos pases eran manipuladores de sus medios y por lo tanto competan por
controlarlos. Sin embargo, los soviticos estaban motivados principalmente
por eventos externos a los que eran mucho ms sensibles que los estadounidenses, quienes eran motivados principalmente por condiciones internas.
Por otra parte, el Reino U n ido se clasific unnimemen te co mo
interiorizador objetivo (10), aun cuando tam bin se estim que haba sido
exteriorizador subjetivo durante sus "das del Imperio". Esto explicara la amistad
actual de Estados U nidos y el Reino U nido (ES e 10), y la enemistad anterior
entre ellos cuando eran del mismo tipo. Esto indica tambin que el Reino
U nido tena problemas con la URSS, pero que stos eran diferentes de los que
tena Estados Unidos. Al Reino U nido le pareca que la U RSS era excesivamente
manipuladora, y para la URSS el Reino Unidos era excesivamente pasivo o
reactivo, por oposicin a proactivo.
N uestros expertos tipificaron a Francia como introverdida (IS) . Esto
explicara porqu se llevaba mejor con la U RSS que con Estados Unidos o con
el Reino Unido. Tambin explica porqu ninguna combinacin de tres de estos
cuatro pases formaban un tro muy estable, y que los cuatro formaran un cuarteto
relativamente estable. La introversin de Francia exp lica asimismo una queja
frecuente acerca de los franceses por parte de los turistas estado unidenses:
son inhospitalarios y resienten la presencia de los estado-unidenses. A los
franceses, por otra parte, los estadounidenses les parecen escandalosos y
desinhi bid~s, demasiado conspicuos y entrometidos.
Canad se percibi parecido al Reino Unido: interiorizador objetivo. Esto
es consistente con la amistad tradicional entre Estados Unidos y C anad.
Tambin ayuda a explicar la lucha interna en Canad entre los descendientes
de britnicos (10) y los de franceses (IS). El deseo separatista de los francfonos
canadienses es consistente con su introversin.
D E P ARES y T ROS
247
CONCLUSIN
Los tipos de personalidad que se han descrito aqu se han utilizado para explicar
el consumo de una variedad de productos -cerveza, analgsicos, tranquilizan tes,
dulces y alimentos para mascotas- as como para explicar la seleccin de
mascotas y la adiccin al alcohol y narcticos. Sospechamos que los conceptos
pueden proporcionar ideas tiles para el uso de cualquier producto, cosa o
servicio que afecte la forma en que una persona se sienta consigo misma.
Evidentemente, existe una gran oportunidad para un trabajo ampliado y
riguroso sobre el efecto de la personalidad en grupos pequeos y grandes, y en
las culturas.
B IBLIOGRAFA
CAPTULO 19
PoR Qu BEBE LA GENTE: HACIA LA
CoMPRENSIN DE LOS MoTivos*
C omprender el comportamiento humano, en particular el del consumidor, es evidentemente valioso para quienes
proporcionan los productos de consumo. Pocos de nosotros comprendemos porqu
nos comportamos como lo hacemos, pero estamos convencidos de que poseemos
dicha comprensin. Nuesuas explicaciones del comportamiento propio suelen ser
excusas y justificaciones del m ismo. Esto ya sera de por s bastante grave pero, por
aadidura, tendemos a apoyarnos en esta comprensin errada de nosotros mismos
para llegar a una comprensin errada de los dems. Las explicaciones correctas del
comportamiento humano, incluso las parciales, suelen ser m uy difciles de alcanzar,
aun cuando el comportamiento en cuestin sea un lugar comn.
En el presente estudio se busc una explicacin para el consumo de bebidas
alcohlicas, un evento muy comn cuya explicacin se encuenua lejos de ser un
lugar comn. Para este estudio se tom como antecendente el estudio que se report
en el captulo 17 y que tambin se realiz para Anheuser-Busch (A-B), lnc.
A principios de 1968, el seor E. H. Vogel, Jr., entonces vicepresidente de
com ercializacin, con quien se realiz el estudio reportado en el captulo 17, nos
pidi que ahora atendiramos el contenido de la publicidad: la calidad de los
mensajes. Empezamos investigando las organizaciones que ofrecan servicios de
evaluacin de mensajes. Se recab una gran cantidad de informacin acerca de
cada una de ellas. Con base en esta informacin seleccionamos a cerca de media
docena de esas organizaciones, las que nos haban causado una mejor impresin,
para un examen ms detallado. Despus visitamos cada una de ellas e hicimos
la revisin detallada de sus procedimientos. Por ltimo, seleccionamos la agencia
que en nuestra opinin tena los procedimientos ms slidos, y le hicimos la
siguiente propuesta: nosotros realizaramos una evaluacin experimental de sus
evaluaciones de los mensajes en el entendido de que, si los resultados eran
favorables, poda usarlos como estimara conveniente; si no lo fueran, nosotros
249
250
APLICACIONES
Antes de continuar con este relato, vale la pena hacer una pausa para
presentar algunas observaciones. Primera, cabe hacer notar la frecuencia con
que aceptamos sin cuestionar la capacidad de quienes prestan un servicio
para entregar lo que prometen. Tendemos a dar por sentada esta capacidad.
Si requerimos cualquier evidencia en apoyo de esta creencia, por lo general
nos basta la sobrevivencia, el xito o la reputacin de quien presta el servicio.
Esta aceptacin fortuita de servicios costosos puede llegar a ser un hbito
oneroso. Entre ms obvio parezca ser el valor de un servicio, deber probarse
con mayor acuciosidad, por la nica razn de que su costo tiende a ser
proporcional a su "obviedad".
Segunda, obsrvese que un resultado inesperado (e.g., el comportamiento
de la ciudad de la cervecera) por lo g~neral representa una oportunidad para
mejorar el desempeo si podemos encontrar una explicacin del mismo.
Muchos avances significativos en la ciencia, por ejemplo, han sido el resultado
de examinar observaciones anormales, que no cuadran. Continuemos ahora
con el relato.
25 1
Bebedores Restauradores
Suelen ser personas maduras de ambos sexos. Sus logros no coinciden con lo
que ellas aspiraban para esa etapa de su vida, aun cuando por lo general estn
lejos de ser unos fracasados. Se crean capaces de conseguir lo que queran,
pero tambin crean que para ello se requerira el sacrificio de personas por las
que sentan un gran cario. Por ejemplo, su realizacin podra requerir un
cam bio de domicilio que no sera del agrado de la esposa y los hijos. Por lo
tanto, sacrificaron sus propias aspiraciones en el inters de otros, aunque se
ajustan a esta situacin sin mayores problemas.
La mayora de los bebedores restauradores bebe al final del da de trabajo
en vez de los fines de semana, las vacaciones o los das de asueto. Por lo general
lo hacen con algunos amigos cercanos o familiares. El bebedor restaurador es
un bebedor controlado que rara vez se embriaga y que en muy contados casos
cae en el alcoholismo. Su forma de beber se asocia con la transicin del trabajo
al medio no laboral y se considera como un tipo de autorrecompensa por los
sacrificios que se hacen por otras personas.
Bebedores Sociales
Son personas de ambos sexos aunque generalmente son ms jvenes que los
bebedores restauradores. An no han alcanzado sus niveles de aspi racin, pero
piensan que lo conseguirn y que para ello requieren de la aprobaci n y el
apoyo de otros. Los mueve la ambicin, el deseo de destacar.
El bebedor social aumenta su consumo de alcohol los fines de semana, las
vacaciones o los das de asueto. Suelen hacerlo en grupos numerosos compuestos
por amistades en sitios de reuniones sociales. El bebedor social es un bebedor
controlado pero en menor grado que el bebedor restaurador.Su forma de beber
se asocia con la convivencia social y con la aceptacin de otras personas y la
necesidad de ser aceptado por ellas. Las bebidas alcohlicas se consideran como
los lubricantes de las situaciones sociales.
252
APLICACIONES
Bebedores Indulgentes
EL TIPO FALTANTE
LA HIPTESIS INTEGRADA
253
254
APLICACIONES
1.0
g .~
N~
e o
Restaurador
Ocenico
Indulge nte
Social
1!.!1
o ..
E
-;
"O
.!1
~
w
~~
sD
"
o;
~~
lnleorizacin
Exteriorizacin
1.0
255
Po R Qu BEBE LA GENTE
Tipos de
bebedores
lnteriorizador
Objetivo
(%)
Restaurador
Social
Ocenico
Indulgente
Exteriorizador
Subjetivo
(%)
Exteriorizador
Objetivo
(%)
30
31
1
1
10
1
o
1
lnteriorizador
Subjetivo
(%)
1
3
o
5
256
AP LICACIONES
LA
LA
HIPTESIS DE LA BEBIDA
Esta hiptesis implica que los introvertidos y los extrovertidos beben para
volverse ms introvertidos y extrovertidos, respectivamente; sin embargo, los
tipos mixtos beben para orientarse ms al centro.
C remos que no podamos probar esta hiptesis con tcnicas de entrevista,
pues dudbamos de que la mayora de los bebedores estuvieran conscientes de
sus razones para beber (no confundirlo con las justificaciones con las que
explican su conducta), y, en caso de estarlo, . quizs no tuvieran disposicin
para revelar sus razones en una entrevista. Por lo tanto, mi colega James Emshoff
dise una prueba del comportam iento bastante compleja pero muy efectiva
de esta hiptesis.
Mediante un estudio de campo, se identificaron 250 bebedores regulares
y se les invit a participar en un experimento de Anheuser-B usch para
seleccionar una de cuatro cervezas de reciente creacin para introducir una de
ellas en el mercado. Se les invit a urr sitio de reunin en el que, cuando
llegaban, se les daba primero el test al que se hizo referencia anteriormente
para tipificar su personalidad. Se les dijo despus que tendran la oportunidad
257
de saborear y someter a prueba las cuatro nuevas cervezas, pero antes de hacerlo
se les mostraran los comerciales de televisin que se haban preparado para
cada marca.
La agencia de publicidad haba hecho los comerciales de televisin en el
formato de una serie de imgenes que muestran el bosquejo del comercial.
Cada comercial constaba de tres escenas. En la primera se mostraba a una
persona que perteneca a todas luces a uno de los cuatro tipos de personalidad
en una situacin que era caracterstica de ese tipo. En la segunda escena se
mostraba a la misma persona bebiendo una de las cuatro nuevas marcas de
cerveza mientras un locutor alababa sus virtudes. A cada marca se le haba
asignado un nombre de tres letras seleccionado de una lista de nombres que se
haba demostrado que no tenan connotaciones de valor. Los nombres usados
fueron Bix, Zim, Waz y Biv. En la tercera escena se mostraba a la misma persona
con una transformacin significativa de su personalidad en la direccin predicha
por la "hiptesis de la bebida'' .
Despus de mostrarles estos comerciales, se dej que los sujetos probaran
las cervezas a su total discrecin y que las comentaran entre ellos. Todas se
haban envasado en el mismo tipo de botella con etiquetas idnticas salvo por
el nombre impreso en ellas. Adems, haba un hecho -el ms importante- que
los sujetos ignoraban: las cuatro cervezas eran exactamente iguales, del mismo
proceso de produccin de la misma cervecera.
No slo se les pidi a los sujetos que expresaran sus preferencias, lo que
hicieron sin dificultad, sino que tambin se les pidi que seleccionaran una de
las marcas, de la que se les dara un cartn para que se lo llevaran a casa. El
porcentaje de los sujetos que eligieron la marca que corresponda a su tipo de
personalidad fue mucho ms grande de lo que podra esperarse de un hecho
fortuito. Adems, todos los sujetos pensaban que las marcas eran diferentes y
que ellos podan distinguir una de otra. La mayora extern su opinin de que
al menos una de las cuatro marcas no e,ra adecuada para consumo humano. 1
Estos resultados no slo confirmaron la hiptesis de la bebida sino que
tambin permitieron plantear una importante orientacin para investigaciones
futuras. Se dise y llev a cabo un estudio en el que se pidi a bebedores de
cerveza que caracterizaran, de acuerdo con su punto de vista personal, al bebedor
tpico de cada marca importante de cerveza que se venda en sus localidades.
1
Estos resultados indicaron que slo en el corto plazo poda inducirse a los bebedores a
percibir diferencias inexistentes. El experimento no indic que pudiera inducirse a los bebedores
a no percibir las diferencias que si existan. Ta nto Emery como nosotros encontramos preferencias
especiales de sabor para cada tipo de personalidad. Esto signific que si una cerveza deba atraer
a un cipo particular, tena que poseer ciertas caractersticas fsi cas y carecer de otras.
258
APLICACIONES
Este estudio se llev a cabo en seis ciudades; se entrevist a 1,200 sujetos. Los
resultados revelaron claramente que se perciba que cada cerveza tena un atractivo
para ncleos de personalidades especficas. Investigaciones adicionales indicaron
que quienes beban cada marca de cerveza pertenecan realmente a estos ncleos
percibidos. No es de extraar que las personalidades asociadas con cada marca
correspondieran a las de las personas que aparecan generalmente en los comerciales. Se encontr que los segmentos de personalidad se asociaban con cuatro de
las principales marcas de cerveza como se ilustra en la figura 19.2.
f
.2
Interiorizacin
Exteriorlzacl6n
259
Por ejemplo, aun cuando se encontr que la mayor parte del mercado de
M ichelob se localizaba en una parte del "espacio de personalidad", una pequea
proporcin de sus consumidores se ubic en una parte diferente de este espacio,
una parte que inclua el porcentaje ms alto de los bebedores de cerveza. Esto
llev a una campaa de publicidad dirigida al segundo segmento. La campaa
tuvo xito para incrementar de manera significativa la partitipacin de esta
marca en el mercado proyectado.
Las implicaciones de estos resultados en la elaboracin de los mensajes
publicitarios y el diseo de productos son evidentes, pero la tipologa y la
teora en que se basa podran usarse en otra forma menos evidente. Se contempl
la hiptesis de un exposicin diferente de diferentes tipos de personalidad a
diferentes medios de comunicacin. Por ejemplo, predijimos que los bebedores
restauradores (interiorizadores objetivos) m iraran ms televisin que los
bebedores sociales (exteriorizadores subjetivos), porque es ms probable que
los primeros observen a otros y que los segundos estn haciendo cosas,
participando. Por ejemplo, las probabilidades de que un bebedor restaurador
mire al menos seis horas de televisin en un da no laboral son ms de dos
veces y media mayores que para un bebedor social. Esta proporcin es todava
mayor para los bebedores indulgentes, como sera de esperarse. Tambin es
posible predecir qu revista prefiere cada tipo. Por ejemplo, las probabilidades
de que P!ayboy sea leda por un ocenico son casi del doble que para un
indulgente; lo contrario es cierto para Readers Digest. Los tipos objetivos
(ocenicos y restauradores) leen peridicos con mayor regularidad y detenimiento que los subjetivos.
Al combinar la informacin sobre la segmentacin del mercado con la
informacin obtenida acerca del uso de los medios de comunicacin, lleg a ser
posible combinar mensajes y medios de comunicacin para dirigir los mensajes
publicitarios a segmentos del mercado especficos en una forma ms efectiva.
La tipologa y la teora de la personalidad que desarrollamos han permitido
a A-B atender los fenmenos de la mercadotecnia en los que no interviene la
publicidad. Por ejemplo, la compaa emprendi estudios para determinar lo
que ocurre enun mercado cuando entra un nuevo competidor. En particular,
la compaa estaba interesada en identificar las caractersticas de la personalidad
de quienes tienen ms probabilidades de probar una nueva marca cuando se
introduce al mercado, de quienes cambian a ella como su marca regular, y la
manera en que otras personas se enteran subsecuentemente de la m arca. La
investigacin fue realizada en varios mercados que haban experimentado
la introduccin de nuevas marcas en el pasado relativamente reciente. Este
trabajo revel que diferentes tipos de personalidades tienen probabilidades
significativamente diferentes de probar nuevos productos. Uno de los tipos
adquiere nuevos productos 30 por ciento ms rpido que el promedio general.
260
APLICACIONES
CAPTULO 20
LA PERESTROIKA CORPORATIVA: UNA
EcoNoMA DE MERCADO INTERNO*
262
APLICACIONES
LA
PERESTROIKA CORPORATIVA
263
Esto deja mrgenes de control muy reducidos, lo que, a su vez, lleva a una
estratificacin excesiva. En promedio, Estados Unidos tiene aproximadamente
dos y media veces ms administradores y estratos gerenciales que Japn.
Las economas planeadas y controladas centralmente tambin estimulan los
costos crecientes de los productos y los servicios producidos internamente porque
las unidades proveedoras no necesitan comparar sus costos y precios con los de
proveedores externos de los mismos productos y servicios. Como resultado, rara
vez saben cules son sus costos internos reales. Por lo tanto, no tienen una forma
sistemtica de "comparar" sus costos. En contraste, las unidades que operan en
una economa competitiva no pueden sobrevivir sin conocer y ajustarse a los
precios que aplican sus competidores a los bienes y servicios equiparables.
La transferencia de precios, que es el sustituto de la fijacin precios de mercado
en una economa planeada y controlada centralmente, produce intensos conflictos
y competencia al interior de las corporaciones. Peter Drucker seal una vez que
la competencia dentro de las corporaciones es mucho ms intensa que la
competencia entre las corporaciones y, adems, es mucho menos tica. Es comn
que las unidades corporativas tengan relaciones mucho ms cooperativas con sus
proveedores externos que con sus fuentes internas de bienes y servicios.
Es prcticamente imposible determinar el valor econmico del proveedor
monoplico interno de un servicio o producto subsidiado -por ejemplo, de
un centro de cmputo o telecomunicaciones corporativo, de una unidad
centralizada de I&D, o de un departamento de recursos humanos o de desarrollo
organizacional. En una economa de mercado, los usuarios, no las instancias
que otorgan el subsidio, evalan a los proveedores y expresan su evaluacin de
una manera que cuenta, por sus compras.
Los administradores de la mayora de las llamadas unidades de negocios
dentro de las corporaciones no saben a cunto ~scienden sus costos totales. En
particular, rara vez saben cunto capital emplean y cul es el costo del mismo.
Su costo de capital por lo general est 'oculto en los costos que se les asignan
desde arriba. Los costos asignados en ocasiones llegan a 40 por ciento de los
costos totales de la unidad. Cmo puede hacerse razonablemente responsables
a los administradores del desempeo financiero de sus unidades cuando ni
siquiera conocen ni pueden controlar una proporcin considerable de sus costos,
en particular de sus costos de capital?
264
APLICACIONES
porque, entre otras cosas, no cuentan con informacin perfecta del mercado.
Adems, su comportamiento no siempre es tico o en pro del mejor inters de
los ciudadanos afectados, del medio o de los sistemas que las contienen. La idea
es que el con trol centralizado existente proporcione tan slo una regulacin
suficiente para permitir que el mercado opere de manera efectiva.
Por qu tenemos un tipo de economa a nivel nacional y otro a nivel de
las organizaciones? Algunos sostienen que los problemas econmicos de la
nacin son de magnitud y com plejidad diferente que los de las compaas.
Sin embargo, no es as; por ejemplo, IBM y AT&T se encuentran entre las
economas ms grandes del mundo. Muy pocas naciones tienen economas
ms grandes, y un n mero todava menor, tan complejas.
Estas consideraciones llevan a la ~regunta, qu efectos tendra organizar
las corporaciones y las instituciones pblicas en torno a una econom a de
mercado interno? Su desempeo sera mejor o peor?
LA
LA
PERESTROIKA CORPORATIVA
265
que quieran de cualquier fuente que deseen y 2) vender sus productos a quien
ellos deseen al precio que quieran o estn dispuestos a aceptar. Puesto que
algunas unidades corporativas pueden carecer de informacin pertinente acerca
de las otras unidades corporativas y, ms importante an, acerca de las interacciones complejas entre las unidades, quizs no acten en el mejor inters de la
corporacin como un todo. Por lo tanto, las unidades de los niveles jerrquicos
superiores deben estar facultadas para intervenir cuando las unidades de los niveles
inferiores dejen de actuar en el mejor inters del todo del que forman parte. La
nica justificacin de una corporacin que se compone de unidades que operan
como unidades de negocios es el valor que la corporacin les agrega. Una forma de
hacerlo es requerir que los compradores internos de bienes y servicios que son
suministrados por otra unidad interna le den la oportunidad a esta ltima de ajustarse
a los precios cotizados externamente. Sin embargo, incluso cuando el proveedor
interno se ajusta o se baja de un precio cotizado externamente, el comprador interno
puede optar por el proveedor externo por consideraciones diferentes del costo, por
ejemplo, debido a la calidad de los productos o servicios suministrados.
Una corporacin con una economa de mercado interno slo puede agregar
valor a sus unidades si tiene la capacidad de intervenir de manera efectiva en
sus decisiones de compras y ventas, pero nicamente deber intervenir cuando
los resultados reporten un claro beneficio para la corporacin como un todo.
Esto puede conseguirse mediante intervenciones del siguiente tipo.
En ocasiones, un ejecutivo corporativo puede considerar que una com pra que
realice una unidad subordinada a una fuente externa, incluso a un precio menor
del que cobrara un proveedor internq, sera perjudicial para la corporacin.
En tal caso, el ejecutivo puede exigir que la compra se haga al proveedor interno,
pero dicho ejecutivo debe cubrir la diferencia entre el precio interno y el externo.
Esto significa que la unidad que hace la compra no tendr que pagar ms de lo
que habra pagado si hubiera tenido la libertad de comprar de la fuente externa.
Adems, puesto que un ejecutivo que anula la decisin de una unidad
subordinada ser tambin un centro de ganancias o parte de uno, tendr que
cons iderar explcitamente los beneficios as como los costos de tales
intervenciones.
En una ocasin, un vicepresidente ejecutivo le exiga constantemente a
una unidad interna que comprara un componente bsico de su lfnea de
productos a otra unidad interna. En muchos casos el componente pudo haberse
adquirido externamente ms barato. Como resultado, al final del ao se le haban
266
APLICACIONES
La Unidad Ejecutiva
LA
PERESTROIKA CoRPORATIVA
267
Acumulacin de Ganancias
Deber permitirse que cada centro acumule ganancias hasta un nivel fijado
para esa unidad (este nivel puede variar por unidad). Las ganancias que no
excedan el lmite debern estar a disposicin de la unidad para cualquier
uso que desee, siempre que dicho uso no tenga un efecto adverso sobre cualquier
otra parte de la corporacin o sobre la corporacin como un todo. Las
acumulaciones en exceso de la cantidad especificada debern pasarse al
siguiente nivel superior de la organizacin para usarlas ah o bien para
transferirlas a un nivel todava ms alto. A una unidad que proporcione su
exceso de ganancias a una unidad del nivel superior se le pagar un inters
sobre el mismo por esa unidad del nivel superior cuya tasa no ser menor que
la que la unidad en cuestin pueda obtener fuera de la corporacin.
268
APLICACIONES
gobierno de la ciudad por cada licencia expedida (la cantidad variaba con el
tipo de licencia). Quienes queran una licencia podan tramitada en cualquier
oficina. A diferencia del monopolio burocrtico centralizado, las nuevas
oficinas slo podan sobrevivir atrayendo y brindando un servicio satisfactorio
a los clientes. El tiempo para obtener el servicio se acort, su calidad aument
y los costos totales y la corrupcin dentro de las oficinas disminuyeron .
Muchas dependencias de servicios pblicos pueden emplear una economa
de mercado interno, y en la medida en que lo sea, podra reducirse de manera
significativa la presin del pblico para privatizar estos servicios.
PosiBLEs OBJECIONES
LA
PERESTROIKA CORPORATIVA
269
270
APLICACIONES
lleg a ser tan grande que la unidad tuvo que reducir, aunque no eliminar, su
trabajo externo. No tuvo que sacrificar rentabilidad para ello.
Un tercer argumento para rechazar la adopcin de una economa de
mercado interno es que no puede instalarse en una parte de una organizacin,
slo en su totalidad. Arreglar esto, se afirma, puede ser muy difcil, si no
imposible. Difcil, s, pero no imposible. En 1988, la Divisin de Aparatos de
Kodak (DAK) -el brazo de manufacturas de Kodak que fabrica copiadoras,
equipo de rayos X, dispositivos mdicos, cmaras (i.e., de todo excepto
pelculas)- se convirti en una economa de mercado interno. Su primer
problema fue que la corporacin de la que formaba parte no quera convertirse
en una economa de mercado interno. Como resultado, la DAK tuvo que
operar como una economa orientada al mercado dentro de una economa
planeada y controlada centralmente.
Kodak continu haciendo cargos a la DAK por servicios, y la DAK no
poda descomponer los cargos en los servicios que s usaba y los que no. Por
lo tanto, la DAK tuvo que desarrollar costos subrogados. Trat el costo
estimado de los servicios que provea la corporaCin pero que no utilizaba
como un gravamen. Adems, tena que seguir reportando a la corporacin
como lo haba venido haciendo antes de convertirse en una economa de
mercado interno. Por lo tanto, tena que llevar un juego de libros para la
corporacin y otro para s misma.
Un ao despus de su conversin, la efectividad de la DAK se haba
incrementado tanto que la corporacin empez a prestarle atencin. La
corporacin en su conjunto no se convirti en una economa de mercado
interno, pero la experiencia de la DAK redund en cambios en el sistema de
contabilidad de la empresa que le permitieron operar ms fcilmente con una
economa de mercado interno. Desde entonces otras unidades de Kodak han
seguido el ejemplo.
Como la DAK en Kodak, la unidad de investigacin y desarrollo de
Esso Petroleum Canada tambin se convirti en una economa de mercado
interno dentro de una economa corporativa con control centralizado, pero en
este caso la unidad que la contena trat de facilitar la conversin. Lo hizo
porque consider que la conversin era una prueba que, de ser exitosa, llevara
a apoyar conversiones similares de otras de sus unidades y, en ltima instancia,
de la empresa completa.
Una cuarta razn esgrimida con frecuencia para no tomar en serio la
idea de una economa de mercado interno es que no es "razonable" esperar
que ciertas funciones de servicio interno consigan clientes externos. Suelen
citarse como ejemplos el departamento legal y el de contabilidad. No
obstante, una corporacin con sede en una pequea ciudad del medio oeste
de Estados Unidos convirti tanto su departamento de contabilidad como
LA
PERESTROIKA CoRPORATIVA
271
272
APLICACIONES
CoNCLUSIONES
CAPTULO 21
DISEO DE SISTEMAS DE
ADMINISTRACiN *
Un hombre que deseo/la en empuje y liderazgo pero que no es avezado en las tres
fonciones intelectuales de la administracin {establecimiento de polticas, toma de
decisiones y control} puede compararse con un hombre montado en un monociclo
-este hombre ofrece una exhibicin de virtuosismo en el corto plazo-, pero un
repartidor en un triciclo har progresos ms firmes y llevar una carga ms til.
Stafford Beer
E1
\l
274
APLICACIONES
---
275
restantes (los nmeros y las letras que se usan para describirlo corresponden a
los que aparecen en el diagrama esquemtico de la figura 21.1). Posteriormente,
se hacen ajustes a este diseo para incorporar las interacciones con los otros
sistemas de adm inistracin.
Figura 21.1
Diagrama de un sistema de administrad6n
~~~6)Cam~
J
1(D) subsistema
de toma de
decisiones
y prescnpclones
oportunidades
'f}
(9) Desviaciones
(F)
Dlagn6stleo y
prascrlpcln
(10b) Cemblo
(4)
lnvestlgacln
(10d) Cambio
G) Encargado d
enallzerlos
slntomesy
praslnbomas
(tOe) Cambio
(1)
Datos
~
(2) lnlormacln
(3) Solicitudes
praslntomas
~V
(E) y
Mamona
comparador
(12) Slntomas y
i'"~
~
, ,~A)
(5) Instrucciones
""''~
(17) Amenazas y
oportunidades
(13) Amenazas y
(C)
Subsistema
de
lnlo rmscln
(11) Indicadores
de desempeno
276
APLICACIONES
277
Lo que sugiri fue que cada gerente hiciera una conjetura del efecto que tendra
el estudio sobre el tamao de los inventarios en cuestin, la anotara en una
tarjeta junto con su nombre, la metiera en un sobre y lo sellara. As se hizo.
Los sobres fueron entregados al secretario corporativo para que los guardara
hasta la conclusin del proyecto.
Despus de un ao, durante el cual los gerentes desempearon un papel
activo en el estudio, ste se concluy. Se convoc a una reunin para revisar
los resultados. Despus de que se presentaron y discutieron, se llam al secretario
y se le pidi que trajera los sobres para la "develacin". No respondi al llamado
de inmediato. Finalmente, despus de algunos intentos infructuosos para
localizarlo por telfono, apareci en un aparente estado de gran zozobra. Dijo
que no pudo encontrar los sobres.
Los gerentes estaban molestos y decepcionados, pero el consultor dijo que
no se trataba de una prdida total. Sugiri que consiguieran un nuevo juego de
tarjetas y anotaran en ellas sus estimaciones originales. As lo hicieron.
El consultor recogi las tarjetas y despus sac los sobres originales de su
portafolios. Para desconcierto de los gerentes, compar las estimaciones
originales con las que recordaron. Sus promedios difirieron por un factor de
seis y, desde luego, las estimaciones recordadas estuvieron mucho ms cerca
del resultado obtenido.
~
Sin el conocimiento del error, el aprendizaje es muy difcil, si no es que >)
imposible.
El registro de las decisiones deber usarse para girar instrucciones (7) al
subsistem de inform;cin para que proporcione la informacin nec~saria para
monitorear la decisin. Debern revisarse peridicamente los suP!!ffES en los
que se basa una decisin y el desempeo real de dicha decisin (8). Deber
hacerse la comparacin (E) de las condiciones r~es y las sup_uestas y de los
resultados reales y los esperados.
C uando las condiciones reales y las supuestas o el desempeo real y el
esperado concuerdan , no es necesario hacer nada. Sin embargo, las desviaciones
(9) de las cor;.diciones reales con re~e_ecto a las supuestas y del de~em_peo real
con respecto ai ~~ado, debern anotarse y reportarse. Estas desviaciones
indican que algo ha salido mal o que es excepcionalmente correcto. Para
determinar qu ha ocurrido y qu debera hacerse al respecto se requiere un
df!gnjstico (F).
El objetivo del diagnstico es determinar qu produjo las desviaciones y
prescribir (F) una accin correctiva o de aprovechamie..m,o. Aun cuando las causas
de las desviaciones pueden ser difciles de identificar, slo hay cuatro tipos.
t" l.
278
APLICACION ES
vj.
279
{l
'l
280
APLICACIONES
281
consideracin lo que falta en el modelo. Por ejemplo, para ubicar una fbrica
o un almacn hay muchas variables pertinentes que no se prestan en s mismas
a la cuantificacin, tales como la clase social y las actitudes de la fuerza laboral
disponible en el rea, la' calidad de vida que ofrece la localidad para quienes se
muden a ella, y la posibilidad de acceso desde otras localidades.
Por lo tanto, aun cuando existen algoritmos asociados con los modelos,
las llamadas soluciones ptimas que producen rara vez pueden implementarse
automticamente. Por lo general requieren revisin por parte de los administradores que entienden los modelos y que saben cules son las consideraciones
importantes que no estn incluidas en ellos.
La automatizacin de la toma de decisiones no reduce el trabajo del
administrador; por el contrario, lo ampla y lo hace ms complicado. El nmero
de problemas que lo confrontan no se reduce, pues las soluciones de la mayora de
los problemas pueden dar lugar a problemas nuevos y ms importantes. Si un
sistema de administracin debe aprender cmo ser ms eficaz, entonces los
administradores que lo componen tambin deben aprender cmo hacer frente
eficazmente a problemas de complejidad creciente.
Volvamos ahora a las otras partes de un sistema de administracin y al
grado en que pueden automatizarse.
Es posible hacer la computarizacin completa tanto de la memoria y el
comparador, como del encargado de analizar los sntomas y presntomas, pero
el subsistema de diagnstico y prescripcin slo puede computarizarse en una
escala muy limitada. Sin embargo, avances recientes de las rutinas de diagnstico
aplicables a mquinas y, en menor medida a organismos, indican que no es
imposible el desarrollo de diagnsticos computarizados de organizaciones.
No hay nada en un sistema de administracin que imponga la computarizacin de cualquier parte del mismo. Adems, el sistema completo puede
residir en una sola mente, la de un administrador. En el otro extremo del
espectro, cada funcin puede ser realizaga por diferentes grupos o individuos.
Cuando en un sistema participa ms de una persona (y este es el caso en todas
las organizaciones salvo las muy pequeas) debern ser dirigidos por el administrador que estableci el sistema.
El sistema que se describe aqu fue desarrollado para el departamento de comercializacin de una compaa que produce un bien de consumo en grandes volmenes
a un costo unitario bajo. Cuando el sistema se instal la compaa tuvo la
participacin ms grande de su mercado, cerca de 9 por ciento. Comercializaba
282
APLICACIONES
283
284
APLICACIO NES
EL
Su BSISTEMA DE IN FORMACIN
11
285
La mayora de los MIS se disean bajo el supuesto de que uno de los principales
obstculos con los que operan los administradores es la falta de informacin
relevante. Es obvio que los administradores no cuentan con sta. No es tan
obvio que si contaran con ella su desempeo m ejorara, o que su necesidad de
ella es apremiante. La experiencia me ha enseado que muchos de ellos no
tienen un mejor desempeo debido a que padecen de una sobreabuncmcia de
informacin irrelevante. Esto requiere explicacin.
Obsrvese primero que las consecuencias de cambiar el nfasis en los sistemas
de informacin para la administracin del incremento de la informacin relevante
a la disminucin de la informacin irrelevante son considerables. Si uno se
preocupa por suministrar informacin relevante, como generalmente sucede, la
atencin se centra casi exclusivamente en la generacin, almacenamiento,
recuperacin y procesamiento de datos. El ideal que ha surgido de esta orientacin
es la de un mar infinito de datos en el que un administrador puede bucear para
sacar la informacin que quiere. La realidad es que son mayores las probabilidades
de ahogarse en un mar como este que ser salvado por l.
Si, por otra parte, se encuentra que el problema de informacin de un
administrador se ha originado principalmente, aun que no de manera
exclusiva, debido a una sobreabundancia de informacin irrelevante, entonces
las dos funciones ms importantes de un M IS sern elfiltradqJ)a condensacin
de informacin. Rara vez se hace mencin de estas funciones en la literatura
de los MIS, ni tampoco se dice cmo llevarlas a cabo.
La mayora de los administradores recibe ms datos e informacin de los
q ue es posible asimilar incluso si dedicaran todo su tiempo a intentar hacerlo.
Sufren ya de una sobrecarga de info rmacin. Esto hace necesario que separen
lo relevante de lo irrelevante y que bsquen los puntos sustanciales en los
documentos relevantes. Recibo en promedio m s de sesenta horas de material
de lectura cada semana, y la mayora de los administradores que conozco reciben
al m enos la misma cantidad. De esta cantidad, ms de la mitad no ha sido
solicitada. A pesar de ello, muy pocos M IS toman alguna medida para darle
tratamiento a los documentos de este tipo.
He visto un reporte del estado de la bolsa de valores de unas 600 pginas
d e im presin de computadora que se hace llegar diariamente a varios
admi nistradores. He visto tambin que solicitudes del tamao de un libro
para aumentar los gastos de capital se amontonan sobre los escritorios de los
administradores. La mayora de los administradores recibe adicionalmente por
lo menos una revista y dos peridicos cada da.
286
APLICACIONES
287
de que incluso el material bien redactado puede reducirse en al menos dos terceras
partes sin prdida significativa de contenido.
Para los artculos abajo del promedio tampoco hubo ninguna diferencia
significativa entre las calificaciones promedio de las pruebas de los estudiantes
que leyeron las versiones de 100, 67 y 33 por ciento, pero hubo un incremento
significativo en las calificaciones promedio de las pruebas de los que slo leyeron
la sntesis. Esto permiti concluir que la extensin ptima del material de
calidad inferior es cero.
Parece claro, entonces, que el filtrado para seleccionar la informacin
relevante y la condensacin de lo que se selecciona debera ser una parte esencial
de un MIS, y que este sistema debera tener la capacidad de manejar informacin
tanto no solicitada como la solicitada.
288
APLICACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
M1
M2
18
13
9
5
8
16
20
15
1
13
3
12
14
20
4
2
9
19
6
289
APLICACIONES
291
Figura 21.2
Curva precio-demanda
c1
"O
ro
"O
:::::;
ro
c2
(.)
c3
Pronstico optimista
'''
'
......
..........
Pronstico realista
. _ _ (promedio)
- _
Pronstico esimista
292
APLICACIONES
La mayora de los diseadores de MIS se esfuerzan por hacer sus sistemas inocuos
y sin complicaciones para los administradores a fin de evitar que stos se asusten.
Los diseadores se esfuerzan por proporcionar a los administradores un acceso
sencillo al sistema y por asegurarles que lo nico que necesitan saber d el mismo
es cmo usarlo. Los diseadores por lo general consiguen impedir que los
administradores sepan algo ms del sistema. Se inhabilita as a los administradores
pira evaluar el sistema en su conjunto. Con frecuencia temen intentarlo porque
no quieren parecer ignorantes. Al no poder evaluar a su MIS los admin istradores
delegan gran parte del contro l d e la organizacin a los diseadores del sistema,
quienes, sin importar qu otras habilidad es posean, rara vez son administradores
competentes. Permtanme citar un caso que viene a cuento.
El director de una compaa fab ricante de equipo solicit asistencia para el
siguiente problema. Aproximadamente un ao atrs una d e sus divisiones ms
grandes haba instalado un sistema de control computarizado para la produccin
y el inventario. Se haba comprado equipo de cmputo por un monto aproximado
de 2 millones de dlares para el sistema. El director acababa de recibir una solicitud
de la divisin para autorizar el reemplazo del equipo original con equipo nuevo
que era considerablem ente ms costoso (y avanzado). La divisin haba ofrecido
una extensa justificacin de la solicitud. El director quera saber si la solicitud en
realidad estaba justificada. D ijo que no saba lo suficiente del sistema y del equipo
correspondiente para hacer una evaluacin propia.
Se concert una reunin en las oficinas centrales de la divisin durante la
cual se m e ofreci una amplia y detallada introduccin. El sistem a era grande
pero relativamente simple. En el corazn del mismo se encontraba un programa
d e computadora para determinar el punto para realizar un nuevo pedido de
cad a artculo y su nivel de inventario mximo permisible. La computadora haca
el seguimiento de las existencias, ordenaba artculos cuando se requera y
generaba ml tiples reportes del estado del inventario.
293
MIS
294
APLICACIO NES
Subsistemas de un
sistema de
administracin
Unidades de la organizacin
2. Toma de decisiones
3. Control
4. Sistema de informacin
para la administracin
295
BIBLIOGRAFA
Ackoff, R.L., T.A. Cowan, Peter Davis, et al., The SCATT Report: Designing a
National Scientific and Technological Communication System, University of
Pennsylvania Press, 1976.
PARTE IV
CIENCIA
CAPTULO 22
LA
NATURALEZA DE LA CIENCIA Y LA
METODOLOGA*
11
Puesto que este es un libro que trata de la ciencia, deberamos empezar por
buscar algn acuerdo comn en cuanto a lo que es la ciencia. La extensa
literatura dedicada a su definicin o caracterizacin est llena de puntos de
vista inconsistentes y demuestra que no es sencillo llegar a una definicin
satisfactoria. Parte de la dificultad se deriva del hecho de que el significado de
ciencia no es fijo, sino dinmico. Cuando la ciencia evoluciona, tambin lo
hace su significado. Asume un nuevo significado e importancia en pocas
sucesivas. Esta evolucin no va a detenerse por un acto de definicin. Aun
cuando no cabe esperar que pueda llegarse a una definicin ltima de ciencia,
es conveniente alcanzar una comprensin comn del concepto a fin de avanzar.
Para nuestros fines basta convenir algunas de sus caractersticas esenciales.
Primera, la ciencia es un proceso de indagacin; es decir, un procedimiento
para a) responder preguntas, b) solucionar problemas y (e) desarrollar
procedimientos ms efectivos para responder preguntas y solucionar problemas.
Ms adelante se considerar la diferenia entre preguntas y problemas.
Tambin es frecuente considerar que la ciencia es un cuerpo de conocimiento. Sin embargo, nos concentraremos en el proceso que genera este
conocimiento y no en el conocimiento en s mismo.
No todas las indagaciones son cientficas. Existe un amplio espectro de
indagaciones que no son cientficas, incluyendo lo que llamamos la indagacin
de "sentido comn". La diferencia entre estos tipos de indagacin es importante.
Esta diferencia debe radicar sea en la materia de estudio o en el mtodo, o en
ambos. En el pasado se ha propuesto que la indagacin de sentido comn (y
"Tomado de Scientiflc Method: Optimizing Applied Research Decisiom, en colaboracin con
].S. Minas y S.K. Gupra (Wiley, 1962).
300
CIENCIA
El hecho de que esta distincin sea insostenible se hace evidente a partir del
planteamiento de Herbert Dingle (1953) de que el principal logro cientfico
del siglo XIX fue la teora de la evolucin. Segn Dingle, esta teora (p. 6), "no
tiene absolutamente nada que ver con la medicin. Se ocupa de cambios
cualitativos y los trata cualitativamente". Incluso si uno est en desacuerdo
con la caracterizacin que hace D ingle de la teora de la evolucin, su
observacin sigue siendo vlida: un eminente historiador de la ciencia no tiene
objecin para incluir en la ciencia una teora que considera completamente
cualitativa. Adems, existen casos incuestionables de indagacin del sentido comn
que tienen una orientacin cuantitativa. Por ejemplo, un chofer que, con la ayuda
de un mapa de carreteras, busca la ruta ms corta entre dos ciudades hace una
indagacin cuantitativa por sentido comn.
Parece evidente que existe un traslape importante en las preguntas y los
problemas que se investigan desde la perspectiva cientfica y desde una
perspectiva no cientfica. Sin embargo, tambin es evidente que en la poca
actual existe un gran nmero de preguntas y problemas (e.g., las que refieren
a la tica) que no pueden investigarse de manera provechosa desde la ciencia.
Esto ha llevado a que algunos estudiosos afirmen que al menos algunas preguntas
y problemas no pueden, por su propia naturaleza, responderse o solucionarse
cientficamente. Por consiguiente, expresiones tales como "las limitaciones
de la ciencia'' son muy comunes en las discusiones sobre el tema. Sin embargo,
hasta ahora no se ha llegado a una definicin satisfactoria de los lmites de
la ciencia, ya que d ifkilmente existe algn tipo de pregunta o problema que la
ciencia no aborde con xito hoy, pero del que, en alguna poca del pasado,
alguien afirmara que no era susceptible de indagacin cientfica. No es necesario
que nos preocupemos si este lmite existe o no, ya que es claro que, hasta que
est bien definido y tenga una aceptacin generalizada, no puede utilizarse
para distinguir entre indagacin cientfica e indagacin no cientfica.
LA
Generalmente se reconoce que mediante el uso de la ciencia (por oposicin al sentido comn) son mayores las probabilidades de obtener las respuestas correctas para las preguntas y las mejores soluciones para los problemas.
Esto no es afirmar que siempre se obtienen mejores resultados con la ciencia,
sino que es ms probable obtener dichos resultados mediante su uso. Esto se
sigue de la superioridad del proceso de indagacin cientfica. Esta superioridad de la indagacin cientfica se deriva del hecho de que es controlada. Un
302
CIENCIA
para que nos informe y nos instruya en cuanto a la forma de mejorar la realizacin de la propia investigacin. Es por esta razn que muchos informes de
investigaciones cientficas incluyen una explicacin de cmo debi haberse
realizado la investigacin a la luz de la experiencia obtenida al haberla realizado
la primera vez. En la ciencia, entonces, el propsito de cualquier investigacin
no se limita a responder una pregunta o solucionar un problema, sino que
tambin tiene como fin probar, evaluar y mejorar los procedimientos de
investigacin empleados.
EXPERIMENTACIN E INVESTIGACIN
LA
necesaria para la experimentacin como alguna vez se pens; puede reemplazarse de manera efectiva con tcnicas de clasificacin y aleatorizacin. No obstante,
cierta manipulacin fsica parece estar presente en la mayor parte de la
experimentacin. Es poco probable que tenga la misma participacin en el futuro.
304
CIENCIA
LA
CIENCIA
PuRA
Y CIENCIA APLICADA
306
CIENCIA
sino que su intencin es que sean tiles dentro del mismo. Por tanto, una
distincin con un significado operativo entre investigacin pura y aplicada
depende de la naturaleza de los consumidores proyectados de los resultados de
la investigacin. Por lo tanto, la investigacin pura es la investigacin que no
considera los usos de sus resultados fuera del campo de la ciencia. Sin embargo,
es relativamente raro que los resultados de la investigacin "pura" no terminen
por volverse tiles fuera del campo de la ciencia. Si se aplican o no, depende de
otros.
Si la distincin entre investigacin pura y la investigacin aplicada se basa
en la intencin del investigador, se deja abierta la posibilidad de que dos proyectos de investigacin similares en todo excepto en las intenciones de los
investigadores, sean una pura y la otra aplicada. Es decir, la distincin se basa
no en una diferencia en el tipo de investigacin realizada, sino en una propiedad
del investigador. Adems, puesto que el inters del investigador en la aplicacin
de sus resultados fuera del campo de laciencia puede variar en intensidad y
grado, esta distincin parece ser en ltima instancia ms bien cuantitativa que
cualitativa. Esto explicara en parte la vaguedad de la distincin.
Gran parte de lo que alguna vez se consider investigacin pura con el
tiempo se aplica a problemas prcticos fuera del campo de la ciencia. Por otra
parte, es evidente que muchas de las preguntas a las que se ha abocado la
ciencia pura se han generado de dificultades encontradas en la investigacin
aplicada. Por ejemplo, al intentar estimar la demanda futura de un bien
especfico se hace evidente que el costo de un error de cualquier magnitud
dada depende del signo (positivo o negativo) del error. Los procedimientos de
estimacin o clculo utilizados comnmente suponen que el costo de dicho
error es independiente de si el error es resultado de un clculo ms alto o de un
clculo ms bajo. Por lo tanto, puede iniciarse una indagacin a fin de desarrollar
un procedimiento de clculo que pueda usarse de manera efectiva cuando el
costo del error dependa tanto de la magnitud como del signo (i.e., la direccin)
del error. Aun cuando la indagacin original puede haber sido "aplicada'', la
bsqueda de los mejores procedimientos de estimacin normalmente se
considerara una investigacin "pura''.
Una forma relacionada de distinguir entre investigacin pura e investigacin
aplicada se apoya en la distincin entre intentar "responder una pregunta'' y
"solucionar un problema''. Esta distincin se trata con mayor detalle en el
captulo 2. Por el momento basta hacer notar que un individuo enfrenta un
problema si desea algo que no tiene y dispone de formas alternativas que no
tienen la misma efectividad para intentar conseguirlo pero no est seguro de
cul de las alternativas es la "mejor". Por lo tanto, al intentar solucionar un
problema podemos investigar para conseguir informacin y conocimiento a
fin de decidir cul es la mejor forma de perseguir el o los objetivos que definen
LA
el problema. Dicho de otra manera, al solucionar problemas podemos intentar responder preguntas relativas a la mejor manera posible de alcanzar un
conjunto especfico de objetivos. Si, por otra parte, nuestra preocupacin por
una pregunta no implica el uso de su respuesta para perseguir algn objetivo
especfico, entonces el problema no existe.
Cuando las preguntas, en el sentido en que acabamos de explicarlas, se
responden utilizando mtodos cientficos, entonces esta actividad se considerara investigacin pura. Cuando los problemas se solucionan utilizando la
investigacin cientfica, si cualquiera de los objetivos presentes no son de carcter
cientfico, la investigacin se considerar aplicada. Los problemas metodolgicos, por ejemplo, pertenecen al campo de la ciencia pura, ya que los
objetivos que incluyen son de carcter cientfico.
Despus de haber intentado darle sentido a la distincin entre investigacin
pura e investigacin aplicada, de nueva cuenta deber hacerse notar que es
muy difcil mantener esta distincin. Esto no es tan grave como alguna vez se
pens. En gran medida, la distincin se estableci a fin de conferir estatus a los
cientficos que se consideraban a s mismos "puros" en una poca en la que se
pensaba que la solucin de los problemas cientficos puros requera ms
conocimiento y capacidad que la solucin de los problemas aplicados. Este
tipo de nfulas ha disminuido al aumentar la comprensin de que la dificultad
en la ciencia no se relaciona con la aplicabilidad de los resultados.
CALIDAD y CANTIDAD
308
CIENCIA
Lo Particular y lo General
Puede decirse que un enunciado es ms general que otro si implica al otro pero
no es implicado por ste; es decir, si la verdad del segundo se sigue necesariamente
de la verdad del primero pero no a la inversa. Los enunciados cientficos se
refieren a cosas bajo ciertas condiciones. Entre ms grande sea la clase de las
cosas a las que se hace referencia, y entre ms inclusivo sea el conjunto de
condiciones, ms general es el enunciado. Por ejemplo, el enunciado
Todas las X tienen la propiedad Y bajo las condiciones (C1, Cl' ... , C,)
es ms general que el enunciado
LA
Una teora debe satisfacer, de acuerdo con Campbell (1952, p. 89), dos
condiciones adicionales:
[... ]debe explicar esas leyes en el sentido de inrroducir ideas que sean ms fam ilia res o, de
alguna orra manera, ms aceprables que las de las leyes; [y] debe predecir nuevas leyes y
estas leyes deben resulrar ser verdaderas.
310
CIENCIA
Pero, que sign ifica "equitativamente" y "el intervalo"? Churchman (1961, p. 77)
seala que no es fcil responder esta pregunta.
En la prctica, necesitamos una teora para probar teoras[ ... ] la mayora de los ciencfficos
reconoce que la mera acumulacin de mediciones que "confirman" una teora no aumenta
la confianza que pueda tenerse en la misma, ya que dichas mediciones pueden ser solamente
pruebas repe tidas de una o ms hiptesis mientras que de otras existe un nmero
insuficiente de pruebas. Por ranro, en un nivel impreciso, uno siente que una teora
debera probarse bajo circ unstancias "ampliamente d ife rentes", si bien esta prescripcin
es difcil de definir.
e;
LA
TIPOS DE PROBLEMAS
CIENCIA
a..renor. en la investigacin pura, rara vez puede medirse la gravedad de varios
errores. Por tanto, se hacen estimaciones en una forma que resulta ser "la mejor"
nicamente si la gravedad de un error es independiente de su signo; es decir, si
la gravedad de un error de +X es equivalente a la gravedad de un error de -x.
Sin embargo, en problemas aplicados hay pocos casos en los que esta condicin
se cumple. Por tanto, en la ciencia aplicada se requieren procedimientos de
estim acin diferen res, y se hacen serios cuestionamien ros acerca del
procedimiento de estimacin de la ciencia pura.
En general, en la ciencia aplicada tenemos la oportunidad de tomar
decisiones (metodolgicas) acerca del diseo de la investigacin con ms bases
de conocimiento que en la ciencia pura. Generalmente no se valora este hecho;
por el contrario, es comn pensar que l; investigacin pura tiende a ser metodolgicamente superior a la investigacin aplicada.
o alguna variante de stas. Por ejemplo, D 'Abro (1951, p. 3) seala que las
etapas del mtodo cientfico son:
a. la etapa de observacin,
b. la etapa de experimentacin,
c. la etapa terica y matemtica (en fsica).
Y hace el siguiente comentario (p. 3) acerca de la secuencia que l plantea:
El orden en que se enlistan estas etapas es el orden en el que ocurren en el estudio d e
cualquier grupo de fenmenos flsicos. Tambin es el orden cronolgico en el que se
descubrieron.
LA
aqu es que, en general, rodas las etapas pueden darse y normalmente se dan de
m anera simultnea. Alguna teora previa o nueva puede plantear nuevas
observaciones y servir de gua para realizar otras ms. La tradicin emprica
afirma la primada de la observacin en la ciencia, pero un anlisis filosfico
ms elaborado ha demostrado que la observacin presupone siempre un criterio
de relevancia, y este criterio, a su vez, incluye siempre alguna teora. Esto no es
afirmar la primada de la teora. Por el contrario, algunas filosofas modernas
de la ciencia, tales como el pragmatismo y el experimentalismo, afirman el
carcter "cclico" e interdependiente de estas etapas del mtodo cien tfico. 1
Las diferentes divisiones en tres etapas del proceso de investigacin las han
hecho principalmente cientficos abocados a la investigacin pura. Desde el
punto de vista de la investigacin aplicada, se necesita un desglose ms detallado.
Hay casi tantos listados de las fases de la investigacin aplicada como personas
que han intentado hacer esta clasificacin. Puesto que la mayora de dichos
listados son en esencia equivalentes, no hace mucha diferencia cul se use en
tanto se haga claro su significado. Aqu planteamos que la investigacin tiene
seis fases:
l.
2.
3.
4.
5.
6.
Estas fases no son etapas discretas que tengan que concluirse antes de
iniciar la siguiente. En general, rodas las fases proceden de m anera simultnea
y se concluyen juntas. Sin embargo, con frecuencia se inician en el orden en
que estn enlistadas.
El proceso de investigacin normalmente es cclico. Por ejemplo, si, cuando
se prueba un modelo, se encuentra que es deficiente, la formulacin del
problema y el modelo pueden revisarse y modificarse. Esto lleva a nuevas pruebas
y, en algunos casos, a una revisin adicional de la formulacin del problema y
del modelo ... La formulacin del problema (en la investigacin aplicada) tiene
mucho en comn co n la fase de "observacin" de la investigacin pura; la
"generalizacin" con la "construccin del modelo" y la "deducci n de la
solucin", y la "experimentacin" con "la prueba del modelo y la solucin".
Para una explicacin detallada de la primada de la observacin o de la teora, vase Churchman (196 1), Churchman y Ackoff(1950), Dewey (1929 y 1938), y Singer (1959).
314
CIENCIA
LA
FILOSOFA DE LA CIENCIA
H ace poco menos de un siglo la mayo r parte de lo que hoy llamamos cie ncia se
llamaba filosofta natural. No hubo una diferenciacin entre la indagacin
filosfica y la indagacin cientfica, al menos a nivel generalizado, sino hasta
mediados del siglo XIX. En los das eR que todos los cien tficos eran filsofos
y la mayora de los filsofos eran cientficos se prestaba gran atencin a la
manera en que se adquira el conocimiento. La indagacin de este procedimiento -cuya orientacin era ms bien filosfica que cientfica- se lla maba
indistintamente epistemologla y teorfa del conocimiento.
Con la separacin de la ciencia de la filosofa lleg una conciencia mayor de la
superioridad de los mtodos y las tcnicas utilizados por la ciencia para adquirir
conocimiento. Por consiguiente, quienes se ocupaban de la teora del conocimiento
dedicaron una atencin creciente al anlisis del m todo cientfico. Puesto que esta
indagacin era en s misma de naturaleza altamente especulativa, sigui siendo
filosfica y lleg a conocerse como filosofla rk fa ciencia. 2 Los cientficos lo mismo
que los filsofos incursionan en la filosofa d e la ciencia, que es uno de los pocos
terrenos que quedan en donde se renen. Pero incluso estos terrenos se han contrado
conforme el estudio del mtodo cientfico en s mismo se ha vuelto cada vez menos
especulativo y cada vez m s cientfico. Hoy la brecha entre la filosofa de la ciencia
y la ciencia de la m etodologa es lo suficientemente ancha para hace r difcil que
todos salvo una minora abarque ambas.
Esta brecha es desafortunada. Aun cu ando la mayora de los filsofos
profesionales co ntemporn eos tiene un conocimiento limitado d e la ciencia
2
Aun cuando el estudio del mtodo cienrffico ha sido una parte destacada de la filosofa de
la ciencia, en forma alguna ha sido la nica. Esta rama de la filosofa ha manifestado al menos
tres tipos de inrers en la ciencia:
l ) El anlisis con ceptual: el inrenro de definir conceptos o reas de problemas de tal
modo que se hagan susceptibles de estudio cienrffico.
2) El examen de los supuestos respecto de la naturaleza de la realidad que "se encuentra
debajo" de la ciencia.
3) La slnresis: el intento de fusionar los hallazgos de las diferentes ramas de las ciencias
en una visin consistente de la realidad, una Weltanschauung.
LA
CoNcLusiN
La metodologa puede considerarse un tipo especial de solucin de problemas,
en el cual los problemas por solucionar son problemas de investigacin. Veremos
ms adelante que cualquier situacin en la que est presente un problema y,
por consiguiente, las situaciones de problemas de investigacin, pueden representarse con la siguiente ecuacin:
V= f(X, Y ),
donde V =la medida del desempeo o realizacin que buscamos maximizar o
mm1m1zar.
=los aspectos de la situacin que podemos controlar; las variables de
"decisin", "eleccin" o "control".
Y =los aspectos de la situacin (el medio del problema) sobre los que no
J
tenemos control.
x;
x;
316
CIENCIA
BIBLIOGRAFA
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CAPTULO 23
LA OBJETIVIDAD*
318
CIENCIA
CAPTULO 24
LA RACIONALIDAD*
A
costumbramos decir que las personas
cuyo comportamiento no esperamos o no podemos explicar son irracionales.
De este modo nos absolvemos a nosotros mismos de cualquier responsabilidad
por su comportamien to.
Nunca he visto un problema atribuido al comportamiento de otros que
pudiera soluci~narse suponiendo que ellos eran irracionales. Por otra parte,
con frecuencia es posible encontrar soluciones para estos problemas si
suponemos que nosotros somos los irracionales. Por ejemplo, durante una visita
de trabajo a India en 1957 me reun con varios planificadores familiares
estadounidenses que no haban conseguido avance alguno en sus prolongados
esfuerzos para reducir la tasa de natalidad de India. La mayora de ellos atribuan
su fracaso a la irracionalidad de los habitantes.
Despus de escuchar varias veces la misma opinin, le suger a uno de los
planificadores fam iliares que quizs los irracionales fueran ellos. Seal que
recientemente una brasilea haba dado a luz a su hijo cuarenta y dos. Suponga,
le dije, que la mujer promedio slo puede producir la mitad de este nmero,
digamos 20. La diferencia entre 20 y 4.6, el n mero promedio de hijos por
familia en la India, excede con mucho la diferencia entre 4.6 y O. Esto, suger,
era una indicacin de que el tamao de las familias en este pas no se deba a la
ausencia de control natal.
El planificador familiar al que me 'dirig consider ridculo este razonamiento, y se fue, dando por term inada nuestra conversacin. Afortunadamente, un distinguido demgrafo indio, T.K. Balakrishnan, se me acerc
disculpndose por h aber escuchad o nuestra conversacin. Sugiri que
colaborramos para investigar la posible racionalidad del comportamiento
reproductivo en India.
Empezamos en el Instituto de Estadstica de India, pero tuve que volver a
Estados Unidos antes de terminar nuestra investigacin. Por suerte, Glen Camp,
uno de mis colegas, me reemplaz en India y ayud a Balakrishnan a concluir
el trabajo. Brevemente, esto fue lo que encontraron.
'Tomado de Cpsulas de Ackojf Administracin en pequeas dosis (Limusa, 1989).
320
LA
RACIONALIDAD
CAPT.U LO 25
EL fUTURO DE LA INVESTIGACIN DE
OPERACIONES Es CosA DEL PASADo*
322
CIENCIA
EL
DESENLACE
La vida de la IO ha sido breve. Naci en Estados Unidos en los aos 1930. Para
mediados de los aos 1960 se haba ganado la aceptacin generalizada en los
crculos acadmicos, cientficos y administrativos. En mi opinin, esta aceptacin
estuvo acompaada de una prdida de su espritu pionero, de su sentido de
misin y de su carcter innovador. La sobreviven cia, la estabilidad y la
respetabilidad tomaron precedencia sobre el desarrollo, y se inici su declinacin.
Hago responsables principales de esta declinacin a la IO acadmica y
a las sociedades profesionales del campo, y puesto que tuve participacin
en la iniciacin de ambas, comparto esta responsabilidad. Para mediados
de los aos 1960 la mayora de los cursos de IO en las universidades estadounidenses eran impartidos por acadmicos que nunca la haban puesto en
prctica. Ellos y sus estudiantes eran productos de libro de texto que se
embarcaban en la investigaci n impura al amparo del lenguaje, pero no de
la realidad, del mundo real. Las reuniones y las p ublicaciones de las
asociaciones profesionales del gremio, al igual que los salones declase, estaban
EL
La dispersin que hacen notar Hall y Hess es un hecho, pero las razones
que esgrimen para explicarla son una invencin. Mi opinin es que la ro
fue alguna vez una funcin del personal corporativo, debido a que los altos
ejecutivos pensaron que poda ser de utilidad para ellos. Fue empujada
hacia abajo porque los ejecutivos dejaron de creer que este era el caso, y
percibieron correctamente que si tuviera algn uso, estaba en las entraas
de la organizacin, no en la cabeza. Mi observacin de un gran nmero de
corporaciones estadounidenses revela que cuando ya no fue posible empujarla
ms abajo, se le empuj para afuera.
Un segundo efecto de la perversin tcnica de la ro se deriv del hecho
de que las tcnicas matemticas que emplea pueden ser enseadas con
facilidad por quienes no saben dnde, cundo ni cmo usarlas. Esto, junto
con el hecho de que a fines de los aos 1960 el uso de los mtodos cuantitativos
se convirti en una " idea que todo mundo acep taba'', dio como resultado
que estas tcnicas se ensearan extensivamente en las escuelas de negocios,
ingeniera y adminisrracin pblica, enrre otras. Esto ha privado a la ro
324
CIENCIA
EL
EL
El pensamiento sistmico, el expansionismo y la teleologa objetiva proporcionan las bases intelectuales de lo que podra llamarse, al menos de manera
tentativa, la Era de los Sistemas. La visin del mundo que produce no excluye
la de la Era de la Mquina sino que la incorpora como un caso especial. Las
mquinas se entienden como instrumentos de los sistemas intencionados: los
sistemas intencionados ya no se conceptualizan como mquinas. La Revolucin
J?ostindustrial es una consecuencia tan lgica del pensamiento de sistemas como
la Revolucin Industrial lo fue del pensamiento mecanicista. En esta segunda
revolucin el hombre busca desarrollar y usar instrumentos que realizan trabajo
mental en vez de ffsico: artefactos que observan (generan smbolos), comunican
(transmiten smbolos) y piensan (procesan smbolos lgicamente). En conjunto,
estas tecnologas hacen posible la mecanizacin del control, es decir, la
automatizacin.
El pensamiento sistmico presta especial atencin a las organizaciones:
sistemas intencionados que contienen partes inten cionadas que cumplen
diferentes papeles o funciones, y que son en s mismas partes de sistemas
intencionados ms grandes. Este enfoque revela tres problemas interrelacionados fundamentales de las organizaciones: cmo disear y manejar los
sistemas para que puedan servir efectivamente sus propios propsitos, los
propsitos de sus partes, y los de los sistemas ms grandes de los que forman
parte. Estos son los problemas del autocontrol, de la humanizacin y de la
ambientalizacin, respectivamente.
Hoy la IO se ha ocupado casi exclusivamente del autocontrol de las
organizaciones. Prcticamente ha ignorado los otros dos tipos de problemas y
la relacin entre ellos y el autocontrol. Adems, emplea un enfoque de la Era
de la Mquina para el problema del autocontrol. Su mtodo es analtico y sus
modelos son predominantemente de sistemas mecnicos cerrados, no de
sistemas intencionados abiertos. Estose revela con toda claridad cuando se
considera el uso que hace la IO de dos conceptos: optimizacin y objetividad
OPTIMIZACIN EN LA IO
326
CI ENCIA
farsa.
La solucin ptima de un modelo no es la solucin ptima de un problema
a menos que el modelo sea una representacin perfecta del problema, cosa que
nunca ocurre. Por lo tanto,al probar un modelo y evaluar las soluciones derivadas
de l, el propio modelo nunca deber usarse para determinar las medidas de
comparacin relevantes del desempeo. Lo nico que se demuestra al obrar de
este modo es que el mnimo o el mximo de una funcin est ms abajo o ms
arriba que un valor que no es el mnimo o el mximo.
Todos los modelos son simplificaciones de la realidad. Si no fuera este el
caso, su utilidad se vera reducida significativamente. Por lo tanto, es crtico
determinar la medida en que los modelos son representaciones de la realidad.
En este proyecto el equipo no lo hizo.
Le hice la siguiente pregunta a los miembros del equipo: supongamos que
ustedes no pudieran realizar una prueba adecuada de su modelo, qu haran?
Despus de considerable bisbiseo el lder del grupo dijo que pedira a los
administradores que lo aceptaran de buena fi. Voila y Q.E.D .!
EL
328
CIENCIA
La Omisin de la Esttica
EL
no tienen nada que ver con su eficiencia sino con la satisfaccin que se deriva
de su uso. Con frecuencia preferimos un medio menos eficiente debido a la
satisfaccin que se deriva de su uso. A las preferencias persistentes independientes
de la eficiencia entre los medios se les llama rasgos. Los rasgos, a su vez, son
elementos de la caracterstica de la personalidad llamada estilo. El estilo tiene
que ver con la satisfaccin que derivamos de las cosas que hacemos en lugar de
con lo que nos mueve a hacerlas. Es evidente para todos, excepto (aparentemente) para quien busca lo ptimo, que la persecucin de un objetivo en
muchas ocasiones resulta ms satisfactoria que su consecucin. En esto radica,
desde luego, el atractivo de los juegos de azar.
El concepto de optimizacin de la 10 asume serias deficiencias en la medida
en que deja de tomar en consideracin el valor intrnseco de los medios, los
rasgos y el estilo. La mejor forma en que pueden tomarse en consideracin es
un tema demasiado amplio para tratarlo aqu. Sin embargo, permtanme decir
algunas palabras al respecto.
En 1936los eminentes psiclogos G .W Allport y H. S. Odbert identificaron
17,953 rasgos. Es evidente, por lo tanto, que no es factible medir, mucho
menos incluir en un modelo, todos los aspectos relevantes de los estilos de
quienes toman las decisiones y de todos los dems que de algn modo estn
relacionados con una decisin. Esto presenta un problema que se discute en la
Parte 11.
Consideremos ahora los fines . Todo fin que no llega a ser un ideal
tiene consecuencias con respecto a lo que puede considerarse un medio.
Cualquier consecuencia de un resultado es en s misma un medio para otras
consecuencias, y as sucesivamente hasta llegar a una consecuencia ltima.
Una consecuencia ltima con el mayor grado de deseabilidad es, desde luego,
un ideal, que es la nica clase de fin que puede tener un valor puramente
intrnseco. Por lo tanto, el valor instrumental de cualquier fin que no llega a
ser un ideal radica en la cantidad de progreso conseguido hacia uno o ms
ideales que representa su consecucin. Pbr ejemplo, si uno de los ideales de la
ciencia es la omnisciencia, entonces al menos parte del valor extrnseco del
resultado de cualquier investigacin cientfica radica en cunto nos permite
avanzar hacia este ideal.
De nueva cuenta, el concepto de optimizacin asume serias deficiencias
en la medida en que deja de tomar en consideracin el valor extrnseco de los
fines -el avance hacia los ideales.
En un artculo reciente trat de demostrar que los valores no instrumentales
de los medios y los valores instrumentales de los fines son de carcter esttico, y
que los valores estticos, al igual que los ticos, deberan incorporarse en nuestras
teoras de la toma de decisiones. Mis razones para hacerlo no fueron filosficas,
sino pragmticas.
330
CIENCIA
EL
El Dilema Paradigmtico de la 10
332
CIENCIA
El Carcter Disciplinario de la 10
El quinto punto que quiero plantear se relaciona con una afirmacin que ya
hice antes: que aun cuando la 10 empez como una actividad interdisciplinaria,
se ha convertido en monodisciplinaria a ultranza. Esto, en mi opinin, ha
contribuido de manera significativa a su declinacin.
Colin Cherry seal que hasta la poca de Leibniz una sola persona poda
conocer el cuerpo entero del conocimiento cientfico. Conforme la ciencia se
expandi surgi la necesidad de subdidividr tanto la bsqueda del conocimiento
como el conocimiento que produca; Empezaron a surgir las disciplinas, con
lentitud al principio. Hace algunos aos, el National Research Council de
Estados Unidos haba identificado alrededor de ciento cincuenta disciplinas.
Materias de estudio, disciplinas y profesiones son categoras que resultan
convenientes para registrar el conocimiento cientfico y para dividir el trabajo
incluido en su persecucin, pero no son nada ms que eso. La naturaleza y el
mundo no estn organizados como la ciencia y las universidades. No hay problemas
de fsica, qumica, biologa, psicologa, sociologa o incluso de investigacin de
operaciones. Son los nombres de diferentes puntos de vista, de diferentes aspectos
de la misma realidad, no diferentes clases de realidades. Cualquier situacin
problemtica puede mirarse desde el punto de vista de cualquier disciplina, aunque
no necesariamente con el mismo provecho. Entre ms arriba se encuentre el objeto
de estudio en la escala evolutiva, mayor ser el nmero de disciplinas que pueden
EL
hacer una aportacin constructiva a ese estudio. Por ejemplo, para un mdico la
incapacidad de una anciana puede ser resultado de su corazn dbil; un arquitecto
puede verla como un hecho derivado de que tiene que subir caminando las escaleras
hasta el tercer piso donde se ubica el austero cuarto que renta; un economista
podra atribuirla a su falta de ingresos; para un trabajador social puede ser
consecuencia de que sus hijos no la hayan "acogido"; etctera. La planeacin del
futuro, en este caso de una anciana, deber incluir todos estos puntos de vista y
muchos ms. El progreso para manejar problemticas, as como problemas, se
deriva al menos tanto de la reorganizacin creativa de la manera de perseguir el
conocimiento y del conocimiento que ya tenemos como de los nuevos
deswbrimientos. El sistema utilizado para registrar los hechos de la ciencia puede
reorganizarse sin cambiar su contenido, pero dicha reorganizacin puede
incrementar nuestro acceso a este contenido y su comprensin.
El hecho de que el mundo se encuentre inmerso en una problemtica
como la actual se debe en gran medida a la descomposicin que hemos hecho
de las problemticas en problemas monodisciplinarios que son tratados
independientemente unos de otros. El tratamiento efectivo de los enredijos
requiere la aplicacin no slo de la Ciencia con inicial mayscula, sino tambin
de todas las artes y humanidades a nuestro alcance. La 10 no ofrece un
tratamiento as. Su carcter interdisciplinario es una pretensin, no una realidad.
LA
O BJETIVIDAD EN LA
10
334
CIENCIA
RESUMEN
EL
PosTDATA
336
CIENCIA
BIBLIOGRAFA
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EPLOGO
EL PAPEL DE LOS NEGOCIOS EN UNA
SociEDAD DEMOCRTICA*
338
EPLOGO
EPLOGO
339
340
EPLOGO
LA
LA
ORGANIZACIN
CIRCULAR
EPLOGO
341
342
EPLOGO
.. ........
./
/
/
/ Representantes de
niveles jerrquicos
inferiores
"
.\
-----
--~
.1
. .
\\
1.1.n
. &
Trabajadores
//
U ..L..LL-.J....-. ....-
EPLOGO
343
344
EPLOGO
EPLOGO
345
Las decisiones sobre la calidad de la vida laboral son aquellas que afectan
directamente la satisfaccin que los empleados derivan de su trabajo y de la
percepcin del sentido del mismo. El administrador sigue siendo el responsable
de la cantidad del trabajo realizado y de su calidad. Sin embargo, cuando se
les confiere a los empleados poder sobre la calidad de su vida laboral, suelen
conseguirse mejoras significativas en la cantidad y la calidad de su trabajo,
las cuales con frecuencia son ms dramticas que las obtenidas con programas
dirigidos expresamente a aumentar la productividad y la calidad.
La responsabilidad ms polmica que los consejos pueden asumir es la de
evaluar y mejorar el desempeo del administrador de cuyo consejo se trate.
Cuando los consejos tengan esta responsabilidad, los administradores no pueden
conservar su puesto sin la aprobacin de la misma y, por tanto, sin la aprobacin
mayoritaria de sus subordinados. Debido a que esta funcin es muy polmica,
slo cerca de la mitad de las corporaciones que han implementado el diseo de
organizacin circular han conferido inicialmente esta responsabilidad a los
consejos. Algunas la han incorporado despus de operar sin ella durante un
ao o ms, y otras no la han adoptado nunca. Sin esta disposicin, no puede
alcanzarse la democracia completa en el sitio de trabajo.
Han sido pocos los casos en que los consejos "han quitado" a sus administradores. Esto no ha sido necesario porque los consejos permiten que los
subordinados consigan la mayor parte de lo que necesitan de su administrador
a travs de la crtica constructiva. Una vez al ao, los subordinados de cada
consejo hacen una reunin sin sus superiores para discutir qu podra hacer su
administrador para permitirles realizar su trabajo con mayor efectividad. Los
subordinados no pueden decirle a su jefe lo que no debera hacer; deben limitar
sus opiniones a lo que podra hacerse para mejorar su propio desempeo, no el
de su administrador. Cuando han organizado sus sugerencias, se renen con
su administrador y le presentan sus propuestas. En algunos casos, estos grupos
de evaluacin usan un facilitador que hace la presentacin por ellos.
Se espera que los "administradores 'receptores" respondan a las sugerencias
en una de tres formas: aceptndolas, rechazndolas o estando de acuerdo en
discutirlas con mayor detalle. En la mayora de los casos, los administradores
aceptan el 75 por ciento de las sugerencias. Estas ideas por lo general incluyen
aspectos en los que el administrador no haba pensado, y de cuya virtud se
percata de inmediato. Por ejemplo, uno de estos grupos le sugiri a su
administrador que tomara su periodo de vacaciones completo para que ellos
no se sintieran culpables si ellos tomaban los suyos. El administrador se
sorprendi al enterarse de que el hecho de que no pidiera sus vacaciones estaba
impidiendo que sus subordinados pidieran las suyas. Acept la sugerencia y la
puso en prctica. Otra sugerencia inclua presupuestos ms flexibles, en
particular con respecto a la compra de equipo menor y servicios externos. De
346
EPLOGO
EPLOGO
347
348
EPLOGO
Puesto que los administradores pueden tener que asistir a las reuniones de
hasta 1 O o ms consejos, cundo trabajan? Cuando se hizo esta pregunta a
un ejecutivo que haba instalado consejos en toda su compaa, su respuesta
fue en esencia la siguiente: "Los 10 consejos en cuyas reuniones participo
se renen una vez al mes durante tres a cuatro horas. Digamos cuatro horas.
Esto representa 40 horas al mes . Si slo trabajara 40 horas a la semana -al
igual que la mayora de los administradores, casi trabajo sesenta- esto sera
nicamente 25 por ciento de mi tiempo. De acuerdo con varios estudios
de cmo ocupan su tiempo los administradores, la mayora no ocupan ms
de 20 por ciento de su tiempo en tareas de administracin. Por lo tanto, la
pregunta que debera hacerse es: qu hago con el otro 55 por ciento de mi
tiempo?"
Continu: "Hay una respuesta mejor. En estos consejos planeo, defino
polticas, coordino los planes y polticas en el nivel que me est reportando, los
integro con los que se hacen en mi nivel, y evalo y dirijo el desempeo de mis
EPLOGO
349
350
EPLOGO
EPLOGO
351
352
EPLOGO
Durante los aos 1980, A&P cerr todos sus supermercados en Delaware Valley,
el rea metropolitana de Filadelfia. La razn fue la falta de rentabilidad.
Subsecuentemente, en un esfuerzo conjunto con las secciones 27, 56, 1357,
1358 y 1360 del sindicato United Food and Commercial Workers a las que
pertenecan los empleados de A&P antes de perder sus trabajos, se dise una
nueva cadena de supermercados. Se establecieron consejos en todos los niveles.
La nueva cadena, llamada Super Fresh, se inici principalmente en las viejas
instalaciones. Hoy es la cadena con el crecimiento ms rpido en el rea y es
redituable. Esta cadena se est ampli<ndo, reemplazando a las tiendas A&P
tradicionales.
Armco's LatinAmerican Division (ALAD, por sus siglas en ingls) tambin
se reorganiz en torno a la implementacin de consejos y ha experimentado
mejoras significativas en el desempeo as como en la moral de la compaa.
Lo mismo ha sido cierto para varias otras organizaciones, incluyendo Metropolitan Life, Central Life Assurance, Clark Equipment, varias nuevas unidades
de Alcoa, diversos departamentos y divisiones de Kodak, y Anheuser-Busch.
La democracia y la eficiencia no son enemigas.
RESUMEN
EPLOGO
353
BIBLIOGRAFA
Ackoff, R. L., Gua para controlar eLfuturo de la empresa, Limusa, Mxico, 1986,
y WB. Deane, "The Revitalization of ALCOA's Tennessee Operations",
en NationaL Productivity Review (Verano de 1984), pp. 239-245.
Allport, G.W y H.S. Odbert, "Trait Names: A Psycholexical Study", en Psychological Monographs, No. 211, 1936.
354
EPLOGO
Beer, S., The Heart ofEnterprise, Nueva York, John Wiley & Sons, 1981.
Burnham, J., The Managerial Revolution, Londres, John Day, 1941.
Singer, E.A., Jr., On The Contented LiJe, Nueva York, Henry Holt, 1923.
--,In Search ofa \%y ofLife, Columbia University Press, Nueva York, 1948.
Work in America: Report ofa Special Task Force to the Secretary ofHealth, Education, and Welfare, Cambridge, MA, The MIT Press, 1973.
IN DICE
Abogados, 84, 85
Abotagamiento, 355
Abstracciones, problemas como, 183
Aceptable/ ptima (solucin) , 141
Acerrijo(s):
de los nueve puntos, 135-139
definicin de, 137
Ackoff, Alan, 184-185
Ackoff, Russell L.:
extraeros/ reimpresiones:
Ackoff's Fables (1991), 65, 173,325
356
IN DICE
Bilogos, 31
Blue laws (leyes puritanas), 208
Bono, Edward de, 133
Budweiser, 258
"Burlando al sistema" (ejemplos de
cmo se puede burlar a las burocracias),
65-99
Burnham, J., 354
Burocracia, 65-99
contratos, 94-96
corrupcin, 79-83
eliminacin sistemtica de los
obstculos impuestos, 75-76
errores, 89-91
leyes, normas y reglas, 83-88
medidas de contraataque, 77-79
monopolios, 96-99
propuestas y proposiciones, 92-94
tamao desmedido, 262
volteando los sistemas al revs, 91
Busch, AugustA., Jr., 214
Busch,AugustA., III, 177
Bsqueda del hombre (cuatro categoras
principales), 143
Calidad/cantidad (y ciencia), 307-311
Calidad de vida/vida laboral, 188, 189,
329,344,352
Cambio, 3-27, 174, 329, 350
naturaleza del, 3-6
ritmo acelerado del, 174, 330
Camp, Glen, 69-70, 319
Campbell, Norman, 305, 309, 316
Canad, y la tipologa de la
personalidad, 246
Capa de ozono, 34
Carey, H.C., 32
Causa-efecto, 10-11
versus productor-producto, 21
Central Life Assurance, 352
Centralizacin/descentralizacin, 36, 340
Centros de desintoxicacin, 204
Centros de ganancias, 96-98, 264, 267,
268,271
IN DICE
Certidumbre (y planeacin por compromisos), 110-111
Cerveza Busch. Vase Anheuser-Busch,
In c.
Cherry, Coln, 332, 336
Chesapeake and Ohio (C&O) Railroad,
88-89
Choque del Futuro, el, 4
Churchman, C. West, 48, 64, 84,
95,96,227,228,230,232,252,253,
310,311 , 313,315,316, 333,336,
Ciencia, 297, 298~316
actividades interdisciplinarias, 15
bsquedas del hombre segn los
filsofos griegos, 142
calidad y cantidad, 307-311
ecuacin que representa cualquier
situacin de problema, 314
experimentacin e investigacin, 302,
303
fases de la investigacin, 312-313
filosofa de la ciencia, 314, 315
generalidad, tres niveles de (hecho/ley/
teora), 304-311
herramientas versus mtodos versus
tcnicas, 302-305
pura y aplicada, 304-307
significado de "ciencia", 299-304
tipos de problemas (de evaluacin
versus de desarrollo), 307-308
y objetividad, 317-318, 333-334
y planeacin, 104
y racionalidad, 319-320
y reduccionismo, 9
Ciencias no formales, 50
Ciudadanos afectados, 337
visin de la empresa de los, 337-338
y toma de decisiones,
Clark Equipment Company, 262, 352
Clark, Ramsey, 195-198,213
Clarke, F.P., 44
Clinton, Bill, 34
'"
Coca Cola, 266
Collins, Eliza G.G., 337
357
58-59
respuesta de un sistema, 53
sistemas abstraeros/ concretos, 50
sistema dinmico (de estados
mltiples) , 51
Conflicto, 40, 41, 145
Conocimiento, 39-40
"de los datos al saber", 175
formas de etiquetar/archivar el, 167
teora del, 313
transitoriedad del, 174
y comprensin, 176, 183
Consejos de Administracin, 346-351
preguntas comunes acerca de los, 348-
351
composicin de los, 341-344
,
358
IN DICE
Corporacin(es):
administracin de una, (vase
Administracin)
modelo organicista de, 33
modelo social sistmico de, 31, 33
papel de (vase Sociedad democrtica,
papel de los negocios en una)
y ropa/indumentaria, 35
y economa de mercado (vase
Economa de mercado interno)
Correlacin direccional, 21
Cowan, Tom, 85, 295
Creatividad:
una de las cinco propiedades esenciales de una buena administracin, 132
y educacin, 151, 159, 173-174
y restricciones, 132-146
Creativo/ recreativo (arte), 146
Crecimiento versus desarrollo, 47-47,
339-340
Cultura:
corporativa, 351
y tipologa de la personalidad, 244247
Cultura paternalista, 41
Curva precio-demanda (ejemplo; figura
21.2), 291
D'Abro, A., 312, 316
D'Arcy, agencia de publicidad, 96
Dalton, John, 9
Darwin, 60
Datos versus informacin, 169
Davis, Peter, 295
Deane, W.B., 353
Delincuencia, 194-213
convictos, clasificacin de, 205-206,
211
delincuentes, tipos de, 199-206
enfoque interactivo de la, 198-211
enfoque preactivo, 195, 198; 211
enfoque reactivista, 194, 195, 211
polica, 209-210; 212
tratamiento de la, 200, 206
359
IN DICE
tribunales, 205-206, 212
vctimas de la, 210, 212
Delincuentes. Vase Delincuencia
Demcrito, 9, 312
Departamento del Interior de los
Estados Unidos, 93
Decisiones anuladas por un ejecutivo,
265,266
Edad Media, 7
Educacin continua, 156, 170-171
Eficiencia/efectividad, 59, 176,328,
339-340, 352
y valor agregado, 339-340
Einstein, 163
Ejemplo de compras/ventas, 289-291
Ejercicios/ problemas/ preguntas, 166,
179-184
93-97
Eleccin 141
Elementos (y reduccionismo), 9
Ellul, Jacques, 330, 336
Emery, Fred, 22, 23, 27, 48, 49, 64,
333,335
Diseo para el consumidor, 149-150
Divisin Latinoamericana de la Armco,
352
Drucker, Peter, 4, 263
DuPont, 41
Economa interna de mercado, 42, 261272
acumulacin de ganancias, 267
aplicaciones en el sector pblico
clientes externos, 269, 270
decisiones anuladas por un ejecutivo,
265-266
objeciones a la, 268-271
organizacin social sistmica, 42
ventajas de los, 272
unidad ejecutiva, 266-267
Economa de Mercado:
y educacin, 169
y fuerzas armadas, 207-208
y monopolios burocrticos, 96-98 .
y Rusia, 261
115,194,195,211
Enseanza. Vase Formacin
escolarizada
Epistemologa, 314-315
Equipo para la formulacin de medidas
de contraataque, 76-79
Era (definicin), 6
Era de la Mquina, 6-14, 17, 23, 325
anlisis, 8-9
determinismo, 10-11
educacin, 151-154, 171
Era de los Sistemas que surge de la,
13-14
mecanismo, 11-12
Pensamiento de la, (versus
pensamiento de la Era de los
Sistemas), ejemplo, 17
prediccin/ preparacin (modalidades
principales), 331
reduccionismo, 9-1 O
Revolucin Industrial, 12-13
seres humanos pensados como
mquinas, los, 23
una mirada al pasado y al futuro, 13-14
Era de los Sistemas, 14-26
diseo e invencin, principales
360
IN DICE
de fines
Finnel, Elsa Vergara, 108, 128
Filsofos griegos, 9, 142
Filosofa natural, 314
Flower, E.F., 44
Ford, Henry, 36, 37
Ford Motor Company, 41
Formacin escolarizada, 151-172, 173193
aprendizaje, 158-163
aprendizaje asistido por computadora,
161-165
"de los datos al saber", 169-179
educacin continua, 156, 170-171
enfocada a la solucin de problemas,
179-184
evaluacin de estudiantes, 164-167
Era de la Mquina, en la, 151-154,
171
Era de los Sistemas, en la, 154-160,
168,171
enseanza/ profesores:
alternativas de, 192
deficiencias, 186-190
supuesto de la ignorancia de los
estudiantes, 188
transmitir versus recibir, 186
versus aprendizaje, 15 5, 184-186
exmenes,153, 165-166, 190-192
habilidades bsicas, 161
habilidades de lectura, 161
la escuela segn el modelo fabril, 152
planes de estudio, 167-168
medio versus mensaje, 179
obsolescencia de lo que se ha
aprendido, 174-175
problemas versus ejercicios, 166, 179,
184
recomendaciones resumidas, 193
reduccionista, 152
requisitos de admisin, 161
valor intrnseco/extrnseco del
aprendiz*, 156-158
seleccin de escuelas, 169-170
ycreatividad, 151, 173-193
IN DICE
y diversin, 144
Forrester, Jay, 32, 44
Francia, y la tipologa de la
personalidad, 245, 246
Frank, L.K., 23, 26
Freeman, Paul, 316
Freud, 9
Friedenberg, Edgar Z., 155
Friedman, Milton, 267
Friend, John, 322-336
Funcin tpica estmulo-respuesta
(figura 17.1), 217
Fundacin Ford, 92-93
Futuro, conocimiento del (tres tipos),
110-111. Vase tambin Planeacin
cerridumbre (y planeacin de
compromisos), 110-111
ignorancia (y planeacin responsiva),
111
incerridumbre (y planeacin de
contingencias)
General Electric, 216
General Motors, 41
Generalidad, tres niveles de (hecho/ley/
teora), 308-311
Geranmayeh, Ali, 261
Getty, Jean Paul, 46
Gharajadaghi, Ja:nshid, 28, 42, 44, 108,
321
Giddings, F.H. , 302,316
Gobierno, 37, 337
aplicaciones en el sector pblico, 267
sistema de gobierno con aprendizaje
adaptativo de, 206
Gorbachov, 261
Gupta, S.K., 299
H acer trampa, 153
Hala!, William E., 261 .
Hall, John R. , J r., 321, 322, 323, 324,
336
Henry,Jules, 133, 134, 146, 159, 172
Hess, Sydney W, 321 ,322,323,324,
361
356
Hiptesis de los pares, 237
generalizada, 241
prueba de, 238-239
Hiptesis integrada, 252-255
Hiptesis psicogentica, 242
Hiptesis relativa a la madurez (tipos de
bebedores) , 254-256
Hollister, Clay, 71
Homeostasis, 4, 52
Howard, RonaldA., 208,213
Huelgas, 187
Hulme, Edward Maslin, 7, 26
Hussong, A.M., 32, 44
Hutchinson, G.E., 26
Huxley, Thomas, 301, 316
IBM, 41,264
Ideal/bsqueda de ideales (y objetivos/
metas) , 20, 56, 57, 101, 115, 117, 123,
126-127, 144,275,328. Vasetambin
Planeacin por fines
Impuestos, 71
Incerridumbre (y planeacin por
contingencias), 106
India, y planificacin familiar, 319
Indumentaria:
y jerarqua, 89
y sistemas,88-89
Informacin/ datos/ conocimiento/
comprensin, 176
Instrumentos, desarrollo de, 25-26
Integracin, principio de 116-117
Inteligencia, 176
Intencionado, 54, 274
Inters (una de las cinco propiedades
esenciales de una buena administracin) ,
132
Interiorizador subjetivo (IS), 230, 233234
Interiorizadores objetivos (IO), 230-233
Introversin/ extroversin, categoras
de la personalidad, 227-232, 252, 256
Inventario, 36,276,291-292
362
IN DICE
Meta-ideal, 144
Metas (y objetivos/ideales), 56, 57, 123,
Japn (cultura paternalista/sistema
127, 328. Vase tambin Planeacin de
organicista), 41
fines
Jenks, Christopher, 169, 267
Metropolitan Life, 349, 351
Jessop, WN. (Neil), 322, 336
Mxico, 66, 79-83, 128, 192, 267
Jung, C.G., 227-232,247,252, 333, 336
Michelob, 258
Minas, ].S., 299
Misin, 123
Kant, Emmanuel, 333, 336
declaracin de, 129-131
Kilby, Merrill, 89-90
Seleccin de una, 123-124
Kodak, 270-271, 350, 351
Kuhn, Thomas S., 14, 26,322
M itodologal metodologa, 297
Modelos. Vase Sistemas y modelos
Modelos/sistemas deterministas, 28,
Laboratorio, 11
34,43
Laing, Ronald, 134, 146, 159, 171
Modelos/sistemas organicistas, 23, 30,
Lamarck (evolucionista), 31
33, 34, 37-38, 63
Leyes:
Monopolios, 96-98
y burocracia, 83-88
y delincuencia, 207-209
Naciones Unidas, 41
Libre albedro, 11
Nahm,M.,44
Livingston, WK., 26
Newton, 29
Nirvana, 144
Macrae, Norman, 170-171
Macroeconoma versus microeconoma,
263-264, 272
Marks, E.S., 172
Matemticas como lenguaje, las, 153
Mquinas y trabajo, 12-13
McCarthy, Eugene, 65
McCulloch, WS., 26
Mecanismo/ mecanicista, 11-12
ejemplificacin de sistemas deterministas, 29
Mecanizacin del trabajo, 12
Mecanizacin versus automatizacin, 25
Medio:
orientacin que no comtempla al
medio en la ciencia de la Era de la
Mquina, 11
pleno de medio versus libre del medio, 22
Objetividad, 317,318
en la investigacin de operaciones,
333-334
Objetivo(s), y metas/ideales, 56, 57, 123,
127, 328. Vase tambin Planeacin por
fines
Odbert, H.S., 329, 335, 353
Omnipotencia, 143-144
Optimizacin, 115, 140, 325-333
Optimizador versus adaptador, 113
Organizacin( es):
caractersticas de una (cuatro
esenciales) , 61-62
del tipo de variedad decreciente (vase
Burocracia)
modelos deterministas aplicados a, 34-37
IN DICE
sistema de inters para el cientfico de
la administracin, 48
versus organismos, 61, 63
y conceptos de sistemas, 23, 48, 61-63
Organizacin circular, 340-351
Organizacin democrtica, 33, 42
Organizacin matricial, 351
rgano(s), 30, 63
Orientacin teleolgica de un sistema,
educacin, 171
Orientado al centro/orientacin al
centro, 231,232,242,244,245
Ortega y Gasset, Jos, 131
Perestroika, 261
Personal militar (voluntario), y fuerzas
del mercado, 207-208
Personas orientadas a lo objetivo, 229
Personas orientadas a lo subjetivo, 229
Peters, Tom, 297
Picasso, 173
Planeacin, 101, 103-107, 108-118
aceptable/ ptima/ideal, 115
adaptacin, naturaleza de, 112-114
administracin de la problemtica,
121-122
como proceso (no como acto), 105
declaraciones de misin, 129-131
interactiva, 1O1, 108, 11 O, 114-117
futuro, conocimiento del (tres tipos
de), 110-114
naturaleza de la, 103-107
preactiva, 101, 108-109, 114-115
reactiva, 108-109, 114-115
tctica/ estratgica, 1O1, 106-107
tipos de, 108, 118
Planeacin de fines, 118, 123-127, 328
escenario de referencia, 127
especificacin de las propiedades
deseadas, 124-126
medios/fines relativos (no absolutos),
328
rediseo ideal del sistema, 126-127
resultados, tres tipos de (metas/
363
364
IN DICE
INDICE
investigacin de operaciones, 322
ms all de la solucin de problemas,
330-332
medio cambiante de la, 324
necesidad de aprendizaje y adaptacin,
327
objetividad en, 333-334
optimizacin en, 325-333
Sistemas adaptativos, 59-60
Sistemas cerrados/abiertos, 29, 51 -52
Sistemas de administracin, 273-282
autnomo, 275-283
computadoras y, 280-281
diagrama de (figura 21.1), 275
diseo de, 273-295
de aprendizaje adaptativo, 274-285
ejemplo, 281-283
enclavados, 282-285
enfoques alternativos para el diseo de
(tabla 21.2), 294
Sistemas de administracin con
aprendizaje adaptativo, 273-285
Sistemas de administracin: subsistema
de informacin, 283-293
comunicacin y desempeo mejorado,
289-292
diseo apropiado de, 293-295
necesidad de la informacin deseada,
286-289y toma de decisiones
mejoradas, 288-290
necesidad de ms informacin
relevante, 284-287
necesidad de saber cmo usarlo, no
cmo funciona, 291-293
Sistemas de gobierno con aprendizaje
adaptativo, 206
Sistemas de informacin. Vase
Sistemas de administracin: subsistema
de informacin
Sistemas de variedad creciente versus
sistemas de variedad
decreciente, 58,66
Sistemas ecolgicos, 28, 34
Sistemas (introduccin/ panorama
365
general), 1
"burlando al sistema'' (burocracia),
65-99
crecimiento versus desarrollo, 46-47
sistema de conceptos de sistemas, 4864
y modelos, 28-43
y visin cambiante del mundo, 3-27
Sistemas mecanicistas, 34
Sistema(s) social(es), 28, 31 -44,227,
247, 334,337-340
negocios como, 334-340
evolucin y consecuencias de la falta de
correspondencia de modelos y, 35-43
modelos, 28, 35
naturaleza de,
organizacin sistmica, 42-43
ms pequeas (pares y tros), 227-247
Sistemas y modelos:
animados, 30-31
ecolgicos, 34
sociales, 31 -35
variaciones, 34-36
tipos de, 28-36
Sistemas y modelos animados, 1, 28, 3031,34,43
Skinner, B.F., 154
Sobornos, 80
Sobrevivencia, 30
Sociedad democrtica, papel de los
negocios en una, 337-353
de la eficiencia a la efectividad: valor
agregado, 339-340
organizaciones circulares, 340-350
visin de los ciudadanos afectados por
la empresa (figura E.l), 338
visin de sociedad de los negocios
como un sistema social, 337-340
Solana, Fernando, 112
Solucin de problemas:
arte de, 145, 146
centrada en la (la educacin), 179-184
esttica de la, 142
versus resolver ejercicios, 166
366
IN DICE
IN DICE
y economa de mercado, 261
y tipologa de la personalidad, 245, 246
Unin Sovitica (Ex) , 261, 272
Universidad/es:
como sistemas sociales, 31
para ejemplificar del pensamiento de
la Era de la Mquina versus el
pensamiento sistmico, 17-18
y cdigos de indumentaria informal,
88-89
URSS. Vase Unin Sovitica
Valor:
agregado, 339-340
del aprendizaje (intrnseco/
extrnseco), 156-157
de resultados, 328
Van Gogh, Vincent (ejemplo de un
interiorizador subjetivo), 233
Vergara, E., 108, 128
Verworn (bilogo) , 31
367
Vctimas de la delincuencia, 21 O
Visin del mundo (we!tanshauung), 1,
3-26, 159, 313
Vogel, E.H.,Jr., 219,221 , 222,248
Wald, George, 330, 336
Wayne, John (ejemplo de un
exteriorizador subjetivo), 232
Westaway, F.W, 316
White, DonAnthony, 203
Wiener, Norbert, 14, 26
Wiener, P.P. 301, 316
Wilson, E. B., Jr., 316
Wolf, A., 309, 316
Wolfle, Dael, 157, 171
Yo/medio, 229
Yeltsin, Boris, 261
Yewlett, C.J.L., 335
Zeleny, M., 30, 34, 45