Universidad Tecnolgica

de Quertaro

Firmado digitalmente por Universidad Tecnolgica de

Quertaro
Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad
Tecnolgica de Quertaro, o=UTEQ, ou=UTEQ,
email=vcruz@uteq.edu.mx, c=MX
Fecha: 2014.01.17 13:32:47 -06'00'

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO

Nombre del proyecto:

Implementacin de la metodologa 5S

Empresa:
ESPECIALISTAS EN TURBOPARTES S.A. DE C.V.

Memoria como parte de los requisitos para obtener ttulo de:

TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN PROCESOS

INDUSTRIALES REA MANUFACTURA

Presenta:
Acua Chvez Enrique.

Asesor de la UTEQ
M. en I. Martn Avilez Martnez

Asesor de la Organizacin
Ing. Marlene Mondragn lvarez
Santiago de Quertaro, Qro. Enero de 2014

Resumen
El presente proyecto de estada se realiz en la empresa Especialistas en
Turbopartes S.A. de C.V., en la ciudad Santiago de Quertaro, Qro., que consisti en la
implementacin del mtodo de las 5S en varias zonas de la empresa, y se basa en las
siguientes acciones (clasificar, ordenar, limpieza, estandarizacin y disciplina) con el
propsito de desarrollar un plan sistemtico para mantener continuamente una cultura
de orden y limpieza dentro de la planta productiva, adems de que en el rea de trabajo
las personas puedan disponer de entornos adecuados para mejorar los procesos de
produccin y administrativos. La primera etapa de las 5 S (Seiri) consisti en clasificar el
material en, necesario, posiblemente necesario a futuro e innecesario. Una vez
clasificado se asign un lugar especfico para cada objeto (Seiton). Siguiendo con la
metodologa, la tercera etapa consisti en limpiar el rea de trabajo (Seiso),
posteriormente, se estandarizaron los procesos, y se promovi disciplinaen la empresa
para el cumplimiento de las 5S (Seiketsu) y por ltimo se gener la disciplina a travs
de mtodos de trabajo y Check list de auditora (Shitsuke).Cabe mencionar que el
alcance del proyecto era en toda empresa, sin embargo por cuestiones de tiempo
principalmente y debido a la complejidad de la metodologa no se alcanz a cubrir, sin
embargo se trabaj hasta donde fue posible.

Description

I did my internship project in Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V. and it was about
the implementation of the method of the 5S. The company has approximately 80
employees; I was in the area of quality, an office located at the main entrance of the
company. This area is a small and comfortable office where there are only five
employees. My advisor in the company is Marlene Mondragn, she is a patient and
attentive person, it is nice working with her. She and theworkers supported me in the
project. Even if` my coworkers resist to change, it is nice working with them.

Enrique Acua Chvez.

Dedicatorias.

Primeramente quiero agradecerle a Dios por darme fuerzas, por haberme permitido
realizar un escaln ms en mi vida.

A mis Padres en especial que aunque estuvimos distanciados todo este tiempo de
estudios,

les

agradezco

el

apoyo

incondicional

que

me

brindaron

siempre

aconsejndome y que ahora creo que me ha hecho una persona de bien.

A mis hermanos que todo este tiempo estuvieron al frente de m sin negarme nada, por
todo el tiempo que me dedicaron.

Tambin a mi novia que siempre ha estado apoyndome para que realice todas las
metas que me propongo.

A mis amigos que tambin siempre han estado conmigo cuando los necesito.

A mis profesores por todo el conocimiento que me trasmitieron.

ndice
Resumen ................................................................................................................................ 2
Description............................................................................................................................. 3
Dedicatorias. .......................................................................................................................... 4
I.

Introduccin .................................................................................................................... 6

II.

Antecedentes .................................................................................................................. 7
Antecedentes de la empresa ........................................................................................ 7
Antecedentes del proyecto .......................................................................................... 12

III.

Justificacin ............................................................................................................... 13

IV.

Objetivos ................................................................................................................... 14

Objetivo general .......................................................................................................... 14

Objetivos especficos .................................................................................................. 14
V. Alcance ......................................................................................................................... 15
VI.

Anlisis de Riesgos ..................................................................................................... 17

VII.

Fundamentacin terica............................................................................................. 18

VIII.

Plan de Actividades .................................................................................................... 40

IX.

Recursos Materiales y Humanos ................................................................................. 41

X. Desarrollo del Proyecto .................................................................................................... 42

Aplicacin de 5 S en el rea de tornos A1, A2, A3 B4, B5, B6, B7. ............................ 45
Aplicacin de 5 S en el rea de fresadoras y tornos D1, D2, D3 Y E1, E2. ................ 49
XI.Resultados Obtenidos ...................................................................................................... 55
XII. Conclusiones y Recomendaciones. ................................................................................. 56
XIII.Anexos
XIV. Bibliografa

I.

Introduccin

Las 5 S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en

Japn y hoy aplicado en muchas empresas alrededor del mundo. Cuando el entorno de
trabajo esta desorganizado y sin limpieza se pierde la eficiencia y la moral en el trabajo
se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las 5S, lamentablemente esto no debera ser as, ya que en el trabajo
diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la
eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde se pasams de la
mitad de la vida. Ante esto se debera hacer la siguiente pregunta, vale la pena
mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?.
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 S. No se
trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo
japons que "nada tiene que ver con nuestra cultura", simplemente, es un principio
bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga
la pena vivir.
El presente proyecto de estada se realiza en la empresa Especialistas en
Turbopartes S.A. de C.V. en la ciudad Santiago de Quertaro, Qro, consiste en la
implementacin del mtodo de las 5 S fusionado con aspectos de seguridad,esto con
el fin de crear un ambiente de trabajo limpio y seguro para los trabajadores, se tiene
como objetivo general desarrollar una cultura de mejora continua en la planta logrando
unamayor productividad en el entornode trabajo, mejor calidad, eliminacin de tiempos
muertos, pero sobre todo un agradable ambiente de trabajo.
Cabe mencionar que a partir del desarrollo del proyecto se busca obtener un
cambio significativo en las prcticas diarias en temas de las 5 S.

II.

Antecedentes

Antecedentes de la empresa
Nombre y giro de la empresa:Especialistas en Turbopartes, S.A. de C.V.
Empresa dedicada al sector de la industria metal mecnica en la fabricacin y
reparacin de maquinaria y equipo con fines especficos con o sin motor elctrico
integrado, incluye maquinaria agrcola.
Historia.
Especialistas en Turbopartes, inicia operaciones el 4 de junio de 1991. Desde su
inicio la misin de la compaa ha estado enfocada a la fabricacin y suministro de
equipo y partes de repuesto. En todo este tiempo de operaciones se han desarrollado
procesos de fabricacin y reparacin de Turbomaquinaria que les ha permitido para
Petrleos Mexicanos (PEMEX), Comisin Federal de Electricidad (CFE) y empresas
particulares ser una compaa confiable y la mejor alternativa de fabricacin de partes y
reparacin de equipo.
Descripcin general de la empresa.
Especialistas en Turbopartes es un estratega clave en desarrollo, manufactura y
mantenimiento de compresores centrfugos, turbinas de vapor, refaccionamiento y hoy
da partes aeronuticas.
Todos sus productos, refacciones, ensambles completos de compresores
centrfugos, turbinas de vapor y partes aeronuticas; cumplen con los ms altos
estndares de calidad y abarcan todos los requerimientos tcnicos.
Especialistas en Turbopartes ofrece servicio de mantenimiento en campo y
programas de diagnstico asegurando la operacin confiable del equipo y elevando la
rentabilidad de las plantas de proceso.
El compromiso de Especialistas en Turbopartes es el hacer llegar a sus clientes
productos de la ms alta calidad, al ms bajo costo y en su propio domicilio.

Localizacin de la empresa:
Cuauhtmoc No. 3, Fraccionamiento industrial San Pedrito Peuelas, Santiago
de Quertaro, Qro.

Misin:
Ser el fabricante nmero uno en el ramo de la Turbomaquinaria, brindando
soluciones integrales.

Visin:
Brindar soluciones integrales de calidad a nuestros clientes para satisfacer y
exceder sus necesidades en TURBOPARTES.
Valores:
Calidad
Integridad

Compromiso

Honestidad

Respeto

Seguridad

Poltica de Calidad.
El compromiso de nuestra empresa es el mantener un desarrollo tecnolgico en
procesos de fabricacin y reparacin de equipo y partes en el rea de Turbomaquinaria
para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, a travs del desarrollo constante
del personal y los medios, cumpliendo con los requisitos y mejora continua de la
eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad por medio de los objetivos de la calidad.
Productos y servicios.
Especialistas en Turbopartes, es una empresa dedicada a brindar un servicio de
mantenimiento preventivo y correctivo a equipos como: turbinas de vapor, compresores
de rotor, compresor centrfugo, etc.
Como principales productos son los siguientes:
Sellos de vapor.

Chumaceras radiales.

Chumaceras axiales.

10

Mantenimiento de equipos:

Principales clientes.
Dentro de los principales clientes de Especialistas en turbo partes son: (PEMEX,
Comisin Federal de Electricidad entre otros).
PEMEX Refinera.
PEMEX PetroqumicaPajaritos, S.A. de C.V.
PEMEX PetroqumicaCangrejera S.A. de C.V.
PEMEX PetroqumicaEscolin, S.A. de C.V.
C.F.E. GerencialRegional deProduccin Al Noroeste.
C.F.E. CentralGeotermoelctrica Cerro Prieto.
C.F.E. CentralGeotermoelctrica los Azufres.
C.F.E. CentralTermoelctrica Francisco Prez Ros.
ELLIOT.
SIMENS, S.A. de C.V.
ITR.
Alsmton Power deMxico S.A. de C.V.
GE Turbomquinas Ingeniera Avanzada S.A. de C.V.
AGROGEN.
Kimberly Clark deMxico S.A. de C.V.
CIATEQ.

11

Antecedentes del proyecto

En la empresa Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V., se detect que no se

cuenta con una cultura de orden y limpieza en todas sus reas, se ha denotado que en
la planta existen ciertos paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5 S. Ya
que la estrategia de las 5 Srequiere de un compromiso de la Direccin para promover
sus actividades, hay que recordar que el apoyo de la Direccin atenta y permanente
hacia sus colaboradores es fundamental para perpetuar el proceso de mejora.
Adems los encargados y supervisores no le dan demasiada importancia a las
acciones que deben realizar los operarios ya sea por falta de tiempo o exceso de
trabajo en la planta, las cuales son claves para crear una cultura de orden, disciplina y
mejora continua.
Anteriormente ya se haba iniciado con el proyecto de las 5 Sy mejora continua,
sin embargo por cuestiones de la organizacin y cambios de estructura en algunos
puestos de trabajo, a la persona encargada del proyecto se le dio una vacanteen la
empresa por sus conocimientos y aptitudes, debido esto, dado que ahora tena nuevas
actividades el proyecto qued esttico, por eso la empresa se dirige con nuestra
universidad UTEQ (Universidad Tecnolgica Del Estado de Quertaro), para as seguir
llevandoa cabo esta metodologa en la empresa y que los estudiantes realicen sus
prcticas profesionales.

12

III.

Justificacin

La aplicacin del presente proyecto, surge por la necesidad de aplicar la

metodologa 5 S en la empresa Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V. con el
propsito de separar, ordenar y limpiar adems de estandarizar adecuadamente los
espacios necesarios para el movimiento de material, almacenamiento, equipos de
produccin, servicios para el personal y de trabajo.

La implementacin de las 5 S permitir obtener un mayor orden, limpieza y como

resultado una mayor productividad. Esto con la finalidad que en el rea de trabajo las
personas puedan disponer de espacios, entornos adecuados para mejorar los procesos
de produccin y administrativos.

Con lo antes mencionadose pretende, obtener beneficios econmicos para la

empresa, mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores.

13

IV.

Objetivos

Objetivo general

Aplicar la metodologa 5 S con el propsitodemejorar y lograr lugares de trabajo

mejor organizados, ms ordenados, limpios y con seguridad de forma permanente en el
entorno laboral, junto con la motivacin del personal y la competitividad de la
organizacinen la empresa Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V.

Objetivos especficos

Clasificar: Identificar los elementos innecesarios, esto con el objetivode contar con un
rea de trabajo donde nicamente existen los artculos y herramientas necesarios.
Ordenar: Ver la manera de que exista un lugar para cada artculo adecuado para las
rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida sealizacin.
Limpiar: Establecer una metodologa de limpieza que evite que el rea de trabajo se
ensucie.
Estandarizar: Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras
3s.
Establecer el mtodo de disciplina: Convertir en hbito el empleo y la utilizacin de los
mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.

Reduccin de tiempo de bsqueda de herramientas un 15%.

Reduccin de tiempo de bsqueda de material en un 20%.

14

V.

Alcance

El proyecto a realizar en la empresa Especialistas en TurbopartesS.A. de

C.V.,tiene como principal objetivo la aplicacin de las 5 S, teniendo como alcance todas
las reas de la planta, logrando as el desarrollo de una cultura de mejora continua.
Al realizar un anlisis en la empresa se dedujo que el principal rubro del
desarrollo del proyecto es buscar obtener un cambio significativo en las prcticas diarias
en temas de 5 S y Seguridad e Higiene.
El proyecto comenzar con la presentacin del proyecto COLED & SH
(Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, Disciplina y Seguridad e Higiene), cabe
mencionar que no se comenzar con una induccin de la metodologa 5 S, ya que todo
el personal de la empresa ha tomado cursos de 5 S,dichos cursos se encuentran
documentados.
Una vez hecho estose realiz la divisin de la empresa en base a un lay-out y
sobre esta representacin grficase asignaron tiempos estimados para la completa
implementacin en cada rea.
La persona encargada del rea de seguridad generar procedimientos de
seguridad e higiene en conjunto con la implantacin de las 5 S en cada una de las
reas, dicha implementacin se generar a travs de un formato que ya est
estandarizado en Especialistas en Turbopartes.
Despus de llevar a cabo la aplicacin de las primeras 3 S (Seiri, Seiton y Seiso),
se implementarn procedimientos en cada rea para estandarizar y disciplinar, dicho lo
anterior se estandarizarn los procesos mediante hojas de control las cuales permitirn
que lo anterior se lleve a cabo de manera adecuada, adems el uso de stasservir
como evidencia delseguimiento de la implementacin y evaluacin de procedimientos
de la metodologa 5 S.

15

Zonas donde se implementar la metodologa:

Zona de tornos horizontales A1, A2, A3, B4, B5, B6, B7.

Zona de fresadoras D1, D2, D3, E1, E2.

16

VI.

Anlisis de Riesgos

El principal riesgo para no concluir el proyecto es el factor de tiempo, pues no se sabe

qu circunstancias se puedan interponer, adems debido al nmero de reas
probablemente el tiempo sea insuficiente.
La empresa Especialistas en Turbopartes tiene constantemente trabajo lo cual puede
impedir que tanto los trabajadores as como los integrantes de la comisin COLED &
SH

puedan

colaborar

totalmenteen

las

actividades

planeadas,

dando

como

consecuencia un avance lento del proyecto.

Carencia de compromiso por parte de los integrantes de la comisin para las
actividades requeridas.
Falta de presupuesto para las actividades de mejora del proyecto 5 S.
Resistencia la cambio por parte de cualquier integrante de Especialistas en
Turbopartes.

17

VII.

Fundamentacin terica

Metodologa 5 S.
Se llama estrategia de las 5 S porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas
cinco palabras son:
Denominacin:
Espaol:
Japons:

Concepto:

Clasificacin

Seiri

Separar innecesarios

Orden

Seiton

Situar necesarios

Limpieza

Seiso

Suprimir suciedad

Normalizacin

Seiketsu

Sealizar anomalas

Mantener la
disciplina

Shitsuke

Seguir mejorando

Objetivo particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil.
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.
Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden.
Fomentar los esfuerzos en este sentido.

(Rodriguez, 1996)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 S sean caractersticas
exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en
nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el
Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos
como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
La estrategia de las 5 S es un concepto sencillo que a menudo las personas no
le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.

18

 Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes

con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de
la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias
a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de
procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5 S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa
Existen paradigmas habituales para que las 5 S no se desarrollen con xito en las
empresas son:
PARADIGMAS DE LA DIRECCIN:
Es necesario mantener los equipos operando sin parar.La direccin ante las
presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se
fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando
se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una
labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de
ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes
de contaminacin.
Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo. La direccin
considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si
19

los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los
mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores
apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la
falta de las 5 S.
Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando. Es
frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo
urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es
necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5 S se
deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente
los puntuales requeridos para el momento.
Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo.Algunas
personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son
suficientes. Las 5 S deben servir para lograr identificar problemas profundos en el
equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar
averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La
limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspeccin de
mantenimiento preventivo en la planta.
Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale ms
barato! El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente
para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea
aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria
ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de
mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento
de los procesos.

PARADIGMA DE LOS OPERARIOS:

Me pagan para trabajar no para limpiar.A veces, el personal acepta la
suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da
cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia
seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.
20

Llevo 10 aos... porqu debo limpiar?El trabajador considera que es

veterano y no debe limpiar, que sta es una tarea para personas con menor
experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el
efecto negativo de la suciedad y contaminacin sin control en el puesto de trabajo. Los
trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no
organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los
trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para
mejorar la calidad, productividad y seguridad.
Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos.Esto sucede
cuando al explicar las 5 S a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de
mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen.
Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos
considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos
sean innecesarios.
SEIRI CLASIFICAR
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar
la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.

21

 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

conducir a averas.

Beneficios de Seiri:
La aplicacin de Seiri prepara los lugares de trabajo para que estos sean ms
seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es
tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas.
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos;
por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn
y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas
por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

22

Como implementar Seiri:

Identificar elementos innecesarios:
El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los
elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5 S. En este paso
se pueden emplear las siguientes ayudas:
Lista de elementos innecesarios:
La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de
preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad
encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es
cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha
decidido realizar la campaa Seiri.
Tarjetas de color:

Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo

existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas
empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminacin,
azul si est relacionado el elemento con materiales de produccin, roja si se trata de
elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de
materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japn se
utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:

Es necesario este elemento?

Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

23

Caractersticas de las tarjetas

Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite
su ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para
el nmero correspondiente, la novedad o el problema.
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color
fosforescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda
como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema
"denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente informacin:
Nombre del elemento innecesario
Cantidad.
Porqu creemos que es innecesario
rea de procedencia del elemento innecesario
Posibles causas de su permanencia en el sitio
Plan de accin sugerido para su eliminacin.
Plan de accin para retirar los elementos innecesarios:
Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de
elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales,
equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una
decisin clara sobre qu hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente.
En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Shewhart (Planificar Hacer Verificar
Actuar), tambin conocido como Ciclo Deming (Plan Do Study Act) para desarrollar las
acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio.
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.

24

El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo,
devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.
Control e informe final:
Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las
acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El
jefe del rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabln informativo sobre
el avance del proceso 5 S.

SEITON - ORDENAR
Seiton consiste en organizar los elementos que ya se han clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las
mquinas e instalaciones industriales.
Una vez eliminados los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que se necesitancon frecuencia, identificndolos para eliminar el
tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.
25

 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.

Beneficios de Seiton:
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo.

Como implantar Seiton:

La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde
se puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin, identificacin y
marcacin de reas para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el tiempo y
en perfectas condiciones.Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un
equipo, esta "S" tiene como propsito mejorar la identificacin y marcacin de los
controles de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y
su conservacin en buen estado.
En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de
documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de
tiempo de acceso a la informacin. El orden en el disco duro de un ordenador se puede
26

mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.El no aplicar el Seiton

en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:
Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un
elemento para su utilizacin se incrementa.
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que
se estn buscando para realizar un trabajo.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de
componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y
errores graves al ser operado. El tiempo de lubricacin se puede incrementar al
no saber fcilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de
aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de
materiales de oficina.
Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con
materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a
defectos, prdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de prdida de
tiempo y dinero.
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.

Estandarizacin
La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y
procedimientos. La estandarizacin de la maquinaria significa que cualquiera puede
operar dicha maquinaria. La estandarizacin de las operaciones significa que cualquiera
pueda realizar la operacin.
El Orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar
completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin.
La aplicacin de mtodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los mtodos
ms utilizados son:

Controles visuales
27

Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes
temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones elctricas.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de

estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento
grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver

Mapa 5 S.
Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que se pretenden
ordenar en un rea de la planta. El Mapa 5 S permite mostrar donde ubicar el almacn
de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos,
pasillos de emergencia y vas rpidas de escape, armarios con documentos o
elementos de la mquina, etc.Los criterios o principios para encontrar las mejores
localizaciones de herramientas y tiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de
uso.
28

 Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con
que se usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al
alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.
Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas,
para retirarlos y colocarlos con facilidad.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiples
funciones.

Marcacin de la ubicacin.
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo
para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa dnde estn las
cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden
emplear:
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
Disposicin de las mquinas.
Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.

Marcacin con colores

Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de
elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de
una mquina, etc. La marcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la

29

divisin entre reas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicacin de materiales. Las

aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son:
Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso.
Direccin de pasillo
Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas, etc.
Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo
Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya
que se trata de reas con riesgo.

Codificacin de colores.
Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de
lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir
para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.

SEISO LIMPIAR
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fbrica.Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fuga.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no
nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente.
Seiso implica un pensamiento superior a limpiar.
Para aplicar Seiso se debe;
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin".
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento.

30

 El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.

No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar
sus causas primarias.

Beneficios de Seiso:
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de
fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
Como implementar Seiso:

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el
hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de
implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de
los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para
su ejecucin.

Paso 1. Campaa o jornada de limpieza

31

Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza
como un primer paso para implantar las 5 S. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que
se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente.
Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los
equipos permanentemente.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la
planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario
dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se
debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este
manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los
elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y
tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la
Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar
durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer
tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo
diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo
del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido
preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial
sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o
partes del taller.
32

 Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que se pueden
encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.

Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de

limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas
que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares
fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso
de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos.

Paso 5. Implantacin de la limpieza.

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la
limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las
guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el
polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido,
limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No
hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es
frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya
que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su
eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

33

SEIKETSU ESTANDARIZAR
Seiketsu es la metodologa que permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros,
es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y
se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM

por varios aos manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar
acciones de autocontrol permanente. Debemos preparar estndares para nosotros".
Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
comparacin con aquellos que se desarrollan gracias a un proceso de formacin previo.
Seiketsu o estandarizacin pretende;
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo (Jishu Hozen).

Beneficios del Seiketsu:

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable
el sitio de trabajo en forma permanente.
34

 Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin
del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta.

Como implementar Seiketsu.

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la

prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la
creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.

Para mantener las condiciones de las tres primeras Ss, cada operario debe
conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y
cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco significado.

Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:

Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
Manual de limpieza
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada.
Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de
contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.

35

Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las
acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos
estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares
de cada da.

SHITSUKE DISCIPLINA
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los
mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se
logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin garantiza que la seguridad ser
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos
sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.
Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo
Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del
Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5 S y el
concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del
ciclo PHVA (Ciclo Shewhart o Ciclo Deming) se constituyen en un buen modelo para
lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica;
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
36

 Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

Beneficios del Shitsuke:

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y
normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.

Como implementar Shitsuke:

Propsito
La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados.
Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5 S, ya que los
beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su
prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos
y en la gestin.

Visin compartida.
37

La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para
el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la
visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la
direccin de la empresa considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el
logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin
esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega y
respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo.

Formacin.
Las 5 S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5
S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender
haciendo" cada una de las Ss. No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes
y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de
marketing interno servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna
empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya
que eran innecesarios y haban perdido su propsito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y
hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede
pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si
el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos,
juntas, piezas y recambios que est pendiente de comprar.

Tiempo para aplicar las 5 S.

El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5 S. Es frecuente que no se le
asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones.
Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad, que los trabajadores crean que
no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Se necesita tener el
apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo,
respaldo y reconocimiento de logros.

El papel de la direccin
38

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la
direccin tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5 S y mantenimiento
autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5 S y mantenimiento autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5 S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa.
Participar en las auditorias de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5 S en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5 S.

El papel de trabajadores.
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5 S.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5 S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un
punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditorias de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5
S.
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y reas de trabajo.
Participar activamente en la promocin de las 5 S.
Compilacin

39

VIII. Plan de actividades

Proyecto: Implementacin de la metodologa 5 S en la planta productiva
Empresa: Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V.
Asesor empresa: Marlene Mondragn Alv.
Alumno: Enrique Acua Chvez.
Asesor UTEQ: Martn Avilez Martnez.
agos

ACTIVIDAD
Induccin a las 5 S
*Personal de la comisin
Encue s ta inicial y r e cor r ido e n la
planta pr oductiva.
Ge ne r acin de Lay Out
*analisis general de planta detectar
anomalias prepararse para empezar
Pe gar ayudas vis uale s e n la
planta
Aplicacin de 5 S e n e l r e a de
tor nos (A Y B)
ordenar cada
torno, clasif icar.
Aplicacin de 5 S e n e l r e a de
fr e s ador as .
*Fusionando
aspectos de Seguridad

octubre

s eptiem bre
2

noviem bre
9

10

11

12

diciem bre
13

14

P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P

For m ato de im ple m e ntacion 5 s

R

Aplicacin de 5 S e n la r e a de
alm ace n de par te s e n pr oce s o (
A ). *Fusionando aspectos de
Dar el recorrido de auditorias para
estandarizar
delimitar lines amarillas de pasillos en
oda la planta
soldar a las columnas de la nave un
tipo de gancho para corgar
verif icar que los botes de rebaba
esten en su lugar asignado
pegar etiquetas daadas

P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R

P = Avance programado
R = Avance real

Los cules se realizarn en un horario de 8:00 a.m. a 2:00 p.m., para poder llevar a cabo el proyecto
asignado en la empresa Especialistas en Turbopartes S.A de C.V.

40

15

16

IX.

Recursos materiales y humanos

Los recursos materiales que se requieren para la realizacin de este proyecto son los
siguientes:

Una Computadora.
Equipo de papelera.
Equipo de limpieza.
Una Cmara Fotogrfica.
Equipo y tiles de oficina.

Los recursos humanos que se requieren son:

Asesor de Especialistas en Turbopartes:

Ing. Marlene Mondragn lvarez.
Personal de la compaa.
Integrantes de la comisin 5s.
Persona que implementar el proyecto (Estudiante de la UTEQ):
Enrique Acua Chvez.
Asesor UTEQ:
M. en I. Martn Avilez Martnez.

41

X. Desarrollo del Proyecto

Induccin a las 5 S.
Al inicio del proyecto se haba preparado una capacitacina los trabajadores de
Especialistas en Turbopartes S.A. de C.V., esto con el propsito de que conocieran la
metodologa 5 S, adems de concientizarlos y crear inters en ellos para poder
desarrollar el proyecto con mayor facilidad. Sin embargo cada trabajador de la empresa
ya cuenta con capacitaciones previas impartidas por la empresa acerca de la
metodologa. Dichas capacitaciones se encuentran documentadas y existen las firmas
como antecedentes del curso tomado. (Ver anexo 1, 2, 3).

La capacitacin impartida consisti en:

Explicacin del objetivo de la capacitacin.
Desarrollo de la capacitacin:
Seiri = Organizacin.
Seiton = Orden.
Seiso = Limpieza.
Seiketsu = Control visual.
Shitsuke = Disciplina y hbito.
Beneficios obtenidos.
Uso adecuado del equipo de limpieza y botes de residuos.
Compromisos de COLED en la planta.

Con esta capacitacin se logr que los trabajadores de Especialistas en

Turbopartes vieran importancia que tiene la participacin de cada uno para lograr un
ambiente de trabajo limpio y seguro. Fue de vital importancia la realizacin de esta
actividad, ya que se dieron las bases para comenzar con la implementacin de la
metodologa 5 S, adems contribuye al logro del objetivo general del proyecto, ya que al
crear motivacin en el personal, se facilita la implementacin mejorando y logrando
lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados, ms limpios y con seguridad de
forma permanente en el entorno laboral.
42

Encuesta inicial y recorrido en la planta productiva.

Se inici el proyecto con un recorrido de planta por parte del asesor en la
empresa para conocer las reas de trabajo y as desde ese instante detectar las
propuestas de mejora. Esto poyado de una encuesta inicial que ya se haba generado
anteriormente en cada una de las reas (vase Figura 1).

43

Generacin de LayOut.
Se realiz por practicante pasado la divisin de la empresa en base a un LayOut(ver anexo 4), en el cual se seccionaron las reas asignndoles letras a cada una
para su fcil identificacin y sobre esta representacin grfica se asignaron tiempos
estimados para la completa implementacin de 5 S.
En cuestin al orden para trabajar (vase figura 1.2),se realizun anlisis de
riesgo de seguridad en cada rea de trabajo. Este anlisis qued representado en la
siguiente tabla, la cual muestra el rea con la que se empezar a trabajar y su
codificacin, dicha codificacin quedo plasmada en el Lay-Out.

Figura 1.2. Tabla que muestra el orden de reas para trabajar 5 S.

44

Pegar ayudas visuales en la planta productiva.

Se realizaron ayudas visuales para cada rea de la empresa, comenzando con la
utilizacin de etiquetas para definir un lugar especifico para cada cosa.
Etiquetas para la separacin del scrap generado en la planta, por ejemplo lijas y
fibras, plsticos, slidos contaminados entre otros.
Adems se renovaron algunas ayudas visuales enfocadas a la seguridad de los
trabajadores, por ejemplo extintores, salida de emergencia, entre otras.

Aplicacin de 5 S en el rea de tornos A1, A2, A3 B4, B5, B6, B7.

En base a la tabla de precedencia se comenz a trabajar en esta zona por tener

mayor riesgo de accidentes. Como primer paso se realiz una reunin con los
integrantes de la comisin para asignar labores y fechas de trabajo, una vez esto se
comenz a trabajar.
Introduccin de proyecto y explicacin de formato presente.
Esta fue la primera reunin de trabajo 5S con la comisin COLED, todos los
participantes

acudimos al departamento de calidad donde se encuentra la sala de

juntas ya una vez que fui conociendo la forma de trabajar y el apoyo que me brindara
los directivos, se realiz un recorrido por la planta ala rea que se fomentara esta
metodologa para verificar la situacin de la zona y dado que el proyecto est fusionado
con aspectos de seguridad, se tomaron nota de las acciones de mejora y acciones
enfocadas a la seguridad para hacer del lugar un espacio ordenado, limpio y seguro(ver
anexo 6). Adems que se defini un rea de confinamiento temporal para colocar
objetos que estuviesen fuera de lugar o no pertenecieran a esa zona.
Seiri-Clasificar

45

En esta etapa se plante la aplicacin de Seiri y para poder efectuar lo anterior

se clasificaron los objetos de la siguiente manera dado que en esta rea es donde se
encuentran la mayor parte de tornos existentes en la empresa:
Necesario.
Innecesario.
Son fuente de riesgo o accidente y condiciones inseguras.

Dada la clasificacin se colocaron las tarjetas de identificacin del material rojas

(innecesario).(Ver anexo 7 y 8).

El objetivo principal de esta etapa fue identificar y clasificar todo el material que se
encontraba dentro de esta rea de tornos A1, A2, A3, B4, B5, B6,B7 de acuerdo a su
frecuencia de uso e importancia para los operadores, eliminando del espacio de trabajo
lo que era intil.

La aplicacin de Seiri consisti en:

Realizar un recorrido a esta rea con la comisinCOLED y los encargados de
produccin de esa zona para identificar cada objeto y poder determinar su
clasificacin. Tambin en este recorrido se realizo una lista de anomalas
detectadas en esta rea.
Clasificar el material en necesarios, innecesarios y si eran fuentes de riesgo.
Listado de elementos innecesarios.(Ver anexo 9).
Asignar las tarjetas de color rojo.
Realizar un plan de accin para retirar los elementos innecesarios (desecharlos o
reubicarlos).
Realizar el informe final (registro y avance de las acciones).
Los resultados obtenidos fueron de gran satisfaccin ya que disminuy el tiempo de
bsqueda de material y se liberespacio en el rea de trabajo.
Seiton-Ordenar

46

Esta etapa consisti en ordenar lo anteriormente clasificado, ya sea definiendo

un lugar apropiado para optimizar procesos o desechndolo. Entre los objetos que se
etiquetaron se encontrmaterial sin usar, carritos de trabajo de sobra, tablas de madera,
material en mal estado en la

zona, y posteriormente fueron llevados al rea de

confinamiento donde material que era innecesario fue desechado.

El objetivo de implementar esta S fue ordenar de acuerdo a la frecuencia de uso
los objetos, hacer ms especioso y vistoso el rea, adems de que los objetos sean
fciles de encontrar, de alcanzar y de usar.

Seiso-Limpieza
Una vez que el espacio de trabajo se despej (Seiri) y orden (Seiton), procede a
mantenerlo limpio. En esta etapa identific y se elimin las fuentes de suciedadpara as
tener el rea libre de material no necesario, asegurando que todos los medios se
encuentren siempre en perfecto estado operativo. El cumplimiento de la limpieza a
travs de la metodologa de Seiso previene el mal funcionamiento de la maquinaria
principalmente.

Para mantener el lugar con una limpieza permanentese aplicar posteriormente

un Check list de limpieza (ver anexo10)apoyado de las auditoras5 S, con el principal
objetivo de generar una cultura de limpieza en el rea.

Implantamos Seiso siguiendo una serie de pasos que ayudarn a crear el hbito
de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.
Nuestro proceso para Seiso se basa en una limpieza de tres pasos:

1.- Como primer paso se asignaron responsabilidades de limpieza a encargado de rea

para que se coordine con sus chalanes a recoger la rebaba botes de basura etc.
2.- Se estableci:
Qu se va a limpiar.
47

La secuencia del procedimiento.

La frecuencia de la limpieza.
La profundidad.
Instrumentos de limpieza etc.
4.- Se verificar la ejecucin de los procedimientos de limpieza con las auditoras.

El resultado que se tendr con esta actividad ser el integrar la limpieza como parte del
trabajo diario de los operadores de

Especialistas en Turbopartes, asumindoles la

limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo ya que la limpieza es

inspeccin, se reducir el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Adems de
mejorar el bienestar fsico y mental del trabajador y la optimizacin de espacio, pero
principalmente

reducir

los

despilfarros,

material

rezagado,

desperdicios

demateriaprima.

Seiketsu-Estandarizar

Se Estandariz esta rea para preservar la organizacin, el orden y la limpieza

anteriormente logrados, de esta manera se podr distinguir fcilmente una situacin
normal de otra anormal. (Ver anexo 11)
En esta fase se realiz:
Se Estandarizacin a travs del etiquetado de todos los instrumentos de trabajo.
Se generaron procedimientos de seguridad.
Sealtica ayudas visuales
Se delimitaron los pasillos

El objetivo de implementar esta S es simplemente un control visual ya que ayuda a

mantener el estado alcanzado en las tres fases anteriores, mediante la estandarizacin
de las prcticas.

Shitsuke-Disciplina

48

Ya implementadas las S anteriores es momento de convertir en hbito el orden y

la limpieza en el lugar de trabajo. Se pretende lograr el hbito de respetar y utilizar los
procedimientos, estndares y controles ya desarrollados, es por eso que se gener un
Check List de auditora (ver anexo 12), mismo que se estructur acorde a todas las
reas esto con el fin de poder estandarizarlo y aplicarlo a cualquier zona. Por el
momento se aplicarn auditoras 3 das por semana lunes, mircoles y viernes, en el
rea y se publicarn los resultados para que toda la gente que est involucrada este por
enterada de los avances del proyecto de mejora continua.
.
Con esto se dio por terminado la metodologa en el rea de A1, A2, A3, A4, A5, A6,
A7 en (el anexo 13)se muestran las fotografas del antes y el despus de aplicar 5S.

Aplicacin de 5 S en el rea de fresadoras y tornos D1, D2, D3 Y E1, E2.

Posteriormente se trabaj con esta zona que en el Lay Out se encuentra muy cerca del
rea de tornos, es un rea que se encontraba muy desordenada con demasiado
material y herramientas sin identificar y con muy alto riesgo de accidentes por los cables
de luz que se encuentran ah.
Para

esta

rea que

fue mi segunda

rea

asignada para

realizar esta

metodologa,trabaje con el encargado de rea para identificar piezas y herramientas

con su conocimiento y para evitar quitar el tiempo a cada uno de los operadores que se
encuentran realizando sus labores.

Seiri-Clasificar
En esta etapa se plante la aplicacin de Seiri y para poder efectuar lo anterior
se clasificaron los objetos de la siguiente manera dado que en esta rea es donde se
encuentran la mayor parte de tornos existentes en la empresa:
Necesario.
Innecesario.
49

Son fuente de riesgo o accidente y condiciones inseguras.

El objetivo principal de esta etapa fue identificar y clasificar todo el material que se
encontraba dentro de esta rea de fresas D1, D2, D3 Y E1, E2de acuerdo a su
frecuencia de uso e importancia para los operadores, eliminando del espacio de trabajo
lo que era intil.

Dada la clasificacin se colocaron las tarjetas de identificacin del material rojas

(innecesario).(Ver anexo 7 y 8).

Para la aplicacin de Seiri en esta zona se tomaron en cuentas estos mismos puntos
que en el rea ya aplicada:
Realizar un recorrido a esta rea con la comisin COLED y los encargados de
produccin de esa zona para identificar cada objeto y poder determinar su
clasificacin. Tambin en este recorrido se realiz una lista de anomalas
detectadas en esta rea.
Clasificar el material en necesarios, innecesarios y si eran fuentes de riesgo.
Listado de elementos innecesarios.(Ver anexo 9)
Realizar un plan de accin para retirar los elementos innecesarios (desecharlos o
reubicarlos).
Realizar el informe final (registro y avance de las acciones).

En esta rea se obtuvieron tambin grandes resultados como: disminuy el tiempo de

bsqueda de material y se liber espacio en el rea de trabajo, se encontraron piezas
que los trabajadores ya daban por prdidas.
Seiton-Ordenar
Esta etapa consisti en ordenar lo anteriormente clasificado, ya sea definiendo
un lugar apropiado para optimizar procesos o desechndolo. Entre los objetos que se
50

etiquetaron se encontr material sin usar, tablas de madera, material en mal estado en
la zona, y posteriormente fueron llevados al rea de confinamiento donde material que
era innecesario fue desechado.
El objetivo de implementar esta S fue ordenar de acuerdo a la frecuencia de uso
los objetos, hacer ms especioso y vistoso el rea, adems de que los objetos sean
fciles de encontrar, de alcanzar y de usar.

Seiso-Limpieza
Una vez que el espacio de trabajo se despej (Seiri) y orden (Seiton), procede a
mantenerlo limpio. En esta etapa identific y se elimin las fuentes de suciedadpara as
tener el rea libre de material no necesario, asegurando que todos los medios se
encuentren siempre en perfecto estado operativo. El cumplimiento de la limpieza a
travs de la metodologa de Seiso previene el mal funcionamiento de la maquinaria
principalmente.

Para mantener el lugar con una limpieza permanente se aplicar posteriormente

un Check list de limpieza (ver anexo10). Apoyado de las auditoras 5 S, con el principal
objetivo de generar una cultura de limpieza en el rea.

Implantamos Seiso siguiendo una serie de pasos que ayudarn a crear el hbito
de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.
Nuestro proceso para Seiso se basa en una limpieza de 3 pasos:

1.- Como primer paso se asignaron responsabilidades de limpieza a encargado de rea

para que se coordine con sus chalanes a recoger la rebaba botes de basura etc.
2.- Se estableci:
Qu se va a limpiar.
La secuencia del procedimiento.
La frecuencia de la limpieza.
51

La profundidad.
Instrumentos de limpieza etc.

3.- Se verificar la ejecucin de los procedimientos de limpieza con las auditoras.

El resultado que se tendr con esta actividad ser el integrar la limpieza como parte del
trabajo diario de los operadores de Especialistas en Turbopartes, asumindoles la
limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo ya que la limpieza es
inspeccin, se reducir el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Adems de
mejorar el bienestar fsico y mental del trabajador y la optimizacin de espacio,
peroprincipalmente reducir los despilfarros, material rezagado, y desperdicios
demateriaprima.

Seiketsu-Estandarizar

Se estandariz esta rea para preservar la organizacin, el orden y la limpieza

anteriormente logrados, de esta manera se podr distinguir fcilmente una situacin
normal de otra anormal. (Ver anexo 11)
En esta fase se realiz:
Se Estandarizacin a travs del etiquetado de todos los instrumentos de trabajo.
Sealtica ayudas visuales
Se delimitaron los pasillos

El objetivo de implementar esta S es simplemente un control visual ya que ayuda a

mantener el estado alcanzado en las tres fases anteriores, mediante la estandarizacin
de las prcticas.

Shitsuke-Disciplina

52

Ya implementadas las S anteriores es momento de convertir en hbito el orden y

la limpieza en el lugar de trabajo. Se pretende lograr el hbito de respetar y utilizar los
procedimientos, estndares y controles ya desarrollados, es por eso que se gener un
Check List de auditora (ver anexo 12), mismo que se estructur acorde a todas las
reas esto con el fin de poder estandarizarlo y aplicarlo a cualquier zona. Por el
momento se aplicarn auditoras 3 das por semana lunes, mircoles y viernes, en el
rea y se publicarn los resultados para que toda la gente que est involucrada este por
enterada de los avances del proyecto de mejora continua.
.
Con esto se dio por terminado la metodologa en el rea de D1, D2, D3 Y E1, E2 en
el (anexo 13)se muestran las fotografas del antes y el despus de aplicar 5S.

Formato de Implementacin 5 S.
Para trabajar la metodologa 5 S, se elabor un formato (ver anexo 5), en el cual
se documentar cada accin de mejora y que incluye paso a paso cada una de las S
para su correcta implementacin, dicho formato ha quedado estandarizado en la
empresa para su seguimiento. Este formato contiene lo siguiente:
Portada.
Delimitacin en el Lay-Out de la zona a la que se aplicar 5 S.
Integrantes de la Comisin COLED que trabajar en el rea.
Fotos o videos antes de trabajar en el rea.
Reuniones (se incluyen fechas y puntos a tratar acorde a las 5 S).
Tarjetas rojas.
Acciones de Mejora.
Fotos del rea de confinamiento.
Acciones enfocadas a Seguridad.
Estndares aplicados.
Comunicar los estndares aplicados.
Auditoras.
5 S.
53

Evaluacin 5 S.
Gua 5 S para su correcta aplicacin.

Recorrido de auditoras.
Se realizaron recorridos de auditoras para cada rea donde fue implementada esta
metodologa con un Check List, los das lunes, mircoles y viernes que contiene los
siguientes puntos.
(Ver anexo 12)

Delimitar lneas amarillas.

Al realizar el recorrido de la planta con el personal encargado de realizar esta
metodologa de las 5 s se detecto que las lneas que delimitan las reas de la planta se
encontraban en mal estado, por eso se programo esta actividad de delimitar.

Soldar columnas de la nave para accesorios personales.

Al no contar con gavetas para accesorios personales como chamarras cachuchas y
dems se acondicionaron ganchos de metal soldados para que ah fuera el lugar
determinado para las pertenencias del operador

Remplazar etiquetas daadas.

La planta se estandariz de tal manera que todas las etiquetas o ayudas visuales que
se encontraban visibles en buen estado para los operadores y personal de la planta
para a si lograr un buen orden y limpieza llegando a la mejora continua.

54

xl.

Resultados Obtenidos

Anteriormente en las reas donde se implement la metodologa 5S, no contaban con

una cultura de orden, lo que dificultaba el trabajo del operador y el aspecto visual de la
zona. Al trmino de la implementacin se obtuvieron lugares mejor organizados, ms
ordenados y limpios, dando como resultado una mayor productividad en el entorno
laboral.

Tiempos de bsqueda de herramentales

rea

Antes de 5S

Despus de 5S

Tiempo de
bsqueda de
herramental

Tiempo de
bsqueda de
herramental

Porcentaje en
reduccin

Tornos A1, A2, A3,

B4, B5 , B6 , B7

1:10 minutos

.40 minutos

42.85%

Fresadoras D1, D2
,D3 E1, E2

1:30 minutos

.50 minutos

45.5%

Adems:

Al momento de montar una pieza en cada torno se redujo un 50 % ya que si

tardaban 20 minutos en montarla ahora solo se tardan 10 minutos.

Tambin al momento de montar un material y dejarlo bien equilibrado para

empezar a trabajar con las fresadoras se redujo un 50 % en este tardaban 10
minutos para empezar a trabajar, y ahora solo tardan 5 minutos

El espacio utilizado en las zonas de optimiz al desechar reubicar inmueble y

herramientas inservibles en las reas.

Cultura de orden y limpieza.

Se mejor la imagen de las reas.

55

XII.

Conclusiones y Recomendaciones.

Actualmente la mayora de empresas que desean dar un cambio en la

estructuracin industrial, tienen grandes problemas con sus empleados; los cuales se
resisten a este cambio. Esta resistencia conlleva a que el cambio sea lento, demorado y
muchas veces con pocos resultados. Para ser honesto Especialistas en Turbopartes no
fue la excepcin, fue un aprendizaje difcil pues hubo tanto adversidades econmicas
como del personal. Sin embargo me llevo una gran experiencia con este ciclo de
estada.
Este proyecto se realiz gracias al Ing. Marlene Mondragn quien funge el rol de
mi asesora en la empresa, la cual me brind la oportunidad de poder aplicar el proyecto
en Especialistas, adems de cada persona que puso su granito de arena para realizar
el cambio. El objetivo inicial era conseguir un cambio de filosofa de trabajo y de este
modo con mi contribucin impulsar como primera piedra para contagiar una cultura de
orden y limpieza. Tengo que puntualizar que si queremos lograr un cambio dentro de
cualquier empresa la Direccin debe apostar fuertemente por un cambio en la gestin
productiva basada en la auto exigencia y la mejora continua donde la filosofa en la
pirmide productiva se ha de cambiar el haz por el hacemos haciendo participe a
todo el personal de la empresa.
Concluyendo, aunque no se logr cumplir con el alcance del proyecto que era la
aplicacin de la metodologa 5S en toda la planta productiva, al trmino de este trabajo
se logr concientizar en general las zonas en las cuales trabajamos, logrando impactar
al personal sobre la importancia de las 5S para que as puedan darle seguimiento y
mejorar constantemente, aprend que para lograr una metodologa de este tipo es muy
importante trabajar en equipo, y a cualquiera que a futuro implemente 5S les dejara
estas recomendaciones; es muy importante involucrar al personal que labore en la
empresa, ya que ellos conocen el funcionamiento de mquinas y procesos, adems es
imprescindible romper con los paradigmas que se tengan, para tener una visin de
mejora.

56

XIII. Anexos
Anexo 1
Evidencia del curso de capacitacin 5 S proporcionado a jefes de departamento y
personal administrativo.

Anexo 2
Compromisos de 5S en la planta Especialistas en Turbopartes.

Anexo 3
Capacitacin sobre el equipo de limpieza y botes de residuos.

Anexo 4
Lay-Out de precedencia de reas a trabajar.

Anexo 5
Formato de implementacin 5S

Anexo 6
Acciones de mejora y se seguridad en el area A1, A2, A3, B4, B5, B6, B7

Taller
Numero :

Area:
Departamento:

Especialistas en Turbopartes S.A de C.V

Produccin

ACCIONES DE MEJORA GENERADAS DURANTE LA APLICACIN

DE LA METODOLOGIA 5'S EN TODOS SUS PASOS (DEL 0 AL 5)
No
.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10

11
12
13
14

PROPUESTAS DE MEJORA

Responsabl
e

Asignarle un lugar determinado a caja de

(D)
herramienta del operador
Material que no se est usando llevarlos a
(D)
su lugar, ordenar material, y clasificarlo
Definir bien el uso de los carritos que se
(D)
tienen
Pegar etiquetas en buen estado que no
(MMA)
estn sucias para basura y material
Delimitar lneas amarillas nuevamente
(EM)
Lavar botes de basura
(EM)
Mapas de 5s ayudas visuales para
concientizar al operador y que le d
(EAC) (MMA)
seguimiento
Retirar carritos que estn de sobra en cada
(EAC) (D)
torno
Acondicionar ganchos en las columnas para
accesorios personales como chamarras,
(EAC) (D)
bolsas , mochilas
Comprar bancos industriales para la
ergonoma del operador, eliminando botes
(EAC)
que se ocupan para sentarse.
Tablas donde el operador se encuentra
parado, si ya estn en mal estado retirarlas y
(EAC)
asignar nuevas o comprar tapetes anti fatiga.
Reubicar CHUCKS y LUNETAS que se
(EAC)
encuentran en toda la planta.
despejar de los pasillos de toda la partes de
(EAC) (D)
material que se encuentra
repartir escobas para rebaba para mantener
(EAC)
su rea sin rebabas

Fecha
Programad
a

Fecha de
realizaci
n

09/09/2013

09/09/2013

09/09/2013

09/09/2013

09/09/2013

09/09/2013

02/09/2013

02/09/2013

20/09/2013
20/09/2013

09/10/2013

27/09/2013

21/10/2013

02/10/2013

02/10/2013

21/11/2013

07/11/2013

25/11/2013

20/09/2013
20/09/2013

20/09/2013

20/11/2013

21/11/2013

11-nov-13

11-nov-13

Paso del
Taller

Anexo 7 y 8
Carritos con tarjeta roja (tornos y fresadoras).

Anexo 9
Lista de objetos innecesarios en el rea de tornos y fresadoras
Tarjetas rojas

Nmero

Descripcin

carritos que estn en mal estado y

sobran en el rea

Decisin
Retirarlos al rea
de confinamiento
para de ah tomar
accin necesaria.

Fecha
planeada

21/10/2013

Fecha
real

21/10/2013

Anexo 10
Rol de las inspecciones de limpieza

Anexo 11
Estandarizacin de equipo, herramienta, Sealtica y ayudas visuales en el rea de
tornos y fresadoras

Etiquetas en buen estado.

Ayudas visuales de concientizacin.

Nombre visible a cada herramienta de trabajo.

Anexo 12
Check List de auditora5 S.

Anexo 13
Fotografas del antes y el despus.

Antes:

Despus:

En cuanto a la mejora continua se sustituyeron botes por bancos ergonmicos para los
operadores.

Antes:

Despus:

Se delimitaros las lneas amarillas nuevamente de los pasillos.

Antes:

Despus:

Se despejaron los pasillos ordenando todas las turbinas en un lugar asignado:

Antes:

XIV. Bibliografa
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2013, de https://docs.google.com/document/d/1zQ...TPf05FNqQg/edit
Guia de implantacin de las 5s. (19 de Junio de 2006). Recuperado el 08 de Julio de
2013, de Aplicacin en reas y auditorias:
http://producto5s.blogspot.mx/2006/06/aplicacin-en-reas-y-auditorias_19.html
Gutierrez, F. (1999). Costos industriales. ISBM.
Penso, R. C., & Pia, E. (2008). Gotas de conocimiento. Recuperado el 26 de Mayo de
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http://www.gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sistemas/estrategia_5_S.pdf
Rivera, L. ((2008)). Sigma: Guia Para Princiantes/ Guide for Beginners. . Panorama SA
de CV.
Rodriguez, H. V. (1996). Manual de implementacin 5 S. Espaa: Corporacin
Autnoma Regional de Santander.
Sacristn, F. (2002). Las 5 S orden y limpieza en el puesto de trabajo. FC Editorial.
Valhonra, J. (1976). Localizacin, distribucin de planta y manutencin. MARCOMBO.