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Fecha: 2011.08.17 12:46:38 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO

Nombre del proyecto


SMED EN EL AREA DE CORTE

Memoria
Que como parte de los requisitos para obtener el titulo de

Ingeniero en Procesos y Operaciones Industriales

Presenta

Arlette Salazar Torres


Nombre del aspirante

Asesor de la UTEQ Asesor de la Empresa


Juan Mario Placencia Campos Alexis Garca Ramrez

Qro, Qro Agosto 2011


RESUMEN

El presente trabajo se realiz para la empresa Carvel Print Serigraph en el

departamento de Corte para el rea de OEM, en la mquina Komatsu 80

toneladas.

Esta empresa tena un problema para cumplir a tiempo con los

requerimientos de produccin. Mediante el uso de herramientas de lean

manufacturing se encontr que el cuello de botella se encontraba en el rea de

corte de OEM. Siendo el cambio de modelo donde estaba parado el equipo y

donde se enfoco el proyecto. Utilizando la herramienta de lean manufacturing

llamada SMED, se logro reducir en 39% el tiempo utilizado para el cambio, ya que

originalmente se llevaba 4,020 segundos y se redujo hasta 2,431 segundos.

Adems se realizo mejoras tanto en el equipo de manejo de troqueles asi

como el control en la herramienta utilizada durante el cambio d modelo.

As mismo se elimino la necesidad de que el operador abandone su rea

de trabajo, con lo que se logra eliminar fatiga durante el turno de trabajo.

Con esto se demuestra que los recursos invertidos en el anlisis de los

procesos utilizando herramientas de lean manufacturing, se puede lograr optimizar

la mayora de los procesos que se tienen actualmente en casi cualquier tipo de

empresa.

1
ABSTRACT

This work was conducted to Carvel Print Serigraph company in the

Department of court to the OEM area in the Komatsu 80 tons. Machine.

This company had a problem to meet the requirements of production time.

Through the use of tools of lean manufacturing found that bottleneck was in the

area of Court of OEM. Being the change of model where the equipment was

stopped and where the project focused. Using the tool of lean manufacturing

called SMED, was achieved 39% reduction in the time used for the change, as it

originally was 4,020 seconds and fell to 2,431 seconds.

Also was conducted improvements both in the team of dies management as

well as the control in the tool used during change of model.

I will also delete the need that the operator leaves its area of work, which

will eliminate fatigue during the work shift.

With the results of this project is shown, that with the resources invested in

the analysis of processes using tools of lean manufacturing, can be achieved by

optimizing most of the processes that are currently in almost any type of company.

2
AGRADECIMIENTOS

Gracias a mis padres por la oportunidad de existir, por su sacrificio (En

algn tiempo incomprendido), por su ejemplo de superacin incansable, por su

comprensin y confianza, por su amor y amistad incondicional.

Ya que sin su apoyo no hubiera sido posible la culminacin de mi carrera

profesional, GRACIAS.

3
INDICE

RESUMEN ................................................................................................. 1

ABSTRACT ................................................................................................ 2

AGRADECIMIENTOS ................................................................................ 3

INDICE ....................................................................................................... 4

I.- INTRODUCCION ................................................................................... 5

II.-ANTECEDENTES ................................................................................ 13

III.- JUSTIFICACIN ................................................................................ 14

1V.-OBJETIVOS ...................................................................................... 15

V.- ALCANCES ........................................................................................ 16

VI.- FUNDAMENTACIN TERICA ........................................................ 18

VII.- PLAN DE ACTIVIDADES ................................................................. 28

VIII.- RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS ...................................... 29

IX.- DESARROLLO DEL PROYECTO ..................................................... 30

X.- RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................. 40

XI.-CONCLUSIONES ............................................................................... 41

XII.- REFERENCIA BIBLIOGRFICAS .................................................... 43

4
I. INTRODUCCIN

El presente trabajo se realiza para la empresa Carvel Print ubicada en el

estado de Quertaro, Carvel Print es una empresa dedicada a la serigrafa e

impresin, utilizando varios componentes como son: el PVC, policarbonato,

estireno, polister, vinil etc.

El compromiso de la empresa es entregar siempre productos de la ms alta

calidad para generar el mayor impacto visual en el punto de venta.

5
VISIN

Estaremos comprometidos con nuestra gente, nuestros clientes y la

comunidad, centraremos nuestro compromiso en la calidad, la creatividad, la

productividad, la innovacin y la mejora continua, as como en la competencia,

valores y motivacin del personal de nuestro equipo de trabajo, aplicando la

tecnologa y recursos necesarios para incrementar nuestro desempeo

permanente. Dedicados a la satisfaccin total de nuestros clientes, siendo una

empresa rentable, de clase.

MISION

Carvel Print Serigraph INC es una empresa dedicada a la impresin, post

impresin y acabados en plsticos y metales que ofrece soluciones integrales y

creativas para satisfacer totalmente las necesidades del cliente apoyndose en

procesos logsticos del producto

OBJETIVOS

Realizar mayor publicidad a clientes estables y nuevos clientes acerca de

nuestros productos

Innovar, disear nuevos productos como parte de la publicidad de algn

producto para un cliente

6
Reduccin de personal a nivel gerencial y realizar la contratacin de

cuando menos otra personal para el rea de ventas y diseo

Implementar un Sistema de Calidad

Implementar un programa de capacitacin para el personal de nuevo

ingreso y del que ya labora

VALORES

Honestidad: Es una forma de vivir congruente entre lo que se piensa, se dice y se

hace, la honestidad expresa respeto por uno mismo y por los dems

Respeto: Es base para toda convivencia en sociedad. Teniendo este valor

podremos establecer hasta donde llegan nuestras posibilidades de hacer o no

hacer, sabremos reconocer apreciar y valorar a mi persona, a los dems y al

entorno en que nos movemos

Compromiso: Es comprometerse con algo o con alguien, va mas all de cumplir

con una obligacin, es usar todas nuestras capacidades y habilidades para

satisfacer con creces todo lo que se nos ha confiado

Profesionalismo: Hacer nuestro mximo esfuerzo en conseguir resultados de

nuestras funciones de la forma mas optima y productiva posible, atender a nuestra

propia formacin y a la de nuestros colaboradores con el fin de alcanzar el mayor

rendimiento de sus funciones

7
Disciplina: Es estar a tiempo y cumplir con nuestras obligaciones en el momento

adecuado, asegurndonos de respetar las leyes y ordenamientos en el lugar en el

que nos encontramos.

La planta consta de dos divisiones, POP y IG en la primera de ellas se realiza la

fabricacin de artculos promocionales para diversas empresas. Algunos de los

principales clientes de la divisin POP son:

8
9
Los procesos de esta divisin son los siguientes:

Cotizaciones: Se genera el desarrollo del proyecto paso a paso con costos de

cada uno.

Compras: Revisa que el cliente halla aprobado la cotizacin y genera las rdenes

de compra de cada producto.

Preprensa: En esta rea se revisan que las pelculas de cada secuencia de la

pieza a fabricar sean iguales a los planos que manda el cliente.

Estncils: Aqu se proyectan los grficos en una malla de diferentes aberturas de

hilo que se pega en un maco de aluminio.

Impresin: En esta rea se montan los estenciles en diferentes mquinas que

imprimen las imgenes a hojas de policarbonato o material especificado por el

cliente.

Postimpresin: Una vez que sale impresa la imagen completa, para lnea

electrodomsticos se continua con el proceso de embozado y termoformado.

Posteriormente para ambas lneas, se corta pieza por pieza y se desprende del

soporte del material.

Empaque: El material se coloca en su empaque correspondiente y se enva a su

destino final.

La divisin IG esta dedicada a la manufactura de productos impresos para la

industria automotriz y electrodomstica.

10
Algunos de los clientes principales de esta divisin son: Continental,

Johnson, Whirlpool, GE, Mabe.

El proyecto que se realizar es el desarrollo de un SMED en el rea de

corte de la divisin IG, con el que se pretende reducir el tiempo que actualmente

se requiere para un cambio de modelo. SMED significa Cambio de modelo en un

solo digito de minutos desde la ltima pieza buena de un modelo, hasta la primera

pieza buena del siguiente modelo. Los procedimientos de cambio de modelo se

simplificarn usando los elementos ms comunes usados habitualmente.

Los inicios de la manufactura esbelta no se centran solamente en

Toyota

En un principio Henry Ford estaba tratando de disear un automvil que

fuera ms fcil de producir y sencillo de reparar, finalmente cumpli su

cometido con un modelo T en 1908. La clave de la produccin en masa no era

slo ensamblar en lnea, sino que, a travs de las partes intercambiables y de

fcil ensamblaje, en la lnea de ensamble es posible para lograr la

intercambiabilidad. Ford estandariz las piezas usadas a travs de sus

11
operaciones mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le

permitan maquinar partes.

Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de disear

automviles fue el siguiente paso, Ford disminuy el nmero de partes que se

movan en los motores y otros sistemas crticos, adems de simplificar el

proceso de ensamble. Esta innovacin provoc grandes ahorros, ya que esto

era algo muy costoso en la produccin artesanal, porque las partes eran

hechas para usarse una sola vez.

El siguiente problema era como coordinar el ensamble, esto aplicaba una

secuencia de acciones dependientes, al terminar las actividades dentro de la

estacin de trabajo, el vehculo deba ser pasado a la siguiente estacin y

como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otros

problemas eran comunes cuando los trabajadores hbiles sobrepasaban a los

lentos, entonces disminuyo el tiempo perdido por caminar.

Los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron:

-Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble.

-Reduccin de las acciones requeridas por cada trabajador

-Traslados de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando una

lnea de ensamble.

12
II. ANTECEDENTES

La empresa en que se desarrolla este proyecto trabaja bajo el sistema de

Make to order, es decir, el proceso inicia despus de generado el pedido de parte

del cliente, adems la empresa fabrica una gran variedad de productos, por lo

cual se ve en la necesidad de realizar constantemente cambios de modelo.

Debido a que los tiempos de cambio de modelo son muy largos, es necesario

programar corridas largas, aumentando los costos, reduciendo la flexibilidad y la

capacidad de respuesta de la compaa.

Esta situacin se vuelve crtica cuando se tiene demanda de varios productos,

debido estos periodos improductivos.

Actualmente los procedimientos de preparacin son muy variados, dependiendo

del tipo, pieza, equipo y de operador.

13
III. JUSTIFICACIN

Temas como globalizacin, actitud de cambio, calidad, nos exigen considerar

un anlisis a la empresa y cuestionar si se encuentra en un nivel que nos permita

ser competitivos en el mercado, tomando en cuenta que la base fundamental para

lograrlo es el Recurso Humano.

Ante tales circunstancias, como las que vive el mundo de hoy, nuestro

comportamiento tiende a ser modificado y nos enfrenta permanentemente a

situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo, empresas y

gobierno, por tanto, en este dinmico entorno, se ven obligados a encontrar e

instrumentar mecanismos que le garanticen resultados exitosos en el sector

productivo y social.

Promover el conocimiento es indudablemente uno de los medios ms eficaces

para transformar, actualizar y hacer perdurar la cultura de trabajo y productividad

dentro de cualquier organizacin, al mismo tiempo, incrementar las posibilidades

de bienestar del trabajo, as como ofrecer mejores oportunidades de desarrollo

personal y profesional.

El reto de la competitividad exige a la empresa una conciencia cada vez ms

seria y comprometida para visualizar su mbito y forma de hacer las cosas

Carvel Print es una empresa comprometida con las entregas a tiempo a sus

clientes, por lo que es necesario desarrollar un sistema suficientemente robusto

que permita el desarrollo de herramientas de lean manufacturing para el cumplir

con las expectativas de nuestros clientes, adems de mejorar la productividad,

calidad, ergonoma y seguridad ..


14
IV. OBJETIVOS

Reducir el tiempo de cambio de modelo de la Komatsu 80 T, del rea de corte en

un 35%.

15
V. ALCANCES

El alcance de este proyecto es lograr la reduccin del tiempo de cambio de

modelo en el rea de corte, nicamente en la mquina Komatsu 80

toneladas, desarrollar una metodologa de los cambios de herramental,

integrar herramientas que permita facilitar la reduccin de tiempo en cada

cambio adems de ser ms ergonmicos los movimientos de los

operadores.

AREA DE DESARROLLO DEL PROYECTO

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Una vez terminado el proyecto e implementado el mismo, se podr continuar

con la misma mecnica de mejora en las dems reas de OEM y mas

adelante en el rea de POP, de la empresa.

Tomando en cuenta que la empresa en estos momentos cruza por tiempos

difciles en lo econmico, por lo cual el presupuesto de mejoras se tiene

limitado, las mejoras debern ser con los recursos y equipos disponibles

dentro de las instalaciones.

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VI. FUNDAMENTACIN TERICA

Lean Manufacturing":

El trmino de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura

Delgada o manufactura Esbelta. Su propsito es el de reducir las actividades que

no agregan valor de los procesos para agilizarlos.

A travs de ciertos principios y tcnicas de depuracin, la manufactura

esbelta trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor al producto

final que recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se

hicieron exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente se

llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.

En los ltimos aos, diversas herramientas de produccin han sido

empleadas para hacer mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas

es la filosofa "Lean Manufacturing" la cual busca eliminar las "mudas", palabra

japonesa que significa "desperdicio", y que segn Womak, podemos definir como

toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor a los ojos

del cliente, y que actualmente plaga a la mayora de las empresas. Adems

incluye conceptos como justo a tiempo, cero defectos y flujo de proceso continuo.

Algunos principios bsicos de esta filosofa son:

Valor: Se determina lo que el cliente est dispuesto a pagar.

Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones especficas

requeridas para eliminar las actividades que no aaden valor.


18
Flujo: La eliminacin de las interrupciones para lograr que el flujo de la

cadena no tenga interrupciones.

Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a travs

de los conceptos que brinda la utilizacin por parte de los clientes.

Perfeccin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el

primer momento hasta la aplicacin del esfuerzo de mejora continua.

Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar

las operaciones de cambio de herramienta/utillaje en menos de 10 minutos

El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (Just

in Time), una de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue

desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando

hacer lotes de menor tamao.

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo

Shingo seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en

cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios

y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo de cambio.

El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin

del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos

a tres minutos.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de

producto y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para
19
mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de

cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los

almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costos. Esta

tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente

efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones industriales.

Qu entendemos por cambio de utillaje en una mquina?

Utillaje es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se

detiene la mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina

empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones

especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo es el tiempo de cambio.

Para que sirve SMED?

Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e

instalaciones debido al cambio de herramientas, tambin llamado utillaje,

necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los

beneficios que aporta esta herramienta son:

Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo

Reducir el tamao del inventario

Reducir el tamao de los lotes de produccin

Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de

produccin.

20
Esta mejora en la reduccin del tiempo aporta ventajas competitivas para la

empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la

flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la

reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks

(inventarios) innecesarios, no se pueden ocultar los problemas de fabricacin.

Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como

despilfarros habitualmente de la siguiente forma:

Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.

El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina

parada.

Las cuchillas, moldes, matrices, etc.; no estn en condiciones de

funcionamiento.

Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava

no est funcionando.

Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan

durante el cambio.

El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su

definicin.

El SMED, asociado a un proceso de mejora contina y herramientas Lean

Manufacturing va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.

21
Cmo funciona SMED?

Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo

podemos plantearnos que, en nuestro propio caso y como conductores de nuestro

auto, cambiar una rueda en 15 minutos es aceptable, sin embargo a los

preparadores de Frmula 1, la elevada competencia y la continua pugna por el

ahorro de tiempos ha llevado a hacer ese cambio en 7 segundos.

Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede

reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.

Para ello el Ingeniero Japons Shigeo Shingo descubri en 1950, que

haba dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de

800 toneladas:

Operaciones Internas: Aquellas que deben realizarse con la mquina

parada, como montar o desmontar dados.

Operaciones Externas: Pueden realizarse con la mquina en marcha, como

transportar los dados usados al almacn o llevar los nuevos hasta la mquina.

Se debe analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las

operaciones internas con la menor inversin posible.

Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para

hacer operaciones externas.

Se estandarizaran las operaciones de modo que con la menor cantidad de

movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, de tal forma que se vaya

22
perfeccionando el mtodo y forme parte del proceso de mejora continua de la

empresa.

Cmo se aplica SMED?

Etapa preliminar: Estudio de la operacin de cambio

Etapa 1: Separar tareas internas y externas

Etapa 2: Convertir tareas internas en externas

Etapa 3: Perfeccionar las tareas internas y externas

Etapa preliminar: Estudio de la operacin de cambio.

Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza

un anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:

Registrar los tiempos de cambio:

Conocer la media y la variabilidad.

Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.

Estudiar las condiciones actuales del cambio:

Anlisis con cronmetro.

Entrevistas con operarios (y con el preparador).

Grabar en vdeo.

Mostrarlo despus a los trabajadores.

Sacar fotografas

23
Etapa 1: Separar tareas internas y externas

Una vez que se tiene separadas las diferentes actividades realizadas por el

operador durante el cambio de modelo se procede a separar las actividades

internas (las cuales ocurren durante el proceso de produccin), de las actividades

externas (las que se llevan a cabo sin detener el proceso de produccin en turno).

Etapa 2: Convertir tareas internas en externas

La conversin de la preparacin interna en externa es fundamental para

lograr la reduccin drstica de los tiempos de preparacin de maquinaria en los

cambios de modelo.

Etapa 3: Perfeccionar las tareas internas y externas

Aqu se describe las tcnicas y/o equipos que nos permitirn lograr mejoras

sustanciales durante el proceso de preparacin del equipo para el nuevo modelo.

Resultados y efectos de SMED.

En la metodologa tradicional de trabajo para la aplicacin del SMED se

crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las mquinas y

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en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de trabajo en las se van

definiendo las mejoras a implantar en el modo de cambio.

De esta forma, se plantea a los trabajadores el desafo de lograr una fuerte

reduccin del tiempo de cambio, y a medida que estos trabajadores van

colaborando, hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento

son quienes mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicacin

en horas de reuniones dedicadas al efecto y a la formacin de los operarios.

Es muy importante la planificacin, puesto que gran parte del tiempo se

pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la mquina

se detenga. Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone

un punto de partida importante:

El orden de las operaciones.

Cuando tienen lugar los cambios.

Que herramientas y equipamiento es necesario.

Que personas intervendrn.

Los materiales de inspeccin necesarios.

El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando

nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en

ausencia del preparador especialista.

Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rpido a aplicar, es cuando

se debe formar un equipo piloto para trabajar en el desarrollo especfico del nuevo

modo de trabajo, determinando y concretando la forma en que la empresa deber

25
hacer el cambio rpido de herramienta. Una regla clara a aplicar es la de realizar

anlisis puntuales y luego extenderlo al resto de las mquinas.

Efectos del SMED

a) Cambio ms sencillo.

b) Produccin con stock mnimo.

c) Simplificacin del rea de trabajo.

d) Mayor productividad y flexibilidad.

a) Cambio ms sencillo.

Nueva operativa del cambio ms sencilla.

Necesidad de operarios menos cualificados.

Se evitan situaciones de riesgo.

Mejor seguridad.

Se eliminan errores en el proceso.

Mejor calidad.

b) Produccin con stock mnimo.

Lotes ms pequeos.

Menor inventario en proceso.

c) Simplificacin del rea de trabajo.

26
- Codificacin de utillajes.

- Limpieza.

d) Mayor productividad y flexibilidad.

En productividad se busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de

cambio):

Se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.

Posteriormente se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.

En flexibilidad se busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de

cambio):

Se pase a 6 horas de trabajo y 2 cambios de 1 hora cada uno.

Y posteriormente se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media

hora.

27
VII. PLAN DE ACTIVIDADES

DIAGRAMA DE GANTT

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO


INGENIERA EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
Proyecto: SMED en el area de corte Asesor empresa: Nestor Alexis Garcia
Empresa: Carvel Print Serigraph Asesor UTEQ:Juan Mario Placencia Campos

MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

ACTIVIDAD 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

Identificacin de las partes del proceso a mejorar.

Anlisis de productividad de cada parte de proceso de corte

Aplicacin del sistema SMED

Medicin de resultados

P = Avance programado
R = Avance real

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VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS

Los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto son los siguientes:

Computadora

Impresora

Pintaron

Mesa

8 sillas

Plumones

Cmara de video

Cintas para marcaje

Cronometro

Plumas

Hojas blancas

Sala de capacitacin.

Personal de rea de corte ( 6 personas )

2 carritos transportadores

29
IX. DESARROLLO DEL PROYECTO

Como primera parte del proyecto ubicamos el rea de corte dentro del

proceso general de la planta.

Requeri
mientos
Tintas Entre
Especifica Lami ga al
ciones y nado
Recepcion Suministros
Almacen y
Impresion Embosa Corte especificaci
Provee de Inspe
Materiales
do Inspe ones
dores ccion
ccion
Materia
Empaque,
Prima, Estenciles
Tintas, Termof Emp
Material ormado aque

Estenciles Actividades
Emba
Preparacion de Soporte impresion
-
rque

Procesos de Soporte

Enseguida se conformo un equipo de trabajo multidisciplinario con el que se

desarrollara el proyecto, el cual consta de:

2 operadores del rea de corte.

1 especialista de troqueles

1 ingeniero de proceso

1 ingeniero de materiales

1 ingeniero de mantenimiento

1 supervisor de produccin

1 ingeniero de calidad

30
Una vez integrado el equipo de trabajo, se dio una explicacin del proyecto,

se realiz una lluvia de ideas donde se determin que la parte del proceso de

corte que requera mejora, era el cambio de herramental en las prensas, ya que

este es el cuello de botella del proceso y se estableci un calendario del desarrollo

del proyecto.

A continuacin iniciamos el mtodo SMED en el proceso de cambio de

herramentales del rea de corte, se comenz con la etapa preliminar donde se

registr toda la informacin acerca de mquinas, herramientas de mano, planillas

o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, operacin que se

31
ejecuta, nombre del operador y nmero de tarjeta del operario, departamento,

fecha del estudio y nombre del observador de tiempos.

En esta etapa se hizo la toma de video de tres cambios de modelo en la

mquina de corte, Komatsu 80 toneladas, se defini que fuera tomada por tres

personas diferentes del equipo para tener una visin ms amplia y clara del

proceso adems del involucramiento de los miembros del equipo.

Se formaron tres equipos con un ingeniero y un operador cada uno, cabe

mencionar que se trabaj con el operador con ms experiencia para tener un

mejor seguimiento del mtodo de cambio de troquel.

32
Como resultado de de esta observacin se determin las actividades que

realizaba el operador durante el cambio de modelo, siendo estas 34, las cuales

consuman 4,020 segundos. A continuacin se muestra una tabla con lo obtenido:

ETAPA DESCRIPCION DE LA ETAPA ACTIVIDADES INTERNAS ACTIVIDADES EXTERNAS


TIEMPO TIEMPO
1.- ENTRADA DE INFORMACION
RECEPCION DE TICKET 6 SEG

DESMONTAJE DE TROQUEL USADO


QUITAR ELSENSOR 17 SEG
DESMONTAJE DEL FEEDER 27 SEG
AJUSTA ALTURA DE LA MESA O CHAROLA DE ALIMENTACION
64 SEG
AFLOJA LOS TORNILLOS DE FIJACION DE PARTE INFERIOR DEL TROQUEL
PUNTO MUERTO DEL TROQUEL 40 SEG
2.-
AFLOJA LOS TORNILLOS DE FIJACION DE PARTE SUPERIOR DEL TROQUEL 53 SEG
LIBERAR EL TROQUEL DE LA PRESION DE LA MAQUINA
17 SEG
DESPEGAR TROQUEL
VA POR MESA DE TRANSPORTACION DE TROQUEL 26 SEG
TRANSPORTE DEL TROQUEL USADO A RACK 42 SEG
TOMA EL TROQUEL A TRABAJAR
LO LLEVA A LA MAQUINA 253 SEG

MONTAJE DE TROQUEL A TRABAJAR


AJUSTAR LA ALTURA DE LA MAQUINA RESPECTO A LA ALTURA DE TROQUEL
COLOCA EL TROQUEL EN LA MAQUINA 15 SEG
REGRESAR MESA TRASPORTADORA 20 SEG
3.-
CENTRAR TROQUEL 40 SEG
BAJAR LA PLANCHA HASTA QUE HAGA CONTACTO CON EL TROQUEL 5 SEG
FIJAR TROQUEL A MAQUINA ( PARTE SUPERIOR) 64 SEG
ABRIR EL TROQUEL 11 SEG

AJUSTE DE TROQUEL
LLEVAR TARIMA DE MATERIAL YA CORTADO, Y TRAER EL DE LA NUEVA ORDEN 240 SEG
ACERCA CONTENEDOR PARA DEPOSITAR MATERIAL DE EMPAQUE DE LA NUEVA ORDEN 120 SEG
4.- BUSCA HERRAMIENTA PARA AJUSTE DE ALTURA 60 SEG
AJUSTA ALTURA DE CORTE, EN PUNTO MUERTO 105 SEG
FIJAR LA PARTE INFERIOR DEL TROQUEL 100 SEG
AJUSTA ALTURA DE CHAROLA 33 SEG

AJUSTE DE FEEDER
MONTAJE DE FEEDER 59 SEG
BUSCAR DISKETE Y PREAJUSTE DE PARAMETROS EN PANEL 73 SEG
MONTAJE DE SENSOR 54 SEG
5.-
COLOCAR UNA HOJA PARA REGISTRAR LAS MARCAS DE CORTE 145 SEG
ALINEAR LOS RODILLOS DEL FEEDER 30 SEG
PRUEBA DE CORTE PARA CHECAR REGISTROS 49 SEG
CENTRAR EL REGISTRO 840 SEG

AJUSTE DE ALIMENTADOR
AJUSTE DEL ALIMENTADOR A LO ANCHO DE LA HOJA AGRAGANDOLE LA EXTENSION 635 SEG
COLOCAR MATERIAL EN ALIMENTADOR 72 SEG
6.-
ALINEACION DEL ALIMENTADOR Y DEL FEEDER 210 SEG
PROGRAMACION DEL MISSED PASS
AJUSTE DEL DETECTOR DE LAS BARRAS DE COLORES EN PANEL 375 SEG
RETIRA CONTENEDOR PARA DEPOSITAR MATERIAL DE EMPAQUE DE LA NUEVA ORDEN 120 SEG

TIEMPO ACTIVIDADES INTERNAS 4,020 SEG

TIEMPO ACTIVIDADES EXTERNAS 0 SEG

TIEMPO TOTAL DE CAMBIO 4,020 SEG

33
A continuacin se encontraron algunas causas por las que se incurran en

prdidas de tiempo durante la ejecucin del cambio de trabajo:

. El operador realizaba grandes recorridos durante el cambio de cada herramental.

. No se tena una buena organizacin en el rack de herramentales.

. No se tena concentradas las herramientas necesarias para cada cambio.

Todo esto se haca cuando la mquina estaba detenida por el cambio de

modelo.

Con esta informacin se procedi a realizar la etapa 1 (Separacin de las

actividades internas y externas).

Al realizar el anlisis de las actividades se encontr que el 100% de las

actividades del cambio de modelo eran internas, ya que el operador no puede

dejar operando la maquina en modo automtico para realizar alguna actividad de

preparacin para el cambio de modelo. Por lo que procedi a la siguiente etapa

del proyecto.

34
ETAPA DESCRIPCION DE LA ETAPA ACTIVIDADES INTERNAS ACTIVIDADES EXTERNAS
TIEMPO TIEMPO
1.- ENTRADA DE INFORMACION
RECEPCION DE TICKET 6 SEG

DESMONTAJE DE TROQUEL USADO


QUITAR ELSENSOR 17 SEG
DESMONTAJE DEL FEEDER 27 SEG
AJUSTA ALTURA DE LA MESA O CHAROLA DE ALIMENTACION
64 SEG
AFLOJA LOS TORNILLOS DE FIJACION DE PARTE INFERIOR DEL TROQUEL
PUNTO MUERTO DEL TROQUEL 40 SEG
2.-
AFLOJA LOS TORNILLOS DE FIJACION DE PARTE SUPERIOR DEL TROQUEL 53 SEG
LIBERAR EL TROQUEL DE LA PRESION DE LA MAQUINA
17 SEG
DESPEGAR TROQUEL
VA POR MESA DE TRANSPORTACION DE TROQUEL 26 SEG
TRANSPORTE DEL TROQUEL USADO A RACK 42 SEG
TOMA EL TROQUEL A TRABAJAR
LO LLEVA A LA MAQUINA 253 SEG

MONTAJE DE TROQUEL A TRABAJAR


AJUSTAR LA ALTURA DE LA MAQUINA RESPECTO A LA ALTURA DE TROQUEL
COLOCA EL TROQUEL EN LA MAQUINA 15 SEG
REGRESAR MESA TRASPORTADORA 20 SEG
3.-
CENTRAR TROQUEL 40 SEG
BAJAR LA PLANCHA HASTA QUE HAGA CONTACTO CON EL TROQUEL 5 SEG
FIJAR TROQUEL A MAQUINA ( PARTE SUPERIOR) 64 SEG
ABRIR EL TROQUEL 11 SEG

AJUSTE DE TROQUEL
LLEVAR TARIMA DE MATERIAL YA CORTADO, Y TRAER EL DE LA NUEVA ORDEN 240 SEG
ACERCA CONTENEDOR PARA DEPOSITAR MATERIAL DE EMPAQUE DE LA NUEVA ORDEN 120 SEG
4.- BUSCA HERRAMIENTA PARA AJUSTE DE ALTURA 60 SEG
AJUSTA ALTURA DE CORTE, EN PUNTO MUERTO 105 SEG
FIJAR LA PARTE INFERIOR DEL TROQUEL 100 SEG
AJUSTA ALTURA DE CHAROLA 33 SEG

AJUSTE DE FEEDER
MONTAJE DE FEEDER 59 SEG
BUSCAR DISKETE Y PREAJUSTE DE PARAMETROS EN PANEL 73 SEG
MONTAJE DE SENSOR 54 SEG
5.-
COLOCAR UNA HOJA PARA REGISTRAR LAS MARCAS DE CORTE 145 SEG
ALINEAR LOS RODILLOS DEL FEEDER 30 SEG
PRUEBA DE CORTE PARA CHECAR REGISTROS 49 SEG
CENTRAR EL REGISTRO 840 SEG

AJUSTE DE ALIMENTADOR
AJUSTE DEL ALIMENTADOR A LO ANCHO DE LA HOJA AGRAGANDOLE LA EXTENSION 635 SEG
COLOCAR MATERIAL EN ALIMENTADOR 72 SEG
6.-
ALINEACION DEL ALIMENTADOR Y DEL FEEDER 210 SEG
PROGRAMACION DEL MISSED PASS
AJUSTE DEL DETECTOR DE LAS BARRAS DE COLORES EN PANEL 375 SEG
RETIRA CONTENEDOR PARA DEPOSITAR MATERIAL DE EMPAQUE DE LA NUEVA ORDEN 120 SEG

TIEMPO ACTIVIDADES INTERNAS 4,020 SEG

TIEMPO ACTIVIDADES EXTERNAS 0 SEG

TIEMPO TOTAL DE CAMBIO 4,020 SEG

Se realiz la etapa 2 (Convertir tareas internas en externas). Para esto se

analizaron las tareas internas (actividades) y se decidi que las tareas internas

que se podan convertir en tareas externas eran las siguientes:


35
ETAPA DESCRIPCION DE LA ETAPA ACTIVIDADES INTERNAS ACTIVIDADES EXTERNAS
TIEMPO TIEMPO
1.- ENTRADA DE INFORMACION
RECEPCION DE TICKET 6 SEG

DESMONTAJE DE TROQUEL USADO


QUITAR ELSENSOR 17 SEG
DESMONTAJE DEL FEEDER 27 SEG
AJUSTA ALTURA DE LA MESA O CHAROLA DE ALIMENTACION
64 SEG
AFLOJA LOS TORNILLOS DE FIJACION DE PARTE INFERIOR DEL TROQUEL
PUNTO MUERTO DEL TROQUEL 40 SEG
2.-
AFLOJA LOS TORNILLOS DE FIJACION DE PARTE SUPERIOR DEL TROQUEL 53 SEG
LIBERAR EL TROQUEL DE LA PRESION DE LA MAQUINA
17 SEG
DESPEGAR TROQUEL
VA POR MESA DE TRANSPORTACION DE TROQUEL 26 SEG
TRANSPORTE DEL TROQUEL USADO A RACK 42 SEG
TOMA EL TROQUEL A TRABAJAR
LO LLEVA A LA MAQUINA 253 SEG

MONTAJE DE TROQUEL A TRABAJAR


AJUSTAR LA ALTURA DE LA MAQUINA RESPECTO A LA ALTURA DE TROQUEL
COLOCA EL TROQUEL EN LA MAQUINA 15 SEG
REGRESAR MESA TRASPORTADORA 20 SEG
3.-
CENTRAR TROQUEL 40 SEG
BAJAR LA PLANCHA HASTA QUE HAGA CONTACTO CON EL TROQUEL 5 SEG
FIJAR TROQUEL A MAQUINA ( PARTE SUPERIOR) 64 SEG
ABRIR EL TROQUEL 11 SEG

AJUSTE DE TROQUEL
LLEVAR TARIMA DE MATERIAL YA CORTADO, Y TRAER EL DE LA NUEVA ORDEN 240 SEG
ACERCA CONTENEDOR PARA DEPOSITAR MATERIAL DE EMPAQUE DE LA NUEVA ORDEN 120 SEG
4.- BUSCA HERRAMIENTA PARA AJUSTE DE ALTURA 60 SEG
AJUSTA ALTURA DE CORTE, EN PUNTO MUERTO 105 SEG
FIJAR LA PARTE INFERIOR DEL TROQUEL 100 SEG
AJUSTA ALTURA DE CHAROLA 33 SEG

AJUSTE DE FEEDER
MONTAJE DE FEEDER 59 SEG
BUSCAR DISKETE Y PREAJUSTE DE PARAMETROS EN PANEL 73 SEG
MONTAJE DE SENSOR 54 SEG
5.-
COLOCAR UNA HOJA PARA REGISTRAR LAS MARCAS DE CORTE 145 SEG
ALINEAR LOS RODILLOS DEL FEEDER 30 SEG
PRUEBA DE CORTE PARA CHECAR REGISTROS 49 SEG
CENTRAR EL REGISTRO 840 SEG

AJUSTE DE ALIMENTADOR
AJUSTE DEL ALIMENTADOR A LO ANCHO DE LA HOJA AGRAGANDOLE LA EXTENSION 635 SEG
COLOCAR MATERIAL EN ALIMENTADOR 72 SEG
6.-
ALINEACION DEL ALIMENTADOR Y DEL FEEDER 210 SEG
PROGRAMACION DEL MISSED PASS
AJUSTE DEL DETECTOR DE LAS BARRAS DE COLORES EN PANEL 375 SEG
RETIRA CONTENEDOR PARA DEPOSITAR MATERIAL DE EMPAQUE DE LA NUEVA ORDEN 120 SEG

TIEMPO ACTIVIDADES INTERNAS 2,431 SEG

TIEMPO ACTIVIDADES EXTERNAS 1,589 SEG

TIEMPO TOTAL DE CAMBIO 2,431 SEG

36
Dado que el operador de la maquina no puede dejar su puesto, se decidi

que la mejor opcin para la optimizacin de los recursos, seria la implementacin

del apoyo de un ayudante de cambios para realizar estas tareas externas.

En la etapa 3 (perfeccionar las tareas internas y externas), se realiz un

anlisis de las tareas internas restantes:

Del anlisis del recorrido del ayudante de cambios, se determino colocar

una mesa para herramentales junto a la prensa para eliminar los traslados del

operador. Siendo el modelo sugerido el siguiente:

37
Se propuso el manejo de una funda porta herramientas por parte del

operador ya que durante el anlisis de los movimientos del operador se encontr

que en varias ocasiones se desplaz de su rea de trabajo en bsqueda de

herramienta, tambin se encontr que colocaba las herramientas sobre la

maquina lo que podra ocasionar un accidente durante la operacin de la misma.

Por lo que se propuso la utilizacin de una funda porta herramientas, en la cual se

muestra a continuacin:

Quedando as como resultado la optimizacin de tiempos que se muestra

en la siguiente tabla:

38
TAREA TAREA TIEMPO TIEMPO
ETAPA DESCRIPCION TIEMPO INTERNA EXTERNA INTERNO EXTERNO

1.- ENTRADA DE INFORMACION


RECEPCION DE TICKET 6 SEG 6 SEG

DESMONTAJE DE TROQUEL USADO


QUITAR ELSENSOR 17 SEG 17 SEG
DESMONTAJE DEL FEEDER 27 SEG 27 SEG
AJUSTA ALTURA DE LA MESA O CHAROLA DE ALIMENTACION
64 SEG 64 SEG
AFLOJA LOS TORNILLOS DE FIJACION DE PARTE INFERIOR DEL TROQUEL
PUNTO MUERTO DEL TROQUEL 40 SEG 40 SEG
2.-
AFLOJA LOS TORNILLOS DE FIJACION DE PARTE SUPERIOR DEL TROQUEL 53 SEG 53 SEG
LIBERAR EL TROQUEL DE LA PRESION DE LA MAQUINA
17 SEG 17 SEG
DESPEGAR TROQUEL
VA POR MESA DE TRANSPORTACION DE TROQUEL 26 SEG 26 SEG
TRANSPORTE DEL TROQUEL USADO A RACK 42 SEG 42 SEG
TOMA EL TROQUEL A TRABAJAR
LO LLEVA A LA MAQUINA 253 SEG 253 SEG

MONTAJE DE TROQUEL A TRABAJAR


AJUSTAR LA ALTURA DE LA MAQUINA RESPECTO A LA ALTURA DE TROQUEL
COLOCA EL TROQUEL EN LA MAQUINA 15 SEG 15 SEG
REGRESAR MESA TRASPORTADORA 20 SEG 20 SEG
3.-
CENTRAR TROQUEL 40 SEG 40 SEG
BAJAR LA PLANCHA HASTA QUE HAGA CONTACTO CON EL TROQUEL 5 SEG 5 SEG
FIJAR TROQUEL A MAQUINA ( PARTE SUPERIOR) 64 SEG 64 SEG
ABRIR EL TROQUEL 11 SEG 11 SEG

AJUSTE DE TROQUEL
LLEVAR TARIMA DE MATERIAL YA CORTADO, Y TRAER EL DE LA NUEVA ORDEN 240 SEG 240 SEG
ACERCA CONTENEDOR PARA DEPOSITAR MATERIAL DE EMPAQUE DE LA NUEVA
ORDEN 120 SEG 120 SEG
4.-
BUSCA HERRAMIENTA PARA AJUSTE DE ALTURA 60 SEG 60 SEG
AJUSTA ALTURA DE CORTE, EN PUNTO MUERTO 105 SEG 105 SEG
FIJAR LA PARTE INFERIOR DEL TROQUEL 100 SEG 100 SEG
AJUSTA ALTURA DE CHAROLA 33 SEG 33 SEG

AJUSTE DE FEEDER
MONTAJE DE FEEDER 59 SEG 59 SEG
BUSCAR DISKETE Y PREAJUSTE DE PARAMETROS EN PANEL 73 SEG 73 SEG
MONTAJE DE SENSOR 54 SEG 54 SEG
5.-
COLOCAR UNA HOJA PARA REGISTRAR LAS MARCAS DE CORTE 145 SEG 145 SEG
ALINEAR LOS RODILLOS DEL FEEDER 30 SEG 30 SEG
PRUEBA DE CORTE PARA CHECAR REGISTROS 49 SEG 49 SEG
CENTRAR EL REGISTRO 840 SEG 840 SEG

AJUSTE DE ALIMENTADOR
AJUSTE DEL ALIMENTADOR A LO ANCHO DE LA HOJA AGRAGANDOLE LA
EXTENSION 635 SEG 635 SEG
6.- COLOCAR MATERIAL EN ALIMENTADOR 72 SEG 72 SEG
ALINEACION DEL ALIMENTADOR Y DEL FEEDER 210 SEG 210 SEG
PROGRAMACION DEL MISSED PASS
AJUSTE DEL DETECTOR DE LAS BARRAS DE COLORES EN PANEL 375 SEG 375 SEG
RETIRA CONTENEDOR PARA DEPOSITAR MATERIAL DE EMPAQUE DE LA NUEVA
ORDEN 120 SEG 120 SEG

TOTALES 4,020 SEG 2,431 SEG 1,589 SEG

39
X. RESULTADOS OBTENIDOS

Los resultados obtenidos en relacin con el objetivo establecido al inicio

del proyecto fueron los siguientes:

Disminucin del tiempo de cambio de herramental de 39% con

respecto al tiempo utilizado al inicio de este proyecto yendo de 4,020

segundos ( 67 minutos) a 2,431 segundos ( 40.5 minutos)

Se cre de una metodologa y secuencia de trabajo.

Se eliminaron los traslados del operador a otras areas de la planta

durante el cambio de herramental.

40
XI. CONCLUSIONES

Una fbrica tpica como Carvel Print dispondr de numerosos procesos de

cambios de herramientas, y una parte importante de la mejora continua tendr

relacin directa con la reduccin gradual y sistemtica de dichos tiempos de

cambio.

Como conclusiones del proyecto podemos decir que implementadas

correctamente las herramientas de lean redujimos en un 40% el cambio de

modelo en el rea de corte OEM, en la mquina Komatsu 80 toneladas.

Los tiempos invertidos en preparacin y cambio de herramentales son uno

de los factores claves para un fabricante de clase mundial. La reduccin de los

tiempos de cambio de herramentales permite la reduccin en el tamao de los

lotes, haciendo posible con ello la reduccin de los inventarios en proceso. La

reduccin de los lotes hace a su vez factible reducir los tiempos de ciclo; la

reduccin de ste ltimo permite dar a la empresa una respuesta ms rpida a los

clientes, reduciendo o eliminando la necesidad de mantener inventarios de

productos terminados.

41
El costo actual de obtener importantes mejoras en materia de tiempos es

factible meramente con el tiempo destinado en primer lugar a la capacitacin de

los operarios y en segundo lugar a la atencin que estos diariamente presten a las

mquinas, y el de los tcnicos e ingenieros necesarios para las actividades de

asesoramiento y soporte.

42
XII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/4300/1/6820.pdf

http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/2064/1/4116.pdf

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/lobato_l_ro/indice.html

http://bdigital.eafit.edu.co/bdigital/PROYECTO/P658.5421G633A/bibliografia.pdf

http://www.grupokaizen.com/mck/Que_es_el_Lean_Manufacturing.pdf

http://www.consultorialeanmanufacturing.com.mx/

http://www.ced.travel/es/nuestros-servicios/servicio/beneficios.html

http://www.lean.org/

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