Revista del Instituto Nacional de

Enfermedades Respiratorias
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18

Abril-Junio
April-June

2005

Artculo:

Indicadores de gestin hospitalaria

Derechos reservados, Copyright 2005:

Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias

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VOLUMEN 18 - NMERO 2
ABRIL-JUNIO 2005
PGINAS: 132-141

COMUNICACIN DE INTERS

Indicadores de gestin hospitalaria

MARIANO I. SNCHEZ GUZMN*
* Jefe del Departamento de Evaluacin de Proyectos, INER.
Trabajo recibido: 23-III-2005; aceptado:09-VI-2005

RESUMEN

ABSTRACT

Hoy en da la medicin es una herramienta que el ser

humano ha utilizado para casi cualquier actividad por
muy trivial que sta sea. En el caso de la alta gerencia, todas las teoras administrativas que se puedan o
quieran implementar en cualquier empresa, sin importar su giro, terminan con la medicin de su estructura, de sus procesos o de sus resultados.
En el caso de la vida hospitalaria, estos indicadores de
gestin administrativa se han convertido en una herramienta esencial, porque todo lo que no se mide no
132
puede ser mejorado y por tanto, deja de ser til para
una mejor toma de decisiones.
Palabras clave: Los indicadores de gestin hospitalaria, as
Indicador, estndar, son un instrumento de cambio en la estrucproceso, instrumen- tura de la institucin y miden el cumplitos de medicin, miento de los objetivos institucionales.
desviacin.
Key words: Index,
standard, process,
measurement
tools, deviation.

Measurement is the tool used by humans in all of his

daily activities, no matter how simple or complicated.
In the case of advanced management, all administrative theories from any business company end up with
the measurement of indexes of its processes, structures and results.
In the case of everyday hospital life, indexes of administrative management have evolved into an essential tool because things that can not be measured can
not be improved; hence, they are worthless for the
decision making process.
Indexes of administrative management are tools to
change the structure of an institution and measure
the accomplishment of its objectives.

Quieres decirme, por favor qu camino debo de

tomar para salir de aqu? Pregunt Alicia.
Eso depende mucho de a dnde quieres ir
respondi el Gato.
Poco me preocupa a dnde ir dijo Alicia.
Entonces, poco importa el camino que tomes
replic el Gato.
Lewis Carrol. Alicia en el Pas de las Maravillas.

ocurrir variaciones significativas en los precios de

las acciones. Existen, por tanto, personas entrenadas y calificadas, analistas y tcnicos que se sirven
del uso del ndice, de modelos matemticos y de
criterios tales como los niveles de apoyo y la resistencia, para determinar as los cambios en las
tendencias de los valores e incrementar sus utilidades.
Cualquier teora de la administracin termina
por realizar sus medidas de desempeo mediante indicadores de gestin.
En la medicina, el mdico clnico ha utilizado
estos indicadores y les hemos denominado Indicadores clnicos de enfermedad; por ejemplo: un
paciente presenta una glucemia de 400 mg/dL,

El ser humano est acostumbrado a medirlo

todo: el tiempo, la temperatura, la distancia, los
miligramos de cierto medicamento, los votos, el
peso y talla de un nio, etctera.
En el terreno de las empresas, los analistas financieros guan sus decisiones con base en ciertos indicadores para predecir cundo podran

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luego entonces, podemos decir que tiene diabetes mellitus sin control y es necesario estabilizarlo, pues de otra manera puede morir en un plazo variable, seguramente ms corto en relacin
con los que tienen glucemia normal. Si se le da
un tratamiento hipoglucemiante y la nueva glucemia es de 105 mg/dL, significa entonces que
el tratamiento es efectivo y el paciente puede
tener mejor pronstico de sobrevida. En caso
contrario, si con ese tratamiento su glucemia es
de 600 mg/dL, entonces el tratamiento o las
medidas correctivas no estn sirviendo y el pronstico es malo. El responsable de la actuacin
(el mdico tratante) no est siendo resolutivo y
su decisin no ha sido acertada.
Existen muchos otros indicadores clnicos de
enfermedad aceptados universalmente: frecuencia cardiaca, frecuencia respiratoria, ndice de
masa corporal (IMC), filtracin glomerular, niveles de hemoglobina, presin arterial de oxgeno,
escala de Glasgow, etctera. Cada uno de ellos
orienta, rpidamente, acerca del estado actual
del paciente y nos obliga a realizar una toma de
decisin a favor de nuestro enfermo; sin embargo, tambin es necesario contar con un mdico que
rena el perfil necesario para interpretar lo
que est sucediendo.
En el caso de la salud, vista sta como una
gerencia, tambin existen los denominados Indicadores de gestin hospitalaria1, que orientan y traducen el estado de salud en que se
encuentra la organizacin o centro hospitalario en observacin. El estado de salud de un
hospital puede ser medido en trminos de recursos humanos, tecnolgicos, materiales, financieros, etctera2; adems, no slo se puede medir a nivel de una unidad de salud3, sino
tambin a nivel macro4.
Al hecho de observar el comportamiento de un
importante proceso administrativo se le conoce
como Monitora de actividades crticas e incluye5:

CONOCER LOS OBJETIVOS

Son los resultados que se desean y deben obtenerse al realizar nuestro plan de trabajo en un
tiempo determinado y adems, son acordes con
la misin y visin de la organizacin.
IDENTIFICAR LOS INDICADORES
Los hay de dos tipos; los primeros son los que se
utilizan universalmente (algunos se mencionan en la
Tabla I). Existen muchos ms: ndice de rotacin de
camas, nmero total de egresos en el ltimo
ao, nmero de cirugas efectuadas en el ltimo ao,
tasa de mortalidad hospitalaria, promedio de estancia hospitalaria, tasa ajustada de mortalidad
hospitalaria, % de cesreas realizadas en un periodo, etctera. Los segundos son indicadores que
se realizan de acuerdo con las necesidades de la
propia organizacin y son creados por su propia
gente, es decir, son de uso local (Tabla II).
CONOCER LOS ESTNDARES DE
DESEMPEO
Son valores que se utilizan como referencia; en
ellos, se debe de movilizar el indicador para saber si el proceso que se mide est controlado
o no. Por ejemplo, el estndar de ocupacin
hospitalaria debe ser de 80 a 85% y si nuestro indicador se localiza fuera de este rango de
ocupacin, entonces traduce deficiente funcionalidad hospitalaria, ya sea por capacidad instalada de sobra (subutilizacin de recursos)6 cuando
est por debajo del 80%, reflejando prdida de
las utilidades; o bien, se replantea la necesidad
de crecimiento en instalaciones cuando se encuentra por arriba del estndar, indicando la
necesidad de crecimiento. Algunas diferencias
entre indicador y estndar son:
Indicador

1. Conocer los objetivos

2. Identificar los indicadores
3. Conocer los estndares de desempeo
4. Observar el comportamiento real del proceso
5. Seleccin de las herramientas e instrumentos
de medicin
6. Detectar las desviaciones

- Muestra tendencias y desviaciones de una acedigraphic.com

tividad sujeta a influencias internas y externas

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con respecto a una unidad de medida convencional

- Adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza, corres-

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133

Mariano I. Snchez Guzmn

pondiente a periodos anteriores y con indicadores preestablecidos que se consideren adecuados

- Instrumento que permite cuantificar las relaciones entre dos o ms variables, de un mismo o diferentes fenmenos
- Permite el control y seguimiento del grado de
avance del cumplimiento de las metas programadas
- Detectan desviaciones, identifican causas y
nos sirven como referencia para una eficaz
toma de decisiones

Estndar
- Rango de valores aceptables que se pretenden obtener al aplicar un indicador
- Estn ntimamente ligados con la evolucin de
los resultados
- Mide un resultado, lo compara con una norma de referencia, y evala al responsable correspondiente
- Son instrumentos de medida sobre la actuacin de los responsables de las operaciones

Tabla I. Algunos indicadores hospitalarios aceptados universalmente.

Descripcin

Objetivo

Frmula

Estndar

Periodicidad
de medicin

Ocupacin
hospitalaria

Es la suma de camas
censables ocupadas
administrativamente
por enfermos, en el
censo diario de
24 horas.

Determinar el grado
de uso de las camas
censables de
hospitalizacin

Das paciente
x 100
Das cama

80-85%

Trimestral

Relacin
enfermeras/
camas
censables

Proporcin del
personal de
enfermera con
relacin a las
camas censables

Determinar el
balance de personal
de enfermera en
atencin directa
al paciente, en
relacin con la
capacidad instalada.

Total de enfermeras
en atencin directa
Nmero de
camas censables.

1-3%

Anual

Relacin
enfermeras/
camas no
censables.

Proporcin del
personal de
enfermera en
relacin con las
camas no censables

Determinar el
balance de personal
de enfermera en
atencin directa
al paciente, en
relacin con la
capacidad instalada.

Total de personal
de enfermera en
atencin directa
Nmero de camas
no censables.

1-3%

Anual

Relacin
enfermeras/
mdicos

Proporcin del
personal de
enfermera con
relacin al
personal mdico.

Determinar el
balance de personal
mdico y de
enfermera en atencin
al paciente

Total de enfermeras
en atencin directa
Nmero
mdicos

Anual

Relacin
mdicos/
camas

Proporcin de
personal mdico
con relacin al
nmero de camas
censables.

Determinar el
balance de personal
mdico en relacin
con la capacidad
instalada.

Total de mdicos
adscritos en
atencin directa
Nmero de camas
censables

Anual

Indicador

134

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Indicadores de gestin hospitalaria

Tabla II. Algunos indicadores diseados de acuerdo a la propia necesidad de un hospital.

Descripcin

Objetivo

Frmula

Estndar

Periodicidad
de medicin

Procedimiento
quirrgico
programado para
realizarse en
quirfano de
acuerdo con la
programacin
de cirugas y
suspendido
por alguna
causa no mdica.

Identificar las
barreras de
los procesos
quirrgicos
que ocasionan
la suspensin
de cirugas.

No. de cirugas
suspendidas x 100
Cirugas programadas

1-5%

Trimestral

No. de
reintervenciones
quirrgicas x 100
Total de
intervenciones
quirrgicas

1- 3%

Trimestral

Indicador
Cirugas
suspendidas

Reintervenciones
quirrgicas

Reingresos
hospitalarios

Paciente
Identificar
reintervenido
procesos con
quirrgicamente
deficiencias en
por el mismo
el otorgamiento
diagnstico y debido
del tratamiento
a una complicacin mdico quirrgico.
durante los 30 das
posteriores a
su intervencin

135

Es el reingreso
por un mismo
diagnstico de un
paciente tratado
y dado de alta,
durante 21 das
inmediatos
al egreso.

Identificar
procesos con
deficiencias en el
otorgamiento del
tratamiento mdico
hospitalario.

No. de pacientes
que reingresan
x 100
No. de egresos
hospitalarios

1-3%

Trimestral

Productividad de
Consulta
Externa

Nmero de
consultas otorgadas
por un mdico en
el servicio de
Consulta Externa

Determinar la
productividad
de los mdicos
de la Consulta
Externa

Total de consultas
otorgadas en CE
x 100
Total de horas
mdico asignadas
en CE

3
consultas
por hora

Trimestral

Consultas
de urgencia
calificada

Consulta otorgada
a un paciente
en el rea de
Urgencias y que
corresponde a
una urgencia
verdadera y requiere
observacin u
hospitalizacin.

Determinar
condiciones de
utilizacin de
recursos del
servicio de
Urgencias.

No. de pacientes
atendidos en
Urgencias
x 100
Total de consultas
atendidas en
Urgencias

90-100%

Trimestral

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Mariano I. Snchez Guzmn

- Punto de referencia para saber si el nivel de

desempeo es mejor, igual o peor que el nivel ideal u ptimo
OBSERVAR EL COMPORTAMIENTO
REAL DEL PROCESO

136

La organizacin debe realizar peridicamente

mediciones de los procesos crticos (que por definicin son muy importantes) que queramos
observar para saber cul es realmente nuestro
nivel actual, y deber ser comparado con otras
mediciones realizadas meses o aos atrs; por
ejemplo, la tasa de infeccin nosocomial actual
puede ser del 5% y si es comparada, sabremos
si estamos mejor o peor. Esta medicin tambin
sirve para compararnos contra las mismas mediciones de otros hospitales o, inclusive, de otros
servicios dentro de nuestro hospital; si quisiramos ser ms estrictos, podemos comparar el desempeo de la actuacin de un personaje comparado contra otro de la misma categora; por
ejemplo, determinar en qu turno del mismo
hospital es ms frecuente la tasa de infeccin
posoperatoria en el servicio de ciruga general,
o a qu ginecoobstetra se le complican ms sus
pacientes atendidas, comparado con otro ginecoobstetra del mismo hospital, inclusive del mismo turno y servicio.
Seleccin de las herramientas e instrumentos de medicin
Para medir el desempeo de los servicios se utilizan siete herramientas bsicas para identificar
el valor real de un proceso administrativo; se
refieren a la forma en cmo se va realizar la
medicin: porcentaje, razones, proporciones,
nmero entero, nmero racional o irracional o en
cualquier otra forma de expresin matemtica.
Tipos de herramientas

defectos se traducen por una mala calidad que,

a su vez, se reflejan como altos costos de operacin y/o bajas utilidades (o ambas cosas).
Ejemplo, supongamos que conocemos la tasa
de infeccin en un hospital en un periodo de
cinco aos y la etiologa de dichas infecciones
(Tablas III y IV). Con estos datos, una estrategia para lograr disminuir el nmero de infecciones nosocomiales estara enfocada a trabajar
sobre las dos primeras columnas de la tabla IV
que representan el 65.3% de todas las infecciones del ejemplo y, tal vez, tambin el mayor dispendio econmico, puesto que, como puede
verse en la Tabla V, la mayora de estos pacientes (sobre todo aquellos con infeccin de las vas
areas inferiores), tienen que ser tratados en
una Unidad de Cuidados Intensivos con un ndice de mortalidad muy elevado.
Nuevamente, en la Tabla V se demuestra que
si disminuyera la tasa de infeccin nosocomial
en la Terapia Intensiva, entonces se abatira en un
42% (124/295) el total de las infecciones en este
hospital.
2. Diagrama de causa-efecto. Tambin conocida como espina de pescado o diagrama de
Ishikawa, describe cmo el resultado de un
proceso puede atribuirse a muchos factores, pero gracias a esta herramienta es posible encontrar la relacin causa-efecto de esos
factores.
3. Coeficiente de correlacin. Oscila de -1 a +1,
en el que -1 describe una lnea negativa perfecta y +1 describe una lnea positiva perfecta.
Una correlacin de 0 significa que no hay correlacin lineal entre las dos variables y la grfica
seria ms o menos circular e indicara dispercin
y falta de correlacin.
Hojas de verificacin. Su principal funcin es
la recoleccin de datos de manera organizada.
Se enlistan los elementos, habitualmente por
orden de importancia, y se verifica la existencia de
todos ellos. Calcular las cantidades a adquirir
es una tarea difcil, sobre todo cuando se trata de
bienes de consumo rpido y repetitivo como
los medicamentos, papelera, etctera; para ello,
existen tcnicas de manejo de inventarios, aunque en este artculo no se tratan7.
Grficas del control. Identifican cundo un
proceso est fuera de control. Orienta de una

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Diagrama. Identifica las causas potenciales de

un problema determinado, existen tres tipos:

1. Diagrama de Pareto. Indica que, la mayora de

los defectos de un proceso se deben a un nmero muy pequeo de causas vitales. Estos

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manera rpida y eficiente el real comportamiento de un indicador; por tanto, seala si el proceso
est controlado y se encuentra dentro del rango
de valores ptimos (Figura 1).
Tambin se pueden tener indicadores de tipo
financiero. Por ejemplo, en la Figura 2 se identifica cmo se ha distribuido el presupuesto asignado a un hospital de acuerdo con los diferentes departamentos funcionales.

Basados en estas figuras nos damos cuenta,

rpidamente, si el proceso se encuentra dentro
de los valores estndar aceptables, y si el proceso
se encuentra controlado o no.
Encuestas a pacientes (Tabla VI).
Con los resultados de estas encuestas, estara usted satisfecho con su organizacin y empleados en estos puestos clave?

Tabla III. Tasa de infeccin nosocomial porcentual de 1999 a 2003.

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total

1999

2000

2001

2002

2003

4.6
4.8
3.2
6.5
6.2
6.0
5.5
6.0
6.2
4.4
5.2
5.3
5.32

4.8
3
3.6
5
4.5
4.3
4.8
3.8
4.9
4.2
4.5
4.6
4.33

5.1
5.7
4.0
4.3
4.2
4.5
4.8
4.5
4.3
4.3
3.7
5.3
4.55

8
6.0
5.0
4.6
5.0
5.9
6.2
4.9
4.3
5.7
4.6
6.6
5.56

9.8
6.5
6.2
4.5
6.7
5.7
6.8
6.1
4.6
7
5.8
7.4
6.42

137

Tabla IV. Etiologa de las infecciones nosocomiales en un hospital de la Ciudad de Mxico. Registro del ltimo ao.
Etiologa

Vas areas
inferiores

Venopuncin

Urosepsis

Bacteremia

Partes
blandas

Vas areas
superiores

Otros
sitios

Total

32

59

2
12
1

34
0
5

0
7
4

9
6
2

0
0
0

0
0
0

0
0
3

45
25
15

10

16

8
8
10

3
3
2

2
1
4

2
4
0

4
0
1

1
0
4

0
0
0

20
16
21

6
3
3
2
8
7
112
37.9

1
4
1
2
1
15
81
27.4

0
2
2
0
2
0
28
9.4

0
2
1
0
1
2
36
12.2

0
0
0
0
3
2
13
4.4

3
0
0
0
0
0
12
4.0

0
0
0
0
1
4
13
2.3

10
11
7
4
16
30
295
100

P. aeruginosa
Estafilococo
coagulasa negativo
Enterobacter
Candida
Stenotrophomona
maltophilia
Klebsiella
Acinetobacter s.p.p.
E. coli
Staphylococcus
aureus
Serratia marcescens
Enterococcus s.p.p.
P. mirabilis
Otros
Sin cultivo
Total
Porcentaje

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Benchmarking. Es el proceso continuo para

evaluar productos, servicios y/o prcticas propias,
comparndolas con las de un lder reconocido e
identificar deficiencias. Analizar y aprender por
medio de la comparacin8 (Tabla VII, Figura 3).
Lluvia de ideas. Es la expresin de ideas de
un grupo de personas que se renen para dar
solucin a un problema o proceso que se desea
mejorar. En ella, todos los participantes intervienen haciendo un anlisis de propuestas de solucin y se selecciona la mejor idea, o bien, la
combinacin de una o ms.

Figura 1. Tasa de infeccin nosocomial en un hospital desde 1999 a 2003.

DETECTAR LAS DESVIACIONES (Tabla

VIII)

CICLO DEMING
Una vez que se tiene el nivel real del comportamiento del proceso debemos, ahora, de referir al
estndar que es la medida donde nuestro indicador debe o debera de estar.
Cuando el nivel est dentro del rango de valores establecidos como aceptables significa que
el proceso est controlado; en caso contrario,
est fuera de control. Ejemplo, el estndar para
el tiempo de espera en la Consulta Externa es de
20 minutos (es decir, de acuerdo con su progra-

138

Figura 2. Distribucin del presupuesto operativo

anual, segn los diferentes departamentos.

Tabla V. Etiologa de las infecciones nosocomiales, segn el servicio clnico en un hospital. Registro del ltimo
ao.
Medicina
interna

Etiologa

P. aeruginosa
Estafilococo
coagulasa negativo
Enterobacter
Candida
Stenotrophomona
maltophilia
Klebsiella
Acinetobacter s.p.p.
E. coli
Staphylococcus aureus
Serratia marcescens
Enterococcus s.p.p.
P. mirabilis
Otros
Sin cultivo
Total

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GinecoPediatra Urologa obstetricia

Neurologa

Ciruga
general

UTI

Otros

Total

2
1

1
2

1
4

2
3

12
8

5
4

35
18

1
5

59
45

2
1
1

0
0
1

4
1
0

2
1
1

2
1
1

2
2
0

10
6
10

3
3
2

25
15
16

3
2
1
1
2
1
0
1
2
20

1
2
3
1
0
1
0
2
4
18

1
1
1
1
0
1
0
1
3
19

2
0
3
0
2
0
0
3
3
22

5
2
3
3
0
3
0
1
4
45

0
2
1
0
1
0
0
0
3
20

7
7
8
3
3
1
4
8
4
124

1
0
1
1
3
0
0
0
7
27

20
16
21
10
11
7
4
16
30
295

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Indicadores de gestin hospitalaria

sustradode-m.e.d.i.g.r.a.p.h.i.c
macin de citas, el paciente cuando mucho, decihpargidemedodabor
bera de esperar 20 minutos para ser atendido);
si el mdico tarda ms de este tiempo estndar para
atender al paciente, entonces el indicador est
fuera de rango. Si el comportamiento se repite
constantemente, se le debe llamar la atencin al
responsable de la actuacin, pues ello se puede
traducir como un estado de insatisfaccin del paciente, y ocasionar que se vaya a otro consultorio u hospital donde no lo hagan esperar tanto
tiempo y con ello perdamos un paciente. Si la es-

:rop odarobale
FDP
pera es de menos de 20 minutos
se denomina
una mejora de proceso.
VC edesAS,
cidemihparG
El mecanismo
similar
en otras situaciones;
por ejemplo, si a un mdico se le mueren ms
arap con otro
pacientes quirrgicos, comparndolo
menor en mortalidad, seguramente el paciente
acidmoiB
arutaretiL
:cihpargideM
escogera
al segundo.
Otros
indicadores que se
pueden aplicar son el nmero de cirugas sussustradode-m.e.d.i.g.r.a.p.h.i.c
pendidas sobre las programadas, el porcentaje
de cesreas realizadas, divididas entre el nmero de pacientes atendidas, etctera.

Tabla VI. Respuestas obtenidas de pacientes atendidos en un hospital.

Caractersticas

Hospitalizacin
1. Rapidez para iniciar la atencin desde su
llegada al servicio de hospitalizacin
2. Trato del personal mdico
3. Trato del personal de enfermera
4. Informacin proporcionada paciente
5. Informacin dada al familiar
6. Privaca del rea donde se le atendi
Trabajo social
1. Claridad de la informacin
2. Trato y amabilidad del personal
3. Rapidez para atender su turno
4. Rapidez para realizar el trmite de admisin y
pasar a su habitacin
Servicio de enfermera
1. Se le trat con amabilidad
2. Se le explicaron con claridad las indicaciones
3. La atencin fue rpida cuando usted lo requiri
4. Se le solucion sus problemas cuando lo requiri
Consulta externa
1. El tiempo de espera para recibir su consulta
le pareci
2. Facilidad para obtener una cita con su mdico
3. La atencin que le dio el mdico le pareci
4. La informacin que le proporcion el mdico fue
5. El mdico le explic claramente su padecimiento
Intendencia
La limpieza de los baos es
La limpieza de la sala de espera es
La limpieza de los lavabos es
La limpieza del consultorio es
Promedio

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Muy malo

Malo

Regular

Bueno

Muy bueno

15%

15%

55%

5%

10%

5%
10%
5%
10%
10%

15%
5%
15%
20%
30%

20%
20%
25%
20%
40%

40%
45%
30%
30%
10%

20%
20%
25%
20%
10%

25%
15%
15%
20%

15%
15%
25%
30%

35%
20%
30%
30%

15%
40%
10%
10%

10%
10%
20%
20%

5%
10%
5%
10%

15%
20%
5%
15%

30%
30%
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50%

35%
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20%

15%
15%
20%
5%

20%

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45%

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5%
0%

5%
20%
5%
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20%
50%
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30%
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26%

20%
20%
20%
10%
27%

15%
25%
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30%
18%

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20%
15%
15%
15%
11%

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30%
15%
15%
15%
18%

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Mariano I. Snchez Guzmn

As, es necesario elaborar un plan para la mejora del proceso de que se trate. Una vez identificada la desviacin de nuestro indicador, es necesario elaborar un plan estratgico acorde con
los objetivos institucionales, la misin y visin; y
posteriormente, elaborar un programa detallado
de actividades para poder alcanzarlos en el tiempo programado, con los recursos necesarios, ya
sean stos humanos, financieros, tecnolgicos o
informticos. Un ejemplo puede ser que, al detectar una tasa de infeccin nosocomial como un
proceso no controlado, las lneas estratgicas seran la capacitacin de todo el personal mdico
y paramdico que estn involucrados en la operatividad, educacin del paciente, uso racional
de antibiticos, vigilancia estrecha del paciente
que se extuba, etctera.

140

Figura 3. Benchmarking que compara dos hospitales.

Cul de estos dos hospitales es ms eficiente financieramente?, De cul le gustara ser usted el administrador?

Estas estrategias se deben de implementar en

los servicios donde haya mayores desviaciones.
En el caso que nos ocupa, se dara una capacitacin intensa en el servicio de terapia intensiva.
Finalmente, solamente mencionar que en un
programa de Mejora Continua, una vez analizado
todo el estado informativo, el directivo debe tener
la capacidad para emprender acciones correctivas
en caso de desviaciones y preguntarse: Qu indicadores de procesos no estn controlados?,
Qu indicadores de procesos s estn controlados? Si estn controlados, se encuentran dentro
del estndar normal u ptimo?, Se pueden mejorar aun cuando estn dentro de lo ptimo?
A un alto ejecutivo se le paga por una sola
razn: por su capacidad para llevar a cabo la
toma de decisiones, mejor an, si stas son decisiones estratgicas. Por ello, debe tener por lo
menos dos condiciones:
1. Manejo de la informacin. Hay ejecutivos
que manejan adecuadamente la informacin que
reciben o que ellos mismos solicitan, y llevan
a la empresa de acuerdo con la misin, visin
y objetivos que se ha trazado la organizacin.
Sin embargo, tambin estn los otros, los que
no tienen informacin, los que no tienen un
rumbo bien definido. Estos ltimos son vctimas de las circunstancias, son resultado de las
decisiones que otros estn tomando por
ellos9.
2. Conocimientos. La teora siempre va un paso
delante de la prctica. De nada sirve que se enve informacin al cuerpo directivo de una empresa si no saben cmo interpretarla. En ocasiones habra que preguntarse si no ser la falta de
conocimiento lo que impide al cuerpo directivo
de la empresa tomar mejores decisiones.

Tabla VII. Benchmarking que compara al Servicio de Urgencias de cuatro diferentes hospitales.
Parmetro

Hospital A

Hospital B

edigraphic.com

Primer contacto en urgencias

El paciente entra a la sala de urgencias
Primer contacto con el mdico
Nmero de visitas anuales
Nmero promedio de consultas/da por mdico

8.30 h
8.58 h
9.15 h
44,000
30

8.30 h
9.05 h
9.25 h
52,500
17

Hospital C

Hospital D

8.30 h
8.40 h
8.45 h
44,000
29

8.30 h
8.45 h
8.55 h
36,500
15

Usted como administrador qu servicio de Urgencias le parece ser el mejor?

REV

INST

NAL

EN F

RE S P

MEX

MG Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No2

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Indicadores de gestin hospitalaria

Tabla VIII. Tiempos de espera en minutos en la Consulta Externa de un hospital general.

Nmero de
consultorio

M
Enero

E
Febrero

S
Marzo

E
Abril

S
Mayo

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Promedio

69
35
17
21
75
12
17
15
74
52
38.7

45
40
26
25
56
15
21
21
56
45
35

25
38
10
23
45
40
26
25
50
40
32.2

63
26
12
27
37
31
29
19
45
37
32.6

55
50
22
16
29
22
18
23
38
42
31.5

La mayor parte de las mediciones en medicina estn encaminadas hacia la eficiencia de la productividad10, aunque no necesariamente signifique que va de la mano con la mejora en la calidad
de atencin mdica11. En la Tabla VIII se observa
que los consultorios 3 y 4 son los nicos que cumplen con el estndar de tiempo de espera (inferior a 20 minutos), y el resto de los consultorios
tienen un tiempo de espera prolongado de acuerdo con las expectativas de la administracin.
Qu les dira usted a los responsables de la atencin de todos estos consultorios?
En resumen, los indicadores de gestin hospitalaria son un instrumento importante para
promover el cambio en la estructura de la institucin; miden el cumplimiento de los objetivos
institucionales que van de acuerdo con la misin
y la visin; responsables estos ltimos del rumbo que se quiera tomar a corto, mediano o largo plazo. Finalmente, vinculan sus resultados
con la satisfaccin de las demandas sociales.

Promedio
Lmite
en cinco meses superior de control
51.4
37.8
17.4
19.4
48.4
24
22.2
20.6
52.6
43.2
33.7

20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20

3. IMSS. Direccin de Planeacin y Finanzas, Coordinacin

de Presupuesto, Contabilidad y Evaluacin Financiera;
Divisin de Desarrollo e Integracin de Sistemas. Comentarios a la operacin institucional del sexenio 19982003. Memoria, mayo de 2004. Mxico.
4. SSA. Informacin para la rendicin de cuentas. Julio de
2003. Mxico.
5. Vidal-Pineda LM, Reyes-Zapata H. Diseo de un sistema de monitora para el desarrollo de programas de garanta de calidad. Salud Pblica Mex 1993;35:326-331.
6. Restuccia JD, Payne SM, Tracey LV. A framework for
the definition and measurement of underutilization.
Med Care Rev 1989;46:255-270.
7. Malagn-Londoo G, Galn MR, Pontn LG. Administracin hospitalaria. 1a re. Colombia: Mdica Panamericana;1997.
8. Bengt K. Manual de trabajo de benchmarking. Mxico: Panorama; 1998.
9. Calva MA. Lo que todo ejecutivo debe saber sobre finanzas. Mxico: Grijalbo; 1996.
10.Rutstein DD, Berenberg W, Chalmers TC, Child CG
3rd, Fishman AP, Perrin EB. Measuring the quality of
medical care. A clinical method. N Engl J Med
1976;294:582-588.
11.Ruelas-Barajas E. Calidad, productividad y costos. Salud Pblica Mex 1993;35:298-304.

REFERENCIAS
1. IMSS. Indicadores de Servicios de Salud. Subdireccin
General Administrativa. Unidad de Organizacin. Mxico: 1997.p.142-154.
2. Barqun MC. Direccin de hospitales. Sistemas de atencin mdica. 6a ed. Mxico: Interamericana, McGrawHill; 1992.p.59-220.

Correspondencia:
Dr. Mariano I. Snchez Guzmn,
Jefe del Departamento de Evaluacin
de Proyectos. Instituto Nacional de
Enfermedades Respiratorias. Calzada
de Tlalpan 4502, colonia Seccin XVI.
Mxico, D.F., 14080.
e-mail: fenix_1998@hotmail.com

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