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MANUAL DE
GESTIN DE LA CALIDAD
PRLOGO
Este manual ha sido elaborado por la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Esta Ctedra nace del
convencimiento por parte de la Universidad de Navarra y Volkswagen Navarra S.A. de la necesidad
de que el mundo acadmico y el empresarial mantengan una profunda y estrecha relacin. La Ctedra
de Calidad se enmarca dentro del acuerdo de colaboracin que ambas instituciones firmaron en 1998.
La importancia de la Gestin de la Calidad para la mejora de la competitividad de las empresas y
organizaciones ha impulsado esta iniciativa para extender y difundir la filosofa de Calidad.
La Ctedra de Calidad tiene una finalidad docente. El objetivo es difundir y extender los conceptos
y la filosofa del mundo de la Calidad. Para ello se llevan a cabo actividades docentes dirigidas a los
alumnos de la Universidad, se imparten distintas asignaturas dentro del mbito de la calidad en los
Campus de Pamplona y San Sebastin:
Calidad en los Servicios Sanitarios: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida
en el Campus de Pamplona. Dirigida a: estudiantes de la Facultad de Medicina.
De esta manera los profesionales, cuando se integran en el mundo laboral, tienen una base de
conocimiento slida en este campo, pudiendo aportar ms valor a las empresas. La Ctedra lleva
tambin a cabo el curso de Postgrado Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Adems la Ctedra
organiza seminarios, conferencias etc. dirigidos a antiguos alumnos de la Universidad y a
profesionales con el fin de satisfacer su necesidad de reciclaje continuo.
La Ctedra de Calidad tiene adems una misin investigadora. Los estudios de investigacin se
orientan a los problemas concretos que surgen en las empresas y organizaciones.
El manual ha sido elaborado fundamentalmente por Marta Sangesa Snchez, profesora de la Ctedra
de Calidad Volkswagen Navarra. Adems el apartado de QFD, AMFE y seis sigma ha sido elaborado
por Elena Sesma Vitrin y el apartado de procesos, reingeniera y mejora continua ha sido elaborado
por Elena Sesma Vitrin y Laura Ilzarbe Izquierdo, profesoras de la Ctedra de Calidad Volkswagen
Navarra. Tambin se han empleado materiales correspondientes al curso de Gestin de la Calidad
impartido por la Universidad de Navarra en colaboracin con la Universidad Tcnica de Berln.
NDICE
TEMA 1:
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD
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1. Importancia de la Calidad
2. Definicin de Calidad
2.1. Definiciones de Calidad
2.2. Otras definiciones
2.3. Cambio de Paradigma
3. Historia y gurs de la Calidad
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1. Introduccin
La gestin de la calidad se ha convertido en las ltimas dcadas en un rea de estudio imprescindible.
En los medios de comunicacin y en la publicidad se hace referencia constantemente a las
certificaciones ISO 9000, al logro de la excelencia empresarial mediante el empleo del modelo EFQM,
a la gestin por procesos de algunas organizaciones etc. En esta obra se estudiarn stos y otros
muchos temas relacionados con el rea de la calidad.
Antes de comenzar es importante indicar, que en toda la obra se van a emplear las definiciones de la
norma ISO 9000:2000 y que se har una continua referencia a la familia de normas ISO 9000. Aunque
no se pretende en este momento dar una informacin completa sobre las mismas (habr un apartado
especfico para ello), s que es interesante apuntar que la familia de normas ISO 9000 es una familia de
normas internacionales (ISO: Organizacin Internacional de Normalizacin) que se publicaron por
primera vez en 1987 y que representan la normativa ms importante y extendida en el rea de la
calidad. La familia ISO 9000 se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantacin y
desarrollo de sistemas de calidad. Entre estas normas est la ISO 9000:2000 que recoge las
definiciones de los trminos ms empleados en el rea de calidad.
2. Definicin de Calidad
2.1. Definiciones de Calidad
Volkswagen Polo
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Audi A6
Comparemos dos coches, un VW Polo y un Audi A6. Cal de los dos coches es de mejor calidad?
Por qu?
NO!!!!!!
Si nuestro cliente vive en una gran ciudad y tiene muchos problemas de aparcamiento, y quiere un
vehculo que pueda aparcar con facilidad... el coche ms indicado para esta persona, el de mejor
calidad, ser el VW Polo, porque es el coche que cumple con sus requerimientos. Es decir el coche
que satisface las necesidades de nuestro cliente es en este caso el VW Polo.
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Como vemos, el empleo del trmino calidad no es tan intuitivo como creamos. De hecho, el trmino
calidad se emplea en muchsimas ocasiones pero en muy pocas con el mismo significado. En su uso
diario, los bienes de calidad suelen tender a identificarse con bienes de lujo, bienes excelentes. En
distintas disciplinas como el marketing, la economa, la filosofa... tambin se emplea el trmino con
distintos significados. Esto conduce a que el empleo de este trmino est cargado de ambigedad.
Vamos a aclarar en primer lugar los distintos significados que en el uso diario y en determinados
mbitos se da al trmino calidad, y despus pasaremos a ver la definicin formal de calidad. Para ello
vamos a seguir la clasificacin elaborada por David A. Garvin1. Este autor hace cinco grupos de
definiciones:
1.
Definiciones trascendentes
2.
3.
4.
5.
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Los seguidores de esta visin trascendente de la calidad afirman que no puede darse una definicin
precisa sobre la calidad, ya que aprendemos a reconocerla a travs de la propia experiencia.
Estas definiciones a pesar de ser una aproximacin acertada, en ciertas ocasiones fallan. Por ejemplo
la calidad de ciertos productos depende de los distintos gustos. Adems puede haber productos de alta
calidad, pero muy diferentes entre s.
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Cmo agregar las preferencias individuales: suele resolverse este problema asumiendo que los
productos de alta calidad son los que satisfacen las necesidades de la mayora de los
consumidores, pero este planteamiento no tiene en cuenta la diferencia de peso que cada
individuo otorga a las caractersticas de calidad y la dificultad de lograr un modelo
estadstico sin sesgos a la hora de agregar las preferencias.
Cmo distinguir aquellos atributos del producto que aaden calidad al producto de aquellos que
simplemente maximizan la satisfaccin del cliente.
La misma concepcin se aplica tambin a los servicios. En este caso, las exigencias son la adecuacin
a cada cliente y el cumplimiento de los horarios previstos.
Este tipo de definiciones se centran en el proceso interno del producto y no prestan la debida atencin
a las percepciones del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en la produccin:
n Calidad significa lo ms apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Estas condiciones son
el tipo de uso y el precio del producto.
n Calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana.
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Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.1.1.
Vamos a imaginarnos que somos un carpintero. Nuestro cliente viene a nosotros, y nos pide que le
hagamos una mesa. El cliente nos definir con seguridad un conjunto de caractersticas de la mesa. Por
ejemplo nos indicar cmo debe ser, si la quiere ovalada, redonda, cuadrada o rectangular... en caso de
que sea rectangular, nos indicar el ancho y el largo de la mesa, la altura que debe tener.... toda esta
serie de caractersticas, son las necesidades establecidas.
Pero hay todo un conjunto de necesidades implcitas que tambin definen si nuestra mesa va a
satisfacer las necesidades de nuestro cliente o no. Por ejemplo, nuestro cliente seguramente no nos lo
va a mencionar especficamente pero podemos estar seguros de que le gustara que la mesa no fuera
coja! Tambin podemos adivinar, que no quiere que al apoyar peso en la mesa... sta se parta! Y
tambin quiere que la pintura o el barniz no se estropeen con el tiempo!
Hemos puesto unos ejemplos de caractersticas implcitas algo exagerados, pero la idea que hay detrs
de este concepto es el que debe quedar claro. Nuestros clientes no pueden especificarnos toda la lista
completa y exacta de caractersticas que nuestro producto o servicio debe reunir. Nosotros debemos
adivinar todas las caractersticas que nuestro cliente desea y que influyen en la calidad que va a
percibir en nuestro producto o servicio. Adems dependiendo del producto o servicio del que se trate
la identificacin de dichas caractersticas sern ms o menos complicada.
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2.2.1. NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de un requisito.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.6.2
Por ejemplo bajo no conformidad podemos entender que si nuestro cliente nos ha pedido que su mesa
tenga una altura de X cm... si le entregamos una mesa que mide X+1 cm, podemos entender que esto
es una no conformidad, ya que estamos incumpliendo con lo especificado.
2.2.2. DEFECTO
Sigamos con el ejemplo de la mesa. Si la diferencia en la altura de la mesa, respecto a lo que haba
especificado nuestro cliente, es tal, que hace que las sillas queden demasiado bajas con respecto a la
mesa, nos encontramos ante un defecto.
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Cambio de paradigma:
Tradicionalmente se ha tenido la creencia de que mejorar la calidad llevaba consigo un aumento en los
plazos y unos mayores costos en la produccin. A esto se denominaba tringulo mgico. Pero ahora
sabemos que esto no es cierto, se ha producido un cambio de paradigma y se comprueba que cuando
se mejoran los procesos y se implantan sistemas de calidad, no slo los tres vrtices del tringulo no
estn enfrentados, sino que es posible mejorar la calidad a la vez que se reducen los plazos y los
costos. En la figura vemos grficamente este cambio de paradigma, a la izquierda observamos el
tradicional tringulo mgico y a la derecha el nuevo paradigma de la calidad total.
T r i n g u lo m g ic o
C a lid a d to ta l
c o s te s
p la z o s
c a li d a d
p la z o s
c o stes
c a li d a d
P r o c e so s m e jo r a d o s
Cambio de paradigma
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1920
1940
1960
1980
2000
Gestin de la
calidad total (TQM)
Calidad reintegrada en
las funciones; Auditoras
Control estadstico del proceso
Inspectores de tiempo completo
Puesto de trabajo "completo"
Hasta 1900
El desarrollo de la gestin de calidad va inevitablemente unido al desarrollo de la economa. Hasta
1900 abundaban los artesanos, los cuales tenan una relacin directa con sus clientes, conocan de
primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No exista un sistema de calidad ya que
el artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de las materias primas hasta las
labores de venta del producto terminado.
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W. EDWARDS DEMING:
Sus aportaciones se centran en el mbito de la estadstica en el control y mejora de la calidad.
Sus ideas fueron ignoradas en EEUU (su pas de origen), sin embargo en 1950 es invitado a
dar una ronda de conferencias en Japn y logr tal xito que se qued en este pas
impartiendo sus ideas. Es conocido por establecer los 14 puntos para la gestin, el ciclo
Deming o PDCA. En Japn el premio a la calidad se denomina en su honor Premio
Deming3
JOSEPH M. JURAN:
Al igual que Deming sus aportaciones no fueron reconocidas hasta no llegar a Japn. Su aportacin
ms destacada es la triloga de Juran: Planificacin, Control y Mejora de la Calidad. 4
3
4
Consultar en http://www.deming.org/theman/index.html
Consultar www.juran.com/
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PHILIP B. CROSBY:
Conocido sobre todo por impulsar la cultura de los cero defectos, con la que se logra reducir en
gran medida las actividades de inspeccin. 5
GENICHI TAGUCHI:
Conocido especialmente por la funcin de prdidas de Taguchi y por sus aportaciones al diseo de
experimentos.
ARMAND V. FEIGENBAUM:
Introdujo la idea de que la calidad no era slo un problema del departamento de produccin sino de
toda la organizacin.
KAORU ISHIKAWA:
Conocido por su recopilacin de herramientas de la calidad Q7 y muy en especial por desarrollar una
de ellas: el diagrama de pez o diagrama de Ishikawa. Tambin extendi los crculos de calidad
Adems no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se avanza un paso ms y se
comienza a hablar tambin de la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por
fin se reconoce que para lograr un producto final de calidad, tambin los procesos y sistemas
empleados en la ejecucin del producto deben ser de calidad.
Por tanto el TQM es la implantacin de la calidad en todos los niveles de la organizacin, conseguir
que hasta el ltimo empleado de nuestra empresa est empeado en el logro de la calidad.
Consultar en http://www.philipcrosby.com/pca/C.Articles/articles/year.2002/philsbio.htm
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TEMA 2:
CONCEPTOS IMPORTANTES EN CALIDAD
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SISTEMA
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.1
Ejemplos de sistema pueden ser la organizacin completa, un departamento, un rea de la empresa etc.
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.1
PRODUCTO
Resultado de un proceso.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2
Ejemplos de productos pueden ser un coche, el servicio prestado a un paciente en un hospital etc.
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El software y los servicios (vemos este punto ampliado en el siguiente apartado) son productos
intangibles.
Vamos a ver a continuacin en detalle la definicn dada de los servicios por la norma, ya que aunque
los considera un tipo especial de producto, les dedica un apartado especial. En esta obra tambin se
considerarn los servicios como un clase muy especial de producto, y se dedicar un tema a ahondar
en las diferentes caractersticas de los mismos respecto al resto de productos y a las tcnicas
desarrolladas especficamente para ellos.
SERVICIO
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz
entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2 Nota 2
Los productos, los procesos y los sistemas, son los tres niveles de la calidad. Los requisitos de calidad
se marcan para cada uno de estos tres niveles. De hecho, de la propia definicin de calidad se
desprende la existencia de estos tres niveles fundamentales y se habla de los requisitos a ellos
exigidos, y que deben cumplir a travs de las caractersticas inherentes.
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Requisitos
sistema
Sistema
de
(por
calidad
al
ejemplo
la
calidad
al
normativa ISO)
Requisitos
Proceso
proceso
de
(por
ejemplo,
Requisitos de calidad al
Producto
(Especificaciones)
Producto
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Mejora de
la Calidad
Planificacin
de la Calidad
Poltica de
calidad
Objetivos de la
calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Control de
la Calidad
calidad.
Nota 1: La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el
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Por ello es necesario fijar polticas de calidad, es decir, establecer de antemano a qu aspira la empresa
en cuestin de calidad. Para lograrlo, cada empleado debe saber qu se espera de l en este mbito, es
decir, qu objetivos concretos tiene que cumplir.
Decidir definir una poltica de calidad, supone reconocer la importancia de la calidad y supone adems
implementar las medidas necesarias para lograr que esta preocupacin se traduzca en una realidad, una
empresa que logra ofrecer al cliente productos/servicios de calidad.
La poltica de calidad es una parte de la poltica de empresa, por lo que debe estar basada en esta
ltima, es decir, la poltica de calidad debe ser siempre acorde con la poltica de la empresa. Para
conocer qu es la poltica de calidad vamos a fijarnos en la definicin que de ella nos da la UNEEN ISO 9000:2000:
Intenciones globales y orientacin global de una organizacin relativas a la calidad tal como
se expresan formalmente por la alta direccin.
La poltica de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad. A continuacin vamos a
estudiar qu son y cmo se fijan los objetivos de calidad.
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Misin
Misin de la Empresa
Mensaje corto y preciso de la(s) tarea(s)
principa(les) de la Empresa.
Valores
Valores de la Empresa
Hacen referencia a la cultura, el sistema de valores
de la Empresa. Caracterizan la cultura.
Propsitos (goals)
Proposiciones para el futuro,
desarrolladas en base a los valores
Propsitos (Goals)
Objetivos de la empresa
Vamos a definir brevemente cada uno de los niveles de la pirmide representada en la figura.
Comenzamos por el nivel superior y vamos descendiendo hacia los niveles inferiores:
Misin de la empresa: Debe formular de forma concisa, precisa y estratgica las tareas principales
de la organizacin.
Los valores: Son declaraciones de la cultura de la organizacin. Son los principios vigentes,
inamovibles en el tiempo. Son los que definen la cultura de la empresa.
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Vamos a ver como ejemplo la misin y los valores de la empresa SGS, multinacional dedicada a las
labores de certificacin y verificacin fundamentalmente. En la pgina web de esta empresa pueden
encontrarse tanto su misin como sus valores:
SGS's mission:
"to assure the quality of products and services for our clients and consumers worldwide, through professional
and independent verification, testing and certification, creating value for shareholders, customers and the
public".
SGS's values:
. Integrity: we insist on honest, fair and trustworthy behaviour without compromise in all our activities
. People: we respect the individual rights and dignity of all our people. Our individual and collective actions and
talents create our competitive advantage
. Customers: we are committed to superior customer value and mutually beneficial business relationships
. Technology: we believe that advanced technology is a key to the future success of our organisation
. Innovation: we challenge ourselves to deliver continuous improvement
http://www.sgs.com/sgsgroup.nsf/pages/about.html
Propsitos o lemas: Surgen directamente de los valores y en ningn caso pueden ir en contra de los
mismos. Son proposiciones ms concretas, que establecen tareas para el futuro. Pueden sufrir
variaciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo pueden cambiar en el grado de importancia que se les
otorga.
Por ejemplo un propsito de la empresa podra definirse como el logro de la mxima satisfaccin de
sus clientes.
Los objetivos: son tareas concretas que deben llevarse a cabo en un plazo determinado.
Por ejemplo para el caso del propsito de lograr la mxima satisfaccin de los clientes, podra
definirse para un plazo de 3 aos aumentar la satisfaccin de los mismos en un 10 % y ms en
concreto para el prximo ao en un 3%.
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Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que tenga la competencia y los
medios para cumplirlo. Los objetivos no se logran solos, sino que requieren del esfuerzo de todos. Por
ello es importante que los objetivos se den a conocer, que todos los miembros de la organizacin sepan
qu se espera de ellos, qu objetivos concretos deben cumplir.
Los objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su comprensin), y deben ser
adems realistas (que sea posible alcanzarlos), atractivos (para que sean una fuente de motivacin),
medibles (para que cada empleado pueda comprobar en todo momento cmo lo est haciendo) y deben
fijarse unos plazos para su cumplimiento (para generar el sentimiento de urgencia). Adems debemos
designar una persona responsable con la competencia y medios suficientes para su logro.
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Este mtodo pretende evitar que cada rea o departamento tenga unas metas distintas, procura
conseguir que toda la organizacin se mueva al unsono. La empresa es una y los objetivos de todas
sus partes tienen que guiar a la empresa hacia sus fines, a cumplir sus objetivos.
Como observamos en la Figura, los valores de la empresa se plasman en unos objetivos generales para
la organizacin, los cuales son la base para el establecimiento de los objetivos de las distintas reas de
la empresa. A su vez estos objetivos de las reas son la base para el establecimiento de los objetivos
departamentales. As, al fijar los objetivos de un nivel, hay que fijarse siempre en los establecidos por
el nivel inmediatamente superior. De esta forma conseguimos que los objetivos de todos los niveles
sean coherentes entre s, de modo que toda la organizacin caminar en la misma direccin.
Procesos capaces
Clientes satisfechos
Objetivos de
la empresa
Objetivos de
la empresa
Empleados motivados
Propsitos
Despliegue de objetivos, Establecimiento de objetivos desde los niveles superiores hasta los
niveles inferiores de la organizacin.
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El nmero de matrices depender del tamao y complejidad de la organizacin. Adems los niveles
sern establecidos en funcin de la estructura de la empresa. Por ejemplo una empresa puede estar
estructurada en reas y dentro de las reas en departamentos mientras que otra no dispondr de reas
sino que nicamente presentar departamentos y dentro de los mismos secciones.
Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como
un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin
ambiental.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.2
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La norma UNE-EN ISO 9000:2000 presenta la siguiente definicin sobre el control de la calidad:
El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores, lo que se pretende es hacer
las cosas bien a la primera cumpliendo con los objetivos propuestos.
Pero el aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfaccin del cliente, porque si los requisitos
propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos requisitos no har que se satisfagan las necesidades
de los clientes.
Mientras que el control se limita a la comprobacin de cmo se est cumpliendo con los requisitos de
la calidad en los distintos niveles, el aseguramiento tiene un papel ms activo a la hora de intervenir
para garantizar dicho cumplimiento.
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Eficacia (2.2.13): extensin en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia(2.2.14): relacin entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
Trazabilidad(3.5.4.): Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo
aquello que est bajo consideracin.
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TEMA 3:
REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS,
PROCESOS Y SISTEMAS
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1. Introduccin
Vamos a introducir a continuacin el concepto de bucle de la calidad y como consecuencia del mismo
los tres niveles de la calidad: productos, procesos y sistemas.
Bucle de Calidad (Fases)8:
Para lograr la calidad en la consecucin de cada una de las fases incluidas en este bucle tenemos que
distinguir tres niveles:
Calidad de Producto: en este nivel de la gestin de la calidad deben resolverse las cuestiones
concernientes a la definicin de los productos o servicios a suministrar, abarcando los apartados
del bucle de la calidad que se inician con el Estudio e investigacin de mercado, en el que se
identifican las expectativas de los clientes respecto de los mismos, hasta las etapas anteriores a la
Planificacin de los procesos de produccin. Adems de todos los aspectos posteriores al diseo
relacionados con la produccin o prestacin.
Calidad de Proceso: En este nivel se disean, planifican y ejecutan los procesos de elabaracin,
suministro y control de los bienes o servicios ofertados, garantizando que se cumple con lo
determinado en calidad de producto.
El bucle de la calidad apareca hasta ahora en la norma UNE-EN ISO 9004 del 1994. No aparece en
la nueva revisin de la norma (UNE-EN ISO 9004:2000)
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Calidad en sistemas: El desarrollo eficiente de los procesos ligados a las dos etapas
anteriormente citadas, requiere de la metodologa y tratamiento dado a cualquier actividad de
gestin empresarial. Es por ello que la gestin de la calidad se soporta en una estructura
organizativa, una asignacin de responsabilidades y de recursos, necesarios para, junto con los
procesos y procedimientos adecuados, alcanzar los objetivos El conjunto de los procedimientos y
medios que dan soporte a la gestin de la calidad constituyen el sistema de calidad.
MODELO KANO:
Las demandas de los clientes respecto a un producto estn sujetas a cambios tienen una evolucin en
el tiempo. Este hecho puede ser visualizado empleando el Modelo de Kano.
Muy satisfecho
Satisfaccin del
cliente
Cumplimiento con
caractersticas que
entusiasman al cliente
Cumplimiento con
caractersticas
explcitas
Alto cumplimiento
expectativas
Nivel de
Cumplimiento en
las expectactivas
No cumplimiento
expectativas
Cumplimiento con
caractersticas bsicas
Muy insatisfecho
Modelo de Kano
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A travs del Modelo de Kano pueden clasificarse las demandas de los clientes en las siguientes tres
clases:
Caractersticas
Efectos
Caractersticas Bsicas
Caractersticas Explcitas
entusiasmar al cliente
Es importante cumplir con todas las caractersticas bsicas, ya que un pequeo grado de
incumplimiento consigue una gran insatisfaccin por parte del cliente. Las caractersticas explcitas
harn que su satisfaccin aumente o disminuya en funcin del grado de logro conseguido. Por ltimo,
las caractersticas que entusiasman al cliente lograrn que simplemente con pequeos hechos, nuestro
cliente se sienta altamente satisfecho.
Como se puede observar en la representacin del Modelo de Kano las demandas de los productos
varan con el tiempo. Caractersticas del producto que hoy se consideran como una sorpresa agradable,
pueden convertirse en el futuro, en caractersticas que el cliente demande como bsicas.
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Para lograr la calidad en productos y servicios hay toda una serie de tcnicas que apoyan las fases de
diseo, planificacin, control y mejora, as como tcnicas que ayudan a conocer la satisfaccin de
nuestros clientes, que se estudiarn en profundidad en los temas 5 y 6.
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3.1. Procesos.
3.1.1. CONCEPTO DE PROCESO: ELEMENTOS DE LOS PROCESOS.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada
(inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos
para llevar a cabo dicha transformacin. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos.
En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:
1. Elemento procesador: Son las personas o mquinas que realizan el conjunto de actividades que
constituye el proceso.
2. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el elemento
procesador.
3. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su
proceso. Ejemplos de inputs son materiales, informacin, condiciones medioambientales, etc.
4. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar la
secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya
sea interno o externo (Vase punto 6).
5. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las
actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las mquinas.
6. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una
persona de la organizacin se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final,
entonces se trata de un cliente externo.
7. Expectativas del cliente del proceso con relacin al flujo de salida: Son conceptos que el
cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen ser
capaz de detectar. Condicionan su satisfaccin.
8. Indicador: Es la medicin de una caracterstica de un proceso.
9. Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.
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Toda organizacin puede representarse como una compleja red de elementos que realizan actividades
que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los fines (misin) del conjunto. Cada
una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.
En funcin de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categoras: Procesos estratgicos,
procesos operativos y procesos de soporte.
Tipos de procesos
Procesos operativos
Procesos que permiten generar el producto/servicio
que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.
Procesos de soporte
Procesos estratgicos
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organizacin, sus polticas y estrategias.
Tipos de procesos
-
Procesos estratgicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organizacin,
sus polticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organizacin. Estn en relacin muy directa
con la misin/visin de la organizacin. Involucran personal de primer nivel de la organizacin.
Afectan a la organizacin en su totalidad. Ejemplos: Comunicacin interna/externa, Planificacin,
Formulacin estratgica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de
calidad total, etc.
Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al
cliente, por lo que inciden directamente en la satisfaccin del cliente final. Generalmente
atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos:
Desarrollo del producto, Fidelizacin de clientes, Produccin, Logstica integral, Atencin al
cliente, etc. Los procesos operativos tambin reciben el nombre de procesos clave.
47
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Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos:
Control de calidad, Seleccin de personal, Formacin del personal, Compras, Sistemas de
informacin, etc. Los procesos de soporte tambin reciben el nombre de procesos de apoyo.
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organizacin, stos se representan en
un mapa de procesos. Tngase en cuenta que la clasificacin de los procesos de una organizacin en
estratgicos, operativos y de soporte, vendr determinada por la misin de la organizacin, su visin,
su poltica, etc. As por ejemplo un proceso en una organizacin puede ser operativo, mientras que el
mismo proceso en otra organizacin puede ser de soporte.
Planificacin estratgica
Procesos operativos
Comercial
RRHH
Diseo
Produccin
Procesos de soporte
Control documentos
Entrega
Compras
Calibracin
Mapa de procesos
Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos principales, son procesos muy
grandes, macroprocesos, que a su vez estn formados por subprocesos o microprocesos. El grado de
detalle al que debe llegarse, es decir, el nmero de niveles de subprocesos que debe considerarse
depende del tamao y complejidad de la empresa. Habr empresas que slo precisen de la
identificacin y detalle de los macroprocesos y habr otros que precisarn un elevado grado de detalle
dentro de los subprocesos.
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Proceso principal
1er nivel de
sub-procesos
Recogida
del
pedido
Aceptacin
del
pedido
Compra de
materias
primas
...
Datos
de
compra
Seleccin
de
proveedor
...
2 nivel de
sub-proceso
3er nivel de
sub-proceso
Lista
de
proveedores
Peticin
de
presupuesto
Comparacin
de
presupuestos
...
Sub-procesos
Una vez obtenido el mapa de procesos, la organizacin deber representar stos, o sus sub-procesos.
La representacin de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus actividades, posibilita
la estandarizacin de los procesos y la identificacin de oportunidades de mejora. Esta representacin
se puede realizar mediante un diagrama de flujo empleando la simbologa mostrada en la siguiente
figura.
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Suceso
Actividad
Conexin entre
diagramas
Subproceso
No
Decisin
No O.K.
Inspeccin
O.K.
Base de datos
Lneas de flujo
Documento
Almacn controlado
Fin
Hacer pedido
Entregar pedido
a Cliente
Comercial
Cliente
Inicio
OK
Produccin
Registrar
pedido
Pasar orden
a Produccin
Planificar realizacin
del pedido
Comprobar
pedido
Fabricar
pedido
Entregar pedido
a Comercial
No OK
Arreglo del
error
Una vez definido el diagrama de flujo de primer nivel, se eligen aquellas actividades que debern ser
desglosadas a su vez en subprocesos. (en el caso de la figura seran: 1. Registra pedido 2. Planificar
realizacin del pedido 3. Fabricar pedido).
50
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Se puede llegar a desglosar las actividades hasta llegar al nivel de detalle que se quiera. En la figura
siguiente se ha representado el proceso de echar gasolina al coche, donde la actividad poner gasolina
se desarrolla en un nivel de detalle mayor, nivel 1. En este nivel de detalle, se ha vuelto a desarrollar
otra actividad, bombear gasolina, en un nivel de detalle todava mayor, nivel 2.
NIVEL 1
NIVEL 2
Inicio
10
Conducir hasta
surtidor
20
D ecidir tipo de
gasolina y cantidad
30
Poner gasolina
40
Pagar
10
S alir del vehculo
20
Q uitar tapn
depsito
10
Coger m anguera
20
Insertar m anguera
30
Apretar gatillo
30
B o m bear
gasolina
40
C olocar tapn
depsito
40
Llenar el depsito
50
Colgar manguera
Fin
Otra forma de representacin de los procesos, especfico de los servicios es el Blueprinting. Esta
tcnica ser estudiada en el tema 6 de esta obra.
3.1.4. INDICADORES
Un indicador es la medicin de una caracterstica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso
sirve para:
-
Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en
el proceso.
51
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Los indicadores en una organizacin deben ser fiables, es decir, en idnticas situaciones deben
proporcionar el mismo resultado, y vlidos, es decir, medir aquello que se quiere medir. Adems
deben ser pocos para facilitar su seguimiento.
Responsable de recogida: quin se encargar de recoger los datos para el clculo del indicador.
Periodicidad de recogida: cada cunto tiempo se llevar a cabo la medicin del indicador.
Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el
responsable de actuacin debe llevar a cabo acciones de mejora.
Ejemplo:
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Quejas mensuales
350
300
Objetivo
250
200
150
100
50
Ag
Se os t
o
pt
ie
m
br
e
O
ct
u
No bre
vie
m
br
Di
e
ci
em
br
e
Ju
lio
Ab
ril
M
ay
o
Ju
ni
o
En
er
o
Fe
br
er
o
M
ar
zo
Evolucin de un indicador.
La mayor parte de los directores de empresas las consideran todava desde el punto de vista funcional
(departamentos), por tanto tendern a dirigirlas tambin funcionalmente, considerando cada
departamento como independiente de los dems. Los objetivos se establecern para cada funcin por
separado. Las reuniones entre los distintos departamentos se limitarn a informar de cmo van las
cosas.
En esta atmsfera, los responsables de cada rea funcional tienden a considerar a las otras reas
funcionales como enemigos, en lugar de verlas como miembros de un mismo equipo. Alrededor de los
departamentos se levantan unos bnkers. Estos bnkers normalmente impiden que las cuestiones
interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de igual rango de los niveles inferiores. Todo
asunto que afecta a varias reas funcionales, como el establecimiento de calendarios o normas de
produccin y entregas, asciende hasta la cima del bnker, para que el responsable de un rea trate de
esos asuntos con el responsable de la otras, y busquen una solucin. Despus, ambos responsables
comunicarn la resolucin en sentido descendente hasta el nivel en el que se debe realizar el trabajo.
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La gestin por procesos es esta nueva forma diferente de dirigir las organizaciones. Se pasa de una
visin vertical de la organizacin a una visin horizontal que permite gestionar la organizacin no
como un grupo de funciones heterogneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos,
procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas razonables de los destinatarios de
los mismos, los clientes.
3.2.1.
EVOLUCIN
DE
UNA
ORGANIZACIN
VERTICAL
UNA
ORGANIZACIN HORIZONTAL
El paso de una visin vertical de la organizacin a una visin horizontal no se realiza de forma brusca,
si no que pasa por diferentes estadios. Existe un primer estadio en el que dominan las funciones, la
organizacin por departamentos. En un segundo estadio se comienza a reconocer que los procesos
dentro de la organizacin son importantes, pero todava dominan las funciones. Finalmente, en el
tercer estadio, se reconoce la supremaca de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una
visin horizontal de la organizacin.
ESTADIO 2
ESTADIO 3
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Las
funciones
conducen
el negocio
Los procesos
son reconocidos
pero las
funciones
predominan
Los
procesos
conducen
el negocio
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C
L
I
E
N
T
E
La gestin por procesos consiste en entender la organizacin como un conjunto de procesos que
traspasan horizontalmente las funciones verticales de la organizacin. Permite asociar objetivos a estos
procesos, de tal manera que se cumplan los objetivos de los departamentos para conseguir finalmente
los objetivos de la organizacin. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las
necesidades y expectativas de los clientes.
Dotar a las personas que operan el proceso de la informacin, herramientas y sistemas que
necesitan para dar servicio a los clientes.
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4. Requisitos al sistema
4.1. Normalizacin / Certificacin / Acreditacin 9
Normativas:
Qu es la normalizacin?
Qu es una norma?
Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes, administraciones, usuarios y
consumidores, centros de investigacin y laboratorios, asociaciones y colegios profesionales,
agentes sociales, etc.)
Como fuente principal para este apartado se ha empleado la informacin disponible en la pgina web
de AENOR, www.aenor.es. AENOR es la Asociacin Espaola de Normalizacin.
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Qu se normaliza?
El campo de actividad de las normas es tan amplio como el nmero de productos o servicios, incluidos
sus procesos de elaboracin. As, se normalizan los Materiales (plsticos, acero, papel, etc.), los
Elementos y Productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberas, etc.), las Mquinas y Conjuntos
(motores, ascensores, electrodomsticos, etc.), Mtodos de Ensayo, Temas Generales (medio
ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadstica, unidades de medida, etc.), Gestin y
Aseguramiento de la Calidad, Gestin Medioambiental (gestin, auditora, anlisis del ciclo de vida,
etc.), Gestin de prevencin de riesgos en el trabajo (gestin y auditora), etc.
Las normas pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que los haya elaborado. Una
posible clasificacin:
10
11
12
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Una norma UNE es una especificacin tcnica de aplicacin repetitiva o continuada cuya
observancia no es obligatoria, establecida con participacin de todas las partes interesadas, que
aprueba AENOR, organismo reconocido a nivel nacional e internacional por su actividad normativa
(Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria).
Certificacin:
La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las
partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada de que un
producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento
normativo especificado.
Fuente: www.aenor.es
Segn datos de la publicacin FORUM CALIDAD en diciembre del 2000 haba 16.218 empresas
espaolas con un sistema de gestin de calidad certificado. 14
13
14
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CERTIFICACIN VOLUNTARIA
El marcado CE sobre un producto, indica que ste cumple con las disposiciones de las Directivas
comunitarias de Nuevo Enfoque que le son de aplicacin. En el ao 1985 la Comisin Europea adopt
la Resolucin conocida como Nuevo Enfoque, la cual establece que:
Las Directivas comunitarias no deben armonizar ms que los requisitos esenciales de seguridad y
de salud (u otros de inters colectivo) que deben satisfacer los productos abarcados por la misma
para tener acceso al mercado europeo, debiendo hacer uso del principio de referencia a normas
armonizadas para el resto de especificaciones tcnicas.
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La acreditacin15
Las empresas contenidas en el siguiente cuadro estn acreditadas por ENAC en Espaa: (Fuente
ENAC)
15
Fuente: www.enac.es
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4.2.1. ISO
Los organismos miembros que estn interesados en un determinado tema para el que es establecido un
comit tcnico tienen derecho a participar en el mismo. Para la aprobacin de una norma como
internacional se precisa que un 75% de los organismos miembros con derecho a voto est a favor. El
Comit Tcnico TC 176 fue creado en 1980 y es el comit encargado de la Gestin de la Calidad y
Aseguramiento de la Calidad.
A continuacin vamos a estudiar la actual y la antigua composicin de la familia 9000 ya que hasta
diciembre del 2003 conviven ambas normativas, lo que hace necesario el conocimiento de ambas.
61
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ISO 8402
Conceptos y definiciones
ISO 9000
ISO 9000-1:1994
ISO 9000-2:1993
ISO 9000-3:1991
ISO 9000-4:1993
ISO 9001:1994
ISO 9002:1994
ISO 9003:1994
ISO 9004
ISO 9004-1:1994
ISO 9004-2:1991
16
En el anexo Nacional B (pgina 30)de la norma UNE-EN ISO 8402 aparecen las correspondencias
de las normas ISO con el cuerpo normativo UNE.
62
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ISO 9004-3:1993
ISO 9004-4:1993
ISO 10011
ISO 10011-1:1990
ISO 10011-2:1991
ISO 10011-3:1991
ISO 10012-1:1992
Las normas ms conocidas de la familia 9000 son las ISO 9001:1994, 9002:1994 y 9003:1994 eran los
tres modelos existentes hasta ahora de aseguramiento de la calidad. En dichas normas se recogen los
requisitos que debe cumplir un sistema de calidad para demostrar sus capacidades y para la evaluacin
de dichas capacidades frente a una tercera parte. Las exigencias son distintas en los tres modelos:
Noma ISO 9001: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que asegurarse
por el suministrador durante el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y el servicio posventa.
Norma ISO 9002: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que
asegurarse por el suministrador durante la produccin , la instalacin y el servicio posventa.
Norma ISO 9003: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que
asegurarse por el suministrador en la prueba e inspeccin finales.
La norma ISO 9001:1994 estaba estructurada en 20 elementos, que representan los 20 requisitos
fundamentales con los que deba cumplir un sistema de la calidad. (La ISO 9002:1994 y 9003:1994 se
distinguen nicamente de la ISO 9001:1994 en que algunos de los elementos de la misma, no les eran
de aplicacin). Los 20 elementos eran los siguientes:
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1. Responsabilidad de la direccin
2. Sistema de la calidad
3. Revisin del contrato
4. Control del diseo
5. Control de la documentacin y de los datos
6. Compras
7. Control de los productos suministrados por los clientes
8. Identificacin y trazabilidad de los productos
9. Control de los procesos
10. Inspeccin y ensayo
11. Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo
12. Estado de inspeccin y ensayo
13. Control de los productos no conformes
14. Acciones correctoras y preventivas
15. Manipulacin, almacenamiento, embalaje, conservacin y entrega
16. Control de los registros de la calidad
17. Auditoras internas de la calidad
18. Formacin
19. Servicio posventa
20. Tcnicas estadsticas
Las empresas implantaban sus sistemas de calidad siguiendo los requisitos de la ISO 9001, 9002 o
9003 y despus se sometan a una auditora de certificacin para recibir el correspondiente certificado
de su sistema de la calidad. En el siguiente apartado vamos a estudiar que cambios supone la revisin
de la familia de normas ISO 9000:2000
La familia ISO 9000 naci con una orientacin bsica a empresas industriales, dedicadas
mayoritariamente a la produccin. Dado el elevado nmero de empresas de servicios que han
comenzado la implantacin de sistemas de calidad y que han comenzado a certificarse, se vea
necesario modificar las normas para acoger ms adecuadamente las necesidades de dichas
empresas.
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Era necesario facilitar la integracin del sistema de la calidad con otros sistemas de gestin (por
ejemplo el sistema de gestin medioambiental).
El elevado nmero de normas que componan la familia ISO 9000 haca ms complicada su
aplicacin, por ello se vio adecuado reducir su nmero.
Esta norma especifica las normas que componen la familia de normas ISO 9000:2000 y qu incluye
cada una de ellas. Adems explica los 8 principios de gestin de la calidad en los que se basa la
norma:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse
en exceder las expectativas de los mismos.
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Trminos y definiciones
1. Base racional para los sistemas de gestin de la calidad: establece como la gestin de la calidad
debe ser ayudar a la organizacin a aumentar la satisfaccin de sus clientes. Para ello un sistema
de gestin de la calidad debe analizar los requisitos de los clientes y definir los procesos
adecuados para proporcionar los productos requeridos por los clientes.
2. Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos: Es importante
aclarar que la norma ISO 9001 especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de gestin de
la calidad. No se van a dar en ningn caso los requisitos que deben cumplir los productos, ya que
stos debe establecerlos cliente y organizacin.
3. Enfoque de sistemas de gestin de la calidad: especifica las distintas etapas que debe comprender
un sistema de gestin de la calidad: determinacin de las necesidades y expectativas de los
clientes, establecimiento de poltica y objetivos de calidad, procesos de mejora continua etc.
4. Enfoque basado en procesos: la norma promueve la adopcin de una gestin basada en los
procesos. A continuacin introducimos el modelo en el que se basa la nueva norma:
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clientes
Re sponsibilidad
de la direcc in
clientes
G estin de
la recursos
M edicin , anlisis y
m ejora
Sa tisfac c in
Salidas
E ntrad as
R e q u isitos
R ealizaci n
d el
Prod ucto
P rod ucto
Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos Fuente: UNE-EN ISO 9001:2000
Pag. 11 Figura 1
17
Tambin denominado ciclo Deming. En espaol se denomina PHVA (Planificar, hacer, verificar,
actuar).
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Trminos y definiciones.
En este apartado de la norma se incluyen todas las definiciones importantes dentro del campo de la
calidad.
La ISO 9001 est destinada para ser una del par consistente de las normas del sistema de gestin de
calidad, siendo la otra la ISO 9004.
Ambas estn destinadas para utilizarse juntas, pero pueden usarse tambin independientemente.
Tienen diferentes alcances, con una estructura similar. ISO 9001 contiene los requisitos para los
sistemas de gestin de calidad que pueden utilizar las organizaciones para propsitos de certificacin.
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Requisitos generales.
4.2
Requisitos de la documentacin.
5. Responsabilidad de la direccin:
5.1
Compromiso de la direccin.
5.2
Enfoque al cliente.
5.3
Poltica de la calidad.
5.4
Planificacin.
5.5
5.6
Provisin de recursos.
6.2
Recursos humanos.
6.3
Infraestructura.
6.4
Ambiente de trabajo.
7.1
7.2
7.3
Diseo y desarrollo.
7.4
Compras.
7.5
7.6
Generalidades.
8.2
Seguimiento y medicin.
8.3
8.4
Anlisis de datos.
18
La siguiente clasificacin incluye el nmero de apartado de la norma ISO 9001 :2000 dnde se
encuentra.
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Mejora.
En estos apartados se incluyen pero con distinta ordenacin y de forma ampliada los antiguos 20
elementos de la norma.
ISO 9004 proporciona las guas para la implementacin de ISO 9001, pero esta gua va ms all.
Proporciona informacin a los directores que desean basarse en los requisitos de la ISO 9001 para la
bsqueda de la mejora continua del rendimiento, la eficiencia y la eficacia. No se utiliza esta norma
con fines de certificacin o contractuales.
La ISO 19011 es nicamente un documento gua que proporciona informacin detallada sobre la
planificacin e implantacin de auditoras efectivas. Esto es de vital importancia para las
organizaciones que lleven a cabo auditoras de suministradores y para los organismos de certificacin.
Debe destacarse el acercamiento que representa entre los sistemas de calidad y medioambiental ya que
se aplica la misma norma para ambos tipos de auditoras.
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Evaluacin y planificacin
2.EVALUACIN Y PLANIFICACIN
Antes de comenzar debe realizarse una clara definicin del proyecto y establecer el equipo de trabajo
del mismo. Se nombrar un coordinador del equipo y se decidir la necesidad o no de contar con un
apoyo externo durante el proyecto, es decir, el apoyo de un consultor externo.
Se nombrar dentro de este equipo a una persona es responsable: el coordinador del proyecto. El
coordinador ser el responsable ltimo de disear, desarrollar e implantar el sistema de calidad. El
coordinador no tiene porque ser el propio encargado de calidad de la empresa. Para que la
implantacin tenga xito es necesario un apoyo continuo del equipo directivo y para ello nada mejor
que nombrar como coordinador a un miembro de dicho equipo. El equipo directivo de la empresa
debera hacer durante todo el proyecto un seguimiento exhaustivo del proyecto, realizando reuniones
peridicas con el equipo del proyecto y apoyndoles en todos los problemas que pudieran surgir.
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Entre las labores fundamentales del equipo est el garantizar el cumplimiento del calendario
establecido durante la fase evaluacin y planificacin, eleccin de grupos de trabajo en la fase de
documentacin del proyecto y el control de todo el proyecto. La elaboracin de un presupuesto para el
proyecto adems del compromiso de cumplimiento con el mismo tambin es un aspecto importante
que no debe descuidarse. Por ltimo se encargarn de identificar las necesidades de formacin de cara
a la implantacin del sistema y disear el mejor sistema para garantizar que todos los miembros de la
organizacin reciben a lo largo del proyecto la necesaria informacin segn niveles sobre el sistema de
gestin de la calidad.
Coordinador
Dado que consideramos la implantacin de un sistema de gestin de la calidad como proyecto vamos a
ver a continuacin qu es un proyecto y que caractersticas tienen:
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Resulta de gran ayuda en esta fase el empleo del denominado Modelo del Contexto o Modelo del
Entorno que se presenta la siguiente forma:
Modelo de Contexto
Primeras
aclaraciones
5. Condiciones bsicas
3.Input
1. Objetivos
tenemos
Qu debemos/queremos
lograr?
Para qu queremos lograrlo?
0. Proyecto-tarea
4.Input
necesitamos
2. Resultados
Qu debe salir de este
proyecto?
Cmo reconoceremos el logro de los
6. Actividades
Qu medidas concretas
han de llevarse a cabo para
lograr ese resultado?
objetivos?
Modelo de contexto
Adems conviene preparar una planificacin temporal del mismo por ejemplo mediante el empleo de
un diagrama de barras:
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SEMANAS / MESES
Fases del proyecto
Fase 1:
Tarea 1a
Tarea 1b
Tarea 1c
Fase 2:
Tarea 2a
Tarea 2b
......
Reunin
Informe
Diagrama de barras
Manual de Calidad
Procedimientos
Especificaciones
Otros registros de calidad
Niveles de la documentacin
El manual de calidad es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.4. el documento que
especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin
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Una especificacin es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.3. documento que establece
requisitos
Un registro es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.6. Documento que presenta resultados
obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. La norma marca una serie de
registros obligatorios de gran importancia para demostrar el funcionamiento del sistema de gestin de
la calidad en la prctica.
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MANUAL DE CALIDAD
El manual de calidad como ya se ha introducido se define siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado
3.7.4. como el documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin
Los manuales de calidad deben adaptarse en cuanto a su tamao y complejidad a cada organizacin.
Es decir, no puede predeterminarse la extensin o grado de dificultad que el manual de calidad deba
tener.
Los manuales de calidad suelen comenzar explicando las caractersticas fundamentales de la empresa,
es decir, a qu se dedica, qu tamao tiene, en qu sectores compite etc. es decir, suele emplearse
como carta de presentacin de la empresa. Slo apoyados en estos datos podr comprenderse la
estructura del sistema de gestin de la calidad que posteriormente se describa.
En el manual de calidad suelen encontrarse la poltica de calidad y sus objetivos, que definen de una
manera clara hacia dnde desea caminar la empresa en el rea de la calidad.
Adems el manual de la calidad debe incluir los procedimientos documentados establecidos o una
referencia a los mismos
Dado que la nueva norma est basada en una orientacin a los procesos, otro aspecto importante que
debe contener el manual de calidad es la descripcin de las interacciones de los procesos.
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PROCEDIMIENTOS
qu es un procedimiento?
Hemos visto que siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.5. se define procedimiento como
forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso. Es decir, el procedimiento especifica
un sistema aprobado de trabajo, es una descripcin de cmo se lleva a cabo una actividad.
Como se ha dicho, no todos los procedimientos deben estar documentados. La propia organizacin
decidir qu procedimientos le interesa documentar y cules no.
Estructura de un procedimiento
No existe un nico modo de documentar un procedimiento, cada organizacin debe decidir cmo
desea documentarlo. Lo que s es importante es establecer una buena estructura para los
procedimientos. Debera estructurarse incluyendo como mnimo:
Fecha.
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Mtodo: explicacin de cmo deben llevarse a cabo las distintas actividades. Debe
seguir una secuencia lgica de actuaciones y estar explicada de forma concisa. Debera
adems establecer los documentos y procedimientos de apoyo necesarios
Los procedimientos deben utilizar una terminologa comprensible para el personal. Se trata de que
sean tiles y que se empleen en la prctica por tanto, es mejor pecar por sencillez que por exceso de
complejidad.
Respecto al contenido del procedimiento es importante destacar, que de la lectura del procedimiento
deberan quedar claros los siguientes aspectos:
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Una vez establecidos los procesos de la organizacin el siguiente paso ser decidir qu procedimientos
van a documentarse y hasta qu nivel de detalle va a llegarse.
Debern establecerse adems los niveles de los distintos procedimientos, de forma general podemos
establecer la siguiente estructura:
Al final de esta fase debera tenerse un documento con todos los procedimientos generales y los
procedimientos detallados relacionados con cada uno de ellos en todos los niveles necesarios.
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Una vez identificados los procedimientos que se van a documentar deberan establecerse equipos de
trabajo para llevara cabo la documentacin de cada procedimiento. Deberan participar en cada grupo
personas de todos los niveles implicados en el procedimiento objeto de documentacin que estn
relacionadas con el mismo. En esta planificacin es fundamental dejar bien establecidas las
responsabilidades de los grupos de trabajo y el calendario para el cumplimiento de objetivos.
Debe destacarse la importancia fundamental de la implicacin por parte del personal en esta fase en el
logro del xito de la implantacin posterior del sistema de gestin de la calidad. Debemos recordar
siempre que cuando el personal ha tenido una participacin activa en el proceso de diseo y desarrollo
del sistema su implicacin posterior ser mucho mayor que si lo sienten como algo extrao e
impuesto.
En esta fase se lleva a cabo la documentacin propiamente dicha. Los miembros del grupo de trabajo
deben esforzarse en implicar a todas las personas que estn relacionadas con el procedimiento
pertenezcan o no al grupo de trabajo.
Para que el procedimiento se considere implantado, la documentacin del mismo debera estar
aprobada y todo el personal implicado informado sobre el mismo. La mejor forma para comprobar si
el procedimiento est implantado es realizar una auditora interna. De los resultados de dicha auditora
se desprendern las propias acciones mejora que debern desarrollarse para la total implantacin del
procedimiento.
Que los documentos sean revisados, actualizados segn sea necesario, y nuevamente
aprobados.
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Asegurar que las versiones adecuadas de los documentos aplicables estn disponibles
en los lugares de uso.
Impedir que los documentos obsoletos se usen de forma no intencionada y para que
estn adecuadamente identificados si son conservados.
REGISTROS
Un registro es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.6. Documento que presenta resultados
obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. La norma marca una serie de
registros obligatorios de gran importancia para demostrar el funcionamiento del sistema de gestin de
la calidad en la prctica. El listado de registros obligatorios segn la norma es el siguiente: (ver
apartados 5.6.1., 6.2.2., 7.1, 7.2.2., 7.3.2, 7.3.4 a 7.3.7, 7.4.1., 7.5.2. a 7.5.4., 7.6, 8.2.2., 8.2.4., 8.3,
8.5.2 y 8.5.3. de la norma)
-
Registros necesarios para demostrar que los procesos de realizacin del producto y
que el producto resultante cumplen con los requisitos.
Registros de las revisiones y las acciones originadas por la revisin de los requisitos
relacionados con el producto.
Registros de cualquier bien propiedad del cliente y que haya resultado perdido,
deteriorado o inadecuado para el uso.
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Registros de los resultados de todas las acciones correctivas y preventivas tomadas por
la organizacin para la mejora.
Los registros requeridos por el Sistema de Gestin de la Calidad sern controlados. Sern conservados
para proporcionar la evidencia de la conformidad con los requisitos y de la operacin efectiva del
sistema. Se establecer un procedimiento documentado para la identificacin, almacenamiento,
recuperacin, proteccin, tiempo de retencin y disposicin de los registros.
4. AUDITAR EL SISTEMA
Una vez terminada la fase de documentacin debera realizarse una auditora interna al sistema para
comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado de esta auditora se obtendr una
imagen clara de en qu medida el sistema de calidad ha sido implantado y funciona en la prctica.
Para dar por terminada esta fase todas las acciones correctivas establecidas en la auditora deberan
haber sido puestas en prctica.
Una vez el sistema de gestin de la calidad este funcionando y las primeras auditoras internas del
sistema hayan sido realizadas con xito, puede decidirse si se desea certificar o no el sistema de
gestin de la calidad en cuyo caso comenzara el proceso de certificacin con el objetivo de someterse
a una auditora del sistema llevada a cabo por un organismo de certificacin.
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QS-9000:
En Estados Unidos ya en el ao 1988 se reconoci que los diferentes requisitos exigidos por los
principales fabricantes de automviles a sus proveedores representaba un problema importante. Cada
uno de dichos fabricantes tena un manual con sus requisitos y los proveedores tenan que esforzarse
por adecuarse a los requisitos de cada uno de sus clientes. Una vez identificado el problema, los tres
principales fabricantes de automviles en USA (Chrysler, Ford y General Motors) organizaron un
grupo de trabajo cuyo objetivo era unificar sus diferentes manuales de requisitos. Los esfuerzos de este
grupo de trabajo, se vieron plasmados en 1994 con la publicacin de la norma QS-9000 Quality
System Requirements. Otros fabricantes del sector americano se unieron ms tarde y aceptaron
tambin esta norma como estndar.
VDA 6.1:
El aumento de la competencia, la presin por reducir los costes, las crecientes expectativas y
exigencias de los clientes tambin hicieron mella en el sector automovilstico alemn. As surgi en
Alemania Der Verband der deutschen Automobilindustrie19 (VDA). Del trabajo de la VDA surgi la
norma VDA 6 Qualittsstandard der deutschen Automobilindustrie20. Cuya parte fundamental es la
VDA 6.1 QM- Systemaudit 21 cuyo objetivo es permitir la evaluacin bajo condiciones comparables
de distintos sistemas de gestin de la calidad.
EAQF y AVSQ:
De forma anloga a las normativas surgidas en EEUU y Alemania, surgieron tambin otras dos
normativas ms en Francia la EAQF, referencial que define las espectativas fundamentales del sistema
de la calidad de Citron, Peugeot y Renault, respecto a sus suministradores y en Italia la AVSQ.
19
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UNE-ISO/TS 16949:2002
En los ltimos aos el sector del automvil, como el resto de sectores, ha seguido la tendencia de la
globalizacin. No slo los principales fabricantes de automviles sino tambin sus proveedores han
seguido una poltica de alianzas y fusiones, por ello ha surgido la necesidad de armonizar las distintas
normativas de gestin de la calidad que dentro del sector automovilstico haban surgido.
Como un primer signo de unificacin, las normativas VDA 6.1. AVSQ y EAQF se reconocan ya
mutuamente. Pero este reconocimiento no era todava extensivo a la QS-9000.
Para la realizacin de esta norma se estableci el IATF (International Automotive Task Force). En este
grupo de trabajo participaron adems de los principales fabricantes de automviles, otras
organizaciones nacionales (Ej. VDA) y algunos miembros de ISO TC 176 (comit tcnico de la
organizacin ISO para las normativas referentes al mundo de la calidad). La TS 16949 es una
especificacin tcnica, ello implica que todava no tiene categora de Norma internacional; lo cual
significa que representa un acuerdo de los miembros de un comit tcnico y se acepta para su
publicacin si 2/3 del Comit estn conformes. Cada tres aos se revisan las especificaciones tcnicas
y se estudia su transformacin en Norma Internacional.
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TEMA 4:
AUDITORAS DE CALIDAD
85
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86
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El cliente y el auditado pueden pero no tienen por qu ser la misma persona u organizacin.
2. Clases de auditoras
2.1 Clasificacin de las auditoras en funcin de las actividades:
Las auditoras pueden abarcar a toda la empresa en general o nicamente a determinados sectores de
actividad, a un proceso, servicio o producto concreto. La metodologa y las tcnicas a emplear son en
los diferentes tipos de auditoras muy similares, pero, para preparar las auditoras hay que actuar de
distinta forma segn las actividades, por ello es esta clasificacin de gran importancia.
AUDITORA DE SISTEMA:
Esta auditora tiene por objeto verificar la eficacia del sistema de calidad implantado en la empresa o
en un sector concreto para asegurar la calidad del conjunto de sus productos y servicios. Este tipo de
auditora abarca mucho ms que una auditora de proceso o producto.
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AUDITORA DE PROCESO:
La auditora de procesos pretende verificar la eficacia del sistema de la calidad implantado en un
proceso particular para asegurar la calidad de un producto o de un servicio. Se comprueba que las
caractersticas del proceso cumplen con las especificaciones que de l se esperan. Las caractersticas
de un proceso son las siguientes:
Qu debe hacerse
La rigurosidad con que deben ser analizadas y cumplidas las caractersticas del proceso depende de la
complejidad del proceso.
2.2 Clasificacin
responsabilidades:
de
las
auditoras
en
funcin
de
las
=
AUDITADO
88
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La auditora interna de la calidad es la nica herramienta de mejora impuesta por las norma UNE-ENISO 9001:2000.
La auditora interna es el medio de verificar que el sistema de la calidad implantado resulta apropiado
y adems supone una herramienta de mejora permanente en la empresa.
Los resultados de este tipo de auditoras se presentan al responsable del sector auditado que extraer
personalmente las conclusiones oportunas, de acuerdo con la direccin y con el cliente.
CLIENTE
AUDITOR
AUDITADO
Pertenece a organizacin
cliente
Empresa subcontratada.
La decisin de iniciar la auditora procede en este caso del cliente y debe ser aceptada por el
suministrador que tiene, la empresa puede oponerse a someterse a dicha auditora, pero entonces tiene
que enfrentarse a las posibles consecuencias, como la posible ruptura de relaciones comerciales.
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Dentro del marco contractual, puede desearse evaluar al suministrador despus por
ejemplo de la implantacin de una plan de acciones correctoras emprendido ante los
resultados de una auditora anterior.
En este marco la auditora es una herramienta de mejora basada en un marco de colaboracin entre
cliente y suministrador.
AUDITOR
AUDITADO
Esta auditora tiene por objeto la evaluacin de la organizacin con la intencin de encuadrar sus
actividades en el marco de un modelo determinado (por ejemplo la norma ISO 9001)
La auditora del sistema de calidad ms conocida es la efectuada a partir de la norma internacional ISO
9001. Estas son certificaciones del sistema de calidad, pero tambin pueden efectuarse certificaciones
de productos y servicios. La norma que rige las auditoras de certificacin de los sistemas de gestin
de la calidad segn la ISO 9001 es la ISO 19.011.
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Las auditoras ofrecen una comparacin de lo que es y lo que debera ser, por lo que se convierten
en la base para lograr un proceso de mejora continua en la empresa. Para lograrlo hay que seguir los
siguientes pasos:
D
Llevar a cabo
acciones correctivas
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las
Uno de los objetivos de las auditoras de calidad es evaluar si es necesario introducir acciones de
mejora o correctoras. Las auditoras son uno de los instrumentos que nos proporciona la gestin de la
calidad para el logro de la mejora continua. (esta mejora puede explicarse empleando el ciclo PDCA 22
que aparece en la figura).
3. Establecer la frecuencia: Dado que el objetivo de las auditoras de calidad es la mejora continua, no
tendra sentido no realizarlas de modo regular. Pero la periodicidad con que deben hacerse dependen
del objeto de la auditora. Por ejemplo, las auditoras de producto suelen repetirse con mucha
frecuencia, incluso puede ser diaria. Sin embargo, la auditora de certificacin segn la ISO 9001 se
realiza una vez cada tres aos con una revisin anual.
4. Designar a los auditores: El nmero y cualificacin de los auditores depende del tipo y frecuencia
con que se vayan a llevar a cabo. Si se precisa de un equipo auditor, es preciso nombrar a un jefe del
equipo que tendr la responsabilidad del mismo.
5. Cualificacin de los auditores: Depende del tipo de auditora har falta conseguir una especial
cualificacin para las personas que vayan a llevar a cabo las auditoras. Sobre la formacin especfica
para los auditores, se habla con ms en detalle en el apartado Requisitos de los auditores.
22
Para una aclaracin ms profunda del ciclo PDCA consultar el primer apartado del Tema 5
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6. Preparar el plan de auditora: el plan de la auditora se emplea como base para proceder de una
forma estructurada; en l se especifican todos los aspectos organizativos de las auditoras como por
ejemplo las entidades afectadas, orden del procedimiento, distribucin de tareas, fechas, definicin de
responsabilidades.
7. Recoger informacin sobre las entidades objeto de la auditora: Esta recogida de informacin es
sobre todo de vital importancia cuando se trata de auditoras externas, ya que con ello se logra que el
equipo auditor tome contacto con la filosofa y metas de la empresa, sus productos y procesos, la
organizacin de la empresa, las tareas concretas y funcionamiento del rea objeto de la auditora, y
relaciones con clientes externos e internos y con los proveedores.
8. Clasificacin de la documentacin: Se desarrolla en funcin del tipo de auditora del que se trate.
Hay que comprobar que los documentos necesarios estn disponibles.
9. Preparar Checklist o lista de chequeo 23: Al terminar la fase de planificacin de la auditora hay que
elaborar las Checklist que se van a emplear en la auditora. En algunos casos no ser necesario
preparar dichas Checklist porque ya estarn disponibles de auditoras previas. Las entidades de
certificacin y otras organizaciones publican checklist que pueden emplearse como base y modelo por
las empresas.
10. Anunciar la auditora y llevar a cabo las conversaciones iniciales: La unidad que va a ser objeto de
la auditora tiene que ser informada con suficiente antelacin. No se trata de un control por sorpresa.
Hay que procurar que tengan el suficiente tiempo para prepararse para la auditora. Adems es
importante que conozcan los objetivos de la auditora y sean informados sobre todos los detalles
importantes. Con ello conseguiremos lograr su colaboracin, adems de garantizar la objetividad de la
auditora. En la reunin inicial se renen los miembros del equipo de auditora con los mximos
responsables de la entidad objeto de la auditora y se les explica tanto el plan como el sistema que va a
seguir la auditora y recursos necesarios.
11. Llevar a cabo la auditora preliminar: Es una auditora de prueba que se desarrolla un poco antes
de la verdadera auditora y que ayuda a su preparacin. En esta primera auditora se identifican ya
algunos problemas que pueden ser corregidos antes de que la auditora se lleve a cabo.
23
La checklist o lista de chequeo consiste en un listado con los todos los aspectos que se van a revisar
en la auditora.
93
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Objetivos de la auditora
Resultados de la comprobacin
No deben incluir comentarios ni propuestas acciones de mejora, este punto corresponde a los
responsables competentes.
14. Comprobar la eficacia del proceso de la auditora: El propio proceso de la auditora debera ser
objeto de mejora continua, deben ser analizados los problemas y fallos que han surgido durante la
auditora, las propuestas que puedan venir tanto de los miembros del equipo de auditora como del
cuerpo auditado, para buscar potenciales de mejora. Adems debe estarse pendiente a posibles
cambios en las leyes, normas o recomendaciones.
Es importante advertir que no todas las fases se presentan cada vez que se lleva a cabo una auditora.
Depender en gran medida de la complejidad, amplitud de la misma y si es la primera vez que se
realiza o ya se ha realizado en otras ocasiones.
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Auditora preliminar
Slo si el cliente desea!!
3. Auditora de certificacin
5. Auditora de revisin
despus del primer ao
6. Auditora de revisin
despus del segundo ao
Auditora de certificacin
95
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2. Elaboracin del Programa de Auditora: Ser realizado por la entidad certificadora y enviado a la
empresa para su aceptacin.
3. Auditora de certificacin:
Comienza con una reunin inicial con la direccin de la empresa y los responsables de
primer nivel.
A continuacin se procede a realizar la auditora, verificando en cada rea, que las tareas
descritas en los procedimientos e instrucciones se cumplen de acuerdo con lo estipulado
en ellos. Cada tarea se revisar con cada responsable de llevarla a cabo.
Una reunin final cierra la auditora. En ella el equipo auditor presenta a la direccin de la
empresa el Informe de auditora.
4. Emisin del correspondiente certificado: La emisin del correspondiente certificado slo se produce
si la auditora de certificacin ha sido realizada con xito, es decir, si el informe de auditora
correspondiente no determina que hay fallos cuya gravedad impiden otorgar el certificado. En algunos
casos, si hay errores graves pero que pueden resolverse con cierta rapidez, puede darse un tiempo para
implantar las medidas correctoras correspondientes, y al finalizar el periodo otorgado, repetir la
auditora.
5. Auditora de revisin despus del primer ao: El certificado tiene una validez de tres aos pero una
vez al ao se realiza una auditora de revisin Si las auditoras de revisin no son superadas con xito,
suponen la inmediata retirada del correspondiente certificado.
7. Nueva Auditora de certificacin: Al final del tercer ao, si la empresa desea continuar certificada,
se repite el proceso que acabamos de explicar.
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Imparcialidad (Las auditoras no deben ser llevadas a cabo por personas que tengan una
responsabilidad directa en el rea auditada), objetividad y honradez.
Capacidad de juicio.
Tolerancia.
Concentracin.
En funcin de la especificidad del campo tratado, el auditor deber poseer una preparacin relacionada
con el objeto de la auditora.
Por ejemplo en el caso de las auditoras internas, suele ser necesario formar a personal de la empresa
en temas como:
-
Bases estadsticas.
Hay otra serie de requisitos ms o menos exigentes segn de que clase de auditora tratemos. Los
requisitos ms exigentes son los de aquellos auditores que participan en auditoras de certificacin, es
decir, auditores de tercera parte. Como ya se ha dicho, la certificacin puede darse segn distintas
normas o documentos equivalentes. Nosotros vamos a estudiar con ms profundidad los requisitos
exigidos a los auditores en el caso de una certificacin segn la norma ISO 9001.
24
97
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Experiencia: cuatro aos de experiencia dentro del campo de la calidad, de los cuales un mnimo de
dos debern ser en actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad. Participacin en al
menos cuatro auditoras, con un mnimo de veinte das. El requisito de experiencia se hace ms
exigente para aquellas personas que no tengan un ttulo universitario.
Formacin: Debe demostrarse a travs de un examen tener un profundo conocimiento de las normas
de calidad, de las tcnicas de calidad, estadstica y tcnicas para llevar a cabo entrevistas. ( Para
preparar dichos exmenes existen distintos cursos de preparacin). Con cierta periodicidad tienen que
realizar cursillos de reciclaje para mantener sus conocimientos al da y realizar un examen cada tres
aos. Adems deben demostrar que siguen activos en el rea de calidad y realizando auditoras.
25
UNE-EN-ISO 19011:2002 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o
98
medioambiental.
TEMA 5:
INTRODUCCIN A LAS HERRAMIENTAS Y
TCNICAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
99
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100
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4. Tcnicas en planificacin
4.1. Benchmarking
4.2. QFD
4.2.1. Introduccin
4.2.2. Definicin de QFD
4.2.3. Por qu QFD?
4.2.4. Desarrollo de QFD
4.2.5. Despliegue de la Funcin de Calidad en cuatro fases
4.2.6. Ventajas del QFD
4.3. Estudios de Capacidad
4.4. DOE
4.5. AMFE
102
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Las herramientas y tcnicas de gestin de la calidad son instrumentos y mtodos que se emplean en
gestin de la calidad para ayudar a solucionar problemas especficos en distintos niveles de la
organizacin.
1. Ciclo PDCA
Un modelo sencillo que ilustra la resolucin de problemas es el ciclo de Deming o ciclo PDCA. En
este ciclo se basa el principio de mejora continua de la gestin de la calidad, es una de las bases que
inspiran la filosofa de la calidad.
Plan (P),
Do (D),
Check (C),
Act (A).
Describir el problema
Determinar el problem a
Recoger datos
Valorar los datos
Determinar causa s principales
Averiguar las causas
Priorizar causas
Desarrollar solucione s
Averiguar las posibles soluciones
Desarrollar las posibilidades
Planificar medios
A P
Estandarizar soluciones
C D
Medir resultados
Implantar medios
Ciclo PDCA
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2. Q7
Las siete herramientas de la calidad sirven para la recopilacin sistemtica de datos y para la
visualizacin y anlisis de los resultados. Ishikawa llev a cabo la recopilacin de estas siete
herramientas, que a excepcin del diagrama causa-efecto ya eran conocidas con anterioridad. La gran
novedad la supuso sobre todo el empleo sistemtico conjunto de todas ellas, logrndose con ello una
gran efectividad. Las siete herramientas iniciales han ido amplindose con otras y dependiendo de
autores, la composicin de estas siete herramientas bsicas es variable.
Lesiones ms
frecuentes
En la hoja de recogida de datos de la figura se recoge el nmero de accidentes sufridos por los
empleados en las distintas partes del cuerpo. Otras hojas de recogida de datos podran elaborarse para
recoger el nmero de fallos en cada una de las partes de una pieza, el nmero de fallos aparecidos en
cada turno etc.
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Se sita en el centro del diagrama una flecha apuntando hacia el efecto que se vaya a tratar. Se dibujan
flechas que desembocan en esta flecha central, cada una dedicada a un categora.
Se considera que las distintas categoras que pueden ser causa de un problema son las siguientes:
1. Hombre
2. Mtodo
3. Material
4. Mquina
Dentro de cada una de estas categoras se intentan identificar las causas principales y secundarias que
pueden ser responsabilidad de esta categora.
En la siguiente grfica para un problema concreto: fallo en pintura, se establecen las distintas causas
ordenadas en las categoras antes mencionadas:
Por ejemplo como posibles causas del fallo de pintura se identifican dentro de la categora
hombre: que el empleado que realiza la operacin no lleve los guantes puestos.
Para la categora mtodo una posible causa sera una falta de explicacin detallada de cmo llevar
a cabo la operacin.
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Parmetro
especificado para
la mquina errneo
Mquina
Mquina
Hombre
Empleado sin
guantes sin guantes
Empleado
Excesiva presin
No han
hanlimpiado
la
superficie
limpiado
la
superficie
FalloFallo
en pintura
en
pintura
Fallo
Fallo del
del
proveedor
proveedor
Falta
de homogeneidad
Falta
de homogeneidad
Faltan
instrucciones
de trabajo
Faltan
instrucciones
de
trabajo
Material
Mtodo
Diagrama de Ishikawa
2.5. Histograma
El histograma es un diagrama de barras que muestra grficamente la distribucin de frecuencias
ordenadas por clases. En el eje de abscisas se presentan las clases o caractersticas y en el eje de
ordenadas la frecuencia. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de su
correspondiente clase. Para realizar un histograma suele ser interesante basarse en una hoja de
recogida de datos.
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Frecuencia
Carrocera
Pintura
Montaje
Montaje
Cadena 1
Cadena 2
Clases
Histograma
Para construir un diagrama de Pareto podemos partir de una hoja de recogida de datos, por lo que
partimos de las causas de fallo y su nmero, en un periodo determinado. A continuacin los pasos a
seguir son los siguientes:
1. Otorgamos un peso relativo a cada una de las causas dependiendo de su importancia (G).
2. Multiplicamos el nmero de fallos (n) debido a cada causa por la importancia relativa que le
hayamos otorgado, es decir, por su peso (G).
3. A continuacin calculamos el porcentaje respecto al total que supone cada una de las causas.
4. Construmos un histograma situando las causas ordenadas de mayor a menor importancia.
5. Dibujamos en el mismo histograma una lnea que represente las frecuencias acumuladas.
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Regla de Pareto: est regla nos dice que el 20-30% de las causas son responsables de un 70-80% de
los fallos. Por lo tanto concentrndonos en la eliminacin de estas causas principales, acabaremos con
la mayor parte de los fallos.
Se han identificado 6 tipos de fallo (columna tipo de fallo) y para cada uno de esos fallos se han
recogido el nmero de apariciones durante un mes (columna Nmero de fallos), es decir, la
frecuencia. A continuacin se ha otorgado un peso, en funcin del de la importancia (en este caso en
funcin del gasto econmico producido por la aparicin de dicho fallo) a cada uno de los tipos de fallo
(columna peso relativo). Se ha multiplicado el nmero de fallos de cada tipo por el peso relativo
otorgado al mismo (columna total) y por ltimo se ha calculado el porcentaje sobre cien que
correspondera a cada tipo de fallo (columna Porcentaje).
Tipo de
Nmero de
Peso relativo
Total
Porcentaje
fallo
fallos (n)
(G)
(n*G)
15
30
30%
2%
10
50
50%
2,5
5%
10
10%
3%
Con ayuda de los datos de esta tabla podemos construir el diagrama de Pareto. En l hemos ordenado
los fallos de mayor a menor en funcin de los resultados obtenidos en la columna porcentajes. Por
ltimo se calculan las frecuencias acumuladas.
108
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100
Acumulado
80
60
40
20
Tipo de fallo
Diagrama de Pareto
Como resultado del diagrama podemos interpretar que si solucionamos los fallos 3 y 1 estaremos
acabando con el 80% de los problemas del taller:
r1
1.1.1.1.1.1 Correlaci
...
..
..... ..
.. .....
.........
. . ..
. .....
. .... .
. .
.
.
r2
r2
Diagramas de correlacin
109
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Frecuencia
Rotura
Fallo resistencia
Araazo
Corrosin
Manchado
IIII IIII
III
IIII IIII IIII
II
IIII III
Diagrama Causa-Efecto
Grficos de control
CAUSA 1
CAUSA 2
EFECTO
CAUSA 3
CAUSA 4
Diagrama de correlacin
Recogida de
datos
Diagrama de flujo
r
1
Anlisis de
datos
Inicio
Actividad
Retrabajo
Diagrama de Pareto
[%]
100
Histograma
No
No
S
Actividad
OK?
S
Fin
Frecuencia
OK?
...
..
.. . . . . .
.. .....
. . .. . . . . .
. . ..
. .. . . .
. . .. . .
. .
.
.
80
60
40
aaa
bbb
yyy
xxx
Clase
s
20
3
Tipo
de fallo
26
110
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r2
111
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9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos
planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn discutiendo son los problemas a solucionar en un
departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qu se han
establecido mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir qu medidas van a
establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una mxima prioridad. Otro
ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los
que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros
casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o estudiar las relaciones entre los
distintos grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis que nos ofrece esta herramienta son
muy amplias.
Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a travs de distintos
criterios.
Fomenta la creatividad.
En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir
una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los
alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las caractersticas que consideran fundamentales.
Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de un modo natural las distintas
categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las categoras: ambiente en el aula, caractersticas del
aula, material y materia. En ltimo trmino los alumnos tuvieron que establecer que categora era a su
modo de ver la ms importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en
este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto ms importante.
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Diagrama de afinidad
1 Causa
1 Causa
1 Causa
2 Causa
3 Causa
3 Causa
Diagrama de interrelacin
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En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad para analizar las
relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta
permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como
organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de problemas complejos con un gran nmero
de interrelaciones o un gran nmero de causas.
Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los temas claves a tratar
puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un
diagrama de afinidad... Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (la
formulacin de la misma debe ser lo suficientemete abierta como para generar el mayor nmero de
ideas posible).
27
La Pinn Board es un panel de corcho especfico para la realizacin de trabajos en grupo que
favorece la creatividad a travs de la visualizacin del trabajo en todas las fases de desarrollo del
mismo. En dicho panel pueden ir pinchndose mediante alfileres tarjetas, se puede dibujar etc.
114
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5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu causas son responsables
de qu efectos. Primero se determina qu tipo de ordenacin es la ms adecuada y despus el
procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene
con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y
llega hasta efecto.
6. Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el nmero de flechas que
entran y el nmero de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el nmero de entradas y
salidas podemos a continuacin determinar:
Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de entradas y
salidas. Es decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son ms influidos
por el resto.
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas entrantes que
salientes.
Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas entrantes que
salientes.
Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes que
entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.
Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado para el diagrama de
afinidad y vamos a realizar un diagrama de relaciones para los aspectos identificados dentro de
ambiente en el aula. Vamos a estudiar que causas pueden generar el problema de mal ambiente en un
aula:
115
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Clases poco
Falta de
participativas
puntualidad
Mala relacin
Profesor-alumnos
Mal ambiente
Poca flexibilidad
en el aula
horarios asesoramiento
Falta de conocimiento
entre los compaeros
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No se imprime
nada
Posibles
problemas al
imprimir un
documento
Se imprimen
signos extraos
No se imprime el
documento
completo
Impresora desconectada
Impresora equivocada
Problemas de configuracin
Texto encriptado
Falta papel
No hemos mandado
imprimir documento
completo
Fallo en la transmisin de
datos
Diagrama de rbol
En el diagrama del ejemplo puede verse a la izquierda el problema principal, un documento que no ha
logrado imprimirse. Las ideas en el primer nivel a la derecha de dicho problema representan las
primeras aproximaciones al problema, y en un nivel de desarrollo ms, nivel dos, se exploran las
causas de cada uno de los temas principales expuestos en el primer nivel.
Por ejemplo si queremos conocer las relaciones entre los distintos directores y los informes de costes y
el manual de calidad podemos emplear la siguiente matriz:
Director
general
Director
Calidad
Director
financiero
Informacin/Cooperacin
Responsabilidad directa
117
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De esta forma vemos que el director general es informado o colabora en el informe de costes del
manual de calidad. El director de calidad es informado del informe de costes y es responsable directo
de la elaboracin del manual de calidad. Por ltimo el director financiero es responsable directo del
informe de costes y es informado o colabora en el manual de calidad.
Un ejemplo de matriz muy empleada en el campo de la calidad es la Casa de la Calidad o House of
Quality (HoQ) se estudia dentro de la tcnica QFD y tambin las matrices se emplean en el despliegue
de la poltica de calidad que hemos tratado en el tema 2.
Existen dos mtodos principales pero slo vamos a desarrollar el mtodo del consenso de criterios:
Se calculan las puntuaciones totales para todas las opciones. Es decir para cada
una de las opciones se efecta el sumatorio de las puntuaciones obtenidas con
118
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Vamos a suponer que debemos decidirnos entre ir al cine, al teatro o alquilar una pelcula de video.
Los criterios de decisin que podemos establecer seran por ejemplo:
Precio: definiendo que cunto menor sea el precio, mayor es nuestro inters.
Novedad: cunto ms tiempo haga que no hemos llevado a cabo la actividad, mayor es nuestro inters.
Distancia: cunto menor sea el desplazamiento necesario para llevar a cabo la actividad, mejor.
Precio
Novedad
Distancia
Total
Cine
Teatro
Pelc. de video
119
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Multiplicando estas cifras por la ponderacin que hemos asignado a cada criterio, obtenemos
la importancia individual para cada opcin.
Cine
Teatro
Pelc. de vdeo
Precio (0,50)
1 (=2*0,50)
0,5 (=1*0,50)
1,5 (=3*0,50)
Novedad (0,10)
0,2 (=2*0,10)
0,3 (=3*0,10)
0,1 (=1*0,10)
Distancia (0,40)
0,8 (=2*0,40)
0,4 (=1*0,40)
1,2 (=3*0,40)
Total
2
1,2
2,8
2.
3.
A continuacin se buscan los posibles problemas que pueden surgir en la preparacin de nuestro
seminario. Por ejemplo no hay un aula disponible.
Por ltimo se buscan posibles soluciones a los posibles problemas, se las denomina contramedidas. En
caso de no tener un aula podemos decidir alquilar un local o dar la clase en el pasillo.
El ltimo paso es decidir entre las distintas contramedidas. En nuestro caso, dar la clase en el pasillo
no es una opcin adecuada, por tanto se indica con un aspa, es mejor que en caso de no conseguir un
aula libre, alquilemos un local, por tanto lo indicamos con un crculo.
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121
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Definir
exactamente
los
problemas a
tratar
Se ha
decidido
convocar
una
reunin
Eleccin del
moderador
Eleccin del
equipo
Llevar a
cabo la
reunin
Meta
Definir fecha
y hora de la
reunin
Diagrama de flechas
Como vemos en el ejemplo una vez se decide convocar una reunin comienzan dos vas paralelas de
actividades. Por una parte definir con exactitud los problemas a tratar y elegir el grupo y por otra
elegir un moderador y una fecha y hora para celebrar la reunin. Una vez terminadas estas tareas se
llevar a cabo la reunin y se tratarn de alcanzar las metas de la misma.
Hemos hecho un diagrama muy sencillo, pero debe advertirse que estos diagramas pueden alcanzar
mucha mayor complejidad. Adems pueden incluirse informacin sobre la duracin de las tareas,
responsabilidades.
4. Tcnicas en planificacin
Dentro de las tcnicas de calidad en planificacin vamos a estudiar distintas tcnicas que podemos
emplear en la planificacin de productos y procesos. Introducimos las tcnicas que empleamos para
decidir qu y cmo sern los productos y servicios que vamos a producir y cmo disear los procesos
con los produciremos dichos productos y servicios. Nuestro objetivo debe ser siempre disear nuestro
proceso productivo y nuestros productos para que lo que reciba el cliente cumpla con sus requisitos.
Para definir qu quieren nuestros clientes vamos a estudiar dos tcnicas: Benchmarking y QFD. El
Benchmarking no slo puede emplearse en esta fase, sino que como veremos, es una herramienta que
tambin podemos emplear para mejorar nuestros productos y procesos. Es una herramienta que nos
ofrece un elevado nmero de posibilidades. Despus vamos a ver dos tcnicas que podemos emplear
tanto en la fase de diseo de productos como en la fase de diseo de la produccin. Estas tcnicas son
los estudios de capacidad, DOE y AMFE.
122
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4.1. Benchmarking
Denominamos Benchmarking a la bsqueda de las mejores prcticas industriales para conseguir un
nivel de gestin excepcional mediante su empleo.
Antes de comenzar el proceso de Benchmarking propiamente dicho hay que seguir una serie de pasos
previos. Hay que determinar las reas funcionales que servirn de entes de comparacin en el
Benchmarking, e identificar los factores clave de xito y asociarlos a indicadores clave de gestin. En
caso de que sea posible, es conveniente definir ya un valor objetivo.
Lo primero que debemos hacer al aplicar Benchmarking es una recogida de datos. Despus se procede
a realizar el estudio de las diferencias entre los entes de comparacin mediante un anlisis de
desviaciones. En funcin de los resultados obtenidos en este anlisis, se elabora un plan de acciones y
se planea el proceso de implantacin, es decir, se adoptan las medidas oportunas para intentar lograr
mejorar el ente que logra menores resultados. Por ltimo se hace un catlogo de medidas a aplicar,
estas medidas deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben ser estndares para facilitar el
intercambio de experiencias.
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Anlisis de desviaciones
Catlogo estndar de
acciones de mejora
Proceso de Benchmarking
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4.2. QFD
4.2.1. INTRODUCCIN
Una caracterstica fundamental del concepto calidad es su orientacin hacia el cliente, concretamente
hacia el cumplimiento de los requisitos que ste establece. Por ello, es muy importante que, ya desde
las primeras fases de planificacin de la calidad, se considere como aspecto central la denominada
Voz del Cliente qu es lo que el cliente exige a nuestro producto.
Por otro lado, estamos viviendo una etapa donde el ciclo de vida del producto se ha reducido
considerablemente y por este motivo las empresas deben reducir los plazos de desarrollo de los
mismos. Es preciso ofrecer productos y servicios de alta calidad en un periodo corto de tiempo y que
cumplan con los requisitos y especificaciones del cliente; todo ello en un mercado altamente
competitivo.
En 1966 en Japn, el Profesor Yoji Akao present el Mtodo QFD: Quality Function Deployment
(Despliegue de la Funcin de Calidad) como una tcnica sistemtica que permite tener en cuenta las
expectativas del cliente y asegurar que stas estn presentes en el diseo del producto y en la
planificacin del proceso.
Se trata por lo tanto de una tcnica que identifica las necesidades y exigencias del cliente (nos
referimos fundamentalmente al cliente externo, aunque tambin podra aplicarse al cliente interno) y
las lleva a los requisitos de diseo, esto es, traduce la Voz del Cliente a objetivos medibles que se
debern considerar y controlar.
Esta tcnica se puede aplicar siempre que tengamos una relacin Cliente-Proveedor (tanto interna
como externa), y resulta apropiado en el caso de nuevos productos/servicios o mejora de los ya
existentes. Con este mtodo podremos entender las necesidades del cliente y transformarlas en
acciones, as como identificar sistemticamente las reas que requieren atencin y mejora.
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Equipo de trabajo:
Para llevar a cabo el mtodo QFD y lograr una planificacin de la calidad efectiva se requiere el
esfuerzo de mejora de varias reas de la empresa. As, se recomienda crear un equipo de trabajo
multifuncional, con representantes de las partes operativas claves de la organizacin, esto es, todos
aquellos departamentos relacionados directamente con el producto - siguiendo la definicin de QFD
encontramos I+D, Procesos (Planificacin de procesos y procedimientos), Calidad, Mantenimiento,
Marketing/Ventas y Distribucin.
Cliente
Marketing
I+D/Procesos
Diseo
Funcionalidad
Fiabilidad
Costes
QFD
Fabricacin
Fabricacin
Entrega puntual
Costes
Ventas/Distribucin
Conformidad en la entrega
Instrucciones de uso
Asesorar a cliente
La aplicacin de mtodos de calidad mediante equipos de trabajo es cada vez ms frecuente, ya que
permite una comunicacin y consenso entre las distintas reas desde un primer momento, explota las
sinergias que suponen los esfuerzos de diversas reas funcionales y ampla las perspectivas de
solucin y las propuestas de mejora.
Ser de gran ayuda, por otro lado, la presencia de un moderador/coordinador, especialista en el mtodo
de calidad, que asegure una aplicacin sistemtica y eficiente del mismo. El coordinador aclara y
explica los objetivos que se pretenden lograr y orienta al grupo hacia la consecucin de los mismos.
Pero no se trata de ningn gua o lder sino que deber mantener una posicin neutral.
126
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QFD en una herramienta de planificacin desarrollada ante la creciente necesidad de alcanzar ventajas
competitivas en calidad, coste y tiempo. As, este mtodo ayuda a las empresas a disear productos
ms competitivos en un tiempo menor, con un coste ms bajo y una mayor calidad.
QFD es una manera sistemtica de asegurar que las demandas del cliente o del mercado sean
traducidas a requisitos tcnicos relevantes y acciones especficas durante cada una de las etapas de
desarrollo del producto.
Llamaremos al proceso de traducir estos requisitos a productos viables Proceso de Desarrollo del
Producto y su punto de partida es la Voz del Cliente.
Producto
Proceso de desarrollo del producto
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1
5
2
5. Matriz de relaciones
8. Matriz de correlaciones
9. Significado de las caractersticas de control
6
9
28
128
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Los requisitos del cliente QUEs se colocan en el eje vertical de la parte superior de la matriz de
planificacin. La lista definitiva de los QUEs con todos sus niveles constituyen el Vector QUE y
hasta el ltimo nivel ms detallado ser llevado a encuesta para obtener la importancia que el cliente
da a cada requisito (punto 2).
Mediante esta valoracin, el cliente jerarquiza los trminos del vector QUE.
Importancia
Resistencia al agua
Material esfera
Material de la correa
Precio
4-5
Segundero
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Importancia
Funcionamiento /Durabilidad
Resistencia al agua
Material esfera
Material correa
Precio
4-5
Segundero
3
O
130
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Las caractersticas son los requisitos del producto (atributos) que se relacionan directamente con los
requisitos del cliente y deben ser desplegados a travs del diseo, ingeniera, montaje y proceso de
servicio para manifestarse en las prestaciones del producto final y en la aceptacin del cliente. Los
requisitos de diseo deben ser caractersticas medibles que podremos evaluar y controlar en el
producto terminado.
29
131
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Funcionamiento /Durabilidad
Resistencia al agua
Material esfera
Material correa
Precio
4-5
Segundero
5. Matriz de relaciones
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Costes fabricacin
Paleta variada
Flexibilidad de correa
Segundero digital
Diseo de esfera
Resistencia cristal
(m)
Siguiendo nuestro podran ser: hasta 10 variedades de correas, peso no superior a X gramos etc.
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Costes fabricacin
Paleta variada
Flexibilidad de correa
Resistencia cristal
Segundero digital
5
5
4
3
4
4
2
3
4
1
2
Diseo de esfera
Funcionamiento /Durabilidad
Diseo: correa, colores, formas
Resistencia al agua
Material esfera
Material correa
Precio
Cmodo, adaptabilidad a la mueca
Segundero
Fcil interpretacin de la hora
Peso: ligero de llevar
Posibilidad de intercambiar partes, correa...
8. Matriz de correlaciones
(Importancia*Peso de la relacin)
En nuestro ejemplo por ejemplo el indicador de pila baja tiene una ponderacin de:
(5*9)+ (4*3)+(4*1)=45+12+4=61
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8,5
5,8 10 16
2
90
154 103
10
18
1
10
4
Costes fabricacin
89 142 93
Diseo de esfera
Paleta variada
50
Flexibilidad de correa
Resistencia cristal
73
Segundero digital
Total: 61
855
%
7,1
Priorid.
12
3
Vemos cmo las caractersticas que tienen relaciones muy fuertes con los requisitos del cliente o que
afectan a muchos requisitos aparecen ms ponderadas. Si adems son mal valoradas frente a la
competencia, deben ser traducidas en el lenguaje de cada disciplina o en trminos de la funcin de
requisitos, acciones y controles para asegurar que la voz del cliente sea escuchada a lo largo de todo el
proceso de desarrollo: diseo, produccin, marketing, ventas etc.
Esto se logra creando una nueva matriz en la que los COMOs de la matriz anterior se convierten en
QUEs de la actual. Los valores de los CUANTOs se llevan tambin a la nueva matriz.
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2
1
Desarrollo de componentes
2
Planificacin del proceso
4
3
Planificacin de la produccin
5
4
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Reduccin de costes.
ENTRADAS
Mano de Obra
Materia Prima
Maquinaria
PROCESO
Mtodo
variabilidad
Medio
Ambiente
Variabilidad
137
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Causas comunes o aleatorias: son parte permanente del proceso, afectan al conjunto de mquinas,
operarios. Estas causas suelen aparecer con mucha frecuencia pero producen poca variabilidad en
el proceso. Admiten una representacin estadstica porque son estables. Son difciles de eliminar.
Por ejemplo podramos nombrar las oscilaciones de temperatura normales, diferencias en los
materiales o herramientas, desgastes...
Decimos que un proceso est bajo control cuando en el proceso slo acta un sistema estable de
causas de variabilidad, es decir, slo le afectan causas aleatorias o comunes.
4.3.2. CAPACIDAD
Qu es la Capacidad:
Capacidad de un proceso: intervalo de variabilidad de las observaciones individuales, cuando el
proceso est bajo control.
1. Como acabamos de decir, que el proceso est bajo control significa, que slo actan sobre l un
sistema de causas aletorias o comunes.
2. Siguiendo el teorema central del lmite la variabilidad debida a causas aleatorias sigue una
distribucin normal.
3. Como sabemos la distribucin normal tiene unas caractersticas especficas.
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95,44%
68,26%
+2
99,994%
99,73%
+3
+4
Clasificacin de la Capacidad:
-
139
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Clculo de la capacidad:
1. Clculo de la capacidad de una mquina
Los pasos a seguir son los siguientes:
1.
2.
Tomar entre 50-100 unidades consecutivas midiendo para cada una de ellas la
caracterstica a estudiar.
3.
En este caso seguimos el mismo procedimiento que para calcular la capacidad de una mquina, pero
las muestras tienen que ser tomadas en distintas condiciones (con distintos operarios de mquina,
distintos turnos, en distintas mquinas del proceso...) Y al igual que en la capacidad de la mquina,
tomaremos el 6, 8... (segn sectores) como la capacidad del proceso.
4.3.3. TOLERANCIAS:
Al concebir un producto fijamos ciertas especificaciones que son la traduccin a trminos tcnicos
de las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
En produccin se encargan de fabricar productos con una determinada calidad, cuyas exigencias
vienen expresadas en las especificaciones. La produccin se realiza siguiendo un determinado sistema
productivo, formado por una serie de procesos. En cada proceso y por tanto en el resultado de los
productos, influyen como ya hemos nombrado una serie de factores como son el personal, las materias
primas, los mtodos de trabajo y el medio ambiente, es decir, las causas de variabilidad.
140
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Pero, qu nivel de variabilidad debemos considerar aceptable? Dentro de esta linea de pensamiento se
enmarcan las tolerancias:
Las tolerancias son los lmites superior e inferior de variabilidad que estamos dispuestos a admitir
respecto a las especificaciones de nuestros productos.
Por ejemplo podramos definir las tolerancias del dimetro de nuestros tornillos, como 0,05.
Las tolerancias hay que establecerlas en funcin de las necesidades y expectativas que tengan nuestros
clientes. Pero despus hay que compararlas con la capacidad, ya que de esta comparacin se desprende
en qu grado nuestros productos cumplirn con sus especificaciones. Una comparacin entre 6 y las
tolerancias , permite un clculo rpido del porcentaje de unidades defectuosas.
Dado un proceso y dadas unas especificaciones, diremos que el proceso es capaz si puede producir
dentro de las especificaciones exigidas, es decir, si su capacidad es menor que las tolerancias
Para realizar las comparaciones entre las tolerancias y la capacidad, se emplean los ndices de
capacidad.
Cm=(LTS-LTI) / 8
Cp=(LTS-LTI) / 6
141
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LTS
La capacidad segn la frmula que acabamos de ver, mide slo la variacin de un proceso alrededor
de su valor medio, es decir, su variabilidad. Si observamos las dos curvas de la figura, ambas tendrn
la misma capacidad, puesto que la variabilidad de ambas es la misma, sin embargo, objetivamente,
podemos percibir que en la grfica superior, al tener la media centrada entre las tolerancias, el peligro
de producir unidades defectuosas, ser menor que en la figura inferior, donde la distribucin se acerca
peligrosamente a la tolerancia superior.
Por ello, para evitar este problema de los ndices de capacidad C m y Cp se desarrollaron dos nuevos
ndices Cmk (para la mquina) y Cpk (para el proceso), que tienen en cuenta el centrado del proceso.
Estos nuevos ndices se desvan respecto del valor de Cp cunto mayor es el descentramiento del
proceso. La definicin de dichos ndices es la siguiente:
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Donde
Cmu=(LTS-) / 4
Cml=( -LTI) / 4
Cpu=(LTS-) / 3
Cpl=( -LTI) / 3
4.4. DOE
4.4.1. DISEO DE EXPERIMENTOS: QU ES Y EN QU FASES DEL
DESARROLLO DE UN PRODUCTO SE APLICA:
El proceso de diseo de un producto puede dividirse en tres etapas (las cales se solapan entre s):
En estas fases del ciclo de vida del producto es donde se encuentran los mayores potenciales de
ahorro. Dado que los productos modernos son cada vez ms complejos, una sistemtica en el diseo
del producto adquiere cada vez una mayor relevancia para poder incluir todos los parmetros
establecidos para el producto y para evitar cambios posteriores en el mismo que suponen un
considerable aumento de los costes.
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Salida
o
Respuesta
Entrada
Producto
,Proceso
Influencias controlables
y no controlables
Otras
Influencias
Representacin esquemtica de las variables influyentes en el producto o proceso
Para lograr una variable salida o respuesta, se definen unas variables de entrada en el
producto. Pero por otra parte, el producto se ve sometido a un cierto nmero de influencias, estas
influencias pueden ser de dos tipos:
De entre estas influencias elegiremos en el diseo de experimentos algunas para realizar un estudio
ms profundo de sus efectos. A dichas influencias la denominaremos variables experimentales o
factores y a los distintos valores que pueden tomar cada uno de los factores, los denominaremos
niveles.
144
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Influencias externas: provienen del entorno del producto (por ejemplo podran ser la temperatura,
suciedad...).
Influencias internas: son diferencias en las variables experimentales o factores que se presentan de
producto a producto.
Estas influencias externas e internas afectan tanto a las variables de entrada como a las dems
influencias. Son relativamente sencillas de controlar y sus efectos son variaciones en las variables de
salida o respuesta que son en principio no deseadas.
4.4.2. METODOLOGA:
Para optimizar las funciones de un producto hay una sistemtica especial a seguir en la fase de diseo
del producto que consta de tres pasos:
145
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En este paso se precisa de los conocimientos cientficos y tcnicos para desarrollar el prototipo. El
modelo prototipo establece ya un primer nivel en las variables experimentales o factores. Ya en esta
fase se intentar minimizar la sensibilidad frente a otras influencias y mantener los costes de
produccin bajos.
En este segundo paso se fijan los niveles de los factores o parmetros, para lograr el valor objetivo en
las variables de respuesta o salida.
En el diseo terciario se establecen las tolerancias para los niveles que se han establecido en el diseo
secundario. Durante esta fase deben tenerse en cuenta tanto las influencias externas como los
elementos del sistema (cada componente del producto). El establecimiento de las tolerancias tiene que
hacerse tambin considerando en todo momento el aspecto de los costes. Si se establecen tolerancias
muy estrechas, aumentan los costes de fabricacin. En cambio, si se establecen unas tolerancias
demasiado amplias, sern las funciones del producto las que se vern afectadas.
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Mtodo de Shainin.
No todos estos mtodos son aconsejables para todos los casos, pero si que todos ellos han sido
empleados con xito en la prctica. Slo vamos a introducir brevemente el mtodo clsico y Taguchi,
los dos mtodos ms conocidos y extendidos.
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4.5. AMFE
4.5.1. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PREVENTIVA O CALIDAD POR DISEO
El resolver problemas es hoy en da una de las principales actividades de las empresas. No se han
resuelto todava los problemas cuando nos llueven ms. El resultado es un poso acumulado de
problemas en el trabajo que ocupan la mayor parte del tiempo.
El American Supplier Institute estima que en las empresas los esfuerzos para resolver los problemas
ocupan en torno al 80% del trabajo mientras que la planificacin y prevencin tan slo un 10% y la
toma de decisiones otro 10%.
La palanca de calidad nos permite ver grficamente los resultados de los esfuerzos de mejora
realizados en el proceso productivo en funcin del momento en que se llevan a cabo. Si el esfuerzo de
mejora se realiza en el diseo del producto se lograr una mejora de 100:1 frente a una mejora de 1:1
si se lleva a cabo en produccin.
DISEO DEL
PRODUCTO DISEO DEL
PROCESO
PRODUCCIN
MEJORA DEL
PRODUCTO
100:1
10:1
1:1
Palanca de calidad
Ms an, cuanto ms tarde corrijamos los fallos, ms caro nos resultar resolverlos: un fallo que llega
a un cliente es ms perjudicial para la empresa que un fallo que se detecta en las pruebas muestrales
realizadas en la cadena de produccin.
Merece la pena, por lo tanto, prevenir los fallos en la fase de diseo y emplear herramientas
proactivas. Esta decisin nos conduce al concepto de Calidad por Diseo, esto es, conseguir que los
productos y procesos sean buenos desde sus primeras etapas de desarrollo. El AMFE es una
herramienta que ayuda a planificar y prevenir, introduciendo la calidad en la fase de diseo.
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En otras palabras: tcnicos de un producto o proceso examinan dicho producto/proceso desde el punto
de vista de todas las maneras en que puede fallar, analizando qu provoca dichos fallos y cules son
sus consecuencias, as como la probabilidad de que aparezcan. Con ello, establecen medidas que les
permitan evitar esas situaciones o corregirlas lo antes posible en caso de que se produzcan.
Para cualquier diseo, los dos debern llevarse a cabo, pero siempre siguiendo este orden: primero
AMFE de diseo y despus AMFE de proceso. El motivo se entender mejor con un ejemplo.
Imaginemos que los ingenieros del departamento de carrocera de una empresa de automviles est
diseando un nuevo Mdulo de Airbag. Para evitar todos los fallos que se puedan producir en el
producto y en su elaboracin, deciden aplicar el mtodo AMFE. En primer lugar desarrollan un AMFE
de diseo y van viendo qu piezas o caractersticas del Airbag podran fallar y hacer que el producto
no cumpla los requisitos que se le exige. Por ejemplo: El airbag se desprende del marco al que est
sujeto.
Una vez que han determinado todos los aspectos a los que deben prestar atencin en el Airbag, aplican
un AMFE de proceso en el que van repasando cada uno de los pasos del proceso de fabricacin, por
ejemplo, y viendo de qu modo pueden provocar un producto defectuoso. Siguiendo nuestro ejemplo,
podra ser el modo de soldar los elementos que sostienen el airbag al marco.
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AMFE
de
materiales
Nuevos
a Tolerancias
Sensible
Complejidad
legislacin
Cambios en la
procedimiento
Cambios en el
posteriores
Desarrollos
Innovacin
relevante para
Sistema/pieza
diseo
AMFE
de
proceso
- I+D
- Procesos (Planificacin de procesos y procedimientos)
- Calidad
- Mantenimiento
- En la medida en que sea necesario expertos de: produccin, compras, logstica, finanzas
etc.
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Hay que destacar el hecho de que el equipo de AMFE es el mismo, tanto para AMFE de diseo como
para AMFE de proceso, cambiando nicamente el responsable:
-
En el caso del AMFE de diseo es conveniente disponer de planos y especificaciones del producto,
lista de materiales, as como su descomposicin en componentes hasta el ltimo nivel, para hacer el
anlisis lo ms preciso y exacto posible.
En el caso del AMFE de proceso se obtendrn diagramas, grficos y diagramas de flujo del proceso,
hojas de instrucciones del mismo, as como especificaciones, medidas, ensayos, cantidades etc.
Hasta ahora hemos explicado los pasos previos a seguir. La aplicacin del mtodo AMFE propiamente
dicho, se lleva a cabo siguiendo los denominados Cinco Pasos de la VDA
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Anlisis del
Sistema
/Proceso
Anlisis
del riesgo
1.
2.
Establecimiento de funciones y
estructura de funciones
3.
4.
5.
Optimizacin
VDA
1
2
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1.1. Cierre
1.Correa
Reloj
2.2. Esfera
2.Cuerpo central
Del mismo modo, en un AMFE de proceso, el proceso analizado se ira subdividiendo en distintos
procedimientos, pasos o actividades hasta llegar a una descomposicin en las 4 categoras causa del
problema, vistas en el Diagrama causa-efecto: Hombre, Mtodo, Material, Mquina.
En este segundo paso, se definen cada una de las funciones de cada uno de los elementos del sistema
(cada una de las cajas del diagrama de rbol).
Es importante comprobar que nos queda una estructura lgica, esto es, que por ejemplo un fallo en la
funcin del tercer nivel (2.1 cristal roto) impide el desempeo de la funcin inmediatamente superior
(2 ver la hora).
153
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Aparato que se
sujeta a la mueca
y da la hora
2.1.a.Protege la esfera
b.Transparente
c.Resistente
2.Sealar la
hora
3. Funcionamiento
3.2. ...
Matriz funciones elementos del sistema
En el caso del AMFE de proceso el procedimiento es el mismo. Es preciso a la hora de definir las
funciones de las distintas actividades destacar el para qu se realiza esa operacin y que es necesario
para poder realizar la operacin posterior.
Los modos potenciales de fallos se definen como la manera en que los distintos elementos del sistema
(piezas, ensambles, actividades...) pueden fallar con respecto a la funcin para la que han sido
diseados, incumpliendo de este modo las expectativas del cliente. As, en esta tercera fase, el equipo
de trabajo discute acerca de todas las maneras en que se pueden incumplir las funciones indicadas en
la etapa anterior.
Nunca se dar el caso de que algn elemento de la estructura no tenga modo potencial de fallo, pues la
propia negacin de su funcin es ya un modo de fallo.
154
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1.3.a.Abraza la muneca
b.Varias medidas de cierre
Fallos a: i) mal cosido
ii) agujeros de cierre irregulares
iii) material poco flexible, rgido
Fallos b: i)slo una medida de mueca
2....
2.1....
2.2....
2.3....
3....
3.1....
3.2....
El resultado es una cadena de relaciones con la forma Efectos en cliente/Modo de fallo/ Causas del
fallo, esto es, si avanzamos de derecha a izquierda, podemos determinar relaciones como:
No se puede
reponer pieza rota
EFECTOS EN
CLIENTE
MODO DE
FALLO
155
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Por eso es importante que el diagrama de rbol tenga al menos esos tres niveles, la primera columna
representa el Efecto, la segunda el Modo de fallo y la tercera la Causa.
En este cuarto paso, nos disponemos a medir el riesgo tcnico de las causas del modo de fallo. El
resultado de dicha evaluacin es el denominado Nmero de prioridad de riesgo (NPR), que nos va a
permitir jerarquizar las posibles causas de fallos de ms a menos importantes o urgentes y saber as
dnde debemos prestar una mayor atencin. El Nmero de prioridad de riesgo puede tomar valores de
1 (riesgo prcticamente nulo) a 1000 (riesgo muy alto).
A partir de este momento, el equipo trabajar con la tabla de AMFE, que permite visualizar los pasos
del anlisis. El primer paso en esta hoja o tabla consiste en especificar el tipo de AMFE (diseo o
proceso) as como el objeto del mismo (pieza, proceso, modelo...). Se citarn tambin a todos los
miembros del equipo de AMFE indicando el responsable.
156
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No se puede
reponer pieza rota
EFECTOS EN
CLIENTE
MODO DE
FALLO
AMFE de Diseo
AMFE de Proceso
Objeto:
Fecha Inicio:
Fecha Revisin:
Efectos Cliente
Modo Fallo
Medidas
evitar la
para O
causa
Medidas
para D
detectar el fallo
del fallo
Reloj se suelta
Correa
suelta
de cuero
se
se
puede
reponer piezas
Cierre
metlico
rompe
esfera se rompe
Las tiras de cuero se
descosen
NPR= G*O*D
ndice de deteccin D
157
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NPR
ndice de gravedad G: es la valoracin que el cliente hace sobre las consecuencias del fallo que
podra sufrir. La evaluacin se realiza en una escala de 1 a 10, en base a una tabla de gravedad, en
funcin de la mayor o menor insatisfaccin que dichas consecuencias le provoquen. As muy
insatisfecho (afecta a su seguridad, no cumple requisitos bsicos etc.) es un 10 y un 1 indica muy baja
probabilidad de insatisfaccin.
Finalmente calculamos el Nmero de prioridad de riesgo mediante el producto de los tres ndices
anteriores. Como ya se ha dicho, el NPR podr tomar valores entre 1 y 1000, correspondiendo 1000 al
mayor potencial de riesgo. Nos indica la importancia relativa de las distintas causas de fallo pudiendo
as establecer prioridades sobre en qu actividad debemos concentrar los esfuerzos de mejora.
5. Optimizacin
En esta fase el equipo de AMFE propone acciones de mejora para optimizar el diseo del producto o
las operaciones del proceso para mejorar en la robustez del sistema. Se concede prioridad a las
acciones preventivas (las que disminuyen O) frente a las acciones correctivas (las que disminuyen
D). No est en nuestras manos reducir el valor G, ya que se trata de una valoracin que hace el cliente,
y la gravedad de un fallo es independiente de los cambios de diseo que propongamos.
En esta fase de optimizacin, se fijarn tambin los responsables del estudio, aplicacin y seguimiento
de cada una de las acciones de mejora, as como la fecha de revisin. En la revisin se volver a
calcular el NPR, teniendo esta vez en cuenta las acciones de mejora que se han llevado a cabo.
Debemos asegurarnos de que la accin de mejora no crea otros problemas y que la calidad obtenida
con la mejora respeta la rentabilidad y la productividad del proceso.
158
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Es importante sealar que todos los esfuerzos del AMFE van dirigidos a evitar o corregir las Causas
del Modo de Fallo.
5. Tcnicas en control
5.1. SPC
SPC (Statistical Process Control) o CEP (Control Estadstico de Procesos), con este trmino nos
referimos al empleo de las tcnicas estadsticas para el control continuo de la calidad en la produccin
en cada una de sus etapas. La principal caracterstica de estas tcnicas es que se realizan on-line, es
decir, al mismo tiempo que se est produciendo, lo cual permite una rpida toma de decisiones para
intervenir en el proceso. Es muy importante resaltar que intervenir muchas veces en el proceso no es
bueno, es muy importante intervenir en contadas ocasiones, pero siempre en el momento y forma ms
correcta. Se debe intervenir cuando detectamos causas comunes de variabilidad y es importante no
dejarse confundir por la simple variabilidad aleatoria.
159
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Vamos a continuacin a introducir los grficos de control como herramientas del SPC.
Grficos de control:
Los mtodos de control estadstico de procesos suelen ir acompaados del uso de grficos de control,
que son una herramienta sencilla que puede ser fcilmente comprendida y empleada por todos los
trabajadores. La filosofa que subyace a los grficos de control es intentar acercar lo ms posible la
toma de decisiones a los puntos dnde realmente surgen los problemas sobre los que es necesario
tomar dichas decisiones.
Vamos a explicar a continuacin el funcionamiento general de los grficos de control y sus partes.
306,3
LCS
303,9
301,9
299,9
LC
297,9
295,9
LCI
293,5
En los grficos de control representamos los valores obtenidos durante un determinado intervalo de
tiempo para una caracterstica concreta que deseamos controlar. Uniremos los puntos obteniendo una
lnea. En el eje Y representamos la escala de la caracterstica que el correspondiente grfico de control
vaya a controlar y el eje X representa el valor medio de dicha caracterstica. Por encima y por debajo
del eje X se representan dos lneas que representan el lmite de control superior y el lmite de control
inferior (la forma de establecer dichos lmites vara segn el tipo de grfico de control). Cuando el
valor de la caracterstica se acerca a los lmites de control, se supone que debemos intervenir en el
proceso. Pero siempre hay que actuar empleando la experiencia y el raciocinio, y no decidir
simplemente basados en los grficos de control.
160
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En una grfica de control sabemos que el proceso no est bajo control cuando:
1.
2.
Adems hay una serie de patrones de inestabilidad. Cuando observamos uno de estos
patrones en nuestros grficos de control, tenemos que considerar que nuestro proceso no est bajo
control. Para la deteccin de los patrones dividimos el rea entre los lmites de control en tres zonas de
igual tamao.
Zona A
LCS
Zona B
Zona C
Valor Medio
Zona C
Zona B
Zona A
LCI
En general los lmites de control se eligen de tal forma que la probabilidad de intervenir en el proceso
errneamente es de un 3 por mil.
161
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Vamos a pasar a continuacin a explicar ms detalladamente los grficos de control para variables y
los grficos de control para atributos. Todos ellos pertenecen a los grficos de control de SHEWART,
los grficos de control ms conocidos y empleados.
Grficos de control
para variables
para atributos
Suelen emplearse
para controlar
caractersticas
continuas del
producto o proceso.
(Suelen distribuirse
como una normal)
Suelen emplearse
para controlar
caractersticas no
medibles o de difcil
medicin. Intenta
comprobarse si el
producto contiene o
no un cierto atributo
Las causas que pueden generar que una caracterstica continua deje de estar bajo control son:
Cambio en su variabilidad.
Tenemos que identificar que caractersticas o medidas del producto que fabricamos son las ms
importantes o que ms influyen en la calidad del producto y construir grficos de control slo para
dichas medidas. No sera ni ecnomica ni en recursos rentable, construir grficos de control para todas
las caractersticas. Para cada caracterstica hay que construir dos grficos de control, uno para la media
y otra para la desviacin (los dos parmetros a controlar).
162
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Definimos las caractersticas del producto que vamos a controlar y construimos grficos de
Se elige el tamao de las muestras que se van a tomar y la frecuencia con la que se va a
Tipo de grfico de
control
Media y Desviacin
estndar
Tamao muestral
(n)
Generalemente 10
x /s
Mediana y
Recorrido
x =
s=
x~ / R
m = Nmero de muestras,
x~ =
R =
Lmites de
Control
x1 + x2 + ...+ xm
m
LCS x = x + A3 s
LCI x = x A3 s
s1 + s2 + ...+ sm
m
x~ + x~ +...+ x~
LCS s = B4 s
LCI s = B3 s
~
LCS ~x = ~
x + A2 R
~
LCI ~x = ~
x A2 R
m
R1 + R2 + ...+ Rm
m
LCS R = D4 .R
LCI R = D3 .R
A continuacin se muestran las tablas con los valores de las constantes que precisamos para calcular
los lmites de control en los distintos tipos de grficos de control para variables.
163
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Tamao-
Constante
A3
B3
B4
muestral n
2
2,659
0
3,267
3
1,954
0
2,568
4
1,628
0
2,266
5
1,427
0
2,089
6
1,287
0,030
1,970
7
1,182
0,118
1,882
8
1,099
0,185
1,815
9
1,032
0,239
1,761
10
0,975
0,284
1,716
Tabla de constantes para los grficos de control x / s
Constante
Tamao ~
A2
Muestral n
D3
D4
2
---0
3,267
3
1,187
0
2,574
4
---0
2,282
5
0,691
0
2,114
6
---0
2,004
7
0,509
0,076
1,924
8
---0,136
1,864
9
0,412
0,184
1,816
10
---0,223
1,777
Tabla de constantes para los grficos de control x~ / R
164
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Tipo de grfico de
Tamao muestral
Lnea central
variable, generalmente
50
np
p=
n
Lmites de Control
control
Se controla la
proporcin p de fallos
en un grupo
Grfico p
Se controla el nmero
constante 50
de fallos en un grupo
np = Nmero de fallos
p (1 p)
n
p (1 p)
LCIp = p 3
n
LCSp = p + 3
LCSnp = np + 3 np(1
np
)
n
LCInp = np 3 np(1
np
)
n
np =
Grfico np
Nmero de fallos
Constante c 5
Grfico c
LCS c = c + 3 c
c = Nmero de fallos
LCI c = c 3 c
c=
(Grfico i)
Se controla el nmero
Variable
c1 + c2 +...+ cm
m
u=
de elementos por
unidad
c
n
u=
Grfico u
n = Tamao de las muestras
c1 + c2 + ...+ cm
n1 + n2 +...+ nm
m = Nmero de muestras
165
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u
n
u
LCI u = u 3
n
LCS u = u + 3
c) Conclusiones:
Hay dos malos usos de los grficos de control que deben evitarse:
Por una parte existe la idea falsa de que cuando hay un problema se pueden emplear los
grficos de control para solucionarlo. Si ya existe el problema los grficos de control no harn
ms que constatar dicha existencia.
Por otra parte, un segundo mal uso es comenzar con su empleo sin saber si el proceso es
capaz.
los grficos CUSUM: de sumas acumuladas, detectan desviaciones del proceso de un valor
nominal establecido a priori.
Los grficos EWMA (Exponentially weighted moving average control chart): detecta pequeas
desviaciones en la media.
Los grficos BOX JENKINS MANUAL ADJUSTMENT CHART: este grfico de control se
diferencia de los grficos de control de Shewart, CUSUM y EWMA en que no asume que la
media de la distribucin tenga que ser constante.
5.2. Auditoras
(Han sido estudiadas en el tema 4)
La mejora de la calidad orientada a una mejora de los procesos, nos conduce a dos conceptos claves:
- Reingeniera.
- Mejora continua de procesos o KVP.
6.1. Reingeniera
Reingeniera es empezar de nuevo; abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y
examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una organizacin y
entregar valor al cliente.
166
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Caractersticas de la reingeniera.
Basndonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han embarcado en la
reingeniera, aparecen los siguientes aspectos comunes:
Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo; ya no se
acude al superior jerrquico sino que se asumen decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en funcin de lo que es
necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran, ya que muchas tareas se realizan
simultneamente y se evitan repeticiones, que es la gran causa de las demoras.
Los procesos tienen mltiples versiones: Normalmente hacen falta mltiples versiones de un
mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos clientes y situaciones.
Fases de la reingeniera.
En la aplicacin de un proyecto de reingeniera, el equipo de trabajo se enfrenta a las siguientes cuatro
fases:
167
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Fases de la Reingeniera
Planificacin
Anlisis
Rediseo
Implementacin
1. Planificacin:
En esta primera etapa se identifican y determinan los procesos, as como las relaciones entre los
mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo.
A continuacin se seleccionan aquellos procesos que se van a redisear y en qu orden se va a llevar a
cabo. Existen, con este fin, tres criterios de seleccin:
- Disfuncin en procesos: Procesos que funcionan mal o son incorrectos y conocidos por los
problemas y dificultades que presentan.
- Procesos claves o crticos, de gran importancia para el cliente.
- Oportunidades de xito y factibilidad: Procesos que resultan interesantes por motivos de
rentabilidad, ingresos, costes, equipo de trabajo que lo lleva a cabo etc.
En esta fase, se constituye adems el equipo de reingeniera (que es el grupo de empleados clave que
se encargar de dirigir y posibilitar el proceso de reingeniera).
Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniera, y poder responder a preguntas del tipo
cul es el objeto de este proceso?, qu efectos produce?, en qu grado es bueno/malo este proceso?,
qu aspectos influyen en su rendimiento?.
168
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En esta tercera etapa comienza el rediseo, propiamente dicho. El equipo, considerando los aspectos
obtenidos en el anlisis de la fase anterior, desarrolla un primer boceto de cmo debera ser ese
proceso en trminos generales. La creatividad, innovacin y el ensayo de nuevos caminos es una
caracterstica fundamental en esta etapa.
Una vez se ha decidido como ser el proceso rediseado, se planifica y organiza de un modo
minucioso este nuevo proceso. Es aconsejable en este punto, seguir las siguientes indicaciones:
-
Debe recordarse en todo momento que la organizacin de un proceso es una tarea dinmica; los
requisitos de los clientes varan con el tiempo y adems, hay que tener en cuenta e implementar los
cambios que traigan las nuevas tecnologas. Este aspecto implica la consideracin de la mejora
continua del proceso rediseado.
4. Implementacin.
Durante la implementacin del nuevo proceso rediseado y en funcin de los resultados que se vayan
obteniendo, se llevarn a cabo medidas correctivas y de mejora.
Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y oposiciones que puedan surgir,
para garantizar as la aceptacin e implicacin de los empleados.
30
169
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Resultado
Mejora continua
Tiempo
La mejora continua es mucho ms que un mtodo; es una forma de pensar orientada a los procesos.
Bajo este nombre, se agrupan un conjunto de herramientas y actividades de mejora que sern aplicadas
por equipos de trabajo integrados por miembros de las distintas reas de la organizacin. Se trata de
una filosofa de gestin cuyos protagonistas son los empleados mismos, aquellos que mejor conocen el
proceso y que, por lo tanto, pueden aportar interesantes medidas de mejora.
170
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C Mejorar y mantener.
C Cada empleado es responsable de la calidad en su trabajo.
los procesos se disean orientados al cliente.
C Todos
(Orientacin a resultados y a procesos).
C
C
El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo a travs de siete fases que se
relacionan directamente con el denominado Ciclo PDCA31 que en los aos 50 fue difundido por el
americano W. Edward Deming del siguiente modo:
Plan Planificar:
Acorde con la poltica y estrategia de la empresa, se define el estado ideal que debe alcanzar la
empresa DEBE SER. A continuacin se realiza un anlisis del estado actual ES. Del anlisis de
las desviaciones entre el ES y el DEBE SER, se observan una serie de problemas as como los posibles
potenciales de mejora. El equipo de trabajo correspondiente planifica, desarrolla y evala distintas
medidas de mejora. La evaluacin se lleva a cabo con diversos criterios de valoracin, como por
ejemplo su repercusin en la satisfaccin del cliente, en el tiempo de duracin del proceso y en los
31
171
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Do Hacer:
Aplicacin de las medidas de mejora seleccionadas. Establecer claramente qu aspectos es preciso
cuidar para garantizar los resultados deseados.
Check Comprobar:
Los resultados obtenidos en la aplicacin de las medidas de mejora se evalan para comprobar en qu
grado se han alcanzado los objetivos establecidos. Es decir, la nueva situacin ES se compara con el
DEBE SER.
Act Actuar/Ajustar:
Si se han logrado los objetivos establecidos, las medidas de mejora se estandarizan y, a partir de este
momento, se adoptan en el proceso.
Si por el contrario no se alcanzan los objetivos, se analiza el por qu de esta desviacin y estas
medidas volvern a ser tratadas en una nueva fase de planificacin.
172
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KVP
s
r lo
ec e s de
l
b
le
ta
Es e ncia
t
.
o
a
p j or
er
me ablec s.
.
t ivo
r
S
s
a
E j et
al i z n E
An uaci as
Ob
l
t
i
s c ar
s
r B u s as
ina
u
a
m
as c
er
t
m
D e ble
o
pr
cer
ble res.
a
t
Es anda des to.
est tivida imien
n
c
u
i
l- A seg
ac
e
alu resu
d
v
E l os
de os.
d
Ta
l as
ner as en
o
P did .
me ctica
Pr
r
o lla
a rr s d e
s
D e d id a
m e jo ra , s y s
a
m e lu a r l n a r la n .
e v a c c io p lic a
e
se l se a
e
qu
Plan
AP
CD
Do
Act
Check
-
AP
CD
A P
C D
AP
CD
DESPILFARROS
Despilfarro se define como todo aquello que no aade valor o todo lo que no se necesita realmente
para realizar el trabajo. Se trata de un gasto excesivo y superficial, que, por innecesario, debemos
eliminar. La mejora continua debe buscar la deteccin y eliminacin de los despilfarros del proceso.
1. Despilfarro por exceso de produccin: Se fabrican ms artculos de los que necesita el mercado. El
trabajo se hace por anticipado y los costes aumentan al consumirse ms materias primas y al pagar
salarios por trabajos innecesarios.
Ejemplo: Hay empresas que para cubrirse las espaldas deciden producir una cantidad superior a la
demandada y acometen con ello elevados costes por jornadas extraordinarias, transporte, almacenaje
etc. Si el mercado se encuentra en alza, no se genera ningn tipo de conflicto; pero si baja la demanda,
las consecuencias se agravan dado que se deben considerar estos artculos en existencias como
inventarios adicionales, que no estn aportando ningn valor. Si adems, se trata de productos
perecederos que slo permiten ser almacenados durante un corto periodo de tiempo, el desperdicio
ser todava mayor.
173
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2. Despilfarro por tiempos de espera: Este tipo de desperdicios se hace patente con una simple
observacin de la actividad laboral trabajadores a la espera de recibir material, mquinas paradas,
carretillas con pedidos incompletos en medio de la planta de produccin etc.
2. Despilfarro por tiempos de espera
174
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3. Despilfarro por transporte: El transporte y la doble o triple manipulacin son desperdicios que se
observan comnmente en la mayora de las fbricas. Para eliminarlos es necesario mejorar el diseo de
la circulacin, la coordinacin de procesos, los mtodos de transporte, el orden y la organizacin del
lugar de trabajo.
Despus...
Transporte
B
A
4. Despilfarro en el proceso: El proceso en s mismo puede constituir una fuente de problemas que
provoque desperdicios innecesarios operaciones que requieren mano de obra adicional, actividades
que resulten innecesarias para cumplir las especificaciones, aparatos no correctamente mantenidos o
preparados etc.
4. Despilfarro en el proceso
40
60
Asesor elabora el
contrat o
10
Ir al banco
70
Comprobar el
contrat o
20
Ponerse en la cola
30
Hay algn asesor
desocupado?
N o OK
OK
80
Fimar el contrat o
No
50
Pedir cita
90
Elegir el regalo
40
Entregar documentos
al asesor
100
Salir del banco
60
Cuenta abierta
Despilfarro en el proceso
175
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El exceso de existencias
cuesta dinero y crea
problemas.
Despus de la mejora
ALMACEN
ALMACEN
Despilfarro de movimientos
176
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Inspeccin
Fabricacin
Los cinco puntos introducidos a continuacin representan los cinco pilares del proceso de
implantacin de un programa de TPM. Cada uno de los pilares se introduce a su vez en 7 pasos, por lo
que en total hay que seguir 35 pasos para implantar TPM.
177
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Define
Control
Improve
Measure
Analyse
Modelo DMAIC
178
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1. Definir (Define): Esta primera etapa est orientada a la comprensin del problema y sus
consecuencias econmicas. Se desarrolla en sesiones de grupo de trabajo.
3. Planificar (Analyse): Ante los resultados obtenidos en la etapa anterior, se lleva a cabo un anlisis
donde se llega hasta las causas primeras que han originado el problema.
5. Controlar (Control): El xito de estas iniciativas debe ser asegurado. Con este fin se elaboran
procedimientos que permitan medir y controlar la mejora.
La metodologa seis sigma consiste en el seguimiento de una forma sistemtica del ciclo DMAIC. En
los distintos pasos incluidos en este ciclo se emplean metodologas como el SPC, DOE etc.
Alguna de las tcnica que pueden emplearse en cada una de las fases son las siguientes:32
32
179
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Tcnicas
Diagrama de Afinidad (M7)
X
X
X
X
Blueprinting
Design of Experiments
Modelo Gap
Histograma (Q7)
Netzplan (M7)
Poka-Yoke
Portfolio (M7)
Matriz de preferencias
Grficos de control(Q7)
ServQual
Anlisis muestrales
AMFE de Sistema
Para la introduccin de un sistema seis sigma en la empresa suelen formarse pimero a algunas
personas de la misma en esta metodologa. Estas personas sern las encargadas de liderar los equipos
de mejora en la empresa. Segn el grado de formacin en la metodologa seis sigma pueden
conseguirse los diplomas como Green Belt o Black Belt, correspondiendo el Black Belt con la
categora mxima.
180
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33
Ejemplo tomado del tema 11 del curso de Gestin de Calidad de San Sebastin.
181
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Hay tres momentos fundamentales en los que tenemos que fijarnos dentro de la calidad en compras:
Ambos tipos de auditoras han sido ya explicados en el tema 4, dedicado a las auditoras
de calidad, por lo tanto no debe volver a insistirse en este punto. Slo indicaremos, que
suelen realizarse dichas auditoras a los posibles proveedores y en base a los resultados de
las mismas se elabora una lista de proveedores aceptables. Algunas empresas, sobre todo
en el sector automovilstico exigen que sus proveedores estn certificados segn la ISO
9001, VDA 6.1, QS 9000 etc.
Aseguramiento durante el desarrollo: son toda la serie de tareas de trabajo mutuo entre
cliente y proveedor para mantener una relacin que satisfaga a ambas partes y facilite
relaciones a largo plazo. Incluimos aqu por ejemplo:
182
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Aseguramiento durante el suministro: que nuestro proveedor haya sido aceptado y que
tenga una determinada certificacin no asegura que cada uno de sus productos vaya a
cumplir con nuestros requisitos, por ello, al recibir cada remesa hay que hacer las
inspecciones pertinentes para garantizar la calidad de los productos recibidos. La empresa
debera tener un sistema para evaluar la calidad de su proveedor y estudiar su evaluacin,
por ejemplo esto puede lograrse calculando el nmero de reclamaciones en un
determinado periodo, la relacin entre rechazado y recibido (ppm (parts per million) o %),
problemas en funcin de la gravedad, cambios en precios... es decir, que la evaluacin
continua de los proveedores es una necesidad.
Dada la importancia de los proveedores para nuestra empresa hay que procurar tener la mejor relacin
posible con ellos. Ahora suele denominrseles en muchas ocasiones como Partner colaboradores, ya
que para nosotros la calidad y precios ofrecidos por los proveedores son decisivos, y para ellos
nosotros somos sus clientes, por tanto viven de nuestras compras y de las de los clientes como
nosotros. Por tanto, ambos tienen un inters comn en que las relaciones sean lo ms cordiales
posibles y beneficiosas para las dos partes.
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TEMA 6:
CALIDAD EN LOS SERVICIOS
184
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1. Definicin
Como hemos visto en el tema 2, los servicios son un tipo especial de producto, pero dadas sus
caractersticas han tenido un tratamiento especial. Se han desarrollado algunas tcnicas especficas
para los servicios que conviene conocer
Las caractersticas principales que diferencian a los servicios del resto de productos se estudian en la
siguiente tabla:
Productos
Servicios
Generalmente intangibles
Relacin
indirecta
entre
en un mismo lugar.
productor
consumidor
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- Integracin del cliente en el proceso: el cliente forma parte del proceso y por tanto en mayor
o menor medida, el cliente est influenciando el resultado del servicio. Por ejemplo en un proyecto de
consultora, el consultor podr prestar un mejor o peor servicio en funcin de lo que el cliente est
dispuesto a colaborar. Si el cliente es por ejemplo reacio a entregar determinada informacin a su
consultor esto podr provocar que el consultor d un mal consejo a su cliente.
- La produccin y el consumo se producen al mismo tiempo: esto tiene una importancia
decisiva en la evaluacin que hace el cliente, ya que ve todo el proceso de prestacin del servicio y
todas las interacciones con el prestatario del servicio estn influenciando su evaluacin final. Para un
producto material, como puede ser un coche, el cliente no ve el proceso productivo y slo ve el
resultado final del mismo, pero para un servicio como puede ser un hotel, desde la llamada telefnica
para reservar la habitacin hasta el momento en que sale del hotel, todas las interacciones con el
personal, sus percepciones sobre las infraestructuras etc. estn influenciando su evaluacin final.
n Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo
reparacin de un automvil) o intangible (por ejemplo la preparacin de la tasas).
n Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo: la
declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los impuestos).
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En los servicios hay que prestar una atencin especial a la prevencin de errores, ya que en este caso,
los problemas surgen a medida que se est ejecutando el servicio, y hay que dar una solucin lo ms
rpida posible, para lo cual hay que anticiparse a todos los posibles obstculos que puedan surgir.
Tambin hay que prestar especial atencin a la relacin entre proveedor y cliente y a la formacin del
personal, sobre todo a la de aquel personal que tiene un contacto directo con el cliente. Todos los
procesos que incluya el servicio ofrecido, desde su inicio (cuando se establecen las pautas y el diseo
con el cliente) hasta que recibimos la conformidad por el trabajo bien hecho, deben contar con unos
procedimientos que marquen, paso a paso, todas las tareas que deben realizarse, cmo se deben
realizar y el control existente para evaluar los resultados. Este control debe realizarse en cada una de
las fases para comprobar el desarrollo del servicio y as poder prevenir posibles errores futuros:
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Hay distintos modelos que tratan de explicar la calidad en un servicio. Vamos a exponer el que ha
logrado una mayor aceptacin entre los autores, el modelo GAP.
Este modelo fue desarrollado por Parasuraman, Berry y Zeithaml y se basa en la idea de que el cliente
percibe la calidad de un servicio como la diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente
recibe. Esta diferencia entre el diseo y la prestacin del servicio que realmente se ofrece se debe a los
problemas de comunicacin entre el cliente y el proveedor del servicio y tambin a la propia falta de
armona dentro de la organizacin. A los problemas tpicos se los denomina Gap y al modelo, modelo
Gap.
La diferencia entre lo esperado y lo percibido por el cliente, es la suma de una serie de problemas
parciales:
Gap 1: Diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la direccin imagina que el
cliente espera: La falta de comunicacin entre el cliente y la direccin es una posible causa de
discrepancia entre lo esperado por el cliente y lo que errneamente se imagina la empresa que el
cliente desea.
Gap 2 Diferencia entre lo que la direccin imagina que el cliente espera y las especificaciones que
se marcan para el servicio: La direccin percibe lo que el cliente espera y decide hasta que punto
quiere colmar estas expectativas del cliente.
Gap 3 Diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado: Por distintas razones, puede haber
diferencias entre lo que la direccin pretende ofrecer y lo que realmente acaba ofreciendo.
Gap 4 Diferencia entre el servicio realizado y el percibido: Por ltimo, hay un gap entre el servicio
que el cliente recibe y lo a travs de nuestra informacin l se haba imaginado.
Gap5 Diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido: Es la suma de los cuatro
anteriores. Es la diferencia entre las expectativas del cliente sobre nuestro servicio y la percepcin que
tiene del servicio que se le ha ofrecido.
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Modelo GAP
Conocimiento de
los requisitos de
los clientes
Evaluacin del
servicio
Suministrador
Gap 4
Gap 2
Comunicacin
con el cliente
Gap 3
Servicio ofrecido
Gap 1
Servicio percibido por el cliente
Gap 5
Servicio esperado
Necesidades
individuales
Recomendaciones
190
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Experiencia del
pasado
Desarrollo de la prestacin
Tcnica de la vieta
Servicio-Blueprinting
Encuestas a la clientela
y Mtodo
secuencial de incidentes
Determinac. de la satisfaccin
Establecer prioridades
Diagrama de Pareto
AMFE de servicio, Blueprinting y
Prevencin y mejora
A continuacin van a estudiarse algunas de las tcnicas de calidad ms importantes aplicadas a los
servicios.
34
191
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Vamos a fijarnos en la fase de produccin de las vietas, para ello vamos a concentrarnos en un
ejemplo concreto. Vamos a ver la produccin de vietas para una empresa que ha elaborado un nuevo
perfume y quiere introducirlo en el mercado. Mediante la vieta, se combinan diferentes
caractersticas que esta colonia podra reunir, para poder presentrsela al cliente de una forma sencilla
y as llegar a conocer su opinin. Al cliente se le presentarn distintas vietas para que compare las
distintas opciones de una forma sencilla. Gracias a este sencillo sistema podremos conocer fcilmente
cul es la combinacin de caractersticas del servicio que es preferido por nuestros clientes.
192
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Por ejemplo si queremos montar una nueva peluquera y no tenemos muy clara la mejor
localizacin tamao, imagen y trato que ofrecer, podemos emplear las vietas para estudiar
las percepciones de nuestros potenciales clientes. Las opciones a elegir se exponen en la
siguiente vieta:
Caracterstica
Variacin A
Variacin B
Localizacin
Centro comercial
Barrio
Imagen
Tradicional
Moderno
Establecimiento
Grande
Pequeo
Trato
Quin toque
Peluquero asignado
Ejemplo del desarrollo de una vieta para una peluquera. Opciones ofrecidas
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Caracterstica
Variacin A
Variacin B
Localizacin
Centro comercial
Barrio
Imagen
Tradicional
Moderno
Establecimiento
Grande
Pequeo
Trato
Quin toque
Peluquero
Peluquera situada en el barrio con una imagen tradicional, de gran tamao y sin preferencia
por que peluquero atienda
Ejemplo del desarrollo de una vieta para una peluquera. Opciones elegidas
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2.2. Blueprinting
El Blueprinting es una herramienta empleada para el diseo de un nuevo servicio y para la mejora de
los mismos. Adems es usada como tcnica equivalente a los diagramas de flujo pero especifica de los
servicios, es decir, como tcnica para la descripcin de servicios.
Salida (Output)
Lnea de Interaccin
Suceso
Lnea de Percepcin
Decisin / Inspeccin
Base de datos
Documento
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Fuente de fallo
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Cliente
espera
Chfer
abre la
puerta
Cliente pide
inforamcin
Chfer
infroma
Cliente
paga
Chfer
comunica la
tarifa
Cliente
pulsa
botn
Cliente se
sienta
Chfer
contina el
recorrido
Autobs se
dirige a la
parada
Chfer para
Cliente
baja
Lnea de
Interaccin
Chfer abre
la puerta
Chfer
contina el
recorrido
Fin de
recorrido
Empieza el
recorrido
F
Se limpia el
autobs
Lnea
de
Percepcin
Del anlisis de este Blueprinting podramos deducir entre otras las siguientes conclusiones:
Respecto a la limpieza del autobs podramos deducir que aunque el resultado es muy importante,
el proceso de limpieza no lo es, ya que no es percibido directamente por los viajeros. As por
ejemplo quin, cundo, con qu medios etc. es limpiado el autobs no tiene influencia en las
evaluaciones de los clientes que slo se fijarn en si est o no limpio cuando ellos acceden al
mismo.
Puntos clave en este servicio son sin embargo todas las interacciones entre el chfer y los clientes.
Aqu encontramos los principales potenciales de fallo por lo que por ejemplo la amabilidad del
chfer en el intercambio de informacin tiene una gran relevancia y deberamos dar un cuidado
especial a la formacin de los conductores en este punto.
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Encontrar y elegir
Llamar al servicio de
el servicio de
reparacin de PC y
El empleado del
acordar cita
servicio de PC
reparacin de PC
Reparacin del PC
No se encuentra
No contestan la
El empleado se
registro en listn
El empleado explica
llamada
retrasa o no aparece
su trabajo
El empleado no
El empleado no
inspira confianza
tiene las
telefnico
Recomendacin por
No hay
asesoramiento por
de ordenadores
telfono
herramientas
necesarias
El empleado es muy
de dos horas
amable
El empleado no
encuentra el fallo del
ordenador
198
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Mtodos directos: El mtodo ms empleado para medir la satisfaccin es la encuesta, ya sea a travs
de entrevista personal o de cuestionario escrito.
Mtodos indirectos: En los mtodos indirectos no se pregunta directamente sobre la satisfaccin con
el servicio sino que se deduce dicha informacin a travs del anlisis de otras fuentes.
Por ejemplo un indicador para medir la satisfaccin de los pacientes de una consulta con un
determinado mdico de cabecera podra ser el anlisis de los datos sobre pacientes que han pedido la
asignacin de otro mdico de cabecera en los ltimos meses. La comparacin de este dato con la
media del mismo para los otros mdicos nos ayudar a hacernos una idea sobre si la satisfaccin con
dicho mdico est dentro de lo normal.
Esta tcnica ha sido incluida dentro de las tcnicas de los servicios ya que dadas las caractersticas de
los mismos siempre ha sido ms usada para ellos, pero eso no impide considerarlas como un mtodo
igualmente til para medir la satisfaccin de los clientes con otro tipo de productos. De hecho a raiz
del surgimiento de la nueva ISO 9000:2000 y de la mayor importancia otorgada por esta norma a la
medicin de la satisfaccin de los clientes, el empleo de encuestas estn extendindose con mayor
rapidez.
La preparacin de una encuesta puede parecer a veces algo sencillo al alcance de cualquiera, pero debe
sealarse que sino se realiza con el debido rigor y siguiendo los pasos adecuados, la encuesta puede
estar condenada al fracaso. A continuacin se marcan y describen los pasos a seguir en la elaboracin
de una encuesta.
199
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En primer lugar, cuando nos planteamos preparar una encuesta tenemos que definir de un modo muy
concreto los objetivos que perseguimos con dicha encuesta.
Es muy importante en todos los pasos siguientes para la elaboracin del cuestionario, no perder de
vista estos objetivos. No sirve de nada elaborar una batera de preguntas, si del anlisis de toda la
informacin aportada por dicho cuestionario no vamos a poder sacar ninguna conclusin.
Debemos considerar la elaboracin de una encuesta como una realidad muy compleja y por tanto, no
como un trabajo que podamos resolver en media hora.
2. Revisar la bibliografa
Es importante revisar la bibliografa relacionada con el rea que vamos a tratar en nuestra encuesta.
Aumentar nuestro conocimiento sobre la problemtica y en muchos casos encontraremos informacin
sobre otras encuestas existentes que han tratado el mismo tema. La posibilidad de emplear
cuestionarios ya existentes, o el basarnos en cuestionarios ya existentes, nos facilitar la comparacin
de los resultados que obtengamos con los de otros estudios.
200
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3. Tipos de cuestionarios
Segn los objetivos que persigamos con nuestra encuesta emplearemos uno u otro tipo de cuestionario.
A continuacin se presentan los principales tipos:
1. Autoadministrados o autocumplimentados
En este caso el entrevistado rellena el cuestionario l mismo, es decir, sin ayuda de ningn
encuestador. En este caso hay que tener un especial cuidado en ofrecer unas instrucciones claras, de
forma que cualquier duda que pueda surgirle a quien rellena el cuestionario pueda ser resuelta por el
propio cuestionario.
Su gran ventaja est en su bajo coste, ya que al no precisar de entrevistadores, puede llegarse a muchas
personas sin coste extra. Adems otra gran ventaja es la rapidez con la que se obtienen los resultados
de los cuestionarios. Por el contrario, presenta una desventaja clara: presenta siempre un ndice de
respuesta menor a otros mtodos.
Hay que poner atencin a la extensin del cuestionario, ya que un cuestionario excesivamente largo y
complejo no animar a los participantes a rellenarlo. Adems es importante el formato o diseo del
cuestionario.
Entrevistas personales
Encuestas telefnicas
El porcentaje de respuesta en estos casos es superior que en los autoadministrados, pero a costa de
unos mayores costes.
La extensin de la entrevista vara segn la variante. Por telfono suele recomendarse no exceder los
10 minutos. En caso de las entrevistas personales (cara a cara) la extensin se recomienda no exceda la
hora. Los estudios suelen tener una duracin mayor en este caso.
201
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Es muy importante que antes de comenzar a desarrollar una batera de preguntas sin previa reflexin,
especifiquemos los tems o variables que deseamos analizar. Estos tems se traducirn ms tarde en
preguntas. Adems debe establecerse la estructura bsica del cuestionario.
En primer lugar debemos elegir el tipo de preguntas que vamos a emplear. Los tipos existentes son los
siguientes:
1. Preguntas cerradas
En este caso se le ofrecen al entrevistado una serie de alternativas de respuesta entre las que debe
elegir.
Este tipo de preguntas son ms fciles de tabular y analizar que las preguntas abiertas. Adems se
obtiene una mayor agilidad a la hora de contestar a las preguntas.
El principal problema de este tipo de preguntas es que son ms difciles de formular, ya que requieren
un estudio o anlisis previo de las alternativas de respuesta y se corre el peligro de no incluir todas las
alternativas necesarias. Para solucionar este problema puede incluirse como alternativa una categora
otros y pedirle al entrevistado que incluya en su caso la alternativa que a su modo de ver falta. Otro
problema es que el entrevistado no puede matizar sus respuestas o dar explicaciones sobre las mismas.
2. Preguntas abiertas
En este caso las respuestas no estn preestablecidas. El entrevistado tienen libertad a la hora de dar una
respuesta pudiendo matizar y explicar todo lo que crea necesario. Es muy til en el caso de
informaciones complejas.
202
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Las preguntas abiertas suelen ser tiles sobre todo en la fase previa a la elaboracin de un cuestionario,
como mtodo para deducir las distintas alternativas de respuesta en el diseo de preguntas cerradas.
En segundo lugar, debemos redactar las preguntas. La redaccin de las preguntas es un aspecto
fundamental por ello vamos a ver aspectos prcticos que debemos tener en cuenta al redactar:
No sobrevalorar la memoria de los encuestados, es decir, evitar preguntar por acontecimientos que
sucedieron hace un ao o en su infancia etc.
Las puntuaciones y escalas transforman las respuestas en variables que pueden ser tabuladas y
analizadas estadsticamente.
Respuestas dicotmicas: SI/NO. Suele ser til aadirle una tercera categora NS/NC (no sabe / no
contesta)
Por intervalos: se le ofrece una gradacin de las respuestas. Es importante apuntar que en este caso
se produce un efecto interesante, si damos un nmero par de opciones, no permitimos al
entrevistado tomar una posicin neutral en su respuesta, en cambio si ofrecemos un nmero impar
siempre tiene en el centro la posibilidad de pronunciarse de modo neutral.
203
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Escala Likert: esta escala comprede varias frases que expresan una opinin sobre un tem y los
encuestados deben expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una. Por ejemplo:
Total acuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
Total
desacuerdo
debera prohibirse
Hay demasiadas restricciones
para fumar
Los
derechos
de
los
no
fumadores no se respetan en la
sociedad
Escala Guttman: En esta escala se escoge un nmero relativamente pequeo de frases que
expresan una actitud favorable o desfavorable hacia un tema y redactadas de tal manera que quien
est de acuerdo con una de ellas lo est con las anteriores. Por ejemplo:
Debe procurarse que la secuencia de las preguntas siga un orden lgico, ya que se facilitar as el
proceso de respuesta.
Es importante que las primeras preguntas levanten el inters del entrevistado, ya que en caso contrario
puede dejar de rellenarlo por no parecerle relevante.
8. Disear el formato
El formato del cuestionario es un punto muy importante. Hay que tratar de que sea atractivo y sobre
todo cmodo de contestar. Hay que evitar que las preguntas estn demasiado juntas y tambin evitar
fallos en la contestacin de las preguntas por formatos inadecuados.
204
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Conviene probar el cuestionario antes de emplearlo con la poblacin objetivo. Dependiendo de los
objetivos y tipo de cuestionario ser ms adecuado una prueba con expertos o con personas con
caractersticas idnticas a las de la poblacin objetivo o ambas.
Tras la prueba piloto habr que introducir los cambios necesarios en el cuestionario y en el manual de
instrucciones.
Una vez hemos desarrollado nuestro cuestionario debemos aplicarlo correctamente. Una vez tengamos
los cuestionarios cumplimentados pasaremos a la fase de evaluacin y anlisis de los resultados.
Dependiendo de la complejidad y de la extensin del estudio suele ser muy conveniente apoyarse en
paquetes estadsticos.
205
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2.5. ServQual
SERVQUAL (Service Quality) es un mtodo de medicin orientado a los clientes. Este mtodo intenta
cuantificar el modelo Gap desarrollado por los mismos autores. Es un mtodo de doble escala de 7
puntos Likert en el que se pregunta tanto por la expectativa que el cliente tena sobre distintas
caractersticas de un servicio, como por lo que realmente ha recibido. El juicio que los clientes tienen
que realizar se centra en las cinco dimensiones de la calidad identificadas empricamente en otro
estudio realizado por los mismos autores :
Tangibles
Reliability
Responsiveness
Assurance
Empathy
Los autores ofrecen un cuestionario estandarizado que se supone puede emplearse para cualquier tipo
de servicio.
Ventajas:
Parece apropiado para la medicin de la calidad del servicio en general, es decir, tener resultados
globales sobre la calidad del servicio (sumatorio del Gap 5 para un nmero X de clientes encuestados).
Una ventaja importante podra parecer la base emprica en la que se basa, pero dadas las numerosas
crticas que ha recibido, este punto resulta cuestionable.
Deventajas:
Al centrarse en un cuestionario basado en un nmero de atributos concreto surge el problema de
preguntarse si se han contemplado todos los relevantes.
El cuestionario representa las ideas de la empresa dejando poca flexibilidad a los clientes.
En la prctica suele emplearse este tipo de cuestionarios que miden expectativas y cumplimiento con
gran flexibilidad en los contenidos del mismo. A continuacin un ejemplo de la aplicacin de un
SERVQUAL a un hotel:
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L a p r im e ra c o lu m n a s e re f ie r e a s u s e x p e c t a tiv a s , la s e g u n d a a l g ra d o d e c u m p lim ie n to
E x ig e n c ia s
E x p e c t a tiv a s
s o b r e e l s e r v ic io
G rado d e
c u m p lim ie n to
1.
In s t a la c i n lim p ia y a d e c u a d a
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
2.
L o s e m p le a d o s c o rr e c ta m e n te v e s t id o s
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
3.
L o s e m p le a d o s s e p r e o c u p a n p o r lo s c lie n t e s
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
4.
C u a lific a c i n d e lo s e m p le a d o s
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
5.
L o s e m p le a d o s s o n a m a b le s y s im p t ic o s
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
6.
P re s t a c i n im m e d ia ta d e l s e rv ic io
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
7.
L a s e g u r id a d e s lo m s im p o r ta n t e
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
8.
9.
A d e c u a c i n d e l h o r a rio d e a p e rt u ra
L a f a c tu r a e s c o rr e c ta
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 0 . S e c u m p le n la s p ro m e s a s
Continuando con el ejemplo del hotel, al observar el diagrama construido, observamos que hay que
mejorar el cumplimiento en los plazos fijados y mejorar respecto a la competencia. Adems vemos
qu son caractersticas importantes para el cliente, por lo que hay que mejorarlas con urgencia.
35
207
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Diagrama IP
mejorar inmediatamente
Importante
seguridad
limpieza
Cumplimiento
promesas
Factura
correcta
cualificacin
Simpata
empleados
Preocupacin por
clientes
Importancia
Horario
rapidez
Vestimenta
empleados
no importante
poca prioridad
mala
posible sobredimensionamiento
Ejecucin
buena
Hay toda una serie de mecanismos para tratar de estimular la formulacin de quejas por parte de los
clientes (lnea telefnica dedicada en exclusiva, departamento de quejas...)
Se debe considerar que tener una buena poltica de gestin de quejas es necesario pero no
suficiente para ofrecer un buen servicio.
El juicio sobre la calidad mediante esta tcnica depende no slo de las percepciones subjetivas del
cliente sino adems de la calidad de los canales de informacin.
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Examinador: La evaluacin la realiza un empleado del servicio autorizado. Se fijan los mismos
varemos para todos los empleados y se discuten los resultados con ellos. Ventaja: permite
evaluaciones a largo plazo. Desventaja: es un juicio interno, que no contempla en ningn momento los
criterios de los clientes.
Expertos: la evaluacin la realiza un experto muy cualificado y reconocido en el rea es el que lleva a
cabo el test. Desventaja: que no pertenece al grupo objetivo y por ello no evala con los mismos
criterios que los clientes.
Hay agencias especializadas en facilitar este tipo de personal ya formado en la tcnica. Una variante es
adems la panelizacin de clientes reales que emiten de forma continua sus observaciones sobre el
servicio utilizando esta tcnica .
Es un poderoso instrumento para realizar una comparacin (Benchmarking) con la competencia, pero
no debe olvidarse que representa, en cualquiera de sus tres formas, un juicio subjetivo. Adems deben
considerarse las limitaciones ticas que supone la observacin del comportamiento de las personas, ya
que los empleados no saben que estn siendo sometidos a examen y pueden producirse muchas
reticencias. El coste tambin supone adems una limitacin de esta tcnica.
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TEMA 7:
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
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211
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1. Definicin
1.1.Definicin de TQM
El TQM (Total Quality Management) o gestin de la calidad total es un trmino cada vez ms
extendido en los ltimos aos. Debe advertirse, sin embargo que la calidad total no es un concepto
ms que se impone durante una temporada, como una moda, y que acabar quedando en el olvido. La
calidad total en un ambiente de competitividad como el que vivimos est convirtindose poco a poco,
en una necesidad para las empresas que desean sobrevivir.
Slo si satisfacemos a nuestros clientes internos y externos y si tenemos en cuenta a la sociedad a la
que pertenecemos podremos garantizar nuestra permanencia en el mercado. La gestin de la calidad
total es la que nos proporciona la vivencia suficiente de una cultura de la calidad que nos permita una
mejora continua. Entre las empresas podemos ya encontrar ejemplos de xito en la implantacin del
TQM, entre otras podemos nombrar a Rank Xerox.
La nueva norma ISO 9000:2000 no recoge una definicin de la gestin total de la calidad, ya que trata
de centrarse solamente en los conceptos relacionados con la gestin de la calidad. Sin embargo su
antecesora, la UNE-EN-ISO 8402, s que recoga una definicin para este trmino que sigue
utilizndose como referente en el campo de la calidad:
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Nota 1: La expresin todos sus miembros involucra al personal en todos los departamentos y a
todos los niveles de la estructura organizativa .
Nota 2: Para el xito de este modo de gestin, son indispensables el liderazgo fuerte y permanente de
la alta direccin y la educacin y entrenamiento de todos los miembros de la organizacin.
Nota 3: En gestin total de la calidad el concepto de calidad se refiere al logro de todos los objetivos
de la direccin.
Nota 4: El concepto beneficios para la sociedad implica, si es necesario, cumplir los requisitos de
la sociedad.
Nota 5: La gestin total de la calidad (GTC) o algunos de sus aspectos se designan a veces por la
expresin calidad total, CWQC ( en ingls company wide quality control) TQC (en ingls
total quality control), (GTC, en ingls: TQM, total quality management).
UNE-EN-ISO 8402
Con el concepto de TQM est relacionado el concepto de Business Excelence. El objetivo principal
perseguido por el TQM es la excelencia empresarial.
La calidad total es una filosofa, una cultura a instaurar en la empresa, y como tal resulta difcil de
aplicar a la prctica empresarial. Para intentar materializar esta filosofa en el da a da de una
organizacin surgieron los modelos de gestin de calidad total. Estos modelos recogen los aspectos
fundamentales que debe aplicar y gestionar una organizacin para lograr ser excelente.
Los modelos principales de gestin de la calidad total han sido desarrollados y difundidos por parte de
instituciones pblicas y en concreto por los gobiernos de los 3 grandes bloques econmicos. Los tres
modelos principales son:
Esta obra va a centrarse en el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) ya que
es el ms importante dentro del mbito europeo. En todo caso los tres modelos tienen muchos aspectos
comunes que se detallan a continuacin:
213
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2. Modelo EFQM
En 1991 la organizacin EFQM36 junto a la Comisin de la Unin Europea y la European
Organization for Quality (EOQ) desarrollaron un modelo de gestin de la calidad total llamado a ser el
referencial bsico para el continente europeo, el modelo EFQM.
El punto de partida imprescindible para el el xito de una gestin total de la calidad es la implicacin
de la direccin de la empresa. Si ellos no se comprometen realmente con el logro de la calidad en la
empresa, el sistema est condenado al fracaso.
El modelo inicial fue modificado en 1999 y pas a denominarse EFQM Model of Excellence. En el
2003 sufri la ltima modificacin, aunque no en su estructura bsica.
El modelo de calidad total se basa en los resultados conjuntos de nueve criterios divididos en agentes
facilitadores y resultados. Cada criterio se compone a su vez de distintos subcriterios.
Cada criterio tiene un peso especfico dentro del modelo y la puntuacin mxima que puede lograrse
es de 1000 puntos = 100%. De ellos, 500 puntos corresponden a los agentes facilitadores y 500 a los
resultados.
36
EFQM: European Foundation of Quality Management, fundada en 1988 por catorce empresas
europeas lderes en sus respectivos sectores con el objetivo de potenciar la posicin de las empresas
europeas en los mercados mundiales.
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Personas
9%
Liderazgo
10%
Poltica y Estrategia
8%
Procesos
14%
20%
Resultados
Clave
15%
Resultados en la Sociedad
6%
Alianzas y Recursos
9%
Agentes Facilitadores
Resultados
50%
50%
Innovacin y aprendizaje
215
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RADAR (Results-Approaches-Deployment-Assess-Review)
Enfoque-Despliegue-Evaluacin-Revisin):
REDER
(Resultados-
Este concepto nos ayuda a poner el nfasis en la mejora continua. El REDAR coincide con las etapas
del ciclo PDCA. Representa la sistemtica que inspira el modelo.
Determinar los
Resultados a
lograr
Planificar y
desarrollar los
Enfoques
Desplegar los
Enfoques
Sistema REDER
REDER
Resultados: son los logros que se obtienen. Se recogen en los criterios relativos a resultados
del Modelo Europeo.
Enfoque: se refiere, para cada criterio, al planteamiento que la organizacin hace del mismo,
as como las relaciones entre las polticas y procesos relativos al mismo y el resto de procesos
y resultados.
216
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Autoevaluacin o Autodiagnstico:
Las empresas que desean aplicar el modelo EFQM deben realizar exmenes peridicos empleando
como base los criterios del modelo EFQM. El autodiagnstico consiste en un estudio profundo de
cmo lo est haciendo la empresa en cada uno de los aspectos recogidos en el modelo. Sirve para
comprobar el rendimiento, las fuerzas y debilidades as como para establecer las medidas necesarias.
Si se lleva a cabo de forma sistemtica mejora de forma continua las actividades empresariales.
Las ventajas ofrecidas por un autodiagnstico empleando el modelo EFQM son las siguientes:
Permite la comparacin con los resultados de otras empresas europeas, ya que el modelo es
reconocido y empleado en todo el mbito europeo.
Puede emplearse para cualquier tipo de empresa, en cualquier departamento y nivel de la misma.
37
217
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2. Premios de calidad
Los tres modelos principales de gestin de la calidad total han sido promovidos a travs de la creacin
de premios de calidad. Para cada uno de los modelos ha surgido un premio. Vamos a verlos a
continuacin:
3.1. Demingprice
El premio japons a la calidad, denominado Demingprice en honor al americano W. E. Deming fue
instaurado en 1951 y sienta sus bases en la gestin y administracin de la empresa orientada a la
calidad. El premio se otorga a empresas que destaquen por su sistema de gestin de la calidad total.
Los premios son entregados a organizaciones que demuestran excelencia en la gestion de la calidad
como principal instrumento para la mejora continua. Cada ao se reparten premios en cuatro
categoras distintas:
-
Companies.
218
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1. General: se otorga tras la realizacin de una valoracin global del hacer de la empresa
competitividad empresarial ( Con un premio para PYMES y otro para grandes empresas)
2. Aspectos especficos: se otorgan premios a empresas que destacan en campos especficos. Los
campos son los siguientes:
-
Calidad Industrial.
Diseo.
Esfuerzo Tecnolgico.
Ahorro.
Eficiencia Energtica.
Internacionalizacin.
Empresa Turstica.
219
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Clientes
Procesos internos
Formacin y Crecimiento
es
tia
In
i
Ta
rg
et
tiv
re
bj
ea
su
ec
tiv
es
Financial
To succeed
financially, how
should we appear
to our
shareholders?
In
iti
at
iv e
s
re
ts
ge
Ta
r
su
tiv
ec
M
ea
bj
O
es
iv
at
et
iti
rg
Ta
To satisfy our
shareholders
and customers,
what business
processes must
we excel at?
Vision
and
Strategie
In
es
re
s
su
ec
tiv
bj
ea
M
To achieve our
vision, how should
we appear to our
customers?
es
Customer
In
iti
at
iv
es
s
et
s
rg
Ta
su
re
ea
bj
ec
tiv
e
38
KAPLAN y NORTON (1997) The Balanced Scorecard- Strategien erfolgreich umsetzen Schffer
Poeschel Verlag Stuttgart, Pag. 9
220
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ROI
Perspectiva cliente
Fidelidad del
cliente
Entrega puntual de
pedidos
Calidad de
procesos
proceso
Perspectiva formacin y
crecimiento
Habilidades de los
empleados
221
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222
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La gestin de la calidad total puede verse complementada y apoyada mediante el empleo del cuadro de
mando integral. El BSC es un complemento ptimo para toda compaa que siga un proceso de
autodiagnstico mediante el modelo EFQM. En especial, en conexin con un proceso regular de
autodiagnstico, los criterios del modelo EFQM sirven para la evaluacin la actuacin de una
compaa en el camino de la excelencia empresarial. Las estrategias, la visin y misin se traducen
para ello en los correspondientes objetivos. El control de que se han cumplido los objetivos, medicin
de los mismos, puede lograrse empleando el cuadro de mando integral, de forma que las medidas
establecidas por el mismo sean revisadas de manera regular y planificada.
Strategic
Plan
EFQM
Criteria
Vision
Mission
Objectives
Balanced
Scorecard
Measures
Business
Plans
Operations
Self-Assessment
Assessment and Review
39
223
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People
Management
Leadership
Policy &
Strategy
Customer Perspective
People
Management
People
Satisfaction
Processes
Customer
Satisfaction
Business
Results
Leadership
Impact on
Business
Resources
Policy &
Strategy
People
Satisfaction
Processes
Customer
Satisfaction
Business
Results
Impact on
Business
Resources
Balanced
Scorecard
Leadership
Policy &
Strategy
Learning / Growth
People
Management
People
Satisfaction
Processes
Resources
Customer
Satisfaction
Business
Results
Leadership
Impact on
Business
Policy &
Strategy
Resources
People
Satisfaction
Processes
Customer
Satisfaction
Business
Results
Impact on
Business
La unin de ambos puede ser muy beneficiosa. Por un lado los agentes facilitadores ayudan al
desarrollo del cuadro de mando integral y son el prerequisito para la derivacin y medicin de los
objetivos a travs de la estrategia general. Por otro lado, la revisin y control mediante el empleo del
cuadro de mando integral puede ayudarnos a implementar cambios necesarios en los agentes
facilitadores.
Las perspectivas del BSC se solapan en gran parte con los criterios del lado de los resultados del
modelo EFQM, con lo que la empresa logra un continuo control sobre los agentes facilitadores y los
resultados del modelo EFQM.
Factores, cuya influencia llevan a cambios en ambos lados del modelo EFQM pueden ser verificados
de forma continua en el proceso hacia la excelencia empresarial en el marco de los autodiagnsticos
regulares que se lleven a cabo. El xito de la propia empresa puede ser medido y comparado con el de
otras empresas.
40
224
TEMA 8:
COSTES DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD
225
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227
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Con ayuda de dicha contabilidad podemos por ejemplo conocer cuanto nos cuesta un determinado
producto o servicio o el coste de las distintas etapas de su elaboracin. Por tanto, esta contabilidad
permite identificar lo que cuesta un determinado producto o servicio, lo que cuesta cada una de las
etapas de elaboracin de dicho producto o servicio y lo que cuesta un departamento de la empresa.
La contabilidad general por contraste tiene por objetivo la elaboracin de los estados contables, es
decir, produce informacin para el exterior de la empresa, mientras que la contabilidad de costes nos
proporciona informacin interna, que sirve como base para la toma de decisiones en la empresa.
Dado el carcter interno de la contabilidad de costes hay una mayor flexibilidad y cada empresa puede
emplear el sistema de clculo de costes que le parezca ms adecuado a sus necesidades.
FIJOS
DIRECTOS
HISTRICOS
VARIABLES
INDIRECTOS
PREVISTOS
SEMIFIJOS
Tipos de costes
228
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Para emplear este mtodo hay que seguir los siguientes pasos:
1. En primer lugar dividimos toda la empresa en secciones (por ejemplo, marketing, administracin,
calidad, compras...)
2. Hay que asignar todos los costes que se han producido en un periodo determinado a las distintas
secciones. Hay que identificar siempre los criterios que se van a seguir para llevar a cabo esta
imputacin. ( Por ejemplo para imputar los costes de personal, imputaremos a cada departamento
segn los empleados de que conste, el alquiler del local puede imputarse en funcin de los metros
cuadrados que ocupa cada seccin...) En caso de costes que no son directamente asignables a
ninguna seccin, los imputamos a una seccin de costes generales. Con este proceso, logramos el
dato de costes totales por seccin.
3. A continuacin hay que asignar los costes de las secciones auxiliares 41 a las secciones
principales42. El reparto de las secciones auxiliares a las secciones principales se hace en funcin
de la dedicacin que las secciones auxiliares tienen a cada una de las secciones principales. Para
este reparto pueden emplearse distintos criterios. En algunos casos es sencillo encontrar criterios
objetivos, por ejemplo para mantenimiento, ya que se puede estudiar con facilidad el nmero de
horas que mantenimiento ha trabajado para cada una de las secciones... Pero en otros muchos
casos es difcil o poco til el empleo de estos criterios objetivos y puede ser mejor emplear
criterios subjetivos, como puede ser un reparto en funcin de los ingresos de cada seccin. Con
esto llegamos a conocer el coste de las secciones principales.
41
Secciones auxiliares: son las secciones que apoyan a las secciones principales, por ejemplo estaran
aqu incluidas secciones como mantenimiento, direccin, marketing..)
42
Secciones principales: son aquellas que intervienen directamente en la elaboracin del producto o
servicio que produce la emrpesa.
229
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1. Los costes relativos a la calidad se clasifican en cada organizacin segn sus propios criterios.
2. Algunas prdidas podran ser difciles de cuantificar, pero pueden ser de gran importancia, tales
como la prdida de imagen.
43
Esta es la definicin de la antigua norma ISO 8402 ya que la nueva norma ISO 9000 ha suprimido
esta definicin.
230
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Una empresa podra si lo desea reducirlos a cero o tambin en su caso podran elevarse hasta el
infinito. Es decir, tenemos la libertad de establecer hasta qu nivel elevamos estos costes. El problema
est en encontrar el nivel ptimo ya que si son demasiado bajos, repercutir en la calidad de nuestros
productos o servicios, pero si son demasiado elevados, pueden suponer un encarecimiento excesivo de
nuestro producto o servicio.
Hasta qu nivel son rentables estos costes? Para contestar a esta pregunta, lo primero que tenemos
que hacer es calcular cules son en realidad estos costes. Para ello vamos a estudiar ms en
profundidad los costes de prevencin y evaluacin y qu conceptos entendemos que pertenecen a cada
uno de los dos tipos.
Costes de formacin: Aqu se incluiran los costes que tendra la empresa si por ejemplo
Investigacin de mercados: Este concepto no suele ser incluido dentro de los costes de
prevencin, pero tiene mucho sentido considerarlo. Se identifican como costes de prevencin
los costes de investigaciones de mercado que tengan como objeto saber qu entienden nuestros
clientes como calidad, ya que si no lo sabemos no podemos ofrecrselo.
231
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Coste de estructura del departamento de calidad: Todos los costes de sueldos y salarios,
suministradores sean ms productivos, y mejoren la calidad de sus productos, eso har a su vez
mejorar los nuestros.
Costes ligados al funcionamiento de los crculos de calidad44: Todas las horas de los
Programas de calidad: Todos los gastos generados por un programa que pretenda la
Anlisis de los fallos: El anlisis de los fallos potenciales evita los costes que la
Costes ligados a otras actividades tales como anlisis de valor y estudios de fiabilidad
Benchmarking.
Las actividades recogidas bajo este concepto son entre otras las siguientes:
como objeto conocer la opinin de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios
ofrecidos.
directamente en la evaluacin.
Mantenimiento laboratorios.
44
Los crculos de calidad son grupos de mejora de la calidad constituidos por empleados de la empresa
que en se dedican a analizar como solucionar un determinado fallo o a posibles mejoras que pudieran
introducirse.
232
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Se hace una divisin de los costes de la no calidad en internos y externos. Los costes de los fallos hay
que calcularlos siempre de forma marginal, es decir, coste que la empresa tenga adicionalmente debido
al fallo. A continuacin se expone qu entendemos por costes de fallos internos y externos y qu
conceptos se incluyen en cada uno de ellos.
Desechos o productos que a lo largo del proceso de fabricacin se detecta que no tiene
Reprocesos: son aquellos productos que se detecta que tienen algn fallo y vuelven a pasar
Aceleraciones para compensar retrasos: por ejemplo los costes en horas extras para
Aumento de los costes financieros: el incremento del plazo de stock y del plazo de cobro
de los clientes hace que aumenten las necesidades de financiacin, y con ello aumentan los
costes financieros.
Hurtos.
233
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La gravedad de estos fallos es mucho mayor, ya que cuanto antes se detecte un fallo menos elevado
ser su coste.
Servicios post-venta.
producto debe ser reemplazado por otro o hay que reprocesarlo, lo que al igual que en el caso
de los costes de fallos internos supone cambios en la planificacin de produccin.
A su vez los costes de no calidad podemos dividirlos en costes tangibles y costes intangibles.
Costes tangibles son aquellos que se pueden calcular de forma objetiva, suelen ser
desembolsos monetarios reales. Por ejemplo son los costes de mano de obra y materiales.
Costes intangibles son aquellos que no pueden ser fcilmente calculables, su clculo es
subjetivo. Son por ejemplo los costes derivados de la prdida de imagen por parte de la
empresa, o la desmotivacin de los empleados.
Existe una relacin entre los costes de calidad y no calidad que a continuacin vamos a estudiar en
profundidad:
234
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Para aclarar esta relacin de una forma ms sencilla vamos a exponerla grficamente:
Coste
Coste Calidad
Coste Fallos
Pero observando la grfica podemos tambin observar como llega un punto a partir del cual los costes
de calidad aumentan de forma estrepitosa, y sin embargo, no van acompaados de una disminucin de
los costes de fallos, sino que stos permanecen ya constantes. Este hecho es tambin muy intuitivo.
Llega un punto en el cual, por mucho que intentemos prevenir fallos y por mucho que gastemos en la
evaluacin y bsqueda de los mismos, ya no vamos a encontrar prcticamente fallos. Es decir,
podemos elevar este coste hasta el infinito, pero a partir de cierto punto, esto ya no va a resultar en
absoluto rentable o eficaz, porque los fallos van a ser tan reducidos que ya no vale la pena hacer ms
prevencin y evaluacin. La clave est en encontrar el punto de equilibrio, es decir, la combinacin de
costes de calidad y no calidad que nos permite con los menores costes posibles, lograr la mejor calidad
posible. A este punto lo denominaremos coste ptimo de calidad.
235
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Coste
Costes totales
de Calidad
Coste Calidad
Coste Fallos
Coste total
mnimo
Es muy importante en la bsqueda del punto ptimo de los de costes de la calidad y no calidad, no
fijarse sin ms en el mnimo matemtico de una curva de costes. Debemos pensar siempre en
nuestros clientes, qu desean?, qu nos requieren nuestros clientes? El nivel ptimo deberan
definirlo ellos.
236
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SECCIONES PRINCIPALES
-
Mecanizado
Montaje
Pintura
Almacn
SECCIONES AUXILIARES
-
Mantenimiento
Direccin
Calidad
237
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Supongamos que los costes de cada una de las secciones son los siguientes:
SECCIONES PRINCIPALES
Mecaniz.
Montaje
Pintura
Almacn
SECCIONES AUXILIARES
Mantenim. Direccin Calidad
Materiales
10
20
10
2,5
10
Personal
20
20
20
10
15
Alquileres
2,5
2,5
2,5
2,5
Energa
2,5
2,5
2,5
40
50
30
10
20
10
30
A continuacin vamos a asignar los costes de las secciones auxiliares a las secciones principales:
Para ello tomamos los costes de cada una de estas secciones auxiliares y mediante un criterio que
debemos establecer, repartimos sus costes entre las secciones principales.
Seccion
N Averas
Mecaniz
Montaje
Pintura
Almacn
Si los costes de Mantenimiento son de 20 u.m. para hacer el reparto de costes, lo har en porcentaje el
nmero de averas:
Total N de Averas: 16 (=4+8+4)
% correspondiente a Mecanizado: 25% (=4/16*100)
% correspondiente a Montaje: 50% (=8/16*100)
% correspondiente a Pintura: 25% (=4/16*100)
% correspondiente a Almacn: 0%
238
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El reparto de los costes de direccin suele ser ms complicado y subjetivo en la mayor parte de las
empresas. Por sencillez vamos a suponer que se podra calcular cuntas horas al da dedica la
direccin a cada una de las secciones principales. Por ejemplo se va a suponer que de 8 horas al da
que se trabajan en direccin, se dedican a cada una de las secciones principales las siguientes:
Seccion
N horas
Mecaniz
Montaje
Pintura
1,6
Almacn
0,40
Si los costes de Direccin ascienden a 10 u.m. para hacer el reparto de costes en porcentaje al n de
horas:
Total N Total de horas: 8
% correspondiente a Mecanizado: 25% (=2/8*100)
% correspondiente a Montaje: 50% (=4/8*100)
% correspondiente a Pintura: 20% (=1,6/8*100)
% correspondiente a Almacn: 5% (=0,4/8*100)
239
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Para llevar a cabo el reparto de costes de calidad vamos a dividir primero los costes de calidad en sus
tres tipos, y ver la cuanta de cada unos de ellos:
Tipo de coste
Coste
Prevencin
Evaluacin
15
Fallos
10
Total
30
A continuacin vamos a hacer un reparto de los costes de los tres conceptos en las cuatro secciones
principales, atendiendo al nmero de horas que invierte el departamento de calidad en cada una de
las secciones:
Vamos a suponer que el porcentaje de horas dedicadas por cada uno de los conceptos a cada uno de
los departamentos es: ( se expresan los tiempos en minutos, cantidad de minutos del da dedicados a
cada funcin/seccin)
(Total de minutos da: 480 mn/da= 8horas/da*60mn/hora)
Prevencin
Evaluacin
Fallos
Total
Mecaniz.
38
40,30
80,10
158,40
Montaje
41
60,40
100,20
201,60
Pintura
20,20
21,20
40,20
81,60
Almacn
10,20
10,20
18
38,40
132,10
238,50
480
Tipo coste:
Seccin
Por otra parte muestra los tiempos dedicados por calidad a los distintos departamentos, 158,40 mn a
Mecanizacin, 201,60 a Montaje, 81,60 a Pintura y 38,40 a almacn.
Ahora para calcular el coste que suponen estos minutos dedicados a cada actividad, no hay ms que
expresar estas unidades en porcentaje del tiempo total y multiplicarlos por los costes totales de la
seccin calidad:
240
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Prevencin
Evaluacin
Fallos
Total
Mecaniz.
2,38=(38/480*30)
2,52=(40,30/480*30)
5,01=(80,10/480*30)
9,90
Montaje
2,56=(41/480*30)
3,77=(60,40/480*30)
6,26=(100,20/480*30)
12,59
Pintura
1,26=(20,20/480*30)
1,33=(21,20/480*30)
2,51=(40,20/480*30)
5,10
Almacn
0,64=(10,20/480*30)
0,64=(10,20/480*30)
1,13=(18/480*30)
2,41
8,26
14,90
30
Tipo coste:
Seccin
En la tabla anterior tenemos ya el reparto de la seccin calidad entre las secciones principales:
Seccion
Costes
Mecaniz
9,90
Montaje
12,59
Pintura
5,10
Almacn
2,41
En la siguiente tabla se muestran como queda el conjunto de reparto de costes de las tres secciones
auxiliares entre las distintas secciones principales. Adems estn calculados los costes totales de las
secciones principales (tras el reparto de los costes de las secciones auxiliares):
SECCIONES PRINCIPALES
Mecan Montj
Pintura Almac
SECCIONES
Manten Direcc Calidad
40
50
30
10
20
10
-20
secc. 2,5
0,5
secc 9,90
12,59
5,10
2,41
secc. 57,40
77,59
42,10
12,91
10
30
Mantenimiento
Reparto
costes
-10
Auxiliar Direccin
Reparto
costes
-30
auxiliar Calidad
Costes
totales
Principales
241
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Para ello tenemos que dividir el coste total de cada seccin principal entre el n de unidades de obra
consumidas en el periodo que tomamos como referencia (en nuestro caso un da).
Mecanizado: vamos a suponer que la unidad de medida son el nmero de horas trabajadas, que
en un da a tres turnos de 8 horas, son 24 horas.
Montaje: vamos a suponer que tambin la unidad de medida son el nmero de horas
trabajadas, pero que slo hay dos turnos de 8 horas cada uno, por tanto el nmero de unidades
de obra en un da son en este caso, 16 horas.
Pintura: para esta seccin las unidades de obra podran definirse como los kilogramos de
pintura empleados, que en un da vamos a suponer que fueran 10 kg al da.
Almacn: vamos a emplear tambin el nmero de horas trabajadas, vamos a suponer que son 8
horas al da.
Por tanto los costes de la unidad de obra de cada seccin principal sern:
Mecanizado: 57,40/24= 2,39
Montaje: 77,59/16=4,85
Pintura: 42,10/10=4,21
Almacn: 12,91/8=1,61
242
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SECCIONES PRINCIPALES
Mecan Montj
Pintura Almac
SECCIONES
Manten Direcc Calidad
40
50
30
10
20
10
-20
secc. 2,5
0,5
secc 9,90
12,59
5,10
2,41
secc. 57,40
77,59
42,10
12,91
16
10
4,85
4,21
1,61
10
30
Mantenimiento
Reparto
costes
-10
Auxiliar Direccin
Reparto
costes
-30
auxiliar Calidad
Costes
totales
Principales
N Unid de obra por 24
seccin
Coste de Unidad de obra 2,39
de cada seccin
Para ello lo primero es definir el nmero de unidades de obra de cada seccin necesarias para
conseguir una unidad de producto:
Mecanizado: Vamos a suponer que se precisan 6 horas de mecanizado para cada producto.
Montaje: Vamos a suponer que se dedican 3 horas al montaje de cada producto.
Pintura: vamos a suponer que se precisa 1 kg de pintura para cada producto.
Almacn: vamos a considerar que en promedio se dedica 1 hora de trabajo a cada producto.
A continuacin multiplicamos el coste de unidades de obra de cada seccin por el nmero de unidades
de obra necesarias para conseguir una unidad de producto en cada seccin:
243
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SECCIONES PRINCIPALES
Mecan Montj
Pintura Almac
SECCIONES
Manten Direcc Calidad
40
50
30
10
20
10
-20
0,5
12,59
5,10
2,41
77,59
42,10
12,91
16
10
4,85
4,21
1,61
14,55
4,21
1,61
10
30
Mantenimiento
Reparto
costes
secc. 2,5
-10
Auxiliar Direccin
Reparto costes secc auxiliar 9,90
-30
Calidad
Costes
totales
secc. 57,40
Principales
N
Unid
de
obra
por 24
seccin
Coste de Unidad de obra de 2,39
cada seccin
Unid. de obra necesarias 6
para fabricar una unidad de
producto en cada seccin
Coste de una unidad de 14,34
producto en cada seccin
Por tanto el coste de fabricacin de una unidad de producto ser 34,71 (=14,34+14,55+4,21+1,61)
A continuacin vamos a calcular los costes de calidad tanto por secciones como por unidad de
producto:
Primero vamos a calcular los porcentajes que suponen los costes de calidad en cada una de las
secciones:
Mecanizacin: 33% (=9,90/30*100)
Montaje: 42% (=12,59/30*100)
Pintura: 17% (=5,10/30*100)
Almacn: 8% (=2,41/30*100)
Ahora vamos a calcular los costes de calidad por seccin por cada unidad de producto:
244
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Seccion
%Coste Calidad
Coste Calidad
Mecaniz
14,34
33%
4,73
Montaje
14,55
42%
6,11
Pintura
4,21
17%
0,72
Almacn
1,61
8%
0,13
Total
34,71
11,69
Esto supone que un 34% (=11,69/34,71*100) del coste del producto lo supone la calidad, es decir, las
actividades relacionadas con la calidad.
Podemos lograr datos sobre el peso de cada componente de coste de calidad sobre el total.
Por ejemplo,
Ratios de porcentajes que representan los costes de calidad en relacin a otros datos de la
empresa. Por ejemplo,
Los ratios anteriores pueden calcularse para productos, pedidos o proyectos, para distintos
departamentos etc.
245
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Pueden calcularse adems ratios de calidad por unidad vendida o producida, por empleado etc.
Anlisis Coste-Beneficio
TIR
Al implantar un plan de calidad no debe esperarse conseguir resultados en los primeros meses de
implantacin, es de hecho muy posible, que los costes totales de calidad sigan elevndose. Esto es
porque los costes de prevencin y evaluacin necesitan de un intervalo de tiempo para lograr
resultados.
246
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Para implantar un sistema de costes totales de calidad, se recomienda seguir los siguientes pasos:
1.
2.
Analizar el sistema de costes actual para ver la informacin que aporta y la que
falta: Antes de comenzar a disear nuestro nuevo sistema tenemos que analizar en qu
situacin estamos, con qu datos contamos y qu precisamos. Normalmente muchos de los
datos que necesitamos ya estn disponibles, pero hay que recopilarlos y conocer cmo se
presentan, con qu periodicidad y quin es el responsable.
3.
Propuesta del sistema de costes totales de calidad: debe ser diseado con la
participacin de todas aquellas personas que puedan influir en su xito. Debe definirse qu
tipos de costes se van a recoger bajo los conceptos de costes de prevencin, evaluacin y
fallos. La asignacin de los costes por secciones departamentos o productos. Qu conjunto
de datos vamos a precisar recoger y qu estadsticas e informes vamos a elaborar y su
periodicidad. Tambin hay que definir los medios humanos y materiales que vamos a
necesitar. Adems hay que definir de antemano qu sistema se va a emplear para el
clculo de los costes tangibles e intangibles (especialmente importante definir los criterios
para los costes intangibles).
4.
5.
6.
7.
247
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ANEXO:
LINKS DE INTERS
248
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http://www.fundacioncalidade.org/
Fundacin Navarra para la calidad: http://www.qnavarra.com/
Fundacin Valenciana de la calidad: http://turia.gva.es/fvq/
Fundacin Vasca de la calidad: http://www.euskalit.net/
FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la gestin de la Calidad): http://www.fundibq.com
IAF (International Accreditation Forum): http://www.iaf.nu
Instituto Deming: http://www.deming.org/
Instituto Juran Espaa: http://www.juran.es/
Instituto Juran: http://www.juran.com/
Instituto Nacional de la Calidad y Evaluacin www.ince.mec.es
ISO (International Organization for Standardization): http://www.iso.ch
JUSE Unin de cientficos e ingenieros japoneses: http://www.juse.or.jp/e/index.html
Premios de calidad:
Premio Europeo de la Calidad - EQA (European Quality Award):
http://www.efqm.org/model_awards/eqa/intro.asp
Premio Deming: http://www.deming.org/demingprize/prizeinfo.html,
http://www.juse.or.jp/e/index.html
Premio Malcolm Baldrige - Malcolm Baldrige National Quality Award: http://www.quality.nist.gov/
Premio a la excelencia australiano: http://www.aqc.org.au/GROUPS/AWARDS/
Premio Iberoamericano: http://www.fundibq.com/renfe/front/jsp/index.jsp?idsite=9906195249661
Premios espaoles de calidad: http://www.centrosdeexcelencia.com/entidades/links/Webpremios1.htm
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Revistas de calidad:
Calidad y Excelencia: http://www.cdi.org.pe/revista_presentacion.htm
Excelencia: http://www.clubcalidad.es/
International
Journal
of
Quality
and
Reliability
Management:
http://gottardo.emeraldinsight.com/vl=3871974/cl=17/nw=1/rpsv/ijqrm.htm
Managing Service Quality http://zaccaria.emeraldinsight.com/vl=7098784/cl=49/nw=1/rpsv/msq.htm
Quality Digest www.qualitydigest.com
Quality Magazine www.qualitymag.com
Quality Management Journal: http://www.asq.org/pub/qmj/
Quality Progress: www.asq.org/pub/qualityprogress/
The Quality Observer Magazine: www.thequalityobserver.com
The TQM Magazine http://gottardo.emeraldinsight.com/vl=3871974/cl=17/nw=1/rpsv/tqm.htm
Foros de calidad:
FOROCALIDAD: http://www.infocalidad.com
Portal de calidad en ingls: http://thequalityportal.com/
Software calidad
CALI DAT III: http://www.normatec.com/home.htm Herramienta para la gestin integral sistema de
Gestin de la Calidad para ISO 9000 y QS 9000.
CERTTOOL: http://www.certool.com/HOME/certool.asp Herramienta para la gestin de los procesos
y la informacin de los sistemas de gestin de la empresa.
PERFIL: http://www.clubcalidad.es/ Herramienta para la Autoevaluacin de la Gestin Integral de las
Organizaciones.
Q Limit DOC 9000: http://www.imq.com Sistema informtico para la creacin y control de la
documentacin de las distintas normativas de calidad.
250
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el control
de
documentos.
VISUAL FACTORY: http://www.elecsoft.com Herramienta para la implantacin del sistema de
Calidad segn ISO 9000 y QS 9000.
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253
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254
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Betrachtung
und
Analyse
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