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GESTIN DE LA CALIDAD: FUNDAMENTOS, DESARROLLOS Y APLICACIONES PRCTICAS

Sevilla, octubre de 2004

GESTIN DE LA CALIDAD: FUNDAMENTOS, DESARROLLOS Y APLICACIONES PRCTICAS


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DERECHOS RESERVADOS 2004 Edicin ampliada y revisada


FERNANDO CRIADO GARCA-LEGAZ ARTURO CALVO DE MORA SCHMIDT

Edita: Edicin Digital @tres, S.L.L. C/ Doctor Escobar Delmas n, 7 Bjo-B 41018-SEVILLA

I.S.B.N.: 84-688-4588-4 Depsito Legal: SE 4674 2003 (II) IMPRESO EN ESPAA PRINTED IN SPAIN

Al Maestro y a nuestros alumnos

Los autores quieren dejar constancia expresa de su ms sincero agradecimiento a nuestros amigos y compaeros, los doctores Rafael Periez Cristbal y Adolfo E. Vzquez Snchez por las aportaciones a esta obra, especialmente de ndole grfica. Tambin reconocer la importante colaboracin de la Direccin General de SERE, SA y, en especial, a nuestro amigo Juan Jos Garca Daz por habernos permitido dotar de mayor realismo a esta obra, aportando numerosos ejemplos.

PRLOGO

Todos saben que los prlogos muy pocos los leen, el autor que lo ha pedido, algunos familiares y amigos junto a unos pocos lectores del libro que tienen curiosidad. Ken Follet en la introduccin a uno de sus libros deca los lectores que quieran el pastel, y no la receta, deben pasar por alto este prlogo, hacindose cmplice de los despistados bien disciplinados que inician la lectura por el principio. Cuando se comunica: Si usted tiene lapicero, no tiene papel. ... Si tiene papel, no tiene lapicero ... Si tiene ambos, nadie atiende. ... Si tiene ambos y alguien atiende, es nmero equivocado ... Si tiene ambos, alguien atiende y no es nmero equivocado, el lapicero no funciona. El libro aborda este tema, le abre la puerta a la mediocridad para expulsarla de las organizaciones. Ya hace aos un directivo de una gran empresa a la pregunta de cul fue el motivo para mejorar la calidad en su gestin contest que no fue el aumento de los beneficios sino el temor a la decadencia. Las decadencias significan una disminucin notoria de la capacidad creadora, que puede llegar a la extincin temporal de la organizacin, en ocasiones definitiva. El paso ms frecuente hacia ellas es la aceptacin de la mediocridad y su procedimiento es la igualacin por abajo, el uso del rasero por la medida de lo menor, la decapitacin de lo eminente, igualar sin ponderar. El fenmeno que se da con alarmante frecuencia es la aceptacin de la mediocridad, de la falta de exigencia, del abandono de eso que se llama tensin creadora. En estos casos se acepta o fomenta la inercia, no se pide el esfuerzo, no se reclama la atencin a la realidad y el intento de adaptarse a ella, de cumplir las condiciones que en cada momento son necesarias. La consecuencia inmediata es el estancamiento, la falta de innovacin.

La buena gestin implica el dominio de la tensin creadora, la exigencia, el esfuerzo hacia la calidad; es la condicin de esa aspiracin hacia lo mejor, hacia lo ms alto, que es la caracterstica de las pocas en que el hombre tiende hacia lo ms valioso, a lo que eleva hacia los grados superiores de lo humano, aun a costa de sacrificios, esfuerzos y riesgos. El gran dficit de una parte importante de los gestores es la transformacin de su orgullo y su experiencia en dogma. El dogma satisface ms que la duda y tener razn, mucho ms que tener xito, amigos, alegras o satisfacciones. La gestin de calidad ha pasado por todas las fases de alejamiento odio y aceptacin pero hoy parece asentada en nuestras organizaciones. Deca el economista norteamericano Henry George que "toda idea nueva pasa inevitablemente por tres fases: primero es ridcula, despus es peligrosa despus, todos la saban". El papel de los dos profesores universitarios autores del libro que prologamos ha contribuido en alguna parte a la credibilidad y el asentimiento de que la mejora de la gestin, beneficia a la organizacin, a sus directivos, a los empleados y a la sociedad. Su capacidad de formadores, su facilidad como comunicadores les ha permitido, primero ensear y despus, o a la vez, convencer, movilizar adeptos, persuadir discpulos, generar imitadores.

Emilio P. Dez de Castro Catedrtico de Organizacin de Empresas Universidad de Sevilla

NDICE

BLOQUE I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD Tema 1: Marco conceptual y proceso de desarrollo histrico del movimiento hacia la gestin de la calidad 1.1.- Introduccin 1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad 1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad 1.4.- Mltiples vertientes del concepto calidad 1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestin empresarial 1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el enfoque de control al enfoque de gestin 1.7.- Los grandes propulsores de la Gestin de la Calidad Tema 2: El enfoque de la calidad en la teora del management: fundamentos e implicaciones sobre el rendimiento organizativo 2.1.- Introduccin 2.2.- El enfoque de la calidad en la teora del management: marco contextual y retos organizativos 2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad 2.4.- La gestin de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la Direccin Estratgica y la Teora de Recursos y Capacidades 2.5.- Investigaciones empricas en materia de calidad: especial referencia al impacto de la mejora de calidad en el rendimiento organizativo. 2.6.- Gestin de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad

5 6 13 15 17 19 24

33 34 37 39 44 48

BLOQUE II: TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Tema 3: Los grupos y la mejora de la calidad 3.1.- Introduccin 3.2.- Concepto y caractersticas de los grupos 3.3.- Tipos de grupos de trabajo 3.3.1.- Los crculos de calidad 3.4.- Conceptos bsicos de los grupos de trabajo 3.4.1.- Tamao del grupo 3.4.2.- Habilidades y personalidad de los miembros del grupo 3.4.3.- Roles 3.4.4.- Normas 3.4.5.- Estatus 3.4.6.- Cohesin 3.4.7.- Conflictos 65 66 67 69 71 71 72 73 75 76 77 79

3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo 3.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del proceso de mejora continua de la calidad en la prctica ANEXO: Gua para el diseo genrico de un plan de mejora (esquema directivo)

80 84 87

Tema 4: Herramientas de mejora para el trabajo en grupo y el despliegue de las polticas de mejora de la calidad 4.1.- Introduccin 4.2.- Informacin y medicin 4.3.- Herramientas de creatividad 4.4.- Herramientas de seleccin 4.5.- Herramientas de anlisis 4.6.- Herramientas de medicin 4.7.- Herramientas avanzadas 4.8.- Despliegue de la estrategia y polticas de mejora de la calidad: metodologa Hoshin Kanri ANEXO: Tablas de constantes para los grficos X, R y X,

91 92 98 103 111 120 131 142 147

BLOQUE III: ACREDITACIN Y GESTIN DE LA CALIDAD Tema 5: Aspectos conceptuales e institucionales de la acreditacin 5.1.- Introduccin 5.2.- Poltica Comunitaria en materia de calidad y seguridad industrial 5.2.1.- Eliminacin de barreras tcnicas al comercio 5.2.2.- El Nuevo Enfoque y el Enfoque Global 5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en Espaa 5.3.1.- Acreditacin 5.3.2.- Normalizacin 5.3.3.- Metrologa 5.3.4.- Certificacin 5.3.5.- Certificacin de conformidad voluntaria y obligatoria europea 5.3.6.- Ensayos e inspeccin ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo Enfoque Tema 6: Las normas ISO de la serie 9000 versin 2000 6.1.- Introduccin a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 6.2.- Caractersticas y principios de la serie de normas ISO 9000: 2000 6.3.- Estructura y requisitos bsicos de la UNE-EN ISO 9001: 2000 6.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000: 2000 6.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie ISO 9000: 2000 189 190 194 198 199 153 154 154 155 160 163 165 170 172 175 181 184

Tema 7: El sistema de gestin de la calidad en la empresa 7.1.- Introduccin 7.2.- Estructura y elementos bsicos de un sistema de gestin de la calidad 7.3.- Recursos necesarios para el diseo, implantacin, mantenimiento y mejora de los sistemas de gestin de la calidad 7.4.- Implantacin y desarrollo de los sistemas de gestin de la calidad 7.5.- Gestin informatizada del sistema de calidad: sistema de informacin para la gestin y mejora continua de la calidad ANEXO: Gua para la identificacin de procesos y el diseo y desarrollo de procedimientos e instrucciones tcnicas Tema 8: Certificacin, mantenimiento y mejora del sistema de gestin de la calidad: las auditorias de calidad 8.1.- Introduccin 8.2.- El amplio espectro de la certificacin en el mbito de la calidad 8.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las auditorias de calidad 8.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las no conformidades de un sistema de gestin de la calidad 8.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria 8.6.- El proceso de auditoria 8.7.- Obstculos y recomendaciones en el proceso de auditoria ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnstico inicial de una empresa/organizacin con base en la UNE-EN ISO 9001: 2000 Tema 9: El sistema de gestin medioambiental en la empresa: reglamento EMAS y norma UNE-EN ISO 14.001 9.1.- Integracin del medioambiente en las organizaciones 9.2.- Conceptos bsicos de la gestin medioambiental 9.3.- Los sistemas de gestin medioambiental: opciones, beneficios y requisitos 9.4.- El sistema comunitario de gestin y auditora medioambiental (EMAS) 9.5.- El sistema de gestin medioambiental segn la UNE-EN ISO 14001: 1996 203 204 215 216 220 227

233 234 240 244 246 251 254 255

263 266 270 273 275

BLOQUE IV: EXCELENCIA Y GESTIN DE LA CALIDAD Tema 10: Modelos tericos de Gestin de Calidad Total 10.1.- Introduccin 10.2.- Aproximacin al concepto de gestin de calidad total 10.3.- Sistemas de calidad total (Total Quality Management TQM-): Bases y principales perspectivas tericas 10.4.- Perspectivas para la implantacin de la gestin de calidad total 10.5.- El modelo Deming 10.6.- El modelo Kanji 10.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestin de la calidad y los de calidad total 291 292 294 297 300 305 308

Tema 11: El Modelo europeo de Excelencia de la EFQM 11.1.- Introduccin 11.2.- Conceptos o principios fundamentales de Excelencia 11.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia 2003 11.4.- Rasgos caractersticos del Modelo EFQM de Excelencia 11.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia 2003 11.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia 2003 11.7.- Mtodo y metodologas para la autoevaluacin segn el Modelo EFQM de Excelencia 11.8.- Aplicacin de la lgica REDER 11.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia 11.10.- Conclusiones y perspectivas ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia 313 314 318 320 322 329 330 334 336 340 342

BLOQUE V: MODELOS DE MEDICIN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS Tema 12: La calidad en el mbito de los servicios: modelos tericos y de medicin 12.1.- Introduccin 12.2.- El sector servicios 12.3.- Caractersticas de los servicios 12.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones 12.5.- Modelos tericos y de medicin de la calidad de servicio 12.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Pblicas: las Cartas de Servicio 351 352 353 355 358 369

Casos prcticos

379

Bibliografa

423

Direcciones Web de inters

433

Abreviaturas

437

BLOQUE I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Tema 1: Marco conceptual y proceso de desarrollo histrico del movimiento hacia la gestin de la calidad

Tema 2: El enfoque de la calidad en la teora del management: fundamentos e implicaciones sobre el rendimiento organizativo

Tema 1 Marco conceptual y proceso de desarrollo histrico del movimiento hacia la gestin de la calidad
1.1.- Introduccin 1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad 1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad 1.4.- Mltiples vertientes del concepto calidad 1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestin empresarial 1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el enfoque de control al enfoque de gestin 1.7.- Los grandes propulsores de la Gestin de la Calidad

BLOQUE I: Tema 1

1.1.- Introduccin Desde hace ya algunos aos, el desarrollo y supervivencia de muchas organizaciones esta condicionada a la necesidad de ofertar productos y servicios con la mxima calidad, convirtindose sta en un factor bsico de la estrategia que alinea el comportamiento de la organizacin. No slo a nivel empresarial se ha convertido en un requisito indispensable para competir sino tambin, las propias Administraciones Pblicas y otros tipos de organizaciones lucrativas o no, estn siendo conscientes de la importancia de la gestin y mejora continua de la calidad. Uno de los expertos mundiales en materia de calidad, el Sr. Imai (Imai, 1983: 2), relata en una de sus conferencias un ejemplo (no sabemos si hipottico o real) que permite explicar el enfoque o hilo argumental que justifica buena parte de los contenidos incluidos en esta obra. La situacin a que hace referencia trata de como una patrulla de la flota americana que realizaba tareas de vigilancia en el pacfico, emita un mensaje dirigido a un aparente navo que se acercaba en su misma direccin. Ante el asombro del almirante de la flota, el presunto navo no responda a sus continuos mensajes de alerta dada la ms que probable colisin. Tras el ultimtum del almirante que ordenaba el cambio inmediato de rumbo del navo, al fin se recibi la respuesta: le hemos odo y comprendido perfectamente, pero nos es imposible cambiar de rumbo: somos un faro! (figura 1.1).

ESID A D EC N DE C A M BIO

Figura 1.1: Paradoja de Imai An cuando a los efectos acadmicos la anterior historia puede resultar un tanto extraa, el relato del profesor Imai nos va a permitir introducirnos en forma de parbola en los contenidos que pretendemos abordar. El faro, es precisamente la representacin de los clientes o usuarios de productos/servicios y la situacin en la que se encuentra la flota americana, podra asemejarse a la de buena parte de las organizaciones (pblicas o privadas, con fines lucrativos o no, etc.) de nuestro pas, inmersa dentro de un

BLOQUE I: Tema 1

entorno globalizado. En definitiva, el desafo y, a su vez, la necesidad de un cambio en las formas de pensar, actuar y dirigir de muchas organizaciones. Durante mucho tiempo, las organizaciones cual flota americana, han pretendido modificar a los clientes para adaptarlos a sus productos y servicios y, en esencia, al alterado el comportamiento de consumo de los mercados. En la actualidad, son los mercados y la sociedad en general los que, cada vez ms, fuerzan a las organizaciones que quieren sobrevivir y crecer en los mismos, ha adaptar sus ofertas a las necesidades cambiantes de los clientes o usuarios. Por ello, el entorno dinmico, complejo y turbulento al que se enfrentan muchas organizaciones u empresas posiciona a los clientes/usuarios en la situacin en la que Imai colocaba al faro frente a la patrulla de vigilancia americana.

1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad Existen mltiples definiciones sobre el trmino calidad lo que en cierto modo pone de manifiesto la relatividad del concepto. El trmino es susceptible de ser aplicado desde un producto o servicio cualquiera, hasta una empresa u organizacin (o partes de stas), pasando por un sistema (en su acepcin ms genrica) o proceso de ejecucin (conjunto de actividades que aaden valor a los recursos tratados), entre otros. Las anteriores son algunas de las razones que dificultan la delimitacin exacta del trmino calidad pero tambin existen otras razones que, si cabe, enturbian an ms las posibilidades de recoger un concepto universal o compartido por todos (investigadores, directivos, administraciones, mercados y sociedad en general). Rasgos como la relatividad del concepto, su carcter dinmico, sus componentes intangibles, los efectos de la rivalidad en el sector, etc. imposibilitan dimensionar el concepto tan en boca de todos como es el de calidad. Trataremos de delimitar el marco conceptual inmerso en el enfoque de gestin de la calidad, si bien, en este caso, slo centraremos la atencin en su ncleo conceptual, ya que otros vocablos aparecern desgranados a lo largo de los temas posteriores. El concepto calidad ha sido definido por numerosos autores y quiz haya recibido ms aportaciones de autores ajenos a nuestras disciplinas, que de investigadores provenientes de la Direccin Estratgica o la Teora de la Organizacin. Es ms, los denominados grandes maestros o gurus de la calidad en el mbito internacional, son en su inmensa mayora maduros ingenieros con una slida experiencia en el campo industrial. Esta situacin tan particular hace que sea especialmente difcil buscar los nexos cientficos que permiten encuadrar el enfoque de gestin de la calidad en la estructura disciplinar de la Direccin Estratgica de la que surge a partir de los desarrollos cientficos de la Teora de Recursos y Capacidades. No obstante, debemos reconocer que tanto en ste como en el siguiente tema, cientficos como Porter, Rumelt, Penrose, Dean, Jr., Reed et al. o, profesionales experimentados como Deming, Crosby, Juran o 6

BLOQUE I: Tema 1

Feigenbaum, nos han brindado basamento terico suficiente como para caminar por el tedioso sendero seguido. Es por ello por lo que nos apoyaremos inicialmente en grandes maestros as como en la norma de gestin de la calidad UNE-EN ISO 9000: 2000, para recoger algunas definiciones. Adecuacin al uso (Juran, 1990: 14). Cumplir los requisitos (Crosby, 1979: 22; Imai, 1988). La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs de los cuales el producto o servicio en uso satisfar las esperanzas del cliente (Feigenbaum, 1990a: 37). Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (Norma UNE-EN ISO 9000: 2000, 16). Las caractersticas pueden ser inherentes o asignadas, cualitativas o cuantitativas y de naturaleza muy diversa (fsica, sensorial, de comportamiento, temporal, ergonmica o funcional). No obstante, el vocablo calidad puede dar origen a diversos significados segn se trate del autor. Para uno de los mayores propulsores y maestros del control total de la calidad en el mbito mundial, Ishikawa (1986: 41), la calidad plantea significados dentro de un continuo en el que: ... su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretacin ms amplia -la actual-, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de la divisin, calidad de las personas incluyendo los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Esta ltima visin por ejemplo, coincide con el denominado significado global propuesto por Glgano (1993: 31-34), quien tambin aporta el significado operativo, el cual se orienta hacia el valor del output (cualidad de la persona o de la entidad) que cada miembro de la organizacin genera en su actividad en la organizacin. As mismo, la calidad (su gestin) es una disciplina del "saber hacer", as como un proceso ms o menos formalizado que empuja a una organizacin a hacer bien el trabajo a la primera, a lograr el cero defectos y a mejorar la satisfaccin de los clientes en sus dos vertientes de interno y externo. Incluso la calidad como filosofa debe convertirse en un valor cultural prioritario que conforme una especie de religin organizacional (Deming, 1986). En la diversidad de conceptos o definiciones que la literatura sobre el tema nos ofrece (figura 1.2), parece ms destacado, la referencia que se hace a que la calidad se enfoca bsicamente hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. ste se convierte en el pilar fundamental de toda poltica o estrategia de calidad, y no slo el cliente externo (ajeno a la empresa-organizacin), sino el cliente interno

BLOQUE I: Tema 1

a quien se persigue satisfacer en el propio desarrollo de su trabajo. Ahora bien, no slo se persigue satisfacer las necesidades del cliente sino, adems, hacerlo al menor coste posible.

CALIDAD
SIGNIFICADO CONTROVERSIA CONCEPTUAL
* CARCTER DINMICO * RELATIVIDAD MEJORAR CONTINUAMENTE CONTROLAR PROCESOS EFICIENCIA Y CREATIVIDAD TRABAJO EN EQUIPO AUTOCONTROL RELACIONES CLIENTEPROVEEDOR INTERNO-EXTERNO ETC.

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (Norma UNE-EN ISO 9000: 2000)

"CONFORMIDAD ESPECIFICACIN (CROSBY)

SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE USUARIO EN TRMINOS DE COMPETITIVIDAD

"ADECUACION AL USO" (JURAN)

"DAR LA MEJOR RESPUESTA A LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE CONSEGUIDAS CON EL MENOR COSTE POSIBLE" (OTROS AUTORES)

Figura 1.2: Conceptos, controversias y significado del trmino calidad Nosotros nos inclinamos hacia una ampliacin del trmino al incluir la restriccin competitiva a la definicin, es decir, a nuestro entender un producto, servicio, proceso, sistema, empresa u organizacin podr ser calificada como de calidad si satisface las necesidades de los grupos de inters con los que interacta y, adems, lo hace en trminos de competitividad. En nuestra concepcin creemos ampliar la delimitacin conceptual existente en la actualidad en tres aspectos: 1) Restriccin competitiva. Nos apoyamos de la visin estratgica de Porter (1985) relativa a la competitividad con base en una va interna (costes) y/o una va externa (diferenciacin). No obstante, ampliamos el alcance al contemplar la calidad no como una restriccin competitiva en el sentido de barrera de entrada o de movilidad en un sector o actividad sino, ms bien y, tal y como ya sostuvieron los profesores Daz, Galn y Martn (1996), como un principio bsico de gestin que se une a los tradicionales de beneficio, la eficiencia y equilibrio financiero. Consecuencia de ello, los esfuerzos por gestionar y mejorar la calidad que persigan la diferenciacin a travs del alcance de ventajas competitivas sostenibles ha de contemplar los restantes principios bsicos de gestin. Es decir, la inversin en calidad debe guiarse bajo el prisma de la combinacin ptima de

BLOQUE I: Tema 1

recursos y capacidades internas de la empresa que no pongan en peligro el entramado financiero que provee de recursos a la empresa u organizacin. 2) Agentes implicados en la valoracin o juicios sobre el nivel-resultado de percepcin de calidad alcanzado. Participamos de la opinin de que la calidad es la resultante de un conjunto de perspectivas, muchas de ellas subjetivas (sobre todo en el sector servicios), cuyos vectores que la comportan se extienden a una amplia amalgama de grupos de inters que, de una u otra manera, interactan social y, econmicamente (en buena parte de los casos), con la empresa u organizacin. Se incluyen grupos tan concretos como los titulares o accionistas o trabajadores de la empresaorganizacin, hasta figuras a la vez tan reales y tan abstractas como el medio ambiente o el microentorno econmico-social. 3) Consecuencia del anterior, la definicin propuesta implica juicios sobre el proceso de obtencin o, si se quiere, sobre el nivel de esfuerzo as como del consumo de recursos alcanzado para la obtencin de los resultados de la gestin de la calidad. Nos referimos bsicamente a lo que ya en 1993 nosotros denominamos como cliente social (Criado, 1993) y que vinculamos con conceptos anteriores de otros campos como el de responsabilidad social de la empresa. Los grupos de inters ms capaces de enjuiciar sobre los procesos desarrollados y recursos consumidos dentro de una empresa u organizacin se localizaran tanto en el mbito interno: trabajadores, direccin y propietarios, como externos: proveedores (o subcontratistas) y contexto legal e institucional, fundamentalmente. Finalmente, como se detrae de los enfoques o perspectivas aportadas por diferentes autores, el ncleo central del concepto calidad se sita en la satisfaccin del cliente. En este sentido, nos parece interesante la propuesta de la Asociacin Espaola de Calidad (1987) donde se indica que para alcanzar la satisfaccin plena del cliente deben coincidir tres perspectivas diferentes: la calidad necesaria demandada por el cliente, la calidad programada con base en la anterior y, finalmente, la calidad efectivamente realizada. Nosotros actualizamos y/o adaptamos los trminos inmersos en el modelo grfico propuesto aunque, en esencia, no alteramos de manera importante sus implicaciones (ver figura siguiente).

BLOQUE I: Tema 1

CALIDAD PROGRAMADA

CALIDAD REALIZADA

ACTIVIDADES Y ESFUERZOS DE DISEO INTILES

CALIDAD EMPRESARIAL. INTIL PARA EL CLIENTE

ACTIVIDADES Y ESFUERZOS OPERATIVOS INTILES

CALIDAD IDEAL. SATISFACCIN PLENA CALIDAD CALIDAD NO AMENAZADA. REALIZADA. SATISFACCIN INSATISFACCIN CASUAL EVITABLE

INSATISFACCIN INEVITABLE

CALIDAD NECESARIA

Figura 1.3: Perspectivas para la satisfaccin plena del cliente (adaptado de AEC -1987- )

Si bien contamos con numerosas definiciones sobre el trmino calidad de las que una reducida cantidad se han recogido anteriormente, incluso nosotros nos hemos atrevido a introducir una ms, es muy difcil encontrar aportaciones que delimiten negativamente el trmino. Por otro lado, somos conscientes de la enorme dificultad que conlleva la medicin emprica de las ampliaciones propuestas; no obstante, tambin somos optimistas respecto a dichas ampliaciones as como al perfeccionamiento que se viene produciendo y se producir con seguridad en un futuro, con relacin a los indicadores y metodologas cientficas de medicin. En aras de facilitar la comprensin del complejo concepto de calidad, Crosby (1979) describe ciertas perspectivas o juicios errneos que sobre el mismo podemos encontrarnos en la amplia literatura existente sobre el tema, habindose extendido al lenguaje del mercado (figura 1.4):

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BLOQUE I: Tema 1

LO QUE NO ES CALIDAD
- Un lujo, las apariencias, lo mejor - Algo imposible de medir - Un coste ms - Responsabilidad de la lnea operativa - Corregir ms que prevenir - Slo para empresas de fabricacin - Slo para las empresas privadas - Controlar ms que gestionar - Competencia del Dpto. Control Calidad

Figura 1.4: Delimitacin conceptual negativa de la calidad La calidad significa bondad, o lujo, o apariencia. La calidad en este contexto se utiliza para significar el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena calidad" o "mala calidad". El autor propone que para evitar este tipo de errores se podra definir la calidad como "conformidad con los requisitos". Requisitos o especificaciones que en principio pueden ser claramente establecidos para evitar errores. No existe una "economa de la calidad". Numerosos responsables y directivos usan esta excusa de que "es ms econmico" hacer las cosas as sin tener tiempo o pararse a pensar que pueden existir mejores o ms optimas formas de hacer las cosas. La evidencia emprica apoya este ltimo planteamiento tal y como veremos en un apartado posterior. Otra errnea acepcin es la que achaca el origen de los problemas de calidad a los trabajadores o la lnea operativa. Diferentes estudios han evidenciado que gran parte de los problemas de calidad de un producto, servicio o proceso empresarial son originados por causas directivas como fallos en la planificacin, la programacin la direccin, la organizacin, etc. La calidad se origina en el mbito funcional en el departamento de calidad. En este sentido, Crosby sostiene que muchos problemas calificados como problemas de calidad" deberan llamarse en realidad por su propio nombre, es decir, problemas de diseo, de fabricacin, de compras, de RR.HH., etc. La calidad es responsabilidad de todos los miembros que integran la empresa. Por ltimo, la calidad no se puede medir. Nada ms lejos de la realidad; existen numerosas maneras de medir la calidad: el grado de satisfaccin de las necesidades de los clientes, el nmero de quejas / reclamaciones, el coste de las desviaciones, el coste de hacer las cosas mal,... Por otro lado, la calidad 11

BLOQUE I: Tema 1

puede medirse tanto en el mbito interno como externo; en el primer caso, suelen utilizarse indicadores tan diversos como: nivel de satisfaccin de los empleados, tasa de perfeccionamiento o control de un proceso clave, tasa de participacin en proyectos de mejora, etc. En lo referente al mbito externo a la organizacin, existen diferentes modelos que como ya veremos, aportan herramientas para su medicin, con especial nfasis en los procesos de prestacin de servicios. Tambin queremos destacar que la calidad era medida dentro de las empresas y no el mercado. Tradicionalmente, la calidad de un producto / servicio se meda a partir de controles ms o menos exhaustivos desarrollados en el interior de la empresa. En la actualidad, an cuando esta faceta de la medicin no se ha perdido, bien es cierto que el enfoque de medicin se ha centrado en la demanda, en los clientes. Es decir, la medicin se ha trasladado desde la oferta hacia la demanda; no obstante, el control de calidad, en cualquiera de sus expresiones o formas (estadstico, control final, de procesos, etc.) sigue teniendo su relevancia prctica, sobre todo en el sector industrial. Reeves y Bednar (1994) sostienen que la evolucin sufrida por la calidad a lo largo del tiempo permite establecer cuatro enfoques bsicos en su definicin: Calidad como excelencia: se entiende la calidad como algo absoluto, es decir, como lo mejor. Autores como Zeithaml (1988: 3) se posicionan en esta lnea cuando asocian la calidad a condiciones de excelencia o situaciones de superioridad. Quiz el mayor problema que plantea esta delimitacin sea cmo puede ser medida o, o si se quiere, cul es el significado exacto de la excelencia, en qu atributos se traduce, son homogneos estas caractersticas independientemente del contexto?, etc. Este enfoque se remonta a los filsofos griegos (Llorns y Fuentes, 2000: 21). Calidad como valor: la delimitacin sigue la orientacin anterior, calidad como lo mejor, pero ahora se introduce la restriccin del precio como variable condicionante del juicio del mercado sobre la calidad percibida del producto / servicio (Feigenbaum, 1983). Ello supone en esencia un cambio drstico desde condiciones absolutas a planteamiento de relativismo. Entre las ventajas que ofrece este enfoque est el considerar diferentes atributos del producto / servicio; as mismo, centra su atencin en la eficiencia interna de la empresa y, por ltimo, facilita las comparaciones. Su principal inconveniente reside en las disimilitudes semnticas existentes entre ambos conceptos: calidad y valor; tambin, fijar qu rasgos y con qu ponderacin, participan los elementos, atributos o componentes del producto / servicio. La ubicacin temporal de este enfoque conceptual se sita segn Llorns y Fuentes (2000) cuando comienza a ser considerada la calidad junto al precio como determinantes de la eleccin del consumidor por parte de la Teora Econmica. Calidad como conformidad: se trata de una visin claramente ingenieril donde la calidad se asocia con la proximidad del producto a las especificaciones dadas desde el rea de diseo. No obstante, la propia definicin aportada por Juran (1951) en su famoso Quality Control Handbook tambin recoge la 12

BLOQUE I: Tema 1

visin primitiva de la excelencia en la medida que Juran distingue dos componentes de la calidad: la de diseo y la de conformidad; sta ltima es la definida en esta visin, mientras la primera se refiere a las caractersticas que potencialmente debera tener el producto para satisfacer las necesidades de los clientes. La principal ventaja que plantea esta concepcin de la calidad como conformidad es su fcil medicin; as mismo, puede orientar las polticas internas de eficiencia a la vez que apoyar al diseo de la estrategia de la empresa. El inconveniente ms destacado reside en la escasa practicidad de la medicin de la segunda vertiente, calidad como especificaciones dictadas desde el mercado, y que deberan ser consideradas por los ingenieros de diseo; esta situacin se agrava en el caso de los servicios debido a la intangibilidad de muchos de sus componentes. Tal y como recogen los profesores Llorns y Fuentes (2000), si bien muchos autores sitan esta perspectiva con el desarrollo armamentstico norteamericano de inicios de siglo, no es menos cierto que ste no fue sino una de las extensiones de los anteriores sistemas de produccin en masa desarrollados desde mediados del siglo anterior. Calidad como plena satisfaccin de las expectativas del cliente: quiz sea este el planteamiento que prevalece en la actualidad tanto entre los investigadores como dentro del mundo empresarial. La visin se fundamenta en que, en todo caso, lo que cuenta en calidad es lo que percibe el consumidor (Grnroos, 1990: 37). Su principal virtud radica en que sita al cliente como eje central de medicin, as como es sensible a sus cambios y abarca un mbito de evaluacin que excede a cualquiera de los tres planteamientos anteriores. Sus iniciales desarrollos se sitan en la terciarizacin que han sufrido los pases desarrollados a lo largo de los ltimos veinticinco aos.

1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad Aun cuando nosotros partimos de la visin de la teora de los recursos y capacidades para encuadrar los enfoques de gestin de la calidad actuales y que ser abordada en el tema siguiente, no obstante, ello no est exento de controversias (Reed, Lemak y Mero, 2000). Para hacernos una idea de los controvertidos e, incluso, opuestos planteamientos (ver figura siguiente), encontramos posturas que quiz en sus extremos podran situarse en posiciones maximalistas como las mantenidas por Doole, Johnson y Bush (1996) o Spencer (1994) entre otros, para los que la gestin de la calidad y los enfoques terico-prcticos vigentes actualmente pueden ser considerados como un paradigma cientfico. En su extremo opuesto se encuentran posiciones minimalistas que niegan tal consideracin y se inclinan a ubicar la gestin de la calidad en meras prolongaciones modernas del mecanicismo taylorista (Drummond, 1995). En posiciones intermedias encontramos autores como Deming (1986), Juran (1990), Ishikawa (1986) o los profesores Dez, Galn y Martn (1996), para quines la gestin de la calidad se

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incorpora como un cuarto principio de la actividad empresarial, unindose a los clsicos del beneficio, la economicidad y el equilibrio financiero.

P R O L O N G A C IO N E S T A Y L O R ISM O ( C ia m p a , 1 9 9 2 ; D rum m ond, 1995)

P R IN C IP IO B S IC O G E S T I N ( D e m in g , 1 9 8 9 ; J u r a n , 1 9 9 0 ; D e z , G a l n y M a r t n , 1 9 9 6 )

P A R A D IG M A C IE N T F IC O (S cu rr, 1 9 9 1 ; S p e n c er, 1 9 9 4 ; D o o le e t a l., 1 9 9 6 )

Figura 1.5: Controversias respecto al enfoque de gestin de la calidad Dean, Jr. (1998) sostiene que la calidad constituye un nuevo programa de investigacin denominado Transformations to Quality Organizations (TQO), surge dentro del estudio de las organizaciones como consecuencia del escaso basamento cientfico que disponan las aportaciones terico prcticas iniciales propuestas por los grandes maestros en la dcada de los ochenta. Tal y como sostiene el profesor Leal (1995:180), desde inicios de los noventa hemos sido literalmente saturados de artculos, libros y seminarios describiendo la "revolucin de la calidad". La gestin de calidad se ha descrito como una nueva forma de pensar sobre la direccin de las organizaciones (Sarabia, 1994), un camino comprensivo o global para mejorar el funcionamiento total de la organizacin y la calidad, una alternativa al "management by control" (Price, 1989), incluso como un paradigma de cambio (Ross, 1993; Luthans, 1993; Olian y Rynes, 1991; etc.). Quiz el origen del programa de investigacin (Dean, Jr., 1998) se site en estos primeros aos noventa, como consecuencia de la presin ejercida por un grupo de organizaciones norteamericanas agrupadas en torno a la Leadership Steering Committee, sobre las universidades y escuelas de negocios al objeto de abordar el campo de la calidad (tando a nivel docente como investigador y prctico). Dichas organizaciones se configuraron como diferentes grupos interesados en el campo tales como la ASQ (American Society for Quality) o la NSF (National Science Foundation), aportando foros de debate, mecanismos de distribucin del conocimiento variados (congresos, revistas, premios, etc.).

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BLOQUE I: Tema 1

El actual nivel de consolidacin y crecimiento del programa de investigacin en EEUU es elevado, contando con numerosas lneas de investigacin repartidas por las diferentes universidades y escuelas de negocios a lo largo de toda la geografa norteamericana (Dean, Jr., 1998). Los defensores de este nuevo enfoque describen organizaciones concebidas para el cliente que se organizan en torno a procesos integrados y realizados por equipos (Slater, 1995). Abogan por una aproximacin humanista y sistmica de la direccin (Brocka y Brocka, 1992), a la vez que propugnan la necesidad de cambios culturales fundamentales a todos los niveles de la organizacin (Carman, 1993), y donde "la necesidad de ser competitivos ha hecho que la calidad se convierta no slo en una variable estratgica fundamental, sino tambin en el eje de una profunda renovacin de la gestin para adaptarse a las nuevas exigencias econmico-sociales. Implica que la empresa-organizacin asuma la idea, con incorporacin de dicho planteamiento en la propia cultura empresarial, en la estrategia, en su organizacin e, incluso, en el estilo de liderazgo desarrollado" (Sarabia, 1994: 6). Como venimos sosteniendo, las perspectivas difieren de unos autores a otros, baste de ejemplo, aportaciones relevantes como las de Deming (1986), quin enfatiza la naturaleza sistmica de las organizaciones, la importancia del liderazgo y la necesidad de reducir la variacin en los procesos organizacionales. El esquema de Juran (1990a y b) incluye tres conjuntos de actividades -planificacin de la calidad, control y mejora- y enfatiza el uso de herramientas estadsticas para eliminar los defectos y errores. Crosby (1979) se centra en la reduccin del coste mediante la mejora de la calidad. Adems de estas diferencias, la gran variedad de tcnicas que han sido ensayadas y la continua evolucin que han sufrido stas en los ltimos aos bajo la rbrica Calidad Total (TQM) hacen difcil una concepcin clara de su verdadero significado. Todo esto sin contar con que el propio significado de la palabra "calidad" est an inmerso en un profundo debate como hemos tenido ocasin de examinar anteriormente.

1.4.- Mltiples vertientes del concepto calidad Como ya hemos tenido oportunidad de ver, la misma ambigedad del concepto calidad puede otorgarle una clara naturaleza polismica en funcin de cul sea la ptica que se adopte. Nosotros vamos a detenernos ahora solamente en analizar dos de estas perspectivas. La primera tomar como referencia el modo en que se genera una calidad efectiva, mientras que la segunda pondr el punto de mira en las vertientes perceptivas del concepto desde la ptica de aquellos que reciben los productos o servicios de la organizacin. En definitiva, se recogen las vertientes de la calidad en el mbito interno de la empresa u organizacin as como la externa a la misma (figura 1.6).

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BLOQUE I: Tema 1

PERCEPCIN

Que desea el cliente De diseo De produccin


ELABORACIN

Tcnica o Fsica

Funcional o Interactiva Corporativa


Figura 1.6: Vertientes del concepto de calidad Si atendemos a la manera en que se genera o elabora la calidad (vertiente interna), deberamos distinguir entre la que desea el cliente (sabiendo que ciertos aspectos de la misma pueden permanecer ocultos o slo presentes en el subconsciente del mismo cliente), la calidad de diseo (la que consigue trasladar las necesidades y expectativas del cliente en especificaciones productivas) y la calidad de produccin (como aquella que se obtiene siendo fiel al diseo establecido). Si representramos cada una de ellas mediante un crculo, slo podra decirse que estamos en una situacin de absoluta calidad cuando los tres quedaran perfectamente superpuestos. La realidad de muchas organizaciones se parece desgraciadamente ms, sin embargo, a aquella que se muestra en la transparencia del columpio. Si atendemos a la percepcin de calidad en el receptor del producto o servicio (vertiente externa), diferenciaramos entre: Calidad tcnica o fsica. Es la parte ms objetiva u objetivable de la calidad ya que resulta del conjunto de prestaciones que incorpora de facto el producto o servicio con relacin a su coste de adquisicin. Calidad funcional o interactiva. Es aquella que surge como consecuencia de la relacin de cada cliente con la organizacin (actitud de servicio del personal, apariencia de los empleados, accesibilidad, seguridad, etc.) Calidad corporativa. Responde al sentimiento de calidad que viene influenciado por la imagen externa que posee la compaa.

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1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestin empresarial A partir de las definiciones que hemos recogido sobre el trmino calidad, as como de la filosofa de management subyacente en buena parte de ellas, podemos destacar ciertos rasgos que deben caracterizar la nueva forma de entender la gestin de las organizaciones (figura 1.7): 1.- La calidad debe ser entendida como un objetivo prioritario, siendo necesario su consideracin desde la planificacin estratgica de la empresa u organizacin hasta la operativa. 2.- La calidad se fundamenta en la bsqueda permanente de la satisfaccin del cliente, aunque este concepto debe ser entendido en sentido amplio (cliente interno y externo). Implica por tanto nos slo el enfoque de clientes externos, sino, adems, asumir las relaciones de cliente-proveedor interno. 3.- La calidad slo se consigue asumiendo que es una tarea de todos los miembros de la organizacin, sea cual sea su actividad diaria especfica. En este sentido, el factor humano es el punto neurlgico de la calidad, comportando entre otros, la participacin de los RR.HH en los procesos de mejora, el empowerment y el autocontrol. 4.- Compromiso directivo. No existe calidad sin un decidido compromiso de la direccin. La ejemplaridad del liderazgo directivo es un factor que legitima y hace creer en la calidad. Aquello de haced lo que os digo pero no lo que hago no funciona ni en la paternidad ni en la calidad. 5.- La formacin permanente a todos los niveles debe convertirse en algo habitual dentro de la organizacin. Slo el mantenimiento y perfeccionamiento de las habilidades de las personas asegura la preparacin suficiente para asumir las mejoras tecnolgicas y para sacar de ellas autnticas ventajas competitivas. 6.- La prevencin de los errores debe sustituir a la inspeccin: hacerlo a la primera o aspirar al cero defectos deben ser valores clave de la filosofa y la cultura de la organizacin. 7.- Las decisiones han de estar basadas en mediciones precisas y no en la intuicin o las creencias de los decisores. Estas ltimas slo resultan realmente tiles cuando estn fundamentadas en slidas informaciones extradas de la realidad: si deseas que algo se haga, mdelo; lo que no se puede o no se quiere medir es muy difcil mejorarlo. 8.- La cooperacin con proveedores y clientes evita los reprocesos y asegura inputs adecuados a las necesidades de la organizacin. En lneas generales, debe pasarse de la filosofa del oscurantismo y la confrontacin a la de la cooperacin y el aprendizaje organizacional. 9.- En lnea con lo anterior, la organizacin debe adoptar una orientacin de sistema abierto, siendo permeable a las influencias del exterior, investigando permanentemente las variaciones que se atisban en el entorno y averiguando las mejores prcticas en la (benchmarking). 17 realizacin de las diferentes tareas

BLOQUE I: Tema 1

Satisfaccin del cliente

Calidad primer objetivo

Responsabilidad de todos

Prevencin

Medicin

Cooperacin

Kaizen

Compromiso directivo

Responsabilidad Social

Sistema abierto

Figura 1.7: Implicaciones directivas de la gestin de la calidad

10.- La preocupacin de la organizacin por satisfacer las expectativas de las personas e instituciones relacionadas con ella (grupos de inters o stakeholders), le obliga a considerar en su estrategia la necesidad de actuar en trminos de responsabilidad social. An reconociendo la subjetividad inherente a la tica organizacional entendida en sentido amplio, el respeto de ciertas normas sociales (sancionadas por la legalidad vigente o no) forma parte de una gestin TQM, que busca objetivos a largo plazo y que puede llegar a sacrificar la obtencin de ciertas utilidades a corto plazo en beneficio de la posibilidad de demostrar actitudes que contribuyan a una imagen social positiva de la organizacin. En un sentido ms amplio, la gestin y mejora continua de la calidad implica considerar al cliente social el cual est conformado por diferentes segmentos que constituyen el macroentorno organizativo (poltico-legal, econmico, medioambiental y sociocultural). 11.- La mejora continua es parte esencial de la cultura para la calidad. La calidad siempre es un camino y nunca una meta alcanzada; todo es susceptible de ser mejorado y cualquier aportacin en este sentido debe ser entendida como una oportunidad de mejora, ya sea que afecte a cuestiones presumiblemente trascendentales para la buena marcha de la organizacin o que incida sobre procesos aparentemente irrelevantes.

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BLOQUE I: Tema 1

1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el enfoque de control al enfoque de gestin Aunque hayamos utilizado la idea de evolucin histrica, las etapas que vamos a analizar responden tambin a diferentes niveles incrementales dentro de lo que podra entenderse como una Gestin Integral de la Calidad. Esta afirmacin se fundamenta en dos realidades objetivas: En la actualidad coexisten organizaciones que, aparentemente bajo la misma nocin de calidad, actan segn modelos bien distintos que se asemejan a lo que nosotros vamos a estudiar como diferentes etapas evolutivas. No es aconsejable embarcarse en una gestin TQM (o Gestin Integral de la Calidad) sin haber cubierto antes las etapas anteriores o, al menos, haber iniciado planes de mejora de menor alcance o entidad. En la siguiente figura (fig. 1.8) recogemos un resumen del proceso evolutivo seguido en materia de calidad a lo largo del siglo XX, simplificando el proceso seguido en las siguientes cuatro etapas: 1.- Inspeccin masiva. Las necesidades de atender una gran demanda insatisfecha, las nuevas tcnicas de produccin en masa y el consiguiente abandono de la produccin artesanal condujeron a industrias preocupadas por sacar al exterior la mayor cantidad posible de producto con una mnima garanta de idoneidad. Basndose en la filosofa taylorista, la creencia en que los procesos haban sido diseados de manera cientfica liberaba a las organizaciones de controlar que efectivamente estuvieran en permanente estado de buen funcionamiento. Los departamentos de control de calidad cobraron un enorme auge en la primera mitad del siglo XX. Se convirtieron en unidades organizativas de considerable tamao encargadas de verificar el nivel de calidad de los productos terminados tomando como referencia ciertos niveles de tolerancia establecidos a priori. Desgraciadamente, cuando se detectaban los errores (originados cuando los procesos dejaban de estar bajo control), stos ya se haban cometido, se haba desperdiciado buena parte de los recursos, las medidas correctoras llegaban con retraso y los operarios no se sentan responsables de la calidad de sus trabajos. La preocupacin por la calidad se concentraba slo en una parcela de la actividad de la organizacin y la filosofa imperante consista ms en verificar lo hecho que en anticiparse a los errores. El uso an incipiente de las tcnicas de muestreo agravaba el problema. La abundancia de produccin y la necesidad de utilizar instrumentos de precisin (calibres, por ejemplo) para verificar la idoneidad de los productos, obligaba a las empresas a optar por gigantescos departamentos de control de calidad o por muestreos selectivos de los productos resultantes que garantizaran, al menos, que un alto porcentaje de ellos no fueran defectuosos o que su variabilidad estuviera dentro de ciertas tolerancias.

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BLOQUE I: Tema 1
MEDIDAS A POSTERIORI MEDIDAS A PRIORI

ENFOQUE CORRECTIVO

ENFOQUE PREVENTIVO

CONTROL PRODUCTOS E INSUMOS

CONTROL DE PROCESOS

GESTIN INTEGRAL

INICIOS

MEDIADOS

FINALES

Figura 1.8: Evolucin de los modelos de calidad vigentes en el siglo XX 2.- Control de procesos. La inoperancia de las tcnicas de verificacin masiva obligaba a plantearse nuevos y complementarios sistemas de control. La elevada demanda de productos, que era preciso fabricar a costes lo ms reducidos posible, llev a muchas empresas a decantarse por una mayor automatizacin de los procesos, relegando a segundo plano, e incluso eliminando, cualquier elemento que introdujera variabilidad en el sistema. Los avances en el uso de tcnicas estadsticas ms sofisticadas, y la conviccin de que, efectuando controles en las distintas etapas de los procesos de produccin, se reducira el nmero de productos defectuosos (lo que traera menores costes) llev a que la inspeccin mediante muestreo se anticipara a los productos intermedios. La cuestin era asegurarse de que los procesos se mantenan permanentemente bajo control, reducindose as la variabilidad en las caractersticas de la produccin final. 3.- Gestin de la calidad. Cuando la tradicional demanda masiva empez a tocar techo, se tom conciencia de que era necesario ajustar lo ms posible los diseos de los productos a los requisitos impuestos por los clientes y mantener, al tiempo, un estricto control sobre los costes de no calidad. Ello obligaba a buscar con urgencia mtodos para asegurar, de algn modo, que las fuentes de variabilidad eran rpidamente detectadas y subsanadas (calidad de los inputs, alteraciones en el normal funcionamiento de la maquinaria, actuaciones inadecuadas de los operarios, etc.) Ya no era suficiente con el control estadstico por muestreo de los procesos y de los productos terminados. Los ingenieros encargados del diseo, los responsables del aprovisionamiento, el personal de mantenimiento, los propios trabajadores de planta y hasta el personal encargado de las labores de marketing y servicios post-venta deban convertirse en parte activa dentro de la generacin de la calidad. No se poda, adems, depender de la buena voluntad o de la improvisacin de los responsables de estas labores; todo deba ser ejecutado sobre la base de un sistema previamente diseado, planificado y peridicamente revisado en cuanto a su ejecucin por expertos externos que le otorgaran a dicho 20

BLOQUE I: Tema 1

sistema la mxima fiabilidad y sirvieran para poder demostrar su bondad de cara al exterior en trminos de imagen de empresa y garanta de los clientes. En este estado evolutivo de la Gestin de la Calidad se enmarca todo el proceso seguido por las empresas para obtener certificaciones de calidad basadas en normas ISO que estudiaremos con mayor detenimiento en temas posteriores del programa. 4.- Gestin total de la calidad, gestin integral de la calidad, calidad total o total quality management (TQM). Entrar en un concepto total de la calidad supone asumir que los outputs de la organizacin son el resultado de una multiplicidad de procesos que superan los estrechos mrgenes de los eslabones bsicos de la cadena de valor y casi cabra decir que hasta los lmites (si es que los hay) de la propia organizacin. La complejidad de las demandas del entorno en los tiempos que corren ha generado una conciencia cada vez ms extendida entre las organizaciones de que la calidad slo puede concebirse como una cuestin global en la que tienen responsabilidad todos sus miembros (de lnea y de staff indistintamente) y que obliga a plantearse la gestin de manera cooperativa con proveedores, clientes y hasta con los competidores. En este ambicioso estadio de mxima evolucin en lo que a la calidad se refiere cabe situar el surgimiento de modelos en diversos puntos de la geografa mundial que sirven para otorgar premios y certificaciones que, en lugar de atender slo a las labores bsicas de diseo produccin comercializacin y post-venta, interpretan el fenmeno como una cuestin que marca diferencias entre unas organizaciones y otras, separndolas entre las que pueden ser consideradas como autnticas organizaciones excelentes o TQM y aquellas otras a las que no pueden aplicarse tal calificativo. Con independencia del modelo especfico con base al cual se interprete la cuestin (Deming, Malcom Baldrige, EFQM, etc.), todas ellas son entidades caracterizadas por los rasgos e implicaciones que ya comentamos en epgrafes anteriores de este mismo tema. Principales diferencias entre los enfoques de control y los enfoques de gestin An cuando los estadios evolutivos enumerados disponen cada uno de ellos de rasgos que de por s les hacen distintivos, no obstante, es posible reunir una serie de rasgos que estn presentes en los enfoques de control tradicional de la calidad y que, su translacin o inclusin en los enfoques de gestin de la calidad, han supuesto un cambio drstico de perspectiva (figura 1.9). Nosotros recogemos cuatro grandes rasgos o dimensiones que nos van a permitir diferenciar las principales divergencias que buena parte de los investigadores contemplan para cada uno de los enfoques de calidad vigentes a lo largo de este ltimo siglo. La eleccin de estas dimensiones (principios organizativos bsicos, mbito de actuacin, tipo de control y confianza de la direccin en el sistema organizativo), se sustenta en que se trata de caractersticas tcnico organizativas de suficiente entidad que, a nuestro juicio, nos ayudan a aislar con cierta claridad cada tipo de prctica o estadio evolutivo.

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BLOQUE I: Tema 1

T ip o d e c o n tro l

C o rre c tiv o

P re v e n tiv o

E le v a d a

A m p lio

S istem a s d e G e sti n C o n fia n z a D ire c c i n en o rg a n iz a c i n


B a ja

m b ito de a c tu a c i n

C o n tr o l e sta d stico

C on tr o l tr a d ic io n a l
E s p e c ia liza c i n S u p e rv is i n d ire c ta

R e d u c id o

A m p lia c i n A u to c o n tro l

P rin c ip io s o rg a n iz a tiv o s b s ic o s

Figura 1.9: Principales etapas del movimiento hacia a la calidad Por cuestiones de extensin, slo recogemos sucintamente el significado esencial de cada una de las cuatro dimensiones incluidas en nuestra figura, as como su inclusin en los enfoques de gestin ms extremos en el proceso evolutivo; tambin, incorporamos los nexos de relacin existentes entre las dimensiones tratadas. Carcter correctivo o preventivo del control de calidad. El primero de ellos, permite conocer los errores toda vez que stos se han producido, es decir, se trata de un control de calidad a posteriori donde primero se detectan los fallos de calidad para, posteriormente, poner en marcha las acciones correctoras oportunas. La gestin de calidad (si es que as puede denominarse) se circunscribe exclusivamente al desarrollo de control y verificaciones establecidas por los expertos e ingenieros del rea de produccin. Los enfoques modernos de calidad centran su atencin en sistemas de prevencin de puesto que stos inciden directamente sobre los costes totales de la calidad y stos a su vez, ejercen un fuerte impacto sobre el rendimiento global de la organizacin (Laboucheix, 1992; Ishikawa, 1985; Feigenbaum, 1990). Grado de confianza de la direccin de las organizaciones en el sistema en general y en el recurso humano en particular. La desconfianza de la direccin presente en los enfoques de control tradicional de la calidad da lugar, entre otros, a que en la industria se institucionalice la labor inspectora como mecanismo regulador entre lo planificado y programado por la direccin y, lo ejecutado por la lnea operativa. Buena parte de la esencia de la desconfianza se sustenta en concepciones taylorista de la Administracin que como sabemos, ejerci un papel preponderante en la gestin de las organizaciones durante varias dcadas a inicios del presente siglo. Los enfoques de gestin de la calidad no slo se 22

BLOQUE I: Tema 1

apoyan en la confianza en el recurso humano sino que, adems, se trata de un elemento imprescindible ante la imposibilidad e inadecuacin frente los principios bsicos que sustentan los enfoques modernos de gestin (Deming, 1986; Crosby, 1984; Chiavenato, 1990). nfasis en la divisin y especializacin vs. ampliacin vertical/horizontal; supervisin directa vs. autocontrol. La especializacin como parmetro de diseo organizativo vigente en los enfoques de control tradicional, es acorde a los planteamientos terico-prcticos vigentes en aquellos momentos. Consecuencia de ella, se separan claramente las labores de inspeccin (control de calidad) de cualquier otra prctica y, las responsabilidades en materia de calidad estn asignadas en exclusividad al rea productiva, cuestin que por otra parte, refuerza el poder y papel de esta rea frente al resto de los subsistemas de la organizacin. Precisamente, la inspeccin de calidad se convierte en el mecanismo de coordinacin organizativa por excelencia. sta no es ms que una forma de supervisin directa en la que las normas y estndares de calidad son definidos y verificados por personal externo y ajeno a las actividades y recursos objeto de control. Los enfoques modernos de gestin de la calidad comportan mecanismos de control radicalmente diferentes a los comentados; de hecho, actualmente no se conciben procesos de mejora de la calidad sin el desarrollo y capacitacin de los recursos humanos, encaminados hacia la ampliacin de las tareas a desarrollar por aqullos (polivalencia), as como el control ejercido por las mismas personas que desarrollan las tareas (Feigenbaum, 1990; Golomski, 1993; Membrado, 1993). mbito de actuacin del enfoque de calidad en la organizacin en cuanto a las funciones y niveles organizativos a los que afecta. En el caso de los enfoques de control tradicional de la calidad, aqul es bastante reducido ya que, en la mayora de los casos, el control se realiza en la funcin productiva abarcando los diferentes niveles de autoridad desde el responsable de diseo hasta los operarios de planta. En todo caso, los enfoques tradicionales limitan su campo de actuacin a funciones y niveles organizativos muy concretos (bsicamente, el rea productiva y a nivel operativo), no considerando el efecto que sobre la calidad se ha demostrado que producen las diferentes reas y niveles de cualquier organizacin. Los enfoques modernos, sin embargo, amplan su mbito de actuacin llegndose a integrar en los sistemas la totalidad de la organizacin en el caso de los sistemas de calidad total (Graves, 1995; Ivancevich et al., 1996; Fuller, 1993). Finalmente, existen numerosos nexos de unin tanto en el mbito terico como en el prctico entre las cuatro dimensiones elegidas, buena parte de ellas tienen su origen en la incoherencia que los modelos proporcionan ante los extremos de las escalas utilizadas para cada una de las citadas dimensiones. Baste como simple ejemplo la asociacin entre un mbito de actuacin del sistema de gestin de la calidad (SGC) reducido y el nivel bajo de confianza de la direccin en el sistema (personal principalmente); as, sera poco coherente que un sistema de gestin de calidad total actuase en un amplio mbito organizativo

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(niveles y funciones), si la direccin no confa en el recurso ms valioso de la buena parte de las organizaciones, cual es su personal.

1.7.- Los grandes propulsores de la Gestin de la Calidad Slo analizaremos someramente las aportaciones ms relevantes de tres de los muchos autores que en los ltimos aos han escrito en relacin con el fenmeno TQM: Deming, Juran y Crosby. Sin duda son estos lo que pueden considerarse como los grandes pioneros del nuevo enfoque y como aquellos a los que sera impensable no referirse en un curso sobre gestin de la calidad. Otros muchos irn apareciendo en el transcurso del temario cuando estudiemos algunas de sus aportaciones especficas. DEMING Nacido en el ao 1900 y recientemente fallecido, se describe a s mismo como un estadstico que considera su especialidad como un sistema al servicio de la ciencia y de la industria. No soy asesor en Management; sin embargo, como estadstico prctico, trabaj con administradores en muchas clases de problemas y as aprend cules son los problemas administrativos y cmo se pueden resolver gracias a los mtodos estadsticos. Sus enseanzas, como las de Juran, fueron acogidas y puestas en prctica mucho antes en Japn que su propio pas. Su primer viaje a Japn se sita entre 1947 y 1948 con el objeto de ayudar en el proceso de reconstruccin de la industria japonesa tras la 2 Guerra Mundial. En el ao 1950 empez a impartir cursos y conferencias para ensear a cientos de directivos e ingenieros mtodos estadsticos. Su impacto fue tal que en 1951 se crea el Premio Deming que desde entonces se otorga anualmente a la empresa japonesa que ms se haya destacado en el rea del control de calidad, y en 1960 el emperador de Japn le entrega la medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado por sus contribuciones a la calidad de la industria japonesa. En la ltima etapa de su vida se cuenta que desarrollaba an una actividad frentica como consultor e formador en seminarios y, a pesar de todo, tena tiempo de estudiar teora musical y componer una misa, varios cnticos e himnos y algunas composiciones litrgicas. La aplicacin de la filosofa Deming dio pronto sus frutos, y Japn dej en poco tiempo de ser considerado un lugar en el que slo se producan baratijas vulgares. El origen cabe situarlo en un notable incremento de la productividad provocado por la reduccin en la variabilidad de los procesos gracias a la colaboracin de las personas y al uso de tcnicas estadsticas de control. Deming es conocido mundialmente por sus 14 principios para el resurgimiento de la industria que describen de manera resumida el vuelco que debe darse en el mundo del management para entrar en una nueva perspectiva centrada en la calidad. Comentaremos a continuacin algunas cuestiones en relacin con esos 14 puntos: 24

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1. Constancia y consistencia en la bsqueda del objetivo. 2. Asumir la nueva filosofa. 3. Fin de la dependencia de la inspeccin masiva. 4. Fin de las adjudicaciones basadas exclusivamente en precios. 5. Mejora continua en produccin y servicio. 6. Institucionalizar la formacin en el trabajo. 7. Institucionalizar el liderazgo y el autoliderazgo. 8. Erradicar el miedo. 9. Romper las barreras interdepartamentales. 10. Eliminar los lemas y exhortaciones, especialmente cuando no van acompaados de indicaciones precisas sobre la manera de ejecutar los trabajos. 11. Eliminar los objetivos numricos y la Direccin por Objetivos. 12. Recuperar el sentimiento de orgullo por el trabajo realizado. 13. Institucionalizar la formacin y el reciclaje profesional. 14. Poner a todos a trabajar en la transformacin, empezando por la direccin. Deming se esforz tambin por inculcar estos principios en la gestin occidental y, especialmente, en los Estados Unidos. Sin embargo, slo se tom conciencia de ello cuando se tuvieron delante los resultados. De pronto, los mercados occidentales se vieron invadidos por productos japoneses que estaban dotados de mayores niveles de calidad a menor precio y que se ajustaban mejor a las necesidades y expectativas de los consumidores. Deming crea que las economas occidentales tendran muchas dificultades para reaccionar ya que estaban mortalmente enfermas debido a que: 1.- Los catorce principios descritos eran permanentemente violados en la prctica organizacional (especialmente el referente a la constancia y consistencia en la bsqueda del objetivo de calidad) 2.- El nfasis en la obtencin de beneficios a corto plazo, aunque ello pudiera acarrear altos costes ocultos, un dao irreparable en las utilidades a largo plazo y, en ltima instancia, el fracaso y la desaparicin de la organizacin. 3.- La excesiva movilidad de los directivos. El avance hacia la calidad es una cuestin que requiere tiempo y un compromiso decidido de la direccin. Desgraciadamente, los directivos occidentales utilizan las organizaciones como instrumentos de capacitacin y como frmula para ganar reputacin. De este modo pueden aspirar a recorrer rpidas carreras profesionales entre unas empresas y otras.

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BLOQUE I: Tema 1

4.- Por ltimo, los anlisis coste-beneficio se realizan slo en funcin de cifras conocidas. Sin embargo, y a pesar de su carcter aparentemente difuso, existen otras muchas cifras que deberan ser consideradas a los efectos de efectuar evaluaciones sobre la bondad de los resultados. Qu coste tiene para una organizacin, por ejemplo, un cliente insatisfecho, o qu beneficio le reporta una mano de obra orgullosa de su trabajo y comprometida con la calidad como valor prioritario?. Al hablar del principio de mejora continua aludimos al ciclo o rueda de Deming (figura 1.10). Si se le llama as no es porque Deming fuera su creador (en realidad debera llamarse el crculo Shewhart), sino porque lo ense insistentemente en sus seminarios y conferencias como mtodo para poner en marcha la idea de mejora continua.

ACTUAR
Tomar accin apropiada

Determinar metas y objetivos

PLANEAR

Determinar mtodos de alcanzar metas Dar educacin y capacitacin

Verificar los efectos de la realizacin

VERIFICAR

Realizar el trabajo

HACER

Figura 1.10: Ciclo de mejora Se le conoce tambin con el nombre de ciclo PDCA, que son las iniciales en ingls de las cuatro fases del proceso: Plan, Do, Check y Act. Tomando como base este ciclo, se le ensea al lego en la materia que para afrontar y resolver un problema debe actuar como lo hara un cientfico. Debera comenzar por la fase PLAN, consistente en individualizar el problema recogiendo datos para su mejor conocimiento, para poder establecer los objetivos, y para establecer con nitidez sus contornos. Hecho esto, y siguiendo dentro de la misma fase, deber plantear posibles hiptesis de solucin estudiando las relaciones causa-efecto, definiendo las causas prioritarias y desplegando un abanico de acciones correctivas. En suma, en la fase PLAN se trata de perfilar el problema y de hacer un diseo terico (an no ha sido convalidado) de la solucin. La fase DO intentar aportar pruebas para confirmar que el diseo es correcto al igual que las hiptesis planteadas. Para ello se debern poner a punto las pruebas empricas a realizar, indicando el modo en que

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BLOQUE I: Tema 1

deberan ser desarrolladas y explicndoselas a las personas que tendrn que manejarlas. Tras todas estas labores las pruebas pueden ser efectivamente realizadas. Tras la fase do se conmina al individuo a que desarrolle la fase CHECK, en la que se comparar el diseo terico (de la fase Plan) con el resultado obtenido en las pruebas (fase Do). Si se confirma el diseo realizado, el trabajo ha tenido xito aunque todava no se ha terminado, ya que es preciso pasar del simple experimento a una solucin ms estndar y al establecimiento de las condiciones que permitan mantenerla de forma estable (fase ACT). Si la prueba no ha confirmado la hiptesis deber comenzarse un nuevo ciclo por la fase Plan. La rueda de Deming va acompaada del uso de diferentes herramientas para la captacin de datos, su anlisis y la resolucin de problemas que veremos en detalle en un tema posterior. JURAN Juran, ingeniero y abogado es contemporneo de Deming (1902), aunque sigui un proceso bastante similar. Tambin viaj a Japn y permaneci largo tiempo all impartiendo sus enseanzas, que calaron mucho antes es esta sociedad que en su propio pas. Su enfoque es algo menos estadstico que el de Deming como lo demuestra su misma definicin de calidad, que pone de relieve la necesidad de adecuarse al uso deseado por el cliente. Esta calidad posee dos vertientes. La primera se refiere a la ausencia de defectos, mientras que la segunda implica la presencia en el producto (o servicio) y en la propia organizacin de ciertas caractersticas. La adecuacin al uso en su faceta de ausencia de defectos es, segn Juran, la consecuencia del buen funcionamiento de cuatro procesos organizacionales: calidad en el diseo (realizado segn los dictmenes y expectativas de los clientes), control de calidad (sistemas de gestin, tecnologa y recursos humanos que hacen que lo producido se ajuste a las especificaciones), Disponibilidad (distribucin, soporte tcnico, etc.) y servicio post-venta (rapidez, competencia, integridad, etc.). Entendida como caractersticas, la calidad implica la presencia de cinco de ellas: 1.- Tecnolgica. Se refiere a la bondad tcnica del producto. En un coche, por ejemplo, su nivel de calidad tecnolgica vendra dado por el conjunto de sus prestaciones (comodidad, potencia, sistema de frenos, capacidad del maletero, dispositivos de seguridad, etc.). 2.- Psicolgica. Recogera todos aquellos aspectos del producto cuya finalidad se materializa en buscar generar en el cliente sensaciones mentales de agrado, belleza, buen diseo, etc. Siguiendo con el ejemplo del coche, la calidad sicolgica implicara un color acorde con los deseos del cliente, una lnea estilizada, etc. En todo caso, la calidad sicolgica tiene un fuerte componente perceptivo que puede diferir grandemente de unos clientes a otros.

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BLOQUE I: Tema 1

3.- Temporal. Indicara la durabilidad de las prestaciones recogidas en la calidad tecnolgica. El tiempo que por trmino medio se mantiene el vehculo con capacidad para suministrar con fiabilidad todas sus prestaciones, podran ser ejemplos de calidad temporal. 4.- Contractual. Se concretara en el conjunto especificaciones de aseguramiento que quedan recogidas en el contrato de suministro: garanta de los diferentes elementos del vehculo, gratuidad de ciertos servicios durante un tiempo determinado, etc. 5.- tica. Reunira el conjunto de intangibles asociados al producto o a la organizacin que, en realidad, no responden a ninguna de sus caractersticas fsicas (amabilidad del personal de ventas, limpieza de las instalaciones, comodidad de las mismas, servicios y atenciones complementarias, etc.). Juran fue tambin el primero en aplicar el Principio de Pareto al fenmeno de la calidad. Este economista italiano del siglo XIX puso de manifiesto la denominada relacin 80-20, percatndose de que el 80% de la riqueza permaneca en manos del 20% de las personas. Aplicar el principio a los problemas de calidad supone tomar conciencia de que, en la inmensa mayora de los casos, resulta extremadamente til distinguir entre las pocas causas, aunque vitales, de las muchas pero triviales. En este sentido, Juran insista machaconamente, por ejemplo, en la idea de que, al menos, el 80% de las deficiencias en calidad eran responsabilidad directiva, y slo un 20% eran imputables a los operarios. La consecuencia era evidente: los directivos eran los primeros que, necesariamente, deban modificar sus actitudes y comportamientos para avanzar en el logro de la calidad. Si por algo es conocido Juran es por su famosa triloga de la calidad: Planificacin de la Calidad, Control de la Calidad y Mejora de la Calidad. Juran entenda que para conseguir productos y servicios de calidad sta deba gestionarse por medio de los tres procesos citados. La planificacin intentara detectar los deseos del cliente para traducirlos al lenguaje organizacional mediante el diseo de productos que concuerden con esos deseos, y mediante el desarrollo de procesos capaces de producirlos. Planificada la calidad, el control debe asegurarse de que las operaciones se mantienen entre las tolerancias establecidas. Asimismo, cuando se plantee una situacin excepcional, el control debe ser capaz de corregirla rpidamente al identificar sus causas y subsanarlas con urgencia. Por ltimo, el proceso de mejora de la calidad trabajar por establecer de cara al futuro tolerancias ms bajas que reduzcan los costes de la mala calidad. Los tres procesos pueden ser observados grficamente en el esquema representado en la siguiente figura (fig. 1.11).

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Planificacin de la Calidad

Control de Calidad (durante las operaciones productivas)

Problema espordico

Coste de la mala calidad

Zona original de control de calidad

Desperdicio crnico

Nueva zona de control de calidad

Mejora de Calidad

Tiempo

Figura 1.11: La triloga de Juran Otra de las grandes aportaciones de Juran es la de haber sido el primero en resaltar la idea de cliente interno. En su opinin, todos los miembros de la organizacin participan en procesos que le otorgan en simultaneo la condicin de proveedor y de cliente. De este modo la calidad se convierte en una secuencia de cadenas cliente-proveedor que no se limita a las personas ajenas a la organizacin sino que alcanza tambin a sus propios miembros. En consecuencia, dentro del concepto cliente, hay que distinguir entre aquellos que compran nuestros productos y servicios (clientes externos) y los que participan en los mltiples procesos que conducen a su elaboracin (clientes internos). Mezclando los elementos propios de la triloga de la calidad con la idea de cliente interno, Juran plantea la denominada espiral del progreso de la calidad. Segn se muestra en el grfico, los productos deben ser desarrollados atendiendo a las exigencias de los clientes externos. Posteriormente, los miembros de produccin actan como clientes (internos en este caso) del departamento de diseo, y aquellos, a su vez, como proveedores del departamento de marketing. Estos ltimos son los que hacen llegar los productos a los clientes y los que detectan la coherencia final de nuestros outputs con las demandas del mercado, procediendo, en su caso a una reclamacin de perfeccionamiento del producto que dar origen a nuevas labores de desarrollo, con lo cual el bucle volver a comenzar.

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BLOQUE I: Tema 1

CROSBY Crosby ser el tercero y ltimo de los autores al que nos referiremos. Es, sin duda, el menos terico de los tres, y una gran parte de su actividad la ha desarrollado mediante labores de consultora a travs de sus empresas instaladas por todo el mundo. Crosby es bien conocido por algunos de sus eslganes que lo han hecho mundialmente famoso. De entre ellos cabe destacar la idea de que el estndar de cualquier sistema de calidad debe ser el cero defectos y la afirmacin de que la calidad sale barata (gratis). Crosby puso de manifiesto lo que l entenda como premisas absolutas de la calidad que resumimos en: En primer lugar, sealaba la necesidad de alejarse de conceptos filosficos en relacin con la calidad para adoptar planteamientos mucho ms tangibles. De ah que entienda la calidad como el cumplimiento de las especificaciones o la conformidad con los requisitos. La idea de que la calidad es un concepto abstracto e intangible es, en su opinin, el primer mito que debe ser desterrado. Un segundo mito a desechar es el referente a que la calidad resulta costosa. Bien al contrario, Crosby cree que la calidad sale a cuenta. Lo realmente costoso es el error y lo defectuoso, no la calidad. Nunca ser ms econmico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez. Si consideramos los costes de deteccin y de correccin de los errores advertiremos que resultan mucho ms altos que los de la calidad. En consecuencia, debe asumirse sin paliativos que lo que genera la calidad es la prevencin de los errores, no su deteccin. Crosby plantea tambin un curioso contrasentido que se vive en nuestra sociedad. Por un lado, nos hemos vuelto especialmente condescendientes con los fallos en lo que se refiere a nuestra actividad profesional. Hemos dado por hecho que existe un nivel inevitable de errores y fallos. Sin embargo, en nuestra vida personal y familiar nuestro estndar es el cero defectos: cuntos bebs puede dejar caer una matrona para seguir teniendo un nivel aceptable de calidad?; cuntas equivocaciones toleraramos en las recetas del farmacutico?; cuntos defectos asumimos como normales en nuestro nuevo coche? Corregir esta incongruencia supone llevar tambin a nuestra vida profesional la idea del cero defectos. Otra de sus premisas absolutas est en relacin con el modo correcto en que deben ser medidos los costes de la calidad. Crosby entiende que la medida de la calidad es el coste del incumplimiento. La forma correcta de valorar lo que nos cuesta una determinada actuacin de mejora no es tomar en consideracin el desembolso econmico que supone, sino compararlo con los costes en que incurriramos de no haber procedido a la subsanacin. Mediante sus estudios Crosby lleg a demostrar que la no-calidad supona para las empresas entre un 10 y un 20% de su facturacin anual. Por ltimo, Crosby est firmemente convencido de que el nico problema de las empresas modernas es un problema de calidad ya que todos los dems derivan de ste. 30

Tema 2 El enfoque de la calidad en la teora del management: fundamentos e implicaciones sobre el rendimiento organizativo
2.1.- Introduccin 2.2.- El enfoque de la calidad en la teora del management: marco contextual y retos organizativos 2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad 2.4.- La gestin de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la Direccin Estratgica y la Teora de Recursos y Capacidades 2.5.- Investigaciones empricas en materia de calidad: especial referencia al impacto de la mejora de calidad en el rendimiento organizativo 2.6.- Gestin de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad

BLOQUE I: Tema 2

2.1.- Introduccin Una vez que nos hemos aproximado al trmino calidad as como al proceso evolutivo sufrido a lo largo del pasado siglo y a las principales aportaciones de los grandes maestros en este campo, pasamos a fundamentar cientficamente el actual enfoque de la gestin de la calidad, para lo que nos servimos de la ciencia de la Direccin Estratgica la cual le da cobijo. Para situar al lector en el contexto en el que se ha desarrollado el actual enfoque de gestin de la calidad as como enunciar los principales retos a los que se enfrenta, comenzamos con un esquema del proceso evolutivo de las teoras del management hasta llegar a los actuales enfoques contingentes donde podemos ubicar la gestin de la calidad. Se contemplan las principales caractersticas del entorno en el que desarrolla su actividad la empresa u organizacin moderna, resumiendo los principales desafos que plantea el mercado internacional y globalizado, con especial atencin en las economas desarrolladas. Con relacin a los fundamentos cientficos, la Direccin Estratgica y sus actuales desarrollos entorno a la Teora de Recursos y Capacidades recogen todo un conjunto de basamentos tericos y empricos que apoyan los impulsos cientficos de la gestin de la calidad. En este sentido, se incluye un resumen de las aportaciones tericas ms relevantes as como una aproximacin al estado de la investigacin emprica en materia de gestin de la calidad, haciendo especial hincapi en trabajos que vinculan la gestin de la calidad y los indicadores de rendimiento de las empresas y organizaciones. Conocidos los efectos econmicos que la gestin de la calidad provoca y que han sido publicados en la copiosa literatura emprica existente, centramos nuestra atencin en sus aspectos econmicos. Ello responde a un intento de dar respuesta a dos de los principales interrogantes que se plantea cualquier directivo interesado en iniciar el proceso de mejora continua de la calidad. Se muestran ejemplos de las diferentes partidas que podran componer un modelo de costes totales de calidad, en el que se incluye a nivel terico tanto la composicin como el efecto que provoca la gestin de la calidad sobre la estructura de costes de una empresa u organizacin. El tema concluye con un breve resumen del comportamiento habitual de la inversin econmica en materia de calidad en una empresa u organizacin, acercndonos a la determinacin del denominado coste total ptimo de la calidad. Tambin, recogemos los elementos esenciales necesarios para el diseo de un sistema de costes de calidad, abordando los procesos reidentificacin y valoracin de los mismos.

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BLOQUE I: Tema 2

2.2.- El enfoque de la calidad en la teora del management: marco contextual y retos organizativos Comenzaremos haciendo una breve referencia a las teoras del management, destacando que las clsicas consideraban la empresa u organizacin como un sistema cerrado y cmo a partir del enfoque de sistemas aparecen las teoras contingentes entre las que cabe incluir el enfoque de la gestin de calidad (figura 2.1).

ENFOQUES TRADICIONALES

MODIFICACIONES

ENFOQUES ACTUALES

Administracin Cientfica. Desempeo eficiente de las tareas

Ciencias administrativas. Racionalidad tcnico-economica

SU

PR

A SIS

T E M A A M B IE

NT

AL

a m te sis ico b Su tcn

Su de bs i ob val stem je ore a tiv s os y

Teoras Clsicas. Principios universales de administracin.

Subsistema administrativo
a em l s t ia si soc b o Su sic p
a m te l. i s ra bs ctu Su tru es

Diseo de organizacin y prctica administrativa basados en el entendimiento de las configuraciones de los subsistemas e interacciones entre variables importantes en situaciones especficas.

Relaciones Humanas. Aspecto informal de la organizacin.

Ciencias del comportamiento. Cuestiones psicolgicas, sociolgicas y culturales

CONCEPTOS DE SISTEMAS

ENFOQUES CONTINGENTES

Figura 2.1: Esquema evolutivo de las teoras del management A partir de aqu nos podemos preguntar: por qu es la gestin de la calidad (GC) una aproximacin contingente? Porque se adecua a las caractersticas del entorno en el que viven las empresas y organizaciones modernas y a las de las personas que trabajan en ellas. Qu caracteriza el entorno de las empresas y organizaciones modernas?: 1.- Desregulacin y liberalizacin. Progresivo retroceso del estado como regulador de las actuaciones empresariales y liberalizacin de los mercados. Consecuencia de ello se incrementa la competitividad en todos los sectores y se acrecienta la necesidad de disponer de empresas saneadas y en disposicin de competir con xito. 2.- Cambios en la estructura de los sectores. Por un lado, se produce en algunos sectores un abandono de los procesos de integracin vertical para trabajar basndose en tcnicas de outsourcing. Esto conlleva

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BLOQUE I: Tema 2

una mayor especializacin y una multiplicidad de nuevos sectores de actividad. Al mismo tiempo, en otros se produce el efecto contrario, resultando difcil establecer las fronteras entre unos sectores y otros. 3.- Exceso de capacidad en muchas industrias. La proliferacin de oferta ha dejado en fuera de juego a muchas empresas al multiplicar la capacidad de produccin y hacerla mucho ms grande que la demanda disponible. Aspectos legales vinculados con las relaciones laborales en los pases desarrollados han ayudado a las reducciones de capacidad en diferentes subsectores. 4.- Fusiones, adquisiciones y alianzas. La necesidad de buscar nuevos mercados ha llevado a procesos de agrupacin y colaboracin para obtener efectos sinrgicos aprovechando las redes de distribucin ya establecidas, el know how de otros, hacer frente a fuertes inversiones tecnolgicas, etc. 5.- Preocupacin por temas medioambientales. La sociedad, a partir de los aos 70 empieza a tomar conciencia de la escasez de recursos y de la necesidad de que las estrategias de las empresas incluyan entre sus restricciones la preservacin del medioambiente. 6.- Menor proteccionismo. Desaparicin de las medidas proteccionistas (aranceles) con la consiguiente llegada de nuevos competidores a todos los sectores sin posibilidad de que los estados introduzcan medidas artificiales para preservar la competitividad de sus empresas. Este fenmeno coexiste con un notable incremento de los intercambios comerciales internacionales en detrimento de los nacionales. 7.- Cambio en las expectativas de los consumidores. El exceso de oferta y el avance en las tecnologas de la comunicacin han generalizado los deseos de obtener productos y servicios de una calidad excelente y a precios ajustados. Como consecuencia de ello, rara vez perviven en el mercado productos de bajo nivel de calidad. La calidad se ha convertido en uno de los requisitos mnimos de las empresas para poder competir. 8.- Discontinuidades y rupturas tecnolgicas. La tecnologa ha experimentado un crecimiento exponencial, dejando obsoletas muchas inversiones y obligando a un permanente proceso de innovacin y adaptacin empresarial. El proceso evolutivo no sigue, adems, una lnea ms o menos previsible, producindose saltos bruscos que rompen abiertamente con todo lo existente hasta ese momento. 9.- Aparicin de bloques comerciales. Los mercados se agrupan en grandes bloques (Norte Amrica, Europa y el Pacfico asitico) que poseen ciertos rasgos homogneos y las empresas, para poder competir, desean estar presentes en todos ellos. 10.- Globalizacin. Los intensos intercambios comerciales entre pases as como la agilidad que la tecnologa ha aportado a las comunicaciones han dejado como intiles las fronteras fsicas de las naciones y han provocado una situacin de equilibrio inestable y de interdependencia.

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BLOQUE I: Tema 2

Desregulacin y liberacin

Cambio en la estructura de los sectores

Competencia global

Excesos de capacidad

Surgimiento de bloques comerciales

Fusiones, adquisiciones y alianzas

Preocupaciones medioambientales Discontinuidades y rupturas tecnolgicas Cambios en las expectativas de los clientes Menor proteccionismo

Figura 2.2: Rasgos caractersticos del entorno actual de la empresas/organizaciones

Como consecuencia de todo ello, las empresas y organizaciones en general afrontan 4 grandes retos: A) Reto Comercial: Sofisticacin de las necesidades y exigencias de los clientes (finales e intermedios) lo que implica una complejidad mayor en la produccin de productos y servicios. Las empresas deben fabricar artculos a medida con un sistema productivo lo ms eficiente y sistematizado posible. La gestin de la calidad ayuda a afrontar este reto porque: enfatiza la necesidad de descubrir las necesidades reales de los clientes, la minuciosa planificacin y diseo de los productos acorta los plazos y mejora el porcentaje de xitos y, se invierte tiempo y recursos en la mejora de los procesos de produccin. B) Reto Social. La evolucin social ha permitido en los pases desarrollados mayor poder adquisitivo y mayor bienestar en todos los niveles y capas sociales. Los trabajadores de las empresas, por tanto, han subido peldaos en la escala de Maslow y buscan satisfacer necesidades superiores. Las empresas asumen el reto de ofrecer a sus operarios un puesto de trabajo motivante y que permita la autorrealizacin y el sentimiento de utilidad. La filosofa de la calidad cuadra perfectamente con estas expectativas. C) Reto Tcnico. Aunque el avance tecnolgico proporciona la posibilidad de fuertes mejoras en la productividad, slo las empresas ms preparadas (las que dan prioridad a la formacin y la innovacin) pueden aprovecharlas. Tambin aqu los postulados de la GC concuerdan perfectamente con esta exigencia de los nuevos tiempos.

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BLOQUE I: Tema 2

D) Reto Ecolgico. La sociedad de hoy exige normas que protejan el medioambiente y que aseguren una alta proteccin en el trabajo (seguridad y salud laboral). Los sistemas de gestin de la calidad (SGC) han previsto este fenmeno y ayudan ya a las empresas a trabajar en estas reas. Como hemos visto, el enfoque de la gestin de calidad ayuda a afrontar estos retos, pudiendo asegurar la supervivencia de las organizaciones u empresas en el largo plazo.

Reto Comercial

Reto Social

Reto Tcnico Reto Ecolgico

Figura 2.3: Retos de la Gestin de la Calidad

2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad A lo largo del presente apartado no recogeremos basamentos empricos relacionados con los factores de xito de las empresas en general; es decir, no abordaremos las evidencias observadas en estudios cientficos realizados dentro este campo y que demuestran ciertas correlaciones y relaciones de causalidad entre las mejoras de la calidad y parmetros de rendimiento empresarial u organizativo tan relevantes como la rentabilidad, productividad, etc. La razn de ello reside en que sern abordadas en un posterior apartado en el que recogemos un resumen de un trabajo de revisin de investigaciones empricas que realizamos en nuestra tesis doctoral. Al ser la satisfaccin del cliente el eje central sobre el que pivota el enfoque de calidad, se convierten en clave aquellos factores que los clientes consideran cuando evalan la calidad de un producto, proceso, sistema o servicio. Estas son precisamente aquellos elementos sobre los que la empresa u organizacin debe

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BLOQUE I: Tema 2

2. Comparar las dimensiones con el resto de competidores a fin de determinar los puntos fuertes y dbiles con respecto a cada uno de ellos (es decir, cmo nos posicionamos frente a los competidores). 3. Establecer oportunidades para competir en el mercado dentro de su sector una vez analizada la posicin de todos los competidores (encontrar nichos estratgicos sobre la base de nuestros recursos y capacidades).

2.4.- La gestin de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la Direccin Estratgica y la Teora de Recursos y Capacidades En este apartado vamos a resumir las bases terico cientficas de la gestin de la calidad a partir de la moderna ciencia de la Direccin Estratgica as como a partir de uno de sus ms actuales y pujantes desarrollos, en concreto, el enfoque de recursos o teora de recursos y capacidades. Bases en la Direccin Estratgica La integracin del enfoque de calidad dentro de la estrategia bsica de cualquier empresa u organizacin queda plenamente justificada por las consecuencias que pueden derivarse de su aplicacin. Entre otras, destaca, el ser un vehculo que facilita la consecucin de objetivos fundamentales, tales como la supervivencia o el crecimiento, generando para ello resultados econmicos que, a medio y largo plazo, suelen traducirse en importantes mejoras de la competitividad, la productividad y la rentabilidad del negocio. Todo ello nos lleva a obtener logros de orden estratgico, entre los que destaca, el facilitar el alcance de ventajas competitivas sostenibles relacionadas con la diferenciacin. sta suele tener su origen en alguna de las dos vas, de carcter marcadamente econmico, que se exponen: en unos casos, son los costes diferenciacin en costes- los que la permiten la diferenciacin, convirtindose la gestin de la calidad en un poderoso y probado instrumento para su reduccin; y en otros, son los ingresos -diferenciacin de productos/servicios- los que pueden otorgar esa diferenciacin estratgica, precisamente por el incremento que normalmente se genera en los mismos. Las mencionadas vas llegan a darse en ciertos casos de manera conjunta, aportando consecuencias que potencian el alcanzar diferentes grados de liderazgo competitivo. El efecto que la gestin y mejora continua de la calidad provoca sobre los rendimientos empresariales ha sido investigado profusamente a lo largo de la dcada de los noventa, especialmente en ciertos sectores de actividad y mbitos geogrficos. En la siguiente figura (fig. 2.4) resumimos algunas de las principales relaciones entre la mejora de calidad y la competitividad con base en postulados de reconocidos autores de la ciencia de la Direccin Estratgica.

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BLOQUE I: Tema 2

D IF E R E N C IA C I N

L ID E R A Z G O E N C O S T E S
Figura 2.4: Principales vinculaciones estratgicas de la gestin y mejora calidad en el mbito empresarial

Perspectiva en la Teora de Recursos y Capacidades Este enfoque se apoya en dos conceptos clave: los recursos y las capacidades. Los recursos son, en palabras de Cuervo, el stock de factores disponibles y controlables por la entidad: fsicos, humanos, tecnolgicos y organizativos. Se distingue habitualmente entre recursos tangibles (los que pueden aparecer en un balance) e intangibles (aquellos que poseyendo valor no aparecen recogidos en los documentos contables). Sin embargo, lo realmente importante es el modo en que estos recursos son movilizados por la empresa u organizacin. Los recursos pueden ser de naturaleza diversa incluyndose entre ellos los activos fsicos (maquinaria, edificios, medios de transporte, etc.), los activos inmateriales (patentes, licencias, etc.), as como otros activos intangibles que no aparecen reflejados en los estados financieros de la empresa (cualificaciones y habilidades de los empleados, marcas comerciales, reputacin, etc.). En el siguiente cuadro se recogen las principales caractersticas e indicadores clave de una tipologa propuesta por Grant (1991). El uso combinado mediante ciertos patrones de interaccin existente entre los recursos de la empresa conforma lo que podran denominarse capacidades especficas de la empresa. stas estaran formadas por el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas diferenciales que surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin y que determinan la aptitud y la forma en que la entidad despliega sus recursos, proporcionando la base para su ventaja competitiva. Las capacidades son el principal sistema de almacenamiento del conocimiento de la organizacin e implican la existencia de flujos de informacin entre los individuos que ayudan a aqulla a incrementar su stock de recursos intangibles (ver cuadro 2.2). 40

BLOQUE I: Tema 2

Caractersticas bsicas Indicadores clave La capacidad de endeudamiento y la generacin de recursos Ratio de endeudamiento Recursos internos determina su capacidad de inversin y persistencia Ratio cash-flow neto a inversin financieros cclica (resilience) Calificacin financiera Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de Valor de reventa de los activos la planta y el equipo; localizacin y fijos. usos alternativos de terrenos y edificios; las reservas de Escala de las plantas. Recursos fsicos materias primas constrien las posibilidades de produccin Usos alternativos de los activos de la empresa y determinan su potencial de costes y su fijos. ventaja en calidad El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan Cualificaciones profesionales, tcnicas y educativas de los las habilidades disponibles para la empresa. empleados. La adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad Recursos Niveles de retribucin respecto a estratgica de la empresa. humanos la media de la industria. El compromiso y la lealtad de los empleados determinan la Nivel de conflictos laborales. habilidad de la empresa para mantener su ventaja Nivel de rotacin. competitiva. Nmero e importancia de las Stock de tecnologas, incluyendo la tecnologa protegida (por patentes, copyrights y secretos industriales) y la experiencia patentes. Ingresos por licencias Recursos de patentes. Proporcin de en su aplicacin del know how. Recursos para la innovacin: tecnolgicos personal de I+D facilidades para la investigacin, empleados cientficos y sobre el total. tcnicos. Reconocimiento de marcas. Reputacin con los clientes mediante la propiedad de Sobreprecio respecto a las marcas, relaciones establecidas con los clientes, asociacin marcas competidoras. Porcentaje entre los productos de la empresa y calidad, fiabilidad, de compras repetidas. etctera. Reputacin Medidas objetivas de Reputacin de la compaa con los proveedores de rendimiento de un producto. componentes, financiacin, servicios auxiliares y otros Nivel y consistencia de los inputs. resultados de la compaa.

Recursos

Cuadro 2.1: Tipologa de Recursos (Grant; 1991:101)

ACTIVOS INTANGIBLES (recursos que no dependen de las personas)


CAPACIDADES REGULATORIAS CAPACIDADES POSICIONALES

COMPETENCIAS (atributos colectivos que dependen de las personas)


CAPACIDADES FUNCIONALES CAPACIDADES CULTURALES

Recursos de los cuales se derivan estas capacidades


Patentes, marcas registradas, copyright, propiedad intelectual, licencias, bases de datos, etc. Reputacin, informacin, networks (clientes, proveedores, competidores y otros)
Percepcin de estndares de calidad, percepcin del servicio al cliente, habilidad para dirigir el cambio, para innovar, para aprender, para el trabajo en equipo

Know-how de empleados, proveedores, distribuidores,

R E C UR SO S IN T AN GIB LE S
Cuadro 2.2: Activos intangibles y competencias empresariales (Scrig; 1998: 36)

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BLOQUE I: Tema 2

Las capacidades son, por tanto, competencias distintivas; algo que se hace particularmente bien, pero no son en s mismas ventajas competitivas si otras empresas u organizaciones con las que se compite tambin las poseen. La entidad slo tendr una ventaja competitiva si es capaz de apropiarse de la renta generada por los recursos de los que dispone. Esto slo ser posible si posee competencias distintivas y rutinas organizativas, en su cadena de valor, superiores a las que posean sus competidores. Desde esta hiptesis se entiende que los recursos y capacidades de una organizacin constituyen activos estratgicos que pueden convertirse en generadores de una ventaja competitiva sostenible. En opinin de Peteraf, los recursos y capacidades se transforman en ventaja competitiva cuando se dan cuatro circunstancias (figura 2.5): 1.- Heterogeneidad: Debe existir una distribucin asimtrica de recursos entre las empresas u organizaciones, de manera que aquellas que cuenten con recursos escasos y valiosos sern las nicas que puedan disfrutar de sus rentas y conseguir as una ventaja competitiva. 2.- Limitantes ex-post a la competencia: Las diferencias fruto de la heterogeneidad deben ser sostenidas con el paso del tiempo. Ello slo ser posible si los recursos en los que se apoyan las diferencias son difciles de imitar e imperfectamente sustituibles. 3.- Movilidad imperfecta: Los recursos han de ser idiosincrsicos hasta el punto de que no tengan otro uso fuera de la empresa o de que, an siendo comerciables, su segundo uso sea mucho menos valioso que el actual. La movilidad imperfecta puede tambin venir ocasionada porque el recurso cobre su valor especial cuando es usado en combinacin con otros. 4.- Limitantes ex-ante a la competencia: No todas las entidades deben estar en condiciones de adquirir esa posicin privilegiada. Si existiera mucha concurrencia para obtener esa posicin, los beneficios que obtendra la empresa u organizacin que la ocupa seran bajos como consecuencia del costo en que habra tenido que incurrir para conseguirlos. En suma, la existencia de ciertos limitantes hace que las rentas conseguidas sean superiores a los costes en los que se incurre para obtenerlos. Si existen ciertas asimetras de informacin puede conseguirse que los precios actuales de los recursos no reflejen las rentas futuras que son capaces de generar. De las caractersticas de Peteraf se intuye la necesidad de que existan ciertos mecanismos de aislamiento (dificultades de imitacin por parte de los competidores) para que determinado recurso se convierta en estratgico, pudiendo ser as generador de ventaja competitiva. Siguiendo a Rumelt, estos mecanismos de aislamiento podran cifrarse en (figura 2.5): A) Desventajas de tiempo: Para que los recursos adquieran el valor necesario es preciso todo un proceso de experimentacin y aprendizaje organizacional que lleva tiempo. Este lapso temporal entre la simple posesin del recurso y su configuracin como recurso estratgico acta como elemento de aislamiento. La implantacin de un sistema de gestin de gestin de la calidad es un proceso lento que consume 42

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tiempo; las empresas y organizaciones que lo consiguen estn generando de cara a sus competidores (en ocasiones sin saberlo) este tipo de mecanismo de aislamiento. B) Ventajas derivadas de mover primero: La empresa que tuvo la habilidad de adquirir el recurso en cuestin en unas condiciones nicas adquiri por ello una situacin ventajosa ya que un mismo recurso adquirido en un lugar y tiempo diferentes es, en realidad, tambin un recurso distinto, lo que convierte al primero en un recurso slo imperfectamente imitable. Aquella empresa que logre hacerse con un prestigio y ofrecer a los clientes la calidad que ellos esperan va a tener una ventaja frente a posibles competidores ya que generar en aquellos una fidelidad difcilmente imitable. C) Relacin entre recursos: La imperfecta movilidad se consigue igualmente cuando el valor estratgico del recurso deriva de la conjuncin con otros que ya posea la organizacin. Si los competidores no poseen estos otros recursos, el primero deja de tener el valor que se pretende. Aunque la Gestin de la Calidad incorpora ciertos principios estndar de actuacin, stos slo darn sus frutos si la empresa u organizacin poseen con antelacin determinados factores idiosincrsicos tales como: atmsfera de trabajo en equipo, cooperacin, una direccin comprometida y un estilo de direccin participativo. Estos factores mantienen relaciones sinrgicas de manera que, de forma aislada o individual, disponen de un rendimiento muy inferior al que alcanzan cuando estn en unin a los restantes recursos idiosincrsicos de la empresa u organizacin. D) Ambigedad causal: La dificultad para copiar ciertos recursos puede venir ocasionada por la dificultad de los competidores para conocer las causas que los han transformado en autnticos recursos estratgicos. Debemos tener en cuenta al respecto que, en muchas ocasiones, ni siquiera la propia empresa es capaz de establecer con claridad la relacin entre recursos utilizados y ventaja competitiva sostenible conseguida. La Gestin de la Calidad requiere de un compromiso decidido con todos y cada uno de sus principios, sin que se sepa finalmente cul o cules de ellos son los que han conducido al xito. Para concluir cabe afirmar que la ventaja competitiva de una empresa proviene de unos recursos idiosincrsicos, de una diferencia especfica de la misma que le proporciona beneficios superiores, sobre todo habilidades y capacidades administrativas. En este contexto, la Gestin de la Calidad supone una fuente de ventaja competitiva sostenible dado su carcter de inimitabilidad e insustituibilidad. Aunque todas las empresas u organizaciones lleguen a introducir los principios de la Gestin de la Calidad, ello no supondr que deje de concebirse como un arma competitiva, pues para tener xito necesita apoyarse en una serie de caractersticas organizativas imperfectamente imitables ya que no todas cuentan con ellas: cultura receptiva al cambio, motivacin por la mejora continua, personas receptivas a la calidad, aprendizaje permanente, orientacin al cliente, etc.

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BLOQUE I: Tema 2

M e c a n is m o s d e a is la m ie n t o

R ec u rso s

+
C a p a c id a d e s
H e te r o g e n e id a d L im ita n te s e x -p o st M o v ilid a d im p e r f e c t a L im ita n te s e x -a n te

D e s v e n ta ja s d e tie m p o M o v e r p r im e r o R e la c i n e n tr e r e c u r s o s A m b ig e d a d c a u s a l

Figura 2.5: Gestin de calidad como fuente de ventaja competitiva bajo la perspectiva de la teora de recursos y capacidades

2.5.- Investigaciones empricas en materia de calidad: especial referencia al impacto de la mejora de calidad en el rendimiento organizativo. En las preguntas anteriores se ha mostrado esquemticamente al basamento terico cientfico del enfoque de gestin de la calidad; a lo largo del presente apartado recogemos un resumen de una revisin de ms de medio centenar de trabajos empricos realizados en diferentes mbitos geogrficos, sectoriales, con metodologas bien dispares y, publicados en revistas cientficas hasta 1999. Adems de contar con las investigaciones realizadas por organismos de naturaleza diversa, prcticamente la totalidad de los grandes maestros y pioneros en la materia -autores de la talla de Deming, Crosby, Feigenbaum, Juran, Ishikawa, entre otros- recogen en sus obras, la constatacin de gran parte de los resultados que hoy son esperados de los sistemas de gestin de la calidad (SGC). Bien es cierto que las aportaciones relativas a los resultados recogidas por autores como los citados, no son el fruto de estudios de carcter cientfico sino ms bien, podemos hablar de experiencias vividas en sus dilatadas vidas profesionales en el campo de la gestin de la calidad. Las investigaciones que hemos analizado constituyen una muestra del amplio abanico de desarrollos empricos realizados a lo largo de la dcada de los noventa. En las siguientes tablas recogemos un resumen del perfil de los trabajos empricos revisados (cuadros 2.3 y 2.4).

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BLOQUE I: Tema 2

M a y o r it a r ia m e n t e E E .U U .

M B IT O G E O G R F IC O

U n i n E u r o p e a y C a n a d J a p n y o t r o s p a s e s a s i tic o s

In d u s t r ia : a u t o m o c i n , e le c t r n ic a e in f o r m tic a

M B IT O S E C T O R IA L

S e r v ic io s : b a n c a , c e n tr o s h o s p it a la r io s , t u r is m o y e d u c a c i n S e c t o r p r im a r io : in e x is t e n c ia t r a b a jo s e m p r ic o s

TAM AO O R G A N IZ A T IV O

P r e p o n d e r a n c ia d e o r g a n iz a c io n e s d e g r a n ta m a o In c ip ie n t e c r e c im ie n t o d e t r a b a jo s d ir ig id o s a e m p r e s a s d e m e d ia n o y p e q u e o ta m a o

R e s u lt a d o s d e l s is t e m a d e c a lid a d y s u im p a c t o e n e l r e n d im ie n t o o r g a n iz a t iv o ( in d u s t r ia )

P R IN C IP A L O BJETO

V a lid a c i n d e e s c a la s d e m e d id a p r o p u e s t a s p o r m o d e lo s t e r ic o s d e c a lid a d - S E R Q U A L s o b r e t o d o - ( s e r v ic io s ) E v a lu a c i n d e la e s t r a t e g ia d e c a lid a d r e s p e c to a m o d e lo s d e e x c e le n c ia y a u t o e v a lu a c i n ( in d u s tr ia / s e r v ic io s ) C o m p a r a tiv a f r e n te a o t r o s s is te m a s d e g e s ti n ( J IT , M P T , e tc .)

Cuadro 2.3: Perfil de las investigaciones revisadas

M O D ELO S TE RICO S D E REFEREN CIA

M odelos internacionales de autoevaluacin (M . Baldrige -EE.U U .-, D eming -Japn- y E.F.Q .M . -U .E.-) N ormas internacionales de aseguramiento de la calidad (I SO 9.000) y gestin medioambiental (I SO 14.000) M odelos de calidad de servicio (SERVQ U AL) M odelos tericos de calidad total (D eming, Kanji, etc.)

Entrevistas personales M todo D elphi Sondeos postales pilotos

CO N STRU CCI N D E CU ESTI O N ARI O S

CARACTER STI CAS D E LAS M U ESTRAS

O rganizaciones o empresas con suficientes indicios de contar con sistemas de gestin y mejora de la calidad implantados
(acreditaciones, premios y/o pertenencia a foros diversos)

Encuesta postal dirigida Entrevistas personales D atos secundarios diversos

M TO D O S D E CAPTACI N D E LA IN FO RM ACI N

M TO D O S ESTAD STI CO S

D escriptivos, correlaciones y tablas de contingencia M odelos multivariantes: A.F., AN O VA, A.D ., Ec.Est., etc.

Cuadro 2.4: Perfil metodolgico de los trabajos de investigacin analizados

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La disparidad encontrada en los trabajos revisados slo nos ha permitido estructurarlos respecto a su principal objeto y, en este sentido, esquematizamos los resultados ms relevantes que aportan: Trabajos empricos orientados a indagar sobre los resultados del sistema de calidad Constituyen el bloque de trabajos ms numeroso y a su vez dispar en lo referente al mbito geogrfico, sectorial, metodologa, etc. Los sistemas de gestin de la calidad (SGC) generan resultados que son en muchos casos difcil (por no decir imposible) medir e, incluso, aislar de la influencia de los efectos provocados por la intervencin de otras variables organizativas tangibles e intangibles, tanto internas como externas. Se encuentran asociaciones significativas en varios trabajos entre la madurez del SGC (en trmino de experiencia con el sistema) y obtencin de resultados globales positivos de las organizaciones. Bien es cierto que no hemos encontrado ningn autor que afirme localizar la razn de causalidad entre ambas variables, aunque algunos apuntan razones no detectadas empricamente. En ciertos subsectores de la industria como la electrnica, automocin, tecnologa aeroespacial entre otros, aquellas empresas que disponen de algn tipo de certificacin en materia de calidad (reconocida o no por la infraestructura para la calidad institucional), obtienen mejores resultados econmicofinancieros que empresas que compiten en el mismo sector. Existen diferentes culturas de calidad as como diversos enfoques de implantacin de los SGC, observndose asociaciones significativas entre cierto tipo de cultura y determinado arquetipo de implantacin. Concretamente, las culturas denominadas de nivel avanzado (prevencin de error y creativas y de mejora continua) se asocian claramente con arquetipos de implantacin denominados reorientacin-actividades. La industria como sector pionero en la implantacin de SGC tiene establecidos ms o menos formalmente, los resultados ms destacados y tangibles que se esperan del sistema, tanto en cuanto a los indicadores de medida como en los procesos de implantacin necesarios para la obtencin de los citados resultados. No obstante, algn trabajo plantea los serios inconvenientes con que podemos toparnos en cuanto a la medicin (fiabilidad y validez de los indicadores) e, incluso, a la propia comprensin de los resultados de los SGC. Investigaciones orientadas a la validacin de modelos tericos de medicin de la calidad de servicio An cuando el modelo SERVQUAL dispone de numerosos crticos y detractores en el seno de la comunidad cientfica, sin embargo, sigue siendo hoy el enfoque de medida de calidad del servicio que mayor grado de utilizacin dispone en la investigacin emprica. El modelo SERVQUAL es problemtico bajo ciertas condiciones y requiere, tal y como reconocen sus propios autores, que las dimensiones que presenta deben adecuarse convenientemente dependiendo del tipo de actividad incluida en los servicios que vaya a ser objeto de anlisis. 46

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Tal y como ocurra en los estudios sobre gestin de la calidad en el sector industrial, no todas las actividades incluidas en el sector servicios han recibido aportaciones e investigaciones acerca del grado de validez de los modelos de medida de la calidad del servicio prestado. En este sentido, entre las actividades de servicios investigadas podemos destacar: servicios bancarios, servicios hospitalarios y, subsector turstico -lneas areas, hoteles, restaurantes y agencias de viajes fundamentalmente. Trabajos que utilizan algn modelo terico o de autoevaluacin de la gestin de calidad total Los factores clave que determinan un elevado desempeo en materia de calidad (medido a partir de los indicadores de resultados propuestos en los modelos de excelencia) varan segn se trate de un tipo u otro de empresa u organizacin. Dicha variacin no es tanto causada por las caractersticas del sector concreto, sino ms bien por la etapa de desarrollo o madurez del sistema de calidad en la que se encuentra la empresa u organizacin. No todos los factores o elementos incluidos en los modelos de autoevaluacin ejercen igual influencia en la obtencin de los resultados del SGC. En este sentido, algunos autores proponen diez factores considerados clave recogidos por los modelos de excelencia. Existen fuertes interrelaciones entre los aspectos contenidos en los criterios que sirven para evaluar la gestin de la calidad a partir de los modelos de excelencia. Los estndares operacionales en los servicios juegan un importante papel en el alcance de buenos resultados de la organizacin en trmino de satisfaccin de los clientes. En diversos subsectores de servicios (en concreto, el transporte terrestre de mercancas, la banca y los servicios hospitalarios) se observa que, a mayor nivel de estandarizacin de los procesos de prestacin de los servicios, ms alto nivel de desempeo alcanza la organizacin. La utilizacin eficaz de los modelos de excelencia como patrn para el diseo, desarrollo y mejora del sistema de calidad en una organizacin fortalece la estructura organizativa a la vez que mejora el trabajo en equipo. Otros trabajos de investigacin A la hora de iniciar actividades en materia de gestin de la calidad son diversos los factores o elementos que deben potenciarse. Si bien, los trabajos analizados muestran que aquellos varan segn se trate de un tipo u otro de actividad, no obstante, varios aspectos aparecen presentes en la mayora de organizaciones, siendo stos: el inters y compromiso de la direccin, la orientacin hacia el cliente y la mejora continua y, el enfoque de procesos. En el sector servicios (concretamente, hospitales, banca y transporte terrestre de mercancas) y dentro del mbito europeo, existen ciertas diferencias en las organizaciones en cuanto a los criterios o factores que mayor contribuyen a obtener altos o bajos resultados del SGC. En el sector hospitalario destaca el hecho de que las diferencias se acentan segn se trate de entidades privadas o pblicas.

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BLOQUE I: Tema 2

La mayora de los trabajos concluyen que el factor liderazgo de la direccin es un requisito imprescindible para la obtencin de los resultados previstos. No obstante, no hemos encontrado ningn trabajo que recoja los factores esenciales o mezcla ptima que ha de componer el liderazgo efectivo para la gestin y mejora de la calidad. Las barreras para el eficaz desarrollo de los SGC son de ndole diversa tanto interna como externa a las organizaciones. Varios trabajos coinciden en apuntar al recurso humano como factor imprescindible, dentro de ello cabe destacar tal y como acabamos de comentar, la falta de liderazgo de la direccin e incluso los intereses creados de determinados estamentos, funciones o departamentos en el proceso de mejora de la calidad. Por otro lado, el papel crucial de los auditores de calidad no parece estar consolidado en las organizaciones analizadas ya que, tanto la posicin jerrquica como su ubicacin funcional difieren de unas a otras de manera notoria. La importancia de la estandarizacin de los procesos tcnico-organizativos siempre ha sido considerada esencial en la gestin de la calidad de las empresas u organizaciones industriales. Las propias peculiaridades de los servicios no permiten en ciertos casos la mencionada estandarizacin de los procesos de prestacin del servicio. Sin embargo, los resultados de algunos trabajos apuntan hacia una creciente y necesaria estandarizacin y documentacin de los procesos considerados clave en cada actividad prestadora de servicios.

2.6.- Gestin de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad Desde el punto de vista econmico, la calidad puede considerarse como aquella inversin en medios tcnicos, materiales y humanos, cuyo fin es el de lograr a la primera, la satisfaccin y aceptacin del producto o servicio por parte del cliente o usuario y que, adems, aquella inversin sea rentable para la empresa u organizacin. En definitiva, se trata de las actuaciones planificadas e integradas en la gestin que permiten minimizar o eliminar las diferentes ineficiencias que estn o podran estar presentes en el producto, servicio o fases del proceso empresarial; adems, dichas actuaciones deben permitir ser obtenidas de manera que supongan mejoras en trminos de competitividad para la empresa u organizacin. Sea desde una perspectiva de cliente (paciente, usuario, ciudadano, alumno...) como desde una de proveedor (mdico, gerente de servicio pblico, poltico, profesor...) las ineficiencias nos rodean; son moneda de cambio habitual en el mundo de las organizaciones. Es igualmente habitual escuchar excusas y justificaciones para la no-calidad: "la cosa viene de lejos", "no tenemos medios suficientes", "la burocracia es inamovible", "la masificacin impide cualquier iniciativa", "el gobierno anterior hipotec las posibilidades"... Es un sntoma de sociedad desarrollada el que los propios ciudadanos hagan respetar sus derechos, tanto en su condicin de comprador como en cualquier otra variante del concepto de receptor final de productos o servicios. Esto suele estar relacionado con un mayor nivel de exigencia respecto a la calidad 48

BLOQUE I: Tema 2

en las empresas y organizaciones que dan respuesta a las necesidades de cualquier ndole que esa sociedad tenga. Segn Senll, la calidad "es el sistema que nos ayudar a vivir en un mundo mejor y ms justo en el siglo XXI, es la garanta de futuro". Quizs podramos conformarnos con que llegar a constituirse en lo que vimos un apartado anterior: una herramienta estratgica de xito para las organizaciones, lo cual no es poco. El control de los costes es un elemento de apoyo ineludible para este propsito. Controlar los costes desde una ptica de calidad supone detectar los costes de no calidad (CNC) y minimizarlos, cuando no eliminarlos. Inherente a este proceso interno debe establecerse un sistema de prevencin, deteccin y correccin de errores que supondr incurrir en otra tipologa de costes: los costes de calidad (CDC). El principio bsico consiste en que la alta calidad significa buena utilizacin de recursos - equipos, materiales, procesos, finanzas, informacin, recursos humanos y, por tanto, supone costes ms bajos y mayor productividad. Inevitablemente, las empresas y organizaciones que se embarcan en la implantacin y desarrollo de un SGC tienden a medir con ms o menos precisin, cunto les cuesta esa apuesta. Consultora, auditoria, manuales y otros documentos, formacin y capacitacin, herramientas procedimentales, costes asociativos o de pertenencia, etc. Todas ellas constituirn partidas de gasto que con seguridad se valorarn y, en el mejor de los casos, se presupuestarn y se aplicarn. Sin embargo, no suele mantenerse esa necesaria tensin y empeo en el control del gasto cuando se trata de medir las consecuencias de estar haciendo las cosas mal, sea por inercia, por escasez de recursos, por incapacidad de los empleados o de la propia organizacin en su conjunto. No siempre es as. La entidad bancaria la Caixa basa las propuestas de mejora de sus empleados y reas funcionales o territoriales en una pormenorizada medicin previa de lo que ellos llaman precio del incumplimiento, siguiendo las orientaciones de su consultor, que no es otro que Philip Crosby. El esquema sera: cunto nos est costando hacer las cosas mal (o menos que ptimo), cunto costara hacerlo mejor y, por diferencia, cunto ahorrara la entidad si dotara la propuesta de mejora, aumentando complementariamente la calidad del servicio y, por eso mismo, la satisfaccin de los clientes. Es un esquema que ana los CNC con los CDC de una forma simple y operativa, promoviendo la responsabilidad y enriquecimiento del propio puesto de trabajo. Si no existieran CNC no seran necesarios inspectores, supervisores, comprobadores, reparadores, ni departamento de quejas y reclamaciones, entre otros. Pero, lo imposible lo hemos hecho ya, para los milagros nos estamos preparando, frase que se atribuyen tanto los empresarios alemanes del resurgimiento tras la Segunda Guerra Mundial como cualquier emprendedor de xito feliz de haberse conocido. Es decir, siempre habr CNC, aunque la obligacin de reducirlos es ineludible. Podemos pues definir los Costes Totales de la Calidad como la suma de lo que cuesta hacer las cosas mal y lo que cuesta hacerlo bien; es decir, la suma entre los CDC y los CNC. Dicho de otra manera, CTC seran los 49

BLOQUE I: Tema 2

desembolsos que tiene que hacer la empresa u organizacin para asegurar y garantizar la calidad de sus productos y servicios, ms los desembolsos por prdidas y gastos (detectados o no) cuando no se hacen las cosas bien.

C o s te s B s ic o s d e E x p lo ta c i n

C o s te s T o ta le s d e C a lid a d

C o ste s d e la C a lid a d C o ste s d e la N o C a lid a d

C O S T E S

D E

L A C A L ID A D
C o ste s d e D e te c c i n

C O S T E S

D E

LA N O

C A L ID A D

C o ste s d e P r e v e n c i n

C o stes d e n o c o n f o r m id a d in t e r n a

C o stes d e n o c o n f o r m id a d ex te rn a

Figura 2.6: Costes de explotacin y costes totales de calidad

Tal y como recogemos en la siguiente anterior, si definimos los costes de explotacin a partir de los costes de calidad y no calidad, podemos decir que el coste total de explotacin sera agregar los costes totales de la calidad a los costes ineludibles o costes bsicos de explotacin. Costes de No Calidad Son los que se derivan de cometer errores y fallos; es decir, de hacerlo mal y, posteriormente, intentar arreglarlo: materiales y tiempo malgastados, tiempo hasta que se descubren los fallos, costes por las acciones correctivas pertinentes, costes explcitos o implcitos ocasionados por la relacin con un cliente mal servido, sanciones administrativas o civiles, desmotivacin del personal, ejecuciones de garantas,... Entre todos estos costes, se puede diferenciar entre los costes por fallos o anomalas internas (aquellos que se cometen internamente y se manifiestan tambin a nivel interno, cuando an el producto est bajo control de la empresa) y, los costes por fallos o anomalas externas (de origen interno pero que se manifiestan fuera de la organizacin, una vez entregado el producto o prestado el servicio). A continuacin incluimos una lista abierta de subcategoras tpicas de costes dentro de los costes de anomalas internas y externas.

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Costes de anomalas internas Como hemos dicho, se producen por falta de calidad durante la fase en que el producto o servicio est an en el mbito exclusivo de la empresa u organizacin y bajo su control, por lo que no deben ser visibles para el cliente. Las subcategoras principales podran ser: Rechazos y mermas: se trata del coste de los productos que se fabrican (totalmente o no) pero no son aptos para su entrega o consumo, o bien no sirven para nutrir una fase de produccin posterior. Estos desperdicios pueden llevar incorporados costes intiles de materiales, mano de obra y de almacenamiento y, en ciertos casos, suponen prdidas no recuperables. Reparaciones en proceso: son costes en que se incurre para reciclar o retocar productos defectuosos en fases intermedias o final, al objeto de ajustarlo a las especificaciones de calidad establecidas y poder as ofrecerlos al mercado. Incluyen costes extra como: materiales y mano de obra aplicados a estos retoques y reparaciones, controles sobre los productos reparados, tiempos intiles (transcurridos hasta que se detecta y mientras se repara). Aprovisionamiento intil o inutilizable: pueden ser debidas a diversas causas, como un almacenamiento defectuoso o en malas condiciones ambientales, aunque tambin puede ser debido a una mala planificacin de las compras. Por ejemplo, si compramos materias primas por valor superior a lo que nuestras ventas requieren, podrn quedar ociosas provocando costes de almacenamiento. Tambin pueden aparecer estos costes internos de no calidad por cambios en el diseo productivo que convierten en obsoletas las existencias. Averas de la maquinaria y equipos: provocados por mal uso o mantenimiento de los activos inmovilizados o herramental. Los costes adyacentes son los del personal ocioso mientras dura la avera, la prdida de la produccin ocasionada por la parada y los costes de reparacin (materiales, contratacin empresas externas, mano de obra propia...), entre otros. Prdida de valor del producto: si el producto defectuoso no es rechazado (por ser apto para el consumo pero no cumple el 100% de las especificaciones) debe ser colocado en el mercado a un precio de saldo. Puede que se fabriquen muchos ms productos de los que se pueden vender, lo que har que el precio normal se reduzca. El coste de no calidad podra calcularse como suma de: + La diferencia total entre el precio normal y el precio reducido. + Gastos de comercializacin extra para vender estos productos: publicidad extra, catlogos nuevos, promocin... + Coste de almacenamiento adicional con respecto a lo que sera lo estrictamente necesario.

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Roturas de stocks: son los costes provocados por quedarse sin materias primas o sin producto terminado en el proceso productivo, lo que ocasionar no realizar posibles ventas o bien parar el proceso productivo, lo que tiene obvios costes derivados tambin.

Perjuicios al medioambiente: si la empresa es potencial o realmente contaminante, pueden surgir gastos por realizar procesos internos de descontaminacin (no por prevenirlos, eso se encuadrara en los costes de prevencin). Al no afectar a los clientes directamente, tambin se incluiran aqu las multas y sanciones impuestas a la empresa u organizacin por este concepto.

Costes de anomalas externas Son los que se producen a partir del rechazo del receptor del producto o servicio, es decir, por no satisfacer los requerimientos y exigencias especificados por el cliente externo. Se incurre en ellos fuera del mbito organizacional, aunque su origen debe encontrarse en algn error interno, normalmente en una de las siguientes categoras: de comprensin de los requerimientos, de traduccin de los requerimientos a especificaciones, de prestacin o entrega defectuosa, de publicidad exagerada; fallos imputables a la propia organizacin y su funcionamiento. Las principales subcategoras podran ser: Reclamaciones: la atencin y despacho de las reclamaciones y quejas son objeto de atencin primordial en la empresa u organizacin moderna. Los datos sobre el impacto de una reclamacin mal (o bien) tratada apoyan esta atencin. Los costes asociados a las reclamaciones se pueden sintetizar en: los del personal encargado de la reclamacin (incluido sus posibles desplazamientos), los reembolsos o abono de facturas y, todo gasto en que se pueda incurrir por esta causa. Garantas: reemplazamiento gratuito de los productos y servicios sujetos a garanta. Todo gasto del personal que atiende este aseguramiento constituye un coste de no calidad por anomala externa. En esta categora podra incluirse el coste por las campaas de sustitucin de productos defectuosos, transportes, seguros, etc. Indemnizaciones: el pago monetario por dao emergente o lucro cesante imputable a la empresa u organizacin. Normalmente se asumen contractualmente o son dictaminadas por los jueces. Debe partir de un mal servicio o mala calidad del producto que causa el perjuicio a un tercero. Descuentos: sean promocionales o no, en este caso consideramos aquellos que se realizan para compensar un defecto del producto, que de otra forma no se vendera. Puede que un slo elemento defectuoso en un lote sea causa de un descuento ms general, al perder credibilidad y poder de negociacin la empresa suministradora. Prdida de clientela: esta es, en definitiva, la ms grave consecuencia de la no calidad, sobre todo con los crecientes niveles de competencia. Puede que sea consecuencia de otras no calidades anteriores.

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BLOQUE I: Tema 2

Derivado de esto, puede que sean necesarios otros costes como los de la inversin en publicidad compensatoria para paliar la prdida de imagen de marca y de prestigio. En la siguiente tabla recogemos a ttulo de ejemplo algunos costes de no calidad que con frecuencia estn presente en el mbito empresarial (figura 2.7).

EXTERNOS
Descuentos por compensacin de defectos Reclamaciones de clientes

INTERNOS
Tiempo perdido Deterioro de existencias

Ejecucin de garantas

Rechazos Coste por material de desperdicio Reparaciones internas

Reposicin de productos defectuosos

Indemnizaciones Desmotivacin del personal (rotacin) Juicios Averas de equipos Prdidas de clientela

Roturas de stocks

Publicidad compensatoria

Deterioro medioambiental

Figura 2.7: Algunos ejemplos de costes de no calidad

Costes de Calidad La primera aproximacin a los costes de calidad la realiz Juran en 1950 en su obra Quality Control Handbook; posteriores desarrollos del concepto fueron llevados a cabo por Feigenbaum (Total Quality Control, 1961), as como por la American Society for Quality (ASQ), que sistematiz los costes de calidad en el libro Quality Costs- What and How, de 1987. Podemos definirlos como los costes de material, equipo, planificacin, formacin y otros conceptos que estn asociados al desarrollo de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de calidad. Son los costes en que se incurre para evitar y detectar que se produzcan errores y defectos. Son voluntarios y se dirigen a evitar que se produzcan los CNC. Hacer pruebas de elasticidad de los materiales asflticos antes de extenderlos sobre el firme podra ser un ejemplo asignable a esta categora. Pero cada empresa u organizacin tiene su propia naturaleza, y aun en un mismo sector, tienen estructuras de costes muy diferentes. Los costes de la calidad se desglosan en dos categoras: prevencin y deteccin (o inspeccin). 53

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Costes de Prevencin Se incurre en ellos para financiar la reduccin los costes de proceso, de fallos o de rectificaciones. Podemos resaltar las siguientes subcategoras: Sistema de gestin de la calidad (SGC): coste de planificacin y puesta en marcha del SGC (no slo de un mero Departamento de Calidad), la comprobacin y aprobacin del manual de calidad y otros documentos en que se concreta formalmente el sistema, sin olvidar los costes de comunicacin y distribucin de la informacin contenida en la documentacin. Auditoria interna: costes incurridos en el desarrollo del proceso de auditoria que, con carcter perodo, ponen en marcha las empresas u organizaciones para verificar el cumplimiento de las directrices del SGC as como para comprobar su eficacia. Revisiones del diseo: proceso de mejora del proceso de diseo al objeto de adecuarlo cada vez ms a las necesidades del mercado, tales como: prototipos de prueba, ensayos en el mercado, etc. Evaluacin y verificacin de los proveedores: costes incurridos en las pruebas fsicas y/o de ndole diversa sobre productos/servicios adquiridos externamente, as como el tiempo de dedicacin al desarrollo de los procesos de evaluacin y seguimiento de los proveedores. Costes de formacin: incluyen desarrollo, implantacin, operacin y mantenimiento de los programas de formacin internos y/o externos. Costes relacionados con el desarrollo e implantacin de programas de mejora: recursos invertidos en la formacin y mantenimiento de grupos y equipos de mejora de la calidad, medicin de la ejecucin, control estadstico, etc. Mantenimiento preventivo: coste de personal y medios dedicados a prevenir disfunciones y averas en cualquier fase del proceso productivo o de prestacin de los servicios. Investigacin de mercados: costes derivados de realizar estudios, investigaciones, sondeos, encuestas o cualquier otra actividad organizada destinada a detectar las necesidades y expectativas de los clientes actuales o potenciales y sus lneas de evolucin. Costes de deteccin Tambin denominados costes de inspeccin o incluso costes de evaluacin. Son los derivados de medir la conformidad de los productos (o del proceso de servicio en su caso) a las especificaciones. Pero estos costes no slo provienen de las mediciones y los controles realizados en la fase final de producto o servicio terminado, sino que por el contrario deben provenir desde la recepcin de las materias primas hasta la distribucin y post-venta. Los costes de deteccin incluyen en todo caso los del personal, uso de equipos,

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BLOQUE I: Tema 2

archivos, registros y materiales necesarios para efectuar las mediciones y controles oportunos, pudindose clasificar de la siguiente forma en funcin del tipo de control: Control de recepcin: relativo a las materias primas y otros materiales a su llegada. En servicios, un ejemplo puede ser comprobar que nuestro servicio de limpieza es acorde a las especificaciones que han sido pactadas contractualmente. Control durante el proceso: se trata de verificaciones durante la fabricacin del producto o la prestacin del servicio; como por ejemplo la comprobacin de los tiempos de entrega de los platos a las mesas en un restaurante. Control de producto terminado: mediciones y verificaciones realizadas al final del proceso productivo o de prestacin del servicio. Controles externos subcontratados: inspecciones y ensayos realizados para la empresa u organizacin por otras empresas o entidades externas. Como por ejemplo, los gastos en una auditoria contratada a un consultor previa a la auditoria de seguimiento o renovacin del certificado en una empresa con acreditacin ISO 9000. Mantenimiento de los equipos de control: todo coste asociado a la adquisicin y conservacin de calibres, material de laboratorio, equipos de control en proceso, etc. Investigacin de mercados: costes derivados de realizar estudios, investigaciones, sondeos, encuestas o cualquier otra actividad organizada destinada a detectar el nivel de satisfaccin de los clientes. En la siguiente tabla recogemos a ttulo de ejemplo algunos costes de calidad que con frecuencia estn presente en el mbito empresarial (figura 2.8).

PREVENCIN
Planificacin/Implantacin del Sistema de Calidad Desarrollo Sistema Documentario

DETECCIN
Coste Registros (toma de datos) Verificacin de Materias Primas

Test, Aprobacin, Comunicacin Auditora Interna previa de Calidad

Verificacin de Procesos

Verificacin de Productos Terminados

Revisiones del Sistema

Ensayos Informes sobre Resultados Mantenimiento del Sistema de Control

Costes de Formacin

Programas de mejora

Evaluacin de proveedores

Materiales Inspeccin

Figura 2.8: Algunos ejemplos de costes de calidad 55

BLOQUE I: Tema 2

Evolucin y clculo de los Costes Totales de Calidad La inversin en gestin y mejora de calidad a desplegar por una empresa u organizacin no es homognea en el tiempo y, buena parte de los autores coinciden en sealar que suponen esfuerzos muy superiores al principio del proceso que una vez que ste se ha consolidado en la operativa diaria de la empresa u organizacin. Los SGC requieren inversiones especficas en planes y actuaciones incluidas en las categoras de costes de calidad anteriormente mencionadas. As mismo, los costes evitables agrupados en los citados costes de no calidad, parece lgico que tambin dispongan de una evolucin que suele ser como la recogida en la siguiente figura (2.9).

C .T .C
Co ste s d e n o c a li da d

C o ste d e d e te c c i

n e in s p e cci
n

r e v e n c i C o ste d e p

T ie m p o
Figura 2.9.: Evolucin de las categoras del coste total de calidad A la hora de obtener los CTC ser necesario contar con un sistema que desglose cada una de las cuatro categoras de costes anteriores: anomalas internas, anomalas externas, prevencin y deteccin. Los datos pueden provenir de la contabilidad de costes, si existe, de la contabilidad general, de registros auxiliares e incluso de los resultados de mediciones obtenidas en encuestas u otras investigaciones. En cualquier caso, la empresa u organizacin debe ser consciente de sus limitaciones, por lo que es factible (y mejor que nada) extrapolar datos a partir de una serie limitada a un periodo temporal concreto. Como vemos en el grfico, durante un periodo de tiempo determinado la inversin en prevenir y detectar errores har que stos se reduzcan. Por eso, mientras las curvas de prevencin y deteccin aumentan, las de los costes de las anomalas descienden. En cualquier caso, existir un periodo en el que el balance de CDC y CNC ser ptimo (es decir, se reducen las anomalas al mximo con los mnimos costes preventivos y de inspeccin) a partir del cual los CDC se 56

BLOQUE I: Tema 2

disparan (ver figura 2.10). Tericamente, las anomalas, defectos, rechazos, errores, demoras, etc. no pueden ser totalmente eliminados, o bien supondran unos costes de prevencin y deteccin excesivos, que pondra en peligro la cuenta de explotacin. Cada organizacin debe identificar la zona ptima entre los CNC y los CDC tal y como recogemos en la siguiente figura.

C O STES
O P T IM O

C o ste s d e d e te c c i n y p r e v e n c i n C o ste s d e a n o m a la s

% D E C O N F O R M ID A D

100%

Figura 2.10: Coste total ptimo de calidad Finalmente, para proceder al clculo de los costes totales de calidad deben observarse las siguientes reglas: Dar importancia a lo importante. Es decir, no gastar excesivo tiempo ni recursos en calcular costes pequeos, cuyos ahorros sern tambin pequeos. Formalizar el proceso de clculo en cada concepto de coste: definir responsables, secuencia del procedimiento, mtodo y medio de clculo. Dotar econmicamente el procedimiento. Dotar tcnicamente el procedimiento (ordenadores, impresos, materiales, etc.) Definir los estndares mximos de cada clase de coste.

Sistema de Costes Totales de la Calidad Segn diferentes autores (Juran y Gryna, 1999; Feigebaum, 1989; Crosby, 1989), los sistemas de medicin y control de los costes de la calidad surgen como una necesidad de traducir al lenguaje del dinero (principal lenguaje entendido por la direccin de muchas organizaciones), los aspectos econmicos de los problemas detectados. De hecho, la preocupacin no es injustificada si atendemos a los resultados de algunos estudios, 57

BLOQUE I: Tema 2

en los que se publican algunas cifras escalofriantes, situaciones que fijan la cuanta de los costes de la no calidad entre un quince y un treinta por ciento de la facturacin de las empresas norteamericanas (Expansin, 1998: II). Los costes totales de la calidad permiten acercarnos al conocimiento de la cuanta econmica de todos aquellos procesos y/o productos/servicios defectuosos, dando un idea aproximada del tamao de los problemas, y por ende, de las oportunidades para mejorar de manera rentable. Tambin por otra parte, permiten obtener una evidencia prctica de la rentabilidad de las inversiones en la mejora de la calidad desplegadas por la organizacin (Camisn y Roca, 1997: 20). Por otro lado, el sistema de costes de calidad es un elemento imprescindible del plan estratgico de calidad en la medida que, frente a la importante y necesaria perspectiva contable de identificacin y cuantificacin de los costes, los sistemas de costes de la calidad disponen de una perspectiva de la accin ms directa. Se trata de obtener y manejar datos al objeto de seguir la implantacin del sistema y conseguir ir allanando los obstculos que pueden ir surgiendo (Camisn y Roca, 1997: 22). Los costes de calidad son aquellos que representan el coste de las actividades necesarias para lograr la aptitud para el uso de los productos y servicios. Podemos desglosarlos en dos grandes grupos: costes de prevencin y costes de evaluacin (e inspeccin), los cuales representan lo que le cuesta a la organizacin, los medios necesarios para conseguir la calidad deseada. Los principios que deben guiar el diseo y desarrollo de un sistema de costes totales de calidad son (Camisn y Roca, 1997: 155-158): 1. Debe presentarse de manera positiva pues de lo contrario fcilmente puede ser mal interpretado ya que entre otras, su desarrollo pondr de manifiesto los defectos, los errores y gastos innecesarios Comit de Costes de Calidad ASQC y Campanella (1990: 31). Ello requiere que los clientes internos sean conveniente y ampliamente informados sobre el poder o potencial de mejora que pondr a la vista el sistema de costes totales de calidad. 2. La direccin debe informar con prontitud y asiduidad sobre qu se pretende con el sistema y motivar al personal para identificar y cuantificar los costes de la calidad. Segn Gray (1995: 53), algunas empresas han lanzado el sistema de costes mediante el eslogan amnista general, con el fin ltimo de posibilitar una mayor honestidad al derrumbar la barrera del miedo en la fase e identificacin de los elementos de costes de no calidad. 3. Implicacin del departamento de contabilidad de la organizacin ya que ellos son los principales poseedores de datos que posibiliten la asignacin oportuna de las partidas includas en los costes totales de la calidad. La observancia de los principios anteriores no garantiza per s el xito del sistema de costes de calidad; en este sentido, Keogh et al. (1996: 37) sostienen que es crucial decidir previamente qu pasos se van a seguir 58

BLOQUE I: Tema 2

para la implantacin eficaz del sistema. En este sentido, Camisn y Roca (1997: 157 y ss.) proponen un modelo de implantacin que consta de las siguientes fases: 1.- Valoracin general de los costes totales de calidad (figura 2.11). Se trata de una auditoria cuyo fin ltimo es verificar con datos reales el potencial de mejora de la organizacin a partir de la cuanta o magnitud que alcancen los costes totales de calidad. La auditoria deber seguir los siguientes pasos: presentacin a la direccin, educacin para los costes totales de calidad, identificacin de los elementos de los costes totales de calidad, cuantificacin de los costes y anlisis comparativo de dichos costes totales de calidad. Dicha cuantificacin de los costes requiere la consecucin de una serie de pasos entre los que destacan: + Identificacin de los defectos que se `producen en la organizacin. + Complementar para cada error un impreso estndar que permita estimar los costes asociados al error segn el rea que lo origina, los costes de los recursos materiales empleados (indicadores hard) y costes de tiempo dedicado (indicadores soft).
T A R E A S Y A C T IV ID A D E S (E L E M E N T O S D E C A L ID A D )

CU AD RO RESU M EN D E LOS COSTES TOTALES DE L A C A L ID A D


D EFECTO S Y PRO BLEM A S (E L E M E N T O S D E N O C A L ID A D )

I D EN T I FI C A C I N V A LO R A C I N

C A L I D A D

M ANO DE OBRA U T IL IZ A D A O TR O S G A ST O S

N O C A L I D A D

CUAD RO RESU MEN DE L A C U A N T IF IC A C I N D E LOS CO STES T O T A L E S D E C A L ID A D


C O S T E S T A N G IB L E S

A N LI SI S CO M PA R A T IV O D E L O S C O ST E S T O T A LE S D E C A LI D A D

C O S T E S IN T A N G IB L E S

Figura 2.11: Fases de identificacin y valoracin econmica de los costes totales de calidad (adaptado de Camisn y Roca, 1997: 174) 2.- Implicacin de la alta direccin. Desgraciadamente, un programa de costes de calidad jams puede tener xito desde abajo, o desde el medio de la organizacin hacia arriba (Camisn y Roca, 1997: 175). Toda vez que la direccin es receptiva a desarrollar una prueba piloto en un rea donde se hayan localizado procesos con errores cuyos costes sean elevados, se puede elaborar la base para la reduccin de los costes totales de la calidad. 3.- Determinar la base para la reduccin de los costes totales de calidad. Consiste en preparar una hoja de anlisis con la lista de los elementos de los costes totales de la calidad a recoger peridicamente en el futuro por departamentos, reas y/o procesos o proyectos donde se dan los costes. En este sentido, Ravitz 59

BLOQUE I: Tema 2

poner su atencin a la hora de orientar los esfuerzos de mejora por alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Ya se adelant que la calidad es un concepto relativo y, en este sentido, no todos los consumidores perciben igual calidad cuando les es ofrecido un producto / servicio en iguales condiciones; por tanto, los atributos no son valorados de forma idntica por todos. Garvin (1987; 1988) propone ocho dimensiones que a nuestro juicio permiten orientar la estrategia de calidad, posibilitando a las empresas conocer qu recursos y capacidades internas pueden explotarse que coadyuven a alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Las mencionadas dimensiones son: Prestaciones. Caractersticas funcionales primarias del producto-servicio, etc. Peculiaridades. Todo aquello que sirve de complemento pero no es imprescindible para el funcionamiento bsico de un producto-servicio, etc. Fiabilidad. Funcionamiento estable del producto-servicio, etc. durante el tiempo que es usado / consumido en condiciones normales. Conformidad. Grado con que el producto, servicio, proceso, etc. cumple con las especificaciones establecidas para el mismo. Durabilidad. Tiempo de uso de un producto antes de que se avere y sea preferible reemplazarlo por otro que seguir reparndolo. Esta dimensin guarda una relacin directa y positiva con la fiabilidad. Servicio. Aspecto intangible del producto, servicio propiamente dicho, proceso, etc. como puedan ser la amabilidad, rapidez, profesionalidad, diferencia, etc. Esttica. Dimensin subjetiva del producto, servicio, etc. que se asocia con los sentidos percibidos por los seres humanos, es decir, su aspecto visual, olor, sabor, tacto o sonido. Percepcin. Factor condicionante finalmente de la evaluacin por parte del mercado sobre la calidad de un producto, servicio, proceso, sistema, etc. Con base en la informacin que dispongan los clientes sobre el resto de las dimensiones, as emitir juicios sobre la calidad percibida Llorns y Fuentes (2000: 28) sostienen que con la utilizacin y combinacin de estas dimensiones las empresas tienen la oportunidad de diferenciarse del resto y de mejorar su posicin competitiva. En concreto permiten a la empresa: 1. Conocer qu aspectos de sus productos, servicios, sistemas, etc. son los ms valorados por los clientes (supone de manera ms operativa qu hacer para mejorar la calidad).

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BLOQUE I: Tema 2

(1991: 12) afirma que: la llave absoluta es la identificacin de estas funciones y actividades que establecen, mantienen, mejoran o controlan la calidad. Una vez esta lista est confeccionada, el resto es meramente un ejercicio clsico de contabilidad de costes. 4.- Procedimiento interno de costes totales de calidad de la organizacin. Supone la necesaria participacin y acreditacin del responsable de contabilidad de la organizacin puesto que se trata de disear un procedimiento que permanentemente permita contabilizar los costes totales de la calidad e integrarlos en el sistema contable general de la organizacin. 5.- Plan de reduccin de los costes totales de calidad. Se trata de un plan extensivo que abarque a la totalidad de la organizacin (actividades, procesos clave, reas, departamentos, unidades, etc.) y que encauce los procesos de mejora de calidad en base a los datos obtenidos del sistema de costes totales de la calidad. Quiz uno de los problemas ms complejos que presenta los sistemas de costes de calidad reside en la asignacin de dichos costes, una vez determinados, a cada una de las diferentes categoras de costes de calidad. Camisn y Roca proponen una cadena de asignacin que recogemos grficamente (figura 2.12).

SI E L P R O B L E M A E S P E R C IB ID O P O R E L C L IE N T E ? NO D E S C R IP C I N D E T O D O S L O S PROBLEM AS / DEFECTOS

FA LLO EX T ER N O

FA LLO I N T ER N O

D E S C R IP C I N D E T O D A S L A S A C T IV ID A D E S / T A R E A S R E A L IZ A D A S

SI

C O ST ES D E P R EV EN C I N

E S T A L A A C T IV ID A D R E L A C IO N A D A C O N L O S E S F U E R Z O S D E P R E V E N C I N D E L A M A L A C A L ID A D ? NO E S T A L A A C T IV ID A D R E L A C I O N A D A C O N L O S E S F U E R Z O S D E E V A L U A C I N D E L A M A L A C A L ID A D ?

SI

C O ST ES D E EV A LU A C I N

NO

T R A B A JO B SI C O

Figura 2.12: Cadena de asignacin de los elementos de los costes totales a las diferentes clases de costes totales de calidad (Camisn y Roca, 1997: 164) Finalmente, existen diferentes modelos de costes que han ido evolucionando de forma pareja al de los sistemas de calidad (desde los inicios del control hasta los actuales SGCT). La eleccin de uno u otro depende de diferentes factores internos y externos a la organizacin, entre ellos, la estructura organizativa, el sistema de informacin y el contable existente, etc. (Camisn y Roca, 1997: 150). En el proceso evolutivo comentado anteriormente, tambin desde la ciencia contable han aparecido sistemas basados en elementos de la contabilidad de gestin, concretamente, en Espaa, el Comit de Principios de Contabilidad de Gestin AECA en su documento 11 ha hecho un intento de normalizacin de la estimacin y presentacin del coste total de calidad (AECA, 1995). 60

BLOQUE II: TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Tema 3: Los grupos y la mejora de la calidad

Tema 4: Herramientas de mejora para el trabajo en grupo y el despliegue de las polticas de mejora de la calidad

Tema 3 Los grupos y la mejora de la calidad


3.1.- Introduccin 3.2.- Concepto y caractersticas de los grupos 3.3.- Tipos de grupos de trabajo 3.4.- Conceptos bsicos de los grupos de trabajo 3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo 3.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del proceso de mejora continua de la calidad en la prctica ANEXO: Gua para el diseo genrico de un plan de mejora (esquema directivo)

BLOQUE II: Tema 3

3.1.- Introduccin La gestin de la calidad en una empresa/organizacin es un tema fundamentalmente humano, o si se quiere, un SGC requiere necesariamente de la participacin de los trabajadores para poder alcanzar los objetivos marcados. Ahora bien, dicha participacin puede materializarse en la prctica de muy diversas maneras siendo quizs la organizacin en grupos o equipos de mejora, el mayor exponente en la forma de participacin del recurso humano en los actuales SGC. Segn diferentes autores, el espritu y la prctica del trabajo en equipo es uno de los principales factores que proporciona a tantas empresas y organizaciones una clara ventaja competitiva frente a sus competidores. No obstante, la cultura del trabajo en equipo no se instala en el seno de las organizaciones de una forma espontnea, ni tampoco por casualidad, especialmente porque el entorno no nos ayuda mucho y, por que vivimos en una sociedad que confa los mayores retos e impulsos a individualidades aisladas, descuidando la importancia del trabajo en equipo y las potencialidades de una prctica eficaz del pensamiento divergente. Hoy no se pone en duda la superioridad de los equipos de trabajo sobre la actuacin individual, a partir de la demostracin de que, la suma de los esfuerzos de varias personas en un grupo es superior a la suma de los esfuerzos de esas mismas personas actuando por separado. Un equipo de alto rendimiento no se mide exclusivamente por el producto final econmico de su actividad, aunque en muchas ocasiones es lo ms importante. Buenos profesionales hacen buenos equipos, pero tambin buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social (Borrell, 1996). Los grupos de trabajo dentro de una organizacin pueden ser muy diversos en cuanto a su naturaleza, objetivos, permanencia en el tiempo, nmero de miembros, responsabilidades, origen jerrquico de sus componentes, etc.; en cualquier caso, los denominados crculos de calidad, equipos o grupos de mejora, son quizs la tipologa de colectivos ms extendida en las organizaciones que pueden considerarse como excelentes en su gestin, resultados, nivel de competitividad, etc. Independientemente de la forma que adopten, para que un grupo de personas pueda convertirse en un equipo de trabajo eficaz, es necesario que sus miembros comprendan las etapas por las que ste debe pasar y las aborden de una manera constructiva. Deben saber tambin cmo planificar, cmo conducir reuniones eficaces, cmo administrar los detalles logsticos, cmo recopilar informacin til, cmo analizar datos, cmo llegar a resultados y comunicarlos, en definitiva cmo materializar los cambios. Ciertamente, nadie es perfecto, pero los equipos, si de verdad albergan miembros motivados por el bien comn, pueden complementarse ptimamente para conseguir que las empresas y organizaciones rocen la perfeccin (Club Gestin de Calidad, 1997). 65

BLOQUE II: Tema 3

3.2.- Concepto y caractersticas de los grupos En la literatura sobre administracin de empresas y gestin de la calidad podemos encontrar multitud de definiciones sobre lo que podemos entender por grupo o equipo de trabajo. James (1997: 136) considera que un grupo lo constituyen dos o ms personas que trabajan para lograr objetivos comunes. Para Gmez-Meja y Balkin (2003: 324) los grupos son un conjunto reducido de personas con habilidades complementarias que estn implicadas en un propsito comn, con un conjunto de objetivos de rendimiento y con un enfoque de los que son mutuamente responsables. Podramos citar otras, pero quizs lo ms relevante sea entender las caractersticas y los beneficios para la organizacin del trabajo en equipo. En este sentido, James (1997) seala como caractersticas esenciales de los grupos el que pretenden alcanzar propsitos u objetivos comunes; tienen un sentido de identidad compartido; ofrecen oportunidades de participacin e interaccin entre sus miembros; estn dotados de cohesin interna; tienen una estructura de funcionamiento y una duracin limitada y medible en el tiempo. La creciente popularidad del trabajo en grupo no es algo casual o una moda, sino que se fundamenta en los beneficios que sta forma de trabajar reporta a los individuos y la organizacin. Gmez-Meja y Balkin (2003) sealan cmo el entorno de los grupos produce sinergias que permiten a los individuos combinar habilidades y talentos de manera que generan un resultado que es ms valioso que la suma de las contribuciones individuales. Para Robbins y Coulter (2000) el empleo de equipos en las organizaciones queda justificado por los siguientes aspectos: 1. Crean un espritu corporativo, al estimular la superacin de los individuos que lo componen y la generacin de un clima que aumenta la satisfaccin en el trabajo. 2. Permiten a la alta direccin dedicar ms tiempo a pensar estratgicamente. Cundo los puestos de trabajo estn diseados en torno al individuo, la direccin suele dedicar mucho tiempo y esfuerzo a las tareas de supervisin y control. Al emplear grupos de trabajo se puede encauzar la energa hacia la planificacin a largo plazo. 3. Mejora de la toma de decisiones. El trabajo en grupos aporta informacin ms completa y ms alternativas para la resolucin de problemas al enriquecer el proceso de decisin con una diversidad de experiencias y puntos de vista que un individuo por s solo no tiene. Adems, facilita la aceptacin de una solucin al ser adoptada sta por el grupo que, probablemente, ser el responsable de ponerla en prctica con posterioridad. Tambin, las decisiones tomadas por el grupo tiene un plus de legitimidad frente a las decisiones individuales que pueden ser consideradas con una cierta carga de arbitrariedad. 4. Descentralizacin de la toma de decisiones, al hacer que sta funcin descienda verticalmente en la jerarqua de la organizacin. Esto provoca una mayor flexibilidad, ya que, los miembros de estos

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BLOQUE II: Tema 3

equipos de trabajo conocen mejor los problemas relacionados con sus respectivos puestos de trabajo al estar ms cerca de los problemas. 5. Finalmente, la combinacin de los factores anteriores conducen a un mayor rendimiento de la productividad del trabajador y de la organizacin.
Un conjunto reducido de personas con habilidades complementarias que estn implicadas en un propsito comn, con un conjunto de objetivos de rendimiento y con un enfoque de los que son mutuamente responsables (Gmez-Meja y Balkin, 2003: 324)

El entorno de los grupos produce sinergias Crean un espritu corporativo Pretenden alcanzar propsitos u objetivos comunes Tienen un sentido de identidad compartido Ofrecen oportunidades de participacin e interaccin entre sus miembros Estn dotas de cohesin interna Tienen una estructura interna de funcionamiento Duracin limitada en el tiempo Permiten a la alta direccin dedicar ms tiempo a pensar estratgicamente Mejora de la toma de decisiones Descentralizacin de la toma de decisiones Mayor rendimiento de la productividad del trabajador y en la organizacin

Figura 3.1: Concepto, caractersticas y beneficios de los grupos

3.3.- Tipos de grupos de trabajo Los tipos de equipos de trabajo que habitualmente suelen encontrarse en las organizaciones se diferencian en trminos de propsito o fin para el que se crean (resolucin de un problema, desarrollo de nuevos productos, mejora de la calidad,...) la duracin en el tiempo (permanentes o temporales), el origen de los miembros (funcional o multifuncional) o la estructura (supervisados o autodirigidos). Considerando estas caractersticas Robbins y Coulter (2000) identifican tres grandes tipos de grupos o equipos de trabajo que son ms comunes en las actuales organizaciones: Equipos funcionales: estn formados por un supervisor y sus subordinados directos en un rea funcional especfica. Se constituyen para resolver problemas concretos de su entorno de trabajo, de manera que cundo se llega una solucin el equipo se disuelve. Por otra parte, la estructura interna del grupo (autoridad, tareas, liderazgo, comunicacin,...) est clara, es simple y determinada de antemano.

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BLOQUE II: Tema 3

Equipos autodirigidos: la nota caracterstica de estos equipos es que es el propio grupo el responsable de todo el proceso de trabajo que lleva a la obtencin de un producto o la prestacin de un servicio. Adems en estos grupos no existe supervisin, sino que es el propio grupo el que internamente de organiza y crea su estructura. Equipos multifuncionales: agrupan individuos especialistas en diferentes reas funcionales, pero que trabajan conjuntamente para tratar problemas que afectan al conjunto de la organizacin. En la siguiente tabla incluye de manera resumida las principales caractersticas de la tipologa de grupos recogida (figura 3.2).

TIPOS DE GRUPOS
PROPSITO

EQUIPOS FUNCIONALES Resolver problemas dentro de su entorno de trabajo o rea funcional Limitada a la resolucin del problema Una determinada rea funcional Simples y claras (autoridad, liderazgo, toma de decisiones,...)

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Proceso de trabajo completo que lleva a la obtencin de un producto o servicio No especificada

EQUIPOS MULTIFUNCIONALES El grupo tiene encomendadas muchas tareas dentro de la organizacin Limitada en funcin de las tareas Diferentes reas funcionales de la organizacin Compleja al tratarse de expertos en sus respectivas reas

CRCULOS DE CALIDAD Determinado por el grupo (problema de calidad) Ilimitada

DURACIN

ORIGEN

Diferentes reas funcionales segn proceso No existe una jerarqua clara

Una determinada rea de trabajo Bastante compleja

ESTRUCTURA

Figura 3.2: Rasgos caractersticos de la tipologa de grupos Gmez-Meja y Balkin (2003) apuntan el rpido avance en las organizaciones de los denominados grupos o equipos virtuales. Estos grupos surgen gracias al desarrollo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) y el uso generalizado de equipos informticos. Tecnologas como internet, videoconferencias o algn tipo software especfico, hace posible la interaccin en la distancia de individuos que de otra forma no trabajaran juntos. El principal inconveniente que pueden presentar estos grupos es que se pierden las interacciones cara a cara entre sus miembros, lo que puede llegar a influir en la creatividad y la eficacia de las soluciones aportadas por el grupo.

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BLOQUE II: Tema 3

3.3.1.- Los crculos de calidad El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los crculos de calidad en 1962 al constituir grupos de trabajo para la resolucin de problemas a travs del control estadstico de procesos. Posteriormente se fueron extendiendo cuando la alta direccin de las empresa fueron conscientes de la necesidad de una elevada cooperacin de todas las personas de la empresa, de su creatividad e inteligencia, especialmente la de los trabajadores para conseguir obtener productos/servicios de una alta calidad. El arranque de los crculos de calidad se produjo como un movimiento voluntario surgido en los propios lugares de trabajo. No surgi como una teora sino como una prctica, como un forma de cambiar los lugares de trabajo a travs de pequeas mejoras sugeridas por las propias personas encargadas de los procesos en los que estaban involucradas. Un crculo de calidad es un pequeo grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un rea de trabajo concreta. Adems, este pequeo grupo es una organizacin con continuidad, actuando dentro de las actividades de control de calidad de la compaa, para el propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de trabajo utilizando tcnicas de control de calidad con plena participacin de todos sus miembros (Ishikawa, 1989). Para Robson (1984) todo crculo de calidad se compone de una serie de elementos imprescindibles (vase la figura 3.3):
C R C U L O S D E C A L ID A D
P e q u e o g r u p o q u e v o lu n t a r ia m e n t e d e s a r r o lla a c t iv id a d e s d e c o n t r o l d e c a lid a d d e n t r o d e u n r e a d e t r a b a j o c o n c r e t a . A d e m s , e s t e p e q u e o g r u p o e s u n a o r g a n iz a c i n c o n c o n t in u id a d , a c t u a n d o d e n t r o d e la s a c t iv id a d e s d e c o n t r o l d e c a lid a d d e la c o m p a a , p a r a e l p r o p io d e s a r r o llo m u t u o , e l c o n t r o l d e l p r o c e s o y la s m e j o r a s d e n t r o d e u n c e n t r o d e t r a b a j o u t iliz a n d o t c n ic a s d e c o n t r o l d e c a lid a d c o n p le n a p a r t ic ip a c i n d e t o d o s s u s m ie m b r o s ( I s h ik a w a , 1989)

D e s a r r o llo m u tu o A u to d e s a r r o llo A c t iv id a d e s d e c a lid a d

H e r r a m ie n t a s P a r t ic ip a c i n

ELEM ENTOS
C a r c te r v o lu n t a r io G rupo pequeo

Figura 3.3: Concepto y elementos de un crculo de calidad

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BLOQUE II: Tema 3

1) Pequeo grupo: normalmente entre 6 y 10 trabajadores de una misma rea de trabajo y su superior inmediato. 2) Carcter voluntario: la voluntariedad es un factor clave para el xito o fracaso de las actividades de los crculos de calidad. Ms que obedecer rdenes sobre el control de calidad desde arriba, hay que procurar que los individuos busquen e implanten mejoras por su propia voluntad, desde abajo con su propio impulso. 3) Desarrollo de actividades relacionadas con la mejora de la calidad: el objetivo fundamental de las actividades los crculos de calidad es la calidad. 4) Autodesarrollo: es bsico que los miembros de los crculos de calidad estudien por s mismos y traten de desarrollar cada uno particularmente las habilidades necesarias para resolver problemas. Lgicamente todo ello permite que el individuo desarrolle sus capacidades y en definitiva, adquiera capacidades que le permitan incrementar sus conocimientos, habilidades, etc. que le permitan enriquecerse de forma personal. 5) Desarrollo mutuo: con ello se pretende que las personas adquieran una mayor amplitud de miras que la de su propio puesto de trabajo. Esto significa ayudar a los trabajadores a ver y aprender lo que otros trabajadores hacen en otros puestos de trabajo. 6) Utilizacin de herramientas de mejora de la calidad: para mejorar la calidad en cualquier entidad necesitamos fundamentalmente detectar fallos, analizarlos y tratar de establecer medidas para que vuelvan a aparecer los mismos. Una de las ms importantes finalidades operativas de los crculos de calidad es la identificar, analizar y solucionar problemas. Para cumplir con eficacia este cometido, los crculos acostumbran a seguir paso a paso un proceso o gua que permite que el trabajo fluya con mayor facilidad. Para la realizacin de cada una de estas fases, los crculos cuentan con el auxilio de una serie de herramientas bsicas de mejora de la calidad. 7) Participacin de todos los miembros: en principio sera deseable el que todos los miembros de la organizacin participaran de forma efectiva en las diferentes actividades que pueden organizarse en torno a los crculos de calidad. Sin embargo, este objetivo es difcil de conseguir, es por ello por lo que la direccin y el staff suministren una ayuda sostenida hasta conseguir la plena participacin.

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BLOQUE II: Tema 3

3.4.- Conceptos bsicos de los grupos de trabajo Dentro de este apartado vamos a hacer referencia a algunos conceptos que determinan la estructura del grupo y pueden ayudar a predecir su comportamiento. En concreto, hacemos referencia al tamao del grupo, la composicin, los roles, las normas, el estatus, la cohesin del grupo, la administracin de conflictos y la comunicacin informal.

3.4.1.- Tamao del grupo Las investigaciones muestran que el tamao puede afectar a cierto nmero de variables de la conducta de los miembros del grupo. Por ejemplo, si el tamao del grupo aumenta, cambia el modo en que los miembros interactan unos con otros. Tambin se comprueba que el incremento en el tamao provoca que descienda el tiempo y la atencin dedicados a la armona del grupo. En los grupos pequeos los miembros muestran mayor acuerdo y buscan las opiniones de los dems con mayor frecuencia (Dez y Redondo, 1995). En este sentido Robbins (1987) seala que: la evidencia revela que cuanto ms pequeos sean los grupos ms rpido terminan las tareas de mayor amplitud. Sin embargo, cuando el grupo se da a la tarea de resolver un problema, los grupos numerosos logran mejores resultados que los reducidos. Es arriesgado traducir eso en nmeros especficos, pero podemos ofrecer algunos parmetros. Los grupos numerosos, con una docena de miembros o ms grandes, logran obtener informacin. Por tanto, si la meta del grupo es encontrar hechos, los grupos numerosos sern ms eficaces. En cambio, los grupos ms pequeos saben aprovechar mejor esos elementos. Los grupos de siete miembros aproximadamente tienden, pues, a ser mejores en cuanto a emprender acciones. Lo expuesto anteriormente puede observarse en la figura 3.4. En esta misma lnea, Shaw (1981, citado en James, 1997) seala que la dimensin de los grupos afecta al rendimiento. De hecho, parece que los pequeos grupos -entre cinco y siete personas- toman las decisiones ms eficaces, mientras que los grupos entre once y quince toman las decisiones ms comprometidas. Sin embargo, cuanto ms grande es el grupo, mayor es la dificultad de lograr el consenso. Las decisiones se toman bajo la regla de la mayora o en el equilibrio de poder se reduce la equidad y se incrementan las bases de fracaso. Es bastante sorprendente que cuando se afrontan las disoluciones, los grupos generalmente se hacen unnimes, especialmente cuando las tendencias no polticas de los resultados son originadas en cualquier miembro o miembros del grupo. En la siguiente figura (fig. 3.4) resumimos los aspectos favorables y desfavorables que caracterizan a un equipo de trabajo en funcin de su tamao y que, en definitiva, determinan la conducta grupal y, en buena medida su rendimiento.

71

BLOQUE II: Tema 3

3 <

TAM AO DEL GRUPO

< 15

CONDUCTA

R EN D IM IEN TO

+ M s r p id o s e n ta r e a s d e g r a n a m p litu d + M e jo r a p r o v e c h a m ie n to d e la in fo r m a c i n d is p o n ib le + M a y o r p r o a c tiv id a d + M a y o r e fic a c ia e n d e c is io n e s + M a y o r d ific u lta d p a r a la h o lg a z a n e r a s o c ia l

+ M e jo r e s r e s u lta d o s a l r e s o lv e r p r o b le m a s + M a y o r e fic a c ia e n b s q u e d a d e h e c h o s e in fo r m a c i n + M a y o r fa c ilid a d p a r a la to m a d e d e c is io n e s c o m p r o m e tid a s

Figura 3.4: Tamao del grupo y rendimiento

3.4.2.- Habilidades y personalidad de los miembros del grupo Un aspecto a tener en cuenta a la hora de formar los grupos de trabajo es la composicin cualitativa del mismo. En concreto, hacemos referencia a aspectos relacionados con las habilidades y la personalidad de los componentes del grupo por su incidencia en el rendimiento (vase la figura 3.5).
H A B IL ID A D E S Y P E R S O N A L ID A D

P E R I C I A

T C N I C A

H A B I L I D A D E S I N T E R P E R S O N A L E S

G R U P O H E T E R O G N E O

S O C I A B I L I D A D S E G U R I D A D E N S M I S M O

A U T O R I T A R I S M O D O M I N I O I N F O R M A L I D A D

I N D E P E N D E N C I A

Figura 3.5: Habilidades y personalidad dentro del grupo Hauckman (citado en James, 1997) indica que los directivos necesitan considerar distintas cuestiones. La cuestin nmero uno es que los miembros deben tener la pericia tcnica necesaria para realizar las tareas pertinentes del grupo. Debido a que gran parte del desarrollo inicial del grupo se realiza por medio del desarrollo interpersonal, la cuestin nmero dos es que los miembros son formados en las habilidades interpersonales. La cuestin nmero tres indica que no slo se requiere una diversidad de puntos de vista y 72

BLOQUE II: Tema 3

conocimientos si no que se considera una obligacin; as, la experiencia demuestra que el disponer de un grupo heterogneo en cuanto a personalidades, opiniones, habilidades, conocimientos y perspectivas, aumenta las probabilidades de obtener mejores resultados que aquellos otros que son ms homogneos. Por lo que a la personalidad de los miembros del grupo se refiere, se han realizado abundantes investigaciones sobre la relacin de los rasgos de la personalidad con las actitudes y comportamiento del grupo. La conclusin general es que los atributos que suelen tener una connotacin positiva en nuestra cultura tienden a favorecer la productividad del grupo, el espritu de equipo (moral) y la cohesin. Entre ellos figuran rasgos como la sociabilidad, la seguridad en s mismo y la independencia. En cambio, las caractersticas negativas como el autoritarismo, el dominio y la informalidad suelen guardar una relacin negativa con las variables dependientes. Hay alguna caracterstica de la personalidad que sea un buen predictor del comportamiento de grupo? La respuesta es negativa. La magnitud del efecto de cualquier caracterstica individual es pequea, pero tomadas en conjunto ejercen un profundo influjo. As pues, podemos afirmar que las caractersticas de personalidad de los integrantes de un grupo desempean parte importante en la determinacin del comportamiento de los grupos (Robbins, 1987).

3.4.3.- Roles Entendemos por rol al conjunto de patrones de conducta que se esperan del individuo que ocupa una posicin determinada una unidad social (Robbins y Coulter, 2000). Los roles definen el conjunto de comportamientos apropiados para posiciones particulares ocupadas por los individuos en un grupo. Los roles, tambin, especifican las relaciones autorizadas dentro de un grupo, incluyendo quin tiene el derecho de convocar una reunin, fijar da para la celebracin y asignar tareas a los miembros del grupo (Dez y Redondo, 1995). El conocimiento del comportamiento de rol se simplificara muchsimo si todos escogiramos un papel y lo "representramos" de modo regular y constante. Por desgracia se nos exige desempear varios papeles, tanto en el trabajo como fuera de l. Segn veremos, una de las tareas en la comprensin del comportamiento consiste en captar el rol que el sujeto est representando en ese momento (Robbins, 1987). Diversos expertos se han centrado en describir la tipologa de roles desempeados por los individuos. En este sentido, una de las ms significativas es la de Mintzberg (ver figura 3. 6).

73

BLOQUE II: Tema 3

ROLES E l m u n d o e s u n g r a n e s c e n a r i o , y l a s m u je r e s y lo s h o m b re s n o s o n m s q u e a c t o re s (S h a k esp ea re)


C O N JU N TO D E P A TR O N ES D E C O N D U C TA Q U E S E ES P ER A N D EL IN D IV ID U O Q U E O C U P A U N A P O S IC I N D ETER M IN A D A U N A U N ID A D S O C IA L

D e fin e n c o m p o r ta m ie n to s a p r o p ia d o s a la p o s ic i n in t r a g r u p a l

E s p e c ific a n r e la c io n e s a u to r iz a d a s e n e l s e n o d e l g r u p o o e q u ip o D e c is o r e s

R O LES D IR EC TIV O S ( M in tz b e r g )

( e m p r e n d e d o r , n e g o c ia d o r y g e s t o r a n o m a la s )

( c a b e z a v is ib le , ld e r y e n la c e )

I n te r p e r s o n a le s

( m o n it o r , d if u s o r y p o r t a v o z )

I n fo r m a tiv o s

Figura 3.6: Una definicin y una tipologa de roles Para Mintzberg (1980) los roles directivos, pueden clasificarse en interpersonales, informativos y decisores. Estos roles no pueden ser asignados a ninguna persona dentro del grupo, pero los comportamientos asociados con su uso podran ser bastante evidentes; por ejemplo, el liderazgo podra encomendarse a una persona nicamente debido a ciertas habilidades especiales, capacidades o acceso a la informacin. Los roles informativos, de seguimiento, de difusin y/o portavoz pueden ser llevados a cabo por todos los miembros pero algunos de stos pueden ser ms eficaces y dominar en algunos roles ms que otros. Los roles de la toma de decisiones son practicados generalmente por todos, aunque algunos miembros pueden carecer de la confianza para implantar las decisiones del grupo sin persuasin. Cuando existe un dominio en un rol particular, otros miembros del grupo pueden tender a permitir que una persona administre ese rol casi exclusivamente; por ejemplo, los que son capaces de controlar las perturbaciones tranquilizan el proceso del grupo, reducen los conflictos y clarifican los diferentes puntos de vista. Para Ivancevich, Lorenzi, y Skinner (1996), la creacin de roles en los grupos no est exenta de problemas. Entre los problemas que surgen con mayor frecuencia se incluyen el conflicto de roles, la ambigedad de roles y la sobrecarga de roles: El conflicto de roles: tiene su origen en la incompatibilidad entre los requisitos del rol y las creencias, actitudes o expectativas propias del individuo. La ambigedad de roles: situacin en la que no se perciben con claridad los requisitos conductuales del rol. El receptor del rol no comprende cules son las responsabilidades y las acciones propias de su trabajo. Sobrecarga de roles: es una situacin en la que las exigencias de la tarea llegan a abrumar la capacidad del individuo para desempear un determinado rol. 74

BLOQUE II: Tema 3

Desde otro punto de vista, por otra parte menos cientfico y ms cercano a nuestra comprensin, en el seno del Club Gestin de Calidad (1997), elaboraron una tipologa de miembros de un grupo de trabajo que incluimos en la siguiente figura (figura 3.7).
TMIDO OBSTINADO
O B S E R V A D O R

CHARLATN

SABELOTODO LUCHADOR

LISTILLO

POSITIVO

PIELDURA

Club Gestin de Calidad, 1997

Figura 3.7: Los individuos en el seno de un grupo de trabajo

3.4.4.- Normas Las normas son las reglas de funcionamiento del grupo por las que se regulan las conductas y procedimientos de actuacin. Generalmente son conocidas y aceptadas, al menos en cierto grado, por todos los miembros del grupo (Nuez, y Loscertales, 1997). Dez y Redondo (1995) sealan: En esencia, las normas tienen cinco finalidades (vase la figura 3.8): (1) Proporcionan un marco de referencia para desenvolverse en el medio ambiente. Podemos considerarlas tambin como soluciones a problemas o situaciones recurrentes. (2) Establecen las actitudes y conductas para ser empleadas en el medio ambiente. (3) Facilitan el ordenar los sentimientos acerca de lo bueno y lo malo de las actitudes y conducta. (4) Ayudan a determinar la tolerancia (o falta de ella) hacia quienes violan las normas. (5) Contribuyen a establecer las sanciones negativas y positivas, por las cuales la conducta aceptada es premiada por los miembros del grupo, y es castigada la conducta inaceptable. 75

BLOQUE II: Tema 3

N O R M A S
R EG LA S D E FU N C IO N A M IEN TO D EL G R U P O (C O N O C ID A S Y A C EP TA D A S ) P O R LA S Q U E SE R EG U LA N LA S C O N D U C TA S Y P R O C ED IM IEN TO S D E A C TU A C I N

M A R C O D E R E F E R E N C IA P A R A D E S E N V O L V E R S E E N E L M E D IO

F IJA N A C T IT U D E S Y C O N D U C T A S A C O R D E S A C IR C U N S T A N C IA S

F A C IL IT A N L A O R D E N A C I N D E C O N D U C T A S ( L O B U E N O Y L O M A L O )

D E T E R M IN A N T O L E R A N C IA S R E S P E C T O A A S U C U M P L IM IE N T O

C O N T R IB U Y E N A E S T A B L E C E R R E C O N O C IM IE N T O S Y S A N C IO N E S

Figura 3.8: Las normas en el grupo

3.4.5.- Estatus Podemos definir el estatus como las diversas posiciones de prestigio o rango que ocupan los individuos dentro de un grupo. Este concepto connota, ordenacin y jerarqua y, establecimiento comparativo de unas posiciones respecto a otras dentro del grupo. La tendencia a evaluar y compararse con el resto de los miembros la realiza el propio sujeto, dando lugar al estatus subjetivo (evaluaciones de nuestros resultados dentro del mismo grupo). Este estatus subjetivo se convierte en estatus social cuando se da consistencia y acuerdo entre los componentes del grupo en relacin con la comparacin de resultados (Marn y Medina, 1997).
ESTATUS
D IV ER SA S P O S IC IO N ES Y /O LUGARES Q UE O CUPAN LO S IN D IV ID U O S D EN TR O D E U N G R U P O

O R D E N A C I N J E R A R Q U A

C O N S IS T E N C IA ESTA TU S S U B JE T IV O ACUERDO
FO R M A S D E C O N FER IR ES TA TU S EN LA S O R G A N IZA C IO N ES P E R T E N E N C IA tr a b a jo e n T e le f n ic a N IV E L J E R R Q U IC O s o y p r e s id e n te d e T e le f n ic a R E T R IB U C I N d is p o n g o d e c o c h e d e e m p r e s a y g a n o 1 0 .0 0 0 /a o

ESTA TU S S O C IA L

O C U P A C I N s o y a g e n te d e c a m b io y b o ls a

Figura 3.9: El estatus en los grupos 76

BLOQUE II: Tema 3

En esencia, las organizaciones confieren estatus en una de las cuatro formas siguientes (vase la figura 3.9): mediante la pertenencia a ellas ("trabajo en Mc Kinsey"); la ocupacin (Soy Diplomtico de las Naciones Unidas); nivel organizacional (Soy Director General de 3M Espaa); o sueldo ("Gano 60 mil euros al ao'). Adems, el estatus puede ser un atributo personal apreciado por otros, como edad, escolaridad, sexo, raza, religin, aspecto fsico, habilidades de comunicacin, experiencia o competencia.

3.4.6.- Cohesin Muchos miembros de un grupo pertenecen o tratan de pertenecer a los grupos por algo ms que llevar a cabo actividades relacionadas con el trabajo. Los grupos de alto rendimiento son el camino hacia el avance profesional. Por lo tanto, el entendimiento del grupo se ve como un escaln que lleva a la estima, el reconocimiento y el xito. La cohesin es el grado en el cual los miembros del grupo son afines entre s y comparten las metas del mismo, es decir, el grado de camaradera, espritu de equipo y sentido de unidad que muestran los miembros del grupo (Gmez-Meja y Balkin, 2003: 333). Tal como sealan Nuez y Loscertales (1997): Esta cohesin produce el sentimiento de unidad del grupo, el espritu de equipo, tambin denominado "membership"(...). Desde el punto de vista grupal, la unidad se da cuando un conjunto plural de personas tienen un sentimiento colectivo de su proximidad sabiendo que necesitan colaborar en tareas coordinadas y coherentes de cara al ambiente exterior. Esta conciencia de pertenencia viene expresada por la palabra "nosotros". Asumir y aceptar esta "nocin del grupo" es el primer paso para la colaboracin en el logro de la eficacia y para el disfrute de la satisfaccin de estar juntos. Cuando el grupo se acepta mutuamente, los miembros entre s y con su lder o coordinador, comienza tambin a aceptar responsabilidades en la tarea.
C O H E S I N

C A R A C TER S TIC A P O R LA C U A L LO S M IEM B R O S D E U N G R U P O EST N M O TIV A D O S P O R P ER TEN C ER A L

A T R A C C I N M T U A DENTRO DEL GRUPO

D E SE O D E C O N T IN U A R E N E L G R U P O Y R E S IS T E N C IA A S U A B A N D O N O

P o s ib ilid a d e s d e tr a b a ja r c o n e fic a c ia

M AYOR C O H E S I N

C a p a c id a d d e c a p ta c i n y m a n te n im ie n to d e m ie m b r o s E x is te n in flu e n c ia s m u tu a s

I n d ic a d o r d e fu n c io n a m ie n to

Figura 3.10: La cohesin del grupo 77

BLOQUE II: Tema 3

Un grupo muestra cohesin en la medida en que: 1. El grupo puede realizar su trabajo con eficacia, es capaz de atraer a nuevos miembros cuando es necesario y de mantenerse a lo largo del tiempo. 2. Sus miembros son capaces de influirse mutuamente. En este sentido, parece lgico suponer que los grupos dnde existen discrepancias internas sern menos eficaces y productivos en la resolucin de problemas, que en los que se comparten metas u objetivos comunes. Sin embargo, esta relacin es ms compleja al existir una variables moderadora clave: la coincidencia entre las metas que persiguen los individuos al pertenecer al grupo y las que persigue el grupo como conjunto o la organizacin en la que este se integra (Robbins y Coulters, 2000: 454). Los factores que determinan la cohesin de un grupo son (Dez y Redondo, 1995): Los miembros tienen un acuerdo amplio y general acerca de las metas y objetivos del grupo. Existe una cantidad significativa de comunicacin e interaccin entre los miembros participantes. Existe un nivel satisfactorio de homogeneidad en el estatus social y el background entre los miembros. Participacin de los miembros en la determinacin de las normas del grupo. Un adecuado tamao. Grupos grandes anulan la atencin personal. Pereza social. Tamao ptimo: 4-7 (n impar). Respeto por los compaeros del grupo. Los miembros necesitan los beneficios y la proteccin que el grupo ofrece. El grupo tiene xito en la consecucin de las metas: si un grupo ha tenido muchos xitos en el pasado, logra un espritu de equipo que atrae a los miembros y los une. Presiones o amenazas externas: la cohesin de un grupo se podr elevar si lo atacan fuentes externas. Dificultad para ingresar en el grupo: cuanto ms difcil sea afiliarse a un grupo, mayor cohesin presentar ste.

78

BLOQUE II: Tema 3

3.4.7.- Conflictos A medida que un grupo va realizando las tareas que tiene asignadas es inevitable que surjan diferencias o problemas entre sus miembros. Estas diferencias no tienen por que llevar siempre a resultados negativos. Como comentan Robbins y Coulters (2000) este es el punto de vista tradicional del conflicto, es decir, todo conflicto es malo y debe evitarse. Actualmente, desde el punto de vista interactivo del conflicto, ste puede convertirse en una fuerza positiva dentro del grupo y que puede ser hasta necesaria para que el grupo pueda funcionar con eficacia. En concreto, es el denominado conflicto funcional el que estimula al grupo y el rendimiento de la organizacin, ya que, fomenta la creatividad, evita soluciones pobres y los miembros del equipo se revitalizan. El denominado conflicto disfuncional es el que tiene efectos negativos sobre los grupos y el rendimiento de la organizacin y ocurre cuando la intensidad del conflicto es alta o demasiado baja. Este tipo de conflicto puede ser ocasionado por (Gmez-Meja y Balkin, 2003: 338): Competencia por recursos escasos (promociones, remuneracin o equipamiento). Choque de personalidades o estilos dentro del grupo. Sistema de valores incompatibles dentro del grupo. Presencia en el grupo de ambigedad de roles. Mala planificacin del trabajo en grupo. Diferentes objetivos dentro del grupo que provoca que las personas trabajen para alcanzar resultados distintos. La relacin entre el tipo de conflicto y el rendimiento del grupo a parece reflejada en la siguiente figura.
Bajo Alto Nivel de conflicto Alto

Nivel de rendimiento del grupo

Bajo

A
A
Bajo o ninguno Disfuncional Aptico, estancado, no responde al cambio y carente de ideas Bajo

B
B
ptimo Funcional Viable, autocrtico e innovador

C
C
Alto Disfuncional Perturbador, catico y no cooperativo Bajo

SITUACIN Nivel conflicto Tipo conflicto Caracterstica s internas grupo Rendimiento

Alto

Figura 3.11: Conflicto y rendimiento del grupo (Robbins y Coulters; 2000: 456) 79

BLOQUE II: Tema 3

3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo De la misma forma que el cambio es hoy una norma en las empresas y organizaciones modernas, tambin lo es la aceptacin de la composicin cambiante de los grupos. Esto tiene implicaciones en el desarrollo del grupo. Los grupos atraviesan distintas etapas de desarrollo en sus actividades de funcionamiento, ya sean formales o informales. La apreciacin de esta probable evolucin es til en dos formas (Saskin y Morris, 1984): 1. Al comprender mejor las principales actividades de cada fase en la vida de los grupos, los directivos pueden ayudar a stos anticipando los problemas, y centrndose en la realizacin de la tarea. 2. Los mismos grupos pueden disear conscientemente sus actividades, as los temas de cada etapa pueden ser planteados y resueltos. Entonces, pueden actuar de forma ms continuada y productiva. Las investigaciones indican que un grupo pasa por cinco etapas de desarrollo desde su creacin hasta que se disuelve: formacin (tambin denominada de orientacin), torbellino (denominada tambin de conflicto, discusin o insatisfaccin), normativa (o de resolucin), realizacin (o de actuacin o produccin) y suspensin (o de disolucin o finalizacin) -Dez y Redondo, 1995; James, 1997; Ivancevich, Lorenzi, y Skinner, 1996; Nez y Loscertales, 1997; Robbins, 1987-. Todos los grupos atraviesan estas diferentes etapas, aunque algunos podran no notar realmente los cambios a medida que se producen. Algunos grupos slo alcanzan la etapa de discusin mientras que otros atraviesan el ciclo completo. El concepto principal aqu es que el desarrollo del grupo est basado esencialmente en el tiempo.
F O R M A C I N TO R B E LLIN O N O R M ATIV A R E A L IZ A C I N S U S P E N S I N

Alto

o Pr

du

iv ct

ida

ia ) ten c m pe (co

Bajo

Mo t iv a c i n

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5

B a jo

N iv e l d e d e sa r r o llo

A lt o

Figura 3.12: Fases de desarrollo de un grupo o equipo de trabajo 80

BLOQUE II: Tema 3

1. Formacin: La primera etapa de desarrollo de un nuevo grupo es un perodo de orientacin y examen. Se caracteriza por una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del grupo. La formacin es el comienzo del grupo cuando sus miembros empiezan a conocerse mutuamente y a percatarse de los puntos fuertes y de las deficiencias de cada uno de ellos. Los miembros estn "sondeando el terreno" para averiguar qu tipos de conducta son aceptables. Esta fase termina cuando los miembros han empezado a considerarse como parte de un grupo. Bass (1965) desarroll un modelo que proporciona una base para comprender el comportamiento y la orientacin del grupo. Segn ste, las caractersticas de comportamiento en esta primera etapa son: a) Inicio de los modelos de comunicacin. b) Desarrollo y conocimiento de las interdependencias entre los miembros. c) Conocimiento de la estructura y los objetivos del grupo. d) Expresin de las expectativas. e) Aceptacin mutua de todos y cada uno de los miembros como un grupo. Cuando los miembros del grupo llegan a conocer los conocimientos y las capacidades de los dems, generalmente, las primeras interacciones implican discusiones preliminares de los objetivos del grupo. Se desarrolla un plan para interacciones y actividades futuras. Por ello, esta primera etapa viene marcada por un periodo de baja productividad, si bien la motivacin de los integrantes del grupo es alta (por cuanto participan en un grupo y tienen elevadas expectativas con relacin a sus posibles resultados). 2. Etapa de torbellino: Como su mismo nombre indica, se trata de la etapa ms tumultuosa del desarrollo. La confrontacin se refiere a que el grupo lucha cuerpo a cuerpo con los conflictos inherentes al mismo y que se enfrasca en la formulacin de soluciones que lo mantienen concentrado en su trabajo. A lo largo de esta etapa los miembros del grupo aprenden a aceptar las diferencias individuales a medida que va emergiendo una personalidad grupal colectiva. Este punto de vista colectivo es el resultado de compartir un trabajo, unos valores y una finalidad comn. Juntamente con el nacimiento de esa personalidad aparece una competencia informal por el poder o el control del grupo (Ivancevich, Lorenzi, y Skinner, 1996). Adems, empieza a desarrollarse la especializacin a travs de la formacin de subgrupos. Los miembros del grupo negocian los roles necesarios para operar con eficacia y adoptan esos roles. Caractersticas de comportamiento (Bass, 1965): a) Se afrontan los problemas surgidos en la etapa 1 y se intenta solucionarlos.

81

BLOQUE II: Tema 3

b) Hay un aumento en el conflicto interpersonal debido a que las personas tienen problemas sin resolver relacionados con los distintos sentimientos hacia la autoridad, el liderazgo, etc. A menos que se afronten y se solucionen los problemas o conflictos para la satisfaccin de los miembros del grupo, el rendimiento del grupo se ve afectado de forma negativa y podra producirse que el grupo no pasara nunca de esta etapa. Por ello esta etapa se caracteriza por afectar el nivel de motivacin ms bajo en el grupo, si bien (como se puede observar en la figura 3.1) el nivel de productividad del grupo empieza a crecer. 3. Etapa normativa: El conflicto de la segunda etapa es, normalmente, seguido por un aumento de la cohesin del grupo. Los miembros incrementan la confianza unos con otros y comienzan a desarrollar un espritu de equipo. Se establecen normas -los mecanismos de control que definen las conductas aceptables o inaceptables- relativas al cumplimiento de la tarea y las relaciones interpersonales: cundo reunirse, qu procedimientos de trabajo seguir, cmo comportarse y as sucesivamente. Los roles de los miembros en el grupo se clarifican. Si con anterioridad no hay designado un lder o ste es poco enrgico, puede surgir en esta etapa (Dez y Redondo, 1995). Las caractersticas de comportamiento de esta tercera etapa son (Bass, 1965): a) La actividad del grupo est dirigida casi por completo al cumplimiento de sus objetivos. b) Las relaciones interpersonales dentro del grupo estn marcadas por el incremento de la cohesin, el compartir ideas, la provisin y obtencin de feedback, la investigacin de las acciones y el hecho de compartir las ideas relacionadas con la tarea a realizar. c) Las personas se sienten bien por ser parte del grupo, crendose una creciente apertura y un rendimiento satisfactorio en busca del cumplimiento de los objetivos. Por ello, es una etapa que se caracteriza por un crecimiento acentuado tanto de la productividad como de la motivacin de los integrantes del grupo. 4. Etapa de realizacin: Esta etapa se caracteriza por un incremento de la cooperacin, de la solucin a los problemas y las tareas cumplidas. En esta fase la estructura es plenamente funcional y aceptada. La energa del grupo ya no se centra en conocer y entender los dems, sino en la ejecucin de tareas. ste es el resultado esperado de la formacin del grupo, se ocupa de funcionar tan eficazmente como sea posible. Es probable que la capacidad de solucionar problemas desarrollada en las etapas previas del desarrollo del grupo pueda ser usada ahora con gran beneficio en las tareas grupales. Debido a que los miembros han trabajado juntos durante un perodo de tiempo razonable, las curvas de aprendizaje se han acortado y las relaciones personales se han desarrollado hasta un punto en el que se mejora la confianza y el apoyo. La caracterstica principal de comportamiento en esta etapa segn Bass (1965) es: 82

BLOQUE II: Tema 3

a) La evaluacin centrada en el rendimiento individual y de grupo. Esto se logra a travs de la adhesin a las normas del grupo, fortaleciendo las interdependencias y la estructura y mediante distintos mecanismos de retroalimentacin. Se trata, por tanto, de una etapa en la que la productividad seguir in crescendo as como la motivacin, la cual alcanza en esta fase su punto mximo (vase la figura 3.12). 5. Etapa de suspensin: Algunos grupos organizados para tareas a corto plazo han de disolverse al finalizar su trabajo y han de insertar a sus miembros en otros grupos de tareas. Algunos autores consideran este proceso de desagrupacin como una etapa aparte. sta es la etapa en la que los miembros se preparan para la disolucin del grupo y buscan otras alianzas con otros grupos o individuos. Esto es ms fcil cuando la duracin del trabajo del grupo es finita o definida. Cuando la tarea del grupo se est llevando a cabo, esta etapa crea problemas similares a los que existen durante la etapa de torbellino. Por lo que tal como refleja la figura 3.12, la motivacin de los miembros del grupo tiende a decaer. Finalmente no queremos concluir esta parte dedicada a los equipos sin hacer referencia al liderazgo de los equipos. Para que un proyecto de mejora tenga xito, los equipos han de contar con un liderazgo slido. Quienes lideran los equipos necesitan saber cmo hacer que los individuos trabajen juntos eficazmente, y un cuadro sencillo que puede ayudarles es la denominada Ventana del Lder (cuadro 3.1).

A p oy ar a las p er so n as p ar a q u e asu m a n su s r esp on sa bilid ad es ay u d nd o les a plan tear se en pr o fun d id ad sus p r o blem a s. H a cer pr eg u ntas p ar a ay u d ar a o tr o s a an alizar y r e solver su s p r o b lem as. D a r r eco n oc im ien to a la s pe r son as p o r bu sc ar o ace ptar ap oy o .

In v oluc r a r a las p er so n as en la s r esp on sa bilid ad es d el L der y tom ar d ecisio nes basadas e n la in fo r m a ci n q u e le ap or tan. B u scar in fo r m acin pa r a an aliz ar y r eso lv er su s pr o blem as. R eco n o cer la c on tr ib u ci n de las p er so nas a la r eso lu ci n de pr o b lem as.

E3 E4
D ar r esp o nsabilid ad a las p er so na s y p er m itir les ad o ptar d ecision es p o r s m ism as. M an te ner co m u n ica cio n es lim itad as a tr av s de reu nion es info r m ativ as y de seg uim iento. R ec on o cer a las p er so nas cuan d o asum en r espo n sab ilid ad es.

E2 E1
A su m ir la r e sp on sab ilid ad y tom ar de cision es p er so n alm en te. D a r in fo r m acin so b r e q u ha cer , c m o ha cer lo y p or q u deb e hacer se . D a r r eco n oc im ien to a la s pe r son as p o r q u e sig u en sus d ir ec tr ic es.

C .G .C ., N 1 5 (1 99 7 )

Cuadro 3.1: La ventana del lder Cada estilo de liderazgo tiene su pro y contra. Cuando se adecua a las condiciones constituye un beneficio; cuando, en una situacin determinada, las acciones del lder y lo que necesitan sus seguidores no encajan, se convierte en un obstculo. 83

BLOQUE II: Tema 3

La siguiente figura (3.13) nos muestra cmo estos estilos resultan eficaces si se emplean en el momento adecuado, e ineficaces si se ponen en prctica en un momento equivocado.

L O S C U A T R O E S T IL O S D E L ID E R A Z G O

Alto

C o m p o rta m ie n to a lto e n a p o y o y b a jo e n d ire c c i n

C o m p o r ta m ie n to a lto e n d ir e c c i n y a p o y o

to

Sup

er

Comportamiento de apoyo

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T O R B E L L IN O

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F O R M A C I N

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Bajo

C o m p o r ta m ie n to b a jo e n d ire c c i n y a p o y o

C o m p o r ta m ie n to a lto e n d ire c c i n y b a jo e n a p o y o
C o m p o r ta m ie n to d ir e c t iv o

B a jo

A lto

Figura 3.13: Liderazgo contingente

3.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del proceso de mejora continua de la calidad en al prctica En esta pregunta abordaremos el esquema general de trabajo a seguir por los grupos y equipos de mejora de calidad que se ponen en marcha en toda empresa u organizacin que est comprometida con la bsqueda permanente de la excelencia. Tal y como ya vimos en el primer tema, la mejora continua de la calidad se suele circunscribir al desarrollo de una serie de fases o pasos secuenciales que inicialmente propuso Shewhart (1931) y que populariz el maestro Deming. Nos referimos al ciclo de mejora o rueda PDCA el cual se traduca en trminos operativos en el desarrollo ordenado de un conjunto de actuaciones: planificacin (plan), implantacin (do), control (check) y actuacin (action). La mejora de la calidad en esencia lo que consiste es en localizar los principales puntos dbiles de la empresa u organizacin, utilizando para ello diferentes herramientas de diagnstico (las cuales sern abordadas en temas posteriores), para una vez identificadas, marcar prioridades de mejora que se traducen en planes operativos. Adems, es importante detectar las fortalezas en materia de gestin de la calidad de

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BLOQUE II: Tema 3

la empresa u organizacin ya que, en todo caso, debemos pensar como mantenerlas en el futuro sino fortalecerlas. En buena parte de los casos, las mejoras de calidad se enfocan hacia la resolucin de problemas que de una u otra manera afectan a procesos realizados en alguna fase del proceso productivo o de prestacin de los servicios. Es por ello por lo que fijamos la atencin en la mejora de los procesos, considerndola en s misma como un proceso cualquiera; es decir, cuenta con un conjunto de entradas a partir de las cuales y como consecuencia de desplegar (por accin u omisin) un conjunto de actuaciones, obtenemos finalmente unos ciertos resultados, que, en principio, deben suponer una mejora de la situacin de partida.

P R E P A R A C I N :
* O R G A N IZ A C I N * S E L E C C I N

A N L IS IS :
* D E L IM IT A C I N * R E P R E S E N T A C I N * M E D IC I N

R E C U R S O S

IN S U M O S

P R O C ESO D E M EJO R A

R ESU LTA D O S

M E J O R A

M E JO R A :
* A L T E R N A T IV A S * D E C IS I N * IM P L A N T A C I N

M E J O R A C O N T IN U A :
* C O N T R O L Y M E J O R A C O N T IN U A

Figura 3.14: La mejora continua como proceso

En la anterior figura resumimos la mejora continua de la calidad bajo la perspectiva de procesos. Para cada una de las fases o estadios que se proponen y lo largo del prximo tema, se incluyen un conjunto de herramientas y tcnicas que facilitan el desarrollo de cada una de ellas. Finalmente, en la siguiente figura recogemos nuestras propuestas respecto a las principales fases del proceso de mejora bajo la perspectiva de procesos.

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BLOQUE II: Tema 3

ORGANIZACIN PARA LA MEJORA

MEJORA CONTINUA
CONTROL Y MEJORA CONTINUA

PREPARACIN
SELECCIN DE PROCESOS CLAVE

DELIMITACIN DEL PROCESO

IMPLANTACIN ALTERNATIVA

ANLISIS DEL
REPRESENTACIN DEL PROCESO

MEJORA DEL
ELECCIN ALTERNATIVA

PROCESO ACTUAL
MEDICIN DEL PROCESO

PROCESO ACTUAL
GENERACIN DE ALTERNATIVAS

Figura 3.15: Propuesta de fases del proceso de mejora continua

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BLOQUE II: Tema 3

GUA PARA EL DISEO GENRICO DE UN PLAN DE MEJORA (ESQUEMA DIRECTIVO)


1. Presentacin Delimitacin de aspectos como el objeto del plan, mbito o alcance, encuadre en la planificacin del rea, equipo de diseo, servicios afectados, usuarios y/o colectivos a quienes afecta, etc. 2. Planificacin 2.1.- Objetivos: en la medida de lo posible deben definirse de manera clara, concisa y consensuada, amn de ser cuantificables, realistas, fciles de medir, entre otras caractersticas. 2.2.- Recursos necesarios: descripcin pormenorizada de los recursos necesarios para completar las diversas fases desde su diseo hasta su ulterior seguimiento y mejora. Las unidades que expresan los recursos pueden ser muy diferentes (horas/hombre, unidades monetarias, etc.). Tradicionalmente suelen agruparse en: humanos, tecnolgicos, materiales, informativos y econmicos, cuyo monto global suele representarse en presupuestos. 2.3.- Plan de actuacin: describe la sucesin de actividades que deben recorrerse desde que se inicia el plan hasta que se culmina y se desarrolla un ulterior seguimiento. Suele agruparse en procesos e, inmersos en los mismos, se agrupan de manera secuencial las actividades y tareas necesarias para culminar el proceso oportuno. 2.4.- Calendario de ejecucin: supone el llevar a un calendario los tres elementos anteriores. La explicitacin de plazos para los objetivos, los recursos necesarios y la ejecucin de los procesos (actividades y tareas) se convierte en un referente imprescindible para implantar los planes de manera efectiva as como controlar su ejecucin. Cada uno de los cuatro elementos anteriores debe disponer indicadores que permitan conocer la eficacia y eficiencia de la planificacin. 3. Organizacin 3.1.- Personal asignado a su diseo, ejecucin y, control y seguimiento: propietario del o los objetivo/s, equipos de diseo y personal involucrado. Deben delimitarse las competencias y responsabilidades para la ejecucin del plan de actuacin, uso de los recursos en su implantacin/aplicacin y, otros agentes relacionados con el objeto y/u mbito de aplicacin. 3.2.- Coordinacin de la ejecucin del plan: mecanismos utilizados para una eficaz comunicacin, acceso a la informacin, conocimiento del estado del proyecto, apoyo al proceso de implantacin, etc. Entre otros mecanismos de coordinacin pueden fijarse: comunicacin directa, estandarizacin de procesos o de resultados. 87

BLOQUE II: Tema 3

4. Direccin 4.1.- Liderazgo: se nomina al propietario del objetivo as el responsable del plan de mejora, incluyendo los roles de enlace (bsicamente informacin y comunicacin) con otros agentes internos o externos al mbito de aplicacin del plan. 4.2.- Formacin necesaria del personal: se explicita cuando por la naturaleza u objeto del plan, su complejidad, etc. se hace necesario impartir formacin a los partcipes y/o implicados con carcter previo y/o a lo largo de la ejecucin o seguimiento del plan, debe 4.3.- Motivacin de los RR.HH. participante y agentes involucrados a travs de mecanismos creativos. 4.4.- Reconocimiento de esfuerzos: en la medida de las posibilidades vincular recompensas intrnsecas y/o extrnsecas cal alcance de objetivos, cuyos baremos y procesos de evaluacin y concesin hayan sido consensuados y publicitados convenientemente. 5.- Control y Seguimiento El control ha de realizarse tanto en el proceso de ejecucin o implantacin y desarrollo del plan de mejora como los resultados obtenidos a corto medio y largo plazo. Generalmente se realizan los controles y mediciones de seguimiento de planes a travs de la toma de datos y evidencias que permitan obtener los indicadores fijados para los cuatro elementos de la planificacin previa. An cuando no se disponga de experiencia en procesos de mejora y/o planificacin formalizada, es conveniente reflexionar sobre las tolerancias de cada uno de los indicadores, en la medida que ello nos marcar las pautas a seguir en el control y seguimiento y, por ende, en la toma de decisiones. Instrumentos de control existen muy diversos, destacando los presupuestos (por objetivos o no), tcnicas grficas como diagramas PERT y de Gant o auditoria de proyectos.

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Tema 4 Herramientas de mejora para el trabajo en grupo y el despliegue de las polticas de mejora de la calidad
4.1.- Introduccin 4.2.- Informacin y medicin 4.3.- Herramientas de creatividad 4.4.- Herramientas de seleccin 4.5.- Herramientas de anlisis 4.6.- Herramientas de medicin 4.7.- Herramientas avanzadas 4.8.- Despliegue de la estrategia y polticas de mejora de la calidad: metodologa Hoshin Kanri ANEXO: Tablas de constantes para los grficos X, R y X,

BLOQUE II: Tema 4

4.1.- Introduccin El tema anterior abord a los grupos como principal exponente de la necesaria participacin de los RR.HH. en el proceso de mejora continua de la calidad. Ahora centramos nuestra atencin en la descripcin de un conjunto de herramientas y tcnicas que pueden ser utilizadas por los grupos en el camino de la mejora continua y en busca de la excelencia. Las empresas y organizaciones modernas se caracterizan por requerir la fijar estrategias a medio y largo plazo, as como por la urgencia de abordar los problemas concretos mediante una toma de decisiones eficaz. Para efectuar esta tarea se vienen utilizando desde mediados de la dcada de los cincuenta un conjunto de tcnicas analticas y creativas, como instrumentos idneos para alumbrar soluciones y alternativas, si bien unas y otras difieren entre otros por el mtodo, el tipo de problemas que pueden abordar y; la utilizacin o no, del grupo como instrumento de apoyo. A lo largo de las prximas pginas incluimos un conjunto heterogneo de mtodos y herramientas susceptibles de uso en diferentes momentos o estadios del proceso de mejora. Una importante caracterstica comn a la inmensa mayora de las metodologas reside en su simplicidad operativa, comportando por ello una escasa formacin o nivel de conocimientos previos. Dada la importancia de las cualidades que deben disponer la informacin y los datos de ndole diversa a manejar por las diferentes herramientas y tcnicas, comenzaremos abordando la informacin y su medicin con el fin de introducirnos en los rasgos esenciales que deben para estar dotados de un mnimo de objetividad y validez. Las herramientas y mtodos han sido agrupadas en diferentes categoras segn la mayor utilidad que presentan a lo largo del proceso de mejora de la calidad; no obstante, la lnea que separa las categoras no puede considerarse del todo ntida; es decir, otra particularidad de buena parte de las herramientas es su flexibilidad de uso en la prctica. As, permiten su manejo en ms de un estadio inmerso en el proceso de mejora de continua, desde el diagnstico inicial, pasando por la formulacin de la estrategia y los planes que de ella se derivan, su posterior despliegue e implantacin, hasta llegar al control o revisin que permita finalizar el proceso mediante la mejora. Adems de las herramientas se incluye un conjunto de metodologas que denominamos avanzadas cuyo diseo y puesta en marcha comporta diferentes requisitos de ndole directivo y organizativo. El tema culmina con la descripcin de la metodologa Hoshin Kanri consistente en una sistemtica de despliegue de polticas y planes a lo largo de la estructura organizativa de la empresa/organizacin.

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BLOQUE II: Tema 4

4.2.- Informacin y medicin La inmensa mayora de especialistas en materia de calidad apoyan la idea de que: lo que no se puede medir es difcil de mejorar y, en este sentido, la identificacin de mejoras necesita de informacin para, a travs de ciertos sistemas de medicin, poder localizar las reas susceptibles de mejorar su eficacia y/o eficiencia. Es por ello por lo que tanto la medicin como las necesidades de informacin de ndole diversa, se convierten en piedras angulares en los procesos de identificacin de las mejoras de calidad. Adems de las anteriores, precisamos de una serie de estndares, planes o referentes sobre los que las mediciones realizadas puedan ser objeto de contraste, con la finalidad de establecer el nivel de cumplimiento o acercamiento a los mismos. Slo a partir de ah es posible objetivar el proceso de mejora continua de la calidad. En la siguiente figura (4.1) recogemos de manera esquemtica los interrogantes a los que se pretende dar respuesta cuando nos iniciamos en el camino de la mejora continua de la calidad, destacando los rasgos que deben exigirse a un indicador para que sea vlido a la hora de tomar de decisiones.

LO QUE NO SE MIDE, ES DIFCIL MEJORAR


Q U IR D ME
Recursos ENTRADAS

Tareas, ... PROCESOS


INDICADORES

Productos/Servicios SALIDAS

RELEVANTES PERTINENTES OBJETIVOS SENSIBLES

ACCESIBLES PRECISOS

CUNDO MEDIR
En diferentes circunstancias internas y externas Cuando sea posible

POR QU MEDIR
Clarificar objetivos Conocer resultados Mejorar el uso de recursos Motivacin intrnseca Reconocimiento grupal

3.- Conocer necesidades de informacin 5.- Tomar datos 6.- Obtener indicadores

C M M ED O 2.- Conocer objetivos directivos y IR expectativas usuarios


1.- Identificar la actividad

4.- Seleccionar indicadores

Recursos ENTRADAS

Tareas, ... PROCESOS

Productos/Servicios SALIDAS

Figura 4.1: Respuestas a los interrogantes vinculados con la medicin de la calidad

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BLOQUE II: Tema 4

La informacin y sus fuentes En muchas ocasiones, la informacin requerida es de carcter multidimensional contemplando aspectos tanto cualitativos como cuantitativos; as mismo, las fuentes a utilizar pueden ser tanto internas como externas a la empresa u organizacin y, de carcter primario o secundario (ver figura 4.2). La informacin primaria puede obtenerse mediante entrevistas, paneles de usuarios o grupos de inters, encuestas, buzones de quejas y sugerencias, entre otros. Hay que insistir en ciertos mnimos de precaucin con el fin de objetivar lo ms posible, la informacin primaria a recolectar tanto de origen interno como externo a la empresa u organizacin. Por otro lado, hay que poner especial esmero en la representatividad en trminos estadsticos de los elementos utilizados como muestra para recabar la informacin necesaria (segmentos, error admitido, intervalo de confianza,...). La informacin procedente de los grupos de inters utilizados debe disponer as mismo de unos mnimos, tanto cualitativos como cuantitativos por lo que en la medida de lo posible, los responsables de los diferentes mbitos de anlisis de la empresa u organizacin deben participar en la aportacin de dicha informacin primaria.

IVA

SECUNDARIA
INT ER NA

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NA R

L IT A

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T IV A

EX

PRIMARIA

Figura 4.2: Una tipologa de fuentes de informacin

En cuanto a la informacin secundaria, su origen puede ser muy diverso tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Ello obliga a un minucioso proceso de valoracin acerca de la objetividad o veracidad de la informacin aportada o, lo que es lo mismo, en la mayora de los casos, la entidad autora y/o editora de los datos dice mucho sobre el carcter cientfico o validez y representatividad de la informacin suministrada. 93

BLOQUE II: Tema 4

Cuando la informacin o los datos se obtiene del interior de la empresa u organizacin (datos econmico financieros, estadsticas de procesos, planes estratgico, operativos, de mejora, etc.-, auditorias econmico financieras, medioambientales, calidad, seguridad, etc.-, acuerdos y convenios con grupos de inters, etc.), la veracidad u objetividad de la informacin estar bajo control, o, al menos, conocemos con cierta precisin el posible carcter particular o sesgado que pudiese disponer. Obviamente, esta situacin no est presente en la informacin secundaria externa y, en este sentido, se debe valorar el nivel de sesgo que pudieran presentar. Entre las fuentes de informacin secundaria de origen externo podemos encontrar algunas generadas por organismos, instituciones, entidades, etc. tales como: colegios profesionales, consultoras, instituciones polticas, asociaciones polticas, fundaciones, institutos de investigacin, universidades, instituciones pblicas, organismos internacionales, etc. La medicin La medicin consiste en esencia en comparar la informacin disponible del mbito sometido a anlisis frente a unos parmetros o requisitos considerados como objetivo o referencia. La medicin es necesaria para poder fijar los aspectos, mbitos, sistemas, facilitadores, procesos, productos o servicios, en los que la empresa u organizacin dispone de inters por mejorar su rendimiento o condiciones de prestacin, en trminos de eficacia y/o eficiencia. Bajo la perspectiva de procesos es posible afirmar que un proceso no se comprende realmente y, por tanto, es difcilmente mejorable, hasta no tener una visin, tanto cuantitativa como cualitativa del mismo (Moreno, 1994). Hay que tener en cuenta que el objetivo ltimo es mejorar el proceso (entradas, actividades y/o salidas), luego la medicin o mediciones a utilizar deben estar ntimamente relacionadas con los objetivos de mejora (figura 4.3). No obstante, en la mayora de los casos los objetivos suelen girar en torno a: la mejora de la eficacia, mejora de la eficiencia y mejora de la flexibilidad del proceso (Moreno, 1994). + Respecto a las medidas de eficacia del proceso cabe decir que se trata de medir hasta qu punto el resultado del proceso satisface las necesidades y expectativas del cliente o grupo de inters que lo recibe; en este sentido, debemos conocer previamente cules son dichas necesidades y expectativas. En general, la eficacia en el mbito de los servicios se relaciona con aspectos como: la exactitud, la puntualidad, la fiabilidad, las posibilidades de uso y de servicio, la durabilidad, la adaptabilidad, etc. + En las de eficiencia, la medicin centra su atencin en los factores de coste que incorpora el desarrollo del proceso, es decir, los recursos organizativos que son necesarios para poder alcanzar el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas del usuario o grupo de inters. 94

BLOQUE II: Tema 4

Indicadores comnmente utilizados en este mbito son: los costes de no-calidad, costes de calidad, tiempos de procesamiento, recursos organizativos consumidos por unidad de resultado, etc. + Las mediciones relativas a la flexibilidad de un proceso hacen referencia a la capacidad que tiene un proceso de responder de manera ptima a los cambios provocados en el entorno del proceso.
INFORMACIN Y MEDICIN

EFICACIA
FIABILIDAD

FLEXIBILIDAD
TECNOLOGA

DURABILIDAD PUNTUALIDAD SEGURIDAD ................. ................. KNOW HOW RR.HH

COSTES NO CALIDAD

EFICIENCIA
TIEMPOS EJECUCIN

COSTES NO CALIDAD

ECONOMAS ESCALA

RECURSOS MATERIALES

Figura 4.3: Objetivos clsicos de mejora de la calidad Las tcnicas de medicin son muy diversas pudiendo ser agrupadas en cinco grandes grupos o categoras (Lemaitre y Begoun, 1990): Tcnicas de aproximacin: pueden utilizarse datos histricos relativos al rendimiento del proceso (anlisis retrospectivo); tambin, es posible hacer uso de estimaciones cuando los datos no son de la exactitud requerida, tomando para ello una media ponderada de tres principales valores: valor mnimo (1), valor mximo (1) y valor medio (4). Auto observacin o auto punteo: requiere la participacin de los agentes implicados en el proceso y consiste, tal y como su propio nombre indica en anotar (puntear) las actividades desarrolladas durante una duracin limitada y significativa. Existen diferentes formas de poner en prctica el punteo, entre ellas: auto punteo abierto, auto punteo preseleccionado, auto punteo centrado y auto punteo de cantidades. Observaciones instantneas o discontinuas: tcnica de marcado carcter y origen estadstico que procede a la medicin mediante sondeo a travs de observaciones puntuales de las actividades de un 95

BLOQUE II: Tema 4

proceso; el problema radica en determinar el nmero ptimo de elementos muestrales que permitan obtener datos que nos acerquen a la situacin real. Mtodos normativos: se incluyen aqu metodologas tradicionales tales como: el cronometraje y los tiempos estndar. Mtodos estadsticos de medicin: existen numerosas herramientas que pertenecen a esta categora metodolgica. De hecho quiz se trate de las que mayor uso dispone en la prctica, destacando las tcnicas de control estadstico de la calidad, adems de otras herramientas ms simples como pueden ser: diagramas de dispersin, tablas de contingencias, distribuciones de frecuencias, etc. Las mediciones deben realizarse en los diferentes mbitos (incluidos los temporales) vinculados con el objeto sometido a anlisis y, en la medida de lo posible, incluyendo datos referidos a los grupos de inters tanto internos como externos al mismo y, as mismo, recorriendo los tres grandes elementos que componen cualquier proceso: las entradas, las actividades del procesos y, las salidas o resultados obtenidos del mismo. Finalmente, conviene resaltar que cuando el proceso de medicin comporta el uso de instrumentos que temporal y/o espordicamente han de estar sometidos a comprobacin de su estado de uso, resulta imprescindible aludir a la situacin de la calibracin de dichos instrumentos. En un tema posterior se aborda particularmente este importante aspecto del proceso de medicin.

Indicadores de medicin Un indicador es un parmetro numrico que mide cmo se desarrolla u obtiene cierta actividad, variables de entrada y/o salida de un proceso o sistema, producto/servicio, etc. Normalmente se calculan de manera sistemtica, y sus resultados se integran en el panel de control que posibilita a la direccin de las empresas/organizaciones, una toma de decisiones basada en datos objetivos. Con la finalidad de permitir medir y analizar los elementos clave del objeto de medicin (productos/servicio, proceso, etc.) a la vez que posibilitar su seguimiento, los indicadores que conforman el panel del control del SGC (ser tratado en un tema posterior) han de cumplir una serie de requisitos. Como puede apreciarse en la figura 4.1, no todo indicador puede considerarse como vlido para desarrollar los procesos de medicin y, consecuentemente, dote de objetividad la toma de decisiones. En este sentido, existen una serie de descriptores caractersticos de todo indicador que pueden resumirse en: Relevante: aporta un valor diferencial al fenmeno o realidad que mide recogiendo algunos de sus rasgos importantes o caractersticos distintivos. 96

BLOQUE II: Tema 4

Pertinente: conduce a conocer el fenmeno bien parcial, bien totalmente. Objetivo: est exento de sesgos inherentes o provocados por el sujeto que realiza la medicin. Sensible: permite conocer la variacin en el estado del fenmeno/realidad cuando este se ve alterado como consecuencia de la accin de agentes diversos (internos y/o externos).

Preciso: recoge de manera exacta y cierta los rasgos caractersticos del fenmeno/realidad. Accesible: es obtenido de manera fcil y a un coste aceptable.

Amn de los rasgos caractersticos citados, el conjunto de indicadores que conforma el panel de control de todo SGC requiere que para cada uno de ellos se precisen una serie de elementos que esquematizamos en la tabla 4.1.

Indicadores Referidos a entradas, salidas, actividades del proceso, etc.

Valor/es lmite/s N o % mximo y/o mnimo admitidos

Responsable medicin Persona encargada de tomar los datos

Periodicidad
(1)

Responsable de seguimiento

Variable de control

Momento/s y circunstancias que rodean Persona encargada de Formulacin la toma de datos que vincular los datos con precisa del pudieran afectar a los el centro de decisin indicador resultados (1) Sensores: instrumento, mecanismo o procedimiento especfico que sirve para tomar los datos que conforman el indicador, incorporando los momentos y circunstancias concretas de medicin de manera que abarquen situaciones diversas (vacaciones, concentracin aspectos especiales del fenmeno/realidad, excesos de demanda, etc.)

Tabla 4.1: Elementos definitorios de un indicador

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BLOQUE II: Tema 4

4.3.- Herramientas de creatividad Tormenta de ideas (TI) o Brainstorming Es un mtodo participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad posible de ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que inciden sobre un problema propuesto. Del estudio, anlisis y valoracin de estas causas se derivarn las posibles soluciones al problema propuesto. Entre sus principales caractersticas podemos sealar la necesaria participacin de un grupo o equipo y, la creatividad. Los objetivos de esta tcnica se pueden resumir en: Generar una gran cantidad de ideas. Identificar problemas o todas las causas que inciden en un problema. Estimular la creatividad del grupo. Practicar la tcnica de pensamiento divergente, mejorando la productividad de nuestra capacidad de pensamientos. Las caractersticas principales de la tormenta de ideas aparecen en la siguiente figura:
Proceso a seguir Fijar objetivos Tiempo de reflexin Aporte de ideas Clarificacin y anlisis Evaluar y reducir Lista de ideas
klljljlj jjdfvjvj ojxnxcv ojxjnxv kmxkl kxkxklx lkxkvkv asisjcmc lkjkvnv kpsmc lkxapsod kisadhcopc ajscncnmcm

Brainstorming

Reglas bsicas Evitar crticas Creatividad Importa la cantidad, no la calidad Anotar todas las ideas Ideas a partir de otras Intervencin de todos

Filtrado de ideas

Figura 4.4: Rasgos caractersticos de la tormenta de ideas Para obtener los resultados esperados de una sesin de TI es necesario observar un conjunto de reglas en las que el lder del grupo desempea un papel esencial a la hora de su vigilancia en su cumplimiento; entre ellas cabe destacar: 1) Reducir los obstculos que bloquean la imaginacin: el grupo debe sentirse plenamente libre y desinhibido. El pensamiento debe ser creativo (no autocrticas); hay crear una confianza recproca entre todos los participantes para que puedan expresarse con total libertad. 98

BLOQUE II: Tema 4

2) Prohibicin de toda crtica: es la forma de evitar el miedo a la crtica que inhibe a quien la recibe; es preferible una idea absurda que ninguna idea, adems, una idea absurda puede provocar una idea mejor en otro de los participantes. 3) Producir la mayor cantidad posible de ideas: no se trata de compensar la calidad con la cantidad, sino que, a mayor nmero de ideas, existe mayor probabilidad de encontrar ideas vlidas. 4) Inspirarse en las ideas de los dems para mejorarlas: se trata de ver el lado positivo de las ideas para mejorarlas, en vez de lo malo para destruirlas. Las ideas vlidas fruto de una TI pueden surgir al inspirarse en otras ideas que parecan inaceptables o absurdas. Podemos distinguir las siguientes clases de TI: Oral libre: Los participantes intervienen de viva voz libremente, sin sujeci6n a ningn turno de palabra. Por lo que es ms espontnea y se consigue romper antes el hielo. No obstante, Puede llegar a ser monopolizada la palabra por alguno de los participantes. Se puede llegar a anular a los indecisos. Oral dirigida: en este tipo de TI los participantes intervienen en un turno de palabra establecido previamente por el moderador. De esta forma todos participan y una idea lanzada puede hacer surgir otras. Ahora bien, se pone en tensin a los ms introvertidos. Se pueden imponer ideas por parte de un lder al grupo. Escrito: de esta forma se elimina el miedo a hablar en pblico si bien puede provocar dificultad en personas de nivel bajo a la hora de escribir. Las fases que discurren en una sesin de TI pueden resumirse en: 1) Planificacin de la sesin: contiene principalmente actividades logsticas y de direccin de la sesin a travs del lder y/o el memoria o secretario del grupo o equipo de trabajo. 2) Realizacin de la TI: al comienzo de la sesin el animador plantea claramente el problema y recuerda las cuatro reglas conceptuales de la TI: stas, una vez iniciada la sesin se irn escribiendo en un rotafolio o pizarra con las mismas palabras y exactamente como han sido expresadas. Cuando se llega a un punto de desarrollo en que el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se har una ordenacin rudimentaria o una lectura de las ideas aportadas, producindose generalmente una segunda fase creativa. La TI se dar por finalizada cuando ningn participante tenga ideas que aportar. El resultado de la sesin ser una lista de ideas que contiene, generalmente, ms ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios. 3) Discusin, evaluacin y eleccin de una solucin: se puede abrir un breve periodo en el que se proceder a explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante y eliminar ideas duplicadas. Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para poder simplificar el desarrollo del 99

BLOQUE II: Tema 4

trabajo posterior. (Construccin de un Diagrama de Causa - Efecto, ensayo de teoras, etc.). Frecuentemente se utilizan para esta ordenacin los grupos correspondientes a las "5M" (Fabricacin: Mano de obra, Materiales, Mtodos, Mquinas, Medidas) y "5P" (Servicios: Personal, Provisiones, Procedimientos, Puestos, Clientes). La TI es una puesta en comn de las ideas de los componentes de un grupo sobre un tema en estudio. La informacin que de su utilizacin se extrae es una lista de posibilidades que sern el punto de partida para continuar el anlisis. La TI no suele proporcionar respuestas a preguntas. Por sus caractersticas principales (participacin y creatividad) la TI es una herramienta muy til en contextos tales como: se buscan ideas nuevas creativas, se quiere fomentar la participacin activa de todos los componentes de un grupo y, se est en ciertas fases del proceso de solucin de problemas. En concreto, durante un proceso de solucin de problemas hay cuatro etapas en las que la realizaci6n de una TI puede ser muy productiva: durante la definicin de proyectos (para obtener una lista de posibles proyectos de mejora a abordar), durante la fase de diagnstico del problema (para obtener una lista de teoras sobre las causas de dicho problema), durante la fase de solucin (para conseguir nuevas ideas sobre posibles soluciones al problema) o, para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantaci6n de las soluciones propuestas.

Tcnica del grupo nominal (TGN) o Metaplan Se trata de una tcnica escrita para mejorar la toma de decisiones en grupo. La TGN es, esencialmente, una reunin de grupo, si bien con unas caractersticas especiales. El grupo se utiliza como punto de apoyo para generar ideas, sin que su produccin se deba a un proceso interactivo, sino a una generacin silenciosa e individual de ideas. Tal como apunta Robbins (1987): Esta tcnica limita la discusin o comunicacin interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones; de ah el adjetivo nominal. Los miembros del grupo estn fsicamente presentes, como en la reunin del comit tradicional, pero operan en forma independiente. Es decir, se trata de una tcnica que funciona en grupo en un aspecto puramente nominal o formal. Fue Osborn, quin ya seal las ventajas de lo que llam el proceso de grupo nominal, donde los individuos trabajan en presencia de los dems pero escriben sus ideas por separado y no hablan sobre ellas. Los efectos positivos de este tipo de reuniones llaman la atencin en relacin con los resultados de una reunin convencional: se produce no slo un mayor nmero de ideas, sino tambin un mayor nmero de ideas originales y stas son de ms calidad. En trminos generales, se confirma que los grupos nominales, a la hora de generar informacin, son superiores a los grupos convencionales, ya que stos dificultan el pensamiento creativo. El nfasis hay que ponerlo en la generacin de ideas, pues, 100

BLOQUE II: Tema 4

como afirman Collaros y Anderson, las inhibiciones individuales y las valoraciones prematuras dan como resultado un descenso sustancial de la creatividad y la originalidad. Funciona basndose en el consenso y en la opinin mayoritaria del grupo. En determinados momentos se puede abrir un dilogo para detallar las opciones propuestas. Los objetivos perseguidos con su utilizacin pueden concretarse en: Identificar y definir problemas. Mejorar la capacidad creativa de la accin grupal. Facilitar la toma de decisiones en grupo mediante el proceso de agregacin de opiniones individuales. Estimular la generacin crtica de ideas.

Las fases que discurren en una sesin de TGN pueden resumirse en (figura 4.5):
PLANIFICACIN + Constitucin del grupo + Nombramiento del Lder y Secretario + Definir normas funcionamiento + Asignacin de tareas y responsabilidades + Programacin de actividades DESARROLLO +Comienzo de la sesin + Anotacin de las ideas en papeles + Agrupacin de las ideas comunes + Resumen de las ideas + Priorizacin de hechos + Resumen de resultados

FINALIZACIN + Eliminacin de alternativas + Puede que nueva votacin + Conclusiones + Inicio de otra sesin

MATERIALES

Figura 4.5: Fases de desarrollo de una sesin de TGN o Metaplan 1) Planificacin de la sesin: tal como ya sealamos en la anterior tcnica, el proceso de desarrollo de una TGN comienza con la seleccin por parte del grupo de una persona para dirigir y coordinar la sesin. ste, con anterioridad a la celebracin de la sesin, deber preparar la misma, para lo que realizar las tareas preliminares ya referidas en la TI, si bien debemos hacer especial hincapi en las siguientes cuestiones. La TGN funcionan sobre la base de que las ideas de los participantes puedan mostrarse por escrito al grupo en su conjunto, lo que significa que resulta imprescindible que la sala disponga de unos paneles de corcho sobre los que se colocarn las diferentes ideas o, en su defecto, disponer de paredes de superficie lisa para permitir pegar papeles adhesivos con stas. Disponer de una pizarra o rotafolio sobre los que plasmar de forma sinttica las Ideas claves aparecidas y, finalmente, conclusiones del grupo a las preguntas formuladas. Proporcionar a los diferentes miembros del grupo papeles adhesivos y rotuladores (del mismo color). 101

BLOQUE II: Tema 4

2) Desarrollo de la sesin: La TGN es conducida por el animador - director quin al comienzo de la sesin explica el alcance y desarrollo de la reunin. Una vez descrito, de forma especfica y no sesgada, el problema o formulada la pregunta (caso de aplicarse la tcnica en el anlisis DAFO), se inicia un periodo de tiempo (diez a quince minutos) en los que los participantes, por escrito (en maysculas, a ser posible letra de imprenta) y en silencio, anotan sus ideas en papeles adhesivos. Transcurrido este tiempo, los participantes, uno a uno se levantan y pegan sus ideas en los paneles colocados al efecto. A continuacin, el director junto con un ayudante (nombrado al efecto) rene en grupos aquellas ideas que expresan lo mismo. Se puede abrir un parntesis y explicar algunas de las soluciones propuestas. Se pueden resumir las ideas en una pizarra. El resultado ser un conjunto o serie de problemas a atajar, causas a eliminar o de alternativas a seguir. Al objeto de priorizar, se inicia un periodo de votacin en la que a los participantes se les otorga un nmero de votos (que suele ser alrededor de la mitad de alternativas que han resultado y que deben ser objeto de fijacin de prioridades) que han de repartir entre las diferentes familias de ideas. Para ello se recomienda que traten de discriminar las alternativas a votar, dando a unas ms votos que a otras. Cada miembro, de forma secreta (para que el voto sea lo ms reservado posible, se procura que todos voten simultneamente) vota aquel o aquellos grupos que crea ms convenientes. Una vez acabada la votacin, todos los miembros del grupo vuelven a sus lugares, procediendo el conductor de la TGN a contar los votos de cada alternativa y a recoger por escrito el resultado sobre el panel. 3) Finalizacin: Tras esta fase se proceder a la eliminacin del resto de los grupos o bien se proceder a una nueva votacin entre los ms votados para decidir la causa ms importante o bien se concluye la fase de la TGN correspondiente a esta primera pregunta formulada, inicindose de nuevo el proceso cuando el objeto de la reunin sea obtener respuestas a varias cuestiones. Entre sus principales ventajas podemos destacar las siguientes: asegura la participacin y la inhibicin del individuo (al ser escrita y secreta favorece la creatividad), posibilita manejar un gran nmero de ideas siendo su proceso bastante gradual, rapidez (obtiene resultados por escrito generados en un espacio muy corto de tiempo). No obstante, la principal ventaja de la tcnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de interaccin (Robbins, 1987). Su principal inconveniente reside en que puede dar lugar a una solucin a la ligera, creando un falso consenso. La TGN resulta muy til cuando el asunto a tratar en la reunin se considere de extraordinaria importancia o, como mnimo, importante; tambin, cuando se pretenda tener una visin lo ms 102

BLOQUE II: Tema 4

amplia posible de la cuestin o se trate de priorizar problemas o soluciones en el esquema de una reunin de tipo tradicional. En suma, la TGN sirve tanto para identificar los elementos de una situacin problemtica como para formular un programa de soluciones y, en segundo trmino, permite establecer prioridades.

4.4.- Herramientas de seleccin Matriz de seleccin ponderada Es una tcnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades entre hechos (problemas o causas de un problema) de los que se tiene solamente informacin cualitativa, fundamentada en impresiones, segn el criterio de inters personal, apariencia de importancia, opiniones subjetivas. Suele utilizarse cuando la lista sobre la que queremos establecer prioridades es muy amplia (ms de 10 hechos). Sirve para reducir la subjetividad y establecer una prioridad por medio de la cual comience la resolucin de un problema prioritario o busquemos soluciones a una causa prioritaria. Su puesta en marcha abarca una secuencia de actividades que resumimos a continuacin: 1) Se hace una lista de los hechos objeto de la seleccin. Mediante alguna tcnica (entre ellas las incluidas en el apartado anterior)se determinan los elementos, causas, etc. que pretendemos priorizar. 2) Se estable una escala de puntos de valoracin. Suele ser frecuente utilizar la siguiente escala en funcin de los hechos objeto de valoracin: N de hechos menos de 12 de 12 a 18 Ms de 18 Escala de puntos 1a3 1a4 1a5

3) Asignacin de puntuaciones. Cada persona atribuye, segn el criterio de valoracin establecido de antemano por el grupo, el mximo de puntos n de la escala al hecho que estima prioritario n-1 puntos al de sucesiva prioridad, etc. hasta agotar la escala disponible. 4) Determinacin de puntos y frecuencias. Para cada hecho o elemento que figura en la lista, se suma los valores asignados por los participantes (calificacin) y se seala cuntos participantes han asignado valores (frecuencia). La tcnica puede ser utilizada de manera recurrente s al ser aplicada no marca claras diferencias entre los elementos sometidos a jerarqua; en este sentido, tras una primera matriz pueden excluirse aquellos 103

BLOQUE II: Tema 4

elementos que menor puntuacin y/o jerarqua presenten. Llegados aqu, se volver a recorrer las fases comentadas de nuevo al objeto de centrar el anlisis en los elementos ms relevantes. En la siguiente matriz se recoge un ejemplo aplicado a problemas en la atencin telefnica de una empresa u organizacin cualquiera. La valoracin del resultado atiende a los criterios calificacin (suma de puntos obtenidos) y frecuencia (nmero de miembros del grupo que votan la alternativa). Si algn hecho de la lista ha conseguido al mismo tiempo la mxima calificacin y la ms elevada frecuencia, este hecho es el que hay que seleccionar. Si dos o ms hechos han conseguido calificaciones similares, se atribuye la prioridad al de ms elevada frecuencia. En la siguiente tabla (tabla 4.2) incluimos un ejemplo de esta herramienta aplicada a la seleccin de causas que pueden generar problemas en la atencin telefnica de una empresa u organizacin. CAUSA M-1
No se pregunta con quien se quiere hablar Se abandona al cliente al pasar la llamada Falta informacin tcnica del telfono Falta de inters Despreocupacin por la tarea que no es nuestra Despreocupacin por telfono sonando al lado Desconocimiento de la peticin planteada por cliente No querer interrumpir el trabajo al sonar el tlfno. No querer cargarse el muerto Dejar el telfono descolgado

MIEMBROS M-2 3 3 1 2 2 3 1 2 2 1 1 2 3 3 1 1 M-3 M-4 M-5 M-6 2 3

Ptos.

Frec.

2 6 3 4 4 8 4 2 2 1

1 2 1 4 2 3 2 1 1 1

Tabla 4.2: Ejemplo de matriz de seleccin ponderada En el ejemplo, la jerarqua de causas que origina los problemas en la atencin telefnica quedara como sigue: despreocupacin por telfono sonando al lado (8-3), se abandona al cliente al pasar la llamada (6-2), falta de inters (4-4), despreocupacin por la tarea que no es nuestra (4-2), desconocimiento de la peticin planteada por cliente (4-2), etc.

104

BLOQUE II: Tema 4

Curva de Pareto Es una herramienta grfica de fcil y rpida interpretacin que permite realizar un examen analtico de problemas, causas o elementos, clasificados por orden de importancia. El principio de Pareto (grfico 4.1) sobre el que se sustenta esta herramienta afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos, los denominados vitales (en torno al 20% normalmente) son responsables de la mayor parte de dicho efecto (en torno al 80%) mientras que el resto de los factores denominados los triviales (el 80% aproximadamente) son los responsables de una parte poco importante del efecto (el 20 %). Segn muchos expertos en gestin de calidad, es posible encontrar la ley 80-20 en muchos de los problemas a los que se enfrentan los grupos de mejora de calidad. Si ello es as, el detectar los pocos vitales ayudar a establecer programas y planes de mejora que vayan dirigidos a detener sus efectos. As, el diagrama de Pareto nos desvela las prioridades a seguir concentrando el anlisis en aquellos factores o causas cuyo peso sea ms significativo, impidiendo de esta forma dispersar los esfuerzos a desplegar. Por ello, tambin se denomina como curva ABC o Anlisis 80/20. En suma, es una frmula para clasificar los problemas de calidad en los pocos vitales y los muchos triviales. De ah que, entre sus caractersticas principales, cabe resaltar: permite identificar los elementos o aspectos de ms importancia o que ms inciden en un problema; concentra los esfuerzos del grupo de trabajo en la deteccin de los aspectos ms importantes y; es una herramienta de ayuda a la toma de decisiones apoyada en hechos y datos objetivos y no en ideas o aspectos subjetivos.

30%

20%

M uchos T r iv ia le s 80% 70%

M uchos T r iv ia le s 80% 80%

Pocos V ita le s

20%

Pocos V ita le s

20%

C lie n te s (e le m e n to s)

V e n ta s (e fe c to )

A m ig o s (e le m e n to s)

T ie m p o e n c o m p a a (e fe c to )

Grfico 4.1: Ejemplos de la regla 80/20

105

BLOQUE II: Tema 4

Las fases de desarrollo de esta herramienta se resumen en las siguientes: 1) Preparar los datos: Una vez seleccionado el problema o efecto (que ha de ser cuantificable y medible) para la construccin del diagrama de Pareto se requiere, en esta primera etapa, elaborar una lista completa de los elementos, aspectos o causas que inciden en el efecto o problema a analizar. Para ello, suele ser de gran utilidad realizar una sesin de tormenta de ideas. Toda vez que se dispone de una lista de todos los aspectos que inciden en el problema. En esta fase inicial, se proceder a recoger los datos relativos a la magnitud de la contribucin de cada uno de estos aspectos o causas sobre el problema. En la tabla (4.3) recogemos un ejemplo aplicado a una licenciatura de Derecho de una Universidad Espaola donde quieren conocer qu asignaturas de un determinado curso, son las que presentan un mayor porcentaje de suspensos con el objeto de modificar los temarios, cambiar las tcnicas de enseanza o realizar otro tipo de acciones de mejora. Para ello, en esta primera etapa se procedi a analizar las actas de las asignaturas del curso correspondiente. ASIGNATURA Derecho del Trabajo Derecho Fiscal Economa Derecho Procesal Derecho Romano Derecho Administrativo SUSPENSOS 500 200 800 325 175 100

Tabla 4.3: Datos de partida 2) Ordenacin de datos: Toda vez que disponemos de los datos que representan la magnitud de la contribucin de cada elemento al efecto o problema a analizar se proceder a ordenar los elementos en orden decreciente segn la magnitud de su contribucin. En concreto se trata de ordenar las asignaturas del curso de la licenciatura en orden decreciente de suspensos (de ms a menos suspensos). A continuacin se calculan los porcentajes para cada asignatura y el porcentaje acumulado sobre el total. ASIGNATURA Economa Derecho del Trabajo Derecho Procesal Derecho Fiscal Derecho Romano Derecho Administrativo TOTAL SUSPENSOS % SUSPENSOS % SUSPENSOS ACUMULADO 38,1 61,9 77,3 86,8 95,1 100

800 38,1 500 23,8 325 15,4 200 9,5 175 8,3 100 4,9 2100 100 Tabla 4.4: Tabla de frecuencias

106

BLOQUE II: Tema 4

3) Construccin ejes del grfico: Se dibujan dos ejes verticales y un eje horizontal. Respecto a los primeros, el eje izquierdo, se marca con una escala desde 0 hasta el total general (en nuestro ejemplo, oscilar desde 0 suspensos hasta 2100 suspensos que es el efecto total), el eje vertical derecho se marca con una escala desde 0% hasta 100%. El eje horizontal se divide en un nmero de intervalos igual al nmero de tems clasificados. En nuestro caso sern seis (el nmero de asignaturas a analizar).

2100 NUMERO DE SUSPENSOS 2000

100%

75% 1500 50% 1000 500 0


ra 3 ra 4 ra 1 ra 2 n a tu natu natu natu natu Asig Asig Asig Asig Asig Asig natu ra 6 ra 5

25%

0%

A SIG N A TU RA S AN A LIZA DA S

Grfico 4.2: Formato de grfico de partida 4) Construccin del grfico de barras: Representa el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes. Los problemas o causas se sitan en orden decreciente en el eje horizontal, marcando con histograma sus totales individuales, de tal forma que la altura de cada barra representa la contribucin de cada elemento tanto en trminos absolutos (medido en el eje vertical izquierdo como nmero de suspensos) como en trminos relativos (como porcentaje sobre el total medido en el eje vertical derecho).
2100 100%

1000 38,1%
TOTALES SUSPENSOS

800 600 23,8% 400 15,4% 9,5% 200 0% 0


De r d e e ch o lt r ab aj o

De re pr o cho ce s al

De r ec r o m ho an o

Grfico 4.3: Histograma 107

fisc

De r ec adm ho nis t

r ec ho al

on

om

Ec

De

PORCENTAJES ACUMULADOS

BLOQUE II: Tema 4

5) Construccin de la curva: Las coordenadas de los puntos que conforman la curva representen el porcentaje acumulado calculados anteriormente (para lo que se utiliza como referencia el eje vertical derecho). En nuestro ejemplo, la lnea vendra dada por los siguientes puntos: 0 (origen de los ejes de coordenadas; 38,1 (porcentaje acumulado referente a la primera asignatura); 61,9 (porcentaje acumulado correspondiente a la suma de los porcentajes de la primera y segunda asignatura en orden de importancia); 77,3 (acumulado de las tres primeras asignaturas); 86,8 (acumulado de las cuatro primeras); 95,1 (acumulado de las cinco primeras) y, finalmente el punto 100 correspondiente al efecto global de las seis asignaturas (100%) 6) Agrupacin de elementos en dos categoras: Nos permitir separar los elementos considerados poco vitales de los muchos triviales. Al objeto de diferenciar la zona de los elementos cuyo efecto o impacto sobre el problema es muy elevado (poco vitales) de los muchos elementos cuyo impacto es menor que (muchos triviales), se proceder a dividir el diagrama de Pareto en dos zonas, trazando una lnea claramente divisoria. No obstante, en muchos casos de aplicacin reales la diferenciacin entre los Poco vitales y los mucho Triviales es muy sutil. En estos casos, no debemos olvidar que el potencial de las herramientas de calidad se halla en su gran flexibilidad y capacidad de adaptacin a las condiciones particulares del problema a tratar. En cualquier caso, no olvidemos que el Diagrama de Pareto tambin recibe el nombre de curva ABC, por cuanto, en muchos casos el diagrama resultante divide la superficie en tres zonas con impacto o efecto sobre el problema distinto: Zona A, tambin denominada de Pocos vitales: constituida por un pequeo nmero de elementos o aspectos (del 10% al 20% del total) cuya incidencia global sobre el problema tratado es muy elevada. Zona B, o Zona dudosa: constituida por un conjunto ms numeroso de elementos o causas (aproximadamente entre el 25% al 30% de los aspectos) cuyo impacto global sobre el problema es significativo pero no tan importante. Zona C o de los Muchos Triviales: compuesta por un gran nmero de elementos que suponen en global un pequeo efecto sobre el problema. En nuestro ejemplo, la diferenciacin ha sido posible, estimndose que sera oportuno centrar la atencin y los esfuerzos colectivos en analizar las asignaturas de economa y derecho del trabajo, que suponen el 61,9% de los problemas.

108

BLOQUE II: Tema 4


2100 1800 1600 1400 6 1 ,9 1200 1000 800 600 100 9 5 ,1 8 6 ,8

P O C O S V IT A L E S 6 1 ,9 % 6 1 ,9 %

7 7 ,3

M U C H O S T R IV IA L E S 3 8 ,1 %

3 8 ,1

400

200

De re pr o cho ce s al

De r ec fis c h o al

De r de echo l tr ab a jo

De r ec r om ho an o

Grfico 4.4: Curva de Pareto Entre las principales ventajas que dispone esta herramienta de seleccin caben destacar su enorme sencillez as como poder comunicativo. Suele utilizarse como una herramienta que ayuda a conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible por cuanto concentra la actuacin en pocos elementos o causas (los Pocos vitales, el 20% de los elementos) que ocasionan un 80% de los incidentes o del problema, en vez de extenderse a toda la poblacin. Por tanto, a travs de la identificacin de las reas prioritarias de intervencin y de centrar la atencin del grupo de trabajo sobre las prioridades, permite concentrar los recursos escasos sobre estos pocos elementos en vez de dispersar los esfuerzos en intentar atajar el 100 % del problema (lo que sin duda elevara el nivel de esfuerzo y recursos comprometidos).

Matriz de criterios Se trata de una herramienta de seleccin o fijacin de prioridades ante problemas (o causas de stos) utilizada cuando se disponen de datos cuantitativos y/o cualitativos. La matriz de criterios destaca por la enorme flexibilidad que aporta dado que, en principio, no existe lmite alguno en cuanto al nmero de criterios que se utilizan para priorizar. Por otro lado, la matriz de criterios puede ser complementada con ponderaciones sobre los criterios, potenciando enormemente la efectividad de los resultados. Los pasos o fases a seguir para hacer uso de esta herramienta los podemos resumir en: 1. Se comienza con la disposicin de un listado de problemas o causas de uno de ellos. 109

De r ec adm ho n is t

om

Ec

on

BLOQUE II: Tema 4

2. Mediante consenso del grupo y/o previa fijacin de los criterios por parte de la direccin, el equipo deber asignar los pesos a cada uno de criterios definidos. Este paso puede obviarse cuando no se consideran diferencias o prioridades en dichos criterios. 3. Tambin mediante el consenso en el grupo se completa la matriz con las prioridades grupales a partir de puntuaciones segn una escala como la propuesta (9=alta o creciente; 5=media o estable; 1=baja o decreciente), completndose el cuerpo central de la tabla. 4. Una vez completadas las valoraciones del grupo (causa o problema y criterios ponderados o no-, se procede a sumar los valores asignados por filas a cada uno de los problemas o causas seleccionadas, obtenindose una valoracin global para cada una de ellas. 5. Se establecen las prioridades en base a los valores totales de manera decreciente. A continuacin recogemos una aplicacin de la herramienta a un caso concreto, reiterando la enorme flexibilidad que aporta la matriz de criterios en cuanto a nmero de criterios y escala asignada a stos. La aplicacin recogida se refiere a la fijacin de prioridades de mejora de un sistema de gestin de la calidad (SGC) en una empresa u organizacin que ha utilizado previamente como herramienta de diagnstico de la gestin de la calidad, el modelo europeo de excelencia de la EFQM.
En el ejemplo que se recoge en la tabla 4.5, se incluyen como criterios elegidos al objeto de priorizar los planes de mejora, la gravedad, la urgencia y la tendencia que presenta una debilidad de la estrategia de gestin y mejora de calidad respecto a las directrices fijadas en el mencionado premio de excelencia. Los aspectos a valorar o priorizar, es decir, las causas u orgenes de las debilidades son, por tanto, los nueve criterios de que consta el modelo EFQM de Excelencia 2000.

Autoevaluacin segn Modelo de Excelencia 2000 (E.F.Q.M.) Liderazgo de la direccin Poltica y estrategia de calidad total Gestin de los Recursos Humanos Gestin de Alianzas y Recursos Gestin de los procesos Satisfaccin de los clientes externos Satisfaccin de los clientes internos Impacto en la sociedad Resultados clave de la organizacin

Gravedad
A 9 5 5 1 5 9 1 1 1 M B

Urgencia
A M 5 9 5 1 1 9 1 5 5 B

Tendencia
9 5 1 5 9 9 1 1 5

Ptos.
23 19 11 7 15 27 3 7 11

Prioridad
2 3 5-6 8-7 4 1 9 7-8 6-5

A : alta creciente = 9 puntos M : media estable = 5 puntos B : baja decreciente = 1 punto Tabla 4.5: Ejemplo de matriz de criterios o prioridades

110

BLOQUE II: Tema 4

4.5.- Herramientas de anlisis Diagrama causa-efecto de Ishikawa El diagrama causa-efecto, diagrama espina de pescado (por ser ste el aspecto que toma el grfico) o diagrama de Ishilkawa (por ser ste su autor) es una representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre las causas que inciden sobre un problema. Su objeto es ordenar por familias todas las causas que inciden sobre un problema para, posteriormente, analizarlas y descubrir aquella que tiene ms importancia real en la aparicin del problema. En suma, es una ayuda excepcional para sistematizar y apoyar la exploracin de las causas u orgenes de los problemas. Por tanto, de su definicin podemos sealar que esta herramienta permite: detectar las causas posibles de un problema o efecto, permitiendo su visualizacin; orientar las ideas tras la realizacin de una sesin de tormenta de ideas, con objeto de lograr sugerencias, buscar soluciones y hallar medios de puesta en accin y clasificar en grandes grupos familias las causas o razones posibles de un problema. Entre las caractersticas principales de esta herramienta cabe destacar (RENFE, 1994): poder visual, capacidad de comunicacin y, centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema especfico de forma estructurada y sistemtica. A continuacin describimos brevemente los distintos pasos que implica el uso de la herramienta: 1. Precisar el efecto que se va a analizar. En este sentido, el enunciado del efecto objeto de estudio (problema especfico, defecto de un producto, ineficiencia de un producto, etc.) debe ser especfico: para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar y, no sesgado: para no excluir posibles lneas de anlisis sobre el tema a estudiar. Es conveniente definirlo por escrito, especificando lo que incluye y lo que excluye. En ocasiones, al objeto de especificar de forma clara y precisa el efecto que se va a analizar, resulta de gran utilidad responder a las preguntas Qu?, Quin?, Cmo?, Cundo?, Dnde? Y Cunto? con relacin al problema objeto de estudio y Qu?, Quin?, Cmo?, Cundo?, Dnde? y Cunto? no es el problema, lo que se conoce como el diagrama de las seis palabras que incluimos posteriormente. En este sentido, es importante no confundir: causas (origen), problemas (enfermedad) y efectos (sntomas ue se perciben). 2. Se traza una lnea o eje horizontal. Al final de dicho eje se sita dentro de un recuadro el problema o efecto planteado.

111

BLOQUE II: Tema 4

3. Generar una lista de las posibles causas de ese efecto. Para ello, se proceder a realizar una sesin de tormenta de ideas, en la que los distintos miembros del grupo de trabajo aportan sus ideas sobre las posibles causas del efecto analizado. A continuacin se toma la lista y se subraya la palabra clave de cada causa. Fijando palabras clave ser posible buscar subcausas, fundir otras aportaciones en torno a una causa, por el contrario, diferenciar causas aparentemente similares. 4. Clasificar las causas por familias (no menos de dos y normalmente no ms de seis). Las principales causas para muchos problemas pueden resumirse siguiendo alguno de los esquemas alternativos siguientes: 4 M (Ishilkawa): Mtodos, mquinas, materiales y mano de obra, 5 M: 4M + medio ambiental, 6 M: 5M + materia prima y, PEM-PEM: Personal, entorno, mtodos, planta, equipamientos, materiales. No obstante, es frecuente, que no se utilicen las seis familias en todos los problemas que se estudian y que cada problema tenga sus propias causas fundamentales. Muchos grupos comienzan utilizando las 5 M o 5P y despus de analizar ms en detalle el resultado, agrupan las causas de forma ms adecuada a su propio problema. Toda vez que han identificado las causas principales, a continuacin se escriben en un recuadro y se conectan con la lnea central de la siguiente forma: sobre el eje horizontal se trazan unas lneas o flechas inclinadas correspondientes a cada familia, inscribindose en un recuadro el nombre de la familia.
Subcausa i

MATERIALES

MANO DE OBRA

Subcausa k

Causa n Causa z

EFECTO O PROBLEMA

Subcausa j

MQUINAS

MTODOS

MEDIO

Figura 4.6: Diagrama de Ishikawa (5M) 5. Aadir causas para cada rama principal. De cada lnea inclinada salen a ambos lados otras lneas horizontales sobre las que se inscriben las causas encontradas correspondientes a la rama familiar. 6. Aadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas. Se comienza un proceso en el que cada idea aportada en torno a esta causa se puede colocar con su palabra clave. 112

BLOQUE II: Tema 4

PERSO NAL

ENTORNO

M TO D O S
L is ta s n e g r a s e n la d is p o s ic i n

E n tr a d a s fr e c u e n te s d e com paeros

C o o p e r a c i n

M u ltip lic id a d d e ta r e a s C lim a tiz a c i n

E d a d d e l c a je r o

Ilu m in a c i n d e fic ie n te

P r o b le m a s c o n lo s c a m b io s

D is tr ib u c i n d e l m o s tr a d o r

In c o m o d id a d e in e f ic a cia d e l tr a b a ja d o r e n e l B n k e r -c a ja
M a la A u d ic i n E x c e s iv a s m q u in a s

H a b it c u lo r e d u c id o

T e r m in a l le jo s d e l d in e r o D e m a s ia d o s im p r e s o s

PLANTA

E Q U IP A M IE N T O

M A T E R IA L

Figura 4.7: Ejemplo de diagrama de Ishikawa 7. Correccin y verificacin. Se enjuicia por el grupo cada causa suprimiendo las causas no reales, efectuando una nueva clasificacin de las causas mal ubicadas y reagrupando las causas vecinas. Asimismo, se analizarn las relaciones causales al objeto de asegurarse que la cadena causal tiene sentido lgico y operativo.
IN C O R R E C T O :
E l F a llo d e lo s fr e n o s e s c a u s a d e la s P a s tilla s g a s ta d a s q u e e s c a u s a d e l F a llo m e c n ic o
F a llo F renos P a s tilla g a s ta d a F a llo F renos

C O R R E C T O :
L a s P a s tilla s g a s ta d a s e s c a u s a d e l F a llo d e lo s fre n o s q u e e s c a u sa d e l F a llo m e c n ic o
P a s tilla g a s ta d a

P r d id a L q u id o

P r d id a L q u id o

F A L L O M E C A N IC O

F A L L O M E C A N IC O

Figura 4.8: Pautas para la construccin del diagrama de Ishikawa 8. Finalmente, se determinan las causas ms importantes. Para ello, se analizan las distintas familias de causas, al objeto de comprobar si existe una que aglutina un gran nmero de causas. Por otra parte, en este punto es posible iniciar un proceso de eleccin utilizando para ello herramientas como la matriz de seleccin ponderada y/o diagrama de Pareto para clasificar las causas cuantificadas.

113

BLOQUE II: Tema 4

Finalmente, hay que evaluar la viabilidad de actuacin sobre las causas preponderantes y decidir sobre qu causa va actuar el grupo para buscar la solucin. Esta herramienta se muestra especialmente til para: clasificar las causas dispersas y organizar las relaciones mutuas; obtener teoras sobre relaciones de causa - efecto en un proceso lgico paso a paso y; obtener una estructuracin lgica de muchas ideas dispersas, como una lista de ideas resultado de una tormenta de ideas. Por otra parte, durante un proceso de solucin de problemas hay tres puntos en los que la construccin de un diagrama de causa - efecto puede ser muy til (RENFE, 1994): + En la fase de diagnstico durante la formulacin de posibles causas del problema. + En la fase de correccin para considerar soluciones alternativas. + Para pensar de forma sistemtica sobre las posibles resistencias en la organizacin a la solucin propuesta.

Flujogramas o diagramas de procesos Son una representacin grfica que recoge la secuencia de pasos o actividades que se desarrollan en un proceso para obtener cierto resultado en trminos de producto, servicio u otro proceso. Los procesos suelen ser representados a partir de smbolos estndar que permiten su fcil visualizacin. En la siguiente figura se han incluido los ms frecuentemente utilizados.
PP r in c ip iooof f in a ldd e l r in c ip io in a l e l dd ia g r a m a ia g r a m a A tiv id a d , ta e a A cc tiv id a d ,ta rr e auu oo p e r a c i n p e r a c i n A lis is e n a A nn lis isdd euu n a s itu a c i n (im pp lic a s itu a c i n (im lic a to m e e c is i n ) to m aadd edd e c is i n ) A tiv id a d , p e r a c i n A cc tiv id a d ,oo p e r a c i n oo p r o c e s os s u b c o n tr a ta d o p r o c e s o u b c o n tr a ta d o E tr a d a E nn tr a d aoos s a lid add err e c u r s o s a lid a e e c u r s o s oodd ein f f o r m a c i n aa lpp r o c e s o e in o r m a c i n l r o c e s o A tiv id a d e g is tr a d a A cc tiv id a d rr e g is tr a d a ee n uu n dd o c u m e n to n n o c u m e n to

A tiv id a d e o n tr o l A cc tiv id a d dd ecc o n tr o l

PP u n todd eee s p e r a ,dd e moo r a u n to e s p e r a , e m r a oorr e tr a s oaa n te sdd es s e g u ir e tr a s o n te s e e g u ir

B s e s e a to s B aa s e sdd edd a to s

C n e x i n o n tr o s C oo n e x i n cc o n oo tr o s e le mee n to s ,pp r o c e s o soo e le m n to s , r o c e s o s dd ia g r a maa s ia g r a m s

R v is i n R ee v is i n ooaa u d ito r ia u d ito r ia

D ir c c i n e l r o c e s o D ir ee c c i n dd e lpp r o c e s o

Figura 4.9: Simbologa bsica para la construccin de diagramas de flujo 114

BLOQUE II: Tema 4

Entre sus principales caractersticas pueden destacarse su capacidad de comunicacin (fcil comprensin global) y la claridad (orden y concisin) que proporciona. Los pasos a seguir a la hora construir un histograma puede resumirse en: delimitacin clara del proceso sometido a estudio (definir los lmites de fenmeno u objeto sometido a estudio); esquematizar el proceso en grandes bloques o reas de actividades (grupos de acciones ms relevantes y su secuencia temporal); identificar y documentar los pasos de los bloques o reas anteriores; realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisin o bifurcaciones y; revisar el diagrama completo construido (mostrarlo a todo el personal inmerso en el proceso).

Histogramas Es un resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada caracterstica, criterio, factor, elemento, etc. representando la frecuencia con que se presentan distintas categoras dentro de dicho conjunto. Los histogramas pueden presentarse en muy diversos formatos tales como: diagrama de tarta, de barras, de columnas, radiales, etc.; adems, pueden recoger los valores o frecuencias de un cierto fenmeno en trminos absolutos o relativos. Dada la facilidad y el carcter usual de esta herramienta en diferentes campos o materias (acadmico y extraacadmico), concentramos nuestra atencin en las implicaciones que para el anlisis de fenmenos o realidades presenta. Bsicamente, los histogramas permiten el anlisis de los datos evidenciando esquemas de comportamiento y pautas de variacin que son difciles de captar en una tabla numrica; tambin, permiten comunicar informacin de forma clara y sencilla sobre situaciones complejas. Del anlisis de un histograma es posible plantear una hiptesis sobre el esquema de funcionamiento de la realidad objeto de estudio o del problema que se analiza. Evidentemente, al sealar que nos permite plantear una hiptesis, queremos decir que es necesario confirmarla o refutarla, para lo que se proceder a un estudio ms profundo, con datos que nos permita el contraste de dicha hiptesis. Recogemos diferentes histogramas bajo formato de barras, donde se incluyen algunas de las pautas tpicas de variacin de los datos. En muchas ocasiones ciertas pautas de variacin son el resultado de dos distribuciones de datos diferentes y, por tanto, se sugiere la presencia de dos realidades o fenmenos (procesos, etc.) distintos. El contraste de esta hiptesis exige el empleo de la siguiente herramienta denominada estratificacin.

115

BLOQUE II: Tema 4

D IS T R IB U C IO N E N CA M PAN A

D IS T R IB U C IO N C O N D O B L E P IC O

D IS T R IB U C IO N PLA NA

D IS T R IB U C IO N E N P E IN E

D IS T R IB U C IO N C O N P IC O A IS L A D O

D IS T R IB U C IO N C O N P IC O E X T R E M O

D IS T R IB U C IO N SESGA DA

D IS T R IB U C IO N TRUN CA DA

Grfico 4.5: Ejemplos de diagramas barras o histogramas simples

Estratificacin Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. A veces, al analizar separando las distintas fuentes de datos se observa que la causa u origen del problema est nicamente en una de ellas. Por ello es interesante a la hora de analizar un problema estratificar los datos por trabajador, turno, mquina, equipo, proceso, etc. La estratificacin es importante en el anlisis de datos como complemento a grficos, grficos de control, diagramas de Pareto e histogramas.

6 5 4 3 3 2 2 1 1 1 2 1 4 4 3 5 5

TIEM P O D E A TEN C IO N A U S U A R IO S

TIEM P O D E A TEN C IO N A U S U A R IO S

116

BLOQUE II: Tema 4

27 20 18 12

2 1
2 ,9 7 ,9 1 2 ,9 1 7 ,9 2 2 ,9 2 7 ,9 3 2 ,9 3 7 ,9 4 2 ,9 2 ,9 7 ,9 1 2 ,9 1 7 ,9

2 1
2 2 ,9 2 7 ,9 3 2 ,9 3 7 ,9 4 2 ,9

T IE M P O D E A T E N C IO N A U S U A R IO S

T IE M P O D E A T E N C IO N A U S U A R IO S

Grfico 4.6: Ejemplos de diagramas barras o histogramas estratificados

Grfico de correlacin Es una herramienta que permite detectar la eventual correlacin existente entre dos magnitudes (causa y efecto, causa y causa, por ejemplo) y cuantificar la intensidad de la relacin. Los diagramas de correlacin persiguen la determinacin grfica de la existencia o no de correlacin (y de qu tipo) entre dos o ms variables; en trminos operativos slo suelen utilizarse dos variables (ejes X e Y) ya que cualquier otro nmero superior al anterior complicara substancialmente, cundo no imposibilita, la representacin grfica de los datos. La correlacin puede medirse por medio de distintos indicadores estadsticos y representa el grado de relacin existente entre diferente variable. Es importante resaltar que la variacin conjunta entre las variables, estadsticamente denominada covariacin, puede presentarse de muy diferentes maneras, entre las que destacan algunas como: Una variable X influye en otra Y, pero no al contrario (dependencia lineal). La influencia entre las variables X e Y es recproca y se produce, por tanto, en las dos direcciones (interdependencia). Las dos variables X e Y muestran su relacin a travs de la influencia de una tercera Z (dependencia indirecta).

117

BLOQUE II: Tema 4

V A R IA B LE X

V A R IA B LE X

X X X

X X X X X X X X X

V A R IA B LE X

X XXXX XX X XX X X X X XX XXXX X
V A R IA B LE Y

X X X X

X X X X

X X X X X X X XXX XXXX X X XX X XX
V A R IA B LE Y

V A R IA B LE Y

C o r r e la c i n p o s itiv a

Puede haber c o r r e la c i n p o s itiv a

C o r r e la c i n n e g a tiv a

V A R IA B LE X
X X X

V A R IA B LE X
X X
X X

X X X X X X X X X X X

X X X X X

X
X X X X

V A R IA B LE Y

Puede haber c o r r e la c i n n e g a tiv a

In e x is te n c ia d e c o r r e la c i n

V A R IA B LE Y

Grfico 4.7: Ejemplos de grficos de dispersin La covariacin entre variables puede estudiarse mediante diferentes mtodos; adems del grfico que es el que seguiremos, tambin se utilizan la regresin y la correlacin. Mientras la primera analiza la covariacin a travs de la obtencin de una funcin matemtica que la exprese sin irregularidades, la correlacin la analiza obteniendo un nmero que sintetiza tanto el grado o intensidad de la covariacin como la direccin de sta. La metodologa de desarrollo de la grfica de correlacin puede resumirse en: sobre dos ejes de coordenadas situamos en sus escalas apropiadas, dos caractersticas relevantes de un cierto proceso, tarea, etc. el cual pretendemos conocer su grado de correlacin entre las mencionadas caractersticas. Para cada observacin del proceso o tarea medimos sus valores correspondientes de cada caracterstica y los representamos como puntos o cruces en el grfico. Toda vez que hemos observado y tomado datos del mencionado proceso o tarea en diferentes ocasiones y circunstancias, as como los hemos llevado al diagrama, observaremos una nube de puntos que nos orientar sobre la existencia o no de correlacin y caso de existir, podremos conocer el tipo concreto de que se trate: positiva (el aumento de una caracterstica lleva parejo un aumento de la otra caracterstica evaluada) o negativa (el aumento de una se corresponde con la disminucin de la otra). Se utiliza para conocer si efectivamente existe una correlacin entre dos magnitudes o parmetros de un problema y, en caso positivo, de qu tipo es la correlacin. Descubrir la existencia de correlaciones en factores que guardan vinculacin con el problema tiene gran importancia en la medida que nos permitir profundizar en la evolucin del fenmeno (problema), a 118

BLOQUE II: Tema 4

partir de alternaciones conocidas y controladas sobre factores relacionados de una determinada forma o tipo de los vistos.

Diagrama de las seis palabras Se trata de una herramienta que pretende profundizar en el anlisis de un fenmeno o problema a partir del planteamiento de un conjunto de interrogantes a los que se ha de responder de la manera ms precisa posible. Se realiza un rastreo (al estilo judicial) con el objeto de obtener las circunstancias que permitan esclarecer el fenmeno objeto de anlisis. Tal y como ocurre con buena parte de las herramientas recogidas a lo largo del tema, el diagrama de las seis palabras resulta muy til como complemento de otras herramientas y, en particular, para centrar el anlisis en ciertos aspectos relevantes de un fenmeno, realidad, problema, proceso, etc. Su proceso de construccin no dispone de una secuencia nica dado que lo que se pretende verdaderamente es recoger de la manera completa y estructurada los aspectos/variables que inciden sobre un problema sometido a anlisis bajo diferentes perspectivas. La inclusin de las respuestas a los interrogantes pueden ir sucedindose conforme se van observando u evidenciando, no tenindose que ir completando cada respuesta de manera secuencial.

PRO BLEM A:________________________________


Cundo Cmo Dnde Quin Qu Por Qu

Causas No Causas

- Cundo ocurre/no ocurre el problem a? - Cm o se reconocera la existencia/inexistencia del problem a? - Dnde ocurre/no ocurre el problem a? - Qu causa/no causa el problem a? - Quin causa/no causa el problem a? - P or qu existe/no exista antes el problem a?. Si ha existido siem pre, por qu no se da en otras secciones?

Grfico 4.8: Diagramas de las siete palabras 119

BLOQUE II: Tema 4

4.6.- Herramientas de medicin Formatos de registro de datos Estos documentos son modelos sencillos para compilar y organizar informacin. Constituyen diferentes formatos de presentacin en los que se incluyen datos relativos a variables, procesos, causas de problemas, efectos, etc. sobre los que por una u otra circunstancia se pretende analizar o se requieren legal o normativamente. Las hojas de recogida o registro de datos por ejemplo, son impresos que se utilizan para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas. Normalmente requieren de un proceso adicional una vez que han sido recogidos los datos, utilizando herramientas estadsticas para el anlisis de los mismos. La flexibilidad que proporcionan y su disponibilidad son dos de sus rasgos ms destacados. Entre los diversos formatos que pueden presentar en la prctica los formatos de registro encontramos las hojas de comprobacin. Se trata de documentos o impresos diseados como herramientas para la recogida de datos, de forma que los resultados de la misma pueden ser ms fciles y rpidamente interpretados a partir de dicho modelo de registro o impreso. Suelen recoger datos de forma directa y se observa con claridad tendencias o comportamientos. Entre sus caractersticas principales cabe destacar su sencillez y poder de comunicacin de informacin.
H O JA D E R E G IS T R O D E C A U S A S D E D E FE C T O S (fabricacin de p icap ortes) L u nes E q uipo O p erario
A .M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M .
F orm a inadecuada

X
Jueves

R a yado en la superficie P orosidad

M artes

M ircoles

V iernes

Sb ado

A
M quina 1

XX

XXX

XXX

XX

XX

XX

XXX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

C
M quina 2

XX

Tabla 4.6: Ejemplo de una lista o registro de chequeo 120

BLOQUE II: Tema 4

Mapas estratgicos de percepcin de calidad Un mapa estratgico de percepcin de calidad es una matriz que permite establecer una relacin entre satisfaccin y relevancia en cada uno de los rasgos que en opinin de los clientes (internos, externos) determinan su percepcin de la calidad de un servicio. La relacin entre satisfaccin e importancia de los rasgos nos ayuda, finalmente, a establecer prioridades de actuacin, tal y como establecen autores como: Smialek, 1995; Fellers, 1996; Walker, 1997. Una de las importantes utilidades de esta herramienta es que, frecuentemente los temas o aspectos de mayor importancia en el servicio no son siempre los de mayor insatisfaccin y viceversa. La matriz de percepcin de calidad nos relaciona mediante dos ejes la importancia y la satisfaccin, pudindose inferir de las posiciones que obtengamos en el plano definido, un conjunto de orientaciones para la toma de decisiones de mejora de la calidad (figura 4.10). Obvindose tanto las actividades de seleccin de segmentos de clientes, usuarios o grupos de inters sometidos a anlisis, como los instrumentos particulares utilizados para recebar la informacin, las fases que conforman el proceso de desarrollo de los mapas de percepcin de la calidad pueden resumirse en: 1) Representar los puntos correspondientes a cada uno de los rasgos mediante las coordenadas obtenidas previamente. 2) Clasificar cada uno de los puntos (rasgos) en virtud del cuadrante al que pertenecen. 3) Priorizar las lneas de actuacin a poner en marcha como consecuencia de la clasificacin realizada en la fase anterior.

10 ACTUAR IN M E D IA T A M E N T E

1 V IG IL A R / N O ACTU AR

R E L E V A N C I A

ALTA

5 ACTU AR (S E G U N D A P R IO R ID A D )

3 U T IL IZ A R RECURSOS EN OTRAS REAS

B A JA

B A JA

5 S A T IS F A C C I N

ALTA

10

Figura 4.10: Matriz de percepcin de la calidad 121

BLOQUE II: Tema 4

En definitiva, rasgos o aspectos muy importantes para nuestros clientes y con baja satisfaccin exigirn una accin inmediata, como tambin se pone de manifiesto en el estudio de Walker (1997). Temas igualmente relevantes, sin insatisfaccin, debern vigilarse por si aparecen en algn momento del tiempo insatisfaccin. Aquellos temas de baja importancia y baja satisfaccin no necesitan accin, aunque una vez satisfechos o mejorados los aspectos del cuadrante nmero 1 habra que continuar mejorando stos del cuadrante nmero 3. Por ltimo, aquellos aspectos o temas de la calidad de servicio poco importantes y con alto grado de satisfaccin pueden incluso aconsejar un desplazamiento de esfuerzos y recursos hacia otras reas o cuadrantes de la matriz.

Grficos de control Estas herramientas se crean para representar principalmente, de forma ordenada y cronolgica, las informaciones recogidas sobre un resultado, un proceso, tarea, etc. que est sometida a control (que peridicamente se tomen muestras y datos acerca del mismo). Estos datos referidos a perodos unitarios (das, semanas, etc.) pueden ser: tasas de averas de una mquina o proceso, tasa de defectos, tasa de accidentes, rendimiento de un proceso, etc. Constituyen uno de los instrumentos grficos ms usuales y potentes dentro del denominado Control Estadstico de Procesos (S.P.C.). En la vida real, la mayora de procesos de produccin y de prestacin de servicios son imposibles de mantener todos los factores que ejercen influencia en el resultado final de forma constante o invariable conforme transcurre el tiempo; en definitiva, las caractersticas del resultado final suelen presentar determinadas variaciones que pueden ser medidas. Tal y como podemos observar en la siguiente figura (figura 4.11), las variaciones se pueden producir tanto en las entradas o salidas del procesos, como en las operaciones o actividades que se desarrollan dentro del mismo.

ENTRADA

M Q U IN A S

M E D IO

M A T E R IA L E S

S A L ID A

ENTRADA

S A L ID A

ENTRADA
M ANO DE O BRA M TO DO S O TRO S

S A L ID A

Figura 4.11: Variabilidad en los elementos de un proceso 122

BLOQUE II: Tema 4

Las causas que producen la variabilidad de un proceso cualquiera (entendindose por tal cualquier combinacin de recursos materiales, humanos, tecnolgicos y ambientales que son necesarios para obtener un producto o servicio) pueden ser agrupadas en internas (comunes o no asignables) y externas (especiales o asignables). Las causas internas, no asignables o comunes se caracterizan: + Son de carcter aleatorio. + Existe gran variedad de este tipo de causas y cada una de ellas tiene poca importancia en el resultado final del proceso. + Son causas de variabilidad estable o permanente y, hasta cierto punto, predecibles. + Es difcil reducir sus efectos sin modificar el proceso. Las causas externas, asignables o especiales se caracterizan por: + Se producen de forma irregular e impredecible siendo prcticamente imposible predecir el momento en que aparecer. + Son pocas las que aparecen simultneamente en un proceso pero cada una de ellas produce u fuerte efecto sobre el resultado final. + Sus efectos desaparecen al eliminar la/s causas/s que originan la variacin, es decir, cuando se toman medidas correctoras (y preventivas) sobre las causas que provocan la variacin, se consigue anular su influencia sobre el proceso. Se dice que un proceso est bajo control cuando su variabilidad es debida nicamente a causas internas, comunes o no asignables. De ah la importancia de estas herramientas pues nos representan grficamente los valores de una caracterstica de un proceso permitindonos identificar la aparicin de causas externas en el mismo. La principal ventaja ms sobresaliente de disponer de un proceso bajo control es que su resultado es estable y predecible. Los grficos de control presentan la clara ventaja de permitir identificar la aparicin de las causas especiales en un cierto proceso. Dependiendo de cuales sean las caractersticas que se sometan a control estadstico podemos distinguir dos grandes tipos de grficos de control: por variables y por atributos. Una diferencia importante existente entre ambos reside en la limitacin de los primeros a datos provenientes de informacin cuantitativa de carcter medible; los grficos por atributos pueden ser utilizados ante cualquier caracterstica de un producto, proceso o servicio, independientemente de que pude sta ser medible o no. Por razones de complejidad y utilidad prctica, nos centraremos en el primer tipo de grficos (por variables), recogiendo algunas referencias a los grficos de control por atributos.

123

BLOQUE II: Tema 4

Grficos de control por variables

Son grficos basados en la observacin de la variacin de caractersticas medibles de un cierto producto, servicio o proceso. Consiste en una lnea central, un par de lmites de control, uno de ellos colocado por encima de la lnea central y otro por debajo, y en unos valores caractersticos registrados en la grfica que representa el estado del proceso. Si todos los valores ocurren dentro de los lmites de control, sin ninguna tendencia especial, se dice que el proceso est controlado. Sin embargo, si aparecen fuera de los lmites de control o muestran una forma peculiar, se dice que el proceso est fuera de control. Existen dos tipos de grficos de control por variables: los grficos X, R y los grficos X, s. En cualquiera de ellos se requiere obtener una muestra sobre una poblacin o universo (datos sobre el proceso sometido a control estadstico). La utilizacin de un tipo u otro de grfico a la hora de medir cierto proceso depender de los objetivos perseguidos con relacin a las caractersticas que presentan cada uno de ellos (ver tabla siguiente). CARACTERSTICA Grficos utilizados Medida de variabilidad Indicador variabilidad Facilidad metodolgica Validez muestras Grficos X, R Grficos X, s

2 (uno para la medida de la tendencia central X y otro para el control de la variabilidad R s) R Dbil Sencillo Tamaos pequeos (n < 8) Fuerte Difcil Cualquier tamao

Tabla 4.7: Aspectos tcnicos a considerar en los grficos de control Ambos tipos de grficos requieren la elaboracin de un plan de muestreo donde se establezcan el tamao de la muestra (n, nmero de elementos medidos), la frecuencia del muestreo (intervalos de tiempo entre cada toma de mediciones) y, el nmero de muestras (N, circunstancias o momentos en los que se realiza la medicin de cada elemento n). La experiencia aporta diferentes recomendaciones en relacin a las caractersticas que debe cumplir el plan de muestreo que resumimos en: + Respecto al tamao de la muestra (n) se recomienda que sea un nmero suficiente que permita representar la realidad del proceso y, adems, constante; generalmente entre 4 y 5 se estima adecuado. + La frecuencia de muestreo ser tal que recoger cambios en el proceso, es decir, permitir la aparicin de evidencias relativas a las causas internas y externas. + El nmero total de muestras (N) debe satisfacer dos criterios: permitir obtener certeza sobre la aparicin de causas internas y, proporcionar una prueba satisfactoria de la estabilidad del proceso. 124

BLOQUE II: Tema 4

Generalmente, un mnimo de 100 mediciones individuales garantiza la estabilidad (25 muestras con n=4 20 muestras con n=5).

Grficos X, R La X representa la medida de la tendencia central a travs de la media aritmtica simple de los datos recabados en la muestra. El recorrido R representa una medida de dispersin correspondiente a la diferencia entre el valor mximo y el valor mnimo de un conjunto de datos recopilados en la muestra. Siendo xi el valor de la caracterstica medida y n el tamao de la muestra, los estadsticos atienden a la siguiente formulacin: X = (x1, x2, ......, xn) / n R = (xmxima xmnimo)

En la siguiente tabla recogemos un ejemplo sobre el que desarrollaremos la tcnica. N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA 127.1 12.2

X 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 R 0.7 0.7 0.8 0.6 0.9 0.5 0.6 0.4 0.7 0.8 0.8 0.5 0.4 0.3 0.8 0.7 0.6 0.4 0.5 0.5

Tabla 4.8: Ejemplos de datos de partida para la construccin del grfico de control X, R Un ejemplo de cmo se han obtenido loa valores medios y recorridos de cada una de las 20 muestras (N) tomadas incluidas en la tabla anterior recoge en la siguiente:
Fecha Hora Persona que toma la medida Nmero de muestra (N) Valores medidos (n) 15.11.01 10.00 Miguel 1 6.2 6.5 6.1 6.8 6.4 32 32/5=6.4 6.8-6.1=0.7 15.11.01 14.00 Pedro 2 6.0 6.6 6.7 6.7 6.5 32.5 32.5/5=6.5 6.7-6.0=0.7 15.11.01 18.00 Juan 3 6.5 6.1 6.4 5.7 6.3 31 31/5=6.2 6.5-5.7=0.8

SUMA X R

Tabla 4.9: Clculos iniciales para la construccin de los grficos de control por variables Siendo X1, X2, ......, Xn las medias de las muestras, N el nmero de muestras y las constantes A2, D3 y D4 valores tabulares ver anexo, tabla 1-, los lmites de control para cada uno de los dos grficos (medias y recorrido) pueden obtenerse como sigue: 125

BLOQUE II: Tema 4

Grfico X: 1.- Obtencin de la X de los valores medios de las muestras: X = (x1 + x2 + ....+ xn) / N 2.- Clculo de los lmites de control superior e inferior (LCSX y LCIX): LCSX = X + A2 * R LCIX = X - A2 * R

3.- Representacin del grfico X (ver grfico siguiente). 4.- Comprobacin de datos: en todo caso se debe verificar que las muestras utilizadas en ambos grficos estn dentro de los lmites obtenidos, es decir: LCIX < Xi < LCSX; LCIR < Ri < LCSR; para todo "i". Si alguna de ambas condiciones no se cumpliese para alguna de las muestras, deberemos desecharlas para la obtencin de los lmites de control; en estos casos necesitaremos recoger nuesvos datos muestrales y repetir el proceso hasta llegar a obtener el proceso dentro de los lmites de control. Para el caso del grfico R, se sigue similar metodologa con la salvedad de la formulacin relativa a los lmites de control; en este sentido: LCSR = D4 * R LCIR = D3 * R

D3 para tamaos muestrales menores o iguales a 6 es cero lo que implica que el LCI sea 0. Obtenicin del recorrido medio R: R = (R1 + R2 + ... + Rn) / n

126

BLOQUE II: Tema 4

Una vez que se han obtenido los parmetros estadsticos podemos proceder a la representacin grfica. N X R LCS= 6.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 127.1 0.7 0.7 0.8 0.6 0.9 0.5 0.6 0.4 0.7 0.8 0.8 0.5 0.4 0.3 0.8 0.7 0.6 0.4 0.5 0.5 12.2 LCSX X=6.35 LCI=6.0 N LCS=1.3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 LCSR LCIX X

R=0.61

Grfico 4.9: Representacin del grfico de control X, R

Grficos X, s La metodologa es muy similar a la explicada con anterioridad con la principal salvedad de utilizar como parmetro de medida de la dispersin la desviacin tpica muestral (s). En este sentido, recogemos su formulacin matemtica: s= ( xi2 nX2) / (n-1) bien, s = (xi X)2 / (n-1)

Tomando los datos del ejemplo anterior, obtenemos las desviaciones tpicas muestrales que utilizaremos para determinar los lmites de control respectivos.
N X s 1 6.4 0.27 2 6.5 0.29 3 6.2 0.31 4 6.2 0.60 5 6.6 0.32 6 6.4 0.35 7 6.6 0.39 8 6.1 0.39 9 6.3 0.37 10 6.2 0.50 11 6.1 0.38 12 6.5 0.22 13 6.3 0.31 14 6.3 0.29 15 6.4 0.68 16 6.1 0.37 17 6.4 0.30 18 6.6 0.29 19 6.6 0.06 20 6.3 0.36 SUMA 127.1 6.75

Tabla 4.10: Ejemplos de datos de partida para la construccin del grfico de control X, s

127

BLOQUE II: Tema 4

Siendo X1, X2, ......, Xn las medias de las muestras, N el nmero de muestras y las constantes A3, B4 y B3 valores tabulares ver anexo, tabla 2-, los lmites de control para cada uno de los dos grficos (medias y recorrido) pueden obtenerse como sigue: X = (x1 + x2 + ......, xn) / n Grfico X: X = (x1 + x2 +......, xn) / N s = (s1 + s2 +......, sn) / N LCSX = X + A3 * s Grfico s: LCSs = B4 * s LCIs = B3 * s B4 y B3 para tamaos muestrales menores o iguales a 5 es cero lo que implica que el LCI sea 0.
N X s LCS=6.84 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA 127.1 6.75 LCSX

LCIX = X A3 * s

6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 .27 .29 .31 .60 .32 .35 .39 .39 .37 .50 .38 .22 .31 .29 .68 .37 .30 .29 .06 .36

X=6.35

LCI=5.860 N LCS=0.71 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

LCIX

LCSS

s=0.34

Grfico 4.10: Representacin del grfico de control X, s Tal y como ya se coment con anterioridad para el caso de los grficos X, R, debemos comprobar que las muestras utilizadas en ambos grficos estn dentro de los lmites obtenidos, es decir: LCIX < Xi < LCSX ; LCIs < si < LCSs; para todo "i". As mismo, s alguna de ambas condiciones no se cumpliese para alguna de las muestras, deberemos desecharlas para la obtencin de 128 los lmites de control; en estos casos necesitaremos recoger nuevos datos

muestrales y repetir el proceso hasta llegar a obtener el proceso dentro de los lmites de control.

BLOQUE II: Tema 4

Independientemente de la complejidad que conlleve la construccin de los grficos anteriores, lo verdaderamente importante es su interpretacin. En este sentido, su principal misin es mostrar el comportamiento o las pautas de funcionamiento de un proceso; a partir de ah, se puede llegar a identificar la existencia de causas de variacin externas, especiales o asignables que implican la disposicin de un proceso fuera de control. Entre las principales pautas de comportamiento de los procesos que implican un anlisis ms profundo sobre las circunstancias existentes en el momento de la medicin podemos mostrar: + Un punto exterior a los lmites de control (cambio puntual pero excesivo o demasiado fuerte sobre el comportamiento normal). + Dos puntos consecutivos muy prximos a un lmite de control (situacin anmala, concentracin de desviacin). + Cinco puntos consecutivos por encima o por debajo de la lnea central (desviacin inusual). + Tendencia fuerte ascendente o descendente marcada a partir de cinco puntos consecutivos (cambios progresivos). + Cambios bruscos de puntos prximos de un lmite de control hacia otro (comportamiento errtico). An cuando los grficos de control presentan importantes ventajas, no obstante, podemos incurrir en problemas o deficiencias de interpretacin que menoscaben la potencialidad de estas herramientas. En esta va deben tenerse en cuenta que: Los errores en los datos o clculos realizados para su construccin pueden pasar inadvertidos. El hecho de que un proceso se mantenga bajo control no significa necesariamente que sea su situacin ptima; podra estar funcionando fuera de especificaciones por ejemplo. Controlar una caracterstica de un proceso no significa necesariamente controlar el proceso; se debe delimitar con precisin tanto la informacin necesaria como las caractersticas del proceso que, en consecuencia, deben ser controladas. La mayora de la formulacin utilizada est basada en el supuesto de que el fenmeno en estudio se comporta como una distribucin normal, otros comportamientos que difieran substancialmente de ste, implican una validez muy escasa a los parmetros estadsticos tomados para la construccin de los grficos de control.

129

BLOQUE II: Tema 4

Grficos de control por atributos

Son grficos basados en la observacin de la presencia o ausencia de una determinada caracterstica, o de cualquier tipo de defecto en un producto, servicio o proceso sometido a estudio. Toda vez que se han fijado los objetivos del control estadstico a realizar, se identifica la caracterstica a controlar al objeto de recabar la informacin necesaria; una vez aqu hay que decidir sobre el tipo de grfico de control por atributos a utilizar para, posteriormente, proceder a recoger los datos segn el plan de muestreo fijado. Los grficos de control por atributos ms utilizados son: a) Grficos de control de fraccin de unidades no conformes (grficos p). p es el porcentaje de las unidades no conformes encontradas en la muestra controlada b) Grficos de control del nmero de unidades no conformes grficos np). np es el nmero de unidades no conformes. Es el equivalente al grfico anterior pero aplicable solamente s todas las muestras son del mismo tamao. c) Grficos de control de disconformidades por unidad (grficos u). u es el nmero de disconformidades de una unidad. Se emplea cuando pueden aparecer varias disconformidades independientes en una misma unidad de producto o servicio. d) Grfico de control del nmero de disconformidades (grfico c). c es el nmero de disconformidades. Es el equivalente al grfico u anterior pero aplicable solamente s todas las muestras son del mismo tamao. La determinacin del tipo de grfico a utilizar conjuga aspectos tales como: el tipo de informacin requerida, las caractersticas del proceso, los RRHH y materiales disponibles, las caractersticas del producto o el nivel de frecuencia de unidades no conformes. La operativa de funcionamiento de estos grficos es muy similar a la recogida para el caso de los grficos de control por variables, difiriendo esencialmente en los clculos de los valores medios y lmites superior e inferior de control. En cuanto a la interpretacin y las posibles deficiencias en su interpretacin, en esencia, no varan substancialmente de la ya comentadas para los grficos de control por variables.

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BLOQUE II: Tema 4

4.7.- Herramientas avanzadas Benchmarking Al igual que otros instrumentos utilizados en la gestin de calidad, el benchmarking tiene como principal finalidad ayudar a establecer objetivos de mejora (en reas, procesos, sistemas, productos o servicios) basados en estndares internos o externos de excelencia, es decir, compararnos con los mejores, ya sean de nuestra propia organizacin, sector de actividad o incluso fuera de ste. El Benchmarking ha demostrado ser un mtodo efectivo para identificar las mejores prcticas y la mejora de los procesos de las organizaciones (Engelkemeyer, 1998). El xito de esta tcnica slo es posible en una organizacin donde predominen determinados valores de la cultura de calidad como: el anlisis continuo de sus procesos tcnico-organizativos para determinar sus puntos fuertes y dbiles, la mejora continua, el trabajo en equipo o la orientacin de los procesos hacia los clientes, usuarios o grupos de inters. Ahora bien, a diferencia de otros mtodos de imitacin o vigilancia de la competencia como el mero copiado, el espionaje industrial, el anlisis financiero o el anlisis de los competidores, el proceso de benchmarking destaca por: Estar basado en actividades de aprendizaje y adaptacin de mejores prcticas o prcticas de xito, es decir, la empresa u organizacin las hace propias, no se limita a copiar o a cortar y pegar. Ayuda a mejorar el rendimiento de la empresa u organizacin a travs de un proceso de identificacin, comprensin y adaptacin al interior de una organizacin de prcticas consolidadas y de xito reconocido. Definiciones de Benchmarking hay muchas, pero una existe que nos parece clarificadora y que ha sido aportada por ODell y Grayson (1998) y que consideran el benchmarking como aquel proceso continuo de identificacin, comprensin y adaptacin al interior de una organizacin de prcticas consolidadas y de xito reconocido llevadas a cabo por otras organizaciones o partes concretas de la misma organizacin. El proceso de Benchmarking De la misma manera existen muchos tipos de Benchmarking, el interno (externo), el competitivo (no competitivo) o el industrial, dependiendo de dnde se localice la mejor prctica o benchmark. A pesar de ello, podemos identificar un proceso o metodologa genrica aplicable a cualquiera de las anteriores modalidades estando compuesta de las siguientes fases (Robert Camp, 1989). 1) Planificacin: en primer lugar habr que determinar los procesos a mejorar, la empresa o la parte de la organizacin que sea excelente en el desarrollo de dicho proceso y posteriormente 131

BLOQUE II: Tema 4

habr que recabar la informacin necesaria sobre cmo se desarrolla el proceso y cmo podemos aprenderlo e introducirlo en nuestra organizacin. 2) Anlisis: En esta se examinarn detenidamente los datos y la informacin que se consiga recabar con el objeto de realizar un estudio comparativo entre los procesos (el mejor y el actual) y determinar las reas y subprocesos a mejorar. Existen diversos foros (institucionales como el Club Gestin de Calidad, otros insertos en la red Internet, entre otros) donde podemos obtener informacin sobre estndares de excelencia o benchmark.

F A S E I: P L A N IF IC A C I N S e le c c i n d e P r o c e s o s S e le c c i n e m p r e s a s a c o m p a r a r M e to d o lo g a r e c o g id a d e in fo r m a c i n

FA SE V : M A D U R EZ S e a lc a n z a u n a s itu a c i n d e lid e r a z g o B e n c h m a r k in g s e in te g r a e n la g e s ti n e m p r e s a r ia l

F A S E II: A N L IS IS A n lis is d a to s o b te n id o s E s tu d io c o m p a r a tiv o D e te r m in a c i n d e l G a p

F A S E IV : A C C I N E s ta b le c im ie n to d e u n p la n d e a c c i n p a r a c u m p lir lo s o b je tiv o s P a r tic ip a c i n e m p le a d o s

F A S E III: IN T E G R A C I N C o m u n ic a c i n r e s u lta d o s F ija c i n m e ta s y o b je tiv o s I n te g r a c i n e n la p la n ific a c i n e m p r e s a r ia l

Figura 4.12: Proceso metodolgico bsico del Benchmarking 3) Integracin: Es una fase especialmente delicada ya que consiste en comunicar a los implicados y responsables del proceso a mejorar las conclusiones alcanzadas en la fase de anlisis de la informacin, as como habr que fijar los objetivos de mejora e integrar estos en la planificacin de la empresa para que efectivamente se realicen las modificaciones y mejorar necesarias. 4) Accin: Consiste en el establecimiento de un plan de accin a corto plazo para cumplir con los objetivos fijados en la fase anterior, en esta fase es fundamental la formacin y concienciacin de los empleados implicados en el proceso que se trata de mejorar. 5) Madurez: Se logra cuando la empresa alcanza una posicin de liderazgo y consigue que el proceso de benchmarking se integre en la gestin empresarial como herramienta de apoyo para la mejora continua. Actualmente existen un nmero importante de asociaciones y foros diversos donde se desarrollan aplicaciones de benchmarking tanto nacionales como internacionales, sectoriales o generalistas. En la red Internet podemos encontrar numerosas redes de benchmarking si bien el acceso a las mismas queda restringido a los miembros inscritos y/o debidamente acreditados. 132

BLOQUE II: Tema 4

En la siguiente tabla recogemos un ejemplo real extrado del grupo de trabajo de Universidades perteneciente al Club Gestin de Calidad (delegacin de EFQM en Espaa), donde se muestran los resultados de un estudio de mejores prcticas en el seno de nueve Universidades espaolas. En el cuadro podemos observar los resultados obtenidos tras el proceso de anlisis comparativo de diferentes prcticas puestas en marcha en cada una de las nueve Universidades participantes en el grupo de trabajo. Se eligieron las consideradas como mejores para, a partir de ah, poner a disposicin de los nueve participantes en el grupo, la informacin y documentacin necesaria para poder ser puestas en marcha cada una de dichas mejores prcticas.

UNIVERSIDAD QUE LO PROPONE

MEJOR PRCTICA Barmetro de comunicacin

UNIVERSIDAD QUE LO DESARROLLA Carlos III de Madrid Salamanca

Politcnica de Catalua

Biblioteca del P.A.S. Unidad de quejas y sugerencias Encuestas y proceso de evaluacin voluntaria docencia Encuesta de clima del P.A.S. Planes de formacin del P.A.S. Redes RESAC y RESEC Listas de distribucin del P.A.S. y P.D.I. Planificacin estratgica Evaluacin ascendente del P.A.S.

Sevilla

Deusto Salamanca

Politcnica de Catalua Carlos III de Madrid Politcnica de Catalua

Sevilla

Tabla 4.11: Resultados del benchmarking: un caso real

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BLOQUE II: Tema 4

Anlisis del valor El anlisis del valor (AV) es una metodologa de gestin empresarial que permite mejorar, entre otros, la relacin calidad/coste de un cierto producto, proceso o servicio. Esta herramienta es un buen medio para obtener reducciones en los costes vinculados a los diversos procesos empresariales: diseo, planificacin, fabricacin, aprovisionamiento, ventas, etc. An cuando la reduccin de costes es una de las mejoras primordiales que se genera la aplicacin del anlisis del valor, su objetivo final no ste, sino que sta herramienta va mucho ms all y as, en palabras de su propio inventor, L.D. Miles (1970): El fin que perseguimos con el AV, es obtener un rendimiento equivalente al costo mnimo.. En otras palabras, se pretende optimizar la relacin entre la funcin que desarrolla un producto, proceso o servicio en relacin al coste que genera el mismo. No se trata por tanto exclusivamente de un sustituto de los mtodos convencionales de reduccin de costes, sino que fija sus metas en aspectos tales como: la mejora de la calidad, el incremento de la utilidad, etc. de los bienes, productos o servicios. Si bien su difusin dentro del mundo empresarial ha sudo tradicionalmente muy restringida, en la actualidad son cada vez ms las empresas que se acercan en la aplicacin de sta metodologa. Como se refleja en las conclusiones del estudio que, a nivel europeo, se desarroll dentro del Programa SPRINT (Commission of the European Communities; -1992-), AV tiene un grado de utilizacin todava muy limitado pero, es una tcnica que posee un alto grado de crecimiento potencial debido a: la eficiencia del mtodo y su carcter universalista (posibilidad de ser aplicado en cualquier rea de la empresa u organizacin y en cualquier sector). Consecuencia de la creciente utilizacin de AV, existen en la actualidad diferentes asociaciones tanto de carcter nacional como internacional que aglutinan a empresas y expertos relacionados con la aplicacin de la tcnica en muy diferentes sectores de actividad. Conceptos, interrogantes y elementos clave del Anlisis del Valor AV se centra en un concepto clave que da origen al nombre de la tcnica, en principio muy simple y comprendido por todos, pero que en la realidad es de difcil definicin. El valor es un trmino amplio y por ello suele dividirse en diferentes categoras tales como: valor de uso, estimado, de coste y de cambio, etc. Para AV el valor de un producto, proceso, ... puede ser considerado como el coste mnimo para conseguir una funcin o servicio primario en el momento preciso y con la calidad y seguridad de funcionamiento requeridas. En este sentido, el valor viene representado por la relacin existente entre la funcin desarrollada por un producto, proceso, ... y el coste que la misma genera.

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BLOQUE II: Tema 4

Figura 4.13: Fundamento del A.V. La relacin anterior nos permite ver de forma clarificadora cmo el valor de un producto, servicio, proceso, ..., puede mejorarse por las siguientes vas: manteniendo la funcin pero obtenindola a menor coste; manteniendo el coste aumentando las caractersticas de funcionamiento (funciones) del producto, proceso o servicio y, aumentando stas ltimas segn evoluciones las necesidades del mercado siempre y cuando ste est dispuesto a pagar precios ms elevados. Otro elemento clave de AV cual es el trmino de funcin; segn Montoya y Luque (1992) el efecto producido por el producto (objeto analizado material o inmaterial, proceso o entidad subsistente) en cuanto relacionado con una prestacin o servicio potencial o actual a un posible propietario o usuario de dicho producto . Es decir, una funcin se podra decir que es todo aquello que hace que un producto, proceso, ... sea vendible o til. Cualquier producto, servicio, ... posee una funcin principal (fin bsico para el que fue diseado o creado el mismo); adems, suelen existir toda una serie de funciones de menor entidad que se denominan secundarias, terciarias, ... que, si bien no son el objetivo prioritario del producto, proceso, ..., son un soporte necesario pero no decisivo para que se pueda cumplir el mencionado objetivo prioritario para el que fue creado el mismo. La deteccin/definicin de funciones -y categoras- es precisamente el punto de partida de esta metodologa y uno de los ms relevantes de la misma. La relacin entre funciones consecutivas en su orden (primarias y secundarias, por ejemplo) viene dada por la respuesta a la siguientes preguntas: * Desde funciones principales a secundarias: cmo? * Desde funciones secundarias a principales: por qu? Al ser el valor una variable eminentemente relativa, su posterior medicin, anlisis y evaluacin habr de realizarse por medio de la comparacin, conformndose a su vez otro de los grandes ejes sobre los que gira esta herramienta competitiva. Las anteriores tareas constituyen el denominado Anlisis Funcional que, en resumen, consta de las siguientes etapas: anlisis metdico del objeto, determinacin 135

BLOQUE II: Tema 4

de funciones, clasificacin de funciones en primarias, secundarias, ..., establecimiento de las relaciones entre las caractersticas de funcionamiento y los costes y, proporcionar sugerencias para la creatividad. La propia lgica de AV nos lleva a, una vez detectadas y definidas las diversas funciones, examinados los costes de todas y cada una de ellas, establecer el grado de idoneidad de cada una de ellas y as poder servir de elemento de referencia fundamental para el proceso de comparacin. En esencia, AV pretende dar respuesta a 5 preguntas clave: 1) En qu consiste el producto, servicio,...? Definicin del producto. 2) Para qu sirve el producto,....? Funciones que realiza. 3) Cunto cuesta? Valor actual. 4) Qu opciones pueden realizar la misma? Alternativas. 5) Cunto costaran estas opciones? Valor comparativo. Diferentes autores coinciden en sealar que los pilares bsicos sobre los que se sustenta la metodologa son: comprender el concepto de valor (y por ende de necesidad y funcin, as como sus costes asociados) y su aplicacin a la realidad objeto de anlisis, desplegar una metodologa sistemtica y apropiada a cada contexto y, hacer partcipes a travs de grupos de trabajo de carcter interfuncional a las personas que disponen de conocimientos sobre el mbito sometido a la tcnica del anlisis del valor (ver figura 4.14).
CONCEPTO DE VALOR LGICA (METODOLOGA) DINMICA (GRUPO DE TRABAJO

NECESIDAD PREPARACIN INFORMACIN A. FUNCIONAL


I+D

CLIENTE

MARKETING

INGENIERA

FUNCIN INNOVACIN EVALUACIN IMPLANTACIN PRODUCTO PRODUCTO


PLANIFICACIN COMPRAS

PRODUCCIN

Figura 4.14: Pilares de Anlisis del Valor Los elementos bsicos de AV, siguiendo a Luque (1992) son los siguientes: 1) Las funciones primarias a analizar deben coincidir con las expectativas del cliente. El trmino cliente debe considerarse de forma genrica como cualquier persona, proceso, ... que demande el mismo (queremos hacer referencia a la aplicacin de AV a procesos/sistemas internos de gestin). 136

BLOQUE II: Tema 4

2) Utilizacin de diversas tcnicas grupales apoyndose en la creatividad de los miembros que conforman los comnmente denominados equipos AV. Segn Minelli (1992), en general, hay que poner especial atencin en la seleccin inicial de los miembros que formarn parte de los mencionados equipos ya que, su configuracin puede ser vista por el resto del personal como competidores internos ms que como grupos coordinados cuya utilidad repercutir positivamente sobre la totalidad de la empresa u organizacin. 3) Se hace imprescindible tanto el apoyo como la involucracin mantenida de la alta direccin del proyecto. 4) El diseo, implantacin y mantenimiento de AV como proyecto de empresa u organizacin -an cuando suele comenzar por un proyecto piloto aislado- habr de estar dirigido por una persona abierta a la innovacin y cmo no, con amplios conocimientos sobre la metodologa. Por ltimo, la direccin por objetivos ha de estar presente en todo momento, direccin que permita la identificacin clara de los problemas y la definicin de metas detalladas a conseguir. Tambin es aconsejable que los equipos de AV tengan personas de diversas reas que se comprometan con metas comunes.

La mejora de procesos a travs de la herramienta avanzada Seis Sigma Origen de la metodologa Seis Sigma Los orgenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Bill Smith un ingeniero de Motorola, dise una iniciativa de mejora de la calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario identificar y reparar los defectos, y lo hizo mediante el uso de mtodos estadsticos. El impacto de esta investigacin origin que los directivos de Motorola pidieran a Smith que desarrollara una manera prctica de aplicar su teora a la compaa. Convencido del trabajo que haba desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, cre una estrategia para implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en la publicacin: The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola. Esta publicacin contribuy a conseguir el apoyo financiero de otras compaas adems de Motorota. Estas compaas fueron IBM, Texas Instruments, ABB y Kodak para la creacin del Six Sigma Research Institute. Significado Sigma es la letra del alfabeto griega que se emplea para designar la desviacin tpica o variacin que se produce a lo largo del desarrollo de un proceso, es decir, es una medida de dispersin que permite determinar el rendimiento de los procesos en una organizacin.

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BLOQUE II: Tema 4

Por ejemplo, si colocamos un termostato para mantener una habitacin a 21, y establecemos unos lmites de tolerancia (dispersin) de +/- 2: Diremos entonces que el termostato es aceptable (proceso bajo control) siempre que la temperatura en la habitacin flucte entre los 19 y los 23 grados. Por el contrario, diremos que el termostato es deficiente cuando la temperatura en la habitacin flucte entre, por ejemplo, los 12 y los 29 grados (proceso fuera de control). El dgito Seis indica el nivel de perfeccin que una organizacin pretende alcanzar. De esta manera, cuanto mayor sea el valor de Sigma, menor ser la probabilidad de que un proceso genere defectos, es decir, est fuera de control. Si una compaa opera en el nivel Uno Sigma, esto implica que la misma incurre en unos 700.000 defectos por cada milln de oportunidades. Un nivel Dos Sigma nos indica menos defectos e implica que se producen algo ms de 300.000 defectos por cada milln de oportunidades.

D e d o n d e s a le s 6 ?
L im it e s d e t o le r a n c ia D e fe c to s

+ +3 +6

S IG M A ( ) 2 3 4 5 6

D e f e c t o p o r m ill n d e o p e r a c io n e s (D P M O ) 3 9 8 ,5 3 8 6 6 ,8 0 7 6 ,2 1 0 233 3 .4

Figura 4.15: Significado de la metodologa Seis Sigma La mayora de las empresas operan entre un tres Sigma y un cuatro Sigma, lo que significa que cometen, aproximadamente, entre 67.000 y 6.000 errores, respectivamente, por cada milln de oportunidades. Dicho de otro modo, una compaa que opera en un nivel 3,8 Sigma hace bien las cosas el 99% de las veces. Para muchos, esto suena bien en principio. Sin embargo, esta cifra es el equivalente, por ejemplo, a 20.000 envos de correo perdidos cada hora, 5.000 intervenciones quirrgicas inadecuadas cada semana o que los principales aeropuertos sufran cuatro accidentes diarios. Por tanto el fundamento de esta filosofa de gestin es que un porcentaje del 99% no es suficientemente bueno. El objetivo ltimo del proceso de Seis Sigma consiste en cometer nicamente 3,4 errores por 138

BLOQUE II: Tema 4

cada milln de actuaciones realizadas o, para expresarlo en trminos porcentuales, hacer bien las cosas el 99,99966 por ciento de las veces. Es un concepto, por tanto, que se acerca al cero defecto de P. Crosby. Seis Sigma es ms que una metodologa de mejora continua, es una filosofa de gestin para la organizacin, una iniciativa que parte de la Alta Direccin y debe ser alineada con la estrategia de la organizacin. El primer paso para implantar un programa de Seis Sigma es revisar y actualizar las lneas estratgicas, establecer cual es el "gap" entre dnde se quiere llegar y dnde se est ahora y utilizar esta informacin para establecer cuales son los proyectos estratgicos que se deben llevar a cabo para reducir este "gap" y cumplir con los objetivos marcados. Esta es la principal y mejor entrada para definir proyectos Seis Sigma, ya que llevaremos a cabo proyectos alineados totalmente con las lneas estratgicas de la organizacin. Implantacin de Seis Sigma La clave del xito de un proyecto de Seis Sigma consiste en que todos los miembros de la empresa, en general, y los miembros del equipo Seis Sigma, en particular, comprendan la metodologa, sus fases o etapas y lo asuman al ciento por ciento. Adems, es necesaria una formacin terica y prctica en mtodos estadsticos como base para que se logren mejoras sustanciales en el diseo y optimizacin de los productos y procesos, reduciendo su variabilidad y con ello los costes de no calidad. Equipo Seis Sigma Antes de comenzar con el proceso de implantacin de Seis Sigma hay que seleccionar a un equipo de personas implicadas, comprometidas y formadas en la resolucin de un problema especfico con la metodologa Seis Sigma. Para hacer patente el cometido y nivel de cada una de las personas que integran el equipo se suele elegir una denominacin similar al rango de las artes marciales, es decir: Yellow Belts, Green Belts, Black Belts y Champions. El Champion es el mximo directivo responsable del proyecto Seis Sigma y realiza funciones de consejero de los dems directivos o expertos en Seis Sigma. El Champion es una persona totalmente convencida del xito de la implantacin del proyecto y de los grandes beneficios que aporta, debiendo afrontar el difcil reto de la resistencia al cambio, principalmente en la formacin de los empleados. Adems es el responsable de elegir a los expertos del proyecto. Debe establecer los objetivos del proyecto en las distintas fases de su implantacin, as como realizar un cuadro de control de los resultados, en el que se fijarn una serie de indicadores para seguir la evolucin.

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BLOQUE II: Tema 4

E s e l m x im o d ir e c t iv o r e s p o n s a b le d e l p r o y e c t o S e is S ig m a R e a liz a fu n c io n e s d e c o n s e je r o d e lo s d e m s d ir e c t iv o s y e x p e rto s

C h a m p io n ( C a m p e n )

P e r s o n a q u e c o n o c e m u y b ie n la filo s o fa S e is S ig m a y e l e m p le o d e la s d is t in ta s h e r r a m ie n t a s u t iliz a d a s P o s e e r e n o r m e s h a b ilid a d e s d ir e c t iv a s d e b e t e n e r e l r e s p e to y r e c o n o c im ie n t o d e t o d o s lo s m ie m b r o s d e la o r g a n iz a c i n

B la c k B e lt s ( E x p e r t o s )

P e r s o n a s c o n u n n iv e l d e e s p e c ia liz a c i n m e n o r a lo s e x p e r t o s R e a liz a n t a r e a s m s t c n ic a s y m e n o s d ir e c t iv a s q u e s to s lt im o s

G r e e n B e lt s ( E s p e c ia lis t a s )

P e r s o n a s c o n in c ip ie n t e e x p e r ie n c ia e n la m e t o d o lo g a O s t e n t a n m e n o r v o lu m e n d e fo r m a c i n

Y e llo w B e lt s ( P r in c ip ia n t e s )

Figura 4.16: Niveles que integran un equipo seis Sigma El Black Belts es una persona que conoce muy bien la filosofa Seis Sigma y el empleo de las distintas herramientas utilizadas. Adems de poseer enormes habilidades directivas, debe tener el respeto y reconocimiento de todos los miembros de la organizacin Poseer capacidad de liderazgo y habilidad para las relaciones humanas son caractersticas propias de su cargo. La cifra de Black Belts en una organizacin es del 1% aproximadamente del total de los trabajadores (2 o 4 por cada rea). La formacin para este nivel debe ser superior a 100 horas. Los Green Belts son personas con un nivel de especializacin menor a los expertos que realizan tareas ms tcnicas y menos directivas que stos ltimos. Conocen algunas tcnicas estadsticas y de mejora de la calidad, pero sus funciones se centran bsicamente en aspectos prcticos e interpretacin de los resultados. La formacin para este nivel no debe ser inferior a 70 horas. Finalmente, los Yellow Belts son las personas con menos niveles de conocimiento y formacin en la metodologa y que realizarn las tareas ms operativas del proyecto de Seis sigma. El proceso de Seis Sigma El Dr. Harry desarroll un proceso para la implantacin de Seis Sigma que denomin DMAIC (por sus siglas en ingls de las palabras Define, Measure, Analize, Improve y Control), el cual a travs del uso ordenado de diferentes herramientas de mejora de la calidad se logra reducir la variabilidad de los procesos, la productividad y en consecuencia la rentabilidad. El propsito de cada fase y las herramientas ms empleadas en cada una de ellas aparecen recogidas en la tabla 1.

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BLOQUE II: Tema 4

ETAPAS DEFINIR (Define) MEDIR (Measure)

ANALIZAR (Analize)

PROPSITO Definir el proyecto y sus lmites Seleccin de los miembros del equipo Establecimiento de objetivos Establecimiento del sistema de medicin y los indicadores Determinacin de la naturaleza del proceso Identificacin y seleccin de procesos crticos Estudiar el problema estadsticamente para buscar la causa raz del problema o las variables que estn afectando a la variabilidad de los procesos crticos seleccionados Establecimiento de un plan de mejora orientado a solucionar la causa o causas que originan los problemas Establecimiento de mecanismos para asegurarnos que las acciones tomadas en la fase anterior se implantan efectivamente y producen los efectos deseados a lo largo del tiempo

HERRAMIENTAS Mapa de procesos

Diagrama de flujo, Grfico de Pareto, Diagrama de causa-efecto, Grfico de Gantt, Benchmarking, Tcnicas de creatividad y anlisis, Tcnicas estadsticas (anlisis multivariante, regresiones, pruebas de normalidad, contraste de hiptesis) Diseo de experimentos, pruebas piloto, Grficos de control

MEJORAR (Improve) CONTROLAR (Control)

Tabla 4.12: Etapas de un proyecto de Seis Sigma Principales beneficios de la aplicacin de Seis Sigma El objetivo principal de Seis Sigma es lograr la excelencia a travs de la mejora continua de los procesos. En la actualidad muchas empresas pueden poseer la ltima tecnologa, por lo que para ser competitivos hay que sobrepasar las expectativas de los clientes y ser cada vez ms eficientes. Esta competitividad se puede lograr mediante el beneficio adicional que supone el empleo de Seis Sigma, que puede ser entendida tambin como una inversin en capital humano e intelectual al fomentar la creatividad, la innovacin y un aprendizaje continuo que conduce a un aumento en las competencias y aptitudes de los trabajadores. Seis Sigma tambin presenta beneficios tangible como son: 1. Reduccin de costes a travs de la eliminacin de errores internos. 2. Reduccin de la variabilidad de los procesos al poseer un mayor conocimiento sobre ellos. 3. Proporciona informacin que nos permite manipular las variables crticas del proceso para lograr satisfacer los requerimientos del cliente. 4. Mejora la utilizacin de los recursos internos. 5. Incrementa la satisfaccin de los clientes gracias al conocimiento que tiene de los mismos. 6. Ofrece una metodologa de solucin para cualquier tipo de problemas que se pueda presentar en la organizacin.

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BLOQUE II: Tema 4

4.8.- Despliegue de la estrategia y polticas de mejora de la calidad: metodologa Hoshin Kanri1 El modelo elemental hoshin fue creado por Komatsu en 1965 si bien ha ido teniendo sucesivas mejoras entre las que destacan las de Akao (1970) y Nayatani (1980). Dispone de diversos trminos homnimos como: hoshin kanri, despliegue de polticas, gestin por polticas y, hoshin y gestin a travs de planificacin (MBP). Hoy es la metodologa ms utilizada y reconocida en Japn a la hora de formular y desplegar estrategias, especialmente las de mejora de la calidad. En otros pases como EEUU cuenta con notables aplicaciones en empresas como: Hewlett-Packard, Florida Power & Light o 3M Corporation. Se trata de una metodologa para el despliegue de estrategias, es decir, LOS QUs, a lo largo de diferentes niveles de una organizacin, identificando en cada paso LOS CMOs necesarios para conseguirlos.
G estion an accion es y program an su s actividades

Q u ALTA D IR E C C IO N
V ISIO N O B JET IV O S P L AN H O SH IN M E D ID A S M ETAS

E Q U IPO S DE E JE C U C IO N
A C C IO N PROGRAM A R E V ISIO N

EST R AT EG IA R E C U R SO S

D IR E C C IO N M E D IA C m o

D ilog o o neg ociaci n entre los tres grupos para estab lecer u n acu erd o sobre las m etas, m tricas y revisiones.

Figura 4.15: Modelo Hoshin Kanri En definitiva, a partir de polticas a l/p, permite fijar en cada nivel de responsabilidad las metas y objetivos temporales as como los procesos y actividades necesarias para conseguirlos. Etimolgicamente, Hoshin Kanri significa (HO = mtodo), (SHIN = brjula) y, (KANRI = direccin o control). Podra traducirse como control de la planificacin, y viene a ser la aplicacin del ciclo PDCA de Deming al proceso de direccin de una empresa u organizacin. Consiste bsicamente en un conjunto de procesos coordinados y orientados a definir y lograr los objetivos bsicos.
1

Leal , A. (1999): El proceso de formulacin y despliegue de la estrategia y poltica de calidad. Curso de Doctorado 1999l 2000 Gestin de la Calidad. Dpto. Administracin de Empresas y Marketing. Universidad de Sevilla.

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BLOQUE II: Tema 4

Para cada sistema o proceso clave de la empresa u organizacin se deber disponer con medidas sobre su rendimiento, as como de los niveles deseados para el mismo. Lo que ofrece Hoshin es una estructura de planificacin que elevar a los procesos crticos seleccionados hasta el nivel de rendimiento deseado. Acta a dos niveles: + Planificacin estratgica: aspectos funcionales de la Direccin General + Gestin diaria: aspectos rutinarios de las actividades del resto de los RR.HH Si definimos la estrategia como una combinacin de metas y objetivos (el QU) y de planes de accin (el CMO), el despliegue de estrategias en la empresa u organizacin se debe realizar con una metodologa que pueda desarrollar conjuntamente ambos conceptos, ya que, en caso contrario, dicho despliegue sera deficiente. La metodologa Hoshin Kanri (HK) consigue este objetivo utilizando como herramienta una matriz bidimensional denominada matriz de despliegue que muestra las correlaciones entre estos dos conceptos heterogneos (muy similar a la que se emplea la tcnica QFD).

6 3

5 1 2 3 4 5 6 O b je tiv o s d e l s is te m a P e s o s d e lo s o b je tiv o s ( m to d o S a a ty ) A c c io n e s a to m a r R e la c i n o b je tiv o -a c c io n e s C lc u lo d e l p e s o d e la s a c c io n e s R e la c i n a c c io n e s -a c c io n e s

Figura 4.16: Estructura de la matriz de despliegue HK Desarrollo metodolgico 1. En la primera etapa, la alta direccin establece los objetivos bsicos de la empresa u organizacin que configuran su visin estratgica de la misma (el QU). A cada objetivo se le asigna un propietario de la direccin media. 2. En una segunda etapa, cada propietario designa su Grupo de Despliegue y, empleando tcnicas de generacin de ideas como alguna de las recogidas con anterioridad, determina las posibles estrategias que pueden aplicarse para lograr dichos objetivos (el CMO). Estas estrategias se 143

BLOQUE II: Tema 4

estructuran y se jerarquizan empleando tcnicas de fijacin de prioridades como el mtodo de la matriz de Saaty. La matriz de Saaty se construye recorriendo los siguientes pasos: a) Se dibuja una matriz donde filas y columnas estn constituidas por las estrategias que queremos comparar. b) Se compara cada fila con todas las columnas, anotando en la casilla correspondiente el valor de la comparacin. Para ello se utiliza una escala o notacin universal del tipo: 1 = Igual de importante. 3 = Ligeramente ms importante (por tanto, 1/3 = Ligeramente menos importante). 5 = Ms importante (por tanto, 1/5 = Menos importante). 7 = Bastante ms importante (por tanto, 1/7 = Bastante menos importante). 9 = Mucho ms importante (por tanto, 1/9 = Mucho menos importante). c) Escribir un 1 en la diagonal de la matriz y completar el resto de las casillas con los valores inversos de las puntuaciones asignadas en el paso anterior (fase b). d) Se suman las puntuaciones de cada una de las columnas, escribiendo su resultado en la fila de totales. e) Se crean nuevas columnas (letras minsculas) a la derecha de la matriz inicial, anotando en las nuevas casillas el valor obtenido al dividir las puntuaciones de los pasos b y c por la suma de las columnas. f) Se calculan las medias para cada una de las filas de las columnas de letras minsculas, escribiendo su resultado en la columna de medias. Estas medias representan los valores en tanto por uno que dan el peso para cada una de las estrategias (CMO). La siguiente columna, denominada Porcentaje de Importancia, representa el mismo porcentaje anterior en tanto por ciento. g) En la columna orden de prioridad se asigna un orden de importancia a cada estrategia (CMO) en base a los pesos calculados en el paso f.

144

BLOQUE II: Tema 4

M edias

% de Im portancia

Orden Prioridad

1/3

1/7

0.082

0.029

0.299

0.021

0.412

0.169

16.90

1/7

1/3

0.247

0.087

0.043

0.048

0.294

0.144

14.40

0.082

0.607

0.299

0.735

0.059

0.356

35.60

1/5

0.577

0.26

0.06

0.147

0.176

0.244

24.40

1/7

1/5

1/3

0.012

0.017

0.299

0.049

0.059

0.087

8.70

Total

12.14

11.53

3.34

6.81

17

100

Tabla 4.12: Ejemplo de matriz de Saaty 3. En la tercera etapa, las estrategias seleccionadas por la direccin media son analizadas por el nivel jerrquico inmediatamente inferior de la organizacin para seleccionar qu tipo de acciones operativas deben planificarse para cumplirlas. Para ello, las salidas (el CMO) de la segunda etapa se introducen en la Matriz de Despliegue como entradas (el QU) de la tercera, repitindose el proceso tantas veces como niveles jerrquicos participen en el proceso, hasta que las salidas se conviertan en planes de acciones, de los que se designar propietario.

9 3 1

I A B C D E
P e s o A b s o lu to P e s o R e la tiv o 1 3 2 .9 6 .8

I I

I I I

I V

V I

P r io r iz a c i n 1 6 .9 1 4 .4 3 5 .6 2 4 .4 8 .7

2 7 2 1 4

4 0 3 .9 2 0 .8

1 9 9 .5 1 0 .3

3 3 3 .5 1 7 .2

5 9 6 .7 3 0 .8

O r d e n P r io r id a d

Figura 4.17: Ejemplo de matriz de despliegue HK 145

BLOQUE II: Tema 4

Una vez desplegada la poltica de mejora de calidad, es decir, se ha recorrido en cascada la totalidad de la estructura organizativa desde la alta direccin hasta la lnea operativa, se construye finalmente la matriz de despliegue Hoshin. La matriz de despliegue ha sido construida de la siguiente manera: + Las estrategias ordenadas jerrquicamente mediante la matriz de Saaty (A, B, ...) se relacionan con los planes de accin concretos propuestos (I, II, ...) de manera que se asigna un valor de la escala (1, 3 9; o su smbolo correspondiente) en funcin del grado de vinculacin fijado por el grupo perteneciente a la lnea operativa. + Multiplicando cada elemento perteneciente a una columna (planes de accin), por la ponderacin de cada fila (estrategia), se obtiene el peso absoluto de cada plan de accin. Por ejemplo, fijndonos en el plan I, su peso absoluto se ha obtenido de la siguiente manera: Peso Abs. Plan I = 0*16.9+0*14.4+3*35.6+0*24.4+3*8.7 = 132.9 + Toda vez que se han calculado los pesos absolutos de los planes de accin, se suman todos ellos para, posteriormente, calcular los pesos relativos de cada uno de los planes respecto al total de pesos absolutos obtenidos previamente. Los valores obtenidos establecen el carcter jerrquico o prioridad asociada a cada plan de accin concreto. + Finalmente, se complementa la matriz en su parte superior asignando el grado de relacin (siguiendo igual escala a la anterior 1, 3 o 9 sus respectivos smbolos-) existente entre los diferentes planes de accin.

146

BLOQUE II: Tema 4

ANEXO: Tablas de constantes para los grficos X, R y X, TABLA 1: Tabla de constantes para el grfico X, R N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 0.373 .337 .308 0.285 0.266 0.249 0.235 0.223 0.212 0.203 0.194 0.187 0.180 D3 0 0 0 0 0 0.076 0.136 0.184 0.223 0.256 0.283 0.307 0.328 0.347 0.363 0.378 0.391 0.403 0.415 D4 3.267 2.574 2.282 2.114 2.004 1.924 1.864 1.816 1.777 1.744 1.717 1.693 1.672 1.653 1.637 1.622 1.608 1.597 1.585

TABLA 2: Tabla de constantes para el grfico X, s n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A3 2.66 1.95 1.63 1.43 1.29 1.18 1.10 1.03 0.98 0.93 0.89 0.85 0.82 0.79 0.76 0.74 0.72 0.70 0.68 B3 0 0 0 0 0.03 0.12 0.19 0.24 0.28 0.32 0.35 0.38 0.41 0.43 0.45 0.47 0.48 0.50 0.51 B4 3.27 2.57 2.27 2.09 1.97 1.88 1.82 1.76 1.72 1.68 1.65 1.62 1.59 1.57 1.55 1.53 1.52 1.50 1.49

147

BLOQUE III: ACREDITACIN Y GESTIN DE LA CALIDAD

Tema 5: Aspectos conceptuales e institucionales de la acreditacin Tema 6: Las normas ISO de la serie 9000 versin 2000 Tema 7: El sistema de gestin de la calidad en la empresa Tema 8: Certificacin, mantenimiento y mejora del sistema de gestin de la calidad: las auditorias de calidad Tema 9: El sistema de gestin medioambiental en la empresa: reglamento EMAS y norma UNEEN ISO 14.001

Tema 5 Aspectos conceptuales e institucionales de la acreditacin


5.1.- Introduccin 5.2.- Poltica Comunitaria en materia de calidad y seguridad industrial 5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en Espaa ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo Enfoque

BLOQUE III: Tema 5

5.1.- Introduccin En el presente tema prestamos la atencin en la infraestructura institucional que da soporte legal y profesional al campo de la calidad. As, nos centraremos en los agentes institucionales y empresariales que estn en la actualidad presentes en Espaa an cuando se incluyen algunas notas respecto a otros agentes supranacionales que tambin participan en la infraestructura existente a nivel continental (con especial referencia a la UE) y mundial. En este sentido, se incluyen los aspectos esenciales vinculados con los trminos acreditacin, normalizacin, certificacin y metrologa, as como los agentes que disponen de potestad legal y reglamentaria para desempear los diferentes roles que son requeridos para un eficaz funcionamiento de la infraestructura institucional para la gestin de la calidad, la seguridad y la gestin medioambiental. Los agentes desarrollan diferentes funciones y tareas que permiten reconocer la conformidad de un sistema, proceso, producto o servicio con relacin a un conjunto de estndares reconocidos a nivel internacional, nacional e, incluso, regional. La conformidad o adecuacin de un sistema, proceso, producto o servicio a una serie de requisitos o especificaciones tcnicas y/o reglamentarias dota a stos de una garanta respecto en su puesta en disposicin al mercado o a la propia empresa u organizacin. Para ello se necesita de una infraestructura que dote al sistema de acreditacin de profesionalidad, imparcialidad, transparencia y objetividad, disponiendo de los mecanismos precisos y conocidos para la certificacin de productos, servicios, procesos, sistemas de la calidad e, incluso, personas.

Metrologa

Normalizacin
Homologacin

Consultores

Laboratorios de ensayo

Sistemas de gestin de la calidad


Acreditacin Auditorias

Certificacin

Infraestructura Institucional

Inspeccin y control reglamentario

Figura 5.1: Aspectos institucionales de la Gestin de la Calidad 153

BLOQUE III: Tema 5

5.2.- Poltica Comunitaria en materia de calidad y seguridad industrial 5.2.1.- Eliminacin de barreras tcnicas al comercio La Unin Europea (UE) ha supuesto la creacin de un espacio sin fronteras interiores, en el que la libre circulacin de mercancas, personas, servicios y capitales est garantizada contra las distorsiones de la competencia, segn se recoge en el art. 8 del Tratado de Roma de 1957. Para conseguir la unidad de este mercado se estim fundamental la eliminacin de toda clase de barreras tcnicas al comercio, es decir, se pretende eliminar toda reglamentacin particular de los estados miembros (central, autonmica o local) que pueda obstaculizar, directa o indirectamente, los intercambios comerciales. Esta poltica comunitaria de eliminacin de barreras tcnicas, impulsada por el Tratado de Roma, fue desarrollada por las Directivas 83/189/CEE y 88/182/CEE donde se establece un sistema de comunicacin para que la Comisin Europea y los estados miembros puedan conocer de antemano las intenciones de publicar normas o reglamentos por los estados. En este sentido, se entiende que habr efectos restrictivos al comercio cuando se produzcan una de las siguientes situaciones (Badia, 1998: 24): a) Cuando se exigen condiciones difciles o costosas de cumplir slo a los productos y servicios importados. b) Cuando se exigen condiciones o caractersticas diferentes a los productos y servicios en funcin de su procedencia. c) Cuando las condiciones exigidas, a pesar de aplicarse tambin a los productos nacionales, afectan en mayor medida a las importaciones. En concreto, las barreras tcnicas se traducen en dos muros que debe superar una mercanca para poder ser comercializada en un determinado pas: Especificaciones Tcnicas que hay que cumplir para acceder a un mercado (qu exige el mercado?). Evaluacin de la conformidad con dichas especificaciones (cmo medimos las exigencias?).

Esta postura lleva a que muchas empresas desistan de introducir sus productos en dicho mercado, dados los costes adicionales, retrasos...etc. que el cumplimiento de dichas disposiciones exige. Sin lugar a dudas, las barreras tcnicas han sido el obstculo ms importante para el libre comercio y donde ms esfuerzos se han realizado desde la UE y desde la propia Espaa.

154

BLOQUE III: Tema 5


ESPACIO SIN FRONTERAS, LIBRE CIRCULACIN (Art. 8 Tratado de Roma 1957)

imposiciones por parte de un pas comunitario a los dems que se traducen en reglamentos u otras disposiciones, cuyo cumplimiento es exigido al fabricante para comercializar sus productos en dicho pas

Qu exige el mercado?

ESPECIFICACIONES TCNICAS

EVALUACIN DE LA CONFORMIDAD

Cmo medir las exigencias?

SEGURIDAD SALUD PBLICA

ART. 36 TRATADO DE ROMA

MEDIO AMBIENTE DEFENSA DEL CONSUMIDOR

Dtvas. Nuevo Enfoque (1985)


Armonizacin Tcnica y normalizacin

Enfoque Global (1989)


Mdulos de evaluacin conformidad

Figura 5.2: Barreras tcnicas y poltica de la UE en materia de calidad Ahora bien, existen ciertas barreras tcnicas, que sin tener origen estatal, son legales al amparo del inters general, y que aparecen recogidas en el art. 36 del Tratado de Roma. Estas barreras tcnicas se reflejan en una serie de condiciones mnimas que deben cumplir determinados productos y servicios para la proteccin de la salud pblica, la defensa de los consumidores, la lealtad en las transacciones comerciales o el respeto al entorno y el medioambiente. Dichas condiciones tcnicas aparecen recogidas en Reglamentos o Directivas Comunitarias de obligado cumplimiento para los fabricantes. La visin de la UE en este mbito es que cuanto ms semejantes sean las especificaciones tcnicas exigidas a los productos (poltica comunitaria de armonizacin), as como mayores niveles de calidad, y los procedimientos de evaluacin de la conformidad, ms flexible y competitivo ser el mercado interior europeo.

5.2.2.- El Nuevo Enfoque y el Enfoque Global La poltica comunitaria de Nuevo Enfoque se recoge en la Resolucin del Consejo CEE de 7 de mayo de 1985 y hace referencia a la aproximacin de los pases miembros de la UE en materia de armonizacin y de normalizacin y contempla la importancia y oportunidad del principio de referencia a normas preferentemente europeas, o nacionales con carcter provisional, en tanto se confeccionan la correspondiente norma europea para definir las caractersticas tcnicas de los productos. Por tanto, no 155

BLOQUE III: Tema 5

est basada exclusivamente en la reglamentacin a nivel europeo, sino tambin en la armonizacin de legislaciones nacionales (Badia, 1998: 26). Es quizs la disposicin ms emblemtica de cuantas componen la estructura legal horizontal en que se apoyan los mecanismos del mercado interior europeo.

N U E V O E N F O Q U E D E L A U .E .
P o ltic a C o m u n ita r ia d e e lim in a c i n d e b a rre ra s t c n ic a s y a rm o n iz a c i n e n re a s d e in te r s g e n e ra l (R e so lu c i n d e l C o n se jo C E E d e 7 /5 /1 9 8 5 )
A R M O N IZ A C I N T C N IC A M ANDATOS DE N O R M A L IZ A C I N

D ir e c tiv a s O b lig a to r ia s
D O C E s e r ie L

R e q u is ito s e s e n c ia le s o e s p e c ific a c io n e s t c n ic a s S e g u rid a d , c o n fia n z a d e lo s c o n s u m id o re s y e l re s p e to a m e d io a m b ie n te C e rtific a c i n d e c o n fo rm id a d o b lig a to ria

N orm as a r m o n iza d a s o r e fe r e n c ia d a s (V o lu n ta r ia s )
D O C E s e r ie L

O rg a n is m o s E u ro p e o s d e N o rm a liz a c i n

Figura 5.3: Nuevo Enfoque Institucionales europeo La armonizacin tcnica se consigue a travs de Directivas, que son actos jurdicos comunitarios que deben incorporarse a las legislaciones nacionales de los estados miembros. Establecen obligaciones a los estados con relacin a los objetivos comunitarios, aunque permiten cierta libertad para que se elija la forma y los medios para alcanzar los objetivos en el plazo asignado. Adems, las Directivas se limitan a fijar unos requisitos genricos o esenciales cuyo objetivo es preservar la seguridad y la confianza de los consumidores, as como el respeto al medio ambiente. Estos requisitos deben cumplirse necesariamente para los productos y servicios en circulacin. Por su parte, los mandatos de normalizacin son encargos de la Comisin Europea a los organismos europeos de normalizacin (que abordaremos posteriormente) para la elaboracin de normas armonizadas o referencias (con carcter voluntario) y que sirven de respaldo a las Directivas obligatorias. En resumen, el Nuevo Enfoque se basa en los principios y elementos siguientes (AEC, 1997): 1. La armonizacin legislativa a travs de Directivas se limita a las adopciones de las exigencias bsicas o requisitos mnimos que deben cumplir determinados productos para poder circular libremente. En el mbito de aplicacin de la Directiva deben quedar claramente definida las 156

BLOQUE III: Tema 5

categoras de productos afectados (ascensores, juguetes, equipos de proteccin individual,...) y el tipo de riesgo que se pretende evitar (seguridad mecnica de un aparato, contaminacin, integridad fsica de la persona,...). 2. Los organismos de normalizacin sern los encargados de hacer las normas y las especificaciones tcnicas que contengan las Directivas comunitarias. 3. Las administraciones nacionales de los estados miembros debern presumir la conformidad con las exigencias bsicas, de aquellos productos fabricados conforme a normas armonizadas y Directivas (Clusula de libre circulacin), por lo general, sin controlar previamente el respeto de las mismas. 4. Los estados miembros tienen la responsabilidad en materia de comercializacin de los productos (Clusula general de comercializacin). Los productos abarcados por una Directiva slo podrn comercializarse si no comprometen la seguridad de las personas, de los animales domsticos o de los bienes. 5. Cuando un Estado Nuevo Miembro observe que un producto puede comprometer la seguridad de las personas, animales domsticos o bienes, tomar las medidas pertinentes para retirar del mercado o prohibir su comercializacin el producto de que se trate. 6. Para demostrar la conformidad o el cumplimiento de un producto con los requisitos establecidos normas armonizadas y Directivas podrn emplearse los certificados o marcas expedidos por un tercero, los resultados de los ensayos realizados por un tercero, la declaracin de conformidad expedida por el fabricante o un mandatario suyo establecido en la Comunidad y cualquier otro medio de certificacin que se contemple en cada Directiva. Por lo tanto, los fabricantes y suministradores comunitarios que quieran comercializar sus productos debern tener en cuenta los siguientes documentos (Badia, 1998: 28): Textos de las Directivas sobre los productos que quieran comercializar y que se encuentran publicados en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas (DOCE) serie L. Textos de las reglamentaciones nacionales (Leyes y Reales Decretos). En el caso de Espaa se publican en el Boletn Oficial del Estado (BOE). Listado de Normas armonizadas o referenciadas, publicadas en el DOCE serie L. Listado de organismos notificados o de certificacin que estn acreditados para verificar la conformidad de determinados productos con las Directivas. Los aspectos anteriormente comentados y que hacen referencia a cmo y quin atestigua que el producto es conforme a la Directiva, se contemplan en la propuesta de Enfoque Global recogida en la 157

BLOQUE III: Tema 5

Resolucin del Consejo CEE de 21 de diciembre de 1989, que reconoce la necesidad de una poltica europea que establezca una infraestructura adecuada para demostrar la conformidad.

E N F O Q U E G L O B A L D E L A U .E .
L o s p ro d u c to s s u je to s a re g la m e n ta c i n p u e d e n c ir c u la r lib r e m e n te p o r la U .E . s i c u m p le n la s e s p e c ific a c io n e s t c n ic a s c o n te n id a s e n la s D ir e c tiv a s

Q u i n y c m o ?

A c tiv id a d e s p a ra d e te rm in a r la c o n fo rm id a d

O r g a n is m o s p a ra d e te rm in a r la c o n fo rm id a d O rg a n iz a c io n e s c o m p e te n te s d e b id a m e n te a c re d ita d o s

E n sa y o

C e r tific a c i n

N o r m a s U N E -E N -IS O 4 5 0 0 0 o 17025: 2000

I n s p e c c i n

Figura 5.4: Enfoque Global de la UE En concreto, la conformidad de un producto con las especificaciones tcnicas de una Directiva se lleva a cabo a travs de las actividades de ensayo y certificacin. Cada pas miembro de la UE debe disponer de organismos (laboratorios y entidades de certificacin) reconocidas y con capacidad tcnica y organizativa para desarrollar estas actividades (organismos acreditados). El Enfoque Global establece, para productos sometidos a Directivas (mercado reglado), un sistema basado en una serie de mdulos para evaluar la conformidad y que tiene como resultado la declaracin y el marcado CE del producto. En este mercado se comercializa el 30% de los productos industriales. Si el producto no est sujeto a regulacin comunitaria (Directivas) se adoptar el principio de reconocimiento mutuo de las reglamentaciones y normas nacionales (Cassis de Dijon) que establece que cualquier producto fabricado y comercializado en un Estado miembro, podr circular y ser comercializado en otro, siempre y cuando las exigencias de seguridad para dicho producto sean equivalentes en uno y otro estado (Badia, 1998: 27). Por otra parte, nada impide que los productos cumplan normas voluntarias (mercado voluntario), de manera que desde la UE se fomentar el reconocimiento mutuo basado en las certificaciones y ensayos de carcter voluntario. Finalmente, si el producto procede de pases no comunitarios se recurrir a acuerdos bilaterales entre dichos pases. Los aspectos relacionados con la certificacin voluntaria y obligatoria de productos sern tratados con detenimiento en la seccin dedicada a la infraestructura para la calidad.

158

BLOQUE III: Tema 5

Por lo que respecta a empresas y entidades se recomienda que stas implanten progresivamente sistemas de gestin de calidad basados en las normas ISO de serie 9000, y que los laboratorios de ensayo y calibracin, y las entidades de certificacin estn acreditados de acuerdo con las normas EN de la serie 45000.

MERCADO VOLUNTARIO

NORMAS VOLUNTARIAS

MARCAS VOLUNTARIAS

RECONOCIMIENTOS MUTUOS

Productos no Sujeto a directiva FABRICANTE

CASSIS DE DIJON Reconocimientos Mutuos

MDULOS Y CE MERCADO REGLADO DIRECTIVAS NUEVO ENFOQUE ARMONIZACIN ENFOQUE GLOBAL

Figura 5.5: Mercados de productos europeos

159

BLOQUE III: Tema 5

5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en Espaa La infraestructura de la calidad en Espaa se alinea con la filosofa de la calidad y la seguridad que establece la UE a travs del Nuevo Enfoque y del Enfoque Global mencionadas con anterioridad, y cuyos textos fundamentales son la Ley 21/1992 de Industria y el R.D. 2200/1995, por el que se aprueba Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial.
Reglam ento para la Infraestructura de la calidad y Seguridad industrial

Ley de Industria

Liberalizacin de las Actividades de Certificacin de productos y em presas, as com o de la Inspeccin


A CREDITACI N

Establecer los requisitos de organizacin y funcionam iento que debern cum plir los agentes que intervengan en la infraestructura para la calidad y seguridad
INFRAESTRUCTURA CO M N INFR AESTR UCTURAS AC REDITABLES

Libre Com petencia y Circulacin Sustitucin de la hom ologacin por la certificacin Supervisin de los poderes pblicos

AENO R: Norm alizacin ENAC: Acreditacin Fom ento de la im plantacin de Sistem as de Calidad en las Em presas

Figura 5.6: Orgenes normativos de la infraestructura para la calidad en Espaa La entrada en vigor de la Ley de Industria (BOE, 23.7.92) provoc la liberalizacin de las actividades de certificacin de productos y empresas, as como de las actividades de inspeccin. De esta manera, la Ley permite que los organismos nacionales que cumplan determinados requisitos (independencia, imparcialidad, competencia e integridad) puedan ser acreditados para emitir certificaciones oficiales, con el objeto de ir sustituyendo la homologacin administrativa por la certificacin que realizan empresas y otras entidades, aunque con la correspondiente supervisin de los poderes pblicos. Por su parte, el Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial (BOE, 6.2.96), desarrolla en Espaa la poltica comunitaria de Nuevo Enfoque, y tiene por objetivo establecer los requisitos de organizacin y funcionamiento que debern cumplir los agentes, pblicos o privados, que constituyen la infraestructura para la calidad y seguridad industrial, en colaboracin con las Comunidades Autnomas. En la actualidad, nuestro pas cuenta con una consolidada infraestructura institucional en el rea de la calidad que, por otra parte, guarda una estrecha relacin con otros campos de gran pujanza como son la seguridad industrial y la gestin medio ambiental.

160

BLOQUE III: Tema 5

Los agentes que componen dicha infraestructura pueden clasificarse en no acreditables y acreditables, segn requieran algn tipo de acreditacin estatal para el desempeo de sus cometidos en el mbito de la calidad, la seguridad y el medio ambiente. Tal y como su propia denominacin lo indica, los agentes no acreditables son aquellos que operan de manera directa mediante soporte legal de ndole estatal. Sin embargo, los acreditables requieren de la autorizacin por parte de los no acreditables para desarrollar sus actividades en los mbitos mencionados. Los agentes no acreditables en nuestro pas son: ENAC (Entidad Nacional de Acreditacin) que desempea el rol acreditador, AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin) dedicado a la normalizacin y CEM (Centro Espaol de Metrologa) que desarrolla tareas metrolgicas. Se trata de entes que actan sin competencia y por delegacin estatal de carcter legal en el marco de la calidad, la seguridad y el medio ambiente a nivel de todo el territorio espaol. Adems, son representantes nacionales ante diversos foros supranacionales en sus respectivos mbitos de actuacin. Respecto a los agentes acreditables, stos actan compitiendo libremente en el mercado debiendo cumplir las normas de la serie EN-45000 al objeto de demostrar su capacidad tcnica en el mbito en el que acten; estos agentes acreditables se pueden dividir en dos grandes grupos, los relacionados con la calidad y los relacionados con la seguridad industrial. Calidad: entidades de certificacin, laboratorios de ensayo, laboratorios de calibracin y entidades auditoras o inspectoras. En seguridad industrial: organismos de control: que actan en el mbito reglamentario y en materia de seguridad industrial, actividades de certificacin, ensayo o inspeccin; y los verificadores medio ambientales que actan en el medio ambiente industrial. En la siguiente figura recogemos un esquema de la infraestructura vigente en Espaa donde se incluyen los principales agentes as como las dependencias que mantienen en el seno del entramado de instituciones y empresas que aglutina la calidad en nuestro pas. En la figura se recoge el conjunto de elementos que configuran el soporte tcnico, profesional e institucional para llevar a la prctica la acreditacin en materia de calidad en Espaa y se denomina sistema de acreditacin. Entre otras, est conformado por componentes de ndole diversa tales como Comits, procedimientos de actuacin, reglas, normas, etc. De igual manera, el conjunto de elementos que configuran el soporte tcnico, profesional e institucional para llevar a la prctica la normalizacin por un lado, y la certificacin por otro, reciben el nombre de sistema de normalizacin y sistema de certificacin respectivamente.

161

BLOQUE III: Tema 5


ENTIDADES NO ACREDITABLES

NORMALIZACIN AENOR

ACREDITACIN ENAC

METROLOGA CEM

ENTIDADES ACREDITABLES

MEDIO AMBIENTE INDUSTRIAL

CALIDAD

SEGURIDAD INDUSTRIAL

ENTIDADES DE CERTIFICACIN

LABORATORIOS DE ENSAYO

LABORATORIOS DE CALIBRACIN

ENTIDADES AUDITORAS

VERIFICADORES MEDIOAMBIENTALES

ORGANISMOS DE CONTROL

Figura 5.7: Infraestructura espaola para la calidad, la seguridad industrial y la gestin medioambiental

Tal y como ya se adelant, las entidades que participan de la infraestructura institucional en nuestro pas, desempean sus cometidos compartiendo el mbito de la calidad con los de seguridad industrial y medio ambiente. Por otro lado, las diferentes entidades o agentes que se recogen en posteriores apartados, estn sujetos a un conjunto de requisitos administrativos y legales, de infraestructura (medios y equipos), de organizacin y direccin (incluido el propio sistema de) y, de personal especfico. Todos estos requisitos as como el procedimiento a seguir y otros aspectos se recogen en las diferentes normas que componen la serie EN 45000 as como en los documentos que a este respecto tiene editados el ENAC.

162

BLOQUE III: Tema 5

5.3.1.- Acreditacin Podemos definir la acreditacin como "el procedimiento mediante el cual un Organismo autorizado reconoce formalmente que una organizacin es competente para la realizacin de una determinada actividad de evaluacin de la conformidad", siendo stos "los encargados de evaluar y realizar una declaracin objetiva de que los servicios y productos cumplen unos requisitos especficos, ya sean del sector reglamentario o voluntario" (ENAC, 2001). En definitiva, la acreditacin es el procedimiento por el que un organismo, autorizado por el ENAC, reconoce que una organizacin tiene capacidad para desarrollar una actividad que consista en evaluar la conformidad o la adecuacin de un producto o servicio a una serie de requisitos que deben cumplir para poder comercializarse en el mercado. Con ello se busca la proteccin de la salud y seguridad de la sociedad, del medio ambiente y la defensa contra el fraude (sector reglamentario), y la consecucin de un nivel tcnico mnimo, garantizando la competencia en condiciones de igualdad (sector voluntario). La Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC) es una organizacin auspiciada y tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa que se constituye con arreglo a lo dispuesto en la Ley de Industria 21/1992 y al Real Decreto 2200/95 por el que se aprueba el Reglamento para la Infraestructura de la Calidad y Seguridad Industrial. Se trata de una entidad privada, independiente y sin nimo de lucro que coordina y dirige el Sistema de Acreditacin nacionalmente. Tanto la entidad como sus actuaciones se ajustan a los criterios y normas establecidos por la Unin Europea (EN 45003 y EN 45010), a las guas y criterios de acreditacin que se aplican en el mbito internacional. En el mbito nacional, los Ministerios de Ciencia y Tecnologa, Agricultura, Pesca y Alimentacin, Fomento, Defensa, Medio Ambiente o Sanidad, utilizan estas acreditaciones de ENAC para determinadas reas de su responsabilidad. La finalidad del ENAC es acreditar la competencia que tiene una entidad en el mbito estatal para certificar o inspeccionar, o de un laboratorio de ensayo o calibracin, que operen tanto en el mbito voluntario de la calidad como en el mbito obligatorio de la seguridad o de la verificacin medioambiental. Los organismos de acreditacin tienen por objeto dar confianza al comprador cuando proceda a la adquisicin de un bien, y al legislador cuando tenga que autorizar la comercializacin del mismo, facilitando de esta manera el comercio internacional. Su tarea la desempean conforme a los criterios internacionales, utilizando los mismos mtodos de evaluacin.

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BLOQUE III: Tema 5

Un requisito previo para que un producto o servicio pueda comercializarse con igualdad, es que, aceptado formalmente en un pas (con los mismos requisitos), pueda circular libremente en otros pases sin necesidad de someterse de nuevo a ensayos, inspecciones, certificaciones, etc. ENAC evala el cumplimiento de los requisitos establecidos en las siguientes Normas Internacionales: UNE-EN ISO-17025:2000 (antes EN 45001) para laboratorios de Ensayo y Calibracin. EN 45004 (ISO / IEC 17020) para Entidades de Inspeccin. EN 45011 (ISO / IEC Guide 65) para Entidades de Certificacin de Productos. EN 45012 (ISO / IEC Guide 62) para Entidades de Certificacin de Sistemas de la Calidad y de Sistemas de Gestin Medioambiental. EN 45013 para Entidades de Certificacin de Personas. REGLAMENTO CEE 1836/93 para verificadores Medioambientales (sistema comunitario de ecogestin y ecoauditora).
El procedimiento mediante el cual un Organismo autorizado reconoce formalmente que una organizacin es competente para la realizacin de una determinada actividad de evaluacin de la conformidad", siendo stos "los encargados de evaluar y realizar una declaracin objetiva de que los servicios y productos cumplen unos requisitos especficos, ya sean del sector reglamentario o voluntario

ENAC
Organizacin auspiciada y tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Finalidad: acreditar la competencia que tiene una entidad en el mbito estatal para certificar o inspeccionar, o de un laboratorio de ensayo o calibracin, que operen tanto en el mbito voluntario de la calidad como en el mbito obligatorio de la seguridad o de la verificacin medioambiental

EA
European Cooperation for Acreditation ILAC International Laboratories Acreditation Cooperation

IAF International Acreditation Forum

OTROS

ACUERDOS MULTILATERALES DE RECONOCIMIENTO


Figura 5.8: Acreditacin En el mbito internacional, las principales organizaciones que operan en el mbito de la acreditacin son: EA (European Cooperation for Accreditation): integra los organismos de acreditacin de laboratorios y entidades de certificacin e inspeccin reconocidas a nivel nacional, de la Unin Europea y de EFTA. 164

BLOQUE III: Tema 5

ILAC (International Laboratories Accreditation Cooperation): integra organismos de acreditacin de laboratorios de treinta y siete pases del mundo. IAF (International Accreditation Forum): integra organismos de acreditacin de entidades de certificacin de treinta y tres pases.

En estas organizaciones se discute e intercambian experiencias entre los distintos organismos acreditadores; adems, se elabora la documentacin tcnica precisa para garantizar la homogeneidad en las actuaciones de los mismos. A travs de los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA), los organismos acreditadores reconocen la equivalencia de sus acreditaciones y de las actividades de los organismos evaluadores de la conformidad acreditados por ellos. De esta forma, cualquier certificado emitido por una entidad acreditada en un pas firmante del MLA puede circular por cualquier pas, tambin firmante, y ser aceptado.

5.3.2.- Normalizacin Muchas actividades de la vida cotidiana estn normalizadas, desde la medida del tiempo hasta los protocolos de comunicaciones en las redes como Internet, pasando por los estndares existentes en la prctica mdica y hospitalaria o, los sistemas de descodificacin de seales elctricas, digitales, etc. La normalizacin puede definirse como una actividad realizada por un colectivo, cuyo objetivo es buscar soluciones a situaciones repetitivas. Consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de normas. Gracias a ellas se consiguen adaptar los productos y servicios a los fines que se destinan, respetando la salud y el medio ambiente, previniendo los obstculos al comercio y facilitando la cooperacin tecnolgica. Una norma es un documento tcnico que contiene "especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria", es decir, que un pas las puede aplicar voluntariamente, y que "son elaboradas por consenso de las partes interesadas", como pueden ser fabricantes, administradores, usuarios y consumidores, y todos los que participen en la invencin, fabricacin y venta de un producto o servicio. Las normas estn basadas en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico; surgen tras estos procesos o para estos procesos; son aprobadas por un organismo nacional, regional o internacional de normalizacin, y estn a disposicin del pblico. Proporcionan una cierta confianza al cliente y al proveedor. Las materias objeto de normalizacin son abundantes; entre ellas los "materiales (plsticos, acero, papel, etc.), los elementos y productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberas, etc.), las mquinas y conjuntos (motores, ascensores, electrodomsticos, etc.), mtodos de ensayo, temas generales (medio 165

BLOQUE III: Tema 5

ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadstica, unidades de medida, etc.), gestin y aseguramiento de la calidad, gestin medioambiental (gestin, auditoria, anlisis del ciclo de vida, etc.), gestin de prevencin de riesgos en el trabajo (gestin y auditoria), etc. Algunas de las principales caractersticas de las normas de calidad se incluyen en la siguiente figura.

Contienen especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria

Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalizacin reconocido

DOCUMENTOS TCNICOS
Estn basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico Elaboradas por consenso de las partes interesadas: Fabricantes Administraciones Usuarios y consumidores Centros de investigacin y laboratorios Asociaciones y Colegios Profesionales Agentes Sociales, etc. Estn disponibles al pblico

Figura 5.9: Caractersticas de las normas de calidad Realizando un breve recorrido histrico, no cabe la duda de que quines disearon y construyeron siglos atrs numerosos edificios, recintos arquitectnicos, etc. que an se conservan a lo largo y ancho del globo, tuvieron que apoyarse en referencias o estndares que les permitiesen compatibilizar entre otras, la disparidad de orgenes de las materias primas, asegurar el mantenimiento de las estructuras, etc. Es por ello por lo que se hace difcil de discernir y comprobar cientficamente cundo surge la primera norma de calidad. No obstante, fijamos la atencin en ciertos hechos que para diferentes autores suponen momentos singularmente destacables a lo largo del pasado siglo XX. Los primeros pasos en materia de normalizacin se desarrollan en el seno de la industria armamentstica norteamericana como consecuencia entre otras, de la necesidad de hacer uso de normas comunes con las que trabajar y coordinar las actividades que permitiesen estandarizar los procesos relevantes (Gutirrez, 1989; Ishikawa, 1989). Quiz los esfuerzos ms significativos pueden localizarse en EE.UU durante la II Guerra Mundial donde la presin de la demanda de productos armamentsticos acrecienta notoriamente la preocupacin por garantizar tanto la seguridad como la calidad de dichos productos. Destaca el hecho de la creacin en 1940 de la seccin de Control de Calidad dentro del Ministerio de Guerra (EE.UU) y en el que se establecen los primeros estndares de calidad. Esta creciente preocupacin hace que se creen 166

BLOQUE III: Tema 5

numerosas normas de aplicacin a diversidad de productos armamentsticos, surgiendo bajo la denominacin de Aceptable Quality Levels AQL- (Gutirrez, 1989: 29-32). A nivel internacional, el proceso de creacin y divulgacin de normas arranca con la creacin en 1947 del Internacional Organization for Standardization (ISO), el cual ostenta desde entonces la primaca en el mbito normativo a nivel mundial. Las vinculaciones iniciales entre la industria militar norteamericana y los procesos de normalizacin se evidencia en hechos como que las actuales normas ISO de la serie 9000 (las ms conocidas y utilizadas a nivel internacional en materia de gestin de la calidad), cuyas primeras versiones nacieron a principios de los sesenta, tomaban como base de referencia las normas militares americanas MIL-Q9858A, MIL-STD-45662A y MIL-I-45208A (Senlle y Stoll, 1994: 25). En Japn, toda vez que consiguen reconstruir el pas tras haber sido devastado durante la II Guerra Mundial, se promulga legislativamente en 1950 la Ley de Estandarizacin Industrial; sta se convertira posteriormente en el embrin comn a la amplia amalgama de normas actuales, las JIS (Japanese Industrial Standards). Merece la pena recordar el importante evento institucional que supuso la creacin de la Reunin Nacional de Normalizacin en 1958 cuya principal misin se centr en difundir y promover el control de calidad y la normalizacin industrial en el tejido empresarial japons (Ishikawa, 1986: 18-36). En Europa, los primeros intentos de normalizacin se produjeron en el Reino Unido donde el British Standards Institution (BSI) edita diferentes normas entre las que destacan la BS4891 y BS5179. Las limitaciones ms importantes que comportaban normas como las anteriores son soslayadas con al aparicin en 1973 de la famosa BS5750 que, adems de poder utilizarse en relaciones contractuales entre fabricantes y clientes, introdujo las semillas del actual esquema de independencia de agentes involucrados en los procesos de certificacin. Situndonos en Espaa, la historia es mucho ms reciente a las recogidas con anterioridad y as, contamos con AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin), la cual fue designada por Orden del Ministerio de Industria y Energa, de 26 de febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985, como entidad para desarrollar las actividades de normalizacin y certificacin y reconocida como Organismo de Normalizacin y para actuar como Organismo de Certificacin por el Real Decreto 2200/1995, en desarrollo de la Ley de Industria 21/1992. AENOR es una entidad privada, sin nimo de lucro, que tiene como misin "contribuir a mejorar la calidad y competitividad de las empresas, productos y servicios, as como proteger el medioambiente y, con ello, el bienestar de la sociedad en su conjunto". Para ello elabora normas con la participacin abierta a todas las partes interesadas e intenta impulsar la colaboracin espaola en la elaboracin de normas europeas e internacionales. 167

BLOQUE III: Tema 5

Aunque pudiera parecer extrao, AENOR adems de organismo no acreditable, concretamente en el mbito normalizador, tambin est acreditada por ENAC como Organismo Certificador (entidad acreditable) de sistemas de calidad UNE-EN ISO 9000, sistemas de gestin medioambiental UNE-EN ISO 14001, verificador medioambiental y sistemas de calidad QS 9000 para el sector de automocin. Es miembro de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), del Comit Electrotcnico Internacional (IEC), del Comit Europeo de Normalizacin (CEN), del Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica (CENELEC) y es el organismo nacional de normalizacin representando a Espaa en el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicacin (ETSI). Tambin es miembro de la Comisin Panamericana de Normas Tcnicas (COPANT). AENOR en su mbito certificador (que no es el objeto del presente apartado dado que aqu lo contemplamos como entidad normalizadora) es miembro de la Red Internacional de Certificacin (IQNet) y de la Red Mundial de Etiquetado Ecolgico (GEN), donde ocupa la presidencia. Para cada sector industrial o rea de inters social, puede crearse un CTN (Comit Tcnico de Normalizacin), que desarrolla la normalizacin en dicho sector, desempeados por los servicios tcnicos de AENOR; se encargan de elaborar las normas UNE y de realizar el seguimiento de los trabajos de los Comits Tcnicos de CEN/CENELEC o ISO/IEC que tengan asignados. Una parte destacada de las normas emanadas de AENOR son traducciones y adaptaciones de otras normas de ndole supranacional, tal y como es el caso de las normas UNE-EN ISO 9001: 2000. En este sentido y tal como se recoge en la siguiente figura, la normalizacin en materia de calidad mantiene una jerarqua normativa en la que el mbito supranacional marca los referentes bsicos a considerar.

N iv e l m u n d ia l N iv e l c o n t in e n t a l O r g a n i za c i n I n t er n a c i o n a l d e E st n d a r es ( I SO ) C o m i t E u r o p eo d e N o r m a l i za c i n ( C E N ) C o m i t E u r o p eo d e N o r m a l i za c i n E l ec t r o t c n i c a ( C E N E L E C ) A so c i a ci n E sp a o l a d e N o r m a l i za c i n ( A E N O R ) O RG A N IS M O S D E N O RM A LIZ A CI N

N iv e l n a c io n a l

Figura 5.10: Pirmide de la infraestructura de normalizacin 168

BLOQUE III: Tema 5

Entre los ms destacados organismos normalizadores de nivel supranacional podemos encontrarnos a: ISO (Organismo Internacional de Normalizacin): como se dijo se crea en 1947. Promociona el desarrollo de las actividades de normalizacin en el mundo con el fin de facilitar el intercambio internacional y desarrollar la cooperacin intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica, a travs de la circulacin libre de los productos y servicios sometidos a esta normalizacin, entre los estados miembros. Lo componen actualmente 133 organismos nacionales de normalizacin. CEN (Comit Europeo de Normalizacin): fue creado en 1961 para el desarrollo de las tareas de normalizacin en el mbito europeo para favorecer los intercambios de productos y servicios. Lo integran los organismos de normalizacin de los quince miembros de la UE y tres pases miembros de la Asociacin Europea de Libre Cambio (EFTA). CENELEC (Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica): dedicado a la normalizacin en el campo electrnico y electrotcnico a partir de 1959. Lo componen los organismos normalizadores de los quince estados miembros de la UE y tres pases miembros de la Asociacin Europea de Libre Cambio (EFTA). ETSI (Instituto Europeo de Normas de Telecomunicacin): creado en 1988, compuesto por empresas y entidades afines al sector en el mbito europeo. COPANT (Comisin Panamericana de Normas Tcnicas): creado en 1949, no inici su labor hasta 1961. Su finalidad en "promover el desarrollo de la normalizacin tcnica y actividades conexas en el continente americano; impulsar su desarrollo industrial, cientfico y tecnolgico en beneficio de la integracin econmica y comercial, del intercambio de bienes y servicios, facilitando la

cooperacin en los aspectos intelectual, cientfico, econmico y social". Est constituido por 21 miembros activos y 5 miembros adheridos (organismos nacionales europeos). IEC (Comit Electrotcnico Internacional): se cre en 1906 para elaborar normas internacionales a fin de promover la calidad, la aptitud para la funcin, la seguridad, la reproductibilidad, la compatibilidad con los aspectos medioambientales de los materiales, los productos y los sistemas electrnicos y elctricos, buscando el bienestar de los clientes, proveedores y de la sociedad. Lo integran 51 comits nacionales. Las normas se pueden clasificar segn el organismo que las haya elaborado y as es posible distinguir: Normas internacionales: de mbito mundial. Las ms representativas son las normas IEC elaboradas por la Comisin Electrnica Internacional para el rea elctrica, las UIT desarrolladas por la Unin Internacional de Telecomunicaciones para este mismo sector, y las normas ISO elaboradas por la Organizacin Internacional de Normalizacin para el resto de sectores, de la cual es miembro AENOR. En un posterior apartado abordaremos una de ste ltimo tipo de norma, concretamente, la

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BLOQUE III: Tema 5

UNE-EN ISO 9001: 2000 que recoge los principios, elementos y, en general, los requisitos de un sistema de gestin de calidad. Normas regionales: elaboradas en el mbito de un organismo de normalizacin regional, normalmente continental, integrado por un grupo de Organismos Nacionales de Normalizacin. Las ms conocidas son las elaboradas por los Organismos Europeos CEN, CENELEC y ETSI. En Espaa, a travs de AENOR se "canalizan los intereses y la participacin de los agentes

socioeconmicos del pas en la normalizacin Europea" debido a que es miembro del CEN y CENELEC. Normas nacionales: elaboradas, sometidas a informacin pblica durante un periodo y sancionadas por un organismo reconocido legalmente para realizar actividades de normalizacin en un mbito nacional. En Espaa son las normas UNE, especificaciones tcnicas de aplicacin continua cuya observancia no es obligatoria, aprobadas por AENOR.

5.3.3.- Metrologa La metrologa es una ciencia que se tiene por objeto el estudio de los pesos y las medidas y que, en el mbito de la calidad y la seguridad dispone de un papel relevante. Se pretende con ella poder confirmar o asegurar que el equipo de medicin cumple los requisitos de uso. Las unidades de referencia, los patrones, las pruebas y ensayos, las calibraciones, etc. suponen un elemento de garanta imprescindible para los consumidores, la Administracin y las propias empresas que operan en muy diversos sectores de actividad. El marco jurdico en el que se desarrollan las actividades metrolgicas en Espaa se encuentra recogido en la Ley 3/1985 en la que se incluan entre sus objetivos: definir las unidades legales de medida y establecer las cadenas oficiales de calibracin al objeto de relacionar y jerarquizar todos los patrones de medida existentes en nuestro pas y, establecer el control metrolgico del Estado sobre los instrumentos de medida, con el fin de velar por la correccin y exactitud de las medidas en defensa de la salud y seguridad ciudadana, evitando as fraudes en perjuicio de los consumidores. El Centro Espaol de Metrologa (CEM) es un organismo autnomo dependiente del Ministerio de Fomento, creado por Real Decreto 415/1985, de 27 de marzo, en cumplimiento de lo dispuesto en la Ley 3/1985, de 18 de marzo, de Metrologa. El CEM es la institucin responsable de la organizacin metrolgica en Espaa y sus competencias, establecidas en la Ley 31/1990, de 27 de diciembre, son las siguientes: Custodia y conservacin de los patrones nacionales de las unidades de medida. Establecimiento de las cadenas oficiales de calibracin.

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BLOQUE III: Tema 5

Ejercicio de las funciones de la Administracin General del Estado en materia de metrologa legal. Ejecucin de proyectos de investigacin y desarrollo en el mbito metrolgico. Formacin de especialistas en Metrologa.

Para llevar a cabo estos cometidos se cuenta con unas instalaciones y laboratorios que estn ubicados en la localidad de Tres Cantos (Madrid), en los que trabajan ms de un centenar de personas. El CEM representa a Espaa ante las organizaciones metrolgicas internacionales y mantiene una estrecha cooperacin con los organismos nacionales e internacionales relacionados con la metrologa. En lo referente a la distribucin de competencias entre la Administracin General del Estado y las Comunidades Autnomas, cabe decir que, el artculo 149 de la Constitucin Espaola atribuye al Estado, entre otras, la competencia exclusiva para legislar en materia de pesas y medidas y para determinar la hora oficial, mientras que las distintas Comunidades Autnomas han asumido la competencia ejecutiva y el control de mercado en el mbito de la metrologa legal. La calibracin pretende establecer, con la mayor exactitud posible, la correspondencia entre las indicaciones de un instrumento de medida y los valores de la magnitud que se mide con l. Para ello se requiere disponer de procedimientos contrastados as como de medios especficos que disponen los diferentes laboratorios acreditados por ENAC a lo largo de todo el pas. Segn el vocabulario internacional de metrologa, un patrn nacional es un patrn reconocido, por decisin oficial en un pas, para servir como referencia para la asignacin de valores a otros patrones de esa magnitud. Antes de proceder a la definicin de un patrn nacional es necesario haber demostrado de forma fehaciente la capacidad tcnica de la institucin depositaria del mismo y para ello haber participado en el mayor nmero de comparaciones internacionales posibles, en esa magnitud. En este campo, el CEM ha centrado sus trabajos en las magnitudes de masa, longitud, electricidad y temperatura, como unidades bsicas del Sistema Internacional de Unidades, siendo depositario de dichos patrones nacionales (R.D. 648/1994, de 15 de abril). En la actualidad se encuentran definidos los siguientes patrones nacionales: Al objeto de garantizar la diseminacin de los patrones nacionales y por tanto la trazabilidad de los laboratorios de calibracin existentes en Espaa, el CEM tiene firmados convenios de colaboracin con el Ministerio de Ciencia y Tecnologa, como responsable del mantenimiento de la infraestructura de la calidad industrial, y con ENAC, como entidad acreditadora de laboratorios de calibracin. As mismo, dispone de numerosos acuerdos con otros entes internacionales. Espaa dispone de una infraestructura metrolgica compuesta por una red de laboratorios de calibracin y por un Instituto Nacional de Metrologa (CEM) equiparables a las de cualquier pas de nuestro entorno econmico. Las capacidades 171

BLOQUE III: Tema 5

de medida de esta red de laboratorios de calibracin figuran en el Catlogo que peridicamente publica ENAC. Magnitud Masa Intensidad de corriente elctrica Longitud Temperatura termodinmica Intensidad luminosa Tiempo Actividad (de un radionucleido) Unidad kilogramo amperio metro kelvin candela segundo becquerel Magnitud Exposicin (rayos X ) Dosis absorbida Kerma Presin Volumen Fuerza ngulo plano c/kg gray gray pascal litro newton radian Unidad

Tabla 5.1: Patrones y unidades metrolgicas a nivel nacional La trazabilidad es otro trmino relevante en el campo metrolgico y hace referencia a la capacidad que se dispone para conocer o seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello que est bajo consideracin (ISO 9000: 2000). La trazabilidad suele requerir la codificacin del producto, servicio o proceso concreto; en la actualidad, la mayora de productos incorporan cdigos de barra de lectura digital que nos permiten disponer con eficacia de la informacin histrica bsica, incluyendo los principales pasos seguidos por el producto, subproducto, proceso o servicio en el ciclo productivo comenzando desde el diseo hasta llegar al servicio posventa.

5.3.4.- Certificacin Por certificacin podemos entender: la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento normativo especificado (AENOR, 2001). El nmero de acreditaciones otorgadas por ENAC para el desarrollo de los procesos de certificacin en diferentes sectores o mbitos de actividad, crece ao a ao dado el notorio aumento de demandas de certificacin desde las empresas y las Administraciones Pblicas. A fecha de agosto de 2004 y segn los datos recogidos en la pgina de internet del ENAC en donde aparecen de manera actualizada, el nmero de entidades acreditadas en diferentes sectores de actividad pueden observarse en la siguiente tabla.

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BLOQUE III: Tema 5

TIPO DE CERTIFICACIN Productos Sistemas de Calidad Sistemas de Gestin Medioambiental Personas

NMERO DE ENTIDADES ACREDITADAS 22 21 13 5

Tabla 5.2: Agentes acreditados por ENAC en los diferentes mbitos de certificacin (agosto, 2004) En la actualidad, ENAC contempla en Espaa 39 sectores de actividad siguiendo las directrices fijadas desde la EA (European Co-operation for Accreditation) y que recogemos en la siguiente tabla.
SECTOR EA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 ACTIVIDAD Agricultura, caza, pesca y silvicultura Minera e industrias extractivas Productos alimenticios, bebidas y tabaco Industria textil y del cuero Curtido y acabado de pieles, elaboracin de artculos de cuero y piel (excepto prendas de vestir) Industria de la madera y el corcho (excepto muebles); cestera, espartera. Industria del papel Edicin Artes grficas y reproduccin de soportes grabados Coqueras y refino de petrleo Transformacin de combustibles nucleares Fabricacin de productos qumicos y fibras Fabricacin de productos farmacuticos Fabricacin de productos de caucho y materias plsticas Industrias de productos minerales no metlicos Fabricacin de hormign, cemento, cal y yeso y de sus productos derivados Produccin y primera transformacin de metales. Fabricacin de productos metlicos. Construccin de mquinas, equipo y material mecnico Fabricacin de material elctrico y ptico Construccin y reparacin naval Fabricacin aeronutica y espacial Fabricacin de medios y equipo de transporte Otras industrias manufactureras Reciclaje Produccin y distribucin de energa elctrica Produccin y distribucin de combustibles gaseosos por conductos urbanos Captacin, depuracin y distribucin de agua, vapor y agua caliente. Construccin Comercio, reparacin de vehculos de motor, motocicletas y artculos personales y de uso domstico Hoteles y restaurantes Transporte, almacenamiento y comunicaciones Intermediacin financiera, actividades inmobiliarias, alquiler de maquinaria y equipo sin operario, de efectos personales y enseres domsticos Actividades informticas y anexas Investigacin y desarrollo, servicios tcnicos de arquitectura e ingeniera y otras actividades de consulta y asesoramiento tcnico Otros servicios Administracin pblica Educacin Actividades sanitarias y veterinarias. Asistencia social Otras actividades sociales y de servicios prestados a la comunidad

Tabla 5.3: Sectores de actividad reconocidos por ENAC 173

BLOQUE III: Tema 5

La acreditacin concedida por ENAC a una entidad de certificacin se refiere a uno de los siguientes mbitos: Certificacin de productos: Los productos o familia de productos a certificar (incluye servicios). Certificacin de sistemas de la calidad: Los sistemas de la calidad a certificar, referidos a uno o ms de los 39 sectores de actividad y los requisitos fijados en el procedimiento PE/ENAC/EC-07. Certificacin de sistemas de gestin medioambiental: Los sistemas de gestin medioambiental a certificar, referidos a uno o ms sectores industriales segn reglamento CEE n 3037/90 del consejo de 9 de Octubre de 1990, relativo a la nomenclatura estadstica de actividades econmicas en la comunidad europea. Certificacin de personas: Las actividades para las cuales se certifica la competencia tcnica de las personas para realizar actividades tcnicas concretas. Los requisitos de certificacin as como los procedimientos que son puestos en marcha por las entidades certificadoras para acreditar a las empresas y/o administraciones pblicas el cumplimiento de las exigencias normativas, difiere segn se trate de un tipo u otro de acreditacin de las mencionadas anteriormente. Las entidades certificadoras conforman asociaciones a nivel internacional y, en este sentido, destaca la IQNet (The International Certification Network) la cual est formada por las entidades certificadoras lderes en sus respectivos pases. A travs de IQNet se coordinan los proyectos internacionales de certificacin, existiendo un reconocimiento de los certificados y de los informes de auditoria realizados por sus miembros. De esta manera, una vez que la empresa ha sido auditada por uno de los miembros de IQNet, y se le ha concedido el certificado de su sistema de la calidad o cualquiera de los incluidos en la siguiente figura, el resto de los miembros reconocen dicho certificado, por lo que el mismo adquiere un carcter multinacional.

Sistema de Gestin de la Calidad segn ISO 9001: 2000

Sistemas gestionados a travs de ISO 9004: 2000

Sistemas e-business

Sistemas de informacin y datos protegidos

Figura 5.11: Macas certificadas emitidas por IQNet

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BLOQUE III: Tema 5

En el tema 8 (aptdo. 8.2) ampliamos el importante espectro que sobre la certificacin est vigente en la actualidad.

5.3.5.- Certificacin de conformidad voluntaria y obligatoria europea A continuacin, centraremos nuestra atencin en la certificacin de conformidad con normas voluntarias (certificacin voluntaria) y obligatorias (certificacin obligatoria), en concreto, las establecidas a raz del Nuevo Enfoque de la UE (Directivas) y los mdulos para demostrar la conformidad, establecidos por el Enfoque Global. Una certificacin de conformidad es una actividad encaminada a atestiguar que un producto o servicio cumple determinadas normas o especificaciones tcnicas. El resultado es la emisin de un documento que demuestre y haga visible al cliente y otras instituciones la conformidad del producto (certificado de conformidad), as como la posibilidad de colocar en el producto un smbolo o marca de conformidad.
T IP O D E C E R T IF IC A C I N

D E C O N F O R M ID A D

C u m p lim ie n to s d e N o rm a s o E s p e c ific a c io n e s T c n ic a s

E m is i n d e u n D o c u m e n to (c e rtific a d o y m a rc a ) q u e d e m u e s tre y h a g a v is ib le a l c lie n te y o tra s in s titu c io n e s la c o n fo rm id a d

T IP O S V O L U N T A R IA
P o r e l fa b ric a n te p a ra d e m o s tra r a l c o n s u m id o r q u e s u p ro d u c to p o s e e c ie rta s c u a lid a d e s E l fa b ric a n te b u s c a la d ife re n c ia c i n d e l p ro d u c to E x ig e n c ia d e l c lie n te

O B L IG A T O R IA
P ro d u c to s c u y a s c u a lid a d e s in trn s e c a s lo s c o n v ie rte n e n p e lig ro s o s S e e n c u e n tra n re g u la d o s p o r u n te x to le g a l (D ire c tiv a c o m u n ita ria o L e y n a c io n a l) P a ra p o d e r c o m e rc ia liz a r lo s p ro d u c to s e l fa b ric a n te d e b e o b te n e r la c e rtific a c i n

Figura 5.12: Tipologas de certificacin en la UE Sin embargo, la certificacin no es el nico sistema para atestiguar la conformidad del producto. La Administracin cuenta con otros tres sistemas para controlar que los fabricantes han verificado la conformidad con las normas o la reglamentacin correspondiente. Estas son la homologacin y la inspeccin de mercado, desarrolladas por la Administracin directamente, y la Autocertificacin efectuada por el propio fabricante por delegacin de la Administracin. Por ello a la certificacin se le suele identificar como certificacin de terceros, al no ser desarrollada ni por la Administracin, no por el fabricante del producto (Badia, 1998: 39-40).

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BLOQUE III: Tema 5

5.3.5.1.- Certificacin voluntaria Es solicitada por el propio fabricante o suministrador para demostrar al consumidor que su producto posee ciertas cualidades (calidad) al cumplir unas normas (recambios de vehculos, electrodomsticos, electrnica de consumo,...etc.). Se trata, por tanto, de atestiguar la conformidad del producto con criterios no establecidos en Directivas, Leyes o Reales Decretos. En este caso el fabricante busca la diferenciacin del producto o cumplir un requisito contractual establecido con su cliente. Uno de los resultados de la certificacin voluntaria efectuada por tercera parte (laboratorios de ensayo u organismos de certificacin) es la posibilidad de utilizar una marca cedida por dichas entidades al fabricante y que puede exhibir en sus productos. Las diferentes entidades crean sus propias marcas (nombre + logotipo) y que Espaa estn registradas en las Oficinas de Marcas y Patentes del Registro de la Propiedad Industrial. Adems, estas marcas son compatibles con las marcas obligatorias, al hacer referencia a otro tipo de requisitos en los productos. Algunos ejemplos de marcas voluntarias concedidas por AENOR en Espaa aparecen reflejadas en la figura siguiente.

Calidad, seguridad y aptitud del producto para la funcin a que se destina, conforme a la normas UNE que le correspondan

Calidad y aptitud del servicio a la funcin destinada, conforme a la normas UNE que le correspondan 1 Servicios certificados 1996: distribucin de productos de acero para hormign

Producto cumple las condiciones de seguridad necesarias para circular por los mercados europeos (Directivas, normas UNE y las europeas EN).

Producto conforme a las condiciones de compatibilidad electromagntica especificadas en las normas UNE correspondiente Es necesaria la marca de producto certificado y seguridad

Marca europea para cables que atestigua la conformidad con las normas europeas EN que le son de aplicacin

Marca europea para luminarias y sus componentes conforme a la normas UNE que le correspondan

Figura 5.13: Ejemplos de marcas emitidas por entidades certificadoras acreditadas en Espaa

176

BLOQUE III: Tema 5

5.3.5.2. - Certificacin obligatoria europea Es necesaria para ciertos productos que se encuentran regulados por Directivas comunitarias1 o Leyes nacionales (Reales Decretos), debido a que tienen cualidades o caractersticas que los convierten en potencialmente peligrosos para la salud, la seguridad o el medio ambiente (ascensores, materiales de la construccin, aparatos de gas, sierras elctricas,.... Centrndonos en el mbito Comunitario, en estos casos el fabricante o el suministrador de la UE deber asegurarse de que los productos han sido debidamente certificados por terceras partes o por el propio fabricante, segn la peligrosidad potencial del producto. Para demostrar la conformidad con las Directivas debe seguirse el Sistema Modular de Verificacin que vienen establecido en la Decisin del Consejo 93/465/CEE.
D E C L A R A C I N D E C O N F O R M ID A D C E R T IF IC A D O C O N F O R M ID A D

D E

P A R T E IN T E R E S A D A : F A B R IC A N T E

3 P A R T E : O R G A N IS M O N O T IF IC A D O D IR E C T IV A E S P E C F IC A

E N

4 5 0 0 0

A : B :

C O N T R O L E X A M E N

IN T E R N O C E D E

D E

F A B R IC A C I N

T IP O E L T IP O D E D E L P R O D U C C I N P R O D U C T O

M O D U L O S

C : D : E : F : G : H :

C O N F O R M ID A D G A R A N T A G A R A N T A D E D E

C O N

C A L ID A D C A L ID A D S O B R E D E L A

V E R IF IC A C I N V E R IF IC A C I N G A R A N T A D E

P R O D U C T O U N ID A D C O M P L E T A

C A L ID A D

Figura 5.14: Sistema Modular de Verificacin de la conformidad en la UE Los procedimientos de evaluacin de la conformidad que establecen los mdulos afectan a las fases de diseo y fabricacin del producto: Evaluacin del diseo: de un prototipo o de una muestra del producto mediante los ensayos y estudios que correspondan. Evaluacin de la fabricacin: todas las unidades del producto deben seguir cumpliendo los requisitos establecidos en la Directiva al igual que cumpla la muestra estudiada en la fase de diseo, para cual debe realizarse cierto control de calidad en la produccin, preferiblemente basada en las normas ISO 9000. La eleccin de los mdulos que un fabricante puede seguir vendr impuesto por lo establecido en las Directivas de aplicacin al producto. Pese a que se busca facilitar al mximo la comercializacin de los productos, existen algunos sectores que por sus riesgos, factor estratgico o repercusin social, se
1

Las Directivas de Nuevo Enfoque aparecen reflejadas en el Anexo del tema.

177

BLOQUE III: Tema 5

mantienen bajo un sistema de certificacin obligatorio (productos sanitarios o ascensores), siendo necesaria la intervencin de un organismo notificado, es decir, no basta con la autocertificacin del fabricante. El resultado final de este sistema consiste en la declaracin y marcado CE de aquellos productos para los cuales el fabricante o suministrador ha seguido los mtodos de verificacin oportunos en cada fase.

Marca de conformidad obligatoria que atestigua que el producto cumple con las Directivas Comunitarias de Nuevo Enfoque que le afecten El producto puede circular libremente por el mercado comunitario sin ningn tipo de restriccin

Figura 5.15: Caractersticas prescriptivas grficas del marcado CE Adems de marcar cada producto (marcado CE) el fabricante y suministrador comunitario debe disponer de una declaracin de conformidad CE y un expediente tcnico para cada producto a disposicin de la administracin. Los requisitos de la declaracin de conformidad varan segn el tipo de productos, ya que, para los producto potencialmente ms peligrosos y de alto riesgo se exige la intervencin de un organismos notificado, es decir, certificacin por tercera parte, no siendo suficiente con la autocertificacin del fabricante.

178

BLOQUE III: Tema 5

Por el Fabricante 1. Nombre y domicilio del fabricante comunitario 2. Descripcin del producto

Declaracin de Conformidad

3. Ao de colocacin del Marcado 4. Reglamentacin que afecta al producto: Directivas

CE

5. Referencia a las Normas armonizadas (EN o UNE) 6. Identificacin del representante legal del fabricante comunitario que ha firmado el documento Si es necesario la certificacin por tercera parte: 7. Nombre y domicilio del organismo que haya intervenido en la declaracin de conformidad CE de tipo 8. N de certificacin CE de tipo

Figura 5.16: Requisitos bsicos para la declaracin de conformidad europea

5.3.5.3.- Obtencin del marcado CE El procedimiento para obtener la declaracin y el marcado CE que atestigua que un producto cumple los requisitos de las Directivas el cual vara segn el producto de que se trate. As podemos distinguir entre (Badia, 1998: 48-49): Autocertificacin: es el procedimiento ms habitual y se suele emplear para productos como mquinas de bajo riesgo o aparatos elctricos y electrodomsticos. No es necesario ningn trmite ante la administracin ni con terceros (laboratorios u organismos de certificacin) ya que es el propio fabricante el que autocertifica su propio producto, por tanto, expide el certificado de conformidad del producto con la Directiva y coloca el marcado CE. Que no intervenga la administracin ni organismo notificado no implica que la Autocertificacin no deba estar basada en ensayos de laboratorio previos a la fabricacin. Adems, el fabricante debe disponer de la documentacin tcnica que garantice la veracidad del certificado. En este sentido, en la exposicin de motivos del R.D. 2.200 de 1995 se contempla como el desarrollo de un sistema de calidad en el seno de la empresa es un presupuesto que permitir al fabricante declarar l mismo la conformidad de ciertos productos. No debemos olvidar que a pesar de que la autocertificacin es una autodeclaracin del fabricante se trata de una declaracin obligatoria de conformidad.

179

BLOQUE III: Tema 5

AUTOCERTIFICACIN Mquinas de bajo riesgo y aparatos o aparatos elctricos y electrodomsticos (receptores de radio, aparatos de TV, aparatos mdicos y cientficos o aparatos de iluminacin y fluorescentes,...) Elabora la Documentacin Tcnica y Autocertifica producto Expide el certificado de conformidad con la Directiva para obtener la marca y declaracin CE
FABRICANTE

PRODUCTO

No interviene la Administracin ni org. de certificacin


1. Descripcin general del producto 2. Planos de diseo y fabricacin 3. Normas de aplicacin y soluciones adoptadas para cumplir las Directivas 4. Resultados de los clculos en el diseo, controles realizados,.. 5. Informes de las pruebas 6. Copia de la declaracin de conformidad

DOCUMENTACIN

Figura 5.17: Autocertificacin del marcado CE Certificacin de terceros: es un procedimiento excepcional y es slo obligatorio para mquinas de alto riesgo y componentes de seguridad (sierras de madera circulares, prensas para metal, ascensores,...etc.). en este procedimiento debemos distinguir si existen normas armonizadas EN y el producto ha sido fabricado de acuerdo con ellas, o bien no existen o an existiendo el producto no ha sido fabricado conforme a estas. Estos procedimientos aparecen resumidos en las siguientes figuras.
Existen Normas armonizadas EN y el producto ha sido fabricado conforme a las mismas

Expediente tcnico
FABRICANTE

1. 2. 3. 4. 5.

Planos del conjunto de la mquina Notas de clculo y resultados pruebas de seguridad Descripcin de las soluciones para prevenir riesgos o peligros Manual de instrucciones Disposiciones internas conformidad del producto

1. 2. 3.

Corroborar que las Normas EN han sido debidamente aplicadas Emisin de un certificado de adecuacin del expediente Estudiarn las mquinas para extender un certificado CE de tipo

ORG. CERTIFICACIN

Figura 5.18: Certificacin de Terceros Las administraciones competentes estn obligadas a asumir una supervisin de los productos que se comercializan en el mbito de su competencia haciendo uso, en el caso de detectar productos no conformes a lo establecido en las Directivas y reglamentos, de los mecanismos necesarios para proteger a todos los ciudadanos de la UE ante ese producto, y establecer en su caso las sanciones oportunas.

180

BLOQUE III: Tema 5

La responsabilidad legal en el incumplimiento de las normas relativas a las marcas de conformidad y al producto ser del fabricante, o de representante en la UE, en caso de que el producto venga de un tercer pas.

5.3.6.- Ensayos e inspeccin Siguiendo el esquema reflejado en el grfico referido a la infraestructura nacional en materia de acreditacin hasta ahora hemos abordado la acreditacin de laboratorios de calibracin y de entidades de certificacin; en este apartado cerramos los principales agentes que conforman la infraestructura para la calidad, quedando por tanto las acreditaciones de laboratorios de ensayo as como las relativas a entidades dedicadas a la inspeccin y el control reglamentario. Por ensayo puede entenderse una operacin tcnica que consiste en la determinacin de una o varias caractersticas de un producto, proceso o servicio dado, basndose en un procedimiento especfico. Existe una amplia amalgama de ensayos en muy diversos sectores de actividad; una clasificacin simple es aquella que distingue entre destructivos y no destructivos.
E N S A Y O S
O p e r a c i n c o n s is te n te e n e l e x a m e n o c o m p r o b a c i n d e u n a o m s p r o p ie d a d e s d e u n p r o d u c to , p r o c e s o o s e r v ic io d e a c u e r d o a u n p r o c e d im ie n t o e s p e c if ic a d o ( E j . R e s is t e n c ia a la f le x i n d e t a b le r o s c e r m ic o s d e a r c illa p a r a c u b ie r ta s )

L a b o r a to r io s d e E n s a y o (e n la a c tu a lid a d e x is te n c e r c a d e 3 5 0 la b o r a to r io s d e e n s a y o a c r e d ita d o s )

U N E -E N -I S O /I E C 1 7 0 2 5 : 2 0 0 0 (a n te s 4 5 0 0 1 ). L a a c r e d ita c i n s e c o n c e d e p a r a u n a a c tiv id a d d e e n s a y o c o n u n a lc a n c e d e te r m in a d o . E s te a lc a n c e s e lim ita a lo s e n s a y o s p a r a lo s q u e e l la b o r a to r io d e c la r a y d e m u e s tr a te n e r la c a p a c id a d y c o m p e te n c ia t c n ic a .

D e s tr u c tiv o s : e l o b je to p ie r d e s u s c a r a c te r s tic a s u n a v e z r e a liz a d o e l e n s a y o . (r e s is te n c ia a la c o m p r e s i n d e lo s la d r illo s c e r m ic o s d e a r c illa ) N o d e s tr u c tiv o s : n o im p lic a n a lte r a c io n e s e n la s p r o p ie d a d e s o c a r a c te r s tic a s d e l p r o d u c to o m a te r ia l e n s a y a d o (a b s o r c i n d e a g u a d e la d r illo s c e r m ic o s d e a r c illa )

Figura 5.19: Ensayos Ensayos destructivos: aquellos en los que el objeto pierde sus caractersticas una vez realizado el ensayo. Las pruebas de resistencia del hormign, por ejemplo, implican pruebas en las que el producto es ensayado en condiciones en las que ste pierde sus caractersticas como consecuencia de los agentes intencionadamente utilizados. Ensayos no destructivos: a diferencia de los anteriores, estos ensayos no implican alteraciones en las propiedades o caractersticas del producto o material ensayado. Piense en un ensayo para contrastar la pureza de un diamante que, por otro lado, su tamao dice mucho de su valor, y es destruido como consecuencia del desarrollo del proceso del ensayo. 181

BLOQUE III: Tema 5

Entre otras aunque principalmente, son las caractersticas asociadas al nivel de seguridad que requiere cierto material o producto para su ptimo consumo, as como aspectos relacionados con su coste econmico hacen que el ensayo se realice en una de las dos categoras anteriores. Por inspeccin podemos entender el examen de un diseo de producto, producto, servicio, proceso o instalacin, y la determinacin de su conformidad con requisitos especficos o bien con requisitos generales basndose en un juicio profesional. En definitiva, se trata de la descripcin detallada de la inspeccin realizada as como de sus resultados; se diferencia de la certificacin en la medida que sta suele consistir en una breve declaracin formal de cumplimiento o incumplimiento, asociada habitualmente a la inspeccin reglamentaria. No obstante la norma UNE-EN 45004 usa ambos trminos como sinnimos. Las actividades de inspeccin y control de procesos incluyen al personal, los medios, la tecnologa y la metodologa seguida en la obtencin del producto, realizacin del proceso, etc.
IN S P E C C I N O A U D IT O R A S
A c tiv id a d p o r la q u e s e e x a m in a n d is e o s , p r o d u c to s , in s ta la c io n e s , p r o c e s o s p r o d u c tiv o s y s e r v ic io s p a r a v e r if ic a r e l c u m p lim ie n to d e lo s r e q u is ito s (le g a le s o g e n e r a le s ) q u e le s e a n d e a p lic a c i n . E j: I n s ta la c io n e s d e in c e n d io s , d e a lm a c e n a m ie n to d e p r o d u c to s q u m ic o s ,... E n tid a d e s a u d ito r a s y d e in s p e c c i n . E n la a c tu a lid a d e x is te n c e r c a d e 7 5 e n tid a d e s a u d ito r a s o d e in s p e c c i n a c r e d ita d a s p o r E N A C N o rm a E N -4 5 0 0 4 L a a c r e d ita c i n s e c o n c e d e c o n u n a lc a n c e d e te r m in a d o p a r a a c tiv id a d e s d e in s p e c c i n y a u d it o r ia s c o n c r e ta s (in d u s t r ia l, m e d io a m b ie n ta l, e m b a r c a c io n e s d e r e c r e o y a g r o a lim e n ta r ia ) T ip o A : la e n tid a d d e in s p e c c i n p r e s ta s u s s e r v ic io s c o m o 3 p a r te u o r g a n is m o in d e p e n d ie n te d e la s p a r te s in te r e s a d a s T ip o B : la e n tid a d d e in s p e c c i n p r e s ta s u s s e r v ic io s a u n a o r g a n iz a c i n m a tr iz d e la q u e fo r m a p a r te T ip o C : la e n tid a d d e in s p e c c i n p r e s ta s u s s e r v ic io s ta n to a la o r g a n iz a c i n m a tr iz , d e la q u e f o r m a p a r te , c o m o a o tr a s p a r te s in te r e s a d a s , a je n a s a la o r g a n iz a c i n m a tr iz

Figura 5.20: Inspeccin y Auditoria El sistema ENAC de acreditacin de entidades que realizan inspeccin establece los requisitos que tales entidades deben cumplir para la concesin de la acreditacin, as como el marco y procedimiento de acreditacin que garanticen la calidad tcnica de las inspecciones que se lleven a cabo. Ello persigue como finalidad que las acreditaciones concedidas de acuerdo con el sistema sean plenamente vlidas y aceptables, tanto en Espaa como en el mbito internacional. La acreditacin concedida por ENAC, en s, no ratifica en ningn caso los resultados de cada inspeccin concreta. Tal y como ocurre con el resto de agentes de la infraestructura para la calidad en nuestro pas, el organismo o entidad de inspeccin debe ser independiente con respecto a las condiciones bajo las que realiza sus servicios. No obstante, en los casos de los laboratorios de ensayos, los de calibracin as 182

BLOQUE III: Tema 5

como las propias entidades de inspeccin pueden prestar sus servicios en determinadas condiciones especficas. Con ello, el ENAC reconoce tres tipos de organismos de inspeccin as como las condiciones o requisitos para cada uno de ellos: Tipo A: el organismo de inspeccin que presta sus servicios como "tercera parte" (persona u organismo reconocido como independiente de las partes interesadas en lo que se refiere al tema en cuestin -las partes interesadas son generalmente el suministrador - primera parte - y el cliente segunda parte-). Tipo B: el organismo de inspeccin que forme parte separada e identificable de una organizacin involucrada en el diseo, fabricacin, suministro, instalacin, uso o mantenimiento del tem que inspecciona y haya sido establecida para proporcionar servicios de inspeccin a su organizacin matriz. Tipo C: el organismo de inspeccin que est involucrado en el diseo, fabricacin, suministro, instalacin, uso o mantenimiento del tem que inspecciona o bien de otros similares que concurran en el mercado, y pueda proporcionar servicios de inspeccin a otras partes interesadas que no sean su organizacin matriz.

183

BLOQUE III: Tema 5

ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo Enfoque

Juguetes o Seguridad de los juguetes o Juguetes y artculos de puericultura fabricados con PVC blando que contenga ftalatos Cosmticos o Cosmticos o El control oficial de los productos cosmticos Mquinas o Mquinas o Mquinas mviles y elevadores o Elevadores de personas o Instalaciones de transporte pblico por cable o Equipos de proteccin individual o Ascensores o Ascensores movidos por medios hidrulicos y oleoelctricos o Aparatos y sistemas de proteccin utilizables en atmsfera potencialmente explosiva Equipos a presin o Equipos a presin o Recipientes a presin simples Dispositivos mdicos o Productos sanitarios o Productos sanitarios implantables activos o Dispositivos mdicos de diagnstico in vitro Material elctrico, electrnico y a gas o Aparatos domsticos: etiquetado o Aparatos de refrigeracin o Calderas de agua caliente o Aparatos de gas o Balastos de las lmparas fluorescentes o Material elctrico de baja tensin o Compatibilidad electromagntica de los aparatos elctricos y electrnicos Otros o Instrumentos de pesaje de funcionamiento no automtico o Metales preciosos o Embarcaciones de recreo o Calzado: etiquetado o Explosivos de uso civil o Tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones: normalizacin

DIRECTIVAS EN MATERIA DE ARMONIZACIN TCNICA:


MAQUINAS (*) Directiva 89/392/CEE. Modif. por la 91/368/CEE y la 93/44/CEE (Texto refundido) 98/37/CE MQUINAS MVILES Y ELEVADORES Directiva 91/368/CEE Mquinas que entraan un riesgo debido a su movilidad, mquinas capaces de elevar cargas, incluyendo no slo los elevadores aislados sino tambin las unidades ms complejas. PROD. DE CONSTRUCCIN (*) Directiva 89/106/CEE Productos destinados a incorporarse permanentemente en las obras de construccin.

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BLOQUE III: Tema 5

BAJA TENSIN (*) Directiva 73/23/CEE Material elctrico que se emplee: Con una tensin normal entre 50 y 1000V de corriente alterna y 75 y 1500 de corriente continua. EQUIPOS DE PROTECCIN INDIVIDUAL (*) Directiva 89/686/CEE. Modif. por la 93/95/CEE Dispositivos o medios que va a llevar o de los que va a disponer una persona con el objeto de que la protejan contra uno o varios riesgos que puedan amenazar su salud o seguridad. Dispositivos o medios destinados tanto a uso profesional como privado. COMPATIBILIDAD ELECTROMAGNTICA (*) Directiva 89/336/CEE. Modif. por la 92/31/CEE y rectif. por la 92/31/CEE Aparatos elctricos y electrnicos y equipos e instalaciones que tengan componentes que puedan crear perturbaciones o cuyo funcionamiento pueda verse afectado por dichas perturbaciones. EQUIPOS A PRESIN Directiva 97/23/CE Fabricacin y evaluacin de la conformidad de los equipos a presin y de los conjuntos sometidos a una presin mxima admisible PS superior a 0,5 bar. EQUIPOS A PRESIN SIMPLES (*) Directiva 87/404/CEE. Modif. por la 90/488/CEE Recipientes a presin simple fabricados en serie. (Recipiente a presin simple: cualquier recipiente soldado sometido a una presin interna relativa superior a 0,5 bar y destinado a contener aire o nitrgeno). PRODUCTOS SANITARIOS Directiva 93/42/CEE Productos sanitarios y a sus accesorios. EQUIPOS Y SISTEMAS DE PROTECCIN DE USO EN ATMSFERAS POTENCIALMENTE EXPLOSIVAS Directiva 94/9/CE Aparatos y sistemas de proteccin (materiales de superficie y mineros) elctricos y no elctricos, utilizados en atmsferas potencialmente explosiva, as como los dispositivos empleados en atmsferas no explosivas pero que inciden sobre los aparatos instalados en ella. PRODUCTOS SANITARIOS IMPLANTABLES ACTIVOS Directiva 90/385/CEE EMBARCACIONES DE RECREO Directiva 94/25/CE. CALDERAS DE AGUA CALIENTE NUEVAS Directiva 92/42/CEE. ELEVADORAS DE PERSONAS Directiva 93/44/CEE. ASCENSORES MOVIDOS POR SISTEMAS HIDRULICOS Y OLEOELCTRICOS Directiva 90/486/CEE. ASCENSORES Directiva 95/16/CE. APARATOS DE GAS Directiva 90/396/CEE. SEGURIDAD DE LOS JUGUETES Directiva 88/378/CEE TRANSPORTE DE PERSONAS POR CABLE Directiva 2000/09/CE INSTRUMENTOS DE PESAJE DE FUNCIONAMIENTO NO AUTOMTICO Directiva 90/384/CEE EQUIPOS RADIOELCTRICOS Y EQUIPOS TERMINALES DE COMUNICACIN Directiva 99/05/CE EXPLOSIVOS CON FINES CIVILES Directiva 93/15/CEE PRODUCTOS SANITARIOS PARA DIAGNSTICO IN VITRO Directiva 98/79/CE

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Tema 6 Las normas ISO de la serie 9000 versin 2000


6.1.- Introduccin a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 6.2.- Caractersticas y principios de la serie de normas UNE-EN ISO 9000; 2000 6.3.- Estructura y requisitos bsicos de la UNE-EN ISO 9001: 2000 6.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 6.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie UNE-EN ISO 9000: 2000

BLOQUE III: Tema 6

6.1.- Introduccin a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestin de la calidad cuya publicacin inicial fue en 1987. Estas normas son revisadas al menos cada 5 aos para determinar su continuidad. La versin de 1994 fue revisada por el Comit Tcnico ISO/TC 176, publicndose el 15 de diciembre del 2000. La familia UNE-EN ISO 9000 del ao 2000 est constituida por tres normas bsicas complementadas con otros documentos y son: UNE-EN ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. UNE-EN ISO 9001: Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. UNE-EN ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo.

Serie ISO 9000 de 2000


Directrices sobre auditorias de SS.G.C. Y Medioambiente (en proceso de elaboracin) Sistemas de Gestin de la Calidad: Directrices para la mejora

ISO 19011 2001

ISO 9004 -2000 ISO 9001 -2000


Sistemas de Gestin de la Calidad: Requisitos

ISO 9000 -2000


SS.G.C.: Principios Y Vocabulario

(14001 y 14004 (14001 y 14004 en proceso de en proceso de revisin para revisin para mejorajuste a la mejor ajuste a la nueva serie nueva serie 9000) 9000)

Reflejan la Reflejan la compatibilidad compatibilidad con ISO 14000 con ISO 14000

Figura 6.1: Serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 Las principales normas UNE-EN ISO 9001: 1994, UNE-EN ISO 9002:1994 y UNE-EN ISO 9003:1994 se han integrado en una nica norma UNE-EN ISO 9001:2000, desarrollada junto con la norma 9004: 2000 como un par coherente de normas. La primera se orienta ms a los "requisitos del sistema de gestin de calidad de una organizacin para demostrar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes.", mientras que la otra se dirige a "proporcionar recomendaciones para mejorar el desempeo de las organizaciones".

189

BLOQUE III: Tema 6

La revisin de este par coherente de normas se ha basado en ocho principios de gestin de la calidad reflejando las mejores prcticas de gestin y conformando las principales directrices que los expertos internacionales en calidad que participaron en su elaboracin consideraron. La familia de normas UNE-EN ISO 9001 de 2000 es un conjunto de normas internacionales y guas de calidad que ha obtenido una reputacin mundial como base para establecer sistemas de gestin de la calidad (UNE-EN ISO 9000: 2000). La norma 9000 recomienda de manera expresa comenzar el proceso con la norma 9001 para obtener un primer nivel de desempeo. Toda vez que la empresa u organizacin ha experimentado suficientemente con el sistema de gestin de la calidad y desea aumentar el desempeo, puede entonces utilizarse las directrices incluidas en la norma UNE-EN ISO 9004 de 2000, a la vez se podr relacionar el sistema de gestin de la calidad con otros sistemas de gestin (como por ejemplo, el ambiental), otras estrategias de gestin de la calidad (autoevaluacin de la excelencia presentndose a los premios de mbito diverso internacional, nacional o comunidades autnomas-).

6.2.- Caractersticas y principios de la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 Los principales rasgos caractersticos de la serie de 2000 y que marca diferencias respecto a las versiones anteriores aparecen en la siguiente figura.

Caractersticas de la serie ISO 9000 de 2000


De 20 elementos a 5 captulos: Realce del papel de la alta direccin
-Sistema de Gestin de Calidad -Responsabilidad de la Direccin -Gestin de Recursos -Realizacin Producto -Medicin, Anlisis y Mejora

Requisito de mejora continua en la eficacia del S.G.C. Anlisis de la satisfaccin del cliente Procesos de comunicacin interna:
-Informacin sobre el sistema -Informacin sobre su efectividad

Interaccin entre los procesos (obligacin aadida a su definicin) Evaluacin de eficacia en el uso de los recursos Clusula de Aplicacin y exclusiones Cambios terminolgicos:
-De Producto a Producto (incluidos servicios) -De Suministrador a Organizacin -De Subcontratista a Proveedor

Figura 6.2: Rasgos caractersticos de la serie de normas ISO 9000 de 2000 190

BLOQUE III: Tema 6

A continuacin se resumen los ocho principios inspiradores de los requisitos que resumimos en el anexo correspondiente a la norma de referencia (UNE-EN ISO 900 de 2000). Principio 1: ORGANIZACIN ORIENTADA AL CLIENTE "Las organizaciones dependen de sus clientes y por la tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas" Beneficios
Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a travs de una respuesta flexible y rpida a las oportunidades del mercado Aumento de la eficacia en el uso de recursos de la organizacin para aumentar la satisfaccin del cliente Mejora de la fidelidad del cliente, que lleva a la continuidad en el negocio.

Implicaciones
Estudiar y comprender sus necesidades y expectativas Asegurarse la comunidad de los objetivos de la organizacin y las necesidades y expectativas del cliente Comunicar stas a todo la organizacin evaluar la satisfaccin del cliente y actuar sobre los resultados Gestionar las relaciones con los clientes de forma sistemtica Asegurar el equilibrio entre la satisfaccin de los clientes y de las otras partes interesadas (propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales, la sociedad...)

Principio 2: LIDERAZGO "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la direccin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin Beneficios
El personal estar motivado y ser favorable hacia los objetivos y metas de la organizacin Evaluacin, alineacin e implementacin de las actividades de forma integrada Reduccin de la falta de comunicacin entre los distintos niveles de una organizacin

Implicaciones
Considerar las necesidades de todos los interesados (clientes, propietarios, personal, proveedores, financieros, comunidad local y la sociedad en general) Establecer una clara visin o previsin del futuro de la organizacin Establecer objetivos y metas desafiantes Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos ticos de comportamiento en todos los niveles de la organizacin Crear confianza y eliminar temores Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formacin y la libertad para actuar con autoridad y responsabilidad Motivar y reconocer las contribuciones del personal

Principio 3: PARTICIPACIN DEL PERSONAL "El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin" Beneficios
Personal motivado, involucrado y comprometido en la organizacin Innovacin y creatividad en promover los objetivos de la organizacin Personal valorado por su trabajo Personal deseoso de participar y contribuir en la mejora continua

Implicaciones
Comprender su papel fundamental en la organizacin Identificar las limitaciones de su trabajo Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolucin Evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos y metas personales Bsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia Compartir conocimientos y experiencias Discutir abiertamente los problemas y cuestiones

191

BLOQUE III: Tema 6

Principio 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS "Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso" Beneficios
Reduccin de costos y tiempo por el uso eficaz de los recursos utilizados Resultados mejorables, coherentes y predecibles Permite una centralizacin y priorizacin de las oportunidades de mejora

Implicaciones
Definir e identificar las actividades necesarias para obtener el resultado deseado Establecer obligaciones y responsabilidades para la gestin de las actividades clave Analizar y medir la capacidad de las actividades clave Identificar los nexos de unin entre las actividades clave dentro y entre las funciones de la organizacin Centrarse en los factores que mejoren las actividades de la organizacin (recursos, mtodos, materiales) Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, proveedores y otras partes interesadas

Principio 5: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIN "Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos" Beneficios
Integracin y alineacin de los procesos que contribuyan a alcanzar mejor los resultados deseados La capacidad para concentrar los esfuerzos en los procesos principales Transmitir confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organizacin

Implicaciones
Estructuracin de la organizacin adecuada para alcanzar los objetivos de la forma ms eficiente y eficaz posible Entender las interdependencias que existan entre los diferentes procesos del sistema Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos Mejor interpretacin de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecucin de los objetivos comunes, y as reducir las barreras interfuncionales Entender las capacidades de la organizacin estableciendo los lmites de la misma antes de actuar Definir y establecer como objetivo la forma en que deberan funcionar las actividades especficas dentro del sistema Mejorar continuamente el sistema empleando la medicin y la evaluacin

Principio 6: MEJORA CONTINUA La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta" Beneficios
Incremento de la ventaja competitiva por la mejora de las capacidades organizativas Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades

Implicaciones
Aplicar un enfoque a toda la organizacin en busca de la mejora continua en el desempeo de la misma Proporcionar al personal de la organizacin formacin en los mtodos y herramientas de la mejora continua Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona de la organizacin Establecer objetivos para orientar y fomentar el seguimiento de la mejora continua Reconocer y admitir las mejoras

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BLOQUE III: Tema 6

Principio 7: ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIN Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin" Beneficios
Decisiones basadas en la informacin Aumento de la capacidad con el propsito de demostrar la eficacia de las decisiones anteriores a travs de la referencia a registros objetivos Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones

Implicaciones
Asegurarnos de que los datos y la informacin son suficientemente precisos y fiables Facilitar el acceso a los datos a quien lo necesite Analizar los mtodos y la informacin utilizando mtodos vlidos Tomar decisiones y emprender acciones en base al anlisis objetivo, de acuerdo con la experiencia y la intuicin

Principio 8: RELACIN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR Una organizacin y sus proveedores son independientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor" Beneficios
Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente Optimizacin de costos y recursos, debido en parte a las posibles negociaciones

Implicaciones
Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las estrategias a largo plazo Poner en comn experiencia y recursos con los aliados del negocio Identificar y seleccionar los proveedores clave Comunicacin clara y abierta Compartir informacin y planes u objetivos futuros Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora Incentivar y reconocer las mejoras y los logros realizados o conseguidos por los proveedores

Estos ocho principios constituyen una base para la mejora del desempeo y la excelencia de una empresa u organizacin, siendo aplicables de muy diversas maneras, dependiendo de la naturaleza de la empresa/organizacin as como de los retos especficos a los que la misma se enfrente. Los requisitos de los sistemas de gestin de la calidad y las directrices de apoyo se encuentran en la familia de normas ISO 9000. Informacin sobre estas normas puede obtenerse a travs de los organismos nacionales de normalizacin miembros de ISO (AENOR en Espaa).

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BLOQUE III: Tema 6

6.3.- Estructura y requisitos bsicos de la UNE-EN ISO 9001 de 2000 Independientemente de los diferentes apartados que contempla la norma de referencia, nos interesan especialmente los relativos a los requisitos exigibles que a toda empresa u organizacin que desea certificar su sistema de gestin de la calidad con base a dicha norma. En este sentido, con el objeto de no aburrir al lector en el contenido de las normas, intentamos resumir los requisitos exigibles al sistema de gestin de la calidad agrupndolos en dos bloques: 1. Requisitos generales. La empresa u organizacin debe disear, implantar y desarrollar un sistema de gestin de la calidad en el que (UNE-EN ISO 9001: 2000): a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces. d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos. f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. 2. Requisitos de documentacin. Incluye aquellos documentos, registros, etc. que debe incluir el sistema de gestin de la calidad. Se explicitan especficamente los siguientes: a) Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad. b) Un manual de la calidad. c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional. d) Los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos. e) Los registros requeridos por esta norma internacional.

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BLOQUE III: Tema 6

ISO 9001: SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. REQUISITOS

0. INTRODUCCIN 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

4. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN 6. GESTIN DE LOS RECURSOS 7. REALIZACIN DEL PRODUCTO 8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

2. NORMAS PARA CONSULTA 3. TRMINOS Y DEFINICIONES

Figura 6.3: Estructura de la UNE-EN ISO 9001 de 2000 Tal y como podemos observar en la figura anterior, la norma recorre los grandes procesos de gestin de una empresa/organizacin agrupados en sus cuatro apartados ltimos. Dado que en el tema posterior se aborda su aplicacin a la empresa/organizacin para configurar el sistema de gestin de la calidad (SGC), ahora incluimos los cuatro ltimos apartados de manera resumida en las siguientes figuras.

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BLOQUE III: Tema 6


La alta direccin debe proporcionar evidencia de su La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo implantacin del S.G.C., compromiso con el desarrollo eeimplantacin del S.G.C., ascomo con la mejora continua de su eficacia. como con la mejora continua de su eficacia. as Asegurarse de que se determinan cumplen los requisitos Asegurarse de que se determinan yycumplen los requisitos del cliente con el propsito de aumentar su satisfaccin del cliente con el propsito de aumentar su satisfaccin Asegurarse de que la poltica de calidad:Se adecua al propsito Asegurarse de que la poltica de calidad:Se adecua al propsito de la organizacin; incluye el compromiso de cumplimiento de de la organizacin; incluye el compromiso de cumplimiento de requisitos mejora del sistema; es el referente para el requisitos yymejora del sistema; es el referente para el establecimientoyyrevisin de objetivos; se comunica yyse revisin de objetivos; se comunica se establecimiento entiende;y est en permanente proceso de adecuacin. entiende;y est en permanente proceso de adecuacin.

Compromiso de la Direccin Enfoque al Cliente Poltica de Calidad

Planificacin
OBJETIVOS: A todos los niveles; medibles coherentes con la poltica de calidad OBJETIVOS: A todos los niveles; medibles yycoherentes con la poltica de calidad PLANIFICACIN DEL S.G.C.: Para cumplir objetivos requisitos, cuidando su PLANIFICACIN DEL S.G.C.: Para cumplir objetivos yyrequisitos, yycuidando su integridad cuando se producen cambios. integridad cuando se producen cambios. Se definen responsabilidades autoridad; se Se definen responsabilidades yyautoridad; se designa la representacin de la alta direccin se designa la representacin de la alta direccin yyse establece un sistema de comunicacin interna. establece un sistema de comunicacin interna. La alta direccin, intervalos planificados, revisa La alta direccin, aaintervalos planificados, revisa el S.G.C. valindose de la informacin relevante el S.G.C. valindose de la informacin relevante yy utilizando los resultados para la mejora. utilizando los resultados para la mejora.

Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin Revisin por la Direccin

Figura 6.4: Responsabilidad de la Direccin

Provisin de Recursos

Determinar proporcionarlos recursos necesarios para Determinar yyproporcionarlos recursos necesarios para implantar, mantener mejorar el S.G.C.como medio para implantar, mantener yymejorar el S.G.C.como medio para cumplir los requisitos obtener la satisfaccin del cliente cumplir los requisitos yyobtener la satisfaccin del cliente

Recursos Humanos
Cuidado de la competencia, concienciacin Cuidado de la competencia, concienciacin yy formacin del personal que realice trabajos formacin del personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto que afecten aala calidad del producto

Infraestructura
Determinacin, suministro mantenimiento de la Determinacin, suministro yymantenimiento de la infraestructura (edificios, maquinarias, servicios de apoyo, infraestructura (edificios, maquinarias, servicios de apoyo, etc.) necesaria para lograr la conformidad con los requisitos etc.) necesaria para lograr la conformidad con los requisitos

Ambiente de Trabajo

Determinacin gestin del ambiente de trabajo necesario Determinacin yygestin del ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto para lograr la conformidad con los requisitos del producto

Figura 6.5: Gestin de los Recursos 196

BLOQUE III: Tema 6

Planificacin de la realizacin del producto Procesos relacionados con el cliente


1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 1. 1. 2. 2. 3. 3.

Planificar desarrollar los procesos Planificar yydesarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto necesarios para la realizacin del producto 1. 1. 2. 2. 3. 3. Determinacin de requisitos del producto Determinacin de requisitos del producto Revisin de los requisitos Revisin de los requisitos Comunicacin con el cliente Comunicacin con el cliente 5. Verificacin 5. Verificacin 6. Validacin 6. Validacin 7. Control de cambios 7. Control de cambios

Diseo y desarrollo

Planificacin Planificacin Elementos de entrada Elementos de entrada Resultados Resultados Revisin Revisin

Compras

Proceso de compras Proceso de compras Informacin de las compras Informacin de las compras Verificacin de productos comprados Verificacin de productos comprados 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. Control Control Validacin de los procesos Validacin de los procesos Identificacin trazabilidad Identificacin yy trazabilidad Propiedad del cliente Propiedad del cliente Preservacindel producto del producto Preservacin

Produccin y prestacin del servicio

Control dispositivos de seguimiento y medicin

Determinar el seguimiento la medicin Determinar el seguimiento yyla medicin aa realizar, los dispositivos de medicin realizar, yylos dispositivos de medicin yy seguimientonecesarios para proporcionar la necesarios para proporcionar la seguimiento evidencia de la conformidad del producto con los evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados requisitos determinados

Figura 6.6: Realizacin del Producto


Planificar implantar los procesos de seguimiento, Planificar eeimplantar los procesos de seguimiento, medicin,anlisis yymejora necesarios para anlisis mejora necesarios para medicin, demostrar la conformidad del producto, asegurarse demostrar la conformidad del producto, asegurarse de la eficacia del S.G.C. Y mejorarla continuamente de la eficacia del S.G.C. Y mejorarla continuamente

Generalidades

Seguimiento y medicin

1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4.

Satisfaccin del cliente Satisfaccin del cliente Auditoria interna Auditoria interna Procesos Procesos Producto Producto

Control del producto no conforme

Asegurarse de que el producto no conforme con los requisitos Asegurarse de que el producto no conforme con los requisitos se identifica controla para prevenir su uso entrega no se identifica yycontrola para prevenir su uso ooentrega no intencional. Los controles, las responsabilidades autoridades intencional. Los controles, las responsabilidades yyautoridades relacionadascon el tratamiento del producto no conforme deben con el tratamiento del producto no conforme deben relacionadas estar definidos en un procedimiento documentado estar definidos en un procedimiento documentado Debe proporcionar informacin sobre: Debe proporcionar informacin sobre: La satisfaccin del cliente -La satisfaccin del cliente La conformidad con los requisitos -La conformidad con los requisitos Caractersticas tendencias de productos -Caractersticas yytendencias de productos yy procesos, incluyendo las oportunidades de procesos, incluyendo las oportunidades de prevencin prevencin Los proveedores -Los proveedores Mejora continua Mejora continua Accin correctiva Accin correctiva Accin preventiva Accin preventiva

Anlisis de datos

Mejora

1. 1. 2. 2. 3. 3.

Figura 6.7: Medicin, anlisis y mejora 197

BLOQUE III: Tema 6

6.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 Una de las principales novedades que introduca la serie 9000 de 2000 residi en el principio denominado enfoque basado en los procesos, el cual aboga por la optimizacin de los resultados de un proceso a travs de la identificacin y conocimiento de las actividades y los recursos que forman parte del mismo. La gestin basada en procesos posibilita entre otros, el disponer de un control ms exhaustivos del funcionamiento del sistema de gestin de la calidad a travs de la informacin que se obtiene de los indicadores asociados a los diferentes elementos que conforman cualquier proceso empresarial. En la siguiente figura recogemos el esquema grfico que propone la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000.

Mejora Continua del S.G.C.

CLIENTES

Responsabilidad de la Direccin

Gestin de Recursos

Medicin, Anlisis, Mejora

Satisfaccin

CLIENTES

Requisitos

Entradas

Realizacin del Producto


PROCESOS Producto
Salidas

Flujo de Informacin Actividades que aportan valor

Figura 6.8: Enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000

198

BLOQUE III: Tema 6

6.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie UNE-EN ISO 9000 de 2000 An cuando el sistema de gestin de la calidad puede disearse, implantarse, desarrollarse y certificarse con los requisitos que se fijan en la norma ISO 9001 de 2000, sin embargo, es aconsejable apoyarse en todo un conjunto de normas que facilitan la madures del proceso de mejora continua de la calidad a seguir por una empresa u organizacin. En la tabla 6.1 recogemos las normas de mayor relevancia que pueden apoyar el proceso de mejora continua de la calidad y que complementan a las de la serie 9000 de 2000 (9000; 9001 y 9004).

Normas Complementarias ISO 10005:1995 Directrices para los planes de la calidad ISO 10012-1:1997 Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medicin. Parte 1: Sistema de confirmacin metrolgica de los equipos de medicin ISO 10012-2:1997 Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medicin. Parte 2: Directrices para el control de la medicin de los procesos

OBJETO Contiene las directrices que ayudan a preparar, estudiar, aceptar y revisar planes de la calidad Establece las directrices sobre las principales caractersticas de un sistema de calibracin para asegurar que las mediciones son llevadas a cabo con la exactitud y precisin deseadas

Proporciona directrices adicionales para la aplicacin del control estadstico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos indicados en la ISO 10012-1:1997

Aporta las directrices esenciales para el desarrollo y mantenimiento de ISO/TR 10013:2000 Directrices para la documentacin que conforma el sistema de gestin de la calidad tales como: el manual, los procedimientos de sistema y los operativos, las la documentacin del sistema de instrucciones de trabajo y los registros o formularios confeccionados a gestin de la calidad la medida de las necesidades especficas del propio sistema ISO/TR 10014:1998 Gua para la gestin de los efectos econmicos de la calidad ISO 19011: 2002 Directrices para la auditoria medioambiental y de la calidad ISO 66174: 2003 Evaluacin del Sistema de Gestin de la Calidad ISO 66175: 2003 Sistema de Gestin de la Calidad. Gua para la implantacin de sistemas de indicadores Recoge orientaciones sobre cmo lograr beneficios econmicos de la aplicacin de la gestin de la calidad Proporciona las directrices bsicas para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad definidos. Su uso puede ser interno o externo (aplicable a auditorias de proveedores) Incluye las directrices que con base en la UNE EN ISO 9004: 2000 permiten conocer el grado de madurez del SGC, as como elaborar informes de resultados Especifica las directrices para la definicin y desarrollo de indicadores de gestin relativos a cualquier proceso o actividad, de forma que contribuyan a la toma de decisiones y a la mejora continua

Tabla 6.1: Normas de apoyo y complementarias a la serie ISO 9000 de 2000

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Tema 7 El sistema de gestin de la calidad en la empresa


7.1.- Introduccin 7.2.- Estructura y elementos bsicos de un sistema de gestin de la calidad 7.3.- Recursos necesarios para el diseo, implantacin, mantenimiento y mejora de los sistemas de gestin de la calidad 7.4.- Implantacin y desarrollo de los sistemas de gestin de la calidad 7.5.- Gestin informatizada del sistema de calidad: sistema de informacin para la gestin y mejora continua de la calidad ANEXO: Gua para la identificacin de procesos y el diseo y desarrollo de procedimientos e instrucciones tcnicas

BLOQUE III: Tema 7

7.1.- Introduccin No hay duda de que existen empresas/organizaciones que consiguen una calidad excelente en los productos y servicios que ofertan a los mercados y que, en consecuencia, disponen de una clientela estable que se ha ido forjando en el tiempo. Los clientes aprecian esta calidad y permanecen fieles. Sin embargo, llegar un momento en que una operacin de exportacin, un determinado contrato de suministro con un gran comprador, etc. no podrn llevarse a cabo si no pueden proporcionarse pruebas del alcance de dichos niveles de calidad. Esto se debe en definitiva a que en la actualidad no slo hay que parecer y ser buenos, sino que llega un cierto momento en que hay que demostrarlo, es decir, actualmente en mltiples casos no es suficiente producir con calidad, es necesario poder demostrar la calidad de nuestro producto, servicio, proceso, etc. La demostracin de la calidad, y este es el camino emprendido por la Unin Europea (UE) en su poltica para conseguir la competitividad de nuestras empresas y la seguridad de los productos en los mercados mundiales, es una de las preocupaciones actuales en todos los pases industrializados. En este sentido, la UE viene desarrollando numerosas directivas dentro de la poltica de calidad industrial las cuales se han de transponer a cada una de las legislaciones de los pases miembros. stos, estn actualizando y poniendo a punto sus respectivas normativas legales, instituciones y operadores acreditados, sistemas y procedimientos encaminados a demostrar la calidad. Acciones legislativas como la Ley de Industria 21/1992 as parecen demostrarlo en la medida que configura el marco apropiado para abordar, en colaboracin con las Comunidades Autnomas en los aos venideros, todo el conjunto de aspectos relativos a la calidad y la seguridad industrial ligados a los compromisos europeos.... (Fernndez, 1994, p. 3). Tal y como ya expusimos a lo largo del tema 5, dentro del proceso seguido en la UE es posible decir que Espaa en la actualidad est adaptada legalmente y de manera plena a la Poltica Comunitaria en materia de Calidad y Seguridad Industrial (Alonso y otros, 1996). Dentro de los modelos que mayor aceptacin estn teniendo actualmente a nivel internacional nos encontramos con los sistemas de gestin de la calidad (SGC). Espaa, an cuando se ha incorporado al proceso de certificaciones de dichos sistemas con cierto retraso (la primera empresa que se certifica en nuestro pas lo hace en 1986 Aenor, 1997, II-), sin embargo, parece que ha calado bastante dentro del tejido empresarial y as, se est produciendo una fuerte expansin en este mbito. As por ejemplo, a finales de 1996 se haban emitido en Espaa un total de 2.600 certificados de las que algo ms de 1.000 se produjeron en ese ltimo ao, mientras durante 1993 por ejemplo, slo se emitieron 177 certificados (Aenor, 1997, II). A nivel internacional, el proceso de certificaciones de empresas y organizaciones en general, tambin ha sufrido un crecimiento importante a lo largo de los ltimos aos.

203

BLOQUE III: Tema 7

7.2.- Estructura y elementos bsicos de un sistema de gestin de la calidad De acuerdo al tipo de organizacin, sus necesidades y relaciones tanto con clientes como con proveedores y otros grupos de inters, se crea un sistema de gestin de la calidad (SGC) como un mtodo de trabajo que apoyado en cierta estructura organizativa permite asegurar que se cumplen los requisitos especificados. Partimos de la base de que un sistema de calidad es un mtodo de trabajo que implantado de manera efectiva asegura la conformidad de los productos, procesos y/o servicios con los requisitos especificados en las normas de gestin de la calidad, legales, reglamentarias y contractuales. La norma UNE-EN-ISO 9000: 2000 que normaliza el vocabulario de la calidad define un sistema gestin de calidad (SGC) como: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad; por sistema de gestin se entiende sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos (un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin ambiental). Hay que tener en cuenta que un sistema de gestin de la calidad (SGC) es una manera de hacer las cosas, un mtodo de gestin, un camino a seguir, no un objetivo en s mismo, sino ms bien un medio para alcanzar objetivos estratgicos tan importantes como la excelencia en la gestin, la competitividad, etc. Por otra parte, todo SGC debe disearse de acuerdo a la empresa/organizacin (es un cinturn a la medida), a sus objetivos, su produccin o actividades generadoras de servicios, a su economa, y especialmente debe ajustarse a las exigencias de los objetivos de calidad y a los requerimientos contractuales (es decir, a la relacin existente entre el proveedor y el cliente o usuario). En la siguiente figura incluimos una relacin de definiciones extradas de la mencionada norma UNEEN ISO 9000: 2000 que nos sirven como marco conceptual para poder abordar los objetivos y contenidos del soporte documental y organizativo de todo SGC.

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BLOQUE III: Tema 7

APLICACIN DE LA NORMA UNE-EN ISO 9001 de 2000 A UNA ENTIDAD: EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
SISTEMA Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan

Poltica de la Calidad Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin

SISTEMA DE GESTIN Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos de manera coordinada

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad

Objetivos de la Calidad Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad

Figura 7.1: Pilares del sistema de gestin de la calidad

Iniciamos el desgranamiento de los elementos exigidos por la norma UNE-EN ISO 9001: 2000 con relacin al cuerpo documental de los SGC, partiendo de dos ellos que disponen de especial importancia: los objetivos de calidad y la declaracin de poltica de calidad de la empresa/organizacin. La concrecin de los objetivos de calidad incorpora el elemento de direccionamiento de las actuaciones en el marco de la mejora continua de la calidad. Los objetivos deben fijarse al menos con una temporalidad anual siendo objeto de revisin (tambin, con un mnimo anualmente) como mecanismo de control del nivel de despliegue e implantacin efectiva del SGC. La definicin de objetivos es un proceso clave para la eficacia y eficiencia del SGC, debindose fijar atendiendo al cumplimiento de unos requisitos mnimos tales como: asociados a indicadores cuantificables, disponer de responsable/s, establecimiento de criterios de medicin, asociarse a los recursos necesarios para su cumplimiento, coherencia respecto a la poltica de calidad delimitada o fijacin de su horizonte temporal de consecucin parcial y/o total, entre otros. Uno de los ejes sobre los que pivota el SGC es la declaracin de poltica de calidad puesto que en ella se explicita el marco general a partir del cual se desarrolla tanto el cuerpo documental del sistema como el modo en como se va a poner en marcha y mejorar permanentemente. Un ejemplo de declaracin de poltica de calidad de una empresa certificada por AENOR en la UNEEN ISO 9001: 2000 se incluye a continuacin:

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BLOQUE III: Tema 7

POLTICA DE CALIDAD DE SERE, SA


El presente manual de calidad se redacta con objeto de definir la poltica de SERE SA, en lo que se refiere a la calidad de sus procesos de fabricacin o prestacin de servicios as como de la cartera de productos servidos ofertados al mercado. Su conocimiento y aplicacin es de obligado cumplimiento para todos los que tienen alguna responsabilidad en la preparacin, fabricacin de nuestros productos o prestacin de servicios, den-tro de un amplio proceso que comprende desde los primeros contactos con el cliente, pasando por la adquisicin de materias primas hasta llegar a la uti-lizacin satisfactoria de dichos productos o servicios por parte de nuestros clientes. Para su redaccin se han seguido las normas internacionales UNE-EN ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario, y la UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. Cuya certificacin, supone un garanta ante nuestros clientes principales y el contemplar con decisin, la posibilidad de emprender sistemas de autoevaluacin que nos aproximen a una situacin de excelencia. El objetivo estratgico que este Sistema de Gestin de la Calidad persigue, es la calidad adecuada con el mnimo coste, lo cual se ha de conseguir mediante actitudes de prevencin, evitando los defectos en lugar de tener que detectarlos una vez producidos. La poltica de calidad de SERE SA, se complementa con las declaraciones de Misin, Visin y Valores que proporcionan un marco de referencia para el establecimiento y la revisin de los objetivos de SERE SA, mediante el compromiso de cumplir con los requisitos, y la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad implantado en SERE SA. Misin Conseguir y fortalecer una posicin cada vez ms slida, en el mercado de productos y servicios sumi-nistrados por SERE SA, apoyndonos en la creacin de empleo, la fidelizacin de los clientes, el aumento de valor de los productos o servicios para stos y la obtencin de beneficios. Visin La estrategia de la empresa, est basada en la ampliacin y renovacin tecnolgica de sus instalaciones, equipos y material diverso, el desarrollo de un programa formativo para el personal, junto con el des-arrollo de programas, enfocados a conseguir la penetracin en el mercado de clientes, basados en el conocimiento y satisfaccin de sus expectativas y en la continua innovacin de nuestra gama de productos y servicios. Valores SERE SA, considera los siguientes valores clave que deben guiar el comportamiento profesional de todos sus miembros: La honradez a nivel personal y profesional, que ser desarrollada al mximo en las relaciones exteriores con los clientes y en las relaciones internas con los miembros de la organizacin. La innovacin tecnolgica de productos y de equipos, conseguida mediante la cooperacin con los compaeros en el desarrollo de los trabajos de equipos.. El entusiasmo colectivo, mediante la implantacin de una sincera poltica de relaciones, basada en la pertenencia y en la contribucin, que ha de conseguir la mejora de las condiciones fsicas y psicolgicas de todos los puestos de tra-bajo. La capacitacin del personal, mediante la preparacin conjunta de programas de formacin y la constitucin y desarrollo de equipos auto-responsables para la consecucin de objetivos negociados con la direccin. Responsabilidad de la Direccin A fin de que todo el personal de SERE SA est perfectamente informado, la poltica de la calidad expuesta en este documento, la conoce y entien-de todo el personal de SERE SA, asegurndose esta Direccin General, que los principios expuestos son practicados y su vigencia se mantiene o enriquece en el proceder de todos los trabajadores, incluida la Direccin General. Sevilla, junio de 2003 Director General

Figura 7.2: Una declaracin de Poltica de Calidad Todo sistema de gestin de la calidad posee una estructura mnima que puede ser descompuesta en dos grandes bloques: 1. Una parte escrita en una serie de documentos en los cuales se describe el sistema, los procedimientos, instrucciones, planos, etc. ajustndose a los contenidos de las normas de calidad (ISO, UNE, UN,). Se trata del soporte documental del SGC. 206

BLOQUE III: Tema 7

2. Otra parte prctica que comporta la estructura organizativa que acompaa al SGC y que suele descomponerse en dos variantes o aspectos: 2.1.- Aspectos fsicos: locales, maquinaria, calibres, e instrumentos de control. 2.2.- Aspectos humanos: adiestramiento del personal a todos los niveles en tcnicas de calidad, formacin de grupos y tcnicas de resolucin de problemas, herramientas motivacionales, comunicacionales, etc. Elementos directamente relacionados con la estructura organizativa del SGC.

Soporte documental de los sistemas de gestin de la calidad (parte escrita) Tal y como ya se adelant, uno de los objetivos prioritarios de todo sistema de calidad no es otro que el satisfacer plenamente las necesidades o requisitos acordados con los clientes/usuarios en trminos de eficiencia. Al objeto de alcanzar el objetivo mencionado, las empresas/organizaciones adems de apoyarse en las especificaciones tcnicas y las normas as como las guas que las cumplimentan, requieren tambin, conseguir y mantener la calidad real de los productos, procesos y/o servicios de forma continua para lo cual se necesita de un sistema organizativo y documental que soporte las directrices y objetivos planteados. La documentacin de todo SGC se configura en diferentes niveles o bloques diferenciados que parten del manual de calidad, pasando por el manual de procedimientos (generales-obligatorios y especficosvoluntarios) e instrucciones tcnicas, hasta llegar a los registros y otros documentos del SGC.

MANUAL DE CALIDAD

PROCEDIMIENTOS GENERALES OBLIGATORIOS

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS VOLUNTARIOS

INSTRUCCIONES TCNICAS

REGISTROS Y OTROS DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Figura 7.3: Cascada documental de los sistemas de gestin de la calidad 207

BLOQUE III: Tema 7

Cada uno de los bloques documentales incluidos en la anterior figura tiene una finalidad especfica que dota de coherencia y trazabilidad a la totalidad de elementos que componen el SGC. En la siguiente figura incluimos los objetivos perseguidos por cada bloque de contenidos que lo conforma.
Integrar y clarificar qu se hace para alcanzar ciertos estndares de calidad mediante la implantacin, desarrollo y mejora continua de un SGC

Manual Calidad

Descripcin de la empresa, Poltica de calidad, objetivos de calidad y directrices generales del sistema Qu se desea hacer, quin hace qu, en coordinacin con quin, con qu recursos se disea, implanta, desarrolla y mejora el SGC Metodologa utilizada para poner en prctica, mantener y mejorar el SGC enunciado en el Manual Procedimientos exigidos por la norma Procedimientos e instrucciones tcnicas que la empresa/organizacin estime oportunos Documentos que complementan y prueban los que se est haciendo en la empresa y los niveles de calidad alcanzados

Procedimientos e Instrucciones Tcnicas

Registros y Otros Documentos

Tres Niveles
Figura 7.4: Objetivos de la documentacin del sistema de gestin de la calidad

Manual de Calidad. Se trata de un documento integrador donde se menciona con claridad lo que hace la organizacin para alcanzar la calidad mediante la adopcin de un sistema de calidad con base en la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000. El manual de calidad, an siendo un documento interno de la empresa (se dice que pertenece a su Know-How), puede ponerse a disposicin de un cliente/usuario o suministrador para su evaluacin si as conviniere o por exigencias contractuales. El manual, que en la mayora de los casos es diseado por profesionales de la consultora en materia de calidad en colaboracin lgicamente con personal de la empresa, se divide en dos documentos bsicos o manuales cuales son: el de organizacin y el de procedimientos. Uno de los apartados clave de todo manual es aquel que recoge la identificacin y definicin de los procesos de la empresa/organizacin; en este sentido, suele representarse un mapa de procesos en el que de manera grfica se sintetizan los elementos que conforman las actividades relevantes as como sus interacciones. En la siguiente figura incluimos un ejemplo real en donde podemos apreciar como la empresa estructura e interconexiona sus procesos en virtud de su mbito de aplicacin: direccin del SGC y proceso relativos al producto (SERE, SA, 2003).

208

BLOQUE III: Tema 7

SA TISFA CCI PRO UCTO ND

POLTICA, PLANES Y OBJETIVOS REQ UISITO - PEDID S O

CLIENTE

CLIENTE

REVISIN DEL SISTEMA DEL SISTEMA POR LA DIRECCIN

ANILISIS, MEDICIN Y MEJORA

DATOS Y RESULTADOS INTERNOS Y EXTERNOS

Figura 7.5: Ejemplo de procesos generales de un sistema de calidad certificado (Sere, SA; 2004)

REVISIN CONTRATO

SATISFACCIN - PRODUCTO

REQUISITOS - PEDIDO

CLIENTE

ASIGNACIN RECURSOS

CLIENTE

INSTALACIN
INSPECCIN Y ENSAYO

ENTREGA AL CLIENTE

Figura 7.6: Ejemplo de los procesos relacionados con el producto (Sere, SA; 2004) El mapa de procesos como el que se ha visto anteriormente, puede ser representado de maneras diversas siendo muy comn encontrar configuraciones grficas que diferencian entre procesos estratgicos, procesos clave y procesos de apoyo (soporte). An cuando resultara incompleto, 209

BLOQUE III: Tema 7

aplicando este esquema de procesos estratgicos, clave y de apoyo a los mapas de procesos precedentes, podramos asimilar los estratgicos a los del sistema y los clave a los procesos relacionados con el producto. Por otro lado, para que el manual de calidad pueda ser verdaderamente un instrumento operativo de la empresa permitiendo estructurar las actividades requeridas por el sistema de calidad, se necesita disponer de una serie de rasgos caractersticos mnimos tales como: definir la estructura y las responsabilidades a todos los niveles, indicar expresamente las personas responsables de llevar a cabo la planificacin de la calidad, mantenerse constantemente actualizado el SGC, entre otras. Adems, el manual de calidad (al igual que le ocurre a otros documentos del SGC debe estar redactado con la claridad, concrecin y amplitud suficiente para no dar lugar a equvocos, detallando los criterios y mtodos a seguir. El contenido bsico del manual de calidad es recomendable que se estructure por secciones atendiendo a los apartados de requisitos que configuran la UNE EN ISO 9001 de 2000; stos fueron abordados en el tema anterior (requisitos generales y requisitos de documentacin). Adems, se incluyen unos primeros aparatados referidos a rasgos descriptivos de la empresa/organizacin tales como: nombre societario, datos mercantiles de ndole legal, sedes o ubicaciones administrativas y operativas, mercado objetivo y principales clientes, entre otros. El manual de procedimientos e instrucciones tcnicas: contiene los componentes de la metodologa utilizada por la empresa/organizacin para poner en prctica el sistema descrito en el manual de calidad. Suele constar de un cuerpo bsico formado por los procedimientos generales (en la mayora de los casos coincidentes con los procedimientos obligatorios de la norma UNE-EN 9001: 2000), complementado por los procedimientos operativos (suelen ser voluntarios) y las instrucciones tcnicas (tambin voluntarias). Los procedimientos describen quin, cmo, cundo, en qu circunstancias, dnde, con qu recursos, etc. se realizan las actividades y, en definitiva, se hacen las cosas en la empresa/organizacin para asegurar el funcionamiento ptimo del SGC. Al objeto de hacer ms comprensivo los elementos bsicos sobre los que rota todo proceso que da lugar a un procedimiento o instruccin tcnica, incluimos una serie de conceptos bsicos que clarifican parte de los elementos documentales que configuran este segundo nivel de elementos que conforman el SGC (figura 7.7).

210

BLOQUE III: Tema 7

Proceso

Conjunto de fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial (D.R.A.E.) Temporalidad y Secuencialidad

Procedimiento

Tipo particular de proceso caracterizado por tratarse de una operacin artificial y estar definido explcitamente Documento que recoge formas especficas de actuacin bien de un trabajador o conjunto de stos, bien para desarrollar un determinado trabajo Productor/es

Instruccin tcnica

Agentes de un procedimiento

Proveedores

PROCEDIMIENTO

Clientes

Entradas

Salidas

Figura 7.7: Conceptos bsicos asociados a los procesos

Tanto los procedimientos obligatorios y voluntarios disponen de una estructura homognea que suele coincidir con los apartados y contenidos recogidos en la siguiente figura.
Incluye un encabezado (anagrama entidad, cdigo del procedimiento, edicin vigente y nmero de pginas), un ttulo (centro de la pgina) y un pi de pgina (tabla con las personas y fechas en las que ha sido redactado, revisado y aprobado) Recoge el ndice sumario del procedimiento que siempre contendr los siguientes apartados: objeto, alcance, documentacin de referencia, reas involucradas, desarrollo e histrico de cambios Define la finalidad que se persigue con el procedimiento de manera concisa y clara Establece el campo de aplicacin del procedimiento con relacin a los RR.HH. Que se ven afectados o se relacionan el mismo Incluye la documentacin directamente relacionada con el procedimiento (normas, reglamentos, acuerdos, instrucciones tcnicas, documentacin del interesado, etc.). Si se considera necesario, puede recoger el vocabulario especfico utilizado Relaciona los departamentos, unidades, servicios o cualquier miembro u rgano de la organizacin que est afectado por el procedimiento Constituye la parte fundamental del procedimiento y describe las acciones a realizar, quines son los responsables de su ejecucin y cmo lo realizarn. Puede describirse mediante un diagrama de flujo recogiendo los pasos o etapas y alternativas existentes Recoge los indicadores y sensores vinculados con el proceso Establece los cambios y modificaciones que ha ido sufriendo el procedimiento desde que se aprob su primera edicin. Suele resumirse en una tabla a tres columnas donde aparecen la edicin, la fecha y la/s modificacin/es sufridas

PRESENTACIN SUMARIO OBJETO ALCANCE DOCUMENTACIN DE REFERENCIA REAS INVOLUCRADAS DESARROLLO MEDICIN HISTRICO DE CAMBIOS

Figura 7.8: Estructura de contenidos de un procedimiento 211

BLOQUE III: Tema 7

A diferencia de los procedimientos (generales u operativos), las instrucciones tcnicas son documentos estructurados que contienen especificaciones sobre la manera de operar (trabajar) en determinadas actividades o tareas que forman parte de un proceso de mayor entidad o dimensin. Generalmente, las instrucciones tcnicas son desarrollos particularizados de ciertas fases o subprocesos que se disean de manera especfica con el objeto de no hacer excesivamente extensible los contenidos de un procedimiento. As por ejemplo, existiendo un procedimiento operativo de compras puede existir una instruccin tcnica derivada de l que aborde las actividades almacenamiento, conservacin y entrega. Otro elemento diferenciador de los procedimientos generales-obligatorios y los operativosvoluntarios frente a las instrucciones tcnicas reside en que stas ltimas suelen disponer de una estructura de contenidos ms simplificada donde, adems de la presentacin y el objeto, se incluye un apartado dedicado al desarrollo de las actividades especficas objeto de la instruccin tcnica. Atendiendo a los requisitos de la norma de referencia (UNE-EN ISO 9001 de 2000), los procedimientos que se consideran obligatorios as como los recomendados (voluntarios) aparecen en la siguiente figura.

AUDITORIAS INTERNAS NO CONFORMIDADES ACCIONES CORRECTIVAS

ACCIONES PREVENTIVAS CONTROL DOCUMENTACIN CONTROL DE LOS DATOS

REVISIN DEL SISTEMA GESTIN DE LOS RR.HH. GESTIN INFRAESTRUCTURA ANLISIS DE DATOS Y MEJORA DETERMINACIN REQUISITOS REVISIN REQUISITOS

DISEO Y DESARROLLO COMPRAS PRODUCCIN Y MEDICIN CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIN MEDICIN SATISFACCIN CLIENTE RECLAMACIONES DE CLIENTES

Figura 7.9: Procedimientos documentados en la norma UNE-EN ISO 9001: 2000 En el anexo del presente tema se incluyen unas directrices bsicas a la hora de identificar procesos que permitan disear y desarrollar procedimientos e instrucciones tcnicas que los estandaricen documentalmente. Tanto el manual de organizacin como el de procedimientos son documentos vivos, es decir, evolucionan (en el sentido de ir mejorndose) conforme transcurre el tiempo y la cultura de mejora de calidad se consolida en el seno de la organizacin. 212

BLOQUE III: Tema 7

De hecho algunos autores y consultores tienden a medir el estado de madurez del SGC por el nmero de revisiones que ha sufrido el mismo como consecuencia de las acciones correctivas y preventivas que deben ponerse en marcha como consecuencia, entre otros, de los resultados de los procesos de auditoria del SGC. Un ejemplo de procedimientos e instrucciones tcnicas aplicado al mbito universitario podran ser los siguientes (cuadro 7.1).
PROCEDIMIENTOS Instrucciones Tcnicas
Recepcin de solicitudes de los interesados Resolucin de solicitudes para asistencia a cursos Establecimiento y aplicacin de criterios de seleccin Programacin de nuevas ediciones Publicacin de admitidos y excluidos y, notificacin a interesados Atencin telefnica, apertura, tratamiento y cierre de quejas, sugerencias y peticiones de informacin Protocolo de recepcin de llamadas Volcado y registro de datos en la aplicacin informtica Tratamiento y cierre de quejas Ad misin provisional y definitiva de solicitudes de alumnos Resolucin de solicitudes y matrcula a cursos de Tercer Ciclo Resolucin y publicacin del Departamento Resolucin de la Comisin de Doctorado Matriculacin de alumnos Difusin de las bases de la convocatoria anual segn resolucin de la Subcomisin Tcnica de Accin Social Ayuda para la atencin de gastos escolares del personal Registro de la documentacin aportada por los candidatos Resolucin y difusin de los acuerdos de la comisin de valoracin Recursos previstos contra la resolucin de la convocatoria Concesin y comunicacin definitiva de las ayudas

Cuadro 7.1: Ejemplos de procedimientos e instrucciones tcnicas Registros y otros documentos del sistema: contiene los diferentes documentos que ir generando el sistema como consecuencia de su propia puesta marcha as como de su desarrollo y mejora permanente. Tambin, suele incluir una amplia amalgama de documentos de ndole muy diversa entre las cuales se encuentran: legales (normas tcnicas aplicables al sector de actividad; contratos y acuerdos con cliente y/o proveedores, etc.), tcnicos (manuales de herramientas, instrucciones y normas de buenas prcticas, etc.), administrativos (fichas de empleados, acuerdos del comit de calidad, etc.), gestin y mejora de la calidad (encuestas, felicitaciones escritas, etc.). Suele decirse que la existencia de registros y otros documentos del sistema de gestin de la calidad aporta evidencias ante clientes-usuarios, auditores, direccin, etc. respecto al grado de implantacin y desarrollo del SGC. Hay que tener en cuenta que los requisitos que incluye el propio sistema generan registros y evidencias muy diversas que de una u otra manera permiten objetivar el cumplimiento de dichos requisitos. As por ejemplo, la poltica de calidad (figura 7.2) o los objetivos 213

BLOQUE III: Tema 7

anuales de calidad son registros (en soporte papel y/o informtico) que deben conservarse, custodiarse adems de divulgarse convenientemente. En el caso de SGC certificados por entidades acreditadas, la empresa/organizacin est obligada a custodiar los registros generados por el sistema un mnimo de tres aos con carcter general, dado que ese plazo coincide con la vigencia inicial de una certificacin. No obstante, otros registros pudieran disponer de un horizonte temporal de custodia superior o inferior a dichos tres aos.

EJEMPLOS
ACTAS DEL COMIT DE CALIDAD OBJETIVOS, REVISIONES, PLANES CORRECTIVOS Y PREVENTIVOS REVISIONES DEL SISTEMA FICHAS DE PROVEEDORES PROGRAMA DE FORMACIN FICHAS DEL PERSONAL REGISTROS DE EQUIPOS MEDICIN CERTIFICADOS DE CALIBRACIN PLANES E INFORMES DE AUDITORIAS NO CONFORMIDADES LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS REGISTRO DE DISTRIBUCIN DOCUMENTOS DEL SISTEMA INVENTARIO Y FICHA DE EQUIPOS, MAQUINARIA Y OTROS REGISTRO DE DOCUMENTOS EN VIGOR REGISTROS DE DATOS SOBRE PROCESOS NORMATIVA Y LEGISLACIN ...

PLAZO DE CUSTODIA

Figura 7.10: Ejemplos de registros y documentos pertenecientes al sistema de gestin de la calidad de una empresa certificada

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BLOQUE III: Tema 7

7.3.- Recursos necesarios para el diseo, implantacin, mantenimiento y mejora de los sistemas de gestin de la calidad Esta cuestin es quizs de las que mayor controversia genera entre empresarios, consultores y en general, los distintos agentes inmersos en la infraestructura para la calidad existente en la actualidad. Delimitar el volumen de inversin necesario para una implantacin eficaz y eficiente de un SGC en una empresa/organizacin no es tarea fcil. Por su parte, en la determinacin del coste que supone la inversin que se hace depender de numerosas variables entre las que destacan: situacin de partida (resultado de la auditoria inicial), dimensin de la empresa/organizacin tanto en infraestructura productiva como en plantilla, sector de actividad, etc. En cualquier caso, y an cuando el monto total del coste depende de elementos como los mencionados, s puede decirse que la gestin y mejora de la calidad requiere diversos tipos de recursos que pueden cuantificarse en trminos monetarios. Se necesita principalmente consumir dos tipos de recursos: tiempo de dedicacin por parte del personal involucrado y, asesoramiento externo necesario en las fases de arranque del sistema (evaluacin inicial, diseo del sistema, desarrollo e implantacin y formacin principalmente) y en su mantenimiento posterior (auditorias externas peridicas de evaluacin del sistema). No obstante, existen actualmente diversas lneas de subvenciones que diferentes instituciones pblicas permiten reducir considerablemente el coste total de la inversin; en algunos casos, dicha reduccin puede alcanzar hasta el 60% del montante total abarcando las distintas fases del proceso desde la auditoria o evaluacin inicial hasta el paso ulterior de certificacin del sistema. La inversin en un SGC por otra parte no es homognea en el tiempo, en la medida en que los principales recursos son desplegados en la puesta marcha del sistema, reducindose con el transcurso del tiempo y las mejoras se transforman en disminuciones de los costes. Conforme avanzamos en el camino de la mejora (mantenimiento y mejora del sistema) la inversin sufre tanto un cambio cuantitativo como cualitativo: En las fases iniciales, la organizacin soportar sobre todo los costes denominados de no calidad o no conformidad (ver tema 2) derivados de la deteccin de errores o estndares de calidad (tanto internos como externos) en ciertos procesos presentes en la cadena produccin de los diferentes productos o de prestacin de los servicios. Una vez el sistema est estabilizado o mantenido (se han detectado, analizado y mejorado los procesos clave la organizacin segn se haya establecido en las polticas de calidad de la misma), los costes de no calidad comenzarn a reducirse de manera importante y se mantendrn e, incluso, aumentarn someramente otros costes denominados costes de 215

BLOQUE III: Tema 7

calidad, que tal y como ya se vio son todos aquellos relacionados con la prevencin y evaluacin de la calidad de los productos, procesos y/o servicios prestados. De todo lo anterior puede deducirse que en las fases iniciales del proceso, los costes que se soportan alcanzarn una cuanta que depender sobre todo de los resultados que afloren tras la auditora inicial de calidad, as como la estrategia que decida la direccin o mximos responsables de la organizacin respecto a la forma y dimensin que alcance la implantacin del sistema de calidad. Respecto al futuro, es previsible que la inversin decrezca substancialmente y en cualquier caso, a medio plazo, y siempre y cuando el SGC est eficaz y eficientemente implantado y consolidado en la empresa/organizacin, se debern observar la aparicin de ahorros de costes (sin contar otras ventajas como la mejora de la productividad del personal, mejora de la competitividad, etc.) consecuencia necesaria de la puesta en prctica de acciones de mejora impulsadas desde la estructura organizativa inmersa en el mantenimiento y mejora de la calidad.

7.4.- Implantacin y desarrollo de los sistemas de gestin de la calidad Tal y como ya dijimos al inicio del captulo, un SGC es un cinturn a la medida de cada empresa/organizacin particular. En este sentido, difcilmente podramos hablar de una nica forma de implantar los sistemas de gestin de calidad. No obstante, existen unas ciertas lneas maestras que sirven como gua para el desarrollo e implantacin de los sistemas. Enumeramos una serie de pasos que suelen utilizarse en gran parte de las empresas/organizaciones pero no debemos olvidar que slo se trata de un marco genrico que, en todo caso, cada realidad empresarial o institucional ha de ajustar a su propia dinmica e idiosincrasia particular. Las fases de implantacin genricas podran ser las siguientes (figura 7.11): 1. Diagnstico inicial de calidad: supone una visin esttica de la situacin de partida, calibrando el nivel de calidad alcanzando actualmente con relacin al estndar de referencia utilizado para realizar el diagnstico. Generalmente, dicho referente es la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000 y se realiza apoyndose en una lista de chequeo. En esencia se trata de representar el estado de la empresa/organizacin utilizando para ello el poderoso instrumento de la auditoria de calidad; sta ltima se debera desarrollar a nivel interno, complementndose con mediciones de ndole externa tales como a travs de encuestas de satisfaccin de clientes/usuarios externos).

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BLOQUE III: Tema 7


D E C IS I N IM P L A N T A C I N S IS T E M A D E C A L ID A D

C R E A C I N C O M IT E S T R A T G IC O C A L ID A D

D I A G N S T IC O IN IC IA L

E V A L U A C I N RESULTADOS

ESTR U C TU R A S IS T E M A
D E C L A R A C I N P R IN C IP IO S D IS E O E S T R A T E G IA D IS E O ESTRUCTURA

PLAN DE M EJO R A C O N T IN U A
E S T A N D A R IZ A C I N Y R E D U C C I N V A R IA B IL ID A D PROCESOS CLAVE A N L IS IS Y R E S O L U C I N DE PROBLEM AS J E R A R Q U A P R O B L E M A S Y L N E A S D E M E J O R A

A D H E S I N D E L P E R S O N A L
IN F O R M A C I N C O M U N IC A C I N F O R M A C I N M O T IV A C I N

Figura 7.11: Lneas maestras del proceso de implantacin del sistema de gestin de la calidad 2. Diseo de la estrategia y la estructura organizativa para la gestin y mejora de la calidad: toda vez que la direccin est implicada en el proyecto y obviamente, est dispuesta a proporcionar los medios necesarios para la puesta en prctica del sistema (o su mejora s el sistema ya existiese previamente), se establece la poltica de calidad de la organizacin, dentro de la cual suelen existir los siguientes elementos: 2.1.- Declaracin de principios refrendados por la totalidad de la direccin, la cual suele constituirse en el comit estratgico de calidad. Se trata en esencia de establecer con claridad la visin y la misin en que aquella se traduce y que delimita con carcter general las principales metas perseguidas con el sistema de gestin de la calidad. 2.2.- Diseo de la estrategia: representa los objetivos iniciales a medio y largo plazo, los cuales se establecen en base a los resultados obtenidos de la auditora inicial (dnde estamos) y su proyeccin temporal (dnde queremos llegar). As mismo, se fijan los planes genricos que 217

BLOQUE III: Tema 7

habrn de llevarse a la prctica por los elementos de la estructura para la calidad que se disear posteriormente. 2.3.- Diseo de la estructura organizativa para la gestin y mejora de la calidad: consiste en la definicin y creacin de la estructura para la gestin y mejora de la calidad en el seno de la empresa/organizacin. Se parte del nombramiento del responsable de calidad y dependiendo entre otras del tamao, los miembros que formarn parte del comit estratgico. ste es quin decide qu personas y subcomits interfuncionales e interdepartamentales se formarn para la el desarrollo y mejora del SGC. Adems de la creacin de los rganos colectivos y/o figuras unipersonales con responsabilidad en materia de calidad, se establecen las directrices bsicas de funcionamiento y responsabilidades de todos y cada uno de ellos. Obviamente, en el caso de de empresas pequeas o medianas, la estructura se simplifica, existiendo en todo caso, el comit de calidad y el responsable o director de calidad.

RESPONSABLE DE CALIDAD

COMIT DE CALIDAD

TAMAO MERCADOS
GRUPOS DE MEJORA

CULTURA ORG. OTROS

Figura 7.12: Organizacin del sistema de gestin de la calidad 3. Adhesin del personal: se trata de un proceso de sensibilizacin de todos los recursos humanos de la organizacin en los principios y elementos claves del sistema de calidad que se va a poner en prctica. Los medios utilizados para ello son muy diversos an cuando el elemento mayormente utilizado es el propio ejemplo de la direccin en su implicacin y motivacin respecto a los objetivos y polticas de calidad definidas en el SGC. El proceso de adhesin habr de comenzar por una fase de informacin para pasar a otra de comunicacin y seguir con los procesos de formacin para terminar con el establecimiento de los mecanismos oportunos de motivacin del personal. La formacin del personal que participa en la estructura inicial de la calidad, persigue el adiestramiento en los elementos del sistema, las tcnicas y las herramientas de resolucin de problemas, el liderazgo de grupos, etc. 218

BLOQUE III: Tema 7

4. Plan de mejora: los resultados de la auditoria inicial deben poner de manifiestos las reas claves donde existen mayores problemas de calidad ; la jerarqua de problemas y las lneas de mejora prioritarias (decididas por el comit estratgico de calidad), se traducen en planes parciales de mejora en los que establecen la sucesin de pasos a seguir, los cuales suelen coincidir con las siguientes fases: identificacin y anlisis de problemas, establecimiento de objetivos, desarrollo de premisas, determinacin de cursos alternativos de accin, evaluacin de los cursos alternativos de accin, seleccin de un curso de accin y, por ltimo, control y seguimiento del curso de accin adoptado. 5. Realimentacin: consiste en volver a la fase inicial convirtindose por tanto el proceso en un bucle cerrado y cuyas metas a largo plazo se van reconfigurando en orden al logro de la excelencia como fin ltimo de cualquier SGC. En los prrafos anteriores se ha recogido el proceso de implantacin genrico que permite orientar a la direccin de una empresa/organizacin la puesta en marcha del sistema de gestin de la calidad. En el siguiente cuadro, recogemos un proyecto ms especfico de diagnstico, diseo, implantacin y desarrollo de un SGC con base en la norma UNE-EN ISO 9001:2000, en el que se expresan las fases y grandes grupos de actividades que conforman stas y que, en la prctica, suelen desarrollarse toda vez que se ha tomado la decisin estratgica de poner en marcha el sistema de gestin de la calidad. FASE
Preparacin tcnica y formacin especfica

ACTIVIDADES
Lectura en profundidad y comprensin de los elementos y requisitos esenciales incluidos en norma UNE-EN ISO 9001 de 2000 Sesiones de reflexin e intercambio de conocimientos Diseo del plan de trabajo Logstica y planificacin de las visitas a la unidad seleccionada Informacin a los responsables de unidad sobre las fases y requerimientos del proyecto Conformacin de la estructura organizativa bsica para el diseo e implantacin del sistema de calidad Constitucin del grupo de trabajo y marcar las pautas generales a poner en marcha

Constitucin del comit de calidad

Diagnstico de partida Entrevistas y tomas de datos con base en la norma Lista de chequeo con base en la norma de referencia UNE-EN ISO 9001: Elaboracin del informe de diagnstico de partida 2000 Formacin bsica sobre gestin de calidad e informacin especfica sobre el proyecto al personal Formacin genrica a la plantilla Informacin al personal sobre el proyecto Sensibilizacin sobre la necesaria participacin de todos en el proyecto Creacin de un clima favorable a la implantacin y el empleo de un lenguaje comn

Diseo del sistema de Definicin del alcance y justificacin de las exclusiones del sistema de calidad calidad recogiendo los Revisin de los procesos identificados y/o definidos documentos y registros Elaboracin de la documentacin del sistema: manual de calidad, requeridos por la procedimientos generales y especficos e, instrucciones tcnicas norma internacional de

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BLOQUE III: Tema 7

Diseo y puesta en marcha de sistemas de registro de la documentacin y los datos Fijacin de criterios de actuacin y seleccin de reas para el inicio del proceso de implantacin Revisin de los procedimientos e instrucciones por parte del personal implicado en ellos Recopilacin de aportaciones por parte del personal para la mejora del sistema de calidad Implantacin y desarrollo del sistema Revisin y aprobacin de la documentacin de calidad Distribucin de la documentacin al personal afectado Aplicacin de las actuaciones previstas para cada procedimiento e instruccin tcnica Extensin generalizada de la implantacin Cumplimentacin de documentacin y registros que evidencien la eficacia de la implantacin del sistema Realizacin de una auditoria final para la comprobacin del nivel de seguimiento as como la efectividad del sistema implantado Auditoria completa del sistema de calidad Redaccin informe auditoria Diseo y seguimiento de las acciones correctivas (si hubiera lugar) referencia

Cuadro 7.2: Fases y actividades en el proceso de implantacin del sistema de gestin de la calidad

7.5.- Gestin informatizada del sistema de calidad: sistema de informacin para la gestin y mejora continua de la calidad La empresas que se adentran en los procesos de mejora a travs de la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000 disponen actualmente en el mercado de un nmero importante de programas que gestiona el SGC. Adems, los requerimientos de hardware para un ptimo desarrollo de las aplicaciones como Docal, EasyQuality, etc. en redes seudodomsticas pueden considerarse muy reducidos. Por otro lado, las numerosas consultoras de software ofrecen la integracin de los SGC (adems de los de Gestin Medioambiental o de Seguridad y Prevencin de Riesgos Laborales PRL-) en paquetes de mayor entidad como los sistemas de integrados de gestin. En definitiva, las empresas/organizaciones cuentan hoy con una amplia oferta de programas informticos que facilitan la gestin de un SGC. No es objeto de este apartado explicitar caractersticas tcnicas y operativas del programa que sera idneo para una determinada realidad empresarial u organizativa cualquiera. Adems, sera imposible poder recoger la totalidad de especificaciones o caractersticas tcnicas de dichos programas vlidos para todas las circunstancias o contextos posibles. Sin embrago, mencionar que nos interesa especialmente establecer diferentes reas en la que el programa elegido para gestionar el SGC. As, el programa habr de contemplar herramientas que permitan a la direccin disponer de informacin y datos que apoyen la toma de decisiones. La forma de 220

BLOQUE III: Tema 7

presentacin de la informacin tambin es importante con lo que se precisa diversidad de formatos como grficos, tablas, figuras, etc. En el aspecto tcnico, el programa debera disponer de mens o aplicaciones que aborden aspectos mnimos como: despliegue de procesos en la planificacin de la estrategia, seguridad en la calidad del producto, optimizacin de las relaciones con los suministradores (fichas, evaluaciones, seguimiento, volumen de relaciones, etc.), gestin del inventario, estimacin del coste total de la calidad (costes de calidad y de no calidad), informacin y anlisis de procesos, gestin y seguimiento de planes (preventivos, correctivos, seguimiento de no conformidades, etc.), intensidad de uso de los recursos humanos, indicadores de satisfaccin del cliente, registros de maquinaria, herramientas y equipos de medicin, entre otros. En cualquier caso, al programa debe exigrsele que sea lo suficientemente flexible como para integrar documentos en otros formatos. El programa de gestin del sistema de calidad es en esencia un sistema de informacin para la direccin que le permite el ptimo pilotaje del SGC. Como tal y con carcter general, es posible decir que los sistemas actuales de informacin para la direccin se conciben en base a unos rasgos caractersticos tales como (Cuervo et al., 1993: 198): 1. Ser soportes decisionales y multidimensionales. 2. Constituirse en un centro de recepcin y tratamiento de la informacin proveniente de diversas fuentes internas y externas a la organizacin. 3. Generadores de informacin a todos y cada uno de los niveles horizontales y verticales de la estructura organizativa. 4. Incorporar flexibilidad que permita el anlisis ad hoc. 5. Dotados de facilidad operativa y de rpida capacidad de respuesta. La intuicin y la experiencia son dos valores importantes pero en mbito de gestin de la calidad, tal y como ya hemos insistido, las decisiones deben estar basadas en hechos y resultados que deben ser medidos. En definitiva, el eslogan direccin por hechos propuesto por numerosos autores, requiere un potente sistema de informacin que permita a la direccin en particular, y al resto de los miembros de la organizacin en general, disponer de una base objetiva para la toma de decisiones en tiempo y forma oportunos (Haksever, 1996: 38). De hecho, en el apartado dedicado a la direccin por hechos del premio norteamericano Baldrige (management by fact), su ncleo principal establece el requerimiento de que el sistema de direccin est basado en informacin vlida, fiable y oportuna originada en el marco de las medidas, los datos y el anlisis (Dupont, 1997: 91; Eom, Karathanos y Stough, 1995: 28). Partimos de la base de que hoy en da la inmensa mayora de empresas/organizaciones disponen de ciertos recursos tecnolgicos (informticos esencialmente) que actualmente ya soportan un cmulo 221

BLOQUE III: Tema 7

importante de informacin relativa a la gestin. El uso rutinario de sistemas basados en ordenadores personales conectados en red abarca cuando menos a los niveles superiores e intermedios de la organizacin, y en los que la mayora accede directamente a la informacin mediante sus terminales u ordenadores personales en cualquiera de las funciones y/o reas organizativas (Matthews, 1992: 35). Tal y como ya se coment, la introduccin de la informtica en la gestin de buena parte de las organizaciones, lucrativas o no, pblicas o privadas, ha permitido avanzar profundamente en el campo de la gestin y mejora de los sistemas de informacin. En cualquier caso y con el objeto de poder obtener el mayor potencial del sistema de informacin actual, parece obvio que la direccin de la empresa/organizacin necesita comprometerse con la investigacin de las tecnologas emergentes de informacin (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 34). A partir de esta premisa perseguimos con este apartado vislumbrar algunos requisitos y guas que son necesarios para integrar el sistema de informacin preexistente en la empresa/organizacin (caso de su existencia previa) en el SGC o viceversa. Nos hemos apoyado para ello en los sistemas de informacin ms actuales y que mayor extensin estn alcanzando en el mbito empresarial; nos referimos a los sistemas EIS (Execeutive Informatuion Systems) y de forma particular, en los que ya se vienen denominando TQEIS (Total Quality Information Systems). En un sentido amplio, un sistema de informacin es un conjunto de reglas, acuerdos y procedimientos que guan las operaciones diarias de gestin de la informacin de una organizacin (Wittry, 1991). Una gua para la gestin estratgica de la informacin y que recoge los principales elementos caractersticos del sistema puede ser la propuesta por Hornton (1992); el autor seala que los rasgos esenciales del sistema son: + La informacin y los recursos que la apoyan son activos fundamentales de la empresa y deben ser gestionados conforme a su importancia. + Las inversiones en informacin deben ser hechas slo en aras del cumplimiento de los objetivos, metas y rdenes de la organizacin. La responsabilidad en el uso efectivo y eficiente de la informacin por parte del staff, los mandos intermedios y la plantilla en general. + En cualquier caso, es responsabilidad del usuario final la planificacin, gestin y control de la informacin, en cualquier fase de su ciclo de vida as como en los procesos de recopilacin, produccin, procesamiento, uso, etc. en los que aqullos estn inmersos. En general, la eficacia de un sistema de informacin no es producto exclusivamente de los componentes que la conforman sino, adems, y muy especialmente, de la habilidad de los directivos para coordinar dichos recursos (Roldn y Vecino, 1994: 141). Centrndonos en los modernos sistemas EIS, una definicin de los mismos puede ser: Sistema computarizado que proporciona informacin a la alta direccin con facilidad de acceso tanto interna 222

BLOQUE III: Tema 7

como externa que es relevante para los factores crticos de xito (Eom, Karathanos y Stough, 1995; 32). Entre sus caractersticas ms relevantes caben destacar: 1. Extrae, filtra y proporciona el camino para obtener los datos crticos (Eom, Karathanos y Stough, 1995). 2. Facilita el acceso en tiempo real y el anlisis de las tendencias y; dispone de diferentes formas de grficos, tablas e informacin textual (Eom, Karathanos y Stough, 1995). 3. Dota de la mxima flexibilidad y facilidad de utilizacin a sus usuarios (Gray, 1994). 4. Dota de consistencia el acceso a los contenidos y un interminable camino para el reparto de la informacin (Gray, 1994). 5. Integra la informacin de mayor relevancia para la toma de decisiones directivas (Foster, 1996).
RECURSO S HUMANO S RECURSO S HARDW ARE

S O P O R T E S D E L S IS T E M A

C L IE N T E IN T E R N O

S IS T E M A D IS E A D O

ESTRUCTURADOS N O ES TRU CTU RADO S

H E R R A M IE N T A S

IN T E R F A C E COM N U S U A R IO S

DATO S

P E R F IL D E L U S U A R IO

D A T O S LO C A L E S D E U SO C ON TRO LAD O

S IS T E M A D E IN F O R M A C I N P A R A L A C A L ID A D

Figura 7.13: Estructura bsica del sistema de informacin para la calidad (adaptado de Gray, 1994: 384) Centrndonos en las actuales aplicaciones de los sistemas EIS a los SGC es posible decir que, en materia de informacin, el hecho de decidir el solucionar correctamente comprendiendo el problema ha sido caracterizado como: prepara, arranca, dirige (ready, fire, aim). Con el desarrollo de los SGC, el mecanismo que estructura el anlisis de la mejora de la calidad cambia el orden de los dos ltimos rasgos caractersticos anteriores (Gray, 1994: 177). El sistema de informacin para la gestin y mejora de la calidad (en terminologa anglosajona, TQEIS) es una aplicacin particular de los sistemas EIS a los SGC y as, el objetivo maximalista satisfaccin del cliente determina los elementos clave a introducir en el propio sistema de informacin. En definitiva, las relaciones cliente-proveedor, tanto en el mbito interno como externo, definen la 223

BLOQUE III: Tema 7

informacin clave en cuanto a contenidos, periodicidad, conservacin, accesibilidad, etc. (Callaghan, 1992: 175). El sistema de informacin contribuye al xito del SGC a travs de la recoleccin, procesamiento, integracin formal, transformacin (hacerla ms comprensible) y distribucin de la informacin clave requerida por el sistema (Hartlen, 1992: 44). Es relevante resaltar que el sistema de informacin funciona de forma pareja o similar a la propia estructura jerrquica y funcional de la organizacin; en este sentido, las funciones, reas o unidades claves son los elementos bsicos que soportan el sistema y, por tanto, las decisiones que sobre el mismo toma la direccin (Grant, Shani y Krishnan, 1994: 28). La integracin del sistema de informacin en el SGC o viceversa, supone el que el recurso humano asuma que la informacin y su gestin es un elemento ms o, si se quiere, parte del equipo de trabajo, y como tal, es necesario utilizarlo, comprenderlo, mantenerlo, etc. (Callaghan, 1992: 179). No hemos encontrado en la literatura sobre la materia consultada, una gua genrica para el diseo e implantacin del sistema de informacin que soporte cuantitativamente al SGC; no obstante, algunos elementos s son contemplados por autores como Eom, Karathanos y Stough (1995: 31) para quienes el sistema debe: 1.- Partir de que es absolutamente necesario cuantificar los objetivos estratgicos y operativos del SGCT. 2.- Los clientes (tanto internos como externos) deben estar claramente agrupados por segmentos homogneos as como sus fuentes de informacin especficamente diseadas a tal efecto. 3.- Los clientes internos y los proveedores son parte del sistema y como tales deben participar en su proceso de planificacin y desarrollo ulterior. 4.- Los datos del sistema sern soportados suficientemente por la planificacin estratgica. Quiz la eficacia mayor del sistema de informacin para la gestin y mejora de la calidad sea la de servir de panel de control del SGC. As es posible decir que dicho panel funciona de manera similar al panel de control de un avin, en el que el piloto (mximo responsable del SGC) chequea los signos con anormal funcionamiento y recoge los valores de variables crticas cuando sobrepasan los limites (Simons, 1995: 81). Actualmente existen ya algunos programas informticos especialmente diseados para soportar cuantitativamente al SGC (Foster, 1996; Kaplan, 1996). Nosotros planteamos un panel de control que resume el funcionamiento del sistema en trminos de eficacia y eficiencia, y ms concretamente, que se orienta sus objetivos hacia el conocimiento del grado de cumplimiento de los fines estratgicos del sistema de calidad, sin olvidar todo un conjunto de datos y registros que consideramos esenciales para el eficaz desarrollo y control del SGC.

224

BLOQUE III: Tema 7

Los indicadores clave del sistema de gestin son denominados por algunos autores como indicadores clave de rendimiento o Key Performance Indicators (KPIs), los cuales en general recogen los factores de xito que son utilizados como guas para controlar el desarrollo del proceso de mejora continua de la calidad (Eom, Karathanos y Stough, 1995; Feinberg, 1995): 1) Indicadores de satisfaccin de los clientes as como el nivel alcanzado por los competidores, niveles de fidelidad de clientes e incrementos de la cuota de mercado. 2) Medidas de progreso del SGC incluyendo calidad de los productos y servicios, mejora de la productividad y reduccin y eliminacin de errores. 3) Ahorros estimados desde el inicio de los trabajos en grupo (Feinberg, 1995). 4) Indicadores de seguridad (Landes, 1995) y salubridad. 5) Medidas 6-sigma calidad (Landes, 1995). 6) Rendimiento de la organizacin (Landes; 1995). En principio, una lista abierta y de carcter genrico de grandes indicadores del SGCT aparecen recogidos en la figura 7.14.

REGISTRO S Y D O CU M EN TACI N BSICA

GRU PO S Y EQ U IPO S D E M EJO RA

+ R e que rim ien to s U N E -E N IS O 9.0 0 1: 20 00 + M an u ales de p ro cesos. + D o cu m entaci n p olticas. + In fo rm e s y D os sier + Otro s.

+ C um plim ie nto cron o gram a. + N ive les de p articip aci n. + N e cesid ades y dispo nibilid ad de re curso s. + D es plie gue p oltica m ejora. + Se guim ien to planes m ejora. + E tc.

CLIEN TES IN TERN O S

CLIEN TES EXTERN O S

+ + + + + +

Ind icad ore s s atis faccin. Su ge ren cias y apo rtacione s. E n cuestas d e clim a. M edid as de re nd im ie nto. Ind icad ore s de fo rm aci n. E tc. + + + + +

+ + + + +
O TRA IN FO RM ACI N ESTRATGICA D EL SGC

Ind icad ore s s atis faccin. Inv estigaci n y e stu dios. P atro nes de B e n ch m arkin g. Quejas y re clam acio nes . Ind icad ore s de im p acto en el e nto rno . + E tc.

C oste s totales de calid ad. Ind icad ore s de B en chm arkin g e xte rn o e inte rn o. Polticas de ad hesin de cliente s. D ato s y desarrollo de las autoe v alu acio nes. E tc.

Figura 7.14: El panel de control del SGC Los diferentes subsistemas o niveles del sistema de informacin necesaria para un eficaz funcionamiento del SGC son (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 28-29): 1) Sistema de planificacin estratgica: las medidas incluidas en la planificacin estratgica de la calidad recogiendo las medidas relativas al conocimiento de las necesidades del cliente y 225

BLOQUE III: Tema 7

cmo la organizacin est operando para hacer las cosas bien a la primera. Incluye todo tipo de medidas realizadas en diferentes niveles y funciones de la organizacin incluyendo los datos de clientes, rendimiento de los productos y servicios, operaciones, mercados, benchmarking de competidores, proveedores y datos financieros. En definitiva recoge los indicadores que representan los factores clave relacionados con la satisfaccin de los clientes y los resultados operativos, as como todas las actividades de la organizacin vinculadas con el cumplimiento de los objetivos y la estrategia en general. 2) Desarrollo de los recursos humanos y la alta direccin: Una de las principales claves a tratar aqu est en el proceso de delegacin de poder y responsabilidad a los trabajadores (empowerment), as como la formacin y funcionamiento de los equipos de trabajo. La informacin relevante en este mbito aparece en indicadores tales como: medida de la satisfaccin y moral de los trabajadores (absentismo, entrevistas, tendencias del nivel de satisfaccin, etc.); sistemas de recompensas y reconocimiento basado en los resultados de los indicadores de calidad, medida de las dimensiones clave de la calidad que pueden ser mejorados por medio de la formacin, adiestramiento, etc.; Datos comparativos derivados de las prcticas de benchmarking; resultados de las encuestas peridicas a clientes y trabajadores que miden qu se est haciendo bien y qu se necesita hacer para estimular la moral de los trabajadores y, finalmente, los datos de cursos relacionados con la gestin y mejora de la calidad as como su grado de efectividad (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 3132). 3) Direccin del proceso de calidad: Incluye diferentes indicadores clave relacionados con: el diseo e introduccin de nuevos productos y servicios; la direccin de procesos de produccin y distribucin de los productos/servicios y, las reas y servicios de apoyo; soporte de calidad monitorizado y, valoracin de la calidad

226

BLOQUE III: Tema 7

ANEXO: Gua para la identificacin de procesos y el diseo y desarrollo de procedimientos e instrucciones tcnicas

PREMISAS BSICAS
6.- Toda crtica ha de ir acompaada de una 1.- No implica trabajar ms o en peores aportacin: crticas constructivas. condiciones. 7.- Un procedimiento mejorable no descalifica 2.- Beneficia a quien lo desarrolla y a otros. la capacidad de quien lo dise o lo ejecuta 3.- Los conocimientos, ideas y sugerencias actualmente. han de fluir sin trabas por la organizacin. 8.- La mejora debe ser objetiva, cuantificable 4.- Siempre es posible mejorar un y consensuada. procedimiento. 9.- Mejorar llena de contenido el trabajo. 5.- La crtica es positiva. 10.- La mejora principalmente depende de m.

FASES PREVIAS

1.- Delimitar el mbito del servicio, departamento, seccin o unidad organizativa. 2.- Establecer un listado de los principales procesos (conjunto de actividades que consumiendo recursos, aaden valor al resultados). 3.- Priorizar los procesos a desarrollar (importancia para los clientes o usuarios, recursos involucrados, capacidad de mejorabilidad, prioridades directivas, etc.). 4.- Seleccionar los procedimientos a disear y desarrollar que permitan estandarizar los procesos prioritarios.

Figura A7.1: Premisas y fases previas al proceso de diseo y desarrollo de procedimientos

1.- Representar mediante un diagrama de flujo las tareas que en la actualidad se desarrollan Incluyendo responsabilidades de los agentes, interaccin con otros procedimientos, documentacin utilizada y medios de control

2.- Mostrar a todos los implicados el diagrama realizado Intercambiar visiones sobre el procedimiento

5.- Registrar, archivar y distribuir el procedimiento una vez revisado y aprobado

PROCESO DE DISEO Y DESARROLLO

4.- Mostrar a todos los implicados el procedimiento redactado Intercambiar visiones sobre el procedimiento

3.- Redactar el procedimiento + debe ser claro: fcil de entender, escrito de manera gramaticalmente correcta, la secuencia de acciones que recoge esta representada de manera lgica y no incluye comentarios irrelevantes + debe ser simple: utiliza el lenguaje comn y no hace uso de frases largas, trminos ambiguos, o palabras o frases rebuscadas; + debe ser directo: se identifica el sujeto, se representa y se describe la accin.

Figura A7.2: Fases de diseo y desarrollo de procedimientos 227

BLOQUE III: Tema 7

1.- Algn factor (error) no considerado durante el diseo del procedimiento puede aparecer ahora. 2.- Falta de motivacin y/o responsabilidades de los mandos en ponerlo en prctica. 3.- Resistencia al cambio del personal (inercia). 4.- Egosmo de los responsables de su diseo. 5.- Falta de capacidad y/o formacin. 6.- Inquietud y temor a los resultados.
Establecer un programa de seguimiento de los procedimientos implantados
RECOMENDACIONES

BARRERAS INICIALES

Involucrar al personal bajo tu responsabilidad durante el diseo y desarrollo del procedimiento

Transmitir con claridad los objetivos perseguidos, los medios a poner en marcha y los resultados esperados

Informar y incitar a la asuncin de las premisas bsicas citadas con anterioridad

OTRAS RECOMENDACIONES

NO IMPLANTAR

1.- En momentos de elevada carga de trabajo 2.- En perodos vacacionales 3.- Escasez de personal por causas varias

PRO RA AD SEG IM TO G M E U IEN


TRA U E L S O D C O BJETIV S FIJA O EN D TO O O DS A S BJETIV BL A ES ESTA EC D L S IND A O BL IEN O O IC D RES D M ID AU IZ R, L E ED A TIL A A FREC ENC D U , L S REC RSO Q E SE PREC N YL S RESPO SA ID D D SUEJEC C N U IA E SO O U S U ISA A N BIL A ES E U I

Figura A7.3: Puesta en marcha de procedimientos

GENERACIN PROPUESTAS

EVALUACIN PROPUESTAS

VENTAJAS
CRITERIOS SELECCIN SELECCIN

INCONVENIENTES

CONTROL Y SEGUIMIENTO

IMPLANTACIN

MEJORA DE PROCEDIMIENTOS
Figura A7.4: Proceso de mejora de procedimientos

228

BLOQUE III: Tema 7

NO EXISTE PROCEDIMIENTO

CREACIN DEL PROCEDIMIENTO

MODIFICACIN DEL PROCEDIMIENTO

MODIFICACIN DEL PROCEDIMIENTO

EDICIN 00

EDICIN 01

EDICIN n-1

Las tareas se realizan bsicamente segn directrices verbales y en base a la experiencia


LEGISLACIN Y SINERGIAS ORGANIZATIVAS

El grupo vinculado con el procedimiento acuerda los trminos de su redaccin y compromiso de ejecucin PROCEDIMIENTO CONVENIENTEMENTE REVISADO Y APROBADO

El grupo vinculado con el procedimiento propone mejoras y acuerda los trminos en que se modifica la actual edicin del procedimiento PROCEDIMIENTO CONVENIENTEMENTE REVISADO Y APROBADO

Figura A7.5: Evidencias de mejora de procedimientos

229

Tema 8 Certificacin, mantenimiento y mejora del sistema de gestin de la calidad: las auditorias de calidad
8.1.- Introduccin 8.2.- El amplio espectro de la certificacin en el mbito de la calidad 8.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las auditorias de calidad 8.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las no conformidades de un sistema de gestin de la calidad 8.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria 8.6.- El proceso de auditoria 8.7.- Obstculos y recomendaciones en el proceso de auditoria ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnstico inicial de una empresa/organizacin con base en la UNE-EN ISO 9001: 2000

BLOQUE III: Tema 8

8.1.- Introduccin Uno de los principales objetivos que inicialmente se marca la direccin de una empresa/organizacin tras decidir implantar un SGC suele ser la obtencin de un certificado que acredite el cumplimiento de los requisitos de una norma o estndar de referencia, ya sea de producto/servicio o de sistema de gestin. Como se muestra posteriormente, el crecimiento del nmero de certificados unido a la eclosin certificadora que ya se produjo aos atrs, mediante sistemas de certificacin de lo ms variopinto, provocan entre otros que el mercado pierda buena parte del significado e implicaciones que conllevan un determinado tipo de certificacin. Es por ello por lo al inicio del tema abordemos algunos ejemplos de certificacin vigentes actualmente sin nimo alguno (ni capacidad).de recoger todos, siquiera los ms importantes. Ya comentamos que cualquier SGC eficaz se caracteriza entre otros por mantener y mejorar su contenido, directrices, registros y datos de referencia, etc.; en este sentido, para poder evaluar hasta qu punto la poltica que se ha marcado en l se est desarrollando correctamente, se hace necesario utilizar instrumentos entre los que destaca la auditoria de calidad. El tema dedica especial atencin a los procesos de mantenimiento y mejora de los SGC a travs de las auditorias que, entre otras, son requisitos obligatorios incluidos el norma UNE-EN ISO 9001: 2000. No obstante y tal y como se recoge en la siguiente figura, la direccin de empresa/organizacin cuenta adems con muy diversas posibilidades que podramos denominar como complementarias.

AUDITORIAS ESPECFICAS

AUDITORIA ANUAL ENTIDAD CERTIFICADORA

PLAN ANUAL AUDITORIAS

A C

P D

PLANES DIRECTIVOS

QUEJAS Y RECLAMACIONES DE CLIENTES

SUGERENCIAS DEL CLIENTES

PROPUESTAS GRUPOS, EQUIPOS E INDIVIDUOS DE PLANTILLA

Figura 8.1: Instrumentos y directrices para la mejora continua del SGC 233

BLOQUE III: Tema 8

8.2.- El amplio espectro de la certificacin en el mbito de la calidad No cabe la menor duda de que el desarrollo de los procesos certificadores de sistemas, productos, servicios o procesos ha recibido en las dos ltimas dcadas un crecimiento cuasiexponencial. No hay ms que mirar el envase de muchos de los productos que consumimos habitualmente, donde adems de incluir segn el tipo, unos datos tcnico descriptivos especficos que son prescritos legalmente, podemos visualizar varios sellos, logotipos y otras figuras. Segn diferentes fuentes de datos expuestas en el Congreso Galego de Calidad (2003), en la ltima dcada del siglo XX, el incremento de las certificaciones a nivel mundial, fue superior al 6857% situndose en 219.086 las empresas certificadas. Los mayores incrementos se correspondieron con aquellas reas geogrficas donde el nivel preexistente era menor. Las dos terceras partes (67%) de las empresas certificadas se encontraban en Europa, seguido del Lejano Oriente (14%) y Amrica del Norte (8%). Concretamente en Europa, de las 144.924 empresas que se encontraban certificadas, el 39% correspondan al Reino Unido seguido en importancia por Alemania (14,2%), Italia (8,3%), Francia (8,2%) y Holanda (7,1%). Espaa representaba el 2,9% de las empresas certificadas en Europa.

6% 8%

4%

1%

14% 67%

Europa Norteamrica Africa-Oeste Asitico

Este Asitico Australia-Nueva Zelanda Amrica Central y Sudamrica

Grfico 8.1: Distribucin por reas geogrficas de las empresas certificadas a finales s. XX (Congreso Galego de Calidad, 2003)

Otro ejemplo la tasa de crecimiento del nmero de certificados de SGC emitidos lo encontramos en Andaluca donde AENOR, actual lder en el mbito de la certificacin en nuestro pas durante la dcada pasada, ha pasado de menos de una decena de certificados en 1992 a casi un centenar en 2000.

234

BLOQUE III: Tema 8

Certificados de Sistemas de Calidad en Andaluca de AENOR (1992-2000)

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

983 705 508 351 218 69 9 24


FUENTE: ABC, 24-6-2001

Certificados

135

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Grfico 8.2: Certificaciones en Andaluca otorgadas por ANEOR a lo largo de la dcada pasada A principios del 2003, la Comunidad Andaluza contaba con 1.552 certificados de calidad emitidos por AENOR y a finales del mismo ao, el nmero de empresas que en Andaluca tenan acreditado su sistema de gestin de la calidad ascenda a 1.638, cifra que supone un aumento de un 11,88 por ciento sobre 2002 y que representa el 14,13 por ciento del total nacional (11.592) Diario de Sevilla, 2003-. La certificacin en general (calidad, seguridad y medio ambiente) que tal y como vimos en unos casos es voluntaria (la mayora) y en otros obligatoria, no slo se ha conformado en la actualidad como multiforme (certificados mediambientales, de calidad, de seguridad, compatibilidad, etc.) sino que, adems, ha sufrido el afloramiento de muy diversas tipologas y de aplicacin a mbitos geogrficos (internacionales, nacionales, regionales y, en algunos casos hasta locales) y sectoriales muy dispares. En el caso del sector agroalimentario por ejemplo, el fenmeno puede calificarse como excepcional; ms de una dcada atrs, diferentes asociaciones empresariales sectoriales disearon procesos de certificacin como mecanismo que favoreciesen la diferenciacin a la vez que sirviesen de instrumentos de proteccin frente imitadores. La creacin de mltiples denominaciones de origen y otras figuras han presionado a las Administraciones Pblicas a poner en marcha sistemas de certificacin propios como la marca Calidad Andaluza. A la vez, se han venido normalizando a nivel internacional procesos, productos y servicios que permiten disponer de certificaciones reconocidas a nivel mundial, tal y como es el caso de las especificaciones tcnicas del BRN (British Retail Consortium). Existen actualmente en Espaa en el mbito de la gestin de la calidad, ms de una veintena de empresas y entidades (pblicas, privadas, mixtas, con nimo y sin nimo de lucro) que estn autorizadas o disponen de capacidad de certificacin de SGC y que, en este sentido, han sido acreditadas por la Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC). En el seno de estas entidades, las

235

BLOQUE III: Tema 8

actividades son reguladas por la Comisin de Certificacin y, en el rea de productos, por los Comits Tcnicos de Certificacin. Tal y como ya adelantamos, el afloramiento de numerosos sellos unido al desconocimiento por parte del mercado del significado y alcance de la inmensa mayora de topologas de certificaciones hacen que se produzcan situaciones cuando menos llamativas. Nos referimos a ciertas prcticas de comunicacin comercial y/o relacionadas con el producto/servicio que podramos considerar como abusivas cuando no seudodelictivas. Baste de botn de ejemplo situaciones como la vigente en cierta entidad financiera la cual dispone de un certificado de SGC cuyo alcance se circunscribe a las actividades vinculadas con el proceso de tratamiento y resolucin de quejas y sugerencias de clientes. Ello acredita que se garantiza de cumplimiento por parte de la entidad financiera de los requisitos de la norma de referencia (la UNIE-EN ISO 9001: 2000), slo abarcando la poltica, los objetivos, las actividades, los procesos, etc. vinculados con el tratamiento y resolucin de quejas. Sin embargo, la entidad financiera publicita a travs de los diversos canales de comunicacin e informacin con el mercado (cartelera, documentos de comunicacin a clientes, publicidad en medios de comunicacin diversos, etc.), la disposicin de la acreditacin UNE-EN ISO 9001: 2000 sin especificar su alcance. Ello introduce un elemento de confusin al mercado al desconocer ste las implicaciones y mbito empresarial donde es aplicable el certificado de SGC. No obstante, las entidades certificadoras disponen de un reglamento de uso de la marca, si bien, las empresas no suelen cumplirlo en este caso dado que reducira considerablemente el potencial publicitario que conlleva la disposicin de un certificad emitido por una entidad acreditada. Dado que nos resulta imposible abarcar la amplia amalgama de tipologas de certificacin, centramos nuestra atencin mediante un ejemplo grfico; as, incluimos un flujograma que resume las actividades bsicas que componen el proceso de certificacin que ha sido seguido por AENOR (AENOR, 1999) en los casos de certificacin de sistemas de gestin de la calidad con base en la UNE-EN ISO 9000 y que en esencia no vara a lo que actualmente realizan.

236

BLOQUE III: Tema 8

PROCESO DE CERTIFICACIN

INFORMACIN PRELIMINAR

CUESTIONARIO DE EVALUACIN PRELIMINAR

CUMPLIMIENTO EXIGENCIAS DE CERTIFICACIN?

NO

INFORMACIN SOLICITANTE

SI
MANUAL DE CALIDAD, PROCEDIMIENTOS, OTROS DOCUMENTOS APLICABLES

ESTUDIO DOCUMENTACIN, MANUAL, PROCEDIMIENTOS, OTROS DOCUMENTOS

INFORMACIN AL SOLICITANTE

VISITA PREVIA

INFORME VISITA PREVIA

AUDITORA DEL SIST. DE CALIDAD

INFORME DE AUDITORA

A
EXISTEN NO CONFORMIDADES Y/O DESVIACIONES?

NO

SI
PLAN DE ACCIONES CORRECTORAS

EVALUACIN Y DECISIN

SE CUMPLEN LOS REQUISITOS DE CERTIFICACIN?

NO

AUDITORA EXTRAORDINARIA

SI
CONCESIN CERTIFICADO REGISTRO DE EMPRESA INFORME DE AUDITORA EXT.

AUDITORIAS SEGUIMIENTO ANUALES

INFORME DE AUDITORA

B
237

BLOQUE III: Tema 8

B
EXISTEN NO CONFORMIDADES Y/O DESVIACIONES

NO

SI

PLAN DE ACCIONES CORRECTORAS

EVALUACIN Y DECISIN

SE MANTIENEN LOS REQUISITOS DE CERTIFICACIN

NO

AUDITORA EXTRAORDINARIA

SI
INFORME DE AUDITORA EXT.

AL TERCER AO: AUDITORA RENOVACIN

Figura 8.2: Flujograma del proceso de certificacin (AENOR, 1999)

Siguiendo con la entidad certificadora lder en nuestro pas en la actualidad, la Asociacin Espaola de Normalizacin (AENOR) ha desarrollado los siguientes sistemas de certificacin: Certificacin de productos: Marcas de conformidad con normas: + Marca AENOR N, de conformidad con las normas UNE-EN-ISO que definen las caractersticas de seguridad y aptitud a la funcin de los productos. + Marca AENOR S, de seguridad que atestigua que los productos cumplen con las caractersticas especificadas en las normas UNE-EN-ISO correspondiente, o con documentos de armonizacin realizados en desarrollo de Directivas Comunitarias, y que definen las caractersticas mnimas esenciales de seguridad. + Marca AENOR de compatibilidad electromagntica, que atestigua que un producto cumple con las caractersticas de compatibilidad electromagntica especificadas en las normas UNEEN-ISO correspondientes, o con documentos de armonizacin que definen caractersticas mnimas o esenciales de compatibilizacin electromagntica en desarrollo de las Directivas Comunitarias.

238

BLOQUE III: Tema 8

+ Marca AENOR Medioambiental, que certifica que un producto se ajusta a determinadas normas UNE-EN-ISO o criterios ecolgicos y que proviene de una fabricacin cuya repercusin medioambiental est controlada. Certificados de conformidad. Atestigua que un producto se ajusta a especificaciones tcnicas prescritas por Directivas Comunitarias o Reglamentos dictados por la Administracin y exigidas a los exportadores para introducir productos en determinados mercados. Tambin se emite por demanda de los sectores, preferentemente industriales, cuando no existen normas UNE-EN-ISO ajustables a sus requisitos. Certificacin de sistemas de calidad. En el caso particular de AENOR, la marca AENOR de Registro de Empresa que identifica la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad de una empresa respecto a los requisitos contenidos en la norma UNE-EN-ISO 9.001 de 2000. Certificacin de sistemas de gestin medioambiental. Para el caso de AENOR, la marca AENOR Gestin Medioambiental que indica la conformidad del sistema de gestin medioambiental de la empresa con los requisitos especificados en las normas de la serie UNEEN-ISO 14.000 de 1996. Certificacin de personas. Para personas que desarrollan ensayos no destructivos, personal de soldadura y personal dedicado al desarrollo de las auditorias.

CAMPOS DE CERTIFICACIN Productos Servicios Empresas Personas

(Sistemas de Calidad)

Figura 8.3: Certificados emitidos por una entidad acreditada por ENAC 239

BLOQUE III: Tema 8

8.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las auditorias de calidad Como ya dijimos, la mejora continua de la calidad es un proceso que, en principio no tiene meta con excepcin de la bsqueda permanente de la excelencia. En todo caso, la excelencia es un concepto multiforme, dinmico y no exento de relatividad. En este sentido, todo SGC requiere de instrumentos que le permitan por un lado actualizarse permanentemente y, mantenerse y mejorar de manera que posibilite una optimizacin creciente de los recursos invertidos en la gestin de la calidad. El mantenimiento del sistema supone el cumplimiento de los requisitos que explicita adems de considerar todo un conjunto de informaciones y datos provenientes de diversidad de componentes de la empresa y grupos de inters en general de la empresa/organizacin (figura 8.1). Por no hacer excesivo los contenidos del tema, el presente apartado slo se centra en uno de los principales instrumentos de los que puede hacer uso la direccin de la empresa/organizacin al objeto de mantener y mejorar el SGC. Nos referimos a las auditorias, ya sean de productos/servicios, procesos o sistemas de gestin. Concepto, caractersticas y principales tipos de auditorias de calidad La auditoria de calidad es una herramienta que, convenientemente utilizada, reporta una importante utilidad ya que permite conocer en que medida los elementos y recursos puestos a disposicin del sistema de calidad son los apropiados y han sido utilizados, desarrollados, documentados e implantados con efectividad de acuerdo a los requisitos especificados. La norma EN ISO 19011: 2002 de directrices para la auditoria de gestin de la calidad y/o medioambiental define la auditoria como aquel: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditoria (EN 19.011; 2002: 9). Por criterio de auditoria se entiende el conjunto de polticas, procedimientos y requisitos (EN 19.011; 2002: 9); se trata de los estndares de referencia que son utilizados para contrastar con las evidencias que se observen durante el proceso de auditoria. Las evidencias pueden ser desde declaraciones de hechos u omisiones del personal auditado hasta registros o documentos. Desde el principio hemos mantenido que toda organizacin debe adecuarse permanentemente a las necesidades y expectativas cambiantes de sus clientes/usuarios, pues bien, en la medida que las especificaciones de calidad marcadas hoy es probable que maana no nos sirvan o al menos, no del todo, ya que previsiblemente las necesidades/expectativas de los clientes hayan variado, es lgico pensar que el sistema de gestin de calidad habr de evolucionar y adaptarse al proceso comentado. En

240

BLOQUE III: Tema 8

todo caso, los sistemas deben avanzar (en el sentido de ajustarse) con las variaciones del entorno y en este sentido, se hace imprescindible su revisin y mejora permanente. Tal y como se recoge en la siguiente figura (figura 8.2), las auditorias se caracterizan por: Ser un proceso sistemtico en el que atendiendo a una planificacin y programacin previa en la inmensa mayora de los casos, sigue una secuencia predeterminada de actividades que conforman el denominado proceso de auditoria. Los auditores son independientes del objeto y el alcance de la auditoria, es decir, no guardan relacin directa con las personas y el mbito organizativo que es objeto de la auditoria. Las fases que componen el proceso de auditoria estn convenientemente documentadas de manera que es posible en todo caso y haciendo uso de los documentos pertinentes, evidenciar las actividades, hechos, evidencias, etc. que guardan relacin con las tareas propias del objeto y mbito de la auditoria. Atiende a unos criterios prefijados, bien por el sujeto (y objeto) auditado, bien por los requisitos del sistema de calidad, las directrices normativas o reglamentarias aplicables a cada caso. Su principal finalidad es evaluar la eficacia del sistema de calidad y, hasta qu punto se cumplen los requisitos establecidos por el sistema de gestin de la calidad y/o normativa aplicable.
AUDITORIA

Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditoria
EVIDENCIAS

Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra informacin que son pertinentes para los criterios de auditoria y que son verificables
CRITERIO DE AUDITORIA

Conjunto de polticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia UNE-EN ISO 9000: 2000 Principios y Vocabulario
INVESTIGACIN, CAPTACIN DE INFORMACIN Y EVALUACIN HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO Y MEJORA EXAMEN METDICO E INDEPENDIENTE

LENGUAJE DE LA DIRECCIN

NO SON UNA CAZA DE BRUJAS

Figura 8.4: Concepto y caractersticas bsicas de las auditorias

241

BLOQUE III: Tema 8

Las claves o aspectos ms sobresalientes en los que se debe prestar atencin a la hora de desarrollar una auditoria (especialmente las de SGC) se recogen en la siguiente figura (8.3).
ESTN IDENTIFICADOS Y DEFINIDOS LOS PROCESOS CLAVE

SON EFICACES Y EFICIENTES LOS PROCESOS CLAVE

ESTN DEFINIDOS ADECUADAMENTE LOS PROCEDIMIENTOS

LOS PROCEDIMIENTOS ESTN IMPLANTADOS Y MANTENIDOS O MEJORADOS

LAS INTERACCIONES ENTRE LOS PROCESOS ESTN IDENTIFICADAS, DEFINIDAS Y CONTROLADAS

Figura 8.5: Objeto y lneas generales de las auditorias Existen diferentes tipos de auditorias pudindose clasificar en base a quin es responsable de realizarla, as como al fin que se persigue con la misma (Acua, 1997). Toda auditoria, por razones obvias tal y como ya se adelant, debe ser desarrollada por una persona o grupo independiente del rea, proceso, servicio, etc. a auditar; cuando quin la encarga y la realiza no pertenece a la organizacin se le denomina auditoria externa (en nuestro pas existen numerosas consultoras que se dedican a ello); si la auditoria la desarrolla atendiendo a criterios internos (incluidos o no en el plan anual de auditorias) se le denomina auditoria interna, si bien puede ser desarrollada tanto por personal de plantilla de la empresa u organizacin como profesionales ajenos a la misma. Segn el objeto de la auditoria es posible distinguir entre otras a: las auditorias de acreditacin o certificacin (la que realiza un organismo reconocido para proponer o no la obtencin de un cierto certificado ya sea para el sistema de calidad de la organizacin -caso del registro de empresa de AENOR- o para una parte de la misma o determinados productos, etc.); auditorias de seguimiento (se desarrollan peridicamente para conocer el grado de implantacin del sistema y son realizadas por la entidad acreditada que avala la acreditacin o sello), o, las auditorias de renovacin (aquella realizada por un organismo acreditador para proponer o no la renovacin de un cierto certificado obtenido por la empresa u organizacin previamente).

242

BLOQUE III: Tema 8

DE PRODUCTO

PRIMERA PARTE (interna)

DE SISTEMAS SEGUNDA PARTE (cliente)

DE PROCESO TERCERA PARTE (entidad certificadora) COMBINADA (SGC SGM)

Figura 8.6: Tipologa de auditorias Las tipologas aqu recogidas no son en su inmensa mayora excluyente sino ms bien de carcter complementario y as, cualquier auditoria puede pertenecer a ms de una de las clasificaciones expuestas. Buena parte de los problemas que pueden generar las auditorias (sobre todo las internas) tienen su origen en el conflicto de intereses que en muchos casos pueden plantear las desviaciones o no conformidades que se detecten; conflictos que por otra parte, slo sirven para frenar el buen desarrollo y mejora continua del sistema de calidad. Al objeto de tratar de evitar dichos conflictos se deben establecer acciones tales como: mejorar la comunicacin interna, favorecer la empata, utilizar criterios de evaluacin objetivos, focalizar los esfuerzos de auditoria en detectar los problemas y no tanto las personas envueltas alrededor de los mismos, etc. (Rice, 1994: 39-41). Nuestra experiencia profesional realizando auditorias de SGC en unin a la lectura de aportaciones de autores como Mills (1999), nos lleva en un posterior apartado a recomendar algunas actuaciones que pueden ponerse en macha con el objeto de reducir, cuando no eliminar, las posibles barreras/problemas que se pueden generan en las diferentes fases que conforman el proceso de auditoria.

243

BLOQUE III: Tema 8

8.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las no conformidades de un sistema de gestin de la calidad El desarrollo de cualquier tipo de auditoria lleva al auditor (o equipo de auditores) a detectar un conjuntos de no conformidades que, tal y como su propio nombre indica, se trata de evidencias, observaciones, registros, documentos, juicios de valor o afirmaciones/omisiones del personal auditado que se estiman no conformes respecto a algn tipo de requisito incluido en la documentacin de un SGC y/o norma legal de referencia. Adems, las auditorias tambin pretender detectar pautas de comportamiento que pueden ser calificadas como buenas prcticas as como situaciones, procesos, maneras de operar, etc. manifiestamente mejorables. En definitiva, una auditoria tal y como es vista hoy en da, no slo pretende obtener evidencias sobre no conformidades que pueden observarse a lo largo de las diferentes fases que componen el proceso de auditoria sino que, adems, y con la finalidad de aadir mayor valor al sujeto auditado, tambin persiguen destacar buenas prcticas de gestin y mejora de la calidad y, de igual manera, poner de manifiesto situaciones que actual o potencialmente son o pudieran ser en el futuro, orgenes de no conformidades. Como posteriormente abordaremos, el resultado principal de una auditoria es el informe final de auditoria y, dada su importancia, es imprescindible atender a una serie de directrices que permitan profesionalizarlo, al objeto de dotarlo de credibilidad ante el cliente y personas inmersas en el objeto y alcance de la auditoria (ver figura 8.7).

Personalizar Indicar qu hacer Difusas o genricas Basarse en opiniones

NO CONFORMIDAD
Concretas, claras y basadas en evidencias Slo indicar el problema Referidas a la norma o al sistema Dentro del alcance de la auditoria

Ausencia total o quiebra de las disposiciones que provoca la no conformidad de un producto, servicio, proceso o sistema

Cualquier fallo o error para cumplir uno o ms requisitos

Figura 8.7: Recomendaciones para establecer una No Conformidad 244

BLOQUE III: Tema 8

Como se puede observar en la anterior figura, no todas las no conformidades que se detectan a lo largo de un proceso de auditoria disponen de igual importancia; en este sentido, es usual categorizarlas como mayores (graves o crticas) o menores (leves). No obstante, no existen criterios explcitos definidos que nos permitan incluir a una no conformidad detectada en cada una de las categoras aunque de los auditores les lleva a disponer de reglas experimentales para su clasificacin o categorizacin. En el siguiente cuadro se muestran algunas recomendaciones y ejemplos a la hora redactar el informe de auditoria en general y, las no conformidades en particular.
Identificar claramente el hecho detectado como no conforme con relacin al proceso, registro, servicio, producto, equipo, ...... (En la ficha del proveedor WWW no se evidencia; se observan equipos de la serie ZZZ (pticas tridimensionales) cuya etiqueta identificativa no se corresponde con las caractersticas de los mismos que se describen en sus fichas informticas; ....). Siempre en negativo (..... no se evidencia; no se observa, ....). Apoyarse siempre que sea posible en ejemplos concretos y evidencias documentales (Diferentes procesos como los compras -PO-C ed. 03-, gestin del almacn PO-AL ed. 01-, no disponen de indicadores para los ltimos seis meses; .... ). Localizar el incumplimiento a que puede ajustarse la no conformidad (..... incumplindose lo recogido en el aptdo. 3.2 del procedimiento de auditoria -PG-A ed. 07-; ....... no observndose las directrices fijadas en la reunin del comit de calidad de fecha 12-08-02 Acta n el acta 13-; ....). Nunca indicar causa, posibles soluciones ni recomendaciones. Claro, conciso y exacto. Asegurarse de que se dice exactamente lo que se quiere decir. Escribir nicamente de lo que se est seguro. Redactar siempre pensando en cmo se podra rebatir. No olvidar nunca el carcter muestral de toda auditoria (EVITAR EN LO POSIBLE LA GENERALIZACIN)

Cuadro 8.1: Recomendaciones para redactar las no conformidades y elaborar el informe de auditoria
"En la documentacin del sistema de la calidad. no se describe la sistemtica actualmente seguida para.. ". "No se ... en contra de lo exigido en el apartado ... de la norma UNE-EN-ISO 9001: 2000 o manual, procedimiento o instruccin tcnica". "En algunos casos, no se sigue fielmente la sistemtica descrita en el procedimiento PONC ed. 02 ... para ... Ejemplos: ..." "En algunos casos no se ... , en contra de lo exigido en ... Ejemplos: ... "Se encuentran diversos ... que no cumplen lo descrito en ... respecto a ... Ejemplos: ..." "No se encuentran evidencias documentales de ...." "En las mediciones de los equipos QQQ existen datos errneos al encontrarse fuera de los intervalos de calibracin que ... conforme se establece en la IT-09 ed. 053

Cuadro 8.2: Ejemplos de redaccin de no conformidades 245

BLOQUE III: Tema 8

8.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria Las personas que participan en un proceso de auditoria pueden ser diversas segn se trate de un tipo u otro de auditoria; no obstante, dos figuras estn siempre presentes: el auditor y el auditado. A partir de ah pueden participar figuras diversas que desempean roles muy diferentes. As por ejemplo, cuando un armador contrata a un equipo auditor (jefe de equipo y auditores) que acta en nombre de Lloyd Register (entidad acreditada mundialmente) para que verifique la conformidad del proceso de diseo, construccin o inspeccin final de un buque que va ha adquirir, podemos decir que los agentes seran: cliente: armador; proveedor: Lloyds Register; equipo auditor: auditores que actan en nombre del proveedor; auditados: personal del astillero que est dentro de objeto y alcance de la auditoria. Adems de las figuras explicitadas en el ejemplo, podemos profundizar organizativamente encontrando otras como: responsable de auditado: figura jerrquica a quien reporta o de quien depende el auditado principal; auditado principal: persona responsable de rea, departamento y, en general, del mbito (objeto y alcance) de la auditoria; auditados: personas inmersas en el mbito de la auditoria. En las siguientes figuras incluimos de manera resumida las personas y roles a desempear a lo largo del proceso que compone toda auditoria.

AGENTES PARTCIPES DEL PROCESO DE AUDITORIA


EQUIPO AUDITOR

CLIENTES
DIRECCIN

AUDITOR JEFE AUDITORES

AUDITADO PRINCIPAL RESPONSABLE AUDITADO PRINCIPAL

Figura 8.8: Agentes partcipes en una auditoria

246

BLOQUE III: Tema 8

Las auditorias suelen realizarse en equipos cuyo nmero de miembros y caractersticas vara segn se trate de un tipo u otro de auditoria as como el objeto, alcance, tamao de la empresa/organizacin, etc.

QUINES TRABAJANDO BAJO CONTROL DEL JEFE DE AUDITORIA LLEVAN A CABO EL PROCESO AUDITOR (Mills, 1997) UNO O MS AUDITORES QUE LLEVAN A CABO UNA AUDITORA (UNE-EN ISO 9000: 2000)

1
ALCANCE Y REAS INVOLUCRADAS

<?

Dispersin geogrfica Complejidad tcnica


MLTIPLO DE DOS (Mills, 1997)

Otros factores

Figura 8.9: Agentes partcipes en una auditoria Obsrvese que el tamao es variable pudiendo ser realizada incluso por un solo auditor; ello suele ocurrir en pequeas y medianas empresas y para el caso de auditorias internas (desarrolladas por un auditor interno o externo a la empresa). Sin embargo, en la prctica podemos encontrar auditorias realizadas por cerca de una decena de auditores en aquellos casos en los que, adems de existir dispersin geogrfica de las unidades a auditar, se realizan auditorias combinadas de manera simultnea (calidad y medio ambiente, calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales). Un equipo de auditoria es un conjunto de auditores que trabajan bajo la responsabilidad del jefe de auditoria y desarrollan el proceso de auditoria. Tal y como ya se dijo, existen en la prctica diferentes categoras de auditores cuyos roles y competencias requeridas son dispares; as, la tipologa ms comn distingue entre auditores en prcticas, internos o externos, observadores, expertos y auditores acreditados. Los auditores acreditados por una entidad reconocida deben cumplir una serie de requisitos para poder ejercer de manera reconocida sus actividades profesionales. En Espaa, la entidad nacional de acreditacin (ENAC) dispone procedimientos de acreditacin de personas que desarrollan auditorias a muy diversos niveles y mbitos de competencia tcnica y sectorial. 247

BLOQUE III: Tema 8


AUDITORES EN PRCTICAS OBSERVADORES

EXPERTOS

AUDITOR ACREDITADO

AUDITOR INTERNO - EXTERNO

Figura 8.10: Una tipologa de auditores Como se adelant, los auditores deben cumplir una serie de requisitos para poder ejercer de manera reconocida; el ENAC dispone procedimientos de acreditacin de personas que desarrollan auditorias a muy diversos novel y mbitos. En la figura siguiente se ha extractado la grfica que aparece en la UNEEN ISO 19011: 2002.

Figura 8.11: Esquema de requisitos para el ejercicio de la auditoria La eleccin de auditores tambin es una actividad relevante en la medida que condiciona de manera crtica los resultados del proceso. En cualquier caso, la eleccin de los miembros que conformen el equipo de auditoria se hace depender entre otras aunque de manera determinante, de la tipologa de auditoria de que se trate y, siempre debe establecerse por acuerdo entre las partes implicadas. En la siguiente figura incluimos las personas que disponen de potestad en la eleccin de los miembros del equipo.

248

BLOQUE III: Tema 8

PRIMERA PARTE (INTERNA) SEGUNDA PARTE (CLIENTE)


DIRECCIN Y/O RESPONSABLE CALIDAD

TERCERA PARTE (CERTIFICADORA)

REPRESENTANTE CLIENTE

ENTIDAD ACREDITADA

Figura 8.12: Decisores de la composicin del equipo de auditoria Destacamos los principales roles a desempear por cada una de las figuras incluidas anteriormente (figura 8.8). Auditor Jefe Elegir a los componentes del equipo auditor (int.-ext.) Definir y asignar tareas del equipo Seguimiento de las actividades e informar Asegurar la independencia y objetividad Presentar el informe de auditoria Seguir la implantacin de las acciones acordadas

Equipo auditor Cliente Decidir la necesidad de la auditoria Definir el objeto y el alcance Elegir el equipo auditor Analizar el informe de auditoria 249 Mantenerse objetivos e imparciales Prepararse en el campo de aplicacin de la auditoria Reunir y analizar pruebas: conclusiones objetivas

BLOQUE III: Tema 8

Auditado principal Nombrar acompaante al equipo auditor Facilitar el desarrollo del proceso de auditoria Determinar y poner en marcha las acciones correctivas

Responsable del auditado principal Cooperar con los auditores Facilitar la documentacin necesaria Guiar a los auditores en las visitas Dar acceso a todas las instalaciones y equipos requeridos

250

BLOQUE III: Tema 8

8.6.- El proceso de auditoria En la siguiente figura se incluyen las fases que componen el proceso de auditoria ms habitual que se sigue en empresas/organizaciones que disponen de sistemas de gestin de la calidad con base en la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000.

PROCESO DE AUDITORIA
Flujo de Informacin Actividades que aportan valor

Mejora Continua

Entradas

Planificacin

Requisitos

Reunin inicial

Reunin final

Satisfaccin

CLIENTES

CLIENTES

Ejecucin

Salidas

Seguimiento

Informe final

Figura 8.13: Proceso de auditoria La norma UNE-EN ISO 9001: 2000 prescribe entre sus requisitos el que se disponga de un plan anual de auditorias donde se recoja los calendarios, objetos y alcances de las diferentes auditorias que se han de desarrollar en la empresa/organizacin a lo largo del ao. Cada una de las auditorias que en dicho plan se contempla suele contener una estructura tal como la que sigue: 1. Objeto de la auditoria 2. Criterios de auditoria 3. Alcance y reas involucradas 4. Personas con responsabilidad directa en la auditoria 5. Fecha y lugar de comienzo 6. Duracin prevista 7. Documentacin de referencia para su realizacin 8. Lista de distribucin 9. Aprobacin del programa de auditoria por los responsables oportunos Cada una de las actividades que componen el proceso de auditoria recogido en la anterior figura requiere el desarrollo de una serie de tareas que resumimos brevemente. 251

BLOQUE III: Tema 8

Planificacin Contactos y acuerdos con el cliente (direccin responsable de calidad) Trabajos previos: seleccin del equipo auditor y recogida de informacin. Plan y calendario: qu se va a auditar (objeto), qu reas (alcance), cmo (mtodos de ejecucin), cuntos recursos (humanos, tecnolgicos, consumibles, etc.) y, cundo (programacin). Reunin inicial Presentacin del equipo auditor y la direccin del auditado. Alcance de la auditoria y carcter de la misma (voluntario, de mantenimiento, renovacin, etc.). Confirmacin del plan de auditoria previsto. Comprobacin del estado de vigencia de la documentacin soporte de la auditoria. Explicacin de mtodos y procedimientos generales que se seguirn a lo largo del proceso. Confirmacin de la disposicin de medios necesarios para el equipo auditor (sala, medios de proteccin, ...). Comprobacin de la disposicin del personal afectado respecto al calendario previsto. Registro de presentes en la reunin. Ejecucin En las dos siguientes figuras se resumen las principales actividades que se desarrollan a lo largo del proceso de ejecucin de la auditoria del SGC, as como las fuentes e instrumentos para la obtencin de evidencias, entre otras. Por otro lado, la duracin de esta fase es dispar y as, las auditorias internas suelen durar varias horas no llegando al da completo; sin embargo, en la prctica podemos encontrar auditorias cuya ejecucin dure tres o cuatro das como es el caso de auditorias combinadas con emplazamientos de las unidades a auditar dispersos.
REUNIN DE APERTURA

RECORRIDO SEGN PLAN AUDITORIA

RECOPILACIN Y REVISIN DE LA DOCUMENTACIN

ENTREVISTAS, INSPECCIONES, ENCUESTAS Y TOMA DE MUESTRAS IN SITU

MANUAL DE CALIDAD MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REGISTROS DE CALIDAD Y DOCUMENTACIN DIVERSA

ASEGURAR QUE LO ESPECIFICADO EN LOS DOCUMENTOS SE EST PONIENDO EN PRCTICA VERIFICAR LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

Figura 8.14: Tareas a desarrollar en una auditoria 252

BLOQUE III: Tema 8

QU? POR QU? CUNDO? CMO? DNDE? QUIN?

MUESTREO
ALEATORIO ESTRATIFICADO DIRIGIDO SIMPLE

LISTAS DE CHEQUEO

MEMORNDUM (ndice)

Figura 8.15: Mtodos en el proceso de auditoria

Reunin final Toda vez que el equipo de auditores ha concluido la visita realizando entrevistas, recabando datos, muestreando registros, etc. se rene para decidir y coordinar los contenidos finales del informe de auditoria que se presentar al equipo de direccin del cliente auditado. El equipo de auditores finaliza el programa de la auditoria con una reunin de presentacin de los resultados, en la que, adems, se aclaran las desviaciones encontradas a los directivos, se exponen los aspectos ms sobresalientes de las prcticas de gestin evidenciadas as como las potenciales debilidades del sistema de gestin de la calidad/medioambiente. El informe de auditoria debe contener un listado exhaustivo de las desviaciones o no conformidades detectadas a lo largo del proceso seguido, quedando en responsabilidad del cliente auditado la confeccin de los planes correctivos y/o preventivos que den respuesta a dichas no conformidades evidenciadas. La puesta en marcha de los planes as como el calendario de ejecucin y verificacin de eficacia de su implantacin estn sometidos a procesos de seguimiento y revisin, al objeto de comprobar el cumplimientote los resultados previstos en las acciones correctivas y/o preventivas emprendidas.

253

BLOQUE III: Tema 8

8.7.- Obstculos y recomendaciones en el proceso de auditoria En los dos cuadros siguientes incluimos los obstculos ms usuales que aparecen en las diferentes fases del proceso de auditoria y proponemos algunas recomendaciones para tratar de minimizarlos y que, en definitiva, permitan restar la eficacia y eficiencia del proceso de auditoria.
FASE DEL PROCESO DE AUDITORIA OBSTCULO -nota 1(contexto, modificaciones, etc.) CALENDARIO PLANIFICACIN INDISPONIBILIDAD DE LA DIRECCIN LOCALIZACIN DEL RESPONSABLE DEL MBITO INASISTENCIA DEL RESPONSABLE O PERSONAL REQUERIDO (nota 2) PRDIDA DE TIEMPO (nota 2) DISTRACCIONES (nota 2) PROGRAMA ACORDADO

POSIBLE SOLUCIN Proponer el adelantar la fecha de la auditoria Insistir sobre la importancia de su presencia y posibilitar asistencia de persona delegada Utilizar todos los canales de comunicacin disponibles e informar a la Direccin Ir adelantando la revisin documental (lista de chequeo). Si la inasistencia es definitiva informar a la Direccin Comportamiento asertivo con aplicacin del disco roto (nota 3)

REUNIN INICIAL

Salvo alteraciones drsticas, posibilitar las modificaciones sugeridas Nota 1: Verificar la causalidad (intencionalidad) Nota 2: Puede estar presente tambin en fases posteriores o anteriores Nota 3: Forma de proceder genrica a lo largo de todo el proceso de auditoria

Cuadro 8.3: Obstculos y recomendaciones en el proceso de auditoria (1)


FASE DEL PROCESO DE AUDITORIA OBSTCULO -nota 1(contexto, modificaciones, etc.) HOSPITALIDAD EXCESIVA INASISTENCIA DEL RESPONSABLE O PERSONAL REQUERIDO VARIACIONES EN EL SISTEMA (no se hace lo que se documenta o, al revs) INFLUENCIA EN LAS MUESTRAS

POSIBLE SOLUCIN Incidir en la necesidad de cumplir objetivos y programa acordado Dejar fuera del alcance en el informe final de auditoria el mbito a que afecta Si es frecuente deben levantarse no conformidades y, en todo caso, hacerlo constar en el informe final

EJECUCIN

Reiterar sobre la necesidad de fiabilidad del muestreo (preguntar de manera muy especfica) NO SE ACEPTAN NO Evidenciar mediante copias, REUNIN CONFIRMADADES referencias especficas, etc. FINAL GENRICAS (nota 2) Las ya citadas especficamente CALENDARIO Insistir temporalmente y, en todo SEGUIMIENTO caso, verificar el cierre en la EJECUCIN EFECTIVA siguiente auditoria ACCIONES CORRECTIVAS Nota 1: Verificar la causalidad (intencionalidad) Nota 2: Pueden presentarse tambin en fases posteriores o anteriores Nota 3: Forma de proceder genrica a lo largo de todo el proceso de auditoria

Cuadro 8.3: Obstculos y recomendaciones en el proceso de auditoria (2) 254

BLOQUE III: Tema 8

ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnstico inicial de una empresa/organizacin con base en la UNE-EN ISO 9001: 2000 An cuando se han dejado slo dos columnas para verificar la existencia o deteccin de evidencia/s de cumplimiento de cada requisito exigido por la norma de referencia, en ocasiones, la respuesta o valoracin podra ser matizada en un campo anexado nominado como Observaciones cuando se aprecien indicios o evidencias no suficientes pero que manifiestan cierto nivel de cumplimiento del requisito.
Aptdo. REQUISITO SI NO

CAPITULO 4
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

4.1

4.2.1

4.2.2

4.2.3

4.2.4

La organizacin: a) Identifica los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin b) determina la secuencia e interaccin de estos procesos, c) determina los mtodos y criterios requeridos para asegurar: el funcionamiento efectivo y el control de los procesos, d) asegura la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar el funcionamiento y el seguimiento de los procesos, e) mide, realiza el seguimiento y analiza estos procesos, f) implanta las acciones necesarias para alcanzar los resultados previstos y la mejora continua de estos procesos. Si la organizacin tiene contratado externamente cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos: Se asegura el control sobre tales procesos? El control de dichos procesos contratados externamente est identificado en el sistema de gestin de la calidad? La documentacin del sistema de gestin de la calidad incluye: a) declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad, El manual de la calidad incluye: el campo de aplicacin del sistema de gestin de la calidad, incluyendo detalles de, y justificacin para, cualquier exclusin? una descripcin de la interaccin entre los procesos incluidos en el sistema de gestin de la calidad? El procedimiento documentado para el control de documentos contempla entre otras, las disposiciones necesarias: para asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso, para asegurar que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables, para asegurar que se identifican los documentos de origen externo y que se controla su distribucin. Los registros de calidad permanecen legibles, fcilmente identificables y recuperables

255

BLOQUE III: Tema 8

Aptdo.

REQUISITO

SI

NO

5.1

5.2

5.3

5.4.1

5.4.2

5.5.1

5.5.2

5.5.3 5.6.1

5.6.2

5.6.3

CAPTULO 5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN La alta direccin proporciona evidencia de su compromiso para el desarrollo e implantacin del sistema de gestin de la calidad y para la mejora continua de su eficacia por medio de: a) comunicar a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los reglamentarios; b) establecer la poltica de la calidad; c) asegurar que se establecen los objetivos de la calidad; d) llevar a cabo las revisiones por la direccin, y e) asegurar la disponibilidad de recursos. La alta direccin asegura que los requisitos del cliente se determinan y cumplen con el propsito de incrementar la satisfaccin del cliente? La alta direccin asegura que la poltica de la calidad: a) es adecuada al propsito de la organizacin; b) incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente fa eficacia del sistema de gestin de la calidad; c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos d) de la calidad; e) se comunica y entiende dentro de la organizacin; f) se revisa para conseguir que se mantenga adecuada continuamente. Los objetivos de la calidad: - incluyen aquellos necesarios para satisfacer los requisitos del producto? - son establecidos para todas las funciones y niveles relevantes dentro de la organizacin? - son medibles y coherentes con la poltica de calidad? La alta direccin asegura que: a) la planificacin del sistema de gestin de la calidad se lleva a cabo con el fin de cumplir los requisitos dados en el apartado 4.1, as como los objetivos de la calidad, b) se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planean e implementan cambios en el sistema de gestin de la calidad. La alta direccin asegura la definicin y comunicacin de las responsabilidades, autoridades y su interrelacin dentro de la organizacin. El representante de la direccin: a) asegura que se establecen, implantan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad; b) informa a la alta direccin del funcionamiento del sistema de gestin de la calidad, incluyendo las necesidades para la mejora; c) asegura que se promueve la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los niveles de la organizacin. La alta direccin asegura que se establecen los procesos apropiados de comunicacin dentro de la organizacin y que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de la calidad. La alta direccin revisa el sistema de gestin de la calidad de la organizacin a intervalos planificados La informacin para la revisin por la direccin incluye informacin sobre a) resultados de auditorias; b) retroalimentacin de los clientes; c) funcionamiento de los procesos y conformidad del producto; d) situacin de las acciones correctivas y preventivas; e) seguimiento de las acciones derivadas de tas revisiones anteriores de la direccin; f) cambios planeados que podran afectar al sistema de gestin de la calidad; g) recomendaciones para la mejora. Los resultados de la revisin por la direccin incluyen las decisiones y acciones asociadas a: a) la mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos; b) la mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente; c) las necesidades de recursos.

256

BLOQUE III: Tema 8

Aptdo.

REQUISITO

SI

NO

CAPITULO 6 GESTIN DE LOS RECURSOS

6.2.1

6.2.2

6.3

6.4

Se han definido requisitos de educacin (estudios), formacin, habilidades prcticas y experiencia para asegurar la competencia del personal que realiza actividades que afectan a la calidad del producto? Se evala la efectividad de las acciones adoptadas para dotar de la competencia necesaria al personal de la organizacin que realiza actividades que afectan a la calidad del producto? Se dispone de algn sistema para concienciar a los empleados de la relevancia e importancia de sus actividades y como contribuyen a la consecucin de los objetivos de la calidad? La organizacin determina, proporciona y mantiene las infraestructuras necesarias para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, por ejemplo: a) edificios, espacio de trabajo e infraestructuras asociadas; b) equipos para los procesos, tanto hardware como software, c) y servicios de apoyo tales como transporte y comunicacin. La organizacin determina y gestiona las condiciones del ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

257

BLOQUE III: Tema 8

Aptdo.

REQUISITO

SI

NO

CAPTULO 7 REALIZACIN DEL PRODUCTO

La organizacin ha planificado y desarrollado los procesos necesarios para la realizacin del producto. La planificacin de la realizacin del producto es consistente con los requisitos de otros procesos del sistema de gestin de la calidad. En la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin ha determinado, lo siguiente: 7.1
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto b) la necesidad de establecer procesos y documentacin, y proporcionar recursos especficos para el producto; c) actividades requeridas de verificacin, validacin; seguimiento, inspeccin y ensayos especficos para l producto as como los criterios para la aceptacin del mismo; d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos. El resultado de la planificacin se presenta en forma adecuada para el mtodo de operar de la organizacin.

7.2.1

7.2.2

La determinacin de los requisitos relacionados con el producto incluye: los requisitos no especificados por el cliente pero necesarios para la utilizacin prevista o especificada del producto? los requisitos reglamentarios? Se mantienen registros de los resultados de la revisin de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones originadas por la misma. Se han determinado e implantado disposiciones efectivas para la comunicacin con los clientes, relativos a:
informacin del producto? tratamiento de preguntas, gestin de contratos y pedidos, incluyendo las modificaciones? realimentacin del cliente, incluyendo reclamaciones? las etapas de diseo y desarrollo; la revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo, y las responsabilidades y autoridades para el diseo y el desarrollo.

7.2.3

Durante la planificacin del diseo y desarrollo la organizacin determina: 7.3.1

7.3.4 7.3.5 7.3.6

7.3.7

7.4.1

7.5.2

Se mantienen registros de los resultados de las revisiones y las subsiguientes acciones necesarias Se mantienen registros de los resultados de la verificacin y las subsiguientes acciones necesarias Se mantienen registros de los resultados de la validacin y las subsiguientes acciones necesarias La revisin de los cambios del diseo y desarrollo incluye la evaluacin del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto entregado. Se mantienen registros de los resultados de la revisin de los cambios y las subsiguientes acciones necesarias. Se han definido los criterios para la seleccin y evaluacin peridica de los proveedores? Se registran los resultados de la evaluacin y las subsiguientes acciones de seguimiento de los proveedores? Se han identificado los procesos que requieren ser validados? Se han establecido disposiciones para la validacin que incluyan: a) criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos, b) aprobacin de equipos y cualificacin del personal, c) utilizacin de mtodos y procedimientos especficos, d) requisitos aplicables a los registros, y e) re-validacin

258

BLOQUE III: Tema 8

Aptdo.

REQUISITO

SI

NO

CAPITULO 8 MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

8.1

8.2.1

8.2.2

8.2.3

8.3

8.4

8.5.1

La organizacin planifica e implanta los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios: para demostrar la conformidad del producto, para asegurar la conformidad del sistema de gestin de fa calidad, para mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Se incluye la determinacin de los mtodos aplicables; incluyendo tcnicas estadsticas, y la extensin de su utilizacin. La organizacin realiza el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente sobre el grado en que la organizacin ha satisfecho sus requisitos. Se han determinado los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin. Se planifica el programa de auditorias tomando en consideracin el estado y la importancia de los procesos y reas a auditar, as como los resultados de auditorias previas. Se definen los criterios de auditora, el alcance de la misma, su frecuencia y metodologa. La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditorias aseguran la objetividad e imparcialidad del proceso de auditora. Las actividades de seguimiento incluyen la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin. Se aplican mtodos apropiados para la medida y seguimiento de los procesos de realizacin necesarios para satisfacer los requisitos del cliente? Estos mtodos confirman la continua capacidad de cada proceso para satisfacer su finalidad prevista? Cuando se detecta un producto no conforme despus de la entrega o cuando se ha comenzado su utilizacin, la organizacin adopta las acciones apropiadas respecto de las consecuencias, o efectos potenciales, de la no conformidad. La organizacin determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar la adecuacin y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar dnde pueden realizarse mejoras continuas del sistema de gestin de la calidad. Se incluyen los datos generados por las actividades de medicin y seguimiento y. por cualquier otra fuente relevante. El anlisis de estos datos proporciona informacin sobre: la satisfaccin del cliente; la conformidad con los requisitos del producto; las caractersticas y tendencias de los procesos y productos incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y los proveedores La organizacin mejora continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad por medio de la utilizacin de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorias, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.

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Tema 9 El sistema de gestin medioambiental en la empresa: reglamento EMAS y norma UNE-EN ISO 14.001
9.1.- Integracin del medioambiente en las organizaciones 9.2.- Conceptos bsicos de la gestin medioambiental 9.3.- Los sistemas de gestin medioambiental: opciones, beneficios y requisitos 9.4.- El sistema comunitario de gestin y auditora medioambiental (EMAS) 9.5.- El sistema de gestin medioambiental segn la norma UNEEN ISO 14001: 1996

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9.1.- Integracin del medioambiente en las organizaciones Las organizaciones inciden en su entorno a travs del desarrollo de los procesos de transformacin y los outputs que generan. En los ltimos aos, este entorno se caracteriza por los continuos y drsticos cambios. Estas circunstancias exigen una modificacin en la forma de dirigir las empresas. En este sentido, el medio ambiente (o entorno fsico) no haba recibido la misma atencin que otros factores del entorno como los aspectos sectoriales, legales y polticos, culturales, econmicos o tecnolgicos (Shrivastava, 1994). Sin embargo, a partir la dcada de los 80 desde distintos foros sociales y econmicos se comenz a tomar conciencia de los problemas medioambientales y la necesidad de establecer un crecimiento econmico respetuoso con el medio ambiente o desarrollo sostenible. Actualmente, las empresas estn sujetas a una serie de factores de presin en materia ambiental que inducen a los directivos a considerar esta variable cada vez ms importante en la toma de decisiones y en la estrategia. Como se observa en la figura 9.1, estos factores pueden ser de diversa ndole, algunos de carcter restrictivo como la legislacin medioambiental (del Brio y Junquera, 2001; Bansal y Roth, 2000) que obliga a la empresa a cumplir unas normas en esta materia, o de los contrario estarn expuestas a sanciones de diversa naturaleza. Otros factores son de tipo econmico, como la reduccin de costes a medio y largo plazo, al buscar la gestin medioambiental una eficiente utilizacin de recursos (Porter y van der Linde, 1995; Theyel, 2000) o la posibilidad de captar a un grupo de clientes (cada vez ms numerosos) atrados para los productos y las cuestiones relacionadas con la ecologa y la proteccin del medio natural (Henriques y Sadorsky, 1999).
R E D U C C I N D E CO STES

L E G IS L A C I N M E D IO A M B IE N T A L

NUEVOS C L IE N T E S

EM PR ESA Y M E D IO A M B IE N T E

L E G IT IM A C I N S O C IA L

P R E S I N D E L O S STA K EH O LD ERS

C O N C IE N C IA E C O L G IC A

Figura 9.1: Factores de presin en materia medioambiental 263

BLOQUE III: Tema 9

La empresa tambin puede busca la legitimacin, es decir, ajustar sus acciones a los valores que imperan en la sociedad que la rodea (Sharma, 2000). De esta manera establecer relaciones cordiales con los principales stakeholders o grupos de inters que le afecten (Bansal y Roth, 2000; Delmas, 2001; Henriques y Sadorsky, 1999; Morrow y Rondinelli, 2002). Finalmente, puede existir una verdadera conciencia ecolgica, es decir, una preocupacin y respeto hacia los valores y obligaciones sociales por parte de los agentes decisores y un deseo por mejorar el desempeo medioambiental de la empresa (Bansal y Roth, 2000, Quazi et al. 2001). Por todo ello, el medio ambiente se configura como una cuestin estratgica que requerir una atencin permanente por parte de las organizaciones y sus directivos. En este sentido, Sharma, (2000: 682) define la estrategia medioambiental como un conjunto de pautas de actuacin en el tiempo que pretende gestionar la relacin entre la empresa y el entorno natural. Es habitual que las estrategias medioambientales de las empresas se clasifiquen en un continuo que ira desde posturas reactivas a proactivas. En concreto, las estrategias medioambientales ms reactivas se caracterizan por no considerar el medioambiente como una cuestin importante para la organizacin, con los que las empresas se limitan a cumplir de manera forzada con la legislacin o con las prcticas y normas del sector dnde compite. Cundo se produce un fallo que afecta al medioambiente se limitan a corregirlo. La implicacin y formacin de directivos y trabajadores es baja, ya que, se percibe, las cuestiones medioambientales como una amenaza del entorno, por lo que la implicacin de recursos para estos temas ser puntual y baja. La informacin de que se dispone no se emplea en la planificacin ni en las prcticas cotidianas y no suele estar actualizada. Adems, olvidan las posturas y opiniones de los principales grupos de inters (sociales, organizaciones o legales) y slo se preocupan cuando los medios de comunicacin pueden dar una imagen y publicidad de la empresa por sus actuaciones poco respetuosas con el medioambiente. Por el contrario, las empresas con estrategias ms proactivas consideran las cuestiones medioambientales como una oportunidad y una cuestin estratgica de mxima prioritaria. Por tanto, existe un fuerte compromiso de la direccin, que est dispuesta a formar y motivar a su personal e invertir en recursos y tecnologa para la proteccin del medioambiente. Para la integracin de las cuestiones medioambientales en la empresa utilizan sistemas de gestin y auditorias medioambientales como base para la prevencin de fallos y la mejora. En muchas ocasiones van muy por delante de la legislacin aplicable en cada momento y disean sistemas innovadores de produccin que les permitan fabricar productos y servicios respetuosos con el medioambiente, ya que otorgan mucha importancia a los diferentes grupos de inters sobre todo a los sociales y los organizacionales.

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En la siguiente tabla (tabla 9.1) se resumen las caractersticas de estas posturas extremas.

CARACTERSTICAS

Estrategias medioambientales Reactivas Correccin de problemas medioambientales Control de las actividades No definen su postura medioambiental Obligacin de cumplir legislacin medioambiental Cumplimiento de normas o reglas del sector Baja o nula implicacin de la direccin La direccin no est dispuesta a sumir riesgos (amenaza) Baja o nula implicacin y formacin de los trabajadores Baja o nula inversin de recursos Nula utilizacin de informacin No tienen en cuenta el medioambiente en el diseo de productos y servicios

Estrategias medioambientales Proactivas Prevencin de fallos y deterioro del medioambiente Sistemas de Gestin Medioambiental para prevenir los fallos Gestin medioambiental como una prioridad Superan la legislacin medioambiental Eleccin estratgica para competir en el sector Alta implicacin de la direccin La direccin est dispuesta a asumir riesgos (oportunidad) Implicacin y formacin continua de los trabajadores Importante inversin de recursos Utilizacin de informacin interna y externa Diseo de productos y servicios que no daen el medioambiente

Tabla 9.1: Caractersticas de las estrategias medioambientales reactivas y proactivas

La forma ms habitual de integrar las cuestiones y aspectos medioambientales en la estrategia empresarial de una forma proactiva es a travs de la implantacin de algn tipo de sistemas de gestin medioambiental. En el contexto europeo, los sistemas ms utilizados son los que siguen las normas internacionales UNE-EN ISO 14001 de 1996 y el Reglamento Europeo EMAS de 2001, que sern objeto de nuestra atencin en este tema en sus dos ltimos epgrafes.

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9.2.- Conceptos bsicos de la gestin medioambiental El llevar a cabo una correcta gestin medioambiental, se est convirtiendo hoy en da en una prctica cada vez ms extendida entre las empresas, esto es fruto de un cambio progresivo de mentalidad, donde la gestin del medio ambiente no se ve como un gasto obligado para la empresa, sino como una fuente de beneficios y de ahorro, as como un elemento de competitividad, y para algunos sectores incluso de supervivencia. A continuacin, trataremos de clarificar algunos conceptos relacionados la gestin medioambiental en las organizaciones y que iremos desarrollando a los largo del presente captulo. Gestin medioambiental Se entiende por gestin medioambiental a la gestin de las actividades de la empresa que producen, han producido o puedan producir un impacto sobre el medio ambiente, con el objeto de preservar el entorno natural, prevenir la contaminacin y los riesgos medioambientales y tener un lugar de trabajo seguro. Es necesario que la gestin medioambiental suponga un cambio en la concepcin de las organizaciones y un compromiso de mejora continua, en el que se incluyan todos los aspectos que tengan repercusin en la proteccin medioambiental. Se debe optar por unos procedimientos integrados donde se consiga una proteccin preventiva del medio ambiente, as como un mayor rendimiento de la actividad y un aumento de la competitividad. Por tanto, para realizar una correcta gestin medioambiental es necesaria:

Definir una poltica medioambiental, por parte de la alta direccin y difundida tanto a nivel interno como externo.

Fijar unos objetivos y metas cuantificados y establecer los medios necesarios para alcanzarlos. Implantar la organizacin adecuada y fijar responsabilidades. Establecer los mecanismos y procedimientos para alcanzar los objetivos. Adquirir un compromiso de mejora continua. Cumplir con toda la normativa que sea de aplicacin. Evaluar y controlar de forma continua los efectos medioambientales existentes. Formar a los trabajadores, para que comprendan la importancia de realizar correctamente las actividades que tienen incidencia medioambiental.

Establecer procedimientos de control operacional para reducir el impacto medioambiental de las actividades.

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BLOQUE III: Tema 9

Registrar y documentar todos los aspectos relativos a la gestin medioambiental. Someter el sistema a auditorias peridicas, internas y externas. Informar a los trabajadores, Administracin y pblico en general.

Sistema de gestin medioambiental Las actuaciones anteriores integradas de manera conjunta, planificada, organizada y gestionadas de manera sistemtica conforman el sistema de gestin medioambiental (SGMA) que proporciona un proceso estructurado para la mejora continua. Un SGMA pretende:

Ser un instrumento de mejora continua para la organizacin. Dar respuesta a la legislacin medioambiental aplicable a la empresa. Ser una fuente de beneficios econmicos para la empresa, gracias a la optimizacin del uso de recursos naturales, a la reduccin de residuos generados y a la disminucin de materias primas consumidas.

Integrarse con otros sistemas de gestin, como puedan ser los de calidad. Estimular el uso de la mejor tecnologa disponible siempre que sta sea adecuada y econmicamente viable.

Para que un SGMA sea eficaz, es imprescindible que llegue a ser un factor totalmente integrado de la gestin de la empresa, logrando adems la implicacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta el ltimo operario. Poltica medioambiental Lo primero que la organizacin se tiene que plantear a la hora de implantar un SGMA es definir una poltica medioambiental, es decir, los objetivos generales y principios de accin de una organizacin respecto del medioambiente. La poltica medioambiental ser el motor que impulse el SGMA, y deber estar definida de manera clara y comprensible, tanto para los empleados de todos los niveles como para el pblico en general, aunque debe ser definida por la alta direccin (Cascio et al., 1997). Los elementos centrales de la poltica medioambiental son:

Un compromiso de cumplir con todas las regulaciones medioambientales que le afecten. Un compromiso de mejorar de manera continua la actuacin medioambiental de la empresa. 267

BLOQUE III: Tema 9

Aspecto medioambiental El aspecto medioambiental es el elemento de las actividades, productos o servicios de una organizacin que puede interferir en el medioambiente o tener un impacto ambiental significativo. Las organizaciones debern tener en cuenta los aspectos medioambientales directos e indirectos (ver tabla 9.2). Los directos son los aspectos sobre los que la organizacin tiene el control de su gestin. Por su parte, los indirectos son los aspectos sobre los que la organizacin no tiene un pleno control de la gestin. Aspectos medioambientales directos Emisiones atmosfricas Vertidos al agua Prevencin, reciclado, reutilizacin, transporte y eliminacin de residuos Utilizacin y contaminacin del suelo Empleo de recursos naturales, materias primas y energa Ruido, vibraciones, olores, polvo, apariencia visual, Efectos en la diversidad biolgica etc Tabla 9.2: Aspectos medioambientales directos e indirectos Una organizacin que carezca de SGMA deber en primer lugar, establecer cual es su situacin actual respecto al medioambiente, mediante una revisin, en la que identificar y evaluar todos los aspectos medioambientales significativos, as como sus consecuencias para el medio ambiente y para la gestin de la empresa. La revisin inicial puede incluir:

Aspectos medioambientales indirectos Aspectos relacionados con la produccin (diseo, desarrollo, embalajes, transporte, utilizacin y recuperacin y eliminacin de residuos) Composicin de la gama de productos Comportamiento medioambiental y prcticas de contratistas, subcontratistas y proveedores

Requisitos legales y reglamentarios. Identificacin de los aspectos medioambientales significativos. Examen de todas las prcticas y procedimientos medioambientales existentes. Evaluacin de la informacin obtenida a partir de las investigaciones sobre incidentes previos.

La evaluacin de los aspectos medioambientales es un proceso que debe de mantenerse dinmico, y por tanto no quedar limitado a la revisin inicial. Para realizar esta revisin se pueden emplear cuestionarios, entrevistas, listas de verificacin, mediciones y exmenes directos.

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BLOQUE III: Tema 9

La evaluacin se puede llevar a cabo en cuatro etapas (Cascio et al., 1997; Lamprecht, 1997): 1. Eleccin de la actividad, producto o servicio, en este sentido, conviene que cubra un campo suficientemente importante pero especfico, para no entrar en una evaluacin muy compleja. La identificacin ha de contemplar:
o o

Espacio temporal: actividades pasadas, actuales y razonablemente previstas. Condiciones: funcionamiento normal, incidentes y situaciones de potencial emergencia.

2. Identificacin de los aspectos medioambientales, tanto directos como indirectos. Puede ser de ayuda para esta parte realizar diagramas de flujo de todas las actividades y procesos de la organizacin, donde se indique las materias primas que se utilizan, el proceso o actividad, los productos y residuos (slidos, lquidos o gases) que se generan y la gestin adecuada de stos ltimos. 3. Identificacin de los impactos medioambientales. Se debe de identificar el mayor nmero posible de impactos reales y potenciales, beneficiosos y negativos asociados a cada aspecto. El impacto se refiere al cambio que se produce en el medio a causa de un aspecto, se puede decir que la relacin entre aspecto- impacto es de causa - efecto. Los impactos que se pueden ocasionar son: sobre el agua, sobre el suelo, sobre la atmsfera, sobre el agotamiento de recursos naturales,... Un esquema lgico de actuacin, puede presentar los siguientes pasos: Actividad/Producto/servicio Planta depuradora Aspecto medioambiental Generacin de lodos Impacto medioambiental Contaminacin del suelo

4. Evaluacin de la importancia de los impactos. No todos los impactos tienen la misma importancia, por lo que hay que disponer de una metodologa que permita valorar los impactos significativos. Un mtodo para realizar esta evaluacin es considerar las siguientes caractersticas:
o

Caractersticas medioambientales Tipo de impacto. Gravedad del impacto. Probabilidad de que se produzca.

Caractersticas econmicas Posible existencia de disposiciones legales y reglamentarias. Dificultad de cambiar el impacto. 269

BLOQUE III: Tema 9

Coste de cambiar el impacto. Efecto de un cambio sobre otras actividades y procesos. Inquietudes de partes interesadas.

9.3.- Los sistemas de gestin medioambiental: opciones, beneficios y requisitos Las opciones que se encuentran vigentes actualmente en Espaa para la implantacin de un SGMA reconocido son las siguientes:

Norma UNE-EN-ISO-14001 sobre sistemas de gestin medioambiental: especificaciones y directrices para su utilizacin.

Reglamento CE N 761/ 2001, por el que se permite que las organizaciones se adhieran con carcter voluntario a un sistema comunitario de gestin y auditora medioambiental (EMAS). Este reglamento ha sustituido al Reglamento CEE n 1836/93 del Consejo, que permita a las empresas del sector industrial adherirse con carcter voluntario a este sistema comunitario de gestin y auditora medioambiental.

La filosofa de los dos sistemas es la misma, aunque el reglamento EMAS tiene un mayor grado de compromiso y exigencia, por tanto goza de un mayor reconocimiento pblico por parte de la Administracin. La certificacin segn ISO-14001 es ms fcil de obtener, por lo que es preferida por la gran mayora de las empresas en una primera fase. Una vez conseguida esta certificacin, algunas empresas deciden dar un paso ms y dirigen sus esfuerzos al cumplimiento de las directrices del Reglamento EMAS, para lo cul solamente necesitara que el verificador medioambiental comprobase las diferencias entre los requisitos de la Norma y el Reglamento y validase la declaracin medioambiental de la organizacin. En la siguiente tabla aparecen las principales diferencias entre los sistemas:

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Reglamento EMAS mbito de aplicacin europeo Intervencin de un verificador medioambiental Declaracin ambiental pblica Exige una evaluacin inicial

Norma UNE-EN-ISO 14001 mbito de aplicacin internacional Intervencin de una entidad auditora y certificadora acreditada por ENAC No exige declaracin ambiental pblica No necesita una evaluacin inicial

Tabla 9.3: Diferencias entre la Normas ISO 14001 y el Reglamento EMAS Adems, de ambos sistemas se pueden obtener una serie de beneficios, tanto internos como externos (ver tabla 9.4).

Beneficios internos
Consumo de menos recursos y mejora de la cuenta de resultados Tras la inversin inicial en el SGMA, la mejora continua detectar ao tras ao numerosas oportunidades de minimizar residuos, emisiones y vertidos. De esta manera, se incrementar la eficiencia a travs de una disminucin de las materias primas consumidas. Este aspecto afecta directamente a la cuenta de resultados Las mejoras que se derivan del SGMA tienen como resultado un incremento de la calidad en productos y procesos Existen determinados sectores (automocin, electrnica,) que exigen a sus proveedores plazos concretos para la implantacin de SGMA El medio ambiente es de todos. Conseguir una implicacin de los trabajadores en el SGMA supone impulsar la motivacin en todas las tareas diarias, ms que en las propias acciones ambientales

Calidad de procesos y productos

Cumplimiento requisitos del cliente Motivacin de los empleados

Tabla 9.4: Beneficios internos de la implantacin de un SGMA 271

BLOQUE III: Tema 9

Beneficios externos
Cumplimiento de las normativas medioambientales Mejora de la relacin con la Administracin local y medioambiental Mejora la imagen ante la sociedad y los consumidores Ventaja frente a los competidores Es una exigencia de los SGMA detectar los requisitos normativos en materia medioambiental que surjan de diferentes organismo pblicos Un SGMA da confianza a la Administracin, lo que en numerosas ocasiones permite estabilizar e incrementar las lneas de negocio de la empresa La obtencin de un certificado o verificacin medioambiental as como los logros en medio ambiente puede conseguir una mayor integracin y confianza con la sociedad y los consumidores En los actuales mercados la diferencia de costes, calidad o plazos es mnima entre las empresas, por lo que otros factores como la imagen o el comportamiento responsable con el medioambiente pueden suponer tomar una cierta ventaja respecto a los competidores Algunas administraciones y sociedades pblicas valoran los SGMA como uno de los criterios de adjudicacin en sus concursos pblicos con una ponderacin que puede oscilar entre el 5% y 15%

Mejora la valoracin de la empresa en contrataciones pblicas

Tabla 9.5: Beneficios externos de la implantacin de un SGMA. Sin embargo, la implantacin y la posterior certificacin o verificacin de un SGMA tambin exigen esfuerzos e implicaciones (ver tabla 9.6). Tipos de esfuerzos o implicaciones empresariales Inversiones para adecuarse a la normativa ambiental Costes iniciales de consultora Econmicos Muestreos y certificacin Costes de mantenimiento y mejora del SGMA etc. Liderar el proceso, poner en marcha las metas ambientales Recursos humanos y mantener el SGMA Slo la implicacin de los diferentes niveles de la empresa asegura la continuidad del SGMA Implicacin interna La implicacin se consigue ms fcilmente a travs de una buena comunicacin, una adecuada formacin y la sensibilizacin de todos los nieles de la organizacin Mantenimiento del Es decisivo que la direccin haya reflexionado sobre el compromiso de la valor estratgico de la implantacin de un SGMA y que se direccin comprometa a largo plazo con el mismo Tabla 9.6: Esfuerzos e implicaciones para la implantacin efectiva de un SGMA

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BLOQUE III: Tema 9

9.4.- El sistema comunitario de gestin y auditora medioambiental (EMAS) El sistema comunitario de gestin y auditora medioambiental (EMAS) es un mecanismo voluntario destinado a las empresas y organizaciones que deseen evaluar, gestionar y mejorar su comportamiento en materia medioambiental. Este sistema se puso en marcha en abril de 1995 y ha sido revisado en el ao 2001. Ante todo, EMAS est destinado a mejorar el medio ambiente y proporciona a las organizaciones, los reguladores y el pblico un instrumento para evaluar y gestionar el impacto medioambiental de una organizacin. EMAS est abierto a cualquier organizacin pblica o privada que desee mejorar su comportamiento en materia de medio ambiente. Es aplicable a todos los Estados miembros de la Unin Europea y del Espacio Econmico Europeo (Noruega, Islandia y Liechtenstein). Segn el Artculo 1 del Reglamento EMAS el objetivo de este sistema es la promocin de la mejora del comportamiento medioambiental de las organizaciones a travs de: 1. El establecimiento y la aplicacin por parte de las organizaciones de sistemas de gestin medioambiental. En el Anexo 1 del citado Reglamento aparecen los requisitos de dicho sistema, que se resume en los siguientes puntos: requisitos generales, poltica medioambiental, planificacin, implantacin y funcionamiento, comprobacin y accin correctora y revisin por la direccin. 2. La evaluacin sistemtica, objetiva y peridica del funcionamiento de tales sistemas, a travs de las auditoras medioambientales. 3. La difusin de informacin sobre comportamiento medioambiental y el dilogo abierto con el pblico y otras partes interesadas. 4. La implicacin activa del personal en la organizacin, as como una formacin profesional y una formacin permanente adecuadas. Para cumplir con el reglamento EMAS, las organizaciones deben seguir los siguientes pasos: Llevar a cabo un estudio medioambiental: Estudiar todas las repercusiones en el medio ambiente de las actividades de la organizacin: los procesos de produccin, los productos y servicios, los mtodos de evaluacin y el marco legal, as como las prcticas y procedimientos de gestin ambiental. Establecer un sistema de gestin medioambiental: Basndose en los resultados del estudio medioambiental, establecer un sistema de gestin medioambiental efectivo destinado a alcanzar los objetivos de la poltica de medio ambiente definida por la direccin de la organizacin. El sistema 273

BLOQUE III: Tema 9

de gestin tiene que definir responsabilidades, objetivos, medios, procedimientos operativos, necesidades de formacin y sistemas de control y comunicacin. Efectuar una auditora medioambiental: Evaluar el sistema de gestin existente y el comportamiento ambiental de la organizacin a la luz de su poltica y su programa de medio ambiente, as como de las obligaciones legales. Preparar una declaracin medioambiental: Esta declaracin tiene que especificar los resultados que se han conseguido en relacin con los objetivos medioambientales de la organizacin. Tambin debe indicar los medios que se piensan utilizar para mejorar continuamente su comportamiento medioambiental. Obtener una verificacin independiente por parte de un verificador EMAS: El estudio medioambiental, el sistema de gestin medioambiental, el procedimiento de auditora y la declaracin medioambiental tienen que ser verificados por un verificador EMAS acreditado por un organismo de acreditacin EMAS de un estado miembro (ENAC en el caso del Estado espaol). Registrarse en un organismo competente de un Estado miembro: La declaracin medioambiental validada debe enviarse al organismo competente para su registro y ponerse a disposicin del pblico. La organizacin recibe un nmero de registro y, a partir de ese momento, puede utilizar el logotipo EMAS. Como apuntamos anteriormente, la UE ha reconocido que la norma internacional para los sistemas de gestin ambiental UNE-EN-ISO 14001 puede constituir una etapa previa a EMAS. La adopcin de ISO 14001 como elemento del sistema de gestin medioambiental EMAS permitir a las organizaciones pasar de la norma ISO 14001 a EMAS sin duplicar esfuerzos. Sin embargo, EMAS va ms all de ISO 14001 en muchos aspectos. Las organizaciones que participan en EMAS tambin tienen que cumplir otros requisitos como los siguientes: Requisitos de actuacin:

Comprometerse a mejorar continuamente su comportamiento ambiental. Demostrar que cumplen la legislacin de medio ambiente.

Requisitos de transparencia:

Poner a disposicin del pblico sus polticas, programas y el SGMA, as como la informacin esencial sobre su comportamiento ambiental.

Demostrar que tienen un dilogo abierto con las partes interesadas (empleados, autoridades locales, suministradores, etc.).

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BLOQUE III: Tema 9

Requisitos de credibilidad:

Obtener una validacin por un verificador acreditado y registrarse en un organismo competente.

9.5.- Requisitos del sistema de gestin medioambiental segn la norma ISO 14001: 1996 Las normas internacionales sobre gestin medioambiental tienen como finalidad proporcionar a las organizaciones los elementos de un SGMA efectivo, que pueda ser integrado con otros requisitos de gestin, para ayudar a las organizaciones a establecer objetivos medioambientales y econmicos. La norma internacional ISO 14001 especifica los requisitos de dicho sistema, la base de este enfoque se muestra en la siguiente figura 9.2.

M e j o r a C o n tin u a

P o lt ic a M e d io a m b ie n t a l R e v is i n p o r L a D ir e c c i n P la n if ic a c i n C o n t r o l y a c c i n c o r r e c to r a

I m p la n t a c i n y f u n c io n a m ie n t o

Figura 9.2: Requisitos del sistema de gestin medioambiental El xito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones, especialmente de la alta direccin. Un sistema de este tipo capacita a una organizacin para establecer y evaluar la efectividad de los procedimientos para implantar una poltica y unos objetivos medioambientales, conseguir conformidad con ellos y demostrar tal conformidad a terceros. A continuacin, aparecen reflejados los requisitos del SGMA segn la norma UNE-EN ISO 14001 de 1996 y los epgrafes correspondientes de la norma. Al analizar los requisitos establecidos por esta norma resulta fcil relacionarlos con las etapas del ciclo de mejora PDCA.

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BLOQUE III: Tema 9

Plan 4.3 Planificacin

Do 4.4 Implantacin y funcionamiento 4.4.1 Estructura y responsabilidad

Check 4.5 Comprobacin y accin correctora

Act 4.6 Revisin por la Direccin

4.4.2 Formacin, sensibilizacin y competencia 4.5.1 Seguimiento y 4.3.1 Aspectos profesional medicin medioambientales 4.4.3 Comunicacin 4.5.2 No conformidad, 4.3.2 Requisitos legales accin correctora y otros requisitos 4.4.4 Documentacin y accin del SGMA Mejora continua 4.3.3 Objetivos y metas preventiva 4.4.5 Control de la 4.3.4 Programas de documentacin 4.5.3 Registros gestin 4.5.4 Auditoria del 4.4.6 Control medioambiental SGMA operacional 4.4.7 Planes de emergencia y capacidad de respuesta POLTICA DE CALIDAD Tabla 9.7: Estructura de requisitos de la ISO 14.001: 1996 bajo el esquema PDCA Requisitos generales Para poder implantar un SGMA en la empresa, es necesario cumplir una serie de requisitos generales entre los que se encuentran los siguientes: Determinar su poltica medioambiental. Identificar los aspectos medioambientales de sus actividades. Mantener una informacin actualizada. Tener en cuenta los requisitos legales. Disponer de los recursos necesarios para la implantacin del sistema. Designar un representante con autoridad para asegurar que el SGMA est correctamente y puesto al da. Poner en marcha vas de comunicacin externas sobre los aspectos medioambientales de sus actividades y dejar constancia de las decisiones tomadas. 276 implantado

BLOQUE III: Tema 9

Deber registrar cualquier cambio en los procedimientos. Conservar registros que demuestren su conformidad con los requisitos de la norma.

Poltica medioambiental Como ya se ha indicado en el captulo anterior, el establecimiento de una poltica medioambiental es el primer paso en la implantacin del SGMA. La poltica medioambiental deber ser una declaracin sobre las intenciones y principios de accin de la organizacin acerca de su actuacin medioambiental. Deber estar definida, apoyada y modificada por la alta Direccin, que asegurar que la misma:

Es apropiada a la naturaleza, escala de impactos medioambientales de las actividades, productos o servicios.

Incluye un compromiso de mejora continua desde el punto de vista medioambiental. Se compromete en el cumplimiento de la legislacin, normativa medioambiental aplicable y otros requisitos que la organizacin suscriba.

Establece unos objetivos medioambientales especficos y cuantificados. Est documentada, implantada y mantenida al da. Est de acuerdo con otras polticas de la organizacin, tales como la de calidad y prevencin. Es conocida y comprendida por todos los niveles de la organizacin. Est a disposicin del pblico. Proporciona a los clientes informacin sobre aspectos medioambientales en relacin con la manipulacin, uso y eliminacin del producto.

Fomenta que los contratistas y proveedores de la empresa desarrollen una gestin medioambiental.

Est establecida por escrito y en trminos de fcil comprensin.

Para generar confianza y credibilidad, es aconsejable que la poltica medioambiental est centrada en las reas de mayor impacto medioambiental de la empresa, y est adaptada a las necesidades del centro. De esta forma se evita una poltica definida en trminos tan generales que podran ser adoptados por cualquier organizacin.

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BLOQUE III: Tema 9

Planificacin Una vez que la organizacin ya ha cumplido con los requisitos generales y ha adaptado su poltica a los requerimientos de la ISO 14000, debe proceder a la planificacin del SGMA teniendo en cuenta las siguientes cuestiones: Aspectos medioambientales: La norma establece la necesidad de documentar y mantener actualizados los procedimientos que le permitan identificar los aspectos medioambientales de sus actividades para poder tener control sobre ellos. Requisitos legales y otros requisitos: Se debe definir mecanismos para el acceso a la legislacin adems de otras normas de buenas prcticas o acuerdos sectoriales. Objetivos y metas: Se contemplar la aplicacin de medidas preventivas para la consecucin de objetivos y metas documentadas y mesurables. stos debern adems ser mantenidos al da y consecuentes con la poltica ambiental de la empresa. Programas de gestin medioambiental: Deber definirse el programa de implantacin concretando por ejemplo las fechas y etapas para ello, adems de concretar las funciones y responsabilidad en cuanto a la gestin, revisin y planificacin del programa. Implantacin y funcionamiento del sistema La implantacin de esta norma, no debe significar una carga econmica para la empresa, quiz en las PYMES que no tienen unos procedimientos de gestin documentada signifique un mayor esfuerzo, pero este trabajo de documentacin y protocolizacin de los procedimientos les ayudar notablemente en la gestin general de la empresa. En ste apartado se analizarn todos los elementos necesarios para la organizacin de la puesta en marcha del sistema. Estructura y responsabilidades

La implantacin con xito de un SGMA hace necesario que estn claramente definidas las funciones, las responsabilidades, la autoridad y los recursos de aquellas actividades que estn relacionadas con el medio ambiente. Es adems necesario que exista un compromiso de todos los empleados de la organizacin, de manera que las responsabilidades medioambientales no estn restringidas, y lleguen a otras reas de la organizacin. El compromiso debe de empezar por la alta Direccin, que debe de asegurarse de que el SGMA se implanta, mediante la asignacin de los recursos necesarios, tanto humanos, como tecnolgicos y financieros. Adems debe asignar a uno o ms responsables especficos con funciones, autoridad y responsabilidad para: 278

BLOQUE III: Tema 9

Asegurar que los requisitos del SGMA estn establecidos, implantados y mantenidos al da. Informar a la alta Direccin del funcionamiento del SGMA para su revisin y como base para la mejora del mismo.

En pequeas y medianas empresas, es suficiente con la asignacin de un nico responsable de gestin medioambiental, que deber trabajar con los responsables de otros departamentos de la organizacin para tratar cuestiones que tengan incidencia medioambiental, y que deber tener los siguientes requisitos:

Formacin apropiada en medio ambiente. Capacidad de dirigir y coordinar grupos de trabajo. Conocimientos suficientes sobre la organizacin y necesidades de la empresa. Autoridad y libertad suficientes delegadas por la Direccin. Conocimientos de otras metodologas de gestin.

Si se considera necesario, puede crearse un Comit de Medio Ambiente, que se encargar de la implantacin y mantenimiento del SGMA. Este Comit estar formado por la alta Direccin, el responsable de gestin medioambiental y los responsables de otros departamentos de la empresa. La creacin de este Comit, aumenta la implicacin y el compromiso de toda la organizacin en el SGMA, y facilita su integracin en la gestin global de la empresa. Formacin, sensibilizacin y competencia profesional

Es importante que la organizacin establezca y mantenga al da procedimientos para identificar necesidades de formacin, satisfacer dichas necesidades y evaluar los resultados, para todo el personal cuya actividad puede tener impacto en el medio ambiente. La formacin deber ser especfica y apropiada para cada puesto de trabajo y podr ser recibida a nivel interno y externo. En la sensibilizacin ante cuestiones ambientales la Direccin juega un papel clave, comunicando la poltica medioambiental y logrando que todos los miembros de la organizacin comprendan y estn motivados para lograr los objetivos y metas medioambientales de los que sean responsables a escala tcnica y personal. El estmulo del personal puede lograrse mediante programas de divulgacin, reuniones informativas, sugerencias para mejorar los resultados medioambientales, reconocimiento al alcanzar los objetivos y metas medioambientales. 279

BLOQUE III: Tema 9

Comunicacin

Es importante establecer y mantener al da procedimientos para recibir, documentar y contestar las comunicaciones internas y externas. Tanto las comunicaciones internas como externas deben caracterizarse por:

Transmitir una informacin clara, fiable y objetiva. Estimular la comunicacin recproca. Quedar registradas.

Comunicacin interna, es la que se realiza entre los diferentes niveles y funciones de la organizacin, es fundamental, para la implicacin de todo el personal en el SGMA. Puede realizarse mediante: hojas informativas, tablones de noticias, buzn de sugerencias, publicaciones peridicas internas... Comunicacin externa, es la que se establece con las partes interesadas externas, sobre cuestiones medioambientales. Aqu se incluye la comunicacin con las autoridades pblicas. Documentacin del SGMA

Los mtodos de actuacin medioambiental deben de estar reflejados en documentos, que constituyen el soporte del sistema y que estn formados por:

Manual Procedimientos Instrucciones Otros documentos Registros

La naturaleza de la documentacin vara en funcin del tamao y la complejidad de la empresa, pero es aconsejable no caer en un exceso de documentacin, ya que resulta poco operativo y resta agilidad al funcionamiento del sistema. Las empresas que ya tengan implantados otros sistemas de gestin, como el de calidad, encontrarn pocas dificultades en la elaboracin de la documentacin del SGMA, e incluso podrn tratar de integrarla con la ya existente. Toda la documentacin debe de caracterizarse por:

Ser comprensible, fcilmente localizable y estar identificada con un cdigo o denominacin. Ser revisada cuando sea necesario, y aprobada por el personal autorizado.

280

BLOQUE III: Tema 9

Estar disponible, en su versin actualizada, en todos los puntos donde se lleven a cabo operaciones importantes para el SGMA.

Retirar los documentos obsoletos de los puntos de uso, pero conservarlos en el lugar adecuado. Estar fechada, indicar el nmero de revisin, el nombre de la organizacin, del departamento y de las personas que lo han realizado y aprobado.

El manual es el documento que establece la poltica medioambiental y describe el sistema de gestin medioambiental, que incluye los mecanismos empleados por la organizacin para lograr una correcta gestin. El manual debe de caracterizarse por ser conciso, exacto, claro, de til manejo y estar bien presentado y organizado. Debe escribirse en trminos genricos, de manera que no requiera muchos cambios con el paso del tiempo. El manual debe estructurarse en captulos que contemplen todos los elementos esenciales del SGMA que se recogen en la norma. Los procedimientos son documentos complementarios del Manual de gestin medioambiental, normalmente referenciados a captulos del mismo, que indican, de forma clara y concisa, los pasos que se deben seguir para iniciar, desarrollar y concluir una actividad, as como, los elementos tcnicos que se deben emplear, las condiciones que se requieren y el personal que interviene. Se desarrollarn procedimientos en los casos en que su ausencia pueda ocasionar incumplimiento de la poltica medioambiental, al no quedar definida de manera clara la prctica a seguir. Ejemplos de procedimientos que se deben desarrollar son:

Procedimiento para la identificacin y acceso a los requisitos legales y otros requisitos. Procedimiento para la realizacin de auditorias medioambientales.

Las instrucciones se desarrollarn a partir de aquellos procedimientos que requieran indicar o clarificar la forma de operar o realizar una tarea. Se podrn escribir siguiendo el mismo esquema que para los procedimientos. Ejemplos de instrucciones que se pueden desarrollar:

Instruccin tcnica para la determinacin de emisiones a la atmsfera. Instruccin tcnica para la determinacin del nivel sonoro.

A partir de los procedimientos y de las instrucciones se generarn unos documentos y registros que permitirn el seguimiento de todos los requisitos del SGMA. La diferencia entre uno y otro es que los documentos pueden estar sometidos a revisin y los registros no. Ambos debern llevar un formato normalizado, que figurar como anexo en el procedimiento o instruccin del que emana. Gran parte del xito de un SGMA depende de la eficacia de estos documentos y registros.

281

BLOQUE III: Tema 9

Tanto los registros como los documentos deben de ser claros y fcilmente identificables. Debern almacenarse y mantener actualizados, as como protegerse frente a posibles daos, deterioro o prdida. Ejemplos de documentos

Ejemplos de registros

Planes de auditoria. Planes de formacin. Objetivos y metas. Control de la documentacin

Permisos y licencias. Informes de incidentes. Situaciones de no conformidad. Resultados de las revisiones del sistema.

Tabla 9.8: Ejemplos de documentos y registros del SGMA Se debern organizar procedimientos de revisin y correccin peridica con la aprobacin por parte del personal autorizado a ello. Se retirarn e identificarn los documentos obsoletos que se conserven por cualquier motivo. Deber identificarse al da cualquiera de las operaciones realizadas por la empresa que tienen alguna incidencia ambiental. Se establecern criterios operacionales en los procedimientos de la empresa. Control operacional

El control operacional se basa en planificar, medir, inspeccionar y registrar las actividades y operaciones que estn relacionadas con aspectos medioambientales significativos. Para lo cual se debe identificar, en primer lugar, cuales son estas actividades y operaciones, entre las que se encontrarn entre otras:

Diseo de productos o servicios. Ingeniera. Compras. Produccin. Mantenimiento. Gestin y control de recursos naturales. Gestin y control de residuos. Control de emisiones a la atmsfera.

Las actividades y operaciones que formen parte del control operacional, quedarn reflejadas en procedimientos, y en los casos en que sea necesario tambin se desarrollar la instruccin correspondiente. 282

BLOQUE III: Tema 9

Planes de emergencia y capacidad de respuesta

Conviene establecer planes de emergencia para asegurar la capacidad de reaccin en caso de accidentes potenciales y situaciones de emergencia, y para poder prevenir y reducir los impactos medioambientales que puedan estar asociados a ellas. Los planes de emergencia deben de ser revisados peridicamente y considerar los accidentes posibles o pasados, en caso de condiciones anmalas de explotacin y de posibles situaciones de emergencia. Los planes de emergencia pueden incluir:

La organizacin y las responsabilidades en caso de emergencia. Una lista del personal clave. Datos de los servicios de emergencia (bomberos, ambulancia,...). Medidas que hay que adoptar en las diferentes situaciones de emergencia. Programas de entrenamiento y de formacin que permitan comprobar la eficacia de los planes.

Comprobacin y accin correctora seguimiento y medicin Seguimiento y medicin

Se establecern y mantendrn al da los procedimientos para controlar y registrar peridicamente los parmetros ms significativos de sus operaciones con incidencia ambiental. Se comprobar tambin que se procede de acuerdo a la legislacin y reglamentacin medioambiental. De todo ello deber quedar constancia documental, que nos servir en la evaluacin peridica del SGMA. No conformidad, accin correctora y accin preventiva

La organizacin deber de establecer y mantener al da procedimientos que definan la responsabilidad y autoridad para el control e investigacin de las no conformidades, y deber llevar a cabo acciones encaminadas a la reduccin del impacto producido, as como a la puesta en prctica de las correspondientes acciones correctoras y preventivas. Las situaciones de no - conformidad pueden tener diversas causas:

Deficiencias en el sistema. Fallos en los equipos. Fallos humanos.

Una vez detectada una situacin de no - conformidad deber de realizarse una investigacin y correccin de la no - conformidad donde se tendr en cuenta:

La identificacin de la causa de la no - conformidad. 283

BLOQUE III: Tema 9

La implantacin de la accin correctora necesaria. La puesta en marcha o la implantacin de controles para evitar la repeticin de la no conformidad.

Registro de los cambios que la accin correctora puede originar en la documentacin.

Debern asignarse responsabilidades, plazos y recursos de la accin correctora a tomar, que debern ser siempre proporcionales a la situacin de no conformidad a la que va asociada. Registros

Este apartado marca la obligacin de establecer y mantener al da registros de todas las actividades y procedimientos relacionados con la norma que tendrn adems el fin de poder demostrar el cumplimiento de la misma. Se recoger en estos registros, informacin sobre el proceso productivo, incidencias, no conformidades, inspeccin, legislacin, mantenimiento, etc. Se deber fijar el tiempo de conservacin de estos registros. Auditorias del SGMA

De acuerdo con la norma la empresa debe realizar auditorias peridicas a fin de asegurar la eficacia y el cumplimiento del sistema y mantener informada la direccin. No se audita el cumplimiento de la legislacin, sino que se comprueba la validez del SGMA. y que este se ajusta a ISO 14001. La auditoria medioambiental es una evaluacin para determinar si:

El SGMA se ha implantado y se mantiene de forma efectiva. Se satisfacen todos los requisitos exigidos. El SGMA es adecuado para alcanzar la poltica y los objetivos establecidos.

Las auditorias de autocontrol pueden estar realizadas por el personal de la organizacin o una tercera persona elegida por la misma, que debern ser siempre objetivos e imparciales y poseer la formacin adecuada. La frecuencia de las auditorias de autocontrol depender de cada organizacin. Se recomienda considerar tambin los resultados obtenidos en las auditorias anteriores. Las auditorias de certificacin y/o verificacin constituyen un paso previo obligatorio para certificar o verificar un SGMA implantado. Se realizan por un auditor externo acreditado a tal efecto.

284

BLOQUE III: Tema 9

Revisin por la direccin Conviene que la direccin de la organizacin, a intervalos adecuados realice una revisin del SGMA para asegurarse de la continuidad de su eficacia y de su aptitud para realizar las funciones para las que se ha puesto en marcha. La revisin debe de ser lo suficientemente amplia como para verificar cada una de sus actividades, productos o servicios desde un punto de vista medioambiental, sin olvidar su impacto financiero y el lugar que la organizacin ocupe en un entorno competitivo. La revisin debe incluir:

Resultados de las auditorias. La extensin con la que se han cumplido los objetivos y metas. La adecuacin continuada del SGMA con relacin a las condiciones cambiantes.

285

BLOQUE IV: EXCELENCIA Y GESTIN DE LA CALIDAD

Tema 10: Modelos tericos de Gestin de Calidad Total Tema 11: El Modelo Europeo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM)

Tema 10: Modelos tericos de Gestin de Calidad Total


10.1.- Introduccin 10.2.- Aproximacin al concepto de gestin de calidad total 10.3.- Sistemas de calidad total (Total Quality Management TQM-): Bases y principales perspectivas tericas 10.4.- Perspectivas para la implantacin de la gestin de calidad total 10.5.- El modelo Deming 10.6.- El modelo Kanji 10.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestin de la calidad y los de calidad total

BLOQUE IV: Tema 10

10.1.- Introduccin La calidad como excelencia consiste en alcanzar los estndares ms altos en todas las actividades de la empresa. Se trata de una perspectiva integradora o global de la calidad, que implica alcanzar la eficacia interna y la eficiencia externa. Este concepto de calidad introduce de manera expresa la necesaria implicacin, compromiso y esfuerzo coordinado de todos los integrantes y funciones de la organizacin. De esta manera la calidad puede convertirse en fuente de ventaja competitiva sostenible, ya que ser difcil y costosa de imitar o copiar. Inicialmente, como apuntan Reeves y Bednar (1994: 437), podemos pensar que este concepto de calidad es muy abstracto y subjetivo, al no poder definirse con claridad que es la excelencia. A la empresa y a los investigadores se les plantea el problema de cmo evaluar la excelencia, quin determina los estndares de lo que es excelente y lo que no lo es, y adems, en ltima instancia es el mercado quin la juzga. Sin embargo, a pesar de la presunta abstraccin y subjetividad del concepto de calidad como excelencia esta concepcin es, desde nuestro punto de vista, la ms completa e integradora. As, bajo esta perspectiva se habla de Gestin de Calidad Total (en los sucesivo GCT).

C O N CEPTO M S G EN R IC O E IN TEG R A D O R PR O D U C TO S, SER V IC IO S, PR O CE SO S Y O R G A N IZA C IO N ES ALCAN ZAR LO S ESTN DARES M S ALTO S LO M EJO R PO SIB LE M O D O SO B R ESA LIEN TE D E G ESTI N EM PR ESA R IA L FILO S O FA IN TEG R A L D E G ESTI N C O M P R O M ISO E IM PLIC A C I N D E TO D A S LA S PER S O N A S D E LA O R G A N IZA C I N G E S T I N D E C A LID A D T O T A L (T Q M )

S o m o s lo q u e h a c e m o s d a a d a . D e m o d o q u e la e x c e le n c ia n o e s u n a c t o , s in o u n h b it o (A r is t t e le s )
Figura 10.1: Excelencia y Calidad Total Los grandes maestro o gurs de la calidad han planteado modelos o caminos para conseguir la excelencia en la gestin, basada en la filosofa de la mejora continua como una forma de ser cada vez mejores. Estas enseanzas, provenientes de lo aprendido y puesto en prctica en las empresas durante sus dilatadas vidas profesionales. En este captulo nos centraremos en analizar dos de estos modelos tericos, el modelo Deming y el modelo Kanji. Por otra parte, los modelos de GCT ms extendidos son el premio Malcolm Baldrige en los EE.UU., el Deming en Japn y el de la EFQM en Europa. Estos modelos tienen todos una estructura muy similar 291

BLOQUE IV: Tema 10

divida en agentes o requisitos de la organizacin para alcanzar la excelencia y resultados, como forma de medir el grado de excelencia alcanzada por la empresa. La metodologa que utilizan es la de la autoevaluacin a travs de la ponderacin de los criterios y los resultados, de manera que se obtienen de manera sencilla los puntos fuertes y dbiles de la organizacin que sirven de partida para la mejora. En concreto, el modelo EFQM, el ms aplicado en el entorno europeo, ser tratado en el tema posterior.

10.2.- Aproximacin al concepto de Gestin de Calidad Total Aunque se desconoce el origen exacto del termino GCT, lo que nadie pone en duda es que surge de las aportaciones realizadas por los grandes maestro o gurs de la calidad a mediados del siglo pasado. Sin embargo, ni Juran, ni Deming, ni Crosby utilizan este trmino de manera explcita. En este sentido, Boaden (1997: 158) considera el Control de Calidad Total (Total Quality Control) de Feigenbaum como el padre del trmino Gestin de Calidad Total. Por otra parte, el concepto de GCT se ha ido enriqueciendo con las propuestas de definicin realizadas por diferentes autores en trabajos tericos o empricos, fundamentalmente en la dcada de los 90 (Ahire et al., 1996; Flynn et al., 1994; Miller, 1996; Saraph et al., 1989; Sitkin, et al., 1994; Wilkinson y Wilmott, 1995; entre otros). Veamos algunas de las ms representativas: Para Sitkin, et al. (1994: 542) la GCT se puede considerar como una filosofa de gestin integral de la organizacin que se apoya en una serie de principios o factores clave sin cuya consideracin la organizacin no alcanzar los resultados esperados, satisfacer las necesidades de los grupos de inters mejorar la performance de la organizacin. Para Flynn et al. (1994: 342) la GCT representa un marco o modelo integral de gestin orientado a la consecucin y mantenimiento de una calidad superior de los outputs y que se centra en la mejora continua de procesos y la prevencin de errores o defectos en todos los niveles de la organizacin, con el objetivo de cumplir o exceder las expectativas de los clientes. Para Miller (1996: 157) la GCT es un proceso continuo por el cual la alta direccin pone los medios y realiza los esfuerzos necesarios para capacitar a todos los miembros de la organizacin para que sean capaces de establecer y alcanzar los estndares necesarios para cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos. Adems, determinadas instituciones o grupos como la British Standards (BS), la International Quality Association (IQA), la JUSE, la E.F.Q.M. o la British Quality Association (BQA) tambin han realizado intentos por definir lo que es la GCT (Boaden, 1997: 161-162). 292

BLOQUE IV: Tema 10

As, la BS 4778 de 1991 define la GCT como una filosofa de gestin que abarca a todas las actividades de la organizacin, y a travs de la cual, las necesidades y expectativas de los consumidores y la comunidad, as como los objetivos de la organizacin son satisfechos de manera eficiente y a un bajo coste a travs del aprovechamiento del potencial del factor humano y de la mejora continua.

Como queda de manifiesto, no existe un consenso generalizado o una nica definicin valida de GCT, al igual que no existe de calidad, lo que s podemos extraer de la literatura es que la GCT puede ser entendida como: 1. Una filosofa integral de gestin (de ah el adjetivo total) que implica un cambio cultural en la empresa. Es decir, es competencia de toda la empresa, tanto de la direccin, como de la lnea media como de los operarios. 2. Esta filosofa de gestin se apoya en unos principios generales que deben orientar la gestin de la organizacin, por ejemplo la mejora continua, la innovacin y aprendizaje, la formacin continua de los trabajadores, la orientacin hacia los clientes o la responsabilidad social. 3. Los anteriores principios se materializan en una serie de factores clave de implantacin como el liderazgo de la direccin, la participacin y el compromiso de los trabajadores con la calidad, la gestin de procesos clave, la toma de decisiones basada en hechos, la gestin de los recursos o la cooperacin con clientes y proveedores. 4. El objetivo principal debe ser la satisfaccin permanente de los stakeholders o grupos de inters (accionistas, consumidores, trabajadores o la comunidad en general) y el cumplimiento de los objetivos organizacionales con la mxima eficacia y eficiencia.

C A R A C T E R S T IC A S G C T o T Q M
F I L O S O F A I N T E G R A L D E G E S T I N : c a m b io c u lt u r a l q u e c o m p e t e a t o d a la o r g a n iz a c i n ( d i r e c c i n , l n e a m e d i a y o p e r a r io s )

P R IN C IP IO S G E N E R A L E S Q U E O R IE N T A N L A G E S T I N : M e j o r a c o n t i n u a , in n o v a c i n y a p r e n d i z a j e , f o r m a c i n c o n t in u a , o r i e n t a c i n h a c ia e l c l ie n t e o r e s p o n s a b il id a d s o c i a l

F A C T O R E S C L A V E D E I M P L A N T A C I N : lid e r a z g o d e la d ir e c c i n ; g e s t i n d e l a s p e r s o n a s , p r o c e s o s y r e c u r s o s ; a lia n z a s e x t e r n a s ; t o m a d e d e c i s i o n e s b a s a d a s e n h e c h o s ; p l a n i f ic a c i n e s t r a t g i c a O B J E T I V O : s a t is f a c c i n d e lo s g r u p o s d e in t e r s ; c u m p li m ie n t o o b j e t iv o s o r g a n iz a c io n a le s c o n e f ic a c ia y e f i c ie n c ia ; m e j o r a p e r m a n e n t e e n t o d a s la s a c t iv id a d e s d e la o r g a n iz a c i n

Figura 10.2: Caractersticas de la filosofa de Calidad Total 293

BLOQUE IV: Tema 10

10.3.- Sistemas de calidad total (Total Quality Management TQM-): Bases y principales perspectivas tericas A lo largo del bloque III centramos nuestra atencin en los sistemas de gestin de la calidad caracterizados entre otras, por la elevada concisin y unicidad, tanto conceptual como metodolgica, que presentan. Desgraciadamente, no nos encontramos en igual situacin a la hora de abordar los sistemas de gestin de calidad total (en lo sucesivo SGCT). En este sentido, conceptualmente no existe una nica definicin de calidad total y as, entre las mltiples que podemos encontrar dentro de la literatura especializada en la materia, cada una posee sus fuerzas y debilidades en funcin de su capacidad de medicin, generalizacin, utilidad para la direccin y relevancia para el consumidor (Reeves y Bednard, 1994: 419). Por ello, el trmino calidad total permanece siendo ambiguo y hasta cierto punto confuso pese al elevado nmero de aportaciones con que cuenta (Spencer, 1994: 446-447), persistiendo la falta de claridad en delimitacin conceptual y sistemas de medida (Van der Wiele, A. et al., 2000: 65-67). Si bien es cierto que el concepto no est claramente delimitado en el mbito investigador, su soporte de gestin, es decir, el SGCT, ha sido la materia que durante estos ltimos diez aos ms ha impregnado el pensamiento de los negocios europeos y norteamericanos (Ross, 1993: 23; Benson, 1993: 48). Ross (1993) consideran los SGCT como una filosofa de gestin integral y un conjunto de prcticas que enfatiza, entre otras cosas, en los procesos de mejora continua, la satisfaccin de los requisitos del cliente, la reduccin del reproceso, un pensamiento o visin a largo plazo, el incremento de la implicacin de los empleados y el uso de equipos de trabajo, el rediseo de los procesos, el benchmarking interno y externo, la resolucin de problemas en grupo, la medicin constante de los resultados y, las relaciones estrechas con los suministradores. Por otro lado, cuando abordamos en el apartado anterior los SAC, encontramos datos tanto a nivel nacional como internacional relativos al nmero de empresas que disponan de algn tipo de certificado de calidad emitido por una entidad reconocida gubernamentalmente. En el caso de SGCT, no hemos encontrado datos de suficiente garanta que nos mostrasen el nmero de organizaciones que lo tienen implantado; en cualquier caso, creemos muy compleja la determinacin del nmero de empresas u organizaciones registradas segn algn sistema de gestin de calidad total. La razn de la complejidad puede residir en factores diversos, entre los que destaca el hecho de que no exista una entidad reconocida ni a nivel internacional ni nacional para tal efecto, es decir, no hay un organismo internacional al estilo de ISO con capacidad para certificar el cumplimiento de una norma (en este caso seran los modelos de autoevaluacin que trataremos en un apartado posterior). Algunos autores sostienen que los modelos tericos que sirven de soporte a los SGCT difieren, principalmente, segn su origen y aplicacin geogrfica, as como la dimensin de la organizacin objeto 294

BLOQUE IV: Tema 10

de aplicacin (Zeller y Gillis, 1995: 23-31). Esto ocurre, igualmente, respecto a los patrones o estndares de excelencia que sirven para su evaluacin que abordaremos en un apartado posterior dentro de los modelos de evaluacin y/o medicin. Con el objeto de recoger los elementos y requerimientos esenciales de la estrategia de calidad total podramos seguir, tal y como acabamos de exponer, diferentes modelos aportados por autores y organizaciones profesionales de ndole diversa. En este sentido, iniciamos con algunas perspectivas significativas propuestas por autores prestigiados para posteriormente centrarnos en los que a nuestro juicio, mayor difusin y aplicabilidad disponen en el mbito empresarial y propio del campo de la gestin de la calidad. As, recogemos las tres siguientes perspectivas: el enfoque de la E.F.Q.M. (Club Gestin de Calidad, 1992a, 1992b y 1993), el modelo Deming y el modelo CWQC. No obstante, abordamos con mayor profundidad el primero de estos tres ltimos, el modelo EFQM, dado su reconocido prestigio tanto en nuestro pas como en la Unin Europea, as como debido a nuestro propio conocimiento y experiencias adquiridas en su aplicacin. sta ltima la hemos adquirido en la participacin como responsable de un grupo de evaluadores en la pasada edicin de los premios a las mejores prcticas, 1999 en el seno del Club Gestin de Calidad. Una revisin de la literatura sobre el tema revela que TQM abarca un amplio espectro de temas y perspectivas. Quizs entre las ms significativas a nivel terico sean las propuestas por Deming (1986), Juran (1990), Crosby (1979, 1984) o Powell (1995). Resumimos los elementos ms significativos de las aportaciones de los autores mencionados, no sin olvidar que, la mayora de ellos, incluyen metodologas para su puesta en marcha o, al menos, ciertas guas o principios prcticos. Desgraciadamente, de nuevo razones de extensin nos sugieren no adentrarnos en las mismas. Deming (1986) resumi su filosofa de gestin en torno a 14 principios que se ofrecen como requisitos para ser competitivos tanto en productos como en servicios. Estos incluyen compromiso y liderazgo de la direccin, control estadstico de procesos, eliminar barreras a la participacin de los empleados, control por todos los miembros de la organizacin de su propia calidad y mejora continua de los procesos. Posteriormente daremos un tratamiento ms pormenorizado a esta perspectiva por la elevada influencia que ha tenido sobre todo en el tejido empresarial norteamericano. Juran (1990) enfatiza en la planificacin y el diseo del producto, las auditorias de calidad y una gestin de la calidad orientada tanto a clientes como a proveedores. Crosby (1979, 1984) se centra en factores organizacionales tales como el cambio cultural, la formacin, el liderazgo, los equipos de mejora, el reconocimiento y el clculo permanente de los costes de calidad. Otros importantes autores como Taguchi y Clausing (1990) han ampliado el esquema TQM incluyendo el desarrollo de especificaciones basadas en el cliente como requisito de partida del diseo de cualquier producto o proceso, o el benchmarking donde 295

BLOQUE IV: Tema 10

se induce a la organizacin a medir y comparar sus productos / servicios y sus procesos con aquellos de ciertas organizaciones reconocidas como lderes o mejores. Ross (1993) considera a los SGCT como una filosofa de gestin integral y un conjunto de prcticas que enfatiza, entre otras cosas en: los procesos de mejora continua, la satisfaccin de los requisitos del cliente, la reduccin del reproceso, un pensamiento o visin a largo plazo, el incremento de la implicacin de los empleados y el uso de equipos de trabajo, el rediseo de los procesos, el benchmarking interno y externo, la resolucin de problemas en grupo, la medicin constante de los resultados y, las relaciones estrechas con los suministradores. Otros tericos del tema como Waldman (1994), basndose en los principales enfoques de TQM, establece los siguientes ocho elementos claves de todo sistema de gestin de calidad total: 1. Compromiso de la Alta Direccin en situar a la calidad en su ms alta prioridad. 2. Una definicin abierta de calidad como la satisfaccin de las expectativas de los clientes al menor coste posible, lo cual tiene que estar presente en todas las fases desde el diseo, la produccin y entrega de un producto / servicio. 3. Establecer un liderazgo orientado hacia los valores y la visin de TQM. 4. El desarrollo de una cultura de calidad. 5. Empowerment e implicacin de todos los miembros de la organizacin en un esfuerzo cooperativo para lograr mejoras de la calidad. Varios estudios muestran como elevada delegacin de responsabilidades a los equipo de trabajo consigue que sean ms productivos y proactivos (Kirkman y Rosen, 1999: 58-74). 6. Orientacin hacia una gestin a travs de los datos, incluyendo el uso de tcnicas cientficas y de resolucin de problemas tales como el control estadstico de procesos. 7. Formacin y benchmarking para mejorar continuamente las capacidades de los empleados y los procesos de trabajo, respectivamente. 8. Intentar implicar a los proveedores externos y a los clientes en los esfuerzos de TQM. De manera anloga, Powell (1995) tambin recoge los doce factores que han de estar presentes, en su opinin, en un programa o sistema de gestin tipo TQM: 1. Compromiso de los lderes. 2. Adopcin y comunicacin de la TQM. 3. Estrechas relaciones con clientes. 4. Estrechas relaciones con proveedores. 296

BLOQUE IV: Tema 10

5. Benchmarking. 6. Incremento de los esfuerzos de formacin. 7. Organizacin abierta. 8. Empowerment a los empleados. 9. Mentalidad cero-defectos. 10. Fabricacin flexible. 11. Mejora de procesos. 12. Medicin.

10.4.- Perspectivas para la implantacin de la gestin de calidad total Como marco de referencia para implantar la GCT, las organizaciones se apoyan en una serie modelos. Yusof y Aspinwall (2000: 285-289) clasifican estos modelos en tres grandes tipos, los basados en expertos y consultores, los Premios a la Excelencia en diferentes mbitos y los extrados tras investigaciones de naturaleza terica y emprica.

Modelos basados en expertos o consultores Provienen de opiniones y juicios obtenidos de experiencias profesionales obtenidas a travs de las consultoras sobre GCT realizadas a determinadas organizaciones. Dentro de estos modelos tericos de implantacin se encontraran los 14 puntos Deming para mejorar la gestin, la triloga de Juran, los cuatro principios absolutos, los 14 pasos de Grosby para la mejora de la calidad o el modelo de excelencia en los negocios de Kanji, entre otros. En los siguientes apartados abordaremos dos de los modelo tericos ms extendidos, el modelo Deming y el modelo Kanji.

Modelos basados en Premios a la Excelencia Estos modelos hacen referencia a lo que las organizaciones deben hacer para que sean reconocidas como lderes en el campo de la GCT y conseguir unos resultados excelentes. Los ms representativos y los que cuentan con mayor difusin son: En Japn, el Premio Deming creado en 1951 por la Union of Japanese Scientists and Engineers (J.U.S.E.). Se trata del modelo de referencia ms antiguo creado por el gobierno japons tras la II Guerra Mundial 297

BLOQUE IV: Tema 10

como homenaje a un hombre que con sus enseanzas sobre la calidad iba a tener una influencia decisiva en el auge de dicho pas, Edwards W. Deming. Su estructura aparece reflejada en la figura 10.3. En EE.UU., el Premio Malcolm Baldrige (ver figura 10.4) creado en 1987 y gestionado por el National Institute of Standards and Tecnology (N.I.S.T.). Este modelo fue creado por iniciativa de un grupo de dirigentes preocupados por la perdida de productividad y competitividad, a lo largo de los aos 80, de la industria estadounidense frente a la japonesa. De esta forma, los criterios del Premio cumplen tres importantes roles a la hora de fortalecer la competitividad de las empresas estadounidenses (N.I.S.T., 1998: 40), ayudar a mejorar el rendimiento, las prcticas y las capacidades de las empresas; facilitar la comunicacin y la transferencia de informacin sobre las mejores prcticas entre todos los tipos de empresas; y servir como herramienta de trabajo para la direccin, la planificacin, el entrenamiento y la autoevaluacin. Un anlisis exhaustivo de este modelo puede encontrase en Nakhai y Neves (1994), Evans (1997), Membrado (1993), Karathanos (1999) o N.I.S.T. (1998).

1 . D e s p lie g u e d e p o lt ic a s d e g e s t i n ( 2 0 )

5 . A n lis is d e in f o r m a c i n y u t iliz a c i n d e la s TI (1 5 )

2 . D e s a r r o llo d e n u e v o s p ro d u c to s , I n n o v a c i n e n p ro c e s o s d e tra b a jo (2 0 )

3 . M a n t e n im ie n t o Y M e jo ra (2 0 )

6 . D e s a r r o llo de R R .H H . (1 5 )

4 . S is t e m a d e G e s t i n ( 1 0 )

S is t e m a d e C a l i d a d C e n t r a l

Figura 10.3: Estructura del Modelo de Excelencia Japons.

298

BLOQUE IV: Tema 10

ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACTUACIN ORIENTADOS HACIA EL CLIENTE Y LOS MERCADOS

2. PLANIFICACIN 2. PLANIFICACIN ESTRATGICA ESTRATGICA

5. ORIENTACIN 5. ORIENTACIN HACIA LOS RR.HH. HACIA LOS RR.HH.

1. LIDERAZGO 1. LIDERAZGO

RESULTADOS RESULTADOS DEL DEL NEGOCIO NEGOCIO

3. ORIENTACIN 3. ORIENTACIN HACIA EL MERCADO HACIA EL MERCADO Y LOS CLIENTES Y LOS CLIENTES

4.GESTIN DE 4.GESTIN DE PROCESOS PROCESOS

4. INFORMACIN Y ANLISIS 4. INFORMACIN Y ANLISIS

Figura 10.4: Estructura del Modelo de Excelencia de los EE.UU. Y en Europa, Premio Europeo a la Calidad fue fundado en 1991, por la European Fundation for Quality Management (E.F.Q.M.). El modelo europeo o modelo E.F.Q.M. de excelencia fue elaborado por 14 grandes empresas que en 1988 fundaron la European Foundation for Quality Management bajo los auspicios de la Comisin Europea y con el objetivo de potenciar la posicin de las organizaciones europeas en los mercados mundiales a travs de la aceptacin de la estrategia de calidad como arma competitiva y estimulando el desarrollo de actividades de mejora de la calidad. Su estructura actual puede apreciarse en la figura 10.5.

Figura 10.5: Estructura del Modelo de Excelencia Europeo 299

BLOQUE IV: Tema 10

En la actualidad la E.F.Q.M. es una fundacin sin nimo de lucro formada por ms de 70 miembros fundadores y otro importante nmero de miembros asociados de los distintos pases que forman la Unin Europea, en total ms de 600 organizaciones. Adems del objetivo prioritario de promover y potenciar la competitividad de las empresas occidentales en el mercado mundial, la E.F.Q.M. desarrolla otras actividades como el asesoramiento y apoyo a las entidades que la forman, la promocin de la gestin de calidad o el estmulo a la cooperacin entre empresas y Universidades o Escuelas de Negocios.

Desarrollaremos ms detalladamente el modelo E.F.Q.M. de Excelencia en el Tema 12. En general, estos modelos son guas para evaluar, disear, desarrollar, implantar, controlar y mejorar los sistemas de GCT utilizan como herramienta bsica para la mejora la autoevaluacin, entendida como un examen global, sistemtico y regular de las actividades de una organizacin comparadas con un modelo de GCT y que permite discernir claramente sus puntos fuertes y las reas de mejora, y culmina en acciones planificadas y en el seguimiento del progreso realizado. Sin embargo, estos modelos son algo ms que herramientas de autoevaluacin para las empresas que los utilizan, por el contrario, estos modelos se pueden emplear como guas para implantar la calidad total y para conseguir la excelencia, al contener unos principios y factores clave relacionados con la gestin de calidad y reconocidos internacionalmente y empleado por gran cantidad de organizaciones. En concreto, los modelos estn estructurados alrededor de una serie de conceptos fundamentales o principios que se desarrollan y se hacen operativos a travs de diferentes criterios, divididos entre agentes (lo que hace la organizacin) y resultados (lo que se espera obtener). Estos han sido desarrollados a raz de las conclusiones obtenidas tras diferentes trabajos tericos y empricos en el campo de la GCT. (Dow et al., 1999; Powell, 1995; Flynn et al. 1995; Curkovic et al., 2000; Anderson et al., 1995; Ahire et al., 1996; Ravichandran y Rai, 2000; entre otros).

10.5.- El modelo Deming Este modelo recibe el nombre de su autor, el Dr. Ewards W. Deming, centrando su atencin preferentemente en la actitud y aptitud de los recursos humanos de la organizacin, as como en la preocupacin constante por reducir la variabilidad de los procesos clave. Tiene su origen a mediados del siglo pasado cuando Deming ayuda a la Administracin Japonesa a la reconstruccin del pas tras la II Guerra Mundial. Deming (1986) resumi su filosofa de gestin en torno a 14 principios que se ofrecen como requisitos para ser competitivos tanto en productos como en servicios. La puesta en prctica de cada uno de los puntos es responsabilidad exclusiva de los directivos siendo la gua esencial para transformar la gestin 300

BLOQUE IV: Tema 10

organizacional, la adopcin de los principios que conforman el modelo. Veamos el significado de estos principios: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, es decir, la empresa no debe estancarse en el presente, dedicndose a la solucin de los problemas del da a da, sino que debe tratar de anticiparse a los problemas del maana, para lo cual debe: + Innovar y asignar recursos para la planificacin a largo plazo. + Destinar recursos para la investigacin y la innovacin. + Mejorar constantemente el diseo del producto/servicio para adaptarlo a las necesidades del cliente. 2. Adoptar la nueva filosofa, para Deming estamos en una nueva era econmica y hace falta una transformacin en las empresas occidentales que deben tratar de eliminar una serie de enfermedades y obstculos que le han llevado a perder competitividad frente a la industria japonesa. 3. Dejar de depender de la inspeccin masiva, ya que, ello equivale a planificar los defectos y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones, adems llega tarde cuando el fallo ya est en el producto y es ineficaz y costosa. La calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el proceso de produccin y utilizando la evidencia estadstica desde el comienzo para verificar que el producto o servicio se fabrica con calidad, es decir, cumple las especificaciones. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. Si se quiere conseguir la calidad de los productos y servicios no es posible que el precio sea el criterio ms importante, por ello es preferible tratar con un nmero reducido de proveedores con los que se haya creado una relacin duradera, leal y fiable. En definitiva, se trata de integrar al proveedor dentro de la cadena de fabricacin y como pieza clave para la mejora de la calidad. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. El objetivo de la calidad debe estar presente desde la fase de diseo, ya que, una vez que el plan est ejecutado es demasiado tarde. Para ello es fundamental trabajar en equipo en la fase de diseo y mejorar el sistema continuamente (no sirve de nada apagar fuegos) para eliminar desperdicios, evitar reprocesos y costes innecesarios. Ello traer consigo un aumento de la productividad. Mejorar implica tambin un mejor aprovechamiento del esfuerzo humano, hacer una buena seleccin de personal y darle una buena formacin y entrenamiento. 6. Implantar la formacin. En palabras del propio Deming: ...el mayor derroche en Amrica es la incapacidad de utilizar las habilidades de las personas. Es fundamental que los trabajadores conozcan a fondo la compaa y su trabajo, desde los materiales que utilizan hasta los clientes a los que va destinado el producto o servicio. Para ello la direccin debe actuar sobre los problemas que privan a 301

BLOQUE IV: Tema 10

los trabajadores de realizar su tarea con satisfaccin. En este sentido, en Japn un directivo ha trabajado con anterioridad en la mayora de reas de la empresa, lo cual le otorga una gran visin de la organizacin. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. La necesaria transformacin del estilo de gestin occidental requiere que los directivos sean lderes (pag. 42). Los directivos no deben ser supervisores sino promotores de la mejora y hacer que la calidad est presente en la elaboracin del producto, desde el diseo hasta la venta del mismo. 8. Desechar el miedo. En palabras del propio Deming: Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Miedo significa no poder expresar las ideas, no tomar iniciativas, no preguntar,... y conduce a prdidas econmicas, ya que, puede ocasionar la incapacidad para atender a las necesidades de la compaa por tener que satisfacer reglas especficas, o por la necesidad de cumplir, a cualquier coste, el cupo de produccin. Para eliminar el miedo juega un papel fundamental el conocimiento o el saber, ya que, nos ayuda a realizar mejor nuestro trabajo. 9. Derribar las barreras entre las reas de staff. Las personas que trabajan en los diferentes

departamentos de una compaa deben tener conocimiento de los problemas que surgen en el resto de reas. Si consideramos las diferentes fases que componen la fabricacin de un producto, desde el diseo hasta la venta, todos los departamentos deben considerarse proveedores y clientes de otros departamentos, con el objeto de conseguir la calidad y reducir los costes. 10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra, ya que no estn dirigidos a las personas adecuadas y slo producirn desnimo, frustracin e insatisfaccin. Los problemas de calidad no provienen de los trabajadores sino que tienen su origen en el sistema, que debe poner los medios necesarios para que el trabajador mejore la calidad y la productividad. 11. a) Eliminar los cupos numricos para la mano de obra, al tratarse de obstculos para la mejora de la calidad y la productividad y ser incompatibles con la mejora continua ya que el trabajador tender a producir en funcin de la cuota promedio obtenida por la compaa. En su lugar debe implantarse un sistema eficiente de supervisin, fomentar que el trabajador est orgulloso de su trabajo y dispuesto a mejorar. 11. b) Eliminar los objetivos numricos para los directivos. Una gestin basada en metas numricas tiene el riesgo de acabar siendo una gestin del miedo, donde el objetivo sea cumplir con los nmeros sin pensar si se estn haciendo bien las cosas y se est satisfaciendo al cliente. En este sentido, la mejor estrategia para la gestin es el liderazgo y para ello debe uno entender en qu consiste el trabajo propio y el de los dems. 12. Eliminar las barreras que priven a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. La direccin est acostumbrada a tratar problemas relacionados con las ventas, la produccin, los costes... 302

BLOQUE IV: Tema 10

etc. pero no sabe tratar los problemas relacionados con su personal al que muchas veces tratan como mercancas. Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo si no sabe las condiciones que se necesitan para realizar un buen trabajo, por ello, lo primero que se necesita es que alguien le explique en qu consiste su trabajo y lo que se espera de l. 13. Estimular la educacin y la mejora de todo el mundo. En palabras del propio Deming: Hay un miedo extendido al saber, pero las races de los avances en competitividad se encuentra en el saber. Las empresas necesitan no slo gente preparada sino gente que est dispuesta a aprender y mejorar. 14. Actuar para lograr la transformacin. Los mximos responsables de las empresas debern luchar por implantar los 13 puntos anteriores y eliminar los vicios y obstculos del pasado, es decir, deben comprometerse con la implantacin de la nueva filosofa cueste lo que cueste. El cambio a efectuar debe ser considerado como un proceso al que debe aplicarse el ciclo de mejora continua (planificar, hacer, controlar y actuar).
14.- PONER A TRABAJAR A TODOS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN

1.- DESARROLLAR LAS METAS Y LA FILOSOFA

13.- IMPLANTAR PROGRAMA VIGOROSO DE FORMACIN Y AUTOMEJORA

2.- COMPRENSIN DE LA FILOSOFA DE MEJORA

12.- ELIMINAR BARRERAS QUE IMPIDEN EL FOMENTO DEL ORGULLO DEL PERSONAL

4 ACTI ON ( ESTABLECER)

1 PLAN ( PREVER)

3.- MEJORA CONTINUA MEJOR QUE INSPECCIN MASIVA

11.- SUSTITUCIN DE DIRECCIN POR CIFRAS Y OBJETIVOS POR EL LIDERAZGO


3 CH ECK ( VERI FI CAR) 2 D O ( H ACER)

4.- CAMBIO FILOSOFA DE COMPRAS

10.- REEMPLAZAR METAS NUMRICAS, LEMAS Y CARTELES A TRAVS DE LA MEJORA CONTINUA

5.- MEJORA DEL SISTEMA PRODUCCINY SERVICIO

9.- ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES

6.- DESARROLLO MTODOS MODERNOS DE FORMACIN

7.- SUPERVISIN MEDIANTE LA AYUDA AL TRABAJADOR

8.- ERRADICAR EL MIEDO A TRABAJAR EFICAZMENTE

Figura 10.6: Mtodo Deming Estos son principios de transformacin que deben ser tenidos en cuenta por la alta direccin en su esfuerzo de cambio y, conseguir as, aumentar las habilidades de la organizacin y garantizar la supervivencia. Dicho cambio hace referencia al modo en que las organizaciones realizan y evalan el resultado del trabajo, con el objeto de mejorarlo continuamente, e incluye diferentes funciones de administracin y gestin como los recursos humanos, gestin estratgica, gestin de proveedores o control 303

BLOQUE IV: Tema 10

de procesos. Esta filosofa de gestin (que se resumen en la figura siguiente) ha tenido impactos significativos en organizaciones como Ford Motor Company o Xerox Corporation. Por otra parte, Anderson, Rungtusanathan y Schroeder (1994) realizaron uno de los primeros intentos para articular una teora sobre gestin de la calidad basndose en los conceptos y reflexiones que aparecen en los trabajos de Deming, en el mtodo de gestin que propone el autor y en la observacin de cmo se ponen en prctica en las organizaciones. CONCEPTOS CLAVE DE GESTIN DE LA CALIDAD SUBYACENTES EN EL MTODO DEMING 1. Liderazgo 4. Gestin de procesos 2. Cooperacin interna y externa 3. Aprendizaje 5. Mejora continua 6. Satisfaccin de los empleados 7. Satisfaccin del cliente

C O O P E R A C I N IN T E R N A Y EXTERNA

M E JO R A C O N T IN U A

L ID E R A Z G O

G E S T I N D E PR O C ESO S

S A T IS F A C C I N DEL C L IE N T E

A P R E N D IZ A JE

S A T IS F A C C I N DE LOS EM PLEA DO S

Figura 10.7: Modelo terico de relaciones entre los constructos de gestin de calidad.

El procedimiento que siguen los autores para el desarrollo de la teora sobre gestin de calidad consiste en: 1. Anlisis objetivo y con detenimiento del mtodo de gestin propuesto por Deming en los 14 puntos para transformar la gestin de las organizaciones. 2. Completar el anlisis anterior con la aplicacin de la tcnica Delphi, en la que participaron siete reconocidos expertos en el mtodo Deming, con el objeto de identificar y definir los conceptos claves de gestin. 3. Una vez finalizadas las tres rondas en las que fue dividida la tcnica Delphi se aplic un diagrama de afinidad a los resultados y se obtuvieron siete dimensiones que representan los Qu de la teora, y aparecen reflejados en la Tabla 1. 304

BLOQUE IV: Tema 10

4. Posteriormente, y a travs de un proceso de deduccin lgica, se especificaron las relaciones existentes entre los constructos identificados. De esta manera se determin el Cmo, es decir, la manera en que estn relacionadas las dimensiones. 5. Finalmente, para determinar el porqu estn relacionadas las dimensiones, se realiza un anlisis detallado de la literatura para buscar apoyo a las relaciones posibles entre las dimensiones.

10.6.- El modelo Kanji El Modelo de la Excelencia en los Negocios de Kanji (figura 10.8) expresa como la direccin debe actuar de gua e impulsor de toda la organizacin hacia la excelencia. De esta manera, la direccin es la responsable de garantizar que se tienen presentes y se cumplen los principios sobre los que se apoya la calidad (satisfaccin del cliente, direccin por hechos, direccin basada en las personas y mejora continua). Estos principios generales se traducen y se hacen operativos en ocho conceptos centrales que nos pueden conducir a la consecucin de la excelencia en los negocios. La excelencia se mide a travs de un ndice, el ndice de Excelencia de los Negocios.

Figura 10.8: El Modelo de la Excelencia en los Negocios de Kanji Dicho ndice se utiliza para medir la satisfaccin de los grupos de inters (clientes, empleados o socios) y la consecucin de los objetivos de la organizacin con la finalidad de obtener una evaluacin lo ms objetiva posible de la actuacin de sta. A continuacin, pasamos a resumir y explicar el significado de cada uno de los conceptos en los que se apoya el modelo Kanji:

305

BLOQUE IV: Tema 10

La Direccin El cometido y la responsabilidad de la direccin como motor e impulsor de la calidad se puede resumir en los siguientes puntos: Definir una misin y una visin que promuevan el establecimiento de un conjunto de valores compartidos por toda la organizacin. Definir una estrategia de calidad acorde con dichos valores. Asignacin de recursos para el logro de los objetivos marcados por la estrategia. Establecer sistemas de informacin eficaces y usar datos objetivos en el proceso de decisin. Promover el desarrollo de los recursos humanos, invirtiendo en formacin y educacin, as como reconocer las mejoras alcanzadas. Promover por toda la organizacin la orientacin a la satisfaccin de los clientes y la mejora continua en todas las actividades y procesos. Estas responsabilidades de la direccin se reflejan en los cuatro principios del Modelo de Excelencia, que a su vez determinan los conceptos centrales de dicho Modelo: 1. Satisfaccin del cliente significa en el modelo exceder las expectativas de los clientes en lo que estos ms valoran. Para ello la organizacin debe realizar esfuerzos para identificar las necesidades (actuales y futuras) y las expectativas tanto de los clientes externos como de los internos, as como en controlar los cambios en las preferencias de estos y tratar de anticiparse a dichos cambios. Este principio se traduce en dos conceptos centrales: La satisfaccin de los clientes externos (cliente final o consumidor de los productos y/o servicios que se ofrecen al mercado): en este caso la organizacin debe tratar de exceder las expectativas de los clientes con los productos o servicios que les ofrecen. De esta manera la organizacin podr convertir a los clientes satisfechos en clientes leales, lo que generar compras repetidas, aumento de la cuota de mercado y mayores ingresos, lo que supone un impacto positivo en la excelencia del negocio. La satisfaccin de los clientes internos (personas que trabajan en la organizacin): cada persona en la organizacin tiene un efecto en el trabajo que desarrolla otra persona de la organizacin. As, la cooperacin interna es necesaria para lograr la satisfaccin del cliente final. Una direccin eficaz tiene que dar una alta importancia a los equipos y a la participacin de los trabajadores en el proceso de mejora continua. De esta manera empleados motivados, implicados y satisfechos con su trabajo tienen una actuacin excelente, y por tanto, provocarn un impacto positivo en la excelencia del negocio. 306

BLOQUE IV: Tema 10

2. Direccin por hechos supone obtener, analizar y utilizar informacin y datos sobre las necesidades de los clientes, las actividades y procesos clave y sobre los esfuerzos de mejora realizados y, adems, considerar la organizacin como un conjunto de procesos interrelacionados. Este principio se traduce en dos conceptos centrales: Gestin de procesos (todo el trabajo es proceso): cada organizacin es una red compleja de procesos. Un proceso es una combinacin de entradas y pasos a seguir para obtener salidas. Todos los procesos contienen variabilidad inherente. Uno de las ideas principales de la gestin de la calidad es reducir progresivamente la variacin de dichos procesos. Medidas: disponer de datos, medida e indicadores del funcionamiento y desarrollo de la organizacin es esencial para escoger entre las diferentes iniciativas de mejora y evaluar la efectividad de los esfuerzos realizados. De esta manera, si conocemos lo que sali mal y lo que fue eficaz, podremos ir mejorando y acercndonos a la excelencia. 3. Direccin basada en las personas supone dar a las personas la formacin, las habilidades y el estmulo para asumir la responsabilidad de la calidad de su propio trabajo. En una organizacin que se esfuerza en la excelencia, la direccin debe establecer una alta prioridad en el desarrollo de los recursos humanos, lo que se traduce en ayudar a los empleados para que alcancen todo su potencial, la eliminacin de las barreras entre los departamentos (permitiendo as a las personas trabajar juntos en equipo) y hacer que los empleados sientan que contribuyen a los objetivos de la organizacin y que su contribucin es altamente valorada. Este principio se traduce en la prctica en dos conceptos bsicos o centrales: Trabajo en equipo: proporcionar a las personas la oportunidad de trabajar juntos en la persecucin de la calidad total ayuda a eliminar barreras internas, conciencia a las personas de sus tareas interdependientes y mejora la comunicacin. A travs del uso de equipos, las personas entienden con claridad las consecuencias de una escasa calidad. Esta forma de trabajo ayuda a alcanzar la excelencia ya que la mayora de los problemas organizacionales demandan una cooperacin entre los departamentos que puede lograrse ms eficazmente a travs del uso de equipos. Las personas hacen la calidad: el hecho de que la organizacin cuente con un sistema de trabajo, de normas y con una tecnologa adecuada no significan que se alcance la calidad. Las personas necesitan que desde la organizacin se les proporcione la formacin, el conocimiento y las habilidades para el adecuado desarrollo de su trabajo, as como, ser informadas sobre cmo estn hacindolo para que sentirse responsable de su trabajo y mejorarlo de manera continua. El compromiso con la satisfaccin del cliente son tambin factores de enorme trascendencia. La formacin y la educacin hacen que las personas adopten un proceso continuo de aprendizaje que es esencial para la excelencia en los negocios. Los empleados motivados y con conocimientos 307

BLOQUE IV: Tema 10

resolvern eficazmente los problemas cuando aparezcan, y hacen que la organizacin ahorre considerables cantidades de dinero en fallos diarios. 4. Mejora continua supone que aunque mejoremos, ser necesario hacerlo incluso mejor la prxima vez. De esta manera, para lograr la excelencia en los negocios, la direccin tiene que dirigir sus esfuerzos y recursos hacia la mejora permanente de sus actividades y procesos clave, y as, el resultado ser mejoras incrementales e innovaciones en procesos, productos y servicios de la organizacin. La mejora continua se traduce en la prctica en dos conceptos centrales: Ciclo de mejora continua: La Excelencia es un objetivo dinmico. Slo con una slida cultura de mejora continua y realizando cambios incrementados se puede alcanzar la Excelencia en los Negocios. Prevencin: La idea fundamental de la prevencin es poner los medios y desarrollar las actuaciones oportunas para que no se produzcan fallos o problemas. Para el autor estos se logra concentrndose en el diseo del producto/servicio y en el proceso de produccin o prestacin del servicio. De esta manera, la prevencin es una herramienta crucial de avanzar hacia la mejora continua y la consecucin de la Excelencia del Negocio. Finalmente, la aplicacin simultneamente los cuatro procesos integrados (principios ms conceptos centrales) descritos anteriormente nos conducirn lograr el objetivo final: la Excelencia del Negocios.

10.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestin de la calidad y los de calidad total Tal y como ya se dijo, los Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC) y los Sistemas de Gestin de Calidad Total (SGCT) son los dos modelos de mayor vigencia en la actualidad a nivel internacional; ahora bien, existe cierto abigarramiento y confusin relativo a cuales son los principales elementos que sirven para diferenciar claramente ambos tipos de modelos. A nuestro juicio, la confusin conceptual y metodolgica existente (sobre todo en el mbito empresarial) ha sido consecuencia de los numerosos bombardeos que, desde muy diferentes frentes (Administracin, asociaciones empresariales, organizaciones supranacionales, etc.), se han venido produciendo a lo largo de esta ltima dcada. En el siguiente cuadro nos hemos esforzado en intentar delimitar con cierta claridad, las principales diferencias que encontramos entre los SGC y los SGCT. Para ello hemos utilizado las aportaciones de diferentes autores, los contenidos de las normas ISO 9.000 y, los modelos europeo y americano de

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BLOQUE IV: Tema 10

excelencia empresarial (E.F.Q.M. y Malcolm Baldrige); tambin, finalmente, nuestra propia experiencia profesional e investigadora en este campo.
CRITERIO
Orgenes Concepto Objetivos Reconocimiento externo Vigencia del reconocimiento Infraestructura Institucional Proceso implantacin Efectos sobre la planificacin

Modelos ISO 9.000 - SGC

Modelos EFQM y Baldrige - SGCT

Papel de la direccin Relaciones clientes proveedores Control y evaluacin del sistema Aplicabilidad al sector primario y terciario Adecuacin a subsectores industriales Ayudas pblicas a su implantacin Efecto sobre los RR.HH.3 Requerimientos medioambientales Efecto sobre la sociedad4 Exigibilidad contractual Coste del sistema

Dcada de los aos cincuenta / Industria Finales de los aos ochenta1 / Multinacionales (A2) armamentstica (A1) nico y conciso / Mltiple y ambiguo / Modelos Normas ISO (B1) de Excelencia e Investigadores (B2) Principalmente externos (C1) Externos e internos (C2) Parcial (sistema y/o producto) / Amplio (sistema integral gestin) / Organismo acreditado (D1) Entidad reconocida (D2) Determinada y sometida a revisiones En principio, ilimitada y no sometida a revisiones (E2) peridicas (E1) Pblica, privada y mixtas / Mixta / En expansin permanente (F1) Actualmente se mantiene (F2) Rpido / Global (G1) Lento / Gradual (G2) Objetivos respecto a exigencias Objetivos acordes a la planificacin estratgica de calidad normativas (ISO 9.000) (H1) (H2) Implicacin parcial en el diseo, desarrollo y mantenimiento de la poltica Implicacin personal total y ejemplo permanente respecto a las exigencias del plan estratgico de calidad (I2) de calidad y la organizacin del sistema (I1) Principalmente externas / Externas e internas / Calidad concertada (J1) Partenariado, comakership, otras (J2) Cumplimiento normas (K1) Parcial / Creciente adaptacin (Ll) Elevada / Gran volumen de normas especficas (M1) Mltiples / Aplicable a todas las fases2 del proceso (N1) Parcial, slo a elementos incluidos en la estructura del sistema (1) Limitados a las exigencias normativas (ISO 9.000) (O1) Escasamente valorado y normalizado (P1) Posible (Q1) Determinado globalmente y con elevada exactitud (R1)
NOTAS

Proximidad al modelo excelencia (K2) Total / Cualquier modelo es aplicable a cualquier organizacin (L2) Escasa / Modelo nico (M2) Escasas o nulas / Slo aplicables a planes de mejora concretos (N2) Global, desarrollo en cascada a la totalidad de la organizacin (2) Amplios y no determinados exhaustivamente (O2) Valoracin creciente (P2) Imposible (Q2) Determinado parcialmente y con escasa exactitud (R2)

(1) An cuando el pionero modelo Deming arranca en 1951, su (2) Se incluyen los procesos de evaluacin inicial, diseo, desarrollo, implantacin orientacin tradicional fue el control integral de la calidad y no y certificacin ulterior del sistema de aseguramiento de la calidad. exactamente, el actual enfoque de calidad total, (3) Nos referimos bsicamente a los procesos del sistema relativos a (4) Incluye todo tipo de acciones u omisiones que benefician directa o la informacin, la comunicacin, la formacin y la motivacin. indirectamente a las diversas categoras del macroentorno organizacional
A1: Ishikawa (1985); Senlle y Stoll (1994) C1: Senlle y Vilar (1996); UNEEN-ISO 9.001 E1: Lora (1997); Criado (1998) G2: Bieda (1998); Criado (1998) I1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) K1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) M1: Criado (1998) 1: Aenor (1997) P1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) R1 Criado (1998) A2: Membrado (1993); C.G.C.(1992a) C2: Chang (1997); C.G.C (1992b) E2: Criado (1998) G2: Feigenbaumn (1997); George (1997) I2: Saco (1997); Frehr (1997) K2: DuPont (1997); Bafna (1997) M2: Criado (1998) 2: Williamson (1997); Schulte (1997) P2: Criado (1998) R2: Criado (1998) B1: UNE-EN-ISO 8.402 (1995); Wadsworth et al. (1986) D1: Aenor (1997); Expansin (1997) F1: Expansin (1997); Escanciano (1997) H1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) J1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) L1: UNE.EN-ISO 9.000/1 (1994) N1: Robles (1997); Lora (1997) O1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) Q1: Lora (1997); Criado (1998) B2: Spencer (1994); C.G.C (1992a) D2: C.G.C. (1992b) F2: Criado (1998) H2: Spagnol (1997) J2: Chang (1997); Mehta y Scheffler (1998) L2: Zeller y Gillis (1995) N2: Caravatta (1997) O2: C.G.C. (1996b); Criado (1993) Q2: Criado (1998)

Cuadro 10.1: Principales diferencias entre los sistemas de gestin de la calidad: ISO 9001: 2000 y los de Calidad Total 309

Tema 11 El Modelo Europeo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM)
11.1.- Introduccin 11.2.- Conceptos fundamentales de Excelencia 11.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia de 2003 11.4.- Rasgos caractersticos del Modelo EFQM de Excelencia 11.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003 11.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia 11.7.- Mtodo y metodologas para la autoevaluacin segn el Modelo EFQM de Excelencia 11.8.- Aplicacin de la lgica REDER 11.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia 11.10.- Conclusiones y perspectivas ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003

BLOQUE IV: Tema 11

11.1.- Introduccin Las empresas y organizaciones compiten hoy en la denominada sociedad de la informacin y el conocimiento, en la que han aumentado significativamente las expectativas de los individuos y la sociedad respecto a la calidad de productos y servicios. Por ello, las organizaciones deben recurrir a marcos amplios y contrastados de gestin de la calidad en busca de ese necesario incremento de la calidad de sus productos, servicios y procesos. En este sentido, y como ya comentamos en captulos anteriores, los modelos ms avanzados y exigentes de gestin de calidad se engloban dentro de la perspectiva de la Gestin de Calidad (GCT) o Total Quality Management (TQM). Para Lau y Anderson (1998), la GCT queda definida correctamente y con garantas de xito, mediante tres dimensiones: La dimensin filosfica que hace referencia a los principios bsicos o generales que deben estar en la base de todas las actuaciones de la organizacin. El problema de esta dimensin radica en que son conceptos abstractos y poco operativos para su aplicacin directa, se tratan ms bien fundamentos o directrices, por lo que deben ser concretados en las dos restantes dimensiones. La dimensin estratgica y la dimensin de medida que suponen la traduccin de estos principios en una serie de factores crticos, prcticas, tcnicas, herramientas e indicadores de resultados que permitan la implantacin efectiva de los principios de la GCT para el logro de la excelencia. Por tanto, la integracin efectiva de la GCT en una organizacin ser consecuencia de la adopcin conjunta de los principios, los factores clave y medidas de resultados. En este sentido, el modelo europeo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM) es un enfoque o modelo de GCT que realiza esta distincin entre principios, factores claves de implantacin y resultados, como se ver ms adelante. En la actualidad el Modelo EFQM de Excelencia vigente es el de 2003, que se presenta con tres versiones: Empresas, Pequeas y Medianas Empresas y Sector Pblico y Organizaciones del voluntariado. Bajo este prisma, calidad total se concibe como una estrategia integral de gestin que involucra a todos empleados, niveles y funciones de la organizacin con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente, tanto interno como externo, en trmicos de eficacia y eficiencia. Por cliente interno se entiende el personal vinculado directa o indirectamente a la empresa/organizacin y por externo, no slo el cliente o consumidor (la demanda real y potencial), sino tambin toda una serie de categoras o segmentos del entorno empresarial -microentorno y macroentorno-.

313

BLOQUE IV: Tema 11

11.2.- Conceptos o principios fundamentales de Excelencia La EFQM (2003) define la excelencia como un modo sobresaliente de gestionar la organizacin y obtener resultados. De esta manera, una organizacin excelente es aquella que se esfuerza en satisfacer a todos sus grupos de inters y su xito se medir en funcin de los resultados que alcanza, la manera de alcanzarlos y lo que sea capaz de alcanzar. El Modelo EFQM de Excelencia se presenta como un marco para evaluar y mejorar las organizaciones de tal modo que puedan alcanzar una excelencia sostenida. El modelo tiene sus fundamentos en los conceptos o principios fundamentales de excelencia (figura 11.1).
Orientacin hacia los resultados

Responsabilidad social

Orientacin al cliente

Desarrollo de alianzas

Liderazgo y coherencia en los objetivos

Aprendizaje innovacin & mejora continuos Desarrollo e implicacin de las personas

Gestin por procesos y hechos

Figura 11.1: Conceptos fundamentales de Excelencia En los siguientes cuadros resumimos el significado de estos principios, as como algunas orientaciones de cmo integrarlos en la organizacin y los posibles beneficios de su completa integracin en las prcticas de gestin de estas (EFQM, 2003).

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BLOQUE IV: Tema 11

1.-O R IEN TA CI N H ACIA LO S R ESU LTA D O S CON CEPTO C M O SE PO N E EN PR CTICA


M idiendo las necesidades y expectativas (actuales y futuras) Seguim iento de las necesidades y expectativas Analizando com portam iento de otras organizaciones Utilizar esta inform acin para el establecim iento y revisin de objetivos, estrategias y planes a corto, m edio y largo plazo

BEN EFICIOS
Com prensin de los requisitos actuales y futuros de los grupos de inters Orientar a toda la organizacin al logro de determ inados resultados Satisfaccin plena de todos los grupos de inters

La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenam ente a todos los grupos de inters de la organizacin

2.-O R IEN TACI N AL CLIENTE CO N CEPTO C M O SE PO N E EN PR CTICA


Conociendo y com prendiendo en profundidad a los clientes Entendiendo que el cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio Respondiendo a las necesidades y expectativas que los clientes tienen en cada m om ento Observando a los com petidores y entendiendo cul es su ventaja com petitiva

BEN EFICIO S
Satisfaccin plena de los clientes Fidelizacin y retencin de clientes Increm ento de la cuota de m ercado xito sostenido de la organizacin Em pleados m otivados Com prensin de las ventajas com petitivas

La excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente

3.-LIDER AZGO Y COH ER EN CIA CON CEPTO

CM O SE PON E EN PR CTICA
Contando con lderes que establecen y com unican una orientacin clara de la organizacin Estableciendo valores y principios ticos, desarrollando una cultura y un sistem a de gobierno adecuado M otivando y estim ulando de m anera continua a sus colaboradores Actuando de ejem plo para los dem s M ostrando capacidad para adaptar y reorientar a la organizacin en funcin del entorn o

BEN EFICIOS
Organizacin con una identidad clara (objeto, direccin, ) Las personas de la org. com parten una serie de valores y principios ticos de com portam iento Existencia en la org. de com portam ientos coherentes que sirven de referencia Plantilla com prom etida, m otivada, eficaz y eficiente

La excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin que sirva de inspiracin a los d em s y que, adem s, sea coherente en toda la organizacin

4.-GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS CONCEPTO

CM O SE PON E EN PR CTICA
Identificando y gestionando eficaz y eficientem ente los procesos clave Estos procesos hacen posible la im plantacin sistem tica de polticas, estrategias, objetivos y planes Los procesos se despliegan, gestionan y m ejoran en las actividades diarias de la organizacin Las decisiones se basan en inform acin de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos del sistem a, las necesidades y expectativas de los grupos de inters o en el rendim iento de otras organizaciones

BEN EFICIOS
Eficacia y eficiencia a la hora de cum plir los objetivos, elaborar los productos o prestar los servicios Tom a de decisiones eficaz y realista Gestin de riesgos eficaz y eficiente Mayor confianza en la organizacin por parte de todos sus grupos de inters

La excelencia es gestionar la organizacin m ediante un conjunto de sistem as, procesos y datos, interdep endientes e interrelacionados

315

BLOQUE IV: Tema 11

5.-DESARROLLO E IM PLICACIN DE LAS PERSONAS CONCEPTO

CMO SE PONE EN PRCTICA


Identificando y com prendiendo las com petencias necesarias para im plantar sus polticas, estrategias, objetivos y planes. Para alcanzar tales com petencias contratan y desarrollan profesional y personalm ente a las personas Reconociendo la im portancia del capital intelectual (conocim iento) y utilizndolo en beneficio de la organizacin Recom pensando a las personas por su com prom iso, esfuerzo e im plicacin Favorecen la delegacin y asuncin de responsabilidad por parte de su personal

BENEFICIOS
Todas las personas de la organizacin se sienten propietarios y comparten unos mism os objetivos Plantilla im plicada, fiel y m otivada Mejora continua de la capacidad y rendimiento de las personas Las personas de la organizacin alcanzan todo su potencial Mayor competitividad

La excelencia es m axim izar la contribucin de los em pleados a travs de su desarrollo e im plicacin

6.-PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIN Y M EJORA CONCEPTO

CM O SE PONE EN PRCTICA
Aprendiendo continuam ente tanto de sus actividades y resultados, com o de los dem s Recogiendo y com partiendo conocim iento de las personas que integran la org. para m axim izar el aprendizaje Teniendo una m entalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de inters Anim ando a las personas a ver m s all del da a da y de las capacidades actuales Buscando oportunidades de innovacin y m ejora continua que aadan valor

BENEFICIOS
Mayor creacin de valor Mejora de la eficacia y la eficiencia Incremento de la com petitividad Productos y servicios innovadores El conocim iento se recoge, estructura y comparte Una organizacin m s gil

La excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cam bio aprovechando el aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de m ejora

7.-DESARROLLO DE ALIANZAS CONCEPTO CMO SE PONE EN PRCTICA


Reconociendo que en el entorno actual de cam bio el xito puede depender de las alianzas que establezca Desarrollando alianzas para dar m ayor valor a los grupos de inters optimizando las com petencias clave Las alianzas se asientan sobre una relacin duradera basada en la confianza m utua, el respeto y la transparencia

BENEFICIOS
Incremento del valor de la organizacin para los grupos de inters Mejora de la com petitividad Optim izacin de las com petencias clave Mejora de la eficacia y la eficiencia Incremento de las posibilidades de supervivencia Riesgos y cotes com partidos

La excelencia es desarrollar y m antener alianzas que aaden valor

8.-RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIN CONCEPTO


La excelencia es exceder el m arco legal m nim o en el que opera la organizacin y esforzarse por com prender y dar respuesta a las expectativas que tienen los grupos de inters en la sociedad

CM O SE PONE EN PRCTICA
Adoptando un enfoque tico, transparente y responsable Teniendo presente y fom entando la responsabilidad social y la defensa del medio am biente Excediendo las expectativas, normas y leyes a nivel local o global Siendo consciente de su im pacto en la com unidad presente y futura y se preocupan por minim izar cualquier im pacto adverso

BENEFICIOS
Mejora de la im agen Increm ento del valor de la m arca Mayor acceso a la financiacin Mejora de la salud y seguridad de los em pleados Mejora de la m otivacin de los em pleados Fidelidad de los clientes Aum ento de la confianza de los grupos de inters

316

BLOQUE IV: Tema 11

La implantacin de un modelo de GCT como el Modelo Europeo de Excelencia requieren tiempo, hasta que la direccin, los empleados o los procesos empresariales estn preparados para iniciar con garantas de xito el proceso de mejora continua en busca de la excelencia. La EFQM (2003) propone una manera sistemtica y lgica de ir aplicando los principios fundamentales de excelencia, segn el estado de madurez de la GCT en una organizacin (tabla 11.1).

C N EP O C TO FU D M N L N A E TA

IN IO IC

E MRH N ACA
S eval d m era e a e an estru cturad las n a ecesid es d ad e to o los gru os d inters ds p e S vin lan lo o e cu s bjetivos a las n ecesid es y exp ad ectativas d e lo clien s tes. S an e aliza su fid ad elid S alin las polticas, p e ean erson as yp rocesos. E xiste u m d d n o elo e lid erazg o

MD RZ AUE
E xisten m ecan os ism tran aren p equ rar sp tes ara ilib las exp ectativas d to los e dos g p d in ru os e ters La o an rg izaci co p d n m ren e, m e y act sob los id a re im u p lsores clave d la e satisfaccin d lo clien y e s tes su fid ad elid Lo ld s eres so m elo d n od s e referen resp cia ecto a los valo y prin ios tico en res cip s tod s los n o iveles d la e o an rg izaci n S co p d apro e m ren en vech an p am te los p len en rocesos p ara m rar el ren im to ejo d ien S facu a las p e lta erso as p n ara actu y co p ar m artir ab iertam ente co o ien y n cim tos exp erien cias Las in ovacio es y m ras n n ejo q e tien xito se d lieg u en esp an e in ran en la o an teg rg izaci n

O IEN C NH C R TA I A IA Se identifican todos los grupos d in e ters relevan tes LO R U D S S ES LTA O O IEN C NA R TA I L C LIEN TE
S eval la satisfacci d e a n el clien te

LID A G Y ER Z O C H EN IA O ER C

S d en la m n y la visi e efin isi n

S d en lo p cesos p e efin s ro ara G TI P R ES N O alcan lo resu os zar s ltad P O ES S YH H S RC O EC O d esead os Las p erso as asu en su n m D A R LLOE ES R O resp sab ad a la h d on ilid ora e IM LIC C ND LA P A I E S reso lver p lem rob as P S NS ER O A

S u e tilizan com aracio es p p n ara estab lecer o jetivos am icio b b sos

Las p erso as son in o o y n n vad ras creativas a la h ra d log los o e rar o jetivos d la o an b e rg izaci n La m ra con u es u ejo tin a n o jetivo acep o p to as las b tad or d p erson as

P O ES C N U R C O O TIN O Se identifica y acta sobre las o o n ad d m ra p rtu id es e ejo D A R D JE E P EN IZA , IN O A I Y NVC N M R EJO A D A R LLOD ES R O E A NA LIA Z S R P N A ILID D ES O S B A S C L D LA O IA E OGN C N R A IZA I
E xiste un p ceso d selecci ro e n yg esti d p veed n e ro ores

S reco o las m e n cen ejoras y los lo ros d los p veed g e ro ores y se id tifican lo p ers extern en s artn os clave E xiste u a im licacin activa en n p la so ad cied

E xiste un in ep den a terd en cia en la org izaci y su tre an n s p ers artn S co p d y act so re e m ren e a b las exp ectativas d la e so ad cied

S co p d y cu p lo e m ren en m len s req isitos n rm u o ativos y leales

Tabla 11.1: Conceptos fundamentales en las distintas etapas de madurez de la organizacin

317

BLOQUE IV: Tema 11

11.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia de 2003 Los principios anteriormente expuestos se traducen y se concretan en nueve dimensiones o criterios que sirven de gua para la implantacin de la GCT y la medicin de los resultados que estn siendo alcanzados por la organizacin. En definitiva, los criterios que propone el modelo conforman los elementos indicativos del grado de progresin que una cierta organizacin sigue para alcanzar lo que se denomina como la excelencia en la gestin. Estas nueve dimensiones se concretan a su vez en cinco factores clave de implantacin o agentes facilitadores (liderazgo, gestin de los recursos humanos o las personas, poltica y estrategia, las alianzas y recursos y, la gestin de procesos) y cuatro tipos de resultados para medir la excelencia (resultados en las personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave). El modelo parte de la base de que para conseguir la implantacin eficaz y eficiente de un sistema de GCT es preciso contar con una serie de impulsores o capacitadores tales como el liderazgo de la direccin, la formulacin e implantacin de una poltica y estrategia, una gestin adecuada de los recursos, las alianzas y el personal o disear, de manera orientada al cliente, todos los procesos de la organizacin. Todos los capacitadores o agentes mencionados sirven para lograr los siguientes resultados: una satisfaccin plena de los clientes y del personal de la organizacin que se traduzca en un positivo impacto en la sociedad y tambin, en el logro de unos buenos resultados tanto econmicos como no econmicos. Grficamente, el modelo es el que aparece en la figura 11.2.
Dos categoras de criterios: 1. 2. Agentes Facilitadores: cmo realiza la organizacin las actividades clave (5 criterios) Resultados: qu est alcanzando la organizacin (4 criterios)

Prem isa del Modelo EFQM : Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que acta se logra mediante que un liderazgo que dirija e im pulse la poltica y estrategia, que se har realidad atravs de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos

Figura 11.2: Modelo EFQM de Excelencia 318

BLOQUE IV: Tema 11

Como se aprecia en la figura 11.2, la direccin de las flechas muestran la naturaleza dinmica del modelo, indicando que la innovacin y el aprendizaje, impulsan y potencian la incidencia que los agentes del modelo tienen sobre los resultados, haciendo referencia a la mejora continua del sistema para la bsqueda de la excelencia. Cada uno de los nueve criterios va acompaado de una definicin que explica su significado. Para desarrollar cada criterio con ms detalle, estos van acompaados de un nmero variable de subcriterios. Por ejemplo, el criterio Liderazgo tiene 5 subcriterios, mientras que el criterio Resultados en los Clientes tiene dos subcriterios. En total el Modelo EFQM de 2003 contempla 32 subcriterio que hay que abordar a la hora de efectuar una autoevaluacin completa de la organizacin. Finalmente, cada subcriterio incluye una relacin no exhaustiva ni obligatoria de elementos a considerar, cuyo objetivo es aportar ejemplos que aclaren el significado de los subcriterios y orienten la autoevaluacin de la organizacin. En este caso existen un total de 174 elementos a considerar en el Modelo EFQM de 2003.
DEFINICIN (9): explica su significado a nivel global SUBCRITERIOS (32): necesarios abordar a la hora de realizar la evaluacin ELEMENTOS A CONSIDERAR (174): aporta ejemplos que aclaran el significado de los subcriterios

Figura 11.3: Estructura del modelo EFQM de Excelencia de 2003 Los criterios del Modelo EFQM tienen diferente importancia o peso relativo a la hora de realizar la autoevaluacin y obtener el nivel de excelencia de una organizacin. Esta importancia se traduce en una serie de ponderaciones o puntuaciones. El Modelo se centra en la evaluacin de la gestin de calidad de una organizacin cualquiera a partir de dos grandes bloques (agentes y resultados), cada uno de los cuales se divide en criterios. Ambos bloques puntan de igual forma (500 puntos cada uno; 50%) alcanzando un valor total de 1000 puntos (100%) (Criado y Vzquez, 1999). 319

BLOQUE IV: Tema 11

Dentro de cada bloque los diferentes criterios poseen ponderaciones o puntuaciones diferentes. As, dentro de los agentes el criterio ms valorado seria la Gestin de los Procesos (14%), presentado el resto las siguientes ponderaciones: Liderazgo (10%), Poltica y Estrategia y Personas (9%) y Alianzas y Recursos (8%). En los resultados el ms valorado sera los Resultados en los Clientes (20%), seguido de los Resultados Clave (15%), los Resultados en las Personas (9%) y los Resultados en la Sociedad (6%).
R ESU LTA D O S: 5 0 0 p u n to s (5 0 % )
R e la tiv o s a l p erson al 9%

A G E N T E S : 5 0 0 p u n to s (5 0 % )

P erson al 9%

L id e r a z g o 10%

P o ltic a y E s tr a te g ia 8%

P roceso s 14%

R e la tiv o s a lo s c lie n te s 20%

R e s u lta d o s c la v e d e r e n d im ie n to 15%

A lia n z a s y R ecu rsos 9%

R e la tiv o s a la s o c ie d a d 6%

IN N O V A C I N Y A P R E N D IZ A JE

Figura 11.4: Ponderaciones en el Modelo EFQM de Excelencia de 2003

11.4.- Rasgos caractersticos del Modelo EFQM de Excelencia El modelo de la EFQM presenta un marco o modelo completo, operativo y til como gua para la implantacin efectiva de la filosofa de GCT en cualquier tipo de organizacin al incluir principios bsicos o generales bajo los que se sustentan los factores clave de implantacin, as como las medidas de los resultados que debemos esperar de la correcta implantacin del modelo. Como subrayan Leal et al. (1997: 285) el Modelo Europeo de Calidad es una herramienta de trabajo til y que sirve como estmulo para orientar a la empresa hacia la calidad y el cliente. En este mismo sentido se expresan Ghobadian y Woo (1996), Ghobadian y Gallear (1997) o Westlund (2001) al apuntar la conveniencia de utilizar los enfoques que ofrecen los premios para la implantacin de la GCT, al tratarse de un marco o modelo de referencia que va ms all de la mera herramienta de autoevaluacin (Hewitt, 1997: 81). Por su parte, Zink y Schmidt (1995) apuntan como los criterios de

320

BLOQUE IV: Tema 11

GCT comprendidos en el modelo EFQM no son slo aplicables al mbito privado, sino tambin a otro tipo de instituciones pblicas como las universidades o los hospitales. Entre las ventajas que presenta el modelo EFQM como marco de referencia para la implantacin de la GCT podemos destacar: Permite el estudio en profundidad de una organizacin con el fin de puntuarla con arreglo a un modelo. La empresa puede establecer sus puntos fuertes y dbiles con respecto a ciertos estndares, representados por los criterios y subcriterios del modelo que constituyen las prcticas de organizaciones consideradas como excelentes, as como el diseo de estrategias y la puesta en prctica de mejoras. Se trata de un modelo o marco de trabajo no-prescriptito que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Probada herramienta de calibracin organizativa. Fomenta el trabajo en equipo implicando a un nmero elevado de recursos humanos. Establece una descripcin clara y sucinta del funcionamiento bsico de una organizacin o parte de sta. Sus resultados pueden utilizarse para actividades directivas como la planificacin estratgica y operativa, as como para el mbito de los RR.HH. (formacin, comunicacin y promocin). Buena gua para el desarrollo de la mejora continua y la persecucin de la excelencia. Posibilita la evaluacin de cualquier tipo de organizacin, independientemente del sector de actividad, de la dimensin, de la estructura o grado de madurez. Permite analizar la gestin no slo desde un punto de vista cuantitativo, sino tambin cualitativo, al introducir medidas e indicadores tanto del desempeo como de las percepciones. Desde su fundacin, la EFQM est comprometida con la investigacin y actualizacin del modelo. De esta forma, se asegura que este sigue siendo dinmico y en la lnea del pensamiento de gestin actual. Por ello, desde su primera versin en 1991 se han ido sucediendo diversas revisiones y adaptaciones.

321

BLOQUE IV: Tema 11

11.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003 Como se coment al analizar la estructura del Modelo, ste se divide en dos grandes bloques los agentes y los resultados, y estos a su vez quedan definidos mediante diferentes criterios y subcriterios, que sirven para evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. La figura 11.5 presenta una visin de lo que se pretende medir y el contenido bsico de cada uno de los criterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003. Seguidamente, resumimos el significado de cada criterio y los subcriterios que lo componen (en el anexo encontrar un resumen de las guas propuestas por EFQM, en la versin del Modelo del ao 2003).
Con quin estamos y contamos? Gestin de recursos humanos Lo estamos consiguiendo segn las personas?

Quines somos y qu haremos? Misin, visin y valores

La organizacin consigue sus objetivos? Eficacia, rentabilidad, competitividad Qu haremos? Planes, objetivos y metas a seguir Lo estamos consiguiendo segn los clientes?

Lo estamos consiguiendo segn la sociedad? Quin nos apoya y qu recursos tenemos? Relaciones externas y gestin de recursos materiales, tecnolgicos, econmicos, de informacin,

Cmo lo haremos? Gestin por procesos, innovacin y mejora

Figura 11.5: Significado de los criterios del modelo EFQM de Excelencia de 2003

11.5.1.- Agentes facilitadores Liderazgo: hace referencia a cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta (EFQM, 2003). 322

BLOQUE IV: Tema 11

Para cumplir con este criterio, el modelo indica que deben ser abordados aspectos como el desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes; la implicacin personal de stos para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin; la implicacin de los lderes con clientes, socios y representantes de la sociedad; la motivacin, apoyo, reconocimiento a las personas de la organizacin por parte de los lderes; y el impulso que los lderes dan al cambio en la organizacin para adaptarla a las circunstancias del entorno.

LIDERAZGO

Los lderes desarrollan la misin, la visin y los valores de la organizacin, asumiendo el papel de modelos en una cultura basada en la excelencia.

Los lderes estn personalmente implicados en asegurar que el sistema directivo de la organizacin se implante, se desarrolle y se mejore continuamente.

SUBCRITERIOS
Los lderes se implican con los clientes, los asociados y, en general, con los elementos representativos de la sociedad.

Los lderes motivan, apoyan y dan reconocimiento a los miembros de la organizacin. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin

Figura 11.6: El criterio Liderazgo

Poltica y estrategia: hace referencia a cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes EFQM, 2003). En este caso, se debe abordar cmo la poltica y estrategia se fundamenta en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters; adems cmo para la formulacin de la poltica y estrategia se utiliza la informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad; el desarrollo, revisin y actualizacin de las polticas y estrategias; el despliegue y comunicacin de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave.

323

BLOQUE IV: Tema 11

POLTICA Y ESTRATEGIA

SUBCRITERIOS
La poltica y la estrategia de la organizacin se disean sobre la base de las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes implicadas

La poltica y la estrategia de la organizacin se basan en informacin fundamentada en la medicin del desempeo, la investigacin, el aprendizaje y en otras actividades creativas relacionadas

Forma en que se llevan a cabo, se revisan y actualizan la poltica y estrategia de la organizacin

La poltica y la estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

Figura 11.7: El criterio Poltica y Estrategia

Personas: hace referencia a cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipo o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos (EFQM, 2003). Para cumplir con este criterio la organizacin debe abordar la planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos; la identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas; la implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas; la existencia de dilogo entre las personas; y el establecimiento de recompensas, reconocimientos y atencin a las personas de la organizacin.

324

BLOQUE IV: Tema 11

PERSONAS

SUBCRITERIOS
Los recursos humanos son sistemticamente planificados, dirigidos y mejorados

Las personas son recom pensadas, reconocidas y cuidadas

Las personas se implican y asumen responsabilidades

Las personas y la organizacin mantienen un dilogo permanente

Los conocimientos y competencias de las personas son sistemticam ente identificados, desarrollados y mantenidos

Figura 11.8: El criterio Gestin del Personal Alianzas y recursos: hace referencia a cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos (EFQM, 2003). Para cumplir con este criterio deben incluirse aspectos relacionados con la gestin de las alianzas externas con socios y proveedores; la gestin de recursos econmicos y financieros; la gestin de edificios, equipos y materiales; la gestin de la tecnologa; y la gestin de la informacin y del conocimiento.

A LIA N ZA S Y R EC U R SO S

SU BCRITERIOS
Cm o se gestionan las alianzas externas Cm o se gestionan las finanzas Cm o se gestionan los edificios, los equipam ientos y los materiales Cm o se gestiona la tecnologa Cm o se gestionan la inform acin y el conocim iento

Figura 11.9: El criterio Alianzas y Recursos 325

BLOQUE IV: Tema 11

Procesos: hace referencia a cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters (EFQM, 2003). Este criterio debe incluir aspectos como el diseo de los procesos clave necesarios para llevar a efecto la poltica y estrategia; la introduccin de mejoras en los procesos a fin de satisfacer de manera continuada a los clientes; el diseo y desarrollo de productos y servicios basndose en las necesidades expectativas de los clientes; o la gestin y mejora de las relaciones con los clientes.

PROCESOS

SUBCRITERIOS
Los procesos se disean y gestionan sistemticamente

Los procesos se mejoran, si es necesario, usando la innovacin al objeto de satisfacer por completo a los clientes y generar un valor creciente para todos los terceros interesados

Los productos y servicios se disean y desarrollan en base a las necesidades y expectativas de los clientes

Forma en que se producen, entregan y mantienen en uso los productos y servicios de la organizacin

Forma en que se intensifican y gestionan las relaciones con los clientes

Figura 11.10: El criterio Procesos

11.5.2.- Resultados Este segundo bloque de criterios se pretende indagar acerca de qu es lo que obtiene la organizacin como consecuencia del enfoque de excelencia y sus consecuentes agentes facilitadores, que han sido puestos en marcha en el proceso de mejora continua en busca de la excelencia en la gestin. El Modelo EFQM de 2003 contempla cuatro medida de resultados: clientes, personas, sociedad y resultados clave. Para evaluar los resultados deben emplearse dos tipos de medidas, las de percepcin, de los diferentes grupos de inters, los indicadores de rendimiento. Estos ltimos son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento.

326

BLOQUE IV: Tema 11

Resultados en los clientes


R E SU L T A D O S E N R E L A C I N A L O S C L IE N T E S

D EFIN ICI N
Q u est consiguiendo la organizacin en relacin a sus clientes externos?

SU BCRITERIO S
M E D ID A S D E PE R C EPC I N Percepcin que tienen los clientes de la organizacin (encuestas, grupos focales, felicitaciones y reclamaciones): Im agen general (accesibilidad, comunicacin, com portam iento proactivo, capacidad de respuesta) Productos y servicios (calidad, fiabilidad, innovacin, entrega, perfil m edioambiental) V enta y servio postventa (garantas, apoyo tcnico, tiempo de respuesta, capacidad y conducta del personal de venta) Fidelidad: (voluntad de recom endar la organizacin, intencin de compra, voluntad de com prar otros productos de la organizacin) M ED ID A S D E R E N D IM IE N T O M edidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender y m ejorar su rendim iento: Im agen externa (premios de clientes y nominaciones, cobertura en prensa) Productos y servicios (com petitividad, ndices de defectos, errores y rechazos, tiempo de lanzam iento de nuevos productos, garantas) V enta y servio postventa (dem anda de form acin, tratamiento de quejas y reclamaciones) Fidelidad (duracin de la relacin, recom endaciones efectivas, nuevos negocios, retencin de clientes)

Figura 11.11: Criterio Resultado en los Clientes

Resultados en las personas

DEFINICI N
RESULTA DO S EN RELACI N A LAS PERSO NAS
Qu est consiguiendo la organizacin en relacin a su gente?

SU BCRITERIOS
M EDIDAS DE PER CEPCI N M EDIDAS DE RE NDIM IENTO M edidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender y mejorar el rendimiento de las persona: Logros: Productividad, competencias necesarias vs existentes,... M otivacin: Implicacin en equipos de mejora y programas de sugerencias, reconocimientos a equipos y personas, ndices de respuesta a encuestas de empleados,... Satisfaccin: ndices de absentismo y bajas, accidentes, quejas y reclamaciones, huelgas, rotacin del personal, utilizacin de instalaciones,...

Percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran (encuestas grupos focales, entrevistas y evaluaciones): M otivacin: desarrollo de carrera profesional, comunicacin, delegacin y asuncin de responsabilidades, igualdad de oportunidades, reconocimientos, formacin y desarrollo profesional y personal,...) Satisfaccin: Administracin, condiciones de trabajo, higiene y seguridad, salario, poltica medioambiental, impacto social,...

Figura 11.12: Criterio Resultado en las Personas 327

BLOQUE IV: Tema 11

Resultados en la sociedad

DEFINICIN
RESULTADOS EN RELACIN A LA SOCIEDAD
Qu est consiguiendo la organizacin en relacin a la sociedad (local, nacional e internacional, segn los casos)?

SUBCRITERIOS
MEDIDAS DE PERCEPCIN Percepcin de la organizacin por parte de la sociedad (encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes sociales, autoridades): Actividades como miembro responsable de la sociedad (comportamiento tico, incidencia en la economa local y nacional, difusin de informacin relevante para la sociedad) Implicacin en la comunidad donde opera (apoyo a la salud y bienestar, apoyo al deporte-ocio) Actividades encaminadas a la reducir y evitar molestias y daos de sus procesos o productos (riesgos y accidentes para la salud, ruidos y olores, riesgos para la seguridad, contaminacin y emisiones txicas) MEDIDAS DE RENDIMIENTO Medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender y mejorar su rendimiento: Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo. Cobertura en prensa. Relacin con las autoridades (Certificaciones, licencias, lanzamiento de productos) Felicitaciones y premios recibidos

Figura 11.13: Criterio Resultados en la Sociedad Resultados clave

RESULTADOS CLAVE

DEFINICIN
Qu est consiguiendo la organizacin en relacin a su rendimiento planeado?

SUBCRITERIOS

Resultados clave del rendim iento de la organizacin (50% )


Resultados econmico-financieros (precio de las acciones, dividendos, beneficios, ventas) Resultados no econmicos (cuota de mercado, tiempo de lanzamiento de productos, ndices de xito)

Indicadores clave del rendim iento (50% )


Econmicos y financieros: Tesorera, depreciacin, costes de mantenimiento, calificacin crediticia No financieros: Procesos, Recursos externos y alianzas, Edificios, equipos y materiales, Tecnologa o Informacin y conocimiento

Figura 11.14: Criterio Resultados Clave

328

BLOQUE IV: Tema 11

11.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia Los conceptos fundamentales de excelencia, as como los criterios y subcriterios que componen el Modelo EFQM no son independientes unos de otros. Por el contrario, al poner en marcha acciones de mejora y analizar los distintos procesos (subcriterios) de nuestra organizacin incidiremos en otros, entre otros motivos por que una empresa/organizacin es un sistema en la que los elementos que la forman estn relacionados entre s. No existe una nica forma de interpretar el Modelo EFQM, a travs de cmo los criterios relacionados con los agentes facilitadores inciden sobre los resultados. Adems, podemos analizar la dinmica interna que existe entre los subcriterios del Modelo, lo que se denomina lectura horizontal o ejes transversales (EFQM, 2003). En la versin del Modelo EFQM de 2003 se identifican 11 ejes transversales: Comunicacin Responsabilidad social de la organizacin Creatividad e innovacin Clientes Gobierno de la organizacin Conocimiento Mercado y definicin del mercado Personas de la organizacin Metodologa de procesos Proveedores/partners Sostenibilidad

En la figura 11.15 aparece un ejemplo de uno de estos ejes, Personas de la Organizacin, dnde se pueden observar los subcriterios del Modelo EFQM que tratan aspectos relacionados con las personas (clientes internos). Estos ejes se presentan como una herramienta muy til a la hora de enfocar las mejoras y de analizar de manera independiente los progresos alcanzados en determinadas reas relevantes de una organizacin.

329

BLOQUE IV: Tema 11

Ejes Transversales: al poner en marcha acciones de mejora o estudiar los distintos procesos de nuestra organizacin incidiremos casi con total seguridad sobre ms de un subcriterio

1d: Implicacin de los lderes con las personas 2a: Establecer necesidades y expectativas de las personas 2c: Equilibrar necesidades y expectativas PERSONAS DE LA ORGANIZACIN 3a: Planificacin y gestin de las personas 3b: Identificar, desarrollar y mantener las capacidades de las personas 3c: Implicar y facultar a las personas 3d: Comunicacin de la organizacin con las personas 3e: Recompensas, reconocimientos y atencin a las personas 7a: Resultados de las percepciones de las personas 7b: Resultados de los indicadores internos de rendimiento (personas)

Figura 11.15: Eje transversal Personas de la Organizacin

11.7.- Mtodo y metodologas para la autoevaluacin segn el Modelo EFQM de Excelencia La EFQM (2003) define la autoevaluacin como un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una determinada organizacin, o parte de la misma, comparadas con el Modelo EFQM de Excelencia. De esta manera, la organizacin obtendr cuales son puntos fuertes y reas de mejora, tomando como referencia los diferentes criterios y subcriterios que componen un Modelo, el cual, est permanentemente actualizado, es muy conocido en el mbito empresarial y est validado por el uso y la experiencia previa en cientos de organizaciones que lo han utilizado como herramienta de mejora continua (Club Gestin de Calidad, 2000). La autoevaluacin permite obtener resultados cuantitativos a travs de un sistema objetivo de puntuacin (Matrices REDER). Estas puntuaciones permiten (Club Gestin de Calidad, 2000): Realizar un seguimiento de las mejoras conseguidas tras implantar los planes de mejora fruto de la autoevaluacin anterior. Servir de comparacin del nivel de excelencia de la organizacin frente a otras o frente a otras divisiones o centros de trabajo de la misma organizacin. El mtodo bsico o proceso general de realizacin de una autoevaluacin segn el Modelo EFQM aparece reflejado en la figura 11.16. Es importante que este mtodo sea siempre el mismo,

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BLOQUE IV: Tema 11

independientemente de la metodologa especfica que se emplear posteriormente. Adems, hay que asegurarse que todo el personal involucrado entiende el objeto del proceso que se va ha emprender. Una vez que la organizacin se decide emprender una autoevaluacin hay que asegurar el compromiso de la direccin, planificar el proceso de autoevaluacin, comunicarlo a todas las personas y grupos que intervengan, as como formarlas en el modelo y la metodologa de autoevaluacin que se haya seleccionado. Una vez concluido el proceso de autoevaluacin la empresa dispondr de un diagnstico del nivel de excelencia que est alcanzando, siendo este el punto de partida para la elaboracin de los planes de actuacin oportunos. Posteriormente, el proceso de autoevaluacin no tendra sentido sino se ejecutan los planes de mejora y se evalan los progresos alcanzados. Las fases anteriores pueden ser utilizadas tantas veces como se quera a lo largo del tiempo, ya que, no debemos olvidar que la bsqueda de la excelencia es un proceso de mejora continua. Siempre hay algo que mejora.

ESTABLECIMIENTO COMPROMISOS

PLANIFICACIN PROCESO

COMUNICACIN DEL PLAN

ANLISIS DE LOS PROGRESOS ALCANZADOS

FORMACIN Y REPARTO DE TAREAS

EJECUCIN AUTOEVALUACIN

EJECUCIN PLANES

ELABORACIN PLANES DE ACCIN

DIAGNSTICO DE EXCELENCIA

Figura 11.16: Mtodo de aplicacin del modelo EFQM

331

BLOQUE IV: Tema 11

El proceso anterior es comn a cualquiera de las metodologas de aplicacin del Modelo que la organizacin decida utilizar, pudindose diferenciar cuatro tipos, cada una de las cuales requiere diferente carga de trabajo as como tiempo necesario para su puesta en prctica (Club Gestin de Calidad, 1996; Criado, 2000). En concreto, estos tipos son: 1. Simulacin de presentacin al premio: se trata del enfoque ms completo al requerir un enorme esfuerzo de tiempo, de recursos humanos y materiales. A grandes rasgos, consiste en completar el informe de autoevaluacin por parte de un grupo de evaluadores internos formados a tal efecto. 2. Metodologa de grupos de trabajo: la autoevaluacin se desarrolla mediante un grupo en el que participan tanto expertos externos a la organizacin como directivos de la organizacin (debidamente formados). Es quizs la metodologa que permite una mayor comprensin del modelo por parte del equipo de direccin, si bien, es menos potente y precisa que la simulacin de presentacin al premio. 3. Enfoque matricial: emplea una matriz en la que las filas representan cada uno de los nueve criterios del modelo y las columnas el grado en que se estn alcanzando dichos criterios. Proporciona informacin rpida y resumida pero no permite realizar comparaciones con organizaciones evaluadas segn las directrices del modelo al no existir estandarizacin de la autoevaluacin. 4. Modelo del cuestionario: supone evaluar la situacin de la organizacin utilizando un cuestionario en el que se recoge esquemticamente los nueve criterios que constituyen el modelo EFQM Su principal virtud reside en dar una visin rpida, a la vez que completa, de la situacin de la organizacin en materia de calidad tomando como referencia un modelo de excelencia muy extendido en la prctica y reconocido. Adems, trata de recoger una relacin esquemtica, fcil de comprender y de difundir de los puntos fuertes y dbiles del centro evaluado, as como permite emprender de manera rpida las actuaciones de mejora que sean necesarias. 5. Herramienta PERFIL: Perfil V 3.0 es una potente herramienta para llevar a cabo autoevaluaciones en organizaciones mediante un cuestionario desarrollado de acuerdo a los requerimientos del Modelo EFQM de Excelencia, que facilita y simplifica el autodiagnstico. La innovadora interfaz de anlisis grfico de Perfil V 3.0 captura los datos de la autoevaluacin y expone en tiempo real los resultados, en un variado espectro de representaciones tanto numricas como grficas. Perfil V 3.0 permite asimismo la elaboracin de informes de posicionamiento mediante la alimentacin del resultado en la base de datos del Club Gestin de

332

BLOQUE IV: Tema 11

Calidad y EFQM, obtenindose de sta forma comparaciones con organizaciones tanto espaolas como europeas. El cuestionario est desarrollado de acuerdo a los requerimientos del Modelo EFQM de Excelencia. Las 120 preguntas con sus correspondientes sugerencias recogen y traducen a un lenguaje claro los 9 criterios, 32 subcriterios y 174 posibles reas a abordar de que se compone el mencionado Modelo. La herramienta tiene diseadas escalas de puntuacin adaptadas al sentido de cada pregunta, al tiempo que reflejan los conceptos del esquema lgico REDER EFQM Como propone Criado (2000), las empresas/organizaciones que quieran comprometerse con los principios y prcticas de GCT a travs del modelo EFQM pueden seleccionar cualquiera de las modalidades anteriores siguiendo tres criterios: 1. Grado de madurez del sistema de gestin de la calidad, ya que en los inicios existen pocas destrezas o habilidades, que se irn adquiriendo a medida que el sistema este maduro o consolidado. 2. Grado de conocimientos y experiencia en la aplicacin de la metodologa. En los comienzos, estos parmetros sern bajos y en la fase de madurez tomarn valores ms altos. 3. Grado de inters por la amplitud y nivel de concrecin de los datos analizados. En los inicios se buscar la obtencin de datos generales y en la madurez del sistema datos ms especficos.

M TO D O D EL CUESTIO N ARIO

PRO CESO DE M EJO RA EM BRI O N ARI O

HERRAM IEN TA P ERFIL

PRO CESO DE M EJO RA RO DADO

M TO D O M ATRICIAL y / o M TO D O D E LO S G RUPO S D E TRABAJO

M TO D O D E SIM ULACI N D E PRESEN TAC I N AL PREM IO

PRO CESO DE M EJO RA CO N SO LI DADO

Figura 11.17: Metodologas de autoevaluacin y grado de madurez del SGCT 333

BLOQUE IV: Tema 11

Una caracterstica importante del Modelo EFQM es que slo es necesario abordar todos los subcriterios cuando se realiza una evaluacin siguiendo la tcnica de simulacin de presentacin al Premio, o si la organizacin se presenta al Premio Europeo a la Calidad o a algn premio nacional o regional que lo requiera (EFQM, 2003). En funcin del tamao de la organizacin, del nivel de madurez del sistema o de la cantidad y detalle de informacin que precise, sta podr optar por unificar algunos subcriterios o realizar la autoevaluacin a nivel de criterio. Sea cual sea el caso, antes de realizar una evaluacin es necesario estudiar y analizar como se materializan en la organizacin cada uno de los criterios, subcriterios y los elementos a considerar que sean ms relevantes y significativos para la organizacin. Lo fundamental de toda autoevaluacin que se realice mediante el Modelo EFQM de Excelencia es que sus resultados ayuden a mejorar la organizacin, a travs de la identificacin de puntos fuertes, puntos dbiles y los planes de mejora asociados a los mismos.

11.8.- Aplicacin de la lgica REDER El esquema lgico REDER (en ingls RADAR) lo forman cuatro elementos que determinan lo que una organizacin debe realizar para efectuar una autoevaluacin (EFQM, 2003): Resultados (Results): consiste en determinar que quiere lograr la organizacin, como parte de su poltica y estrategia, y en relacin al rendimiento econmico y financiero, al operativo y los relacionados con la satisfaccin de sus grupos de inters. Una organizacin excelente alcanza sus objetivos, los resultados deben mostrar tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido en las reas relevantes y el rendimiento comparado ser bueno respecto a otras organizaciones. Enfoque (Approach): consiste en la planificacin y desarrollo de una serie de actuaciones o enfoques, fundamentados e integrados, que nos conduzcan al logro de los resultados anteriormente fijados, tanto ahora como en el futuro. En una organizacin considerada relevante, el enfoque estar solidamente fundamentado (tendr una lgica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientacin hacia los grupos de inters) e integrado (apoyar la poltica y estrategia y, estar vinculado a otros enfoques).

334

BLOQUE IV: Tema 11

Esquema Lgico REDER Esquema Lgico REDER

Determinar los Resultados a lograr

Evaluar los Enfoques y su Despliegue

REVISAR

Planificar y desarrollar los Enfoques

Desplegar los Enfoques

Figura 11.18: Esquema lgico REDER Despliegue (Deployment): consiste en actuar para implantar de manera sistemtica lo planificado. En organizaciones excelentes el enfoque se implanta en las reas relevantes y de un modo sistemtico. Evaluacin y Revisin (Assessment & Review): se aborda lo que hace una organizacin para la evaluacin y revisin del enfoque y el despliegue del mismo. En este caso, en una organizacin excelente, el enfoque y su despliegue deben estar sujetos a mediciones regulares, emplendose lo aprendido para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras. Los elementos Enfoque, Despliegue y Evaluacin y Revisin de la lgica REDER deben abordarse al analizar los criterios y subcriterios del bloque relacionado con los agentes facilitadores o factores clave, y el elemento Resultados al tratar los criterios y subcriterio del bloque de resultados. Para la realizacin de la autoevaluacin siguiendo esta lgica, la EFQM aporta un instrumento que es la matriz de puntuacin REDER. En este caso, cuando una organizacin se le punta, se asigna un peso especfico a cada uno de los nueve criterios del modelo. Por su parte, a cada subcriterios se le asigna el mismo peso especfico dentro de su propio criterio, aunque existen excepciones para los criterios 6 (resultados de los clientes) y 7 (resultados de las personas), donde se le asigna un peso del 75% a las medidas de percepcin y un 25% a los indicadores de rendimiento, as como para el criterio 8 (resultados en la sociedad) donde la ponderacin es la inversa a las anteriores. Las matrices de puntuacin REDER para agentes y resultados a parecen en el 335

BLOQUE IV: Tema 11

Anexo de este bloque IV. Finalmente, para obtener la puntuacin global se emplea la hoja resumen de puntuacin.

11.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia El Premio Europeo dispone en la actualidad de un nmero importante de derivados a niveles geogrficos y sectoriales muy dispares. En este sentido, existen diferentes premios que se otorgan a nivel continental, nacional, autonmicos e, incluso provincial, adems de especializados sectorialmente, y que utilizan como referente para evaluacin, tanto interna como externa, a las directrices que se incluyen en el Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, el impacto en el mercado de estos reconocimientos suele reducido y, sobre todo, limitado a un escaso nmero de organizaciones. Es por ello por lo que, recientemente, el Club Gestin de Calidad (partner exclusivo de la EFQM en Espaa) ha lanzado al mercado un sello de reconocimiento del nivel de excelencia de una empresa/organizacin haciendo uso de la metodologa Perfil. Entre las ventajas que aporta este sistema de reconocimiento que entra en competencia directa con los actuales sistemas de certificacin con base en la norma UNE-EN ISO 9001: 2000, se encuentran: Servir de estmulo a la mejora continua. Generar motivacin y participacin interna. Hacer uso de una metodologa de autoevaluacin fcil y potente como es PERFIL. Evaluacin realizada por un equipo profesional independiente. Permite desarrollar proyectos de Benchmarking. Obtener reconocimiento social. Acceso a Premios Locales, Nacionales y Europeos. El proceso a seguir por una organizacin para acceder a los reconocimientos depende del nivel de excelencia que pretenda ser reconocido por el CGC o la EFQM; en definitiva, segn la puntuacin obtenida en la autoevaluacin y previa verificacin por el ente responsable (CGC o EFQM).

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BLOQUE IV: Tema 11

11.9.1.- Niveles de excelencia europeos de la EFQM La EFQM otorga dos categoras de niveles de excelencia en el mbito europeo: Committed to Excellence in Europe y Recognised for Excellence in Europe. Committed to Excellence in Europe (< 400 puntos) Para la concesin de este reconocimiento habr que seguir los siguientes pasos: 1. Solicitud de Commited to Excellence a la EFQM. 2. Realizacin de la autoevaluacin mediante la metodologa REDER. Debiendo obtenerse un resultado de < 400 puntos. 3. Definicin y plan de accin de al menos 3 planes de mejora derivados de la autoevaluacin. 4. Transcurridos de 6 a 9 meses desde la solicitud, se realiza una visita de comprobacin de la implantacin efectiva de al menos 2 de las acciones de mejora, y la tercera a falta de demostrar los resultados de su implantacin. 5. El reconocimiento est sujeto a una renovacin bianual.

C o m m it t e d t o E x c e lle n c e in E u r o p e (< 4 0 0 p u n to s)

R e c o g n is e d fo r E x c e lle n c e in E u r o p e (> 4 0 1 p u n to s)

Figura 11.19: Sellos de Excelencia Europeos Recognised for Excellence in Europe (> 401 puntos) 1. Realizacin de la autoevaluacin mediante la metodologa REDER. Debiendo obtenerse un resultado de ms de 401 puntos. 2. Redaccin de la memoria de un mximo de 51 pginas segn un formato estandarizado. 3. Solicitud del Recognised for Excellence a la EFQM. 4. Finalmente se hace una revisin de la memoria, se realiza una visita de ampliacin de informacin y, se toma la decisin de concesin del reconocimiento. 5. El reconocimiento est sujeto a una renovacin bianual. 337

BLOQUE IV: Tema 11

11.9.2.- Sellos Club Gestin de Calidad de Excelencia El Club Gestin de Calidad (CGC) tambin otorga a nivel espaol sus propios sellos de Excelencia. Las autoevaluaciones para la obtencin de las puntuaciones se hacen a travs de Perfil V 3.1 - 4.0., y en la que deben intervenir licenciatarios autorizados en la metodologa Perfil (validadores y evaluadores entrenados y experimentados), as como, entidades de certificacin reconocidas y que intervienen en la gestin del sistema de reconocimiento. El CGC otorga tres tipos de sellos de reconocimiento: Calidad Europea y Excelencia Europea, dos categoras, nivel consolidacin y nivel de excelencia. Calidad Europea (200-400 puntos EFQM) 1. Realizacin de una autoevaluacin con Perfil V 3.1-4.0, la cual debe estar tutorizada por el Licenciatario autorizado, aunque la realiza la propia organizacin y es validada posteriormente por dicho licenciatorio. El Resultado obtenido debe estar comprendido entre 200 y 400 puntos. 2. Solicitud del Sello de Calidad Europea a una de las entidades de certificacin reconocidas por el CGC. 3. Resultado del proceso de autoevaluacin deben definirse y establecerse planes de accin de al menos 3 acciones de mejora. 4. Transcurridos de 6 a 9 meses desde la solicitud, se realiza una visita de comprobacin de la implantacin efectiva de al menos 2 de las acciones de mejora, y la tercera a falta de demostrar los resultados de su implantacin. 5. El reconocimiento est sujeto a una renovacin bianual, con un lmite de 6 aos. Excelencia Europea Nivel Consolidacin o Plata (401-500 puntos EFQM) 1. Realizacin de una autoevaluacin con Perfil V 3.1-4.0, la cual debe estar tutorizada por el Licenciatario autorizado, aunque la realiza la propia organizacin y es validada posteriormente por dicho licenciatorio. El Resultado obtenido debe estar comprendido entre 401y 500 puntos. 2. Realizacin de una memoria de cmo mximo 51 pginas y en un formato determinado. 3. Solicitud del Sello de Excelencia Europea (nivel plata) a una de las entidades de certificacin reconocidas por el CGC. 4. Finalmente se hace una revisin de la memoria, se realiza una visita de comprobacin de informacin y, se toma la decisin de concesin del reconocimiento. 5. El reconocimiento est sujeto a una renovacin bianual.

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BLOQUE IV: Tema 11

Excelencia Europea Nivel de Excelencia u Oro (> 500 puntos EFQM) 1. Realizacin de una autoevaluacin con Perfil V 3.1-4.0, la cual debe estar tutorizada por el Licenciatario autorizado, aunque la realiza la propia organizacin y es validada posteriormente por dicho licenciatorio. El Resultado obtenido debe ser superior a los 500 puntos. 2. Realizacin de una memoria oficial EFQM de 75 pginas. 3. Solicitud del Sello de Excelencia Europea (nivel oro) a una de las entidades de certificacin reconocidas por el CGC. 4. Finalmente se hace una revisin de la memoria, se realiza una visita de comprobacin de informacin y, se toma la decisin de concesin del reconocimiento. 5. El reconocimiento est sujeto a una renovacin bianual.

Calidad Europea 201-400 puntos EFQM

Excelencia Europea (Nivel Consolidacin) 401-500 puntos EFQM

Excelencia Europea (Nivel Excelencia) > 500 puntos EFQM

Figura 11.20: Sellos de Excelencia del club Gestin de Calidad

11.9.3.- Integracin de los Sellos del CGC y los Niveles de Excelencia Europeos de la EFQM Una organizacin que obtenga un Sello de reconocimiento del CGC a travs de la autoevaluacin mediante Perfil, puede optar a la convalidacin de dicho reconocimiento (otorgado a nivel espaol), por su equivalente a nivel europeo. Dicha convalidacin depende de la puntuacin obtenida (ver figura 11.21).

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BLOQUE IV: Tema 11

SO LIC IT U D C O N V A LID A CI N A L C G C O A LA EFQ M

S O LIC IT U D C O N V A LID A C I N A L CG C O A LA E FQ M

Figura 11.21: Equivalencia entre Sellos CGC y de la EFQM

11.10.- Conclusiones y perspectivas La finalidad ltima del proceso de autoevaluacin ser detectar las debilidades y fortalezas de la organizacin. Con respecto a los puntos fuertes detectados, la organizacin no debe relajarse y bajar los brazos, sino realizar planes de fortalecimiento para mantener o mejorar su posicin de ventaja respectos a los competidores. Adems, la organizacin debe establecer planes y prioridades de mejora para salvar sus puntos dbiles y fortalecer as su posicin en el mercado.

PUNTOS FUERTES

PLANES DE MANTENIMIENTO Y FORTALECIMIENTO

PUNTOS DBILES

PLANES DE MEJORA

Figura 11.22: Conclusiones y perspectivas

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BLOQUE IV: Tema 11

El proceso de autoevaluacin tambin tiene una serie de implicaciones para la gestin: El xito del proceso de autoevaluacin depende en gran medida del liderazgo y compromiso permanente de la Alta Direccin, que debe traducirse en la aportacin de recursos econmicos y tcnicos, en su participacin activa y constructiva en las sesiones, en recibir formacin, en estar dispuesto o abierto a modificaciones organizativas y estructurales como consecuencia del proceso o en reconocer a las personas vinculadas en el proceso de autoevaluacin. El Equipo de Direccin debe ser consciente de las barreras que reducen la eficacia de los procesos de mejora de calidad, instrumentando mecanismos creativos que lo impulsen de manera efectiva. El Equipo de Direccin debe apoyar firmemente el proceso de mejora continua, participando y comprometindose con los objetivos; esta situacin debe continuar en el futuro. Obtener un reconocimiento de cierto nivel de excelencia puede ser una base de la mejora de la calidad pero no la meta de sta ya que casi siempre es posible mejorar. Es necesaria la participacin y colaboracin de toda la plantilla afectada por el proceso de autoevaluacin, as como de los proveedores externos y otros grupos de inters. Mejorar la calidad no slo puede generar beneficios sociales, econmicos, estratgicos y otros a la Institucin sino que, adems, enriquece la vida profesional.

341

BLOQUE IV: Tema 11

ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003

CRITERIO 1: LIDERAZGO Los lderes excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambios son coherentes con el propsito de la organizacin; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de su organizacin logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas Cdigo 1a 1b 1c 1d 1e Subcriterios Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin Los lderes interactan con clientes, parteners y representantes de la sociedad Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organizacin Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin

CRITERIO 2: POLTICA Y ESTRATEGIA Las organizaciones excelentes implantan su misin y visin desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de inters y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde opera. Estas organizaciones desarrollan y despliegan polticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia Cdigo 2a Subcriterios La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actales y futuras de los grupos de inters La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia Despliegue y comunicacin de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave

2b 2c 2d

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BLOQUE IV: Tema 11

CRITERIO 3: PERSONAS Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que lo integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organizacin en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organizacin logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma Cdigo 3a 3b 3c 3d 3e Subcriterio Planificacin, gestin y mejora de los Recursos Humanos Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la lanificacin, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organizacin, la comunidad y el medio ambiente Cdigo 4a 4b 4c 4d 4e Gestin de las alianzas externas Gestin de los recursos econmicos y financieros Gestin de los edificios, equipos y materiales Gestin de la tecnologa Gestin de la informacin y del conocimiento Subcriterio

343

BLOQUE IV: Tema 11

CRITERIO 5: PROCESOS Las organizaciones excelentes disean, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters y generar cada vez mayor valor para ellos Cdigo 5 5b Subcriterio Diseo y gestin sistemtica de los procesos Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios Gestin y mejora de /as relaciones con los clientes

5c 5d 5e

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos Cdigo Subcriterio Medidas Estas medidas se refieren a la percepcin que tienen los clientes de la organizacin, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. Se agrupan en indicadores sobre: la imagen general, productos y servicios, ventas y servicio posventa y fidelidad

6a

Medidas de percepcin

6b

Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, Indicadores predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar la percepcin de sus clientes externos. Se agrupan en indicadores sobre: la imagen externa, de rendimiento productos y servicios (competitividad, ndices de defectos, errores o rechazos, etc.), ventas y servicio posventa y fidelidad

344

BLOQUE IV: Tema 11

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS Qu logros esta alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran Cdigo Subcriterio Medidas Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. Se agrupan en: motivacin (desarrollo de carreras profesionales, comunicacin, delegacin y asuncin de responsabilidades, etc.) y, satisfaccin (administracin de la organizacin, condiciones de empleo, instalaciones y servicios, condiciones de higiene y seguridad, etc.)

7a

Medidas de percepcin

7b

Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, Indicadores predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus percepciones. Se agrupan en: logros, motivacin e de rendimiento implicacin, satisfaccin y, servicios que la organizacin proporciona a las personas que la integran

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Que logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional Cdigo Subcriterio Medidas Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes sociales y autoridades gubernativas. Se agrupan en: actividades como miembro responsable de la sociedad, actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daos provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos e, informacin sobre sus actividades para contribuir a la preservacin y al mantenimiento de los recursos

8a

Medidas de percepcin

8b

Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, Indicadores predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar las percepciones de la sociedad. Se agrupan en: tratamiento de los cambios en los niveles de de rendimiento empleo, cobertura en prensa, relaciones con las autoridades, felicitaciones y premios recibidos

345

BLOQUE IV: Tema 11

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado Cdigo Subcriterio Medidas Estas medidas son los resultados clave planificados por la organizacin y, dependiendo del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a: resultados econmicos y financieros (precio de la accin, dividendos, mrgenes brutos, beneficios netos, etc.) y, resultados no econmicos (cuota de mercado, tiempo de lanzamiento de nuevos productos, volmenes, etc.)

9a

Resultados Clave

9b

Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de Indicadores la misma. Segn el objeto y los objetivos de la organizacin y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organizacin pueden hacer de rendimiento referencia a: procesos, recursos externos, incluidas las alianzas, economa y finanzas, edificios, equipos y materiales, tecnologa e, informacin y conocimiento

346

BLOQUE V: MODELOS DE MEDICIN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Tema 12: La calidad en el mbito de los servicios: Modelos tericos y de medicin

Tema 12 La calidad en el mbito de los servicios: Modelos tericos y de medicin


12.1.- Introduccin 12.2.- El sector servicios 12.3.- Caractersticas de los servicios 12.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones 12.5.- Modelos tericos y de medicin de la calidad de servicio 12.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Pblicas: las Cartas de Servicio

BLOQUE V: Tema 12

12.1.- Introduccin Como ya se adelant en los primeros temas, el sector servicios ha sido tradicionalmente el gran olvidado en lo que respecta a los modelos y desarrollos, tanto cientficos como prcticos, del enfoque de gestin y mejora de la calidad. Sin embargo, a partir de finales de los aos ochenta, todo el retraso acumulado habiendo sido excluido de la investigacin cientfica y de los modelos de aplicacin prctica, se recupera, destacando de manera especial, la investigacin realizada en el sector servicios durante los aos noventa. En este tema nos centraremos en destacar la importancia del sector servicios en las actuales economas modernas, las peculiaridades y caractersticas de los servicios frente a los productos, el concepto y las dimensiones de la calidad de servicio y los principales modelos tericos y/o de gestin en el mbito de los servicios que mayor difusin han tenido en los ltimos aos, dedicando especial atencin al modelo que quizs mayores aportaciones de la investigacin cientfica ha recibido (el modelo de Parasuramn, Berry y Zeithaml) o modelo de los desajustes.

12.2.- El sector servicios La calidad y la satisfaccin del cliente son cuestiones que reciben una creciente atencin tanto en la investigacin como en la prctica empresarial de hoy en da. Se es consciente que la no consecucin de los objetivos de calidad puede tener consecuencias perjudiciales para el cliente, la organizacin y la sociedad. Por otra parte, la importancia que en la economa est ganando el sector servicios es indudable, estimndose que en pocos aos dicho sector alcanzar un 80% del PIB en algunos pases. Asimismo, en las ofertas que las empresas de todo tipo hacen para satisfacer las necesidades del mercado se puede distinguir una progresiva introduccin de elementos de servicios, lo cual plantea una gradual difuminacin de las fronteras que separan a la industria y a los servicios. Muchas son las causas de la expansin del sector servicios, de las que podemos destacar las siguientes (tabla 12.1):

351

BLOQUE V: Tema 12

Causas de la expansin del sector servicios Crecimiento de la renta Ms tiempo libre (ocio) Incorporacin de la mujer al trabajo remunerado Incremento de la esperanza de vida Mayor complejidad de productos Creciente complejidad de la vida actual Mayor demanda de servicios para hogar, y otros servicios antes autosatisfechos Mayor demanda de agencias de viajes, centros vacacionales, cursos para adultos Mayor demanda de guarderas, canguros, comidas fuera del hogar Demanda de residencias de la 3 edad, centros de salud Demanda creciente de especialista para mantenimiento y servicio tcnico (coches, ordenadores) Mayor demanda de asesores fiscales, abogados, empresas de contratacin

Mayor preocupacin por la ecologa Mayor demanda de servicios prestados, tipo autobuses o rent-ay la escasez de recursos car en vez de coche propio Creciente nmero de productos Desarrollo de actividades informatizadas: programacin, reparacin,...etc.

Tabla 12.1: Algunas posibles causas de la expansin del sector servicio Fuente: Rufino (1995:27) El campo de las empresas de servicios es tan amplio que abarca actividades tales como los bancos, la hostelera, la ingeniera, el comercio y su distribucin, los servicios pblicos, los transportes o la sanidad y la enseanza. Debe hacerse notar que las diferentes administraciones pblicas asumen o intervienen en una gran parte de esos servicios, algunas compartidas con empresas privadas (atencin sanitaria, seguridad) y otras que le son propias. Aunque los requerimientos de calidad de cualquier actividad de servicios debe ser independiente de la propiedad. En el comienzo de este tercer milenio, la humanidad se encuentra en lo que podramos denominar Universo del servicio (Rufino, 1995). El nmero de individuos dedicados a las industrias extractivas y manufactureras se encuentra en franca regresin y su lugar es ocupado de forma acelerada por los trabajadores del sector terciario, en parte porque su instalacin requiere menor cantidad de capital y ms reducidos conocimientos y ello da lugar a algunas caractersticas que identifican la actual situacin de los negocios. Destaca en primer lugar el elevado coste de los servicios, que suponen la ms importante causa de la inflacin y que tiene su apoyo en la exagerada demanda de una sociedad desarrollada que cuida mucho de s misma y que genera suficientes recursos sobrantes, tras la atencin a sus necesidades bsicas de vivienda, comida y vestido. En segundo lugar resalta la abundancia y a veces atomizacin de la oferta y la competencia despiadada que esto supone, lo que depara a muchas de las empresas de servicios una efmera existencia durante la cual no pasan de proporcionar a sus clientes un servicio deleznable.
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Estas dos caractersticas sealan el camino de las grandes oportunidades de mejora que existen en la comercializacin de servicios, debido al reducido nivel de excelencia del sector en general y a la posibilidad particular de mejorarlo, sin que la escasez de recursos pueda suponer un grave impedimento para ello.

12.3.- Caractersticas de los servicios Antes de introducirnos en el concepto de calidad de servicio, es necesario entender el trmino servicio. Sin embargo, no es una tarea fcil la que nos proponemos, ya que sobre el mismo se han vertido muy variadas interpretaciones. Con el fin de concretar el concepto, nos centraremos en las siguientes aportaciones: Un servicio consiste en la satisfaccin de una necesidad de un consumidor sin que esto suponga la produccin de bienes tangibles (Rufino, 1995: 19). Servicio es en primer lugar un proceso. Mientras que los artculos son objetos, los servicios son realizaciones (Berry, Bennet y Brown, 1989: 25). Un servicio es cualquier actuacin que una parte puede ofrecer a la otra, esencialmente intangible, sin transmisin de propiedad. Su prestacin puede ir o no ligada a productos fsicos (Kotler, Cmara y Grande, 1995: 524). En este sentido, Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985) identifican cuatro caractersticas fundamentales que definen un servicio (tabla 12.2):
Caractersticas de los servicios Los servicios, al contrario que los articulos/productos, no se pueden oler, tocar, probar ni fsicamente ser vistos. Incluso teniendo el servicio una manifestacin fsica, como puede ser una tarjeta de crdito, sta no es en s misma el servicio, sino una representacin del mismo. Imposibilidad de generalizar sobre los servicios. Esta caracterstica responde a la variabilidad a la que est sujeta el concepto de servicio por causa de sus dependencia del factor humano directa o indirectamente

Intangibilidad

Heterogeneidad

Imposibilidad de El cliente est normalmente implicado en el proceso que supone un servicio. El separar produccin consumo se suele producir a la vez que se realiza el servicio. y consumo Los servicios no suelen ser susceptibles de ser almacenados. La no prestacin en el momento en que est disponible supone la prdida de capacidad del servicio. La mayor parte de los servicios nos pueden ser contados, medidos, inventariados, testados y verificados antes de ser vendidos al objeto de verificar la calidad de su prestacin.

Caducidad

Tabla 12.2: Caractersticas de los servicios Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985)
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Una vez descritas las caractersticas de los servicios, hemos de advertir que hoy en da no se presenta una delimitacin clara y definida entre empresas de servicios y empresas industriales. Como seala Theodore Levitt: no hay propiamente empresas de servicios; lo que existen son empresas cuyo componente de servicio es mayor o menor que el de empresas de otro tipo; todas invariablemente, prestan servicio (Larrea, 1991, p. 50). De esta forma, podemos identificar desde ofertas de empresas en el mercado que poseen un alto contenido en servicios hasta aquellas con un bajo nivel de elementos de servicio. Por tanto la oferta puede extenderse desde un producto exclusivo (sin ningn componente de servicio) hasta un servicio exclusivo (slo contenidos de servicio). Simplificando, podemos identificar cinco tipos de ofertas (Kotler, Cmara y Grande, 1995, p. 524-525): a) Un bien tangible exclusivamente. Simplemente se ofrece un bien tangible. Ningn servicio acompaa al producto. Ej. Sal, jabn. b) Un bien tangible con algunos productos. Se ofrece un bien tangible al que se aaden uno o ms servicios para reforzar su atractivo. Ej. Automviles, ordenadores, equipos de oficinas. c) Un hbrido. La oferta consta por partes iguales de productos y servicios. Ej. Restaurantes. d) Un servicio fundamental acompaado de bienes y servicios menos importantes. Ej. Lnea area, donde a la oferta principal, el transporte areo de un aeropuerto a otro, se acompaa de ciertos tangibles como alimentos, bebidas o revistas, y de otros intangibles como son la atencin por parte del personal, el tiempo de espera para facturar, etc. e) Un servicio puro. Ej. La enseanza, los servicios de un asesor fiscal. Podemos enriquecer la definicin anterior considerando una serie de aspectos propios de la prestacin de servicios (Rufino, 1995): El servicio (y la mejora de su prestacin) depende en gran medida del factor humano, lo que incluye no slo la ejecucin del proceso sino factores adyacentes tales como la apariencia fsica de los que ofrecen el servicio. El proceso de prestacin del servicio (el cmo) es tan o ms importante que los resultados del mismo (el qu). Es necesario servir con calidad en lo cotidiano o regular y tambin en las excepciones que pueden producirse. Toda persona de la organizacin tiene un cliente a quin satisfacer, interno o externo. El ltimo eslabn del servicio (cara al cliente) depende de suministradores internos de la organizacin. Tambin hay otras caractersticas que influyen en su gestin como la dificultad para su medida, la dificultad para su inspeccin o control, no puede predeterminarse los niveles de calidad, la
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importancia de la dimensin temporal (tiempo de atencin, espera, retrasos, tiempos perdidos,...) y su carcter subjetivo al estar sujeta a la apreciacin del cliente. A todo ello podra unirse el hecho de que los clientes suelen dar mayor importancia al servicio que a cualquier otra caracterstica del suministro. Mucho ms que un caf fro nos irrita la actitud desagradable del camarero que nos lo sirve y puede causar mayores perjuicios econmicos un retraso en el plazo de un suministro que una elevacin en el precio del mismo. Una encuesta realizada por una empresa consultora entre ms de 2.000 usuarios ha revelado que los clientes dan 5 veces ms importancia a los aspectos de servicio que a los referentes al precio o a la calidad fsica y tcnica de los productos.

12.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones 12.4.1.- Concepto de calidad de servicio Como ya se ha comentado la calidad es un concepto relativo y dinmico y puede ser analizado desde una vertiente interna, o de elaboracin, y desde una externa, o de prestacin. La calidad de servicio no es un concepto fcil de definir. En un principio se intent trasladar al mbito de los servicios las mismas acciones y mtodos que se aplicaban para medir la calidad de los productos. Se trataba del enfoque denominado como Calidad Industrial, donde la atencin se centra en la realizacin del servicio y la adaptacin que este tena a las especificaciones de los clientes. Poco a poco, el concepto se desplaza hacia el cliente, pasando a ser el elemento clave la valoracin que ste realiza sobre el servicio ofrecido. Se produce, pues, el paso de una calidad objetiva (donde lo importante es la conformidad con los estndares del servicio establecidos por la empresa) a una calidad subjetiva (dnde el nico juicio que realmente importan es el que realiza el cliente). Esta calidad subjetiva se fundamenta en las percepciones que el cliente tiene sobre el servicio y en las expectativas que tienen los clientes cuando van a recibir un servicio, las cuales debe conocer la empresa para hacerlas coincidir con la percepcin . Lo importante es ajustarse a las especificaciones del cliente no a las especificaciones sin ms. O sea, que lo que realmente es importante no es la definicin que haga la direccin de los que es un servicio de calidad, sino la definicin que haga el cliente. La calidad de servicio se conceptualiza, por tanto, comparando las expectativas del cliente con las percepciones que este tiene sobre el servicio recibido. Dos son por tanto dos los factores que determinan la calidad de servicio (Barroso y Martn, 1999):
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1. Las expectativas son lo que piensan los clientes que ocurrir durante el desarrollo de un intercambio o la prestacin de un servicio, y est muy relacionado con la esperanza que tiene un sujeto de que un determinado producto o servicio satisfaga una necesidad. Las expectativas vienen determinadas por las experiencias anteriores, las necesidades y exigencias actuales del consumidor, las comunicaciones exteriores o formales de la empresa, las comunicaciones informales u orales entre consumidores y la imagen corporativa. 2. La percepcin est en funcin de la prestacin del servicio, teniendo en cuenta el antes el durante y el despus de la venta. Sin embargo, el nivel de desempeo relevante no es el que objetivamente proporciona el vendedor, sino el que subjetivamente percibe el cliente. Es decir, la realizacin del servicio puede ser la adecuada segn el personal de la empresa, pero si el cliente piensa que podra obtener algo ms del servicio, su percepcin del mismo ser reducida. Ello implica la necesidad de cumplir siempre las promesas que le han sido efectuadas a los clientes. El incumplimiento de las mismas, en algunas de las fases de realizacin, puede generar una mala percepcin de todo el servicio. Llegados a este punto podemos definir la calidad de servicio como la comparacin entre lo que el cliente espera recibir (sus expectativas) y lo que realmente recibe o l percibe que recibe (desempeo o percepcin del resultado del servicio). Se trata por tanto de un concepto altamente subjetivo e implica un proceso de evaluacin continuada en el tiempo. Antes de seguir profundizando en el tema, debemos resaltar dos consideraciones esenciales (Barroso y Martn, 1999): Hay que ofrecerle al cliente lo que este quiere y valora, no lo que no percibe. Todo lo que se incluya de ms no incrementa el valor del bien desde el punto de vista del cliente, tan solo aumenta los costes a los que tiene que hacer frente la empresa. La mejora de la calidad de servicio se puede obtener actuando tanto sobre el desempeo del servicio como sobre las expectativas. Peligro de tratar de reducir las expectativas, ya que dejaramos la puerta abierta para el ataque de la competencia.

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12.4.2.- Dimensiones de la calidad de servicio Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) identificaron, a travs de entrevistas personales y reuniones de grupo (tcnicas exploratorias y cualitativas), diez dimensiones a travs de las cuales los clientes valoran un servicio y las llamaron elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesa, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicacin y comprensin del cliente. Como los propios autores reconocen estas dimensiones no son independiente unas de otras. Como consecuencia de ello y tras la realizacin de una investigacin cuantitativa se aprecia la correlacin alta entre muchas de las dimensiones, que finalmente queda resumidas en cinco como aparecen en la siguiente tabla.
Dimensiones de la calidad de servicio Significado Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin. La intangibilidad es una de las caractersticas de los servicios, lo que dificulta la percepcin que de estos tiene el cliente. Por ello es muy importante la consideracin de estos elementos sobre los cuales el cliente puede apoyar su percepcin. Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. Tambin denominado responsabilidad. Disposicin y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rpido. Conocimientos y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. Atencin individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes. Es un trmino que va ms all de la simpata o cortesa, queriendo resaltar la total disposicin de la empresa para atender a sus clientes.

Tangibilidad

Fiabilidad Capacidad de respuesta Seguridad Empata

Tabla 12.3.: dimensiones de la calidad de servicio Fuente: Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) Las investigaciones de los autores de este trabajo demostraron que, en trminos generales, las expectativas de los clientes son mayores en lo que se refiere a fiabilidad; le siguen seguridad, elementos tangibles y capacidad de respuesta; ocupa el ltimo lugar la empata. Las expectativas del cliente sobre las organizaciones son claras y contundentes: sea tranquilizador por medio de la cortesa y de la competencia, tenga buena presencia, tenga buena capacidad de respuesta, sea emptico, pero sobre todo, sea digno de confianza. Haga lo que dice que har y Mantenga la promesa de servicio. (Berry, Parasuraman y Zeithaml, 1988: 37). La calidad de servicio no es el concepto evasivo, mstico o amorfo que a menudo se cree. Los clientes puntuarn muy alto una institucin cuando satisfaga o exceda sus deseos de servicio. Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la calidad de servicio.

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12.5.- Modelos tericos y de medicin de la calidad de servicio 12.5.1.- Modelo tericos y/o de gestin especficos del mbito de los servicios Modelo de Grnross (1988) El autor considera que la calidad del servicio es el resultado de comparar la calidad experimentada con la esperada por el cliente (Grnross, 1988: 12). Identifica tres dimensiones bsicas: la tcnica (lo recibido como resultado del proceso correspondiente de produccin o servuccin), la funcional (forma en que se le transfiere esta calidad tcnica) y, la imagen de la empresa (desempea el rol o funcin filtro de las anteriores en el sentido positivo o negativo). Grnross sostiene que las posibilidades de diferenciacin que ofrece la calidad tcnica son menores que la funcional, ya que con el tiempo cualquier empresa puede desarrollar, adquirir o copiar las cuestiones tcnicas del proceso de servicio (Rey, 1999: 28). En la siguiente figura se recoge de manera grfica el modelo de Grnross.

SERVICIO ESPERADO

CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA

SERVICIO PERCIBIDO

ACCIONES DE MARKETING

IMAGEN CORPORATIVA

CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO TCNICO DEL STAFF

CONTACTOS EXTERIORES

ORIENTACIN AL SERVICIO RELACIONES INTERNAS

SISTEMAS
INFORMTICOS

QU
Figura 12.1: Modelo Grnross

CMO

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AP

MAQUINARIA

SOLUCIONES TCNICAS

ACCESIBI- COMPORTALIDAD MIENTO

AR

IE N

CIA

CALIDAD TCNICA

CALIDAD FUNCIONAL
ES

AC TI T UD

BLOQUE V: Tema 12

Modelo de Parasuramen, Zithaml y Berry (1985) Tres cuestiones fundamentales subyacen en el desarrollo de este modelo, que se corresponden con las fases del desarrollo del instrumento de medida y el modelo que de stas se derivan: 1. Qu es la calidad de servicio?: se determin a travs de entrevistas en grupo, y se puso de manifiesto que dar calidad en el servicio consista en cumplir o en superar lo que el cliente espera acerca de dicho servicio. Como consecuencia de esto se obtiene la definicin de calidad de servicio como la medida de la discrepancia o diferencias entre lo que esperan los clientes (expectativas) y lo que perciben que reciben (percepciones). Adems, se determinaron los criterios utilizados por los clientes a la hora de evaluar la calidad del servicio (5 dimensiones: Tangibilidad, fiabilidad, empata, seguridad y capacidad de respuesta o responsabilidad). 2. Qu originan los problemas de calidad de servicio?: en primer lugar habr que determinar los niveles alcanzados en las expectativas y las percepciones. Para ello se utiliza un cuestionario con 22 afirmaciones sobre las expectativas (ejemplo: las instalaciones de la empresa XYZ deberan ser atractivas a la vista) y otras 22 afirmaciones sobre las percepciones (Las instalaciones de la empresa XYZ son atractivas a la vista). Estas afirmaciones deban ser valoradas empleando una escala tipo Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo; 4 = ni de acuerdo ni en desacuerdo; 7 = totalmente de acuerdo). Una vez puntuadas por los clientes se determinan las diferencias (Percepcin Expectativas). Para Parasuraman et al. (1985) hay cinco razones por la que una empresa no alcanza la calidad de servicio deseada. Estas razones provienen de cinco diferencias. Las cuatro primeras son internas a la organizacin prestadora del servicio (figura 12.2.): Diferencia 1: discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones que sobre las mismas tienen la direccin. No saber lo que esperan los usuarios. Este aspecto puede venir provocado por: la inexistencia de cultura orientada a la investigacin de marketing, una inadecuada comunicacin verbal ascendente y excesivos niveles jerrquicos de mando. Diferencia 2: discrepancia entre las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidad desarrolladas por la empresa. Establecer normas de calidad equivocadas. Este aspecto puede venir provocado por: la falta de compromiso de la direccin con la calidad, percepcin de inviabilidad, errores en el establecimiento de normas o estndares para la ejecucin de las tareas y ausencia de objetivos.

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BLOQUE V: Tema 12

M B IT O D E L C LIE N T E
R EC O M EN D AC IO N E S O R AL E S N EC E SID AD E S PE R SO N AL E S EX PE R IE N C IAS AN T ER IO R ES

S E R V IC IO E S P E R AD O

G AP 5 d e calid ad d e servicio

S E R V IC IO P E R C IB ID O

ZONA DE ENCUENTRO
G AP 4 d e co m u n icaci n

P R E ST AC I N D EL S ER VIC IO

C O M U N IC AC IO N ES EX T E R N AS

G AP 1 d e co m p ren si n

G AP 3 d e p restaci n

D IS E O D EL S ER V IC IO

G AP 2 d e d ise o
C O M PR E N SI N D IR EC T IV A D EL C L IEN T E

M B IT O D E L A O R G AN IZ AC I N

Figura 12.2: Modelo de los desajustes Diferencia 3: discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestacin del servicio, es decir, la forma en que el personal presta el servicio es diferente de lo planificado por la direccin. Deficiencias en la realizacin del servicio. Este aspecto puede venir provocado por: la ambigedad en las funciones, conflictos funcionales, desajustes entre tecnologas y funciones, sistemas inadecuados de supervisin y control y falta de sentido de trabajo en equipo. Diferencia 4: discrepancia entre la prestacin del servicio y la comunicacin externa. En esta ocasin el servicio prestado por la empresa es diferente del que la organizacin ha prometido a

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BLOQUE V: Tema 12

travs de los que comunica al mercado. No cumplir las promesas. Este aspecto puede venir provocado por: deficiencias en la comunicacin horizontal o tendencia a prometer en exceso. Finalmente, la diferencia 5 se produce cuando la percepcin que tiene el cliente sobre el servicio que ha recibido de la organizacin es inferior a las expectativas que este tena.
IN V E S T IG A C I N M ER C AD O C O M U N IC A C I N ASCENDENTE N IV E L E S J E R R Q U IC O S

G AP 1

C O M P R O M IS O D IR E C T IV O E S T A B L E C IM IE N T O D E O B J E T IV O S E S T A N D A R IZ A C I N DE TARE AS P E R C E P C I N D E F A C T IB IL ID A D

T A N G IB L E S

G AP 2

F IA B IL ID A D

TR AB AJO E N E Q U IP O

G AP 5

S E R V IC IA L ID A D

A D E C U A C I N E M P L E A D O /T A R E A A D E C U A C I N T E C N O L O G A /T A R E A CONTROL P E R C IB ID O

S E G U R ID A D

G AP 3
E M P A T A

S IS T E M A S D E S U P E R V .+ C O N T R O L C O N F L IC T O S DE ROL

C O M U N IC A C I N H O R IZ O N T A L T E N D E N C IA A "S O B R E P R O M E T E R "

G AP 4
Figura 12.3: Modelo de los desajustes ampliado

3. Qu pueden hacer las organizaciones para solucionar estos problemas y mejorar un servicio? Se trata de plantear soluciones o lneas de actuacin de la empresa para que no se produzcan deficiencias o GAP en la prestacin de servicios.

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BLOQUE V: Tema 12

Modelo de Davidow y Uttal (1990) El modelo de gestin lo conforman seis elementos que permiten afrontar con xito la prestacin de un servicio (Rey, 1999: 31): Estrategia: elemento ms importante que requiere una correcta segmentacin del mercado, descubrir las expectativas de los clientes y, ajustar stas a la capacidad de prestacin de servicios de la empresa. Liderazgo: La actuacin de la direccin debe seguir tres principios: fomentar una cultura empresarial orientada al servicio, hacer que el servicio al cliente sea cosa de todos y, evitar en lo posible las actuaciones excesivamente burocrticas. Polticas de personal: Entre los principales objetivos se sitan la reduccin de la rotacin y la motivacin continua del personal. Diseo: Un servicio diseado de forma correcta es aquel que se acomoda al comportamiento del cliente; para conseguirlo se han de analizar los errores cometidos y tener prevista la respuesta adecuada para cada contingencia. Infraestructura: Supone quizs la mayor inversin entre las que integran el proceso de prestacin del servicio. Es recomendable abordarla cuando estn preparados los restantes elementos. Su importancia tambin radica en las barreras que puede crear a la competencia. Medicin: Es la ltima y a la vez la primera de las fases a afrontar. Su diseo implica la seleccin de medidas concretas que valoren el proceso desarrollado, la satisfaccin final del consumidor y el intento por establecer una vinculacin entre los sistemas de medicin considerados con remuneraciones psicolgicas y monetarias.

Modelo de Albrecht (1992) El autor lo denomina Servicio de Calidad Total e incluye los cinco elemento que resumimos a continuacin (ver figura siguiente). Investigacin del mercado y de la percepcin del cliente. Se pretende conocer las verdaderas sensaciones y sentimientos del cliente hacia el servicio recibido y hacia el proveedor que lo presta. Consiste en el anlisis de la estructura y dinmica del mercado en donde la empresa cornercializa sus productos y/o servicios (segmentos, datos demogrficos, nichos, fuerzas competitivas, etc. Formulacin de estrategias. Comprende la definicin clara de los componentes que integran el servicio, a quin ser vendido y el nivel de calidad necesario para competir.
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Educacin, formacin y comunicacin. Persigue fomentar entre los empleados la filosofa del servicio a travs de diferentes vas.

Mejora del proceso. Se trata de que todos los empleados conozcan qu es lo importante de cada proceso ya que esto les facultar para desarrollar mejores sistemas, mtodos, planes y procedimientos para llevarlos a cabo.

Evaluacin, medicin y retroinformacin. La orientacin de la empresa hacia el servicio no debe finalizar hasta que la medicin de la calidad ofrecida y la retroinformacin que surge de ella, estn disponibles y sean entendidas en toda la organizacin.

Investigacin de mercado y de clientes

Evaluacin, medicin y retroinformacin

SERVICIO DE CALIDAD TOTAL

Formulacin de estrategias

Mejora de los procesos de servicio

Educacin, formacin y comunicacin

Figura 12.4: El modelo de Servicio de Calidad Total de Albrecht (Rey; 1999: 33)

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BLOQUE V: Tema 12

12.5.2.- Modelos terico-empricos de medicin de la calidad de servicio Seguiremos al profesor Rey (1999: 26-51) quin clasifica los modelos de medicin existen en el mbito de los servicios en dos grupos: basados en las dimensiones o atributos y, basados en la tcnica del incidente crtico. Los primeros tambin pueden ser descompuestos en los genricos (aplicables en principio con carcter general a cualquier servicio) y, los de aplicacin especfica (desarrollados para subsectores prestadores de servicios concretos e, incluso, del sector industrial). Antes de abordar los principales modelos de medicin, resumimos las dimensiones o criterios aportados por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) y que, segn los autores, sirven a los clientes para evaluar una prestacin de servicio recibida. Las cinco dimensiones son las siguientes: Elementos tangibles. Es la parte visible del servicio como la apariencia de las instalaciones, equipos, personal de contacto, etc. Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido de forma cuidadosa y consistente, es decir, de manera continuada y homognea a lo largo del tiempo. Capacidad de respuesta: disposicin a ayudar a los clientes y proporcionar un servicio rpido; implica la eficiencia en la servucin. Seguridad: conocimiento y atencin mostrada por el personal, as como las habilidades dispuesta para inspirar confianza y credibilidad. Empata: atencin individualizada que ofrece la empresa.

FIABILIDAD

SEGURIDAD

"Cumplieron con sus promesas. Fueron muy formales"

EMPATA

"En todo momento me inspiraron mucha confianza"

"Recib una atencin individualizada. Conectamos bien" TANGIBLES SERVICIALIDAD

"Las instalaciones tenan buen aspecto. Una atmsfera agradable"

"Fueron muy serviciales y diligentes"

Figura 12.5: Ejemplos de dimensiones de un servicio Comenzamos tratando el SERVQUAL ya que, al ser el pionero, el nacimiento de los restantes es consecuencia en buena medida de las crticas e intentos de mejora que se hicieron desde su publicacin por parte de Parasuraman, Zeithaml y Berry en 1985.
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BLOQUE V: Tema 12

12.5.2.1.- Modelos genricos basados en las dimensiones o atributos Modelo SERVQUAL (1988) Sus creadores lo definen como un instrumento resumido de escala mltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988: 205). Aun cuando el modelo fue originalmente ideado para ser aplicado en empresas del sector servicios, con posterioridad ha sido utilizado tambin, con algunos retoques, en otras de carcter industrial (Rey, 1999). Este instrumento se basa en la consideracin de la calidad como una actitud, su medicin como el resultado de comparar lo que el cliente cree que la empresa debe ofrecer (expectativas) con la percepcin del desempeo que se tiene del servicio. La frmula genrica empleada en su clculo es la siguiente:

C.S . = Wj (Pj Ej )
j =1

Donde: C.S.: Calidad del Servicio K: Nmero de dimensiones Wj: Factor de ponderacin de cada dimensin Pj: Percepcin de desempeo en la dimensin j Ej: Expectativas de desempeo en la dimensin j

El modelo final considera cinco dimensiones del modelo conceptual de los desajustes; estas dimensiones son la estructura que da sustento a las 22 sentencias que integran la escala (4 en tangibles, 5 en fiabilidad, 4 en capacidad de respuesta, 4 en seguridad y, finalmente, 5 en empata). Este modelo de medicin ha recibido diferentes crticas entre las que destacan las de Cronin y Taylor (1994: 126), Brown, Churchill y Peter (1993: 127) o Teas (1993: 18).

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Modelo SERVPERF (1992) Se trata de una escala, ideada por Cronin y Taylor (1992), que aporta un nuevo constructo para evaluar la calidad del servicio a travs de un instrumento alternativo al cual denominan el Servperf (Service Performance). E1 razonamiento conceptual que siguen es que si la calidad del servicio se define por todos como una actitud, esto es, como la evaluacin global que a lo largo del tiempo un individuo hace del servicio que recibe, no resulta pertinente incluir en su medicin lo que el cliente espera recibir; en cualqduier caso y si as fuera, habra que determinar en qu momento (Rey, 1999: 39). As, sealan que considerar lo que el cliente espera en un momento puntual debera relacionarse ms con la satisfaccin, tradicionalmente vinculada a transacciones especficas, que con un constructo que pretende realizar una evaluacin global en el tiempo. Tal y como sostiene el profesor Rey (1999), la polmica en este punto sigue abierta y existen apoyos conceptuales para ambas posturas. En definitiva, los autores del SERVPERF emplean los 22 tems del SERVQUAL como estructura bsica, sin incluir los aspectos sobre las expectativas o los relativos a la importancia de cada dimensin. Tambin, la agrupacin de dimensiones es motivo de polmica y as, mientras Cronin y Taylor apuestan por el carcter unidimensional, los creadores del SERVQUAL opinan lo contrario.

Modelo EP (1993) Teas (1993) propone el EP (Evaluated Performance) en un intento de salvar la ambigedad que a su juicio prevalece en las expectativas dentro del SERVQUAL. El instrumento que propone adopta la siguiente formulacin
nj m Ci = Wj Pijk Aijk Ij j =1 k =1

Donde: Ci: Calidad del servicio i m: Nmero de atributos o caractersticas a evaluar Wj: Importancia del atributo j como determinante de la calidad nj: Nmero de posibles valores del atributo j Pijk: Probabilidad de que el servicio i tome el valor k en el atributo j Aijk: Desempeo k obtenido por el atributo j del servicio i Ij: Estndar de comparacin del atributo j entendido como punto ideal clsico (E = I)

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El valor mximo alcanzable por el modelo es 0, en aquellos casos en los que coincidan desempeo y estndar de comparacin. Por tanto, tal y como sostiene el profesor Rey (1999: 40), la calidad percibida aumentar ms cuanto: menor desviacin exista entre el desempeo y el estndar de comparacin; menor sea la importancia de aquellos atributos para los cuales la desviacin entre el desempeo y el estndar sea elevada; mayor sea la importancia de los atributos para los que esta diferencia sea pequea; mayor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan desviaciones pequeas y; finalmente, menor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan desviaciones elevadas. Existe una versin no probabilstica del modelo que implicara que todos los atributos tienen valores con la misma probabilidad de ocurrencia.

Modelo NQ (1993) El modelo de calidad normalizada (NQ), toma como base el EP. Segn Rey (1999: 41), en su construccin Teas (1993) define inicialmente la variable Qe como la calidad percibida de un servicio e fijado como estndar. Recogemos la formulacin propuesta por Teas, el cual parte de NQi y sustituyendo los valores Qi y Qc por la versin no probabilstica del modelo EP, obtenemos la expresin buscada.

m NQi = 1 Wj ( Aij Ij Aej Ij ) j =1


Donde: NQi: Calidad del servicio i m: Nmero de atributos del servicio Wj: Importancia del atributo j en la determinacin del nivel de calidad Aij: Desempeo alcanzado por el servicio i para el atributo j Ij: Estndar de comparacin del atributo j entendido como punto ideal clsico Aej: Desempeo del servicio e como estndar de comparacin del atributo j

Modelo Q (1993) Koelemeijer y et al. (1993) critican al modelo SERVQUAL en relacin a la utilizacin de la denominada pauta no confirmatoria sustractiva, es decir, al emplear puntuaciones obtenidas como diferencia de datos. Los que as piensan apuestan por la superioridad de lo que denominamos pauta no confirmatoria subjetiva, en que los datos obtenidos de los encuestados ya estn en trminos de diferencia percepcin-expectativa (Rey, 1999: 42).
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BLOQUE V: Tema 12

Koelemeijer y et al. (1993) proponen una escala a la que denominan Q formada por los mismos atributos del SERVQUAL pero operacionalizada mediante la pauta subjetiva.

Modelos de medicin de aplicacin especfica Amn de los modelos y escalas sealadas, se han creado otras tantas para su aplicacin en distintos sectores industriales y de servicios. Consideran sus autores que aunque algunos atributos de calidad pueden ser comunes a cualquier producto o servicio, existen otros que es necesario incorporar dependiendo del sector considerado (Rey, 1999). Esta circunstancia se traduce, bsicamente, en la modificacin de algunos tems o de algunas dimensiones del SERVQUAL. Tambin hay casos en que se realizan variaciones sobre la manera de hacer operativa el constructo. Entre las aproximaciones referidas se encuentran el modelo de Kierl y Mitchell (1990) de aplicacin a las empresas proveedoras de productos qumicos, la extensin de Carman (1990) para tiendas de neumticos, la de Teas en tiendas de descuento (1993), la de Rodrguez (1994) en servicios financieros o las de Vandamme y Leunis (1993) y Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996) en el comercio detallista.

Modelos basados en la tcnica del incidente crtico Segn Rey (1999), las escalas observadas se sustentan en la idea de que los clientes evalan cada uno de los atributos que integran el servicio recibido. De este modo la calidad percibida sera el resultado de efectuar un juicio global sobre ellos. Ante este planteamiento y entendiendo que no permite contemplar todos los aspectos que el cliente valora, varios autores recomiendan la utilizacin de la tcnica del incidente crtico. El creador de este mtodo, Flanagan (1954) quin define un incidente como "cualquier actividad humana observable y suficientemente completa que permite inferencias y predicciones sobre la persona que la realiza" Flanagan (1954: 327)-. As, un incidente sera crtico "si hace una contribucin significativa, positiva o negativa, al desarrollo general de la actividad" Flanagan (1954; 338)-. Bitner, Booms y Tetreault (1990: 73) definen estos incidentes como "interacciones concretas entre los clientes y los empleados de las empresas que son especialmente satisfactorias o insatisfactorias". La tcnica debe entenderse como un mtodo de clasificacin que emplea el anlisis de contenido, en el que las historias o incidentes crticos son los datos. Segn estos autores los incidentes a seleccionar son aquellos que cumplen, al menos, las siguientes condiciones: conciernen directamente a la interaccin empleado-cliente, son muy satisfactorios o insatisfactorios desde el punto de vista del cliente, suponen un episodio concreto y, poseen suficientes detalles para ser entendibles por los que intervienen.

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BLOQUE V: Tema 12

Toda vez que se poseen las respuestas de los entrevistados, hay que proceder a su codificacin. Este proceso consiste en la transformacin de los incidentes individuales en unidades que permitan una descripcin precisa de las caractersticas del contenido. Una vez codificados y elegidos los incidentes vlidos, debe abordarse el proceso de categorizacin. Consiste en la clasificacin de los elementos de que se dispone en grupos a partir de criterios definidos (Bardin, 1986: 91). As, Hayes (1995: 32) seala que los incidentes aceptados como vlidos deben, tras ser codificados, situarse en grupos con tpicos parecidos. Son los denominados artculos de satisfaccin que se unen finalmente para formar una dimensin de calidad. Diferentes autores aplican la tcnica descrita a la medicin de la calidad del servicio como a la satisfaccin del cliente. Ejmplos de ello los tenemo en Bitner, Booms y Tetreault (1990).

12.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Pblicas: las Cartas de Servicio Antecedentes El rasgo primordial que diferencia un estado moderno de otro que no lo es, consiste en que los ciudadanos reciben de la Administracin Pblica prestaciones de calidad acorde con sus necesidades, expectativas y en condiciones de justicia social. Adems, debe exigirse niveles de eficiencia organizacional cada vez ms altos en el seno de las Administraciones Pblicas. Lo anterior supone introducir en estas Administraciones dos tipos de elementos de gestin: Por un lado, es necesario dar al ciudadano un mayor protagonismo en sus relaciones con la Administracin para fomentar su sensacin de propiedad respecto de lo pblico. Asimismo, y en paralelo a lo anterior, han de ponerse en marcha estrategias conducentes a economizar recursos para poder financiar con ellos los dispositivos que puedan hacer posible el ofrecimiento de nuevas prestaciones en un avance continuo hacia una situacin de mayor bienestar y equidad para los ciudadanos. De este modo, los excedentes generados por la aplicacin de mejores tcnicas de gestin, pueden ser la frmula que permita la diversificacin de servicios y el mantenimiento si procede de los ya existentes. Aunque dentro de las Administraciones Pblicas se han planteado frmulas diferentes para lograr estos objetivos, la experiencia parece demostrar que el camino ms adecuado para dar los primeros pasos en la Gestin de la Calidad consiste en la elaboracin de las denominadas Cartas de Servicio o en la realizacin de autoevaluaciones de calidad segn modelo EFQM, ya tratadas en temas precedentes.

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BLOQUE V: Tema 12

En concreto, desde la aparicin del Real Decreto 1259/1999 de 16 de julio (BOE de 10 de agosto de 1999) por el que se regulan las Cartas de Servicio y los Premios a la Calidad en la Administracin General del Estado y la publicacin, por parte de la Junta de Andaluca, del Decreto 317/2003 de 18 de noviembre (BOJA 225 de 21 de Noviembre) por el que se regulan las Cartas de Servicios, el Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los Servicios Pblicos, las Cartas de Servicios se han constituido como uno de los instrumentos a travs de los cuales los rganos de la Administracin informan a los ciudadanos sobre los servicios que tienen encomendados, los compromisos de calidad asumidos en su prestacin y los derechos de los usuarios con relacin con estos servicios. En el citado Decreto de la Junta de Andaluca se afirma que se parte de una concepcin de la Administracin como conjunto de rganos e instituciones prestatarios de servicios requeridos por la sociedad en su conjunto, y que deben adecuarse continuamente a la evolucin de sus exigencias de calidad, recalcndose ms adelante que se trata de sustituir la tradicional visin del administrado por la del ciudadano-cliente que asume una posicin activa y participativa frente a la propia organizacin.

C artas de S ervicio com o instrum entos de calidad en la A dm inistra cin Pblica C om prom iso ante los ciudadanos R eal D ecreto 1259/1999 D ecreto 317/2003
Figura 12.6: Legislacin nacional y autonmica aplicable a las Cartas de Servicio Especficamente, con las Cartas de Servicios, se abre una lnea de trabajo al interior de las corporaciones que permite ofrecer al exterior una imagen moderna y comprometida con los ciudadanos mientras se analizan las expectativas de stos, su grado de satisfaccin con las prestaciones recibidas y, lo que resulta ms trascendental, se reflexiona sobre la idoneidad de los procesos actuales para redisearlos de manera que expectativas y realidades se asemejen lo ms posible.
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BLOQUE V: Tema 12

Qu son las Cartas de Servicio Las Cartas de Servicio son un documento (normalmente forma de dctico, trptico y en soporte informtico a travs de las pginas Web de los organismos, ver figura 2) que recoge qu hace un determinado rgano o institucin de la Administracin Pblica (por ejemplo, el Instituto Nacional de Estadstica, el Centro de Informacin Administrativa del Ministerio de Administraciones Pblicas, la Escuela Superior de Polica de Andaluca, el Servicio de Estadstica del Ayuntamiento de Sevilla), cundo, cmo y qu compromiso asume dicho rgano o institucin ante el cliente, usuario o ciudadano. Adems, debe describir qu es capaz de ofrecer una Administracin Pblica, cules son sus responsabilidades, qu pretende lograr y cmo pretende servir mejor a los usuarios (internos/ externos).

Figura 12.7: Ejemplo de Carta de Servicio del Instituto Nacional de Estadstica (INE.)

Figura 12.8: Ejemplo de Carta de Servicio del Instituto Nacional de Estadstica (INE)
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BLOQUE V: Tema 12

Qu incluyen las Cartas de Servicio Estos documentos incluyen en un lenguaje sencillo, claro y directo los siguientes elementos: La misin del rgano de Administracin Publica. Por ejemplo, el la Carta de Servicio del INE se establece entre sus misiones, las siguientes: Poner a disposicin de los ciudadanos, empresas, organizaciones pblicas y privadas, as como de las Administraciones Pblicas, la informacin estadstica necesaria para la correcta toma de decisiones. Producir, dentro de los plazos sealados, estadsticas adecuadas, fiables y consistentes, de acuerdo con las necesidades de los usuarios, con lo establecido en el Plan Estadstico Nacional y con las directrices de los organismos internacionales, as como fomentar su correcta utilizacin. Su cartera u oferta de servicios al ciudadano. La Carta de Servicios del INE detalla los siguientes servicios: Informacin estadstica en Internet, venta de publicaciones, certificaciones (IPC o poblacin de los municipios), suscripcin a informacin por correo electrnico o fax, ficheros y bancos de datos, peticiones a medida o la oficina del Censo Electoral. Cmo acceder o ponerse en contacto con el rgano de la Administracin Pblica. El INE especifica las Direcciones y Telfonos de contacto de las oficinas de este rgano en cada una de las provincias espaolas. Los compromisos de calidad que adquiere. En este caso, el INE se compromete a: Emitir certificados del IPC al instante y en todas sus oficinas, y para cualquier otro tipo de certificaciones sobre informacin publicada se compromete a entregarla al da siguiente. Responder el 90% de las preguntas que se reciban por correo electrnico el mismo da y el resto en el plazo de tres das laborables. La base de datos del INE en Internet contendr siempre informacin actualizada al da. El Censo Electoral incorporar cada mes toda la informacin recibida de ayuntamientos, consulados y registros civiles en el mes anterior. Las reclamaciones sobre el Censo se resolvern y comunicarn el plazo de 5 das y durante el periodo electoral en 3 das.

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BLOQUE V: Tema 12

Todas las quejas y sugerencias se respondern antes de 20 das naturales y existen hojas de reclamaciones a disposicin de los usuarios. Cules son los canales de participacin o interaccin del ciudadano o cliente con el rgano de Administracin Pblica. El INE incluye en su carta de servicio el telfono, los horarios de atencin al pblico y el correo electrnico de sus servicios centrales y de atencin al pblico. Indicadores de seguimiento de los compromisos adquiridos con el cliente o ciudadano. Este elemento tiene como objetivo especificar cmo se va a evaluar la calidad del rgano de la Administracin Pblica en su servicio al cliente. El INE lo hace a travs del nmero de consultas atendidas, controlando los tiempos medios y mximo de respuesta a las peticiones especiales de informacin y quejas y sugerencias o a travs del nmero de accesos a la informacin difundida por Internet. Fases para a elaboracin de las Cartas de Servicio El proceso de diseo y elaboracin de Cartas de Servicio podemos resumirlo en las fases que aparecen recogidas en la siguiente figura.

Constitucin del equipo de trabajo Sesiones de informacin al personal y de formacin a los participantes Identificacin de datos generales y legales Establecimiento de compromisos de calidad Identificacin de datos complementarios Redaccin de la Carta de Servicios Diseo del plan de actualizacin permanente Divulgacin de los resultados Actualizacin y mejora permanente
Figura 12.9: Fases propuestas para la elaboracin de Cartas de Servicio
373

BLOQUE V: Tema 12

Las dos primeras, constitucin del equipo de trabajo y las sesiones de informacin y formacin, son preparatorias aunque no por ello menos importantes para el xito del proyecto. El ncleo central de la elaboracin de las Cartas de Servicio lo constituyen las fases III a VII, que pasamos a detallar. Fase III: Identificacin de datos generales y Legales. En este punto se recabar informacin sobre las siguientes cuestiones: Datos identificativos y fines perseguidos por la unidad administrativa prestadora de los servicios. Relacin exhaustiva de servicios prestados Derechos legalmente reconocidos a los usuarios de los servicios prestados por la unidad Formas de colaboracin o participacin de los ciudadanos y usuarios que vengan expresamente establecidas por la normativa vigente o que puedan ser habilitadas para el mejor cumplimiento de los objetivos. Relacin actualizada de la normativa reguladora de cada una de las prestaciones y servicios encomendados al servicio o servicios estudiados. Formas de presentacin, en su caso, de quejas y sugerencias.

Fase IV: Establecimiento de los compromisos de calidad. Esta fase constituye el ncleo principal de los trabajos encaminados a la configuracin final de las Cartas de Servicios. Para ello se pondrn en marcha las siguientes acciones: Anlisis y diagramacin de los procesos clave conducentes a la prestacin de los servicios. Deteccin de las expectativas de los usuarios e identificacin de los factores clave de calidad a partir de los datos disponibles en cada institucin. Caso de no existir esta informacin, se podran establecer los mecanismos precisos para obtenerla. Diagnstico de los niveles actuales de calidad a partir de la concrecin y evaluacin de los oportunos indicadores. Establecimiento de compromisos de calidad

Fase V: Identificacin de datos complementarios. Teniendo en cuenta que uno de los objetivos de las Cartas es la facilitacin del acceso de los ciudadanos a la prestacin de los servicios, se localizar la informacin necesaria para concretar, al menos, los siguientes extremos: 374

Direcciones postales, telefnicas y telemticas

BLOQUE V: Tema 12

Medios de acceso y transporte Planos de situacin de las dependencias donde se presten los servicios Fijacin del responsable o responsables de la coordinacin y seguimiento de cada Carta

Fase VI: Redaccin material de la Carta de Servicios. A partir de la informacin obtenida en los apartados anteriores y en colaboracin con cada equipo de trabajo designado al efecto, los consultores de la Universidad de Sevilla propondrn un formato de Carta de Servicio con indicacin expresa de los aspectos concretos que deberan ser incluidos en ella. Fase VII: Diseo de un plan de actualizacin permanente. Al objeto de que las Cartas de Servicio se mantengan permanentemente actualizadas, se disear un protocolo de actuacin cuya finalidad ser conocer y plasmar en el documento las alteraciones o mejoras que pudieran producirse en la prestacin de los servicios o en cualquier otra informacin relativa a los mismos. Esta procedimentacin reflejar nuevamente la designacin del responsable o responsables de asumir en el futuro esta actividad en colaboracin con los mximos responsables de cada institucin. Para finalizar, habr que divulgar de los resultados del proyecto y actualizar y mejorar permanente, el contenido de las Cartas de Servicios para cumplir adecuadamente la legislacin y las satisfacer las necesidades de los clientes o ciudadanos. Finalmente, comentar que desde que surge el RD 1259/1999 donde se regulan las Cartas de Servicio a nivel de Administracin Central del Estado, se han venido produciendo diferentes desarrollos normativos a nivel de Comunidades Autnomas. As por ejemplo, la Comunidad Andaluza dispone de un sistema de certificacin de cartas de servicios a partir de una reglamentacin propia; a nivel nacional, AENOR tambin las certifica a partir de un reglamento particular que aprob a finales de 2003.

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CASOS PRCTICOS

CASOS PRCTICOS

Caso 1: Conocimientos iniciales


1.- En la actualidad, la Calidad es una fuente de ventaja competitiva y por tanto un arma estratgica para las empresas. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

2.- "Hace tiempo definimos un nivel de Calidad aceptable para nuestros clientes; estamos muy satisfechos porque llevamos aos cumpliendo con el mismo nivel. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

3.- La gestin de la calidad permite a una organizacin conseguir los objetivos fundamentales de supervivencia y crecimiento, y en algunos casos logros econmicos y estratgicos. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

4.- La Calidad que ofrece una organizacin es responsabilidad del departamento rea de Calidad de la misma. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

5.- La Calidad se consigue trabajando despacio y controlando cada proceso que abarca el ciclo productivo de la empresa. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

379

CASOS PRCTICOS 6.- Calidad y Costes son trminos en la mayora de los casos contrapuestos, es decir, a mayores niveles de calidad generaremos mayores niveles de costes. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

7.- Uno de los problemas ms delicados que tenemos actualmente es que nuestros clientes externos no comprenden nuestros problemas. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

8.- La calidad de servicio puede ser medida comparando la percepcin del cliente sobre el servicio que ha recibido con las expectativas que tena antes de recibir dicho servicio. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

9.- Si regentamos un restaurante debemos prestar exclusivamente atencin a la calidad de los productos que ofrecemos, ya que ese es el aspecto de la calidad que perciben los clientes. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

10.- La mejora continua es un tema fundamentalmente humano. 1 2 3


Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo

4
De acuerdo

5
Totalmente de acuerdo

NOTAS:

380

CASOS PRCTICOS 11.- Para realizar cualquier trabajo es necesario que existan instrucciones, especificaciones concretas sobre el mtodo o procedimiento a seguir. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

12.- He realizado una lista de mis 10 problemas ms importantes de calidad como base para comenzar el proceso sin meta de la mejora continua. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

13.- Para poder comercializar libremente los productos/servicios de mi empresa en el mercado europeo debemos cumplir determinadas especificaciones tcnicas en materia de calidad y seguridad. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

14.- La calidad no cuesta dinero; slo la no calidad de los productos, procesos y/o servicios es la que genera costes que repercuten negativamente en la cuenta de resultados. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

15.- Los trminos acreditacin y certificacin son equivalentes. 1 2 3


Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo

4
De acuerdo

5
Totalmente de acuerdo

NOTAS:

381

CASOS PRCTICOS 16.- La calidad como exigencia actual es una moda; a medio y largo plazo, lo que cuenta es el resultado econmico que alcancemos aun cuando nuestros niveles de calidad sean bajos. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

17.- Queremos introducirnos en el mercado alemn donde nos exigen la certificacin de nuestro sistema de calidad segn ISO 9.001. Slo contamos con AENOR para obtenerla?. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

18.- La gestin de la calidad es un rea de la gestin empresarial que se sustenta esencialmente en los empleados, los procesos y los clientes. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

19.- Cuanto mayor es el nmero de controles y revisiones de los planes, procesos y actividades que desarrollamos en la empresa es previsible que mayor sea el nivel de calidad de sus productos, procesos y servicios. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

20.- Los modelos para la implantacin de la gestin de calidad (ISO 9000 o EFQM) slo son aplicables a organizaciones lucrativas, ya sean del sector industrial, el primario o prestadoras de servicios. 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

382

CASOS PRCTICOS

Caso 2*: Mastropiero Quality


* Autor: Rafael Periez Cristbal (Sevilla, 2002) Hace aos que la Repblica de Feudalia opt por dotarse de una vertebracin institucional para cubrir ciertas necesidades ciudadanas de mbito local. En 1980, el insigne Presidente de la Repblica J.S. Mastropiero, constituy a estos efectos diferentes organizaciones a las que (en un alarde de ingenio) quiso denominar Ayuntamientos. Hoy, tras veinte aos de funcionamiento, las cosas han cambiado sustancialmente. Lo que inicialmente slo era una experiencia piloto con poco contenido operativo, actualmente es una slida realidad de la que resultara imposible prescindir sin provocar una fuerte conmocin social. Los Ayuntamientos de Feudalia suministran ya a los ciudadanos una amplia gama de servicios que van desde la simple tramitacin de licencias (de apertura, de obras, etc.), hasta la compleja gestin de medios de comunicacin (televisin local, boletines oficiales,...) o la asistencia social a discapacitados. Sin que nadie lo reconozca expresamente, los Ayuntamientos han entrado en una competencia despiadada por ver quin es capaz de ofrecer en su localidad mejores servicios sin que ello suponga un crecimiento ilimitado en las cantidades que los ciudadanos pagan a travs de sus impuestos. Hace unos das, D. Felipe de Ming y Shicagua, Director del Departamento de Asistencia Social del Ayuntamiento del Ferrol de Mastropiero, tomaba unas copas a la salida de su trabajo con D. Jos J. Urn, Jefe del servicio de Nminas de la misma institucin. La conversacin vers sobre un rumor que corra por la localidad y que apuntaba a que el Ayuntamiento del pueblo colindante (Almadn de Platino) se haba embarcado en algo denominado Gestin de la Calidad Total que, al parecer, estaba dando magnficos resultados en otros pases. D. Felipe comentaba que ya haba odo hablar de esa cuestin y que tena una ligera idea de en qu consista. Sin embargo, su opinin no era excesivamente favorable, como pronto podremos constatar. Aproximadamente la conversacin transcurri por los siguientes derroteros: FELIPE (F).- Yo no s a dnde vamos a llegar. Esta competencia soterrada entre Ayuntamientos no va a conducir a nada bueno. Por si no era ya bastante con la competencia entre las empresas, ahora tambin nos ponemos a competir los Municipios. Si seguimos echndole cuenta a la gente nos volvern locos. Se han vuelto tan exigentes que ya no saben lo que pedir. Cundo se ha visto que los ciudadanos de a pie puedan poner en solfa a toda una institucin pblica? Adems, qu es eso de la calidad? Y, sobre todo, qu narices pueden ensearnos los del Ayuntamiento de al lado? JOS (J).- Nada, por supuesto. Pero lo cierto es que esa palabreja de calidad cada vez se escucha ms. F.- Claro que s, pero todo se debe a que la gente es muy novelera. Para m el significado es evidente y no ha cambiado desde antiguo: Si yo compro un televisor, por ejemplo, y se ve bien durante un largo periodo de tiempo, puedo decir que tengo un electrodomstico de calidad. Aqu no hay vuelta de hoja: lo bueno siempre es bueno. Pero que alguien me explique cmo se sabe si una licencia de apertura es de calidad o no. Todo eso est bien para las fbricas, pero nosotros somos un organismo pblico y no se nos puede aplicar el mismo rasero. Un Ayuntamiento lo que debe hacer es preocuparse de no pasarse del presupuesto, darle a la gente lo que se le ha dado toda la vida, y basta. J.- Fjate, por ejemplo, que el otro da llev a reparar mi coche y result que el origen de la avera era una pieza defectuosa que haba salido de fbrica un poco ms grande de la cuenta. Ah la cosa est clara: si se hubiera medido la pieza y se hubiera comparado con el diseo original, se habra detectado el fallo rpidamente. Pero nosotros prestamos servicios, y en nuestro trabajo hay cosas que no se pueden medir. Por cierto que se viene comentando que esas experiencias de Gestin de la Calidad lo nico que acarrean es un papeleo enorme y unos gastos desmesurados. La verdad es que me asaltan muchas dudas en relacin a todo este asunto. F.- Desde mi punto de vista las cosas son mucho ms sencillas. Mira, cuando algo se hace mal la culpa siempre es de alguien, y lo nico que hay que hacer es encontrar al responsable y sancionarlo. T veras como as se arreglaban los problemas! Pero si la gente es floja por naturaleza y adems la mayora de los jefes no quieren complicarse la vida, el resultado es el que estamos hartos de ver. 383

CASOS PRCTICOS Sin embargo, y a pesar de los pesares, creo que el trabajo se hace suficientemente bien, y no es necesario meterse en ms historias de calidad. J.- Yo creo conocer este tipo de historias. Los polticos, como mximos responsables de la institucin, empezarn a hacer grandes discursos sobre las bondades del sistema y luego se quitarn de en medio. Y quizs eso sea lo mejor. Por lo que a nosotros nos toca, creo que es preferible hacer cuatro apaos y quitarnos el problema de encima, porque si se ponen pesados no terminaremos nunca. Creo que es mejor dejarles cubrir el expediente que pelearnos con ellos. F.- Todava, si tuviramos un departamento de Control de Calidad, las cosas seran ms sencillas. Pero en nuestro Ayuntamiento no hay nadie que se encargue de esas cuestiones, con lo cual lo primero que habr que hacer ser crear esa unidad. Seguro que quieren enchufar a alguien y se han inventado toda esta historia para justificarlo. J. Yo lo siento por los que se metan en ese departamento. Mientras el tema est de moda seguramente tendrn trabajo, pero cuando todo est terminado, vamos a ver a qu se dedican. Seguro que estarn constantemente en boca de todo el Ayuntamiento tachndolos de parsitos. F.- Por cierto, t conoces a alguien que viva en Almadn de Platino? J.- No. F.- Pues yo conozco a muchas personas que viven all y, aunque ya llevan varios meses liados con lo de la calidad en el Ayuntamiento, la gente sigue pensando lo mismo y no ha notado ningn cambio. Esta es la prueba ms evidente de que todo es un montaje intil. Llevan gastado un montn de dinero y no han conseguido nada. En estas cosas hay que ser ms positivos. Si al final el resultado es que se consumen ms recursos para conseguir lo mismo de antes, est claro que algo no funciona. J.- Yo te dira ms; t crees que la gente de nuestro Ayuntamiento va a estar por la labor? Como no sea una cuestin impuesta por los jefes todo se va a convertir en un gran fracaso. F.- Si te soy sincero, creo que la mayora de los funcionarios ni siquiera estn preparados para estos inventos. Muchos de ellos entraron a trabajar sin que se les exigiera una cualificacin mnima y ahora ser imposible cambiar sus costumbres de trabajo. Estn habituados a hacerlo lo mejor que saben y a desentenderse cuando el reloj marca las tres de la tarde. Imagnate cuando se les diga que tienen que hacer las tareas de una forma diferente y que deben olvidarse por completo de lo que hacan en el pasado. El folln va a ser de los que hacen poca!

Se pide:
1.- Extraiga de la conversacin al menos cinco ideas errneas que pudieran tener los contenidos sobre la Gestin de la Calidad. Sea escueto y limtese a comentarlas indicando qu parte de la conversacin le sugiere esa idea. 2.- Aplique a un Ayuntamiento las mltiples vertientes de la calidad estudiadas en el primer tema de la asignatura. Se trata de que indique en qu se materializa cada una de ellas en ese caso concreto y de que nos ponga un ejemplo de hechos que podran entenderse como calidad positiva o negativa con relacin a cada vertiente. 3.- Suponga que los mximos responsables del Ayuntamiento han detectado una fuerte contestacin social con relacin a la tramitacin que se hace de las licencias de obras pedidas por los ciudadanos debido a que se tarda mucho tiempo en concluir todos los trmites. Indique con actuaciones concretas cmo aplicara a ese caso cada una de las fases del ciclo Deming de mejora continua.

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CASOS PRCTICOS

Caso 3: A toda pastilla


A continuacin se recoge el dilogo mantenido entre el ingeniero jefe y director general (I.J.) con el jefe mecnico (J.M.) del equipo de motociclismo A toda pastilla, tras las pruebas cronometradas previas a la celebracin de carrera del gran premio de Jerez 2005 valedera para el campeonato del mundo. I.J.: Es increble lo ocurrido en una de las motos de pruebas; cmo es posible que otra vez se haya roto la cadena de traccin?; no habamos cambiado el pasador de ajustes y se haba diseado un nuevo plato para la rueda trasera? J.M.: Todo ha sido debido a factores aleatorios; es imposible predecir hasta ltima hora, la fatiga que sufrir la cadena como consecuencia de las condiciones meteorolgicas adversas y no previstas instantes antes de iniciar los entrenamientos cronometrados. I.J.: No me vengas con cuentos, ya hablamos de los factores bajo control y los que estn fuera de control! Precisamente, hace unos meses te facilit el estudio de procesos con datos de las tres temporadas anteriores. Dentro del mismo se observaba con notoria claridad el comportamiento de diferentes piezas ante condiciones climticas diversas; en el grfico de control del sistema de transmisin, la grfica mostraba con meridiana evidencia el impacto de las variables atmosfricas en la cadena y, consecuencia de ello, los efectos secundarios sobre el plato. En realidad, supongo que no le has dado la suficiente importancia a los esfuerzos desplegados desde aos atrs, en recolectar datos que nos permitan medir los procesos tcnico-mecnicos clave del equipo al que perteneces. J.M.: Pones en duda mi compromiso con el equipo? Con sinceridad, no creo que me ests hablando en serio. Cuando me diste los datos con sus respectivas grficas, form un equipo de mejora de cinco personas entre ingenieros y mecnicos de mi departamento. Nos dedicamos a abordar en profundidad tres grandes prioridades en las que parecas estar de acuerdo seis meses atrs: problemas en el sistema de traccin, vibraciones en el manillar y exceso de peso en la suspensin delantera. I.J.: Una cosa son los objetivos y otra bien distinta son los resultados. Mientras en los objetivos todos coincidamos meses atrs a la hora de su insercin en la planificacin, ahora que evaluamos los resultados, las opiniones son bien distintas. Est claro que nos situamos en planos diferentes, mientras t tratas de justificarte ante mi (tu jefe), yo debo hacer lo mismo ante los propietarios, el patrocinador y los diferentes esponsor. J.M.: Qu duro es ser ingeniero jefe y director general! Imagino que tu sueldo guarda cierta relacin con las responsabilidades que asumes en el equipo no? Como te deca, el grupo abord el problema del sistema de traccin y se pusieron en marcha tres actuaciones: uniones de eslabones, mecanismo de autoengrase y pasador de ajustes. Las revisiones realizadas a dichas actuaciones mostraron indicadores dentro de los parmetros de control prefijados; Te insisto en que los factores atmosfricos de este pas aparecen de manera irregular e impredecible; nunca los podremos llegar a controlar! No se si recuerdas que el ao pasado por estas fechas, se iban las juntas de culata a manojillo, las que montbamos eran las diseadas segn las previsiones atmosfricas que se han dado ahora. Estas cosas de las predicciones meteorolgicas siempre nos seguirn generando algunos problemas incontrolables. I.J.: Sigo sin entenderlo! y, lo que es peor, el patrocinador tampoco lo entender!! Espero que los consultores que acabamos de contratar para que nos apoyen en el desarrollo e implantacin del sistema de calidad, nos permitan cumplir el objetivo de certificarlo a medio plazo. Por otro lado esperamos que nos den respuestas convincentes a estos problemas difciles de controlar. Por cierto, uno de los mbitos de mejora que inmediatamente abordarn ser la atencin telefnica en la centralita de la oficina de la sede central del equipo; desde que contratamos a tu familiar para el puesto, tenemos ms de una decena de quejas de proveedores y algn esponsor con relacin a los tiempos de respuesta telefnica y al trato recibido en ellas.

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CASOS PRCTICOS

Se pide:
1. Comente escuetamente la situacin actual del proceso de traccin relacionado con la cadena y el plato de la rueda trasera podemos decir que est bajo control? por qu? qu implica disponer de un proceso en estas circunstancias? (para resolver la pregunta apyese en los grficos de control). 2. En qu estadio evolutivo con relacin al sistema de calidad podramos encuadrar la situacin actual del equipo? Describa brevemente las principales caractersticas del mismo. 3. Aplique de manera creativa el ciclo de mejora de Deming (PDCA) al problema existente en el proceso de asistencia telefnica en la sede central de las oficinas del equipo.

Caso 4: Calvario Dominical


Encontrndome sobre las 12,30 horas de un caluroso domingo de mayo de 2005 en las cercanas de la plaza de Espaa de la ciudad de Sevilla junto a mi familia, se nos ocurri la nada extraa idea de refrigerar nuestras secas gargantas y sudorosos cuerpos consecuencia del incesante impacto solar provocado por el amigo Lorenzo (el sol en trminos amistosos). Nos habamos desplazado desde casa para otear en la plaza de Espaa donde se encontraban unos coches antiguos dispuestos a tomar la salida horas ms tarde de un conocido rallys y que es patrocinado por un importante e influyente grupo empresarial del sector de las comunicaciones. Despus de algunas decenas de minutos soportando el impacto directo del amigo Lorenzo, condicin necesaria para poder sobrepasar la zona cercada con los vehculos expuestos concntricamente sobre la plaza, el cuerpo no aguantaba ms y decidimos ir a un restaurante que goza de una ubicacin espectacular. Ms concretamente, nos dirigimos a sus agradables mesas dispuestas en su terraza externa y que cuentan con un ambiente natural y arquitectnico envidiables, amn del frescor que proporciona la corriente de viento que de forma natural all se produce. Nuestro particular calvario comenz en los primeros procesos en que los clientes empezamos a interactuar con el personal del negocio tratado en el caso. Entramos en la terraza tras sobrepasar una preciosa cancela con esmerados trabajos sobre su metal pintado. Nos llam la atencin el continuo ir y venir de los tres camareros desde la zona de suministro interior hasta las mesas de la terraza donde se ubicaban los numeroso clientes que all se concentraban, y que giraban en torno a la veintena de mesas existentes (unos tres clientes de media por mesa aproximadamente). Despus de ojear por los alrededores del recinto donde se encontraban las mesas sin contar en ningn momento con el apoyo de camarero alguno, me acerco expresamente a uno de ellos y le gesticulo con total claridad mis necesidades de mesa a lo que se me responde en tono desproporcionado: por favor, un momento, ahora le atender!. Unos siete u ocho minutos despus, encontrndonos esperando, de repente localizamos una mesa que acababan de dejar libre. Nos apresuramos a aposentarnos y a solicitar la ayuda de un camarero para que tome nota de la comanda. Siguiendo tanto con la mirada como alzando el brazo para hacernos notar (por si todava no nos haban visto, despus de cerca ya de veinte minutos pululando por all). Con los nimos de no muy buen humor, llega por fin un camarero que con una rapidez estremecedora recoge el despojos de los clientes anteriores de nuestra mesa y se ausenta sin mediar palabra alguna. La situacin aunque tensa parece que se encauza hacia las expectativas que tenamos cuando decidimos elegir ese negocio para enjuagar nuestras secas gargantas. Por fin, tres o cuatro minutos ms se acerc un camarero para tomar notas, dos cervezas y un helado para el nio, a lo que ste manifiesta: lo siento todava no est abierto el dispensador de helados. Por cierto que eran ya sobre las 13,25 y definitivamente bamos a poder satisfacer nuestras perentorias necesidades. Al llegar las cervezas y el agua para nuestro hijo, unos extranjeros ubicados en una mesa colindante a la nuestra (por el idioma parecan alemanes, dos parejas de jubilados) observaron anonadados la velocidad de introduccin del zumo de cebada hacia mi estmago. Cosas de la ansiedad y la sequedad (quin sabe?). Nos quedamos en el local hasta las 14,15 aproximadamente, repitiendo en los consumos aunque, eso s, gracia a Dios se nos atendi en un tiempo prudencial. A lo largo del tiempo que estuvimos sentados en 386

CASOS PRCTICOS la terraza, observamos numerosos hechos que tanto mi mujer como yo, compartamos en relacin al escaso o nulo nivel de calidad en la atencin a los clientes (amn de otros defectos menos notorios). Las pobres parejas de alemanes aludidos se las vieron y desearon para poder ser atendidos con el fin de pagar de su cuenta; por cierto, la empata demostrada por el camarero para comprender el nulo nivel de espaol de los extranjeros podra considerarse negativa. Cabe destacar la escasa o nula implicacin de la direccin del restaurante en la medida que estando sentados en la terraza, se produjo un altercado entre un cliente y un camarero y, ni el director ni el encargado que presenciaron los hechos mediaron ni prestaron la menor atencin. Por cierto que, el cliente finalmente requiri el libro de reclamaciones para hacer constar su desacuerdo con los servicios obtenidos del restaurante y, el propio encargado espet: eso no sirve de nada!, vyase a los juzgados, adems, a nosotros no nos interesa lo que usted o el cliente piense, con que pague, ya nos damos con un canto en los dientes. Finalmente nos dispusimos a pagar, tambin sufrimos un tiempo de espera excesivo, entre ocho y diez minutos en presentar la cuenta sobre un plato y un servilleta de papal algo mojada por las manos hmedas del camarero. El ticket recoga la cantidad de 6 IVA incluido; despus de todo no era tan caro, pero claro!, como dice el dicho: muchas veces lo barato es caro.

Se pide:
1.- Qu principios bsicos de la gestin de la calidad observa que la empresa incumple en el texto. 2.- Qu podra comentar respecto al servicio percibido por el cliente considerando diferentes vertientes de la calidad. 3.- Determine los diversos costes de no calidad que aparecen en el texto y establezca qu costes de calidad debera soportar la empresa para no incurrir en niveles de insatisfaccin como los descritos. 4.- Comente y justifique qu normas y/o referentes de excelencia seran aplicables al negocio abordado en el caso. 5.- Identifique qu hechos y/o circunstancias considera que no son acordes a los aspectos claves de un sistema de calidad. 6- Qu dimensiones del servicio prestado en el negocio del caso deben presentan peor valoracin por parte de los clientes objeto del caso.

Caso 5: TelecoRed, SA
TelecoRed, SA es una empresa de mbito nacional perteneciente al sector de las telecomunicaciones tiene decidido disponer a medio plazo de un certificado con base en la norma internacional UNE-EN ISO 9001: 2000, que le acredita el seguimiento de las pautas marcadas por la citada norma y, que, por tanto, los productos y servicios ofrecidos al mercado dispongan de garanta reconocida de calidad. Recientemente se ha realizado una auditoria inicial del sistema de calidad y, por primera vez, se han estimado los costes asociados a las no conformidades detectadas. En el siguiente cuadro se recogen los costes asociados a las no conformidades as como las cuantas estimadas como media al ao (en euros).

387

CASOS PRCTICOS Tipo de coste


Evaluacin y calificaciones de pequeos suministradores Coste de ejecuciones de garantas Publicidad compensatoria Costes derivados de la inadecuada planificacin y organizacin administrativa y comercial Multas por uso indebido de va pblica en acciones comerciales Costes de los estudios de satisfaccin de clientes Costes estimados de prdidas de clientes Costes de formacin del personal sobre mejoras en la atencin de clientes

Cuanta
5.800 4.600 3.700 45.400 7.000 8.700 46.600 12.500

Tipo de coste
Costes por averas de elementos informticos en las oficinas centrales Costes asociados a planes de mejora Ensayos de software de transmisiones Prdidas estimadas por rupturas de stocks en suministros a clientes Costes de auditores externos del sistema de calidad Estudios e investigaciones de mercados con carcter prospectivo Costes jurdicos por denuncias de clientes Costes derivados de roturas de equipos en su transporte a las instalaciones

Cuanta
2.600 4.200 5.300 8.100 6.000 7.500 5.000 7.000

Se pide:
1. Clasifique y obtenga la cuanta de cada tipo de coste asociado a la gestin y mejora de la calidad as como el coste total de calidad. 2. A travs de un anlisis de Pareto, establezca las prioridades de mejora.

Caso 6: PRECA, SA
Una cadena de hipermercados de mbito internacional PRECA, SA viene desplegando su estrategia de mejora de la calidad a travs de la puesta en marcha de diferentes planes que den respuesta a los objetivos estratgicos fijados. Desde tres aos atrs en que contrataron varios profesionales que han conformado el departamento de calidad dependiente de la Direccin General, se ha conseguido diagnosticar, disear, implantar, desarrollar y, certificar en varios centros, el sistema de gestin de la calidad con base en la norma internacional UNE-EN ISO 9001: 2000. En la actualidad, acaba de terminar un estudio en los citados centros sobre los costes totales de calidad soportados a lo largo de los tres ltimos aos. En la tabla 1 se recogen los conceptos y cuantas estimadas en euros para el presente ao 2005. En aras de desplegar otro objetivo prioritario marcado en la estrategia de mejora de calidad, la cadena de hipermercados va iniciar un plan de benchmarking externo contando con numerosos estndares de excelencia. Los primeros estudios comparativos centrarn su atencin en la composicin cuantitativa y cualitativa de los costes totales de calidad. Para ello se dispone de los porcentajes que suponen en la actualidad (2005) como media cada una de las categoras de costes respecto al coste total de la calidad en las cadenas de distribucin ms competitivas a nivel internacional (ver tabla 2).

388

CASOS PRCTICOS Cd.


A B C D E F G H I J K L

Tipo de coste
Seminarios al personal de caja sobre comportamiento en situaciones difciles Coste de ejecuciones de garantas Publicidad compensatoria Ensayos de logstica y distribucin en planta de las secciones varias Prdidas estimadas por rupturas de stocks en los suministros a clientes Multas por uso indebido de va pblica Costes de auditores externos del sistema de calidad Costes de los estudios de satisfaccin de clientes (encuestas en cajas) Costes derivados de la inadecuada planificacin de los centros Gastos por accidentes en el almacn Evaluacin y calificaciones de pequeos suministradores Costes por reparaciones de fugas de gas en los almacenes

Cuanta Cd.
3.150 8.600 9.750 4.350 8.350 6.000 5.000 5.700 28.450 16.850 5.850 4.100 M N O P Q R S T U V W

Tipo de coste
Minuta de consultores en concepto de diseo y desarrollo del plan de calidad Costes asociados a planes de mejora Roturas de productos en la distribucin interna Costes de formacin del personal sobre mejoras en la atencin de clientes Costes estimados de prdidas de clientes Costes jurdicos originados por denuncias de clientes Costes sanitarios del personal por de problemas de ergonoma de instalaciones Costes asociados a los estudios estadsticos de ventas en cabeceras y carteleras luminosas Prdidas de stocks por averas en refrigeradores de mercancas perecederas en el almacn Indemnizaciones por defectos a clientes Personal dedicado al control y verificacin de los stocks en estanteras Estudios e investigaciones de mercados con carcter prospectivo

Cuanta
14.650 9.350 14.900 9.500 16.650 7.400 2.150 8.650 13.550 3.250 36.300 7.500

Tabla 1 La siguiente tabla incluye los datos citados junto a los actualmente obtenidos por la cadena PRECA. Categora Costes Costes Prevencin Costes Evaluacin Costes de Calidad % s/Costes Totales Calidad Benchmark PRECA 40% 20% 60% 20% 24% 44% Tabla 2 Categora Costes Coste externos Costes internos Costes de No Calidad % s/Costes Totales Calidad Benchmark PRECA 15% 25% 40% 24% 32% 56%

Se pide:
1. Clasifique y obtenga la cuanta de cada tipo de coste asociado a la gestin y mejora de la calidad as como el coste total de calidad para el presente ao 2005. 2. Con base en los datos suministrados sobre los benchmark, describa la situacin de PRECA con respecto al referente de excelencia y, prescriba tres lneas de actuacin que permitan a la cadena de hipermercados acercarse a las cadenas de distribucin ms competitivas a nivel internacional. 389

CASOS PRCTICOS

Caso 7: Instaladora Elctrica


Cierta empresa dedicada a las instalaciones elctricas, mantenimiento preventivo y correctivo de diversos tipos de equipos industriales y/o tecnolgicos, as como a la instalacin y mantenimiento de sistemas integrados para el control y las telecomunicaciones de edificios singulares, dispone de la certificacin ISO desde hace ms de cinco aos. En la actualidad, la referencia ms notable en el mbito de la calidad dentro del plan estratgico de la empresa, recoge la estimacin del coste total de la calidad soportado durante los dos aos anteriores (2003 y 2004). Con relacin a la estimacin del coste total de la calidad, el responsable de calidad apoyado por el asesor externo y contando con la colaboracin de los responsables de las diferentes reas, incluida la direccin general, ha venido recabando y estimando econmicamente cada una de las partidas que componen dicho coste total de la calidad. La siguiente tabla (tabla 1) incluye las categoras de costes detectadas as como sus estimaciones econmicas (en euros) para el ltimo ejercicio de 2005. A lo largo de los dos ltimos aos (2003 y 2004), el comportamiento de las grandes categoras de costes han sufrido unos incrementos relativos medios que aparecen en la siguiente tabla (tabla 2): Adicionalmente, el responsable de calidad de la empresa estima que el comportamiento de dichas categoras de costes se mantendr a lo largo del presente perodo de 2005. As, a finales del ao la cuanta de los costes de calidad y los costes de no calidad alcanzarn cuantas prcticamente idnticas.

Cd. Tipo de coste A B C D E F G I J K Costes de calibracin de equipos de inspeccin Auditorias a proveedores calidad concertada con

Cuanta 2.500 1.250 6.750 4.500 3.400 3.250 2.250 5.750 6.600 2.000

Cd. Tipo de coste L M N O P Q R S T Auditoria de seguimiento del certificado por parte de la entidad certificadora Costes asociados al mantenimiento de equipos, herramientas y tiles Estudios y planificacin de los requisitos de seguridad y medioambientales Reprocesamiento de materiales y tiles Costes asociados a auditorias internas del sistema de calidad Indemnizaciones por responsabilidad civil en fallos de instalaciones Costes de las garantas postventa Inspecciones de recepcin de materias primas en el almacn central Costes asociadas al desarrollo de encuestas telefnicas a clientes Costes asociados a puesta en marcha de planes de mejora

Cuanta 4.750 6.000 3.500 5.600 3.250 5.750 6.400 1.500 2.000 3.000

Paradas de la actividad por averas de mquinas y equipos Costes derivados de aplicaciones del Anlisis del Valor Prdidas de materiales en las obras pendientes de entrega Transportes y fletes necesarios para la ejecucin de garantas Paradas de actividad por falta de M.P. en las obras Costes de formacin herramientas de mejora Prdida de incumplimiento entrega en

avales por de plazos de

Chatarras y desperdicios de M.P.

Tabla 1

390

CASOS PRCTICOS
Tipo de coste CALIDAD DE PREVENCIN CALIDAD DE EVALUACIN COSTES TOTAL DE CALIDAD Increm. + 16,70 % (- 7,20 %) + 5,28 % Tipo de coste NO CALIDAD EXTERNOS NO CALIDAD INTERNOS COSTES CALIDAD TOTAL DE NO Increm. (- 4,50 %) 0% (- 2,38 %)

Tabla 2

Se pide:
1. Clasifique y obtenga la cuanta de cada tipo de coste as como el coste total de calidad para el presente ao (utilice los cdigos incluidos en la tabla 1). 2. Considerando los datos suministrados en la tabla 2, establezca el grado de optimizacin con respecto a la estructura de costes totales de calidad de la empresa (apyese en el grfico relativo al coste total de calidad ptimo).

Caso 8: Bled&Blackbury, SL
La empresa Bled&Blackbury, SL es una sociedad dedicada a la importacin y exportacin de todo tipo de productos de alimentacin; sus oficinas centrales y centro de logstica se ubica en Gibraltar si bien cuenta con puntos de distribucin en toda la geografa europea. El desarrollo del plan estratgico actual y, ms concretamente, el plan especfico dedicado a la estrategia de mejora de calidad, recoge un conjunto de actuaciones que vienen ponindose en marcha desde dos aos atrs. Recientemente se acaba de terminar un programa de formacin sobre nuevas tcnicas de mejora dirigido a todos los empleados que le ha supuesto 12.500 (cdigo A). As mismo, est realizando peridicamente encuestas de satisfaccin de clientes cuyo coste anual asciende a 10.000 (B). Todo lo anterior, sin olvidar que la empresa audita el nivel de cumplimiento y eficacia del sistema de calidad en todos los departamentos que conforman la empresa; el desarrollo del plan de auditoria supone un coste semestral de 5.000 (C). Adems, y con carcter trimestral, se realizan inspecciones en procesos internos crticos para el xito de la compaa con un coste de 5.000 (D). Recientemente, los consultores externos han hecho entrega de un avance del informe que sobre los costes totales de la calidad ha venido realizndose en varias oficinas comerciales y centros de distribucin. A continuacin se incluyen las principales partidas analizadas as como una estimacin de las cuantas que comportarn a finales del presente ejercicio de 2002. Retrasos en la entrega de los productos a clientes (12.500 ) E-. Costes asociados a procesos de evaluacin y calificaciones de suministradores de servicios (6.500 ) F-. Errores en la confeccin de facturas devueltas por clientes (3.500 ) G-. Prdidas de clientes provocadas por una atencin telefnica deficiente (3.850 ) H-. Costes de mermas de pdtos. en cmaras frigorficas con fecha de caducidad ha expirado (10.700 ) I-. Estudios e investigaciones de mercados con carcter prospectivo (6.000 ) J-. Costes derivados de la recodificacin de productos que en el control interno se han detectado errneos (11.300 ) K-. Retrasos en la distribucin consecuencia de materiales rechazados (3.000 ) L-. Compensaciones a clientes por quejas al recibir materiales errneos: 10.100 por pedidos errneos M-; 900 por cdigos errneos N-. Devoluciones de productos de los clientes por defectos de conservacin en la distribucin (9.150 ) . 391

CASOS PRCTICOS

Se pide:
1.- Clasifique las categoras de costes que aparecen en el caso, obteniendo el coste total de calidad. 2.- Fije escuetamente de manera razonada tres lneas de actuacin prioritarias a seguir en el futuro; as mismo, aplique de manera creativa el ciclo de mejora de Deming (PDCA) a aquella lnea de actuacin que considere como prioritaria.

Caso 9: TATO, SA
La empresa TATOSA dedicada a la fabricacin y comercializacin de ordenadores personales, lleva ms de dos aos con el certificado de Registro de Empresa segn la norma UNE-EN ISO 9.001. Hace un ao adquirieron una empresa (HD Corporation) que anteriormente les suministraba discos duros y ahora estn comenzando a difundir la cultura de la mejora a los RR.HH. Pablo Mrmol, director de fbrica de HD Corporation ha sido el directivo elegido para liderar el diseo, implantacin, mantenimiento y mejora del sistema de gestin y mejora de la calidad. El comit estratgico de calidad ha marcado entre los proyectos pilotos prioritarios, la formacin de un grupo de mejora en el departamento de ensamblaje por los elevados costes de no calidad que muestran los informes. El departamento de ensamblaje lo forman 16 personas cuyas categoras profesionales se recogen en la siguiente tabla: N PERSONAS 1 2 2 2 5 3 CATEGORA JEFE DEPARTAMENTO TCNICO SUPERIOR TCNICO GRADO MEDIO OFICIAL DE PRIMERA OFICIAL DE SEGUNDA AYUDANTE

Tras lo primeros contactos informales con todo el personal del departamento, Pablo Mrmol decide organizar una reunin para presentarles formalmente el proyecto para a partir de aqu, comenzar cuanto antes en el adiestramiento de los miembros en las tcnicas y herramientas para la mejora de la calidad y poder as comenzar a trabajar en grupo cuanto antes. Cuando Pablo Mrmol sale de la reunin conoce que ningn tcnico superior tiene inquietud por participar, igualmente ocurre con cuatro de los cinco oficiales de segunda as como con los dos oficiales de primera; el resto del personal manifiesta estar dispuesto a participar voluntariamente. Por otra parte, existen numerosos problemas de calidad en el departamento y el jefe de fbrica quiere que una vez que consiga formar el grupo de mejora, la primera meta que les plantear ser que analicen, evalen y seleccionen las prioridades de mejora en el seno del departamento. Pablo Mrmol le solicita que le asesore sobre como podra conseguir sus objetivos suponiendo para ello que los criterios de evaluacin as como sus respectivas ponderaciones de los problemas son : importancia econmica -C-1- (40%), simplicidad tecnolgica de las posibles soluciones -C-2- (20%), recursos materiales necesarios para su solucin -C-3- (15%), escasez de interacciones con otros procesos ajenos al departamento -C-4- (15%) y, tiempo necesario de implantacin de soluciones -C-5(10%). Adems, suponga que tres personas han mostrado su opinin personal respecto a cinco grandes problemas del departamento, valorando cada uno de ellos segn los criterios anteriores y dentro de una escala de 1 a 10 donde 1 significa valor nulo/importancia nula y 10 valor mximo/importancia mxima). Los resultados de todo ello aparecen en la siguiente tabla:

392

CASOS PRCTICOS PROBLEMA A B C D E EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 6 8 9 4 4 7 6 5 4 4 1 4 7 4 7 3 4 4 3 2 7 2 5 9 2 9 3 7 2 7 5 4 6 7 1 4 4 6 7 5 7 2 8 5 8 8 5 5 8 5 4 5 7 8 6 8 8 4 6 5 2 4 2 4 5 4 3 8 4 6 5 4 5 4 2

Se pide:
1. Reflexione sobre qu aspectos recogidos en el caso no son favorables al desarrollo eficaz y eficiente de un grupo de trabajo; as mismo, obtenga las prioridades de mejora a partir de la matriz de criterios (ponderados) que se le suministra.

Caso 10: RepartoRapid


La empresa RepartoRapid S.L. es una sociedad dedicada principalmente a actividades de marketing directo; una de sus principales servicios consiste en el reparto masivo de propaganda y cartas comerciales (buzoneo) para una determinada marca de grandes almacenes. Hace algo ms de una semana est recibiendo numerosas reclamaciones por parte del representante de los grandes almacenes al parecer por los fallos u omisiones que estn produciendo en el reparto en una importante zona de influencia comercial de dichos almacenes. Por la importancia del cliente, el jefe de logstica ha decidido atacar de raz el posible causante del problema y as decide convocar al crculo de calidad que regularmente opera en dicho departamento al objeto de que se pongan cuanto antes manos a la obra. Una vez reunido el crculo de calidad, por medio de un brainstorming los participantes sugirieron las siguientes posibles causas del problema y las agruparon por medio de un diagrama causa-efecto : + Motivacin de los repartidores + Salario de repartidores + Antigedad de los vehculos + Descoordinacin entre administracin y reparto + Formacin repartidores + Falta de carburante de los vehculos + Roturas de los paquetes de reparto + Mantenimiento vehculos + Establecimiento de rutas de reparto + Prdida de material de reparto + Ubicacin material reparto en vehculos + Planos de rutas anticuados + Falta especificaciones del cliente + Descoordinacin con cliente + Partes de reparto confusos + Programacin de los repartos deficiente

El paso siguiente consisti en elegir la causa que consideraron ms importante siguiendo la tcnica del diagrama de Pareto, para lo cual recogieron los datos necesarios y que se exponen en la siguiente hoja de recogida de datos:
TIPO DE CAUSAS + Establecimiento de rutas de reparto + Motivacin de los repartidores + Formacin repartidores + Roturas de los paquetes de reparto + Falta especificaciones del cliente + Planos de rutas anticuados + Salario de repartidores + Restantes causas NMERO DE OBSERVACIONES 44 39 35 12 3 3 2 0

393

CASOS PRCTICOS Toda vez que conocieron las causas vitales del problema y eliminando las triviales, decidieron seleccionar una de ellas a travs de una matriz de prioridades (seleccin ponderada) para posteriormente centrarse en la causa elegida definitivamente y abordar el estudio posterior de sus posibles soluciones. Para ello, seleccionaron tres criterios (coste econmico C-1, aprovechamiento recursos actuales C-2 y rapidez implantacin C-3) a los que asignaron un porcentaje de importancia relativa y, un subgrupo de tres componentes del crculo de calidad manifest su opinin que se recoge en la siguiente tabla. La valoracin de hizo siguiendo una escala de 1 a 10 donde el extremo inferior significaba : muy elevado y el superior : muy bajo; las ponderaciones de los criterios quedaron como : C-1 (50%), C-2 (30%) y C3 (20%). CAUSA PRINCIPALES + Establecimiento rutas de reparto + Motivacin de los repartidores + Motivacin de los repartidores ANTONIO C-1 C-2 C-3 8 4 4 4 3 6 6 9 9 ADOLFO C-1 C-2 C-3 5 7 6 9 8 3 4 7 4 TATO C-1 C-2 C-3 6 4 9 7 1 4 9 2 4

Se pide:
1) Diagrama causa efecto para las causas generales. 2) Diagrama de Pareto para priorizar las causas. 3) Matriz de criterios (ponderados) para la eleccin de la causa principal.

Caso 11: Tratamiento de problemas de calidad


El principal objetivo que se marc el equipo consisti en detectar las causas fundamentales que originan la mala atencin en la recepcin de un hotel. La herramienta utilizada fue la del BRAINSTORMING o TORMENTA DE IDEAS con la que se obtuvieron 25 causas que posteriormente fueron filtradas seleccionando 13 de ellas y que aparecen en la siguiente tabla. CAUSAS A B C D E F G H I J K L M DESCRIPCIN Desconocimiento de idiomas por parte del personal Falta de educacin del personal Personal en prcticas y, por lo tanto, poco experimentado Mala organizacin en general Falta de motivacin Escasa retribucin Sndrome de BURNED ( personal anticuado ) Excesiva rotacin del personal Deficiente programacin de los turnos Malas condiciones ergonmicas en el puesto de trabajo Problemas informticos Falta de personal Desconocimiento de cmo resolver situaciones conflictivas
Observaciones

21 16 3 3 12 10 5 1 -2 1 6 20

Se pide:
Recorra las fases que restan para completar el ciclo de tratamiento y planteamiento de solucin de un problema. 394

CASOS PRCTICOS

Caso 12: Responsable de Compras


Recientemente, ha sido usted nombrado responsable del departamento de compra de una importante compaa. Debido a los problemas constantes que se producen en los aprovisionamientos (retrasos, desperfectos, roturas de stocks, ...etc.), y utilizando sus conocimientos en gestin y mejora de la calidad:

Se pide:
1. Represente mediante un diagrama de flujo, el proceso que seguira cuando compra materias primas o cualquier componente que se incorpora en el producto/servicio. 2. Determine de manera creativa mediante un diagrama de Ishikawa las posibles causas de los retrasos en los suministros de las materias primas. 3. Suponga una situacin en la que ha detectado que las facturas archivadas referentes a compras de M.P. a proveedores diversos disponen de deficiencias respecto a las cuantas a pagar. De manera creativa, complete el diagrama de las siete palabras suponiendo las circunstancias de contexto que considere oportunas.

Caso 13: Aparicio&Asociados


El grupo industrial espaol Aparicio&Asociados con delegaciones en gran parte de las comunidades autnomas est estudiando las reclamaciones de clientes en sus diferentes unidades de negocio a lo largo de los ltimos dos aos. Inicialmente slo desea agrupar los datos y tener una idea general sobre cmo se distribuyen las reclamaciones entre sus unidades de negocio. Adems, la direccin del grupo desea obtener los mismos grficos considerando ahora el nmero total de cliente de cada una de las unidades de negocio y a partir de ah establecer prioridades. Los datos con que cuentan aparecen en la siguiente hoja de comprobacin. UNIDAD DE NEGOCIO + ANDALUCA + CASTILLA - LA MANCHA + CATALUA + PAS VASCO + CANARIAS + GALICIA + NAVARRA + EXTREMADURA N RECLAMACIONES 246 486 514 178 86 356 79 149 N DE CLIENTES 11.462 9.345 10.985 5.412 3.248 9.481 2.153 4.687

Se pide:
Construya los grficos de gestin como el histograma y el diagrama de tarta de manera que ayude a la Direccin del grupo industrial en el estudio deseado.

395

CASOS PRCTICOS

Caso 14: Telecosa


Una empresa de mbito nacional perteneciente al sector de las telecomunicaciones (TELECOSA) tiene decidido disponer a medio plazo de un certificado con base en la norma internacional UNE-EN ISO 9001: 2000, que le acredita el seguimiento de las pautas marcadas por la citada norma y, que, por tanto, los productos y servicios ofrecidos al mercado dispongan de garanta reconocida de calidad. Recientemente se ha realizado una auditoria inicial del sistema de calidad y, por primera vez, se han estimado los costes asociados a las no conformidades detectadas. En el siguiente cuadro se recogen los costes asociados a las no conformidades as como las cuantas estimadas como media al ao (en euros). Tipo de coste Evaluacin y calificaciones de pequeos suministradores Coste de ejecuciones de garantas Publicidad compensatoria Costes por inadecuada planificacin y organizacin administrativa y comercial Multas por uso indebido de va pblica en acciones comerciales Costes de los estudios de satisfaccin de clientes Costes estimados de prdidas de clientes Costes de formacin del personal sobre mejoras en la atencin de clientes Cuanta 5.800 4.600 3.700 50.900 7.000 9.000 53.600 7.000 Tipo de coste Cuanta Costes por averas de elementos 2.600 informticos Costes de los planes de mejora 4.200 Ensayos de software transmisiones 5.000 Prdidas estimadas por rupturas de 21.600 stocks en suministros a clientes Costes de auditores externos del 6.000 sistema de calidad Estudios e investigaciones de 7.000 mercados con carcter prospectivo Costes jurdicos por denuncias de 5.000 clientes Costes derivados de roturas de 7.000 equipos en su transporte a las instalaciones

Se pide:
1. Determine a travs de un anlisis de Pareto las prioridades de mejora. 2. Represente por medio del diagrama de Ishikawa las causas que podran generan los costes de calidad total. 3. Disee un plan de mejora respecto a la accin que considere prioritaria.

Caso 15: UTC


La Unidad Tcnica de Calidad (U.T.C.) de una Universidad est tratando de identificar qu atributos o caractersticas definen la satisfaccin del estudiante como cliente, es decir, a travs de qu variables perciben la calidad del servicio recibido. En concreto, se han seleccionado para tal efecto los servicios de biblioteca, secretaria, cafetera e infraestructura y servicios de apoyo. Una vez seleccionadas las reas a evaluar habr que dar conocimiento a los clientes (alumnos) a travs de los delegados de alumnos de la Facultad para explicarles el proyecto. La evaluacin de los servicios de su Facultad debera servir de experiencia piloto con el objeto de, en el futuro, extenderlo a toda la universidad. Igualmente se les pedir que busquen alumnos voluntarios para la formacin de Paneles de Estudiantesque, a travs de dinmica de grupos, puedan generar una opinin consensuada sobre aspectos de la calidad de los servicios de su Facultad. 396

CASOS PRCTICOS Antes de que se pongan manos a la obra es necesario comprobar su experiencia en dinmica de grupos u otras tcnicas, ya que, normalmente se observan una serie de defectos en la dinmica como: personas que hablaban continuamente y otras que se mantenan ajenos a la discusin, falta aclaraciones, slo de vez en cuando se marcan las pautas a seguir, no se elige director de grupo ni memoria, no existe orden ni metodologa, no controlan el tiempo, se establece un cmulo de ideas sin razonamiento lgico y, por ltimo, buscan conclusiones rpidas cuando se les acaba el tiempo. Ante la evidencia de tales errores habr que formar a los alumnos en tcnicas grupales; que no es ms que convertirles en un conjunto de personas con un objetivo y metodologa comn, que sirva para tomar decisiones, buscar alternativas, evaluar aspectos, etc. Para ganar tiempo, se divide al conjunto de participantes en cuatro grupos para que cada uno de ellos analice y estudie un servicio de la Facultad. Posteriormente, habr que priorizar las caractersticas y atributos del servicio prestado, es decir, el grado de importancia de cada atributo de la calidad percibida, independientemente de la satisfaccin o insatisfaccin que pueda producir a los clientes. Una vez priorizados habr que clasificarlos en una escala de 0 a 10 puntos. Posteriormente, habr que medir el grado de satisfaccin actual de los miembros del grupo con cado uno de los atributos identificados. As, cada miembro del grupo valoraba de manera individual su satisfaccin con cada atributo, tomando como referencia una escala de 0 a 10, y se calcula la media para cada atributo. Finalmente, combinando relevancia o importancia con la satisfaccin con relacin a cada atributo, podemos obtener los mapas estratgicos de calidad para cada servicio.

Se pide:
1. Qu recomendara para mejorar la eficiencia del grupo de trabajo, viendo los errores que se cometen? 2. Determinar a travs de una tormenta de ideas, de tipo oral dirigida, los atributos que definen, segn el grupo, la calidad de los servicios de biblioteca, cafetera, secretaria e infraestructura y servicios de apoyo de su Facultad. 3. A travs de la matriz de seleccin ponderada, establezca la prioridad de los atributos identificados de cada servicio. 4. Utilizando como referencia los mapas estratgicos de percepcin de calidad de cada servicio construido establecer de manera razonada las prioridades de actuacin de cara al futuro.

Caso 16: DGT


Trfico prev 1.200.000 desplazamientos en las carreteras andaluzas durante el macro puente de diciembre (Metro, 27-10-04). La Direccin General de Trfico (DGT) est pensando establecer un dispositivo especial para la operacin del puente de diciembre, en el que espera que se produzcan 1.200.000 desplazamientos en las carreteras andaluzas. La DGT prev que el retorno de los lugares vacacionales se realice de forma escalonada y del 1.200.000 desplazamientos en Andaluca 400.000 corresponden a la provincia de Sevilla. Las carreteras que soportarn el mayor nmero de desplazamientos sern la A-4, A-49, A-92, N-IV, N323, A-44, N-331, A-45, N-340 y A-7. El dispositivo cuenta con la participacin de 1.400 agentes de la Agrupacin de Trfico de la Guardia Civil en la comunidad andaluza, de los cuales, 320 agentes estarn de servicio en las carreteras sevillanas. Como cada ao, la mayor preocupacin de la DGT es la alarmante cifra de accidentes y muertes que se producen durante estos periodos en nuestras carreteras. 397

CASOS PRCTICOS Ante este importante problema social, suponga que su grupo es contratado por la DGT como experto para que le asesore para el establecimiento de medidas tendentes a la reduccin de los accidentes de trfico.

Se pide:
1. Realizar un Metaplan o Tcnica del Grupo Nominal para aportar medidas que reduzcan los accidentes de trfico. 2. Priorizar las medidas planteadas utilizando una matriz de criterios (establezca como mnimo tres criterios).

Caso 17: Blackbury & Bled, SA


El caso pretende poner en prctica la herramienta de despliegue de polticas de mejora Hoshin Kanri utilizando como base los datos y los resultados de caso prctico de la empresas Blackbury & Bled, SA (B&B, SA). En concreto, el caso centra su atencin en un claro punto dbil de B&B, SA y que de hecho ya constituye un rea de mejora bajo la denominacin de Relaciones Laborales. Constityanse como miembros del comit de calidad de B&B, SA y fijen las prioridades a acometer durante el perodo. Propongan un diseo genrico del plan de mejora que obtengan como prioritario. Una vez fijado el objetivo estratgico a desplegar por el grupo, el conjunto de actividades que deben desarrollar atendiendo a la metodologa Hoshin Kanri queda recogida en la siguiente tabla (tngase en cuenta que dos importantes actividades son datos del caso propuesto):
Actividad del proceso de despliegue Determinacin de estrategias de despliegue de la mejora Priorizacin de estrategias de mejora mediante la matriz de Saaty Establecimiento de los planes de accin para dar cumplimiento a las estrategias establecidas Construccin de la matriz de despliegue Hoshin Fijacin de las prioridades de ejecucin de los planes de mejora mediante la matriz de despliegue Diseo genrico del plan de accin prioritario obtenido Exposicin del trabajo realizado por el grupo y coloquio

OBJETIVO ESTRATGICO Disear y poner en marcha un plan de carreras para la plantilla de B&B, SA antes de un ao. ESTRATEGIAS DE DESPLIEGUE PROPUESTAS Estrategia A: Vincular la promocin de carreras al logro de objetivos individuales y grupales as como, a los resultados de las evaluaciones ascendente y descendente. Estrategia B: Desarrollar una valoracin de los puestos de trabajo. Estrategia C: Facilitar formacin especializada individual o grupal acorde con las proyecciones de la empresa y del individuo. Estrategia D: Abrir vas de participacin efectiva de la plantilla en los proyectos de mejora de la calidad y asociarlos a las perspectivas de carrera. PRIORIZACIN DE LAS ESTRATEGIAS: MATRIZ DE SAATY Escalas de medicin: 1 = igualmente importante 3 = ligeramente ms importante (1/3 = ligeramente menos importante) 5 = ms importante (1/5 = menos importante) 7 = bastante ms importante (1/7 = bastante menos importante) 9 = mucho ms importante (1/9 = mucho menos importante) 398

CASOS PRCTICOS MATRIZ DE SAATY A A B C D Totales ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIN + Plan 1: Construir un panel de criterios de promocin y someterlo al consenso de la plantilla estable. + Plan 2: Difundir los planes estratgicos con sus respectivas revisiones en el boletn de comunicacin interna InfoB&B. + Plan 3: Establecer indicadores de objetivos individuales a travs de requisitos operativos en las obras y en los servicios prestados. + Plan 4: Fijar indicadores de objetivos grupales a travs de requisitos operativos en las obras y en los servicios prestados. + Plan 5: Ofertar a travs de InfoB&B, cursos de especializacin tcnico-profesional a desarrollar en horario no laboral en entidades externas a la empresa. + Plan 6: Asignar objetivos y planes de mejora a jefes de equipo y de obra para que stos conformen grupos de mejora para su desarrollo y puesta en marcha. + Plan 7: Abrir una partida especial en el presupuesto donde se recoja una cantidad destinada al funcionamiento de grupo de mejora as como, a recompensas por sugerencias y mejoras. + Plan 8: Desarrollar una base de datos relacional que convine los resultados de las encuestas de clima de la plantilla, las evaluaciones ascendentes y descendentes as como, otros datos que genere la puesta en marcha de los planes de mejora desarrollados actualmente y en el futuro. + Plan 9: Disear una pgina Intranet a la que pueda acceder cualquier trabajador de la plantilla donde se tenga informacin actualizada sobre planes, despliegues, revisiones, recompensas, etc. + Plan 10: Contratar a una consultora externa para que realice un informe sobre la valoracin de los puestos de trabajo. PRIORIZACIN DE PLANES DE ACCIN MATRIZ DE DESPLIEGUE HOSHIN (debe construir el techo de la matriz de manera completa) : Relacin fuerte (9) O : Relacin media (3) : Relacin dbil (1) B C D a b c d Medias % ORDEN Import.

1 A B C D Peso abs. Peso Rel. ORDEN

10 PRIORIDAD

399

CASOS PRCTICOS

Caso 18: Universidad ANIEK


La Universidad AINEK es una de las pioneras en la evaluacin y mejora de la calidad de sus servicios; desde varios aos atrs cuenta con diferentes grupos de mejora que desarrollan tanto la evaluacin de los servicios como la medicin, el anlisis y la mejora de los mismos. Uno de los grupos ha identificado los atributos que definen la calidad del servicio de docente, as como el grado de importancia y satisfaccin actual para el segmento de clientes alumnos de primer y segundo ciclo de las titulaciones del rea social. Los valores obtenidos aparecen reflejados en la siguiente tabla:
Cd . A B C D E F G H I J K L M N O ATRIBUTOS Utilidad de la horas de tutora/consulta Accesibilidad de los profesores en horas de tutora Uso de medios audiovisuales de apoyo a la docencia Actividades complementarias a las clases (conferencias, visitas a empresas,...) Puntualidad del profesor Fomento de la participacin de los estudiantes en las clases Adecuacin del examen a los contenidos recogidos en el programa de la asignatura Atencin y trato/respeto al alumno Planificacin y programacin de la asignatura por el profesor Actualizacin y profundidad de los contenidos de los temas Utilidad e inters de la materia Preparacin por parte del profesor de los temas Actitud del profesorado para transmitir, comunicar y motivar Grado de coordinacin con otras materias Calidad, utilidad de los casos prcticos, ejercicios y prcticas en general Posibilidad de otras calificaciones adicionales por trabajos, prcticas, etc. Imp. 4 2 3 9 3 2 8 5 7 3 6 10 9 9 6 8 Sat. 1 6 3 3 8 3 6 7 8 2 2 7 2 4 6 3

Una vez determinados los atributos sobre los que debe actuarse con carcter prioritario, el grupo ha propuesto un total de seis planes de mejora y se encuentra decidiendo cul de ellos pondr en marcha prximamente. As, se conocen las relaciones existentes entre los diferentes planes de mejora propuestos tal y como se recoge en la siguiente tabla: PLAN I --PLAN II Muy fuerte --PLAN III Nula Muy fuerte --PLAN IV Muy fuerte Dbil Nula --PLAN V Muy dbil Nula Dbil Nula --PLAN VI Dbil Muy fuerte Muy fuerte Dbil Muy dbil ---

PLAN I PLAN II PLAN III PLAN IV PLAN V PLAN VI

Se pide:
1. Asesore a dicho grupo para establecer las prioridades de mejora, construyendo el mapa estratgico de percepcin de la calidad del servicio docente. 2. Imagine que ponemos en marcha un plan de mejora para dar respuesta al atributo que mayor prioridad obtenga. Aplique de manera creativa el diagrama causa-efecto en el formato propuesto por su creador (Ishikawa), aportando al menos dos subcausas por cada una de las cinco causas. 3. El grupo decide utilizar la metodologa Hoshin Kanri para determinar qu plan de accin pone en marcha al objeto de dar respuesta al atributo prioritario. Complete la matriz de despliegue que se adjunta considerando los datos aportados y justifique qu plan pondra en marcha. 400

CASOS PRCTICOS

Caso 19: Little B


Little B es una empresa del sector industrial certificada por AENOR en la UNE-EN ISO 9001: 2000 est inmersa en el despliegue de los objetivos de calidad del 2005. El objetivo en el mbito de las compras tiene su origen en las deficiencias detectadas a lo largo del ao anterior y que segn estimaciones optimistas estaba generando unos costes de no calidad en torno a los 13.500 /ao, cuanta que probablemente crecer dada la expansin del negocio.. El esquema del plan de mejora en las compras abarca tres grandes fases: disear al menos tres indicadores del proceso, tomar datos primarios sobre el nivel de satisfaccin con el proceso actual de compras a los clientes internos y, establecer y poner en marcha un plan concreto que permita optimizar el proceso de compras a travs de su rediseo. La empresa que dispone de una plantilla media de 60 empleados al ao, se organiza en departamentos Conociendo la estructura organizativa de la empresa:
DIRECCIN GENERAL
ASESOR SISTEMA CALIDAD ASESOR JURDICO ASESOR FISCAL

Responsable CALIDAD

JEFE OBRAS

JEFE I+D

JEFE ADMINISTRACIN Y PROYECTOS

JEFE RR.HH. Y MATERIALES

ADMINISTRATIVO

ADMINISTRATIVO

DELINEACIN

I+D ING. TCNICO

TCNICO ORGANIZACIN

SECRETARIA

ING. TCNICO AIRE ACOND.

SECRETARIO I+D TCNICO JEFE DE PROYECTO

SUBCONTRATAS

TCNICOS DELINEACIN I+D PROGRAMADOR TCNICO OBRA SECRETARIA

OFICIALES

STAFF EXTERNO

SISTEMAS DE CONTROL JEFE EQUIPO

DELINEACIN

JEFE DE EQUIPO

JEFE DE EQUIPO

OFICIALES

SECRETARIA

OFICIALES

Se pide:
1. A partir del flujograma siguiente, fije TRES INDICADORES del proceso de compras cumplimentando la siguiente tabla (tabla 1).
Indicadores Valor lmite Responsable medicin Periodicidad TABLA 1 Responsable de seguimiento Variable de control

401

CASOS PRCTICOS
ORDEN DIRECCIN GENERAL MANTENIIENTO STOCKS PO-013 ORDEN PROCEDENTE DE OBRAS

NACIMIENTO DE LA NECESIDAD DE COMPRA

FECHA PETICIN NOMBRE Y FIRMA PETICIONARIO DESCRIPCIN EXHAUSTIVA UNIDADES SOLICITADAS N IMPUTACIN ASIGNABLE LUGAR Y FECHA DE ENTREGA MARCA (CUANDO PROCEDA)

SI

EXISTE EN ALMACN? NO

DIRECTRICES PO-013 SI PEQUEO MATERIAL? NO

FUERA DE SEVILLA? SI

NO

CONSULTA LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS

DISCREPCIONALIDAD DEL RESPONSABLE DE OBRA (< 10% PRESUPUESTO)

A
A

TARIFEC CATLOGOS DE FABRICANTES CATLOGOS DE DISTRUIDORES OTROS

SELECCIN DEL PROVEEDOR/ES APROBADO/S

DOCUMENTO DE COMPRA: ORIGINAL MS 3 COPIAS

REALIZACIN DEL PEDIDO

SI

RECEPCIN CORRECTA? PO-011

NO

DIRECTRICES PO-013

NO CONFORMIDAD PG-NC

402

CASOS PRCTICOS 2. Conociendo los resultados de una encuesta a clientes internos de la empresa, asesore a dicho grupo para establecer las prioridades de mejora, construyendo el MAPA ESTRATGICO DE PERCEPCIN DE LA CALIDAD del Dpto. y comentando los resultados obtenidos (TABLA 2).
Cd.

A B C D

ATRIBUTOS Utilidad de base de datos de proveedores Rapidez de las entregas Flexibilidad de los proveedores Gestin de pedidos al almacn

Import.

Satisf.

Cd.

ATRIBUTOS Trmites administrativos Cumplimiento especificaciones tcnicas Utilidad e inters de los catlogos Capacidad de decisin en compras

Import.

Satisf.

4 8 3 6

6 2 4 7

E F G H

9 2 8 3

2 6 7 8

COMENTARIOS: TABLA 2 3. Con los resultados e implicaciones que se desprenden del apartado anterior, disee un plan de mejora siguiendo el esquema del ciclo de mejora PDCA- (TABLA 3). FASE CONTENIDO

TABLA 3

403

CASOS PRCTICOS

Caso 20: Hotel Costero


Cierto hotel ubicado en una ciudad costera espaola dispone de un sistema de gestin de la calidad donde entre otros, se dispone de una poltica explicita de gestin y mejora de la calidad, se disea, desarrolla y revisa un plan anual de calidad, estn identificados y definidos los procesos y las interacciones existentes entre ellos, etc. El hotel pertenece a un gran grupo nacional internacionalizado integrndose en su estructura orgnica matricial; a nivel de unidad de negocio, el organigrama que representa la jerarqua y funciones no centralizadas en la sociedad matriz se recoge a continuacin.
Director/a

Dpto. Calidad, Admn. y Econmico-Financiero

Dpto. Limpieza y Mantenimiento

Dpto. Recepcin, S . Generales y Ocio

Gobernant@

Resp. Mantenimiento

Resp. Almacn

Resp. Pisos y Zonas Comunes

Supervisor/a

Moz@s

Auxiliares Limpieza

Camarer@s

Tcnic@s Motores

Tcnic@s Instalaciones

Entre los procedimientos documentados en el sistema se encuentra el PO-007: Limpieza de habitaciones, salones y baos comunes cuyo objeto es el establecer los criterios y responsabilidades asociados a las actividades de limpieza en los espacios incluidos en su denominacin. Es de aplicacin al Dpto. de Limpieza y Mantenimiento as como al Dpto. de Recepcin, S. Generales y Ocio. La secuencia de actividades que conforman el procedimiento se incluye en el siguiente flujograma.

404

CASOS PRCTICOS
T OMA D D E AT O D S EL R AC E INCI K DENC IAS

AC UALIZACIN T DEL R AC K

ELABOR ACIN D EL PLANNING D LIMPIEZ E A

PLANNING LIMPIEZ A

REVISIN MU EST R AL ESTANCI AS LIMPIADAS

REUNIN CAMAR ER@ S PISO Y AU S XILIAR ES LIMP.

VERIF ICAC IN ESTANCIAS LIMPIAD AS

DIST RIBUCIN R DEN ES DE TR ABAJ O DEL PLAN NING

PLANNING LIMPIEZ A

R E C E P C I N

MAT ERIAL LIMPIEZ A Y CARROS DEL ALMAC N

PREPARAC IN CARROS Y DIST RIBUCIN MATERI AL

PLANNING LIMPIEZ A

LIMPIEZ A HABI ACION T ES

LIMPIEZ SALONES A Y BAOS COMUNES

COMUNICACIN A R ECEPCIN DEL ESTADO EJECUCIN PLANNI NG

L I M P I E Z A
ENTREGA DE CARROS Y MATERIAL SOBRANTE AL ALMACN

FIRMA DE RD EN ES DE T R ABAJ O

PLANNING LIMPIEZ A EN REG D RD T A E ENES A RECEPCIN PAR TE A LAVAND ER A

ESTANCIAS LMPI ADAS

Se pide:
1. Defina al menos tres entradas y tres salidas del proceso y, desgnele un propietario. 2. Establezca al menos TRES INDICADORES asociados al procedimiento utilizando un formato de tabla similar al incluido en la tabla 1 del caso n 19, as como justifique su inclusin en el panel de indicadores del sistema de gestin de la calidad.

Caso 21: Cadena Hotelera


Una importante cadena hotelera con implantacin en la gran parte del pas y con algo ms de ochenta centros hoteleros, desea implantar un sistema de gestin de calidad (ISO 9001 de 2000 o EFQM 2003) para lo cual recurre a usted con el objeto de que le asesore sobre el proceso de diseo, implantacin y desarrollo del sistema de gestin de la calidad, as como la estructura organizativa que d soporte al mismo. Tras las reuniones previas y la visita a algunos de los centros al objeto de recabar todo tipo de informacin, es posible destacar los siguientes rasgos: 405

CASOS PRCTICOS La direccin general se ubica en Sevilla dependiendo de ella los mximos responsables de las reas de produccin, personal, comercial, logstica y compras. El mercado a quien sirve es muy distinto segn se trate de un centro hotelero u otro y as es posible distinguir claramente dos tipos de hoteles: de interior (dedicados al turismo rural y cultural) y costeros (dedicados sobre todo al mercado europeo demandante de sol y playa). Por trmino medio, cada hotel cuenta con algo ms de medio centenar de trabajadores. Un reciente estudio interno pone de manifiesto que no existen sistemas de comunicacin vertical ni mecanismos que faciliten las sugerencias y quejas del personal. La estructura organizativa existente en cada centro hotelero es muy similar contando con un equipo directivo entre los que se encuentran: el director, jefe administrativo, jefe comercial, jefe de planta y recepcin, responsable de ocio y salones de usos mltiples, responsables de cocina y de mantenimiento.

Se pide:
Asesore a la Direccin de la empresa cuyo deseo consiste en que en un plazo de un ao, sea posible obtener un certificado que acredite el cumplimiento de los requisitos normativos del sistema de gestin de la calidad. La certificacin debe ser emitida por una entidad reconocida a nivel nacional y, por tanto, acreditada por el ENAC.

Caso 22: Indicadores de proceso


Utilizando el diagrama de flujo de cierto proceso de certificacin de sistemas de gestin de la calidad segn ISO 9000 (AENOR, 1999) incluido en el tema 8 (figura 8.2),

Se pide:
1.- Establezca el objeto, mbito de aplicacin, entradas, salidas y nombre un propietario. 2.- Fije tres indicadores del proceso que pudieran formar parte del cuadro de mando del sistema de gestin de la calidad estableciendo para cada uno de ellos los elementos que aparecen en la tabla 1 del caso n 19.

Caso 23: Redaccin de procedimientos


Redacte el procedimiento de auditoria utilizando como referencia los requisitos que incluye la norma UNE-EN ISO 9001: 2000 a este respecto (aptdo. 8.2.2). Disee los formatos de registro relativos al plan anual de auditorias y programa de auditoria. Nota: Utilice como referencia los datos descriptivos de la empresa del caso n 20 as como los contenidos del apartado de la norma que se recoge a continuacin. Aptado. 8.2.2 Auditoria interna (UNE-EN ISO 9001: 2000) La organizacin debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de gestin de la calidad: a) es conforme con las disposiciones planificadas (vase 7.1), con los requisitos de esta norma internacional y con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin, y b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideracin el estado y la importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios 406

CASOS PRCTICOS de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodologa. La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificacin y la realizacin de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros (vase 4.2.4). La direccin responsable del rea que est siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin (vase 8.5.2).

Caso 24: Registros asociados a procedimientos


Utilizando el procedimiento de auditoria que ha diseado en el caso anterior (n 23), aplqueselo a la empresa del caso n 20, desarrollando un plan anual de auditorias as como un programa concreto acorde a los formatos que ha propuesto en el procedimiento as como a la estructura organizativa de la empresa descrita en el caso n 20.

Caso 25: Planificacin de una auditoria


Se trataba de nuestra primera salida a otra Universidad para auditar un centro en el que se imparten dos titulaciones de grado medio y que en el presente curso acadmico cuenta con 7.386 alumnos y una plantilla total de 580 entre personal docente e investigador (PDI y PI) y de administracin de servicios PAS(excluyendo personal de mantenimiento rea centralizada- y seguridad y limpieza servicios externalizados-). Llevamos algo ms de tres aos auditando diferentes unidades y centros y ya tenamos ganas de salir a contextos universitarios diferentes al nuestro. Las tareas de planificacin de la auditoria se desarrollaban a la perfeccin; como siempre, el jefe de auditoria dispona de informacin variada que necesitbamos del centro objeto de la auditoria y estaban dentro de su alcance. Especficamente contbamos con un directorio completo del personal, el manual de calidad, manuales de procedimientos generales y operativos, un dptico informativo del centro, un organigrama de ste as como de la institucin. Una de nuestras primeras sorpresas fue observar el escrupuloso orden seguido en los contenidos del manual de calidad, dado que dispona de una correspondencia plena con los diferentes apartados de la norma de referencia UNE-EN ISO 9001: 2000. Los procedimientos estaban claramente definidos destacando los relativos a la medicin de los procesos de docencia, investigacin, gestin y prestacin de servicios. Tal y como sola hacer, el jefe del equipo de auditoria haba calculado cuntos auditores necesitaba haciendo uso de una matriz en cuyas filas suele poner las reas funcionales y en las columnas los cdigos de los auditores que participarn en la auditoria. Para el caso concreto, y siempre bajo la premisa de equilibrar el trabajo cualitativa y cuantitativamente, complet la matriz siguiente: Cdigo AUDITOR REAS Docencia Investigacin Gestin Prestacin de servicios A-1 A-2 A-3 A-4

407

CASOS PRCTICOS Una vez reunidos los miembros del equipo, el jefe comenta que tras conversaciones mantenidas con el director de calidad del centro ya est en disposicin de comunicar el plan de auditoria que acababa de remitir por correo electrnico al centro. En el se puede ver l mismo se responsabilizar de la entrevista con el equipo de direccin, incluido el director de calidad. Nadie puso objecin alguna al plan propuesto salvo Rafa quien pregunt el porqu haba asignado a tres auditores al rea de investigacin. El jefe del equipo espet que en el centro se ubicaba uno de los centros de investigacin ms significativos en nuestro pas, con cerca de 180 investigadores (PI). Rafa le contest preguntndole si conoca el reparto del personal en las diferentes reas dentro del alcance de la auditoria, las categoras de vinculaciones laborales de los investigadores con el centro, as como la distribucin de alumnos por titulacin y curso. Transcurrieron varios segundos fatdicos hasta que el jefe de auditoria respondi finalmente, que no haba recabado informacin tan especfica y que el director de calidad del centro no le haba aludido a datos como los demandados por Rafa a lo largo de las diversas conversaciones mantenidas. En todo caso, no le pareca que fuese una informacin de tanta relevancia dado que el centro docente objeto de la auditoria funcionara con seguridad de manera muy similar a los de nuestra Universidad, a la que obviamente conocemos en profundidad. Adems, el director de calidad del centro le coment en varias ocasiones que quera una auditoria del sistema de gestin de la calidad que cubriese todas las reas del centro, y el propuesto as lo reflejaba. Rafa no volvi a pronunciarse y el jefe del equipo auditor dio por concluida la reunin, despidiendo a los asistentes. Una vez en su mesa de trabajo y reclinado sobre su silln de trabajo descuelga el telfono y se comunica con el director de calidad del centro. Un resumen de los datos recabados en la conversacin telefnica evidenciaron aspectos tales como: El centro de investigacin es del CSIC y, por tanto, la inmensa mayora de los investigadores no guardan relacin alguna con el centro salvo en los aspectos relativos a la gestin y algunos servicios concretos. Dos terceras partes de los alumnos pertenecen a una de las dos titulaciones. El PDI roza una plantilla de 350 profesores y algo ms de medio centenar pertenece al PAS. Despus de repasar los datos recabados tras colgar el telfono, el jefe del equipo auditor inicia las llamadas a los mviles de todos y cada uno de los miembros del equipo para exponerles los necesarios cambios a realizar en el plan as como la modificacin de diferentes extremos incluidos en el mismo.

Se pide:
Obtenga la moraleja que puede detraerse del caso enunciado.

Caso 26: Black&Blou, SA


A continuacin se recogen tres apartados del informe de autoevaluacin segn el modelo EFQM 2001 para PYMES de una empresa del sector siderometalrgico. En concreto, del informe se han extrado los apartados relativos a la introduccin (presentacin de la empresa), criterio 1 (liderazgo sin desglose en los cuatro subcriterios-) y criterio 6 (resultados en las personas con desglose en los dos subcriterios-). DATOS DESCRIPTIVOS DE LA EMPRESA BLACK & BLOU, S.A., en lo sucesivo B&B, S.A., es una empresa de capital privado de origen andaluz y creada en Sevilla, en marzo de 1.994. Est inscrita en el Registro Mercantil de Sevilla con el C.I.F. A-XXXXXXX al Tomo 2178, Libro 2, de la Seccin 1 del Libro de Sociedades, Folio 704, Hoja 177, Inscripcin 2 y con nmero de afiliacin a la seguridad social 41/YYYYYY/42. Naci a finales de los ochenta desarrollando sus actividades en el campo de las instalaciones elctricas en la provincia de Sevilla. Desde el 94 en que cambia su nombre originario as como su carcter societario hasta convertirse en sociedad annima y, hasta la fecha, su dimensin tanto patrimonial como de volumen de plantilla se ha triplicado. 408

CASOS PRCTICOS B&B, SA disea y desarrolla productos de elevado valor aadido, sobre todo en aquellos en los que aporta tecnologa de alto nivel para el control informtico de edificios y espacios comerciales. Adems de la alta tecnologa mencionada, dispone de las herramientas y equipos auxiliares de ltima generacin as como la indumentaria y equipos de seguridad y medicin que estn en permanente renovacin. Los principales productos y servicios que constituyen la cartera de productos de B&B, SA son: Ingeniera de Sistemas Electromecnicos Industriales y de Edificios Singulares. Instalaciones Electromecnicas e Informticas. Servicios de Mantenimientos Integrales de Instalaciones elctricas y electromecnicas: Preventivos y Correctivos. Telegestin de los Servicios (Industrias y Edificios Singulares). Automatismo y Procesos de Control. Aplicaciones de Nuevas Tecnologas. Asesora de Facturacin y Contratacin de Energa Elctrica y Ahorros Energticos. Instalaciones Elctricas Industriales en media y baja tensin. El volumen de facturacin en el pasado ejercicio econmico sobrepas someramente los 7.800 miles de (aproximadamente, 1300 millones de ptas.), generando unos beneficios netos cercanos a los 664 miles de (aprox. 110 millones de ptas). El mbito geogrfico de las actividades incluye la totalidad de la pennsula ibrica y, entre sus principales clientes cuentan con segmentos tales como: + Grandes superficies y Centros Comerciales. + Grandes Empresas Industriales. + Administraciones Pblicas: autonmicas y locales mayormente. + Empresas del sector servicios como: bancos y cajas de ahorro preferentemente. El entorno competitivo es hostil desde varios aos atrs dada la elevada fragmentacin del sector en empresas de pequeo y mediano tamao, as como la fuerte competencia en precios. Dado el tamao de los clientes y su elevado poder de negociacin, la rivalidad en el seno del sector es muy alta. Los proveedores del sector tambin se encuentran altamente fragmentados aunque la especializacin en determinadas lneas de productos y prestaciones de servicios, reduce el poder de negociacin y presiona o favorece la rivalidad comentada en el prrafo anterior. Tambin, la existencia de distribuidores exclusivos de determinadas marcas de gran demanda sector reduce las alternativas de negociacin. B&B, SA se nutre principalmente de media decena de proveedores de materias primas y auxiliares y de cerca de una decena de proveedores de servicios afines a las actividades desarrolladas. Todo lo anterior incide en diferentes variables tales como la fuerte competencia tanto en precios como en calidad que, desde varios aos atrs, viene perfilando el comportamiento competitivo del sector a nivel nacional. La innovacin tecnolgica continua y el acortamiento del ciclo de vida de los productos instalados o mantenidos por B&B, SA, presiona hacia la adecuacin permanente de sta (formacin, asistencia a ferias y foros, inversiones directas en equipos de medicin, etc.) a los cambios en diversas dimensiones definitorias del sector de actividad donde se encuentra inmersa. Sus recursos humanos estn compuestos de personas con dilatada experiencia profesional que conjuntan un equipo de profesionales y tcnicos de distintas especialidades. La plantilla media anual oscila entre una orquilla de 30 y 35 trabajadores cuya edad media alcanza los 40 aos. En pocas de elevada carga de trabajo es usual la subcontratacin de determinados servicios a profesionales y empresas del sector, llegando alcanzar en ocasiones un volumen total de personal cercano al centenar de personas. Los cometidos, funciones, obligaciones, dependencias y formas de coordinacin de cada uno de los miembros de la anterior estructura organizativa estn recogidos en un manual de funciones que ya se dise en 1999 con el apoyo de una consultora externa. No obstante, desde entonces se han realizado algunas modificaciones que han ido surgiendo a lo largo de las revisiones cclicas que se desarrollan por la direccin general. La empresa desarrolla procesos de planificacin estratgica y dentro de la misma se inserta el plan estratgico de calidad que ya arranc cuatro aos atrs. El primer gran reto fijado, alcanzado hace algo ms de dos aos, consisti en obtener la certificacin del sistema de calidad por una entidad reconocida para una gama de servicios que alcanza las principales actividades instaladoras y de mantenimiento de instalaciones elctricas. 409

CASOS PRCTICOS La autoevaluacin segn el modelo EFQM para PYMES la iniciaron hace un ao y ya han puesto en marcha diferentes planes de mejora, algunos de los cuales se recogen expresamente. La metodologa utilizada ha sido la de los grupos de trabajo, dividindose los criterios entre pares de miembros del Comit de Calidad; para el desarrollo de la autoevaluacin han contado con el software PERFIL v.3.0 (Club Gestin de Calidad partner espaol exclusivo de la EFQM-) habiendo sido instruidos en su funcionamiento por el asesor de sistemas de calidad. NOTA: La estructura organizativa que dota de las responsabilidades y cometidos de la totalidad del personal aparece recogida un organigrama que se encuentra en el caso n 18 (Little B.). CRITERIO 1: LIDERAZGO (AGENTES) Desde el inicio de las actividades de la empresa, el fundador y director general de la actual B&B, SA as como el subdirector y resto de miembros que ejercen como responsables de los departamentos de la empresa, evidencian una clara preocupacin y compromiso personal por la mejora continua de la calidad. El plan estratgico ya extinto (1997-2000) recoga toda una serie de principios que apoyaban la misin y visin del negocio, buena parte de los cuales fijaban especial atencin en los fundamentos de la gestin y mejora continua de la calidad. El actual plan estratgico (2001-2004) y, de manera ms concisa el sistema de calidad que tienen certificado segn la norma UNE-EN-ISO 9002, incluye entre otros: B&B, SA es una empresa de calidad y la Calidad es un principio bsico de su trabajo. El esfuerzo para asimilar las necesidades de sus clientes, el correcto acabado de los productos y servicios prestados as como el cumplimiento de las condiciones acordadas son factores permanentes en la actividad de B&B, SA y representan su mejor argumento de venta. La disponibilidad de dar al cliente servicios y atenciones de forma continua. La mejora continua es responsabilidad de todos los miembros de B&B, SA y, tambin, alcanza a determinados grupos de inters (proveedores y subcontratistas bsicamente). La Direccin General ha decidido incorporar la Gestin de Calidad en la empresa como mejor instrumento para dar respuesta a los principios de gestin actualmente vigentes y, los que probablemente queden por venir en el futuro prximo. Los principios se evidencian en la prctica diaria de la direccin general, comportando actitudes como la de estar cercanos a la plantilla la mayor parte del tiempo. Lo denominan Direccin de puertas abiertas y a tenor de los resultados de las encuestas de clima realizadas, funciona y el personal estable est muy contento en este aspecto. La estructura organizativa a que ha dado lugar el desarrollo del plan estratgico de calidad de B&B, SA involucra a la totalidad de sus directivos (direccin general y responsables de Dptos.), los cuales conforman el comit de calidad, as como un nmero creciente de jefes de equipo y de obra. Dicho comit de calidad asume las competencias y responsabilidades tpicas tales como: planificacin, ejecucin o direccin de planes, evaluacin y revisiones de los mismos, etc. La direccin general asume la cadena clientes-proveedores internos y hace extensivos los principios enunciados anteriormente al mbito interno de la empresa. El manual de funciones que define y justifica la estructura organizativa, marca buena parte de las pautas en este sentido. En el boletn de comunicacin interna InfoB&B aparecen sistemticamente dentro de su seccin dedicada a temas de direccin, numerosos valores o principios acordes con la filosofa de gestin de calidad total a travs de frases de reconocidos autores en diversas disciplinas. Dichos valores no slo aparecen en pro de la calidad de la empresa, sino de la calidad de vida del personal. En el ltimo nmero de InfoB&B por ejemplo, el cual tiene una periodicidad trimestral, se recogan textualmente y de manera destacable en la pgina inicial: Doce maneras de hacer amigos cuyo autor es un prestigioso norteamericano estudioso del management. A travs de la comunicacin directa con el personal, la direccin general solicita opiniones y preguntas sobre la interpretacin de los principios asumidos por todos. En numerosas ocasiones, el director general acude a los puestos de trabajo e interacta con el personal de manera relajada; se interesa por el desarrollo familiar del personal de plantilla y brinda oportunidades de comunicacin directa. En las reuniones semanales de direccin con todos los responsables de los departamentos, el director general incluye una lista de chequeo de temas por abordar entre los que siempre est Gestin de la 410

CASOS PRCTICOS Calidad. Le preocupa especialmente la calidad de vida laboral de su gente (como le gusta decir al director general) y, es por ello por lo que, con carcter anual, el Dpto. de Calidad de B&B, SA realiza una encuesta de clima cuyos resultados revisa meticulosamente (sobre todo las tendencias y las diferencias frente a los objetivos marcados) todo ello se aborda detalladamente en el criterio 3 relativo a la gestin del personal-. La accesibilidad de los directivos se extiende ms all de la plantilla de la empresa y as, mantienen reuniones de seguimiento con los subcontratistas habituales durante la ejecucin de obras y servicios para los que se les subcontrata, as como cuando se recepcionan por parte del cliente los trabajos. La direccin general est permanentemente al da en cuanto a la actualizacin de los conocimientos en materia de gestin y mejora de la calidad. En ocasiones participa en seminarios de formacin interna a la plantilla impartidos por el asesor de sistemas de calidad aunque suele asistir a algn curso externo organizado por entidades de prestigio como el Club Gestin de Calidad, el Instituto de Empresa, etc. Cuando las circunstancias imposibilitan la asistencia a los cursos externos de alguno de los dos miembros de la Direccin General (uno al ao, al menos), encargan a un responsable de Dpto. (generalmente el de Instalaciones) y le solicitan un informe detallado de los contenidos, etc. La efectividad del liderazgo es revisada de manera permanente a travs de la interaccin continua de la direccin general con la plantilla as como por los resultados de la encuesta anual de clima laboral. Los dos informes a que da lugar la encuesta a lo largo del ao son objeto de tratamiento monogrfico en una de las reuniones del comit de calidad de B&B, SA. El presupuesto anual de B&B, SA cuenta con una partida expresamente dedicada a la gestin y mejora de la calidad que el pasado ao alcanz los 35.000 ; dentro de la misma se incluyen los honorarios del asesor de sistemas de calidad as como los gastos necesarios para los desplazamientos a obras al objeto de realizar auditorias internas, tarifas de mantenimiento del certificado UNE-EN-ISO 9001, honorarios auditores externos, material fungible e informtico que conlleva el sistema de gestin de la calidad, garantas sobre servicios realizados, etc. El presupuesto para la gestin de la calidad ha ido creciendo en los ltimos aos alrededor de un 20% anual hasta mantenerse en el ltimo perodo y, aunque existen algunas partidas del presupuesto que son fijas, no existen criterios concisos para priorizar las asignaciones del presupuesto anual a planes o acciones de mejora concretas.
50 40 30 20 10 0 2000 2003 2004 Ejecutado Presupuesto

Presupuesto previsto y ejecutado en gestin de calidad (en miles de )

Los planes de formacin incluyen actuaciones tanto en el mbito tcnico de las actividades desarrolladas por B&B, SA como en el mbito de la calidad. De hecho, los cursos de formacin interna dedicados a personal de obras se aprovechan para conformar algunos grupos de mejora. No obstante, todava no se ha conseguido consolidar ningn grupo de mejora permanente salvo en el Dpto. de Mantenimiento y, ms concretamente, en rea de negocio de mantenimiento preventivo de instalaciones elctricas y aire acondicionado. No existe una poltica clara de organizacin de grupos y equipos para mejorar la calidad debido a que la plantilla suele estar sobrecargada de trabajo, tanto en lo referente al personal de las oficinas (12 personas) como al personal operativo de obras y servicios a clientes (unas 20 personas de media). La poltica de mejora enfocada al cliente externo incorpora diferentes actividades entre las que destacan: 411

CASOS PRCTICOS Encuesta una vez recepcionada por parte del cliente la obra, el producto o el servicio prestado. Entrevistas personales de la direccin general con los clientes (aprox. 2 por ao y cliente de media). Visitas a los clientes con informes sobre nuevas aplicaciones o mejoras en los productos o servicios. Formacin especializada a responsables y tcnicos de las empresas clientes sobre usos, mantenimiento, etc. de equipos, productos, etc. Registro de sugerencias, quejas y reclamaciones (RQSR). Los resultados de encuestas a clientes y del registro RQSR se analizan en un informe anual que es abordado en el comit de calidad de B&B, SA con carcter exclusivo en una de sus sesiones. B&B, SA sigue una sistemtica de evaluacin permanente de sus principales proveedores a travs de unas fichas individualizadas en las que se recogen, adems de los datos del proveedor, los criterios de medicin (plazos de entrega, amplitud gama de productos, garantas posventa, etc.), la calificacin del proveedor (aprobado, A: alta, M: media, B: baja o; desaprobado), fechas de las evaluaciones, etc. En la actualidad, se est negociando un acuerdo de calidad concertada con el principal suministrador de cables y luminaria. Las directrices incluidas en el sistema de calidad y, ms concretamente, en su apartado dedicado al proceso de compra, no permiten adquirir productos, materiales, componentes, etc. a ningn proveedor que no est evaluado y/o calificado como desaprobado. Slo en casos de extrema urgencia y para materiales que no tengan incidencia directa en la calidad de los productos, las obras o los servicios prestados, es posible comprar a proveedores calificados como aprobados con calificacin B. No obstante, segn se recoge en el informe anual de auditorias internas de calidad, en algunas instalaciones y obras realizadas durante el ejercicio del 2003, la empresa ha adquirido materiales a suministradores no evaluados, provocando en ms de algn caso, devoluciones por inadecuacin de los pedidos y retrasos en las entregas. Respecto a las empresas subcontratistas de B&B, SA (instaladores de aire acondicionado, electricistas, etc.) se lleva un registro donde se archivan los contratos y documentacin econmica. La poltica de mejora de la calidad as como los planes, resultados y revisiones de los mismos se difunden al personal a travs del boletn de comunicacin interna que es distribuido a toda la plantilla junto a la nmina cada tres meses. B&B, SA forma parte de una asociacin patronal del sector donde el director general ostenta el cargo de tesorero; adems, pertenece a una asociacin de mbito nacional especializada en gestin de PYMES a cuyos cursos suelen asistir personal de la plantilla. CRITERIO 7: SATISFACCIN DEL PERSONAL (RESULTADOS) 7a Percepcin que el personal tiene de la organizacin La empresa tiene claramente identificados los segmentos de clientes internos, clasificndolos por su categora profesional, experiencia y antigedad en la empresa. Adems de dichos criterios bsicos, utilizan otros de carcter secundario tales: como ttulos profesionales oficiales, puestos ocupados en la empresa, retribuciones anuales, dietas y suplidos recibidas anualmente, absentismo laboral, enfermedades y rotacin de puestos de trabajo. La mayora del personal de plantilla cuenta con una antigedad en la empresa superior a los cinco aos si bien, obras acometidas a lo largo del pasado ao, llevaron a incorporar ms de una decena de jvenes con escasa experiencia de los que en la actualidad han quedado con contratos indefinidos un total de seis. Cada uno de stos tiene asignado un mentor (jefe de obra o de equipo), a travs del cual recibe las instrucciones operativas directas y recibe los consejos, enseanzas y experiencias del mismo. Las relaciones interpersonales entre los diferentes miembros de la plantilla y los estamentos directivos de B&B, SA pueden calificarse de cordiales y fluidas, no habindose observado enfrentamientos o altercados que merezcan considerarse entre los mismos. El plan estratgico de calidad vigente contempla un rea de mejora relativa a las relaciones laborales de la que an no se han puesto en marcha planes de despliegue para su alcance. No obstante, en este campo se han desarrollados actividades que se consideraban prioritarias tales como: la encuesta anual de clima (realizada en 2002, 2003 y 2004) y, los sistemas de evaluacin descendente y ascendente de los miembros de la estructura organizativa. En la siguiente tabla se recogen los valores medios de las variables agregadas ms relevantes incluidas en la encuesta anual de clima para los tres aos en que lleva desarrollndose. El ndice de respuesta de

412

CASOS PRCTICOS las encuestas nunca ha bajado del 85% de la plantilla, destacando el hecho de que el pasado ao de 2001, slo dos personas no contestaron la encuesta. La escala de medicin abarca desde 1 (absolutamente insatisfecho) hasta 10 (absolutamente satisfecho). Los resultados incluidos en la siguiente tabla muestran con claridad la obtencin de mejoras notorias en el clima interno de B&B, SA; ao a ao consiguen mejorar los indicadores en la mayora de los aspectos que son objeto de la evaluacin. Sin embargo, todava no existe una adecuacin o vinculacin entre las polticas de mejora de la calidad en el mbito del personal y, los resultados obtenidos en procesos de evaluacin interna como las encuestas de clima, evaluaciones ascendentes y descendentes. No cuentan en la actualidad con referentes de otras empresas pertenecientes al sector en materia de resultados o evaluacin del clima laboral. La direccin general es consciente de las dificultades existentes hoy en da para recabar datos y muy probablemente en el futuro, sta situacin no variar. Existe un sistema de evaluacin descendente bastante formalizado por medio del cual los responsables de todos los Dptos. evalan trimestralmente el desempeo de los jefes de obra y jefes de equipo y, a su vez, stos evalan al personal operativo y subcontratas bajo su responsabilidad. Los criterios se han venido revisando y consensuando con la totalidad de la plantilla estable de B&B, SA. Los resultados de las valoraciones dan lugar a recompensas va complemento retributivo aunque, segn muestran los datos, los presupuestos no crecen en esta partida, habiendo quedado suprimido en el caso de subcontratistas y personal bajo contratacin temporal. Se acaba de poner en marcha de manera experimental el sistema de evaluacin ascendente, aplicndose a las actividades y el personal perteneciente a los Dptos. de I+D y de Instalaciones. Han existido problemas serios con algunos responsables de obra y de equipo pertenecientes a ste ltimo Dpto. a la hora de consensuar los criterios de evaluacin con el Comit de Calidad, teniendo que intervenir la direccin general. Inicialmente no se ha previsto vincular los resultados de los procesos de evaluacin ascendente con complementos retributivos o sanciones de ndole alguna. El reconocimiento al trabajo bien hecho del personal de plantilla se realiza de manera personal mediante felicitaciones pblicas del director general as como se difunde a la totalidad de la plantilla estable por medio del boletn de comunicacin interna InfoB&B. Para estas ocasiones se fotografa al individuo o al grupo y se le inserta junto con una entrevista que realiza el asesor externo junto al responsable del Dpto. de Calidad, ubicndose en un lugar preferente en la primera pgina del boletn.
MBITO DE EVALUACIN Entorno de trabajo Condiciones laborales en general Seguridad e higiene laboral Relaciones y trato con superiores jerrquicos Estilo de liderazgo directivo Accesibilidad de la direccin general Accesibilidad de los responsables de Dptos. Recompensas econmicas Recompensas extrasalariales (excluidos logros) Reconocimientos por logros Trato justo y equitativo de los directivos Trabajo en equipo Comunicacin con los directivos Comunicacin con otros Dptos. Disposicin de medios tcnicos adecuados Participacin en fijacin de objetivos operativos Participacin en fijacin de objetivos estratgicos Nivel de responsabilidad adquirida (empowerment) Plan de carrera y perspectivas profesionales Formacin interna Formacin externa 2002 7.26 6.20 4.05 6.87 7.64 8.18 6.49 3.22 7.32 5.49 5.38 4.06 8.36 7.24 6.15 7.38 2.65 4.69 1.59 6.34 2.36 AO 2003 7.31 7.54 6.25 6.91 8.46 8.36 7.31 4.65 8.96 6.77 4.21 4.21 8.98 7.68 7.96 8.45 5.47 4.85 2.34 7.89 5.14 2004 7.97 8.32 8.14 7.15 9.01 8.45 7.22 6.40 9.31 5.84 5.63 5.65 9.31 8.56 8.66 8.51 5.02 5.33 2.02 8.78 3.11

Medias de las principales variables contempladas en la evaluacin del clima laboral 413

CASOS PRCTICOS La formacin y el reciclaje de conocimientos de la plantilla son una patente en B&B, SA desde su fundacin, as, la empresa no ha dejado de invertir desde entonces en ella. La formacin de la plantilla se planifica anualmente utilizando como fuentes de informacin tanto las necesidades individuales manifestadas por el personal as como las consideradas oportunas por los jefes de los diferentes Dptos. El plan anual diferencia entre formacin interna (impartida por el asesor de sistemas de calidad) y externa (desarrollada por instituciones ajenas a B&B, SA); as mismo, se planifica la asistencia a cursos, seminarios, etc. en funcin de las categoras profesionales. En la anterior tabla relativa al nivel de ejecucin de la formacin planificada se muestran los datos de los tres ltimos aos segn las previsiones (plan anual) y la ejecucin efectiva (asistencia real); se diferencia la formacin especfica en calidad de la restante de carcter tcnico-profesional, as como la dirigida a la direccin general, los jefes Dptos. y el resto del personal. Los datos estn expresados en horas de formacin. AOS TIPOLOGA DE ACTIVIDADES 2002 2003 2004 FORMATIVAS Planif. Ejecut. Planif. Ejecut. Planif. Ejecut.
Total formacin externa en calidad * Direccin General * Jefes de Departamentos * Resto de la plantilla Total formacin interna en calidad * Direccin General * Jefes de Departamentos * Resto de la plantilla Total formacin tcnico-profesional externa * Jefes de Departamentos * Resto de la plantilla 600 40 80 480 60 4 16 40 1000 250 750 535 25 80 430 42 2 12 28 432 50 382 850 80 120 650 80 8 20 52 800 200 600 725 84 115 526 80 6 18 56 648 178 470 1000 100 140 760 100 10 20 70 900 200 700 845 75 136 634 100 10 20 70 856 180 676

Nivel de ejecucin de la formacin planificada para la plantilla Aun cuando los datos de otras empresas competidoras del sector no son todo lo fiables que se deseara, no obstante, la asociacin patronal del sector publica diferentes ratios anuales acerca de las horas medias de formacin en el sector segn el tamao de la empresa. As mismo, otra publicacin ajena al sector pero dedicada a la gestin de PYMEs, tambin recoge algunos datos interesantes que permite establecer algunas comparaciones de carcter general.
1000 800 600 400 200 0 2002 2003 2004 B&B, SA Sector PYMES 200 0 2002 2003 2004 1000 800 600 400 B&B, SA Sector PYMES

Horas medias de formacin en Calidad por empresa

Horas medias de formacin tcnicoprofesional

Como se desprende de las dos anteriores grficas, B&B, SA dedica un mayor esfuerzo inversor en formacin y reciclaje profesional de su personal, obteniendo valores medios superiores a las del sector, as como a la mayora de PYMES espaolas. Los planes de carrera y los beneficios sociales para los trabajadores de plantilla es otra rea de mejora que todava est en fase de diseo. Existe un sistema de recompensas salariales que se encuentra en fase experimental puesto que hasta hace poco se realizaba de manera poco formalizada, puesto que slo se consideraban los resultados de la evaluacin descendente. En la actualidad, dentro del rea de mejora relativa a las relaciones laborales, el comit de calidad bajo la direccin del responsable del Dpto. Tcnico, est completando el panel de criterios que finalmente compondr la partida de complementos 414

CASOS PRCTICOS salariales diversos. sta se prev que incluya criterios en base a los resultados de la evaluacin ascendente y otros como: sugerencias de mejora aportadas, implicacin en grupo de mejora, etc. Las revisiones semestrales del clima laboral realizadas por el comit de calidad a partir de la encuesta de clima y la interaccin permanente mediante comunicacin directa de los directivos, permiten otorgar un elevado nivel de cumplimiento de los objetivos fijados anualmente para ste mbito de la gestin y mejora de la calidad. De hecho y, a tenor de los datos, a lo largo del ejercicio de 2003, algn objetivo fijado considerado inicialmente como secundario (formacin externa y empowerment), se convirtieron a mediados de 2004 en prioritarios. 7b Otros indicadores relacionados con la satisfaccin del personal de la organizacin Disponen de datos muy precisos de la situacin de cada individuo en relacin a otros indicadores como el absentismo laboral, las bajas por enfermedad comn y laboral, e, indicadores de rotacin en los puestos de trabajo. La direccin general consider oportuno incluir en el plan estratgico 2002-2007, polticas encaminadas a reducir el elevado absentismo en determinados Dptos. producidos en los aos 2002 y 2003. An cuando las bajas por enfermedad comn de la plantilla no eran elevadas, s sin embargo, las originadas en el mbito laboral; especialmente preocupante eran las bajas por accidentes laborales en el Dpto. de Mantenimiento. B&B, SA tiene diseado e implantado en toda la empresa, un plan de seguridad e higiene que fue puesto en marcha con enorme xito durante el ao 2002. El plan es revisado semestralmente en el Comit de Calidad y, en obras o servicios de especial riesgo, existen planes propios que se disean ex profeso en cada caso, siendo distribuidos al personal afectado. Tal y como ocurra en el apartado anterior, la informacin externa con la que cuenta B&B, SA para compararse aparece en publicaciones profesionales del sector de actividad y las PYMES espaolas. En gran parte de los casos, B&B, SA obtiene indicadores que mejoran las medias tanto del sector como las PYMES espaolas. En los siguientes grficos se incluyen los datos agregados comparativos expresados en nmero de das/ao:
12 10 8 6 4 2 0 2002 2003 2004 Absentismo

14 12 10 8 6 4 2 0 2002 2003 2004 Dptos. Dpto. I+D Dpto. Inst.

Medias de absentismo laboral de B&B. SA


16 14 12 10 8 6 4 2 0 2002 2003 2004

Medias de absentismo por Dptos. de B&B, SA


25 20

PYMES Sector B&B, SA

15 10 5 0 2002 2003 2004

Enf.Comn Enf.Laboral Totales

Medias de absentismo laboral

Medias de bajas por enfermedad de B&B, SA

415

CASOS PRCTICOS

25 20 15 10 5 0 2002 2003 2004 B&B, SA Dpto.Mant.

20 15 PYMES 10 5 0 2002 2003 2004 Sector B&B, SA

Medias de baja por enfermedad profesional

Medias de baja por enfermedad profesional

Se pide:
1. Desvelar las principales omisiones y deficiencias del informe evaluado con relacin al formato y la estructura de contenidos incluidos en el mismo. 2. Informe sobre el perfil de excelencia de la empresa objeto del caso donde se incluyan los principales puntos fuertes y puntos dbiles detectados en cada uno de los criterios y subcriterios.
NOTA: Se le recomienda que siga el siguiente proceso para abordar el caso: 1. Lectura comprensiva del caso. 2. Revisin de las guas de evaluacin del modelo (las claves de evaluacin de agentes y resultados). 3. Deteccin de deficiencias y/u omisiones del informe. 4. Emisin de una valoracin cualitativa de los criterios y subcriterios evaluados. 5. Valoracin cuantitativa de los criterios y subcriterios haciendo uso de las matrices de evaluacin.

Caso 27: Calidad en el servicio de Polica Local


Imagnese que usted es un cargo pblico del Ayuntamiento de su localidad y que entre los objetivos para el prximo bienio se encuentra disear y poner en marcha planes de mejora vinculados con la prestacin del servicio policial que es competencia del ayuntamiento, es decir, la Polica Local. Para ello se constituy un grupo de trabajo cuya primera misin consisti en determinar los aspectos que condicionan la calidad del servicio policial. As, tras una sesin de tormenta de ideas, se determinaron los rasgos que a continuacin aparecen, siendo agrupados en diferentes dimensiones que incluimos en la siguiente tabla (tabla 1). Posteriormente, el grupo dise una encuesta que someti a una muestra representativa de ciudadanos de la ciudad de Sevilla con la finalidad de conocer el nivel de calidad del servicio de la polica local. As, el cuestionario dispona de una serie de preguntas dnde se recogan cada uno de los rasgos anteriores y se present en un formato que permita conocer, por una parte, qu expectativas disponan los ciudadanos y, por otra, el nivel actual de satisfaccin con respecto a cada una de ellas (percepciones). Con los datos anteriores y a partir de sus propias expectativas y percepciones que sobre el servicio de Polica Local de la ciudad de Sevilla, se le pide que obtenga el ndice SERVQUAL y comente los resultados obtenidos que permitan orientar las polticas y planes de mejora que persegua como responsable pblico.

416

CASOS PRCTICOS

DIMENSIONES FIABILIDAD

ATRIBUTOS Formalidad en el cumplimiento del compromiso Continuidad del servicio Aspecto e imagen policial Modernidad en tecnologa e instalaciones Rapidez en la respuesta.

PONDERACIN

TANGIBLES

RESPONSABILIDAD

Eficacia (Orientacin al resultado) Profesionalidad Formacin

CONFIANZA

Presencia policial Cercana al ciudadano Amabilidad, Cortesa. Empata, compresin

EMPATIA Y ATENCION

Informacin y asesoramiento a demandas Gestin telefnica eficiente Atencin de quejas y reclamaciones Flexibilidad en las excepciones Mnima intervencin represiva

ETICA Y DEONTOLOGIA

Confidencialidad Ejemplaridad Equidad Mediacin en conflictos privados

COMUNICACIN E INFORMACIN

Comunicar el resultado de actuaciones Campaa informativa Campaa preventiva

Tabla 1

417

CASOS PRCTICOS EXPECTATIVAS


Una Polica Local excelente cumple con formalidad sus compromisos Una Polica Local excelente mantiene la continuidad en sus servicios Unos Policas Locales excelentes mantienen siempre un aspecto pulcro, limpio y aseado Una Polica Local excelente mantiene sus vehculos e instalaciones limpios y cuidados Una Polica Local excelente est a la vanguardia en el uso de nuevas tecnologas Una Polica Local excelente est dotada de instalaciones cmodas y accesibles Una Polica Local excelente responde rpidamente a las demandas de los ciudadanos Una Polica Local excelente soluciona eficazmente las demandas y problemas ciudadanos Un Polica Local excelente se distingue por su profesionalidad y saber hacer Un Polica Local excelente tiene una formacin adecuada para cumplir sus tareas Una Polica Local excelente mantiene una presencia policial adecuada en las calles del municipio Una Polica Local excelente se caracteriza por su cercana al ciudadano Un Polica Local excelente es amable y corts con los ciudadanos Un Polica Local excelente comprende y se preocupa de los problemas del ciudadano Un Polica Local excelente informa y asesora a los ciudadanos sobres sus problemas y dudas Un Polica Local excelente atiende adecuadamente las llamadas y consultas telefnicas Una Polica Local excelente atiende mis quejas y soluciona mis reclamaciones Un Polica Local excelente es flexible y comprensivo en circunstancias excepcionales Una Polica Local excelente da prioridad a la actuacin preventiva y mediadora frente a la represiva Un Polica Local excelente mantiene la confidencialidad de su actuacin y el secreto profesional Un Polica Local excelente es un ejemplo a seguir para la comunidad Un Polica Local excelente acta siempre con equidad y neutralidad Un Polica Local excelente siempre est dispuesto a mediar en conflictos privados Un Polica Local excelente comunica el resultado de sus actuaciones a quienes las solicitaron Una Polica Local excelente realiza campaas informativas sobre temas de inters Una Polica Local excelente realiza campaas preventivas en asuntos de relevancia social 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

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CASOS PRCTICOS

PERCEPCIONES
La Polica Local de Sevilla cumple con formalidad sus compromisos La Polica Local de Sevilla mantiene la continuidad en sus servicios La Polica Local de Sevilla mantiene siempre un aspecto pulcro, limpio y aseado La Polica Local de Sevilla mantiene sus vehculos e instalaciones limpios y cuidados La Polica Local de Sevilla est a la vanguardia en el uso de nuevas tecnologas La Polica Local de Sevilla est dotada de instalaciones cmodas y accesibles La Polica Local de Sevilla responde rpidamente a las demandas de los ciudadanos La Polica Local de Sevilla soluciona eficazmente las demandas y problemas ciudadanos La Polica Local de Sevilla se distingue por su profesionalidad y saber hacer La Polica Local de Sevilla tiene una formacin adecuada para cumplir sus tareas La Polica Local de Sevilla mantiene una presencia policial adecuada en las calles del municipio La Polica Local de Sevilla se caracteriza por su cercana al ciudadano La Polica Local de Sevilla es amable y corts con los ciudadanos. La Polica Local de Sevilla comprende y se preocupa de los problemas del ciudadano La Polica Local de Sevilla informa y asesora a los ciudadanos sobres sus problemas y dudas La Polica Local de Sevilla atiende adecuadamente las llamadas y consultas telefnicas La Polica Local de Sevilla atiende mis quejas y soluciona mis reclamaciones La Polica Local de Sevilla es flexible y comprensivo en circunstancias excepcionales La Polica Local de Sevilla da prioridad a la actuacin preventiva y mediadora frente a la represiva La Polica Local de Sevilla mantiene la confidencialidad de su actuacin y el secreto profesional La Polica Local de Sevilla es un ejemplo a seguir para la comunidad La Polica Local de Sevilla acta siempre con equidad y neutralidad La Polica Local de Sevilla siempre est dispuesto a mediar en conflictos privados La Polica Local de Sevilla comunica el resultado de sus actuaciones a quienes las solicitaron La Polica Local de Sevilla realiza campaas informativas sobre temas de inters La Polica Local de Sevilla realiza campaas preventivas en asuntos de relevancia social 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

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