ISLAND HOLDINGS, S.A.

En septiembre de 1998, Carlos Ortega, un empresario del sector turstico de las islas Canarias, se
preguntaba qu poda hacer con Marcos Demel, un joven ejecutivo que trabajaba para l como gerente de
Volcano Rent-a-Car. Carlos estaba convencido que en los ltimos aos, Marcos haba estado cobrando de
ms y haba abusado de sus privilegios cargando gastos excesivos a la empresa. Marcos era un buen
directivo y su rendimiento era excelente, pero tal y como Carlos haba organizado la compaa resultara
vergonzoso mantenerlo como uno de los altos ejecutivos del grupo.

Islands Holdings, S.A.

Islands Holdings, S.A. era un grupo diversificado de empresas del que Carlos Ortega y
sus dos hermanas eran los accionistas mayoritarios. El grupo contaba con cinco hoteles
(Islands Comfort), una empresa distribuidora de productos de alimentacin al por mayor
(Islands Food Services), y una empresa de alquiler de automviles (Volcano Rent-a-Car).
En el Anexo 1 se muestran los datos bsicos de estas empresas.

Partiendo de un nico hotel que su padre le dej, Carlos haba creado un prspero y
diversificado grupo de empresas que experiment un rpido crecimiento. Su consejo de
administracin era fcil de llevar; estaba integrado por el propio Carlos, sus dos hermanas
y Mrquez, un mdico retirado de 78 aos que posea el 10% del grupo. Mrquez haba
1

Caso elaborado por los profesores Pedro Nueno Y Domenc Mel, del Instituto de Estudios Superiores de Empresa (IESE),

de Barcelona Espaa.
Este caso ha sido elaborado para servir de base de discusin y no como ilustracin de una gestin adecuada o inadecuada
de una situacin determinada.

sido ntimo amigo del padre de Carlos (que falleci en 1990), a quien ayud en los aos
sesenta a poner en marcha su negocio. Una de las hermanas de Carlos estaba casada
con un poltico local, y la otra, con un prestigioso cardilogo, por lo que las familias de los
tres hermanos eran muy conocidas y consideradas como miembros destacados de la
comunidad local.

El estilo de direccin de Carlos Ortega

Carlos pasaba por ser una persona muy emprendedora, con capacidad para identificar,
atraer, motivar y retener a directivos excelentes. En las entrevistas de prensa siempre
recalcaba lo orgulloso que se senta de su equipo de directivos y aseguraba que la clave
para un rpido crecimiento era rodearse de un grupo de ejecutivos de primera lnea con
total libertad de maniobra. Su poltica se basaba en motivarlos con buenos sueldos,
incentivos y participaciones en la empresa. Su frase favorita era: pagas en cacahuates,
consigues

monos.

El

grupo

estaba

organizado

en

subgrupos

de

empresas

independientes que pertenecan a la compaa matriz, y los directivos clave de cada una
a menudo posean participaciones de la misma. Slo los miembros de la familia Ortega, y
el citado Mrquez, eran accionistas de la sociedad matriz. En el Anexo 2 se muestran los
porcentajes de las diversas empresas del grupo.

La compensacin de Marcos Demel

Marcos Demel fue contratado por Carlos Ortega en 1994. En aquella poca, Demel
ocupaba un puesto de mando intermedio en la empresa Avis. Aunque Carlos ya contaba
con una empresa de alquiler de automviles en el grupo, la oficina de Avis en la que
trabajaba Marcos estaba muy solicitada por los clientes de uno de los hoteles de Ortega.
Carlos pens que probablemente el xito de esa oficina de Avis tena algo que ver con la
eficacia de Marcos, adems haba mantenido conversaciones informales con l en varias
ocasiones, y le gustaba su estilo pragmtico.

En 1994, la empresa de alquiler de vehculos tena prdidas, y las ventas se haban

estancado, por lo que Carlos hizo una oferta a Marcos Demel. Continuando en la lnea de

retribuciones variables que vena aplicando, le propuso un sueldo fijo de 30,000 dlares,
ms una comisin que consistira en el 1% de los ingresos por ventas entre 5 y 8 millones
de dlares; el 2% de los ingresos entre 8 y 10 millones, y el 2.5% de las ventas de 10 a 15
millones de dlares. Cuando se llegara a ese nivel, se volveran a revisar las condiciones.
Por otra parte y acorde con su poltica de ofrecer a sus directivos acceso a la prioridad de
la empresa, Carlos le prometi una participacin del 5% por cada ao que los beneficios
superaran los 0,5 millones de dlares, hasta un mximo del 15%. Estas condiciones se
establecieron en una carta de la que ambos se quedaron con copia, y no se firm ningn
contrato en regla. Marcos pas a ser un empleado ms de la compaa. Asimismo,
acordaron que Marcos facturara al final del ao la cantidad que la empresa le deba en
concepto de comisiones. Adems, Volcano Rent-a-Car le proporcionara un vehculo y
una tarjeta de crdito de la empresa. El automvil sera principalmente para
desplazamientos de trabajo, aunque tambin poda utilizarlo para asuntos personales, y la
tarjeta de crdito sera exclusivamente para gastos relacionados con la compaa.

Las conclusiones de la auditora de 1998

A principios de 1998, en vista del rpido crecimiento del grupo, Carlos Ortega decidi que
se llevara a cabo una auditora interna, y para ello contrato a Luis Martn, un
experimentado auditor que haba trabajado en Arthur Andersen. Su plan era que Luis
llevara a cabo la auditora del grupo y que de esta manera llegara a conocerlo a fondo,
para posteriormente ocupar el puesto de interventor y director financiero de la compaa
matriz y hacerse cargo del pequeo departamento permanente de control interno.

A Carlos le pareca necesario que un profesional con probada experiencia en finanzas,

planificacin, presupuestos y control compensara un poco su empuje emprendedor; por
eso escogi a Luis Martn, a quien conoca desde haca mucho tiempo, y que a sus
cuarenta aos era conocido en Canarias por su pericia y fiabilidad en asuntos financieros
y fiscales.

Volcano Rent-a-Car fue la primera empresa que se audit, y algunas de las conclusiones
pillaron a Carlos Ortega totalmente por sorpresa. Las cifras bsicas eran fiables coincidan
con las que Carlos haba recibido a final del ao (vase ANEXO 1). Adems, la previsin
para 1998 era espectacular, se iba a batir un rcord en turismo y Volcano esperaba un
crecimiento enorme en ventas y beneficios netos. Marcos tena ambiciosos planes de
crecimiento, y en su opinin, la mayora de las empresas de alquiler de automviles del
archipilago carecan del enfoque dinmico y emprendedor que l haba establecido en
Volcano. Crea tener una frmula infalible que conducira a la empresa hacia un
crecimiento rentable y sostenido.

Sin embargo, lo que Luis descubri fue que Marcos haba estado cobrando de ms y que
haba pagado sumas astronmicas con la tarjeta de crdito de la empresa. Estos cobros
de ms se deban a que haba calculado su comisin anual de forma diferente a la que
acordaron cuando se decidieron las retribuciones. Por ejemplo, en 1996, con unas ventas
de 9,6 millones de dlares, lo correcto hubiera sido aplicar el 1% de 3 millones (de 5 a 8)
ms el 2% de 1,6 millones (ms de 8), es decir, 62,000 dlares. En cambio, Marcos haba
aplicado el 2% a todo lo que pasaba de 5 millones, es decir, el 2% de 4,6 millones, que
eran 92,000 dlares. Las cantidades que el gerente cobr de ms en los aos 1995, 1996
y 1997, sumaban 115,000 dlares, un 38% ms de lo que tendra que haber recibido en
ese perodo. Para Carlos no haba duda de que Marcos haba aplicado la frmula de
forma incorrecta a propsito, pensando que su jefe nunca repasara las cuentas al detalle.

Lo ms sorprendente fue el uso, o ms bien el abuso, que hizo de la tarjeta de crdito. En

1994, la cifra de gastos cargada a la tarjeta American Express de la empresa fue de 2,075
dlares; en 1995 aumentaron hasta 18,420 y continuaron aumentando hasta 38,280
dlares en 1996 y 69,328 dlares en 1997. Al comprobar la lista de gastos, Carlos no
daba crdito a sus ojos: noches en hoteles de lujo, multitud de viajes a Madrid, Londres,
Pars, Munich... Algunos de estos desplazamientos podran estar justificado, pero no
tantos. En algunas ocasiones haba viajado con acompaante, sin que hubiera un motivo
comercial que lo justificara y, como Luis seal, haba montones de facturas de
establecimientos de dudosa reputacin. Las empresas de alquiler de automviles
4

compran los vehculos en concesionarios, y Carlos saba que esas personas no eran de
una gran talla moral, as que era posible que Marcos los hubiera invitado a Clubes de
alterne para hacer negocios con ellos, Tambin podra ser que Marcos hubiera llevado a
esos lugares a los directores de hoteles para conseguir que stos enviaran a Volcano a
cambio de comisiones. Otros contactos que podan enviar clientes eran las oficinas de
informacin, los directores de compaas de cruceros, los agentes comerciales de
agencias de viajes, lneas areas, operadores tursticos, etc. Puede que en algunos casos
estas personas, o sus empresas, recibieran slo una comisin, aunque en todos seran
necesarios incentivos aadidos para persuadirlos.

El problema de Carlos Ortega

Los resultados de la auditora supusieron una desagradable sorpresa. Carlos perdi toda
su confianza en Marcos y pensaba que si ste le haba engaado en el sueldo y haba
abusado de la tarjeta de crdito hasta ese extremo (40,000 dlares o ms en 1997), bien
podra ser que le hubiera estafado de otras maneras. Quiz reciba comisiones de los
concesionarios de automviles. Carlos saba que algunos lo hacan. Haba muchas
formas de obtener ingresos extra: por cambio de divisas, por ventas no registradas
(mucha gente pagaba en efectivo, en dlares, marcos, libras esterlinas, etc., lo que le
poda dejar a l como intermediario avispado- un generoso margen de beneficio por
cada factura) y otros manejos por el estilo.

Otro de los motivos de preocupacin era que Marcos posea el 15% de Volcano, y si
Carlos lo despeda, probablemente tendra que comprarle las acciones, pero a qu
precio? Sin duda, los otros 12 directivos que tenan una participacin minoritaria en la
compaa estaran muy interesados en ver lo que haca Carlos con el 15% de Volcano
perteneciente a Marcos. El mismo haba potenciado la imagen de Marcos como modelo
para el resto de sus directivos. Todos conocan a Marcos, y si haba algn conflicto, la
cuestin de la participacin minoritaria tendra que tratarse con sumo cuidado.

Si Carlos lo despeda, Marcos probablemente pondra en marcha su propio negocio de

alquiler de coches, y tanto los concesionarios como los directores de los hoteles
confiaran en l, porque era un buen vendedor y un excelente negociador, y Volcano era
una empresa excelente en cuanto a resultados. Era probable que Marcos levantara una
nueva empresa aprovechando el negocio actual de Volcano y Carlos, aparte de que no
contaba con ningn sustituto para Marcos, nunca haba firmado una clusula de nocompetencia con sus directivos.

Por otra parte, Carlos no quera perjudicar la imagen de la empresa, y a pesar de que
cada ao millones de turistas visitaban las islas Canarias segua siendo una comunidad
cerrada en la que todos se conocan, y el hecho de que uno de sus directivos clave
hubiera sido desleal era la clase de publicidad que pretenda evitar.
Si decida comentar el caso abiertamente con Marcos, el conflicto estaba casi asegurado,
ya que Marcos poda decir que estaba totalmente convencido de que los porcentajes que
haba aplicado eran los acordados, y manifestara su sorpresa ante el hecho de que
Carlos hubiera esperado cuatro aos para decirle que su comisin no estaba bien
calculada. Pero Carlos estaba absolutamente seguro de que Marcos haba aplicado mal
la frmula a propsito y crea que el directivo era de ese tipo de personas que siempre
intenta sacar el mximo provecho sin importarle los medios. Si intentaba analizar los
cargos de la tarjeta, seguro que acabaran discutiendo. Marcos se defendera diciendo
que sus resultados se basaban en su manera particular de enfocar el negocio, y que el
anlisis de Carlos era una intromisin intolerable en sus mtodos comerciales.
Probablemente alegara que esa situacin era una excusa para despedirlo. Carlos podra
imaginarse a un arrogante Marcos dicindole encolerizado: me despides, explcame por
qu.

Aunque Carlos confiaba en Luis Martn, su nuevo auditor, si decida olvidar todo el asunto
y ocultar lo que haba descubierto, no sabra cmo explicrselo. Por otra parte, si permita
que en su compaa ocurrieran estas cosas, el efecto que tan negativo ejemplo poda
llegar a tener era impredecible, quiz otros directivos del grupo ya conocan la clase de
vida que Marcos llevaba.
6

CASO ISLANDS HOLDINGS, S.A.

CUESTIONARIO

1. Cmo han cambiado los resultados econmicos en Volcano Rent-a-car desde que Marcos Demel
asumi la direccin de la empresa?

2. Considerando las expectativas de crecimiento de la industria turstica en Canarias,

en cunto podra valorarse actualmente esta empresa?

3. Por qu Carlos Ortega no se encuentra satisfecho con la actuacin de Marcos

Demel?

4. Tiene razn Carlos en estimar que el comportamiento de Marcos no es correcto?

5. Tendr Marcos conciencia de haber actuado mal?

6. Tiene alguna responsabilidad el propio Carlos en el modo de actuar de Marcos?

7. Hay otras alternativas mejores que despedir a Marcos?

8. Lo que sucede es sntoma de un problema ms profundo? Define el problema.

9. En caso afirmativo a la pregunta anterior, qu medidas se deberan tomar para

afrontarlo?

10. Qu sugieres como solucin al problema identificado?

7

Anexo 1
ISLAND HOLDINGS, S.A.
Estados financieros

ISLAND COMFORT HOTELS (Consolidado)

Balance de situacin al 31 de diciembre de 1997

(En millones de dlares)

Activo

Pasivo

Terrenos y edificios 103

Capital propio
Deudas

Equipos (neto)

18

Cuentas a cobrar*

30

Existencias

10

82
corto

plazo

36

Proveedores

12

Deudas

largo

Caja

plazo**

35

Total

165

Total

165

* La temporada alta comprende desde noviembre hasta marzo.

** Hipotecas.

Cuenta de resultados, 1997

(En millones de dlares)

Ventas
Costo
de
venta
Gastos
venta
mercancasde
Gastos
de
administracin
ventas
personal
Gasto financiero
Amortizacin
Beneficios antes de impuestos
Beneficio neto

286
98
79
43
6
4
34
22

Estados financieros

VOLCANO RENT A CAR

Balance de situacin al 31 de diciembre de 1997

(En millones de dlares)

Activo

Pasivo

Terrenos y edificios 5

Capital propio

Equipos (neto)

Deudas a corto plazo

Vehculos

Prstamos

para

financiacin

de

Cuentas a cobrar

vehculos *

Existencias

Proveedores

Caja

Deudas a largo plazo**

Total

20

Total

20

* Los vehculos pueden ser financiados basndose en su propia garanta.

Cuenta de resultados

(En millones de dlares)

1994

1995

1996

1997

Ventas

6,00

8,50

9,60

11,50

Costo de ventas

3,00

4,00

4,60

4,80

Gastos de personal

0,30

0,35

0,40

0,45

Gastos de ventas

0,20

0,50

0,60

0,80

Gastos financieros

0,40

0,30

0,30

0,30

Amortizacin

2,80

2,70

2,90

3,30

0,65

0,80

1,85

0,65*

0,80*

1,39*

Beneficios

antes

de (0,70)

impuestos
Beneficio neto

(0,70)

* Debido al escudo fiscal (tipo impositivo 35%).

Anexo 2
ISLAND HOLDINGS, S.A.
Estructura de propiedad del grupo

ISLAND HOLDINGS,
S.A.
Carlos Ortega
Hermana
Hermana
Sr. Mrquez

70%

80%

90%

90%

ISLAND
COMFORT
TENERIFE
SOUTH
HOTEL

3 Directivos
30 %

ISLAND
COMFORT
TENERIFE
SOUTH
HOTEL

2 Directivos
20 %

ISLAND
COMFORT
TENERIFE
SOUTH
HOTEL

1 Directivos
10 %

ISLAND
COMFORT
TENERIFE
SOUTH
HOTEL

1Directivos
10 %

30%
30%
30%
10%

FOOD
SERVICES

10

VOLCANO RENTA-CAR