Diaz Careaga Gerardo 45127

^*
Instituto Tecnolgico de laConstruccin

"TEORA GENERALDELACALIDADYDE
SISTEMASCOMOELEMENTOS FUNDAMENTALES
PARALAINTRODUCCIN DELENFOQUE
BASADOENPROCESOSALAGESTINDE
CALIDADISO9001:2000 EN LAS
ORGANIZACIONES"
TESIS
Queparaobtener elGradode:
MAESTRO ENADMINISTRACIN DE
LA CONSTRUCCIN
Presenta:
GERARDO DIAZ CAREAGA

MAESTRA ENADMINISTRACIN DELACONSTRUCCIN
ASESOR:M. ENA. ROGELIO CASTILLOAGUILERA

ESTUDIOSCONRECONOCIMIENTO DEVALIDEZ OFICIAL PORLASECRETARIA DEEDUCACIN
PBLICA, CONFORMEALACUERDONo954061 DEFECHA7 DEMARZODE 1995.
MEXICO D. F., SEPTIMBRE 2 0 0 3 .
De acuerdo al ms grande principio de la

felicidad, el fin ltimo (para nuestro propio bien
o el de otras personas).., es una existencia
exenta, hasta donde sea posible, de dolor; y tan
rica como sea posible en disfrutes, tanto desde el
punto de vista de la de la cantidad como de la
calidad.
John Stuart Mill.
DEDICATORIAS:
ADIOS:
Ala esencia msprofunda de mivida,
que me permite "Ser".
' it.-*
. v,. 6 * Ypasar de ser Creacin
a ser Creador -Junto conl.
AMISPADRES:
Jacinto eImelda. Por darme las races
de la enseanza, primera ms
importante; suamor y sabidura.
AMISHERMANOS:
Joaqun, LuzMara, Guadalupe,Jos
Jacinto, Patricia, Federico, Vernicay
sobretodo aEduardo.Tan diferentes y
gratos como los momentos vividos.
Ylasosdeverdadera hermandad.
AMIESPOSA:
c-*
Andrea Elvia. Por su incondicional

apoyo ycompaa. Por que sinsu
perseverancia y amor nunca
hubiramos logrado ser la Familia que
hoysomos.
AMI HIJA:
"7
Valeria Paola. Por que con suternura,

calidez e inteligencia de nia traviesa
asus7aosdevida, meobliga aser
Mejor.
AMIAMIGO:
\,';. " JuanMauricio lvarez Corts. Porsu
incondicional presencia y sincera
*
./-.
amistad.
AGRADECIMIENTOS:
Al Instituto Tecnolgico
de la Construccin
Por sumisin formadora. Mi
segundacasa.
(O
A laCmara Mexicana de la
Industria de la Construccin
Por suapoyo a los profesionales
del Ramo.
Al .M.en I. JosA. Aguirre
BaleeIIs.
Gracias por suconfianza al
permitir ser parte del grupo de
Calidad de la institucin que
Usted dirige. Sinesa oportunidad
no hubiese realizado ste
trabajo.
ryi-..'
Ami Compaero, Amigoy

Maestro
Rogelio Castillo Aguilera por su
experiencia compartida ysu
decidida entrega.
AmiJefe, MaestroyAmigo
JosLuisJimnez Tiburcio por
que sin sucorreccin y
enseanza no hubiese llegadoa
este momento.
Amisqueridos compaeros de
trabajo del ITC
Conaprecio yadmiracin, porsu
entusiasta amistad y los muchos
trabajos de equipo. Palabras me
hacen falta para agradecerles su
incondicional apoyo.Muchas
gracias por todos los momentos
gratos que hemos compartido.
N D I C E
Teora general de lacalidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introduccin del
enfoque basado en procesos a la gestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones
NDICE,
iBSTRAC.
CAPITULO I
IMPORTANCIA YJUSTIFICACIN DELAINVESTIGACIN.
1.1.
INTRODUCCIN.
1.2.
UTILIDAD DELA TESIS.
1.3.
OBJETIVOS GENRICOS
1.4.
HIPTESIS.
2.1.
DEFINICIN DE LAGESTIN DECALIDAD TOTAL (GCT)

DESDEUNPUNTO DE VISTA DE LAADMINISTRACIN
TOTAL DELACALIDAD
2.2.
LOS EXPERTOS DELACALIDAD, SUFILOSOFA Y SUS
CAPITULO II
JVIARCOREFERENCIAL
LAE. Gerardo DazCareaga
N D I C E
Teora generalde lacalidad y desistemas comoelementos fundamentales para laintroduccin del
enfoque basadoen procesosa lagestin decalidad ISO9001:2000 en lasorganizaciones
CAPITULO III
ARCOTERICO- CONCEPTUAL DE SISTEMA

3.1
ENFOQUESISTMICODELAADMINISTRACIN.
41
3.1.1
TEORA DESISTEMAS
45
CAPITULO IV
INTRUDUCCIN ALENFOQUE BASADOENPROCESOSALAGESTIN DELACALIDAD
ISO9001:2000 ENLAS ORGANIZACIONES
4.1
USO EIMPORTANCIA DELOSOCHOPRINGOSDE LA

GESTINDECALIDADAL DISEARELSISTEMADE
GESTINENUNAORGANZIACIN
VONCLUCIONES
54
78
BIBLIOGRAFA
Abstrae
Teora general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introduccin del
enfoque basado en procesos a lagestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones.
Abstrae
Autor: Gerardo Daz CWeaka.\
r i i r
"i ~r ;;r r->
La Tesis que presento surge del inters y experiencia que tengo al participar
en el Diseo, Implementacin y Vigilancia en un Sistema de Aseguramiento de
Calidad de ISO 9002:1994, del Instituto Tecnolgico de la Construccin y ser
Representante del Grupo de Calidad, de su Alta Direccin y el privilegio de tener
como compaeros a los estrategas claves de ambas subdirecciones: Administrativa y
Acadmica, que de ellos recojo sus experiencias y criticas constructivas, a la familia
de las Normas ISO9000:1994, como al SACITC.
Preocupado por lasorganizaciones que emprenden el camino hacia Sistemasde
Gestin de Calidad y de aquellas bajo la amenaza de caducidad de las Normas ISO
9000:1994 en una transicin a la nueva familia de normas de ISO 9000:2000, el
presente trabajo compila la Teora General de la Calidad y de Sistemas como
elementos fundamentales para la introduccin del enfoque basado en procesos a la
gestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones.
ste trabajo de Tesis parte de las aportaciones de grandes expertos de la
Calidad, sumado a la experiencia de una organizacin de servicios certificada en ISO
9000:1994, y de la necesidad de transicin del aseguramiento a la gestin de calidad:
el enfoque basadoen procesos.
Partiendo de ste esquema, la Tesis pretende hacer una aportacin a la clara
comprensin del enfoque basado en los procesos, sirva a los usuarios como referencia
cuando precisen de asesoramiento en lo relativo a la filosofa e implementacin de
un sistema de gestin decalidad.
LAE.Gerardo DazCareaga
1
CAPITULOI
- IMPORTANCIAYJUSTIFICACIN DELAINVESTIGACIN
Teora general de lacalidady de sistemas como elementos fundamentales para la introduccin del
CAPITULO I
MPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DELA INVESTIGACIN
1.1.
INTRODUCCIN.
Pensemos que existe una necesidad tica y empresarial para la introduccin e
implementacin del enfoque basado en procesos a la gestin de calidad ISO

9001:2000 en las organizaciones. La competitividad ha obligado a reconsiderar la
administracin de sus operaciones. La competitividad se manifiesta siempre como la
capacidad de una organizacin para disear, fabricar o entregar un producto o
servicio con la calidad solicitada por susclientes a un costo razonable y con una gran
flexibilidad capaz de aadir valor al menor costo posible.
Por otro lado, colaboradores ms capacitados y especializados ha obligado a
los empresarios a buscar nuevos mtodos para aprovechar la fuente de talento
disponible. Lo verdaderamente novedoso de la gestin de calidad es que los
colaboradores de toda organizacin se sientan ms satisfechos con una estructura y
un estilo de administracin bien definida. El aumento en la productividad que
generan las estructuras empresariales con menos personal permite satisfacer mejor
las necesidades del cliente.
El propsito de esta tesis es familiarizar a los empresarios, gerentes,
profesionistas y colaboradores de una organizacin con una amplia serie de
herramientas, tcnicas, y principios relativos a la gestin de calidad. Como punto de
partida, una introduccin a la Teora General de la Calidad, presentando un resumen
de las aportaciones de grandes expertos de la calidad. As como la aportacin
2
CAPITULOI
enfoque basado en procesos a lagestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones,
trascendental de la Teora General de la Administracin a travs de la "Teora de

Sistemas".
Enotro momento, advertir en la necesidad de la transicin: del aseguramiento
a la gestin de calidad "el enfoque basado en procesos". Antes de cualquier accin se
debern estacionarse para comprender la filosofa de un sistema de gestin de
calidad.
Culminando con un anlisis crtico de los principios de la Gestin de Calidad,
ya que en ellos descansa el xito de la implementacion de un SGC en cualquier
organizacin.
cuando precisen de asesoramiento en lo relativo a la filosofa e implementacion de
unsistema de gestin decalidad.
"Elhombreinteligente aprende de la experienciapersonal

elsabio aprende de la experiencia ajena".
1.2.
UTILIDADDELATESIS.
El desarrollo de la tesis pretender presentar una introduccin a la Teora
General de la Calidad, proporcionando un resumen de lasaportaciones de grandes

expertos de la calidad. As como la aportacin trascendental de la Teora General
de la Administracin a travs de la "Teora de Sistemas", como elementos
fundamentales de comprender antes de incursionar en el diseo de sistemas de
gestin de calidad para las organizaciones.
Unode los beneficios esperados sera que la presente compilacin de filosofas
en calidad seade utilidad para lasempresas que desean introducir sistemas de
LAE.Gerardo Daz Careaga
3
CAPITULOI
enfoque basado en procesos a la gestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones,
gestin de calidad en susorganizaciones, con el objeto de conocer el marco terico

enel que sesustentan la familia de normas ISO9000.
Para aquellas organizaciones que estn en la necesidad de transitar de un
sistema de aseguramiento de calidad hacia un sistema de gestin de calidad, dada la
premura al tiempo en que la familia de las normas ISO9000:1994 estn por caducar
en un presente prximo 14de diciembre de 2003, ayudarles acomprender el enfoque
de procesos que propone la norma ISO9001:2000.
Los sistemas de gestin de calidad basados en el enfoque de procesos y los
modelos de excelencia empresarial proporcionan una base para la mejora continua.
Reconociendo la importancia de los 8 principios de la Gestin de la calidad que
introduce la norma ISO 9000:2000, ya que son la energa dinmica que impulsa el
desarrollo del xito en una organizacin a travs del enfoque a procesos y de los
elementos de gestin dentro de la organizacin para conseguir los mejores resultados
de forma contina y transparente.
1.3.
OBJETIVOSGENERALES.
OBJETIVO
1.
Obtener una compilacin objetiva de los expertos de la calidad y sus

aportaciones y principios fundamentales, que permitan comprender por que el
introducir sistema de gestin decalidad en lasorganizaciones.
OBJETIVO
2.
Exponer los tres principios -expansionismo-pensamiento sinttico y teleologade la Teora General de Sistemas (TGS), en el que la alta direccin y sus
colaboradores debern sustentar su Sistema de Gestin de Calidad basado en el
enfoque de procesos. Proponer la utilidad del estudio de visn sistmica de la
organizacin atravs de laTeora de Sistemas (TS).
LAE. GerardoDazCareaga
4
CAPITULOI
Teora generalde la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introduccin del
OBJETIVO
3.
Comprender la importancia del anlisis crtico de los principios de la Gestin

de Calidad, ya que en ellos descansa el xito de la implementacin de un SGC en
cualquier organizacin.
OBJETIVO
4.
Presentar conclusiones tiles del propsito de esta tesis: el familiarizar a los

empresarios, gerentes, profesionistas y colaboradores de una organizacin con una
amplia serie de herramientas, tcnicas, y principios relativos a la gestin decalidad.
El proponer recomendaciones en temas claves, que debern investigarse y
especializarse en la mejora continua del sistema de Gestin de Calidad
1.4.
HIPTESIS.
J t l l El contar con un compendio de la Teora General de la
Calidad y de sistemas como elementos fundamentales, probablemente

favorecer la introduccin del enfoque basado en procesos a la gestin de
calidad ISO9001:2000 en las organizaciones.
Contexto general:Si "X" probablemente "Y"
Por lo que seconcluye: que si secuenta con un compendio de la Teora General de la
Calidad y de sistemas como elementos fundamentales (X), probablemente facilitara
la introduccin del enfoque basado en procesos a la gestin de calidad ISO
9001:2000 en las organizaciones (Y), obtendremos c o m o utilidad una mejor
aplicacin de los 8 principios de la Gestin de la calidad que introduce la normaISO
9001:2000.
5
CAPITULOI I
- MARCO DE REFERENCIA
Teora general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para laintroduccin del
CAPITULO II
JVIARCO REFERENCIAL
2.1.
Definicin de la Gestin de la
Calidad Total (GCT) desde un
punto
de
vista
de
la
Administracin Total de la
Calidad.
La gestin de calidad o de la calidad total (GCT) es una manera de mejorar
constantemente la performance (desempeo, rendimiento) en todos los niveles

operativos, en cada rea funcional de una organizacin utilizando a todo el factor
humano y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas
amplias como los costos, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos,
crecimiento y la expansin de la organizacin.
La gestin de la calidad (GCT) depende del factor humano, y no de unos
cuantos, sino al contrario de cada uno de ellos que conforman la organizacin. Es
tanto una filosofa como un conjunto de principios rectores que representan el
cimiento de la organizacin en constante mejoramiento, el fundamento de todos los
procesos dentro de ella y el nivel de adaptabilidad y respuesta en el presente y
futuro a las necesidades de sus consumidores (clientes). La GCT integra los mtodos
de administracin fundamentales con losesfuerzos de perfeccionamiento existentes y
los recursos tcnicos en unenfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
6
CAPITULOI I
Teora general de la calidady de sistemas como elementos fundamentales para la introduccin del
enfoque basado en procesos a la gestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones.
Se muestran doscuadros de anlisis del contraste entre losviejos y nuevos

puntosdevista acerca de lacalidad:
Nuevo criterio
Criterio tradicional
La productividad y la calidad son
Los incrementos de la productividad se
objetivos antagnicos
logran a travs del mejoramiento en la

calidad.
La calidad se define como conformidad a
La calidad se define como la suma de los
lasespecificaciones y las normas.
requerimientos
para
satisfacer
las
necesidades del usuario (cliente).

La calidad se mide por el grado de
La calidad se mide por el mejoramiento
disconformidad.
del proceso/producto y la satisfaccin

del consumidor (cliente).
La calida se logra a travs de la
La calidad esta determinada por el
supervisin intensiva del producto.
diseo del producto y se logra mediante

mtodos decontrol eficaces.
Se admiten ciertos defectos si el
Seevitan los defectos o fallas atravs de
producto responde a los requisitos
lastcnicas decontrol del procesos.
mnimos decalidad.
La calidad es una funcin separada y
La calidad forma parte de cada funcin
centrada
en todas las fases del ciclo de vida del
en
la evaluacin
de la
produccin.
producto.
Se responsabiliza a los trabajadores por
La direccin es responsable por la
la calidad deficiente.
calidad
Las relaciones con el proveedor son a
Las relaciones con el proveedor son a
corto plazo y estn orientadas a los
largo plazo yestn orientas alacalidad.
costos.
Fuente: Ministro de Defensa DeEstados Unidos, BusinessClass.
7
CAPITULOI I
Niveles de Performance (desempeo, rendimiento):

Nuevo criterio
Viejo criterio
Calidad
Partes por ciento
Partes por milln
Sifunciona, no modificar
Mejoramiento continuo
Inspeccin =calidad
GCT
Participacin del factor
Sistemas pasivos
Equipos
humano
Desugerencia
preactivos
Estrategia de ganar-perder
Estrategia ganadora (win-
Como mximo una mejora
win)
por empleado y por ao
Una docena de mejoras, o
de
calidad
ms, por empleado y por

ao
Orientacina
Las ganancias en el corto
La supervivencia en el
plazo
largo plazo
Los japoneses han sido quiz los primeros en aplicar las herramientas y
conceptos de la gestin de la calidad. Sin embargo, auque parezca irnico, gran
parte de lo que consideramos como tcnicas de administracin japonesas fueron
desarrollados por norteamericanos quienes a menudo pasaron inadvertidos en su
propia nacin. La gestin de la calidad no es "administracin a la japonesa". No
depende de una nacin, de un idioma, ni del tipo de de recursos humanos
disponibles, como se desprende de algunos textos de administracin japoneses. La
gestin de calidad puede tener xito en cualquier parte, siempre ycuando se procure
incorporarla dentro de la cultura empresarial.
8
CAPITULOI I
- AAARCO DE REFERENCIA
2.2
Los expertos de la calidad, su

filosofa y aportaciones
Philip B. Crosby
William Edwards Deming
Armand V. Feigenbaum
Kaoru Ishikawa
JosephM. Juran
Tom Peters
Genichi Taguchi
Los precursores
Algunos promotores carismticos, como Deming,Juran o Crosby con frecuencia

se identifican (o incluso se igualan) con el concepto de la gestin de calidad. Su
magnetismo ha dado lugar a una plyade de apasionados seguidores y "discpulos",
cada uno de los cuales proclama que su maestro ha revelado el verdadero camino
hacia la calidad total. Las disputas que ocasionalmente ocurren entre los seguidores
de cada maestro aveces parecen debates religiosos, donde gran parte de la discusin
se basa en diferencias inexistentes. Envista de que sus escritos son motivacionales,
es importante leer y reflexionar sobre mas de uno de estos expertos antes de
embarcarse en un programa de gestin de calidad (GCT). Si bien todas sus teoras
coinciden en un 95 por ciento, esta ultima diferencia del 5 por ciento puede ser de
inters.
9
CAPITULOI I
Philip B. Crosby
Losprincipios fundamentales
Est msestrechamente asociado con la idea de "cero defectos" que cre en
1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide
por el costo de la no conformidad. Lacalidad alta o baja no tiene sentido, solamente
la conformidad o no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se
llega auna meta de performance de "cero defectos".
Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la

inspeccin, la experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no
tienen cabida en este proceso. Los niveles estadsticos de conformidad con
estndares especficos inducen al personal al fracaso.
Lasorganizaciones deberan adoptar una "vacuna" de calidad afin de prevenir

la no conformidad. Lostres ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la
capacitacin y laimplementacin. Elmejoramiento de lacalidad esun proceso, no
unprograma, debera ser establey permanente.
A continuacin se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad

de Crosby y sus cuatro fundamentos, extrados de Quality Is Free (La calidad es
gratis) y The Eternally Successful Organizazation (La organizacin eternamente
exitosa).
10
CAPITULOI I
Los 14 pasospara el mejoramiento de lacalidad deCrosby

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad.
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de
cada departamento.
3. Determine cmo analizar dnde se presentan los problemas de calidad
actuales y potenciales.
4. Evale el cotos de la calidad y explique su utilizacin como herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de
todos los trabajadores.
6. Tome medias formales para corregir los problemas identificados a lo largo
de los pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa "cero defectos".
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento decalidad.
9. Organice una "jornada de los ceros defectos" para que todos los empleados
seden cuenta deque ha habido uncambio.
10.Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s
mismosy para susgrupos.
11.Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que
enfrenta en la persecucin de susmetas de mejoramiento.
12.Reconozca yvalore aaquellos que participan activamente en el programa.
13.Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal de
forma regular.
11
CAPITULOI I
enfoque basadoen procesos a la gestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones.
14.Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de calidad no

finaliza jams.
William Edwards Deming

Losprincipios bsicos
Calidad no quiere decir lujo. Lacalidad esun grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo costo y adaptado al mercado. En vista de que las necesidades y
deseos del consumidor son siempre cambiantes el modo de definir la calidad con
referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.
La productividad aumenta mientras que la variabilidad disminuye. El control

de calidad es necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no
significa la ausencia de productos o servicios defectuoso, sino que ms bien permite
predecir los lmites de las variaciones. Hay dos tipos de variacin: fortuitas o
imputables.
Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es

un defensor de la participacin del trabajador en el proceso de la de la toma de
decisiones. Afirma que la direccin esresponsable del 94 por ciento de los problemas
de calidad, y seala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que
trabaje con msentusiasmo y no con msesfuerzo. Deming insiste en que una de las
primeras medidas de la administracin es eliminar las barreras que impiden a los
trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivacin que
ofrecen slo palabrera no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy bien
entre palabrera y compromiso.
12
CAPITULOI I
Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar
con mltiples proveedores como medida de proteccin es una practica costosa. Las
ventajas del proveedor nico incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems se
eliminan las pequeas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se
simplifica la gestin de los recursos.
A continuacin, se resumen los 14 puntos de Deming, junto con las siete
enfermedades mortales. Estoselementos seanalizan detalladamente en el trabajo de
Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).
Los 14 puntosde Deming

1.
Cree una constancia de propsito para el mejoramiento del

producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura
empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin (perspectiva
a largo plazo).
2.
Adopte la nueva filosofa. El sector directivo debe despertar al

desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la
calidad esimportante en una globalizacin econmica.
3.
Deje de depender de la inspeccin para logra la calidad.

Introduzca herramientas modernas de calidad, como el control
estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de
experiencias yel despliegue de la funcin decalidad.
4.
Minimice el costo total operando conun soloproveedor; termine

con la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del
precio. No haga acuerdos a tontas y a ciegas con el ms bajo
oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el costo total. Opte por
un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a
largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza.
13
CAPITULOI I
5.
Mejore constantemente y para siempre cada proceso. El

mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce
constantemente los costos. Prevenga los defectos y mejore el
proceso.
6.
Instituya la capacitacin enla funcin. La capacitacin se aplica a

todos los niveles de la organizacin. No desestime la posibilidad de
que los mejores instructores puedan ser suspropios empleados.
7.
Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los

conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la
autoridad.
8.
Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se

respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en
una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera
del lugar en una empresa eficiente. Eltemor extingue la creatividad,
que es el motor del mejoramiento de la calidad. Los factores
inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las
evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones
(recompensas) y lascuotas de trabajo.
9.
Derribe las barreras entre las reas de personal. Todas deben

trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en
equipo esun imperativo en la administracin moderna.
10.
Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la

plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero
dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo
representan una administracin por medio del temor.
11.
Elimine las cuotas numricaspara los trabajadores y las metas

numricas para la direccin. Las mediciones del trabajo dieron
resultado hasta una cierta etapa del desarrollo industrial, pero la
14
CAPITULOI I
sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy las

cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la
produccin, antesque un objetivo.
12.
Elimine las barreras que impiden que el personal experimente

orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin anual.
Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su
trabajo. Esto significa suprimir lascalificaciones anuales o por mrito
y la administracin por objetivos.
13.
Instituya un vigoroso programa de capacitacin yautosuperacin

para todo el personal. La capacitacin produce un cambio
inmediato de conducta. Laautosuperacin esuna tarea progresiva de
educacin y desarrollo de uno mismo.
14.
Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la

transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles
directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la
transformacin.
Lassiete enfermedades mortales
1.- Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado

una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al
deterioro del ambiente laboral.
2.- nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto

alcance. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es un
suicidio empresarial.
15
CAPITULOI I
Llu-u.iV*"WMJWJUWIUPmuUUL'
, , , ,
- -
nnnnnnnniainnAnfH".".'V r r r f1i f1i J JIWitiMnnnnnnniaaai.iaai.nnjj^j'Ju^rrriMAiAijKiJAKi^^^l ..-"
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Teora general de lacalidady de sistemas comoelementos fundamentales para laintroduccin del

enfoque basado en procesos a lagestin decalidad ISO9001:2000 en las organizaciones.
3. Evaluaciones anualesdeperformance. Los efectos de las evaluaciones de

performance sondevastadores.
4.- Movilidad de lospuestosejecutivos, cambiode empleo. En la sociedad
seasigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos
y de rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slopara los ejecutivos. Si la informacin fuera

relevante para sutrabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivoscostospor salud. Los libros sobre el estrs abundan. La

razn es la gran insatisfaccin que seexperimenta en el mbito laboral de las
empresas actuales.
7.- Los excesivos costos por responsabilidadcivil. Estos es alentado por los
abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, esuna sociedad
que cotiza muy alto una profesin que brinda escasoso ningnvalor agregado.
ArmandV. Feigenbaum
Losprincipiosbsicos
Feingenbaum promovi la fase de control de la calidad total en Estados
Unidos. La cual considera a la calidad como una herramienta de administracin
estratgica que requiere todo el personal de una compaa est informado. La
calidad va ms alia del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un
compromiso con la excelencia.
LAE. Gerardo Daz Careaga
16
CAPITULOI I - AAARCO DE REFERENCIA

Teora general de lacalidady de sistemascomoelementos fundamentales para laintroduccin del
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. La

definicin de Feingenbaum acerca del control de la calidad total es: Lacalidad total
significa estar orientados hacia la excelencia, antesquehacia los defectos.
Una visin general del enfoque de Feingenbaum est dada por los tres pasos
hacia la calidad. Estasy otras ideas seanalizan msdetalladamente en las 19 pautas
para el mejoramiento de la calidad, recogidas devarios trabajos de Feigenbaum.
Tres pasoshacia lacalidad

1. Liderazgo. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el
liderazgo de la calidad. Lograr excelencia en calidad significa mantener una
focalizacin constante en la conservacin de lacalidad.
2. Tcnicas de calidad modernas. En una empresa moderna, todos los

miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o
servicio. Lameta debera ser un performance libre defallas odefectos.
3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que
necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea de
capital importancia. Hay que considerar la calidad como un elemento estratgico de
planificacin empresarial.
19 Pautasparael mejoramiento de lacalidad

1.
Definicin del control de calidad total. El CTT puede ser definido

como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el
mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de las
17
CAPITULO I I - AAARCO DE REFERENCIA

diferentes reas de una organizacin, a fin de lograr la satisfaccin
total del cliente.

2.
Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la

calidad suntuaria mientras calidad con minscula hace referencia a
la alta calidad, no necesariamente al lujo.
3.
Control. Enel concepto de "control de calidad", la palabra "control"

representa una herramienta de administracin que incluye cuatro
etapas: a) Establecer estndares de calidad, b) Evaluar la
conformidad con dichos estndares, c) Actuar cuando los estndares
sesobrepasan y d) Planificar para el mejoramiento en losestndares.
.4.
Integracin. Se refiere a la integracin de actividades de todas las

reas de la empresa.
5.
La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son

sumamente eficientes en cuanto a los costos, ya que mejorar la
utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del
consumidor, reducen las prdidas operativas y loscostos del servicio.
6.
Seespera calidad, nosela desea. Lacalidad genera calidad. Uno lo

hacey el otro la busca.
7.
Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes

progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que
mejoran el proceso y no que agreguen mquinas.
8.
El CCTseaplica a todoslosproductosy servicios. Ninguna persona

ni departamento est exento de ofrecer servicios y productos de
calidad al consumidor.
9.
La calidad abarca todo el ciclode vida del producto. Elcontrol de

la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin
industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y
montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del
18
CAPITULOI I
servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el

producto.
10.
El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro

categoras: control de los nuevos diseos, control del material que
ingresa, control del producto, yestudio de procesos especiales.
11.
Un sistema de GCT puede ser definido como. El sistema de GCT

proporciona un control permanente e integrado a todas las
actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la
organizacin.
12.
Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la

implementacin de los programas de calidad total son el
mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de
los costos operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del
personal, y la disminucin de las dificultades en la lnea de
produccin.
13.
El costo de la calidad. Son un medio para evaluar y optimizar las

actividades del control total de la calidad. Loscostos operativos de la
calidad se clasifican en tres categoras: costos de prevencin, costos
de evaluacin, costos por fallas internas y externas.
14.
Organicepara el control de la calidad. Esnecesario demostrar que

la calidad esuna tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene
una responsabilidad en relacin a la calidad, la cual deber ser
explcita y tangible.
15.
Facilitadotes de la calidad, no policas de la calidad. Procede

como un mediador, y en lo general se asemeja a una consultora
interna.
16.
Compromisopermanente. La direccin debe reconocer desde el

comienzo el control de calidad total.
19
CAPITULOI I
17.
Useherramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo

el programa de control de calidad, cuando y donde quiera resulte
tiles.
18.
La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es

compleja, ysuimplementacin puede resultar una pesadilla.
19.
El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el

prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad desu
producto o servicio, delegue la autoridad.
Kaoru Ishikawa
El Dr. Ishikawa fue la figura ms importante en Japn en lo que respecta al

control de calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de control de la calidad
total y desarroll las "siete herramientas" que consider que cualquier trabajador
poda utilizar.
Losprincipios bsicos Ishikawa
Lassiete herramientas deIshikawa son:
1. Losdiagramas de Pareto.
2. Losdiagramas de causa - efecto (diagramas espina de pescado)
3. Los histogramas
4. Lashojas de control
5. Losdiagramas de dispersin
6. Los fluxogramas
7. Loscuadros de control
20
CAPITULOI I
Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con
estas herramientas, considero que era posible encontrar una solucin en el 95 por
ciento de los casos. Quiz la mas trascendente de las herramientas sea la idea de los
crculos de control de calidad (CCC). Su xito le sorprendi incluso a el mismo,
especialmente cuando la idea seexporto delJapn.
La Filosofa de laCalidad de Ishikawa
1. LaCalidad comienza yfinaliza con la educacin.

2. Un primer paso hacia la Calidad es conocer los requerimientos del
consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de Calidad, se dan cuando la
inspeccin ya noesnecesaria.
4. Elimine la causa de origen y no lossntomas.
5. El control de Calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y
de todas lasdivisiones.
6. Noconfunda los medios con los objetivos.
7. Priorice la Calidadyfije susperspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. Elmarketing esla entrada y la salida de laCalidad.
9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados.
10.El 99 por ciento de los problemas de una compaa se resuelven
utilizando las7herramientas del control decalidad.
11.Lainformacin sindifusin esinformacin falsa.

21
CAPITULOI I
JosephM. Juran
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la
calidad en Japn, cree que los principales responsable de la revolucin de la
calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los
especialistas japoneses.
Losprincipios bsicosJoseph M. Juran
Juran considera de calidad esta orientada a los ingresos y consiste en aquellas

caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y como
consecuencia de eso, producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a loscotos y consistira en la

consecuencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.
Juran resea que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos
bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de
la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo
tiempo para administrar las finanzas.) Su triloga, que se representa en la figura 1
muestra cmo serelacionan ente sdichos procesos.
22
CAPITULO I I
MARCO DE REFERENCIA
Teora generalde lacalidadyde sistemas comoelementosfundamentales para laintroduccin del

enfoque basadoen procesosa lagestin de calidad ISO9001:2000 en lasorganizaciones.
% # , tieIstallad
apiwacharmae crnics
Junaoportunidadparat i
Mejorar*)
<fefecaKdad f~~
lecciones aprendidas
Triloga Joseph M. Juran la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de

la calidad
Juran identifica a loscomponentes de la revolucin de lacalidad en

Japn de lasiguiente manera:
Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para
lograr calidad.
Capacitaron atoda lajerarqua en los procesos de gestin de lacalidad.
Intentaron mejorar la calidad aun ritmo revolucionario.
Ledieron participacin a la mano de obra.
23
CAPITULOI I
Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
ElenfoquedeJuranparaelmejoramiento delaCalidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un

primar lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso
por primera vez en su libro Managerial Breaktrough (Idea revolucionaria de
administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad de oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada
tarea ofuncin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de calidad; seleccionar proyectos
para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento alosequipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de lacalidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento - tanto tiempo

descuidado- estriba en los procesos empresariales.
24
CAPITULOI I
Lapropuesta deJuran para la planificacin de la calidad
Juran tambin haidentificado un proceso global para la planificacin afin de

alcanzar las metas decalidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un

consumidor potencial, ya seaexterno o interno.
2. Determinar lasnecesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades
de los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto
en lascondiciones operativas.
5. Transferir losprocesos alasreas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a

aquellos que sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores
deberan entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la
planificacin de lacalidad.
Propuesta deJuran para el control de la calidad
Enesta sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:
1. Evaluar el performance real.

2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
25
CAPITULOI I
Juran promueve la delegacin del control en los ms bajos niveles posibles en

la organizacin, cediendo la responsabilidad del auto control a los trabajadores.
Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de

informacin y el anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de
hecho.
Jurany lagestin de lacalidad total (GCT)
Juran es un firme defensor de la GCT. Ladefine como una coleccin de ciertas

actividades relacionadas con lacalidad.
1. Lacalidad llega aformar parte del plan de toda alta direccin.

2. Lasmetas de calidad seincorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est propuesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de
lacalidad.
4. Lasmetas sedespliegan a loas niveles deaccin.
5. Lacapacitacin selleva acabo atodos los niveles.
6. La medicin seefecta en cada rea.
7. Losdirectivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Sereconoce la performance superior.
9. Sereplantea el sistema de recompensas.
26
CAPITULO I I
enfoque basadoen procesos a la gestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones.
Laopinin deJuran sobre otras cuestiones importantes

SegnJuran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasadosedeberan
someter aun cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la
planificacin participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los
planificadores en los mtodos y herramientas de la administracin para lograr
calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debera ser reducida, es necesario establecer una relacin de
cooperacin con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza
mutua. La actitud antagnica tradicional debera ser suprimida. Se debera
ampliar la duracin de los contratos.
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los
medios. El propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de
conducta ms que la formacin. Por ejemplo, los concursos de mejoramiento
de la calidad tendran que estar procedidos por la asignacin a un proyecto
especifico. Por tanto, la misin de la capacitacin estribara en ayudar al
equipo acompletar el proyecto.
Tom Peters
Losprincipios bsicos
Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las Empresas. Su
primera publicacin, In Search of Excellente (En busca de la excelencia) fue un gran
best seller. Peters adopta un punto devista emprico acerca de la gestin decalidad.
Se interesa por lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los
27
CAPITULOI I
motivos del xito. Esto hace sulectura amena e interesante. Algunos hancriticado su
punto de vista por ser de naturaleza esencialmente anecdtica, y carente de una
estructura firme. Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su
tercer libro, Thriving on Chaos: Handbook for management revolution (Lidiando en el
Caos). Eneste trabajo ofrece 45 preceptos especficos para la transformacin de una
organizacin.
Nueve principios de la excelencia en las organizaciones

1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla en las
empresas, no la excepcin. El clima empresarial es siempre incierto y
ambiguo. El enfoque numrico y racional no siempre surte efecto porque
vivimos en una poca irracional.
2. Predisposicin para la accin, Hgalo, intntelo, resulvalo. Lo importante
esintentar algo, sin temor al fracaso.
3. Acercamiento al cliente. Las compaas que destacaban por su excelencia
tienen una percepcin sagaz acerca de los que sus clientes desean. Ello esas
porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchaban
atentamente al consumidor.
4. Autonoma y espritu empresarial. La responsabilidad de un departamento,
tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razn ms
mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estascompaas
permiten y alientan la autonoma y el espritu empresarial dentro de su
organizacin.
5. Productividad por el personal. Noes de extraarse que el personal acte de
acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si fueran dignos
de confianza, y no lo sern. Considrelos como socios de la empresa, y
actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su excelencia han
28
CAPITULOI I
depositado la cuota de confianza requerida para que susempleados hagan bien
lascosas.
6. Movilizacin
alrededor
de
un
valor
clave,
Indague.
Pregunte
constantemente cul eselvalor agregado de cada proceso y procedimiento.

7. " Zapatero, a tuszapatos". Mantnganse cerca de la industria bsica de su
organizacin. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente
pueden ser una influencia fatal para la organizacin.
8. Estructura simpleypocopersonal. Lascompaas que secaracterizan por su
excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de
direccin.
9. Flexibilidad y rigor simultneos. Semantiene el control riguroso mientras al
mismo tiempo se permite al personal mucha ms flexibilidad que la
acostumbrada.
Los preceptos de Peters para la revolucin de la administracin
1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace

necesario escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente.
Ser extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y
diferenciar suproducto de losde suscompetidores.
2. Persiga una innovacin rpida. No cese jams de innovar en nuevos
proyectos . No se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el
fracaso sobreviniera, haga que eso pase rpidamente.
3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confi en
su personal. Entrnelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a
todos en todo. Elimine la administracin por el temor y los decretos.

29
CAPITULOI I
Teora general de lacalidady de sistemas como elementos fundamentales para la introduccin del
4. Adhiera al cambio. Cree una visin y demustrela mediante el

ejemplo. Delegue la autoridad hasta el msbajo nivel operativo.
5. Reestructurelossistemas para unmundo catico.Analice y replantee
lo
evaluado.
Descentralice
la
informacin.
Comunicndola
oportunamente a quienes la necesiten para rendir mejor. Fije metas

moderadas yexija integridad.
1
Genichi Taguchi
ri
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LIOT E C
RESEABIOGRFICA
Lafilosofa deTaguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la

fabricacin. Sumetodologa seconcentra enel consumidor, valindose de la "funcin
de prdida". Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el
producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que
un producto es despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en
dinero (dlares), y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor
comn, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa
que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en trminos de dlares, y a los
ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en trminos de objetos,
horas, kilogramos, etctera. Con la "funcin de prdida", el ingeniero est en
condiciones decomunicarse enel lenguaje del dinero yenel lenguaje de lascosas.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las

especificaciones, sino reducir lavarianza con respecto alvalor objetivo.

30
CAPITULOI I
Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que
las prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantaran al
control estadstico de la calidad, como hasucedido en gran medida enJapn.
Acontinuacin seexpone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida por

Taguchi.
Lafilosofa de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es

la prdida total generada por ese producto a lasociedad.
2. Enuna economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y
la reduccin de los costos son imprescindibles para subsistir en la
industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una
incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de
performance del producto con respecto asusvalores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en unavariacin de la performance
del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin
de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo.
Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran
desviacin del objetivo.
5. La calidad y el costo final de un producto manufacturado estn
determinados en gran medida por el diseo industrial del producto ysu
proceso de fabricacin.
31
CAPITULOI I
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los

efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o
proceso) sobre lascaractersticas de performance.

7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la
variacin de la performance.
Recuerde que elperformance esmedido en el desempeo y el rendimiento.
Control de la calidad "en la lnea" y "fuera de la lnea" (on-line y offline)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea
representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los
mtodos "on-line" comprenden diferentes tcnicas para mantener los valoresobjetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas
tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. Noobstante, han sido las tcnicas
del control de calidad "off-line" las que han distinguido los mtodos de Taguchi. El
control de calidad "off-line" involucra a la funcin de diseoo de ingeniera de
calidad y consiste de tres componentes:
Diseo del Sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un

producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser
funcional y estable (cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variacin
dentro del procesos de fabricacin) frente a los cambios en las condiciones
ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variacin mnima y
proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una
variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se
32
CAPITULOI I
emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y

traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del "despliegue de la funcin de
calidad" as como la "funcin de prdida" se utilizan a menudo en la planificacin
del sistema.
Identificacin de losparmetros. Es la identificacin de las variables clave

del proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles
parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del
producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los
mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de
que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las combinaciones
experimentales posibles, y selecciona las condiciones "adecuadas" de una manera
muy eficiente.
Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son

los factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la
determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de
cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza
solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel "de
tolerancia". La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las
tolerancias en general, slo seajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la

calidad, de la ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de
produccin. Elenfoque tradicional hasido disear un producto en forma mso menos
independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en
dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi
33
_ _ _ _ _
CAPITULOI I
enfoque basadoen procesos a la gestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones,
procuran disear productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso
de fabricacin.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance
del producto o del proceso: [os parmetros de diseo y la perturbacin. Los
parmetros de diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros
conforman una especificacin de diseo. La perturbacin consiste en todas esas
variables que hacen que el parmetro de diseo se desve de suvalor objetivo. Poco
importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbacin que puede ser
identificada debera incluirse como un elemento en el experimento. Las
perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin en las
condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan
en factores como el deterioro. Lasfallas "intermedias" (o inherentes al producto) son
consecuencia de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las fallas externas e
internas se pueden controlar a travs de mtodos "off-line", como la identificacin
de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante tcnicas "on-line" y offline".
El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los

efectos de las fallas sean mnimos. La determinacin optima de los parmetros de
diseo se puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de
diseo y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos
otorgonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan
circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadsticos de
performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado, su aplicacin ha sido algo

controvertida, y exige la intervencin de unespecialista en estadstica. A pesar de la
34
CAPITULOI I
aparente complejidad tcnica, la metodologa del diseo de experimentos

proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones
de la posibilidad de produccin.
Losprecursores de lafilosofa decalidad.
SunTzu
Sun Tzu vivi en china en algn momento durante la poca de los estados
guerreros( 481 a 221 AC) En esa poca, el mundo entero, tal como lo conocan los
chinos, estaba en guerra permanente. Sun Tzu observ las dificultades polticas y de
liderazgo e intent codificarlas para abordar mejor esos problemas. Se ha hecho una
analoga entre el proceso de SunTzu y los del sistema inmunolgico: detiene el
dao y los ataques sin afectar el sistema bsico de apoyo. En ese sentido
tambin incorpora los principios de la GCT: supervivencia, crecimiento y
mejoramiento continuoenunmundo catico.
El trabajo slo tiene unas 5600 palabras de extensin, y se puede leer

fcilmente en una tarde. Existen algunas excelentes versiones en ingles, las mas
destacable de Samuel B. Griffith. Una traduccin reciente, de R.L. Wing, expresa la
idea en trminos empresariales y estratgicos, en lugar de los trminos militares.
Wing hace adems amplios comentarios sobre la aplicacin de esos principios a la
vida y la labor cotidianas.
35

Las 13 secciones del trabajo de Sun Tzu se resumen a

continuacin
1. Calcule. La meta es razonable y conveniente? Si lo fuera, el momento de

actuar sera ahora. De no ser as, espere y desarrolle las fuerzas hasta que la meta se
torne razonable. El "anlisis interno" (por ejemplo el benchmarking y las auditoras)
son necesarios para conocer la propia fuerza, as como la del enemigo. Ambas cosas
deben ser conocidas.
2. Estimeel costo. Lascontingencias y lasalternativas deben ser sopesadas. Una

vez que los costes han sido estimados, compromtase a seguir adelante en forma
implacable. Tiene que haber una accin decisiva, increblemente rpida, sin titubeo
alguno.
3. El plan de ataque. El objetivo es aislado o integral? Si el objetivo fuera

aislado, lo ms apropiado sera el ataque frontal. Si fuera integral, podra ser necesaria una forma de ataque msamplia y menos evidente.
4. Determine su posicin. Elimine los elementos de su entorno que puedan

hacerle resbalar. Esnecesario contar con un terreno firme. Usted no puede atravesar
un ro hasta la mitad para luego regresar a la orilla para descansar para la otra
mitad.
5. Dirija. Determine la posicin de su adversario. Aisle a su enemigo, haga

planes que no lo incluyan; procure la ayuda deotros. Acte con espontaneidad.
36
CAPITULOI I
6. Ilusin y realidad. No debe darle tregua al adversario. Cuando se sienta

dbil, finja fortaleza; cuando sesienta fuerte, finja debilidad.
7. Maniobras y tcticas. Las tcticas indirectas, como la logstica, son fundamentales para el xito. Lasacciones indirectas que producen un efecto directo son
las mejores. La competencia dentro de sus propias fuerzas es peligrosa. El nfasis
debe estar puesto en el enemigo. Permtales a susadversarios la posibilidad de huir.
Castigue lo menos posible al derrotado. Esel cliente del maana.
8. La espontaneidad en el campo. Sun Tzu advierte contra el hecho de ser

excesivamente cauteloso, iracundo, exigente, temerario y aferrado a la organizacin
o al statu quo.
9. Confrontacin - movilizar la fuerza. La disciplina y el autocontrol se

generarn con un determinado desafo.
10. Posicionamiento de situacin. Desafe solamente cuando est seguro.

Ubiqese entre el adversario y sufuerza de apoyo. Eldesorden produce la derrota.
11. Lasnuevesituaciones. Laconciencia de la situacin esvital. Las situaciones

contradictorias requieren una accin contradictoria.
12. El ataque enardecido. No prolongue la confrontacin. Pida ayuda de afuera

Yhaga que cada accin cuente.
13. El uso de la inteligencia. La informacin es la causa del xito o de la

derrota.
37
CAPITULOI I
enfoque basadoen procesos a lagestin de calidad ISO9001:2000 en las organizaciones.
ESOPO
Esopo fue (quizs) un esclavo griego que vivi en el siglo VI A.C. Si bien las
fbulas de Esopo no proporcionan un sistema integrado como el de Sun Tzu,
constituyen una profunda reflexin sobre la naturaleza de las conductas humanas en
la sociedad. Lo ms instructivo esque la naturaleza humana hacambiado poco desde
los comienzos de la civilizacin. Esopo ha influido sobre la literatura occidental
durante unos quinientos aos, como lo confirma un diccionario de citas textuales. A
continuacin se ofrece una pequea muestra de moralejas relacionadas con la
gestin decalidad:
Unidos subsistimos, divididos perecemos. Los cuatro bueyes y el len. Una

referencia directa al uso de los equipos autodirigidos, los crculos de calidad, y otras
aplicaciones del trabajo en equipo y de lavisin compartida.
Complacea todosy no complacersa ninguno.El hombre, el nio y el asno.

Una visin que ha sido definida en sus alcances y es viable resulta fundamental.
Ocuparse de algunos segmentos deconsumidores puede significar ignorar aotros.
Nadie le creer a un embustero, aun cuando diga la verdad. El muchacho

pastor. La credibilidad en la direccin se vuelve a ganar cada da, y cuando se
pierde, puede que lo haga hasta que esa direccin sea remplazada, y muy probablemente por ms tiempo. La confianza no se compra con dinero, ni se refuerza con
memorandos. Sinconfianza, esdifcil alcanzar la unin requerida para el xito.

38

A menudodespreciamoslo que esmsbeneficiosopara nosotros. El ciervo y

el cazador. Eslarga la lista de lo que utilizamos para degradar a los trabajadores de
quienes dependemos. Como dijo Martin Luther King, "en toda tarea hay dignidad". La
incapacidad para comprenderlo conduce a las huelgas, los paros y los boicots, y a la
administracin que sevale del temor.
Puedes compartir la faena del grande, pero no los despojos. La parte del
len. Los premios deben asignarse sobre una base justa y regular, y es necesario
aclarar cmo sepueden obtener esos premios.
La perseverancia triunfa en la competencia. La liebre y la tortuga. Aqu,

Esopo coincide con Sun Tzu en lo que respecta a la prudencia, la planificacin, y la
previsin. La ambicin y la energa excitable no son un substituto de la destreza y la
sabidura.
SOCRATES
Scrates, el filsofo albail, vivi entre los aos 470 y 399 A.C., en Atenas,
durante la poca dorada de Pericles. Esconocido a travs de los trabajos de Platn
como uno de los ms grandes filsofos. Los orgenes de muchos conceptos de la
gestin de calidad sepueden rastrear en losdiferentes dilogos socrticos.
Anlisis de la causa de origen. Scrates preguntaba siempre, por qu?, e

incluso cuando sele daba una respuesta, continuaba indagando hasta que llegaba ala
causa primera. Esta reflexin pretenda arrasar con todos los prejuicios y las ideas
preconcebidas para llegar a los verdaderos motivos o verdades sobre cualquier tema
que se le presentara.
39
CAPITULO I I
MARCO DE REFERENCIA
Dar autoridad al trabajador. La democracia le presta voz a todos. Complementado con una introspeccin crtica, ello lleva a un esfuerzo continuo de autosuperacin.
Visiny tica. "Una vida sin reflexin no vale la pena de ser vivida", es una cita
de Platn y Scrates. Reflexionar permanentemente sobre nuestras creencias y
motivos requiere desarrollar unslido marco tico y moral.
La administracin a travs de la indagacinpersonal. El "dilogo socrtico"

apela a una tcnica de formular preguntas de modo que aquellos que las respondan
sern conducidos a una respuesta. No es fcil organizar estas preguntas, pero es
sumamente instructivo para el maestro y el alumno. Scrates se consideraba as
mismo un individuo insistentemente crtico, siempre incitando a los otros a
reflexionar sobre susacciones y opiniones.
BIBLIOGRAFA
Brocka Bruce & Broka M. Suzanne, Quality Management, Business Class. 11994) Adames Inoa, Maynlenny Cul es la
Historia de la Administracin?
Netzahualcyotl Velez S. Reflexiones acerca de la Calidad, IPN1999
Chanlat, Alain y BEDARDRene. (1997) Laadministracin, una cuestin de palabra. RevistaTecnologa Administrativa.
U. de A. Vol, XI No. 25, Sept-Dic. 1997, pg. 79,Medellin. Colombia.
Chiavenato, Idalberto. (1998) Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin. Editorial
McGraw-Hill. Colombia.
Drucker Peter. (1993), Administracin y futuro. Editorial Sudamericana S.A. Segunda Edicin. Buenos Aires. Argentina.
Hernndez y Rodrguez, Sergio. (1995) Introduccin a la Administracin. Un enfoque terico - prctico. Segunda
Edicin. Editorial McGraw-Hill. Mxico.
HerreraMarn, Helen. Enfoque Clsicode laAdministracin.
Soto Snchez, Raymundo. Del origen y la evolucin de la teora de la administracin: hacia el desarrollo de nuevos
modelos orgamzacionales.
http://calidad.org
http://www.iso.ch
40
CAPITULOI I I
- MARCO TERICO CONCEPTUALDE SISTEAAAS
CAPITULO III
ARCOTERICO CONCEPTUAL DESISTEMAS.
3.1.
Enfoquesistemtico dela
administracin.
En los aos cincuenta el bilogo alemn Ludwin von Bertalanffy elabor una
teora interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia

y de proporcionar principios (sean fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociolgicos
qumicos, etc.) y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo
que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos los dems.Esa
teora
interdisciplinaria denominada teora general de sistemas- demuestra el
isomorfismo de las diversas ciencias, permite mayor aproximacin entre sus fronteras
y llena los espacios vacos (espacios en blanco)
entre estas. Dicha teora es
totalizante: los sistemas no pueden entenderse plenamente mediante el anlisis

aislado y exclusivo de cada una de sus partes este enfoque se basa en la
compresin de la dependencia reciproca de todas las disciplinas y de la
necesidadde integrarlas. Deeste modo, lasdiversas ramas del conocimiento - hasta
entonces divorciada unas de otras por la gran especializacin y el aislamiento
derivado de esta - consideraron que sus objetos de estudio (as fueran fsicos,
biolgicos,
psquicos, sociales, qumicos, etc.)
Administracin.

41
eran sistemas incluso la
CAPITULOI I I - MARCO TERICO CONCEPTUAL DE SISTEAAAS

enfoque basado en procesos a lagestin de calidad ISO9001:2000 en tas organizaciones.
La teora General de la Administracin experimento una gradual y creciente

ampliacin del enfoque, desde el enfoque clsico pasando por el humanstico,
neoclsico, estructuralista y behaviorista hasta el enfoque sistemico. Ensupoca, el
enfoque clsico estuvo profundamente influenciado por tres principios intelectuales
dominantes en casi todas las ciencias a comienzos de este siglo: el reduccionismo, el
pensamiento analtico yel mecanicismo.
a) El Reduccionismose basa en la creencia que todas las cosas pueden ser
descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples, que
constituyen sus unidades indivisibles. Tal principio estuvo presente en la fsica
(estudio de los tomos), en la qumica (estudio de las sustancias simples) en la
biologa (estudio de las clulas), en la psicologa (instintos y necesidades
bsicas), en la sociologa (individuos sociolgicos). En la Administracin, el
Taylorismo es un ejemplo clsico del reduccionismo. El reduccionismo obliga a
que las personas razonen dentro de celdas mentales, como si cada raciocinio
estuviera en un lugar reservado o en un compartimiento intelectual apropiado
para cada tipo de problema o asunto. Sin embargo, gracias al reduccionismo
existen las diversas ciencias, como la fsica, la qumica, la biologa, etc. Pero,
Quin separa lasciencias el hombre?
b) El Reduccionismo se sirve del pensamiento analtico para explicar las cosas o

para intentar comprenderlas mejor, Elanlisis consiste en descomponer el todo
en tantos como sea posible en partes massimples independientes e indivisibles,
que pueden solucionarse e explicarse con mayor facilidad; luego, estas
soluciones o explicaciones parciales se integran en una solucin o explicacin
del todo, que constituye la suma resultante de las soluciones o explicaciones de
las partes. Los conceptos divisin del trabajo y especializacin del obrero, son
manifestaciones tpicas del pensamiento analtico, cuya fuente es el mtodo
42
CAPITULOI I I - AAARCO TERICO CONCEPTUALDE SISTEMAS

cartesiano desarrollado por Descartes (1596-1650) y del cual proviene toda la

tradicin occidental sobre la metodologa de solucin de problemas.
c) ElMecanismo es el principio que se basa en la relacin simple de causa-efecto

entre dosfenmenos. Unfenmeno es la causa de otro (su efecto), cuando este
es necesario y suficiente para provocarlo. Como la causa es suficiente para
lograr el efecto, solo esta se tendr en cuenta para explicarlo. Esta relacin
empleaba lo que hoy llamamos sistema cerrado el ambiente se sustraa
totalmente del explicacin de las causas, las leyes excluan los efectos del
medio, sin embargo las leyes de causa-efecto no prevn lasexcepciones. Enuna
visin determinista, losefectos estn totalmente determinados por lascausas.
Con el advenimiento de la Teora General de Sistemas, los principios del

reduccionismo del pensamiento analtico y el mecanicismo se sustituyeron
totalmente por los principios opuestos del expansionismo,el pensamiento sinttico
y la teleologa
a) Expansionismo. Elexpansionismo sostiene que todo fenmeno esparte de
un fenmeno mayor; esdecir unavisin orientada hacia el todo.
b) El pensamiento sinttico. El fenmeno que se pretende explicar es visto
como parte de un sistema mayor, y es explicado en trminos del rol que
desempea en dicho sistema.
c) La teleologa es el principio segn el cual la causa es una condicin
necesaria, mas no siempre suficiente, para que se produzca el efecto. En
otros trminos, la relacin causa efecto noesuna relacin determinista o
mecanicista, si no simplemente probabilstica.
43
CAPITULOI I I
- AAARCO TERICO CONCEPTUALDE SISTEAAAS
Mientras que la concepcin mecanicista explica el comportamiento por la

identificacin de suscausas y nunca por el efecto, la concepcin teleologca
lo explica por aquello que produce o por aquello que es su propsito u
objetivo por producir.
La relacin causa-efecto es producto de un racionamiento lineal que

pretende resolver problemas a travs del anlisis aislado de cada variable.
La lgica sistmica pretende comprender la relaciones entre las diversas
variables mediante un campo dinmico de fuerzas que actan
recprocamente. Dicho campo origina un emergente sistmico: el todo es
diferente de cada una de sus partes. El sistema presenta caractersticas
propias que pueden estar ausentes de suspartes constitutivas. A partir de
esta concepcin, lossistemaspasana visualizarse comoentidades globalesy
funcionales quebuscanobjetivos y finalidades.

44
CAPITULOI I I - MARCO TERICO CONCEPTUALDE SISTEAAAS

3.2.
Teora de Sistemas.
Lateora de sistemas (TS), rama especfica de laTeora General de Sistemas
(TGS), representa la plenitud del enfoque sistemtico en laTGAa partir de 1960.
Orgenes de lateora de sistemas

Lateora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig
von Bertalanffy, publicados entre 1950y 1968. LaTGSno busca solucionar problemas
ni proponer soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Lossupuestos bsicosde laTeora General de Sistemasson:
Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias

naturales y sociales.
Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas.
Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los
campos nofsicos del conocimiento cientfico, en especial lasciencias sociales.
Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas,
nosaproxima al objeto de la unidad de la ciencia.
Esto puede llevarnos a una integracin en laAdministracin cientfica.

45
CAPITULOI I I - MARCO TERICO CONCEPTUAL DE SISTEMAS

Lateora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La
comprensin de los sistemas solo ocurre cuando estudian globalmente, involucrando
todas las interdependencias de suspartes.
LaTSGsefundamente en tres premisasbsicas.
1 . Los sistemasexisten dentro delossistemas. Lasmolculas existen dentro de

las clulas dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos
dentro de organismos y as sucesivamente.
2. Lossistemas sonabiertos. Esta premisa es consecuencia de lo anterior. Los
sistemas abiertos secaracterizan por un proceso de intercambio infinito consu
medio ambiente, constitutivos por losdems sistemas.
3. Lasfunciones de un sistema dependende su estructura. Para los sistemas
biolgicos y mecnicos, esta afirmacin es intuitiva.
El concepto de sistema pas a dominar las ciencias y, en especial, la

administracin. La sociologa habla de sistema social, la economa, de sistemas
monetarios; la fsica, de sistemas atmicos, y as sucesivamente. En la actualidad el
enfoque sistemtico es tan comn en administracin que no se nos ocurre pensar
que estamos utilizando en todo momento.
La organizacin esuna estructura autnoma con capacidad de reproducirse,

puede ser estudiada a travs de una teora de sistemas capaz de proporcionar una
visin de un sistema de sistemas, de la organizacin como totalidad. El objetivo del
enfoque sistemtico es representar cada organizacin de manera comprensiva y
objetiva. Es evidente que "las teoras tradicionales de la organizacin han estado
inclinadas a ver la organizacin humana con un sistema cerrado. Esa tendencia ha
46
CAPITULO I I I
MARCO TERICO CONCEPTUALDE SISTEMAS
llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de

la independencia organizacional respecto del ambiente. Tambin se llevo a la
excesiva concentracin en los principios de funcionamiento organizacional interno ya
la consiguiente falla en el desarrollo y la comprensin de los procesos de
retroalimentacin (feedback), esenciales para la supervivencia".
La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora

administrativapordos razonesbsicas.
Principalesrepresentantes delateora desistemas
Teora j.
Norbert
Weiener
L.Von
Bertalanffy
Herbert
Simon
James E.
Rosenzweig
L.A.E. Gerardo DazCareaga

47
RichardA.
Johnson
Fremont
Kast

La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora

administrativa por dos razonesbsicas.
1. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras

que la precedieron, lo cual se llev a cabo con constante xito cuando los
behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la
organizacin.
2. Por otra parte, la ciberntica -de modo general- y la tecnologa informticade modo particular- trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacin
de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la
administracin.
En su obra Holismo y evolucin (1926), Jan Christian Smuth destac por

primera vez que los componentes individuales de un sistema, al ser reunidos para
constituir una unidad funcional mayor, desarrollan cualidades que no tienen sus
componentes aislados. Un poco antes, en 1912, surgi el concepto Gestalt (del
alemn Gestalt = forma) en psicologa, cuyo principio bsico es la idea segn la
cual las leyes estructurales del todo determinan las partes, y no a la inversa. El
enfoque gestalico estudi temas asociados a la percepcin y la cognicin, es
decir, los procesos mentales a travs de los cuales los seres humanos aprenden
del mundoy loconocen.
El anlisis sistemtico de las organizaciones vivas permite revelar "lo general

en lo particular" y muestra las propiedades generales de las especies que son
capaces de adaptarse y sobrevivir en su ambiente caracterstico. Los seres vivos,
sean individuos u organizaciones, se analizan como "sistemas abiertos" que
continuamente intercambian materia/energa/informacin con el ambiente.
48
CAPITULOI I I - AAARCO TERICO CONCEPTUAL DE SISTEAAAS

La teora de sistemas permite reconceptualizar los fenmenos dentro de un

enfoque global para lograr la interrelacin e integracin de aspectos que son, la
mayor parte de lasveces, de naturaleza completamente diferente.
Concepto de sistemas
La palabra sistema tiene mucha connotaciones "conjunto de elementos

interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un
todo organizado. De igual manera, se puede pensar que la organizacin es un
sistema que consta de varias partes interactuantes". En realidad, el sistema es
"un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes
que forman parte un todo complejo o unitario".
1. Caractersticas de lossistemas
El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de

elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
caractersticas propias que noseencuentran en ninguno de loselementos aislados.
De la definicin de Von Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de

unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propsito (u
objetivo) y globalismo ( o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas
bsicas de unossistemas.

49
CAPITULOI I I - AAARCO TERICO CONCEPTUALDE SISTEMAS

1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos.

Las unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones, definen una
distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: todo sistema tiene naturaleza orgnica; por esta

razn, una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema,
muy probablemente producir cambios en todas las dems unidades de ste.
Enotras palabras, cualquier estmulo en cualquier unidad del sistema afectar
a todas las dems unidades debido a la relacin existente entre ellas. Entre las
diferentes partes del sistema existe una relacin de causa y efecto. De este
modo, el sistema experimenta cambios y el ajuste sistmico escontinuo, de lo
cual surgen dos fenmenos: la entropa (significa que las partes del sistema
pierden su integracin y comunicacin entre s, lo cual permite que el sistema
sedescomponga, pierda energa e informacin y sedegenere) y la homeostasis
(tendencia del sistema a permanecer esttico o en equilibrio, manteniendo su
estatus quo interno).
La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que

pretende analizarlo. As, un departamento puede considerarse un sistema compuesto
de varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un macrosistema (la
empresa), y tambin puede considerarse un subsistema, compuesto de otros
subsistemas (secciones o sectores), que pertenece a un sistema (la empresa)
integrado a un macrosistema (el mercado o la comunidad). Todo depende de la forma
*f
como se haga el enfoque.
50
'*.
*.
'"'
CAPITULOI I I - AAARCO TERICO CONCEPTUAL DE SISTEMAS

Generalmente, el trmino sistema seutiliza en el sentido de sistema total. Los

componentes necesarios para la operacin de un sistema total se denominan
subsistemas, formados por la reunin de nuevos subsistemas ms detallados. As,
tanto la jerarqua de los sistemas como el nmero de subsistemas dependen de la
complejidad
intrnseca
del
sistema
total.
Los sistemas
pueden
operar
simultneamente, en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio

especfico (ambiente): existen en un medio y son condicionados por l. El medio
(ambiente) es todo lo que existe afuera, alrededor de un sistema, y tiene alguna
influencia sobre la operacin de ste. Los lmites (fronteras) definen qu es el
sistema ycul esel ambiente que lo envuelve.
2.
Tipos de sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
a) Encuantoa suconstitucin, lossistemas pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemasfsicos oconcretos: compuestos de equipos, maquinaria yobjetos y
elementos reales.
Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hiptesis eideas.

Lossmbolos representan atributos yobjetos que muchasveces slo
existen en el pensamiento de las personas.
51
CAPITULOIII
- AAARCO TERICO CONCEPTUALDE SISTEMAS
b) Encuantoa sunaturaleza, lossistemas pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los

rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas
cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en ste. No
reciben ningn recurso externo ni producen algo para enviar afuera.
Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a

travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos
intercambian materia y energa con el ambiente continuamente. Son
eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco
con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su estructura se optimiza
cuando el conjunto de elementos del sistema seorganiza, aproximndose a
una operacin adaptativa. La adaptacin es un proceso continuo de
aprendizaje y autoorganizacin.
Modelo general de sistema abierto:

ffe|$
Ambiente
Informacin
hsiwga
Recubre.
Matenales
4 &
Transformacin
o procesamiento
Retroalimentacin
52
M,
!ntoma< MU
i nerga
Recursos
Matt,"aic
Ambiente

Parmetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por una serie de parmetros o constantes arbitrarias
que determinan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un
sistema especfico o de un componente del mismo. Los parmetros de los sistemas
son: entrada o insumo (input); procesamiento o transformacin (throughput); salida,
resultado o producto (output); retroaccin, retroalimentacion o retroinformacion
(feedback); ambiente (environment) .
Parmetros de unsistema.
Entrada
Ambient
Procesamiento
Salida
Ambient
Retroalimentacion
BIBLIOGRAFA
Brown,WByMoberg, D.J "Teora de la Organizacin y la Administracin: Enfoque Integral. Limusa,Mxico 1983
http://www.monografias.com
53
CAPITULOIV
_
- INTRODUCCINAL ENFOQUEBASADOENPROCESOS ALAGESTINDE CALIDAD

_
ISO9001:2000 ENLASORGANIZACIONES
CAPITULO IV
INTRODUCCIN
AL
ENFOQUE
BASADO
EN
PROCESOS A LA GESTIN DE LA CALIDAD ISO

9001:2000 ENLAS ORGANIZACIONES.
4.t.
Uso e importancia de los ocho

principios de Gestin de la Calidad
al disear el Sistema de Gestin en
unaOrganizacin.
Principios de laGestin de la Calidad

CambiodeDireccin
Como resultado, muchos trataran las normas como una lista detallada de
acciones y, por lo tanto, no se darn cuenta de los beneficios reales. Seria ir mucho
ms all de la mera conformidad. Lasnormassebasabande hecho en un conjunto de
ochoprincipios de gestin de calidad. Al centrarnos en esos principios, somos capaces
de tener una imagen mucho masclara del propsito real de la normas, ascomo de los
beneficios que se pueden conseguir. Los principios nos permiten establecer las cosas
LAEGerardo DazCareaga
54
CAPITULOIV

Teora general de (acalidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introduccin del
que hay hacer, as como comprender por que las hacemos. Nos aportan una razn
valida para utilizar ISO 9000,msall de la obtencin de una "placa para colgar en la
pared"
Losocho Principios de Gestin de Calidad
Un principio de la gestin de calidad es una regla exhaustiva y fundamental o

una creencia para ayudar a una organizacin a definir, identificar, orientar y validar
susconductas.
En junio de 1997 el grupo de trabajo ISO/TC176/SC2/WG15 creo un documento

(N130), que iba a guiar el desarrollo de un par de normas de aseguramiento y gestin
de la calidad. Hay una fuerte relacin entre estos ocho principios y los requisitos de
ISO9001 y gua ofrecida en ISO9004. Los principios seestablecen en ISO9004 con una
introduccin que indica, "Todos los apartados principales de esta norma internacional
se basan en los ocho principios de gestin de la calidad de ISO 9000". Adems, un
comunicado conjunto del IAF (Internacional Acrceditation Forum, Foro Internacional
de Acreditacin), el comit ISO/TC176 y el ISO/CASCO (ISO Committe on Conformity
Assessment, Comit de Evaluacin de la conformidad de ISO)emitido en septiembre de
1999, exiga que los organismos de acreditacin valoraran los programas de transicin
de los organismos de certificacin, para asegurar que sus auditores demostraban un
conocimiento y comprensin de los ocho principios de gestin de la calidad. Estos
principios y las implicaciones para las organizaciones con sistema de gestin de la
calidad que pretenden satisfacer los requisitos de ISO9000: 1994, seexplican abajo.
LAEGerardo Daz Careaga

55
CAPITULOIV
- INTRODUCCINALENFOQUEBASADOENPROCESOS ALAGESTINDE CALIDAD
___________
Enfoque al Cliente
"Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto, deberan

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos
de losclientes yesforzarse en exceder lasexpectativas de los clientes".
Qusignifica esto?
Centrarse en el cliente significa poner nuestra energa al servicios de la

satisfaccin de los clientes y comprender que la rentabilidad es un resultado de esta.
Lasexpectativas lascrea la posicin del mercado o un proveedor dominante.
Culesel impacto detodo esto sobreSGC?
El SGC no tiene que incluir solamente el procesamiento de los pedidos de

clientes actuales, sino tambin un proceso que identifique los requisitos futuros del
mercado. Tambin implica que el enfoque al cliente puede demostrarse a travs de
todos los procesos dentro del sistema
Cmoseva ademostrar esto?

La demostracin del Enfoque al Cliente se har mediante la identificacin de
unos objetivos centrados en el cliente a travs de todos los procesos dentro del
sistema.
56
CAPITULOIV

Liderazgo
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal
pueda llegar ainvolucrarse totalmente en el logro de losobjetivos de la organizacin"
Qusignifica esto?
El liderazgo proporciona unas conductas modelos coherentes con los valores de

la organizacin, que producirn los objetivos de la organizacin. El medio interno
incluye la cultura y el clima, el estilo de gestin, losvalores compartidos, la confianza,
la motivacin yel apoyo.
Culesel impacto de esto sobre elSGC?
Laforma en que la organizacin consigue alcanzar susobjetivos de la calidad se

convierte en un atributo clave del SGC, esto es, la cultura (misin y visin de la
organizacin) y los valores (poltica, objetivos para la organizacin) son clave del
xito.
Cmosevaademostrar esto?
La demostracin del Liderazgo se har a travs de una visin y unas estrategias

claramente desarrolladas y comunicadas, as como de la revisin regular del
desempeo.

57
CAPITULOIV
- INTRODUCCINAL ENFOQUEBASADOENPROCESOSALAGESTINDE CALIDAD

Participacin del Personal
"El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total

compromiso posibilita que sus habilidades y su experiencia sean usadas para el
beneficio de la organizacin"
Qusignifica esto?
Involucrar a las personas significa compartir los conocimientos y alentar,

desarrollar y reconocer su contribucin, utilizando su experiencia y trabajo con
integridad.
Los procesos por los cuales se utiliza a las personas junto con la comunicacin y
el usocomn del conocimiento seconvierten en un atributo clave delSGC.
La demostracin de la Participacin del Personal se har a travs de discusiones

con el personalen relacin con el establecimiento de la estrategia, las metas, el modo
actual y lo mejor, de alcanzar los objetivos y la informacin sobre su propio
desempeo yel de la empresa.
58
CAPITULOIV

Enfoque basadoen procesos
"Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y

los recursos relacionados segestionan como un proceso"
Qusignifica esto?
Los procesos son dinmicos, hacen que ocurran cosas. Los procedimientos son
estticos, simplemente ayudan a las personas allevar acabo una tarea.
El trabajo tiene que tener un propsito claramente definido, ser planeado e

implementado, y la realizacin del proceso debe medirse, revisarse y mejorarse.
La demostracin del Enfoque Basado en Procesos se har a travs de la

definicin de todos los procesos comerciales de la organizacin, indicando de forma
clara su contribucin al logro de los objetivos de la organizacin y los mecanismos en
funcionamiento para gestionarlos.
59
CAPITULOIV
- INTRODUCCINALENFOQUEBASADOENPROCESOSALAGESTINDE CALIDAD
ISO9001:2000 ENUS ORGANIZACIONES
Enfoque de Sistema para Gestin
"Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus
objetivos"
Qusignifica esto?
Los sistemas se construyen conectando unos procesos interrelacionados para

producir el objetivo del sistema que, en el caso del SGC, es la satisfaccin de las
partes interesadas
El SGC no es una coleccin aleatoria de elementos, procedimientos y tareas, si

no un conjunto de procesos interconectados que producen los objetivos de la
organizacin atravs de cada una de susreas funcionales.
Lademostracin del Enfoque de Sistema se har mediante la definicin de cmo

todos los procesos comerciales de la organizacin se interrelacionan entre si para
alcanzar los objetivos de la organizacin y evaluar los cambios en los procesos en
relacin con suimpacto sobre otros procesosy sobre el desempeo global.
60
CAPITULOIV
____
Mejora Continua
"La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un

objetivo permanente de sta"
Qusignifica esto?
La mejora continua es la mejora progresiva en la eficiencia y eficacia de la

empresa, a travs de accin preventiva. No trata la resolucin de problemas, ya que
esoesaccin correctiva, yforma parte del control de losprocesos.
La mejora continua se endmica, de manera que todo el mundo en la

organizacin busca de forma activa mejoras en el desempeo atodos los niveles
La demostracin de la Mejora Continua se har mediante unos mecanismos que

permitan al personal investigar los mtodos actuales y el desempeo, con objeto de
identificar las oportunidades para la mejora y que dicho personal tenga competencia
para resolver problemas con el fin de producir una mejora en el desempeo.
61
CAPITULOIV

^___
Enfoque basadoen hechos para laToma de Decisin
"Las decisiones eficaces sebasan en el anlisis de losdatos y la informacin"
Qusignifica esto?
Los hechos se obtienen a partir de observaciones realizadas por personas

cualificadas utilizando unos medios de medicin cualificados. La veracidad de la
informacin essabia.
Los datos requeridos para la toma de Decisiones que afectan a la empresa

debera generarlos el SGCy todas las decisiones se podrn justificar a travs de estos
datos.
La demostracin del Enfoque basado en hechosse har mediante una va fcil

hacia lasdecisiones a partir del anlisis de la informacin, creando una confianza en el
mtodo utilizado para la toma de decisiones.

62
CAPITULOIV

Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor
"Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor"
Qusignifica esto?
Las relaciones beneficiosas son aquellas en las que ambas partes comparten
conocimientos, visin, valores y comprensin. No se trata a los proveedores como si
fueran adversarios.
Los procesos de la cadena de abastecimiento se disearan para promover la

participacin, la cooperacin, la comunicacin y un sentimiento de asociacin a la
hora de alcanzar unosobjetivos comunes y convenidos. Laconsideracin del proveedor
como adversario desaparecer.
Lademostracin de lasRelacionesMutuamente Beneficiosasconel Proveedorse

har mediante un proceso que consiste en una cadena de abastecimientos, diseada
63
CAPITULOIV
para fomentar la participacin, la cooperacin, la comunicacin y un sentimiento de

asociacin a la hora de alcanzar unosobjetivos comunesy convenidos.
Enlas tablas 4.1 a4.8 sedefinen losfactores que caracterizan acada principio y
se indica la relacin entre los principios ISO9001 e ISO9004. Acontinuacin se ofrece
una explicacin del contenido de cada columna:
Aplicacin
Estos son los resultados que uno esperara encontrar en una
organizacin que aplicase estos principios. Estn basados en la informacin

proporcionada por el documento N130, excepto los datos marcados con un asterisco en
la tabla 4.4, que noestaban incluidos enel documento N130ysehan sumado con el fin
de reconocer el ciclo de retroalimentacin como un elemento fundamental de cada
proceso.
Motivacin Esta son las acciones que con ms probabilidad habra emprendido
una organizacin para alcanzar estos resultados. Se han obtenido se ISO 9001 e ISO
9004.
Apartado ISO9001 ste esel nmero de apartado que esta ms de acuerdo con
el resultado o la accin. Un espacio en blanco indica que ISO 9004 no aporta nada
nuevo que noest en ISO 9001.
Es muy significativo que para estudiar todos los factores que caracterizan a
estos principios una institucin necesite adoptar ambas, ISO9001e ISO9004.
64
CAPITULOIV

LaConformidad con ISO9001 solamente no caracteriza necesariamente a una

organizacin que incorpore losocho principios de Gestin de calidad.
Tabla 4.1
Aplicacin del Principio del Enfoque al Cliente
Aplicacin
Una organizacin que
aplique el principio del
enfoque al cliente sera
aquella en la cual las
personas:
Hancomprendido las
necesidadesy expectativas
del cliente
Han equilibrado las

necesidadesy expectativas
detodas las partes
interesadas
Hancomunicado estas
necesidades y expectativas
atoda la organizacin
Motivacin
Laorganizacin habra:
Apartado
ISO 9004
Apartado
ISO 9001
Establecido lasnecesidades y
expectativas del actuales y
previstas del cliente
Traducido lasnecesidades y
expectativas delcliente en
requisitos alcanzables
Identificado losrequisitosquese
aplican a sus operaciones
Revisandoperidicamente las
necesidades yexpectativas del
cliente
Contrastado peridicamente la
comprensin de las necesidades
delosclientes conellos
Determinado lasnecesidades de
los empleados, proveedores,
consumidores,usuarios,
sindicatos, socios, sociedad
Valorado elimpacto delas
soluciones alasnecesidades del
clientesobreotraspartes
interesadas.
Comunicando lasnecesidades y
expectativas delcliente atoda la
organizacin
5.2
7.2.1
5.2.2
5.2
5.2.3
7.2
7.2
5.2.2
5.2.2
5.1
5.2.2
65
5.1.2
5.22
CAPITULOIV

Tabla 4.1 (Continuacin)

Aplicacin del Principio del Enfoque al Cliente
Aplicacin
Una organizacin que
aplique el principio del
enfoque al cliente sera
aquella en la cual las
personas:
Tienen el conocimiento, las
tcnicas ylos recursos
requeridos para satisfacer a
losclientesdela
organizacin
Hanmedido la satisfaccin
del cliente yactan
basndose enresultados
Gestionan lasrelaciones con

el cliente
Podranrelacionar susmetas
y objetivos directamente con
lasnecesidades y
expectativas del cliente
Actan conforme alos
resultados de lasmedidas de
la satisfaccin del cliente
Apartado
ISO$00I
Motivacin
Laorganizacinhabra;
Relacionando las necesidades

y expectativas delcliente con
losprogramas de desarrollo
del personal
Determinado quela
organizacintienela
capacidad para satisfacer los
compromisos antes de
aceptarlos
Medio la satisfaccin del
cliente
Informando alos clientes
sobrelascapacidadesy las
dificultades
Procesandodeforma efectiva
laspeticiones de informacin
y lospedidos
Procesando toda
retroalimentacin del cliente
Estableciendo lasmetas y
objetivos dela organizacin
Desplegando lasmetasy
objetivos de la organizacin
para cada funcin ynivel dela
organizacin
Mejorando eldesempeo dela
organizacinpara satisfacer
lasnecesidades del cliente
6.2.2.2
7.2.2
7.2
8.2.1
5.1.1
8.2.1.2
7.2.3
7.2.3b
7.2.3c
5.4.1
5.1.1
5.4.1
8.5.1
66
Apartado
ISO 9004
8.2.1.2
CAPITULOIV
Tabla 4.2
Aplicacin del Principio del Liderazgo
Aplicacin
Una organizacin queaplique
el principio del Liderazgo
sera aquella en la que' los
lderes:
Motivacin
Lorganizacinhabra:
Sonpreactivosyorientan con
el ejemplo
Designado unos directores

competentes que demostraran
una conducta modelo
Implementando unproceso para
identificar yactuar sobre los
cambios externos quetienenun
impacto sobre la organizacin
Contrado un compromiso para
satisfacer las necesidades del
cliente y de otras partes
interesadas
Implementando unos procesos
para gestionar los factores
humanos del ambiente de
trabajo
Implementando unprocesos de
planificacin estratgico
Establecido unas polticas
comerciales consecuentes consu
visin
Definido unos valores de apoyo
yunas conductas para la
implementacin de su estrategia
y objetivos
Definido ydemostrando una
tica comercial
Organizando la creacin yel
desarrollo de equipos
Soncomprensivos y
responden alos cambios enel
ambiente extemo
Consideran lasnecesidades de
todaslaspartes interesadas
Establecer unavisin clara del

futuro de la organizacin
Establecen unos valores

compartidos yunos modelos
ticos entodos losniveles de
la organizacin
Desarrollan la confianza y
eliminan el miedo
Apartado
ISO9001
5.1
6.2.1
5.1.2
5.6.2
7.2
5.1
5.1.1
6.4
6.4
5.1.1
5.3
67
Apartado
ISO9004
5.3
5.1.1
5.2.3
6.2.2.2
CAPITULOIV

Aplicacin del Principio del Liderazgo
Aplicacin
Una organizacin queaplique
el principio del Liderazgo
sera aquella en la que los
lderes:
Proporcionan alaspersonas
losrecursos necesariosyla
libertadpara actuar con
responsabilidad
Fomentar una comunicacin
abiertay honesta
Educany forman alas
personas
Establecenmetasy objetivos
estimulantes
Implementan la estrategia
para alcanzar esasmetas y
objetivos
*Motivacin
Laorganizacinhabra:
Apartado
ISO900
Apartado
ISO 9004
Definiendo las responsabilidades

yla competencia detodo el
personal
Implantando unosprocesos para
proporcionar recursos alpersonal
Fomentando la comunicacin
interna, informacin enambas
direcciones, sesiones informativas
conpersonal
Realizando unavaloracin del
personal, de lacompetencia yde
losprocesos de desarrollo
Gestionando enfuncin delos
objetivos
5.5.1
5.5.1
5.1d
8.3.1
8.5.4
5.5.3
6.2.1
Gestionando los procesos
4.1e
5.5.3
6.2.2
5.4.1
68
6.1.2
6.2.1
6.2.2.2
5.4.1
5.4.2
8.5.4
4.1
5.1.1
7.1
CAPITULOIV

Tabla 4.3
Aplicacin del Principio de la Participacin del Personal
Apartado
ISO9004
Aplicacin
Unaorganizacinqueaplique
elprincipiodela
Participacin# 1Personaldel
seraaquellaenlaquelas
personas:
Motivacin
Laorganizacinhabra:
Asumen lapropiedad yla

responsabilidad de solucionar
problemas
Creado las condicionespara fomentar

la innovacin
6.2.1
Desarrollado equipos demejora dela

calidad, equipos deaccin correctiva,
planes de sugerencia
6.2.1
Anexo
Buscan de forma activa

oportunidades para realizar
mejoras
Buscan de forma activa
oportunidades para mejorar
sus competencias,
conocimientos y experiencia
Comparten libremente el
conocimiento yla experiencia
enequipos y grupos
Secentran enla creacin de
valorpara los clientes
Soninnovadoras y creativas
a lahora de ampliar los
objetivos de las
organizaciones
Representan mejor ala

organizacin ante losclientes,
comunidades locales yla
sociedad en general
Obtienen satisfaccin de su
trabajo
Son entusiastas yestn

orgullosas deserparte de la
organizacin
Proporcionando formacin sobre el

puesto,facilitando talleres,cursos de
educacin, formacin externa,
biblioteca
Instalando una Intranet abierta,
organizando grupos de discusin,
equipos para mejorar la calidad
Desarrollado grupos centrados enel
cliente,planes de sugerencias,
recompensas
Desarrollando planes de sugerencias,
procesos de informacin sobre los
problemas,planes de ahorro de
costes,prueba de errores
Consiguiendo que elpersonal de
todos losniveles se coordinase con
los clientes
Formandopersonal implicado en
proyectos dela comunidad,
compromisos dehablar enpublico,
etc
Implantando unproceso de
motivacin del personal
Realizando unamedida de la
satisfaccin del personal
Desarrollando programas de
recompensas y reconocimientos
Asignando lostrabajos basndose en
la competencia
Creando unambiente en cuallas
personas sonreconocidas por su
contribucin
69
Apartado
ISO9001
6.2.2
6.1.2
5.5.3
7.1.2
6.2.1
8.5.4
6.2.1
7.6
8.5.4
7.2.3
5.1.2
6.2.1
6.2.1
6.2.1
8.5.4
6.2.2.1
8.5.4
CAPITULOIV

Tabla 4.4
Aplicacin del Principio del Enfoque basado en Procesos
Aplicacin ,
Unaorganizacinqueaplique
elprtaeipiodelEnfoque
basadoenProcesossera aquellaenlaquelas
personas:
Definen losprocesos para

lograr elresultado deseado
Identifican ymiden las

entradas ylas salidas del
proceso
Toman medidaspara impedir
eluso olaproduccin de
entradas osalidas no
conformes hasta que se
efectu lasacciones de
mejora
Tomanmedidas para eliminar
la causa de las entradas o
salidasno conformes
Identifican las conexiones del
proceso conlas funciones de
la organizacin
Evalan losposibles riesgos,
consecuencias eimpactos de
losprocesos sobre los
clientes,proveedores y otras
partes interesadas del proceso
Establecen responsabilidades
ycompetencias claras dela
gestin delproceso
Apartado
ISO 9001
Motivado
Laorganizacinhabra:
Identificando sus procesos

comerciales,determinado sus
objetivos ylas actividades,recursosy
relaciones necesarias para realizarlas
Documentando los procesos
comerciales incluyendo los del
producto/diseo del servicio,
produccin, entrega, instalacin y
mantenimiento
Definido fases de evaluacin de las
entradas ylas salidas en cada proceso
Instalado unosprocesos para mediry
controlar elproducto
Instado unosprocesos para controlar
losproductos no conformes
Desarrollado procesos de accin
correctivapara impedir larepeticin
de problemas
Implantando procesos de accin
correctivapara impedir la repeticin
de problemas
Realizando unos diagramas de flujo
deprocesos queindiquen las
responsabilidades funcionales ylas
relaciones
Realizado del anlisis demodos de
fallo y efectos
Realizado estudios sobre la
capacidad de los procesos
Realizadounanlisis cultural
Designado lospropietarios ylos
operadores de los procesos
Definido laresponsabilidad yla
competencia de losquegestionan los
procesos
70
Apartado
ISO9004
4.1a
4.1
7.1.1
7.1.2
7.3
7.4
7.5
4.2
4.1e
8.1
8.2.3
7.4.3
8.2.4
8.3
7.1.1
8.2.2
7.2.3
8.2.1.2
8.5.2
8.5.2
4.1b
7.1.3.1
8.5.3
7.1.3.3
8.5.3
8.1.1
8.2.3
8.2.3
8.3
6.2.2.2
5.1.2
5.5.1
CAPITULOIV
Aplicacin del Principio del Enfoque basado en Procesos
Aplicacin
Unaorganizacinqueapliqueel
principiodelEnfoquebasadoen
Procesosserlaaquellaenlaque
laspersonas;
Identifican alos clientes
internos yexternos, proveedores
y otraspartes interesadas del
proceso
Al disear losprocesos, tienen

en cuenta lospasos delos
procesos, actividades, flujos,
medidas de control, necesidades
deformacin, equipos,
mtodos, informacin,
materiales yotrosrecursos para
lograr elresultado deseado
Apartado
ISO9001
Motivacin
Laorganizacinhabra:
Generando unas descripciones

de losprocesos ascomo su
origen, las salidas delproceso y
sudestino ylosresultados del
proceso yquienes resultan
afectados por ellos
Aplicando unas herramientas de
anlisis de losprocesos
Determinar la secuencia
interaccin de losprocesos
Determinando los criterios ylos
mtodospara asegurar el
funcionamiento efectivo de los
procesos
Proporcionando lainformacin y
losrecursos necesarios para
apoyar losprocesos
Estableciendo unos procesos
para controlar la informacin
utilizada ygeneradapor el
proceso
Proporcionado las instalaciones
yelmediofsicorequerido para
lograr los objetivos dela
organizacin
Estableciendo unosprocesos de
planificacin para procesar
productos oservicios especficos
4.2.2
5.1.2
7.12
4.1
6.1
6.2.2
4.1b
7.1.3.2
4.1b
7.1.3
4.1c
7.1.3.2
7.1.3
4.2.3
6.3
6.4
6.3
6.4
7.1
7.1.3.1
71
Apartado
ISO9004*
CAPITULOIV

Tabla 4.5
Ap icacin del Principio del Enfoque de Sistemas
Aplicacin
Apartado
Motivacin
Unaorganizaciqnqueapliqueel.
La organizacin habra:
ISO9001
principio delEnfoque de
Sistemas seraaquellaenlaque
laspersonas:
5.4.1
Definiendo unosobjetivos comerciales
5.4.2
Generando unsistema de gestin de
procesos interconectados, diseados
para lograr los objetivos comerciales
Conseguido quehayaunos recursos
6.1
financieros,humanos yfsicospara
mantener ymejorar el sistema
Definen el sistema al identificar
4.1
Documentando losprocesos hasta el
o desarrollar losprocesos que
punto necesario depoder operar de
4.2.2
afectan aunobjetivo dado
forma efectiva
Conseguido que elpersonal garantice
5.5.2
queelsistema ha sidoestablecido y
mantenido
Estableciendo las entradas, las salidas y
las conexiones
Estructuran el sistema para
Identificando losprocesos comerciales
4.1b
lograr el objetivo de lamanera
claveysusecuencia e interaccin
mas eficiente
Estructurando elsistema alrededor de
losprocesos comerciales
Creando unenlace directo entre los
5.3
Comprenden las
5.4.1
resultados comerciales, losprocesos
interdependencia entre los
que losproducen ylos objetivos y
5.4.2
procesos del sistema
4.1 a
polticas delaorganizacin quehay
que lograrpara que estapueda llevar a
cabo sumisin
Creando unosprocesos de evaluacin
8.2.2
que introduzcan informacin enlos
8.5.1
procesos demejora quehacen que el
5.6
desempeo mejor
Mejorando continuamente el
Creandouna cultura de mejora
5.3b
sistema mediante lamedicin y
continua
evaluacin
Utilizandoprocesos comopunto de
referencia ysatisfaccin del cliente
Establecen las limitaciones de

recursos antes de actuar
Diseando todos susprocesos teniendo

en cuenta losrecursos y limitaciones
que serefieren acadapaso dentro de
ellos
Generando uno de losplanes de
contingencia queasegurenla
continuidad de la empresa en caso de
1M&iSn afufn IniHuiTifiiiin&iiifyiiiirlfi'
72
4.1d
6.1a
Apartado
ISO9004
5.4.1
5.4.2
6.7
6.8
4.2
5.5.2
7.1.3.1
7.1.3.1
5.4.2
5.1.2
8.5.4
8.5.4
5.1.1
5.4.1
7.2
8.1.2
7.1.3.2
6.3
8.5.3
CAPITULOIV

Tabla 4.6
Aplicacin del Principio de Mejora Continua
Aplicacin
Una organizacin queapliqueel
principiodeMejora Continua
sera aquella enlaque tes
persianas:
Consideran lamejora continua

delosproductos,procesos y
sistemas un objetivo para cada
individuo
Aplican los conceptos bsicos

demejora, mejora incremental,
ymejora decisiva
Usanvaloraciones peridicas
frente acriterios establecidos de
excelencia conelfinde
identificar reaspotenciales de
mejora
Mejoran continuamente la
eficiencia yeficacia de todos
los procesos
Motivacin
Laorganizacinhabra:
Contrado un compromiso de mejorar

continuamente la calidad del sistema
de gestin
Generado unproceso de evaluacin
delpersonal quemida el desempeo
basndose enla satisfaccin deunos
objetivos demejora continua.
Construido mecanismos para la
revisin ylamejora entodos los
procesos
Creadounosequipos de investigacin
quebusquen continuamente
soluciones innovadoras alos asuntos
tecnolgicos, de gestiny sociales
que serefieren ala organizacin
Creado unosprogramas de mejora
que identifiquen los principales
proyectos demejora quehayque
emprender
Realizado unproceso continuo de
seguimiento ymedicin de objetivos
de mejora
Establecido lacapacidad desus
procesos ybuscando formas de
reducir la variacin
Establecido unproceso de auditoria
interna que cubra toda la
organizacin
Dirigido una autovaloracin para
evaluar ala organizacin frente aun
modelo de excelencia reconocido
Definido polticas demejora continua
Designadounospropietarios delos
procesos quetienenla
responsabilidad demejorar el
desempeo del proceso
Actuando conforme aunos resultados
quehanidentificado oportunidades
para la mejora
73
Apartado
ISO9001
5.1
5.3b
Apartado
ISO9004
5.1.2
6.2.2.2
4.1e
7.1.3.1
8.5.1
5.6.2
8.1
AnexoB
8.2.3
5.1.1
8.2.3
7.1.3.2
8.2.2
8.2.1.5
5.3b
5.1.2
8.5.1
8.5.4
CAPITULOIV
Aplicacin del Principio de Mejora Continua
Aplicacin
Unaorganizacinque aplique
elprincipiodeMejora
Continua sera aquella en la
que laspersonas:
Fomentan actividades basadas
enlaprevencin
Proporcionan acada miembro
de la organizacin la
educacin y formacin
adecuada sobre los mtodos
Proporcionan acada miembro
de la organizacin la
educacin y formacin
adecuada sobre los mtodos
herramientas de mejora
continua
Establecen lasmedidas y
metaspara guiar yhacer un
seguimiento de las mejoras
Apartado
ISO 9001
Motivacin
Laorganizacin habra:
Establecido procesos de accin

preventiva enrelacin contodas las
actividades de la organizacin
Establecido unosprocesos de
desarrollo de losrecursos humanos
que incluyan educaciny formacin
sobre losmtodos de mejora
8.5.3
Apartado
ISO 9004
8.5.3
6.2.2.2
6.1
6.1.2
Proporcionado losrecursos para la

implementacin deunos programas
de mejora
Establecido unos objetivos yunas
metas demejora para cada proceso
Establecido unosmecanismos de
seguimiento ymedicin del
desempeo de los procesos
Establecido unosprogramas de
recompensa yreconocimiento para
los empleados que consiganunos
objetivos de mejora
74
5.4.1
8.2.3
6.2.1
8.5.4
CAPITULOIV
Teora general de lacalidady de sistemas como elementos fundamentales para laintroduccin del
Tabla 4.7
Aplicacin del Principio del Enfoque Basado en Hechos
Aplicacin
Unaorganizacin que aplique
del elprincipio enfoque
basadoenhechos seria
aquellaenlaque las
personas:
Tomanmedidas yrecogen
datos einformacin relevante
para el objetivo
Garantizan que los datos yla

informacin son suficientes
precisos, fiables y accesibles
Analizan los datosyla

informacin usando mtodos
validos
Comprenden elvalor delas
tcnicas estadsticas
apropiadas
Toman decisiones ymedidas

basndose enlosresultado de
la combinacin del anlisis
lgico conla experiencia yla
intuicin
Apartado
ISO9001
Motivacin
Laorganizacinhabra:
Apartado
ISO9004
Establecido unos objetivos yunas

metaspara todos losprocesos
Establecido unas fases de control en
todos losprocesos
Establecido unosprocesos para
recoger yanalizar datos de los
procesos
Establecido losprocesos de
seguimiento ymedicin delproducto
Organizado queelpersonal recoja y
analice los datos
Establecido losprocesos para
controlar los datos registrados
Establecido losprocesos de
calibracinpara evaluar los
mecanismos de medida
Empleado tcnicas de bechmarking
54.1
4.1c
4.1e
8.2.3
8.4
8.1.1
8.2.4
7.4.3
5.5.2
8.2.3
7.6
7.6
Validado losmtodos empleados

para analizar los adatos del
desempeo
Establecido programas de formacin
enmtodos estadsticos
Establecido losmtodos para
identificar yaplicar los mtodos
estadsticos adecuados
Identificado los datosnecesarios para
tomar decisiones
Establecidos losmtodos para
transmitir datosvalidados alas
personas quetoman las decisiones
Utilizado los datosvalidados altomar
decisiones
Establecido la capacidad de sus
procesos
7.6
7.2
8.1.2
8.2.15
8.4
8.4
75
8.1.1
8.4
8.4
4.2.4
6.2.2
8.1
8.1.2
8.1.1
8.1.1
8.1.1
8.2.3
8.1.1
CAPITULOIV

Tabla 4.8
Aplicacin del Principio de las Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor
Aplicacin
Unaorganizacinqueapliqueel
principioderelacinconlos
proveedores seraaquellaenla
quelaspersonas:
Identifican yseleccionan alos
proveedores clave
Establecen relaciones conlos

proveedores que equilibran las
ganancias a cortoplazo con las
consideraciones alargo plazo
para laorganizacin la sociedad
Creanunas comunicaciones
claras yabiertas
Inicianundesarrollo conjunto y
una mejora de losproductos y
los procesos
Establecen de forma conjunta
una compresin clarade las
necesidades de clientes
Comparten informacin y
planes futuros
Reconocen lasmejoras ylogros

de los proveedores
Motivacin
, Laorganizacinhabra:
Establecido losprocesospara
seleccin de los proveedores
Generado unaspolticas quetararen a
losproveedores como sociosyno
como adversarios
Construido unas relaciones slidas
consusproveedores que sebasen en
valores compartidos
Notificado alosproveedores sus
metas acortoylargoplazo
Establecido unos canales de
comunicacin con los proveedores
queno sean restrictivos
Establecidos unosmecanismos de
retroalimentacin queproporcionen a
losproveedores datos validos sobre
eldesempeo encalidad, entregasy
costos
Fijado unas metas ounos objetivos
estimulantespara losproveedores
Establecido unosprogramas de
desarrollo de losproveedores para la
mejora de sistemas de gestin dela
tecnologa yla calidad
Transmitido lasnecesidades ms
importantes delcliente asus
proveedores
Establecido revisiones peridicos con
losproveedores que les mantengan
informados sobre eldesarrollo dela
organizacin
Establecido unas revisiones
peridicos conlosproveedores que
lesmantengan informados sobre el
desarrollo de la organizacin
Establecidounosprogramas de
recompensa quereconozcan al
proveedor quehayatenidoun mejor
desempeo
76
Apartado
ISO9001
7.4.1
Apartido
ISO9004
7.4.2
5.2.2
5.2.2
5.2.2
5.2.2
6.6
7.4.1
5.2.2
8.5.1
6.6
5.2.2
6.6
7.4.1
7.4.2
6.6
CAPITULOIV

BIBLIOGRAFA
Andino, Mana Edith "La Implementacion de las Normas ISO9000 y sus efectos positivos en el Departamento de Control
de Calidad". Salvador, Centro Amrica. Revista Ciencia y Tecnologa, ao2 No3C0NACYT, SanSalvador 1999
Gallego Laborda German, "ISO 9001:2000 Gua para la Transicin" AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y
Certificacin)
Hoyle David y Thompson John. "Del Aseguramiento a la Gestin de la Calidad: Enfoque Basado en Procesos" AENOR
(Asociacin Espaolade Normalizacin y Certificacin)
Memorias "IV Congreso internacional de Calidad para la Micro, Pequea y Mediana Empresa" Jumo 2002. COMPITE y
Secretaria de Economa.
Memorias "V Congreso internacional de Calidad para la Micro, Pequea y Mediana Empresa" Agosto 2003. COMPITE y
Cervera, Joseph. "La transicin alas Nuevas ISO9000:2000 y su Implementacin3" Editorial Dazde Santos
Contacto "Mejora Continua, un Proceso Permanente" Revista de calidad total, Junio 2003, No138
Contacto "Sistema integral de Gestin de la Calidad ante un plazo fatal" Revista de la calidad total, Edicin especial
Noviembre-Diciembre 2002
Anda, Gutirrez Cuahutemoc "Administracin y Calidad" Limusa, 1996
Guade Interpretacin ISO9001:2000. Instituto Latinoamericano de Calidad (INLAC)
Mercado, Ramrez Ernesto y Mercado Gurrola Jessica "Implantacin y auditoria de un programa de administracin de la
calidad total e ISO9000, IPN,1999
Jackson, Meter y Ashon, David. ISO 9000 Implemente Calidad de Clase Mundial. 1ra Edicin, Editorial Limusa. Grupo
Noriega Editores, Mxico 1996
http://www.calidad.org
http://www.conacyt.gob.sv
http://www.iso.ch
http://www.compite.org.mx/Articulos/normatividad.htm

77
C O N C L U S I O N E S .
(CONCLUSIONES
Con la presente TESIS, llegamos a la conclusin que el dar a conocer a los

empresarios, profesionistas, directivos, gerentes y colaboradores de la organizacin
se familiaricen con una amplia serie de herramientas administrativas, tcnicas y
principios relativos a la Gestin de Calidad. A travs de la compilacin de los
expertos de la calidad, sintetizando susaportaciones y principios fundamentales, que
permitan comprender el porque de introducir un sistema de gestin de calidad en las
organizaciones, les asegure la adaptabilidad y flexibilidad inmediata al entorno de la
competitividad que losenvuelve hoy enda.
El estudiar el marco terico conceptual del enfoque sistmico de la
administracin y de la teora general de la administracin -Teora de Sistemasaporta los conceptos propios de sistema y sus aplicaciones a la administracin, en
especial el del sistema abierto y el intercambio con el ambiente. Siendo de gran
utilidad para aquellas organizaciones que deseen introducir sistemas de Gestin de
calidad a travs del enfoque basado en procesos de ISO 9001: 2000 en las
organizaciones.
Por lo que se concluye que la hiptesis fue satisfactoriamente comprobada ya que si

se cuenta con un compendio de la Teora General de la Calidad y de Sistemas como
elementos fundamentales, facilitara la introduccin del enfoque basado en procesos
a la gestin de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones, obteniendo con ello
mejor aplicacin de los 8 principios de la Gestin de la Calidad que introduce la
norma ISO9001:2000.
LAE. GERARDO DIAZ CAREAGA

78
C O N C L U S I O N E S .
RECOMENDACIONES
Se sugiere abordar en otro momento, en la necesidad de la transicin: del
aseguramiento a la gestin de calidad "el enfoque basado en procesos". Antes de
cualquier accin se debern estudiar y comprender la terminologa utilizada en un
sistema de gestin de calidad basadoen ISO9000:2000.
Partiendo del anlisis crtico de los principios de la Gestin de Calidad, basado
en la familia de las normas ISO9000:2000, sesugiere adherirlos en la misin,visin,
polticas, cultura organizacional de la organizacin, permitiendo con ello una
filosofa clara, objetiva ycomprometida hacia loscolaboradores de la organizacin
ya que en ellos descansa el xito de la implementacion de un SGCen cualquier
organizacin.
cuando precisen de asesoramiento en lo relativo a la filosofa e implementacion de
un sistema de gestin decalidad.
"Elhombre inteligente aprende de laexperiencia personal,

elsabio aprende de laexperiencia ajena".
LAE. GERARDO DIAZ CAREAGA

79
BIBLIOGRAFA
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LAE G E R A R D 0 D I A Z
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CAREAGA

Diaz Careaga Gerardo 45127

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La calidad se mide por el mejoramiento

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La calida se logra a travs de la

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La calidad forma parte de cada funcin

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La direccin es responsable por la

Las relaciones con el proveedor son a

Las relaciones con el proveedor son a

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