Gerencia de Recursos Humanos

El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de

1920, en reaccin al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psiclogos
y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos,
que comenz a ver a los trabajadores en trminos de su psicologa y
adecuacin a la organizacin, ms que como partes intercambiables.
Este movimiento creci a lo largo del siglo XX, poniendo cada da
mayor nfasis en cmo el liderazgo, la cohesin y la lealtad jugaban
un papel importante en el xito de la organizacin.
A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado
era mucho ms que "trabajo", y que poda aportar ms que eso a la
empresa y a la sociedad, se cre el concepto de "capital humano",
que engloba la complejidad de este recurso. Cuando se utiliza en
singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las personas
empleadas en una empresa u organizacin. Es sinnimo de
"personal".
Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al rea
de la administracin que se ocupa de gerenciar al personal de la
empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir,
entre otras funciones.
Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las
habilidades del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia,
siendo cada da ms importantes en comparacin con otros activos
tangibles. De all que el rea de Recursos Humanos se haya
convertido en un rea vital para el xito de la organizaciones. La
gerencia de recursos humanos dentro de la organizacin est
formada por el elemento principal conformada por personas o capital
humano que hace posible el logro de los objetivos propuestos, dentro
de la organizacin.
El gerente de recursos humanos acta como un nexo entre los
mandos y los empleados e inevitablemente se enfrentar a conflictos.
Dentro de la finalidad de la gerencia de recursos humanos est:
administrar eficientemente el Recurso Humano de la Empresa
mediante una efectiva contratacin, capacitacin, prestacin de
servicios a empleados y sistema de planillas.
Dentro de los objetivos Generales de la Gerencia de Recursos
Humanos tenemos:
a) Dotar a las reas de la Empresa del personal idneo para cada
puesto de trabajo en base a una Planificacin previa.
b) Lograr un equilibrio interno y externo de competitividad salarial, a
fin de retener el personal calificado.
c) Lograr la realizacin humana y profesional del personal a travs del
establecimiento y aplicacin de efectivos planes de carrera.

d) Garantizar la optimizacin de los beneficios contractuales que

otorga la
Empresa.
e) Lograr adecuadas relacionales Obreros-Patronales.

FUNCIONES PRINCIPALES DE LA GERENCIA DE RECURSOS

HUMANOS
1. Alinear el Recurso Humano con los objetivos y planes estratgicos
de la
Empresa.
2. Disponer de un banco actualizado de Elegibles a nivel interno.
3. Aplicar el proceso de Reconversin Laboral en Coordinacin con
Organizacin y Mtodos.
4. Aplicar el sistema de Evaluacin de Desempeo a nivel nacional.
5. Suministrar los Recursos Humanos que requieren las diferentes
reas organizacionales de la Empresa previa aplicacin del proceso
antes descrito.
6. Coordinar con Tecnologas de la Informacin la actualizacin
permanente del sistema integrado de Recursos Humanos.
7. Disear planes de carrera Administrativa y Tcnica de la Empresa.
8. Disear y aplicar el sistema de evaluacin del desempeo
9. Disponer de Procedimientos que permitan efectivos controles para
los trmites asociados a los movimientos de personal y expedientes.
10. Revisin y actualizacin de Normas y/o disposiciones vinculadas
con la
Administracin del Recuso Humano.
11. Mantener efectivas relaciones Obrero - Patronales
12. Mantener actualizado el manual de descripciones de puestos.
13. Realizar Auditorias parciales y globales de los diferentes puestos
de la
Empresa.

14. Asesorar a la Gerencia General y dems reas de la Empresa en

asuntos inherentes a Recursos Humanos.
15. Mantener un sistema actualizado de los procedimientos a seguir
para el manejo de las planillas de la Empresa.
16. Aplicar a las normas correspondientes las reglamentaciones y
procedimientos para el manejo de promociones y ascensos.
17. Coordinar con la Gerencia de Asuntos Legales la defensa de la
Empresa en los casos de conflictos para efecto de materia laboral.
18. Fomentar cordiales
Representacin Sindical.

relaciones

entre

la

Empresa

la

19. Velar por adecuadas condiciones de higiene y salubridad para un

mejor desempeo del personal.
20. Coordinar actividades culturales, deportivas o de recreacin.
21. Establecer los procedimientos necesarios para garantizar las
condiciones de higiene y seguridad contempladas en la contratacin
colectiva.
22. Realizar campaas de informacin en materia de higiene, salud y
seguridad ocupacional.
23. Ejecutar funciones relacionadas al rea que sean encomendadas
por la administracin superior.
24. Disear y actualizar cuadros estadsticos para apoyar las
diferentes necesidades que en materia de personal sean requeridas
por las unidades organizacionales de la empresa.
25. Proponer
ordenamiento

estudios

proyectos

de

fortalecimiento

Institucional en coordinacin con Organizacin & Mtodos.

y/o

SELECCIN
Qu es la seleccin?
Es un ejercicio de prediccin. Trata de predecir que candidatos sern
exitosos si son contratados. Exitoso en este caso significa tener buen
desempeo en los criterios que la organizacin usa para evaluar a los
empleados.
Los problemas surgen cuando se comete errores al rechazar
candidatos que habran tenido un desempeo exitoso en el trabajo
(errores de rechazo) o al aceptar a aquellos que finalmente tuvieron
un desempeo deficiente (errores de aceptacin). Dadas las leyes de
RH de ahora, los errores de rechazo pueden costar ms que la
seleccin adicional necesaria para encontrar candidatos aceptables,
ya que pueden exponer a la organizacin a demandas de
discriminacin, sobre todo si los candidatos de grupos protegidos son
rechazados en forma desproporcionada. Los costos de los errores de
aceptacin incluyen el costo de capacitar al empleado, las utilidades
perdidas debido a la incompetencia del empleado, el costo de la
liquidacin y los costos subsecuentes del reclutamiento y la seleccin
adicionales. El principal objetivo de cualquier actividad de seleccin
debe ser reducir la probabilidad de cometer errores de rechazo o
aceptacin y al mismo tiempo aumentar la probabilidad de tomar
decisiones correctas. Cmo logran esto los gerentes? Usando
procedimientos de seleccin que sean tanto vlidos como confiables.
Validez y confiabilidad
Cualquier instrumento de seleccin que use un gerente debe tener
validez, es decir, la relacin probada que existe entre el instrumento
de seleccin y algn criterio importante.

Los gerentes tienen la obligacin de demostrar que cualquier

instrumento de seleccin que usen para seleccionar a los candidatos
se relacione con el desempeo laboral.
Adems un instrumento de seleccin tambin debe mostrar
confiabilidad, que indica si el instrumento mide lo mismo en forma
constante con el paso del tiempo, suponiendo que las caractersticas
que se evalan tambin son estables
Tipos de Instrumentos de seleccin
Los gerentes pueden utilizar varios instrumentos de de seleccin para
reducir los errores de aceptacin y rechazo. Los ms conocidos son
las formas de solicitud, las pruebas escritas y de simulacin del
desempeo, las entrevistas, las investigaciones de antecedentes y, en
algunos casos, los exmenes fsicos.
Formas de solicitud esta es bien comn en las empresas ya que es
una forma como la persona proporciona su nombre, direccin, nmero
telefnico, o podra ser un perfil completo de la historia personal,
detallando las actividades, destrezas y logros de la persona.
Pruebas escritas estas generalmente incluyen pruebas de
inteligencia, aptitudes, habilidades e intereses. En la actualidad estas
pruebas son populares entre las empresas. Sin embargo, los gerentes
deben tener cuidado con su uso, ya que las demandas legales contra
esas pruebas han tenido xito cuando no se relacionan con el trabajo
u obtienen informacin concerniente a sexo, raza, edad y otras reas
protegidas por las leyes que garantizan las oportunidades equitativas
en el empleo.
Pruebas de simulacin del desempeo estas estn integradas
por comportamientos laborales reales. Las pruebas de simulacin del
desempeo mejor conocidas son:
el muestreo laborar, que consiste en presentar a los
candidatos un modelo en miniatura de un trabajo y pedirles
que realicen una tarea o una serie de tareas que sean
importantes para ste. Los candidatos demuestran que poseen
las destrezas y las capacidades necesarias realizando las
tareas realmente. Este tipo de prueba es adecuada para
empleos en los que el trabajo es rutinario o estandarizado.

y los centros de evaluacin, son lugares donde los

candidatos a un empleo realizan pruebas de simulacin del
desempeo que evalan el potencial gerencial. En estos
centros los ejecutivos, supervisores o psiclogos capacitados
evalan a los candidatos para puestos gerenciales, los cuales
realizan diversos ejercicios que simulan problemas reales que
enfrentaran en el trabajo. Las actividades podran incluir
entrevistas, ejercicios de solucin de problemas pendientes,
debates en grupo y juegos de decisiones de negocios.

Entrevistas es un instrumento de seleccin casi individual. Existen

tantas variables que pueden ejercer un impacto en el juicio del
entrevistador.
Un factor importante al entrevistar candidatos a un empleo es la
legalidad de ciertas preguntas de las entrevistas.
Un nuevo enfoque que estn utilizando algunas empresas son las
entrevistas situacionales, donde los candidatos representan roles en
escenarios simulados.
Investigaciones de antecedentes estas son de dos tipos:
verificaciones de los datos de la solicitud y verificaciones de la
referencias.
Examen Fsico este instrumento sera til slo para algunos
empleos que tienen ciertos requisitos fsicos. Sin embargo el examen
fsico se usa con mayor frecuencia por motivos del seguro, ya que las
organizaciones desean tener la seguridad de que los empleados
recin contratados no presentarn reclamaciones al seguro por
lesiones o enfermedades que ya tenan antes de su contratacin.
Los gerentes deben usar los instrumentos cuyas predicciones sean
eficaces para un empleo dado. Durante el proceso de contratacin,
cada candidato a un empleo desarrolla una serie de expectativas
sobre la empresa y el empleo para el que esta entrevistando. Cuando
la informacin que recibe un candidato es muy exagerada, ocurren
varias cosas que producen efectos potencialmente negativos en la
empresa.
Para aumentar la satisfaccin del empleo entre los empleados y
reducir la rotacin, se debe proporcionar una sinopsis de trabajo
realista, esta incluye informacin tanto positiva como negativa sobre
el trabajo y la empresa. La investigacin indica que los candidatos
que reciben una sinopsis de trabajo realista tienen expectativas
laborales menores y ms realistas de los trabajos que desempearan
y pueden enfrentar mejor los elementos frustrantes del trabajo que
los candidatos que slo recibieron informacin exagerada.
INDUCCION
Es la introduccin de un nuevo empleado a su trabajo y a ala
organizacin.
Existen dos tipos de induccin.
1- La induccin sobre las unidades de trabajo familiariza al empleado
con los objetivos de la unidad e incluye una presentacin con sus
nuevos colegas.
2- La induccin sobre la organizacin informa al nuevo empleado
sobre los objetivos, la historia, la filosofa, los procedimientos y las
normas de la organizacin.

Esta induccin debe incluir las polticas y prestaciones importantes de

recursos humanos, como las horas de trabajo, los procedimientos de
pago y las prestaciones.
Los gerentes tienen la obligacin de hacer que la integracin del
nuevo empleado a la organizacin sea tan suave y libre de ansiedad
como sea posible. Necesitan analizar abiertamente las creencias de
los empleados con relacin a las obligaciones mutuas de la
organizacin y el empleado. Es conveniente para la organizacin y el
nuevo empleado que la persona este para desempear el trabajo lo
antes posible.
La induccin exitosa, ya sea formal o informal da como resultado una
transicin, de fuera hacia dentro de la organizacin, que hace que el
nuevo miembro se sienta cmodo y bien adaptado, disminuyendo as
la posibilidad de un desempeo deficiente y reducir la posibilidad de
una renuncia repentina del nuevo empleado.
CAPACITACION DE LOS EMPLEADOS
La capacitacin de los empleados es una actividad importante de la
Gerencia de Recursos Humanos. Conforme los empleados exigen
cambios, las destrezas de los empleados se deben actualizar y
modificar.
TIPOS DE CAPACITACION
-DESTREZAS INTERPERSONALES
Liderazgo, entrenamiento, destrezas de comunicacin, resolucin de
conflictos, creacin de equipos, servicio al cliente, etc.
-TECNICA
Capacitacin y conocimientote productos, procesos de ventas,
tecnologa de la informacin, etc.
-EMPRESARIAL
Finanzas, marketing, optimizacin de procesos, calidad, planeacin
estratgica, cultura organizacional.
-OBLIGATORIA
Seguridad, salud, acoso sexual y otras disposiciones legales.
-GESTION DEL DESEMPEO
Cualquier capacitacin que ayude a un empleado a mejorar su
desempeo laboral
.
-SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Definicin de problemas, evaluacin de las causas, creatividad en el

desarrollo de alternativas, seleccin de soluciones.
-PERSONAL
Planeacin de carreras, administracin del tiempo, bienestar, finanzas
personales o administracin del dinero, como hablar bien en pblico.

METODOS DE CAPACITACION
La capacitacin de los empleados se puede proporcionar en forma
tradicional y mtodos basados en tecnologa.
La tradicional incluye la capacitacin en el trabajo, la rotacin de
empleos, la enseanza y el adiestramiento, los ejercicios de
experiencia, conferencia.
Los mtodos de capacitacin basados en tecnologa, debido a su
facilidad de acceso, menor costo y su capacidad para proporcionar
informacin.

ADIMISTRACION DEL DESEMPEO

Los gerentes deben saber si sus empleados desempean su trabajo
con eficiencia y eficacia o si hay necesidad de mejorar el desempeo.
Evaluar el desempeo de los empleados forma parte de un sistema
de administracin del desempeo, que es un proceso que establece
las normas de este y evala el de los empleados para tomar
decisiones de recursos humanos objetivas, as como proporcionar
documentacin que apoye esas decisiones.
La evaluacin del desempeo es una parte fundamental de un
sistema de administrativo.
METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO
- ENSAYOS ESCRITOS
Son fciles de usar mas sin embargo es mas una medida de habilidad
de redaccin del evaluador que del desempeo real del empleado.
- INCIDENTES CRITICOS
Ejemplos vividos, basados en el comportamiento.
- ESCALAS DE CALIFICACION GRAFICA
Proporciona datos cuantitativos, requiere menos tiempo que otros.

- BARS
Se centra en comportamientos laborales especficos y cuantificables.
Su desventaja es que requiere tiempo, difcil de desarrollar.
- COMPARACIONES MULTIPERSONALES
Compara a los empleados entre si, mas sin embargo es difcil de usar
con numero grandes de empleados.
- APO (ADMINISTRACION POR OBJETIVOS)
Se centra en objetivos finales, orientados hacia los resultados, pero
requiere de tiempo.
- EVLUACIONES DE 360 GRADOS
Es un proceso minucioso y tambin requiere de tiempo.
Compensacin y prestaciones
La compensacin del trabajador se espera sea correspondiente a su
trabajo, cosa que a veces puede malinterpretarse como
contraproducente por lo que es necesario desarrollar un sistema de
compensacin eficaz y adecuado como dicta el proceso de la gerencia
de los Recursos humanos. Esto funciona adems como una forma de
atraccin y retencin de individuos competentes y talentosos que
contribuyan al alcance de la misin y objetivos de la organizacin.
Tambin dicho sistema de compensacin es proporcionar al desarrollo
de un desempeo estratgico. El sistema de compensacin debe ser
una herramienta ante la naturaleza cambiante de los retos que
enfrenta el personal de la organizacin, entres estos se pueden
mencionar recompensas, prestaciones, aumento de sueldos y salarios
base, pagos de incentivos y otros servicios.
Cmo determinar las cifras de compensacin? Los paquetes de
compensacin y prestaciones sn determinados por diferentes factores
que son dependientes del tipo de negocio o industria. Muchas
organizaciones usan un enfoque alternativo, denominado pago
basado en las destrezas para determinar la compensacin. Sabiendo
las destrezas de los empleados afectan la eficiencia y eficacia de las
labores las organizaciones poseen un sistema de pago basado en las
destrezas que compensan a los empleados por sus capacidades
laborales explicando que no son por su categora sino por sus
destrezas.
Los factores que influyen la compensacin y las prestaciones son:
a) Ocupacin y desempeo del empleado. Cunto tiempo ha
estado el empleado en la empresa y cual es su desempeo?
b) Tipo de trabajo realizado. Requiere el trabajo altos niveles de
destrezas?
c) Tipo de empresa. A que industria pertenece la empresa?
d) Sindicalizacin.

e)
f)
g)
h)

Tamao de la empresa. Que tan grande es la empresa?

Rentabilidad de la empresa. Que tan rentable es la empresa?
Ubicacin geogrfica Donde se ubica la organizacin?
Filosofa gerencial Cual es la filosofa de la gerencia hacia el
pago?
i) nfasis en la mano de obra o el capital. Es la empresa
Intensiva en mano de obra o capital?
El nuevo mundo empresarial donde las destrezas y el conocimiento
son lo que cuentan el trabajador se transforma en personas con
destrezas especficas por las que hay que pagarle. Aunque el sistema
de compensacin deba ser flexible siempre se bebern tomar en
cuenta los favorables ambientes dinmicos y la constante renovacin
estratgica que contribuya a un sistema de compensacin justo,
equitativo y motivador que permita a la organizacin reclutar y
mantener una fuerza laboral y productiva.
Desarrollo de Carreras
El termino carrera se puede interpretar de diferentes formas, en
forma popular como progreso, tambin como otra forma de llamar a
la profesin o una secuencia de empleos. Pero en gerencia
definiremos la carrera como una secuencia de los puestos que
tiene una persona durante su vida. Por lo tanto todos poseemos
una carrera que viene desde trabajadores no capacitados hasta
diseadores de software o mdicos. El antes de las carreras: Siendo
siempre un tema de importancia las organizaciones ejecutaban
programas de desarrollo que brindaban a los empleados informacin,
evaluaciones y capacitaciones para lograr los objetivos de la
empresa, esto funcionaba tambin como una forma de atraer y
retener personal talentoso. Pero dentro de los cambios dramticos los
recortes de personal, la reestructuracin y otros ajustes nos hacen
comprender que el desarrollo de las carreras depende del individuo y
no de la organizacin por lo que debemos estar preparados para
hacer lo que sea necesario para progresar en la carrera, concibiendo
los trminos de competencias y dependencia. El hoy de las carreras:
Carrera sin lmites es como denominamos al aumento de
responsabilidad y progreso definido por lealtad organizacional, las
destrezas destacadas y el valor del mercado. Cada individuo ahora es
responsable de adaptarse a las nuevas circunstancias buscando la
planeacin y establecimiento de metas que involucre la educacin y
capacitacin.
Los factores de importancia para los universitarios de postgrado con
diez:
1. Disfrutar lo que se hace.
2. Oportunidad de usar las destrezas y las capacidades.

3. oportunidades de desarrollo personal.

4. Sentir que es importante lo que se hace.
5. Prestaciones.
6. Reconocimiento de un buen desempeo.
7. Colegas amistosos.
8. Ubicacin del trabajo.
9. Mucho dinero.
10. Trabajar en equipos.
Por lo tanto es una buena opcin de carrera es la que usted es capaz
de de desarrollar con un concepto propio positivo, realizar un trabajo
que cada quien considere importante y nos brinde el estilo de vida
que deseamos. A esto debemos aadir que ya dentro de una
organizacin debemos sobrevivir y destacarnos poniendo en practica
un rol activo en el manejo de la carrera y la vida laboral para poseer
una vida exitosa, placentera y satisfactoria.

Recomendaciones:

Desarrollo de una red.

Mejora de destrezas

Considerar los movimientos laterales de la carrera.

Permanecer en movimiento.

Apoyar al Jefe.

Encontrar un mentor.

No permanecer demasiado tiempo en el primer trabajo.

Permanecer visible.

Obtener control de los recursos

Conocer la estructura de poder.

Presentar la imagen correcta.

Hacer un buen trabajo.

Seleccionar un primer trabajo sensitivamente.

Temas actuales de la gerencia de recursos humanos.

Los aspectos contemporneos de recursos humanos que enfrentan los
gerentes de hoy son el recorte de personal, la diversidad de la fuerza
laboral, el acoso sexual y el equilibrio de la vida laboral.
Manejo de recorte de personal: El recorte de personal es la
eliminacin planeada de empleados en una organizacin esto sucede
cuando los empleados son demasiados por lo que para dar firmeza a
los procesos se eliminan trabajadores en exceso. El recorte de
personal acarrea generalmente trastornos en el lugar de trabajo tales
como la tensin, la frustracin, la ansiedad y el enojo evidentes tanto
en los despedidos como en los sobrevivientes. Para disminuir el golpe
de esta medida es la comunicacin abierta y honesta por lo que es
necesario informar sobre el despido tan pronto como sea posible, los
sobrevivientes deben conocer los nuevos objetivos como las
expectativas de la empresa, informacin sobre las variables posibles
en las actividades entre otros ajustes. Para proporcionar ayuda a los
recin desempleados algunas empresas ofrecen formas de liquidacin
o prestaciones durante las primeras semanas del despido cumpliendo
legalmente con lo que la ley exige. Adems muchas organizaciones
ofrecen ayuda en la bsqueda de empleo y el debate es un buen
mtodo para llevar tranquilidad colectiva.
Mtodo de la diversidad de la fuerza laboral
El reclutamiento, la seleccin, la induccin y la capacitacin afectan la
diversidad de la fuerza laboral.
Reclutamiento: Para aumentar la diversidad de la fuerza laboral, los
gerentes necesitan ampliar su red de reclutamiento. Por ejemplo la
practica popular de basarse en las referencias de los empleados como
fuente de candidatos, esto es perjudicial ya que suele producirse la
contratacin de empleados similares. Sin embargo muchas empresas
confan el contratar personal basndose en la confianza a sus
empleados. Existe la recomendacin que para contribuir a la
diversidad de fuerza laboral se busque empleados en lugares donde
no se ha buscado antes. Las redes de reclutamiento contemporneas
son las redes de empleo de mujeres, clubes de personas de ms de
50 aos, bancos laborales urbanos, centro de capacitacin para
discapacitados, peridicos tnicos y organizaciones que defienden los
derechos de las minoras logrando as candidatos diversos. Seleccin:
Ya teniendo una base de candidatos, es necesario garantizar un
proceso de seleccin no discriminatorio y que plasme la imagen de

una organizacional de oportunidades para todos. Induccin y

capacitacin: El ingreso a las empresas es siempre ms difcil para las
minoras y mujeres que para hombres de raza blanca, por lo que es
necesario programas de induccin para los nuevos empleados y tener
siempre presente la importancia de la diversidad de perspectivas.
Tambin es importante incluir convivos o actividades que produzcan
la relacin entre empleados de todos los estratos. Con estas tcnicas
empresas como Coca Cola y Restaurantes Dennys se recuperaron de
momentos difciles debido a la contratacin de personal considerado
minoras y capacitaciones sobre diversidad.

Acoso sexual
El acoso sexual es un grave problema en las organizaciones de orden
tanto pblico como privado, en el 2002 Estados Unidos a travs de la
EEOC se contabilizo un nmero de 14,000 casos de acoso sexual en
los que hombres tambin aumentan en las estadsticas. Estos casos
de acoso sexual se ven acompaados de quejas interpuestas a las
organizaciones que concluyen en demandas que significan adems de
costosas resoluciones en litigios que perjudican la imagen y procesos
administrativos en las empresas, el problema global alcanza pases
como Japn, Australia, Holanda, Blgica, Nueva Zelanda, Suecia,
Irlanda, Mxico y nuestro pas. El acoso sexual crea un ambiente
laboral desagradable y reduce la capacidad de los empleadores en
realizar sus labores.
El acoso sexual se define como cualquier actividad no deseada de
naturaleza sexual que afecta el empleo del individuo que bien puede
ser del sexo opuesto o igual. Este problema toma ms importancia en
nuestros das al descartarse como un incidente aislado no
examinndose los contextos sino nicamente al individuo responsable