PROPUESTA DE COMPENSACIN SALARIAL PARA LA EMPRESA

HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A., PERTENECIENTE AL SECTOR

PETROLERO

HUGO ALEJANDRO ARVALO DILLN

ROGER ENRIQUE AGUIRRE ORTZ
RONALD EDUARDO ROBAYO NOVA

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
BOGOT, D. C.
2010

PROPUESTA DE COMPENSACIN SALARIAL PARA LA EMPRESA

HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A., PERTENECIENTE AL SECTOR
PETROLERO

HUGO ALEJANDRO ARVALO DILLN

ROGER ENRIQUE AGUIRRE ORTZ
RONALD EDUARDO ROBAYO NOVA

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TTULO DE ESPECILISTAS EN

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO:

DR. FERNANDO GONZLEZ LESMES

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
BOGOT, D. C.
2010

Nota de aceptacin:

Dr. Jorge Alberto Giraldo Vanegas

Presidente del jurado

Jurado

Jurado

Bogot, D.C. Febrero 24 de 2010

A Dios y a nuestros seres queridos porque son nuestro motivo.

Los lderes se distinguen de los dems por su constante apetito de conocimientos

y experiencias, y, a medida que su mundo se ampla y se vuelve ms complejo,
sus medios de comprensin tambin se multiplican y se refinan", esta frase de
Warren Bennis condensa nuestro constante deseo y esfuerzo en procura del
crecimiento integral que habr de verse reflejado en el desempeo como Gerentes
de Talento Humano, orientando nuestra profesin al Ser en su bienestar laboral,
personal y social.

Los autores

CONTENIDO

pg.

INTRODUCCIN

JUSTIFICACIN

PROPSITO

OBJETIVOS

1. MARCO CONCEPTUAL

1.1 PERSPECTIVA HISTRICA

1.2 EFECTOS EN LA ECONOMA NACIONAL

1.3 ENFOQUE SOCIAL DE LA GESTION HUMANA Y LA REMUNERACIN

COMO FACTOR DE IMPACTO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.4 MARCO JURDICO CONCEPTUAL DE LA REMUNERACIN

13

2. DESCRIPCIN DE HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

24

2.1 MISIN

24

2.2 VISIN

24

2.3 CARACTERSTICAS ESENCIALES

24

3. MODELO PROPUESTO DE COMPENSACIN SALARIAL PARA

HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

36

3.1 VALORACIN DE CARGOS DE HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

36

3.2 DEFINICIN DE LA POLTICA SALARIAL

37

3.2.1 Escala salarial actual

37

3.2.2 Equidad interna

38

3.2.3 Comparacin salarial contra el mercado

41

3.3 PROPUESTA DE SALARIOS Y BENEFICIOS PARA

HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

46

3.3.1 Definiciones de los criterios del esquema

46

3.3.1.1 Pago bsico

46

3.3.1.2 Pago variable por resultados

47

3.3.1.3 Pago por competencias tcnicas

52

3.3.2 Beneficios extralegales

55

3.3.3 Resumen de costos totales

59

4. CONCLUSIONES

62

5. RECOMENDACIONES

64

BIBLIOGRAFA

65

LISTA DE TABLAS

pg.

Tabla 1. Valoracin de cargos de Hidrocarburos Colombia S.A.

36

Tabla 2. Escala salarial actual de Hidrocarburos Colombia S.A.

37

Tabla 3. Equidad interna en Hidrocarburos Colombia S.A.

40

Tabla 4. Hidrocarburos Colombia S.A. vs mediana del mercado

43

Tabla 5. Anlisis general de escala salarial

45

Tabla 6. Matrices de evaluacin de personal

48

Tabla 7. Metodologa de pago variable por rangos y porcentajes

49

Tabla 8. Pago variable por resultados 2009 (Ideal)

50

Tabla 9. Pago variable por resultados 2009 (Real)

51

Tabla 10. Puntajes

55

Tabla 11. Resumen de costos

60

LISTA DE FIGURAS

pg.

Figura 1. Organigrama de Hidrocarburos Colombia S.A.

26

LISTA DE GRFICAS

pg.

Grfica 1. Equidad Interna en Hidrocarburos Colombia S.A. 2009

39

Grfica 2. Anlisis General de Escala Salarial

42

INTRODUCCIN

El trabajo con el que optamos por el ttulo de Especialista en Gerencia de

Recursos Humanos se centra en lograr comportamientos, acciones y destacados
desempeos por parte de la planta de personal de la petrolera Hidrocarburos
Colombia S.A. Los trabajadores de una organizacin se sienten motivados, entre
otras razones, por los beneficios que reciben de parte de las empresas y los
aportes que estos hagan, en virtud de un contrato laboral atractivo.
Para este anlisis desarrollamos en el presente trabajo una evaluacin de
Hidrocarburos Colombia S.A. y hemos iniciado generando un marco conceptual
donde se aborda el tema desde una perspectiva histrica, econmica del sector
petrolero donde se desenvuelve la compaa analizada; se realiza un enfoque
social del papel de Gestin Humana y la importancia de la remuneracin como
factor de impacto en la cultura organizacional.
La Gerencia del Talento Humano en la actualidad debe tener un papel
preponderante dentro de cualquier organizacin, sin importar el sector en que esta
se desenvuelva. Precisamente, su papel deber estar desarrollado dentro de
criterios estratgicos y no de simple gestin de apoyo como comnmente se le ha
asignado. Entonces, deber estar encaminada a soportar la productividad, la
planeacin estratgica, la gestin del conocimiento, la atraccin de potencial
humano a la organizacin y la retencin del mismo. Cmo se logra este objetivo?
La respuesta a esta inquietud es sencilla y se desarrolla a lo largo del trabajo. Es
la conjuncin de una estrategia salarial competitiva, de alto impacto en la
produccin de Hidrocarburos Colombia S.A. para que la equidad interna de la
compaa empiece a sustentarse sobre una base firme y con alto sentido de
Responsabilidad Social.
La gama de propuestas salariales que se desarrollan tienen como finalidad darle
diferentes opciones a la firma Hidrocarburos Colombia S.A. para que prevenga la
fuga de talentos y evite que cualquier oferta del mercado petrolero sea
suficientemente atractiva, para que el personal clave de la entidad emigre sin
alguna justificacin de retencin.
El modelo propuesto de compensacin salarial para Hidrocarburos Colombia S.A.
conlleva una primera etapa en la que se desarrolla una valoracin de cargos
claves de la planta de personal de la firma. Luego, se realiza una definicin de la
poltica salarial en la que se evala la escala salarial actual, se estudia la equidad
interna de la compaa y finalmente se compara contra el mercado petrolero
colombiano.

Finalmente, la propuesta salarial se enmarca dentro de tres criterios bsicos del

esquema como lo son: Un pago bsico, un pago variable por resultados y un pago
por competencias tcnicas. Posteriormente, se presentan ocho lineamientos de
beneficios extralegales que complementan el modelo estructural, que dicho sea de
paso, carece la firma petrolera en cuestin.
Este modelo cuenta con unas tablas de costos para determinar el valor de la
estrategia salarial y, que a la postre, son definitivos para que la alta gerencia tome
la determinacin de implementarlo en bsqueda de un mejor y competitivo
ambiente laboral.
Para los autores es bastante claro que una estrategia salarial bien establecida
permite alinear los objetivos personales y profesionales del trabajador con los
intereses de la empresa. Adicionalmente, le imprime un dinamismo interno a
travs de una competencia leal entre sus trabajadores e incentiva el trabajo en
equipo.
Como futuros Gerentes de Recursos Humanos queremos que nuestras acciones
estn siempre enmarcadas dentro de actividades socialmente responsables y esto
significa la consecucin de salarios justos, de igualdad de oportunidades para
todos y el respeto a de la ley, todo lo anterior manteniendo siempre como norte la
estrategia empresarial de la organizacin.

JUSTIFICACIN

Actualmente, en un mundo globalizado donde las economas de los pases pasan

por momentos difciles, de recuperacin econmica, y en donde la competencia
juega un papel importante al momento de tomar decisiones y fijar estrategias
corporativas, es importante determinar los aspectos crticos de las organizaciones
que pueden marcar la pauta sobre la estrategia, la sostenibilidad del negocio, la
permanencia y competencia en el mercado. Es all donde el talento humano juega
un papel vital en las organizaciones, y depende del mismo crear mecanismos que
permitan retener, formar y desarrollar tal potencial con el fin de fortalecerse y
mantenerse competitivo.
Es necesario que las compaas tengan estrategias de compensacin salarial,
procedimientos de compensacin variable y beneficios extralegales para sus
colaboradores con el fin de retener a su talento humano y puedan atraer a los
colaboradores ms calificados que se encuentren en el mercado, en caso de que
no los tengan; de all la importancia de este trabajo.
Hidrocarburos Colombia S.A. 1 es una compaa multinacional del sector de
hidrocarburos con presencia en ms de 25 pases del mundo. La sucursal en
Colombia opera hace alrededor de 20 aos, ejecutando proyectos de exploracin
ssmica, que es la primera fase del proceso de bsqueda de hidrocarburos fsiles.
Con el auge de la exploracin petrolera en Colombia se cre una competencia
casi desleal entre las compaas de exploracin. Se trataba de atraer el talento
humano mejor calificado con el menor esfuerzo, ofreciendo salarios ms altos con
el fin de aduearse de los mejores profesionales en las distintas reas. Esto
gener inconvenientes en la operacin de Hidrocarburos Colombia S.A. debido a
la carencia de una poltica salarial y mecanismos accesorios de remuneracin
debidamente definidos.
Hidrocarburos Colombia S.A. carece de una poltica de compensacin salarial; as
mismo, no tiene claros los objetivos y los procedimientos de salarios, la
compensacin variable y tampoco los beneficios extralegales que deben existir en
virtud de una poltica salarial clara y general.

El nombre Hidrocarburos Colombia S.A. no corresponde al nombre real de la compaa, ello, con el fin de preservar la
confidencialidad de la compaa analizada en el trabajo en cuestin. No obstante, las cifras, los datos y las estrategias
propuestas se ajustan a la realidad actual de la empresa.

PROPSITO

Con el presente trabajo se busca brindar una herramienta que pueda aplicarse a la
empresa en cuestin y a otras del sector de hidrocarburos, a travs de la cual
tengan la posibilidad de crear una poltica de compensacin salarial competitiva y
que marque la diferencia en dicho mercado, con un nivel de equidad interna que,
en conjunto, permita la atraccin, retencin y promocin del talento humano de
inters para la empresa.
En el desarrollo del trabajo se proponen las pautas para estructurar una poltica de
compensacin a travs de beneficios salariales y no salariales, que se ajusten a la
dinmica del negocio y del mercado, para administrar de manera eficiente los
costos de personal, sin desconocer las normas laborales que rigen los contratos
de trabajo en Colombia.

OBJETIVOS

General
Proponer una poltica y un modelo estratgico de compensacin salarial con
base en los cargos crticos para la organizacin, compensacin variable y
beneficios extralegales que se puedan desarrollar en Hidrocarburos Colombia
S.A. de acuerdo con el sector especfico de petrleos, teniendo en cuenta la
realidad colombiana y las tendencias en el mercado actual.
Especficos

Disear una estrategia y una poltica de compensacin salarial para

Hidrocarburos Colombia S.A.

De acuerdo con el organigrama de Hidrocarburos Colombia S.A.,

seleccionar los cargos ms crticos donde se desarrollar el modelo de
compensacin salarial, con base en la valoracin de cargos y a las
competencias de cada uno de quienes operan en el mismo.

Disear un modelo de compensacin variable para Hidrocarburos Colombia

S.A. de acuerdo con su forma de operar y con las caractersticas del
mercado actual en Colombia para el sector al que pertenece.

Disear y desarrollar un modelo de beneficios extralegales que se ajuste a

las necesidades de Hidrocarburos Colombia S.A. donde se logre la
satisfaccin de sus empleados siendo acordes con el mercado y, por
consiguiente, haciendo sostenible el negocio.

1. MARCO CONCEPTUAL

El petrleo es un recurso natural no renovable que aporta el mayor porcentaje del

total de la energa que se consume en el mundo. Es un recurso que la poblacin
mundial necesita a diario, ya que proporciona fuerza, calor y luz, hacindolo
indispensable en el proceso productivo de las economas 2 .
1.1 PERSPECTIVA HISTRICA
En agosto de 1951 se dio origen a la Empresa Colombiana de Petrleos
(Ecopetrol) la cual asumi de Tropical Oil Company sus activos, que en 1921
inici la actividad petrolera en Colombia con la puesta en produccin del campo de
La Cira Infantas (LCI). Ecopetrol asumi la funcin de administrar los
hidrocarburos del pas y fue creciendo. En 1961 asumi el control de la refinera
en Barrancabermeja y 13 aos despus compr la refinera en Cartagena
construida por Intercor en 1956. En 1983 -con asocio de Oxy- se descubri el
yacimiento ms importante de Colombia en el campo Cao Limn (en Arauca) con
reservas estimadas de ms de 1.000 millones de barriles. En la dcada de los
noventa, Colombia prolong su autosuficiencia petrolera con los descubrimientos
de Cusiana y Cupiagua en el piedemonte llanero, con asocio de British
Petroleum (BP) 3 .
El sector de hidrocarburos en Colombia ha crecido los ltimos aos de manera
vertiginosa, especialmente en el presente siglo. A partir del ao 2003 Ecopetrol,
empresa industrial y comercial de orden nacional, vinculada al Ministerio de Minas
y Energa, fue reestructurada por el Gobierno Nacional producindose la escisin
de la Empresa Colombiana de Petrleos y crendose Ecopetrol S.A., la Agencia
Nacional de Hidrocarburos (ANH) y la Sociedad Promotora de Energa de
Colombia S.A. Se asignaron funciones especficas para cada entidad: El Ministerio
qued encargado de establecer las polticas del sector; la Agencia Nacional de
Hidrocarburos de la administracin integral de las reservas de hidrocarburos de
propiedad de la Nacin y as dejar a Ecopetrol concentrarse en labores de
exploracin, explotacin, refinacin y comercializacin de los recursos y,
paralelamente, dndole el poder para explorar nuevas fuentes de energa
alternativa. En cuanto a la Sociedad Promotora de Energa de Colombia S.A., su
objetivo principal es la participacin e inversin en compaas cuyo objeto social
se relacione con actividades del sector energtico o con actividades similares,
conexas o complementarias.
2
LIROJAS. Situacin del petrleo en Colombia. Publicado el 30 de junio de 2008. Disponible en el blog ViVa, Visin de Valores S.A.
http://www.eltiempo.com/participacion/blogs/default/un_articulo.php?id_blog=4173970&id_recurso=450009429.
3
ECOPETROL. Disponible en http://www.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=32&conID=36271.

La democratizacin de Ecopetrol -la apertura de esta compaa en la bolsa de

valores en Colombia y el exterior (bolsa de valores de New York)- permiti mayor
inversin. Esto ha dado pie para emprender proyectos ms ambiciosos. Ecopetrol
tambin ha incursionado como inversionista en otros pases, asegurndose un
sitial de honor dentro de las compaas ms grandes del sector a nivel mundial 4 .
Al pasar la administracin de los recursos fsiles a la Agencia Nacional de
Hidrocarburos, las reas para explorar en Colombia ya no fueron adjudicadas por
Ecopetrol S.A., es decir, por la compaa que poda ser competencia directa del
interesado en explorar. En cambio, aquella se convirti en un socio estratgico
ms para efectos de desarrollar el negocio de hidrocarburos en Colombia y
aument el inters de las compaas extranjeras para invertir en el pas.
A su turno, los estudios de ssmica ejecutados superaron el 66% de la meta
establecida y los territorios de exploracin y explotacin han crecido en ms del
300%. Las compaas multinacionales cada vez estn ms interesadas en invertir
en exploracin y explotacin en el pas, gracias a las polticas integrales del
gobierno nacional, y la gestin de la ANH en la promocin como pas petrolero.
A principios del presente siglo las expectativas de autosuficiencia petrolera eran
pesimistas. Se deca que llegara hasta el ao 2009, sin embargo, con el hallazgo
de nuevos pozos productores en el Magdalena Medio y en el piedemonte llanero
(Oleoductos de los Llanos ODL-) la ANH ratific que la autosuficiencia petrolera
est asegurada para los prximos diez aos.
En el 2009 la actividad petrolera en Colombia se resuma en 43 pozos
exploratorios, con la proyeccin de finalizar el ao con 90. En promedio, la
produccin petrolera nacional alcanza actualmente los 647 mil barriles diarios y se
estipula que en los prximos aos la produccin del pas alcance el milln de
barriles diarios.
En cuanto a la inversin extranjera, se refiere en 2008 ascendi a US$3,409
millones y se espera que para finalizado el 2009 sea igual o superior. Las
reservas de crudo actuales en Colombia se calculan en 1.668 millones de
barriles 5 .
1.2 EFECTOS EN LA ECONOMA NACIONAL

4
MARTNEZ, Hernn. Sector petrolero colombiano. Publicado el 5 de julio de 2009. Disponible en la pgina WEB del diario El Espectador.
http://www.elespectador.com/impreso/articuloimpreso149109-sector-petrolero-colombiano.
5
s.n. Hay autosuficiencia petrolera en Colombia hasta el 2019. Publicado el 28 de agosto de 2009. Disponible en la pgina WEB de la Revista
Dinero. http://www.dinero.com/negocios/petroleo-y-gas/autosuficiencia-petrolera-colombia-hasta-2019_62847.aspx.

El petrleo tiene gran incidencia en la economa nacional bajo los siguientes

aspectos: El primero se refiere a los ingresos. Unos que se generan de la actividad
petrolera por medio de los impuestos que cancelan las empresas del sector; y
otros por medio de las regalas que reciben las entidades territoriales
(departamentos, municipios).
El segundo hace relacin a los impactos directos relacionados con la
macroeconoma, esto es, con las tasas de cambio y la inflacin, esto se debe a
que el petrleo y sus derivados son exportados y sus precios son fijados en
dlares, y el incremento de los precios internacionales repercute directamente en
los precios de sus derivados domsticos, impactando el nivel de precios a nivel
general.
La volatilidad de los precios internacionales del petrleo hace que sea positivo o
negativo para el sector, ya que a mayor precio las exportaciones resultan
beneficiadas porque con las mismas cantidades de barriles exportados se generan
ingresos mayores y las regalas que reciben los municipios tambin aumentan.
Para la economa nacional los altos precios del petrleo influyen en los precios de
sus derivados porque, en el caso de la gasolina, incrementan su costo, generando
un impacto negativo para el costo de vida e incentivando as la inflacin. Por lo
tanto, el Gobierno Nacional interviene a travs de los subsidios para la gasolina.
Ejemplo de esto es lo ocurrido en los ltimos meses pues se ha pasado de una
disminucin de los subsidios -incrementando el precio de la gasolina en promedio
$180 pesos mensuales- a $100 pesos mensuales hasta junio de 2010 6 .
1.3 ENFOQUE SOCIAL DE LA GESTIN HUMANA Y LA REMUNERACIN
COMO FACTOR DE IMPACTO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En desarrollo de la ctedra Salarios y compensacin de la Especializacin en
Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Sergio Arboleda, se
desarrollaron ensayos sobre La remuneracin como estrategia del cambio
cultural. En dichos ensayos se basa este numeral, que contiene opiniones de tipo
personal sobre el enfoque social de la gestin humana en la organizacin y la
remuneracin como factor de impacto en la cultura organizacional.
En primer lugar se considera necesario sealar algunos de los conceptos:

Op.Cit LIROJAS.

Cultura organizacional es el conjunto de valores necesidades, expectativas

creencias, polticas, normas aceptadas, y practicadas y en general la conducta
aprendida y transmitida a los dems individuos de un determinado grupo social 7 .
Cambio organizacional es aquella situacin donde una organizacin, por factores
internos o externos, debe cambiar en parte o totalmente su organizacin, su
manera de ejecutar procesos o ms profundamente cambia y/o modifica sus
lneas de negocios.
Responsabilidad Social Empresarial: Es la capacidad de respuesta que tiene una
empresa o una entidad, frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre
los diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de inters).
De esta forma las empresas son socialmente responsables cuando las actividades
que realiza se orientan a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus
miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial,
as como tambin, al cuidado y preservacin del entorno 8 .
Para efectos de entender el impacto que tiene en la organizacin la remuneracin
que se paga al trabajador, es necesario observar la remuneracin misma como
elemento esencial de la relacin laboral.
Dentro de la estructura jurdica laboral establecida por el Estado colombiano, a
travs del Cdigo Sustantivo del Trabajo, se determin que el salario es un
elemento esencial para la existencia del contrato de trabajo, ello significa que la
remuneracin es un elemento indispensable para que se pueda hablar de dicha
figura jurdica.
As pues, la remuneracin por el servicio prestado se ha reconocido como algo
inherente al trabajo humano, se ha destacado que la remuneracin es lo que
mueve a la persona a poner su fuerza y capacidad laboral al servicio de otra
persona natural o jurdica.
La importancia de esta remuneracin, independiente de su forma de pago, es que
de ella deriva el sustento del trabajador, pero ms all de la persona misma que
presta el servicio, existen un grupo de personas o grupos sociales afectados por
tal remuneracin; es decir, el inters del trabajador en su remuneracin est
determinado por la satisfaccin de sus necesidades y las de las personas que de
l dependen; as mismo podemos afirmar con certeza, que la satisfaccin de cada
uno de los afectados con dicha remuneracin, incide directamente en la
satisfaccin del trabajador mismo en cuanto al monto y forma de lo que se le paga
7

RIVERA, Gladys. Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos

http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml. s.f. Disponible en www.monografias.com.
8 CENTRO COLOMBIANO DE RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL. Disponible en http://www.ccre.org.co/.

hacia

la

competitividad

como contraprestacin directa del servicio. En muchos aspectos, la remuneracin

del trabajador determina su nivel de satisfaccin a nivel personal, profesional,
social y familiar.
Teniendo en cuenta que es absurdo pensar en el trabajador como un individuo
totalmente desligado en su parte personal con su parte laboral, todo aquello que
incide en l en el trabajo incide en su vida personal y viceversa.
La gestin humana de la organizacin, desde el punto de vista de la
remuneracin, se convierte as en una herramienta sumamente fuerte y, de cierta
forma, determinante para establecer la responsabilidad social empresarial en
relacin con uno de sus stakeholders ms importantes, esto es, los trabajadores
y su entorno personal.
En igual proporcin incide esa responsabilidad social para efectos de crear una
cultura organizacional que pueda estar orientada por los ms elementales
principios laborales como son el compromiso y la lealtad, as como a los objetivos
de la empresa en materia laboral como estabilidad, crecimiento, desarrollo, etc.
Las empresas han buscado diferentes formas de retribuir al trabajador, toda vez
que se ha tomado conciencia que el flujo de caja, es decir, el monto mensual de
dinero que recibe el trabajador, es apenas una de las herramientas que puede
lograr dicho compromiso, estabilidad, responsabilidad, desarrollo, etc. La
remuneracin se ha desarrollado hasta llegar incluso a las teoras del salario
emocional, es decir, una especie de gratificacin por la prestacin del servicio que
no se mide monetariamente, sino que se manifiesta como el reconocimiento y
exaltacin que se hace al trabajador por el resultado obtenido.
La remuneracin tambin puede generar uno de los ms importantes sentimientos
que se pueden lograr en el trabajador, esto es, el agradecimiento hacia la
compaa, que puede ser la columna vertebral del compromiso, del empeo, del
trabajo bien hecho, e la productividad, es decir, una actitud contagiosa que puede
ser fuente de cultura organizacional nacida del trabajador mismo.
Contrario a ello, el trabajador que no se siente justa y equitativamente
remunerado, transmitir dicho sentimiento a su trabajo y a su entorno laboral, as
mismo ser el motivador de la alta rotacin y falta de compromiso. Esta eventual
inconformidad afecta la responsabilidad social de la empresa en la medida en que
el bienestar del trabajador, como se indic, no se limita a su mbito personal sino
que afecta a su ncleo familiar, que a la vez es la base de la sociedad.
Muchos son los elementos que afectan al trabajador en su entorno laboral, pero
sin duda alguna, la remuneracin puede ser uno de aquellos a travs de los cuales

10

pueda manejarse la cultura organizacional, pues recibir lo justo y sentir que en

contraprestacin se entrega todo aquello que como trabajador me exigen, y an,
un poco ms, crea una constante que necesariamente construye cultura.
Las organizaciones estn compuestas por personas y ellas actan de acuerdo con
sus motivaciones y una de las herramientas en gestin humana ms importantes
es la remuneracin y/o compensacin laboral. La estrategia que tenga la empresa
relacionada con este tema puede ser exitosa o negativa dependiendo como se
lleve a cabo.
No todas las estrategias encaminadas a pagar ms a sus trabajadores pueden ser
efectivas, se deben ligar con otras herramientas de gestin humana donde exista
reconocimiento, desarrollo y buen clima organizacional; sin ello las personas
actuaran por s solas, no les interesara trabajar en equipo con los dems
miembros de la organizacin y simplemente se dedicaran a hacer su trabajo pues
para ello le pagan y muy bien. El entorno cambia y las empresas se van
ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a
cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control,
la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el
autodesarrollo como pilares del cambio. Para que un proceso de cambio pueda
implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en
cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal
como organizacional 9 .
La remuneracin juega un papel muy importante, en cualquier estrategia de
cambio organizacional, ya que constituye una motivacin en el comportamiento de
los trabajadores, y es all cuando una estrategia de compensacin adecuada
puede apuntar a que los trabajadores tomen actitudes o conductas que beneficien
a la organizacin; esto es, las personas pueden ser recompensadas por: trabajar
en equipo, por resultados, por cumplimiento de metas y objetivos propuestos, por
produccin, etc., hechos que influye en la cultura de la organizacin y por ende en
los resultados de la misma. Dependiendo de la manera que se remunere el trabajo
se vern los resultados teniendo en cuenta otros factores adicionales
mencionados anteriormente, como clima organizacional, desarrollo profesional,
etc., todo esto con el fin de obtener resultados positivos. Dos aspectos a tener en

9
UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS. El Cambio Organizacional.
http://html.rincondelvago.com/cambio-organizacional.html.

11

Proceso

de

cambio

de

una

empresa.

Disponible

en

cuenta en cualquier estrategia son el reconocimiento del valor que cada trabajador
aporta a la organizacin y el reconocimiento al desempeo excelente 10 .
Puntualmente, sealamos que Hidrocarburos Colombia S.A., en el rea de gestin
humana, realiza diferentes actividades encaminadas a la consecucin, retencin,
pago, valoracin, capacitacin y entrenamiento del talento humano, factor
fundamental que genera un valor agregado en los resultados de la organizacin.
Dentro de los aportes respecto a la responsabilidad social se pueden destacar:
- Contratacin de personal bajo los lineamientos legales exigidos.
- Generacin de empleo y oportunidades de trabajo.
- Capacitacin y facilidad de entrenamiento al personal para que se
desarrolle y forme otras personas de la organizacin.
- Aportes a la seguridad social, cumplimiento de requisitos y pago adecuado.
- Papel fundamental para la financiacin del sistema contributivo
y
subsidiado.
- Impacto del empleo en las regiones del pas donde se realizan sus
proyectos.
- Beneficios extralegales, no obligatorios, que por compromiso y
responsabilidad social aplica a los empleados.
- Polticas encaminadas al respeto por los derechos humanos, igualdad, no
discriminacin y no trabajo forzoso o infantil.
- Polticas de seguridad industrial que minimizan los riesgos de accidentes o
enfermedades profesionales.
- Concientizacin del personal a travs de capacitaciones al cuidado del
medio ambiente.
La evolucin jurdica y social en materia laboral que vivimos, est marcada por la
flexibilizacin, la informalidad, las formas alternativas de contratacin, etc., por lo
tanto, le corresponde a la empresa tomar un papel activo en cuanto a la gestin y
responsabilidad social que le compete contratando su fuerza laboral sin pretender
burlar las obligaciones legales laborales que debe cumplir; utilizar figuras que no
hayan sido creadas para el suministro de personal como las cooperativas de
trabajo asociado; remunerar a sus trabajadores de acuerdo con su cargo,
responsabilidades, capacitacin y experiencia; aplicar los principios de igualdad y
dignidad humana; crear empresa a partir de una concepcin de crecimiento social
alejado del individualismo econmico y, sobre todo, a dejar de lado el concepto de
trabajador como recurso, para asimilar y aprehender la concepcin de las
personas como talento humano.

10
KPMG. Estrategias de gestin: remuneracin variable. El papel de los sistemas de participacin en los beneficios en la cultura organizacional.
Publicado en abril de 2005. Disponible en http://www.kpmg.com.uy/circulares/Recursos%20Humanos/CIRCULAR_04_2005.pdf.

12

1.4 MARCO JURDICO-CONCEPTUAL DE LA REMUNERACIN

A pesar de que la estrategia de remuneracin de una organizacin es un ejercicio
que compete a la organizacin misma y por lo tanto, ella cuenta con la libertad de
fijar las formas y montos de la compensacin que ha de reconocer a sus
trabajadores, en Colombia es necesario tener en cuenta que las relaciones
laborales del sector privado deben sujetarse al marco jurdico que se encuentra
consagrado en el Cdigo Sustantivo del Trabajo (C.S.T.).
La legislacin colombiana en materia laboral se caracteriza por ser garantista de
los derechos mnimos del trabajador, esto es, todos aquellos derechos y
beneficios de los trabajadores que se traducen a su turno en obligaciones del
empleador, constituyen el mnimo de derechos y garantas laborales para todos
los habitantes del territorio nacional (Arts. 2, 3 y 13 del C.S.T).
Por lo anterior, pese a la potestad que tienen los empleadores para fijar sus
polticas y sistemas de remuneracin, deben tener como marco mnimo referencial
todas las prerrogativas del C.S.T. y, en consecuencia, las mismas no pueden ser
desmejoradas bajo ninguna circunstancia.
En materia salarial el Estado ha establecido igualmente que ningn habitante del
territorio nacional podr recibir como contraprestacin por sus servicios un sueldo
bsico inferior a un (1) salario mnimo legal mensual vigente.
Es muy importante dejar total claridad en que las garantas mnimas a las que nos
hemos referido en los prrafos anteriores aplican a los contratos de trabajo que
regula el C.S.T., es decir, quedan por fuera de dicha regulacin las relaciones
civiles o comerciales como los contratos de prestacin de servicios, las
cooperativas de trabajo asociado y dems formas de flexibilizacin laboral que
abundan actualmente.
En la ley laboral colombiana el Sistema de Seguridad Social, y dems normas que
tienen incidencia en el desarrollo de las relaciones laborales, encontramos los
siguientes conceptos:
Salario
Para establecer su definicin es necesario remitirse a lo dispuesto en los artculos
127 y 128 del C.S.T. que a la letra rezan:
ARTICULO 127. ELEMENTOS INTEGRANTES. <Artculo modificado por el
artculo 14 del Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:> Constituye salario
no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el
trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea

13

cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos,

bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras,
valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y
comisiones.
ARTICULO 128. PAGOS QUE NO CONSTITUYEN SALARIOS. <Artculo
modificado por el artculo 15 de la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:>
No constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe
el trabajador del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones
ocasionales, participacin de utilidades, excedentes de las empresas de economa
solidaria y lo que recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para
enriquecer su patrimonio, sino para desempear a cabalidad sus funciones, como
gastos de representacin, medios de transporte, elementos de trabajo y otros
semejantes. Tampoco las prestaciones sociales de que tratan los ttulos VIII y IX,
ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o
contractualmente u otorgados en forma extralegal por el {empleador}, cuando las
partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en
especie, tales como la alimentacin, habitacin o vestuario, las primas
extralegales, de vacaciones, de servicios o de navidad.
Es de gran importancia resaltar que las definiciones de estos artculos no
pretenden hacer una numeracin taxativa de todos los pagos que constituyen o no
salario, simplemente enuncian unos ejemplos de los pagos que recibe el
trabajador y que tienen la connotacin salarial o estn exentos de la misma.
En virtud de lo anterior, es imperativo para el empleador, en el momento de fijar su
poltica y estrategia de remuneracin, atender los parmetros legales en materia
salarial, toda vez que excluir un pago de connotacin o factor salarial, contrariando
la realidad del pago, le genera una contingencia legal y econmica que puede
resultar exponencialmente mucho ms costosa que el mismo reconocimiento del
carcter salarial de un pago determinado.
Reviste igualmente gran importancia tener presente el alcance de las definiciones
que se pueden observar en el desarrollo de la estrategia salarial, e incluso,
muchas veces mal utilizadas con considerables consecuencias jurdicas y
econmicas, as:
a) Jornal: Salario estipulado por das (Art. 133 C.S.T.).
b) Sueldo: Salario estipulado por periodos mayores a un da (Art. 133
C.S.T.).
c) Salario: Todo lo que recibe el trabajador como contraprestacin directa
del servicio: (Art. 127 C.S.T.).

14

d) Salario fijo: Parte de la remuneracin del trabajador que no depende de

la cantidad de produccin, sino que el paso del tiempo, esto es, el
acaecimiento de las fechas de pago mientras el contrato est vigente y
sin suspenderse, habr de recibir el trabajador.
e) Salario variable: Parte de la remuneracin del trabajador que depende de
la cantidad de produccin u obra que realice, V.gr., comisiones por
ventas, cantidad de productos manufacturados, etc.
f) Remuneracin, devengos, ingresos, etc.: Esta serie de palabras que se
utilizan indiscriminadamente pueden tener gran repercusin en la
prctica, pues no discriminan los emolumentos que incorporan e incluso
se puede interpretar que su utilizacin no est relacionada nicamente
con el salario, sino tambin con otros pagos que recibe el trabajador
como prestaciones sociales legales, extralegales, beneficios, etc.
Prestaciones Sociales
Conceptualmente, las prestaciones sociales son pagos que hace el empleador al
trabajador para que atienda las contingencias que se presentan en el desarrollo de
la vida laboral, sin embargo, tal definicin est vinculada a una circunstancia
coyuntural como el hecho de que antes de la expedicin de la Ley 100 de 1993,
las contingencias relacionadas con la salud, la vejez y la vida de los trabajadores
estaba regulada en el C.S.T.
Actualmente, las prestaciones sociales a cargo del empleador son:
a) Cesantas e intereses de cesantas (Art. 249 C.S.T.; Art. 98 Ley 50 de
1990).
b) Prima legal de servicios (Art. 306 del C.S.T.).
c) Calzado y vestido de labor (Art. 230 del C.S.T.).
El empleador tiene a su cargo tambin otros pagos que no son salarios ni
prestaciones sociales como el auxilio de transporte (Ley 15 de 1959, reglamentado
por el Decreto 1258 de 1959) y las vacaciones que constituyen un descanso
remunerado y que estn reguladas en el art. 186 del C.S.T.
Prestaciones y beneficios extralegales
Como antes se seal, el C.S.T. establece los derechos y garantas mnimas que
se deben reconocer a todos los habitantes del territorio nacional que estn
vinculados mediante un contrato de trabajo, ello no obsta para que el empleador
reconozca a sus trabajadores algunos beneficios, prestaciones o auxilios que no
estn contemplados en la ley.
Las fuentes de dichos beneficios extralegales, para usar dicho trmino de manera
general, pueden ser:

15

Mera liberalidad del empleador: El empleador directamente reconoce a los

trabajadores beneficios que estn por encima del mnimo legal, ya sea
creando nuevos beneficios o mejorando los legales.
Convencin colectiva: Es el documento que surge de la negociacin entre
un empleador y un sindicato de trabajadores y en el cual se consagran los
logros conseguidos por los trabajadores y que mejoran los beneficios
mnimos legales.
Pacto colectivo: Es el acuerdo entre empleador y trabajadores no
sindicalizados que se sientan a negociar una mejora en sus condiciones
remunerativas.
Laudo arbitral: Es el documento que produce un tribunal de arbitramento y
en el que se establecen las condiciones laborales de los trabajadores
sindicalizados que no pudieron acordar total o parcialmente sus diferencias
a travs de una convencin colectiva.

Teniendo en cuenta que el C.S.T. aplica a todos y cada uno de los trabajadores
del territorio nacional, es a travs de los mecanismos que aqu se mencionan que
los empleadores tienen la posibilidad de establecer sus estrategias y polticas
salariales que en el marco de la gestin humana les permitan atraer, desarrollar y
retener el talento humano que requieren para el desarrollo de su objeto social.
Los beneficios extralegales que pague en dinero el empleador a los trabajadores
pueden ser considerados como salario o no, de acuerdo con las facultades que
otorga el artculo 128 del C.S.T., de pactar qu pagos no constituyen salario;
tambin depender ello de las negociaciones que los grupos de trabajadores o
sindicatos adelanten con el empleador.
Seguridad Social Integral
La ley 100 de 1993 cre el Sistema General de Seguridad Social al cual, entre
otros, deben estar afiliados de manera obligatoria todos los trabajadores que
tengan un vnculo laboral en el territorio nacional.
El pago de la los aportes a la Seguridad Social de las personas que estn
vinculadas mediante un contrato de trabajo es una obligacin de los empleadores,
tanto en la parte que les corresponde pagar, como en la que est a cargo del
trabajador mismo.
El Sistema de Seguridad Social Integral est compuesto por:
* Sistema General de Seguridad Social en Salud
* Sistema General de Seguridad Social en Pensiones
* Sistema General de Riesgos Profesionales

16

La afiliacin y pago puntual y completo de los aportes hace que el empleador

subrogue en dicho sistema todas las contingencias que pueden afectar la salud,
vida y vejez de los trabajadores, contrario sensu, la no afiliacin o la falta de pago
o pago incompleto de aportes hace que el empleador responda directamente por
dichas contingencias.
La seguridad social no es una prestacin social, es una obligacin legal que
aunque se encuentra ntimamente ligada con el derecho laboral, es una materia
independiente del mismo, pues est diseado para todos los habitantes del
territorio nacional y no nicamente para aquellos que estn vinculados mediante
contrato de trabajo.
Parafiscales
Son obligaciones no tributarias que se encuentran en cabeza de los empleadores,
es decir, no son impuestos, sino pagos que estn basados en el principio
constitucional de la solidaridad y que busca que los sectores de la poblacin que
tienen ms altos ingresos o desarrollan actividades econmicas, soporten la
subsistencia y desarrollo de los ms necesitados.
En ese orden de ideas el empleador est obligado a destinar unos montos que se
calculan sobre el total de su nmina mensual y que se dirigen a:
Caja de Compensacin Familiar (4% del valor total de la nmina)
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (3% del valor total de la nmina)
Servicio Nacional de Aprendizaje (2% del valor total de la nmina)

Jurisprudencia relacionada
Para efectos de la atencin a los derechos de los trabajadores en materia laboral
es necesario remitirse al contenido de las leyes colombianas, no obstante, muchas
veces su entendimiento puede presentar diversas interpretaciones, por ello, a la
par de la norma el empleador debe estar atento a la Jurisprudencia emanada de
las altas cortes, principalmente, la Corte Constitucional y la Corte Suprema de
Justicia, pues ellas tienen la competencia legal para definir las orientaciones que
en materia de interpretacin y aplicacin de normas se someten a su
conocimiento.
Para efectos de lo anterior, traemos algunos apartes jurisprudenciales que tratan
del tema de la remuneracin a los trabajadores, as:

17

a) Corte Constitucional, Sentencia T-102 de marzo de 1995 con ponencia del

Dr. Alejandro Martnez Caballero:
Si la constante es el aumento del ndice de precios al consumidor, donde
existe anualmente inflacin de dos dgitos, se altera la ecuacin econmica
si se admite un salario nominalmente invariable. Es por ello que el salario
tiene que mantener su VALOR INTRINSECO, esto es, su poder adquisitivo.
Luego, hay que lograr un valor en equidad. El artculo 53 de la Carta habla,
precisamente, de la remuneracin MOVIL. No slo comprende al salario
mnimo sino a todos los salarios puesto que ello es una lgica consecuencia
de la naturaleza sinalagmtica y conmutativa de la relacin laboral, prueba
de lo cual es el reajuste automtico de todas las pensiones. Sera absurdo
que AL TRABAJADOR PASIVO se le reajustara su pensin y no se le
reajustara su salario AL TRABAJADOR ACTIVO. Por consiguiente, si a un
trabajador se le fija un salario y se mantiene el mismo guarismo por ms de
un ao a pesar de que la cantidad y calidad del trabajo permanecen
inmodificables, mientras el valor del bien producido aumenta nominalmente,
en razn de la depreciacin de la moneda, se estara enriqueciendo
injustamente el empleador en detrimento del derecho que tiene el
asalariado a recibir lo justo, y esto no sera correcto en un Estado, una de
cuyas finalidades esenciales es garantizar la vigencia de un orden justo.
Ha establecido la H. Corte Constitucional que todos los trabajadores tienen
derecho a la actualizacin de su remuneracin en razn a la prdida de
poder adquisitiva del dinero que se representa en la variacin anual del
ndice de Precios al Consumidor que tiene el Estado, por lo tanto, es una
obligacin de carcter constitucional ajustar los salarios de los trabajadores
sin importar si devengan ms del salario mnimo legal mensual vigente.

b) Corte Constitucional, Sentencia C-1433 de octubre de 2000 con ponencia

del Dr. Antonio Barrera Carbonell:
Estima la corte que el ajuste del salario, desde la perspectiva sealada, no
corresponde propiamente a su incremento, pues, para que exista un
incremento en la remuneracin, verdadero y efectivo, se requiere que sta
se revise y modifique, aumentndola, luego del ajuste de inflacin, teniendo
en cuenta los factores reales de carcter socioeconmico que inciden en su
determinacin y especficamente, la necesidad de asegurar el mnimo vital y
la equivalencia con lo que corresponde al valor del trabajo Esta
equivalencia debe ser real y permanente, conseguirla supone
necesariamente mantener actualizado el valor del salario, ajustndolo

18

peridicamente en consonancia con el comportamiento de la inflacin, con

el fin de contrarrestar la prdida de su poder adquisitivo, y asegurar que
aqul en trminos reales conserve su valor.
A travs de esta sentencia se reitera de manera enftica lo que la Corte
Constitucional ha determinado en materia del derecho que les asiste a los
trabajadores de que su salario, sin importar su monto, sea actualizado
anualmente con el fin de conservar el poder adquisitivo del mismo. As las
cosas, es un mandato jurisprudencial que no debe desconocer el empleador
so pena de verse sometido al ejercicio de acciones judiciales de sus
trabajadores que tendran una muy alta probabilidad de prosperar.

c) Corte Constitucional, Sentencia T-652 de agosto de 2002 con ponencia del

Dr. Jaime Arajo Rentera:
el derecho fundamental al trabajo, que se concreta, entre otras, en el
derecho a recibir completa y oportunamente el pago del salario, puede
verse vulnerado si la remuneracin no se cumple en el trmino y
condiciones pactadas y con ello se vulnera el mnimo vital de la persona, lo
cual se presume si con dicha fuente de ingresos sufraga los gastos
familiares.
()
La insolvencia econmica del empleador no justifica el incumplimiento del
pago de salarios a los trabajadores toda vez que, sin importar la causa que
gener dicha insolvencia, prevalecen los derechos fundamentales de los
trabajadores que ven afectado su mnimo vital como consecuencia del
referido incumplimiento.
A travs de la jurisprudencia reseada se confirma el carcter
proteccionista del Derecho Laboral, pues la Corte Constitucional no deja
duda sobre la prevalencia del cumplimiento de los derechos del trabajador,
sin que sea dable al empleador justificar su incumplimiento en su propia
insolvencia econmica ni en las causas que lo llevaron a ella.

d) Corte Suprema de Justicia, Sala de Casacin Laboral, Sentencia del 3 de

junio de 1970:
Las comisiones constituyen salario, pues a travs de ellas se remuneran
los servicios prestados por los trabajadores, siempre que enriquezcan su

19

patrimonio, y con ellas no se cubran expensas necesarias para desempear

a cabalidad las funciones a cuyo desempeo se obliguen
contractualmente.
La jurisprudencia de la Sala de Casacin Laboral de la Corte Suprema de
Justicia, de muy vieja data, como puede observarse, ha dejado muy claro
que cuando dentro de la remuneracin del trabajador se establecen
comisiones generadas de manera directamente proporcional a la cantidad o
calidad del trabajo, las mismas constituyen salario y esa es un naturaleza
jurdica que se reitera en el artculo 127 del Cdigo Sustantivo de Trabajo,
por lo tanto, el empleador debe ser conocedor de cules pagos pueden ser
objeto de desalarizacin y cuales por su naturaleza no pueden serlo, an si
as se pacta con el trabajador, pues es necesario no dejar de lado los
principios que orientan el derecho laboral como el mnimo de derecho y
garantas, la irrenunciabilidad y el carcter pblico de las normas de
derecho laboral, que superponen el fondo a la forma de los pactos laborales
en desarrollo del principio de la realidad contractual.

e) Corte Suprema de Justicia, Sala de Casacin Laboral, Sentencia del 25 de

junio de 1996. Radicacin 8269. Magistrado Ponente doctor Rafael
Mndez Arango.
"Resulta as mismo pertinente anotar que la ndole de un derecho no se
desnaturaliza por su origen unilateral o bilateral, por esta razn si un pago
en realidad retribuye de manera directa aunque no inmediata el trabajo, su
naturaleza no puede ser otra distinta a la de un salario, puesto que
constituye
salario
toda
remuneracin
del
servicio
prestado
subordinadamente cualquiera sea la forma que adopte o la periodicidad del
pago. Por ello la denominacin es algo meramente accidental; y de todos
modos, como acertadamente lo recuerda la rplica, en su sentido natural y
obvio, la expresin "gratificacin" no es sinnima de "gratuidad", puesto que
uno de sus significados es el de "remuneracin fija que se concede por el
desempeo de un servicio o cargo", y en cambio, "gratuito" es aquello que
se da "de balde o de gracia".
Un pago que se hace cada cinco aos no puede ser mirado como
ocasional, ya que cumplido el lapso del quinquenio resulta obligatorio para
el patrono el pago de gratificacin, y, por lo mismo, exigible como un
derecho por el trabajador.

20

Reitera la Corte Suprema la naturaleza que tienen todos los pagos que
retribuyen de manera directa la prestacin del servicio por parte del
trabajador; as mismo recuerda que el hecho de la creacin de manera
unilateral por parte del empleador de un derecho a favor del trabajador no
afecta su exigibilidad por parte de ste ltimo cuando ha reunido los
requisitos que le otorgan acceso a su disfrute.

f) Consejo de Estado, Seccin Primera, Sentencia 7154, noviembre de 2001,

Magistrada Ponente Dra. Olga Ins Navarrete Barrero:
Una de las disposiciones que trajo mayor flexibilidad a las relaciones
laborales fue el artculo 15 de la ley 50 de 1990 que otorga a las partes
vinculadas mediante contrato de trabajo la facultad de determinar que
ciertos beneficios no constituyen salario y, por ende, no se incluyan como
factor para efectos de liquidar prestaciones sociales, sin que por ello se
permita desnaturalizar el carcter salarial de beneficios que por ley tiene tal
connotacin, como es el caso de las comisiones; en cambio, prerrogativas
que convienen las partes voluntariamente como las que menciona en el
caso bajo examen primas de navidad, de maternidad, de vacaciones, de
matrimonio, de produccin y permanencia, y auxilio de defuncin y
permisos y de monturas-, son susceptibles de ser acordado como no
constitutivos de salario, de conformidad con la autorizacin para ello
otorgada por la norma en comento, lo que redunda en beneficio no slo del
trabajador que los recibe, sino del empleador a quien se le aligera, de cierta
manera, la carga prestacional, lo que permite la generacin de mayor
empleo.
()
Es claro que en trminos de la ley laboral, para efectos del caso bajo
estudio que se refiere a una empresa privada, la definicin de salario es la
contemplada en los artculos antes mencionado, luego de las reformas
introducidas por la ley 50 de 1990; por lo tanto, al disponer el artculo 17 de
la ley 21 de 1982 que la base de liquidacin de los aportes al SENA est
dada por la totalidad de los pagos que integran el salario en los trminos de
la legislacin laboral, debe entenderse que dentro de dichos trminos s
encuentra la posibilidad de pactar que algunos pagos no constituyan
salario, contemplada en el inciso final del artculo 128, introducida con la
reforma de 1990.

21

En consecuencia, no deben incluirse en la base para la liquidacin de

aporte al SENA pagos que a la luz de la legislacin laboral no constituyen
salario.
()
Finalmente debe anotarse que es tan claro que para efectos de los aportes
al SENA debe tenerse en cuenta el concepto de salario consagrado por la
ley laboral, que el legislador lo dispuso posteriormente de manera expresa
en el artculo 17 de la Ley 344 del 27 de diciembre de 1996, que se cita por
el apelante: Por efecto de lo dispuesto en el artculo 128 del Cdigo
Sustantivo del Trabajo, modificado por el artculo 15 de la ley 50 de 1990,
se entiende que los acuerdos entre empleadores y trabajadores sobre los
pagos que no constituyen salario y los pagos por auxilio de transporte no
hacen parte de la base para liquidar aportes con destino al Servicio
Nacional de Aprendizaje SENA, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar,
ICBF; Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP, Rgimen del
Subsidio Familiar y contribuciones a la Seguridad Social establecidas por la
ley 100 de 1993
El Consejo de Estado presenta a travs de esta importante providencia la
oportunidad de flexibilizacin laboral que se abri con los cambios
introducidos al artculo 128 del Cdigo Sustantivo del Trabajo con el artculo
15 de la ley 50 de 1990.
No obstante, establece de manera clara que la potestad que tienen las
partes para establecer pagos que no constituyen salario no pueden afectar
los elementos de la remuneracin del trabajador que por su naturaleza tiene
connotacin salarial al retribuir de manera directa el servicio.
La jurisprudencia trada slo pretende ser un muestrario de la importancia que
tiene para el empleador tener conocimiento y conciencia de la orientacin
jurisprudencia de las normas que orientan el derecho del trabajo, por lo tanto, es
su deber estar atento a la jurisprudencia con la misma rigurosidad que tiene que
atender las novedades legales, pues el no hacerlo puede llevarlo a incurrir en
debilidades administrativas que le generen contingencias econmicas y jurdicas
de alto impacto para la organizacin.

22

Novedad legal

La legislacin colombiana se encuentra constantemente en evolucin y es

necesario, para los empleadores, estar atentos a todas y cada una de las
novedades legislativas que puedan modificar o alterar las bases sobre las cuales
construye su poltica salarial y su esquema de gerencia del recurso humano.
Pocos das antes de la elaboracin del presente trabajo, el Congreso de la
Repblica expidi la Ley 1393 del 12 de julio de 2010 Por la cual se definen
rentas de destinacin especfica para la salud, se adoptan medidas para promover
actividades generadoras de recursos para la salud, para evitar la evasin y la
elusin de aportes a la salud, se redireccionan recursos al interior del sistema de
salud y se dictan otras disposiciones, en la cual se encuentra, entre otras, normas
especficas para efectos de tomar Medidas en materia de control a la evasin y
elusin de cotizaciones y aportes.
En ese contexto se encuentra el artculo 30 que a la letra reza:
Artculo 30. Sin perjuicio de lo previsto para otros fines, para los efectos
relacionados con los artculos 18 y 204 de la Ley 100 de 1993, los pagos laborales
no constitutivos de salario de las trabajadores particulares no podrn ser
superiores al 40% del total de la remuneracin.
Destacamos dicha norma en la medida en que es la primera disposicin legal que
establece un porcentaje mximo para pagos no salariales que hacen parte de la
remuneracin de un trabajador.
Si bien el artculo 30 hace referencia al porcentaje que debe ser atendido para los
efectos de los artculos 18 y 204 de la Ley 100 de 1993, que tratan sobre el
ingreso base de cotizacin para realizar aportes a los sistemas de Pensiones y
Salud, respectivamente, de seguro ser un parmetro a nivel laboral y de poltica
salarial a tener en cuenta en el momento de estructurar el monto y forma de
remuneracin de los trabajadores.

23

2. DESCRIPCIN DE HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

2.1 MISIN
Es una compaa que ofrece servicios de exploracin ssmica, con amplia
experiencia en el sector, que desarrolla procesos seguros y efectivos bajo un
enfoque de mejoramiento continuo, con el propsito de brindar siempre un
servicio de alta calidad a cada uno de nuestros clientes.
En el desarrollo de nuestros proyectos, integramos a nuestros accionistas,
empleados, clientes, las comunidades y el medio ambiente garantizando el
beneficio de cada uno de ellos y el xito en la ejecucin de nuestras
operaciones.

2.2 VISIN
Ser la compaa prestadora de servicios de adquisicin ssmica preferida por la
industria, manteniendo el liderazgo en el sector y generando el mayor valor
agregado para nuestros clientes. Esto lo lograremos a travs del cumplimiento
de nuestros valores y polticas corporativas, la colaboracin y el esfuerzo de
nuestro talento humano y la integracin de toda la compaa en el desarrollo y
logro de este objetivo

2.3 CARACTERSTICAS ESENCIALES

Hidrocarburos Colombia S.A., como se mencion anteriormente, es una
sucursal de una sociedad extranjera (multinacional) que opera en Colombia
desde los aos ochenta. Su objeto social es la ejecucin de contratos de
adquisicin ssmica, la cual es la primera fase de la exploracin para la
bsqueda de hidrocarburos. Sus clientes son las compaas operadoras como:
Ecopetrol, Oxy, Petrobras, Hocol, Petrominerales y British Petroleum (BP)
entre otras.
La mayora de contratos de adquisicin ssmica se realizan bajo la modalidad
de licitaciones de ofertas comerciales, en las cuales se presentan diferentes
compaas. La asignacin de los contratos se determina con la mejor
calificacin de acuerdo con las caractersticas del proyecto a nivel tcnico,
experiencia y solidez financiera.

24

La duracin de los contratos de adquisicin ssmica varan de uno a seis

meses, inclusive ms tiempo, dependiendo de las caractersticas de los
proyectos y las necesidades de los clientes.
Debido a la temporalidad mencionada, la mayora de los contratos laborales
son de corto plazo por obra o labor. Hidrocarburos Colombia S.A. posee
diferentes tipos de personal contratado, como se describe a continuacin:
1. Personal Staff. Es el personal profesional que es contratado por
las oficinas directamente en Bogot. Menos del 10% del personal
est en esta categora. Tiene mayor estabilidad laboral.
2. Personal Calificado Labor. Equivale al personal obrero que por su
experiencia o por cierto nivel educativo, tiene competencias
funcionales para ejecutar labores especializadas en el campo.
Menos del 40% del personal se encuentra en esta clase de
contratacin.
3. Personal Labor. Es el personal obrero, propiamente dicho, que
presta su mano de obra -no calificada- para la ejecucin de los
proyectos. Ms del 50% del personal de Hidrocarburos Colombia
S.A. se encuentra en esta categora de contratacin.

De acuerdo con la clasificacin anterior, y a la forma en que opera

Hidrocarburos Colombia S.A, su inters est en retener al personal Staff, que
tiene el conocimiento tcnico especializado que genera mayor valor agregado
a la organizacin y frente a la competencia.
El anlisis y la propuesta de compensacin salarial, objeto de este estudio,
estar centrado en esta rea porque a nivel organizacional se ubican en la
misma lnea jerrquica.
La estructura organizacional de Hidrocarburos Colombia S.A se contempla en
el siguiente organigrama:

25

Figura 1
Organigrama de Hidrocarburos Colombia S.A
HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

GERENTE GENERAL
Asistente
de Gerencia

Departamento
Inventarios

Coordinador
De
Registro

Registro

Coordinador
Bodega

Control
de Calidad

Departamento
Jurdico

Departamento
Geofsica.

Coordinador
Admn.

Administraci
n

Recursos Humanos

Coordinador
Perforacin

Perforac
in

Accin
Social

Gerencia Operaciones/
Supervisin Operaciones

Coordinador
Accin Social

Medio
Ambiente

Jefe de Grupo

Seguridad
Industrial

Departamento
Contralora

Coordinador
HSE

Mdico

Departamento
Financiero

Coordinador
Mecnica

Topografa

Tierras

Coordinador
Topografa

Mecnica

Coordinador
Proteccin
Industrial

Proteccin
Industrial

Antes de realizar la valoracin de cargos, de acuerdo con el Mtodo HAY, es

preciso hacer una descripcin de los cargos analizados para que la interpretacin
tenga una mejor comprensin por parte del lector. No se incluyen la totalidad de
funciones para no hacer tan extensa la descripcin mencionada.
Vale la pena destacar que de acuerdo con la estructura organizacional de
Hidrocarburos Colombia S.A., podemos establecer los cargos crticos en la
organizacin por sus caractersticas de responsabilidad y toma de decisiones. Los
cargos seleccionados pertenecen a todos los jefes de rea de la organizacin los
cuales manejan todos los procesos de lnea de negocio y de apoyo por lo cual
consideramos crticos para el negocio.

La informacin suministrada a continuacin es de carcter confidencial, por lo que

se prohbe su reproduccin parcial o total, salvaguardando los intereses propios
de Hidrocarburos Colombia S.A.
a. Gerente general
Debe responder por todas las operaciones de la zona Colombia. Entre sus
principales funciones se encuentran:
Reportar directamente al Vicepresidente de la compaa.

26

 Supervisar y responder por todas las operaciones de Suramrica.

Asegurar que todas las operaciones produzcan las ganancias proyectadas.
Conocer, difundir, implantar y verificar el cumplimiento de todas las polticas
de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Calidad (SSMAC), produccin y
costos de la empresa a todo nivel.
Manejar directamente el mercadeo de la compaa.
b. Gerente de operaciones
El Gerente de Operaciones debe dirigir el grupo(s) encargado de la adquisicin de
datos ssmicos terrestres, segn lo designe la gerencia del pas/operaciones.
Entre sus principales funciones estn:
Manejar y controlar todos los aspectos de las operaciones asignadas a la
adquisicin de datos ssmicos.
Asegurar el cumplimiento de las leyes, decretos y reglamentos locales por
las operaciones de Hidrocarburos Colombia S.A. en su rea de control.
Vigilar para que se cumplan los requerimientos, trminos y condiciones del
contrato firmado con el cliente.
Evaluar al personal de Hidrocarburos Colombia S.A, dando
recomendaciones al Gerente respecto al entrenamiento del personal. Dar
entrenamiento en reas especficas bajo su control.
Implantar las polticas y procedimientos de casa matriz. Auditar
internamente para evaluar su cumplimiento.
c. Gerente financiero
Debe responder en Colombia por todas las funciones descritas a continuacin:
Reporta directamente al Gerente General de la Compaa.
Mantener actualizado el archivo de flujo de caja con el fin de prever
cualquier situacin que ponga en riesgo la capacidad de liquidez de la
compaa.
Responder por los presupuestos financieros, control interno y normas
financieras de la compaa y optimizacin de la funcin productiva
ayudando a generar valor en la empresa.
Optimizar y lograr la efectividad de los rendimientos de los recursos no
aplicados a las operaciones y elaboracin, anlisis y control del
presupuesto general y de los grupos de trabajo.
d. Gerente de recursos humanos
Debe dirigir el Departamento de Recursos Humanos conforme a las polticas de la
empresa, los lineamientos de la Presidencia, Vicepresidencia y Gerencia del pas.
Entre sus funciones se encuentran:
Coordinar la bsqueda, seleccin y contratacin del personal.

27

 Coordinar y dirigir las afiliaciones, aportes, autoliquidaciones y pagos al

Sistema de Seguridad Social (E.P.S, A.R.P, A.F.P.), Caja de Compensacin
Familiar, aportes al I.C.B.F. y al SENA.
Coordinar y dirigir los exmenes mdicos de ingreso y retiro del personal de
la empresa.
Coordinar, dirigir y ejecutar los contratos laborales en sus diversas
modalidades con los empleados.
Vigilar para que se cumplan los derechos y obligaciones en los trminos y
condiciones del contrato laboral.
e. Gerente de sismologa
Debe supervisar y responder por todas las actividades del Departamento de
Sismologa, participar en el control de calidad y procesamiento de la informacin
ssmica y mantener una estrecha comunicacin con el cliente para resolver
cualquier problema o inquietud de ste. Adicionalmente cumplir las funciones de:
Conocer e implementar en su personal a cargo las polticas de SSMAC,
produccin y costos de la compaa y velar por que estas se cumplan.
Preparar y presentar el workshop del proyecto.
Verificar el buen funcionamiento de los equipos antes de ser enviados al
grupo.
Evaluar las caractersticas de la ubicacin de las lneas, mediante planchas
topogrficas, fotografas areas, etc.
Elaborar y divulgar el Plan de Parmetros de Calidad del proyecto.
Definir en forma conjunta con la interventora las alternativas para el
desplazamiento de los puntos de tiro, de acuerdo con el diseo y con las
dificultades ambientales detectadas.
f. Supervisor de operaciones
Debe dirigir el(los) grupo(s) encargado(s) de la adquisicin de datos ssmicos
terrestres, segn lo designe la gerencia del pas/operaciones. Sus funciones son:
Manejar y controlar todos los aspectos de las operaciones asignadas a la
adquisicin de datos ssmicos.
Asegurar el cumplimiento de las leyes, decretos y reglamentos locales por
las operaciones de la empresa en su rea de control.
Vigilar que se cumplan los requerimientos, trminos y condiciones del
contrato firmado con el cliente.
Evaluar al personal de la empresa, dando recomendaciones al gerente de
operaciones respecto al entrenamiento interno del personal.
Dar entrenamiento en reas especficas bajo su control.
Implantar las polticas y procedimientos de la empresa. Auditar
internamente para evaluar su cumplimiento.

28

g. Jefe de grupo
Debe dirigir las cuadrillas ssmicas encargadas de la adquisicin de datos
terrestres logrando ndices ptimos de produccin, calidad, seguridad, proteccin
al medio ambiente y costos. Entre otras funciones se encuentran:
Dirigir y controlar todos los aspectos de las operaciones a nivel grupo.
Controlar los pagos en efectivo hechos por el grupo de campo y mantener y
hacer uso apropiado de los activos de la compaa en los grupos de campo.
Reportar de acuerdo con las polticas de la compaa y del cliente sobre
todos los aspectos de las operaciones de campo.
Elaborar semanalmente informes de progreso y el control de descansos
segn requerimientos del cliente y la gerencia.
Asegurar el cumplimiento de las leyes decretos y reglamentos locales para
las operaciones de la empresa.
h. Coordinador recursos humanos
Debe asistir al director del departamento de Gestin Humana conforme a las
polticas de la compaa y los lineamientos de la presidencia. As mismo, cumplir
con actividades relacionadas con:
Asistir al Gerente de Recursos Humanos en: la contratacin, capacitacin,
documentacin y retiro del personal de la compaa.
Velar por el cumplimiento de las normas legales y corporativas que en
materia de Gestin Humana se refiera.
Contactar al personal a contratar.
Supervisar al auxiliar de Recursos Humanos en la correcta aplicacin y
desarrollo de sus funciones.
Verificar que los procesos de contratacin de personal se cian a las
polticas corporativas de la compaa, y a las leyes colombianas.
i. Coordinador de topografa
Debe coordinar todas las actividades de planeacin y operacin en la fase
preliminar y en el desarrollo de los trabajos de Topografa para los proyectos
asignados. Debe cumplir, adicionalmente, con estas funciones:
Asistir a las licitaciones y evaluaciones de posibles y futuras reas de
operacin ssmica y aportar de su experiencia.
Tener conocimiento de los equipos utilizados por la Empresa.
Tener conocimiento del software utilizado por el Departamento.
Estar pendiente de enviar y sacar los equipos que van a reparacin.
Llevar control de hoja de Mantenimiento de cada Equipo de Topografa.

29

j. Coordinador de perforacin
Debe coordinar la planeacin logstica y operativa de cada una de las actividades
involucradas en la etapa de perforacin para los proyectos asignados. De igual
manera cumplir con:
Conocer, entender y difundir a todos los niveles las polticas generales de
la compaa, Salud Ocupacional, Seguridad y Medio Ambiente (SSMAC).
Participacin activa en la elaboracin, control y seguimiento del panorama
de riesgos para cada una de las labores especificas de la perforacin, as
como su difusin a todo el personal.
Participar activamente en todas las reuniones de Salud Ocupacional,
Seguridad y Medio Ambiente (SSMAC).
Mantener una comunicacin activa durante el inicio y desarrollo de la
operacin con los diferentes departamentos involucrados (Sismologa, HSE,
Topografa, Tierras, Accin social y Operaciones), que permita controlar el
avance de la actividad con relacin a las otras.
Conocer, entender y difundir las caractersticas tcnico ambientales a todo
el personal de perforacin.
k. Coordinador de registro
Las funciones se enmarcan dentro de la supervisin del grupo de registro
encargado de la adquisicin de datos ssmicos, velar por su correcto
funcionamiento de equipos de registro y uso de los equipos electrnicos. Entre
otras funciones se destacan:
Manejar y controlar todos los aspectos de instrumentos en las operaciones
dirigidas al registro ssmico.
Asegurar el cumplimiento de las leyes, decretos y reglamentos locales por
las operaciones en su rea de control.
Evaluar al personal, dando recomendaciones al gerente de operaciones
respecto al entrenamiento interno del personal. Dar entrenamiento en reas
especficas bajo su control.
Implantar las polticas y procedimientos de la empresa. Auditar
internamente para evaluar su cumplimiento.
Cumplir e implementar las polticas SSMAC, calidad, produccin y costos
de la compaa.
Verificar que la adquisicin se realice con los parmetros estipulados por el
cliente.
l. Coordinador Health, Safety, Environment (HSE)
Debe implementar, divulgar y verificar el cumplimiento del programa de salud
ocupacional, seguridad industrial y medio ambiente a todo nivel en los empleados
de Hidrocarburos Colombia S.A. De igual forma cumplir con las siguientes
funciones:

30

 Estructurar el departamento de SSMAC.

Asegurar cumplimiento de las leyes, decretos y reglamentos locales en su
rea de control, en las reas de seguridad, medio ambiente y salud
ocupacional.
Evaluar al personal dando recomendaciones al gerente de operaciones
respecto al entrenamiento interno del personal.
Dar entrenamiento en reas especficas bajo su control.
Implantar las polticas y procedimientos de la empresa.
Auditar internamente para evaluar su cumplimiento.
Cumplir, dar a conocer, e implementar las polticas SSMAC, calidad,
produccin y costos de la compaa.
Reportar al Vicepresidente de QHSE en casa matriz.
m. Coordinador ambiental
Debe conocer, entender, difundir, verificar y garantizar el cumplimiento de todas
las polticas de SSMAC implantadas, por parte de todos los empleados de la
compaa. Entre otras funciones de su cargo se consideran:
Conocer ampliamente el estudio de impacto ambiental y Plan de Manejo de
cada proyecto.
Conocer las polticas ambientales del pas donde se est laborando y
mantener actualizado las revisiones en las leyes y regulaciones para
asegurar el cumplimiento de todos los parmetros ambientales.
Asegurar que todo el personal tanto labor como staff conozca el plan de
manejo del proyecto.
Promover y divulgar las polticas ambientales de la empresa.
Capacitar al personal geofsico respecto a la aplicacin de procedimientos
responsables desde el punto de vista de medio ambiente.
Gestionar los respectivos permisos ante las Corporaciones Autnomas
Regionales en caso de ser necesario.
n. Coordinador seguridad industrial
El Coordinador de Seguridad Industrial debe gestionar y agilizar todos los trmites
legales y formales sobre la adquisicin de material fuente de energa (sismigel)
frente a las entidades pblicas requeridas por la normatividad colombiana.
Realizar todos los trmites necesarios para la adquisicin, importacin y
manipulacin de material ssmico.
Tramitar, en conjunto con el agente de importaciones, todos los permisos y
licencias para la compra o importacin de material explosivo.
Servir de enlace entre la parte operativa de la empresa y los estamentos
militares.

31

 Conocer y aplicar todas las polticas de SSMAC, calidad, produccin y

costos de la compaa.
Estar al tanto del material ssmico explosivo que tiene almacenado la
compaa en diferentes reas.
o. Coordinador mdico
Debe proporcionar los servicios mdicos de urgencia y de medicina general al
grupo asignado. Colaborar en la elaboracin y ejecucin de los planes de
contingencia y Plan de evacuacin mdica (MEDEVAC) en casos de necesidad.
Realizar los exmenes mdicos de ingreso, reubicacin, peridicos y de retiro, de
acuerdo a las leyes vigentes del pas, y a los principios ticos de la profesin
mdica. De igual forma:
Prestar los servicios mdicos a las diferentes cuadrillas del grupo ssmico,
teniendo las destrezas y habilidades necesarias ante accidentes laborales,
enfermedades profesionales, estabilizacin de urgencias, y dar tratamiento
mdico oportuno a cualquier enfermedad general crnica y/o aguda a
cualquier funcionario de la compaa o cliente.
Implementar y cumplir las polticas de SSMAC; observar las polticas de
salud, seguridad y medio ambiente del cliente y las autoridades locales.
Velar y garantizar que el personal bajo su mando conoce, entiende y aplica
dichas polticas.
Colaborar en la elaboracin, ajuste, actualizacin permanente e
implementacin de los planes de contingencia y MEDEVAC en cada grupo.
Mantener un sistema de inventario que permita el control de los
medicamentos y suministros mdicos.
Organizar e implementar en cada grupo un sistema de archivo y
clasificacin de historias clnicas, accidentes laborales, incapacidades,
exmenes de ingreso y retiro, para luego ser archivadas en Bogot,
siguiendo las disposiciones legales del manejo y custodia de las historias
clnicas.
p. Coordinador seguridad fsica
Debe gestionar y agilizar todos los trmites legales y formales sobre la adquisicin
de material fuente de energa (sismigel) frente a las entidades pblicas requeridas
por la normatividad colombiana.
Realizar todos los trmites necesarios para la adquisicin, importacin y
manipulacin de material ssmico.
Tramitar todos los permisos y licencias para la compra o importacin de
material explosivo, en conjunto con el agente de importaciones.
Servir de enlace entre la parte operativa de Hidrocarburos Colombia S.A. y
los estamentos militares.

32

 Conocer y aplicar todas las polticas de SSMAC, calidad, produccin y

costos de la compaa.
Estar al tanto del material ssmico explosivo que tiene almacenado la
compaa en diferentes reas.
q. Coordinador de permisos/tierras
Debe conseguir con los propietarios de los predios los permisos correspondientes
para lograr el paso de las diferentes cuadrillas en la operacin ssmica. Negociar
con dichos propietarios el valor de los daos ocasionados en el desarrollo de la
adquisicin de acuerdo a los valores pactados con el cliente. De igual manera
cumplir con las siguientes funciones:
Visitar todos y cada uno de los propietarios de los predios por donde
cruzaran las lneas ssmicas, antes del corte o pica de las mismas,
consiguiendo los permisos correspondientes.
Estar pendiente, en coordinacin con los ayudantes de tierras, de todas las
cuadrillas del grupo para resolver de manera inmediata cualquier dificultad
que se tenga con un propietario y evitar prdidas de tiempo perjudiciales
para la operacin.
Ser claro y veraz con los propietarios y no crear falsas expectativas ni
ofrecer compensaciones diferentes.
Negociar los daos personalmente; no delegar esta funcin a las ayudantes
de tierras.
Conocer e implementar en su personal a cargo las polticas de SSMAC,
calidad, produccin y costos de la Compaa y velar por que estas se
cumplan.
r. Coordinador de accin social
Se encarga de lograr las buenas relaciones entre la compaa y los habitantes de
las reas de influencia de los diferentes proyectos ssmicos para que la operacin
se desarrolle en total armona con las comunidades y las autoridades civiles y
eclesisticas de la zona.
Coordinar la seleccin y procesos de contratacin de personal labor,
realizando una programacin en conjunto con el jefe de grupo y el
departamento de administracin.
Conocer e implementar en su personal a cargo las polticas de SSMAC,
produccin y costos de la compaa y velar por que estas se cumplan.
Reportar cualquier incidente, accidente, acto o condicin insegura.
Asistir al departamento de SSMA en los contactos iniciales con las
autoridades locales relacionadas con los planes de contingencia.
(Bomberos, Hospitales, Defensa Civil, etc.).

33

 Visitar las comunidades de influencia y mantener una comunicacin

constante para facilitar las buenas relaciones y lograr la permanencia de la
empresa en la zona.
s. Coordinador de administracin
Maneja los recursos y dineros de la empresa en los grupos de una manera clara y
eficiente. Velar por el bienestar de todos los empleados de la compaa y servir de
enlace con proveedores y autoridades locales.
Debe coordinar las labores de administracin de los diferentes grupos y verificar
por el cumplimiento de los reportes diarios a Bogot.
t. Coordinador de mecnica
Se encarga de dirigir el taller de mecnica y mantenimiento. Reparacin y
mantenimiento preventivo de equipos de perforacin, plantas, motobombas, etc.
Tambin cumple actividades relacionadas con:
Dirigir y supervisar el taller de mecnica y mantenimiento siguiendo
eficientes estndares de calidad, seguridad industrial y medio ambiente.
Revisar el estado de los equipos seleccionados para los diferentes
proyectos de la compaa antes de ser enviados a campo y antes de ser
entregados a los lderes de cuadrilla.
Entregar y controlar la salida de equipos (pruebas de funcionamiento) y
accesorios (estado) a cada cuadrilla en la etapa de inicio y durante el
desarrollo del programa.
Elegir al personal calificado para labores especficas de mecnica y
soldadura segn evaluacin previa, teniendo en cuenta experiencia,
resultado y comportamiento de anteriores proyectos.
Elaborar junto con el coordinador el plan de mantenimiento preventivo
(cronograma) para los equipos del proyecto, establecer la rotacin del
personal de mecnica, realizar control y seguimiento.
u. Coordinador de bodega
Dentro de sus principales funciones se encuentran:
Revisin del trmite legal de las rdenes de compra.
Solicitar los crditos correspondientes previa autorizacin del Supervisor de
operaciones y/o Jefe de grupo.
Planeacin en los das establecidos las compras, dependiendo de las
existencias en bodega.
Definir con el jefe de grupo los das que se destinaran a la entrega de
requisiciones y compras para el envo a grupo
Comprar en los das establecidos segn el volumen de las rdenes de
compra.
Recoger y codificar diariamente las facturas.

34

v. Coordinador de inventarios
Debe cumplir a cabalidad con las siguientes funciones:
Ser responsable por la asignacin de cdigos de barra a los equipos y
consumibles
Ser responsable por la marcacin de activos y consumibles con cdigos de
barra. Apoyando la labor de los coordinadores de rea.
Ser responsable por el reporte semanal del estado y novedades de
inventarios de la compaa, recibiendo la informacin de los coordinadores
de rea.
Ser responsable por monitorear y controlar el estado y las diferencias de
inventario de la empresa.
Laborar bajo las normas de seguridad de la compaa.

35

3. MODELO PROPUESTO DE COMPENSACIN SALARIAL PARA

HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

3.1 VALORACIN DE CARGOS DE HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

A continuacin se presenta la relacin de cargos establecida en Hidrocarburos
Colombia S.A. de acuerdo con el mtodo del Grupo HAY, que determina la escala
para tener en cuenta en la elaboracin de la equidad interna, salarios y beneficios
propuestos en los apartados posteriores, los cuales fueron desarrollados a criterio
de los autores. Es as como se tienen en cuenta criterios como habilidad, solucin
de problemas y responsabilidad por resultados.
Habilidad se entiende como la suma de conocimientos relevantes y experiencias
requeridas para un desempeo aceptable. La Solucin de Problemas refleja el
nivel de pensamiento original requerido en cada cargo para reconocer, analizar y
resolver problemas. Est compuesto por dos dimensiones: Marco de Pensamiento
y Reto de Pensamiento. Finalmente, la Responsabilidad por Resultados refiere a
las acciones y las consecuencias de dichas acciones. Este ultimo tem se
compone de tres dimensiones a saber: Libertad de Accin, Impacto del Cargo en
los Resultados y Magnitud del Impacto 11 .
Con base en las especificaciones anteriores se obtienen los puntajes de cada
cargo en Hidrocarburos Colombia S.A. La sumatoria de cada aspecto descrito
determina el valor total de cada cargo evaluado.
Tabla 1
Valoracin de cargos de Hidrocarburos Colombia S.A.
CARGOS

HABILIDAD

SOL. PROBLEMAS

RESP. POR
RESULTADOS
COD. PTOS

PUNTAJE

COD.

PTOS

COD.

PTOS

Gerente General

GVI1

1216

G4 (66)

800

G4P+

920

2936

Gerente de Operaciones

GVI-1

1056

G4 (66)

800

G4S+

700

2556

Gerente Financiero
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de Sismologa

FIV3+

800

F4 (57)

460

G4S-1

528

1788

FIV3+

800

F4 (57)

G4S-1

528

1788

GV1

920

G5- (76)

700

G4S+

700

2320

Supervisor De Operaciones

GV-1

800

F4 (57)

460

G4S-1

528

1788

Jefe de Grupo

FIV3

700

D4 (38)

175

F4S

400

1275

11

460

Mtodo HAY de valoracin de cargos. Universidad Sergio Arboleda. Material de clase. Dr. Fernando Gonzlez

36

Total

Coordinador Recursos
Humanos
Coordinador de Topografa

FIV2

608

F3 (43)

264

F4C-1

264

1136

FIV2+

700

F3 (43)

304

F4C

304

1308

Coordinador de Perforacin

FIV3+

800

F3 (43)

350

F4C+

350

1500

Coordinador de Registro

FIV3+

800

F3 (43)

350

F4C+

350

1500

Coordinador HSE

FIV2+

700

F3 (43)

304

F4C

304

1308

Coordinador Ambiental
Coordinador Seguridad
Industrial
Coordinador Mdico
Coordinador de Seguridad
Fsica
Coordinador
Permisos/Tierras
Coordinador de Accin
Social
Coordinador de
Administracin
Coordinador de Mecnica

FIV2+

700

F3 (43)

304

F4C

304

1308

FIV2+

700

F3 (43)

304

F4C

304

1308

FIII3+

608

F3 (43)

264

F4C-1

264

1136

FIV2+

700

F3 (43)

304

F4C

304

1308

FIV2

608

F3 (43)

264

F4C-1

264

1136

FIV2+

700

F3 (43)

304

F4C

304

1308

FIV2+

700

F3 (43)

304

F4C

304

1308

FIV2+

700

F3 (43)

304

F4C

304

1308

FIII3+

608

F3 (43)

264

E4C

200

1072

FIII3

528

F3 (43)

230

E4C-1

175

933

Coordinador de Bodega
Coordinador de Inventarios

3.2 DEFINICIN DE LA POLTICA SALARIAL

3.2.1 Escala salarial actual

La escala salarial actual de Hidrocarburos Colombia S.A. se establece en la
siguiente tabla, donde se cruza la matriz de los salarios anuales con los puntajes
que determinarn la condicin actual de la equidad interna dentro de la empresa.
Tabla 2
Escala Salarial Actual de Hidrocarburos Colombia S.A.
CARGO
22. Coordinador de Inventarios
21. Coordinador de Bodega
8. Coordinador de RRHH
15. Coordinador Mdico
17. Coordinador de Permisos /Tierras
7. Jefe de Grupo

PUNTOS
933
1072
1136
1136
1136
1275

37

SALARIO
BSICO
1,926
2,750
3,100
2,795
3,850
5,591

SALARIO
ANUAL
27,927
39,875
44,950
40,528
55,825
81,070

9. Coordinador de Topografa
12. Coordinador de HSE
13. Coordinador Ambiental
14. Coordinador Seguridad Industrial
16. Coordinador de Seguridad Fsica
18. Coordinador de Accin Social
19. Coordinador de Administracin
20. Coordinador de Mecnica
10. Coordinador de Perforacin
11. Coordinador de Registro
3. Gerente Financiero
4. Gerente de RRHH
6. Supervisor de Operaciones
5. Gerente de Sismologa
2. Gerente de Operaciones
1. Gerente General

1308
1308
1308
1308
1308
1308
1308
1308
1500
1500
1788
1788
1788
2320
2556
2936

5,080
5,460
2,808
2,775
4,840
2,331
5,250
8,066
7,600
12,723
9,600
6,955
10,800
14,910
16,586
26,000

73,660
79,170
40,713
40,238
70,180
33,802
76,125
116,957
110,200
184,484
139,200
100,848
156,600
216,195
240,490
377,000

Frente a cada cargo se ubican los puntajes obtenidos a travs del mtodo HAY y
posteriormente el salario mensual, representado en miles de pesos, y el salario
anual. Este ltimo es la resultante de multiplicar el salario bsico por 14,5
equivalentes a los 12 meses del ao, ms las prestaciones sociales legales
obligatorias: prima, cesantas y vacaciones. Al final resultan 2,5 salarios
adicionales a los 12 meses.

3.2.2 Equidad interna

Se entiende como equidad interna la percepcin que se tiene sobre la justicia de
las retribuciones de los distintos puestos de una misma organizacin comparadas
con las funciones y responsabilidades de los mismos 12 . El concepto anterior va
de la mano con un principio consagrado en el artculo 143 del C.S.T. que
establece a trabajo igual, salario igual, sealando de manera enftica que no
puede haber diferencia en la remuneracin de los trabajadores por razn de sexo,
religin, nacionalidad, raza, opinin poltica o actividad sindical.
La equidad interna se constituye tambin en una herramienta de la
responsabilidad social de la compaa, teniendo claro que los principios de
igualdad no se manifiestan en un trato igual y absoluto a todos los trabajadores,
sino en un trato igual a los iguales y desigual a los desiguales, es decir, en donde

12

LAZCANO H., M. Viviana. Equidad interna. Disponible en: www.monografias.com/trabajos31/equidad-interna/equidad-interna.shtml.

38

sea posible remunerar tambin factores subjetivos de cada trabajador como su

experiencia y capacitacin particular, pues en ello tambin se soporta la equidad.
Teniendo en cuenta que el concepto de equidad es por naturaleza subjetivo, es
necesario que el empleador establezca unas reglas claras de aplicacin de los
parmetros de equidad, para ello se debe fundamentar en la lnea de tendencia
central como marco de referencia para evaluar la equidad interna de la empresa.
La tendencia central, representada por el 100%, define la dispersin salarial en la
que se encuentran los cargos analizados, es decir, representa la distribucin ideal
de los salarios relacionado con los puntos (a mayor puntaje de valoracin mayor
ser su remuneracin, la relacin es directamente proporcional). Esta es la
resultante de haber elaborado una valoracin de cargos, y de acuerdo a este
mtodo se establecen unas bandas permitidas para analizar los salarios dentro de
un margen del 20%, ms de la lnea de tendencia central (ideal) y el 20% menos
de la misma. En trminos matemticos, la lnea de tendencia central es la
ecuacin lineal que transforma los puntos en salario. La regresin lineal est dada
por la ecuacin Y=ax+b donde Y= salarios; X= puntos; a=pendiente de la lnea y
b=interseccin con el eje vertical.
La siguiente grfica tuvo como referente la ecuacin
. En ella
se establecen bandas para analizar los salarios dentro de un margen del 20%
arriba y debajo de la lnea de tendencia central (ideal).
Grfica 1
Equidad Interna en Hidrocarburos Colombia S.A. 2009
450,000

400,000

350,000
y = 158.65x - 133695
300,000

PESOS

250,000

200,000

150,000

100,000

50,000

0
0

500

1000

1500

2000
PUNTOS

39

2500

3000

3500

Esta grfica muestra un comportamiento especial con los salarios de siete cargos.
El Coordinador de registro ($184.484), el Coordinador de mecnica ($116.957) y el
Coordinador de inventarios ($27.927) se encuentran en posicin de sobrepagados.
Por otra parte, el Gerente de recursos humanos ($100.848), el Coordinador
ambiental ($40.713), el Coordinador de seguridad Industrial ($40.238) y el
Coordinador de accin social ($33.802) son los cargos cuya posicin salarial
podra considerarse como crtica en el sentido que se encuentran subpagados.
Aunque sus funciones y labores no inciden directamente en el core business de
la empresa, s pueden afectar reas de la operacin petrolera; en cualquier
momento pueden recibir una mejor oferta laboral y renunciar, se iran sin que
exista un plan de choque o retencin.
Bajo estos parmetros Hidrocarburos Colombia S.A. es una empresa que presenta
una situacin preocupante en el manejo de su equidad interna. El 18% de los
cargos analizados, equivalentes a cuatro posiciones, estn en condicin de
subpago siendo una tasa importante y representativa para la entidad. Esto
significa que se debe adelantar una estrategia salarial para reducir las brechas y
lograr una estabilidad laboral para dichos cargos de apoyo, indispensables para la
operacin de la compaa.
La estrategia propuesta busca acercar los cargos subpagados a la banda de la
equidad interna de la empresa. Para lograrlo se propone un incremento anual,
mayor al de otros cargos, y en un periodo de 3 aos alcanzar la banda de la
equidad interna de la compaa. Para lo anterior es indispensable realizar un
anlisis previo de competitividad, es decir, comparar estos cargos con sus
respectivos ingresos frente a al mercado y as poder establecer la necesidad y la
urgencia en la toma de esta decisin.
En la Tabla 3 se muestra el comportamiento de la equidad interna con su
respectiva posicin porcentual en cada uno de los cargos evaluados.
Tabla 3
Equidad Interna en Hidrocarburos Colombia S.A.
CARGO
22. Coordinador de Inventarios
21. Coordinador de Bodega
8. Coordinador de RRHH
15. Coordinador Medico

PTOS

SALARIO
BSICO

SALARIO
ANUAL

933
1072
1136
1136

1,926
2,750
3,100
2,795

27,927
39,875
44,950
40,528

40

EQUIDAD INTERNA
TENDENCIA
POSICIN
CENTRAL
14325
194.9%
36378
109.6%
46531
96.6%
46531
87.1%

17. Coordinador de Permisos /Tierras

7. Jefe de Grupo
9. Coordinador de Topografa
12. Coordinador de HSE
13. Coordinador Ambiental
14. Coordinador Seguridad Industrial
16. Coordinador de Seguridad Fsica
18. Coordinador de Accin Social
19. Coordinador de Administracin
20. Coordinador de Mecnica
10. Coordinador de Perforacin
11. Coordinador de Registro
3. Gerente Financiero
4. Gerente de RRHH
6. Supervisor de Operaciones
5. Gerente de Sismologa
2. Gerente de Operaciones
1. Gerente General

1136
1275
1308
1308
1308
1308
1308
1308
1308
1308
1500
1500
1788
1788
1788
2320
2556
2936

3,850
5,591
5,080
5,460
2,808
2,775
4,840
2,331
5,250
8,066
7,600
12,723
9,600
6,955
10,800
14,910
16,586
26,000

55,825
81,070
73,660
79,170
40,713
40,238
70,180
33,802
76,125
116,957
110,200
184,484
139,200
100,848
156,600
216,195
240,490
377,000

46531
68584
73819
73819
73819
73819
73819
73819
73819
73819
104280
104280
149971
149971
149971
234373
271814
332101

120.0%
118.2%
99.8%
107.2%
55.2%
54.5%
95.1%
45.8%
103.1%
158.4%
105.7%
176.9%
92.8%
67.2%
104.4%
92.2%
88.5%
113.5%

3.2.3 Comparacin salarial contra el mercado

Antes de realizar el siguiente anlisis es necesario destacar que el escenario
utilizado para el desarrollo del mismo tiene unas caractersticas especiales. Ante la
dificultad de obtener datos reales de empresas que pertenecen al sector
econmico de operacin Hidrocarburos Colombia S.A., se tuvieron en cuenta los
siguientes aspectos:
a. Se consultaron datos de la Empresa A y la Empresa B, que son competencia
directa de Hidrocarburos Colombia S.A. Estos datos se obtuvieron por informacin
no formal y se adecuaron a los cargos analizados, ya que no todas las empresas
tienen los mismos nombres de cargos, por lo cual se realiz una homologacin de
los mismos con las empresas A y B con el fin de establecer algunos puntos de
comparacin.
b. La mediana del mercado (Y = 129.19 X -96473) se obtuvo del promedio de los
datos obtenidos de la Empresa A y la Empresa B. En algunos casos no se
obtuvieron salarios de cargos por lo cual se procedi a suponerlos, esto significa
que algunos salarios no corresponden a la realidad pero fue necesario incluir los
datos con el fin de efectuar un anlisis completo para este ejercicio.

41

Grfica 2
Anlisis general de la escala salarial
400,000

350,000
y = 158.65x - 133695

300,000
y = 129.19x - 96473

250,000

PESOS

Series1
Equidad Empresa
Tendencia del Mercado

200,000

Linear (Series1)
Linear (Equidad Empresa)
150,000

100,000

50,000

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

PUNTOS

Esta grfica establece el grado de comparacin entre la equidad interna de la

empresa y la tendencia central del mercado, con base en los datos obtenidos. Se
puede concluir que la situacin de los cargos con mayor puntaje, dentro de
Hidrocarburos Colombia S.A., es ptima frente al mercado porque que se
encuentran mejor remunerados. Caso contrario ocurre con los cargos de puntaje
mnimos (menores de 1500 puntos) porque se ubicaron por debajo de la tendencia
central del mercado.
En la Tabla 4 se reflejan detalladamente los datos de Hidrocarburos Colombia S.A.
frente al mercado (Empresas A y B). En la columna denominada MEDIANA se
encuentra el promedio de los salarios de las Empresas A y B como marco
referencial de competitividad. La ltima columna llamada DIFERENCIA incluye,
valga la redundancia, la diferencia que se encuentra entre los salarios de
Hidrocarburos Colombia S.A. y la mediana del mercado.
Es importante destacar que para hallar la lnea de tendencia central del mercado
se tuvieron en cuenta, como coordenadas, los puntajes mnimos (933) y mximos
(2936) que resultaron de la valoracin de cargos. Posteriormente, se determin la
ecuacin lineal de tendencia del mercado (Y=129.19x-96473).

42

Tabla 4
Hidrocarburos Colombia S.A. vs. Mediana del mercado
CARGO

22. Coordinador de
Inventarios
21. Coordinador de
Bodega
8. Coordinador de
RRHH
15. Coordinador
Mdico
17. Coordinador de
Permisos /Tierras
7. Jefe de Grupo
9. Coordinador de
Topografa
12. Coordinador de
HSE
13. Coordinador
Ambiental
14. Coordinador
Seguridad Industrial
16. Coordinador de
Seguridad Fsica
18. Coordinador de
Accin Social
19. Coordinador de
Administracin
20. Coordinador de
Mecnica
10. Coordinador de
Perforacin
11. Coordinador de
Registro
3. Gerente
Financiero
4. Gerente de
RRHH
6. Supervisor de
Operaciones
5. Gerente de
Sismologa
2. Gerente de
Operaciones
1. Gerente General

S.ALARIO
BSICO

SALARIO
ANUAL

EMPRESA
A

EMPRESA
B

MEDIANA

DIFERENCIA

1,926

27,927

2,000,000

2,000,000

29,000

1,073

2,750

39,875

2,500,000

2,500,000

36,250

(3,625)

3,100

44,950

4,000,000

4,500,000

61,625

16,675

2,795

40,528

4,000,000

4,500,000

61,625

21,098

3,850

55,825

3,500,000

6,500,000

72,500

16,675

5,591

81,070

5,999,500

6,500,000

90,621

9,552

5,080

73,660

5,999,500

7,000,000

94,246

20,586

5,460

79,170

5,999,500

5,000,000

79,746

576

2,808

40,713

2,500,000

2,800,000

38,425

(2,288)

2,775

40,238

2,400,000

2,800,000

37,700

(2,538)

4,840

70,180

5,999,500

3,500,000

68,871

(1,309)

2,331

33,802

3,500,000

4,500,000

58,000

24,198

5,250

76,125

4,000,000

6,650,000

77,213

1,088

8,066

116,957

5,999,500

5,000,000

79,746

(37,211)

7,600

110,200

5,999,500

8,000,000

101,496

(8,704)

12,723

184,484

10,000,000

12,000,000

159,500

(24,984)

9,600

139,200

5,999,500

6,000,000

86,996

(52,204)

6,955

100,848

5,999,500

8,000,000

101,496

649

10,800

156,600

8,500,000

9,000,000

126,875

(29,725)

14,910

216,195

9,000,000

10,500,000

141,375

(74,820)

16,586

240,490

18,000,000

15,000,000

239,250

(1,240)

26,000

377,000

25,000,000

22,000,000

340,750

(36,250)

43

MEDIANA MERCADO:
Y = 129.19 X -96473
COORDENADAS MERCADO:
933
29,000
2936
181,395

El anlisis de competitividad lleva a concluir que solamente existe un cargo,

equivalente al 4.5% de los 22 cargos evaluados, cuyo salario se encuentran por
debajo de la mediana del mercado. Esto constituye una situacin no crtica para la
empresa; no obstante, esto puede significar la posibilidad de que exista una
subvaloracin de este cargo. Adicional a lo anterior, hay que tener en cuenta que
la relacin frente al mercado se realiza con base en la equidad interna y este
cargo devenga un 194% sobre sta.
Como resultado del ejercicio de equidad interna se estableci que existen cuatro
cargos que se encuentran subpagados, es necesario sealar que antes de decidir
sobre las acciones salariales a aplicar, se debe observar el comportamiento de los
mismos cargos frente al mercado; una vez realizado dicho anlisis, se establece
que los mismos son cargos estn bien pagados.
Se recomienda que, para efectos de manejo de la equidad interna y mejoramiento
del clima organizacional, paulatinamente se mejore la situacin interna de los
cuatro cargos que se encuentran subpagados. Esto debe hacerse de acuerdo con
las posibilidades financieras de la compaa.
La Tabla 5 muestra una radiografa general de cmo se encuentra la escala
salarial de Hidrocarburos Colombia S.A. frente a factores de competitividad. Si
bien es cierto que en la equidad interna la mayora de los cargos se ubican dentro
del umbral 80% - 120% de la lnea de tendencia central, existe la preocupacin
especfica, de competitividad, para los cargos descritos a continuacin: Gerente de
recursos humanos, Coordinador de accin social, Coordinador de seguridad
industrial y Coordinador ambiental. Estos cargos estn mejor remunerados por
fuera de la compaa, por tal motivo la empresa debe hacer esfuerzos para
disminuir estas brechas con el fin de evitar desercin de estos cargos sealados.

44

Tabla 5
Anlisis General de Escala Salarial
ITEMS HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

EQUIDAD INTERNA

COMPETITIVIDAD

AUMENTO

CARGO

PTOS

BSICO

SALARIO
ANUAL

TEND.
CENTRAL

POSICIN

MERCADO

POSICIN

TOTAL

22. Coordinador de Inventarios

21. Coordinador de Bodega
8. Coordinador de RRHH
15. Coordinador Mdico
17. Coordinador de Permisos
/Tierras
7. Jefe de Grupo
9. Coordinador de Topografa
12. Coordinador de HSE
13. Coordinador Ambiental
14. Coordinador Seguridad
Industrial
16. Coordinador de Seguridad
Fsica
18. Coordinador de Accin Social
19. Coordinador de Administracin
20. Coordinador de Mecnica
10. Coordinador de Perforacin
11. Coordinador de Registro
3. Gerente Financiero
4. Gerente de RRHH
6. Supervisor de Operaciones
5. Gerente de Sismologa
2. Gerente de Operaciones
1. Gerente General

933
1072
1136
1136

1,926
2,750
3,100
2,795

27,927
39,875
44,950
40,528

14325
36378
46531
46531

194.9%
109.6%
96.6%
87.1%

24061
42019
50287
50287

59.5%
86.6%
92.5%
92.5%

68.0%
15.5%
8.1%
8.1%

1136

3,850

55,825

46531

120.0%

50287

92.5%

8.1%

1275
1308
1308
1308

5,591
5,080
5,460
2,808

81,070
73,660
79,170
40,713

68584
73819
73819
73819

118.2%
99.8%
107.2%
55.2%

68244
72508
72508
72508

100.5%
101.8%
101.8%
101.8%

-0.5%
-1.8%
-1.8%
-1.8%

1308

2,775

40,238

73819

54.5%

72508

101.8%

-1.8%

1308

4,840

70,180

73819

95.1%

72508

101.8%

-1.8%

1308
1308
1308
1500
1500
1788
1788
1788
2320
2556
2936

2,331
5,250
8,066
7,600
12,723
9,600
6,955
10,800
14,910
16,586
26,000

33,802
76,125
116,957
110,200
184,484
139,200
100,848
156,600
216,195
240,490
377,000

73819
73819
73819
104280
104280
149971
149971
149971
234373
271814
332101

45.8%
103.1%
158.4%
105.7%
176.9%
92.8%
67.2%
104.4%
92.2%
88.5%
113.5%

72508
72508
72508
97312
97312
134519
134519
134519
203248
233737
282829

101.8%
101.8%
101.8%
107.2%
107.2%
111.5%
111.5%
111.5%
115.3%
116.3%
117.4%

-1.8%
-1.8%
-1.8%
-6.7%
-6.7%
-10.3%
-10.3%
-10.3%
-13.3%
-14.0%
-14.8%

45

3.3 PROPUESTA DE SALARIOS PARA HIDROCARBUROS COLOMBIA S.A.

3.3.1Definicin de los criterios del esquema

A continuacin se describe un esquema de compensacin especfico para
Hidrocarburos Colombia S.A., el cual est compuesto por un pago bsico, un pago
variable y beneficios extralegales.
El pago bsico est determinado por los factores de equidad interna y
competitividad externa.
El pago variable y los beneficios extralegales hacen ms competitiva la compaa
en materia de compensacin, esto le otorga mayor atractivo y promueve el
desarrollo de su objeto social.
La propuesta de pago variable, y cada uno de los beneficios extralegales, no se
presentan pretendiendo se acojan todos y cada uno de los tems que se indican.
Se presentan alternativas para conformar el paquete de remuneracin, es decir, se
presentan opciones que pueden ser tomadas en total o parcialmente. Se espera
haya lugar a discusin en la alta administracin en la escogencia del conjunto de
pagos que ms convengan a la estrategia y a la empresa.
Algunas propuestas, como la prima tcnica a que se hace referencia y que
tomamos del modelo que utiliza el sector pblico colombiano, pueden ser
onerosas, sin embargo, en el proceso de establecimiento de este esquema de
compensacin consideramos prudente presentar la mayor cantidad de alternativas
posibles con el fin de dar opciones de estudio a la compaa que en forma
indirecta le permitan evaluar los costos de unas y otras opciones.
3.3.1.1 Pago bsico
Tiene como objetivo compensar las responsabilidades individuales. Est
constituido por una suma fija mensual que recibe el trabajador como
contraprestacin directa por sus servicios y no depende de ningn resultado en
particular, es decir, se genera por el paso del perodo de tiempo en que el
trabajador cumple las funciones asignadas, ya sea quincenal o mensual, y
garantiza al trabajador el recibir la remuneracin acordada como salario bsico.
Dicho salario incluye el pago de los descansos obligatorios en dominicales y das
festivos. As mismo, para los cargos directivos, de manejo o de confianza, la
remuneracin bsica incorpora el pago por todo el servicio prestado sin que haya

46

lugar al reconocimiento de pago por jornadas adicionales u horas extras, tal como
lo permite la normatividad colombiana.
3.3.1.2 Pago variable por resultados
Su objetivo primordial es compensar los resultados generados de manera
individual al finalizar cada uno de los proyectos en que intervinieron. Los salarios
variables estn sujetos a los cargos clave de la compaa y tambin evalan las
reas claves de la empresa.
Este pago puede adems constituirse en un incentivo para los empleados que
participan en cada uno de los proyectos que adelanta la compaa, pues como se
seal inicialmente, la actividad de geofsica se desarrolla a travs de proyectos
que tienen generalmente una duracin temporal de corto y mediano plazo.

Especificaciones del pago variable por resultados

Este pago variable va dirigido a aquellos trabajadores que han hecho parte de un
proyecto en particular. Los cargos a los que se les aplica este pago variable son
todos los de la planta de personal que participan en un proyecto determinado.
Se debe tener presente que la actividad de la compaa se realiza a travs de
diferentes proyectos que pueden llevarse a cabo al mismo tiempo y en diferentes
frentes de trabajo que son independientes entre s. El pago incluye a cada uno de
esos grupos en virtud del resultado del proyecto. No obstante, existen ciertos
cargos que son incidentales en el resultado de todos los proyectos que desarrolla
la compaa como: Gerente general, Gerente de operaciones, Gerente de
sismologa, Coordinador de perforacin y Gerente de recursos humanos. Este
ltimo se incluye porque de su gestin depende la consecucin y mantenimiento
del personal clave para las operaciones de la empresa, incidiendo en factores
como la productividad.
El pago variable tiene como finalidad reconocer el resultado obtenido en un
proyecto. Este resultado se evala cada vez que se formaliza el acta de
liquidacin de un contrato de aquellos que corresponden al giro normal de los
negocios de la compaa, es decir, proyectos de geofsica.
El resultado que genera el pago ser medido de acuerdo con las variables que
contractualmente determinan el cumplimiento del proyecto, dentro del plazo
acordado y con la utilizacin de los recursos asignados, salvo modificaciones que
se produzcan por factores que no dependen de la compaa.

47

Teniendo en cuenta lo anterior, se propone cruzar el salario anual de los

trabajadores con los resultados de la evaluacin del personal. Dichos resultados
se producen con el cruce de dos matrices sencillas relacionadas con el
desempeo del trabajador y la incidencia en resultados de la organizacin (ver
Tabla 6).
Desempeo hace referencia al desenvolvimiento de una persona en el cargo
asignado y el cumplimiento de unas metas previstas que se califican hasta un
mximo de 50 puntos.
Tabla 6
Matrices de Evaluacin de Personal
DESEMPEO DEL
TRABAJADOR
ALTO
MEDIO
BAJO

PUNTAJE
50
30
20

INCIDENCIA EN
RESULTADOS
ALTO
MEDIO
BAJO

PUNTAJE
50
30
20

La incidencia en resultados establece el grado de responsabilidad del cargo en los

resultados finales de la empresa, es decir, define qu cargos son crticos para el
core business del negocio en Alto, Medio y Bajo con sus respectivas
calificaciones. La sumatoria de las variables desempeo del trabajador e
incidencia en resultados generar un puntaje total que redundar en el porcentaje
de aumento para pago variable (ver Tabla 7).
Si bien el resultado y el desempeo pueden ser dos variables que se miren de
forma independiente, el cruce de las mismas se genera de la siguiente forma:
resultado es el factor que determina la procedibilidad del pago variable;
desempeo determina el monto de pago variable a que tiene derecho cada uno de
los cargos que participaron en el proyecto.
La sumatoria del cruce entre estas matrices (ver Tabla 7) arroja el puntaje que
cada empleado obtiene para determinar el porcentaje del pago variable
dependiendo el desempeo individual.

48

Tabla 7
Metodologa de pago variable por rangos y porcentajes

ITEM

RANGOS

ALTO
ALTO/MEDIO
ALTO/BAJO
MEDIO/MEDIO
MEDIO/BAJO
BAJO/BAJO

100 puntos
80 puntos
70 puntos
60 puntos
50 puntos
40 puntos

PORCENTAJE
PARA PAGO
VARIABLE
(%)
20
16
14
8
5
0

En la Tabla 8 se establece el deber ser de toda organizacin, que es un

desempeo notable de todos los cargos analizados en Hidrocarburos Colombia
S.A. con los respectivos costos del modelo enunciado.
Lo anterior nos permite determinar los desempeos superiores y evaluar la gestin
de cada uno de los empleados que estn bajo estas condiciones salariales. Es
una estrategia para determinar el estado actual frente al mercado, y qu
mecanismos se estn utilizando para retener el personal clave o promover al
personal que hace parte de la organizacin. El porcentaje de aumento es la cifra
de incremento que recibir el empleado de alto nivel de desempeo con su escala
de puntaje descendente.
Para ejemplificar lo descrito en los apartados anteriores, se elaboraron las tablas 8
y 9 en la que se detallan: cargo, puntaje de la evaluacin de desempeo para
establecer el porcentaje variable de aumento, salario anual, aumento en pesos
(acorde con el porcentaje de aumento) y la inversin en que debe incurrir la
empresa por cargo evaluado y por el total del modelo propuesto.
Especficamente, en la Tabla 8 se determina el ideal o deber ser de toda
organizacin. Este es un desempeo notable de todos los cargos analizados en
Hidrocarburos Colombia S.A. con los respectivos costos del modelo enunciado.
Esto significa que los 22 cargos evaluados obtuvieran el mximo puntaje (100
puntos).
En la Tabla 9 se expresa una situacin ms real dentro de la compaa,
determinando, de igual forma que en la tabla anterior, los costos del modelo
propuesto.

49

Tabla 8
Pago variable por resultados 2009 (ideal)
Salario Personal Clave
Evaluacin de Desempeo
% Pago Variable
Salario Bsico Mensual
Monto Pago Variable
Inversin Total
Salario Personal Clave
Evaluacin de Desempeo
% Pago Variable
Salario Bsico Mensual
Monto Pago Variable
Inversin Subtotal
Salario Personal Clave
Evaluacin de Desempeo
% Pago Variable
Salario Bsico Mensual
Monto Pago Variable
Inversin Subtotal
Salario Personal Clave
Evaluacin de Desempeo
% Pago Variable
Salario Bsico Mensual
Monto Pago Variable
Inversin Subtotal

I. DIRECTIVOS (ALTA GERENCIA)

Gte General
Gte Operaciones Gte Sismologa
Gte Recursos Humanos
Gte Financiero Coor. Registro
Totales
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
600 ptos
20
20
20
20
20
20
100
$26,000,000.00
$16,585,517.24
$14,910,000.00
$6,955,068.97
$9,600,000.00
$12,723,068.97 $86,773,655.17
$5,200,000.00
$3,317,103.45
$2,982,000.00
$1,391,013.79
$1,920,000.00
$2,544,613.79
$17,354,731.03
$31,200,000.00
$19,902,620.69
$17,892,000.00
$8,346,082.76
$11,520,000.00
$15,267,682.76 $104,128,386.21
II.COORDINADORES , SUPERVISORES Y JEFES DE GRUPO
Sup. Operaciones
Jefe de Grupo
Coor. HSE
Coor. Recursos Humanos Coor. Topografa Coor. Perforacin Subtotales
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
600 ptos
20
20
20
20
20
20
100
$10,800,000.00
$5,591,068.97
$5,460,000.00
$3,100,000.00
$5,080,000.00
$7,600,000.00 $37,631,068.97
$2,160,000.00
$1,118,213.79
$1,092,000.00
$620,000.00
$1,016,000.00
$1,520,000.00
$7,526,213.79
$12,960,000.00
$6,709,282.76
$6,552,000.00
$3,720,000.00
$6,096,000.00
$9,120,000.00
$45,157,282.76
Coor. Ambiental
Coor. Seguridad In. Coor. Accin Soc.
Coor. Mdico
Coor. Seg. Fsica Coor. Permisos/T Subtotales
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
600 ptos
20
20
20
20
20
20
100
$2,807,813.03
$2,775,034.48
$2,331,167.03
$2,795,000.00
$4,840,000.00
$3,850,000.00
$19,399,014.55
$561,562.61
$555,006.90
$466,233.41
$559,000.00
$968,000.00
$770,000.00
$3,879,802.91
$3,369,375.64
$3,330,041.38
$2,797,400.44
$3,354,000.00
$5,808,000.00
$4,620,000.00 $23,278,817.46
Coor. Admn.
Coor. Mecnica
Coor. Bodega
Coor. Inventarios
Subtotales
100 ptos
100 ptos
100 ptos
100 ptos
400 ptos
20
20
20
20
100
$5,250,019.93
$8,066,000.00
$2,750,063.59
$1,926,034.48
$17,992,118.00
$1,050,003.99
$1,613,200.00
$550,012.72
$385,206.90
$3,598,423.60
$6,300,023.92
$9,679,200.00
$3,300,076.30
$2,311,241.38
$21,590,541.60

Totales Pago Variable

Coordinadores/Sup.
Monto Pago Variable

$15,004,440.30

Inversin Total

$90,026,641.82

III. COSTEO TOTAL PAGO VARIABLE

Monto Pago Variable

$32,359,171.34

Inversin Total

$194,155,028.03

50

Tabla 9
Pago variable por resultados 2009 (Real)
Salario Personal Clave
Evaluacin de Desempeo
% Pago Variable
Salario Bsico Mensual
Monto Pago Variable
Inversin Total

Gte General
80 ptos
16
$26,000,000.00
$4,160,000.00
$30,160,000.00

Salario Personal Clave

Evaluacin de Desempeo
% Pago Variable
Salario Bsico Mensual
Monto Pago Variable
Inversin Subtotal
Salario Personal Clave
Evaluacin de Desempeo
% Pago Variable
Salario Bsico Mensual
Monto Pago Variable
Inversin Subtotal
Salario Personal Clave
Evaluacin de Desempeo
% Pago Variable
Salario Bsico Mensual
Monto Pago Variable
Inversin Subtotal

Sup. Operaciones
60 ptos
8
$10,800,000.00
$864,000.00
$11,664,000.00
Coor. Ambiental
100 ptos
20
$2,807,813.03
$561,562.61
$3,369,375.64
Coor. Admn.
80 ptos
16
$5,250,019.93
$840,003.19
$6,090,023.12

I. DIRECTIVOS (ALTA GERENCIA)

Gte Operaciones
Gte Sismologa
Gte Recursos Humanos
Gte Financiero
80 ptos
100 ptos
60 ptos
70 ptos
16
20
8
14
$16,585,517.24
$14,910,000.00
$6,955,068.97
$9,600,000.00
$2,653,682.76
$2,982,000.00
$556,405.52
$1,344,000.00
$19,239,200.00
$17,892,000.00
$7,511,474.48
$10,944,000.00
II.COORDINADORES , SUPERVISORES Y JEFES DE GRUPO
Jefe de Grupo
Coor. HSE
Coor. Recursos Humanos Coor. Topografa
70 ptos
50 ptos
100 ptos
60 ptos
14
5
20
8
$5,591,068.97
$5,460,000.00
$3,100,000.00
$5,080,000.00
$782,749.66
$273,000.00
$620,000.00
$406,400.00
$6,373,818.62
$5,733,000.00
$3,720,000.00
$5,486,400.00
Coor. Seguridad In. Coor. Accin Soc.
Coor. Medico
Coor. Seg. Fsica
80 ptos
60 ptos
60 ptos
70 ptos
16
8
8
14
$2,775,034.48
$2,331,167.03
$2,795,000.00
$4,840,000.00
$444,005.52
$186,493.36
$223,600.00
$677,600.00
$3,219,040.00
$2,517,660.40
$3,018,600.00
$5,517,600.00
Coor. Mecnica
Coor. Bodega
Coor. Inventarios
Subtotales
100 ptos
50 ptos
100 ptos
400 ptos
20
5
20
100
$8,066,000.00
$2,750,063.59
$1,926,034.48
$17,992,118.00
$1,613,200.00
$137,503.18
$385,206.90
$2,975,913.26
$9,679,200.00
$2,887,566.77
$2,311,241.38
$20,968,031.26

51

Registro
70 ptos
14
$12,723,068.97
$1,781,229.66
$14,504,298.62

Totales
600 ptos
100
$86,773,655.17
$13,477,317.93
$100,250,973.10

Coor. Perforacinn
70 ptos
14
$7,600,000.00
$1,064,000.00
$8,664,000.00
Coor. Permisos/T
50 ptos
5
$3,850,000.00
$192,500.00
$4,042,500.00

Subtotales
600 ptos
100
$37,631,068.97
$4,010,149.66
$41,641,218.62
Subtotales
600 ptos
100
$19,399,014.55
$2,285,761.49
$21,684,776.04

Totales Pago Variable Coordinadores/Sup.

Monto Pago Variable
$9,271,824.41
Inversin Total
$84,294,025.92
III. COSTEO TOTAL PAGO VARIABLE
Monto Pago Variable
$22,749,142.34
Inversin Total
$184,544,999.03
Desempeo Ideal
III. COSTEO TOTAL PAGO VARIABLE
Monto Pago Variable
$32,359,171.34

Desempeo Real
III. COSTEO TOTAL PAGO VARIABLE
Monto Pago Variable
$22,749,142.34

La anterior herramienta es importante porque puede ser utilizada como una

radiografa del desempeo de los empleados y as definir los personajes claves
que afectan directa e indirectamente la operacin del negocio. En este apartado es
vital anotar que cada situacin debe ser analizada detalladamente para conocer
los motivos de la calificacin de cada empleado.
3.3.1.3 Pago por competencias tcnicas
Tiene como objetivo compensar el pago por desarrollo personal acorde con una
tabla establecida como prima tcnica constitutiva de salario, pero que despus de
la aprobacin de un comit se paga mensualmente en la nmina de los empleados
activos.

Especificaciones del pago por competencias tcnicas

Para propender y mantener la equidad interna se propone, como complemento, la
modalidad de pago por competencias tcnicas. Este modelo busca que los
empleados se capaciten constantemente en las labores propias de su oficio o
responsabilidad. La compaa incentivara un programa de promocin de carrera
para realizar ascensos en los momentos en que se requiera. De esta forma, se
genera una estrategia adicional para mantener al personal clave dentro de la
organizacin.
Este modelo est dirigido a todo el personal tcnico, profesional, especializado
(desde mano de obra no calificada hasta directivos). A continuacin se exponen
algunos detalles del modelo, cuyos costos de operacin seran provistos por el
bono anual que se entrega a los sus empleados.

52

Se busca redireccionar los recursos enviados por casa matriz con una finalidad
especfica: capacitacin y entrenamiento constante de todo el personal como uno
de los pilares de la poltica de RSE de la compaa. De esta forma se brinda una
estrategia equitativa y justa para la distribucin del bono anual y no por libre
albedro del Gerente general. Los empleados pueden lograr un tope adicional de
hasta el 10% de su salario bsico mensual.
Para cada uno de los factores analizados se deben anexar las respectivas
acreditaciones acadmicas y laborales comprobadas.
El estudio y aprobacin de este modelo de pago debe estar conformado por un
comit encabezado por el Gerente general, el Gerente de recursos humanos, el
Coordinador de recursos humanos y los gerentes financiero y de operaciones. En
reunin mensual se estudiarn y aprobarn las inscripciones. El incremento se
recibe a partir de la fecha de solicitud y con carcter retroactivo.
El mximo puntaje a obtener puede ser de 70 puntos el cual se genera como
resultado de la sumatoria de los diferentes factores que otorgan la puntuacin. El
puntaje mnimo que se puede obtener es de 13 puntos y es el equivalente a un
individuo de estudio tcnico con un tope de 5 aos de experiencia profesional.
Vale la pena anotar que este modelo incentiva la capacitacin profesional; es una
estrategia justa porque la decisin proviene del empleado mismo y no es una
imposicin directa por parte de la compaa. El ingreso mensual se lo impone el
mismo empleado.
Para que este modelo sea an ms atractivo debe estar ligado a un Plan de
incentivos (o auxilios) educativos que debera ser implementado como
complemento (ver Plan de Beneficios Extralegales - Ahorro Voluntario). Tambin
se requiere que sea explicado al detalle desde el mismo momento de la induccin
del personal y, sin excepcin, todos los empleados debern conocerlo y acceder a
l de manera voluntaria. Esta es una de las estrategias y herramientas bsicas
para impulsar un Plan de carrera dentro de la organizacin y sirve, adicionalmente,
para vislumbrar a los empleados notables.
Es necesario tener presente que cada uno de los factores que generan puntaje
para obtener el pago por competencias, como estudios y otros, deben haber sido
desarrollados en vigencia de la relacin laboral con la compaa y debern tener
relacin con las funciones del cargo que desempea el trabajador o que puedan
generar la promocin a un cargo de superior jerarqua. Esto teniendo en cuenta
que los estudios y experiencia del trabajador anteriores a la vinculacin laboral
sern tenidos en cuenta en el momento de fijar el salario bsico del trabajador.

53

Condiciones de evaluacin del pago por competencias tcnicas

A continuacin se describen las variables para tener en cuenta a la hora de
determinar los puntajes y las tablas que demostrarn el porcentaje de salario al
que pueden acceder los diferentes empleados. Se basa en las siguientes
competencias:
El nivel de estudios demuestra la preparacin de cada empleado a nivel intelectual
con sus respectivos puntajes, dependiendo los grados definidos por el comit
evaluador. La experiencia profesional tambin se tiene en cuenta en todos los
niveles y se le adjudica un puntaje, que si se quiere, podra en un momento dado
ser equivalente a un ttulo profesional.
La transmisin del conocimiento es uno de los pilares bsicos que se busca
implementar dentro del programa de RSE. Por tal motivo, se incluye en el tem
Otros la responsabilidad social que tiene cada uno de los empleados de la
empresa allende sus fronteras.
Nivel de estudio
Ttulo de Especializacin(es): 25 puntos
Ttulo Profesional: 12 puntos
Tcnico: 8 puntos
Experiencia profesional
1-5 aos: 5 puntos
6-10 aos: 10 puntos
Ms de 11 aos: 15 puntos
Otros
Cursos de actualizacin sobre su profesin y relacionados con su cargo 10 Puntos
Manejo de Idiomas diferentes a la lengua materna: 10 puntos
Certificaciones sobre otras competencias tcnicas: 10 puntos

La Tabla 10 muestra 12 opciones de pago por competencias tcnicas bajo los

parmetros ya establecidos. Sin embargo, estos rangos pueden ampliarse con
caractersticas especiales de las personas. Esto se alude con la salvedad que no
es un modelo rgido sino que puede modificarse dependiendo las cualidades de
las personas evaluadas, sin tener presente el cargo que ocupan.
Este modelo de pago tiene un tope mximo de 10% del salario bsico mensual
(SBM) dependiendo de la siguiente tabla de puntajes:

54

Tabla 10
Puntajes
PUNTAJE
70 PUNTOS
60 PUNTOS
52 PUNTOS
45 PUNTOS
37 PUNTOS
30 PUNTOS
27 PUNTOS
25 PUNTOS
22 PUNTOS
18 PUNTOS
17 PUNTOS
13 PUNTOS

PORCENTAJE RECIBIDO SOBRE

10% SBM
100%
85%
74.20%
64.20%
52.80%
42.80%
38.50%
32.80%
31.40%
25.70%
24.50%
18.50%

Esta propuesta es ms tcnica que estratgica pero puede resultar siendo de

suma importancia si se tiene en cuenta que puede mejorar la calidad de su mano
de obra no calificada. Con este esquema el valor mximo que se asignara por ao
sera el 10% total de la nmina actual, equivalente a $234.604.000.
Teniendo en cuenta que la prima tcnica que se genera como efecto de la
estrategia de pago por competencias tcnicas, que adquiere el trabajador durante
su perodo de vinculacin, se reconocera de manera mensual y se pagara a
travs de la nmina. Se debe resaltar que dicho pago estar considerado como
factor salarial para efecto de la liquidacin de las prestaciones sociales del
trabajador, pero no ser salario pues no retribuye de manera directa la prestacin
del servicio sino que es un reconocimiento por su esfuerzo, superacin y
capacitacin que se espera que redunde en un beneficio bilateral trabajadorempresa.

3.3.2 Beneficios extralegales

La legislacin colombiana prev una serie de prestaciones sociales a cargo del
empleador como la prima legal de servicios, las cesantas y los intereses a las
cesantas. Con las prestaciones extralegales, pagadas de manera unilateral por el
empleador, se busca lograr una competitividad en materia de remuneracin global
en el rea de desarrollo de negocios, que al mismo tiempo redundan en el
beneficio del trabajador y de su entorno directo, esto es, su familia.

55

El paquete de prestaciones extralegales tambin tiene como objetivo, adems de

lograr la permanencia de su personal clave, ser atractivo para nuevo talento
humano que sea de inters para la compaa.
Teniendo en cuenta que la ley laboral colombiana lo permite, los beneficios
extralegales que reciben los trabajadores, no son ni constituyen salario en ningn
caso. Para ello, se habr de pactar por escrito con cada uno de los trabajadores
una clusula particular que as lo seale.
Lo anterior tiene por fin no hacer excesivamente costoso el paquete extralegal que
reconoce la compaa, pues los beneficios que a continuacin se sealan no
tienen incidencia en la liquidacin de las prestaciones de carcter legal. Al mismo
tiempo para el trabajador, al no constituir dichos pagos salarios, no van a ver
afectados los descuentos de ley en materia de seguridad social.

Plan de beneficios extralegales

Para Hidrocarburos Colombia S.A. es importante mejorar la calidad de vida de su
equipo laboral para que el Pago total (pago bsico, pago variable, pago por
competencias y beneficios extralegales) sea competitivo frente al mercado. Para
tal fin se cre una propuesta de mayor alcance que la actual para que el factor
humano de la organizacin perciba el respaldo del programa de RSE.
a. Seguro de Vida: la compaa garantiza el pago de 3 aos (36 meses) de salario
independientemente el tipo de muerte para el trabajador.
Este beneficio puede ser pagado directamente por la compaa o contratado con
una compaa de seguros, caso en el cual Hidrocarburos Colombia S.A., asumir
el 100% del pago de la prima correspondiente. El seguro, en caso de ser
contratado, estar vigente durante todo el tiempo de vinculacin del trabajador.
Este beneficio, por supuesto, no se ve afectado por los pagos que puedan recibir
los familiares del trabajador como efectos de las responsabilidades que tiene el
Sistema de Seguridad Social, por ello, se constituye en una ayuda valiosa al grupo
familiar del trabajador.
El valor en el mercado de la pliza equivale a un factor (0.230%) multiplicado por
el nmero de salarios (3 salarios anuales) de la pliza anual. Esto en cifras
equivale, para la compaa en estudiada, a $16.188.000 anual. ($2.346.037.000 nmina anual ajustada- * 3* 0.230%)

56

b. Servicio exequial: la organizacin asume los gastos exequiales del empleado o

familiares. Estos ltimos abarcan cnyuge e hijos menores de 25 aos que
dependan econmicamente del trabajador y dos familiares adicionales (padres o
suegros).
Al igual que el seguro de vida, la compaa puede asumir directamente el riesgo
que genera la muerte del trabajador, o uno de los familiares sealados, contratar
el cumplimiento del beneficio con una compaa especializada o una compaa de
seguros, caso en el cual, el costo total de la prima correr a cargo de la
organizacin. Por costos es ms beneficioso y menos oneroso para la compaa
optar por la contratacin de la pliza exequial.
El costo en el mercado de este tipo de plizas aproximadamente es $180.000 por
cada empleado al ao. Para los 22 cargos analizados en este estudio equivaldra
a un total anual de $3.300.000.
c. Seguro de vivienda: la empresa se compromete a negociar con una compaa
de seguros un seguro colectivo para sus trabajadores, quienes voluntariamente
pueden acceder al mismo, con el fin de tener una responsabilidad compartida. Las
primas generadas por el aseguramiento, corrern en un 50% a cargo de la
compaa y en el 50% restante a cargo del trabajador por el primer ao. A partir
del segundo ao el trabajador tendr a su cargo el pago del 80% de la prima
respectiva.
El esquema de esta prestacin se basa en el hecho de que la compaa no puede,
dentro de su objeto social, prestar servicios de aseguramiento pues corresponden
a negocios jurdicos que tiene una reglamentacin particular.
Estos aspectos tienen por objeto, adems de brindar un beneficio al trabajador,
crear una cultura de aseguramiento que pueden repercutir directamente en la
calidad de vida de los trabajadores en el momento en que se presentan las
contingencias aseguradas.
Para esta partida se debe determinar el valor de los inmuebles a asegurar. Por el
perfil de los trabajadores seleccionados, se estableci un promedio aproximado
por inmueble de $200.000.000, cuyo valor de la pliza es de $700.000 anuales.
Teniendo en cuenta que el beneficio para el primer ao sera del 50%, de este
valor correspondera una cifra equivalente a $7.700.000. Este valor es la
resultante de la siguiente operacin 200.000.000 valor del inmueble- a razn de
$700.000 valor del seguro- X 50% -beneficio- X 22 total de empleados-.

57

d. Seguro de vehculo: aplican las mismas condiciones que en el beneficio

anterior. El costo de esta partida debe determinarse bajo el valor de los vehculos
a asegurar. Se estableci un promedio de $50.000.000 por vehculo. La pliza
para cada uno de los empleados equivale a $2.000.000 anuales. Teniendo en
cuenta que el beneficio para el primer ao sera del 50%, el total del modelo se
sita en $22.000.000. Esta cifra resulta de multiplicar el valor de la pliza X el
beneficio ofrecido del 50% X el total de empleados ($2.000.000 *50% de beneficio
* 22 empleados).
e. Salario emocional: cada empleado tiene la posibilidad de tomar cada semestre
dos das libres como parte de un salario emocional, con previa autorizacin de los
jefes inmediatos.
Se debe tener en cuenta que no es posible acumular los das de descanso, no
obstante, si por razones del servicio el trabajador no puede disfrutar de los
mismos, la compaa se los reconocer monetariamente.
Desde el punto de vista del tiempo de descanso y recuperacin fsica de los
empleados, a travs de este beneficio estarn disfrutando de dos das anuales de
descanso remunerado, adicionales a las vacaciones a las que tienen derecho los
trabajadores.
Esta propuesta tendra un costo total anual equivalente a $13.034.000 luego de
multiplicar el salario de 2 das por los 22 trabajadores.
f. Ahorro voluntario: la empresa le permitir a los empleados ahorrar, en un fondo,
el equivalente al 10% de salario mensual. De igual forma, le concede un 5% del
salario mensual vigente por acceder a este beneficio para que en total el
empleado sume hasta 15% de su compensacin bsica mensual de ahorro.
Ese dinero va a un fondo comn y anualmente se reparten las utilidades entre los
socios. Esto permitir un crecimiento patrimonial de los empleados para que sea
utilizado en el cubrimiento de sus necesidades. No obstante, la parte del ahorro
que aporta la compaa tendr como destinacin especfica la educacin del
trabador, su cnyuge, compaera, hijos y hermanos dependientes
econmicamente del mismo; as como la adquisicin de vivienda, mejoras o
liberacin de gravmenes.
Para efectos de las prestaciones relacionadas con el seguro de vivienda, seguro
de vehculo y ahorro voluntario, la compaa puede fomentar la creacin de una
cooperativa a travs de la cual se puedan consolidar estos beneficios y los dems
que el desarrollo mismo de la cooperativa logre, con el respaldo econmico de la
compaa.

58

El costo mximo de esta partida equivaldra al total de la nmina por el 5%

arrojando una suma que asciende a $117.302.000 anual.
g. Compra de acciones: la finalidad de este beneficio extralegal, al que pueden
acceder todos los empleados que cuenten con una antigedad en la compaa
superior a un ao, ya sea de manera continua o discontinua, permite a la planta de
personal ser coparticipe del xito del negocio de la organizacin.
Como la sede matriz es en Estados Unidos, y all confluyen los resultados de las
acciones que la compaa tiene en el mercado de valores, a travs de esta va es
que se canalizan las acciones compradas por todos los empleados a nivel
mundial. El empleado no dispone de las acciones pero recibe dividendos de las
mismas de manera trimestral, consignados en su cuenta de nmina.
Si bien, la compra de acciones no puede sealarse como un beneficio econmico
directo que recibe el trabajador por parte del empleador, la posibilidad de acceder
una parte de la propiedad de la compaa en la que presta sus servicios, sin duda
es un incentivo en el logro de las metas que la misma empresa se ha propuesto y
en las que el trabajador pone su fuerza de trabajo fsica e intelectual.
h. Bonificacin por mera liberalidad por utilidades fin de ao
A ttulo de bonificacin por mera liberalidad, sin que constituya salario de acuerdo
con lo establecido en el artculo 128 del C.S.T., el empleador pagar al trabajador
una bonificacin, que corresponde al 5% del salario bsico, cuando la empresa
haya superado la utilidad del ao anterior, ste se aumentar en un (1%) por cada
dos puntos porcentuales (2%) de utilidad que haya generado la compaa sobre el
resultado del ao inmediatamente anterior.

3.3.3 Resumen de costos totales

A continuacin se detalla el resumen del cuadro de costos (en miles de pesos)
para las anteriores propuestas salariales. Es importante tener en cuenta que de
acuerdo con el anlisis de equidad interna vs. el mercado, solamente un cargo se
encuentra por debajo del mediana del mercado. Para efectos de este anlisis, y de
acuerdo con su ingreso real, este cargo no se encuentra en una situacin crtica.
Adicionalmente, se sugiere que la empresa, encontrndose en condiciones
normales de equidad interna frente al mercado, piense en mejorar la equidad
interna de sus colaboradores que se encuentran por debajo de esta banda. Todo
ello es posible en la medida que la situacin financiera de la compaa permita

59

realizar estos ajustes, que generaran un mayor valor, teniendo en cuenta a su

clima organizacional y productividad.
La tabla siguiente relaciona los costos ms significativos de esta propuesta. Si
bien es cierto los costos totales de la nmina de salarios ascienden a
$2.346.037.000, la actividad de la empresa la ubica en un sector en donde la
solidez financiera de las compaas es alta debido a su relevancia en los
mercados internacionales, esto debido a la gran demanda de productos derivados
de los hidrocarburos y el precio mismo del petrleo.
Tabla 11
Resumen de costos
NO.
EMPLEADOS

DESCRIPCIN

Costos totales remuneracin anual actual

Costos totales variables
Ajuste por competencias 10%
Seguro de vida
Seguro exequial
Seguro vivienda a cargo de la empresa el 50%
Seguro vehculo primer ao 50% Valor Base
$50.000.000
Costo diario de 22 cargos
Salario emocional - Valor 2 das * 22 cargos en
promedio
Costo ahorro voluntario
Valor BASE nmina $2.346,037
*Los valores se expresan en miles de pesos.

22
22

VALORES*
2,346,037
22,749
234,604
16,188
3,300
7,700
22,000

6,517
13,034
117,302

Se puede suponer que Hidrocarburos Colombia S.A. se encuentra en la capacidad

de financiar cualquier proyecto que tenga el fin de implementar una, varias o todas
las medidas tendientes a mejorar su equidad interna y ser competitivos frente al
mercado laboral, con el fin de evitar fuga de talento humano hacia otras
compaas, generando al mismo tiempo beneficios extralegales para sus
colaboradores, que redunden en la productividad, lo cual genera una relacin
gana-gana entre empresa y colaboradores.
Los costos de los programas de pago variable, pago por competencias tcnicas y
beneficios extralegales propuestos, representan solamente un 18.62% del total de
los gastos de salarios y prestaciones legales actuales de la compaa. Por
consiguiente, se confirma que el supuesto de la viabilidad financiera en la
implementacin de estas alternativas de pago para los colaboradores es real, y la
relacin costo-beneficio de su implementacin se ver reflejada en el clima

60

organizacional, en la calidad y capacidad de los empleados y en la productividad,

que es uno de los aspectos ms importantes de toda empresa.
Con todo lo anterior, los costos adicionales que podran generar estas alternativas
se cancelarn por s solos y la empresa no incurrir en el riesgo de perder talento
humano clave para su negocio. Los empleados se encontrarn en condiciones
laborales altamente favorables frente al mercado.

61

4. CONCLUSIONES

Tener una adecuada valoracin de cargos, una equidad interna estable,

estrategias de pago variable y beneficios extralegales aterrizados permiten que la
gestin del talento humano sea vista como un socio estratgico dentro de
cualquier organizacin.
El capital humano es la ventaja competitiva de las organizaciones porque lideran,
innovan, crean y trabajan en equipo para lograr los resultados que se requieren.
Aqu es donde se debe determinar una clara y slida estrategia salarial para
motivar a los individuos y que estos se desempeen como la organizacin
necesita.
La poltica y estrategia salarial bien establecida ser clave en seis sentidos
especficos:

Permite alinear los objetivos personales y profesionales del trabajador con

los intereses de la empresa.
A travs de la competencia dentro de la organizacin, por obtener unos
bonos adicionales por resultados, se pueden descubrir nuevos talentos.
Puede ser entendido como un detonante para que cada trabajador saque a
relucir sus competencias y potencialice todas sus habilidades. Este aspecto
es til adicionalmente como plataforma de promocin para nuevos cargos.
Imprime un dinamismo interno a la empresa mediante la leal competencia
entre sus trabajadores, todo en la bsqueda de una meta comn. Incentiva
el trabajo en equipo.
Lleva implcito el desarrollo econmico de los trabajadores. A mayor
produccin, mayor ingreso. A mejores resultados, ms incentivos. A mejor
desempeo, mayores posibilidades de crecimiento.
Busca que la empresa sea socialmente responsable a travs de salarios
justos e igualdad de oportunidades para todos sus miembros.

Gerentes de recursos humanos del sector petrolero coinciden en que los

incentivos, salariales y no salariales, son fundamentales para lograr los
comportamientos, acciones y desempeo que se quieren obtener. Es as que los
individuos se sienten o no motivados dependiendo de los beneficios que reciban
por parte de las empresas y los aportes que ellos hagan a las mismas mediante su
trabajo.
El caso especfico de Hidrocarburos Colombia S.A. permiti desarrollar con
claridad los conceptos recibidos durante las asignaturas Indicadores de gestin,

62

Salarios y compensacin y Consultora de la Especializacin en Gerencia de

Recursos Humanos de la Universidad Sergio Arboleda. El programa es un
laboratorio para generar estrategias salariales creativas, reales e interesantes para
empleadores y trabajadores.

63

RECOMENDACIONES

Como recomendaciones a partir de las estrategias planteadas se encuentran las

siguientes:
La presente propuesta debe ser entendida como una alternativa que
Hidrocarburos Colombia S.A. debe tener presente para establecer una poltica
salarial slida, teniendo en cuenta las ausencias que en materia salarial se
encontraron con este ejercicio acadmico.
La propuesta de pago variable est planteada para que se utilice la metodologa
que ms adecuada a nivel salarial. Por esta razn se presentan diferentes
alternativas y no una sola opcin.
De igual forma sucede con el Plan de beneficios extralegales, que pueden ser
utilizados de manera individual o colectiva dependiendo el efecto que se quiera
generar dentro de la organizacin. Este plan tiene puede ser visto como un todo o
utilizado nicamente en alguno de sus apartes.
Todo lo anterior debe ser tenido en cuenta bajo la ptica de economa y viabilidad
financiera que la compaa pueda tener, sin que con la implementacin de estas
opciones genere un traumatismo. La posicin financiera de la compaa es una
ventaja al momento de implementar una poltica salarial, ya que sin la viabilidad
financiera todo proyecto dentro de una organizacin est condenado al fracaso y
no permite la sostenibilidad de la compaa a travs del tiempo.

64

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66