COMO SER LIDER EN TU EJERCICIO PROFESIONAL?

ARTICULOS SOBRE:
LA ESENCIA DEL LIDERAZGO

CABUDARE, MAYO 2011

EDICIN ESPECIAL

EL LIDERAZGO Y LA ACTUALIDAD

COMO SER LIDER EN TU EJERCICIO PROFESIONAL?

AO 1

VOLUMEN 1

La presente revista encierra la verdadera esencia del liderazgo, a travs de

unos aspectos vitales para la formacin de un lder y su excelente desempeo en
las labores diarias.
Estos artculos sirven de apoyo terico complementario y aportan espacios de
reflexin importantes para el abordaje del crecimiento personal. Los artculos se
presentan en forma ordenada para que sean manejados con facilidad de acuerdo
a las lecturas realizadas y sean usados en beneficio de todos los lectores y
Doctorandos.
As mismo se pretende a travs del presente trabajo ampliar, profundizar y
analizar los aspectos que tienen que ver con el liderazgo, el poder, la autoridad, el
paradigma, los gerentes y los cambios paradigmticos, consideraciones o
conceptos referentes para el buen desempeo de la ctedra: Liderazgo Educativo.
Igualmente se nos brinda la oportunidad de intercambiar informacin con nuestras
compaeros y sus distintas maneras de pensare interactuar por medio del blog

INTEGRANTES:
IRAIKA CARDENAS
ARACELIS GUTIERREZ
GRACIELA HERNANDEZ
DALYORY RECAGNO

CONTENIDOS
LIDERAZGO
AUTORA: IRAIKA CARDENAS.
LIDERAZGO EDUCATIVO
AUTORA: GRACIELA HERNANDEZ
TOMA DE DECISIONES
AUTORA: ARACELIS GUTIERREZ
LOS PARADIGMAS EN EL LIDERAZGO
AUTORA: DALYORY RECAGNO

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han

abierto

al

comercio

global;

donde

las

organizaciones

empresas

permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms

competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean
eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin y
empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a
los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe
conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego
entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los
dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego
conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes
que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
El liderazgo es importante por ser esa capacidad que tiene un jefe para
guiar y dirigir.

Cualquier organizacin puede tener una planeacin adecuada,

control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado.

Por lo tanto es vital para la supervivencia de cualquier negocio u

organizacin, por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin

deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

Ante lo expuesto, otro aspecto importante es que los lderes pueden crear y
mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organizacin, se
vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la empresa. Son los
encargados de desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los
consumidores, asegurarse de que los objetivos de la organizacin estn
enlazados con las necesidades y expectativas del cliente; adems son los
encargados de movilizar y dirigir los esfuerzos de la organizacin. Estos deben de
ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organizacin; se
encargan de planear y desarrollan el plan estratgico de la empresa teniendo as
la obligacin de transmitir su impulso al resto de la organizacin y pueden utilizar
su influencia estructural dentro de la organizacin para establecer aquellas reglas
que permitan adecuarse a su entorno.
El liderazgo no es algo nuevo, es algo que se conoce desde hace mucho
tiempo en la sociedad, pero que en los actuales momentos va tomando distintos
enfoques segn van cambiando cada una de las necesidades de las personas. Se
compara a los lderes con hroes, dioses, presidente, polticos y deportistas, etc.
En realidad se hace difcil comprender como puede abarcar a personas tan
distintas, en tiempos y lugares diferentes y establecer

cuales son las

caractersticas comunes a todos los lideres.

Sin embargo, El verdadero lder es el "alma" de la empresa y es el que
genera el entusiasmo que motivar el rendimiento. En efecto, el lder concibe la
estrategia

brindando

la

visin,

fijando

prioridades

determinando

implementando el motor estratgico.

Los lderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes
deben adecuarse a las ltimas necesidades de la organizacin, ya que existen
muchos tipos de lderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento
apropiado.

Existen cuatro tipos de lderes. Cada uno suele ser sumamente

efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compaa.

IRAIKA CARDENAS

La tarea educativa siempre ha llevado implcita la funcin de liderazgo. En

este tipo de liderazgo existe un transfondo tico que siempre ha rodeado a los
actores del proceso enseanza aprendizaje, puesto que la enseanza es una
actividad humana en que las personas ejercen su influencia de poder en otras.
Todo profesor debe ser un lder y en el ejercicio de la funcin docente debe actuar
sin demora, cuando ha tomado conciencia de la necesidad de cambio en la
realidad en que se desenvuelve.
En el presente artculo se hace referencia a los cambios que ha sufrido el
liderazgo en las instituciones educativas, en donde se ha cuestionado este
concepto y ha aparecido el maestro, el docente, como el lder generador de los
cambios ocurridos en ese mbito. A este tipo de liderazgo se le llama
transformacional. Es indudable que el maestro siempre ha figurado como lder en
su quehacer de formador y que su papel de liderazgo ha cambiado con el tiempo.
Los nuevos modelos educativos que vivimos, marcan un camino indito, un rumbo
nuevo en la educacin. Ya es tiempo de que en este campo hagan nuevos
compromisos los lderes transformacionales para seguir motivando la interaccin
social entre los equipos de trabajo no solo en el aula de clase sino en la escuela.
Actualmente, existe el consenso de que dirige quien est consciente de la
necesidad de cambio y, por lo tanto, lo estimula e impulsa. Este ejercicio de
liderazgo transformacional consiste, por un lado, en inducir en otros el proceso
continuo de mejoramiento y, por otro, estar en posicin de influir para producir la
innovacin. Su esencia se centra en los siguientes aspectos: la toma de
decisiones, la motivacin y el empuje de los profesores en la innovacin educativa.
En stos es trascendente la actitud de liderazgo transformacional.
El lder transformador es aquel que pone nfasis en los procesos; procura
formar a las personas para cambiar la realidad; orienta una relacin igualitaria
entre l y sus alumnos o sus compaeros de trabajo donde todos aprenden de
todos; crea las situaciones propicias para que se d una educacin permanente;
desea hacer surgir una conciencia crtica; estimula la cooperacin, la solidaridad y
la creatividad.
Los procesos mencionados son los que facilitan la existencia de lderes
transformadores, son los medios en donde se generan de manera espontnea las
aptitudes, el carisma personal y el perfeccionamiento constante.
Por otra parte, en respuesta a la intencionalidad educativa, es decir, las que lleva
a cabo cada maestro con las actividades que se propone realizar para alcanzar los
fines educativos de su programa, tambin es l quien plantea lo que debe
aprenderse. No podemos ser indiferentes, por tanto, ante este tipo de interaccin
que se establece entre los profesores y los alumnos, ni ante lo que pretendan

ensear ni el cmo. De ah que toda tarea educativa tenga implcita una funcin de
liderazgo.
Es ah donde el nuevo papel de liderazgo evoluciona. No podemos pasar
por alto que una relacin de desigualdad puede atropellar el estilo democrtico e
integral que postulan los pedagogos postmodernos; a su vez el nuevo enfoque
constructivista propone que en ese "ensear-aprender" debe haber un ejercicio
permanente que incluya a los actores del proceso, independientemente de los
roles maestro-alumno. Esta propuesta hace que como profesores, debamos
abstraernos del sentimiento de saberlo todo. Se trata de algo que cuesta mucho
trabajo entender porque muchos alumnos an no se han acostumbrado a construir
su propio aprendizaje, sino a querer saber para aprobar un examen, sin analizar y
sin discrepar de lo que el maestro propone como cierto.
La tarea docente, como lderes transformacionales, consiste en crear a
partir de lo que conocen los alumnos, a partir de sus conocimientos previos,
estrategias que reconstruyan sus aprendizajes, y al cabo del tiempo, lo vuelvan a
"desaprender-aprender". En esta era postmoderna, el saber no es absoluto, sino
relativo. De ah que se hable de ese proceso "aprender-desaprender-aprender". El
maestro no es el que tiene la verdad, sino el que sabe cmo construir en sus
alumnos la forma de obtenerla.
Estamos frente a una generacin que tendr nuevos retos, a la que no le
servir de mucho haber pasado un examen, sino saber cmo y en dnde indagar,
comparar, analizar, valorar y elegir. Este nuevo siglo es el de los grandes
cuestionamientos, es el siglo donde se desmitificarn los preceptos ms
absolutos: ni siquiera las ciencias exactas quedarn afuera de este
cuestionamiento. Por lo que debemos transmitir la postura del "aprendedor
permanente", ya que ser lderes transformacionales implica realizar un trabajo que
supone ocuparse "del y con" el pensamiento de otro o de otros, en un aqu y
ahora.

GRACIELA HERNANDEZ

TOMA DE DECISIONES
s una actividad especficamente humana que realizamos constantemente,
pues cada da nos enfrentamos a alguna situacin que nos obliga a optar y decidir
por alguno. Consiste en una accin personal consciente y deliberada, dirigida a
seleccionar entre dos o ms opciones.
Siempre hay que considerar que cada opcin es una promesa de cambio o
continuidad, segn se presenta las circunstancias. Por eso, la eleccin de la
opcin y la toma de decisiones respectiva debern orientarse hacia los objetivos
que se persiguen. De ah que si no se tiene claro el objetivo de una determinada
accin, la toma de decisiones no ser realista.
En general podemos afirmar que las decisiones ms adecuadas sern
aquellas que se tomen de manera ms realista, liberada y libre. Existen diferentes
tipos de decisiones. Las ms simples o cotidianas podemos llamarlas triviales, en
general no tienen significado ni consecuencias, por ejemplo, escoger tal o cual
vestimenta, pedir tal o cual plato en un restaurante, etctera.
Otras decisiones implican un riesgo, suponen cierta incertidumbre y las
consecuencias derivadas pueden afectar alguna esfera de la vida. Por ejemplo;
continuar unos estudios, optar por tal o cual trabajo, establecer una relacin ms
personal con alguien, etc. A este tipo de decisiones las llamamos vitales pero
tambin pueden calificarse en decisiones a corto plazo y a largo plazo, en funcin
del tiempo dispuesto para conseguir los objetivos fijados o en simples y complejas
dependiendo del grado de dificultad o complejidad que supone la decisin tomada.
De acuerdo con el grado de libertad para tomar una decisin, estas propias
o impuestas. Sern decisiones propias aquellas que se toman libremente, sin
influencias ni presiones de otras personas o circunstancias; en cambio, las
impuestas sern aquellas determinadas por la situacin que se vive, o por
personas que tienen o creen tener el derecho o la autoridad para imponerlas. En
este caso se siente la obligacin de cumplir la decisin, sea porque lo que se
ordena es justo y razonable, o porque no queda ms remedio.
Las decisiones tambin pueden ser entendidas como fin o como medio, es
decir, algunas decisiones son un fin en ellas mismas, mientras que otras se
asumen para conseguir un objetivo. Algunas acciones resaltan en un sentido fin y
en el otro medio. Al tomar una decisin un lder que este ejerciendo un liderazgo
en cualquier campo educativo, gerencial, un ama de casa, un docente de una
escuela debe tener en cuenta lo siguiente.

a) Tener libertad: Este requisito es fundamental para que al tomar una

decisin se haga sin coaccin, sin miedo ni ningn tipo de presin, lo cual
restara valor humano a la decisin
b) Determinar las opciones: Consisten en buscar el mayor nmero de
opciones para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos. Es
necesario poner a funcionar el ingenio, la capacidad de investigacin y la
perspicacia, ya que estas habilidades permitirn descubrir mltiples
alternativas que podrn ser consideradas.
Es recomendable que antes de tomar una decisin se evalu:
Cules son las ventajas que reportara cada una de las opciones?
El riesgo corresponde a los beneficios que se esperan?
Esa alternativa es la ms adecuada y la que menos esfuerzo
requiere?
Qu tiempo se necesita para ponerla en prctica?
Qu recursos son indispensables para que funcionen?
Podemos allegarnos los recursos necesarios y con qu grado de
dificultad?
Esa dificultad corresponde a los beneficios esperados?
La solucin responde a mis principios e intereses?
c) Evaluar varias opciones: No puede tomarse una decisin razonable si nos
limitamos a escoger la primera opcin que se nos presente, pues podemos
correr fcilmente el riesgo de escoger la peor
d) Deliberar: Esto es realizar un anlisis de las diferentes opciones y
reflexionar sobre los diversos
aspectos que presenta la situacin
problemtica, comparar los posibles riesgos y consecuencias que
acarreara la seleccin de alguna de alguna de las opciones. Este momento
es el ms importante ya que nos permitir tomar las decisiones de una
manera racional y consciente.
e) Decidirse: Esto es poner manos a la obra llevar a la practica con
determinacin y voluntad aquello que se ha decidido. Claro que esto est
suponiendo renunciar, al menos por el momento, a las otras posibilidades.
Aqu es donde se pone a prueba la responsabilidad porque decidirse a
actuar en cierta direccin supone aceptar valiente y decididamente todas
las consecuencias que se deriven del camino elegido.
Cada uno de nosotros tiene que tomar una serie de determinaciones
respecto a la toma decisiones que se refieren a lo que cree y qu significado
tiene esa creencia en nuestras vidas. Como lo dice el autor en el libro la
paradoja debemos creer y amar a dios sobre todas las cosas, pues l siempre va
a estar presente en cada decisin que tomemos como seres humanos.

ARACELIS GUTIERREZ

Los Paradigmas son patrones psicolgicos que nos orientan en la vida, son
tiles si hacemos uso apropiado de ellos. En cambio s son obsoletos y antiguos
nos pueden paralizar. Es importante considerar nuestras creencias y Paradigmas
para poder adaptarnos a la condicin del medio, y es all donde surge el problema,
porque a la gente no le gusta y le cuesta cambiar.
Dentro de la lectura se encuentra una gran paradoja que dice: Si quieres
mandar tienes que servir. El nuevo Paradigma consiste en invertir la pirmide para
que el cliente este en lo ms alto de ella, los empleados en el escaln inmediato
inferior y los superiores o jefes que estaran paradjicamente ms abajo en la
pirmide consideraran a sus empleados como clientes por lo cual tambin los
serviran satisfaciendo sus necesidades.
La Educacin es el mejor ejemplo donde se aplican los Paradigmas. Un
Lder introduce el cambio, lo que implica una investigacin, un riesgo y en algunos
casos sacrificio. En la actualidad el autntico lder fomenta el cambio de
Paradigma en quienes estn preparado para ellos.
Incluso en un primer momento puede haber escaso apoyo del grupo ante
sus nuevas propuestas, pero si el Lder es capaz de motivar a sus seguidores, que
les transforme su actitud, su labor alcanza el xito.
La palabra Paradigma significa Patrn o Modelo. El Paradigma es un
modo predominante de hacer las cosas en cualquier campo de actividad. Los
Paradigmas son tiles porque nos proporcionan una frmula para el xito, y
regulan la actividad humana y nos ayudan a no tener que empezar siempre desde
cero.
Existen paradigmas en el campo del Liderazgo como lo expresa el libro La
Paradoja. Un Paradigma dominante expresa el grado de avance de una disciplina

cualquiera. La solucin que nos da el Paradigma dura un determinado perodo de

tiempo, pero luego comienza a decaer o decrecer y debe ser reemplazado por
una solucin nueva. Pienso que el problema radica en que los Paradigmas
operan por debajo de nuestro nivel de conciencia.
Nuestros Paradigmas eligen por nosotros sin que lo percibamos aun
cuando ya nos dan resultados satisfactorios. Muchas veces en vez de tener
Paradigmas, los Paradigmas nos tienen a nosotros.
Sobre todo cuando se trata de una solucin que nos proporcion mucho
xito, es probable que nos enamoremos de la solucin, a esto llaman los expertos
el Efecto Paradigma.
Lo ideal es que el Paradigma de un lder este a su servicio y no al revs. Y
el principal Paradigma sobre el que edificamos nuestro perfil de liderazgo surge
de cmo nos percibimos a nosotros mismos. Somos lo qu creemos que somos,
no lo qu decimos que somos, ni lo que queremos que los dems piensen de
nosotros.
En esta hermosa lectura, Simen dice que el lder no nace, se hace todos
podemos ser Lideres.

La clave del Liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las
relaciones humanas, construyendo relaciones que funcionen con todos los
integrantes de las distintas organizaciones y vamos a lograrlo si somos
capaces de satisfacer las necesidades legtimas de nuestros clientes. Y si
somos dignos de confianza de esas personas y ella llega cuando se la merece.
Siempre que dos personas se renen con un propsito hay una oportunidad de
Liderazgo. All nace nuestra capacidad de eleccin si queremos ser Lideres o
Liderados y de la manera como deseamos hacerlo. En caso de qu decidamos
ser Lideres debemos hacerlo con responsabilidad y conciencia de que la gente
que est a nuestro cargo merece ser cuidada y bien servida.
Dalyory Recagno.