LIDERAZGO ESTRATGICO

Cmo desarrollar lderes en las empresas y en las entidades pblicas?

E xiste

un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las
organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garanta
de xito. Los lderes son eficaces en unas situaciones y perodos e ineficaces en
otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados excelentes como a
resultados desastrosos. Adems, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo
han tenido escasos resultados.

Ms que cuestionar o debatir la

importancia del concepto de liderazgo,
el gran desafo consiste en convertir los
esfuerzos de desarrollo de liderazgo en
algo operacional y eficaz.
En un mundo cada vez ms complejo,
incierto y turbulento, las empresas

deberan centrarse ms en sistemas

de liderazgo que atraigan, desarrollen
y seduzcan talentos que acten como
lderes en cascada y con autonoma de
decisin, ms que en sistemas basados
en los lderes en el top de la cadena de
decisin.
Es en este contexto, el concepto de
Liderazgo Estratgico, debido a su
elevada eficacia, se convierte en algo
muy importante para las empresas y las
entidades pblicas.

1. El Liderazgo Estratgico est

Esencialmente Orientado a Resultados
El liderazgo estratgico es, por encima
de todo, un abordaje pragmtico del

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liderazgo en las empresas del sector

pblico. El liderazgo estratgico se orienta a resultados y a que la mayor parte
de los enfoques existentes (los tradicionales), estn orientados a caractersticas individuales u organizativas.
El
liderazgo
estratgico
parte
de
los resultados que se desean lograr
hacia los conceptos, mientras que
los planteamientos tradicionales se
basan en los conceptos, esperando o
asumiendo que los resultados surjan
en consecuencia. Esto es, en el enfoque
tradicional el concepto de liderazgo es
un fin en si mismo, una construccin
terica. En el liderazgo estratgico, los
conceptos son slo instrumentales y
por tanto, bastante flexibles. Lo que
interesa son los resultados de las
empresas y de las entidades pblicas
del sector, no la confirmacin de los
resultados tericos. Los modelos, por
definicin, tienen siempre fallos, y por eso
deben ser solamente referencias y no
un fin en si mismo, tal como sucede con
muchas de las propuestas tradicionales.

11 LEADERSHIP AGENDA

Este enfoque basado en la teora y

alejado de la realidad se mantiene porque
muchas de las personas que trabajan en
este sector saben bien poco del negocio,
de la productividad, de la competitividad,
de obtener logros y tienen dificultades
para combinar conceptos y realidad
del da a da de las empresas y de las
entidades pblicas.

2. El Liderazgo Estratgico es Un
Concepto Estratgico
Vemos el liderazgo no en abstracto o como
un objeto de estudio y de teorizacin, sino
como un concepto estratgico, como el

Los
objetivos
estratgicos
deben
amoldar todo el esfuerzo de desarrollo
del liderazgo.
Cuando la estrategia cambia, se modifican
tambin las necesidades de liderazgo.
Las caractersticas de la organizacin,
en relacin con la cultura existente y
con lagunas que son percibidas por los
colaboradores de la organizacin deben
tambin determinar el tipo de liderazgo
que debe ser desarrollado y ejercido.

Organizacin

Estrategia

(Misin, Visin,
Objetivos y Valores)

Alineacin

(Cultura, Lagunas
Percibidas)

proceso competitivo ms importante de

Competencias

una empresa.
Siendo este el proceso ms importante
de una organizacin, por ser una fuente
de alimentacin de todos los dems,
entonces, la verdadera bsqueda de
diferenciacin y de ventaja competitiva
pasa por la diferencia y xito en los
procesos de liderazgo de la empresa.

Las mejores empresas a largo plazo son

aquellas que tienen un mejor liderazgo
a lo largo del tiempo. Son aquellas
que
desarrollan
sistematizada.

lderes

de

forma

El concepto de Liderazgo Estratgico

se asienta en tres caractersticas
importantes: alineacin, orientacin al
liderazgo en s mismo y estilo o marca de
liderazgo.

I) Alineacn entre Estrategia, Organizacin y Liderazgo

En primer lugar, el Liderazgo Estratgico
parte de la alineacin entre objetivos
estratgicos de la organizacin, cultura
y lagunas percibidas de la organizacin y
competencias y sistemas de liderazgo.
Estos tres factores tienen que estar
totalmente alineados para alcanzar la
mxima eficacia.

(Capacidades,
Sistemas)

II) Los Lderes son importantes, pero

el Liderazgo lo es todavia ms
En segundo lugar, el Liderazgo Estratgico
presta atencin previamente al desarrollo
del liderazgo en cada organizacin y
slo despus al desarrollo de lderes en
concreto. Su enfoque principal e inicial son
los sistemas de liderazgo de la organizacin
que atraen, desarrollan y seducen a lderes
de todos los niveles de la organizacin. Este

sistema perdura tras la salida del lder

y compensa los errores de la cima de la
cadena de decisin.
El desarrollo de lderes es importante,
pero solamente dentro de este sistema
de desarrollo de liderazgo congruente.
Es
muy
fcil
concentrar
nuestra
atencin en la celebridad, en el carisma,
en el encanto de un lder. Pero eso
es insuficiente y a veces, perjudicial.
La evidencia de los ltimos aos y, en
particular, el patrn de decisiones
que
incrementalmente
nos
ha
llevado
a
la
crisis
financiera
que
emergi
durante
2008
(decisiones

empresariales muy centradas en la cima

de la cadena de decisin y fuertemente
influidas por las recompensas de los CESs
y de los Consejos de Administracin) ha
demostrado que el desempeo de las
empresas depende menos del lder de
la empresa (de un individuo), y ms del
liderazgo (de un sistema regulado), en la
empresa y en la sociedad. El mito del lder

hroe, o lder celebridad, concentrado

en la imagen, da lugar al concepto del
lder autntico, cuyo principal fin son los
resultados de la empresa, la atraccin
de talento, la motivacin y la gestin de
equipos, lo que depende fuertemente de
la construccin de sistemas de liderazgo
en las organizaciones.

III)

Estilo

Marca

de

Liderazgo de segundo nvel

Desarrollar lderes

Foco: Lderes

Foco: Liderazgo

Ensalza las cualidades del

individuo en la organizacin

Ensalza las cualidades del

individuo

Construye sistemas dentro de

la organizacin y forma otros
lderes

Moviliza la organizacin
Conocimiento,
capacidades, valores de lder

Sistemas internos orientados

al cliente

Un individuo

Conjunto de lderes en cascada

Eficacia a corto plazo:

cuando sale de la organizacin
esta se resiente

Eficacia a largo plazo:

los lderes salen, y la organizacin se mantiene

Liderazgo

En tercer lugar, el liderazgo estratgico se

concentra en la definicin de un estilo o de
una marca de liderazgo propia para cada
empresa u organizacin. Cada empresa u
organizacin es nica y, por eso, deber
tener su propio estilo de liderazgo, tal y
como hemos comentado recientemente.
El estilo de liderazgo deber resultar
de la alineacin entre la estrategia
de la empresa, las caractersticas
organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo.
Recientemente, Dave Ulrich present
el concepto de leadership brand
o marca de liderazgo, que es muy
similar al concepto de estilo de liderazgo
empresarial que estamos defendiendo.
La marca de liderazgo es algo que est
alineado con la marca de la empresa
(brand), junto con los clientes de sta.
El brand de liderazgo existe y ocurre
cuando el conocimiento, las capacidades
y los valores de los lderes son aplicados
para el desarrollo de las competencias y
los procesos de la organizacin y tambin
de las decisiones y los comportamientos
de sus colaboradores, los cuales se
centran en la propuesta de valor de la
organizacin para sus clientes y para
las expectativas de dichos clientes.

La marca de liderazgo es as la extensin

de la marca de la empresa junto con sus
clientes. Este concepto tiene la ventaja
de cambiar el enfoque del concepto de
liderazgo de dentro de la empresa hacia

12

Liderazgo de primer nvel

Liderar a otros

fuera, donde es ms relevante y ms

afecta a los resultados de la empresa u
organizacin.

3. Cmo Desarrollar
Estratgico

el

Liderazgo

La mayor parte de los enfoques de liderazgo estn orientados hacia los individuos.
Trabajar el individuo no es lo mismo que
trabajar la organizacin como un todo.
La mayor parte de las acciones de
formacin enfocadas al individuo y no a
la organizacin son dinero perdido, a la
espera de que adems den resultados. En
muchos casos, el individuo debidamente
estimulado por la accin de formacin
sale de la organizacin, ms tarde o ms
temprano, porque sta no acompaa su
nuevo estado de espritu y de desarrollo.

El
desarrollo
eficaz
del
liderazgo
debe estar basado en Programas
de Desarrollo de Liderazgo (PDL),
debidamente alineados con los objetivos
estratgicos a conseguir, en un adecuado
anlisis organizacional y en la definicin de
un estilo o marca de liderazgo adecuado
a la organizacin. Una vez plasmada
esta definicin, deber efectuarse una
evaluacin de las personas de la empresa
que abarque el PDL, diseando una va de
liderazgo que identifique las necesidades
de liderazgo de la empresa para el futuro.
El desarrollo del liderazgo debe estar

13 LEADERSHIP AGENDA

Jack Welch, uno de los gestores con

mejor reputacin a nivel mundial, inverta
1/3 de su tiempo en actividades de
desarrollo de personas, formales e
informales. En sus memorias escribe que
dedicaba ms tiempo al componente de
recursos humanos que al componente
financiero.

basado en PDI (Planes de Desarrollo

Individuales), y PDE (Planes de Desarrollo
de Equipos), formacin sistemtica,
as como en proyectos concretos de
gestin del cambio (aprendizaje activo)
y, en ciertos casos, en el coaching. La
existencia de aplicaciones informticas
de soporte para el desarrollo del liderazgo
en los portales internos es fundamental
en las grandes organizaciones.

5. Es Tiempo de Cambiar su Perspectiva

sobre los Factores Competitivos del
Siglo X XI

4. Ejemplo de Jack Welch en General

Electric

Hoy en da cada vez ms el xito de

las empresas y de las organizaciones
depende de lderes capaces de atraer,
desarrollar y seducir el talento, esto es,
de sistemas de desarrollo de liderazgo
compatibles con la estrategia diferenciadora de las empresas y que desarrollen
las competencias que sus clientes ms
valoran.

General Electric ha acumulado grandes

xitos a lo largo de varias dcadas, y por
encima de todo, se ha consolidado como
una escuela de lderes, con un sistema de
desarrollo de liderazgo centrado en los
clientes y en los resultados. Sin embargo,
la alineacin cultural es todava ms
importante que la obtencin de resultados.

Definir
prioridades y
objetivos
Objetivar el
Liderazgo
Definicin del

1.1 mbito de
recursos

Anlisis de la

Disear el
programa

Poner el Liderazgo
en Perspectiva

2.1 Eval. y va de
liderazgo

Ejecutar

Construir el
Liderazgo

Evaluar y
Redisear
Medir el
Liderazgo

3.1 PDI y PDE

4.1 Tarjeta eval.

Formacin

liderazgo

2.2 ejecutantes

3.2 sistemtica

4.2 Redefinicin

Anlisis

2.3

3.3 Aprendizaje

4.3 Comunicacin

Competencias,

2.4 sistemas de RH

3.4 Coaching

4.4

1.2 visin, obj.

estratgico

1.3 organizativo
1.4 estilo, marca

Definicin de

Capacitacin

Integracin con

activo (cambiar)

de objetivos

de resultados

Celebracin