INNOVAG

Revista de estudiantes de la Facultad de Gestin y Alta Direccin

de la Pontifica Universidad Catlica del Per

Directorio:
Khristel Zavaleta Gamarra
Christian Cullar Rodrguez
Luis Huaman Villacorta
Revista N1
Agosto de 2016
innovagperu@gmail.com

Comisin rea de Gestin

Pblica
Franz Machaca Flores
Sofa Palomino De la Cruz
Michael Saravia
Comisin rea de Gestin
Empresarial
Daniel Concha Tito
Csar Tocas Santos

Edicin:
Asociacin InnovaG
Correccin de estilo: Minerva
Cerna Maguia
Diagramacin:
Eduardo Chepe
Impresin: Impresso Grfica S.A

Av Mariscal La Mar, Miraflores 15074

AUSPICIADOS POR:

Comisin rea de Gestin

Social
Elizabeth Javier Tolentino
Jess Zamudio
Alonso Centeno

ndice

Presentacin
Equipo InnovaG...
Editorial
Daniel McBride Gonzlez......
Gestin Empresarial
o Las experiencias crticas y el desarrollo profesional
Miguel Crdova Espinoza
o Una creciente sombra verde
Andrea Camargo Len
o Metodologas giles y Design Thinking: Gestin efectiva basada
en las necesidades e intereses de los clientes
Edwin Cceres Silva
o Crculo vicioso de insostenibilidad: Tres desafos de las fast fashion
Esmeralda Tena Mucha..
o Hacia una gestin sostenible basado en el desarrollo de la cultura de
innovacin y gestin del cambio
Vanessa Vasquez Losno
o El Biocomercio en el Per: Desafos y Oportunidades de desarrollo

Tusnelda de la CruzDoria..

 Gestin Pblica
o La gestin pblica al servicio de la dignidad integral de las personas: El
caso de Chile y su actual proyecto de reforma a la Educacin Superior.
Gerardo Ubilla Snchez..
o Corrupcin en el Sector Pblico: vnculo con el desarrollo econmico y
Social.
Jess Donayre Rodriguez..
o Inversin privada, ms que un juego de nios.
Marco Antonio Rodrguez Cerna
o Una visin general de la gestin municipal de Residuos Slidos en el Per
Michael Saravia Yupanqui y Franz Machaca Flores..
Gestin Social
o Valor Social e Interculturalidad
Ivn Lanegra Quispe.

Presentacin
If our youth arise and act, they have the
strength and dynamism to create a huge
transformation in society
(Mata Amritanandamayi)
InnovaG es la primera revista impresa elaborada por alumnos de la Facultad de Gestin y Alta Direccin. Buscamos incentivar la produccin acadmica en los mbitos de la gestin. Por lo cual, nos constituiremos como un medio que permita la participacin libre y autnoma de estudiantes, egresados y profesores de la Facultad de Gestin y Alta Direccin.

o Negocios inclusivos: un modelo empresarial innovador, competitivo y

sostenible
Mishell Parra Salas.

Asimismo, mantenemos la visin de convertirnos en un referente de discusin acadmica

en temas de gestin, cuyos nmeros estarn siempre a la disposicin de la comunidad acadmica.

o Medicin del Valor Social: El Mtodo del Retorno Social de Inversin

(SROI)
Jess Zamudio Flores.

Qu motiva a un grupo de estudiantes a organizar y fundar un medio de difusin de conocimiento? La visin de una Facultad y Universidad de competencia internacional y de alumnos que
apuesten por el desarrollo acadmico propio y nacional. En este sentido, este primer nmero es
fruto del esfuerzo y trabajo constante de un grupo de alumnos y profesores: el equipo InnovaG.

o Entrevista a Julio Gamero

Elizabeth Javier a Julio Gamero
Artculo Invitado

Con este nmero, iniciamos un proyecto gracias a las herramientas que nos brinda la experiencia universitaria que no solo apuestan por un desarrollo intelectual sino
tambin por la creacin de lderes y actores de cambio. De este modo, invitamos a nuestros compaeros a ser parte de la revista InnovaG utilizando aquellas herramientas y conocimientos ya adquiridos para crear e innovar soluciones que transformen nuestro pas.

o La Gesta del Humanista o Sobre Tres Giros del Cid

Javier Suarez Trejo
Equipo InnovaG

Editorial
Es un enorme placer colaborar con este primer nmero de la revista InnovaG, una
iniciativa de los alumnos de la Facultad de Gestin y Alta Direccin, que estoy convencido
lograr posicionarse como un espacio de referencia para la investigacin y produccin
acadmica de los estudiantes y de toda nuestra comunidad Gestin PUCP.
El nombre de la revista no puede ser ms adecuado. No porque la innovacin sea
el tema del momento, sino porque considero que se encuentra en el alma de lo que
significa ser un Gestor: una persona que no se casa con el status quo y que busca, a travs de la investigacin, la creatividad y la accin conjunta, diferentes maneras de resolver
problemas y transformar realidades. La combinacin de investigacin, creatividad y accin, es la esencia del Gestor y es tambin lo que produce innovacin. La investigacin sin
bsqueda de soluciones creativas, slo se queda en diagnstico; la creatividad sin accin
slo en ideas; y la accin sin investigacin y sin un espacio de divergencia creativa, produce
una solucin nica que nadie necesita.
Mi definicin de innovacin es la creacin de algo nuevo que genera valor1. Y cuando
digo valor me refiero a que es valioso para alguien. Como sealan Tim Brown y David Kelly,
referentes del Design Thinking, la innovacin es un proceso centrado en las necesidades
de personas . Por ello, la finalidad de la innovacin no es incrementar las ventas de la
empresa, ampliar la participacin de mercado, mejorar en los rankings de competitividad
pas o incrementar unos puntos el PBI; es buscar nuevas maneras de atender las necesidades de las personas. La consecuencia es una mayor participacin de mercado, una mejora
en la productividad o competitividad del pas, pero no el objetivo. La finalidad de la innovacin es el descubrimiento e implementacin de soluciones diferentes a los problemas y
necesidades de personas2.
Bajo esta lgica, el punto de partida del proceso de innovacin no es la idea, sino la
identificacin y exploracin de un problema o necesidad. Esta etapa es denominada por
Tim Brown como inspiracin, la cual exige de algunas competencias fundamentales de
todo Gestor: la capacidad de investigar, analizar y comprender un determinado problema desde diferentes perspectivas. Ello requiere de una investigacin profunda acerca del
problema, tanto desde un punto de vista conceptual como contextual, utilizando tanto
fuentes secundarias como primarias. Hay que conocer la historia del problema, qu dicen
los expertos acerca del mismo, y qu alternativas de solucin se han dado. Sin embargo, no
slo necesitamos investigar acerca de esta realidad desde los que conocen el problema,
sino desde los que sienten el problema, es decir, las personas que de manera consciente
o subconsciente tienen la necesidad. Por lo tanto, cuando un gestor investiga, no slo lee
sobre el problema, sino que se sumerge en l buscando comprender las emociones y
sentimientos de las personas para las cuales va a disear soluciones. El objetivo de este
proceso de investigacin es comprender el problema de manera sistmica y reconocer los
patrones e insights que subyacen en la diversidad de informacin acerca del problema.
1Si

bien es una definicin simplista, cuando digo que genere valor, intento decir que no es slo la creacin
de algo, sino la concrecin de ese algo en un nuevo producto, servicio, proceso o ms ampliamente una nueva
experiencia que produce valor para alguien.
2Los problemas o necesidades de las personas pueden ser actuales o futuros; y tambin pueden ir desde necesidades que algunos consideraran superficiales hasta necesidades fundamentales

Como sealo en algunas clases, el objetivo es ver ms all de lo evidente y comprender y poder explicar porqu sucede lo que sucede. Bajo esta lgica, lo valioso no
necesariamente es la originalidad de la idea de solucin sino la comprensin del problema
y la manera de enfocarlo. Cuestionarse lo que otros no cuestionan, ver lo que otros no ven:
all se encuentra el verdadero out of the box.
La segunda competencia fundamental de todo Gestor y punto central de la innovacin es la creatividad, esa capacidad para imaginar diferentes alternativas de solucin a
un problema identificado. En la esencia de todo gestor est el buscar soluciones para los
diferentes problemas que enfrenta, sabiendo diferenciar situaciones que requieren de una
decisin rpida y otras en las cuales se puede hacer un anlisis ms profundo. Es en esta
segunda situacin a la cual queremos referirnos y es el espacio donde deben emerger
soluciones estratgicas, es decir soluciones que responden a la estructura sistmica del
problema y que buscan ser sostenibles en el tiempo.
Para que el proceso creativo tenga sentido, desde el inicio debe ser lo ms abierto y
divergente posible, es decir, no limitar las alternativas de solucin a un tema tecnolgico,
lucrativo o de un sector especfico. La forma que tome la solucin puede ser muy diversa: desde un negocio muy lucrativo, una empresa B, una organizacin sin fines de lucro
e incluso un programa del estado; as que separar la innovacin en tecnolgica, pblica,
social o empresarial, es slo una limitacin a la creatividad. La idea es llegar a una solucin
deseable, factible y viable que pueda sostenerse en el tiempo.
Finalmente, como sealamos antes, si nos quedamos en crear y plantear soluciones,
la palabra gestin nos quedar grande. No hay gestin sin accin y por lo tanto no hay innovacin sin desarrollar prototipos del producto o servicio a ofrecer. Las ideas tienen que
probarse y bajo la lgica de Eric Ries, hay que fracasar rpido para aprender qu funciona
y qu no. Las ideas de solucin son conceptuales y la nica forma de testearlas es construyendo prototipos que permitan la interaccin y experimentacin del usuario con nuestra
solucin. En otras palabras, este es el momento de pasar de lo abstracto a lo concreto, de
transformar las ideas en algo tangible con lo que el usuario pueda interactuar y pueda darnos un feedback valioso. La finalidad de este proceso es probar nuestros supuestos de manera rpida y co-disear con el usuario, a la vez que aprovechamos para conocerlos ms.
El Gestor del futuro es una persona con habilidad para explorar y descubrir problemas, analizar y comprender estos problemas desde diferentes perspectivas, y crear e implementar soluciones innovadoras y estratgicas. Para lograrlo, debe buscar combinar e integrar sus competencias de investigacin, creatividad y accin, los tres elementos clave de
la innovacin. Para concluir, quisiera volver nuevamente al argumento de la importancia
de la innovacin y el emprendimiento. El emprendedurismo por s slo no desarrolla una
sociedad. No es un restaurante, una peluquera o un centro comercial ms lo que genera
valor y desarrollo, es el descubrimiento e implementacin de una solucin sostenible a un
problema no resuelto. Se imaginan una sociedad que busque constantemente formas
diferentes de resolver las necesidades de las personas?
La innovacin que realmente genera valor parte de la motivacin y pasin por resolver
una necesidad o problema. Las soluciones pueden ser mltiples, algunas saldrn adelante,
otras no, pero lo bonito del proceso es cuando dedicamos nuestra vida a comprender los
problemas y buscar diferentes maneras de resolverlos. Nuestra evolucin como sociedad y
el real desarrollo sostenible despende de ello.
Daniel McBride Gonzlez
Director de Estudios de la Facultad de Gestin y Alta Direccin

LAS EXPERIENCIAS CRTICAS Y EL DESARROLLO PROFESIONAL

Por MBA. Miguel Crdova Espinoza
Las competencias y el conocimiento
Tanto las competencias y el conocimiento se complementan para construir el desarrollo
profesional de los individuos en el mercado laboral. El conocimiento es enfocado a la tarea
y nos es de mucha utilidad para resolver problemas puntuales, en un proyecto, en una empresa, en un rea de trabajo, etc. Las competencias son transversales, nos permiten resolver
problemas en diferentes momentos y situaciones de la vida laboral pero de una forma transversal, es decir, estn enfocados a la persona que ejecuta.
Siendo ambos importantes, en este artculo quiero dedicarme a explicar una fuente muy
efectiva para desarrollar las competencias a travs de las experiencias crticas, en donde se
obtiene aprendizaje y donde las habilidades y conocimientos pueden integrarse en una sola
accin (Baughman, Brumm y Mickelson, 2012).
Las experiencias crticas
Las experiencias transformadoras o crticas son situaciones adversas, poco conocidas, de
inseguridad y, hasta cierto punto, de incomodidad, que podemos encontrar a lo largo de nuestra vida. Estas vivencias son las que nos llevan a una zona de inseguridad dentro de la cual debemos recurrir, muchas veces, a nuestros instintos para poder salir victoriosos. Las experiencias
crticas son desarrolladoras de competencias por excelencia, puesto que sin ser un proceso
voluntario llegan, ensean y se van, dejndonos competencias que, si bien son a veces imperceptibles al momento, afloran cuando se les necesita, en alguna etapa posterior.
En la vida profesional, las competencias ms solicitadas actualmente por las empresas,
de acuerdo al diario Gestin (artculo del 30 de abril 2016), seran las siguientes: (1) Capacidad
de aprendizaje, (2) Adaptacin al cambio, (3) Creatividad, (4) Visin holstica del negocio y (5)
Empata.
Pero, cmo desarrollar estas competencias? Difcilmente podramos actuar con empata
con las personas si no estamos en constante interaccin con nuestra red de contactos. Asimismo, si siempre mantenemos las mismas rutinas y no exploramos situaciones nuevas, no podremos desarrollar nuestra adaptacin al cambio. Si es que no tenemos la oportunidad de buscar
soluciones diferentes o alternativas inusuales frente a problemas o entornos cambiantes, ser
imposible mejorar nuestra capacidad creativa.
Esto quiere decir que seran las experiencias crticas las que mejor nos podran ayudar a
resolver el desarrollo de estas competencias. Las experiencias crticas pueden generarse de
manera no planeada, inesperadamente, y tambin de forma intencional, premeditada. Tal vez
es de las experiencias que llegan sin previo aviso de las cuales ms aprendemos, porque son
de cuales pueden llegar a aflorar toda nuestra capacidad inventiva para salir de determinadas
situaciones o incentivar la urgencia de resolver un problema especfico. Pero, ya que estas no se
pueden planificar, lo que nos queda es estar atentos a considerar cada evento en nuestra vida
como una experiencia enriquecedora y nica, de aprendizaje y transformacin.

Por otro lado, si podemos ir detrs de las experiencias crticas que son autogeneradas, este
tipo de vivencias las podemos buscar exponindonos precisamente a momentos incmodos,
poco comunes en nuestra vida diaria, situaciones retadoras, eventos que requieran ingenio y
creatividad para encontrar una solucin, o, incluso, que reten nuestra imaginacin y nuestros
paradigmas. La exposicin a este tipo de situaciones debera ser siempre orientada a encontrar
un resultado, algo nuevo que aprender o personas nuevas por conocer, de tal forma que lo que
se obtenga siempre se construya sobre la base del desarrollo profesional.
Asimismo, no todas las experiencias crticas desarrollan todas las competencias. Es necesario evaluar, entonces, qu tipo de experiencias seran las que determinen un comportamiento especfico, que apunte a desarrollar o fortalecer una competencia en particular. Adems,
es un proceso cclico, ya que en la medida que podemos participar de diferentes experiencias
crticas, stas van abriendo una serie de opciones, alternativas y oportunidades de desarrollo
y crecimiento. Estas, a su vez, presentan otro tipo de situaciones diferentes a las que no hubiramos podido acceder sin pasar por las anteriores y que tienen la capacidad de ensearnos
otras competencias o profundizar en mayor medida las que ya se conocen. Esto hace, como
se mencion, que el proceso de aprendizaje de competencias resulte necesariamente cclico y
continuo para el desarrollo profesional (Newton y Dixton, 1999).
Conclusiones
En resumen, debemos a las experiencias crticas el desarrollo de las competencias y para
experimentar estos eventos transformadores no hay un lmite, porque se trata de vivencias y
estas pueden ser diarias y de diferente ndole. Podemos terminar con dos consejos entonces:
el primero apunta a que le demos la bienvenida a estas experiencias, como quin recibe con
los brazos abiertos a una querida maestra dispuesta a ensearnos, a veces de forma brusca y
acelerada, alguna competencia transversal que podremos utilizar en diferentes ocasiones de
nuestra vida profesional.
El segundo consejo es ms participativo y se trata de emprender una bsqueda constante de experiencias transformadoras, donde podamos desarrollar competencias y que estn a
nuestro alcance. Busquemos aquellos viajes de los cules, cuando regresas, eres definitivamente otra persona.
BIBLIOGRAFA

Baughman, J., Brumm, T., & Mickelson, S. (2012). Student Professional Development: Competency-Based
Learning and Assessment. The Journal of Technology Studies, 38(1/2), 115-127.
Conoce los nuevos criterios para elegir a los candidatos para un puesto (30 de abril de 2016). Gestin. Recuperado
de http://gestion.pe/empleo-management/conoce-nuevos-criterios-elegir-candidatos-puesto-2159739
Newton, R., & Dixon, D. (1999). New Roles for Information Professionals: User Education as a Core Professional Competency within the New Information Environment. Journal of Education for Library and Information Science, 40(3),
151-160.

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UNA CRECIENTE SOMBRA VERDE

Por Andrea Camargo Len
Hoy en da, el medio ambiente ha cobrado, en hechos evidentes, las consecuencias del
entorno natural y humano por las que se ha visto afectado. Es por ello que la consciencia ambiental que viene en desarrollo dentro de los consumidores actuales es lo que motiva a este
artculo, a describir y analizar cmo el marketing enfocado en la sociedad y su relacin con la
sostenibilidad ambiental est impactando poco a poco, y con gran fuerza, en el mercado global.
El presente texto desarrollar un enfoque internacional del Marketing Verde a travs de un
ejemplo innovador internacional; de esta manera, se dar paso a la descripcin del mercado
peruano, que tiene como eje primordial invitar al lector a poder ver ms all de un conocimiento y tomar consciencia conjunta del pas, la sociedad y el planeta.
No hace mucho tiempo, que exista solo un pequeo grupo de consumidores verdes.
Hoy en da, el 83% de los consumidores - que representa cada generacin, a partir de los Baby
Boomers a los Millennials y Generacin Y son un poco de sombra de color verde (Jacquelyn
Ottman, 2011 p.6). Definimos consumidor verde como aquel consumidor que manifiesta su
preocupacin por el medio ambiente en su comportamiento de compra y, a consecuencia de
ello, busca productos que sean percibidos como menor impacto sobre este sector.
Si nos enfocamos en el mercado peruano en relacin al tema ambiental, notamos que el
consumidor verde ha empezado a cobrar vida en una sociedad con poca cultura ambiental y
recicladora.
Esta expansin, que ha dado paso a cobrar varios sectores econmicos y sociales de la
poblacin, ha logrado que empresas existentes y aquellas que empiezan a incursionar en el
mercado vean como objetivo primordial el satisfacer al consumidor verde, respetando sus
ideales ecolgicos. As, las organizaciones lograrn una inversin que a largo plazo puede pagar
con creces. Verde inspira a los productos y servicios que pueden resultar innovadores y de
mejor valor para el consumidor, marcas mejoradas y una empresa ms fuerte nos comenta
Jacquelyn Ottman, y es con este modelo de consumidor que se da paso al Green Marketing
(Marketing verde).
El consumidor y las 4Ps del marketing verde
La American Marketing Association define Green Marketing como El Marketing de productos que son seguros para el medio ambiente; de esta manera, el Marketing Verde tiene en
cuenta tanto el impacto que genera en el entorno natural, como en el de nuestro planeta Tierra
y as, acta cuidando el agua, el aire y el suelo.
Por otro lado, para Philip Kotler, el Marketing Ecolgico surge del Marketing Social, situndolo as como mediador entre los intereses individuales y el inters pblico. Para ello, define
el Marketing para la sociedad como una organizacin comprometida que considera deseos e
intereses de los consumidores, las necesidades de la empresa y los intereses de la sociedad a
largo plazo. (Kotler. P. , 2011 p.136)
Para los consumidores verdes el calificativo ecolgico es un atributo muy valorado en el
proceso de decisin de compra. En algunos casos dicha valoracin se manifestar en pagar un
mayor precio por productos percibidos como ecolgicos; en otros casos se manifestar en el
rechazo de aquellos productos ms contaminantes; y en otros casos se manifestar en preferir
el producto ms ecolgico en igualdad de condiciones funcionales (calidad y comodidad) y
econmicas (precio, promocin de ventas y cantidad) (Chamorro A. ,2001 pp. 2-3). Por lo tan-

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to, el sector al que va dirigido este mercado es muy reducido y no es solo cuestin de mostrar
al consumidor un producto o un servicio que involucre cuidar el medio ambiente, sino que al
hacer esto se convierte en una tarea difcil que involucra tratar de conseguir que el consumidor
actual se alinee a estos principios.
Un claro ejemplo enfocado y contextualizado internacionalmente es el caso de Alemania.
En este tipo de mercado se tiene en claro que el mundo y el consumidor se est moviendo hacia
lo verde y, en torno a ello, se consideran dos aspectos en particular:
Que el marketing sea ms verde, lo que implica que el material que usa en una campaa de negocio o empresarial sea reciclable.
Que las marcas en s mismas busquen mostrarse ms verdes y generen de alguna manera un impacto en sus consumidores.
Para ello, se buscan estrategias alineadas a este tipo de consumidor y producto, el diseo
del marketing mix y de las 4Ps para el Marketing Verde desarrollan un plus en cada una de
estas estrategias:
1.Producto.Es esencial que los productos se desarrollen en funcin de las necesidades de
los clientes que prefieren los productos ecolgicos.
2.Precio.El precio debe garantizar una productividad eficiente teniendo en cuenta la salud
de las personas, la calidad del producto y el medio ambiente.
3.Plaza.Dentro de la logstica se debe reducir las emisiones a la atmosfera por parte del
transporte y de las posibles contaminaciones a las que se enfrenten.
4.Promocin.Utilizar herramientas de promocin, como la publicidad, materiales de
marketing para hacer partcipe al pblico de las estrategias planteadas que van de acorde
al cuidado del medio ambiente.
Si bien es una dinmica de estrategia ligada exclusivamente al deseo de satisfacer a este
sector de consumidor verde y captar mayor acogida en las dems personas, tambin nos encontramos ante un disuasivo muy difcil, pues existen grandes marcas que usan el motivo del
marketing verde como algo engaoso, pues se ve que las acciones no van de acuerdo a lo buscado y estn muy lejos de entender lo que est pasando realmente con nuestro planeta.

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Una realidad: Original Unverpackt

En contraste a un marketing verde engaoso, tambin estn los consumidores y los que
ven a estos como eje principal. A raz de esta consciencia ambiental, dos emprendedoras alemanas, Sara Wolf y Milena Glimbovski, iniciaron un proyecto de negocio hace cerca de dos
aos: un supermercado ecolgico en el que los productos ofrecidos se encuentren en contenedores sin ningn tipo de envase daino para el medio ambiente.
Este proyecto se desarroll casi un ao antes de su lanzamiento y gener una gran expectativa en el consumidor alemn y en varias partes del mundo. Diversos artculos y blogs expusieron como ejemplo esta idea innovadora que en la actualidad ha ganado muchos seguidores
y colaboradores que comparten la idea a nivel mundial.
El nombre del proyecto es Original Unverpackt, que abri su primera tienda sin envases
un 13 de setiembre del 2014 en la ciudad de Berln, Alemania. Con ms de 400 productos exhibidos entre alimentos, bebidas, cosmticos, detergentes, libros, productos de farmacia, entre
otros, Original Unerpackt se ha ocupado cuidadosamente de brindar a su pblico objetivo una
idea centrada en cuidar y proteger el medio ambiente al presentar toda la comida en granel y
en el que los clientes lleven sus propios contenedores. En caso de no llevarlo, pueden tomar
prestado unos de multiuso de la tienda o usar bolsas de papel recicladas.

Sin embargo, este no es el primer suceso en el que podemos apreciar el sentido valorativo
hacia lo ecolgico, por motivos de cultura, en un pas europeo como es el caso de Alemania, es
natural que los supermercados normales no brinden bolsas de plstico para guardar sus productos y en caso de exponerlo, las venden.
Y en el mercado peruano?
Entonces, es una idea realmente innovadora y rentable si contextualizamos hechos en el
caso de la cultura peruana? Al enfocarnos en ello, uno podra pensar que una idea de negocio
como esta no sera tan rentable dada la poca conciencia ambientalista en el Per y que generar
un precio mayor para obtener este tipo de producto se aleja de la realidad peruana. Original
Unverpackt demuestra que existen maneras de operar en una empresa y es de importancia
conocer que las formas en las que consumidores y vendedores desarrollen esta operacin debe
estar alineada a lo que uno realmente desee.
En este caso, nos concentramos en poder buscar semejanzas en el mercado peruano y el
alemn, pero es razonable que se hallen muchas diferencias. Quizs el sentimiento valorativo
en el Per no se acople rpidamente a este tipo de productos y servicios; sin embargo, gracias
al boom tecnolgico en tema de redes sociales, vemos que el valor ecolgico y ambiental es
cada vez ms parte de nuestro da a da, el cual incluso ha llevado a brindar espacios de compras ecolgicas y orgnicas en sectores pequeos de la ciudad de Lima.
Esto no solo significa concentrarnos en lo que el consumidor requiera, sino tambin es
de real importancia enfocarse en lo que uno mismo desea como empresario y emprendedor;
pues, si realmente amamos crear consciencia y que ello sea compartido, lograremos incluso
fidelizar al consumidor que lograr un verdadero marketing dirigido al consumidor, sociedad
y al medio ambiente. Dicho en palabras de Steve Jobs: El trabajo va a ocupar gran parte de
tu vida y la nica forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideras un trabajo
extraordinario. Y el nico camino para lograrlo es amando lo que hacen. (Byrne R, 2013 p.56)

BIBLIOGRAFA

Byrne Rhonda (2013) Hroe New York:Atria

Chamorro, A (2001) El Marketing Ecolgico Consulta: 16 de Abril del 2016 <www.5campus.org>
Porter, M. E. y Van Der Linde, C. (1995) Green and Competitive: Ending the Stalemate. USA : Harvard Business
Review
Original Unverpackt: Consulta: 15 de Abril del 2016 <www.original-unverpackt.de >
Ottman, Jacquelyn A. (2011) The new rules of Green Marketing: Strategies, Tools, and Inspiration for
Sustainable Branding. England: J. Ottman Consulting, Inc.
Seoanez Calvo, Mariano y Angulo Aguado, Irene (1999) Manual de gestin medioambiental de
la empresa. Madrid: Mundi Prensa.

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METODOLOGAS GILES Y DESIGN THINKING:

GESTIN EFECTIVA BASADA EN LAS NECESIDADES E INTERESES
DE LOS CLIENTES
Por Edwin Cceres Silva
El contexto de la era de la informacin y sociedades ms interconectadas trae como consecuencia consumidores1 ms exigentes que demandan productos y servicios ms sofisticados.
Las organizaciones como tal deben superarse constantemente de manera que puedan ser
ms competitivas y puedan adaptarse a los cambios coyunturales que cada vez son ms rpidos
debido al avance tecnolgico. El presente documento tiene como finalidad describir dos marcos
de trabajo- Scrum y Design Thinking- como modelos que usan diversas organizaciones con la
finalidad de generar dinmicas de trabajo entre los colaboradores que permitan conseguir dos
objetivos fundamentales que son inherentes a cualquier tipo de organizacin:
Utilizacin efectiva de los tiempos y costos.
Desarrollo de productos centrados en las necesidades e intereses del cliente.
Una vez definido ambos marcos de trabajo, se visibilizar los puntos de convergencia y diferencia de cada enfoque. Finalmente, se propondr un modelo hbrido que considere las principales fortalezas de cada mtodo de trabajo.
Mtodos giles: Scrum
Los mtodos giles son un marco de trabajo que tiene un enfoque evolutivo del alcance
que se diferencia de otras metodologas predictivas de gestin de proyectos tales como las prcticas del PMBOK o la metodologa PRINCE 2 (Schwaber & Sutherland, 2013)
El uso de los mtodos giles surgi a principios del Siglo XXI cuando un grupo de desarrolladores public el Manifiesto gil (Beck, Beedle, & et.al, 2001) en el cual se explican cules son
los valores de esta metodologa:
Las relaciones humanas estn por encima de los procesos.
Los resultados estn por encima de la documentacin exhaustiva.
La colaboracin est por encima de la negociacin.
La adaptacin constante est encima de la planificacin rigurosa y predictiva.
La gestin predictiva es ortodoxa y est enfocado a seguir el proyecto de acuerdo a lo
planificado de manera que no se incurra en sobregiros de presupuesto y tiempo. Es decir, se
centra en el cumplimiento. Por otro lado, la gestin gil es adaptativa ya que, dentro del marco
de proyectos que maneja, no se puede tener una planificacin rgida sino flexible debido a los
entornos cambiantes del mercado, de los clientes o de los propios equipos de trabajo (Palacio,
2014)
Uno de los marcos de trabajo ms usados en el contexto de los mtodos giles es el Scrum.
El nombre de este modelo proviene del rugby y toma los valores del Manifiesto gil para empoderar a los grupos de trabajo, los cuales no solo deben ser lo suficientemente automotivados
sino tener autonoma para llevar a cabo las modificaciones pertinentes que el proyecto demanda (Herranz, 2012). El corazn del Scrum est basado en la Iteracin: Sprint. El Sprint es un evento reiterativo en donde el equipo de trabajo se junta para desarrollar el proyecto en cuestin.
1

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Agrupa una serie de elementos (historias y defectos) que son las caractersticas que debe tener el entregable
final. Estas se van agrupando en diferentes pilas (Backlog) donde son evaluadas y clasificadas de manera que aquellos
elementos que estn mejor puntuados se van agrupando en iteraciones, los cuales luego se asignan a los grupos de
trabajo (Team Member).

La iteracin es dirigido por un jefe de equipo (Scrum Master) que se encarga de asegurar
el cumplimiento de los elementos incluidos en la iteracin y recoger el punto de vista de los
dems colaboradores. A estas sesiones se suma la participacin del dueo de producto (Product Owner) quien es en la mayora de casos el intermediario entre el equipo del trabajo y el cliente de manera que el cumplimiento de los elementos del proyecto calce con las necesidades
que el cliente demanda.
Scrum permite agilizar el desempeo de los equipos de trabajo en trminos de costo y
tiempo; sin embargo, lo ms importante es que la dinmica de trabajo implica dialogar con el
cliente de tal manera que durante el avance del proyecto se asegura verdaderamente la generacin de valor en tanto se estn satisfaciendo las necesidades de estos.
Si bien se trata de un marco fcil de comprender, la adaptacin de este modelo es difcil
de adaptar en las organizaciones ya que requiere una serie de habilidades blandas por parte
de los grupos de trabajo. Adems, es fundamental delimitar bien los roles de manera que cada
colaborador pueda desempearse efectivamente y pueda cumplir con las necesidades que el
producto demanda.
La ventaja principal de Scrum yace en las herramientas que incurre para poder realizar una
gestin flexible de los cambios que surgen en el entorno de un proyecto. Sin embargo, el uso
del marco Scrum se realiza sobre todo proyectos de desarrollo de software mientras que su uso
en otros sectores es todava incipiente, an ms en Latinoamrica.
Design Thinking
El Design Thinking es un mtodo de trabajo que sirve para generar ideas disruptivas tomando en cuenta siempre las necesidades explcitas y latentes del consumidor final (Brown,
2008). Se trata de pasar del pensar a la accin (Platner, 2009); a diferencia de otros enfoques,
Design Thinking invita al consumidor a que tenga un rol ms activo en el diseo del producto
o servicio de manera que cada cambio que se haga a la idea sea basado en cumplir las necesidades del cliente. Es decir, implica que los agentes involucrados dialoguen mutuamente en
empata con lo que espera recibir (cliente) y lo que se espera disear (desarrolladores). Para
determinar las necesidades del cliente, es necesario conocer a profundidad al consumidor, por
lo que la recoleccin de informacin requiere del uso de herramientas cualitativas como grupos
focales, observaciones y entrevistas a profundidad de manera que se pueda discernir lo que el
consumidor dice, piensa y hace de manera consciente e inconsciente.
Design Thinking ha sido adoptado por diversos tipos de organizaciones. Un caso de xito
ms cercano es cmo Intercorp implement Desgin Thinking a travs de la agencia Ideo para
redisear los espacios de atencin al cliente de las agencias de Interbank as como el diseo y
la metodologa de enseanza de Innova Schools (Garca, 2015).
El lema del Design Thinking es disear aquello que es deseable para los usuarios, que sea
viable en el plano tcnico y rentable para la organizacin que disea el producto o servicio.
Una vez que se tiene en claro las necesidades explcitas y latentes del cliente se define en
una frase (Punto de Vista) aquello que la idea de producto o servicio debe satisfacer. Luego, se
idea una serie de soluciones sin tener ninguna restriccin de tiempo o costo (brainstorming), lo
importante es generar todo tipo de ideas disruptivas.
Una vez que los colaboradores expresan las ideas que pueden solucionar el problema del cliente, se realizan prototipos de soluciones que pueden estar basadas en un mix de ideas propuestas o en alguna en concreto, la cual se elige por consenso del equipo, incluyendo el punto de vista del cliente. Este punto es una caracterstica sustancial del Design Thinking ya que
promueve la comunicacin de las ideas de manera grfica (no se dice, se muestra) a travs
de la construccin de prototipos.

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La riqueza del mtodo del Design Thinking se muestra en la etapa de validacin ya que
es en este punto donde el cliente, mediante una participacin activa, evala los prototipos
exhibidos y acepta aquellos aspectos positivos del mismo; adems, rechaza aquellos aspectos
negativos y propone cambios que enriquecen el diseo.
Como resultado final, se obtiene un producto/servicio que satisface las necesidades latentes del consumidor de manera eficaz.
Conclusiones
Segn lo visto en ambos modelos, podemos apreciar similitudes que permiten encontrar
un punto de convergencia entra ambas marcos de trabajo.
Tanto el Scrum como el Design Thinking requieren de grupos proactivos que tengan una
visin que desafe el status quo del sector donde se ubican. Se trata de romper paradigmas
mediante la creacin de soluciones innovadoras que afronten el problema principal.
Entre otras similitudes, por un lado, vemos que la iteracin (Sprint) en Scrum es un proceso reiterativo en el que los elementos del proyecto se testean y se retroalimentan por la
participacin del Product Owner.
Por otro lado, entre las etapas de prototipado y testeo del Design Thinking hay un crculo
virtuoso en el que la idea de producto se enriquece mediante el aporte del cliente y la capacidad creativa del grupo de trabajo.
Podemos ver entonces que hay una similitud entre ambas metodologas debido al enfoque que tienen en las necesidades del cliente. No obstante, el Design Thinking usa herramientas cualitativas (entrevistas, observacin y focus group) ms profundas para conocer las
necesidades reales del consumidor mientras que Scrum establece un entorno de trabajo que
permite recortar los tiempos de ejecucin del proyecto.
Por lo tanto, el Design Thinking puede aprovechar los roles e instrumentos del Scrum sin
dejar de usar las herramientas que permiten conocer al cliente a profundidad. Esto permitir el
desarrollo de proyectos de diseo en perodos ms reducidos que toman en cuenta lo que el
consumidor demanda. Por otro lado, los equipos que utilizan Scrum se benefician de las herramientas que se utilizan en el Design Thinking (sobre todo en las etapas de definicin y prototipado) para conocer con mayor profundidad las necesidades del cliente sin dejar el enfoque de
gestin gil que permite la ejecucin del proyecto.
BIBLIOGRAFA

Beck,K., Beedle, M., & et.al. (2001). http://www.agilemanifesto.org. Obtenido de http://www.agilemanifesto.

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Guides: http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/scrum-guide-us.pdf

16

CRCULO VICIOSO DE INSOSTENIBILIDAD: TRES DESAFOS DE

LAS FAST FASHION
Por Esmeralda Tena Mucha
En noviembre del ao pasado, una mundialmente conocida firma de retail del sector de
la moda, H&M, abri su segundo local en Lima - Per. Para el 2017, se planea contar con 11
locales ms de esta marca (Gestin 2015), y otras similares ya tienen previsto arribar al mercado nacional. A su vez, se manejan grandes cifras de mano de obra y se brinda, deseando o
no, influencia a cantidades an mayores de consumidores asiduos.
En ese sentido, encontramos diversidad de elementos que deben ser cuidados en la industria fast fashion. Empresas del sector deciden tercerizar sus operaciones por el menor costo
y practicidad en la cadena de suministro. Sin embargo, la duda recae en la verdadera responsabilidad que se toma en las decisiones estratgicas, que est sumamente ligada al impacto
en la sociedad y comunidad. Para entender los desafos que enfrentan las grandes firmas de
fast fashion, en el aspecto de la RSC, comenzaremos por definir este tipo de estrategias. A
continuacin, se realizar la relacin e implicaciones sobre otros sistemas sociales mientras se
presentan los retos que deben ser combatidos.
Compaas fast fashion y su carcter inherente de insustentabilidad
Las Fast Fashion son definidas como tiendas retail que funcionan a partir de una nueva
estrategia para la venta minorista. Estn basadas en realizar cambios rpidos en cuanto a colecciones y, de manera general, ofrecer un producto no necesariamente reconocido por su
calidad; de esta manera, pueden ser reemplazados de inmediato.
Fast fashion is, by its very nature, a fast-response system that encourages disposability
() low cost, fresh design, and quick response times allow for greater efficiency in meeting
consumer demand. () typically earn higher profit margins (Fletcher citado en Joy 2012: 275276).
En ese sentido, poseen un carcter casi inherente de insostenibilidad, pues adoptan un
modelo cuyo carcter desechable resulta lgico. Algunos puntos clave para entender el sistema
y las relaciones entre los distintos elementos son la rpida rotacin de productos, el bajo precio
de las prendas, la baja calidad y la presin por adquirir algo nuevo constantemente.
Influencia en el cliente: consumismo
Las diferentes fallas en cuanto al impacto social de esta industria se pueden ver reforzadas
entre s. Las prendas son reemplazadas rpidamente por la llegada de una nueva tendencia
como tambin por una baja calidad. Esto causa, inevitablemente, que el consumidor deba ir
por ms; en realidad una compaa s toma influencia en sus consumidores:
Consumers identify themselves with organizations (...) To some exent, each of us chooses an
identity, but identity is also formed by environmental forces that are out of our control, such
as an organizations image and the values it transmits. The fashion industry plays a vital role in
enabling individuals to construct, sculpt and express their identities(Citado en Arribas 2014:
4).
De acuerdo con los autores, un consumidor no solo estara comprando una prenda, sino
tambin una identificacin con la organizacin y, ms an, una identidad. Las firmas deben tomar como un reto el desarrollar los valores pertinentes en los distintos pblicos objetivos que
mantienen. Esto tambin es trasmitido mediante la cultura presente en las firmas, que junto a

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reas de marketing, brindan a los consumidores lo deseado. El estilo de vida que se transmite
contiene el mensaje de la naturaleza desechable de la ropa y, en algunos targets, resulta vital
porque continuarn con el crculo vicioso del consumismo.
En ese sentido, las marcas deben ser responsables con los valores que brindan, incluso en
mbitos de discriminacin y/o sexismo. Aunque estos problemas no solo son abarcados por la
industria de fast fashion, aqu puede verse reflejada an ms debido a los grandes volmenes
de ventas. Un ejemplo de ello son productos de A&F: comercializaban prendas con mensajes
sugestivos sexistas y discriminatorios (Arribas 2014: 9).
Huella ecolgica
Ante el proceso productivo de millones de prendas a nivel mundial, lo inicial es proveerse
de insumos y materiales. Sin embargo, la forma de trabajar debe ajustarse a un sistema donde
no se contamine el medio ambiente: la sostenibilidad abarca el mbito ecolgico. La tarea de
realizar la supervisin de insumos que no sean contaminantes se torna compleja debido al
contacto indirecto que tienen las grandes compaas con los talleres donde se realiza la fabricacin.: Fast fashion clothes are manufactured using synthetic fibres, which raise the problem of
the use of oil to create polymers, e.g. acrylic, polyamide and polyester, or inorganic materials.
Unsustainable man-made fibres take longer to degrade in landfill areas (Daukantien 2015:
3).
De acuerdo a esta especialista, Daukantien, los materiales utilizados no contribuyen a un
Sistema sostenible de la industria de la moda, pues no son biodegradables. Incluso el algodn,
insumo orgnico, requiere de pesticidas y sustancias txicas para que su crecimiento se concrete. Las prendas que actualmente se comercializan no tienen un cuidado que permita un carcter ecolgico en su cadena de produccin. Al desecharse rpidamente, en parte gracias a los
constantes cambios en tendencias, miles de prendas terminan en la basura; muchos elementos
resultan imposibles de reciclar. Su biodegradacin se da de manera lenta, contribuyendo a la
contaminacin.
Las compaas deben buscar una salida ante esta problemtica: ser responsables en el
uso de insumos y promover campaas de reciclaje, puesto que (m)anufacture of ecological
clothing requires using ecological textiles, the production processes of which care for the environment, i.e. they conserve energy and water resources, and efficiently utilise textile materials
in the garment cutting stage to reduce textile waste (Daukantien 2015: 3).
As, un uso eficiente de insumos adecuados puede contribuir a llenar los vacos que hay en
el sector. Las salidas pueden ir desde el diseo, iniciando propuestas que sean ms ecolgicas,
y tambin a nivel operativo, garantizando una mejor calidad. Algunas firmas ya han iniciado
grandes campaas a favor del reciclaje de prendas; otras, como Inditex, duea de Zara y Pull
& Bear, ya cuentan con estrategias corporativas de la huella ecolgica en su cadena de valor.

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Comercio justo
Las responsabilidades de las compaas fast fashion deben tambin extenderse a los talleres, legales o no, en donde las prendas sean fabricadas. Existe una complejidad mayor para controlar a los que son tercerizados, por lo cual, la mayora de veces no existe el menor respeto a
los derechos laborales. De acuerdo a un estudio realizado para conocer el impacto del comercio
justo en los consumidores, se define a los talleres clandestinos o sweatshops, como it mostly
refers to factory production in which employees are exploited by means of low wages, excessive working hours, under-age employees, or other exploitative practices, frequently but not
exclusively in developing economies where labour laws and workers rights can be less rigorous
( Shaw 2006: 429).

Los derechos laborales no cumplidos hacen que los precios sean mucho ms bajos. Lamentablemente, son los pases ms pobres y con leyes laborales mnimas en donde los trabajadores deben conformarse ante esta adversidad: The american garment industry is moving
away to regions of the world where unions and legislative protections of workers rights are at
mnimum (Shambu 2015: 62).
Tan solo en el aspecto salarial, los empleados que trabajan en pases en vas de desarrollo
ganan mucho menos, insuficiente para poder mantener a sus familias eficientemente: the
average US garment worker earns 4 times as much as a Chinese worker, 11 times as much as a
Dominican worker, and 38 times as much as a Bangladeshi worker (citado en Shambu 2015:
65). El uso de talleres como parte de la tercerizacin en su cadena productiva causa que no
tengan que hacerse cargo de cumplir la legalidad laboral.
Uno de los ms recientes eventos a gran magnitud fue el de Rana Plaza, localizado en Bangladesh. De acuerdo a The Economist, 1113 personas entre nios y adultos fallecieron, mientras que ms de 2500 resultaron heridas. Se descubrieron las malas condiciones del edificio, sin
embargo, los trabajadores fueron obligados a quedarse, amenazados por un recorte salarial. A
partir de este incidente, se estableci un plan de compensaciones para los familiares afectados,
como tambin un aumento del salario mnimo y libertad para la unin de trabajadores (Economist 2013: s/p).
Estos tres puntos resumen los principales desafos que la industria fast fashion debe
afrontar. El empoderamiento del consumidor hacia estos temas podr poner en agenda de
las grandes marcas las responsabilidades a tomar. De igual forma, una visin estratgica del
negocio permitir que se haga una gestin eficiente de los recursos, tanto humanos como ambientales, puesto que los lmites de la empresa van ms all de una fbrica, tienen repercusin
en la sociedad.
BIBLIOGRAFA

ARRIBAS, Vernica y otros (2014) Abercrombie & Fitch: A business ethics perspective in the fashion industry.
IESE. Barcelona, Octubre, 2014. Consulta: 18 de abril del 2015.
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Noviembre del 2015. Consulta: 18 de abril del 2015.
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Fashion Theory: The Journal of Dress, Body & Culture. 2012, Vol 16, Issue 13, pp. 273- 295.

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HACIA UNA GESTIN SOSTENIBLE BASADO EN EL DESARROLLO

DE LA CULTURA DE INNOVACIN Y GESTIN DEL CAMBIO
Por Vanessa Vsquez Lozano
El Per descrito como un mendigo sentado en un banco de oro no es la forma en la cual
start-ups y pequeos empresarios ven al pas. Ms bien es visto por estos sectores como un
espacio donde existen muchas oportunidades para crecer, debido a la forma en la que el consumidor ha evolucionado su forma de comprar. Los start-ups y pequeos empresarios son conscientes que las necesidades y gustos de los clientes se han diversificado y complejizado, por lo
que van hacia ellos con respuestas nuevas. Su visin es la de transformar el modo de hacer las
cosas a travs de la innovacin, con el objetivo de impulsar su productividad, de modo que puedan transformar la riqueza de los diversos sectores productivos en competitividad, ofreciendo
un real y mayor valor agregado.
Sin la intencin de hacer comparaciones exageradas, Finlandia hace unos pocos aos estaba considerada como un pas con un lento desarrollo. No obstante, hoy ocupa el primer puesto
de innovacin y competitividad a nivel mundial.
Por otro lado, Per figura en el puesto 117 de 144 en el ranking de competitividad del Foro
Econmico Mundial en cuanto a Innovacin, lo que refleja una inspida gestin y pocos esfuerzos para intentar cambiar esta deficiente situacin arraigada desde hace muchos aos. Estas
cifras manifiestan que la mayora de los empresarios peruanos no buscan hacer una gestin
distinta y, sin embargo, siempre quieren resultados diferentes. En ese sentido, hay mucho que
mejorar en los diversos sectores productivos de las medianas empresas para que as se posibilite su crecimiento y participacin en el mercado.
En otro orden de cosas, hay muy pocos que han entendido que no hay peor barrera de entrada a nuevos mercados que el de no innovar y que la competitividad no solo se compone de
elementos estticos, como el manejo de procesos o acostumbradas polticas, sino que tambin
posee elementos dinmicos como el generar nuevas ideas. Ellos han entendido que, a pesar de
su pequeez como empresa, pueden ir ms all de un mercado local y tener una participacin
de mercado global, respondiendo a las necesidades de un consumidor glocal. Tales ejemplos
son los start-up Quempo y Qaira NANO+7, los cuales, con poco ms de cuatro miembros,
han logrado productos y servicios interesantes para el e-commerce y el medio ambiente, puesto que el primero permite comprar productos fuera del Per y el segundo monitorea la contaminacin en el aire logrando limpiarlo. Entienden que, por el lado de la demanda, el recurso
tiempo se hace cada vez menos, lo que aumenta las preferencias por comprar por internet.
Debido a ello, el canal e-commerce se ha vuelto una plataforma innovadora de hacer negocios.
Sin embargo, como seala Equilibrium Per, en consecuencia las empresas locales registran
poca inversin en el comercio electrnico en Sudamrica por lo cual se tiene un alto potencial
para el desarrollo de dicho negocio.
El reto para los empresarios peruanos de medianas empresas es el entender que la competitividad se encuentra en innovar no solo a travs de grandes inversiones, construccin de
infraestructura y/o la reduccin de la inestabilidad macroeconmica, pues todos estos factores
con el tiempo se encuentran en rendimientos decrecientes o se vuelven obsoletos; sino el de
generar nuevo conocimiento con nuevas caminos de alcanzar los objetivos. El reto es entender
que el uso de la innovacin se ha democratizado, por lo que est al alcance de todas las reas
de la organizacin y no solo a las empresas con giros de negocio tecnolgico o aquellas donde
la inversin en I+D son excesivamente fuertes.

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Esto ha generado que el modelo de gestin se transforme, de modo que la innovacin sea
particularmente importante para las empresas cuando se acercan a las fronteras del conocimiento e incrementa la posibilidad de generar ms valor. Por ende, es importante invertir para
cuestionar el status quo, pues as ser posible experimentar y correr riesgos.
Por consiguiente, se debe desarrollar una cultura de innovacin a travs de pasos que no
involucren una fuente excesiva de recursos financieros para su desarrollo y que permitan que
el reto de innovar no sea complicado de gestionar: (1) crear una visin inspiradora, uno que
no obligue a cumplirla, sino que sea fuente de reto; (2) involucrar a todos, que abarca a todo
el personal de la empresa desde la alta direccin hasta el ltimo empleado; (3) crear tiempo
y espacio para explorar, este paso no debe ser considerado una actividad de tiempo libre o
sobrante; (4) estimular la responsabilidad personal, lo que se traduce a incluir a la creatividad
en la lista de las actividades del da a da del colaborador; (5) desarrollar la habilidad para crear
e innovar, es decir brindar herramientas como talleres de design thinking u otras; (6) medir la
innovacin, se lograr estableciendo mtricas reales y tiles; (7) aprovechar las nuevas tecnologas; (8) fomentar las conexiones, que permitan que as reas y departamentos interacten ms
para que logren ver el problema desde diferentes puntos de vista y perspectivas; (9) asignar
propuestas y recursos, lo que se traduce como que de acuerdo a la prioridades de la empresa
se elija nuevas formas de asignacin de recursos financieros y, finalmente, (10) crear un clima
libre de miedo donde se permita correr el riesgo para crear nuevas soluciones. Los empresarios deben dedicar sus recursos ms escasos, tiempo y dinero, a disear, comprar e invertir en
viajes donde puedan recoger informacin valiosa, relevante y a encontrar el verdadero insight
del consumidor, pues esto permitir encontrar cdigos atractivos y relevantes para que puedan
utilizarse de forma prctica.
En conclusin, la innovacin se hace fundamental si se quiere continuar siendo una empresa en marcha. Es necesario no tener miedo e ir ms all de las fronteras, buscar un mercado
glocal, valorar el pensamiento crtico y an ms el pensamiento creativo, pues los start-ups y
pequeas empresas ven en la innovacin la forma de hacer negocios y de acabar con los cuellos
de botella que impiden el desarrollo de la industria.
BIBLIOGRAFA

Foro Econmico Mundial: The Global Competitiveness Report 20142015

http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2014-2015.
Qu significa la Glocalizacin?: http://www.hermeneus.es/blog/que-significa-la-glocalizacion.
Diario El Comercio: Qu es Qempo y por qu fue elegida mejor start-up e-commerce?
http://elcomercio.pe/tecnologia/empresas/que-qempo-y-que-fue-elegida-mejor-start-up-commerce-noticia
1900627?ref=nota_tecnologia&ft=mod_interesa&e=titulo
Diario El Comercio: Qaira NANO+7: Por qu fue elegida mejor start-up del Per?:
http://elcomercio.pe/tecnologia/actualidad/qaira-nano7-que-fue-elegida-mejor-start-up-perunoticia-1900366.
Equilibrium Clasificadora de riesgos: Anlisis del sector retail: supermercados, tiendas por departamento
y mejoramiento del hogar julio 2015
Prego, J. (2014) Cmo crear una cultura de innovacin que funcione. Harvard Deusto Business Review,
2633.

21

EL BIOCOMERCIO EN EL PER: DESAFOS Y OPORTUNIDADES DE

DESARROLLO
Por Tusnelda de la Cruz Doria
El Per es un pas caracterizado por su mega diversidad. La variedad de productos que
crecen en tierras peruanas es valorada en el mercado nacional e internacional debido al gran
potencial nutricional que presentan. Es as que las agroexportaciones pasaron de 1,3 mil millones en el 2005 a ms de 5 mil millones en el 2014, lo cual representa un crecimiento de 275%
(SIICEX, 2014). Por otro lado, las personas, actualmente, asumen mayor compromiso por su salud y bienestar; es por ello, que consumen productos naturales y orgnicos. As lo demuestra la
creciente exportacin de productos orgnicos que el ao pasado super los 195 millones y que
este ao se proyecta un crecimiento del 13% (PROMPERU, 2016). En este contexto, se genera
una oportunidad para diversificar la economa peruana, es decir, no solo depender de la exportacin de recursos no renovables como la minera, por ejemplo. Sino, adems, aprovechar la
biodiversidad para generar valor por medio del biocomercio.
El biocomercio nace ante la necesidad de preservar los recursos naturales y la biodiversidad. Fue as que en el tratado de Rio de Janeiro de 1992, en el principio 8 se seala que Para alcanzar el desarrollo sostenible y una mejor calidad de vida para todas las personas, los Estados
deberan reducir y eliminar las modalidades de produccin y consumo insostenibles y fomentar
polticas demogrficas apropiadas. En nuestro pas se acento este compromiso mediante la
Resolucin Legislativa N 26181, que tiene como objetivo preservar la diversidad biolgica y
realizar buenas prcticas en el uso de los recursos naturales y una financiacin adecuada.
El desarrollo del biocomercio en el Per, mediante los bionegocios, es una oportunidad
para desarrollar actividades de recoleccin, produccin, transformacin y comercializacin de
bienes y servicios provenientes de la biodiversidad. Los recursos de la biodiversidad se encuentran en zonas de alto ndice de pobreza que; sin embargo, cuentan con recursos naturales de
gran valor agregado. El hecho de contar con estos recursos abre un abanico de oportunidades
para las zonas altoandinas y selvticas del pas a mejorar su calidad de vida. Por tanto, promover e implementar los bionegocios cumplira con tres objetivos fundamentales: conservar el
medio ambiente, disminuir la pobreza y generar valor econmico a los actores involucrados
(Fairlie, 2013).
En este contexto, el Estado Peruano tiene un papel activo en el tema y ha promovido
programas y convenios para desarrollar el biocomercio. Es as que, en el 2003 se instituy el
Programa Nacional de Promocin del Biocomercio (PNPB) que se encarg de sentar las bases
institucionales y operativas para el desarrollo de negocios basados en la biodiversidad. A ello
se suma la plataforma de la Comisin Nacional de Promocin de Biocomercio CNPB, conformado por el sector pblico y privado. En ese sentido, es preciso mencionar el Proyecto Per
Biodiverso, que involucra una alianza entre un entre las siguientes organizaciones: Ministerio
del Ambiente, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo con PromPer, la corporacin Suiza y la Corporacin Alemana. Este proyecto tiene como objetivo fundamental la capacitacin
constante de los actores involucrados para que por medio de su trabajo competitivo mejoren
su calidad de vida (Ministerio del Ambiente, 2014).
Es importante sealar que el desarrollo del biocomercio no solo se circunscribe en generar
valor econmico, sino, adems, se debe respetar el Principio de Conservacin de la diversidad
biolgica en todas las esferas: genes, especies y ecosistemas.

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Los criterios de este principio son: conservacin de los ecosistemas y hbitat naturales,
conservacin de la variedad gentica flora y fauna y microorganismos, mantenimiento de la variedad gentica de flora, fauna y microorganismos y procesos ecolgicos (CDB, 1992). A ello se
suma el impacto social que tiene el desarrollo del biocomercio en las comunidades alto andinas
y selvticas. Es as que en nuestro pas las organizaciones privadas y pblicas han trabajado de
manera conjunta con las comunidades y han desarrollado un plan de biocomercio, que aprovecha los recursos naturales de la zona y el conocimiento de la poblacin rural.
De esta manera, han logrado ubicar en el mercado sus productos con mucho xito. As, tenemos el caso de Villa Andina, que desde el 2007 se dedica al procesamiento y comercializacin
de alimentos peruanos, su fruta bandera es el aguaymanto orgnico (planta nativa de la sierra
peruana). Actualmente trabajan con 200 campesinos, en su mayora de Cumbico (Cajamarca),
ofreciendo capacitaciones y asistencia tcnica para mejorar sus cultivos y lograr la sostenibilidad adecuada con su entorno y el medio ambiente. Es preciso mencionar que antes de la relacin de Villa Andina con los campesinos de Cajamarca, el aguaymanto era considerado como
maleza y no se le daba el verdadero valor, ya que los campesinos tenan poco conocimiento
acerca de los beneficios de esta fruta. As mismo, la venta de sus productos solo se orientaba
al mercado local y era solo una economa de subsistencia (Ministerio del Ambiente, 2014).
Este caso sirve de precedente para determinar algunas limitaciones que estn presentes en la
prctica del biocomercio. En el caso de Villa Andina se nota una clara ausencia de conocimiento
acerca del valor de los productos nativos, lo cual genera desventaja ante los competidores y
algunos actores involucrados.
Por otro lado, las comunidades solo son los proveedores de Villa andina y para ejercer un
comercio mucho ms competitivo y que les genere mayor valor, las comunidades deberan ser
parte de la cadena de valor de estas grandes organizaciones para que el comercio sea justo y
equitativo. De esta manera se cumplira uno de los principios del biocomercio: comercio justo.
Es preciso, adems, involucrar a las comunidades en la cadena de valor de organizaciones mucho ms grandes, pues de esta manera formaran una alianza estratgica entre estos dos actores para que de forma participativa definan objetivos estratgicos que permita el desarrollo de
diversas actividades, partiendo de las necesidades e intereses comunes para llegar a un objeto
compartido. As se distribuir, de manera justa, las responsabilidades, los costos, los riesgos y
los beneficios (Minambiente, 2014).
Es crucial conocer los beneficios del biocomercio tanto en el aspecto econmico, como
en el social y ambiental. Con respecto al tema econmico se avizora buenos resultados: segn
PNUMA (2010 citado por Fairlie 2013, p. 58) se pronostica que la exportacin crecer 40% al
ao 2020 y que las ventas internacionales se acrecentaran en unos 110 millones el 2009 a unos
2,7 billones de dlares el 2020. En el aspecto social, hay un incremento de nuevos empleos
que es alrededor de 250 mil en las zonas ms pobres del pas. Adems, se presenta una mayor
valoracin del trabajo de los agricultores por parte de las autoridades regionales, centrales y
de los propios consumidores (Fairlie, 2013). En el aspecto ambiental, las especies nativas estn
siendo valoradas con tcnicas de innovacin que mejoren su produccin y sean amigables con
el entorno. As mismo, se ha fomentado buenas prcticas agrcolas y la conservacin de especies y ecosistemas.
En el mismo caso de Villa andina, muchos agricultores sealaron que la papaya que producan era orgnica, pues solo lo regaban con agua y no le echaban aditivos u otros qumicos
para protegerlo de plagas, tal vez por sentido comn. En este caso particular, se debe valorar
el conocimiento de las comunidades que por aos han sacado al mercado productos orgnicos
que son beneficiosos para la salud. En ese sentido, se debe afianzar los conocimientos de las

23

comunidades, ya que han demostrado muchas veces, que se encuentran en mejor posicin
para manejar con xito los recursos naturales y las buenas prcticas productivas para contribuir
a la conservacin del medio ambiente.
El reto del biocomercio en el Per es superar aquellas limitaciones que an estn presentes como, por ejemplo: la falta de conocimiento acerca del Biocomercio por parte de algunas
comunidades, la falta de investigacin en el tema, la falta de coordinacin de las instituciones
pblicas y privadas que apoyan el Biocomercio y la poca valoracin de los conocimientos de
las comunidades y las verdaderas necesidades tcnicas que necesitan de acuerdo a su realidad
(Fairlie, 2013). Adems, se debe desarrollar empresas de Biocomercio que lideren su propio
desarrollo: capitalizando sus fortalezas, afianzando sus conocimientos y formando cadenas de
valor. As se gestar empresas de Biocomercio innovadoras para el desarrollo de su familia y
comunidad.
La economa verde tiene como base la inversin, la innovacin y el uso eficiente de los
recursos. A partir de estos pilares se lograr un crecimiento sostenido y que geste nuevas oportunidades econmicas.
En este panorama, la bioeconoma propone, adems, un nuevo concepto de sociedad
futura que consiste en dejar de ser homo hidrocarburos, es decir, depender menos de los
fsiles. Si se logra ser una sociedad que depende menos de los fsiles se lograr satisfacer
las necesidades de energa y materia prima no solo de la sociedad actual, sino, adems de la
sociedad futura y de esta manera cumpliramos con el rol ms importante que tenemos como
generacin: la responsabilidad social sostenible (Trigo y Henry, 2011).
En ese sentido, pensando en las generaciones futuras, lo que se busca es un cambio
sostenible en el tiempo en prcticas econmicas. Ante ello, la economa verde propone un
verdadero cambio en los procesos dinmico - productivos y que, a su vez, responde a crear
valor: econmico, social y ambiental por medio del biocomercio (Trigo y Henry: 2011). De esta
manera, se podra enfrentar a cabalidad al cambio climtico, ya que se minimizara los impactos
ambientales que producen algunas prcticas agrcolas, manufactureras y mineras.
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LA GESTIN PBLICA AL SERVICIO DE LA DIGNIDAD INTEGRAL

DE LAS PERSONAS: EL CASO DE CHILE Y SU ACTUAL PROYECTO DE
REFORMA A LA EDUCACIN SUPERIOR
Por Gerardo Ubilla Sanchez
Cuando se discute qu tan importante es la gestin pblica para el logro de una sociedad
desarrollada, en la que todos los habitantes tengan igualdad de oportunidades, acceso a la
cultura, una vivienda digna, sin violencia social, con alta capacidad cvica, consciencia ambiental, etc., sin duda las miradas se enfrentan. Para unos, el mercado debe imperar, mantenindose el Estado lo ms lejos posible, puesto que entienden que la eficiencia administrativa es
monopolio de los privados; se debe buscar la libertad individual y el emprendimiento personal, puesto que las personas tienen un potencial de innovacin que, en caso de protagonismo
estatal, disminuira.
Por otra parte, hay quienes postulamos que el Estado debe garantizar derechos mnimos,
ya que si cede (como lo ha estado haciendo desde la dcada de 1970 a la fecha en Chile) est
condenando a un gran sector de la poblacin- que no puede adquirir mbitos claves para el
desarrollo humano de una nacin, como la salud, vivienda y educacin- al mundo privado. Chile
destaca en el concierto internacional por un costo de vida muy alto, con mensualidades universitarias que superan los 450 dlares, establecimientos de educacin primaria y secundaria
segregados, en donde se recibe a estudiantes segn la capacidad de pago de sus familias (hay
colegios que cobran 5.000 dlares al ao), estableciendo una prueba de seleccin universitaria
(PSU) como requisito de ingreso a la universidad; es decir, mantiene una educacin para ricos,
clase media y pobres y, al trmino de la enseanza secundaria, los mide con la misma evaluacin, qu ms desigual que eso?
La salud es otro tema preocupante, tenemos claramente excluida a la poblacin ms vulnerable de tratamientos costosos, puesto que desde la dcada de 1980 se implement un sistema de salud privado (ISAPRES) que, a diferencia del estatal, entrega mayores garantas de vida a
nuestros enfermos. Es posible que un pas est dispuesto a entregar reas estratgicas para su
desarrollo humano al sector privado, arriesgando que este se aproveche de las especulaciones
del mercado, generando a su vez utilidades a costa del bienestar de la poblacin? S, Chile es
uno de aquellos.
Ahora bien, Chile es la economa regional que ms ha crecido desde los aos 80 y suele
ser encomiada como modelo virtuoso para el resto de la regin. Sin embargo, el informe de
2015 de la OCDE, que agrupa a 34 naciones de altos ingresos, subraya los niveles de desigualdad en la sociedad chilena. Chile sigue siendo una sociedad altamente desigual en trminos de
ingresos, educacin y bienestar. El mercado laboral muestra una dualidad que redunda en una
muy desigual distribucin salarial. En efecto, el 10% ms rico tiene un ingreso 27 veces superior
al 10% ms pobre. En el ndice de Desarrollo Humano de la ONU, Chile pierde 13 puntos una vez
que se suma la desigualdad conjunta de ingresos, acceso a salud y educacin. As, en la medicin de desigualdad del Banco Mundial, Chile aparece en el decimocuarto lugar a nivel mundial
y en el sexto de las economas de la regin. Debido a la limitada intervencin estatal, la situacin empeora cuando se considera tambin el acceso a la salud y la educacin1.
Lo declarado por la OCDE y el Banco Mundial2 sobre Chile, nos reafirma que estamos en
presencia de una necesidad urgente de cambio. Justamente es lo que se ha estado apreciando
en el actual y segundo gobierno de la presidenta Michelle Bachelet3 (mdico y poltica, abanderada del Partido Socialista, primera mujer presidente de Amrica y primera en asumir el

25

mximo cargo de ONU Mujeres), a travs de la implementacin de polticas pblicas de cambio

estructural en los mbitos tributario, constitucional y educacional, todos muy cuestionados
por la oposicin y la ciudadana. Ahora bien, como ejemplo de intervencin estatal y tensin
con el mundo privado, nos detendremos en el anlisis de una de sus grandes polticas pblicas,
recientemente enviada al Congreso para su discusin, la reforma a la Educacin Superior.
Dime qu tipo de educacin tienes y te dir qu tipo de pas eres
El debate sobre la Educacin Superior de Chile
est en su ms lgido momento debido al proyecto de
ley que acaba de enviar el gobierno al Congreso4. Este,
en trminos generales, busca regular la calidad de las
instituciones superiores, prohbe el lucro y establece la
gratuidad progresiva, defendiendo la educacin como
derecho social y no como un bien al servicio del mercado. Quizs es este ltimo punto el que ha despertado
mayor debate, es claro, la educacin del Chile de los ltimos 30 aos es un producto vendible, adquirido por
aquellos privilegiados que les toc asistir a un colegio
de mayor nivel, producto de la capacidad de pago de
sus familias.

26

El lucro se ha instalado en todos los niveles: pre-escolar, primaria, secundaria, superior y

diferencial (educacin dirigida a aquellos estudiantes con necesidades educativas especiales).
Por otra parte, aquellos estudiantes de sectores populares o clase media, que tienen las capacidades para ingresar a una universidad de mayor exigencia acadmica hipotecan sus vidas con
crditos bancarios altsimos, endeudndose por 15 o 20 aos5.
Hay quienes sufren las consecuencias del sistema, obtienen bajos puntajes en la PSU y se
matriculan en instituciones de Educacin Superior de dudosa calidad, quienes juegan con sus
sueos y los tratan como clientes sin derecho a organizarse en alguna federacin que defienda
sus intereses colectivos. Es alarmante que una gran mayora de estudiantes chilenos no sean
ms que piezas de ajedrez de empresarios de la educacin (slo un 11% asiste a instituciones
estatales, quienes cobran mucho ms que instituciones privadas), que no apuntan a la generacin de conocimiento ni al desarrollo humano de la nacin, sino a un beneficio propio: la
acumulacin de riqueza a costa de los sueos de miles de jvenes.
A partir de la mercantilizacin de la educacin superior chilena6, que nace en los aos 80
y se profundiza en las posteriores dcadas, con ms de un milln de estudiantes involucrados
al ao 2016, el Estado ha facilitado la apertura de instituciones, permitiendo abrir Institutos
Profesionales, Centros de Formacin Tcnica o Universidades con la misma facilidad que se
abre una pastelera, su resultado? 180 instituciones de educacin superior funcionando a la
fecha, de las cuales 60 son universidades una sobre oferta perversa!!! El negocio ha sido
redondo puesto que la fiscalizacin es escasa y su funcionamiento contina a pesar de algunas
no cuentan con una acreditacin de calidad mnima. Existen casos de facultades y carreras de
pedagoga que se someten al proceso de acreditacin que establece el Estado, y a pesar que
no lo aprueban contina abierta la matrcula de alumnos, poniendo en duda la calidad de los
futuros profesores que terminarn (de)formando a nuestros nios y jvenes en las escuelas,
el crculo es vicioso.
Con todo, es claro por qu los mercaderes de la educacin y sus representantes polticos
se han opuesto al proyecto de ley del gobierno en materia de Educacin Superior, claramente

atenta contra sus intereses, ese Estado neoliberal ausente intenta intervenir cada vez ms, el
trasfondo del proyecto es entender que el derecho a la educacin no puede estar al servicio
de la oferta y la demanda, menos en una pas tan desigual como Chile. Es cierto, fue el mismo
Estado quien les cedi terreno y los dej hacer y deshacer con miles de familias chilenas, pero
nada es para siempre y en algn momento se les debe acabar el negociado.
Otro aspecto importante del proyecto de reforma a la educacin superior que plantea el
gobierno de la presidenta Bachelet es la dependencia de la gratuidad universal a los vaivenes
de la economa nacional e internacional, esto porque la tan anhelada gratuidad universal depender del PIB tendencial, que corresponde a la capacidad de crecimiento de la economa en
el largo plazo. Vale decir, no se prioriza el gasto social estatal hacia el desarrollo de una educacin al servicio del desarrollo humano (inversin), sino que se pone por encima una variable
macroeconmica que puede o no puede darse, generando una incertidumbre en aumento y la
molestia de los estudiantes y sus familias.
Algunos sectores que por supuesto se oponen a la gratuidad universal plantean es mucho dinero el que se necesita para financiar la educacin superior, no alcanza (segn informe
del propio gobierno se necesitan alrededor de 3 millones de dlares al ao), no obstante, los
ltimos casos de corrupcin conocidos, donde polticos y empresarios se coluden para obtener
diez veces lo que se necesita para educacin superior, los ltimos casos de gasto ilegal en el
presupuesto de las fuerzas armadas (Las Fuerzas Armadas chilenas tienen a su disposicin el
10% del dinero que el pas gana por la explotacin del cobre, es decir, casi 5 mil millones de
dlares al ao) o las utilidades estratosfricas de las grandes empresas o las multinacionales
que operan en Chile nos hacen pensar que dinero hay y es el Estado quien tiene el deber de
intervenir, aumentando la carga tributaria, fiscalizando como corresponde o reintegrando a
su gestin un rea importante y clave para su desarrollo, la educacin, ya se comprob que el
privado/mercado no lo hace bien.
La gestin pblica, una herramienta estratgica al servicio del desarrollo humano de las
naciones.
La gestin pblica es clave para frenar los oscuros intereses privados que buscan utilidades a costa de los sueos de miles de nios y jvenes. No se trata de eliminar la propiedad
privada o al mercado y, a travs de ello, aislar a Chile del concierto internacional, cada da ms
globalizado y conectado desde un punto de vista econmico, sino resguardar los intereses de
toda la poblacin. Ningn Estado debe permitir brechas de desigualdad tan grandes como en
Chile y muchos pases latinoamericanos (compartimos el ranking de los 15 pases ms desiguales del mundo segn el ltimo informe del Banco Mundial con Hait, Honduras, Colombia,
Brasil, Guatemala y Panam).
Nos falta definir cul es la sociedad que queremos para nuestros hijos y nietos, para su
felicidad y bienestar, una sociedad garante de derechos universales mnimos, que no separe
a sus habitantes desde que nacen por su capacidad econmica. No queremos escuelas para
unos y para otros, barrios para unos y para otros, crceles para unos y para otros, hospitales
para unos y para otros e instituciones de educacin superior para unos y para otros. Hasta el
2016 eso es lo que hemos hecho, en gran parte del mundo los pobres asumen los costos de un
sistema econmico muy desigual, lo afirm el Papa Francisco en su gira sudamericana de 2015,
un desarrollo econmico que no tiene en cuenta a los ms dbiles y desafortunados, no es
verdadero desarrollo.
La medida del modelo econmico ha de ser la dignidad integral del ser humano, especialmente el ms vulnerable e indefenso, y es esa dignidad integral la que debe ponerse en el
centro de toda gestin pblica, representar a la ciudadana que decide directa e indirectamen-

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te a travs del sufragio quines administran el aparato estatal. No podemos permitir que los
dueos del capital mantengan secuestrada la gestin pblica (comprando polticos), est claro
que no lo quieren ni querrn hacer, por tanto, vamos todos juntos a liberarla, nuestros nios y
jvenes lo agradecern.
BIBLIOGRAFA

1
En:http://www.bbc.com/mundo/noticias/2016/03/160308_america_latina_economia_desigualdad_ab.
Extrado el 07 de julio de 2016.
2
Ver publicacin en http://www.bancomundial.org/publicaciones/
3
Mdico y poltica, abanderada del Partido Socialista, primera mujer presidente de Amrica y primera
en asumir el mximo cargo de ONU Mujeres. Su primer gobierno fue entre 2006 y 2010.
4
Mayores detalles del proyecto de ley en http://www.gratuidad.cl/
5
Estudio del Banco Mundial de 2011 determina que para el 2016 ms de 460 mil estudiantes chilenos
tendrn una deuda total de 5 mil millones de dlares mnimo y una deuda promedio individual de
4 millones 170 mil pesos anual. Ver en: http://radio.uchile.cl/2014/03/06/elmo-moreno-academicoal-2016-habran-460-mil-jovenes-endeudados-con-el-cae/
6
Para profundizar sobre la mercantilizacin de la Educacin Superior en Chile leer El negocio de las
universidades en Chile de Mara Olivia Monckeberg, Editorial Debate, 2007, Santiago de Chile.

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CORRUPCIN EN EL SECTOR PBLICO: VNCULO CON EL

DESARROLLO ECONMICO Y SOCIAL
Por Jess Donayre Rodriguez
La corrupcin es un fenmeno estructural y uno de los obstculos ms importantes para
el desarrollo econmico y social de nuestro pas. Actualmente, existen diversos indicadores,
como el ndice de Percepcin de la Corrupcin o el Barmetro Global de la Corrupcin, los cuales demuestran que existe una correlacin negativa entre el desarrollo de los pases, medido
en trminos de ingreso per cpita, y los ndices de corrupcin (Tanzi & Davoodi, 2001). Por lo
tanto, esto nos indica que al controlar las races sistmicas o institucionales de la corrupcin,
habra mayores posibilidades de que se produzca un desarrollo econmico sostenido. Mucho
se ha escrito sobre este tema en el Per; sin embargo, pocos son los resultados obtenidos.
La corrupcin tambin afecta la eficiencia y eficacia de las organizaciones estatales, lo que
genera desconfianza en las instituciones y prdida de valor pblico y cohesin social. La situacin peruana actual, en la cual recientemente se ha iniciado un nuevo perodo de gobierno,
requiere que sea imprescindible poner este tipo de temas en la agenda poltica. En consecuencia, el presente artculo tiene por objetivo dar a conocer el efecto de la corrupcin estatal en
la administracin pblica, pero tambin en la economa y la sociedad, para luego brindar un
acercamiento a las posibles soluciones a partir de la ciencia de la gestin.
Para empezar, la gestin del Estado peruano se basa en una multiplicidad de sistemas administrativos: gestin de recursos humanos, abastecimiento, presupuesto, tesorera, endeudamiento, contabilidad, inversin, planeamiento estratgico, defensa judicial del Estado, control
y modernizacin de la gestin pblica. Dichos sistemas se han desarrollado, principalmente, a
partir de inicios del presente siglo, en el contexto de la descentralizacin y de la llamada Reforma del Estado. Esta Reforma implica procesos de cambio en la organizacin y redistribucin del
poder poltico, pero tambin en las reglas que rigen a los trabajadores del sector pblico para
mejorar sus resultados. En ese sentido, se pueden identificar algunos avances en cuanto a la
reforma del Estado durante los ltimos aos. Por ejemplo, en el 2005 se crea el Centro Nacional
de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), rgano rector del sistema nacional de planeamiento
estratgico; aos despus, en el 2013 se promulga la Ley del Servicio Civil (Servir), tendiente a
lograr un mejor servicio pblico.
Ahora bien, la corrupcin puede clasificarse en distintos enfoques y formas. Una definicin inicial se refiere al mal uso del poder poltico burocrtico por parte de funcionarios, con
el fin de obtener ventajas contrarias a las metas del desarrollo social, mediante la malversacin
o desvo de recursos pblicos, junto con la distorsin de polticas e instituciones (Quiroz, 2013:
30).
No obstante, la corrupcin no se limita al mal uso de recursos pblicos por parte de funcionarios. En efecto, de acuerdo al investigador y docente de la PUCP, Jos Tvara, existe un
enfoque ms amplio para entender la corrupcin, pues argumenta que el problema central
es la conspiracin de empresas con funcionarios pblicos para obtener beneficios indebidos
en perjuicio de los ciudadanos, y la captura del Estado como decisin estratgica de agentes
econmicos vinculados al poder poltico (Tvara, 2005: 202).

29

30

Esto nos lleva a recordar el famoso problema del agente principal, el cual se aplica generalmente para el mbito empresarial; sin embargo, se podra aplicar tambin para el mbito
pblico. Se dice que la relacin de agencia es aquella en la cual una persona, el principal, se
beneficia cuando otra persona, el agente, realiza alguna tarea con esmero o esfuerzo (Posner,
2002: 309). Entonces, dentro de la esfera pblica, el principal es el ciudadano, mientras que el
agente sera la autoridad o el servidor pblico. Pero qu pasa cuando el agente puede optar
por el menor esfuerzo, pero, a la vez, el principal no puede medir directamente el nivel del
esfuerzo? Eso es lo que se conoce como problema de agencia, el cual nos permitira analizar la
corrupcin de tipo individual.
La corrupcin, en trminos individuales, tiene diferentes formas. Para ello, podemos mencionar algunos delitos contra la administracin pblica, por ejemplo, segn la Procuradura
Anticorrupcin, el 92% de los alcaldes del pas estuvieron siendo investigados por presuntos
actos de corrupcin en el 2014 (Macera, 2015); entre ellos, se hallaban los delitos de peculado
(apropiacin indebida de fondos pblicos), malversacin de fondos, negociacin incompatible
y colusin (favorecer a un proveedor privado).
Por otro lado, la corrupcin tiene un impacto negativo en el desarrollo econmico y social. En el mbito econmico, dicho fenmeno promueve una situacin general de ineficiencia
administrativa haciendo que los contratos se adjudiquen a contratistas equivocados y que los
planes no lleguen a cumplirse, por mencionar un ejemplo.
En un reciente estudio realizado por Jorge Daly y Oscar Navas de CENTRUM Catlica en
el 2015, se encuestaron a funcionarios del sector privado para conocer su percepcin o visin
acerca de la corrupcin. En relacin a los pagos irregulares que se efectan en los contratos que
adjudica el Estado se hall que el 35% de los encuestados declararon que los sobrecostos indebidos corresponden al 1% del valor del contrato; adems, 31% de los funcionarios sealan que
estos sobrecostos estn entre el 10% y 25% del valor de los mismos; lo cual podra decir que
la corrupcin implica mayores costos de transaccin entre Estado y empresa. Es importante
mencionar que, adems, este problema se refleja en la fuga de capitales nacionales a parasos
fiscales, que representa una prdida neta para los pases en vas de desarrollo (Nye, 1967).
Asimismo, segn el docente de la PUCP lvaro Gonzlez (2010), se desalientan las inversiones, principalmente las extranjeras, pues la corrupcin representa un riesgo en el que el
costo no oficial para iniciar una empresa es muy alto para ser rentable. Segn el mismo estudio
mencionado previamente, entre las modalidades de corrupcin con mayor impacto sobre las
operaciones de la empresa, se resaltan: sobornos exigidos para conseguir licencias y permisos
con un puntaje ponderado de 14%; le siguen sobornos relacionados con los trmites municipales, concesiones de contratos pblicos y los fallos judiciales, con el 10.3%, 10.2% y 10%,
respectivamente.
Las consecuencias de este problema se evidencian, por ejemplo, en los Reportes de Competitividad Global del Foro Econmico Mundial, donde Per retrocedi 21 posiciones en los
ltimos cinco aos. De lo cual se desprende que la corrupcin est relacionada a un aspecto
similar al problema de agencia, conocido como informacin asimtrica, que podra darse no
solo en la esfera pblica sino tambin dentro del mercado, pudiendo generar que aquellas
empresas que logran obtener concesiones de contratos pblicos lleguen a perder eficiencia y
competitividad.
En el mbito social, las consecuencias de la corrupcin seran peores en un pas de renta
media como el nuestro, ya que agudiza la pobreza y la desigualdad. Segn los investigadores de
la Universidad de Harvard, Jong You y Sanjeev Khagram, mayores niveles de desigualdad son
social y estructuralmente conducentes a mayores niveles de corrupcin, a travs de mecanismos materiales y normativos (You & Khagram, 2005: 138).

En otras palabras, hay una relacin positiva y estadsticamente significativa entre la desigualdad, medida por el coeficiente de Gini, y los ndices de percepcin de la corrupcin (2005).
Cabe mencionar, que este flagelo influye en el aumento de inequidad para el acceso a servicios pblicos. Efectivamente, teniendo en cuenta que los problemas que ms preocupan a la
ciudadana son la delincuencia y la corrupcin (PROTICA, 2013), los investigadores Gustavo
Yamada y Ricardo Montero (2011) realizaron un estudio al respecto, donde se comprueba que
instituciones como la Polica y el Poder Judicial, presentan tasas muy altas de pago de coimas,
as como una baja proporcin de usuarios que culminan exitosamente sus trmites, afectando
principalmente a los ms pobres.
De esta manera, salvo el caso de los centros educativos estatales, los pobres tienen menor probabilidad de acceso a todos los dems servicios pblicos tales como la polica, el Poder
Judicial y los servicios de infraestructura (Yamada & Montero, 2011: 8). Tambin los pobres
tienden a gastar una proporcin mayor de sus ingresos por concepto de coimas exigidas por
los funcionarios pblicos en servicios tan importantes como seguridad (polica) y servicios de
salud, adems de aquellos provistos por los gobiernos regionales y los ministerios (2011:
8).
En conclusin, el costo de la corrupcin va ms all de los montos robados del Tesoro
Pblico. De acuerdo a la Contralora General de la Repblica, el costo econmico de la corrupcin en el 2013 ascendi alrededor de S/ 10 000 millones- 1.6% del PIB ms que la inversin
en educacin a nivel nacional- equivalente a treinta veces el presupuesto del programa Cuna
Ms (Macera, 2015). En consecuencia, la corrupcin estatal implicara un costo de oportunidad
que afecta a los ciudadanos, pues se reduce grandemente la inversin efectiva en sectores tan
urgentes como educacin, salud, seguridad, infraestructura, entre otros.
Finalmente, el Per durante los ltimos aos ha estado gozando de una mayor bonanza
econmica en comparacin con dcadas pasadas; sin embargo, ello tambin ha originado un
mayor riesgo en la incidencia de corrupcin y falta de transparencia en la administracin pblica. Por tal motivo, es imprescindible que desde el sector pblico se tomen medidas para
eliminar o minimizar dicho problema. En primer lugar, se necesita un Estado ms transparente
y abierto, desde los ms altos niveles de gobierno, para que los ciudadanos puedan conocer,
en todo momento y en tiempo real, cmo se gasta su dinero; por ejemplo, las licitaciones, los
sueldos de los funcionarios, las contrataciones, la agenda de los ministros y presidente de la
repblica. En segundo lugar, es necesario ir ms all de la lgica punitiva ex post, para enfocarse
en la prevencin y el anlisis o control de los procesos en la gestin y para conocer las fallas y
factores que desencadenan la corrupcin. Para ello sera pertinente que el Contralor General
de la Repblica sea seleccionado por concurso pblico; adems de fortalecer y dar mayor autonoma a las oficinas de control interno, pues hoy dependen administrativa y presupuestalmente de las entidades y funcionarios que precisamente fiscalizan.
Visto esto, ahora pasaremos a analizar el Sistema Integrado de Administracin Financiera
(SIAF) Consulta Amigable del MEF, donde es posible comprobar que a mayores niveles de
ingresos por Canon, existe menor nivel de eficiencia o ejecucin presupuestal de proyectos de
inversin en gobiernos regionales, en comparacin con aquellos que no cuentan o que presentan menores ingresos por dicho concepto, pero, a la vez, en dichos gobiernos regionales con
mayor Canon, hay ms reportes o casos por presuntos actos de corrupcin. En ese sentido, se
podran condicionar los presupuestos al cierre de la brecha de infraestructura, priorizando una
gestin por resultados.

31

Para terminar, es esencial el cambio de recompensas y sanciones, haciendo que el descubrir actividades corruptas valga la pena. Por ejemplo, recompensar con dinero, encomio y
mejores perspectivas de ascenso a funcionarios de bajo rango que rechazan sobornos y que
denuncian al cliente que quiere pagarlos (Klitgaard, 1990: 135). Esto representara una medida
til para minimizar el famoso problema de agencia descrito inicialmente. No obstante, para tal
fin, es necesario mejorar e implementar la Ley Servir en todos los niveles de gobierno, pues
hoy en da tiene carcter voluntario. Asimismo, sera positivo otorgar incentivos tributarios a
ciudadanos y empresas que denuncien actos de corrupcin y que posteriormente sean comprobados, con la debida proteccin de los denunciantes.
En definitiva, la lucha anticorrupcin no es responsabilidad exclusiva del Estado, sino tambin de la sociedad civil y hasta del sector privado. Se requiere liderazgo por parte del Presidente de la Repblica, pero a la vez la ciudadana debe asumir una actitud ms crtica y participativa en los asuntos pblicos, donde el cambio cultural y la educacin en valores ticos poseen un
rol fundamental.
BIBLIOGRAFA

Hardoon, D. & Heinrich, F. (2013) Global Corruption Barometer. Berlin: Transparency International.
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(compilador). El anlisis econmico del derecho y la escuela de Chicago. Lima: Universidad Peruana
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Recuperado el 25 de abril de 2016, de <http://elcomercio.pe/politica/actualidad/cual-costocorrupcion-peru-informe-noticia-1820300>
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Lima: Universidad del Pacfico: Consorcio de Investigacin Econmica y Social.
Klitgaard, Robert (1990) Controlando la corrupcin. La Paz: Quipus.

32

INVERSIN PRIVADA E INSTITUCIONES, MS QUE UN JUEGO DE

NIOS
Por Marco Antonio Rodriguez Cerna
Imagine el siguiente escenario: un grupo de nios en la hora del recreo de una escuela
deciden jugar al ftbol. Las cosas empiezan bien, pero el dueo del baln comienza a cambiar
arbitrariamente las reglas o no respetarlas: toma el baln con las manos cuando eso no est
permitido y detiene el partido cuando algo no le gusta o favorece. Naturalmente esto causar
mucha incomodidad y desconfianza en el equipo contrario y, a la larga, se perder cualquier
incentivo para seguir jugando. Retomaremos esta figura en prximas lneas, por ahora mantenga en mente la asociacin entre jugadores y reglas de juego. Para entender cmo lo anterior
guarda relacin con la inversin privada, como sugiere el ttulo de este artculo, es preciso entender la cuestin de las instituciones.
Douglass North seala a las instituciones como las reglas de juego en una sociedad o, ms
formalmente, las limitaciones ideadas por el hombre que dan forma a la interaccin humana.
Hace tambin la distincin entre instituciones formales e informales, las primeras las podemos asociar a las leyes, constituciones o estatutos y, las segundas, a normas de conducta no
documentadas, puesto que proporcionan una estructura a la vida diaria las instituciones que
reducen la incertidumbre en las interacciones. Sin embargo, lo anterior no es gratuito dado
que existen costos asociados a dar a conocer las aplicaciones y casos de transgresin de dichas
normas, adems de la aplicacin de castigos (North 1995: 13-15).
Por otro lado, en su libro Introduccin a Economa, Paul Krugman hace referencia a los
problemas econmicos del frica subsahariana sealando como factores crticos a la inestabilidad poltica y la corrupcin estatal (Krugman 2011: 204). Ahora que ya estamos en contexto
podemos sealar la asociacin entre las instituciones y la inversin privada. Sobre la figura
presentada al inicio, los nios que se renen a jugar ftbol, se arma una suerte de analoga. La
inversin privada es al juego de ftbol como los inversores a los jugadores. Distngase al dueo
del baln que representa al gobierno. En un juego donde las reglas no son un indicador fiable
para prever el curso de los sucesos (reglas que no se respetan), se tiene que los jugadores tendrn cada vez menos incentivos de participar.
Asimismo, para los inversores habr menos incentivos para invertir si su contexto se torna
institucionalmente dbil, puesto que las inversiones suelen realizarse con miras al largo plazo,
por lo que es muy importante la incertidumbre asociada (ya vimos que instituciones slidas
disminuyen la incertidumbre).
Piense en los siguientes escenarios:
1. Pases donde no existe estabilidad de gobierno, donde caudillos y grupos
revolucionarios pugnan por detentar el poder y no existe estabilidad poltica.
2. Pases que cuentan con gobiernos estables pero que no respetan las normativas
en orden de imponer ciertas ideologas.

En ambos escenarios gubernamentales (autoritarismo e inestabilidad) reglas tan bsicas
como respeto a la propiedad privada no suelen tener respaldo de ningn mecanismo u organismo. Sobre los gobiernos institucionalmente dbiles, que no son capaces de hacer respetar
su normativa las organizaciones poco ticas, podran aplicar mtodos de competencia desleal
y ejercer polticas monoplicas que tambin desincentivaran la participacin en los mercados

33

y, por extensin, la inversin privada. En conclusin, la propensin de los agentes econmicos

(jugadores) a invertir estar asociado a la fortaleza o debilidad de las instituciones (reglas de
juego). Por lo tanto, la cuestin aqu tratada va mucho ms all de un juego de nios.
BIBLIOGRAFA

NORTH, Douglass (1995) Instituciones, cambio institucional y desempeo econmico. Mxico D.F.: Fondo de Cultura
Econmica
KRUGMAN, Paul (2011) Introduccin a la Economa. Barcelona: Revert

UNA VISIN GENERAL DE LA GESTIN MUNICIPAL

DE LOS RESIDUOS SLIDOS EN EL PER
Por Michael Saravia Yupanqui y Franz Machaca Flores
Desde el 2007 en el Per se viene implementando la estrategia de gestin pblica conocida como Presupuesto Por Resultados (PPR), a fin de vincular de manera ms eficiente y eficaz
la asignacin de recursos pblicos a productos que favorezcan a una mejora de la calidad de
vida de la poblacin peruana. Dentro del PPR encontramos como principal instrumento a los
programas presupuestales estratgicos, los cuales, de acuerdo al artculo 79 de la Ley General
del Sistema de Presupuesto, son diseados con la finalidad de hacer frente a un problema de
inters nacional, por lo que su resolucin involucra a una o ms entidades estatales (2004: 38).
El Programa de Incentivos a la Mejora de la Gestin Municipal y la mejora de la gestin de
residuos slidos
Un ejemplo de lo anterior es el Programa de Incentivos a la Mejora de la Gestin Municipal (PI), el cual busca promover la modernizacin de la gestin municipal mediante el otorgamiento de transferencias econmicas a aquellos municipios que cumplan, en un tiempo determinado, con ciertas metas relacionadas a problemas con los que estos lidian. (MEF, 2013: 2).
Este programa ha tenido xito en distintas cuestiones importantes de inters pblico, no
obstante, nos enfocaremos en uno en especfico, la gestin de residuos slidos, la cual se enmarca en el sector ambiente (MEF 2013: 7).
De acuerdo al decreto supremo No. 400-2015-EF, bsicamente, son dos las metas que se
les trazaron a los municipios en cuanto a la gestin de residuos slidos, a saber:
1. Implementar un programa de segregacin en la fuente y recoleccin selectiva de
residuos slidos domiciliarios.
2. Implementar la Disposicin Final Segura de Residuos Slidos recolectados por el
servicio municipal de limpieza pblica.

34

Son varios los problemas y deficiencias que actualmente presenta la gestin municipal de
residuos slidos en el Per, no obstante, a continuacin detallamos algunos de los ms relevantes. De acuerdo al Sexto Informe Nacional de Residuos Slidos elaborado por el Ministerio del
Ambiente (MINAM), se identifica como uno de los principales problemas la disposicin final por
parte de los municipios de los residuos slidos, ya que, en el 2013, del total de residuos generados solo el 41.3% fue dispuesto en rellenos sanitarios, es decir, en lugares que cumplen con los
estndares de seguridad y salubridad exigidos por la Direccin General de Salud (DIGESA) perteneciente al Ministerio de Salud(2014: 131). Este es un problema fundamental en la gestin de
residuos slidos, dado que la disposicin inadecuada de los residuos es sumamente peligrosa si
se realiza en los llamados botaderos, pues aumenta la posibilidad de riesgos para la salud y el
ambiente por ser txicos, reactivos o patgenos. Este problema se agrava si tenemos en cuenta
que en nuestro pas solo existen 9 rellenos sanitarios (OEFA, 2014-A: 21) y que el 75% de los
municipios que rinden cuentas por su gestin de RESIDUOS SLIDOS declaran disponerlos en
botaderos (MINAM, 2014: 132).
Otro problema presente en la gestin de residuos slidos en el Per es la ineficiencia por
parte de los municipios en el uso de los recursos. As tenemos que el gasto de los municipios
del pas en limpieza pblica fue de 930 millones de soles, teniendo un incremento del 11 % respecto al ao anterior, sin embargo la recaudacin fue de 440 millones, lo cual representa solo
el 47,3 % del gasto total (MINAM, 2014: 131).

35

Por ltimo, encontramos la falta de segregacin de los residuos slidos. La segregacin

es el proceso de separar los residuos para reducir, reutilizar y reciclar los materiales (OEFA,
2014: 22). El proceso es relevante en la medida en que reduce la cantidad de residuos slidos y
puede ser realizada por todos, desde el hogar o la oficina; se busca que Los gobiernos locales
promuevan la implementacin de plantas de tratamiento dentro de los rellenos sanitarios para
que los recicladores organizados puedan segregar los residuos reutilizables para su comercializacin (OEFA 2014-A: 16).
Definicin y clasificacin de los residuos slidos
Los residuos slidos refieren a materiales desechados que carecen de valor econmico,
pudiendo ser tambin semislidos como el lodo, el barro, la sanguaza, entre otros; y los generados por eventos naturales (OEFA, 2014-A: 8) y que coloquialmente conocemos como basura.
Los residuos slidos se clasifican en funcin a su manejo, siendo dos grandes grupos: residuos de gestin municipal y no municipal. Los residuos de gestin municipal son de origen
domstico (restos de alimentos, papel, botellas, latas, paales descartables, entre otros); comercial (papel, embalajes, restos del aseo personal, y similares); aseo urbano (barrido de calles
y vas, maleza, entre otros); estos productos deben ser dispuestos en los ya mencionados rellenos sanitarios (OEFA, 2014-A: 10).
A su vez los residuos no municipales se subdividen en peligrosos y no peligrosos. Los peligrosos son aquellos que debido a sus caractersticas o al manejo al que deben ser sometidos,
representan un riesgo significativo para la salud o el ambiente por presentar autocombustibilidad, explosividad, corrosividad, reactividad, etc. Cada uno de ellos debe ser dispuesto en
los rellenos de seguridad (OEFA, 2014: 10). Los residuos no peligrosos son aquellos que no
se pueden clasificar en ninguno de los dos tipos de residuos antes mencionados y que, por lo
general, cuentan con una regulacin propia. Por ejemplo, los desechos de las actividades de la
construccin y demolicin, los Residuos de Aparatos Elctricos y Electrnicos (RAEE), y los residuos industriales. Asimismo, su fiscalizacin depender del sector industrial que genera dichos
residuos (OEFA, 2014-A: 11).

36

El ciclo de la gestin de los residuos slidos

De conformidad con la Ley General de Residuos Slidos, el ciclo que que estos siguen se
encuentra compuesto por las siguientes etapas:
Primero la generacin de basura; la que producimos todos nosotros diariamente. Segundo, la segregacin en la fuente; Consiste en agrupar determinados tipos de residuos slidos
con caractersticas fsicas similares, para ser manejados en atencin a estas (OEFA 2014-B:
15). Tercero, el almacenamiento de los residuos. Cuarto, la comercializacin de estos, etapa en
donde las empresas comercializadoras de residuos slidos (ECRS) autorizadas por DIGESA compran y venden los residuos slidos provenientes de la segregacin (OEFA 2014-B: 16). Quinto, la
recoleccin y transporte; refiere a la accin de recoger la basura y trasladarla mediante el uso
de compactadoras, camiones o carretillas. Sexto, la transferencia; etapa que se realiza en una
instalacin en la cual se descargan y almacenan temporalmente los residuos de las unidades de
recoleccin para, luego, continuar con su transporte en unidades de mayor capacidad. Sexto,
el tratamiento; Es el proceso, mtodo o tcnica que tiene por objeto modificar las caractersticas fsicas, qumicas o biolgicas de los residuos slidos, reduciendo o eliminando su potencial
peligro de causar daos a la salud y el ambiente. Tambin permite reaprovechar los residuos
(OEFA 2014-B:16). Por ltimo, el ciclo termina con la disposicin final de los residuos slidos;
los RS se disponen en un lugar, de forma permanente, sanitaria y ambientalmente segura (OEFA
2012: 16).

Cabe resaltar que si bien, segn el artculo 26 de la Ley General de Residuos Slidos antes
mencionada, el Estado prioriza la prestacin privada de los servicios de residuos slidos, del
mbito de la gestin municipal y no municipal, bajo criterios empresariales y de sostenibilidad
de la prestacin, eficiencia, calidad, continuidad y la mayor cobertura de los servicios, as como
de prevencin de impactos sanitarios y ambientales negativos (2000: 16), en la prctica la
gestin se da en tres formas. En muchos casos la gestin de residuos slidos es brindada exclusivamente por un privado, es decir por una empresa prestadora de servicios de residuos slidos
(EPRS); en otros casos es el mismo municipio que realiza la gestin y; en otros pocos, la gestin
se realiza de forma mixta o conjunta, o sea, tanto la EPRS como el municipio se ocupan de la
gestin de los residuos.
Principales reacciones: la arena pblica y la arena burocrtica
Ahora bien, antes de analizar en qu arena, la pblica o burocrtica, se daran las principales reacciones en contra de una posible mejora de la gestin de residuos, revisemos rpidamente algunas ideas. En base a Grindle y Thomas(1991: 136), hay dos condiciones generales que,
de estar presentes, hacen muy probable que las reacciones se den en la arena pblica (o sea,
en la sociedad civil): primero, que los cambios que se den tengan un efecto o impacto directo
sobre la sociedad o grupos importantes en ella y, segundo, que los cambios sean fcilmente
visibles por la poblacin. En cuanto a la arena burocrtica (o sea, al Estado y las entidades que
lo conforman), las principales condiciones que hacen ms probable una aparicin en ella son
las siguientes: uno, que los costos relacionados al cambio afecten directa y principalmente al
presupuesto del gobierno; dos, que exista una dispersin en los beneficios, es decir, que los
cambios afecten a corto plazo al gobierno y que los beneficios para la sociedad se aprecien a
largo plazo; tercero, que los cambios impliquen un alto contenido administrativo y/o tcnico;
cuarto, que los cambios requieran una limitada participacin en la sociedad y; quinto, que el
tiempo de implementacin de los cambios se prolongue por mucho tiempo (1991: 137).
Con lo ya mencionado podemos pasar a analizar el caso, el cual, en particular, es bastante
especial ya que son pocas las reacciones que pueden surgir en contra de la mejora de la gestin
de RS, puesto que, en su mayora, la poblacin busca disfrutar de un medio ambiente adecuado3. No obstante, s podemos identificar algunas reacciones en ambas arenas, no en una en
especfico. Con respecto a la arena burocrtica, el cumplimiento de las metas en cuanto a la
gestin de residuos slidos implica que se le otorgue mayor esfuerzos y recursos econmicos
a esta iniciativa y, por consiguiente, que se priorice al programa a costa de otras; esto podra
generar discrepancias dentro de los municipios y disputas pues cada rea siempre tender a
buscar que se ejecuten sus propuestas o proyectos, por lo que podran poner trabas a la implementacin. Asimismo, las dems reas de los municipios podran querer priorizar temas ms
urgentes y redituables, en trminos polticos (Weimer y Vining, 2010: 9), como por ejemplo
ejecutando iniciativas relacionadas a temas de salud, educacin, seguridad o infraestructura.
En cuanto a la arena pblica, una reaccin proviene de los recicladores informales (y sus
familias), pues los ciudadanos al ser concientizados en la segregacin y seleccin por categoras
de los residuos slidos los estaran dejando sin trabajo. Por ello, estos recicladores buscaran
trabar la implementacin del plan de segregacin y recoleccin selectiva que los municipios
vienen ejecutando. Otra reaccin en contra de la implementacin vendra de los opositores
polticos de los alcaldes y equipos, pues lo ms probable es que busquen deslegitimar sus acciones o buscar las posibles fallas de estos para poder capitalizarlos polticamente para futuras
elecciones.
De acuerdo al artculo 1 de la Ley General del Medio Ambiente promulgada en el 2005, se entiende como medio
ambiente adecuado al ambiente saludable, equilibrado y adecuado para el pleno desarrollo de la vida.

37

A modo de cierre, si bien el Programa de Incentivos a la Mejora de la Gestin Municipal

(PI) es un instrumento exitoso del Presupuesto Por Resultados (PPR) que ha logrado algunos
avances en la mejora de la gestin de residuos slidos, an quedan muchas cuestiones por
resolver en este tema. Tambin es importante resaltar que es responsabilidad de las municipalidades mejorar la gestin de los residuos slidos, y que estas deberan aprovechar la situacin
favorable al recibir el apoyo de casi todos los actores tanto de la arena burocrtica como la
pblica. No obstante, consideramos fundamental en esta labor el trabajo en conjunto con el
Ministerio de Educacin (MINEDU), pues todo este problema empieza desde casa con la minimizacin y segregacin de los residuos, as que tambin son fundamentales polticas de educacin medioambientales que concienticen a la poblacin. Finalmente, el tema es ms relevante
de lo que muchos usualmente consideran, dado que, por mencionar un ejemplo, en la ciudad
de Lima la cantidad de basura se duplicara en solo 20 aos (2014-A: 13), por lo que de mantenerse esta situacin, el sistema de gestin en la ciudad podra colapsar en los prximos aos.
Es por ello que, tenemos que tener en cuenta que la mejora de la gestin de residuos slidos
nos incumbe a todos, y por tanto se hace indispensable un mayor compromiso por parte del
Estado, el sector privado y la sociedad civil.
BIBLIOGRAFA

CONGRESO DE LA REPBLICA DEL PER (2004) Ley No. 28411. Ley General del Sistema NACIONAL de
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23 de diciembre. Consultado el 8 de Junio del 2016:
http://www.mimp.gob.pe/adultomayor/archivos/DS_400_2015_EF
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Consultado el 7 de junio del 2016:
http://www.unicef.org/peru/spanish/Plan-de-incentivos-municipales-herramienta-gestion-localeficiente.pdf
WEIMER, David y Aidan VINING (2010) Policy Analysis Concepts and Practice. Cap; 8.
Lmites a la Intervencin Pblica: Fallas de Gobierno, Pp. 1-33.

38

VALOR SOCIAL E INTERCULTURALIDAD

Por Ivan Lanegra Quispe
Recientemente el profesor Martn Beaumont public el libro de su autora Gestin Social.
Estrategia y creacin de valor (2016), el cual constituye un importante esfuerzo por dotar de un
marco terico a la especialidad de gestin social. Es en particular relevante el desarrollo de uno
de sus conceptos fundamentales: el valor social. El propsito de la gestin social es crear valor
para la sociedad y esto ocurre cuando se satisfacen necesidades sociales, indica Beaumont.
Dichas necesidades son las condiciones para la realizacin del ser humano, son las dimensiones fundamentales que nos hacen ser humanos. Sin embargo, una necesidad social no
es igual a los satisfactores que ofrecen las organizaciones para satisfacerlas. Incluso, algunos
bienes o servicios que son percibidos como satisfactores pueden terminar por no solucionar
o incluso agravar la insatisfaccin (2016: 87).
De otro lado, la seleccin de los medios para satisfacer dichas necesidades debe servir a
la vez para desarrollar las capacidades que las personas valoran (Sabina Alkire), aumentando
su capacidad de agencia y autonoma. Por dicha razn, y siguiendo las ideas de Amartya Sen,
Beaumont define de forma alternativa la gestin social como un proceso de expansin de
capacidades sociales para ampliar la libertad humana, y esto desde dos mbitos: la finalidad de
la gestin social (la creacin de valor social como desarrollo de capacidades) y los medios para
generarlas; es decir, las capacidades de emprendedores, organizaciones y colectivos que deben
desarrollarse para contribuir a la creacin de valor social (2016: 88).
Cmo afecta a dicha definicin el desarrollo de iniciativas de gestin social en un contexto
de diversidad cultural? Cmo dialogan la idea de valor social y el enfoque intercultural?
Sostendremos que el enfoque intercultural no implica un replanteamiento de las necesidades,
que son universales. En cambio, el enfoque obliga a tener una visin ms compleja de los
satisfactores de dichas necesidades, de la valoracin de las capacidades que nos permiten
satisfacerlas, as como de las caractersticas de los medios y capacidades necesarias para
construir valor social en dicho contexto.
1. La diversidad cultural
Empezaremos por definir qu es la diversidad cultural. De acuerdo con Bhikhu Parekh
una cultura es un sistema de creencias y prcticas en torno a las cuales un grupo de seres
humanos comprende, regula y estructura sus vidas individual y colectivamente. Es una forma,
por tanto de comprender como de organizar la vida humana (2005: 218). Si bien muchas
sociedades son monoculturales, hay otras en las cuales existe diversidad cultural. Es decir, encontramos () la presencia de diferentes culturas y perspectivas culturales en el seno de una
sociedad (2005: 249).
A lo largo de la historia, la diversidad cultural ha constituido una caracterstica de muchas
sociedades, dando origen a diversas formas de organizacin social y poltica que permitieron
en muchos casos la convivencia de los distintos grupos culturales. No obstante, los estados modernos al combinarse con el concepto de nacin, han tenido una posicin abiertamente hostil
con la diversidad cultural.
Pues consideraron por mucho tiempo la homogeneidad cultural como el nico camino
hacia la cohesin social indispensable para la estabilidad estatal. Sin embargo, hoy en da muchos estados han asumido una visin distinta y consideran que no existe oposicin entre la

39

soberana estatal, la cohesin social y la diversidad cultural, aunque las opciones de integracin
poltica planteadas hasta el momento no son homogneas (Parekh: 297-308).
Los esfuerzos por construir sociedades que convivan con la diversidad cultural ha sido
acompaado de una revaloracin de esta ltima. Como afirma Parekh, la diversidad cultural
incrementa la batera de opciones disponibles para las personas en una sociedad, ampliando la
libertad al aumentar los cursos de accin posibles para la persona as como la capacidad de
eleccin. La diversidad cultural es, de otro lado, un resultado inevitable y legtimo del ejercicio
del derecho de las personas a su cultura. Aquella crea un mundo rico, variado y estticamente
placentero y estimulante. Del mismo modo, fomenta una sana competencia entre distintos
sistemas de ideas y modos de vida. Ninguna cultura encarna todo lo valioso de la vida humana.
La diversidad cultural nos permite encarar las diferencias entra las culturas ajenas con la propia
(Parekh 2005: 249-256).
Esta discusin ha sido muy relevante para Amrica Latina, una regin caracterizada por su
diversidad cultural y tnica, representada principalmente por los pueblos indgenas y los pueblos afrodescendientes, los cuales presentan condiciones de gran desventaja frente al resto de
la sociedad latinoamericana, situacin que se remonta a siglos. Por dicha razn, en pases como
el Per resulta absolutamente indispensable vincular la gestin social a la diversidad cultural.

40

2. El enfoque intercultural
En la prctica, por aos las polticas en Amrica Latina han estado dominadas por un enfoque asimilacionista. Es decir, el objetivo fue incorporar la cultura nacional a los distintos
pueblos que conforman cada uno de los pases de la regin. En estos ltimos aos, hemos visto distintas propuestas tericas orientadas a construir una nueva arquitectura estatal y social
que responda al desafo de la diversidad cultural por una va distinta a la asimilacin. Incluso
algunas han sido incorporadas formalmente en distinto nivel a las polticas de los pases
latinoamericanos. En este proceso han influido, en particular, lo que se conoce como el multiculturalismo y el interculturalismo. Sobre estos, nos interesa en particular el segundo, el cual
apareci en Amrica Latina ligado estrechamente a los programas de educacin bilinge a los
pueblos indgenas de dicha regin (Tubino 2005: 253).
Como seala Carlos Ivn Degregori (1999), para el enfoque multicultural de origen anglosajn los diferentes nosotros las culturas y sus miembros son vistos como bloques
bien definidos, con fronteras muy precisas, en donde el ideal es que las contradicciones, roces
y diferencias se solucionen por va de la tolerancia y el respeto mutuo. Aqu la accin afirmativa
por parte del Estado consiste en que los grupos B y C, que estn en desventaja socioeconmica
y poltica respecto al grupo A, sean empujados o impulsados para equipararse con este ltimo,
alcanzando el mismo nivel de desarrollo econmico o de poder. Para la aproximacin intercultural, en cambio, A, B y C no son bloques diferenciados ni tienen fronteras ntidas. Aqu, las
relaciones de poder, cuya existencia data desde hace mucho siglos que son las que hay que
cambiar son el resultado de una interaccin en la cual no puede entenderse al grupo A sino en
su relacin con los grupos B y C. Aqu, no hay un punto final que cierre (y resuelva) el proceso,
pues la interrelacin contina. No existimos si no es a travs y por la existencia de los otros y
mediante las miradas mutuas (Degregori 1999). La nica forma de conseguir acercarnos a esos
otros y poder construir una sociedad y un Estado compartidos es mediante el dilogo.
Tubino plantea, en el marco de sta discusin terica, una concepcin crtica de la interculturalidad. Para l, no es posible promover un real dilogo intercultural sin tocar las causas de
la injusticia cultural, es decir, sin buscar suprimir dichas injusticias. Desde luego, incluso dentro
de la asimetra, hay que seguir dialogando no puede esperarse a tener las condiciones ideales pero con el objetivo de reducir la desigualdad en el poder (Tubino 2005: 255).

3. Diversidad cultural y valor social

Si el concepto de valor social alude directamente a la satisfaccin de las necesidades y de
la generacin de las capacidades necesarias para ello, entonces la diversidad cultural puede
ser decisiva para su concrecin. Cmo comprender las necesidades sociales en un contexto
de mltiples culturas conviviendo en un mismo territorio? La primera cuestin a tratar es la
definicin del contenido del valor social en el marco de una cultura distinta a la que posee el
emprendimiento, organizacin o sistema abierto (redes interorganizacionales) que hacen gestin social (Beaumont 2016: 11-13).
Siguiendo la propuesta de Beaumont basada en las ideas de Mark H. Moore, la gestin
(social) estratgica se sostiene en tres pilares o dimensiones: la visin, los recursos y la operacin. Por visin entiende () un sueo inspirador, movilizador y viable: qu quiere lograr y
cmo lo har con qu estrategia. Los recursos son, por su parte, la movilizacin de apoyo
y recursos detrs de dicha Visin. Y finalmente, la operacin consiste en la transformacin
de los recursos en acciones que implementen la estrategia. Cada uno de estos elementos, a su
vez, demanda un conjunto de capacidades (2016: 28-29).
Consideramos que es el primero de los tres pilares sealados la visin el eje respecto al
cual debe girar la discusin sobre el enfoque que deben tener las organizaciones que operan en
contextos de diversidad cultural. La visin alude, finalmente, a la capacidad de la organizacin
de llevar a cabo un cambio en la sociedad, de uno que satisfaga una necesidad social. Definir
cul es la propuesta de valor social es una competencia de gestin fundamental. El valor social
constituye el eje estratgico de la gestin al definir qu espera lograr el gestor y cmo, y el
contexto cultural plantea tanto limitaciones como oportunidades. La opcin finalmente elegida
por los gestores sociales limita las opciones y orienta las decisiones en relacin a los recursos
y a la operacin (Beaumont 2016: 43-44). Al mismo tiempo, el conocimiento profundo de la
realidad distinta culturalmente es tambin otra capacidad crtica del proceso.
De esta manera, los gestores sociales enfrentan una realidad en que los grupos culturalmente diversos evalan de distinta manera la forma de atender las necesidades universales:
subsistencia, proteccin, afecto, entendimiento, participacin, ocio, creacin, identidad y libertad (Max-Neef). Por lo tanto, deben considerar que los satisfactores de las necesidades que
buscan atender pueden ser muy distintos en una cultura diferente a la propia. Consecuentemente, constituye un severo error el dar por sentado la conveniencia de los servicios o bienes
que se han desarrollado en el marco de la cultura a la cual pertenecen los gestores sociales. La
necesidad de alimento y nutricin es universal, pero la forma de atender esta necesidad puede
variar de cultura en cultura.
Desconocer esto ignorar la adecuacin cultural ha llevado al fracaso a muchas iniciativas bien intencionadas, tanto en el mbito pblico, como en el privado o en el social. Del mismo modo, las competencias que las personas valoran y que son necesarias para satisfacer las
necesidades tambin resultan diferentes en cada uno de los grupos culturales. Cmo debe,
entonces, hacerse gestin social en este contexto?
4. Construyendo valor social con enfoque intercultural
El punto de partida de la gestin social es el valor social. Cmo debe construirse la estrategia la definicin del valor social de una organizacin en un contexto de diversidad cultural?
Es aqu donde el enfoque intercultural nos resulta decisivo. Adecuando una definicin elaborada por el Ministerio de Cultura (2015) podemos indicar que la gestin social con pertinencia
cultural es aquella que incorpora () el enfoque intercultural en su gestin y prestacin, de
esta manera toman en cuenta () las caractersticas culturales particulares de los grupos de
poblacin de las localidades en donde se interviene y se brinda atencin (Ministerio de Cultu-

41

ra 2015: 17). Desde esta perspectiva, la pertinencia cultural implica:

La adaptacin de todos los procesos del servicio a las caractersticas geogrficas,

ambientales, socioeconmicas, lingsticas y culturales (prcticas, valores y creencias)
del mbito de atencin del servicio.La valoracin e incorporacin de la cosmovisin y
concepciones de desarrollo y de bienestar de los diversos grupos de poblacin que habitan en
la localidad, incluyendo tanto las poblaciones asentadas originalmente como las poblaciones
que han migrado de otras zonas. (Ministerio de Cultura 2015: 17)

Sin embargo, podemos identificar dos caminos hacia la construccin del valor social con
pertinencia cultural. El primero busca adecuar la gestin social al contexto cultural diferente
sobre la base de la informacin recogida de fuente primaria o secundaria por especialistas o
profesionales debidamente calificados, manteniendo el control del gestor social sobre el proceso de incorporacin de la informacin y su evaluacin. De esta manera, los miembros de la
cultura diferente constituyen esencialmente una fuente de informacin. Es decir, la visin, la
seleccin de los recursos y la operacin se alinea con las exigencias culturales que son identificadas en dicho proceso. A esta va la llamaremos adecuacin cultural vertical y plantea un
enfoque intercultural dbil.
Una segunda va, ms exigente pero ms coherente con el enfoque intercultural, reconoce
que el valor social y los mecanismos existentes para alcanzarlo deberan surgir de un proceso
de dilogo intenso entre los gestores sociales y los representantes de los distintos grupos culturales. A esta va la llamaremos adecuacin cultural horizontal, en el caso del Per, son los
Pueblos Indgenas (55 identificados hasta el momento) los que deberan constituirse en los
principales contrapartes en estos procesos. Esto implicara generar espacios de dilogo en los
cuales los distintos pueblos indgenas se convierten en socios o aliados en la definicin de la
estrategia de la gestin social.
Esto puede resultar an ms complejo cuando son varios los pueblos indgenas involucrados. Resultara, en este supuesto necesario, derivar en el desarrollo de estrategias especficas
para cada pueblo indgena. No obstante, esto no resolvera la necesidad de construir consensos
amplios sobre distintas polticas que incorporen a los pueblos indgenas. Entonces, qu camino seguir?
5. El dilogo intercultural y la gestin social
El centro del enfoque intercultural es el dilogo. Como ha sealado Fidel Tubino (2015),
este se da casi siempre en condiciones asimtricas desfavorables a los pueblos indgenas. La
gestin social, al generar capacidades y ampliar las libertades de dichos pueblos, contribuye a
reducir dicha asimetra. No obstante, las condiciones actualmente existentes imperfectas -,
son las que servirn de base para el dilogo.
La consulta previa es un instrumento de dilogo, que surgi como un derecho y un instrumento en el marco del Convenio 169 de la
Organizacin Internacional del Trabajo, ha sido objeto de desarrollo por parte de la legislacin
nacional. Los principios ah recogidos (artculo 4 de la Ley 29785) son perfectamente aplicables
a cualquier otro proceso de dilogo y los sealo adaptados al contexto de la gestin social:
a) Oportunidad. El dilogo debe ser anterior a la decisin de los gestores sobre la definicin de la visin, as como de las principales decisiones sobre los bienes y servicios que
buscan prestar a los pueblos indgenas.

durante el dilogo en un clima de confianza, colaboracin y respeto mutuo. La entidad

gestora y los representantes de las instituciones y organizaciones de los pueblos indgenas tienen el deber de actuar de buena fe.
d) Flexibilidad. El dilogo debe desarrollarse mediante procedimientos apropiados al tipo
de accin o decisin que propone el gestor social, tomando en cuenta las circunstancias y caractersticas de cada pueblo indgena involucrado.
e) Plazo razonable. El proceso de dilogo debe realizarse considerando plazos razonables
que permitan a las instituciones u organizaciones representativas de los pueblos indgenas conocer, reflexionar y realizar propuestas concretas sobre la cuestin que los
gestores ponen en discusin.
f) Ausencia de coaccin o condicionamiento. La participacin de los pueblos indgenas en
el dilogo debe ser realizada sin coaccin o condicionamiento alguno.
Informacin oportuna. Los pueblos indgenas tienen el derecho a recibir de los gestores
sociales toda la informacin que sea necesaria desde el inicio del proceso y de forma oportuna para que puedan manifestar su punto de vista, debidamente informados, sobre la cuestin
en discusin. La organizacin responsable de la gestin social puede, adems, desarrollar espacios permanentes de dilogo con sus contrapartes indgenas. En algunos casos, la incorporacin directa de representantes indgenas en los rganos de decisin de la entidad responsable
de la gestin social podra ser relevante.
Esto permitir incorporar el enfoque intercultural desde el ms alto nivel de decisin de
la entidad, permitiendo un tratamiento transversal en toda la organizacin, emprendimiento o
sistema abierto de gestin.
6. Reflexiones finales
La gestin social en un pas como el Per de una gran diversidad cultural y tnica debe
adoptar necesariamente un enfoque intercultural. El proceso para pasar de una adecuacin
cultural vertical de la gestin hacia una adecuacin cultural horizontal no es simple. En
primer lugar, porque los recursos necesarios para tal tarea pueden no estar disponibles en el
corto plazo. En muchos casos, los gestores sociales deben iniciar ellos mismos un proceso de
generacin de capacidades para la gestin intercultural.
Pero incluso teniendo dichos recursos y capacidades disponibles, el dilogo intercultural
en condiciones asimtricas nunca es simple y demanda un proceso de aprendizaje continuo.
Esto es an ms importante considerando el hecho que las culturas no son estticas, sino que
siguen cambiando y transformndose, con lo cual nunca podr darse por sentada la adecuacin
cultural. Como esfuerzos
Finalmente, un aspecto crucial de la propuesta conceptual de Martn Beaumont es poner
en el centro de la gestin social la ampliacin de las capacidades de las personas. Esto constituye, en el marco de un enfoque intercultural crtico, una cuestin clave. As, solo ser posible
reducir las asimetras que impiden un dilogo intercultural pleno y la constitucin de una sociedad intercultural efectiva si desaparecen las desventajas que los pueblos indgenas tienen
en relacin al resto de la sociedad peruana. Un gran desafo para la gestin social en el Per.

b) Enfoque intercultural. El dilogo reconoce, respeta y se adapta a las diferencias existentes entre las culturas, contribuyendo al reconocimiento del valor de cada una de ellas.

42

c) Buena fe. Los gestores sociales analizan y valoran la posicin de los pueblos indgenas

43

BIBLIOGRAFA

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Por Mishell Parra Salas
Hasta el 2015, 702 millones de personas en todo el mundo vivan en extrema pobreza o, dicho de otra forma, el 9,6% de toda la poblacin mundial subsista con menos
de 1.9 dlares al da (Global Monitor Report 2015). Segn el presidente del Banco Mundial, Jim Yong Kim, somos la primera generacin de la historia de la humanidad que puede poner fin a la pobreza extrema. Dicha afirmacin flota en el aire y la interrogante acecha: es la pobreza un problema que se puede solucionar desde el mbito empresarial?
La pobreza: Punto de partida
La cumbre del Milenio de las Naciones Unidas celebrada en el 2000 fue un hito en el avance del desarrollo humano. Ese ao, 189 Estados se comprometieron explcitamente por medio
de la suscripcin a la Declaracin del Milenio a avanzar en las sendas de la paz y el desarrollo
humano, comprometindose de esta forma a ocho metas concretas a las que se denomin
Objetivos de Desarrollo del Milenio. El primero propone la erradicacin de la pobreza extrema
y el hambre, tiene como punto principal el reducir a la mitad el porcentaje de personas cuyos
ingresos estn por debajo de la lnea de pobreza nacional entre 1990 y 2015 (Sistema de Naciones Unidas en el Per 2013).
A la fecha, se han logrado grandes avances, pasando de 47% de pobreza extrema en pases
en desarrollo en 1990 a 14% en el 2015 (ONU 2015). Sin embargo, tal como indica la ONU en
el informe sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio del 2015, el progreso ha sido desigual
a travs de las regiones y los pases, dejando enormes brechas. Millones de personas siguen
desamparadas, en particular los ms pobres y los desfavorecidos debido a su sexo, edad, discapacidad, etnia o ubicacin geogrfica. Se necesitarn esfuerzos especficamente dirigidos a
alcanzar a aquellas personas ms vulnerables. (ONU 2015).

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La base de la pirmide: las oportunidades de negocio que nadie vio en el mercado

En el 2002, C. K. Prahalad, Stuart Hart y Allen Hammond, en su libro The Fortune ath the
Bottom of the Pyramid, bautizan al segmento demogrfico que vive diariamente con menos de
dos dlares como La base de la pirmide, por ser la parte inferior que concentra a personas de
bajos ingresos. Este concepto nuevo en la literatura signific un importante cambio en la forma
de ver los negocios dado que conjuntamente surgi el trmino con nombre y apellido: Negocio
Inclusivo. El propsito del libro de Prahalad es mostrar que las imgenes tpicas de la pobreza
enmascaran el hecho de que los pobres son en s mismos empresarios con alta capacidad de
recuperacin y consumidores con sentido de valor (Prahalad 2005: 5).
En esta misma lnea, Max Neff sostiene que la pobreza y, especficamente las necesidades
humanas trascienden la realidad econmica convencional porque compromete al ser humano
en toda su totalidad; por lo tanto, patentizan la tensin constante entre carencia y potencia
de los seres humanos y en la medida en que las necesidades comprometen, motivan y movilizan a las personas son potencialidad e incluso pueden llegar a ser recurso (Neff 1994:49).
Como respuesta a esta carencia y potencialidad, los negocios inclusivos vislumbran el potencial
de la activacin de capacidades de las personas en la base de la pirmide (SEKN 2010:19).
De esta forma, se abra paso a aquellos modelos que se enfocan en ayudar a los pobres
mediante la innovacin, logrando escenarios en los que los estuvieran comprometidos y, al
mismo tiempo, las empresas que les suministran servicios y productos sean rentables (Praha-

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lad 2005:6). Surgi as una revolucin en la que los gerentes comenzaban a buscar potenciales
oportunidades, dando base tambin a la investigacin y la prctica (SEKN 2010:10).
Los negocios inclusivos, soluciones desde el mercado, y la creacin de valor compartido
Segn la Red Iberoamericana de Negocios Inclusivos, se puede definir a stos como:

Iniciativas empresariales econmicamente rentables ambientalmente/ socialmente responsables que, en una lgica de beneficio mutuo beneficio, incorporan en sus cadenas de valor
comunidades de bajos ingresos y mejoran su calidad de vida a travs de: 1) participacin en la
cadena de valor como agentes que agregan valor a bienes o servicios, proveedores de materia prima o vendedores/distribuidores de bienes o servicios; y 2)su acceso a servicios bsicos
esenciales o a necesidades bsicas insatisfechas, con una mejor calidad o a menor precio. (Red
Iberoamericana de negocios inclusivos 2012)

Partiendo de dicha definicin, observamos que son iniciativas empresariales redituables

pero a la vez mejoran la calidad de vida de las personas con bajos ingresos (base de la pirmide)
para generar de este modo progreso social. A dicha conjuncin de dimensiones (econmica y
social) integradas en una misma propuesta de valor, Porter la denomina valor compartido y
es en el cual se logra la articulacin de la empresa y la comunidad.
Ahora bien, para comprender qu es la creacin de valor compartido y cmo es posible
crearlo, es imprescindible dar luces sobre el valor econmico y el valor social. Se dice que se
crea valor econmico cuando los beneficios pueden ser capturados y remunerados libremente
por sus receptores, con un precio que excede su costo de produccin (SEKN 2006:286) o, en
otras palabras, cuando el precio que el cliente paga es mayor al costo de un artculo o servicio
determinado.
La bsqueda del excedente econmico por medio del precio o la disminucin de costos
es fundamental en la creacin de valor econmico. Por otro lado, el valor social es creado
cada vez que se da respuesta a una necesidad insatisfecha, persiguiendo objetivos socialmente
deseables que estn fuera de alcance de la poblacin objetivo (SEKN 2006:287). As, un emprendimiento que pretenda crear valor social se enfrentar a un conjunto de necesidades que
pueden ser resumidas a grosso modo, segn SEKN, en:
Presencia de barreras: obstculos que impiden que una necesidad sea satisfecha. Las
barreras son de precio (costos de productos o servicios que una persona de bajos recursos no puede pagar) y/o ingreso (acceso limitado a intercambios comerciales). Algunos
ejemplos recurrentes son el acceso a educacin de calidad, bienes de consumo, acceso
a crdito bancario, informacin sobre sexualidad y planificacin familiar, y acceso a
tecnologas de informacin. Adems de dificultades en la construccin de la identidad
colectiva, tpica en sociedades fracturadas, y la lejana geogrfica que impide el acceso
a servicios pblicos bsicos.
Poblaciones objetivo debilitadas: Exclusin social que genera grupos de individuos debilitados severamente y que restringe las oportunidades de crecimiento. Es necesario
el empoderamiento ms all de medidas econmicas.
Carencia de voz: Defensa de derechos e intereses de quienes no tienen voz propia,
como por ejemplo: nios, discapacitados y medio ambiente.
Efectos secundarios indeseados: Efectos secundarios negativos desde un punto de vista social proveniente de la actividad econmica, como las externalidades negativas, o
productos que afectan la salud social, como el alcohol o los cigarrillos (SEKN 2006:297).

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Los obstculos y necesidades descritas son un punto esclarecedor para la definicin de la

proposicin de valor (quienes conforman el grupo objetivo) en los negocios inclusivos. El otro
punto relevante es cmo se generar el valor compartido. Segn Porter, las organizaciones

deben ser conscientes de la importancia del entorno de sus operaciones, tomando en cuenta
la innovacin y la localizacin de la productividad necesaria para poder obtener una ventaja
competitiva y, as, poder recibir beneficios abordando problemas de la ciudadana.
Para ello, la empresa debe identificar las necesidades de la sociedad que estn asociados
con los productos o servicios que ofrece la organizacin. Existen tres formas de crear valor
compartido segn el mismo autor:
Reconcebir productos y mercados: Satisfaccin de las necesidades por medio de la
innovacin, redefiniendo servicios y productos para obtener utilidades generando beneficios sociales que a la vez creen nuevas oportunidades y propicien el desarrollo econmico.
Redefinir la productividad en la cadena de valor: Los problemas sociales pueden crear
costos econmicos en las cadenas de valor de las empresas dado que estas necesitan
de recursos de la sociedad para poder producir. La redefinicin del diseo de produccin puede traer beneficios a las empresas por medio del ahorro, reso y reciclaje de
recursos, generando eficiencias. Adems, la relacin con proveedores de bajos recursos
por medio de acceso a insumos, financiamiento y tecnologa, los empodera y mejora
su productividad lo que a su vez se traduce en una mejor calidad de los productos que
vende a la empresa.
Permitir desarrollo de clusters locales: Las concentraciones geogrficas de empresas
relacionadas y tambin las instituciones que se crean a partir de estos, generan un aumento de la productividad, la innovacin y la competitividad, fomentando la eficiencia
y abordando brechas de las condiciones estructurales que rodean al cluster. De esta forma, hay una mejora en los ingresos, se crean nuevas empresas, se desarrolla tecnologa
y se amplifica la conexin entre la comunidad y el xito del cluster.
La relacin de la creacin de valor econmico y valor social, segn lo expuesto, se forja
cuando una empresa relaciona las necesidades sociales con su cadena de valor, proporcionando productos y servicios que beneficien al medio ambiente por medio de mayores eficiencias
y/o empoderando a los proveedores de bajos recursos para mejorar su productividad y, a la vez,
su calidad de vida.
Adems, es importante resaltar que toda aquella intervencin que realmente sea efectiva
en la base de la pirmide debe reunir las siguientes caractersticas: 1) escalable: las dimensiones del problema a abordar requieren soluciones de la misma magnitud o que puedan ser
reproducidas en otros escenarios; 2) permanente: combatir la pobreza requiere de un tiempo
prolongado y de varias generaciones que puedan trabajar en ello; 3) eficiente y efectiva: obtener mayores beneficios por medio de un adecuado manejo y explotacin de los recursos, aprovechndolos al mximo. Estos tres puntos son cruciales para la creacin de valor compartido,
de lo contrario las acciones bien intencionadas no sobrepasaran la lnea de la filantropa.
Negocios inclusivos en el Per: el caso de Condor Travel
El programa Productos Tursticos Socialmente Responsables se inici en el ao 2008, con
la finalidad de incluir social y econmicamente a comunidades rurales que presentan recursos
tursticos, potencialmente explotables, por medio del turismo vivencial, en el que los turistas
puedan ser parte de las vivencias de la comunidad. Esto a su vez propicia el conocimiento de
prcticas tradicionales y la riqueza cultural dentro de un espacio rural. La comunidad en la que
se inici fue Misminay en la ciudad de Cusco, con 100 personas que trabajan en el proyecto al
cierre ao 2015.

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El impacto de dicha iniciativa fue la mejora notable en la calidad de vida de las personas
de la comunidad desde la salud y la economa hasta la educacin de los nios, reducindose las
tasas de desercin escolar y ausentismo. Por otra parte, las capacitaciones en el brindado de
servicios para los turistas, adems de mejorar sus competencias, los ha empoderado y muchas
de dichas prcticas tambin las aplican en el da a da (CONDOR TRAVEL 2016). Es importante
mencionar que la comunidad no es la nica beneficiada, sino tambin los turistas al conocer
realidades distintas desde otra perspectiva y generando concientizacin. Adems, el xito del
programa ha permitido a Condor Travel ofrecer nuevos productos tursticos diferentes (ventaja
competitiva), por medio del turismo vivencial (MARTINEZ 2016) para obtener, de este modo,
beneficios de los mismos. As, cerca de cinco mil pasajeros han podido experimentar vivencias
en dicha comunidad (CONDOR TRAVEL 2016)
Los problemas sociales no pueden ser todos resueltos por los negocios inclusivos por medio de la generacin de valor compartido, en ocasiones es necesario la asociacin con otras
organizaciones gubernamentales y del tercer sector; sin embargo, este nuevo enfoque permite
que las organizaciones puedan rentabilizar la pobreza generando utilidades a travs de la innovacin en pos de mejorar las bajas condiciones de vida en las que an millones de personas
viven. Las empresas han dejado de ser lo malos de la pelcula para convertirse en los aliados en
la consecucin del progreso social.
BIBLIOGRAFA

PORTER, Michael y KRAMER, Mark (2011) La creacin de valor compartido. En HARVARD BUSINESS REVIEW.
Cambridge, 2011, volumen 89, pp 32 49.
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PRAHALAD, C. K. et. al. (2006) La oportunidad de negocios en la base de la pirmide: Un modelo de
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MANFRED A. Max Neff et. al. (1993) Desarrollo a escala humana: conceptos, aplicaciones y algunas
reflexiones. Montevideo: Editorial Nordan-Comunidad
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el hambre. Resumen ejecutivo del informe 2008. Per.
RSE PER TV (2015) Condor Travel gana el premio Per 2021 pr su programa Productos tursticos
responsables Entrevista a Ibis Martinez. [Videogracin]Lima: RSE PER TV. Consulta: 4 de junio de 2016
CONDOR TRAVEL (2016) Alessia Kossmehl, jefa de proyectos en Condor Wings, nos cuenta ms acerca
del proyecto de turismo rural comunitario. Entrevista del 9 de marzo a Alessia Kossmehl.

48

MEDICIN DEL VALOR SOCIAL: EL MTODO DEL RETORNO

SOCIAL DE INVERSIN (SROI)
Por Jess Zamudio Flores
La medicin del valor social ha sido siempre un reto para todas aquellas organizaciones
que generan este tipo de valor: fundaciones, ONG, empresas sociales, emprendimientos sociales y el Estado; y es que, muchas veces los beneficios de estas iniciativas son percibidos como
intangibles o de naturaleza de largo plazo, lo cual hace que sean difciles de medir (Epstein
2009: 143). La mtrica del valor social muestra de forma cuantificable el valor de sus impactos
y, as, facilita las decisiones de inversin y el rendimiento de cuentas a sus grupos de inters.
A pesar de que existe una gran cantidad de herramientas que intentan medir el valor
social, muchas de ellas son ignoradas por la poca utilidad que ofrecen. Se necesitan herramientas que sean fuertes y a la vez flexibles, de esa forma seran usadas tanto para la toma de
decisiones como para la evaluacin (Mulgan 2010: 38 40). Es por ello que el principal error
de fundaciones, ejecutivos sin nimo de lucro y responsables polticos, entusiastas de medir el
valor social, es el de asumir que el valor social es objetivo, fijado y estable, cuando en realidad
no lo es. Las personas que abordan el valor social como subjetivo, maleable y variable, crean
mejores mtricas para capturar este valor (Mulgan 2010: 38).
El presente artculo tiene la intencin de hacer un anlisis de la medicin del valor social
y para ello, se empezar precisando la importancia de medir los impactos sociales con relacin
a conceptos como valor compartido y sostenibilidad. Despus, se presentar una de las herramientas ms adecuadas para la medicin del valor social en base a lo ya descrito: Retorno
Social de la Inversin (SROI por sus siglas en ingls). Por ltimo, se describirn algunos de los
principios para emprender una mejor medicin de los impactos sociales.

Importancia de medir los impactos sociales
El objetivo de toda organizacin es crear valor, esto es claro. La nica forma de saber si la
organizacin est creando valor es midiendo su impacto en la sociedad en conjunto. Este concepto descansa en la premisa de valor compartido, la cual nos dice que: [] tanto el progreso
econmico como el social deben ser abordados usando principios enfocados en el valor, y este
valor se define por [] los beneficios en relacin con los costos, no slo por los beneficios
(Porter y Kramer 2011). De aqu se desprenden un par de puntos: primero, que el valor debe
generar progreso tanto para las organizaciones como para la sociedad; segundo, que las organizaciones deben medir sus beneficios as como miden sus costos. Es decir, los impactos deben
prestar atencin a los objetivos organizacionales, pero tambin a los beneficios y los costos que
generan en sus grupos de inters (sociedad).
La base de medida de los impactos debe ser una evaluacin social, econmica y ambiental
del conjunto de acciones organizacionales, para de esta forma seguir los principios de sostenibilidad (Epstein 2009: 3). De esta manera se lograr determinar el verdadero impacto de
los distintos resultados que genera una organizacin. Como se mencion en la introduccin,
muchos resultados son percibidos como intangibles o de muy largo plazo haciendo difcil su
medicin. Sin embargo, estos resultados igual se convierten en impactos positivos o negativos
para distintos grupos de inters y, por tanto, merecen ser medidos.
Generalmente, aquellos impactos no medidos son ignorados en el proceso de asignacin
de recursos (Epstein 2009: 286). La falta de recursos e inters asignado a distintos impactos
sociales y ambientales por parte de diversos gestores imposibilita mejorar el desempeo en
sus organizaciones tanto a nivel econmico como social. Adems, la medicin de los impactos

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socioeconmicos impulsa la colaboracin de distintos socios con fines similares, que tambin
puede ayudar a empresas, gobiernos y sociedad civil a disear esquemas ms eficaces de colaboracin, ya que puede brindar informacin sobre el valor que es posible crear y los roles que
pueden desempear los diferentes actores como parte de este esfuerzo (WBCSD 2013: 38).
Por tanto, la medicin de los impactos sociales a raz de intervenciones nos permite entender qu productos y resultados son los que crean mayor valor, para as guiar y alinear las
decisiones que se tomen.
SROI: Una metodologa para la medicin de valor social
El SROI (Retorno Social de la Inversin) es una metodologa para medir y cuantificar los
resultados (outcomes) sociales, econmicos y ambientales de un cambio generado, usando
trminos monetarios para representar estos resultados (The Cabinet Office 2009: 8). Esta metodologa se basa en un anlisis de los costos y beneficios de los resultados de un cambio esperado, mediante las actividades y productos (outputs) que realiza un emprendimiento, proyecto,
programa e incluso una organizacin entera.
Se sabe que existe una infinidad de resultados que no necesariamente tiene un valor de
mercado o valor econmico. Sucede que muchos de los resultados sociales caen dentro de esta
categora. Por ejemplo, citando el caso Anlisis del retorno econmico y social de la inversin
en el proyecto de agua y saneamiento en las comunidades de Palo de Lapa y Los Pocitos del
municipio de Len (Nicaragua) (Castro 2014), impacto ms destacado es el mejoramiento de
la salud de las familias de las comunidades mediante las conexiones domiciliarias de agua potable. El valor monetario de este impacto social no puede ser medido de forma directa, por tanto
se tiene que usar diversas herramientas (indicadores) para medir el grado de cumplimiento de
los resultados (tal vez el principal, disminucin de enfermedades de origen hdrico). En el caso
especfico, se tienen como principales indicadores para la medicin el nmero de visitas al mdico y el nivel de gasto por servicio sanitario. Posteriormente, se asigna un valor monetario a
estos resultados que carecen de valor de mercado.
Esta tarea se denomina monetizacin y los valores asignados son llamados proxy. Para el
proyecto de agua y saneamiento, el ahorro en los costos de salud o mdicos, generados por las
mejoras de salud de las familias, es un proxy que nos permite medir y cuantificar los beneficios recibidos por la comunidad, es decir una parte del valor social generado.
Al medir los resultados sociales, econmicos y ambientales a travs de una monetizacin,
el SROI permite calcular un ratio que compara los beneficios que se generan con los costos. El
clculo es tan igual a la herramienta financiera del Retorno sobre la Inversin, con la diferencia de que adicionalmente se mide el valor social generado por la inversin que se hizo en la
intervencin. El usar trminos monetarios para medir los resultados permite contabilizarlos.
Contrastando esto con el costo que se tuvo por desarrollar los productos de la intervencin, es
decir, el dinero invertido se obtiene un ratio de costo-beneficio. Por ejemplo, un ratio de 3:1
muestra que por cada S/1 invertido se genera S/3 de valor social.

Es prioritario entender las relaciones causa-efecto de las intervenciones, identificando

los vnculos existentes (Epstein 2009: 280). De esta manera podremos incluir aquello
que es relevante, es decir, los cambios que en verdad son generados por la intervencin, sin caer en el defecto ni el exceso.
El valor que se obtiene es diferente para personas diferentes en situaciones diferentes
(The Cabinet Office 2009: 45). Un resultado puede valer ms o menos para un grupo
de personas que para otros. Por tanto, la valoracin que cada grupo de inters da a
los resultados pueden ser muy distintas. Es as que es una prioridad el identificar a
los mltiples grupos de inters involucrados en la intervencin y entender cules son
prioridades u objetivos, pues esto permitir visualizar los lmites de una intervencin.
Mediante el presente artculo evidenciamos la gran utilidad e importancia de una verdadera medicin de los impactos sociales para todos aquellos que decidan emprender
una iniciativa social.
Para empezar, la medicin del valor social permitira obtener mayores recursos para estas
iniciativas, ya que la mayor parte de los inversores necesitan garantas medibles de que realmente se est generando beneficios para sus diversos grupos de inters. Tambin, medir el
valor social gua las decisiones para obtener mejores resultados. Sin embargo, los beneficios
deben ser contrastados con los costos que se generan para la sociedad, es por esto que la evaluacin deber ser del tipo social, ambiental y econmico, para as no dejar fuera ningn tipo de
costo o beneficio que la iniciativa genere.
La medicin del valor social tambin impulsa la colaboracin entre distintos socios con
fines similares ya que brinda mayor informacin acerca de los resultados que se generan, posibilitando identificar que muchos de los impactos perseguidos son los mismos. Es necesario
utilizar una herramienta flexible para la medicin del valor social, que no fije ni objetivice el
valor social, sino tomarlo como algo subjetivo y variable, que permita crear una mejor mtrica
para capturar el valor social. As tambin, es necesario que esta metodologa o herramienta
sea constantemente actualizada, reconozca los vnculos existentes de causa-efecto de sus resultados e identifique los grupos de inters y sus prioridades. En el presente artculo se escribi
acerca de una herramienta acorde a las caractersticas necesarias ya descritas. Se espera que
en el futuro se investigue ms acerca de otras herramientas para una adecuada medicin del
valor social.

Algunos principios de toda medicin del valor social

A continuacin se presentarn tres de los principios ms relevantes de la medicin del
valor social a ser aplicables en toda metodologa o herramienta de medicin:

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Las herramientas o metodologas de medicin de valor deben ser flexibles, de forma

que se adapten a la estrategia y naturaleza de la organizacin. Por tanto, deben ser
constantemente actualizadas segn las experiencias de sus usuarios (WBCSD 2013:
37).

51

BIBLIOGRAFA
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CASTRO LAMPN, Charles, Olga ARA DEL AMO y Wilmer RICKLY (2014) Anlisis del retorno
econmico y social de la inversin en el proyecto de agua y saneamiento en las comunidades de
Palo de Lapa y Los Pocitos del municipio de Len (Nicaragua). Zaragoza: ECODES
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Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo/ David Rockefeller Center for Latin
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THE CABINET OFFICE (2012) Gua para el Retorno Social de la Inversin. Traduccin de GRUPO CIVIS.
Segunda Edicin. Londres: Matter&Co.

Entrevista a Julio Gamero

Por Elizabeth Javier
La carrera de Gestin y Alta Direccin de la PUCP cuenta con tres menciones: Gestin Empresarial, enfocada en el sector privado; Gestin Pblica, enfocada en el sector pblico y Gestin Social, enfocada en el sector de la sociedad civil. Los tres sectores son interdependientes
y es por esto que la carrera de Gestin brinda una mirada global que permite brindar mejores
soluciones a distintas necesidades que se dan en la sociedad.
En esta oportunidad, entrevistamos a Julio Hernn Gamero Requena, quien es coordinador de la mencin en Gestin Social.
Dentro de la Facultad de Gestin y Alta Direccin, qu diferencia a la mencin en Gestin
social de las otras dos menciones?
Es una diferenciacin que tiene bases comunes: las tres menciones son de la carrera de gestin. En este caso, el gestor, ya en la parte pblica, social o empresarial, debe dar soluciones a
problemas que enfrenta la accin empresarial en cualquiera de sus tres dimensiones. Hay una
base comn, que es la gestin, y la particularidad de la mencin social se vincula con aquellas
actividades y esferas de la accin organizativa relacionadas con organizaciones de nuevo tipo,
como empresas tipo B y organizaciones sociales. Asimismo, lo relacionado con la comunidad
profesional para el desarrollo, donde se encuentran la cooperacin internacional, fundaciones,
las ONG y emprendimientos sociales. Es decir, hoy en da el mbito de la gestin social es ms
amplio de lo que podra haber sido en los orgenes de la mencin. Una particularidad de la
Facultad es haber mantenido esas menciones, que es una apuesta importante porque el pas
requiere de gestores en esos tres mbitos en los que se da la formacin en la facultad.
A nivel de posgrado, uno puede encontrar gerencia social, pero en trminos de la formacin en pregrado, la particularidad de la Universidad Catlica en la Facultad de Gestin es que
hay esas tres menciones. Este es un distintivo de la formacin en gestin y que, adems, lo que
se viene observando es que la formacin en gestin social es de inters para quienes hayan
optado por la gestin empresarial o pblica. Cada vez se encuentran ms alumnos que tienen
la mencin social como su segunda mencin o incluso algunos que cambian la mencin en la
que estaban por la mencin social, debido a que en el mercado tambin van identificando ms
oportunidades de desarrollo.
Entonces, qu competencias son las que necesita un gestor social en el mercado laboral
peruano?

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En general, en las tres menciones hay competencias blandas y tcnicas comunes, pero
tambin competencias especficas para cada mencin. En el tema de habilidades transversales
que se requieren estn el trabajo en equipo y el manejo de la presin y comunicacin, ya que
en cualquier mbito de la gestin el gestor asume funciones de liderazgo y conduccin para
las que necesita la habilidad de transmitir mensajes. Adems, el tema de ejercicio de liderazgo
es una de las competencias que se busca tengan los egresados y es por ello que se le da tanta
importancia al trabajo en equipo y el hecho de salir a dar y transmitir los resultados que se obtienen. Como gestores, en algn momento de su vida profesional los alumnos van a ser lderes,
van a ser jefes, directores, van a tener funciones que involucran una toma de decisiones. Entonces, estas competencias son importantes para los gestores de cualquier mencin. Adems,

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deben tener competencias tcnicas en las tres menciones, como todas aquellas herramientas
de gestin de operaciones, finanzas, talento humano, etc.
En el caso de la gestin social hay habilidades y competencias que son particulares de los
mbitos en los cuales se puede acabar desempeando la vida laboral. Por ejemplo, el tema de
involucramiento con determinados actores como las comunidades nativas, las poblaciones en
condiciones de vulnerabilidad o las poblaciones que sufren carencias especficas, pues estos actores demandan competencias distintas. En el caso de la gestin pblica es distinto, pues el pblico est bastante identificado, es un servicio pblico. En el caso de la gestin empresarial, es
el consumidor o proveedores, todos aquellos que tengan que ver con el negocio. Sin embargo,
en la gestin social se cubre una particularidad que en muchos casos no cuenta con una inclusin adecuada en los esquemas de relacionamiento, incluso desde el Estado, es decir, son sectores a los que el Estado no llega. Entonces, primero, el gestor social debe tener la capacidad
de manejar diferentes espacios interculturales. Segundo, por el tipo de destinatario o entorno
de trabajo, el relacionamiento y transmisin de mensajes de modo ms claro es clave, pues
se llega no como asistencia sino como derecho y ejercicio de ello. Tercero, manejar actores de
diferente nivel, desde ministros hasta dirigentes de rondas campesinas. Por ltimo, manejar
escenarios que no son los que se puede pensar confortables al momento de trabajar, porque
aqu parte del trabajo puede ser en el campo, en entornos que no tienen necesariamente todas
las comodidades que uno podra tener en una oficina convencional. Esencialmente estas son
las habilidades particulares que requiere el gestor social.
Por otro lado, cmo cree que han evolucionado las oportunidades laborales para el gestor
social en el mercado laboral peruano, por ejemplo hace diez aos?

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Hace diez aos poda ya pensarse que el gestor social tena un espacio de trabajo en el
mundo del tercer sector, es decir, las ONG. Sin embargo, ese es un mercado laboral que se ha
ido encogiendo por varias razones: las ONG eran tributarias de los esquemas de cooperacin
internacional de ayuda al desarrollo, pero por el mejoramiento del estndar de renta del Per
- ahora un pas de renta media alta - las fuentes de cooperacin internacional se han reducido
sustantivamente en el pas. A pesar de ello, todava hay y habr espacio en ese mbito organizacional receptor de profesionales, ya que hay lugares de nuestro territorio que tienen niveles
de pobreza y pobreza extrema bastante elevados que requieren de intervenciones especficas
para facilitarles el trnsito a mejores niveles de desarrollo. Por eso hoy da, ese mundo de las
ONG tiene su principal campo de actuacin en las zonas rurales, zonas rurales con comunidades andinas y nativas, donde est el ncleo de la pobreza del pas.
Tambin hay todo un mbito que se ha abierto y que ha estado vinculado con el ritmo de
crecimiento econmico del pas: el tema de las fundaciones, las reas de desarrollo comunitario del sector extractivo y las reas de responsabilidad social de las empresas privadas. Estas
han crecido y de forma muy importante. Incluso dira que hasta ahora hay cierta escasez de trabajo calificado o de profesionales calificados para ejercer esas funciones. Uno puede encontrar
en estos espacios, a veces, profesionales que han sido formados en otras especializaciones y
han devenido en tomadores de decisiones en fundaciones, reas de responsabilidad comunitaria de las empresas del sector extractivo o en las gerencias de responsabilidad social de las
empresas, debido a que no haba profesionales formados para trabajar ms adecuadamente en
esos espacios. Ah hay un espacio importante y quiz lo que falta es identificarlo ms, es decir
vincular profesionalmente a los egresados en gestin social con esos espacios y organizaciones
que requieren ese tipo de trabajo.

Por otro lado, est tambin el mbito del sector pblico, porque la formacin en gestin
social dispone tambin para que un profesional con esta mencin pueda trabajar en el sector
pblico, particularmente, en el conjunto de sectores o programas sociales que han ido adquiriendo una participacin muy importante en el presupuesto del pas. A grandes rasgos, tenemos como dos de los programas ms emblemticos a Juntos y Qali Warma.
Un cuarto espacio tiene que ver con los emprendimientos e iniciativas sociales. Muchas
de ellas, se encuentran en los proyectos de tesis o en la experiencia profesional de los egresados de la facultad de gestin social. Es decir, iniciativas que revelan no slo haber sido trabajadas adecuadamente para la sustentacin de tesis, sino tambin como proyectos propios de
donde insertarse laboralmente y sacar adelante una determinada idea de negocio con valor
compartido; en otras palabras, que genere valor econmico al mismo que valor social. Esta es
una tendencia que es menor pero con mucho potencial, por las experiencias que han ocurrido
en otros pases.
Finalmente, un quinto mbito es el espacio de trabajo relacionado con el sistema de Naciones Unidas, en un sentido amplio, las agencias de Naciones Unidas, la banca para el desarrollo y organismos internacionales vinculados. Las agencias de Naciones Unidas tienen como
tarea facilitar a los gobiernos la incorporacin de polticas que tomen como ejemplo buenas
prcticas ocurridas en otros escenarios. Vemos pues que ah hay un mbito amplio en el que
los egresados de la mencin puedan vincularse.
Cules son los retos que enfrenta la mencin de gestin social en la FGAD para los prximos
aos?
La Facultad de Gestin es una facultad nueva que acaba de cumplir diez aos y para una
institucin acadmica esto es bastante joven, por ende, nuestros retos tambin van vinculados
a los retos que tiene la facultad, que son los de ir generando nuevo conocimiento a partir de
evidencias que vayamos observando en nuestro pas. En el caso de la gestin social yo creo que
es donde hay menos trabajo local sistematizado, pensado, reflexionado, con conceptos testeados a la realidad. Yo creo que ah tenemos bastante camino por recorrer, al cual aporta indudablemente las tesis de nuestros egresados, porque cada tesis va generando un nuevo espacio
de conocimiento y el conocimiento, como sabemos, es acumulativo. Creo que el principal reto
va por empezar a leer, a comprender y a sistematizar con toda la rigurosidad del caso aquellas
experiencias que vienen aconteciendo en el mbito de la gestin social. Por ejemplo, las organizaciones no gubernamentales que hoy da estn en un proceso de crisis puede significar que
algunas de ellas dejen de operar como tambin que se reinventen en trminos de cmo poder
continuar con las visiones que tienen.
La gestin social podra contribuir con la reingeniera y rediseo que debe tener este espacio organizacional. Hay tambin mltiples experiencias hoy da en asociatividad que requieren
de ser analizadas y estudiadas, para permitir una sistematizacin de la realidad y, as, generar
nuevo conocimiento. Lo cual, al ser puesto en parte en los silabus de los cursos, se convierte en
un elemento que retroalimenta a los alumnos en ello. Luego, est tambin todo este escenario
que se est generando por la irrupcin de emprendimientos sociales que van apareciendo y
sera muy importante un acercamiento a ellos con una visin de sistematizar esas experiencias,
de leer, de entender sus procesos para aportar desde la gestin y la gestin social, en particular,
una comprensin y anlisis de la sostenibilidad y viabilidad de estas iniciativas, porque ah hay
un cambio muy importante que se est dando no slo en el pas, que requiere de una mirada
muy atenta por parte de nosotros para poder despus no slo ofrecer soluciones, sino ofrecer
una formacin que va ms cercana a los procesos reales. Eso va a generar los conocimientos
que se puedan compartir con nuestros alumnos.

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Finalmente, cul sera su mensaje para los futuros gestores sociales y para quienes recin
estn ingresando a la facultad y an no deciden su mencin dentro de ella?
Creo que a veces tomar una decisin de qu estudiar es complicado, porque influye desde qu han estudiado nuestros padres o conocidos hasta percepciones que podamos tener y
estas, a veces, pueden ser no adecuadas o incorrectas. Cuando uno ingresa, por ejemplo, a la
facultad de gestin, a lo mejor con lo que ms se relaciona es con la gestin de empresas, que
es el tema de administracin y de cmo gerenciar una empresa. Ahora bien, el tema de lo social
no significa que te vas a formar en sociologa o en gestin para un determinado sector, sino que
la gestin social te da herramientas para que uno pueda ser mejor gestor en un mbito de la
sociedad que tiene que ver ms con la problemtica de lo social y el desarrollo porque
estn adquiriendo habilidades y competencias que aumentan el espacio de trabajo en un rea que
es clave para el pas, pues una mejor gestin en el mbito social y de desarrollo va a hacer que los
negocios puedan prosperar mejor, porque se va a aportar procesos de mayor equidad e inclusin
y eso, al final, genera un mejor entorno para el desarrollo de la actividad empresarial. Mi mensaje,
entonces, es que los alumnos de la mencin social no sientan que tienen oportunidades limitadas,
pues las tienen tanto como las otras menciones.
Entonces, creo que un alumno que ingresa a la facultad debera tener su mente abierta
para poder tomar mejor una decisin de alguna especializacin. Lo que he visto que distingue
a los alumnos de la mencin en gestin social, quizs porque no son el porcentaje mayoritario,
es buscar hacerse visibles. Es decir, son de los alumnos que ms intervienen, que estn ms
involucrados en labores extracurriculares, que tienen una mayor inquietud en el mejor sentido
de la palabra, que se hacen visibles en las clases, no slo por las intervenciones sino por los
temas que ponen en discusin y tienen una motivacin bastante relevante. En ese sentido, el
mensaje para quienes optan por la mencin de gestin social es que las oportunidades laborales que van a tener cuando egresen con esa mencin son tan amplias como las que tienen los
de las otras menciones y que no los limita, incluso les ampla las oportunidades de desarrollo
profesional.

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LA GESTA DEL HUMANISTA O SOBRE TRES GIROS DEL CID

Por Javier Suarez Trejo
Entonces, recuerdo un verso:
Saludadme amio id, el que en buen hora inxoespada
Un verso que me ofrece dos claves para entender la gestin. De quin se habla? Del Mio
Cid, caballero castellano reconocido por su gran humanidad. Qu se dice de l? Dos cosas: que
hizo algo en buen hora y que inxoespada. Un gestor? Un hroe, una oportunidad y una
herramienta. Un gestor? Un hroe que sabe ver las oportunidades y tiene las herramientas
para llevar a cabo una empresa, una gesta. Y en el momento en que quiero llamarte, lector,
hroe oportuno y con recursos, sigo recordando. El Mio Cid es un cantar de gesta, un gnero
literario de la Edad Media. Entonces, me vuelvo a preguntar, ya dudando: por qu no puedo
ser yo un hroe oportuno y con recursos? Yo, estudiante de humanidades?
Las palabras son caminos que se bifurcan, que se multiplican en inusitados senderos. Sin
querer, o buscndolo, he usado dos palabras muy caras a ti, gestor, pero quizs ms caras
a m, humanista? (digamos, por motivos geogrficos, Pabelln H, aunque de ningn modo
exclusivamente): empresa y gesta. El Cid lleva a cabo una empresa, es decir, una tarea que
entraa dificultad y cuya ejecucin requiere decisin y esfuerzo, y, al mismo tiempo, es agente
de una gesta (que l y sus colaboradores gestionan). La gesta se configura, entonces, como
el anhelo por el cual el hroe (gestor y/o humanista) lleva a cabo su empresa: si la gestin
es la forma segn la cual se gestiona la gesta (y perdnenme el lector por este innecesario
trabalenguas), la gesta es el anhelo de la gestin no slo como ganancia material sino sobre
todo como recuerdo de un acto memorable, de un proceso que vale la pena vivirse porque ser
recordado como un bien colectivo (RAE).

En estos momentos, lector, he perdido un poco de estabilidad (como a todo hroe
le sucede) y ya no s a quin le hablo: al humanista, al gestor, a ambos, a ninguno? Pero,
quizs, la respuesta a esa pregunta no sea sino el haber presentido algo que se ha olvidado,
que los humanistas hemos olvidado: actuar como gestores (si estos han olvidado actuar como
humanistas es una pregunta que me tomara tiempo responder; y no lo har por ahora, pues no
cuento con el espacio). Lo que los estudios humansticos han olvidado4 es que los humanistas
somos (o debemos actuar como) gestores, dignos de un cantar de gesta. Eso de ningn modo
porque seamos humanistas, sino porque es ms divertido, intenso y emocionante vivir con el
ideal de llevar a cabo hechos memorables. El humanista, debido a la pereza y/o indiferencia
que lo rodean, ya no recuerda la aventura que implica la gestin de una empresa; tampoco se
arriesga por iniciativas experimentales, hbridas y/o transgresoras, ya que eso implicara jugarse una reputacin de independencia que es su ltimo bastin dentro de una sociedad que ya
no lo toma en cuenta. Quin anima a los jvenes a estudiar humanidades? Por qu importan
cada vez menos carreras como filosofa, literatura o historia?
Esto no quiere decir que no existan propuestas jvenes sobre las humanidades, pero su
radicalidad agoniza debido a una incapacidad de gestionar sus proyectos.
1La formacin profesional de las carreras de humanidades en la PUCP se asemeja, por momentos, al trabajo del
investigador a tiempo completo cuyo fin es la publicacin de papers y/o libros; baste recordar que slo un mnimo
porcentaje de los egresados de humanidades ser slo investigadores; de all que nuestra educacin no sea realista.

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El humanista se ve, entonces, desamparado en una sociedad que ya no (re)conoce su importancia, donde ya no se le recuerda o, peor an, en la que se ha olvidado su utilidad. S, utilidad. Si la poblacin no sabe o no recuerda la utilidad del humanista para la sociedad, cmo se
le puede pedir que la re-valore? Cmo criticar a una sociedad de ignorante cuando son los
humanistas los primeros que deben reconocer su grave error (necesidad de autocrtica feroz)
de no haber transformado creativamente su labor y haber permanecido en una visn de las
humanidades tpica del siglo XIX o de la primera mitad del XX? El apocalipticismo de muchos
humanistas contemporneos radica en lamentar la prdida de una cultura que ya no se sostiene por si sola: la cultura del libro.
Muchas personas siguen creyendo que el libro es el eje de la cultura. Una labor que el
humanista-gestor debe llevar a cabo hoy es relativizar el libro como espacio privilegiado del
saber: el libro no puede monopolizar la cultura de una comunidad y no slo debido a la famosa
oralidad pregonada por la antropologa por ms de medio siglo, sino porque el mundo ya no
tiene como eje la cultura escrita: la cultura hoy es performativa, es relacional, es decir, que
todos los elementos de la realidad sirven para crear sentidos que permiten comprender lo que
existe desde mltiples puntos de vista o, de modo ms radical an, desde mltiples mundos (u
ontologas); y es esto lo que los gestores ms competentes han entendido muy bien.

Para un gestor, no hay elemento de la realidad que no pueda transmitir un sentido y compartir un mensaje. Pensemos, a este propsito, en un coloquio de literatura de la PUCP y en
una estrategia publicitaria de los estudiantes de gestin de la misma universidad: en el primer
caso, el centro del coloquio ser la montona lectura de ponencias de 20 minutos, un recital
de lo ms tradicional, quizs algunas fotografas y un coffee break: es lo escrito y su secuaz el
libro los que dominan; un gestor, en cambio, pensar en el receptor de su mensaje, en todos los
medios a su disposicin para promoverlo, etc. Cuando el gestor convierte su anhelo de gesta en
una empresa, se acerca a un nuevo tipo de humanista que hace uso de todos los elementos de
la realidad para viralizar su mensaje eficientemente.
Y, sin embargo, algo falta: el porqu. Y quizs las breves lneas siguientes puedan responder a la pregunta de por qu el gestor debe acercarse al humanista: las humanidades (digamos
las tradicionales, las del Pabelln H, y estas siempre pueden extenderse; de hecho, en cierto
sentido, todas las carreras son humansticas pues se encargan de comprender al hombre; aunque este es un debate aparte); como deca, las humanidades y es esa una tesis, quizs la nica, que quiero promover en estas lneas buscan y permiten la extensin e intensificacin de
nuestra imaginacin; las humanidades, en su reflexin sobre el hombre, nos ofrecen modos de
ser hombre tan diversos y mltiples que nos permiten usualmente (ya que no siempre) tomar
decisiones ms reflexivas y creativas.
Termino estas breves notas enumerando tres giros o constelaciones que los estudios humansticos deben tomar en cuenta si no quieren perderse en la cmoda coartada de la independencia (en otras palabras, ser slo crticos y no proponer proyectos de gestin humanstica
creyendo que la sola lectura/escritura bastan o que las formas ya caducas, como un coloquio,
son suficientes para hacer algo por las humanidades):
1.Humanidades digitales o giro digital: se trata de la necesidad de aprender a utilizar lenguajes digitales como el diseo web, la edicin de imagen, los video-blogs, las cartografas
digitales, etc. No se trata slo de saber que existen sino de aprender a usarlos para descubrir
en qu medida estos lenguajes pueden transformar el propio lenguaje de las humanidades.
Ejemplo: hoy ya no se difunde una propuesta, se viraliza; y ese cambio de expresin implica una
transformacin en el modo de pensar e imaginar los circuitos de comunicacin de los diversos
saberes de una sociedad.

2.Humanidades micro-empresariales o giro micro-empresarial: se trata de reconocer que

los humanistas habitamos un mundo en el que se producen intercambios econmicos (desde la reciprocidad andina hasta un depsito bancario o viceversa). El humanista debe dejar
de pensarse slo como necesitado de un mecenas (estado, fundacin, empresa privada) para
promover sus saberes, su arte o diversas iniciativas; debemos aprender a crear alternativas
rentables y no tener miedo a ganar dinero siempre y cuando se haga de modo independiente, con justicia y como reconocimiento a un trabajo bien hecho. Debemos dejar de pensarnos
fuera del circuito econmico sin dejar por ello de buscar apoyo y reconocimiento del Estado y
diversas instituciones.
3.Humanidades ertico-pedaggicas o giro ertico-pedaggico: este punto es de suma
importancia pues se trata de abandonar la idea de que somos solo difusores o promotores
de cultura; el humanista potico-pedaggico busca, adems de promover, imaginar y producir
(poiesis: produccin) nuevos modos de relacionarnos con la cultura en tanto objetos culturales
pero tambin prcticas intersubjetivas (pedagoga); en otras palabras, se trata de ser capaces
no slo de publicar un libro sobre Vallejo sino de imaginar mltiples modos de relacionarnos
con ese objetivo cultural que, sin dejar de lado la lectura, no slo se reduzca a ella: Vallejo a
travs del diseo grfico, de la arquitectura, de la moda, etc.
Es esta la gesta (o la gestin) del humanista contemporneo quien debe recordar a aquel
Cid, que en buena hora ci la espada, y reconocer que la buena hora para su memorable gesta
es aqu y ahora, y que su espada no es sino la imaginacin, el riesgo y la bsqueda constante de
la felicidad de l mismo y de quienes lo rodean.

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Nuestros Redactores
Daniel McBride Gonzalez
Especialista en reforma del Estado, Gestin
por Resultados y Gestin Estratgica. Master in
Public Administration por Maxwell School, Syracuse NY y Licenciado en Economa por la Universidad de Lima. Ha trabajado para el programa
ResultsMinneapolis del gobierno de la ciudad de
Minneapolis y la Oficina de Control de Gestin y
Transparencia del Congreso de la Repblica, adems es docente de ESAN y la Universidad Catlica.

Miguel Crdova Espinoza

MBA e Ingeniero Industrial, con experiencia en Estrategia, Gestin de Proyectos, Logstica de almacenes/distribucin y Administracin
de ventas. Docente universitario e investigador
en temas de Teora Organizacional, Estrategia y
Gestin de Redes.

Andrea Camargo Len

Cursa el 7mo ciclo en la Facultad de Gestin y Alta
Direccin de la PUCP con mencin en Gestin
Empresarial. Ex Becaria en la Universidad FUB de
Berln por la organizacin Ernst- Reuter-Gesellschaft del programa FUBis (Freie Univer Universitt Berlin International Summer and Winter
University) para la realizacin del curso Marketing Internacional en el siglo XXI.

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Edwin Cceres Silva

Estudiante en proceso de licenciatura de
la Facultad de Gestin y Alta Direccin. Se desempea como Consultor Jr. En Open Business
International Consulting. Anteriormente trabajo como practicante de Movilizacin de Recursos en Plan International. Ha llevado cursos
en la Universidad del Pacfico bajo la modalidad de intercambio acadmico del Consorcio
de Universidades (CU).

Esmeralda Tena Mucha

Actualmente se encuentra en el noveno ciclo de la Facultad de Gestin y Alta Direccin en
la PUCP, con mencin en Gestin Empresarial.
Pertenece al dcimo Superior de su facultad. Se
desempea como Practicante de Control Documentario en Rmac Seguros y Reaseguros. Ha participado en diversos Congresos y Ponencias en el
mbito acadmico, como tambin fue parte de
UxP, organizacin que desarrolla el liderazgo mediante el coaching.

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Vanessa Vasquez Lozano

Egresada de la carrera de Gestin y Alta Direccin, Analista en el rea de Proyectos de la
Consultora RESPONDE para la Planificacin Estratgica de Proyectos. Se desempe como Practicanteen el rea de Recursos Humanos en empresas de Consumo Masivo y Banca, tales como
Mondelez International y Banco GNB. Becaria del
programa de crdito educativo Patronato BCP y
ex-integrante de la Seccin Estudiantil de Gestin
de Proyectos (SEDIPRO), Ganadora del Concurso
de Ensayos de Logstica y Operaciones 2016 realizada por la facultad de Gestin y Alta Direccin
gracias a su trabajo co-escrito.

Tusnelda De la Cruz Doria

Curso el dcimo ciclo en la Facultad de Gestin y Alta Direccin de la PUCP. Se desempeo
gestionando su propio negocio propio. Asesora
en temas de finanzas y marketing en mypes y
pymes. El 2015 asesor a la fbrica Admiral Manufacturas en temas de marketing. Licenciada
en educacin primaria por la UNFV con 6 aos
de experiencia en la educacin basada en competencias, evaluacin y propuesta pedaggica y
mediadora de nios en colegios privados de nivel. Conocimiento del idioma ingls y del idioma
alemn. Investigadora en temas de biocomercio y
negocios sostenibles.

Gerardo Ubilla Snchez

Profesor de Historia, Geografa y Educacin
Cvica. Recibe la asignacin de excelencia pedaggica en abril de 2016. Lidera en dos establecimientos educacionales la implementacin del
Plan de Formacin Ciudadana y Derechos Humanos recientemente aprobado por el Gobierno de
Chile. En febrero de 2016 realiz una pasanta en
la Facultad de Educacin de la Universidad Autnoma de Barcelona. Actualmente cursa el diplomado en Liderazgo Educacional en la Pontificia
Universidad Catlica de Chile.

Jess Donayre Rodrguez

Estudiante de Gestin Pblica que cursa el
noveno ciclo en la Facultad de Gestin y Alta Direccin de la PUCP, con experiencia en manejo
de herramientas para la formulacin y evaluacin de programas y polticas pblicas. Su inters
radica principalmente en los temas de Desarrollo
Sostenible, Reduccin de la pobreza y desigualdad, Transparencia, Finanzas pblicas, Educacin
y Mejora de la productividad.

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Marco Antonio Rodrguez Cerna

Se desempea como voluntario en la oficina PMO de la Seccin Estudiantil de Direccin de
Proyectos SEDIPRO PUCP. Ha sido practicante
en la Sub-Gerencia de Corresponsala y Wholesale en Americatel, empresa de sector telecomunicaciones y actualmente cursa el sexto ciclo
en la Facultad de Gestin y Alta Direccin de la
PUCP.

Michael Saravia Yupanqui

Estudiante becario de noveno ciclo de la
Facultad de Gestin y Alta Direccin con mencin en Gestin Pblica. Recibi el premio a la
excelencia acadmica en el ao 2015 y perteneci a la delegacin PUCP al CADE Universitario
2016. Es parte del conjunto de msica costea
del Centro de Msica y Danza de la PUCP. Tiene
inters en la investigacin y elaboracin de polticas pblicas relacionadas a temas de medio
ambiente, educacin, interculturalidad, desarrollo e inclusin social.

Franz Machaca Flores

Estudiante del noveno ciclo de la Facultad
de Gestin y Alta Direccin en la especialidad
de Gestin Pblica perteneciente al quinto
superior. Coordinador del rea de pblica en
la revista innovaG. Forma parte de la seccin
estudiantil Sedipro. Gran inters en temas de
desarrollo de polticas pblicas.

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Ivn Lanegra Quispe

Ha sido Sub Director del Instituto Nacional de
Proteccin del Medio Ambiente para la Salud Ministerio de Salud, Asesor de la Direccin General
de Medio Ambiente del Ministerio de Transportes,
Comunicaciones, Vivienda y Construccin, Gerente
de Gestin Transectorial del Consejo Nacional del
Ambiente, Gerente de Recursos Naturales y Gestin del Medio Ambiente del Gobierno Regional
de Junn, Viceministro de Interculturalidad del Ministerio de Cultura y Adjunto de la Defensora del
Pueblo del Medio Ambiente, Servicios Pblicos y
Pueblos Indgenas.

Jess Zamudio Flores

Estudiante de Gestin y Alta Direccin del noveno ciclo con mencin en Gestin Social. Inters
en la investigacin acadmica y el desarrollo de
proyectos acadmicos. Coordinador del rea de
Gestin Social en la revista INNOVAG. Experiencia
en el desarrollo y coordinacin de talleres y proyectos sociales a travs de un voluntariado en el
extranjero.

Julio Gamero
Mster en Gestin y Desarrollo por la Universidad Nacional de Ingeniera- UNI. Licenciado en
Economa por la Universidad del Pacfico. Bachiller
en Economa por la Universidad del Pacfico.Con
cursos de especializacin en proyectos sociales en
CEPAL y el INDES - BID. Ha sido Gerente de COMEPE. Director Ejecutivo, posicin regional para
Amrica Latina, de PCS, Consejera en Proyectos. Gerente en el pas en Catholic Relief Services
(CRS). Presidente de Desco. Viceministro de Promocin del empleo y Mype, entre otros.

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Elizabeth Javier Tolentino

Cursa el noveno ciclo de la Facultad de Gestin y Alta Direccin con mencin en Gestin
Social de la PUCP. Con inters en la investigacin
acadmica. Actualmente es Coordinadora del
rea de Gestin Social de la Revista INNOVA G.
En el 2014 particip de un intercambio cultural
y voluntariado para formar parte de un proyecto
social en la ciudad de Barranquilla, Colombia.
Agradecemos el apoyo constante y los consejos brindados por el Decano,
Martin Beaumont; por nuestros profesores de la Facultad de
Gestin y Alta Direccin: Miguel Crdova, Levy del guila, Daniel McBride,
Javier Surez Trejo
Estudi Literatura en la Pontificia Universidad
Catlica del Per y Filosofa en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Mgister en Artes Liberales de la Universidad de Harvard. Actualmente
est siguiendo el doctorado de Literatura Italiana
y Espaola en la misma universidad. Ha publicado
tres libros experimentales: 20+1: NOSSUM (Hipocampo Editores, 2013), 10+1: (SIN)VENTANAS
(Hipocampo Editores 2014), e (IN)FIRMITAS 5+1
(Paracadas Editores 2015). Es miembro del Colectivo Interdisciplinario TXT y del Laboratorio de
Vanguardia Pedaggica (LAVA). Interesado en temas de educacin, gestin cultural, humanidades
digitales y estudios de-generados.

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Ivan Lanegra, Julio Gamero, Nride Sotomarino y Cinthya Arguedas.

Adems, un especial agradecimiento al Jefe de Comunicaciones de la FGAD,
Guy King Barrera y al Asistente de Planeamiento y Presupuesto de la FGAD,
Diego Ali Jimenez