Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Concepto de IPA y PMI PDF
Concepto de IPA y PMI PDF
75%Confiabilidad de
programa de alcanzar
objetivo
25%Confiabilidad de
programa de alcanzar
objetivo
10%Confiabilidad de
programa de alcanzar
objetivo
90%Confiabilidad de
programa de alcanzar
objetivo
REPLANT PROYECTO
18 meses
Industria Promedio
Pagina 1/17
De la misma forma que el plazo, tambin son comparados el costo y los resultados de seguridad. As, de forma libre tenemos una fotografa de nuestros
resultados y, es claro, si no estamos bien queda mas clara la necesidad de mejorar. Ntese que el estudio puede ser realizado en la fase de FEL 3 , y all
estaremos comparando previsiones , y tambin despus de realizado, estaremos comparando resultados reales.
Ya la sigla PMI son las inciales de Project Management Institute (Instituto de
Gerenciamiento en Proyectos), que es una especie de ONG (Organizacin No
gubernamental) con sede en los Estados Unidos, con filiales en todo el mundo.
Existe tambin el IPMI, que es el International Project Management Institute
(Instituto Internacional de Gerenciamiento en Proyectos), con sede en Europa,
con los mismos objetivos. El principal objetivo del PMI es diseminar las buenas
prcticas en la gestin de Proyectos. Para eso, eligi ocho areas de conocimiento: Alcance, Costo, Calidad, RH, Comunicacin, Riesgos, Suministro y
Contratacin. Adems de esas, cuenta con un rea especifica para integrar
todas las dems areas de conocimiento: la integracin, hacer, as, un total de
nueve reas de conocimiento. Otro objetivo del PMI es certificar profesionales
que administren los ms variados tipos de Proyectos, desde desarrollo de software hasta las obras de grande porte fsico. Quien pase el examen internacional de certificacin, que tiene alto nivel de dificultad, recibe el titulo de PMP
(Project Management Professional) (Profesional en Proyecto de Gerenciamiento). (Yo tengo ese certificado desde mayo/2003, por necesidad de mi actividad profesional, en aquel entonces en Petrobras S.A.
El PMI tiene una especie de biblia, donde coloca todos los preceptos y conceptos para realizarse un Proyecto con xito: Es el PMBOK- Project Management Body of Knowledge (Fuente de Conocimiento en Gerenciamiento de
Proyectos).
Lo interesante es que, mucho antes de entablar conocimientos con esos organismos internacionales, yo ya utilizaba varias de las practicas recomendadas,
tanto por el PMI como por IPA, un poco con base en la intuicin, un poco con
base en la observacin y hasta en la experimentacin. Otras prcticas, sin embargo, tuve que aprender y sigo aprendiendo. Al final, el xito del pasado no
garantiza el xito del presente ni del futuro. Es preciso estar siempre en proceso de mejora continua. Como todos saben (si no saben, sabrn), la nica cosa
que nunca cambia es el hecho de que todo cambia, todo el tiempo. La utilizacin de las practicas formales de Gerenciamiento de Proyectos esta tornndose cada vez mas popular. Facultades y Universidades han ofrecido concurridos
cursos de pos-grado en gerenciamiento de Proyectos. La adopcin de las practicas por si solas no garantizan el xito. Sin embargo, la utilizacin sistemtica
de varios procesos necesarios para un buen desarrollo del Proyecto, es una
importante palanca en el sentido de alcanzar el xito. Los dos grficos de abajo
(figura2.2 y 2.3), reflejan una encuesta realizada por el PMI, y muestran que:
Pagina 2/17
EN PLAZO
DENTRO DEL
PRESUPUESTO
MUCHOS CAMBIOS
EN ALCANCE
USO DE LA MAYORIA
RESULTADOS
DE PROYECTOS
MEJORANDO
USO DE ALGUNOS
PUNTOS
NO USA
Figura 2.2.Impacto del uso de las tcnicas del PMI en los resultados de los Proyectos.
a) Cuanto ms intensivo es el uso de las prcticas del PMI, mejores resultados. Noten
la visualizacin clara de que, el plazo y el costo estn fuertemente ligados, que el
uso de las practicas del PMI ayudan a disminuir alteraciones en el Alcance, lo que
ciertamente mejora los resultados del proyecto. Observen tambin que a veces alcanzar los objetivos del negocio no significa necesariamente que los plazos y presupuestos fueron rigurosamente cumplidos, por ltimo, lo ms importante: Las organizaciones que utilizan plenamente el PMI, en su gran mayora han mejorado
los
resultados
en
sus
Proyectos.
En el otro extremo, son pocas las que no utilizan la metodologa del PMI, y que as
mismo han mejorado sus propios resultados.
Pagina 3/17
EN PLAZO
DENTRO DEL
PRESUPUESTO
RESULTADOS
DE PROYECTOS
MEJORANDO
MADUREZ
BAJA
Figura 2.3. Madurez en el uso de las tcnicas del PMI x resultados del proyecto
Pagina 4/17
Pagina 6/17
Como se observa, ya son designados en esta fase el Gerente del Proyecto, que
conducir hasta la entrada en Operacin regular (100%). Tambin varios miembros
del equipo del Proyecto pueden ser definidos en esta fase.
Pagina 7/17
FEL 3:
9 Diagrama de flujo, tuberas e instrumentacin (P&I).
9 Especificaciones de los Equipamientos Principales.
9 Plan de Contratacin
Pagina 8/17
Pagina 9/17
Fase Planeam.
del Negocio
Ejecucin
EVTE Preliminar
EVTE Preliminar
Operacin
Se dice que, en el Brasil, se invierte poco tiempo planeando y mucho tiempo para
ejecutar las cosas. Estoy de acuerdo con eso, y pienso que en el caso de Proyectos de Capital, esto es muy pronunciado, siendo unas de las principales, si no la
principal, causa de fracasos en la implementacin de Emprendimientos.
En la figura 2.5, ms abajo, vemos que, cuando se trata de Proyectos, la Implementacin (Proyecto detallado + Ejecucin) del mismo es apenas una parte de la
cadena. Nosotros aqu, hasta hace poco tiempo, se sospecha que aun en muchas
organizaciones, tratamos los Proyectos casi que exclusivamente en la fase de Implementacin. Esto tiene que cambiar, para que aumentemos nuestra competitividad en planeamiento y ejecucin de Proyectos, visando la buena Operacin y la
entrega de los productos al cliente del Emprendedor, como se practica en los pases que tienen gran competitividad.
Pagina 10/17
DEFINICIN
Necesidades
del Cliente
Plano de
negocio
Plano de
condicin de
contorno
Implementacin
Plano de
implementacin
Operacin
Productos que
satisfacen los
requerimientos
del cliente y son
competitivos
Otra practica que tenemos que habituarnos es la de, estudiarnos con profundidad las
fases del Plan de Negocio (FEL 1), del Plan de las Condiciones de Contorno (FEL 2) y hasta del Plan de Implementacin (FEL 3), siempre va a existir la posibilidad de cancelamiento
o de retorno para mas informaciones. Vase figura 2.6 abajo.
No OK
Cancelar o
Archivar
La literatura dice que, estadsticamente, 75% de las ideas no pasan por el Gate
numero 1; que apenas 50% de los Proyectos referentes a las ideas remanescentes
pasan por el Gate numero 2, pero que solamente 1% de ellas no pasan por el
Gate numero 3.
En Brasil, desgraciadamente, lo que ocurre es que, primero se decide, ms o
menos empricamente que se va a concretar el proyecto, y despus, dependiendo
de la organizacin, vamos a pasar solo para cumplir con las etapas, por las fases
FEL 1 y FEL 2.
No es en vano lo que la gente dice: Pero que burocracia!! Pues es claro, si ya
est todo decidido, la verdadera pegada de figuritas que significa atender los procedimientos es una verdadera tortura que solo hace que el proyecto se retrase.
De hecho, existen Proyectos cuya necesidad es tan evidente, y que se revelan mediante un anlisis ms rpido de tal manera que la autorizacin ya est implcita.
En estos casos, mi recomendacin es que se va directamente del FEL 1 al FEL
2. Pero, por favor, no peguen figuritas, seleccionando tecnologas que ya estn
Pagina 11/17
Pagina 12/17
Pagina 13/17
Planificacin de
Alcance
Secuenciam.
de Actividades
Definicin
Actividades
Avance del
Cronograma
Estimat.
Duracin
Actividades
Especificacin
de alcance
Principales
Presupuesto
de costos
Planificacin
de recursos
Estimacin
de costos
Planificacin de
riesgos
Desarrollo del
proyecto
Ntese que, a excepcin del Planeamiento de riesgo, las etapas son aproximadamente aquellas que se practican en los Proyectos en el Brasil.
Pagina 14/17
Planeam.
Calidad
Planeamiento
Comunicacin
Planeamiento
Organizacional
Montaje
de Equipo
Planeamiento
Suministros
Identificac.
Riesgos
Anlisis
cualitativo
Riesgos
Anlisis
cuantitativo
Riesgos
Planeam.
Licitaciones
Planeamiento
respuesta
riesgos
Planeamiento de Calidad? Planeamiento Organizacional? Planeamiento de Comunicacin? Planeamiento de Riesgos? Me atrevo a decir que menos de la mitad de
los Proyectos, en Brasil poseen estos Planeamientos.
La adopcin de estos Planeamientos aun de forma simplificada, y mas de
que eso, la efectiva realizacin de las acciones previstas en los planes, junto
con un firme control del mbito de aplicacin y adecuada formacin de Equipo fueran, a mi entender, los componentes principales para que fuese conducido, con xito, el Gerenciamiento de los Proyectos mencionados en el
capitulo 1.
A seguir, se encuentra una lista de otros procesos importantes, citados por el
PMBOK:
Tambin ac puedo decir que, aunque lo aprendido sobre el PMI haya ocurrido durante la implementacin del Emprendimiento, mi equipo y yo utilizamos la mayora
de estos procesos, aunque algunos en forma parcial. Ciertamente, esto contribuyo
al xito de los Proyectos. Pero como todo el mundo sabe, el xito del pasado no
garantiza el xito futuro, ms aun con un futuro donde las exigencias de todas las
partes interesadas (accionistas, empleados, sociedad, clientes, proveedores y autoridades) son cada vez mayores. As, es necesario aplicar los Procesos en su plePagina 15/17
1.- ALCANCE Estructura Analtica del Proyecto (EAP), en ingles Work Breadown Structure (WBS), en el cual los trabajos son quebrados, o estructurados
en paquetes menores, hasta que sea posible cuantificar y medir el nmero de
personas y horas involucradas en cada paquete, adems de otros recursos.
Pagina 16/17
(1) Luiz Alberto Verri, PMP, es consultor y profesor de Gerenciamiento de Proyectos en cursos de ps-grado. www.verriveritatis.com.br
(2) Pablo Marcelo Riat es Ingeniero Mecnico UTN B. Blanca Jefe de Planificacin de Mantenimiento Alto Paran S.A. MDF Misiones.
Pagina 17/17