Fundamentos de La Administracion y Teoria de Sistemas

E x c e le n c ia A c a d m ic a
TABLA DE CONTENIDO
pg.
PRIMERA UNIDAD
GENESIS Y BASES CONCEPTUALES, BASES TEORICAS, PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACION Y TEORIA DE SISTEMAS
FASCCULO N 01:
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
1.1. Naturaleza y origen de la administracin
1.2. Etimolgica
1.3. Conceptuales
1.4. La importancia de la administracin
1.5. Elementos del concepto de administracin
1.6. Relacin de la administracin con otras materias
1.7. La administracin como ciencia y tcnica
1.8. Enfoques de la administracin
1.9. Caractersticas de la administracin
1.10 La administracin en un entorno global
1.11 Administracin internacional y empresas transnacionales
1.12 Administracin de Japn y la teora z
1.13 Conducta tica y responsabilidad social en administracin.
RESUMEN
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
NEXO
EVALUACION FORMATIVA 01
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FASCCULO N 02
ANTECEDENTE Y EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
2.1. Generalidades
2.2. Antecedentes de la administracin
2.3. Antecedentes histricos de la teora administrativa
2.4. T aylor y la escuela de la administracin cientfica
2.5. Fayol y la escuela de la administracin industrial y general
2.6. La escuela neoclsica
2.7. Elton mayo y la escuela de las relaciones humanas
2.8. Max weber y el estructuralismo
2.9. Escuela de sociologa (1935-1950)
2.10. La escuela psicolgica
2.11. Teora de la organizacin
2.12. Teora de los sistemas
2.13. Once mandamientos de la administracin del siglo xxi
2.14 cmo las escuelas de pensamiento econmico
2.15. La administracin del conocimiento
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ACTIVIDAD DE EXTENSION
RESUMEN
NEXO
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FASCICULO N 03
LAS ORGANIZACIONES Y NECESIDAD DE ADMINISTRARLOS
3.1. La gerencia
3.2. Principios esenciales de la gerencia
3.3. El gerente del siglo xxi.
3.4. Tipos de gerencia:
3.5. La necesidad de la gerencia
3.6. Las funciones de la gerencia
3.7. Administradores
3.8. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional
3.9. Roles administrativos
3.10. El proceso administrativo
RESUMEN
NEXO
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FASCCULO 04
TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS
4.1. Generalidades
4.2. Concepto de teora de sistemas
4.3. Caractersticas de los sistemas
4.4. Tipos de sistemas
4.5. Parmetros del los sistemas
4.6. Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
4.7. Entorno de las empresa
4.8. La empresa. Generalidades
4.9. La finalidad principal de una empresa
4.10. Los recursos bsicos de la empresa
4.11. Se clasifican las empresas
4.12. La empresa mercantil y la nueva ley general de sociedades ley 26887
4.13. La empresa individual de responsabilidad limitada. Ley 21621
4.14. Las empresas unipersonales.
RESUMEN
NEXO
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SEGUNDA UNIDAD
PLANEACION Y ORGANIZACION
FASCICULO N 05
TOMA DE DECISIONES FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN
5.1. La toma de decisiones
5.2. La planificacin
5.3. La importancia de la planificacin
5.4. Clasificacin de la planificacin
5.5. El proceso de la planificacin
5.6. qu es planeamiento estratgico?
5.7. Caso prctico
5.8. Interrelacin entre los diferentes tipos de planes
5.9. Y lo importante para formular la visin y la misin....
5.10. Diagnstico situacional estratgico
RESUMEN
NEXO
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FASCICULO N 06
LA ORGANIZACIN Y EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.1. La estructura organizacional
6.2. Elementos de la organizacin: (requerimientos)
6.3. qu es organizar?
6.4. Estructura organizacional: (dos definiciones
6.5. Principios de una organizacin
6.6. Estructura organizativa formal
6.7. Unidades estratgicas de negocio (UEN)
6.8. La organizacin funcional
6.9. La organizacin por producto/mercado
6.10. Organizacin matricial
6.11. Estructura formal o informal de la organizacin
6.12. Enfoques contemporneos
6.13. Reingeniera
6.14. Empowerment
6.15. Cultura organizacional
RESUMEN
NEXO
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FASCICULO 07
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
7.1. Conceptos generales
7.2. Funciones y actividades
7.3. Provisin del recurso humano
7.4. Reclutamiento
7.5. Seleccin del personal
7.6. Incorporacin a la entidad
7.7. Permanencia del recurso
7.8. Desarrollo del talento humano
7.9. La evaluacin
7.10. Funciones y actividades en la administracin del recurso
RESUMEN
NEXO
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FASCICULO N 08
MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION
8.1. Generalidades
8.2. Las fuerzas externas e internas para el cambio
8.3. Los aspectos del cambio y la singularidad de cada proceso de cambio
8.4. El proceso de cambio organizacional
8.5. Los resultados del cambio
8.6. Por qu fracasan las iniciativas de cambio?
8.7. La resistencia al cambio
8.8. El proceso de cambio desde el punto de vista personal
8.9. Una estructura para facilitar procesos de cambio
8.10. Desarrollo organizacional
8.11. Innovacin
RESUMEN
NEXO
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TERCERA UNIDAD
DIRECCION
FASCCULO 09
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPOS Y EQUIPOS
9.1. Generalidades
9.2. Definicin de direccin
9.3. Importancia de la direccin
9.4. Elementos importantes para la direccin
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122
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9.5. Aspectos fundamentales del proceso de direccin

9.6. Autoridad, responsabilidad y poder
9.7. Fundamentos del comportamiento organizacional
9.8. Fundamentos del comportamiento individual
9.9. Fundamentos del comportamiento de grupo
9.10. Toma de decisiones en grupo
RESUMEN
NEXO
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FASCICULO N 10
MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS
10.1. Generalidades
10.2. Las necesidades humanas
10 .3.teora de las necesidades:
10.4. Ciclo motivacional:
10.5. Diferencia entre motivacin y satisfaccin
10.6. Influencia del grupo en la motivacin
10.7. Importancia del gerente en la motivacin
10.8. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin:
10.9. La motivacin en la gestin empresarial
10.10. El trabajo en equipo
RESUMEN
NEXO
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FASCICULO N 11
LIDERAZGO
11.1.qu relacin existe entre la direccin, liderazgo y estrategia?
11.2. El liderazgo
11.3. cules son las caractersticas de un lder?
11.4. La piedra filosofal del lder
11.5. cules son las diferencias entre un jefe y lder?
11.6. por qu es importante el liderazgo?
11.7. cules son los tipos de liderazgo?
RESUMEN
NEXO
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FASCICULO 12
COMUNICACIN Y NEGOCIACION
12.1. qu es comunicacin?
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12.2. el proceso de la comunicacin

12.3. Barreras de comunicacin
12.4. Desde el punto de vista de la administracin:
12.5. Comunicacin organizacional
12.6. Comunicacin hacia arriba, hacia abajo y lateral
12.7. Conflicto
12.8. Condiciones que predisponen al conflicto
12.9. Condiciones que desencadenan el conflicto
12.10Administracin del conflicto
12.11 los mecanismos alternativos para la resolucin de conflictos
RESUMEN
NEXO
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CUARTA UNIDAD
CONTROL
FASCICULO N 13
SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL
13.1. Definicin
13.2. Importancia.
13.3.reas estratgicas de control
13.4. El proceso del control
13.5. Tipos y fuentes de control
RESUMEN
NEXO
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FASCCULO N 14
TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
14.1. Tcnicas para el control
14.2. Fallas en el proceso de control
14.3. El control de gestin
14.4. Proceso metodolgico para el desarrollo del SCG.
14.5. Condiciones que influyen en el control de gestin
14.6. Evolucin de los sistemas de informacin gerencial
14.7. Actividades bsicas de un sistema de informacin
14.8. Actividades que realiza un sistema de informacin
14.9. Tipos y usos de los sistemas de informacin
14.10. El futuro de los sistemas de informacin
14.11. Business intelligence... Toma de decisiones
RESUMEN
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NEXO
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FASCICULO 15
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
15.1. Generalidades
15.2. Ventaja competitiva
15.3. Sistema productivo
15.4. Toma de decisiones en la ADO
15.5. La produccin como una funcin organizacional
15.6. Manufactureras vs. Servicios
15.7. La cadena de valor y la ventaja competitiva
15.8. Tipos de actividad
15.9. Panorama competitivo y definicin de negocio
15.10 a competitividad
15.11. Refuerzo competitivo
15.12. Calidad total: estrategia clave de la competitividad
15.13. Como estimular la competitividad
RESUMEN
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PRIMERA UNIDAD
GENESISY BASES CONCEPTUALES, BASES TEORICAS, PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACION Y TEORIA DE SISTEMAS
Unidad Temtica I
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
1.1. NATURALEZA Y ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN
Para comenzar a estudiar la administracin es necesario, primero que nada establecer una definicin
de esta; para esto existen dos tipos de definiciones.
1.2. ETIMOLGICA:
Ad: Hacia, direccin
Minister: Subordinacin, obediencia
Podemos etimolgicamente definir a la administracin como: Aquel o aquellos que realizan un
trabajo bajo la direccin (o subordinacin) de otros. En este concepto encontramos que siempre
habr alguien marcando el camino a seguir, y otro que la seguir u obedecer.
1.3. CONCEPTUALES:
Segn Stephen Robbins (1999) "La administracin es el proceso de llevar a cabo actividades
eficientemente con personas y por medio de ellas". Dentro de la anterior definicin encontramos a la
vez otros conceptos que es necesario definir: Proceso y Eficiencia.
Un proceso se compone de distintos pasos que debemos seguir. La administracin es
un proceso que se compone de cuatro etapas fundamentales, que son: La Planeacin, organizacin,
direccin y el control; donde cada una de estas actividades implica el desarrollo de subprocesos.
Ahora debemos establecer la diferencia entre dos trminos que a menudo son utilizados
indistintamente: eficacia y eficiencia. Eficacia es simplemente el hecho de lograr un objetivo previsto,
mientras que la eficiencia se trata de alcanzar el objetivo con el menor costo, rpido, bien hecho y el
menor esfuerzo posible. Para ser productivo se necesita ser eficiente.
Dentro de las organizaciones podemos encontrar dos tipos de personas:
administradores (nivel institucional, nivel medio gerencial y nivel tcnico operativo o de primera lnea)
y administrados. Donde el administrador es quien marcar el camino y los administrados van a
obedecer.
Los administradores se encuentran en tres niveles:
- Nivel institucional: Alta direccin, nivel estratgico. En este nivel se encarga de llevar a cabo los
programas de la empresa, desde un punto de vista global.
- Nivel medio, gerencia: Se encargan de llevar a cabo una planeacin ms particular,
generando programas especficos. Sirven de mediadores entre los otros dos niveles.
- Nivel tcnico, operativo o de primera lnea: Aqu se encargar de convertir los programas en
tareas especficas que lleven al cumplimiento de estos y para hacer esto, requiere de la utilizacin
de distintas tcnicas.
13
Tambin podemos analizar a la administracin como una disciplina y como un proceso:

* Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos,
teoras, etc.
* Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo
para lograr los objetivos de la organizacin.
La administracin es la conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin,
resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la
administracin de las organizaciones.
1.4. LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la
administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y
labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la
productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:
La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de
ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a
su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran
actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos:
maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo
no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que
se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases
esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y
empleados, etc.
1.5. ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos:
Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en
trminos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles
al mnimo costo y con la mxima calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin.
Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
14
Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado

bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de
eficiencia y eficacia.
Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es la
coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos
con la mxima productividad
1.6. RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS MATERIAS
La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y
tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse,
es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello
La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno.
a) Ciencias Sociales:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad
civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin,
reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.
b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras
geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos
perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.
la
investigacin,
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.

Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e
instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas incluyendo los
aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.
1.7. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Y TCNICA:
Ciencia: (Investiga y explica) comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad.
Tcnica: (opera la realidad) opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la
operacin y los transforma. Transforma la realidad.
Sin la tcnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel terico, no pueden ser instrumentadas ni
puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo natural de la
instrumentacin, que realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y
profundizacin de ciertas reas.
La administracin es una ciencia y una tcnica. Como tal, operar en sus dos campos y en las tres
dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura.
15
Para la consecucin de sus objetivos, la administracin deber aplicar como herramienta

esencial el mtodo cientfico (elaborar teoras, modelos e hiptesis). Pero tambin existe una tcnica
de la administracin, que cuenta con un instrumental que permite conducir una organizacin,
operativizar sus comportamientos y transformar su realidad.
CIENCIA
TCNICA
Investiga y explica.
Opera y transforma (no explica).
Se nutre de hiptesis, teoras, leyes, modelos

postulados.
Contiene reglas, normas y

procedimientos.
EXPLICATIVO: aporta el
conocimiento necesario para que la
tcnica pueda operar y transf ormar.
EVALUACIN: (de la aplicacin de sus
Campos explicaciones) realimenta el campo
explicativo, guindolo en la redefinicin o
profundizacin del nivel de explicacin
cientfica).
Realimenta el campo de
evaluacin de la ciencia,
informndole las reas de
aplicacin donde se encuentra
impotente con el actual grado
de conocimiento.
Dimensiones:
Dimensiones:
a) Histrica
a) Tcnicas tradicionales
b) Presente
b) Tcnicas modernas
c) Futura
c) Tcnicas futuras
Ciencia y tcnica de la administracin actan en forma complementaria, y a modo de interactividad

retroalimentada.
La administracin es ciencia fctica, tiene un objeto real del mundo de la cultura (las organizaciones).
Es tcnica porque implica aceptar la existencia de medios especficos utilizables en la bsqueda del
funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones.
Es tcnica con su bagaje de principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las
organizaciones.
1.8. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
1. Filosofa. Son una serie de ideas que buscan darle sentido a las cosas, un significado a lo
que hacemos.
2. Mtodo. Es una forma ordenada y sistemtica para hacer las cosas, que se aprende con la
experiencia y nos llevar siempre a obtener un resultado.
3. Procesos y estructuras. Como Organizacin debemos llevar a cabo ciertas tareas que se
interrelacionan y que se encaminan a lograr el objetivo comn. Se deben seguir procesos
especficos para cada actividad
4. Teora. La administracin es un conjunto de conocimientos que nos dicen cmo podemos obtener
mejores resultados en cualquier tipo de organizacin.
1.9. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
- Se da en toda civilizacin.
- Es necesaria en cualquier organizacin.
16
Es una disciplina heterognea.

Aporta un enfoque sistemtico para el anlisis de las organizaciones.
La importancia de una buena administracin surgi en las empresas privadas.
La administracin se fundamenta en cada ser humano.
La administracin requiere de mtodos y de una filosofa.
Peter Drucker(1990) muestra "Las nuevas realidades":

- Hombre: Su misin es hacer a la gente capaz de lograr resultados de manera conjunta para hacer
sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes.
- Nuevas formas de vida: Capacidad de contribuir a la sociedad, el hombre tiene que emplear sus
capacidades, dedicacin y esfuerzo para contribuir a la sociedad.
- Cultura: El hombre est comprometido con la integracin de personas en un proyecto.
- Desarrollo: Identificar aquellos elementos de su propia tradicin, historia y cultura que pueda
utilizarse como bloques para construir el management(hombre).
- xito econmico: Trasplantar los conceptos del hombre, hacerlos crecer.
- Valores compartidos: La industria debe tener objetivos simples, claros y uniformes, la misin
- de la organizacin tiene que ser suficientemente clara e importante para proporcionar una
visin comn.
1.10 LA ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO GLOBAL
Globalizacin y Administracin
El trmino "Globalizacin" lo traduce la ONU del ingls como Mundializacin, tratando de interpretarlo
como una gran cobertura de las prcticas o aperturas del mercado internacional.
Joaqun Arriola define Globalizacin como "la creacin de un mercado mundial en el cual circulan
libremente los capitales financieros, comerciales y productivos".
A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal como
se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos.
Michael Czinkata indica que "la globalizacin es un proceso inevitable. El mundo ha comenzado a ser
ms homogneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes. Adems, para
sobrevivir, debemos entender la importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras
compaas y competidores".
Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes empresas a la conquista del mercado,
entre stas tenemos: corporaciones multinacionales, que mantienen operaciones importantes en mas
de un pas en forma simultnea, pero que las administran a todas desde la sede en el pas de origen;
corporaciones transnacionales, que mantienen operaciones importantes en ms de un pas, en forma
simultnea, y descentraliza la toma de decisiones en cada operacin al pas local.
En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en
nuevos mercados, llegar a ms y ms potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus
horizontes empresariales. Es cierto que la globalizacin presenta como contrapartida una fuerte
competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representar
mayores dificultades.
17
1.11 ADMINISTRACIN INTERNACIONAL Y EMPRESAS TRANSNACIONALES

La Administracin internacional es simplemente el desempeo de las actividades administrativas mas
all d la fronteras nacionales.
Existen diversas categoras para describir la medida en que las organizaciones participan en el
entorno internacional
a) Organizaciones domesticas: Son las que esencialmente operan en un solo pas. Estas
empresas, por lo general, no solo obtiene sus recursos dentro de un solo pas, sino que tambin
los venden en el mismo. Aunque ocasionalmente las organizaciones domesticas hacen una venta
internacional u obtiene algn recurso fuera de su pas de origen, la gran mayora de sus negocios
tiene lugar dentro del pas en que tienen su base.
b) Organizaciones Internacionales: Son aquellas empresas con base en un solo pas pero que
realizan transacciones internacionales significativas y continuas por ejemplo, hacer la compra y/o
venta de materiales en otros pases.
c) Organizaciones multinacionales o corporaciones multinacionales: son aquellas empresas
que tiene operaciones significativas en ms de un pas.
d) Organizaciones transnacionales o globales: Son aquellas que toman el mundo entero como su
entorno de negocios.
La administracin internacional difiere de la administracin domestica por que la administracin
internacional implica operar:
a) Con diferentes soberanas nacionales
b) Bajo condiciones econmicas ampliamente dispares
c) Entre genta que vive con sistemas diferentes de instituciones y valores.
d) En lugares que experimentan la revolucin industrial en diferentes momentos.
e) Por lo general sobre grande distancias geogrficas.
1.12 ADMINISTRACIN DE JAPON Y LA TEORA Z
Teora Z.
Tambin conocida como Administracin Japonesa. (William G. Ouchi).
La teora Z forma parte de un grupo de teoras gerenciales, las cuales se originan como resultado de
la concepcin que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japn. Est teora plantea que
se consigue una mayor productividad al aplicar a los trabajadores en el proceso de la empresa. Los
fundamentos en los que se basa son los siguientes:
a) La confianza: lo que los trabajadores realicen a travs de sus actividades, refleja su actitud de
entrega y honestidad con la empresa.
b) La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que mediante
los rasgos de sus diferentes personalidades, dedica quien se acopla con quin, y de esta forma
organice equipos de trabajo que funcionen con mximo de efectividad.
c) La intimidad: el trabajo debe buscar el inters, el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo,
que se traduzcan en relaciones sociales ms estrechas de equipo.
Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utpicos, son la piedra angular del xito de
infinidad de empresas en Japn, asimismo proporcionan una actitud favorable para la
cooperacin, el rendimiento, y sobre todo la confianza y seguridad que el trabajador deposita en
sus dems compaeros y en la organizacin.
18
1.13 CONDUCTA TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN ADMINISTRACIN.

TICA
tica proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofa que estudia las costumbres; moral, del
latn moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede afirmar que la tica o la moral se refieren a
las buenas costumbres.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se encuentra la siguiente definicin de
tica: "Parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede
afirmarse que tica es "el cdigo de principios morales que prescribe normas relacionadas con lo que
es bueno y malo, correcto e incorrecto, en la conducta de las personas"
La tica estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados con la sociedad
en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.
Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto de tica:
tica personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida
personal.
tica contable: alude al cdigo que gua la conducta profesional de los contadores.
tica empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como
las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las
responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y el comportamiento de las
empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero.
Conducta tica es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con referencia al
cdigo moral vigente.
Ahora bien, LA RESPONSABILIDAD SOCIAL es la obligacin de la empresa de ejecutar acciones
que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras,
se puede decir que es la seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de la
empresa.
En cuanto a la responsabilidad social de la organizacin, existen dos puntos de vista:
El clsico, el cual seala que la nica responsabilidad social de la Administracin es maximizar las
utilidades de la empresa, y el socioeconmico, que sostiene que la responsabilidad social de la
administracin va ms all del logro de utilidades, para buscar la proteccin y mejorar el bienestar de
la sociedad en general.
La administracin tal y como hoy la conocemos es el resultado integrado de la contribucin

acumulada de numerosos empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y
divulgando obras y teoras en su campo de actividades. Por tanto, no es de extraar que la
administracin moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados
de las ciencias matemticas (incluso en la estadstica), en las ciencias humanas (psicologa,
sociologa, biologa, educacin, etc.), en las ciencias fsicas (fsica, qumica, etc.) as como el derecho
e ingeniera.
19
1.
Chiavenato, Idalberto, (2000) "Introduccin a la Teora General de la Administracin", Mc Graw

Hill, 2000. 841 pp.
Galindo, Munch, Garca, Martnez, (1991) "Fundamentos de Administracin", Trillas, 1991. 455
pp.
Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una perspectiva global"; 11va Edicin.
Mc Graw Hill, 796 pp.
Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administracin", Ed. Trillas. Mxico, 687 pp.
Reyes Ponce, Agustn. (1999) "Administracin de empresas: Teora y Prctica", Ed. Limusa. 942
pp.
Robins, Stephen y Coulter, Mary (1996) "Administracin"; 5ta Edicin. Prentice Hall, Mxico DF,
770 pp.
Robles Valds, Gloria, Alcrreca Joaqun Marcos, ADMINISTRACIN: Un enfoque
interdisciplinario, Prentice Hall, 2000.
Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administracin"; sexta edicin;
Pearson Educacin, Mxico, 688 pp.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ahora que ya tenemos las nociones bsicas sobre lo que es la administracin en las organizaciones y
de igual forma el papel que desempea el gerente en ella, vamos a conocer la evolucin del
pensamiento administrativo en las pginas siguientes.
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Nombre y Apellidos __________________________________________________________

Fecha: _________________________ Semestre: _______________Turno;______________
INSTRUCCIONES: Una vez ledo y repasado varias veces el fascculo N 01, responde de manera
correcta las siguientes preguntas:
1.
La administracin esencialmente es:

a) Una teora
b) Una ciencia
c) Un proceso
2.
La eficacia es el hecho de lograr un objetivo previsto, mientras que la eficiencia se trata de

alcanzar el objetivo con el menor costo, rpido, bien hecho y menor esfuerzo. Por lo tanto
para ser productivo se necesita ser:
a) Rpido
b) Eficiente
c) Eficaz
3.
La administracin es interdisciplinaria con:

a) Ciencias Sociales; Exactas..
b) Ciencia Pura
c) Ciencia Tcnica
4.
El hombre, la cultura, el desarrollo, las nuevas formas de vida, el xito econmico y los
valores es una nueva realidad que manifest:
a) Peter Druker
b) Henry Fayol c) Peter Senge
5.
Los Trminos: Objetivo, Eficacia, Eficiencia, Productividad, Coordinacin

de recursos, y grupos social son:
a) Caractersticas
b) Elementos
c) Conjuntos
6.
Los Procesos y Estructuras, la teora, la filosofa y el mtodo son:

a) Caractersticas
b) Disciplinas
c) Enfoques
7.
La globalizacin implica:
a) Una teora
b) Mundializacin
c) Crecimiento nacional
8.
La Teora Z es la Confianza, la sutileza y la intimidad Propuesta por:

a) William B. Werther
b) Weber Max
c) William G. Ouchi
9.
Parte de la filosofa que estudia las costumbres, moral es:

a) Lo correcto
b) La tica
c) La publicidad
10.
Es Obligacin de las empresas ejecutar acciones se sirvan tanto a sus intereses como a la
sociedad afectada por sus actividades se denomina:
a) Una utilidad
b) Una solidaridad
c) Responsabilidad Social.
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Unidad Temtica II
ANTECEDENTES Y EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
2.1. GENERALIDADES:
Esta Segunda Unidad Acadmica tiene como objeto realizar un anlisis exhaustivo pero
a la vez prctico y til para nuestra formacin profesional acerca de las diferentes teoras
administrativas propuestas desde los precursores hasta nuestros das. El propio contenido de estudio de
la administracin vara enormemente segn la teora o escuela considerada. Normalmente cada autor
o estudioso de la administracin tiende a abordar las variables y los asuntos caractersticos de
la orientacin terica de su escuela o doctrina.
La Teora General de la Administracin comenz con lo que denominaremos nfasis en las tareas, segn
la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente la preocupacin bsica fue el nfasis en la
estructura, con la Teora Clsica de Fayol y con la Teora de la Burocracia de Weber; luego apareci la
Teora Estructuralista. La reaccin humanstica surgi con el nfasis en las personas, a travs de la
teora de las relaciones humanas ampliada ms tarde por la teora psicolgica, teora sociolgica y
por la teora de la organizacin. El nfasis en el ambiente surgi con la teora de sistemas. Cada una
de esas cuatro variables: tareas, estructura, personas y ambientes; origin en su momento una teora
administrativa diferente y marco un avance gradual en el desarrollo de la teora general de la
administracin. A continuacin examinaremos los avances graduales de la Teora General de la
Administracin buscando demostrar su efecto acumulativo, con el fin de comprender las distintas
teoras, as como sus diferentes contribuciones y enfoques. Cada teora administrativa surgi como
una respuesta a los problemas empresariales ms relevantes de su poca. Todas las teoras
administrativas son aplicables dependiendo de la situacin que se nos presente, ya que hay industrias o
lugares que aun se encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo que hoy
denominamos administracin. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su
disposicin un abanico de alternativas interesantes para cada situacin.
Fuente: www.gestiopolis.com
2.2. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN
Filsofos antiguos:
Scrates: La administracin es una habilidad personal, nada tiene que ver con conocimiento
que es algo innato.
Platn: En su obra "La Repblica" habla sobre su concepto de la democracia.
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Aristteles: Fundador de la lgica antigua en su obra "La Poltica" habla sobre las formas estilos:
monarqua, aristocracia y democracia.
Filsofos modernos:
Francis Bacon: Fundador de la lgica moderna, busca la causa del problema, se relaciona con el
principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.
Ren Descartes: Fundador de la filosofa moderna en su obra "El Discurso del Mtodo", menciona los
4 principios:
- Duda sistemtica. Todo se pone en duda hasta no tener pruebas suficientes para asegurar la
veracidad de algo.
- Anlisis o descomposicin. Para resolver un problema debemos separarlo en tantas partes como
sea posible y resolver cada una por separado- Composicin. Volver a unir todo de una manera ordenada, esta vez desde su aspecto ms fcil al
ms difcil.
- Enumeracin verificacin. Comprobar que no se haya dejado nada fuera de la integracin, que
no hayamos olvidado nada.
Toms Hobbes: Habla sobre el origen del estado, el cual se va a dar mediante un contrato. Dice que
el hombre es egosta, individualista. La sociedad controla.
Rousseau: El hombre no es egosta y s le gusta vivir con los dems. La sociedad corrompe al
hombre. El hombre voluntariamente decide vivir con los dems.
Carlos Marx y Federico Engels: Hablan del origen econmico, el estado va a ser el resultado del
dominio del hombre por el hombre. La historia de la humanidad ha sido una lucha entre explotadores
y explotados.
La Iglesia Catlica como organizacin:
James D. Mooney. Hace un estudio de la Iglesia Catlica. Esta estructura muestra varias
caractersticas, hay una jerarqua de autoridad. Tiene una organizacin staff y hay una organizacin
en el tiempo. Tiene una coordinacin funcional.
La Organizacin Militar
Algunas de las caractersticas que encontramos es que nace la organizacin lineal en el ejrcito.
Existe el principio de unidad de mando; existe jerarqua de autoridad; hay centralizacin, es decir que
el que ocupa el nivel ms alto es el que va a tomar las decisiones; descentralizacin; direccin, es
decir que cada quien sabe lo que va a hacer y por ltimo el estado mayor surgi en 1665 en el ejrcito
prusiano, consista en que deba de tener estrategias y tcticas. Cambi el concepto de estado mayor
por el Gral. Sharm Horst (dice que para tener un buen staff hay que estar rotando este en lnea y staff.
El Gral. Carl Von Clausewitz del ejrcito prusiano del siglo XX. Escribi "Tratado sobre la guerra" y
"Principios de la Guerra", habla de cmo Administrar un ejrcito en guerra. Habla de la disciplina que
en la administracin es indispensable. En una organizacin hay que hacer una cuidadosa
planeacin y tenemos que afrontar un cierto grado de incertidumbre.
A finales del siglo XVIII la Revolucin Industrial se da. Esta se divide en: La Revolucin Industrial del
Hierro y el Carbn y la Revolucin Industrial del Acero, Petrleo y Electricidad.
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En la Revolucin Industrial del Hierro y el Carbn. (1780-1860), se dio:

Mecanizacin de la industria y la agricultura: Se construyen los primeros telares. Se inventa la
trilladora de algodn que procesaba 1000 libras del algodn en el mismo tiempo en el que un
hombre procesaba 5 lbs.
Aplicacin de la fuerza motriz en la industria: Se establecen los talleres o gremios; en los cuales
los maestros impartan un oficio o un arte.
Desarrollo fabril: Aquellos talleres se convierten en fbricas y los maestros se convierten en
obreros. Se viene a dar la Divisin de Trabajo. La agricultura se descuida.
Desarrollo en comunicaciones y transportes: Surgen barcos de vapor, el telgrafo elctrico, trenes,
sello postal, el telfono.
Revolucin Industrial del Acero, Electricidad y Petrleo.(1860-1914)

- Deingler inventa el motor de combustin interna y perfecciona el dnamo.
- Se da la automatizacin del trabajo, viene la especializacin.
- Dainer y Benz: Inventan en 1880 en Inglaterra el primer automvil.
- Dunlop: Perfecciona los neumticos.
- En EE.UU. un Ingeniero llamado Henry Ford fabrica automviles en serie en 1906 se conocen
como modelos T.
- Un brasileo llamado Santos Dumont empieza a llevar a cabo las primeras experiencias en avin,
esto es a principios de siglo.
- Surge el capitalismo y se desarrollan dos formas: Industrial, donde las organizaciones estn
constituidas por varios dueos; y Financiero que surge con el nacimiento de los Bancos.
- Surgen los primeros Monopolios: Conservas, Acero, Aluminio y Cobre.
- Se empieza a hablar de la separacin de la Administracin y la Propiedad.
- Viene un gran desarrollo de las empresas Holding.
La Economa Liberal
Surge como consecuencia de corrientes filosficas de ese tiempo que hablaban de la libertad. Sus
principios son:
Derecho Natural: Todos tenemos derecho a disfrutar de los bienes de la naturaleza.
Individualismo: Tener derecho a tener propiedad privada.
Libre competencia: El poder tener una empresa que me va a poder permitir competir.
Adam Smith: Creador de la Economa Liberal, en 1776 escribe "La riqueza de las Naciones", habla de
que es lo que debe de hacer un pas para generar riqueza, hay que nacionalizar la produccin y lo
vamos a hacer aplicando la divisin del trabajo y la especializacin. Habla de la importancia de la
planeacin y la organizacin. Habla de las caractersticas de un buen administrador, que es aquel que
tenga lo siguiente:
Orden
Economa
Control
Remuneracin
James Mill: En 1826 habl de cmo podemos aumentar la produccin, hay que aplicar el estudio de
tiempos y movimientos.
David Ricardo: Empez a manejar el concepto de trabajo, habla sobre el salario, mercado,
produccin.
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Newman: Las caractersticas de un administrador debe ser una persona previsora, perseverante,
tenaz, persistente y debe de tener conocimientos. Habla de 3 funciones: Planear, ordenar y conducir
procesos de produccin.
John Stuart Mill: Habla de una forma de control especfico. Primeros empresarios y primeros
industriales:
Estos sentaron las bases de la Teora Administrativa.
En EE.UU. entre 1820 y 1830 se empez a poblar y hacer grandes construcciones en la parte
noroeste. En esta poca el ferrocarril fue gran negocio.
Se invirti mucho en el rea de seguros. La mayora de los negocios de esta poca eran de tipo
familiar.
Para 1850 se tuvieron que hacer consorcios, se fueron fusionando unos con otros todo esto con el
desarrollo.
Los ms importantes consorcios fueron las constructoras, minera y ferrocarriles.
Haba grandes empresarios como: Rockefeller dueo de Standartoil, Carnegie el nmero 1 en
produccin de acero y Swift y Armour logran el monopolio de las conservas. Andrew Preston de
United Fruit, James Duke de American Tobacco, William Clarck de Singer, Mc Cormick de Produccin
de Mquinas Agrcolas, Gustavus Swift en Conservas, Westing House en Bienes Duraderos, Dainer,
Benz, y Ford en Automviles, entre otros.
Estos consorcios necesitan de Gerentes Profesionales. Todo se haca a travs de Agentes
Comerciales. Su preocupacin era la acumulacin de recursos.
Para 1880 surgen dos empresas importantes la Westing House y General Electric ellos fueron los
primeros en preocuparse por vender, crearon un rea de Mercadotecnia. Deciden establecer una
forma de organizacin funcional. Esto les permite aumentar su capital que sobrepasaba los 40
millones de dlares. Se dan cuenta de que no es muy conveniente tener agentes comerciales y que
es mejor vender directamente. Las empresas se dan cuenta de que se estn saturando los mercados
y tienen que buscar, innovar y diversificar.
Entre 1911 y 1914 muchas de estas empresas sucumbieron y empiezan a surgir las primeras teoras
de la administracin.
2.3. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
La Administracin existe desde el momento en que el hombre debi satisfacer sus necesidades
para lo cual debi administrar los recursos para subsistir. Es por ello que los antecedentes
histricos de la administracin son infinitos y existen desde que el hombre es hombre. La primera
definicin de administracin fue elaborada en el ao 5000 a.C. por los sumerios quienes fueron
adems la primera civilizacin conocida que registr las operaciones comerciales. Dos mil
cuatrocientos aos ms tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que respecta a descentralizacin del
mando y las actividades.
El primer concepto reconocido de organizacin fue elaborado por los hebreos cerca de
1491 a.C., mientras que Nabucodonosor, rey del imperio babilnico, fue el primero en incentivar a sus
subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante el salario.
En el imperio chino, el comandante Sun Tsu (primer autor de estrategia militar de la historia)
reconoci en su obra "El Arte de la Guerra" la necesidad de planear, dirigir y controlar, lo cual es una
premisa muy importante hasta nuestros das. Por otra parte; el militar, historiador y filsofo griego
Jenofonte desarroll la idea de que la administracin es un arte separado. Aproximadamente en
400 a.C., Ciro "el grande de Persia" reconoci la necesidad de las relaciones humanas y el
estudio de los materiales para hacer ms eficiente el trabajo.
25
El mtodo de la partida doble de la administracin contable fue creado en 1340 por L. Pacioli mientras
que los hermanos Soranzo iniciaron el uso del libro diario y mayor. Aos ms tarde, en 1776, el
"padre de la economa" Adam Smith transmiti a los trabajadores manufactureros el principio de
especializacin y control para poner en prctica lo que otros slo haban desarrollado tericamente.
Por su parte Robert Owen esboz la necesidad de prcticas (relaciones de personal reconocido y
aplicado) adems de capacitar al personal y brindarles mejores condiciones de trabajo a los obreros.
Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados formulamos con
anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clsicos de la Administracin para
desarrollar su trabajo. Apreciemos ahora un cuadro que nos ilustra en buena forma los principales
antecedentes de los orgenes de la administracin.
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1776
Adam Smith (Inglaterra)
Principio de especializacin de los trabajadores

Concepto de control
1799
Eli Whitney (EE.UU.)
Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control de calidad
1832
Charles Babbage
(Inglaterra)
Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal

Planes de vivienda para obreros como incentivo
1856
Daniel McCallum
Organigramas para mostrar estructura Organizacional
1886
Henry Metcalfe (EE.UU.) Arte de la administracin, ciencia de la misma
1900
Frederik Taylor (EE.UU.)
Administracin cientfica, incrementos Salariales, estudio de

mtodos. Tiempos y movimientos, nfasis en las tareas
Segn Drucker (2002) "A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano,
la llamada ciencia de la administracin solo surgi a principios del siglo XX [] Para que surgiese
se necesitaron siglos de preparacin y muchos antecedentes capaces de hacer viables las
condiciones indispensables para su aparicin".
Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio, otros ms
especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma ms acertada en que se
debe administrar una organizacin lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola
teora administrativa que sea de carcter universal.
Observemos las teoras subsiguientes desde 1903 y sus principales pioneros.
1903
1909
1916
1932
1947
1951
1954
1957
1962
1972
Administracin Cientfica
Teora Burocrtica
Teora Clsica
Teora Relaciones Humanas
Teora Estructuralista
Teora de Sistemas
Teora Neoclsica
Teora del Comportamiento
Desarrollo Organizacional
Teora Contingencial
Taylor,Gantt, Gibreth
Max Weber
Fayol, Gulik, Urwick
Elton Mayo
Weber, Etzioni
Ludwing Von Bertalanffy
Drucker, O` Donnel
Hebert Alexander Simon
McGregor, Argyris
Chandler, Skinner, Burns
2.4. TAYLOR Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

El Contexto y su vida: Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados
Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue educado dentro de una mentalidad de
disciplina y de devocin al trabajo y al ahorro ya que provena de una familia
de cuqueros de principios rgidos. En sus primeros estudios tuvo contacto
directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la
Revolucin Industrial. Abandon los estudios universitarios y se inici como
aprendiz de confeccin de moldes y mecnica en 1875.
Durante sus aos de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia,
comenz como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller
y a Ingeniero en 1895, luego de formarse en el Steavens Institute.
Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesin era la prdida de tiempo, no
soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios econmicos.
El ocio era muy comn entre los trabajadores de las industrias de su poca y sus causas principales
eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el resultado sera el despido de un
gran nmero de compaeros. Este sistema deficiente de administracin, conduca a los obreros a la
ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y
tiempo, que se reflejaba en la situacin de las empresas. Otro mal caracterstico de esta poca fue el
desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el
tiempo necesario para hacerlo as como la falta de uniformidad en los mtodos de trabajo, lo cual fue
la base del estudio de Taylor.
27
Principales Aportes: Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters

fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms
altos para los trabajadores. Para lograrlo, inici un estudio cronometrado de tiempos y movimientos,
descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr el mayor rendimiento
con el menor esfuerzo.
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz.
Concluy que el obrero ms dispuesto perciba que al final terminaba percibiendo la misma
remuneracin que su colega menos productivo, terminando perdiendo el inters y dejando de
producir segn su capacidad. De ah la necesidad de crear condiciones favorables a pagarle ms
a los obreros ms productivos.
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista
en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una
primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar
se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.
Taylor pudo brindar una solucin integral a los problemas de la industria de ese entonces que
eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postul que para aplicar la
administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del trabajador
como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.
a)
En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, debe unirse para
aumentar est.
b)
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
c)
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad
d)
La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el
trabajo (establecimiento de estndares).
e)
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
Experiencias: Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que Stoner,
Freeman y Gilbert (1997) hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine
Company:
En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en Administracin
como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en productividad con un
cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120
mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las
horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor prob lo
contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras.
Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las
que daban el rendimiento mas bajo. l disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo
perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados
fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la
precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 %, y se elev
la moral de las trabajadoras".
En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la Bethlehem Steel
Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos ensea como
Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones.
28
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a una serie de
mineros que paleaban carbn dentro de un horno. En este caso actu mejorando el diseo de
la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que produca
cansancio al manejarla por los operarios.
Su Teora: Taylor fundament su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador.
Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin
de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
Principio de planeacin: Sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin
emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la
improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral.
Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin
fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores
para que la ejecucin sea la mejor posible.
Principio
de
ejecucin:
Distribuir
de
manera
distinta
las
funciones
y
las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se public en 1911. En l
planteaba que las reglas prcticas deban sustituirse por preceptos cientficos, que era necesario
obtener armona y cooperacin en la accin grupal; obtener la produccin mxima y desarrollar
plenamente la capacidad de todos los trabajadores; para su prosperidad y la de la compaa.
La Administracin como Ciencia: Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y
tratarse cientfica y no empricamente. Taylor quera elaborar una ciencia
de la administracin para lo cual abord de manera sistemtica el estudio de la organizacin,
lo cual fue su mayor contribucin. Para esto estableci los elementos de aplicacin de la
administracin cientfica:
Estudio de tiempos y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas.
El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.
Guas de instrucciones de servicio.
La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente.
La clasificacin de productos y del material utilizado en la manufactura.
Diseo de la rutina de trabajo.
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO:
Cada obrero tena diferentes maneras y mtodos de hacer la misma tarea y una gran variedad de
instrumentos y herramientas. Mediante un anlisis cientfico y un estudio de tiempos y movimientos se
debe elegir el mtodo ms rpido y la herramienta ms eficiente y no dejarlo a criterio personal de
cada obrero.
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Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el planeamiento

y la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin del trabajo.
LIMITACIONES DE SU TEORA
Los mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores
sueldos en numerosos casos, sin embargo "los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a
este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo
disponible y conducira al recorte de personal.
Para l los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que
ejercan una presin muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades excesivas. La
importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a
trabajadores y clientes. Por ello, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que llev
a reforzar el patrn de suspicacia y desconfianza que caracteriz a las relaciones obrero-patronales.
Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armona entre
los trabajadores y la direccin, pero fueron de significativa importancia en cuanto transformaron el
pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento.
QU SE PUEDE APLICAR HOY EN LAS ORGANIZACIONES
La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor
podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la
administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la
capacitacin de cirujanos.
Los principios descriptos anteriormente no estn para nada lejos de los postulados presentados por
los administradores modernos, estudiar la obra de Taylor resulta fundamental ya que constituye
una de las bases, sino la ms importante, de la teora de la administracin moderna.
Hay muchos principios que an estn vigentes tales como la administracin como ciencia, divisin
y especializacin del trabajo, la supervisin funcional, nfasis en la eficiencia, control y el principio de
delegacin.
SUS SEGUIDORES
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de
teora de la administracin. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con
la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con nfasis en las tareas.
Taylor propuso principios de administracin cientfica que se pueden resumir en: principio de
planificacin detallada, de preparacin del trabajador, de control y de ejecucin, estableciendo
atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Taylor descubri la visin gerencial de la
empresa.
Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administracin cientfica. Henry
Lawrence Gantt (1868-1924) dej el grfico de Gantt muy aplicado an hoy como instrumento de
planificacin y control. Adems, desarroll un sistema de salarios como medio para racionalizar e
incentivar.
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) introdujeron el estudio de tiempos y
movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica y estudiaron los movimientos
elementales a los que llamaron "therbligs". Tambin realizaron estudios sobre los efectos de la
fatiga en la produccin.
30
Harrington Emerson (1853-1931) propone entre otras cosas: "Trazar un plan objetivo y bien definido
de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido comn, fijar normas estandarizadas
de trabajo (...)".
2.5. FAYOL, LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL
El Contexto y su vida
Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a la burguesa
industrial de su pas ya a diferencia de Taylor, siempre ocup cargos
directivos en las empresas en que trabaj.
Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde la
Primera Guerra Mundial. Se gradu como Ingeniero a los 19 aos e ingres a
la empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera.
En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial minera en ocasin de la exposicin
Universal, presenta un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al
aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.
A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocup la gerencia general de la
Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una situacin muy
difcil. Su administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a su sucesor en una
situacin de total estabilidad.
Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et
Gnrale, publicado en Pars en 1916. Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup
por la eficiencia; con nfasis en la Direccin y la Administracin de la Empresa y toda su vida
afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que
empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que
con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios
eran inevitables.
Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en las ciencias
exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina. Se
trata en realidad del primer intento de formular una Teora General de la Administracin.
Principales Aportes: Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacin
desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las necesidades de
esa poca, donde fundar La Escuela de la Administracin Industrial y General.
Esta escuela est formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Algunos de
ellos: Henri Farol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N.1891), Luter Gulick, entre
otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa, a travs
de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales se denomina teora clsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en
la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y
fisiolgica desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de
la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes (departamentos).
31
Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: las descendentes, mediante las
cuales el superior da rdenes a sus subordinados y la ascendentes por medio de las cuales el
subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de tomas de decisiones. Aunque
plantea en unas de sus trabajos el camino del "puenteo", especie de comunicacin horizontal
la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y aprobacin superior
y sometidas a un sistema especial de control.
Dicha escuelas posee los siguientes aportes:
- Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y administracin de
las organizaciones.
- Enuncia los 14 clsicos principios de administracin.
- Aplica un concepto de divisin de la empresa en reas y una importante metodologa
administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administracin.
El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente conceptos y principios aun
vigente, dado que son aplicables a la alta direccin de las empresas. Fayol parte de la proposicin de
que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:
- Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.
- Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
- Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
- Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas.
- Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas.
- Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre
encima de ellas.
Segn Chiavenato(1999), para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas
engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el proceso
administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que
cada cual desempea actividades
de planeacin, organizacin, etc. Como actividades
administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:
Planeacin: Involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l.
Organizacin: Proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser
dividida en organizacin material y social.
Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo rendimiento
de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.
Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus
resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
Control: Consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad
con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y
evitar su repeticin.
Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica en tanto
que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa,
es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por
tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye. Todas las ciencias,
incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat de definir sus principios generales de
32
la siguiente manera:
1) Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.
2) Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una
consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3) Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.
5) Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo
un mismo objetivo.
6) Subordinacin, de los intereses individuales a los intereses generales.
7) Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los empleados y
para la organizacin.
8) Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
9) Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo.
10) Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11) Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12) Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organizacin.
13) Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14) Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la
organizacin, en una palabra son las bases de la administracin.
2.6. LA ESCUELA NEOCLSICA
Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de
los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
- Neoclsica de Administracin Industrial (seguidores de Taylor).
- Neoclsica de Direccin y Administracin General (seguidores de Fayol).
Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs de tcnicas
complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos
informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones,
obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas
tradicionales de eficiencia y racionalizacin.
Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados
Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico.
RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLSICA
1. Neoclsica de Administracin Industrial Fabril: Formada por ingenieros que continuaron
desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre
la fbrica y el estudio de los mtodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros,
modificaron y desarrollaron estos mtodos logrando adaptarse al nuevo entorno.
2. Neoclsica de Direccin y Administracin General: Podemos citar a los siguientes autores: Gulick,
Urwick, Mooney, Koontz, etc. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los
problemas de direccin de las empresas (en especial a principios, estructura y control).
33
METODOLOGA DESARROLLADA POR LOS NEOCLSICOS

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando de
lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones. Gulick expone que la tarea de
administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y
controlar):
* Planificacin
* Organizacin
* Formacin del plantel
* Direccin
* Coordinacin
* Rendicin de cuentas
* Confeccin de presupuesto.
LA ENUNCIACIN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
La Escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un conjunto de principios,
tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de
una mayor extensin en cuanto al nmero de principios como tambin a las aplicaciones de la lista
original de 14 puntos enunciada por Fayol.
As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y ODonnell llegaron a 61.
2.7. ELTON MAYO Y LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La Teora de las Relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de
la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de
Hawthorne, fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que
la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del
administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido
cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas
de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente
entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico
como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin
cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses
patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema
de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de
vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la
fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos,
cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente".
CONTEXTO POLTICO Y SOCIAL DE LA POCA
Despus de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo poltico como en lo social y
econmico influyen en las organizaciones. Desde 1920 hasta la Segunda
Guerra Mundial se van reemplazando las monarquas por regmenes democrticos. As el sistema
autoritario se va convirtiendo en uno ms participativo.
34
La creciente demanda de participacin increment la afiliacin sindical, fortaleciendo las estructuras

de agremiacin de los trabajadores, que por esa va tratan de lograr y exigir su participacin. En
toda Europa los sindicatos crecen en nmero y en vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza
laboral. Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de la legislacin social.
Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas como mbitos alejados de su
influencia a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites de contratacin y
a restringir los usos abusivos del poder de contratacin de las empresas. Simultneamente se
producen importantes desarrollos en las ciencias afines (Sociologa y Psicologa). La expansin de
desarrollo y teoras de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor conocimiento sobre las
variables de la conducta y el comportamiento, que permiti elaborar modelos ms realistas y ms
integrales aplicados a todo nivel.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.
Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por
completo en el grupo.
En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como
miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s
mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante
cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus
compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el
comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales
en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no
apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a
que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos
aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos.
2.8. MAX WEBER Y EL ESTRUCTURALISMO
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un
grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano cuyo principal exponentes es el economista alemn
Max Weber. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la
empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano,
abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin
formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos
personales y entre los estmulos materiales y sociales.
Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando
especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos
comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento,
estructura de formalizacin.
35
Principales Aportes: Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa
y la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centr su
atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad
legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen divino. Considera que es una
herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay
quienes pueden ejercerla y quines no.
WEBER DISTINGUE TRES TIPOS FUNDAMENTALES AUTORIDAD:
Autoridad tradicional: Aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en que siempre se ha
procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en
el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con cargos hereditarios.
Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un
tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin
determinada de la poblacin lo desea.
Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia personal del superior.
Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del lder: el jefe
es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la
santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el tiempo, tiende
a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos
de carisma rutinario de la sucesin apostlica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad porque creen racionalmente en la
legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los
individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer sta (autoridad) en el contexto de aqullas
(normas). Est basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades polticas. Hasta
los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran nmero
de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos
tradicionales.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est determinada por los puestos
y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales,
olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de
autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose
en normas legales que habran de determinar la base a la convivencia social, poltica econmica.
2.9. ESCUELA DE SOCIOLOGA (1935-1950)
Contexto y representantes ms importantes:
Segn Hermida, Serra, y Kastika (1992) las investigaciones que haba realizado Mayo, a pesar de
sus limitaciones, debemos tener en cuenta el importante caudal de informacin y el hecho de que
haya detectado variables de indudable significacin para poder comprender la conducta
organizacional. Los anlisis de Mayo tenan una dimensin informal lo cual pasar a ser patrimonio de
la investigacin.
Las ideas de Mayo haban quedado inconclusas por diferentes factores, entre los cuales podramos
distinguir que la informacin no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no pas de ser solo un
mero relevamiento y no se formularon teoras que le dieran universalidad, otro factor a tener en
cuenta es que Mayo posea una visin absolutamente irreal y falaz desde el punto de vista cientfico
ya que supona que los conflictos se podan resolver o evitar con comprensin, amor y cordialidad.
36
Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch, French, Bavelas, Lippit, White, Likert y
Worthy. En su mayora fueron socilogos o socilogos sociales. Trataron de retomar las bases de
Mayo y de all eliminar los interrogantes que existan y otros que fueron surgiendo, debiendo continuar
sus investigaciones. Teoras. Las investigaciones sobre la participacin y la estructura grupal.
Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes que luego de los
estudios de Hawthorne haban quedado. Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la
importancia de la participacin, y sentaron las bases de aplicacin de tres esquemas de
participacin muy diferentes entre si y por consiguiente con resultados muy disparejos.
Estos tres esquemas consistan en:
1. La no participacin: aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de lder, sus
resultados son generalmente negativos.
2. La participacin amplia de poder ser aplicada garantiza excelentes respuestas, pero su mayor
falencia es que su aplicacin se hace dificultosa en grupos numerosos.
3. La participacin relativa: este tipo de participacin se da a travs de representantes y aunque sus
resultados no alcanzan a los de la participacin amplia, es el mejor mtodo que se puede aplicar
cuando el grupo es numeroso.
Lewin (2003) se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos tipos
de lderes para cada uno de los grupos. l pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:
1. Jefe autoritario: Este no mantena un trato amistoso, sino que sin permitir la participacin
de los miembros daba rdenes firmes.
2. Jefe Democrtico: Este mantena un trato cordial tratando de integrarse al grupo, ofreca
sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.
3. Jefe permisivo: Demostraba desinters afectivo y emocional, dejando que el grupo hiciera lo que
quisiera o pudiera, les permita participar, pero no exista aliento organizado.
Los resultados demostraron que un jefe democrtico puede dirigir un grupo desarrollando
condiciones adecuadas de trabajo, un clima clido y amistoso, participacin y responsabilidad, la cual
permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por ms que estn solos, esto slo se logra
con el inters por las actividades, que a su vez lleva a una creciente calidad y produccin.
En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de produccin eran superiores a los restantes
grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo plazo era decreciente. El ritmo de
actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia fsica del jefe, ya que ante la ausencia de
este los miembros bajaban su ritmo por la falta de inters derivada de su nula participacin. El clima
de actividad es autoritario, que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas
formas.
Finalmente en el grupo permisivo, su produccin era la de peor calidad. Los obreros deban recurrir
al jefe sin que este se acercara e interesara por la actividad y los problemas que se les
presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboracin entre los miembros,
cada uno actuaba desconectado del resto. Los operarios padecan una importante frustracin.
Debido a estas experiencias se confirm la existencia de una tipologa grupal y del liderazgo:
Grupos que necesitan y/o aceptan lderes autoritarios.
Grupos que necesitan y/o aceptan lderes democrticos.
Grupos que necesitan y/o aceptan lderes permisivos.
Luego de las experiencias se demostr que los mejores resultados se daban en los grupos con
lderes democrticos.
37
2.10. LA ESCUELA PSICOLGICA

Contexto: A partir del paradigma de Hawthorne, la administracin ya no puede ignorar, en sus teoras
y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en las
decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda dentro de la
empresa cierto grado de participacin, se vincula con sus compaeros formando grupos, elabora
normas y cdigos especficos, y exige cierta comprensin. La escuela de la psicologa intento
investigar y descubrir todo lo referente al individuo en funcin de los grupos. As se incorporaron los
conceptos de grupos pequeos, primarios y secundarios, la elaboracin de normas grupales, su
estructuracin, el papel del lder y los aspectos vinculados a la participacin y a la existencia a los
cambios. Tambin existi una escuela de psicologa que se dedic a conocer al individuo como tal.
Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son realizadas por individuos
y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teoras de la administracin sobre dicho
fenmeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan solo una parte del problema, mientras
que para la psicologa el individuo es la parte ms importante del problema y centra su atencin sobre
l, reduciendo la organizacin a un aspecto complementario o quiz secundario. La Teora de Mc.
Gregor
Teora X: La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de
una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca
los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una
constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados,
correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario. Las personas tienen aversin
para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para
que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su nica motivacin es el dinero.
Teora Y: El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que
proporcionar las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo
que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin,
facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de
los objetivos. Se sustenta en:
- El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en s.
- No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por
conseguir los objetivos de la empresa.
- Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las
compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
- La gente est motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos
organizacionales.
- La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin".
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En: www.douglasmcgregor.com (Douglas Mc Greegor) Anlisis Transaccional: Esta Teora fue

formulada por Eric Berne. Su hiptesis parte de analizar los estados primarios del ego, definiendo que
existen tres categoras: la relativa al nio, la relativa al padre y la que se refiere al adulto. El papel del
padre acta en funcin de cmo se le ense a actuar al individuo. El papel del nio ser actuar tal
como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por ltimo el adulto tendr que actuar en forma
meditada.
QU SE PUEDE APLICAR HOY EN LAS ORGANIZACIONES?
Los psiclogos a travs de sus investigaciones permiten descubrir la complejidad de la realidad del
comportamiento o de la conducta del individuo.
El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje es una introduccin notablemente
enriquecedora para un administrador, ya que le permitir interpretar muchos de los problemas
que se presenten en las empresas, y le posibilitar recurrir a un psiclogo especializado en
comportamiento organizacional.
2.11. TEORA DE LA ORGANIZACIN
La Teora de las Organizaciones tiene como objetivo central el descubrir las limitaciones que tiene la
racionalidad humana.
Parte del hombre administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y
busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del hombre econmico que acta
racionalmente y busca maximizar el beneficio.
La teora intenta ayudar a esa racionalidad del Hombre Administrativo, ya sea actuando sobre l a
travs de la capacitacin, incentivacin, motivacin, o bien rehaciendo el esquema donde se
desenvuelve, es decir, la organizacin.
Teora:
Postulados de la teora de la organizacin: La escuela de la teora de la organizacin brinda
contenidos muy ricos y extensos, los cuales son desarrollados por medio de diversos autores que
analizaron los diferentes temas de manera independiente realizando cada uno los aportes que
consideraban necesarios; por lo mencionado nosotros vamos a explicar los postulados de la teora
de la organizacin a travs de seis grandes aspectos que incluyen las caractersticas de la teora
desarrollada:
- Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y propuesta de bsqueda de una
estructura metodolgica adecuada.
- Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia Organizativa.
- Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el balance de contribuciones y
compensaciones.
- Teora de la formacin de los objetivos de la organizacin.
- Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos.
- Teora de la decisin.
Autores principales:
Hemos mencionado a lo largo de este apartado a los autores ms influyentes en torno al desarrollo de
la teora de la organizacin.
Sin duda el autor ms importante es Herbert Simon al cual consideramos padre de esta teora,
aunque no podemos obviar a otros tales como Barnard y Cyert. Todos los anteriores realizaron
aportes notables en cuanto a la participacin de las personas en la toma de decisiones, la fijacin de
objetivos, en s, a la bsqueda de la mejor forma de definir y estructurar a la organizacin.
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2.12. TEORA DE LOS SISTEMAS

Contexto Histrico: El contexto en el que se desarrolla la Teora de los Sistemas,
es el de una Guerra Fra, la cual se dio entre dos bloques totalmente
opuestos en sus ideas: El Comunista y el Capitalista.
Pero en realidad se puede decir que esta guerra fue ms all de estos dos
bloques, sta se poda encontrar en el tercer mundo, en los pases no
alineados, pero sus respuestas a los conflictos estaban realmente
condicionadas por algn bloque.
La Guerra Fra evit una confrontacin directa generalizada, con extremos
de tensin nunca antes visto, nunca sin que llegase a violentarse.
La tensin permanente se puso en marcha, la amenaza militar constante, tanto convencional
como nuclear, junto a la confrontacin ideolgica y la guerra econmica, lo que alter profundamente el
tejido social, econmico y poltico del conjunto de pases que forman la sociedad internacional y alter la
psicologa colectiva de los pueblos.
Una de las causas de esta llamada "Guerra Fra" es la incapacidad de las naciones para cooperar y
realizar las polticas pactadas, al acabar la Segunda Guerra Mundial, haca prever algo por el estilo.
Estados Unidos tema que URSS sacase partido de Europa y Asia y las sometiese variando as su
mercado internacional y la URSS viceversa con lo que ambas estaban en permanente tensin.
El control nuclear pudo establecerse durante la guerra fra por un equilibrio de terror: una cosa es
aceptar los riesgos de un ataque convencional; otra muy distinta es provocar con ello nuestra
propia y segura destruccin. Adems, los miembros del Club Nuclear Internacional eran pocos y sus
sistemas polticos permitan minimizar las posibilidades de decisiones suicidas. En esas
circunstancias, la eventualidad del aniquilamiento total signific, paradjicamente, garanta de paz. El
mundo conoci uno de los perodos histricos ms prolongados sin un choque frontal entre
grandes potencias.
Todas las definiciones del inters nacional en los asuntos internacionales tienden a la suavidad y a lo
irrecusable: todas parecen caer, de una u otra forma, la necesidad de crear un entorno internacional
que conduzca a la supervivencia. (VER TEORIA DE SISTEMAS)
2.13. ONCE MANDAMIENTOS DE LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI
La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual. Si
los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital
intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la
produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las personas que hacen parte de
ellas trabajaran con ms corazn por ser los mejores.
Bsicamente los once (11) mandamientos de Kiernan (2002) hacen referencia a la potenciacin del
capital intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos:
1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y
haz que otros sigan tus pasos.
2. Innovar o Morir! Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones,
realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos escondidos, luego implsalos
lo ms que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fjate en todos tus
colaboradores y en todos los procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y
apalancar.
40
4. Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El anlisis y la reflexin son muy
buenas, pero no llegars a ningn lado sin llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido
antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto
porque tu competencia se mueve ms rpido de lo que te imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes cmo decirlo en la
junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error
valen.
6. Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando las barreras internas
que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional,
empodera a tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios, formas
de compensacin y de capacitacin, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: E m p o d e r a a tus colaboradores,
dales autonoma y capacidad de decisin, si tu los contrataste es porque son los mejores cree en
ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor
crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados Unidos. Convirtete en un dirigente
global, s as como suena, las economas emergentes tienen crecimientos muy rpidos que puedes
aprovechar.
9. Admite que la revolucin eco industrial est sobre nosotros: Los resultados financieros no
son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economa y medio
ambiente son ms estrechos da a da.
10. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si tienes la posibilidad de
conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa,
tendrs una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades,
nuevos productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers lder.
11. Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: No basta con mediciones
estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debes detectar los factores
dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu
empresa.
2.14. COMO LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO ECONMICO HAN CONTRIBUIDO AL
DESARROLLO DE LA ECONOMA EN EL SIGLO XXI?
Las escuelas del desarrollo econmico que ms han influido son las escuelas marginalistas que
empezaron a introducir los conceptos de utilidad y productividad marginal. Respecto al pensamiento
es evidente que Carlos Marx fue el pensador muy influyente para el Siglo XX, sus ideas acerca de
luchas de clases y la distribucin ineficiente produjeron grandes transformaciones sociales, y dos
bloques econmicos y sistemas econmicos, el capitalista y el socialista comunista.
Respecto al siglo anterior, es importante destacar a tres importantes Pensadores econmicos:
Jhon Maynard Keynes: Keynes analiz en profundidad los problemas relativos a las depresiones
prolongadas en La teora general sobre el empleo, el inters y el dinero. Argument la inexistencia
de mecanismos de ajuste automtico que permitan a la economa recuperarse de las recesiones.
Afirmaba que el ahorro no invertido prolonga
el estancamiento econmico y que las inversiones empresariales dependen de la creacin de
nuevos mercados, de la utilizacin de nuevos adelantos tcnicos y de otras variables independientes del
tipo de inters o de ahorro.
41
Peter F Drucker: Quien es considerado el Padre de la Administracin Moderna y el ms importante

pensador administrativo del mundo. Drucker, afirma que aunque hoy es muy tentador administrar slo a
corto plazo, debido a los cambios rpidos en la forma de hacer negocios, tambin resulta muy
peligroso. Una de las cosas que deben aprender los gerentes es el equilibrio entre corto y largo plazo,
muy pocos lo hacen.
2.15. LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO
La clave del xito para triunfar en el siglo XXI: la administracin del conocimiento.
El mayor valor de las empresas del Siglo XXI ya no viene de activos fsicos como edificios,
terrenos maquinaria. Es el conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y
productos lo que cada da se convierte en el activo ms importante. El xito de las
organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez ms de:
Su capacidad de sistematizar el conocimiento.
Entrar en un entorno de mejora continua.
Competir en un mundo globalizado.

No basta con:
Tener informacin y datos.
Tener procesos certificados (ejm: ISO9000).
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO?

La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito (el que sabe un
trabajador especfico) en explcito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un
activo estratgico de la organizacin.
La administracin del conocimiento implica la adecuada explotacin de datos e informacin
para transformarlos en conocimiento y entendimiento.
Los datos y la informacin son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a
preguntas como qu?, cundo?, cunto?, a qu hora?
El conocimiento responde a preguntas que empiezan con cmo?, es decir, todo aquello que
generalmente slo algunos miembros de la organizacin sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido
transformado en un conocimiento explcito.
El entendimiento responde a preguntas que empiezan con por qu? lo cual permite a la organizacin
mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones para corregir
deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.
La sabidura implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones
estratgicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los xitos.
42
1.- Explicar las 4 fases del Experimento de Hawthorne. Segn la Teora General de los Sistemas.
2. Describa una organizacin que se adhiera al mtodo sistmico.
La evolucin de la teora administrativa es un proceso largo, complejo e inevitablemente sujeto a la

disparidad de pensamientos de los numerosos autores que intentaron dar solucin a los problemas
que surgieron en las distintas organizaciones en cada momento histrico.
Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones es el contexto, por eso resulta
fundamental la compresin de las condiciones en que se encontraban las organizaciones para poder
comprender el porqu de las teoras y aplicaciones de autores tales como Taylor, Webber y
Simon, entre otros, como as tambin delimitar sus fallas y limitaciones.
La administracin no se form en un solo da y no fue una sola persona la creadora de todo sus
contenidos, fundamentos y observaciones, sino que alberga los aportes de las teoras que se
desarrollaron y se seguirn desarrollando, ya que an no se ha llegado a un techo de conocimiento
ya que la realidad es siempre cambiante e indeterminable por lo que siempre habr lugar para otros
enfoques y anlisis.
En administracin, han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos
varias concepciones acerca de la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin.
1. Alvarez, Hctor Felipe; (2000) "Principios de Administracin"; 2 edicin; Ediciones Eudecor;

Argentina; 593 pp.
2. Chiavenato, Idalberto, "Introduccin a la Teora General de la Administracin"; Cuarta Edicin.
Bogot, Mc Graw Gill, 1997. 1089 pp.
3. Heinz Weihrich. (1997) "Excelencia Administrativa. Productividad mediante administracin por
objetivos". Editorial Limusa, Mxico. 684 pp.
4. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una perspectiva global"; 11va Edicin. Mc
Graw Hill, 796 pp.
5. Martina Menguzzato y Juan Jos Renau. "La direccin estratgica de la empresa.
Un enfoque innovador del management". Editado por el MES. s/f.
6. Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administracin", Ed. Trillas.
Mxico, 687 pp.
7. Rodrguez Valencia, Joaqun. (1998) "La Administracin con Enfoque Estratgico", Ed. Trillas. 655
pp.
8. Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administracin"; sexta edicin; Pearson
Educacin, Mxico, 688 pp.
43
Habiendo estudiado la evolucin del pensamiento administrativo desde los egipcios hasta nuestros
das ahora vamos a dedicarnos al estudio primero de las organizaciones y la necesidad de
administrarlas.
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a N 02
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INSTRUCCIONES: Una vez ledo y repasado varias veces el Fascculo N 02, responde de manera
1.
Se le considera el padre de la economa.
a) L. Pacioli
b) Robert Owen
c) Adam Smith
2.
Se le considera como gestor de la Teora Burocrtica.

a) Elton Mayo
b) Max Weber
c) Von Bertalanffy
3.
Se le considera como gestor y promotor de la Desarrollo Organizacional.

a) McGregor, Argyris
b) Taylor
c) Drucker
4.
No se le considera gestor y promotor de la Teora Contingencial.

a) Chandler
b) Fayol
c) Skinner
5.
Es padre de la Administracin Cientfica, su principal inters fue la elevacin de la productividad

mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos para los trabajadores.
a) Taylor
b) A. Smith
c) Max Weber
6.
No es seguidor de Fredrick Taylor

a) Gantt
b) Frank Gilbreth
c) Chandler
7.
Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.

a) Taylor
b) Fayol
c) Bertalanffy
8.
Mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando de lograr una
aplicacin al real problema de las organizaciones.
a) Max Weber b) Koontz y ODonnell c) Gulick y Urwick
9.
Segn la TGS, la Jerarqua de los sistemas considera los distintos tipos de sistemas del
universo el cual proporciona una clasificacin til de estos, fue propuesto por:
a) Kennet Boulding b) Bertalanffy
c) Bertalanffy
La administracin del conocimiento implica la adecuada explotacin de datos e informacin
para transformarlos en:
a) Conocimiento y entendimiento b) Teora y prctica c) Ciencia
10.
44
Unidad Temtica III

LAS ORGANIZACIONES Y NECESIDAD DE ADMINISTRARLOS
3.1. LA GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del
proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: "...el trmino (gerencia) es difcil de definir: significa
cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...".
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,
etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
3.2. PRINCIPIOS ESENCIALES DE LA GERENCIA.
La Fundacin Peter Drucker en un documento seala los siguientes principios esenciales del
Management:
1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer
que stos trabajen juntos.
A este respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes, sino que depende de
nuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempearnos como buenos jefes. En
muchas ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico se le asciende al nivel de jefatura, y
sucede que "se pierde un buen tcnico, y se gana un mal jefe", historia muy comn en nuestras
empresas.
2. El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su
propia historia y tradicin que servirn de ladrillos para construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propsitos de la empresa, lo cual
constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios
para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la bsqueda de la
excelencia, debe hacrseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas
organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.
3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo existen fuera de ella.
Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de
este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una
permanencia duradera en el mercado.
3.3. EL GERENTE DEL SIGLO XXI.
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del maana, el
ciberespacio, la globalizacin, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a
la realidad, informados y listos para actuar.
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Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por:

Estructuras organizacionales ms giles.
Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
Madurez en el mercado.
Diversificacin de productos.
El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI:
1. Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos
que se le asignen.
2. Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder dentro del grupo.
3. Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero adems, reconocer y
felicitar cuando las cosas se hacen bien.
4. Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las
acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser
siempre la misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en
las viejas costumbres:
La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la intolerancia y el regao
constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un equipo que no lo apoya.
Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo,
ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada da deseosos
de enfrentar los nuevos retos.
Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores.
Dejar de correr ante lo urgente. La administracin fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo
realmente importante.
La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el
cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin
de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia.
3.5. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa u organizacin siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesaria la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu? y cundo la
gerencia es necesaria?.
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es
responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no
nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual por definicin, consiste de ms de una
persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo trabajar unidos a fin de lograr
dicho objetivo.
46
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar
las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la
accin del grupo. De esta manera la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
3.6. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un
proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos
de varias funciones fundamentales. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que
se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y
proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as
como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de
una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La
clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados.
A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen
una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo
objetivo es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua,
estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente,
todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de
una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que
sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y,
como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms
ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
47
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es
por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de
un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
La Administracin es un proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los
miembros de una corporacin, a travs del uso de los recursos disponibles de la empresa para
alcanzar las metas establecidas.
El trabajo del administrador profesional se nutre de la teora, de las tcnicas y prcticas
administrativas y de la experiencia personal. Su formacin requiere del dominio de conocimientos de
la conducta humana: individual, grupal y social. De ah la necesidad de que se aplique al estudio de la
psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y organizacional.
La empresa como organismo social se desenvuelve en sociedades con normas que regulan la vida
de los organismos sociales, tanto en su actividad mercantil como en su relacin con los trabajadores.
As, a travs del derecho civil se regulan contratos con otros organismos y personas. Por otro lado,
existe una normativa ecolgica que impone restricciones y obligaciones a las actividades industriales.
3.7. ADMINISTRADORES
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener
algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios,
de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus
mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Produccin, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms
importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias aplicarlos de manera
adecuada.
3.8. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL
ROBERT L. KATZ, identifico tres tipos de habilidades para los administradores. A ellos se les puede
agregar un cuarto la capacidad de disear soluciones.
Habilidad Tcnica
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y
procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por
ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de
ensearle como usarla.
Habilidad Humana
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la
creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.
48
Habilidad Conceptual
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una
situacin y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad De Diseo
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser
eficiente, en particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en
posibilidad de ser algo ms que ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un buen
ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l.
3.9. ROLES ADMINISTRATIVOS

A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco
principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones sostenidas durante
largo tiempo acerca de las funciones de un administrador.
Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los
administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemtica procesaban la
informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los administradores que estudi se
ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos y de corta duracin.
Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufran constantes
interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve
minutos. Pero, adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un esquema de categorizacin
para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus
trabajos.
Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles que estn
muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras especficas de
comportamiento administrativo.
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene
una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una
graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de
estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los
administradores tienen unrol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y
disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.
49
Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan
informacin al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del
administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que
obtiene informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de
enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a travs de una
asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace.
Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan
informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hacen por medio de la lectura
de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del pblico, lo que
puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llam el rol de
seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan como conducto para transmitir
informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos
representan a la organizacin frente a extraos los administradores tambin desempean el rol de
voceros.
Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de
decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que
mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones
correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de
recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y
monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean como negociadores cuando analizan y
negocian con otros grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades.
Roles gerenciales Segn Henry Mintzberg.
3.10. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos
que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas
principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos podr aclararnos
mejor estas dos fases.
50
La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella, partiendo de

una clula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser
en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le
son propias o especficas.
La segunda etapa. Cuando ya est totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en
toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada
complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.
De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una
o pocas personas, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando est
debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento
normal del mismo, para lograr los fines propuestos.
Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos criterios de
diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:Henry Fayol. Etapas: Previsin,
organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin,
ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, seis
son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases.
Fase esttica, compuesta por la previsin, planificacin y la organizacin, en donde se da respuesta
a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente.
La otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, permite ver con mayor
claridad lo que al momento se est haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones, y aqu se
encuentran las fases de integracin, direccin y control.
Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y dinmica, es debida a la relacin que
se tiene con las personas. Generalmente en la fase esttica se tiene poca o nula relacin con
personas, en tanto que en la fase dinmica, existe gran actividad e interaccin con otros seres
humanos.
Proceso Administrativo en Prctica
En la prctica el Proceso Administrativo no se da necesariamente en forma ordenada y sistemtica;
se puede dar de forma simultnea y no necesariamente en el orden establecido. (Ver figuras).
51
1. Comente los cambios que repercuten en el trabajo de los gerentes en su institucin.

2. Analice y comente porque es importante tener conocimientos de la administracin incluso si uno
no piensa ser gerente.
Los gerentes son los miembros de la organizacin que integran y coordinan el trabajo de otros.
Puede tener diversos ttulos como supervisor, jefe de departamento, decano o gerente de divisin,
vice presidente, presidente y director general. El rol del gerente ha cambiado los puesto de de
muchos trabajadores tradicionales incluyen a hora actividades administrativas, en especial de
equipos. A medida que los empleados de tipo no administrativo estn asumiendo responsabilidades
que tradicionalmente se haban considerado propias de la gerencia, las lneas de marcacin entre los
gerentes y los no gerentes se han vuelto difusas.
La conclusin de Mintzberg en su estudio de cinco altos ejecutivos es que los gerentes desempean
10 roles o comportamientos diferentes, los clasifico en tres conjuntosEn uno de los primeros estudios de habilidades administrativas, Robert Katz identifico tres
habilidades que los gerentes necesita: La tcnica, las humanas, la conceptual inclusive el de diseo.
52
1. Alvarez, Hctor Felipe; (2000) "Principios de Administracin"; 2 edicin; Ediciones Eudecor;

Argentina; 593 pp.
2. Chiavenato, Idalberto, "Introduccin a la Teora General de la Administracin"; Cuarta Edicin.
3. Heinz Weihrich. (1997) "Excelencia Administrativa. Productividad mediante administracin por
4. Hermida, J. y Serra, R. y Kastika, E, (1992) "Administracin & Estrategia", Buenos Aires, Macchi,
662 pp.
5. Jarillo, Jos Carlos: (1990) "Direccin Estratgica". McGraw-Hill. Madrid, 874 pp.
6. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una perspectiva global"; 11va Edicin. Mc
Graw Hill, 796 pp.
7. Martina Menguzzato y Juan Jos Renau. "La direccin estratgica de la empresa. Un enfoque
innovador del management". Editado por el MES. s/f.
8. Munch Galindo, Lourdes(2003) "Fundamentos de Administracin" Ed. Trillas. Mxico 687 pp.
9. Rodrguez Valencia, Joaqun. (1998) "La Administracin con Enfoque Estratgico", Ed. Trillas. 655
pp.
10.Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administracin"; sexta edicin; Pearson
Habiendo estudiado las organizaciones y la necesidad de administrarlas por los gerentes, la

habilidades y roles que deben contar en estos tiempos tan inciertos y desafiantes ahora vamos e
dedicarnos al estudio de la Teora de sistemas.
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INSTRUCCIONES: Una vez ledo y repasado varias veces el Fascculo N 03, responde de manera
1.
Los principios de Gerente en la actualidad son:

a) Es ciencia b) Es cultura c) satisfacer necesidades cliente d) todas las anteriores
2.
Cuando hablamos de gerencia estamos bsicamente cumpliendo funciones bsicas:

a) Planear b) Organizar c) Dirigir d) Controlar e) Todas las anteriores.
3.
El gerente es la persona responsable de dirigir y el administrador:

a) Planea b) Organiza c) Dirige las actividades de otros
4.
El Gerente del Siglo XXI debe ser aquella persona que impulse:
a) Estructuras organizacionales no ms giles
b) Apalancamiento por medio de un excelente producto
c) Aprovechamiento de las ventajas competitivas
d) Madurez en el entorno
5.
Quienes son responsables del xito y/o fracaso de la gestin de las organizaciones.
a) Los subordinados b) Los administradores c) La gerencia
6.
Para Ud. que es Vital:

a) La Previsin b) El Control c) El planeamiento d) La Direccin
7.
La habilidad conceptual es:

a) Capacidad para trabajar con personas
b) Capacidad de percibir el panorama general
c) Capacidad para resolver problemas
8.
La habilidad del Diseo es:

a) Es la capacidad de resolver problemas del trabajador
b) Solucin prctica de un problema
c) Posesin de conocimientos.
9.
Los roles identificados por Mintzberg son:

a) Interpersonales, decisin y informacin
b) Interpersonales, decisin y autocrticos
c) Interpersonales, democrticos y transaccionales
10. En la Prctica el Proceso administrativo est conformado por:

a)5 Funciones b)3 funciones c)4 Funciones
54
Unidad Temtica IV
TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS
4.1. GENERALIDADES
La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales
en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la
conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de
conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un
enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que
facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las
ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora
organizacional moderna.
El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el
intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos.
La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino
tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea
como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda
vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y aportes
metodolgicos.
4.2. CONCEPTO DE TEORA DE SISTEMAS
Teora:
Grupo congruente de hiptesis presentadas para explicar la relacin entre los
hechos observados para construir una base slida para pronosticar
acontecimientos futuros (relacionados al campo empresarial).
Sistemas:
Es una organizacin, las funciones y las actividades que se realizan para
alcanzar objetivos organizacionales.
La empresa visto como un sistema, es un conjunto de elementos interdependientes e nter actuante
tales como el potencial humano, los Recursos Fsicos, el capital; estos interactan en un medio
ambiente a travs de un plan, una organizacin, direccin y control.
4.3. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS
1. Propsito u objetivo, todo sistema debe tener un propsito y / o funcin, los elementos que se
relacionen entre s tratan de alianzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad, la empresa es un todo orgnico visto como sistema, reaccionar
globalmente ante cualquier estmulo produccin en cualquier parte del sistema.
3. Entropa, los sistemas tienen la tendencia al desgaste, a la desintegracin, cuando aumenta
la entropa, los sistemas empresariales se vuelven obsoletos y cdigos en el tiempo, los
nuevos paradigmas reemplazan a los antiguos.
4. Homeostasia, es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema, ante cambios del entorno
empresarial, los sistemas tienden a adoptarse y alcanzar un nuevo equilibrio interno.
55
4.4. TIPOS DE SISTEMAS

1. En cuanto a su constitucin
Sistemas Concretos o fsicos, est compuesto por los activos fijos de la empresa, los
materiales, etc. tales como las mquinas, equipos, es decir el Hardware.
Sistemas abstractos, est compuesto por planes, hiptesis, conceptos, ideas, est
inmerso en el pensamiento de los trabajadores, es decir es el software.
2. En cuanto a su naturaleza:
Sistemas cerrados, no tienen contacto en el medio ambiente que lo rodea, son hermticos
ante cualquier influencia ambiental.
Sistema abiertos, tienen contacto de intercambio con el ambiente en materia y energa.
Tambin los sistemas pueden clasificarse como:
Sistema natural (sistema solar, sistema circulatorio, etc.)
Sistema artificial (la empresa)

Los sistemas pueden unificarse:
o
Sistemas flexibles se adaptan a las modificaciones del medio ambiente, tales como: Los
sistemas econmicos, polticos, sociales, culturales, legales, etc.
o
Sistemas Rgidos, su concepcin y estructura varan muy poco, tales como el sistema
solar, sistema biolgico del hombre, sistema de carretas, sistema climatolgico, etc.
4.5. PARMETROS DEL LOS SISTEMAS
Todo sistema se caracteriza por determinados parmetros que son constantes arbitrarias que
caracterizan la dimensin y propiedades de un sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
- Entrada o ingreso (Input)
- Procesamiento o transformacin (Throughput)
- Salida o Resultado o producto (Tutput)
- Retroalimentacin (Feedback)
- Ambiente interno y externo (environment)
Representacin Grfica
INPUT
PROCESAMIENTO
OUTPUT
FEEDBACK
4.6. CARACTERSITICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
1. Comportamiento probabilstico y no determinstico de las organizaciones.
Toda organizacin es afectada por los cambios ambientales, las variables desconocidas e
incontrolables son los protagonistas para que la gerencia reaccione al cambio del entorno, el
comportamiento humano no es totalmente previsible.
56
2. Las organizaciones es parte de la sociedad y est constituida por partes menores.

3. Interdependencia de las partes, las unidades orgnicas se encuentran interrelacionadas e
interconectadas, un cambio en una de ellas, afecta el comportamiento de las otras.
4. Homestasis o Estado firme, esto se logra cuando las organizaciones presentan: la
unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad se refiere a que la gerencia busca
lograr los mismos resultados ante los cambios del ambiente y el progreso se orienta hacia el
fin deseado.
5. Fronteras sin lmites, es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema.
6. Morfognesis, todo sistema organizacional tiene la capacidad de modificar su estructura
bsica para obtener mejores resultados del sistema.
La empresa es un sistema abierto que interacta permanentemente con el entorno empresarial.
4.7 ENTORNO DE LAS EMPRESA
Como ya se imaginan, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad econmica. Existe
gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al
entorno en que se desenvuelve la organizacin.
Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de manera
significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos: Macro ambiente y
Microambiente.
El Macro ambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una
organizacin.
Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre
los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:
Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada con

inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en

aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en
educacin y las instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones
demogrficos, etc.
Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes

del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones
gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad

de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.
Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico, incluyendo la

preocupacin por el medio ambiente.
El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se
relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan
los servicios de la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y

financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los
mismos grupos de consumidores o clientes.
57
Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y
nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro
de un pas determinado.
Representacin Grfica
Ambiente Organizacional
A. INTERNO Y A, EXTERNO
V. Sociales y
culturales
Institucin
Financiera
V. Tecnolgicas
Competidores
Clientes
Proveedores
EMPLEADOS
LA ORGANIZACION
Sindicatos
obreros
Gobierno
ACCIONISTAS Y CONSEJO DE
ADMINISTRACIN
Gropos de
interes especial
Los Medios
V. Econmicas
V. Polticas y
Legales
V. Ecologicos
La empresa tambin puede analizarse como un conjunto de funciones que interactan entre s en las
diferentes arcas que es parte del proceso administrativo, se puede sintetizar este sistema de la
siguiente manera:
EMPRESA
OrganizarOrganizarINSUMOS
Dirigir
Dirigir
PRODUCTO
Planear
Planear
Controlar
Controlar
Finanzas
Personal
Producc
in
Ven
tas
Log
stica
Marketing
RETROALIMENTACIN
ENFOQUE SISTMICO
1.
2.
3.
4.
Conocimiento
administrativ os, metas de los reclamantes

y uso de los insumos
Insumos
H umanos
C apital
A dministrativ os
T ecnolgicos
I nsumos M eta de los

demandantes
E mpleados
C onsumidores
P rov eedores
A ccionistas
G obiernos
C omunidad
O tros
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ORGANIZACIN
INTEGRACIN
DE PERSONAL
DIRECCIN
Revitalizacin del sistema
Revitalizacin del sistema
PLANEACIN
CONTROL
Para generar
58
productos
Productos
1. E mpleados
4. S atisfaccin
2. C onsumidores
5. Integracin de metas
3. U tilidades
4.8. LA EMPRESA. GENERALIDADES

Qu es una empresa?
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos humanos,
financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de bienes y/o servicios
para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.
Cul es la relacin empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin, es donde se
encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la
necesidad, por ejemplo:
Dicha relacin producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia entre el
producto y el mercado es uno de los principales factores para el xito de la empresa.
4.9. LA FINALIDAD PRINCIPAL DE UNA EMPRESA
Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva de dueo,
gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
Satisfacer a los clientes
Obtener la mxima rentabilidad
Obtener resultados a corto plazo
Beneficiar a la comunidad
Dar servicio a los clientes
Beneficiar a los empleados
Dar imagen personal
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarse en la
mayora de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generacin de
excedentes que posibiliten su reproduccin de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer
al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con
esas condiciones, obviamente ira al fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmica, se requiere de una
interpretacin dinmica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones
para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual est orientado a
mantener y mejorar la empresa.
4.10. LOS RECURSOS BSICOS DE LA EMPRESA
Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos,
etc
59
Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.

Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento ms
importante dentro de la organizacin.
Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en
una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, tcnicas de induccin, tcnicas de evaluacin
del desempeo, etc.
Cules son las funciones bsicas de toda empresa?
Recursos Humanos: dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la
empresa.
Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en productos terminados,
listos para ser consumidos.
Mercadotecnia: dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los productos.
Finanzas: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos financieros de la
empresa.
Administracin: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin, planificacin, organizacin,
integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la empresa.
4.11. SE CLASIFICAN LAS EMPRESAS:
Existen varios tipos de clasificacin de las empresas, entre las principales tenemos las siguientes:
1. Por su tamao:
PEQUEAS Y MEDIANAS (PYMES) LEY 28015
1 Pequeas (de 1 a 50 empleados Niveles de ventas) anuales
Entre 51 y 850 UIT)
Autoempleo (0 empleados)
Microempresas (De 1 a 10 empleados)
Empresas pequeas (De 10 a 50 empleados)
2 Medianas (De 50 a 250 empleados)
GRANDES EMPRESAS
Empresas Grandes (250 375 empleados)
Empresas muy grandes (Ms de 500 empleados)
2. Por su actividad econmica:
- Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por
ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques y canteras, etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes, mediante la transformacin
de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por ejemplo, electricidad, agua,
manufactura, etc.
Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales
como almacenes, libreras, farmacias, supermercados, etc.
Financieras: empresas del sistema financiero que efectan prestamos a personas y
organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos.
Empresas de Servicio: se dedican a la prestacin de servicios no tangibles, tales como
transporte, limpieza, etc.
60
3. Por su constitucin patrimonial.

- Pblicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autnomas, Municipalidades, etc.
Privadas: las que se dedican a la produccin de bienes y/o servicios a la vez que buscan lucro,
y su capital est formado por aportes de personas particulares.
- Mixtas: Propiedad en parte pblica y en parte privada.
- Social: si el capital est en su mayor parte en manos de los trabajadores
4. Por el mbito territorial de su actividad
Locales o regionales: En una localidad o regin
Nacionales: En una nacin.
Multinacionales: Dentro y fuera del pas
Globales: Actividad en sector econmico a nivel mundial
5. Por su orientacin hacia el lucro
Empresas con nimo de lucro: (los propietarios esperan recibir una
Compensacin por su capital)
Empresas sin nimo de lucro
no persiguen obtener beneficios
nunca distribuyen beneficios entre socios o propietarios.
en muchos casos se financian con las Aportaciones peridicas de los socios.
6. Por su forma jurdica
Es decir, atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.
Podemos distinguir:
Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde frente a terceros con
todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada. Es la forma ms sencilla de establecer un
negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.
Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por varias personas. Dentro
de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad
comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada y las sociedades de economa social,
como la cooperativa.
4.12. LA EMPRESA MERCANTIL Y LA NUEVA LEY GENERAL DE SOCIEDADES NLGS LEY
26887
Reglas Aplicables a todas las Sociedades:
Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en
comn de actividades econmicas.
Toda sociedad debe adoptar una de las formas prevista en la Ley
La Sociedad Annima se constituye en un solo acto por los socios fundadores o en forma
sucesiva mediante oferta a terceros.
Los otros tipos de sociedades slo pueden constituirse simultneamente en un solo acto.
La sociedad se constituye por lo menos con dos socios, que pueden ser personas naturales o
jurdicas.
La sociedad se constituye por escritura
61
1. La Sociedad Annima
La Sociedad Annima puede adoptar cualquier denominacin, pero debe figurar necesariamente
la indicacin Sociedad Annima o las siglas S.A. cuando se trate de sociedades cuyas
actividades slo pueden desarrollarse de acuerdo con la ley por sociedades annimas, el uso de
las siglas es facultativo.
El capital en las sociedades annimas es representado por acciones nominativas y se integra por
el aporte de los accionistas, quienes no responden personalmente de las deudas sociales. No se
admite el aporte de los servicios en la sociedad annima.
Para que se constituya la sociedad es necesario que tenga su capital suscrito totalmente y cada
accin suscrita pagada por lo menos en una cuarta parte, igual regla se sigue para el aumento de
capital que se acuerden.
rganos de la Sociedad: La Junta General de Accionistas es el rgano supremo de la sociedad.
Los accionistas constituidos en Junta General debidamente convocada y con el qurum
correspondiente, deciden por la mayora que establece esta ley los asuntos propios de su
competencial. Todos los accionistas incluso los disidentes y los que no hubieran participado en la
reunin, estn sometidos a los acuerdos adoptados por la Junta General.
Administracin de la sociedad: La administracin de la Sociedad est a cargo del Directorio y de
uno o ms gerentes, salvo que el estatuto disponga la no existencia de Directorio en este caso la
administracin corresponde a la Junta General de Accionistas. El estatuto establece el nmero de
Directores, cuando en nmero es variable la Junta General establece el nmero, en ningn caso el
nmero puede ser menor que tres.
La Gerencia: La sociedad cuenta con uno o ms gerentes designados por el Directorio, salvo que
el estatuto reserve esa facultad a la Junta General.
Formas Especiales de Sociedad Annima:
La Sociedad Annima Cerrada: Esta sociedad no debe tener mas de 20 accionistas y no tiene
acciones inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores. La denominacin debe incluir la
denominacin Sociedad Annima Cerrada o las siglas S.A.C.
La Sociedad Annima Abierta: se considera que la Sociedad Annima es abierta cuando cumple
uno o ms de los siguientes requisitos:
1. Ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertibles en acciones.
2. Tiene ms de 750 accionistas.
3. Ms de 35% de su capital pertenece a 175 o ms accionistas, sin considerar en este nmero a
aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al 2 por 1000 del capital o
exceda del 5% del capital.
4. Se constituya como tal: o,
5. Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptacin a dicho
rgimen. La denominacin debe incluir la indicacin Sociedad Annima Abierta o las siglas
S.A.A.
2. La sociedad colectiva.
En la Sociedad Colectiva los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones
sociales. Todo pacto en contrario no produce efecto contra terceros.
La sociedad colectiva realiza sus actividades con una razn social que se integra con el nombre
de todos los socios o de algunos o alguno de ellos, agregndose la expresin Sociedad Colectiva
o las siglas S.C.
La persona que, sin ser socio, permite que su nombre aparezca en la razn social, responde como
si lo fuera.
62
3. La sociedad en comandita
Puede ser Sociedad en Comandita Simple y Sociedad en Comandita por Acciones.
En las sociedades en Comandita simple se aplica las disposiciones relativas a la Sociedad
Colectiva, siempre que sean compatibles con lo siguiente:
a) El pacto social debe sealar el monto del capital y la forma en que se encuentra dividido. Las
participaciones en el capital no pueden estar representadas por acciones ni por cualquier otro
ttulo negociable.
b) Los aportes de los socios comanditarios slo pueden consistir en bienes en especie o en
dinero.
c) Salvo pacto en contrario, los socios comanditarios no participan en la administracin
d) Para la cesin de la participacin del socio colectivo se requiere acuerdo unnime de los socios
colectivos y mayora absoluta de los comanditarios computada por capitales. Para la del
comanditario es necesario el acuerdo de la mayora absoluta computada por persona de los
socios colectivos y de la mayora absoluta de los comanditarios computada por capitales.
Sociedad en Comandita por acciones: se le aplican las disposiciones relativas a la sociedad
annima, siempre que sean compatibles con lo siguiente:
a) El integro de su capital est dividido en acciones, pertenezcan stas a los socios colectivos o a
los comanditarios.
b) Los socios colectivos ejercen la administracin social y estn sujetos a las obligaciones y
responsabilidades de los directores de las sociedades annimas.
c) Los socios comanditarios que asumen la administracin adquieren la calidad de socio colectivo
desde la aceptacin del nombramiento.
d) La responsabilidad de los socios colectivos es ilimitada.
4. La sociedad comercial de responsabilidad limitada.
En la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital est dividido en participaciones,
iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni
denominarse acciones.
Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales.
La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada tiene una denominacin, pudiendo utilizar
adems un nombre abreviado, al que en todo caso debe aadir a indicacin Sociedad Comercial
de Responsabilidad Limitada o su abreviatura S.R.L.
El capital social est integrado por las aportaciones de los socios. Al constituirse la sociedad, el
capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participacin, y depositado en una
entidad bancaria o financiera del sistema financiero nacional a nombre de la sociedad.
5. Las sociedades civiles.
La Sociedad Civil se constituye para un fin comn de carcter econmico que se realiza mediante
el ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia, prctica u otro tipo de actividades personales
por alguno, algunos o todos los socios.
La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de responsabilidad limitada. En la primera los socios
responden personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio de excusin, por las obligaciones
sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en proporcin a sus aportes. En la segunda, cuyos socios
no pueden exceder de 30, no responden personalmente por las deudas sociales.
63
La sociedad civil Ordinaria y la sociedad civil de Responsabilidad Limitada desenvuelven sus

actividades bajo una razn social que se integra con el nombre de uno o ms de los socios y con
la indicacin Sociedad Civil o su expresin abreviada Civil, o, Sociedad Civil de
Responsabilidad Limitada o su expresin abreviada S. Civil de R.L.
El capital de la Sociedad Civil debe de estar ntegramente pagado al tiempo de la celebracin del
pacto social.
La Junta General de Socios es el rgano supremo de la sociedad, la administracin es encargada
a uno o varios socios.
6. Los contratos asociativos.
Se considera Contrato Asociativo aquel que crea y regula relaciones de participacin e integracin
en negocios o empresas determinadas, en inters comn de los intervinientes. El Contrato
asociativo no genera una persona jurdica, debe constar por escrito y no est sujeto a inscripcin
en el Registro.
4.13. LA EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA. (E.I.R.L D.L. 21621)
La E.I.R.L. es una Empresa que se constituye con la sola voluntad de una persona, la que aporta
dinero y/o bienes para formar el capital social y luego va minuta y escritura social convertirse en
Persona Jurdica.
A partir de este momento acta en forma comn y corriente como una persona jurdica para lo que
debe gestionar su R.U.C, y dems documentos que la distingan como una persona diferente al
dueo o titular.
El Gerente puede ser el titular con este caso adopta el nombre de TITULAR GERENTE , o puede
ser una persona designada por el titular, en este caso se llama Gerente General.
Debe crear una Reserva Legal cuando obtenga en el ejercicio econmico beneficios lquidos,
superiores al 7% del import del capital, por lo que deber detraer como mnimo el 10% de esos
beneficios, hasta que alcance la 5ta parte del capital, esta fondo solo se utilizar para cubrir el
saldo deudor de la cuenta de resultados en el mismo balance en el que aparezca ese saldo
deudor y deber ser repuesto cuando descienda del indicado nivel.
Las sociedades se pueden transformar en E.I.R.L. y tambin la E.I.R.L. se puede transformar en
una S.R.Ltda.
4.14. LAS EMPRESAS UNIPERSONALES.
Las Empresas Unipersonales son aquellas que se crean por mandato expreso de su propietario
que es una persona natural y que lo hace sin asociarse a otra persona, colocando para su
empresa o negocio sus bienes o dinero, pero cumpliendo con inscribirse en la SUNAT, la
Municipalidad Provincial y la autoridad de Trabajo.
64
Conforme a su Capital, a sus ingresos y a su cantidad de trabajadores puede por propia

voluntad inscribirse como MYPE, y de igual manera por estos motivos la SUNAT previa
evaluacin le otorga una categora para los efectos tributarios.
1. Con el apoyo de Internet y la bibliografa recomendada elabore un cuadro cronolgico del

proceso de evolucin del Pensamiento Sistmico y la Teora General de Sistemas.
2. Elija un modelo de sistema del mundo real, determine su clasificacin e identifique sus
entidades, atributos y relaciones. Presente un diagrama del sistema.
En el presente fascculo se ha abordado los principales conceptos de la teora de sistemas. Donde,

inicialmente, se defini lo que es la teora de sistemas como la que se encarga del estudio de los
sistemas en forma interdisciplinaria y transdisciplinaria, para buscar sus propiedades comunes;
aborda las entidades como un todo y no por las partes como tradicionalmente lo han hecho las
ciencias naturales.
Seguidamente, se defini lo que es un sistema, como un ente conformado por elementos
interrelacionados para cumplir un objetivo comn. Los sistemas son definidos por un observador.
Existen sistemas que intercambian energas con el entorno a los cuales se les denomina sistemas
abiertos. Tambin, existen sistemas que casi no realizan ningn intercambio, a los que se le
denominan sistemas cerrados. Los sistemas tiene las propiedades: estructura, emergencia,
comunicacin y control. Los elementos caractersticos de los sistemas abiertos son: corriente de
entrada, proceso de transformacin corrientes de salida y retroalimentacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Alvarez, Hctor Felipe; (2000) "Principios de Administracin"; 2 edicin; Ediciones

Eudecor; Argentina; 593 pp.
Chiavenato, Idalberto, "Introduccin a la Teora General de la Administracin"; Cuarta Edicin.
Heinz Weihrich. (1997) "Excelencia Administrativa. Productividad mediante administracin
por objetivos". Editorial Limusa, Mxico. 684 pp.
Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una perspectiva global";
11va Edicin. Mc Graw Hill, 796 pp.
Martina Menguzzato y Juan Jos Renau. "La direccin estratgica de la empresa.
Un enfoque innovador del management". Editado por el MES. s/f.
Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administracin", Ed. Trillas.
Mxico, 687 pp.
Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administracin"; sexta
Edicin; Pearson Educacin, Mxico, 688 pp.
Johansen, Oscar. Introduccin a la Teora General de Sistemas.
Rodrguez, Ricardo. La Sistmica, los Sistemas Blandos y los Sistemas de Informacin.
Editorial Universidad del Pacfico. Lima 1994
65
Habiendo estudiado la Teora de sistemas, la importancia que tiene en las organizaciones

vamos de dedicarnos al estudio de la Toma de decisiones y planeamiento en las instituciones.
ahora
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a N 04
Nombre y Apellidos __________________________________________________________

Fecha: _________________________ Semestre: _______________Turno;______________
INSTRUCCIONES: Responda a las siguientes preguntas:

La Teora General de Sistemas puede definirse como: ..
Los Objetivos de la TGS son:
La idea inicial de la TGS fue desarrollada por
Describa 4 caractersticas de la TGS.
Cul es su concepto de Sistema?
La diferencia fundamental entre un sistema abierto y un sistema cerrado es
Describa brevemente la clasificacin de los sistemas.
En la figura (Sarabia, Isdefe1995) que a continuacin se muestra, observe y determine si tiene
alguna relacin con el planteamiento de la TGS. Cmo calificara a los burritos?
1.
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Unidad Temtica V
TOMA DE DECISIONES FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN
5.1. LA TOMA DE DECISIONES
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin elemental
que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las
decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto,
es el acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisin es una resolucin o determinacin final.
Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin entre dos
o ms alternativas.
El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez
que ha tomado la decisin, requiere firmeza en su propsito, y debe recordarse que las
decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificacin y el resto de fases del
proceso administrativo.
En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms opciones por decisiones,
porque una decisin no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que
preocuparse por el rango salarial de un trabajador recin contratado, ya que por regla general,
las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen
procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran
complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya
que el trabajador tiene menos campo de accin para decidir qu hacer. No obstante, el objetivo
de las decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una
situacin no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una poltica o
si resulta tan importante que merece atencin especial, deber ser manejada como una decisin
no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qu hacer con una
lnea de productos que no tuvo el xito esperado, cmo hacer para mejorar las relaciones con la
sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo
no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no
estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de
desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades
para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, ensendoles a analizar los
problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas.
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5.2. LA PLANIFICACIN
Qu se entiende por Planificacin?
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
5.3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del administrador,
aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de
las polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de
algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas
para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o
el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede
mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la
empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores
hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
5.4. CLASIFICACIN DE LA PLANIFICACIN
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la
misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos
estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa
lder en la prestacin de servicios financieros en todo el Per y Amrica".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos
conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas
del ao 2008 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un
ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son
fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa
comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de
vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el
objetivo planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual
empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por
ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones
u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no
ingerir alimentos en este sitio", etc.
68
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y

hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las
situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por
ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y
proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos,
reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de
operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados
en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de
efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo
para el pago de sueldo a los empleados.
5.5. El PROCESO DE LA PLANIFICACIN
Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificacin, a saber:
a) Deteccin de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideracin de las premisas de planificacin.
d) Identificacin de las alternativas.
e) Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Eleccin de una alternativa.
g) Elaboracin de los planes de apoyo.
h) Elaboracin del presupuesto.
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a mejorar la coordinacin
entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del entorno empresarial; y
ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio cambiante.
La planificacin puede ser estratgica y operativa. Analicemos ms adelante stos conceptos.
5.6. QU ES PLANEAMIENTO ESTRATGICO?

Durante muchos aos el "planeamiento estratgico" y "planificacin a largo plazo" se
consideraron como sinnimos. La realidad, no slo de nuestro medio, sino del de muchas
empresas, a nivel mundial, demuestra que la Planificacin a Largo Plazo se practic casi siempre
como una simple extrapolacin del pasado, generando simples provisiones basadas en
tendencias. En el dinmico ambiente actual, tal prctica representa un viaje seguro hacia
el fracaso. Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con nuestra industria de
telecomunicaciones, la nica constante que tenemos en el futuro es el cambio.
69
Algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo la creciente competencia y/o
tendencias tecnolgicas, mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios
esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atencin
del cliente. El proceso de Planeamiento Estratgico comprende ambos tipos de cambio, los
de carcter inevitable y los de carcter creativo.
Planificacin a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyeccin hacia el futuro, mientras
que el Planeamiento Estratgico es la interpretacin moderna de tal concepto, el mismo que
acta de enlace entre lo que comnmente conocemos como el pensamiento intuitivo y el
pensamiento analtico.
El Planeamiento Estratgico tiene como base al anlisis (siguiendo el mtodo cientfico) y a una
modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. El Planeamiento Estratgico
representa un punto de equilibrio entre los procesos analtico (en base a nuestro razonamiento) e
intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios
marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las
variables ms sensibles (externas e internas) con relacin a nuestros Negocios. El Planeamiento
Estratgico involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y los
factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades, anlisis del entorno competitivo y cambios tecnolgicos, as como las
implicancias de carcter financiero inherentes a las decisiones operativas.
La fase ms importante del Planeamiento Estratgico es la puesta en prctica del mismo. Esto lo
logramos mediante el Planeamiento Tctico o Planes de Actuacin por parte de cada gerencia.
El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no
slo de anticiparse a los cambios, sino tambin con el de manejarlos o "gerenciarlos"
eficientemente en el anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que acta a
la vez como medio de control y equilibrio.
En resumen, el Planeamiento Estratgico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestin de
los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Tctico da lugar al
rendimiento, a la medida cuantificable del xito alcanzado.
Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de
enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso. La perspectiva a largo
plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dnde necesita estar la empresa en
un momento especfico del futuro para desempear su misin, visin y estrategia. El
Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y
hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
El Planeamiento Estratgico es importante porque:
* Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
* Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
* Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarias.
* Asigna prioridades en el destino de los recursos.
* Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo.
* Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, sealando
los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms
a las metas.
70
El Planeamiento Estratgico es un proceso que en la prctica debe mantener unido al equipo

administrativo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles. As permite ahorrar
el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participacin y compromiso
con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea.
El Planeamiento Tctico involucra la implementacin de Planes de Actuacin ante los escenarios
marco planteado. Algo que resultar obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se
trata de un procedimiento iterativo (de repeticin) y no de uno lineal; conforme se pone en prctica,
puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a decisiones anteriores, incluso
algunas que formaban parte de la misma base o punto de partida, y revaluarlas a la luz de las
nuevas circunstancias y nunca esttico; se requiere estar preparado para modificar los planes
y posiblemente cambiar de direccin cuando las circunstancias lo ameriten.
5.7. CASO PRCTICO
El Planeamiento Estratgico, incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados
claves y fijar objetivos especficos, desarrollando estrategias y los medios o procedimientos para
aplicarlas, La administracin de la Institucin (Establecimientos de Salud en general u otros),
sobre la que queremos desarrollar el Plan Estratgico, deber traducir la estrategia en
tcticas, desarrollar polticas y procedimientos e integrar el proceso de planeacin en las
funciones. La planificacin debe trabajar considerando la incertidumbre de posibles "variantes"
que escapan a nuestra voluntad y poder, aqu la Planificacin Estratgica propone algo muy
elemental que viene de las concepciones antiguas de planificacin: trabajar con "escenarios de
clculo" (conformado por una determinada articulacin de opciones y variantes). Nuestra
obligacin como gerentes es tener un plan y una estrategia para varios escenarios que se
ubiquen dentro de los extremos aparentemente posibles, debemos estar capacitados para
identificar la necesidad de cambios, as como nuestra capacidad de adaptacin a ellos. La
planificacin tradicional centra el problema en el arte de disear dentro de lo posible, el mejor
plan es el que tiene mejor diseo, el diseo ms coherente, pero "el problema de la planificacin
comienza con el diseo, no termina con el diseo", por eso existe el momento estratgico y el
momento tcnico - operacional. Debemos recordar tres ideas claves dentro del Planeamiento
Estratgico:
* El planeamiento es el clculo que precede y preside la accin,
* Es la articulacin entre conocimiento y accin.
* Planifica quien gobierna, poltica o institucionalmente.
La estrategia global de la organizacin es el resultado de decisiones sobre qu hacer
(Objetivos) y como hacerlo (tctica).
Puntos a tener en cuenta al realizar el Plan Estratgico de los establecimientos:
* Dentro del planeamiento estratgico debemos tener en cuenta, que la mayora de las
organizaciones operan en un medio cambiante, de gran turbulencia en su entorno, y como
consecuencia inevitable de operar en un mundo dinmico, nuestros establecimientos
deben estar preparados para aceptar los cambios, por lo tanto el gerente al planificar debe en
todo momento trabajar, pronosticando el futuro, clima tecnolgico, econmico, poltico y
social. De esta manera evitaremos que cualquier cambio alrededor de nuestras
organizaciones se torne desastroso para el equilibrio y cumplimiento de objetivos. De esta
manera, la organizacin se adaptar de manera ptima a cualquier cambio que se suceda,
71
Es importante recordar que la estrategia buscada est integrada por elementos deliberados
(previamente pensados y planteados), y otros que surgen durante la aplicacin de la propia
estrategia. Por lo tanto para entender el comportamiento de los individuos y de las
organizaciones, es importante ir ms all de la intencin e inferir la estrategia a partir de la
prctica y en la prctica.
An cuando el Plan sea definido claramente, las diferencias en interpretacin, grado de
compromiso y fuerzas limitantes, median entre la intencin y la conducta a seguir con
respecto al Plan. Por eso la importancia de que todos los miembros de la Institucin conozcan
tanto su Visin y Misin, como los objetivos trazados y las estrategias a seguir. La planeacin
ofrece un medio para que los individuos Organizaciones enfrenten los cambios en su medio.
El ritmo creciente de cambio en los econmico, poltico, tecnolgico y otras reas, destaca la
necesidad de una atencin continua en la reformulacin de estrategias. Tengamos siempre
presente, que el entorno cambia permanentemente.
En el nivel estratgico, los planes amplios y a largo plazo son desarrollados para alcanzar
misiones resultados de todo el proceso de la planeacin estratgica son los planes operativos
para la realizacin de las tareas, que se realizan a nivel de reas determinadas (a nivel
operativo) y realizados mediante tcticas detalladas. La planificacin directiva no tiene sentido
sin la planificacin operacional, puesto que cumple con el objetivo de proponer y que har en
cada una de las Unidades Operacionales que presten servicios a la poblacin.
Los recursos (financieros, materiales, humanos, y tecnolgicos), son necesarios para realizar
los planes y es responsabilidad del administrador integrar los recursos requeridos y vigilar que
se usen eficientemente.
5.8. INTERRELACIN ENTRE LOS DIFERENTES TIPOS DE PLANES:
La estrategia marca los grandes caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de
la organizacin, posteriormente cada una de estas acciones debern implementarse a travs de
las tcticas o de los planes operativos, en los cuales se requiere mayor profundidad de la
informacin necesaria - estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costos, tecnologa, etc. a la vez que mayor detalle en la especificacin de cada una de las actividades y acciones a
realizarse.
Dentro de la Gerencia Estratgica se debe crear adems, un clima dentro del cual la gente se
sienta motivada y bien, Los primeros elementos tanto en la estructura como en el desempeo,
son humanos, la gente y la satisfaccin del inters de la gente. Los planes de una organizacin
son hechos por personas y para personas, para sus relaciones futuras con recursos y con otras
personas. Es evidente la relacin de los valores y actitudes personales y las estrategias de la
organizacin.
72
Se debe recalcar adems, que tan importante como la planeacin, es la ejecucin o aplicacin
de la misma. La aplicacin requiere la integracin de todos los recursos, estructurar las
relaciones de trabajo, integrar diversas funciones y controlar actividades a la luz de polticas,
planes y procedimientos, ya que las estrategias mejor formuladas del mundo, no son buenas si
no se pueden llevar a cabo en forma exitosa.
Las principales consideraciones en la aplicacin de los planes, son: Recursos, liderazgo y
compromiso por parte de todos los miembros de la institucin. Otro punto importante, es la
medicin y evaluacin de resultados, lo cual es un paso necesario a fin de sopesar el desempeo
organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor el administrador, gerente o
director del establecimiento. Se deber controlar que las actividades de la organizacin se
mantengan dentro de las expectativas deseadas tanto por los usuarios internos como por los
usuarios externos. Como consecuencia, se evaluar la capacidad y liderazgo del gerente (jefe o
director del establecimiento), si todos los miembros de la institucin siguen el mismo norte,
Entonces, la actividad gerencial ptima, no debe diluirse tan solo en acciones con efectos a corto
plazo, sino que debe mantenerse la conviccin, de que solo mediante una Planificacin a largo
plazo, se tendr claro el panorama de hacia dnde se dirige la Institucin, para lo cual se plantea la
construccin de la Misin y la Visin de la Institucin.
5.9. Y LO IMPORTANTE PARA FORMULAR LA VISIN Y LA MISIN INSTITUCIONALES
ES CONOCERNOS....
A
Quines somos?,
Para conocernos responderemos a la siguiente pregunta:
Quines somos?, esta respuesta ser la base para plantear la
nuestra Visin y Misin
Ejemplo:
Instituto de Salud: Institucin pblica de IV nivel, que
brinda atencin especializada. Supermercado: Empresa privada lder en autoservicios.
Reiterndolo nuevamente, todos los miembros de una organizacin deben conocer hacia
dnde va la Institucin y hacia donde est encaminado su trabajo, para lo cual se debern
plantear la Visin, la Misin y los Objetivos institucionales.
1. VISIN:
La Visin es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, y por encima de los
dems, significa visualizar, ver con tos ojos de la imaginacin, en trminos del resultado
final que se pretende alcanzar. Es el sueo alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. Se
debe incorporar tanto la Visin del usuario externo, como la del Interno. Debe ser
alcanzable y real.
VISION = Deber Ser
73
Es soar como ser nuestra organizacin: Establecimiento, Posta, Institucin Educativa.

Este sueo debe ser realizable, no una fantasa que no podamos hacer realidad,
Una Visin Estratgica, permite cumplir dos funciones vitales;
* Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misin, misma que
establece el Criterio Rector de la Planificacin Estratgica.
* Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que acte y haga cumplir la razn de
ser (Misin) de la Institucin.
En la Visin Estratgica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad adaptativa,
flexibilidad estructural y habilidad en convivir con ambigedades y cambios rpidos. Sin
Visin Estratgica se hace difcil establecer un sentido de direccin futura y de definir
objetivos adecuados a las circunstancias.
Ejemplo de Visiones:
* Fundacin Ecolgica: Construir un espritu Comunitario mediante la solucin de
problemas ambientales.
* Institucin enseanza: Bsqueda permanente del conocimiento y la excelencia de su
que hacer.
* Instituto de Salud: Dar una ptima calidad de atencin, manteniendo la primaca y
liderazgo en la atencin especializada a nivel Nacional e Internacional.
* MINSA: Un Sector Salud con equidad, eficiencia y calidad.
* UPLA: Seremos una Universidad cientfica, tecnolgica, humanista, lder y competitiva,
brindando servicios acadmicos de calidad, realizando innovacin cientfica, tecnolgica
y de gestin empresarial, consolidando una institucin involucrada en el desarrollo
regional y nacional.
Elaborar la Visin de su Establecimiento o Institucin, para lo cual se respondern las

siguientes preguntas:
a. Qu pretende ser la Organizacin para dentro de unos aos (5 a 10 aos) en las
diferentes reas, servicios y programas.
b. Qu resultado final esperamos alcanzar?, En qu forma obtendremos estos
resultados?
c. Qu pretende ser con respecto a su Organizacin y Gestin?
2. MISIN
Es la expresin conceptual de lo que es y hace una organizacin, destacando su identidad
institucional como un todo que provee de servicios o productos a un definido grupo de
clientes o usuarios, resaltando la relacin establecida entre ambos, de Insumos / Producto Cliente. Viene a ser la declaracin, que trata de distinguir a una Institucin de las dems,
por eso mismo tambin llega a contener la descripcin de los servicios / productos, el
cliente al que se dirige, la filosofa empresarial y an la tecnologa bsica utilizada o que
domina,
74
Es el propsito, la razn de ser, justifica la existencia de la Institucin a los ojos de los

usuarios. Representa cualidades y prioridades que el Servicio debe considerar para
satisfacer sus necesidades.
Son los objetivos a largo plazo de la Institucin, es el Norte que deben seguir todos sus
miembros nos da las pautas que debe seguir la Institucin.
Es temporal es decir, va ms all del tiempo y de los intereses individuales que se susciten
en un determinado momento.
MISIN = Razn de ser
Por qu es importante la Misin?

* Clarifica lo que la Institucin quiere ser, a quien y como servir.
* Suministra a los gerentes una unidad de direccin que trasciende necesidades
individuales, locales y transitorias, va ms all de los gobiernos.
* Fomenta sntomas de expectativas compartidas en todos los niveles y generaciones de
empleados.
* Consolida valores ms all del tiempo y de los grupos de inters.
* Afirma el compromiso de la organizacin con las demandas de las persona vinculadas a
ella.
Requisitos mnimos para formular una Misin:
* Definir lo que es y hace la empresa y lo que aspira a ser y hacer.
* Definir el producto en trminos del valor o beneficio que proporciona al cliente.
* Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el cliente.
* Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa,
* Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario el personal que
labora en la Institucin - para que cumpla con su propsito comunicativo.
* Conocer a nuestros Clientes (usuarios o pacientes), a quienes brindamos nuestros
servicios o productos finales, segn sea el rea de trabajo.
Existen 2 tipos de clientes:
* Externos: personas o instituciones que reciben algn servicio por parte de la Institucin
(pacientes, familiares, comunidad, docentes, proveedores, personal en formacin,
Instituciones, etc.)
* Internos: el personal que labora en la Institucin o ex-servidores, quienes solicitan
nuestros servicios, y a los cuales somos responsables de brindrselos.
Ejemplos de Misin:
* Laboratorio Farmacutico: Producir medicamentos a bajo costo y ser lder en la industria
con respecto a la calidad,
* UPLA: Buscar la verdad y eficacia acadmico-administrativo para formar cientficos,
tecnlogos y profesionales competitivos, involucrados en el desarrollo regional y
nacional.
75
Hospital: Brindar atencin de calidad, oportuna, permanente y libre de riesgo con criterio
de prioridad a los grupos vulnerables, con buen trato, eficiencia, personal con
capacitacin, y medicamentos indispensables.
Servicio de Emergencia: Garantizar de forma inmediata la atencin y la salud del
paciente crtico.
Elaborar la Misin de su establecimiento o Institucin, para lo cual se respondern las

a. Cul es el Negocio o el rubro en el que trabaja nuestro Establecimiento?.
b. Para qu existe nuestra Organizacin o Establecimiento?.
c. Cules son los productos?
d. Cul es su mercado?
e. Quienes son nuestros Clientes: Externos e Internos.
f. Cul es la prioridad de nuestro Establecimiento?
3. OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados especficos a largo plazo,
que una empresa aspira a lograr mediante su Misin Bsica,
son cuantificables y se deben alcanzar en un lmite de tiempo.
Los directivos se basan en ellos para tomar decisiones,
puesto que sealan las actividades relevantes de la
empresa, y sirven como indicadores para la utilizacin de recursos.
Fijar el objetivo es como identificar la estrella polar, se pone el comps en ella y luego se usa
como medio de reorientarse cuando uno se extrava.
Los objetivos generales pueden establecerse a nivel del Servicio, Programa, Organizacin
(Establecimientos de diferente Nivel), Se elegirn aquellos objetivos que ms convengan a los
intereses de la organizacin o institucin.
Los objetivos generales definen el impacto y los logros que se esperan obtener mediante el
Plan. Responden a la pregunta: Qu intentamos lograr?. Pueden incluir beneficios a la
poblacin (objetivos de servicios) o cambios o mejoras en los procesos o estructura de la
organizacin para lograr sus objetivos de manera racional. Los Objetivos de servicio definen
en trminos generales el impacto que la organizacin desea alcanzar en determinada
poblacin al final del perodo especificado del plan.
Ejemplo:
* ESSALUD: Alcanzar niveles ptimos de Calidad y Oportunidad en el otorgamiento de las
prestaciones de Salud y econmicos en toda la Red Asistencial de ESSALUD.
* Universidad: Formar profesionales competentes para el mercado ocupacional regional,
nacional e internacional.
Los objetivos organizacionales definen los cambios internos y mejoras en su estructura
o sus procesos de la organizacin, o de los programas para obtener el impacto
deseado.
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Ejm. de Objetivos Organizacionales:

"Asegurar el uso de informacin ejecutiva en la planeacin y la evaluacin del programa
mediante mejoras en la capacitacin y desarrollo del sistema de informacin gerencial durante
los prximos tres aos".
Al plantear nuestros objetivos, debemos asegurarnos niveles de factibilidad y viabilidad, no
excedernos de recursos disponibles y previsibles, de disponer de apoyo poltico y social, y
capacidad organizativa requerida. Los objetivos no deben forzar a la organizacin ms all de
sus capacidades y posibilidades. Importancia de los Objetivos: Identificar los objetivos
organizacionales es una funcin bsica del administrador. El sistema de objetivos hace
hincapi en las condiciones futuras deseadas que la organizacin trata de alcanzar.
Beneficios que nos brindan los objetivos.
* Suministran direccin y energa.
* Revelan prioridades.
* Son esenciales para las actividades de control, mantencin, organizacin y planificacin
efectiva.
Utilidad de establecer objetivos:
* Saber de manera consciente lo que se quiere lograr.
* Cuando lo debe lograr.
* Como lo lograr.
* Cuando sabr que lo ha logrado.
La misin o propsito normalmente se queda en "un rincn de la mente", como un lineamiento
general para las metas operacionales, el objetivo constantemente nos recuerda lo que
queremos lograr.
Parte del talento o del genio de la persona que establece los objetivos, consiste en la
capacidad para distinguir entre lo posible y lo imposible, pero con la actitud de plantear
objetivos prximos a esto ltimo".
Una vez que se tiene los objetivos la labor administrativa es planear los medios de
alcanzarlos, decidir de antemano que se va hacer y cmo. Implica el desarrollo de una
estrategia global, polticas en general, programas especficos y procedimientos.
Ejemplo de grandes objetivos generales
Implementar un sistema de evaluacin de desempeo en 3 meses
El grupo de trabajo, plantear los objetivos de su organizacin de acuerdo a la Visin y Misin

enunciada. Para lo cual, responder a las siguientes preguntas:
a) Cul es el problema o estado a atender? (El estado es la condicin encontrada que se
desea mejorar)
b) Cul es la poblacin blanco? (por sexo, edad, distribucin geogrfica, grupos Sociales,
etc.
c) Qu cambiar? De qu manera? (El Objetivo debe incluir la naturaleza de las
intervenciones a realizar, sobre los sujetos a fin de cambiar la situacin actual.
77
5.10. DIAGNSTICO SITUACIONAL ESTRATGICO

A. Anlisis de las fuerzas competitivas
Para realizar una adecuado diagnstico situacional estratgico y poder plantear
nuestras estrategias, procederemos a responder las siguientes preguntas en relacin a las
fuerzas competitivas.
En relacin a los Clientes, se respondern las siguientes preguntas:

* Por qu nos prefieren?.
* Por qu no nos prefieren?.
* Qu debemos hacer en cada caso?.
* Cmo influyen los clientes internos en la Organizacin?
En relacin a nuestros Competidores
* Quines son nuestros competidores actuales?
* Por qu los consideramos nuestros competidores?
* Quienes son nuestros competidores potenciales?
* Por qu los consideramos nuestros competidores potenciales?
En relacin a nuestros Proveedores:
* Quines son?.
* En qu afecta a nuestra Institucin o Establecimiento su capacidad de Negociacin?.
En relacin a los Organismos Reguladores:
* Quines son los que regulan nuestra actividad?.
* Cmo afectan el funcionamiento de nuestra institucin?
B. Anlisis FODA
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), consiste en reunir
informacin tanto del entorno como de la propia empresa, siendo su objetivo el encontrar la
mejor relacin entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la
empresa.
Consiste en: Anlisis Externo: Dentro del cual se analizan Oportunidades y Amenazas.
OPORTUNIDADES: Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que
surgen desde fuera de las fronteras de una organizacin, pero que afectan sus decisiones
y acciones internas, as como sus actividades y desarrollo), son potencialmente
favorables para la institucin u organizacin que querramos estudiar. Puede consistir en una
necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia en el entorno que puede permitir
mejorar la posicin de la organizacin, correspondiendo a aspectos del entorno que pueden
ser aprovechados ventajosamente.
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AMENAZAS: Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la

empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institucin, de no tomarse las
medidas necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada
accin estratgica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede
llevarla a su estancamiento o incluso su desaparicin.
Para realizar el Anlisis Externo, el grupo responder a las siguientes preguntas: Respecto
al Entorno Externo de su Institucin:
* Evaluar las oportunidades, en el plano econmico, social, cultural, geogrfico,
demogrfico, poltico y legal; que afecten a su institucin o establecimiento.
Nuestra Organizacin se encuentra favorecida por su entorno para su desarrollo futuro?
* Evaluar las amenazas, en el plano econmico, social, cultural, geogrfico, demogrfico,
poltico y legal; que afecten a su institucin o establecimiento. Nuestra Organizacin se
encuentra amenazada por su entorno para su desarrollo futuro?
Anlisis Interno: Se analizan las Fortalezas y Debilidades.
FORTALEZAS: Es un recurso de tipo interno que posee la institucin en mejores
condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los dems, y por lo
tanto la hace rigurosa en su accionar. La Institucin puede emplear estos elementos para
lograr sus objetivos y mejorar su posicin competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos
internos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos
adecuadamente en el mercado.
DEBILIDADES: Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institucin, que
constituyen un obstculo para la consecucin de los objetivos y una merma en la calidad de
la gestin. Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho
de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relacin a su competencia. Aspectos
internos en los que debemos mejorar para lograr una posicin ms competitiva.
Cualquier Organizacin debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de
las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades externas, que mitiguen las
debilidades internas y eviten o aminores el impacto de las amenazas externas.
Respecto al Entorno Interno de su Institucin, evale: Fortalezas: En qu reas considera

que tiene fortalezas, y cmo es esta fortaleza?
* Recursos: Econmicos y Financieros, Humanos, Equipos.
* Tecnologa implantada ltimamente.
* Por qu productos nos buscan nuestros clientes?.
* Estructura Organizacional.
79
Debilidades: En qu reas considera que tiene debilidades y cmo es esta debilidad?

* Es clara la Estructura Organizacional de su Institucin?
* La Estructura Organizacional afecta el logro de sus objetivos?
* Son claros los proceso organizacionales?
* Posee un adecuado sistema de informacin?
* La Institucin maneja un sistema de control de gestin?
C. Factores crticos de xito:
Son aquellos aspectos que deben ir bien para que el "negocio" sea exitoso, y que si fallan,
pueden provocar el fracaso de la actividad institucional. Estos aspectos o factores pueden
ser controlados por la Institucin, y tiene que sobresalir en ellos para lograr una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estndares del
Sector.
H
Para identificar los Factores Crticos de xito en su Institucin, se respondern las

* Qu elementos claves son necesarios o han sido necesarios para el xito de su
Organizacin?
* Pngase en el caso de que usted, es el cliente de su institucin? Qu cree usted que
se necesit para que esta Institucin triunfe?
* Elementos Funcionales y Estructurales. A qu cree usted se debe el xito de algunas
reas de su Institucin?
* Cules son los aspectos del negocio o trabajo realizado por su Institucin, sobre los
que deseara tener informacin en primer trmino, que contribuiran a un mejor
desempeo de su organizacin?
D. Identificacin de problemas
Los Problemas son aquellos aspectos que dificultan el logro de nuestros objetivos, que
entorpecen el desenvolvimiento de las acciones u operaciones de una institucin y que al ser
identificados, deben ser orientados a situaciones del mbito general y que no
correspondan solamente a un rea, servicio, departamento o programa en particular.
Se manifiestan cuando existe una diferencia entre un "debe ser" y el "es", entre un ideal y una
situacin actual. Para dar razones del porque existen o se producen problemas de salud,
estas se dan por el mtodo del: Por qu?
Los problemas deben ser resueltos progresivamente, se debe concentrar esfuerzos en los
problemas ms importantes y vulnerables.
CMO ES QU IDENTIFICAMOS PROBLEMAS EN SALUD?
Criterios de seleccin: Mediante tcnicas documentales (Sistemas de Informacin, monitoreo
o vigilancia), tcnicas de observacin directa (observar los problemas como
lo viven y los perciben los usuarios, encuestas, visitas, etc.), tcnicas de bsqueda de
consenso (problemas importantes tanto para el usuario como para la institucin o
servicio).
80
El problema se selecciona mediante tcnicas de lluvia de ideas, priorizacin y

valoracin por votacin.
Descripcin del problema: Indicadores
* Cuntas veces ocurre: cuntos casos.
* Cundo ocurre: poca, semana, da.
* Dnde (rea) y a quin afecta (individuo, familia, sexo, raza)?.
Anlisis del Problema: Consiste en determinar las causas fundamentales (tcnica de lluvia
de ideas), se terminan de identificar las causas, cuando se llega a aquellas sobre
las que no se tiene control (presupuesto, normas nacionales, sueldos bajos, etc.).
Debemos agrupar causas por afinidades (tcnica de la Espina de Pescado). Debindose
seleccionar causas vitales, vulnerables a la intervencin y concentrar sobre lo mismo la
bsqueda de solucin.
a) Seleccin de Estrategias de accin para solucionar problemas: Consiste en seleccionar
soluciones ms viables, es decir, que tomen en cuenta las fuerzas que actan sobre el
problema que sean al mismo tiempo factible econmicamente y muy eficaces.
La resolucin del problema es el objetivo a seguir. Cada factor causal seleccionado como
importante y vulnerable corresponde al resultado esperado para poder mejorar el
problema. Esto resultados corresponden a los objetivos especficos, si se quiere
programar un proyecto o micro proyecto. Para seleccionar las estrategias ms viables
hay que realizar un anlisis de campos de fuerza:
* Fuerzas de resistencia, las cuales tratan de impedir el cambio.
* Fuerzas conducentes, las cuales favorecen el cambio.
Si las Fuerzas de resistencia son superiores a las Fuerzas conducentes no hay deseo de
Cambio, Entonces el arte del anlisis estratgico consiste en escoger el mejor camino para
lograr los resultados, plantendose diferentes alternativas de solucin, Luego se evaluar la
viabilidad de cada una, si es econmicamente factible o es eficaz para resolver el problema:
Costo - Eficacia. Criterios para evaluar la eficacia en la solucin de un problema dentro del
planteamiento de la Estrategia:
* Idoneidad: solucin adaptada al problema,
* Globalidad: solucin toma en cuenta varios problemas o factores causales a la vez.
* Aceptabilidad: la solucin es aceptable para los usuarios (externos e internos).
Costos: se estima en general la produccin o la poblacin cubierta, gastos operacionales
(insumos, movilidad y transporte), costos de personal: Costo total y Costo unitario.
En la seleccin de estrategias, lo importante es que el gerente se habite a tomar en cuenta
viabilidad, factibilidad econmica, limitaciones existentes, el impacto que pueda tener la
estrategia y la utilizacin del personal.
La formulacin de alternativas estratgicas, deben ser viables, aceptables oportunas,
direccionales, cuantificadas, cualitativas, entendibles y claras. Ejemplo de Problemas
relacionados con las estrategias que se plantean para su solucin.
81
Identificacin de Problemas y sus causas, elaboracin de Estrategias:

1.
2.
3.
Identificar los Problemas de su Institucin o Establecimiento (uso de tcnica lluvia de ideas)

Priorizar los problemas identificados (uso de tcnica de priorizacin).
Determinar las causas fundamentales de 2 o ms problemas priorizados (uso de tcnica de lluvia
de ideas)
Agrupar las causas de un determinado problema por afinidades (Tcnica Ishikawa)
Establezca las estrategias para decidir las soluciones ms viables, respondindose a las
4.
5.
*
*
*
*
La solucin planteada se adapta al problema?.

La estrategia o solucin planteada puede resolver varios problemas?.
La estrategia a usar es aceptada por todos los usuarios: externos e internos?.
Puede ser llevada a cabo por los miembros del establecimiento?.
Esta actividad se realizar mediante el uso de la tcnica de lluvia de ideas, el anlisis causa efecto diagrama de la espina de pescado - y la tcnica de priorizacin de problemas.
Una vez sealados los problemas, sus causas y las posibles estrategias a usar, se plantearn los
objetivos especficos.
82
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
V
VISION
A
MISION
L
RESULTADOS
ANTERIORES
ANALISIS DE SITUACION
FUERZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
PAUTAS,
PRONOSTICOS
Y PREMISAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
ACCION
PRESUPUESTO
S
P
R
E
S
U
P
U
E
S
T
O
L
A
N
E
S
D
E
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Arthur Andersen (1998) "Prcticas de Gerencia del Siglo XXI". Editorial La Palma. Espaa. 655
A
pp.
C
Hermida, J. y Serra, R. y Kastika, E, (1992) "Administracin & Estrategia", BuenosCAires, Macchi,
I
662 pp.
O
Jarillo, Jos Carlos: (1990) "Direccin Estratgica". McGraw-Hill. Madrid, 874 pp. N
Martin Menguzzato y Juan Jos Renau. La direccin estratgica de la empresa. Un enfoque
innovador del management. Editado por el MES. s/f.
Menguzzato, Martina y Renau, Juan Jos (1991) "La Direccin Estratgica de la Empresa. Un
enfoque innovador del management". Editorial Ariel S.A. Barcelona, 875 pp.
83
7)
Prez, Jos Leandro y de la Huerta, Daisy (1993) "Diagnstico de los principales problemas de
direccin de la EMSUME". Ciudad de La Habana, Cuba, 877 pp.
8) Porter, Michael (1991) "La ventaja competitiva de las naciones". Plaza and Janes. Barcelona,
856 pp.
9) Rodrguez Valencia, Joaqun. (1998) "La Administracin con Enfoque Estratgico", Ed. Trillas.
655 pp.
10) Sisk L., Henry y Mario Sverdlik (1979). "Administracin y Gerencia de Empresas". SOUTHWESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 638 pp.
Habiendo estudiado ya, lo que es la planificacin y consecuencia de ellos el planeamiento estratgico,

ahora nos toca ver en qu consiste la organizacin y el diseo de la estructura organizacional.
A
u
t
o
e
v
a
l
u
a
c
i
n
f
o
r
m
a
t
i
v
a
N 05
INSTRUCCIONES: Defina en dos renglones o menos y encuadre en el esquema general del

Planeamiento Estratgico los siguientes conceptos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
84
Alcanzable
Camino a seguir
Control
Ejecucin
Estado actual
Externo
Futuro deseado
Holstico
Interno
Mensurable
Misin
Oportunidad
Planeamiento Prospectivo
Premisas
Pronsticos
Realista
Resultados
Situacin
Valores.
Visin
Unidad Temtica VI
LA ORGANIZACIN Y EL DISEO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
6.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen
las metas fijadas en la planificacin.
6.2. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN: (REQUERIMIENTOS)
* Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben
ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
* Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
* Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas.
* Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe
saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
6.3. QU ES ORGANIZAR?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y
tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
6.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (DOS DEFINICIONES)
Strategor: (1998) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente
las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
Mintzberg: (2003) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinacin de las mismas. La estructura organizacional es una estructura
intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible.
6.5. PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN:
Eficacia: Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al
logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: Una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos
deseados con el mnimo coste posible.
La organizacin formal: Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma
elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas,
procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros
85
La organizacin informal: Son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el
personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los
directores saben y pueden controlarla con habilidad.
6.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL
CARACTERSTICAS
* Especializacin: Forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son
agrupadas en unidades organizativas.
* Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.
* Formalizacin: Grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas,
procedimientos escritos y la burocratizacin.
FACTORES QUE DETERMINAN COMO ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL:
1. Tamao: Empresa grande:
+ Complejidad
+ Burocracia / estructura organizativa ms compleja.
+ Especializacin
2. Tecnologa: La tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia estructura
organizativa.
3. Entorno sectorial y social: No es lo mismo una empresa que est en el sector agrario que
en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple.
ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CREAR UNA ORGANIZACIN
* Integrar los objetivos y los planes.
* Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.
* Se establecen las premisas de la jerarqua.
* Definimos las necesidades de informacin y su flujo.
* Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
REAS DE MANDO
* Cuntos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un nmero
limitado, no puede tener muchos subordinados porque sino no puede realizar bien su trabajo.
* La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.
* El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control.
* Principio de amplitud la gerencia: Un director debe tener nicamente los subordinados
que pueda gestionar eficientemente.
Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geogrfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
Teorema de Graicunas: Calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa
dependiendo del nmero de subordinados.
86
FACTORES QUE DETERMINAN QUE UN REA DE MANDO SEA EFICIENTE

* Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las relaciones.
* El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados.
* Claridad en la delegacin de la autoridad.
* Complejidad de las tareas.
* Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben poder llevar a
la prctica.
* Velocidad de cambio o grado de cambio.
* Uso de estndares objetivos.
* Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se requieren asistentes de
personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicacin se hace oralmente, el
empleado no debe tener ningn tipo de duda.
* Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la
especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser ms amplias.
* Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer
reuniones.
Poder y autoridad: El poder es la capacidad de influir en las acciones de otras personas y
la autoridad es el poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y
a travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a
otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de lnea: Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras
que las funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos
eficientemente.
Se llama autoridad de lnea porque a un superior se le concede una lnea de autoridad entre sus
subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad
desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de autoridad hasta todos los puestos
subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre lnea y staff: Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se
mantienen en la organizacin. Lnea cuando la naturaleza de sus relaciones es de autoridad y
Staff cuando la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Delegacin de la autoridad: Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la
posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se
delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a
los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organizacin
es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de sistema
de direccin centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado o
centralizado.
TIPOS DE CENTRALIZACIN
* Centralizacin del desempeo: Nos referimos a que hay concentracin geogrfica.
* Centralizacin departamental: Concentramos actividades especializadas generalmente en
un departamento.
87
Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la

delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles
superiores.
PROCESO DE DELEGACIN
1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
GUAS PARA EVITAR UNA MALA DELEGACIN
* Se deben definir cules son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados.
* Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del
personal de la empresa.
* Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y
tampoco se delega toda la informacin.
* Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms
que interferir es mejor sealar cules son las desviaciones.
* Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a
las que aceptan la autoridad.
PRINCIPIOS DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD
1. Principio de autoridad y de responsabilidad: La autoridad delegada debe ser proporcional a
la autoridad que se asigna.
2. Principio de definicin funcional: Cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las
actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se
cumpla la Misin del director.
3. Principio escalar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de
decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: Las decisiones que sean de la competencia de un director debe
tomarlas l y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: Cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a
un solo superior ser mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: La responsabilidad de una persona ante su superior es
total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados.
7. Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad delegada debe ser adecuada
para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.
FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE CENTRALIZACIN DE UNA EMPRESA
1. El costo de las decisiones.
2. Por el tamao de la empresa, a mayor tamao, mayor descentralizacin.
3. Por la historia y cultura de la empresa, si la empresa ha sido estable, la empresa ser
centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores, cuanto mejores sean los directores., mayor es la
centralizacin.
5. Tcnicas de control utilizadas, si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad.
88
6. Dinmica empresarial, el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo

ms centralizacin (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:
* Impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin.
* Monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin.
* Regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin.
* Poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.
8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones, si el director es un dspota, la
empresa est centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms descentralizada.
9. Uniformidad de las polticas, a mayor uniformidad, mayor descentralizacin.
10.Deseos de independencia, a mayores deseos, mayor descentralizacin.
Departamentalizacin: El departamento es una rama diferenciada dentro de la empresa,
con un supervisor que tiene autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas
que realiza un grupo de personas.
* Director general => empresa
* Vicepresidente => divisin
* Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
* Gerente => sucursal
* Jefe => seccin
La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el principio de
homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u horizontal.
* Departamentalizacin Vertical: Aumenta la calidad en la direccin, para ello se crean ms
niveles jerrquicos.
* Departamentalizacin horizontal: Lo normal en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la direccin y
seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lgico.
DEPARTAMENTALIZACIN BSICA:
Nmeros: Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director
siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo en desuso).
Tiempos: Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la polica,
conductores de autobuses, etc.
Nmeros: Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director
siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo en desuso).
Tiempos: Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la polica,
conductores de autobuses, etc.
VENTAJAS:
* Los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal.
* El proceso de produccin puede ser ininterrumpido.
* El equipo de capital caro puede usarse ms tiempo.
* Permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.
89
INCONVENIENTES:
* La falta de supervisin en el turno de noche.
* Factor fatiga: se altera el comportamiento.
* Problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.
* Elevado costo que supone utilizar varios turnos.
6.7. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para asegurar que
se promueva y maneje un cierto producto. Es una lnea de producto como si fuese un producto
independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigacin,
produccin....Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...Lo que se asegura la empresa con
las UEN es que el producto no se pierda entre los dems. Para considerar una UEN se deben cumplir
los siguientes requisitos:
* Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN.
* Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
* Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN.
* Administrar sus propios recursos.
* Deben tener un tamao apropiado.
6.8. LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin
dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El
gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos
manufacturados por la empresa.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin, como en la siguiente figura:
La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos,
porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la
estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser
experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el
movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se
necesitan.
90
Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su

lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones.
Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones
rpidas.
6.9. LA ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO
La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en
una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un
producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o
todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen
una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una
organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por
funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear
divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y
comercializan sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El
director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es
responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades
de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un
sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central.
La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la
divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo
largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.
Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras
no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la siguiente
figura.
91
La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible
de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.
En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes
usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de
Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del
futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.
La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades,
habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se
agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad,
as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la
velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de
divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la
administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad
para actuar.
Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la

administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la
divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los
directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de
prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad
a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su
propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades.
92
6.10. ORGANIZACIN MATRICIAL

La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto
hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que
pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con
dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo
que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura: que
describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los aos setenta.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros
del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser
flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede verse afectada de manera negativa
cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por
ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe
el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las
responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.
6.11. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN

Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni
con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la
organizacin. Herbert Simn ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la
organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son
congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a
otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, de empleado de ventas
puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede
proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal
de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en una organizacin conoce la
93
importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un
organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras
informales fue Chester Barnard quien seal que las relaciones informales ayudan a los
miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual
los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el
interior y el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional giraban
entorno al funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del "mundo
exterior" de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los
gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos
cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo
trmino, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta dos preguntas obvias de estructura
organizativa: Cmo deben ser agrupadas en unidades ests posiciones? Y, cmo debe ser de
grande cada unidad?. A travs del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de
autoridad formal es construida la jerarqua de la organizacin.
El organigrama es la representacin grfica de esta jerarqua es decir, es el resultado del
proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas
uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez,
agrupadas en grupos ms grandes o unidades; etc., hasta que toda la organizacin est
contenida en el grupo final. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas
en pelotones, los pelotones en compaas, Las compaas en batallones, y as sucesivamente a
travs de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en ejrcitos. El diseo
organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio.
Dadas las necesidades totales de la organizacin el diseador bosqueja todas las tareas que
deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajo", de
necesidades generales a tareas especficas. El o ella combina estas tareas en posiciones de
acuerdo al grado de especializacin deseado, y determina cun formalizada debe ser cada una,
as como tambin el tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir. El prximo paso
es construir la estructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser
agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser
agrupadas en unidades ms extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este ltimo paso es
por supuesto un procedimiento "de abajo hacia arriba", de tareas especficas a la jerarqua total.
Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisin asignados. Como se not, este es
el procedimiento en principio, en la prctica, el diseador organizativo toma muchos atajos,
revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, l comienza
tpicamente con un conocimiento de estructuras especficas, y as puede a menudo moverse
directamente de misiones a unidades. El diseador de una estructura castrense no necesita
trabajar hasta abajo, el nivel de soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, l
mueve las divisiones o armas directamente, como bloques fijos en el organigrama.
94
De la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban
agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para
entrenamiento de campaa. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseo de
organizacin en el vaco, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De
hecho, el diseo organizativo es mucho menos comn que el rediseo organizacional
(desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En la prctica, a medida que
cambian las metas y las misiones, el rediseo estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a
medida que cambia el sistema tcnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.
6.12. ENFOQUES CONTEMPORANEOS
ESTRUCTURAS BASADAS EN EQUIPOS: Estructura organizacional formada por grupos o
equipos de trabajo que realizan el trabajo de la organizacin.
ORGANIZACIN SIN LMITES: Una organizacin sin lmite puede funcionar con eficiencia y
eficacia por el hecho de que derriba la barrera artificial creada por el diseo estructural fijo.
Tambin la creciente globalizacin de los mercados y de los competidores ha sido un factor
importante, otro factor es la tecnologa en rpida transformacin que ha hecho posible el
funcionamiento de la organizacin. Finalmente de realizar innovaciones en forma acelerada ha
contribuido a la evolucin y desarrollo de la organizacin sin lmites.
ORGANIZACIN QUE APRENDE: Es una organizacin que ha desarrollado la capacidad de
adaptarse y cambiar en forma contina porque todos los miembros asumen un rol activo en la
tarea de identificar y resolver las cuestiones relacionadas con el trabajo. Los empleados
adquieren y comparten sin cesar nuevos conocimientos y estn dispuestos a aplicar stos en
la toma de decisiones o en la realizacin de su trabajo.
UNIDADES INTERNAS AUTNOMAS: Estructura organizacional compuesta por unidades de
negocios descentralizadas y autnomas, cada uno con sus propios productos clientes,
competidores y metas de ganancias.
ORGANIZACIN VIRTUAL La organizacin virtual es un concepto mas bien amplio, segn
un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre si por medio de la
tecnologa de la informacin Internet. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e
incluso compaas rivales. El propsito de una organizacin virtual es conseguir acceso a los
recursos de otra empresas, Obtener flexibilidad reducir riesgos o responder velozmente las
necesidades del mercado. Las organizaciones pueden carecer de organigrama y hasta de
una sede central para su oficina.
Es probable que una biblioteca deje de ser un edificio. Las posibilidades tecnolgicas que ello
ofrece son asombrosas pero, como administrar a personas a las que nunca vemos. Es obvio
entonces, en torno a la organizacin virtual subsisten aun muchas preguntas sin responder.
6.13. REINGENIERIA
QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio
drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del
cliente.
95
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse
de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los
cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es comenzar de nuevo. Reingeniera tambin significa el
abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en
crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente La Reingeniera es el replanteamiento
fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas
dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio
y rapidez. (Hammer 1994).
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de
esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en
general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los
mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no
es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la ingeniera del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de un
modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones
bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos
que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera Es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones
que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin.
(Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el
ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad
del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre
encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le
habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual sera el impacto en la estructura
organizacional?.
96
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de

valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin.
Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta
condena al fracaso.
Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos
esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.
Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.
6.14. EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar
poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo, es a dems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en
reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a
su adecuado desarrollo.
Tambin, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin
de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en
grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para
evaluar, mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin, adems de proporcionar
ideas para las estrategias del negocio. As mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia
proporciona a los empleados toda la informacin conocimiento y recursos requeridos para
desempearse en sus tareas asignadas y adems les permite ejecutarlas en forma que sea
necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la
organizacin.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente
en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misin de la
organizacin y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados. Con esto se
obtiene que el lder tenga varias caractersticas muy importantes y particulares, siendo capaz de
motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.
COMO SE PUEDE APLICAR EL EMPOWERMENT
Se necesita de los siguientes elementos:
1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que
los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y
responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:
- Autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atencin de un proyecto hasta que se concluya.
97
2- Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las
habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en
forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo, los equipos de
trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta
es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de
decisiones en cuanto a:
1. Planificacin.
2. Organizacin interna
3. Seleccin del lder
4. Rotacin de puestos
3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades
cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con
Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar
a una autoridad ms alta.
4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organizacin
proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de
esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la
organizacin.
PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT
Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
Definir estndares de excelencia.
Proveer retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del proceso.
Reconocer oportunamente los logros.
Confiar en el equipo.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones,
adecuada y oportuna.
6.15. CULTURA ORGANIZACIONAL
Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y
valores comunes de los miembros de una comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de desarrollo de
los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de
comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la
empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como
normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el trmino
valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos, que se sirve de gua
a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.
A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional
definida y otra con cultura establecida y clara.
98
Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresas, y no se modifica
fcilmente, puede llevar varios aos, puesto que conlleva a cambiar valores, smbolos,
conductas, etc.
No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cual consiste en
crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y
empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmsfera psicolgica particular, la cual
est ntimamente relacionada a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus
miembros. El clima puede ser positivo o negativo, clido o fro, favorable o desfavorable, tenso o
flexible, etc.
Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que
influyen en el comportamiento de los individuos en la organizacin.
1. Explique usted por escrito con sus propias palabras Cul es la influencia de la estructura
orgnica en el comportamiento de los trabajadores.
2. Describa la organizacin a partir de un organigrama que usted considere pertinente.
Mencione las tendencias de dicha organizacin. Como por ejemplo: La velocidad en la toma
de decisiones, como influye sobre las personas, si es por producto, proceso, o enfoques
contemporneos etc.
Realice un reconocimiento en su organizacin si se da el empowerment y tiene su cultura
organizacional definida.
99
En la actualidad las instituciones realizan diseos estructurales de acuerdo a sus necesidades,

porque es el proceso en la cual los gerentes toman decisiones y ponen en prcticas las estrategias.
y hacerlas eficientes, ms humanas, ms racionales, mas entretenidas, ms tiles, para la sociedad,
ms rentables para los propietarios, ms satisfactorias para los miembros, mas democrticas, ms
rentables, ms flexibles. La departamentalizacin constituye una caracterstica fundamental de la
estructura organizacional, y es una forma de de utilizar la cadena jerrquica para agrupar personas
que ejecutan juntas el trabajo. Existen cinco enfoques de diseo departamental: Funcional, divisional,
matricial, clientes, geogrfica en las cuales la cadena jerrquica define agrupaciones departamentales
y relaciones de subordinacin a lo largo de la jerarqua. No descartemos a los enfoques
contemporneos de equipo y las redes.
1. Chiavenato, Idalberto, (2000) "Introduccin a la Teora General de la Administracin", Mc Graw

Hill, 2000. 841 pp.
2. Galindo, Munch, Garca, Martnez, (1991) "Fundamentos de Administracin", Trillas, 1991. 455
pp.
3. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una perspectiva global"; 11va Edicin.
4. Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administracin", Ed. Trillas. Mxico, 687 pp.
5. Reyes Ponce, Agustn. (1999) "Administracin de empresas: Teora y Prctica", Ed. Limusa. 942
pp.
6. Robins, Stephen y Coulter, Mary (1996) "Administracin"; 5ta Edicin. Prentice Hall, Mxico DF,
770 pp.
7. Robles Valds, Gloria, Alcrreca Joaqun Marcos, ADMINISTRACIN: Un enfoque
interdisciplinario, Prentice Hall, 2000.
Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administracin"; sexta edicin; Pearson
Ahora que ya conocemos lo que es la organizacin y el diseo de la estructura organizacional de una

empresa, ahora vamos a ver quienes intervienen en ella y de qu manera, nos referimos entonces a
lo que es la Direccin de Recursos Humanos.
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N 06
INSTRUCCIONES: Responde de manera correcta las siguientes preguntas:

1. Dentro de los elementos de la organizacin, los objetivos deben ser verificables, precisos y
a) Realizables
b) Confiables
c) Contundentes
2.
Es una estructura organizativa que facilita la obtencin de los objetivos deseados con el mnimo
coste posible.
a) Eficacia
b) Eficiencia
c) Formal
3.
Es la forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas
en unidades organizativas.
a) La especializacin
b) La coordinacin
c) la Formalizacin.
4.
Es el grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos

escritos y la burocratizacin.
a) La especializacin
b) La Formalizacin
c) La coordinacin
5.
Segn el Teorema de Graicunas, este calcula el nmero de que hay en una empresa
dependiendo del nmero de subordinados.
a) Relaciones
b) Trabajadores
c) Coordinaciones
6.
Es el poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el
poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. Tambin se dicen que es
un tipo de poder.
a) Poder
b) Autoridad
c) Subordinados
7.
Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con
el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones.
a) Delegacin de la autoridad
b) Centralizacin
c) Descentralizacin
8.
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la
realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un grupo de personas.
a) Departamentalizacin
b) Jefaturas
c) reas y sub reas
9.
Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para asegurar que
se promueva y maneje un cierto producto y adems es una lnea de producto como si fuese un
producto independiente.
a) Sucursales
b) UEN
c) reas
10. Es aquella organizacin que rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los
que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
a) Organizacin Funcional
b) Organizacin por Producto/Mercado
c) Organizacin Matricial
101
Unidad Temtica VII

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN DEL TALENTO HUMANO

7.1. CONCEPTOS GENERALES
Los recursos humanos, tambin denominados talentos, son el elemento fundamental en
cualquier organizacin, razn por la cual la administracin o gerencia de los recursos humanos,
que tiene como objetivo las personas y sus relaciones, debe ocupar un lugar importante en la
estructura orgnica de la institucin, ya que el manejo adecuado del personal permite mantener
la organizacin en una actividad productiva eficiente y eficaz.
Son las personas quienes realizan el trabajo en la institucin, inclusive en entidades donde existe
una marcada sustitucin del elemento humano por equipo, ya que an en estas circunstancias
es necesaria la accin de las personas para recoger los elementos inicialmente utilizados para
alimentar las mquinas, prenderlas, verificar lo que fue hecho por ellas, apagarlas, y decidir
cundo deben accionarse los diferentes componentes del equipo.
Respecto al sector salud es conveniente anotar que se encuentra actualmente en un proceso de
cambio muy profundo, dirigido de manera especial a las organizaciones que dependen, cada vez
ms, de nuevas tecnologas que no pueden aplicarse si no cuentan con el recurso humano
adecuado. Para adaptarse a esta situacin cambiante es necesario realizar un anlisis
permanente, que permita adecuar las condiciones internas de cada institucin a las
circunstancias tecnolgicas nuevas, que cada vez se modifican con mayor velocidad. Hoy se
considera que el concepto ms adecuado en la administracin de talentos es el de ofrecer a las
personas la oportunidad de desarrollarse mientras trabajan en la organizacin, precisamente
para adaptarse a los avances tecnolgicos del medio.
Cuando se comienza a hablar de los recursos de una institucin, es costumbre que los
administradores den prioridad a los recursos materiales y financieros. Se habla de presupuesto,
de los fondos necesarios para construir las instalaciones y adquirir los elementos necesarios
para la operacin, generalmente muy vinculados a la tecnologa. Y al hablar de tecnologa se
refieren al conocimiento que puede estar incorporado a alguna mquina, instalacin o aparato, o
simplemente almacenado en la cabeza del personal que sabe realizar ciertos procedimientos. De
manera que en el entendimiento operativo del recurso tecnolgico, el factor humano tiene un
lugar destacado.
El conocimiento que posee cada miembro del personal sobre aspectos operativos de la
institucin, ha sido una de las razones para su incorporacin, pero una vez que entra a formar
parte de la entidad, el manejo cuidadoso de ese conocimiento es importante. Es frecuente oir o
percibir que en los servicios de salud, a veces quien sabe utilizar determinado equipo, o quien
fu preparado para realizar algn procedimiento especfico, puede no querer hacerlo en cierta
institucin, mientras que en otra lo hace con gusto.
102
En la administracin de los recursos humanos se debe recordar que se est trabajando con
personas, que son diferentes de los otros recursos institucionales:
Ellas tienen percepciones, emociones, preferencias, creen o no en lo que se les dice, y -en
algunos casos- pueden ser poco previsibles.
En relacin con los recursos materiales (el edificio, la mesa y las sillas, la jeringa y las agujas, el
aire acondicionado), hay que tener presente que sern utilizados por los trabajadores de la
institucin, con la intencin de alcanzar los objetivos organizacionales.
Adicionalmente, hay que mantener la organizacin al da en cuanto a los cambios tecnolgicos
relacionados con las actividades fundamentales de la organizacin con el fin de mejorar su
efectividad y eficiencia, para lo cual ser necesario disponer de recursos financieros que
permitan la adquisicin de equipos modernos y la actualizacin del personal.
Adems se debe considerar que parte importante de los recursos financieros sern utilizados
para cancelar los sueldos de los empleados, como mecanismo de retribucin por la prestacin de
sus servicios, para mantener la entidad en operacin.
C
O
N
D
U
C
C
I
O
N
Descripcin
de
puestos y
perfiles
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
POLITICAS DE RRHH
Incorporacin
de
personal
Capacitacin
y
Desarrollo
Profesional
P S
O A
L L
I A
T R
I I
C A
A L
Evaluacin y
Promocin
MOTIVACIN / PRODUCTIVIDAD
LIC. ADM. TATIANA RIVERA
LIMAYLLA
7.2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES

Al planificar cualquier organizacin hay que definir las funciones que en ella se deben cumplir
para alcanzar los objetivos para los cuales se crea, se reforma o se establece la institucin.
Dentro de la estructura orgnica alguien debe ser responsable de una o varias de las actividades
previstas para el buen funcionamiento de la entidad. El conjunto de esas personas que tienen a
su cargo ejecutar las tareas, constituyen el personal de la empresa.
La decisin sobre quines son los trabajadores que se necesitan y qu requisitos deben cumplir
para desempear cada cargo, es la primera informacin requerida para desencadenar el ciclo del
manejo de los recursos humanos. Viene luego el proceso de reclutamiento y seleccin del
personal, de acuerdo con los procedimientos establecidos para cumplir esta misin.
103
Una vez seleccionado el personal se cumplir el trmite administrativo de incorporacin y se le

dar la orientacin indispensable para su ubicacin en la organizacin, y sus relaciones con el
resto del personal.
Cuando los trabajadores estn ya en el ejercicio de sus funciones, dentro del sistema operativo
de la institucin, se realizar -por el supervisor correspondiente- el proceso de seguimiento y
evaluacin del desempeo, de acuerdo con los procedimientos establecidos que se le deben
haber informado al trabajador durante el proceso de incorporacin a la entidad.
De acuerdo con lo anterior, en el manejo de los recursos humanos deben cumplirse las
funciones de:
- proveer el recurso,
- incorporarlo a la organizacin,
- procurar su permanencia en la institucin,
- buscar su desarrollo y
- evaluar su desempeo
Administracin de RRHH - Visin Sistmica
El rea de RRHH como sistema
Subsistema
de Planeamiento
Subsistema
de Control
Subsistema
de Desarrollo
Subsistema
de Provisin
Subsistema
de Mantenimiento
7.3. PROVISIN DEL RECURSO HUMANO

Para asegurar la incorporacin del recurso humano adecuado a la organizacin hay dos
funciones tradicionales que ejecutar: el reclutamiento y la seleccin.
7.4. RECLUTAMIENTO
El reclutamiento consiste en buscar, -donde est-, el trabajador que la organizacin necesita
para cumplir determinada funcin, e interesarlo en convertirse en miembro del personal de la
entidad. Hay dos alternativas para efectuar el reclutamiento: externa o internamente.
a) El Reclutamiento Externo
En esta alternativa se presentan dos situaciones bien definidas:
i) El trabajador que se desea contratar existe, es especializado y se encuentra laborando en
una organizacin diferente.
En este caso se suele desarrollar un mecanismo de atraccin, plantendole al profesional
condiciones de trabajo atrayentes que lo compensaran al aceptar cambiar de posicin
laboral. Esta situacin es bastante rara en el sector salud, an en el caso mtico de los
grandes especialistas.
104
Cuando hay oferta abundante de empleo en todos los sectores, se torna ms difcil atraer
personal calificado sin ofrecerles grandes incentivos.
ii) Se define el perfil del cargo, se transcriben sus requisitos y se divulga la solicitud de
candidatos en lugares donde puedan existir interesados en llenar la vacante que cumplan
los requisitos.
Por ejemplo, cuando en una institucin se quieren contratar promotores de salud sin
preparacin previa en el rea (sta ser ofrecida por la organizacin), dando preferencia a
personas provenientes de la regin, los lugares escogidos para divulgar la solicitud de
candidatos podran ser alguna sede de asociacin comunitaria, iglesia o instituciones
educativas locales.
Cuando se presenta competencia entre sectores por trabajadores no calificados, stos
suelen no interesarse por el sector de la salud, ya que para ellos puede resultar ms
atrayente trabajar en reas en las cuales las personas con quienes se lidia sean
saludables, no sufran, y no esperen del personal un blsamo para sus dolencias.
b) El Reclutamiento Interno
Esta alternativa se presenta cuando se crean nuevos cargos en la institucin y se quiere
estimular a los trabajadores ya incorporados a la entidad. El caso es relativamente frecuente
para cubrir vacancias gerenciales o cuando se tiene conocimiento de empleados que desean
cambiar su actual situacin de trabajo.
7.5. SELECCIN DEL PERSONAL
Esta etapa del proceso de provisin de recursos humanos se cumple idealmente despus del
reclutamiento, y tiene por finalidad verificar cules de las personas que interesan a la
organizacin son las ms adecuadas para ocupar el cargo disponible.
Claro est que la seleccin slo puede ocurrir cuando hay exceso de oferta, para garantizar que
los mejores entren a la organizacin. Lo ideal sera que esto ocurriera siempre, para que
aumente la probabilidad de cumplir un nivel mnimo de exigencias.
La definicin de este nivel mnimo y de las situaciones en que es o n exigible, compete a los
responsables por las decisiones en cada institucin. Por ejemplo: El hecho de no disponer de un
mdico para la unidad de urgencias no significa necesariamente que si slo uno se presenta
como candidato a la vacante, ese mdico tenga que ser admitido, aunque sea poco calificado.
Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de
decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de un patrn o criterio bsico
predeterminado, para que tenga alguna validez. Es por esto que en este proceso se tienen en
cuenta los siguientes pasos:
a) Recoleccin de Informacin sobre el cargo a seleccionar
Esta etapa se puede realizar mediante el anlisis del cargo (esto incluye los requisitos y las
caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer); aplicacin de la tcnica de incidentes
crticos (tiene como objetivo localizar las caractersticas deseables y las indeseables en los
futuros candidatos al cargo, con base en el desempeo que puedan lograr); anlisis de
solicitud del empleado (consiste en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud del
empleado: hoja de vida del candidato) y anlisis del cargo en el mercado (esto se realiza
cuando la organizacin va a crear un cargo nuevo, para lo cual verifica en empresas
similares, cargos comparables, en contenido y requisitos, al que va a crear).
105
b) Tcnicas para el proceso de seleccin

Obtenida la informacin acerca del cargo y las solicitudes de los aspirantes, se selecciona la
tcnica ms apropiada segn el tipo o categora de los candidatos a escoger. Dentro de estas
tcnicas se utilizan las siguientes:
Entrevistas, que pueden ser abiertas o semiestructuradas y deben ser realizadas por
personal idneo.
Pruebas de conocimientos o de capacidad, pueden ser pruebas de cultura general o
especificas, de acuerdo a conocimientos tcnicos de la profesin a evaluar.
Test Psicomtricos, que pueden ser de varios tipos: expresivos, proyectivos y de
inventarios.
Tcnicas de simulacin, como el psicodrama
Es frecuente que el proceso de seleccin utilice ms de una forma para escoger el candidato
que cumpla con las exigencias del cargo.
En el sector salud, los mecanismos ms utilizados en el proceso de seleccin son la hoja de
vida y la entrevista semiestructurada, cuando se tratar de realizar la seleccin para llenar una
vacante a nivel asistencial, es decir para prestar servicios de salud. Cuando se intenta
obtener un cargo de tipo administrativo el proceso de seleccin adems de lo anterior, incluye
test para ver la capacidad tcnica con relacin al cargo que se piensa ocupar.
7.6. INCORPORACIN A LA ENTIDAD
El candidato seleccionado deber someterse a los exmenes mdicos y psicotcnicos de
admisin y a los dems requisitos que rijan en la institucin, adems de los de conocimientos.
Naturalmente, depende slo de la organizacin saber los requisitos que deben cumplir sus
empleados.
Por ejemplo: es deseable que un tcnico de laboratorio tenga buena vista, pero este requisito
no es tan necesario en un operador de cmara oscura; un chofer de ambulancia debe tener
mayor tolerancia al estrs que una dactilgrafa, y una operadora telefnica debe ser paciente,
aunque pueda tener problemas dermatolgicos.
Una vez cumplidos los requisitos de admisin el aspirante se vincula a la institucin,
generalmente mediante un contrato cuyas clusulas depende del tipo de empleo que vaya a
desempear. Existen por ejemplo:
Empleos de Libre Nombramiento y Remocin, que generalmente corresponden a cargos
directivos e implican que en cualquier momento, de acuerdo a la evaluacin del desempeo,
el empleado puede ser removido del cargo. Ejemplos de este tipo de contrato son:
Secretarios de Salud o Directores Seccionales de Servicios de Salud, Presidente del Seguro
Social, etc.
Empleo de Carrera, lo cual significa que las personas estn vinculadas por tiempo indefinido y
que slo por causas de no cumplimiento de sus funciones, comprobado legalmente, pueden
ser removidas del cargo.
Contrato por Prestacin de Servicios o Pago de Honorarios, en el cual los funcionarios no
tienen derecho a prestaciones de ninguna clase, y no son considerados funcionarios de la
institucin que los contrata, tan slo son vinculados para la realizacin de una tarea
especfica, por un tiempo establecido, y por el cual reciben unos honorarios definidos. Esta
forma de contratacin se utiliza mucho a nivel de organizaciones de salud.
106
Una vez que el individuo ha ingresado oficialmente a la organizacin, se le debe suministrar

informacin detallada sobre sus deberes y derechos, su ubicacin en el cuadro de estructura
orgnica, sus responsabilidades -dependencias y dependientes (si los tiene)-, y los dems
aspectos rutinarios de funcionamiento. Se le seala su lugar de trabajo, se le suministran los
elementos necesarios para su labor, y se cumple un proceso de socializacin relacionndolo
con el personal de la institucin con el cual va a tener mayor interaccin, y se le brinda apoyo en
la etapa de puesta en marcha de su actividad.
7.7. PERMANENCIA DEL RECURSO
Una vez reclutado el individuo, seleccionado, incorporado y socializado, comienza sus labores en
la organizacin con el apoyo inicial de sus compaeros y supervisor inmediato. A partir de este
momento, por una serie de motivos dentro de los cuales se incluyen los costos, se hace
necesario mantenerlo dentro de la institucin.
La permanencia del trabajador en la organizacin depende de una ecuacin, en la cual uno de
los trminos representa lo que el trabajador cree estar ofreciendo a la institucin y el otro
corresponde a aquello que el percibe estar recibiendo de ella.
En el momento en que al trabajador le parezca que l ofrece a la organizacin ms de lo que
recibe de ella, o se retira, o dejar de estar interesado en permanecer en la institucin.
La segunda situacin (falta de inters por la permanencia), es -con frecuencia- ms grave que
perderlo, pues su permanencia a disgusto no permite abrir la vacante y, en cambio, ese
trabajador puede contribuir al desperdicio de recursos y, eventualmente, a minar las condiciones
psicolgicas de trabajo de los colegas.
Las condiciones operacionales que la organizacin ofrece al trabajador constituyen el principal
factor para lograr la satisfaccin y consecuencialmente la permanencia del trabajador en la
institucin. Dentro de estas condiciones operacionales estn las que los expertos en motivacin
llaman condiciones higinicas de trabajo, de las cuales las ms sobresalientes son las
relacionadas con: sueldos, derechos, subsidios y el plan de cargos y salarios. Adicionalmente
hay que considerar otras variables que van desde el tipo de tarea, el tipo de jefatura y
condiciones fsicas de acceso, hasta las condiciones fsicas de trabajo (calor o fro excesivos,
nivel de ruido, facilidades internas de desplazamiento y comunicacin, etc.).
7.8. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Como resultado de los aos de experiencia en el manejo de los recursos humanos, en la
actualidad se sabe que, para tener buenos resultados en las organizaciones, no basta con haber
reclutado buenos profesionales, se necesita que ellos desempeen sus tareas de acuerdo con
las normas de la institucin y que se sientan satisfechos con sus condiciones de trabajo.
Despus de la incorporacin del funcionario y de su adaptacin a las condiciones de trabajo, se
observa su desempeo y rendimiento, y si este anlisis se considera aceptable, puede pensarse
en alguna forma de compensacin, segn la eficacia de sus actividades, para lo cual se pueden
utilizar una gran variedad de estmulos, dentro de los cuales se pueden mencionar:
Bonificaciones, participaciones en el negocio, premios o aumento de salario.
Promociones en el plan de cargos.
Reconocimiento explcito de los usuarios por la bondad del servicio recibido.
Darle al funcionario satisfacciones de tipo personal.
Apreciacin del respecto de los compaeros.
Oportunidad de aprender (entrenamiento).
107
La razn de ser del entrenamiento es ofrecerle al trabajador una habilidad ms, sea porque han
aparecido innovaciones tecnolgicas en sus reas de actuacin, sea porque hay necesidad de
incorporar una nueva actividad entre las desarrolladas en la organizacin o, an, porque se
verific que el desempeo del tcnico no era satisfactorio.
7.9. LA EVALUACIN
La evaluacin, en nuestro concepto, consiste en estimar el rendimiento de los trabajadores en el
desempeo de las tareas que se le han encomendado, de acuerdo con los resultados obtenidos.
De manera que para cumplir adecuadamente el proceso de evaluacin es necesario haber
establecido con precisin las tareas que se deben desempear y el efecto que el cumplimiento
de las responsabilidades asignadas tienen en el desarrollo de los programas institucionales.
Surgen aqu varios interrogantes:
Cuando evaluar? Tradicionalmente la evaluacin se hace al trmino del perodo programtico,
pero en ese momento slo tendra un valor histrico; parece ms conveniente ir evaluando el
desempeo a medida que se van desarrollando las acciones, funcin en la cual juega un papel
muy importante la supervisin.
Quin debe evaluar? En el prrafo anterior se pone de presente la importancia de una
evaluacin durante el desarrollo de las actividades. Debe hacerla el superior inmediato? Los
usuarios? La direccin superior? La oficina de personal?
Estos y otros interrogantes llevan a considerar que la evaluacin de los recursos humanos tiene
una concepcin global. Esto quiere decir que existe un desempeo de contenido tcnico que
idealmente debe ser evaluado por el supervisor inmediato, suponiendo que ellos tengan
conocimiento tcnico suficiente para hacerlo y que conozcan las normas ms actualizadas,
internas y externas de la organizacin.
Al mismo tiempo, la oficina de personal puede ofrecer ayuda, por medio de instrumentos que
formalicen la evaluacin y poniendo a disposicin de los evaluadores los resultados de las
evaluaciones del funcionario realizadas con anterioridad. Adicionalmente, la evaluacin debe
aprovecharse para hacer los ajustes que se consideren necesarios para mejorar la efectividad de
la institucin.
En caso de verificarse, por ejemplo, que los procedimientos de vacunacin no se estn
realizando adecuadamente en un centro de salud, se puede ofrecer un programa de
entrenamiento especfico para esa unidad.
Si se observa que todas las historias clnicas estn siendo mal anotadas en todo el sistema local
(SILOS), hay que descubrir si falta conocimiento del mtodo para realizar esta accin, o si hace
falta que las personas encargadas sepan o conozcan de la importancia de los registros que
deben llevar.
Hay otros objetos de evaluacin del desempeo, que tienen que ver con los comportamientos y
actitudes de los trabajadores. Se puede establecer, por ejemplo, que el funcionario X ha sido
impuntual y desatento desde que ingres en la organizacin, segn la opinin de su superior;
mientras que viene bajando el rendimiento del funcionario Y, que siempre fue muy bien
evaluado. Las causas de la desatencin y la impuntualidad de X pueden ser encontradas en
razones diferentes, desde la falta de inters por la tarea, hasta una jefatura que no considera
importante las cuestiones de puntualidad o que da muchas rdenes a la vez y se le olvida
reclamar lo que pidi, o que no es clara en sus solicitudes. La baja del desempeo en el
empleado Y puede deberse, desde una insatisfaccin sobre las condiciones de trabajo, hasta
problemas fuera de la entidad.
108
En todo caso, la organizacin debe definir quin va a realizar la evaluacin y cundo se va a

cumplir, qu se va a evaluar y qu procedimiento se seguir, todo lo cual debe ser informado al
funcionario en el momento de su incorporacin, quien tambin debe conocer los resultados de la
evaluacin.
7.10. FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN LA ADMINISTRACION DEL RECURSO
Realice un anlisis en su organizacin de cmo se realiza el planeamiento del Talento Humano; si

cuenta con un Gerente de Recursos Humanos y adems como se denomina el rea o departamento
y en parte de la estructura organizacional se encuentra. Desarrolle las siguientes preguntas.
Cmo se decide cunta gente hace falta, y con qu competencias?

Cmo se definen las tareas que es necesario realizar en las distintas reas?
Cmo se ingresa a la organizacin?
Cmo se evala a los empleados?
Cmo se administran los premios y castigos?
Cmo se deciden las actividades de capacitacin y desarrollo para los empleados?
Cmo se resuelven los posibles conflictos entre la organizacin y los empleados.
La direccin de Recursos Humanos tiene el propsito de proveer de personal a la organizacin y

mantener un alto rendimiento de los empleados por medio de los siguientes elementos: Planificacin
de recursos humanos, reclutamiento, seleccin, orientacin o induccin, capacitacin, desarrollo
dentro de la carrera, remuneracin y prestaciones y evaluacin del desempeo. Podemos decir que
una de las ventajas competitivas de la institucin es el Talento Humano en la era de la informacin.
109
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
CHIAVENATTO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Edit. Mc Graw Hill. Mxico,

1994.
KOONTZ, Harol; WEIHRICH, Heinz. Administracin. Edit. Mc Graw Hill. Mxico, 1998.
MILKOVICK, George. Direccin y Administracin de Recursos Humanos un Enfoque de
estrategia. Edit. Addison Wesley, Iberoamericana. EE.UU., 1993.
MUNCH, L. Ms all de la Excelencia y de la Calidad Total. Edit. Trillas.
Mxico, 1992.
PALMA, S. Motivacin y clima laboral en personal de entidades universitarias.
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice May. Mxico, 2005.
ROTH, G. y KLEINER, A.El lado humano del cambio. Edit. Oxford. Mxico, 2001
SCHEIN, E. Psicologa de la Organizacin. Edit. Prentice May. Mxico, 1996.
SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. Edit. Granica S.A. Espaa, 1996.
Ahora que ya conocemos lo que es la Direccin del Recurso Humanos en la organizacin, ahora
vamos a ver quienes intervienen en ella y de qu manera, nos referimos entonces al manejo del
cambio e innovacin.
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a N 07
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INSTRUCCIONES: Investigar y Responder las siguientes preguntas aplicando a su centro de

Trabajo u organizacin donde labora :
1.
2.
3.
4.
5.
110
El anlisis, la descripcin y la especificacin de puestos

Analizar las fuentes principales de posibles candidatos a un puesto.
Describir los diversos instrumentos de seleccin y cual funciona mejor para diferentes puestos
Explicar porque la induccin es tan importante
Describir los diferentes tipos de capacitacin y como se puede proporcionar.
Describir como tratan su organizacin los asuntos relacionados con el equilibrio entre la vida
laboral y la personal.
Unidad Temtica VIII
MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION
8.1. GENERALIDADES
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las
organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que
hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia
organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar,
provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho
posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual
generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas
opiniones totalmente contrarias a su ejecucin.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a
pasar. Por no saber cmo actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una
forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente
negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser
atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre
a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de
cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de
globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin
comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con
xito el cambio en la organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera
pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems
de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber
los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se
comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso
continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar
cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y
aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de
aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto
principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden
tener una gran probabilidad de fracaso.
111
El cambio organizacional se define segn Senge (1993) como: "la capacidad de adaptacin de
las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje". Otra definicin sera: "el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional".
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de
oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a
considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de
permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior
para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter
permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:
112
* El Aprendizaje involucra cambios.

* Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
* Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de
transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que
cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar
de minimizar esta interaccin de fuerzas.
8.2. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos
tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el
proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico
siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de
trabajo integrado:
8.3. LOS ASPECTOS DEL CAMBIO Y LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE CAMBIO

Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores
condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo,
suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea
nica.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las
caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos
posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el
momento de establecer los planes de soporte del cambio.
113
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la

disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de
generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al
proceso.
8.4. EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos
padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un
cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,
recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo
o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el descorrer de este proceso, el agente
de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los
procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos
como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de
operar, es el de la transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y
los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente
las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el
momento en que el cambio es ms frgil.
114
En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es
exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de
las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como
personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo
y el nuevo esquema de trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin
resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la
transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los
nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los
resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente
las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes
de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
* Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios
slo marginales,
* Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
* Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado
para los procesos de cambios futuros.
* Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de
personal, o
* El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos
internos, entre otros posibles. Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que
ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos
favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de
experiencia prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los
costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que
atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia
percepcin en cuanto a sus niveles de xito. Los resultados son bastante sorpresivos
115
8.5. LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Slo un 13% de los
entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados
como exitosos o moderadamente exitosos) y un nmero importante manifiesta algn tipo de
dudas. El anlisis tambin indica que la mayora de las empresas que declararon estar
conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a
atender la problemtica de la transicin.
8.6. POR QU FRACASAN LAS INICIATIVAS DE CAMBIO?
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios
deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en
ciertos patrones especficos.
En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista
Information Week.
Lo interesante de esta investigacin es que la mayora de las causas expuestas tienen que ver
con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los
sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos.
116
Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a
pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el
cambio. Es necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para
encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
8.7. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change
menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo
que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son los
motivos que pueden ocasionarla?.
RESISTENCIA AL CAMBIO
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Esta ignorancia est generalmente ocasionada por:
*
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de

cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en
trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por
la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas
por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
* El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
* La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
* Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
* La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;
* La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
117
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces
de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como:
* El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan
sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos
muy arraigados;
* La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera
temor por falta de confianza en sus resultados;
* La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En
este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
* La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de
las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y
en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro
mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidacin personal.
8.8. EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal
como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin
implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.
* El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
* El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de
transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse
en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este
proceso.
* El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
8.9. UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica
que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la
ejecucin mantiene seis acciones claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio
2. Obtener una visin compartida
3. Generar el compromiso de los lderes
4. Facilitar la participacin del personal
5. Pensar sobre la organizacin en forma integrada
6. Medir el Performance
118
Estrategias Para Superar El Cambio

La reduccin de resistencias puede alcanzarse por diversos medios:
Participacin de los miembros de la organizacin en la planeacin del cambio, para reducir la
incertidumbre.
Comunicacin acerca de los cambios a realizar, contribuye a aclarar las razones del cambio.
Algunos enfoques se centran en las personas involucradas en el cambio; otros implican
cambios en la estructura o tecnologa de la organizacin.
Una organizacin eficaz debe considerar las dimensiones tanto social como tcnica de la
empresa.
Todo cambio trae consigo cierto grado de concientizacin de las personas en cuanto a su
experiencia anterior en situaciones semejantes. Si la experiencia previa tuvo xito, la
predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas
experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre acerca de su futuro.
8.10 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un proceso planeado y sistemtico de cambio organizacional con base en la investigacin y la
teora de la ciencia del comportamiento. Su meta es crear organizaciones aceptables, capaces
de transformarse en forma repetida y reinventarse segn la necesidad para conservar la
efectividad.
Uno de los principales procesos de cambio utilizado en estos programas es la investigacin de la
accin, que es un proceso de solucin de problemas del cambio organizacional con base en la
informacin y consta de tres pasos esenciales:
1. Recopilar informacin de los miembros de una organizacin sobre los problemas,
preocupaciones y cambios necesarios.
2. Organizar esta informacin en forma significativa y compartirla con quienes particin en el
esfuerzo del cambio.
3. Planear y llevar a cabo acciones especficas para corregir los problemas identificados.
8.11. INNOVACION
CREATIVIDAD E INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES
As como las personas tienen diferentes capacidades para traducir sus talentos creativos en
resultados. Las organizaciones tienen diferente capacidad para traducir el talento de sus
miembros en productos, procesos o servicios nuevos. El proceso creativo de las
organizaciones consta de tres pasos:
Generacin de ideas.- Depende ms que nada del flujo de personas y de informacin
entre la empresa y su ambiente
Desarrollo de ideas.- Depende de la cultura y de los procesos de la empresa dentro de
la organizacin.
Implantacin.- Consta de los pasos que llevan la solucin o el invento al mercado.
Para que las innovaciones tengan xito se requiere mucha integracin entre las diversas
unidades de la organizacin.
119
Investigar en su organizacin, si hay resistencia al cambio y si es as que recomendara.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos
debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo
imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender,
reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra
coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de
respuesta.
1.
2.
Avalos Mujica, Fernando, (2002) "Introduccin a la Administracin", Crdoba, UCC, 654 pp.
Brooks E. (1980) "Organizational Change. The Managerial Dilemma". London: The MacMillan
Press Ltd. 988 pp.
3. Campillo Cuatti, Hctor. "Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000". Ediciones Fernndez,
Mxico 1998, 830 pp.
4. Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crtica de los tipos de dominacin
de Weber", Estudios de la Academia de Ciencias de Buenos Aires, Cuadernos Weberianos, II,
65-75. 5. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una perspectiva global";
6. Mateo, Carlos, (2005) "La Escuela Neoclsica" En Internet: http://www.gestiopolis.com/
770 pp.
8. Senge, P. (1993), "La Quinta Disciplina", Buenos Aires, Ed. Granica. 544 pp.
9. Senlle, Andrs (1992) "Calidad y Liderazgo". Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona, 191 pp.
10. Sisk L., Henry y Mario Sverdlik (1979). "Administracin y Gerencia de Empresas". SOUTHWESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 638 pp.
11.
Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administracin"; sexta edicin;
Pearson Educacin, Mxico, 688 pp.
Ahora que ya conocemos lo que es el cambio organizacional, vamos e ver

fundamentos del comportamiento de grupos y equipos en la organizacin.
120
la Direccin y los
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N 08
INSTRUCCIONES: Una vez ledo y repasado varias veces el fascculo N 08, responde de manera
1.
El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de
globalizacin de la gestin de:
a) Negocios
b) El conocimiento
c) Organizaciones
2.
El cambio organizacional se define como: "la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el:
a) Negocio
b) El aprendizaje
c) Trabajo
3.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

a) Internas y externas b) generales y especficas c) tericas y prcticas
4.
El cambio organizacional se define como: "la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el:
a) Negocio
b) El aprendizaje
c) Trabajo
5.
Estructur un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea

es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores
a) Vanderlech
b) Stalin Ruiz
c) Kurt Lewin
6.
Formula la siguiente frase: "la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
a) Douglas Smith
b) Elton Mayo c) Kurt Lewin
7.
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos
que no pueden ocasionarla?
a) No poder
b) No conocer
c) No entusiasmo
8.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas

sencillamente estos:
a) No quieren cambiar b) Si quieren cambiar
c) Se sienten inseguros
9.
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas segn William Bridges
consiste en:
a) Trabajar ms
b) Dejar ir algo c) Ganar ms, trabajar menos
10. La institucionalizacin, que consiste en la.. de la nueva situacin como pauta grupal de
relacin.
a) Aceptacin
b) Delegacin c) Negacin
121
TERCERA UNIDAD: DIRECCION
Unidad Temtica IX
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPOS Y EQUIPOS
9.1. GENERALIDADES
De dnde proviene la palabra "Direccin"?
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su vez del
prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito "raj", que indica
"preeminencia".
Cul es la definicin de Direccin?
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de
todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
9.2. DEFINICIN DE DIRECCIN
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la
empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y
contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.
9.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y esta estrechamente
relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la
administracin. El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe ser una persona
motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y recursos para superar cualquier
barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que
sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan.
El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del
personal y as brindar incentivos adecuados.
9.4. ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA DIRECCIN
1. Motivacin
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la
realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al
mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro
de los objetivos de la empresa.
122
2. Comunicacin
Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas,
opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento
mutuo y/o buenas relaciones humanas.
En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe
ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente.
3. Liderazgo
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados),
para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la empresa,
necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder
debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar.
9.5. ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE DIRECCIN
Como lineamientos de la direccin estn:
1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y
eficientemente;
2. Definir claramente las tareas de los empleados;
3. Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal;
4. Mantener una comunicacin eficaz con los empleados;
5. Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal;
6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;
7. Reenumerar equitativamente al personal.
9.6. AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER
Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la capacidad
de formular tareas, pero tambin es necesario conocer la responsabilidad que se tiene de
cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situacin no se preste para conflictos
como el de culpar a un subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano que no tena la
autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario cuando la autoridad que se ejerce
excede la que se tiene.
De all surge el principio de responsabilidad y autoridad: La responsabilidad debe corresponder
un grado de autoridad que permita asimilarla, y a la autoridad debe corresponder un grado de
responsabilidad que de contenido al objetivo
A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los dems,
esta influencia se puede realizar por medio de la persuasin, sancin, recompensas, etc. Poder
significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder institucionalizado, es
decir cuando se tiene un ttulo que la acredite, y es la clave en el proceso administrativo;
representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. El poder es la capacidad de limitar
el derecho de escoger de los dems.
Este se divide en cinco tipos:
1. Poder de recompensa: se presenta en el caso de algunos superiores que proporcionan
diversas gratificaciones en dinero, segn el nivel de desempeo de los subordinados.
123
2. Poder coercitivo: es lo contrario del poder de recompensa, es decir la capacidad de

implantar castigos enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar para no causar
en los subordinados una repugnancia hacia sus superiores.
3. Poder legitimado: se presenta cuando las personas saben que deberan estar mandados por
alguien y aceptan su autoridad.
4. Poder de referencia: se presenta cuando un individuo decide guiarse segn los pasos de
otro, guiado por las experiencias vividas, es decir porque sabe que el es un buen lder.
5. Poder del experto: se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada por los
dems como un buen lder, dicha pericia puede venir de la experiencia del individuo,
entrenamiento o reputacin.
La direccin nace ante la gran abundancia de funciones, para asignar y controlar al personal, en
miras de los objetivos. Esta adems tiene algunos principios:
1. Principio de unidad de mando: Este principio bastante demostrado por Fayol, hace nfasis
en que un subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este principio es evitar
conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabr a quien dirigirse y adems
pueden presentarse rdenes contradictorias.
2. Principio de delegacin: Es aquel en el que se asignan labores, enfocndose en los
objetivos. La delegacin tiene en cuenta la asignacin de tareas, delegacin de autoridad y
exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir a las personas que
delega responsabilidad ante la situacin a realizar. La persona que delega debe tener
presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien por ciento sincera
(receptividad), adems debe dar concejos bien intencionados hacia los subordinados para
que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe confiar en los subordinados y
realizar controles peridicos.
3. Principio de amplitud de control: Tiene que ver con el nmero de personas al que un
individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este nmero es limitado y
depende de el nivel jerrquico de la persona que controle. Entre mayor sea el nmero de
subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Esta
limitacin se implanta para evitar la confusin de los subordinados y para que esta sea lo ms
efectiva posible. Una variable decisoria en el proceso que determina el nmero de personas
que se va a controlar es la personalidad del jefe y tambin de la dificultad de la situacin que
se va a dirigir o supervisar.
9.7. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qu forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca
antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la
organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el
factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera que
busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene
la empresa en el momento es la adecuada y la ms funcional.
124
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los
gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales
de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la
sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e
independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque
este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar
a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn
convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su
comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto
con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
9.8. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Se busca darle respuesta a las variables que tienen un impacto en la productividad, el
ausentismo, la rotacin y la satisfaccin en el trabajo. Por lo que es valioso en esta ocasin
empezar a observar los factores que son fcilmente de identificar en todas las personas que son
las caractersticas biogrficas.
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a
diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se
dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por
las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte
del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las
diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer
prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin
segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una
cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia:
125
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el
hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su
trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la
productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su
trabajo. Adems que se esta ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a
rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por
terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
Habilidades.-Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas
actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las
habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales,
este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias
gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad
perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza,
vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.
Personalidad.-Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los
dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a
varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso,
gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos,
la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Aprendizaje.-Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro
comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener
el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese
conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de
incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos
son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos
negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea el ejemplo a
seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no
lograr cumplir sus objetivos.
VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un
punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme
y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de
conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia
relativa que nosotros le damos.
126
1. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las
motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona
tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los
maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son
los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden
clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el
empleado a partir de esta tipologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de
la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante
toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde
el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o
no bueno tener poder y dinero, etc.
2. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de
evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no
son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes
las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y
a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos,
admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir
observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son
moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un
comportamiento deseable.
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el
trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres
actitudes:
1. Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su
trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con
sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas
2. Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual establece
que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la
identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores
plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica
con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que labora
ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el
compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.
3. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han
observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el
empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en
el presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las
actitudes de los empleados
La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de
satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado
127
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal,
normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como
base la suma de todas estas actividades.
Existen dos mtodos para la medicin de este concepto:
o Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho
estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece
dos extremos como respuesta "altamente satisfecha y altamente insatisfecha".
o Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y
pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala.
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan
(es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un
cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien
recompensados a travs de sus salarios y sueldo acorde obviamente a las expectativas de
cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo
cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que
expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma
leal esperar que las condiciones mejoren.
9.9. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con
otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su
trabajo los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos
particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que
tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con
que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas
afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha
establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las
restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas
de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo
de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a
que hay que estar conscientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha
sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems).
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia
que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que
llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los
objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas
que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea,
tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar
el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja
a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr
objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya
que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido.
128
Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo
un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre
los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan
grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra
establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente
aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se
vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa,
comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters
buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las
personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser
maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver
complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se
desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que
ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo
LOS EQUIPOS
Un equipo se compone de ciertos nmeros de personas dotadas de facultades para el
cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: Nmero reducido de
personas con habilidades complementaras comprometidos con un propsito comn, una serie de
metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente
responsables.
Al igual que en los comits existen diferentes tipos, cada cual con distintas funciones y
responsabilidades delegadas. Pero estos cumplen con un propsito mas allegado a las
operaciones y la toma de decisiones que a la funcin de staff (comit) en la direccin.
Algunos equipos tienen como objetivo la resolucin de problemas (como los crculos de calidad),
otros participan en actividades interfuncionales de reas tales como: diseo, comercializacin,
finanzas, manufactura, personal, etc.
Obviamente los equipos estn integrados en el concepto general. De grupo, pero cumple en
especial una funcin de rango superior con respecto al nivel operativo de una organizacin.
No existen reglas especficas para la formacin de equipos, pero podemos afirmar que para que
esto funcione correctamente no puede faltar el valor y la significacin de la tarea que se ha
encomendado. Por otra parte se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas
para el cumplimiento del propsito.
Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades
En resumen, las ventajas y desventajas en la formacin de grupos son las siguientes:
VENTAJAS: Mas conocimiento e informacin completa, mas variedad de opiniones, mas
aceptacin de una solucin y ms legitimidad
DESVENTAJAS: Utilizan mucho tiempo, presiones para adaptarse, dominio de unos cuantos y
responsabilidad ambigua.
129
9.10. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Existen varias tcnicas para este efecto:
1. Lluvia de ideas:
Alienta la participacin de todos y de todas las ideas y alternativas mientras evita las crticas a
esas alternativas. Se efectan en un tiempo determinado, anotando todas las ideas para su
posterior anlisis.
2. Tcnica de grupo nominal:
Restringe las discusiones o la comunicacin interpersonal durante el proceso para toma de
decisiones. Posee distintos pasos:
a. Cada individuo propone por escrito una solucin
b. Cada presenta sus ideas al grupo, pero no se discuten, hasta que todas se hayan
presentado.
c. Se discuten las ideas
d. Se califican por orden de importancia las ideas
La de puntaje ms alto es la que se considera adecuada.
3. Tcnica de Delfos:
Parecida a la tcnica nominal pero no requiere presencia fsica de los miembros
a. Se presenta un cuestionario individual y annimo
b. Se centralizan los resultados
c. Se reparten los resultados
d. Se repiten los pasos anteriores hasta llegar a una decisin
4. Tcnica electrnica:
Se utilizan una serie de computadoras para facilitar la rapidez, la honradez y el anonimato.
Definir los cinco comportamientos de los empleados que los gerentes desean explicar, predecir e
influir.
La especialidad del comportamiento organizacional se enfoca en las acciones de las personas dentro
de las organizaciones. Cuando la atencin esta enfocada en conceptos a nivel individual y de grupo.
El comportamiento organizacional trata de explicar y predecir el comportamiento. Puesto que los
gerentes realizan cosas a travs de otras personas, sern lderes mas eficaces si tiene un buen
conocimiento del comportamiento.
Los gerentes pueden moldear o formar el comportamiento de los empleados, reforzando
sistemticamente cada uno de los pasos por medio de las cuales dicho empleado se aproxima al
comportamiento deseado.
130
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Robins, Stephen y Coulter, Mary (2000-2005) "Administracin"; 6ta-8ta Edicin. Prentice Hall,
Mxico DF, 770 pp.
Press Ltd. 988 pp.
Campillo Cuatti, Hctor. "Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000". Ediciones
Fernndez, Mxico 1998, 830 pp.
Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crtica de los tipos de
dominacin de Weber", Estudios de la Academia de Ciencias de Buenos Aires, Cuadernos
Weberianos, II, 65-75. 5)
Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una perspectiva global"; 11va
Edicin. Mc Graw Hill, 796 pp.
Mateo, Carlos, (2005) "La Escuela Neoclsica" En Internet: http://www.gestiopolis.com/
Senge, P. (1993), "La Quinta Disciplina", Buenos Aires, Ed. Granica. 544 pp.
Ahora que ya conocemos lo que es el comportamiento de grupo y equipo, qu papel juega en las
organizaciones veamos lo que es la motivacin.
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aN 09
INSTRUCCIONES: Investigar y responde de manera correcta las siguientes preguntas:

1.
2.
3.
4.
5.
Describir tres actitudes relacionadas con el trabajo

Describir la relacin entre satisfaccin en el trabajo y productividad
Analizar como los gerentes pueden moldear el comportamientos
Describa que tcnicas utilizan en su institucin para la toma de decisiones en grupo.
Investigue sobre que significa sinergia.
131
Unidad Temtica X
MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS
10.1. GENERALIDADES
Si bien es cierto que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de
la motivacin. Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca,
pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l. Segn Ricardo
Solanas (1993) "La motivacin es, es en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa".
James Stoner (1996) manifiesta: "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta
humana en un sentido particular y comprometido".
Koontz, Harold (1999) "La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares".
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las
que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como
dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.
Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia a la fuente de
los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o
razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin
primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o
beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se
supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
Al respecto el psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en
seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms
adelante nos referiremos a ste. En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron
aparecieron en distintos contextos histricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin
Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de
incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta
escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo economicus;
entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de
mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la
parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
132
10.2. LAS NECESIDADES HUMANAS

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia
del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situacin
social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado
de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el
grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz el
papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las Escuelas Clsicas como la
escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el
dinero o las relaciones humanas.
Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de
supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene
que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y
no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una
segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las
personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo
capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los
problemas de la organizacin. Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin,
nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con
respecto a esta teora, creando as cinco categoras, las cuales son:
10 .3.TEORA DE LAS NECESIDADES:
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con
relacin a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades.
Sin embargo existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que
cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.
1.1. La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las
personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con
cierto orden jerrquico. Un primer aspecto que el administrador necesita conocer son las
necesidades humanas. Ello le permitir comprender mejor el comportamiento del hombre y
usar la motivacin como poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de la
organizacin.
Esta teora, llamada tambin jerarqua de las necesidades, fue elaborada por el psiclogo y
consultor norteamericano Dr. Abraham Maslow en su obra Motivation and Personality,
partiendo de la base de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est
dirigida a la consecucin de objetivos, establece cinco categoras bsicas de necesidades:
fisiolgicas, seguridad, sociales, ego y de autorrealizacin.
Las necesidades humanas -segn Maslow- estn organizadas en cinco niveles segn una
jerarqua de importancia y de influencia:
133
a. Las necesidades fisiolgicas: Estas necesidades son las ms esenciales y

elementales que todos tenemos, y estn directamente relacionadas con la sobrevivencia
y conservacin de la vida; por ejemplo, la necesidad de alimento, bebida, abrigo,
descanso, sueo, reproduccin, respiracin, etc. Otra de las caractersticas es que
esta necesidad puede saciarse, a diferencia de las secundarias.
b. Las necesidades de seguridad: Cuando se satisfacen razonablemente las
necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. En el mbito
laboral, estas necesidades se traducen en deseo de estabilidad laboral, seguro mdico
familiar, seguridad econmica, pensin de jubilacin, etc.
c. Las necesidades sociales: Satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad,
de acuerdo con Maslow, stas ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades
sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta: necesidades como las
de filiacin, de dar y recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al aspecto afectivo,
deseo de pertenencia y participacin social. Los hombres, como seres sociales,
necesitan la compaa de sus semejantes.
d. Las necesidades del ego o la estima: Para toda persona es imprescindible,
emocionalmente, sentirse apreciado, estimado, tener cierto prestigio y destacar dentro
del contexto de su grupo social. Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a uno
mismo y el valor propio ante los dems. El hombre, por su naturaleza, necesita ser
importante. Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas.
e. Necesidades de autorrealizacin: La autorrealizacin es un ideal al que todos
aspiramos llegar. Se satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento al
mximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener logros
personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su
paso en este mundo. Una manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Esta es
la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva
a un estudiante a trabajar todo el da y buscar obtener el ttulo estudiando en la noche.
1.2. Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick
Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin
como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado
tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o
satisfactores. A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a
modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi. En cuanto a la clasificacin
134
que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos
completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad
logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una
digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades
indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior.
1.3. Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de
necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de lade Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
Existenciales (las mencionadas por Maslow),
De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal).
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven
frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con
respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la
necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que
las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio
para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en
tiempo y de circunstancia en circunstancia.
1.4. Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas
motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro.
La necesidad del Poder.
La necesidad de Afiliacin.
El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de
David C. Mc Clelland:
1. La necesidad de logro: t i en e cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las
personas para ejecutar sus tareas laborales.
2. La necesidad de aplicacin: es aquella en la cual las personas buscan una estrecha
asociacin con los dems.
3. La necesidad de poder: se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su
situacin.
Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto
el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso
y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma
importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o
deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la
intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control.
Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestra la
135
satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido

alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden
cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera consciente sus necesidades y
circunstancias.
Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs
del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a
los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.
B). Teora de la Equidad: El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin
individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad
se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas
laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin
con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de
sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.
C) Teora de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro
Hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas:
La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a
la persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha
conducta conducir a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
a. Las expectativas del desempeo-resultado: L a s personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
b. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar,
concreta, que vara de una persona a otra.
c. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones
sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de
obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una
apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems
concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de
la administracin por objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su
debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los
administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo.
Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar
en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho
ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.
136
D) Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se

explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros
mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede
citarse lo siguiente con respecto a esta teora: "Enfoque ante la motivacin que se basa en
la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas
suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas
tiende a no ser repetida.
E) Teora de las Metas: Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se
establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograrle
motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar
a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
La norma es aceptada, establecindose as la meta, y
la conducta se dirige hacia la meta.
10.4. CICLO MOTIVACIONAL:
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte
del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si
las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de
satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional quedara
ilustrado de la siguiente forma: Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien
podramos mencionar a qu nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre
cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin
puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento
no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin.
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se
denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de
equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad.
Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f)
Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad
no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las
siguientes:
137
a)
b)
c)
d)
Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).

Agresividad (fsica, verbal, etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
Alineacin, apata y desinters Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria
es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas,
ellos normalmente "se rinden". La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y,
en algunos casos, toman venganza arrojando la) contra herramienta (en ocasiones
deliberadamente la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de
reaccionar ante la frustracin
10.5. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN:

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un
impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el
resultado experimentado.
10.6. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e
un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual
y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las
aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia
en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus
integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de
individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un
cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del
cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo
acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la
motivacin:
Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo.
Desplazar a un inadaptado.
Reconocer una mala situacin grupal.
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De
la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones,
tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere
colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.
10.7. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los
trabajadores:
138
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto

cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe
hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms
interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas
ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas
que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque
rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales
los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento.
Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este
enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda
razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a
igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la
organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no
vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas
aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la
asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna
vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los
administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen
adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin
embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el
personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en
determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste
valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms
importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que
dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean
tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente
tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un
concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta
ser tratadas como individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la
sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios
potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la
participacin de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a
oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo
puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para
mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
10.8. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIN:
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido
aplicado un motivador o grupo de motivadores.
139
Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos

de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual
trabajan, provocando este la inhibicin o incentivacin de las motivaciones.
Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos de
liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las
personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.
10.9. LA MOTIVACIN EN LA GESTIN EMPRESARIAL
Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las
causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado
hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede
operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los
miembros de sta se sientan ms satisfechos y logren su realizacin; en tanto se controlen las
otras variables de la produccin.
Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitir
canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos
que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o
gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para
coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.
Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza
humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a
una organizacin, encontraremos que existen muchos factores.
Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta
aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen diversas
teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivacin. Esta
situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos
socioculturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de ste.
<A continuacin presentamos los resultados de una encuesta sobre los factores que los
sudamericanos consideran los ms importantes. Es decir, ellos esperan de su trabajo lo descrito a
continuacin.
140
Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables
a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los
valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de
pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en
relacin con la motivacin. En una economa global, los administradores necesitan comprender
las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administracin.
Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas dado es importante si se
desea tener xito en el desempeo gerencial.
En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral, no se deberan
aplicar genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos deben ser adems
analizados en funcin a cada sociedad o cultura, antes de su aplicacin. La motivacin es un
factor que debe interesar a todo administrador. Sin ella sera imposible tratar de alcanzar el
funcionamiento correcto de su organizacin y por ende el cumplimiento de los objetivos. Los
sistemas tericos que existen son intentos por entender el por qu del comportamiento humano.
No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica
que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo. El
administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a
la realidad de su pas, y al hacer esto deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor
determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad;
toda empresa posee tambin su propia personalidad; todo pas, ciertas caractersticas sociales y
culturales; para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar
investigacin del campo motivacional.
Estos y otros argumentos sobre la motivacin tratados por cientficos dedicados al estudio
del comportamiento humano y al anlisis de lo que las organizaciones deben hacer para
conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz su
trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa hablar de motivacin no slo significa
dinero sino tambin otras cosas que va ms all del dinero.
10.10. EL TRABAJO EN EQUIPO
En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de informacin, es indispensable poder
combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad. Ahora cada uno solo, no
puede dar solucin a todos los problemas que se presentan. No podemos ser especialistas en
todas las disciplinas. La opcin est en formar un equipo multidisciplinario para llevar a cabo
dichas tareas.
La sinergia probablemente es el resultado ms significativo de formar equipos de trabajo.
Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados
individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada
integrante y se alcanza una mayor productividad.
Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo comn; usando una metodologa
comn; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias;
basndose en valores compartidos; y con responsabilidad mutua". Los equipos tienen un
proceso de formacin antes de llegar a la madurez. Inician con la afiliacin, despus el poder,
realizacin y finalmente madurez.
141
La afiliacin se refiere a la integracin inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se
conocen entre s; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el
grupo se sustentar. Las caractersticas de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante
los dems, timidez de actuacin, falta de liderazgo, carencia de aceptacin de algunos
miembros, confusin en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa debern
formularse polticas para normar la actuacin del grupo, los miembros debern designar un ldermoderador para el mejor desempeo del grupo. Los integrantes establecern fronteras y
objetivos.
En la etapa de poder se va formado ese espritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo.
Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a
exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinmica del equipo. Se gesta la figura
de un lder, cuya funcin es estimular la comunicacin e interaccin; modera a los integrantes; y
retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deber quedar
acordado quin ser el lder. ste a su vez deber motivar y facilitar la integracin del equipo. Es
muy importante notar que la presencia del lder es temporal, ya que se busca que el equipo de
trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un lder.
La etapa de realizacin es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores
resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya est integrado, los
miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un mtodo
comn, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para
solucionar los problemas. En esta etapa el lder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la
toma de decisiones de grupo. El lder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la
solucin a la que se ha llegado. El lder ayuda tambin a trazar el plan de accin relativo a la
solucin del problema. En esta etapa el lder lograra la completa integracin de los miembros y
resaltar las cualidades de cada uno. Los integrantes debern crear un mecanismo para toma de
decisiones en grupo. Se trazarn planes de trabajo para las acciones acordadas.
Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actan de manera interdependiente.
Cada miembro acta de manera individual, pero apoyando y apoyndose en el equipo. Los
miembros responden automticamente a los problemas. Los objetivos se logran con base en
decisiones sinrgicas. El lder en la etapa de madurez se retira como tal, slo ayuda a catalizar
para el mejoramiento continuo. Ahora deber ponerse nfasis en alcanzar la productividad y la
mejora continua. El equipo deber establecer mecanismos con los cuales se asegure su
permanencia.
Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo:
- Revisar peridicamente el desempeo.
- Reconocer el xito
- Solucionar problemas
- Planificar los pasos de la accin
- Compartir informacin
- Comunicar y coordinar
142
Al igual que lo sealado en la parte inicial de la unidad acadmica respecto a la Motivacin pueden
mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar.
Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la
necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las
tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la
aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a
sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente
laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su
rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.
Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales activas y la
motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del
mundo competitivo.
Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los pases
que se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia
integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.
Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de
competitividad y de esfuerzo productivo.
1)
2)
3)
4)
6)
7)
8)
Press Ltd. 988 pp.
Campillo Cuatti, Hctor. "Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000". Ediciones
Fernndez, Mxico 1998, 830 pp.
Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crtica de los tipos de
dominacin de Weber", Estudios de la Academia de Ciencias de Buenos Aires, Cuadernos
Weberianos, II, 65-75. 5)
Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una
perspectiva global"; 11va Edicin. Mc Graw Hill, 796 pp.
Robins, Stephen y Coulter, Mary (1996) "Administracin"; 5ta Edicin. Prentice Hall, Mxico
DF, 770 pp.
Senge, P. (1993), "La Quinta Disciplina", Buenos Aires, Ed. Granica. 544 pp.
Ahora que ya conocemos lo que es la motivacin y que papel juega en las organizaciones y el trabajo
en equipo veamos lo que es el Liderazgo.
143
A
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aN 10
A
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a
INSTRUCCIONES: Una vez ledo y repasado varias veces el Fascculo

manera correcta las siguientes preguntas:
N 10, responde de
1.
Es en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada

manera
a)
El liderazgo
b) La motivacin
c) La participacin
2.
Los administradores motivan a sus.., es decir, que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir para que acten de determinada manera.
a)
Jefes
b) Subordinados
c) Supraordinados
3.
Segn l, los modelos estn ligados a los recursos humanos en el cual identific dos series
de supuestos sobre los empleados. La Teora X y la Teoria Y.
a)
Mc Gregor
b) Elton Mayo
c) A. Maslow
4.
Que teora concentra su inters en lo que requieren las personas para llevar vidas
gratificantes, en particular con relacin a su trabajo.
a) T. de las necesidades
b) T. de las ambigedades
c) Teora General de la Administracin
5.
Las necesidades humanas -segn Maslow- estn organizadas en cinco niveles segn una
jerarqua de importancia y de influencia, cul de ellas no se relaciona con las dems.
a) Necesidades fisiolgicas
b) necesidades del ego
c) necesidades de activacin
6.
Las necesidades fisiolgicas son las ms esenciales y elementales que todos tenemos, y
estn directamente relacionadas con la:
a) Vestimenta
b) Educacin
c) Sobrevivencia
7.
Es autor de la Teora de los dos factores de la motivacin:

a) Frederick Herzberg
b) Mc Gregor
c) Elton Mayo
8.
Es autor de la Teora del Reforzamiento clasico:

a) John W. Atknson
b) Frederick Herzberg c) Mc Gregor
9.
Es autor de la Teora de las tres necesidades:

a) Plavov
b) Thordike
10.
144
Es autor de la Teora de las Metas:

a) Thordike
b) B.F. Skinner
c) Skinner
c) Edwin Locke
Unidad Temtica XI
LIDERAZGO
11.1. QU RELACIN EXISTE ENTRE LA DIRECCIN, LIDERAZGO Y ESTRATEGIA?

En cuanto a la relacin entre direccin, liderazgo y estrategia, se han realizado numerosas
investigaciones. En su gran mayora, estos trabajos establecen relaciones entre las caractersticas
personales de los dirigentes y los distintos tipos de estrategias.
Cualquier proyecto que integre personas en busca de un fin compartido, requiere un reparto de
funciones y roles y una cabeza ejecutiva. Este es un viejo modelo organizativo que la
milicia y las religiones institucionalizadas han aplicado a lo largo de la historia, con xito probado.
Pero hay muchos matices en este modelo, pues no es lo mismo la organizacin del Estado
Mayor que la de un "comando operativo". Y en los matices est el xito del proyecto.
Un anlisis objetivo de la realidad actual en el mundo empresarial, pone de manifiesto que hay
una acusada carencia de directivos, de directivos profesionales.
Y Cul es el trabajo de un directivo?. Como bien dice Drucker, algo muy simple: dirigir
los recursos y esfuerzos de la empresa hacia las oportunidades para conseguir resultados
econmicos importantes.
Sin embargo los directivos mediocres, que son la mayora, dirigen sus esfuerzos hacia los
problemas, no hacia las oportunidades. Y de acuerdo con el principio de que "las personas son
el principal activo de la empresa" (principio que citan de memoria, pero cuyo significado no
aciertan a comprender), se dedican a identificar las debilidades de su equipo, ignorando sus
puntos fuertes.
En palabras de Marcus Buckingham, los managers malos juegan a las damas, en tanto que los
buenos juegan al ajedrez. Estos ltimos no tienen diez vendedores en la calle (las damas), sino
diez individuos (las piezas de ajedrez), cada uno con sus particularidades a gestionar y
potenciar. Y no pedimos que adems sean buenos lderes, porque aqu la escasez es todava
mayor. Un buen lder tiene una visin y una misin que cumplir. La asume, la proyecta, la explica,
la comparte. Un buen lder tiene un ego poderoso que arrastra a los dems, sin necesidad de
caer en la autocomplacencia. Un buen lder es optimista y contagia su optimismo a la
organizacin.
Entonces direccin y liderazgo son cosas distintas?. Ambos roles tienen un fuerte
componente de personalidad, aunque el primero puede aprenderse, en tanto que el segundo
no. Pero si no se poseen los atributos ni para lo uno ni para lo otro, lo mejor es dejarlo. Los
accionistas, los empleados, los clientes y la sociedad en su conjunto, les estarn eternamente
agradecidos.
145
Actualmente a inicios del tercer milenio el mayor problema de la sociedad, yace en la falta de
direccin, planeacin, ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo de un
grupo y el logro de unas metas en comn. El meollo, del asunto se encuentra bsicamente en
la falta de liderazgo y de personas con talento para la administracin y potencializacin del
talento humano. Es ah donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas
para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas
que pueden ser tiles para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y
convencerlos en pro de una causa justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y
fundamentos tericos indispensables para la prctica.
11.2. EL LIDERAZGO:
Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran lder carismtico que arrasa
multitudes, como Gandhi, Martin Luther King, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar.
Consideramos que los grupos se forman en torno a los lderes y que, al designar un lder, este
dirigir a un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea especfica. Sin embargo,
el concepto tradicional de las teoras de liderazgo basadas en el puesto, los ttulos, la
personalidad o los rasgos individuales, son un viejo paradigma.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu,
se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene varias implicaciones importantes.
As el liderazgo se ha definido a decir de Stoner (1996) como "el proceso de dirigir e influir en las
actividades de los miembros de un grupo. Esta definicin incluye: la existencia de
subordinados, quienes con su disposicin para aceptar rdenes del lder, ayudan a definir su
status dentro del grupo; la distribucin desigual del poder entre lderes y seguidores; y la capacidad
para utilizar las formas de poder e influir en la conducta de los subalternos de diferentes maneras".
Chiavenato (1997), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la Sociologa Moderna,
distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El lder
carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros
dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo
destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho
tiempo, y el lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las
elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems.
Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.
Al respecto Harold Koontz (1998) manifiesta: "Un lder empresarial es definido como aquella
persona que fija objetivos atractivos para la organizacin y tiene la capacidad de conseguir
seguidores que los comparten y trabajan juntos para alcanzarlos".
De todo lo anterior podemos rescatar y afirmar que el liderazgo es una condicin humana bsica y
universal, una relacin que involucra a todos a travs de toda su existencia.
Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal la orientacin en la vida de cada hijo, los
impulsan y ponen lmites en cada familia, as tambin los maestros, lo mismo que en las empresas,
como en las iglesias, en el ejercito, el deporte, la poltica, etc...
146
11.3. CULES SON LAS CARACTERSTICAS DE UN LDER?

*
*
*
*
*
*
*
*
*
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah
existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio.
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y
audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueo y
realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo
influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y
acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con
proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera esttica del
imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera
continua y simultnea.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los
grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese
rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de
lder.
11.4. LA PIEDRA FILOSOFAL DEL LDER

Integridad personal: Un lder tiene que ser creble. El personal tiene que ver en l sus valores
personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia. Difcilmente podr servir de
modelo o ejemplo si no inspira esa confianza. "Se est comenzando a entender que son los
seres humanos y no la tecnologa los autnticos creadores de valor" (J.L. Trechera).
Visin: El lder debe y tiene ser capaz de estar pensando "diez aos por delante". Debe
adelantarse a los cambios. Conviene que sea "proactivo" y no "reactivo". "Se ha de liderar con
los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo". (W. Benns).
Mantener la moral elevada, entusiasmar, implicar a todos en el proyecto: Las personas lo que
necesitan es esperanza e ilusin. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No
olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino
conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores
identificacin e implicacin con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia delante. "Si
quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que
primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint
Exupry).
147
Trabajar en equipo: Trabajar en equipo no es slo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo.
Es fundamental implicar al personal y llevar a la prctica los principios tericos que potencian los
modelos participativos. De ah que trabajar en equipo sea un "talento", un saber hacer las cosas,
y sobre todo un "talante", un estilo o conjunto de habilidades sociales. "El gran hombre, el mito
del lder estilo John Wayne ha desaparecido. Hoy se camina hacia la cooperacin y participacin.
Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros" (W. Benns).
Gestor: Hay que evitar caer en falsas dicotomas entre liderazgo y gestin. Se ha de intentar no
caer en la trampa de ver el liderazgo con una visin positiva y la gestin como algo negativo
asociada a control y burocracia. El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin
liderazgo sera irresponsable. "Dirigir es mucho ms que ejercer un rango y un privilegio; es
mucho ms que 'cerrar tratos'. La gestin afecta a la gente y a su vida tanto en los negocios
como en muchos otros aspectos. La prctica de la gestin merece nuestra mxima atencin;
merece que la estudiemos". (P. Drucke).
Desarrollar habilidades sociales: Nos lo jugamos todo en la relacin con los otros. El lder tiene
que desarrollar un "talante", un estilo o modo de proceder que facilite la interaccin. Tendra
mucha relacin con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia emocional. "Lo ms
difcil no es convivir sino comprender a los otros" (J. Saramago).
Capacidad de aprendizaje: El lder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje.
Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que, por
tanto, se necesitan el capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en
cualquier proyecto. "El liderazgo no es un lugar sino un proceso.
No es un gen sino un conjunto de actuaciones observable y cultivables" (W. Benns).
Sentido del humor y posibilitar la creacin de un clima o ambiente agradable: El lder tiene
que desarrollar un "talante" relajado que cree una atmsfera clida y agradable. El clima
laboral refleja el "tono emocional interno" de los empleados de la organizacin con respecto a
distintos factores: cultura, integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de
productividad, etc. "Un ataque de risa es mejor que diez comprimidos de valeriana" (A.Frank).
Reconocer y valorar: Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto
sentido y de ah la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es
necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la
mayora de las veces slo se presta atencin a los fallos y difcilmente apreciamos los
logros de las personas. "Ao tras ao preguntamos a los empleados qu les motiva, y ao tras
ao nos dan la misma respuesta: un sentido de realizacin en las tareas que hacemos, el
reconocimiento de nuestros colegas y de la alta direccin, el desarrollo de la carrera, el apoyo de
la direccin y entonces, y slo entonces, el salario" (L.Lebby).
Creatividad, apertura, flexibilidad, abierto al cambio: Es fundamental fomentar la capacidad
de adaptacin o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura
est "bloqueada" o "formateada" y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar.
La persona madura se abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente es una
amenaza lo convierte en una oportunidad. "Los lderes del maana tendrn que aprender cmo
148
crear un entorno que acoja el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. Creo
que sta ser la nica manera de dirigir una organizacin en un mundo lleno de turbulencias" (W.
Benns).
11.5. CULES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER?
JEFE
L D E R
E x is t e p o r la a u t o r id a d .
E x is t e p o r la b u e n a v o lu n t a d .
C o n s id e r a la a u t o r id a d u n
C o n s id e r a la
p r iv ile g io d e m a n d o .
p r iv ile g io d e s e r v ic io .
I n s p ir a m ie d o .
I n s p ir a c o n f ia n z a .
S a b e c m o s e h a c e n la s
cosas.
D IF E R E N C IA S
a u t o r id a d u n
E n s e a c o m o h a c e r la s
cosas.
L e d ic e a u n o : V a y a ! .
L e d ic e a u n o : V a y a m o s ! .
M a n e ja a la s p e r s o n a s c o m o
N o t r a t a a la s p e r s o n a s c o m o
f ic h a s .
cosas.
L le g a a t ie m p o .
L le g a a n t e s .
A s ig n a la s t a r e a s .
D a e l e je m p lo .
11.6. POR QU ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO?

1. Es importante por ser la nica capacidad de guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
11.7. CULES SON LOS TIPOS DE LIDERAZGO?
El Lder Autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en
el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
CASO 1: En la empresa Mayfes, S.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para
damas, existen varios grupos de amistad.
Sandra, Roco, Katty, Flavia, Hilda y Begita son un grupo de amigas que han trabajado juntas
desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del
grupo es Sandra una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo, como en
todo.
En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha,
la cual se llamaba Giovana. El supervisor del rea de confecciones de traje de bao confi a
Sandra el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta
culminar el entrenamiento.
149
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Giovana escucha que las amigas mencionadas
anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el trans1curso del
da, Giovana llama a Flavia y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn
planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya
que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Flavia le responde que ella cree que
no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas.
Flavia rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Roco respondi:
esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Flavia seal:
pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Roco contesto:
he dicho que no va y punto!. Flavia se qued callada y con mucha pena le inform a Giovana que no
poda ir con ellas.
El Lder Participativo - Democratico: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras.
CASO 2: En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente
situacin: El Sr. Alvarado es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en
cuanto de unos de sus empleados.
En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy
lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Alvarado Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das!. Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajars
en el rea de despacho. Martnez pregunta Por qu?.
Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las
horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una
persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un
poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber qu opinas al
respecto?.
Sr. Alvarado realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y
despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias
Sr. Alvarado. El Lder que adopta el sistema de rienda suelta o Lder Liberal: Mediante este
estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede
decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de
que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
150
Y retomando el Caso 1; aqu frente a la actitud de Roco; Sandra refuerza la opinin de Flavia y
pide la opinin de sus dems amigas y todas ellas coinciden en que la nueva amiga si pueda ir
con ellas.
Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se
encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios
das.
Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se ofreci a llevarlos al
poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero,
vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de
las dificultades de la travesa.
De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que deban
seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y se fueron.
En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: "El piloto del avin". Aunque
ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y el poder (estaba armado), careca del
conocimiento y habilidad necesarios que requera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le
daban el don de mando.
El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y tena el
conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar la persuasin, pues los pasajeros estaban
suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida.
Mide tu capacidad de Liderazgo
R E S P U E S TA S
C A R A C T E R IS T I C A S
N
1
SI
NO
S a b e s c o n e x a c t it u d c u le s s o n t u s m e t a s e n c a d a a c t iv id a d q u e
d e s a r r o lla s , s a b e s b ie n h a c ia d n d e t e d ir ig e s ?
C u a n d o e s t s a l f r e n t e d e u n g r u p o y lo c o n o c e s , p r e f ie r e s d a r a u t o n o m a
a t u s d ir ig id o s e n la t o m a d e d e c is io n e s .
T u c o m p o r t a m ie n t o e s t f u n d a d o e n v a lo r e s y c r e e n c i a s c la r a s .
C u a n d o a c u e r d a s u n a c i t a e r e s t u q u ie n d e c id e la h o r a y e l lu g a r.
T u a c t it u d a n t e l a s d e c is io n e s i m p o r t a n t e s e s d e t o m a r lo s r ie s g o s p o r q u e
n o le t e m e s a e q u iv o c a r t e .
C o n s ig u e s q u e la g e n t e q u e t e r o d e a s ig a t u s in ic i a t iv a s c o n f a c i lid a d s i n
t e n e r q u e lu c h a r d e m a s ia d o p a r a p e r s u a d ir lo s .
7
8
D is f r u t a s lo q u e h a c e s y t r a n s m it e s a lo s q u e t e r o d e a n ilu s i n e i n t e r s .
H a b la r e n p b lic o n o t e r e s u lt a in c o m o d o , m s b ie n
te a g ra d a e x p o n e r tu s
p u n t o s d e v i s t a e n p b l ic o .
9
10
C u a n d o t e e q u iv o c a s a n a l iz a s e l p o r q u y t e p o n e s e n la t a r e a d e
c o m p o n e r e l e r r o r y o f r e c e r s o lu c io n e s .
C u a n d o a lg u ie n t e s u g ie r e a lg o a c e r c a d e t u t r a b a jo g e n e r a lm e n t e lo
e s c u c h a s y a n a li z a s s i e s v a le d e r a o n o , p o r q u e s a b e s q u e p o d r a s e r t il.
P U N T U A C IO N :
151
Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se estrellan con
el autoritarismo gerencial. Actualmente la apertura democrtica y participativa ha permeado
todos los estratos sociales y organizacionales de los pases que se han permitido experimentar un
cambio poltico, como es el caso del Per.
Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de liderazgo y su aplicacin en estos tiempos
de grandes cambios. Cunto tiempo ms tendr que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no
depende ni de los ttulos, ni del puesto, ni de la persona por s misma, ni de quien la sostiene en el
poder?.
El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin, la turbulencia de
los cambios generados por la nueva economa multiplica las interrogantes y las opciones de
las empresas. Los lderes son hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos,
innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los
lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz
de acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad
de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de
la tarea que estn llevando a cabo.
Gerenciar una organizacin es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestin de
espritu, una combinacin de personalidad y visin. Los estilos de los lderes son mltiples, no
existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso
su poca.
1.
2.
Press Ltd. 988 pp.
3. Campillo Cuatti, Hctor. "Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000". Ediciones Fernndez,
Mxico 1998, 830 pp.
65-75.
5. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una perspectiva global"; 11va Edicin.
6. Kotter, J. (1990), "El Factor del Liderazgo", Madrid, Ed. Daz de Santos. 877 pp.
7. Mateo, Carlos, (2005) "La Escuela Neoclsica" En Internet: http://www.gestiopolis.com/
770 pp.
10. Senlle, Andrs (1992) "Calidad y Liderazgo". Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona, 191 pp.
152
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N 11
INSTRUCCIONES: Una vez ledo y repasado varias veces la Fascculo N 11, responde de manera
1.
Afirma que los managers malos juegan a las damas, en tanto que los buenos juegan al ajedrez
a) Elton Mayo
b) Antony de Makarenko
c) Marcus Buckingham
2.
Gerenciar una organizacin es necesario, pero liderarla es:

a) Fundamental
b) Complementario
c) Necesario
3.
Un buen lder es optimista y contagia su a la organizacin.

a) Optimismo
b) Atributos
c) Trabajo.
4.
Segn Chiavenato el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a

travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
a) Objetivos especficos b) Fines generales
c) Metas de trabajo
5.
Segn Max Weber, existen tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de
autoridad; cul de ellos no es:
a) El lder carismtico
b) El lder social
c) El lder tradicional
6.
Es aquel lder que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o
votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems.
a) El lder carismtico
b) El lder legal c) El lder tradicional
7.
La piedra filosofal del lder menciona que este debe tener integridad personal, esto se refiere a
que debe ser:
a) Visionario
b) Abierto al cambio
c) Creble
8.
Asimismo segn la piedra filosofal del lder este debe ser visionario, que caracteriza este
aspecto:
a) Entusiasta
b) Proactivo
c) Creativo
9.
Es aquel lder que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno Asimismo segn la piedra filosofal del lder este debe ser
visionario, que caracteriza este aspecto:
a) Autcrata
b) Participativo
c) Lder Liberal
10. Es aquel lder que delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a
sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se
haga bien".
a) Participativo
b) Lder Liberal
c) Autcrata
153
Unidad Temtica XII
COMUNICACIN Y NEGOCIACION
12.1. QU ES COMUNICACIN?
La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento entre
personas por medio de smbolos con significados.
La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para
poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve
imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los
cuales ayuda:
o
o
o
o
o
o
o
Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa.

Desarrollar planes para lograr dichos propsitos.
Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empres
Originar un clima de amplia participacin.
Controlar el desempeo de los miembros.
Influir en la motivacin de nuestros trabajadores.
12.2. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN.

Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisin de
ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuacin:
1. Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su
responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el
mensaje. En una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos
y la intencin de comunicarlos a una o ms personas.
La Codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la
comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una
persona a otra por medio de representaciones o smbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje
del transmisor.
La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin
tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de
escuchar. Escuchar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo.
Lineamientos para la escucha eficaz.
154
3. Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva al recepto. El mensaje puede

darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los
sentidos del receptor.
4. Canales: Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as como el aire
es para las palabras y el papel para las letras.
5. Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera
de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi.
6. Percepcin: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las
percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan
esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.
12.3. BARRERAS DE COMUNICACIN

1. Barreras De La Comprensin
Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue ntegro a la mente del receptor
debe cruzar un camino lleno de obstculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el
curso de la transmisin y en el receptor. Y en la retroalimentacin, en caso de que se intente,
afronta las mismas barreras.
155
2. Barreras En La Fuente
Falta de claridad.
Multiplicidad de fuentes contrarias.
Mensajes no deseados.
3. Barreras En La Transmisin
Mala eleccin del canal.
4. Barreras En El Receptor
Desatencin
Evaluacin prematura
Respuestas a factores insignificantes
Preparacin de la propia respuesta en vez de escuchar
Interpretacin errnea
5. Barreras En La Retroalimentacin
No siempre hay retroalimentacin en la comunicacin. Es un paso adicional que puede o no
estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicacin se produce en un solo
sentido; cuando se suministra la comunicacin se realiza en dos direcciones.
Se ha comparado la comunicacin en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que,
aunque la primera es ms rpida, parece ms ordenada y a menudo resulta menos
amenazadora para los emisores cuyas ambigedades y errores son expuestos por la
retroalimentacin. La segunda es ms exacta y favorece la confianza en s mismo por parte
de los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentacin rara vez garantiza una
comunicacin eficaz. En la retroalimentacin, el receptor se convierte en emisor y con ello
queda sujeto a todos los problemas de un emisor. Ms an, como ya se ha sealado, lo que
enva este nuevo emisor est sujeto a todos los problemas de transmisin y de recepcin.
6. Barreras Interpersonales.
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas,
informacin insuficiente, etc.
7. Barreras Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho, originando problemas
en la comunicacin, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se
elimina o se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido transmitido en forma
oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la
autoridad es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa supervisin genera una
barrera, y por ltimo, la especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicacin.
156
12.4. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ADMINISTRACIN:

La comunicacin es el proceso en virtud del cual los miembros de una organizacin se
transmiten informacin e interpretan su significado. Lo que la comunicacin hace para la
organizacin se asemeja a lo que la corriente sangunea hace para un organismo. La corriente
sangunea aporta oxgeno a todas las clulas del cuerpo; el sistema de comunicacin suministra
informacin a todas las unidades (departamentos, personas). Sin la informacin necesaria, los
individuos y departamentos de la organizacin funcionan mal, lo cual puede ocasionar una
especie de ineficiencia terminal para ellos y la organizacin en su conjunto.
Los resultados de la investigacin confirman la creencia general de que la informacin verdica y
pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a
menos que llegue en cantidades abrumadoras.
La comunicacin en las organizaciones debera dar a los departamentos y a los empleados la
informacin y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello.
Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren informacin apropiada para la
coordinacin tcnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo.
En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el
procesamiento de la informacin de cada tipo: el tcnico, el relacionado con la coordinacin, el
motivacional y el actitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basar en grado de ajuste
entre el patrn o red de las comunicaciones organizadas y las caractersticas del sistema de las
tareas.
En parte se deber tambin a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador.
12.5. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La eficacia con que el grupo resuelve sus problemas, depende del grado de adecuacin entre la
red de comunicaciones y la satisfaccin de las necesidades del procesamiento de la informacin
planteada por el problema que debe ser resuelto.
Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales:
1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompaan
de una mayor necesidad de compartir o procesar a la informacin.
2. La forma en que estn estructurados los sistemas o redes de comunicacin es un factor
determinante en la capacidad de compartir o procesar la informacin
3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicacin las necesidades de procesamiento de
informacin, mayores probabilidades habr de que la tarea se realice bien.
Aunque la comunicacin entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia
en la teora de la administracin, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha
considerado la organizacin global como un sistema de procesamiento de informacin o de
comunicacin y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo.
En general los resultados de la investigacin corroboran la idea de que
una mayor
incertidumbre, complejidad e interdependencia intensifican las necesidades del procesamiento
de informacin en una empresa. Tambin confirman la suposicin de que las organizaciones
prsperas, por medio de un diseo organizacional adecuado y buenos mecanismos de
coordinacin, ofrecen sistemas organizacionales de comunicacin que atienden a las
necesidades del procesamiento de informacin.
Las variaciones en la incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas exigen las
adaptaciones correspondientes en las prcticas y estilos directivos.
157
Los departamentos funcionales, las grandes jerarquas, los planes detallados y generales, as
como el liderazgo directivo, podran satisfacer todas las necesidades del procesamiento de la
informacin de una empresa que realice un trabajo relativamente seguro y simple.
Los departamentos de producto o servicio al cliente o la estructura matricial, las jerarquas
bastante llanas, los planes provisionales y generales, as como el liderazgo participativo podran
cumplir mejor con esas necesidades, en una organizacin que efecte un trabajo relativamente
incierto y complejo.
De esta manera, los gerentes son los arquitectos de las redes o las estructuras de la
comunicacin organizacional. La disean o la redisean de modo que los miembros de la
organizacin interacten y se comuniquen entre s, segn se necesite para efectuar su trabajo.
Cuanto ms facilite la estructura el procesamiento de la informacin, ms contribuir a la
eficacia.
12.6. COMUNICACIN HACIA ARRIBA, HACIA ABAJO Y LATERAL
Los gerentes suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en interaccin con otros:
supervisores, subordinados y con miembros de otros departamentos u organizaciones.
La administracin incluye trabajar no slo con superiores y subalternos, sino tambin con
integrantes del personal staff y de lnea que pertenecen a otros departamentos. Las relaciones
con individuos que tienen responsabilidades, suponen diferentes necesidades de comunicacin.
Cada tipo de relacin tiende a plantear su propia gama de problemas, y la red formada por
todos los puntos de contacto puede cambiar de manera notable al irse modificando esas
exigencias. Los resultados de la investigacin indican que la distribucin del tiempo de
comunicacin entre las varias relaciones de la red vara de acuerdo al tipo de puesto gerencial.
Si el directivo es un gerente funcional, las relaciones laterales y diagonales con otros
departamentos a menudo consumen la mayor parte de su tiempo. Los supervisores de lnea
suelen pasar la mayor parte de su tiempo con subalternos y superiores.
Los directores de ventas en el nivel medio o superior, dedican mucho tiempo a sus subordinados
y, algunas veces, pasan largas horas fuera de la compaa. Cualquiera sea la distribucin, toda
comunicacin individual puede ser de extrema importancia. Por consiguiente hay que estudiar
las diferentes clases de informacin transmitida y las dificultades de la comunicacin
ascendente, descendente y lateral.
1. Comunicacin Hacia Arriba
El tipo de informacin que se comunica hacia arriba est destinada algunas veces a la toma
de decisiones. Los subordinados transmiten informacin sobre el avance y los problemas a
sus superiores para que estos decidan qu hacer. Pero a menudo la informacin necesaria se
corrige o no se transmite en absoluto. Hay varias condiciones que la someten a un filtro para
ocultar los problemas y reflejar slo el desempeo digno de elogio:
1. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial
2. Las diferencias de status y poder entre los superiores y los subordinados
3. Los subordinados no confan en sus superiores
4. Los superiores expresan el deseo de no ser informados
5. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.
158
En algunas empresas el comportamiento del gerente general o de otro gerente puede ser tan
intimidador que los subordinados viven en constante temor. Las sesiones peridicas de
planeacin u otras reuniones a veces ocasionan un grado de ansiedad igual o mayor que la
que sufren los estudiantes antes y durante los exmenes en la universidad. En estas
reuniones se advierte que el temor predomina tanto en algunas culturas o ambientes de
compaas, que puede inhibir la capacidad de los subordinados para manifestar sinceramente
los problemas o buscar ayuda con el fin de superarlos.
2. Comunicacin Hacia Abajo
El tipo de informacin que se transmite hacia abajo a menudo guarda relacin con la
direccin y el control de desempeo. Los superiores asignan tareas, instruyen y evalan a los
subordinados. Tambin les dan informacin sobre reglas, polticas, beneficios y otros asuntos.
Por lo menos tienen la obligacin de hacerlo. Muchas veces los subalternos se quejan de que
no se les comunica toda la informacin que poseen los superiores y que ellos necesitan.
1. Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los subordinados de contar con
la informacin que los instruir y esclarecer sus papeles.
2. Los superiores no transmiten informacin a subordinados, y esto lo hacen en forma
consciente o inconsciente para que estn menos informados, y por lo tanto, estos sean
dependientes.
3. Los superiores no confan en sus subordinados.
4. Los superiores se reservan la informacin que, a su juicio, podra distraer a los
subordinados de objetivos importantes.
3. Comunicacin Lateral Y Diagonal.
La comunicacin entre lneas departamentales a menudo suministra informacin que sirve
para coordinar y resolver problemas. La comunicacin lateral designa la que se da entre
personas de igual categora o rango que trabajan en otros departamentos. La comunicacin
diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros
departamentos. Estas clases de comunicacin son tan comunes para muchos gerentes que
absorben parte importante de su tiempo. Esto se observa sobre todo en los diseos
organizacionales que son ms o menos adhocrticos, en los sistemas de trabajo que suponen
intrincadas interdependencias entre departamentos y en organizaciones donde hay muchos
especialistas y relaciones funcionales de autoridad.
Las comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los gerentes por las siguientes
razones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Requieren relaciones entre grupos.

Son irregulares.
Interfieren con las rutinas.
Los nmeros son muy grandes.
Se tornan numerosas muy rpido.
A menudo es ambigua la relacin que se requiere.
La administracin sigue contratando a otros especialistas
159
4. Dos Clases De Comunicacin

Existen dos clases de comunicacin: la eficaz y la buena. La comunicacin eficaz se da
cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir en
el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicacin se efecta cuando
la comprensin del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. En la
buena comunicacin, la comprensin es la meta que se alcanza.
La buena comunicacin es una condicin necesaria pero no suficiente de la comunicacin
eficaz.
La comunicacin eficaz se basa en parte en una buena comunicacin; por tanto, si bien
algunas veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicacin eficaz sin
pensar mucho en la buena comunicacin, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta
ltima y ocasiona malos entendidos puede contribuir a lograr una comunicacin eficaz.
Funcin de la retroalimentacin en el control
La retroalimentacin es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentacin sobre
las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes
estaran cumpliendo su funcin, sin la ventaja de la informacin concerniente a su progreso
en la obtencin de las metas. Gracias a la retroalimentacin sobre el desempeo es posible
comparar los resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se
requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus
informes para ver si los patrones de defectos en los contactos con los clientes implican la
necesidad de dar una mayor capacitacin a los representantes de servicios o hacer cambios
en sus sistemas de liderazgo.
Los Medios Electrnicos En La Comunicacin
Los administradores han adoptado diversos recursos electrnicos que favorecen la
comunicacin. Entre estos recursos se destacan las computadoras, sistemas de correo
electrnico, as como telfonos celulares para mantener un contacto permanente.
Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias empresas utilizan
esta nueva tecnologa de diversas maneras (cajeros automticos, sistemas de informacin
con pantallas digitales, sistemas computarizados de reservas en lneas areas, bases de
datos, etc.).
Una aplicacin especfica son las teleconferencias, entendidas como la interaccin de
personas mediante sistemas de audio y video con imgenes fijas o mviles. Estas pueden ser
tiles para la exhibicin de grficas durante una conversacin tcnica.
La nueva tecnologa ha obrado cambios fundamentales en la comunicacin. Las
transmisiones por fax y correo electrnico estn reemplazando a los canales tradicionales de
comunicacin, lo que permite a la organizacin responder velozmente a cambios globales.
160
12.7. CONFLICTO
El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones.
Ambos son considerados dos aspectos de la actividad social, ntimamente relacionados. Tanto
es as que la resolucin del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema
conflicto-cooperacin que como un fin de conflicto o una resolucin final del conflicto. El
pensamiento administrativo se ha preocupado por el problema de obtener cooperacin y de
solucionar conflictos. El conflicto no es casual, es inherente a la vida empresarial e inherente al
uso del poder.
El conflicto puede ocurrir en un individuo, varios individuos, entre el individuo y el grupo y entre
grupos.
Uno de los propsitos de la administracin debe ser controlar y dirigir el conflicto hacia fines
tiles y productivos.
Todo conflicto tiene en su interior fuerzas constructivas que conducen a la innovacin y al
cambio, y fuerzas destructivas que conducen al desgaste y la negociacin.
La ausencia de conflictos significa inercia, ya que el mismo existe porque existen puntos de vista
diferentes que a veces chocan. Desde cierto punto de vista la existencia de conflicto significa
dinamismo, vida, fuerza.
El inicio del conflicto se da cuando una parte (individuo, grupo u organizacin) siente que la otra
parte (individuo, grupo u organizacin) frustra o intenta frustrar uno de sus intereses.
Los conflictos aumentan y se diversifican con el transcurso de un cambio. stos traen consigo
innovacin y cambio.
En conclusin el conflicto va ms all de un choque de intereses: es una interferencia deliberada
sobre las tentativas de otra parte de alcanzar sus objetivos.
12.8. CONDICIONES QUE PREDISPONEN AL CONFLICTO
1- Diferenciacin de actividades:a medida que la organizacin crece, desarrolla subsistemas
ms especializados. Como resultado a esta especializacin, los grupos al realizar tareas
diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente, desarrollan modos de pensar,
sentir y proceder muy especficos. Adquieren su lenguaje, sus objetivos y sus intereses, esto
es denominado diferenciacin. Estos objetivos e intereses diferentes, tienden a generar
conflictos.
2- Recursos compartidos: Generalmente los recursos disponibles son escasos o limitados y se
distribuyen proporcionalmente entre los grupos o reas de la organizacin. De esta forma si
un rea desea aumentar sus recursos, otra deber ceder o perder parte de los suyos. De aqu
proviene la percepcin de que algunas reas tienen objetivos diferentes o quizs
incompatibles.
3- Actividades interdependientes: Todas las personas o grupos de la organizacin son
interdependientes de alguna manera. Dependen de otro u otros para desarrollar sus tareas.
Cuando los grupos se tornan demasiado interdependientes un grupo puede ayudar o
perjudicar a otros.
161
12.9. CONDICIONES QUE DESENCADENAN EL CONFLICTO

El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurren dos condiciones desencadenantes:
a- Percepcin de incompatibilidad de objetivos
b- Percepcin de la oportunidad de interferencia
De esta forma las condiciones antecedentes producen condiciones desfavorables para que
ocurran conflictos. Una de las partes percibe que exista una condicin desencadenante
(incompatibilidad de objetivos y oportunidad de interferencia de la otra parte) y adquiere
sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte: como consecuencia surge el
comportamiento de conflicto. Para alcanzar sus objetivos o intereses, la parte utiliza tcticas
diferentes en el conflicto que van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo
de la otra parte. Y generalmente esto provoca una reaccin en la otra parte.
Dicha reaccin puede influir, positiva o negativamente, en las percepciones y sentimientos de la
primera parte sobre el conflicto y puede intensificarlo o provocar algn modo de resolucin.
La resolucin no significa que el conflicto se haya solucionado, sino que el episodio del conflicto
ha terminado. Generalmente la resolucin se da cuando una parte gana, cuando hay
negociacin, cuando hay compromiso o por otros medios.
A pesar de la resolucin del conflicto, an quedan las secuelas del mismo que originan
percepciones y sentimientos que las partes tendrn en cuenta cuando se presente el siguiente
episodio de conflicto.
1- Resultados Del Conflicto
a- Resultados constructivos:
El conflicto despierta sentimientos y estimula energas: Lleva a las personas a estar
ms atentas, esforzarse ms y ser accesibles y origina curiosidad en descubrir mejores
medios de realizar tareas y nuevos enfoques para la solucin de problemas.
El conflicto fortalece sentimientos de identidad: Une al grupo y lo Identifica mejor con
sus objetivos e intereses. Si el grupo gana sus miembros estarn ms motivados para
trabajar en equipo.
El conflicto despierta la atencin ante los problemas: A veces es un medio para llamar
la atencin hacia los problemas existentes.
El conflicto pone a prueba la balanza del poder: Puede conducir a la aplicacin de
recursos (como el tiempo gerencial) para su resolucin, ajustando diferencias de poder
entre las partes involucradas.
b- Resultados destructivos:
El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad: Como las
partes ven que sus esfuerzos estn bloqueados por las dems, se genera un clima
estresante de frustracin y hostilidad que puede perjudicar al desempeo de las tareas.
El conflicto aumenta la cohesin grupal: Se disminuye la libertad individual, haciendo
que el grupo pierda eficacia en cuanto a su desempeo.
El conflicto desva energas hacia s mismo: Se gasta energa en el conflicto en vez de
aplicarla a algo productivo. Entonces ganar un conflicto se torna ms importante que
trabajar con eficacia.
162
El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de otra: Una parte bloquea las
actividades de la otra y se niega a cooperar con ella, esto lleva a un retraso de en el
funcionamiento total del sistema.
El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes: Perjudica la
comunicacin entre las partes y distorsiona sus percepciones y sentimientos. Cada
parte, a medidad que el conflicto crece, ve a la otra como su enemiga, atribuyndole
motivos e intenciones negativas. Esto fortalece la percepcin de que los objetivos e
intereses de la otra parte no son compatibles con los propios y por ende no se puede
cooperar con ella. As, el conflicto se realimenta.
12.10. ADMINISTRACIN DEL CONFLICTO
Un enfoque interpersonal resuelve el conflicto omitiendo la situacin que lo causa.
Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es el allanamiento (distensin), con el cual se
destacan los puntos de acuerdo y las metas comunes y se resta importancia a los
desacuerdos.
Una tercera forma es llamada coaccin, que significa imponer las opiniones propias por sobre
las de los dems, lo que conlleva a resistencias francas o encubiertas.
Uno de los medios tradicionales para el enfrentamiento del conflicto es la negociacin, lo que
significa tratar de llegar a un acuerdo con las opiniones o demandas del otro.
Tambin puede intentarse la modificacin de la conducta de los individuos, lo que resulta muy
difcil.
Tambin puede asignarse a un individuo a otra unidad dentro de la organizacin.
En muchos casos los conflictos se resuelven mediante la intervencin de una persona de un
nivel superior, que tenga suficiente autoridad como para decidir sobre el asunto. El problema
surge cuando el perdedor intenta vengarse del ganador.
El mtodo de solucin de problemas privilegia la abierta confrontacin de las diferencias y el
anlisis del caso lo ms objetivamente posible.
Otra manera de enfrentar el conflicto es haciendo cambios estructurales, lo que significa
modificar e integrar objetivos de grupos con diferentes puntos de vista. Quizs deban llevarse
nuevas formas de coordinacin de actividades, as como la reorganizacin de tareas y
lugares de trabajo.
Administracin Del Conflicto
1- Suavizacin: La aversin ante la perturbacin psquica que provoca el conflicto impulsa a
los gerentes a suavizar las cosas con tcnicas como restarle importancia al asunto, negar
que exista un problema o tratarlo superficialmente. Los estadounidenses y otros pueblos
suelen preferir la confrontacin directa, pero recurren mucho a la suavizacin.
Las actitudes ante la conveniencia de la confrontacin directa estn ligadas a la cultura. Por
ejemplo la cultura china lleva muchos ms aos que los norteamericanos y europeos
cultivando actitudes contrastantes ante la manera de manejar el conflicto. El hecho de ser
excesivamente colectivistas y de tener poca necesidad de evitar la incertidumbre despierta
en la sociedad un mayor inters por conservar la apariencia y la armona, suavizando el
desacuerdo y abstenindose de manifestarlo.
163
2.- Dominio: Puede ser el libre ejercicio del poder que puede producir un mayor malestar en una
sociedad con poca distancia al poder. En el dominio una parte impone la solucin que
prefiere porque tiene la facultad de hacerlo y opta por ejercerla.
Por otra parte, si una debilidad de la suavizacin consiste en que el problema pasa
inadvertido y empeora, una deficiencia del dominio es que el dominado no obtenga nada y
se moleste. Quizs la solucin sea rpida, pero seguramente poco satisfactoria. La derrota
puede considerarse una humillacin y la cooperacin futura ser ms difcil de conseguir.
3- Compromiso: Significa que cada parte renuncia en cierto modo a lo que deseaba
originalmente, todos se conforman con menos con tal de resolver el conflicto. El
compromiso puede producir soluciones que satisfacen cierto grado de inters original,
suficientes como para poder pasar a otras cosas. Pero como no satisface plenamente el
deseo de ambos, el compromiso ya no goza de mucho prestigio en las obras modernas
dedicadas a la tcnica de resolucin del conflicto y negociacin.
12.11. LOS MECANISMOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
MARCs
NEGOCIACION
Proceso mediante el cual dos parte o ms intercambian bienes o servicios y tratan de convenir
un tipo de cambio para ello.
Mecanismo en el cual las partes se interrelacionan para llegar a un acuerdo o a solucionar un
conflicto
MEDIACION
Forma de resolver un conflicto de manera consensual por las partes y un tercero
CONCILIAR
Medio de solucin consensual del conflicto, en la que interviene un tercero que puede proponer
alternativas de solucin.
ARBITRAJE
Medio de solucin de conflictos en el cual las partes acuerdan que sea un tercero quien decida
sobre la controversia surgida.
1.
Practique ser un buen comunicador, como transmisor y como escucha en su institucin

Cuando se prepare para comunicarse, piense en el canal ms adecuado para su comunicacin y
por que puede ser o no el ms adecuado
164
La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe

comprenderla-. El proceso d la comunicacin empieza en el emisor quien codifica una ideas que
enva en forma oral , escrita, visual o de otra especie al receptor El recepto decodifica el mensaje y
obtiene una interpretacin de lo que el emisor desea comunicar. Esto puede resultar a su vez cierto
cambio o accin. Sin embargo el proceso de comunicacin puede verse interrumpido por ruido esto
es, por todo aquello que entorpece la comunicacin. En una organizacin, los administradores deben
disponer de la informacin necesaria para la correcta realizacin de sus labores. La informacin no
solo debe fluir en sentido descendente o ascendente por la estructura organizacional, sino tambin
horizontal y diagonalmente. La comunicacin puede efectuarse por escrito, pero la mayor parte de la
informacin se comunica oralmente, Adems los individuos tambin se comunican a travs de gestos
y expresiones faciales.
La comunicacin se ve entorpecida por barreras y fallas en el proceso de comunicacin.
El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones.
Ambos son considerados dos aspectos de la actividad social, ntimamente relacionados.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Press Ltd. 988 pp.
Campillo Cuatti, Hctor. "Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000". Ediciones Fernndez,
Mxico 1998, 830 pp.
Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crtica de los tipos de dominacin
65-75.
Kotter, J. (1990), "El Factor del Liderazgo", Madrid, Ed. Daz de Santos. 877 pp.
Ahora que ya conocemos lo que es la Comunicacin, la Negociacin y qu papel juega en las

organizaciones veamos lo que es el Sistema de Control.
165
A
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N 12
INSTRUCCIONES: Investigar y responder de manera correcta las siguientes preguntas:

1.
2.
3.
4.
5.
Diferencia entre la comunicacin interpersonal y la organizacional

Explicar todos los compontes del proceso de comunicacin
Explicar cmo fluye la comunicacin en su organizacin
Explicar porque la comunicacin son los clientes es un asunto gerencial importante.
Analizar cmo deben manejar los gerentes de su institucin la comunicacin informal
Explique cuales son las condiciones que predisponen al conflicto en su organizacin.
166
Unidad Temtica XIII

SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL
13.1. DEFINICIN.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse
de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente". En
tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo
se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino control tiene una
connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin,
imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
13.2. IMPORTANCIA.
El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa hasta
los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de
un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de
ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales
en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma
trascendencia el control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin de lograr los
propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si los
propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin.
13.3.REAS ESTRATGICAS DE CONTROL.
El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o
la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito.
Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos
de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas reas
bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y
contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y
sistemas de control ms detallados.
167
En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una
empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en
trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.
Control Gerencial y Operativo.
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente
recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que llevan a cabo este tipo
de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos
eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Algunas caractersticas son:
Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales.
La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
Es peridico, programado, rtmico.
Debe ser ntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que
realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso
mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas sean realizadas con
efectividad.
13.4. EL PROCESO DEL CONTROL
Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo
con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos
en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que
quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de
febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras
huecas.
168
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad
renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y
produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados
y los registros de seguridad.
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control;
las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es
cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que
todo est bajo control"
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver
que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar
normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e
inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen
en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece
que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan
el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
169
13.5. TIPOS Y FUENTES DE CONTROL

Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control
organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan
para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes
de que est en marcha, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas
operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto
de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Los presupuestos
financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque la adquisicin de
empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programacin es otro tipo importante de
control preventivo, pues estas actividades preliminares tambin requieren que se invierta
bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte
integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control
preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables
de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y
financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La
forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa
las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida
que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para
brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una
informacin equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn
donde se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se
determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a
actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica,
contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la
organizacin misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa
para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos,
organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
170
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivo o

correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos
de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas, presupuestos, auditorias y
otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un
grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un
miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o
persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica Profesional
constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades especficas y
actitudes y formas de conducta bsicas. No importa cul sea la profesin, Contador Pblico,
Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el
autocontrol individual en la realizacin de su labor, basndose en normas ticas y morales de
su respectiva profesin
Identifique los tipos de controles que usted usa en su propia vida personal y determine si son
controles de alimentacin anticipada, concurrente o de retroalimentacin.
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar el

cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Es una funcin
de todo administrador, desde e el presidente hasta los supervisores de una compaa.
Las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismos mas all del que sea el objeto de
control. Dondequiera que se le encuentre y sea cual sea el objeto de control.
171
1)
pp.
2) Hermida, J. y Serra, R. y Kastika, E, (1992) "Administracin & Estrategia", Buenos Aires, Macchi,
662 pp.
3) Jarillo, Jos Carlos: (1990) "Direccin Estratgica". McGraw-Hill. Madrid, 874 pp.
4) Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administracin, una perspectiva global"; 11va Edicin.
5) Martin Menguzzato y Juan Jos Renau. La direccin estratgica de la empresa. Un enfoque
innovador del management. Editado por el MES. s/f.
6) Menguzzato, Martina y Renau, Juan Jos (1991) "La Direccin Estratgica de la Empresa. Un
7) Prez, Jos Leandro y de la Huerta, Daisy (1993) "Diagnstico de los principales problemas de
8) Porter, Michael (1991) "La ventaja competitiva de las naciones". Plaza and Janes. Barcelona,
856 pp.
9) Rodrguez Valencia, Joaqun. (1998) "La Administracin con Enfoque Estratgico", Ed. Trillas.
655 pp.
10) Sisk L., Henry y Mario Sverdlik (1979). "Administracin y Gerencia de Empresas". SOUTHWESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 638 pp.
Ahora que ya conocemos lo que es el Sistema de Control, los procesos y qu papel juega en las
organizaciones veamos lo que es tcnicas y tecnologa de informacin.
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1. Compara los tres enfoques para el diseo de los sistemas de control
2. Explicar la relacin entre planeacin y control en su organizacin
3. Analizar los tipos de inquietudes que los gerentes enfrentan en su centro de trabajo y como
puede abordarlas.
4. Investigar sobre el Bechmarking en control.
172
Unidad Temtica XIV
TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
14.1. TCNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
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Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema

totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el
control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos
constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que
los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos,
la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a
la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que
hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles.
Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema:
1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus
subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos
jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario
de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus
metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo
que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado
tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado.
Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar
otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente
perodo.
174
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la

realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin
que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su
iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de
dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia
de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria
Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos
bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y
Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relacin de actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique,
que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste
en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin
de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha
determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de
proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella
los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el
tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
175
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma
independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del
cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo
probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms
conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo
posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se
forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de
Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que
ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o
parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos
comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que
utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas
alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso
de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en
un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.
Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta
proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditoras: las
externas y las internas.
Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente
de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los
pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn
completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un
despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en
verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se
ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditora externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la
organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.
Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer
garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de
que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de
las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de
las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.
176
14.2. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y
evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta
en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas
utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin
como son los siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez

de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto, pero esto
provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado
especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo
que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad
individual para actuar y auto controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que
limita una efectiva toma de medidas correctivas.
14.3. EL CONTROL DE GESTIN

Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito
administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante
para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de
planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas
condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones
comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad
inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral
vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la
estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques
psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo
vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores
crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente
ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio
(control) sobre lo que est ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el
comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el
control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y
tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control
estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.
177
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre

directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de
los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los
errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.
14.4. PROCESO METODOLGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio
propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad, identificar
posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves,
a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis
institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir
identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o
facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros,
cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de
recursos humanos, entre otros.
2.- Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a
controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control
de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el
contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del
sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial,
produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia,
eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan
los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones
pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.
14.5. CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIN
El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente
atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras
ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones
debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar
y motivar al personal que labora en la empresa.
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14.6. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Como es de esperarse lo que hoy conocemos como Sistema de Informacin Gerencial ha ido
evolucionando con el transcurso del tiempo. En una primera instancia los canales de
comunicacin eran informales en estructura y utilizacin, sin embargo, con la aparicin y el uso
en masas de la informtica, se transformaron en Sistemas de Procesamiento Electrnico de
Datos, posteriormente dieron lugar al concepto de Sistema de Informacin Basado en la
Computadora que se populariz como Sistema de Informacin Gerencial.
Con los avances tanto en el hardware como en el software de las computadoras ha dado lugar a
otro sistema de informacin, el denominado Sistema de Soporte a las Decisiones. El mismo es
un sistema de acceso directo para el usuario y permite a los gerentes manipular datos y crear
modelos con el propsito de ayudarles a tomar decisiones no estructuradas. Este sistema se
distingue del Sistema de Informacin Gerencial por requerir la interaccin directa de usuarios y
datos. Este nuevo sistema permite tambin servir a varios usuarios en forma simultnea
transformndolo en un Sistema de Soporte a las decisiones en Grupo.
Las decisiones que toma un directorio a nivel gerencial pueden subdividirse en:
14.7. ACTIVIDADES BSICAS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN

Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada, almacenamiento,
procesamiento y salida de informacin.
Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Informacin toma los
datos que requiere para procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o
automticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario,
mientras que las automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros
sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfases automticas. Las unidades tpicas de
entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas magnticas, las unidades de
diskette, los cdigos de barras, los escners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y
el mouse, entre otras.
Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades
ms importantes que tiene una computadora, ya que a travs de esta propiedad el sistema
puede recordar la informacin guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele
ser almacenada en estructuras de informacin denominadas archivos. La unidad tpica de
almacenamiento son los discos magnticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los
discos compactos (CD-ROM).
179
Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de Informacin para efectuar

clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos clculos pueden
efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn
almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la transformacin de datos fuente en
informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras
cosas, que un tomador de decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que
contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base.
Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de Informacin para sacar la
informacin procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades tpicas de salida son las
impresoras, terminales, diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin puede constituir la
entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este caso, tambin existe una interfase
automtica de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interfase
automtica de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los
movimientos procesales de los clientes.
A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de
Informacin de Control de Clientes.
14.8. ACTIVIDADES QUE REALIZA UN SISTEMA DE INFORMACIN:
Entradas:
* Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc.
* Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.
* Facturas (interfase automtico).
* Pagos, depuraciones, etc.
Proceso:
* Clculo de antigedad de saldos.
* Clculo de intereses moratorios.
* Clculo del saldo de un cliente.
Almacenamiento:
* Movimientos del mes (pagos, depuraciones).
* Catlogo de clientes.
* Facturas.
Salidas:
* Reporte de pagos.
* Estados de cuenta.
* Plizas contables (interfase automtica)
* Consultas de saldos en pantalla de una terminal. Las diferentes actividades que realiza un
Sistema de Informacin se pueden observar en el diseo conceptual siguiente:
180
14.9. TIPOS Y USOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Durante los prximos aos, los Sistemas de Informacin cumplirn tres objetivos bsicos dentro
de las organizaciones:
1. Automatizacin de procesos operativos.
2. Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.
3. Lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.
Los Sistemas de Informacin que logran la automatizacin de procesos operativos dentro de una
organizacin, son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que su funcin
primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, plizas, entradas,
salidas, etc. Por otra parte, los Sistemas de Informacin que apoyan el proceso de toma de
decisiones son los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de
Decisin de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de
Informacin para Ejecutivos. El tercer tipo de sistema, de acuerdo con su uso u objetivos que
cumplen, es el de los Sistemas Estratgicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con
el fin de lograr ventajas competitivas, a travs del uso de la tecnologa de informacin. Los tipos
y usos de los Sistemas de Informacin se muestran en la figura siguiente:
A continuacin se mencionan las principales caractersticas de estos tipos de Sistemas de

Informacin. Sistemas Transaccionales. Sus principales caractersticas son:
A travs de stos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organizacin.
Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Informacin que se implanta en las
organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organizacin.
Son intensivos en entrada y salida de informacin; sus clculos y procesos suelen ser simples
y poco sofisticados.
Tienen la propiedad de ser recolectores de informacin, es decir, a travs de estos sistemas

se cargan las grandes bases de informacin para su explotacin posterior.
Son fciles de justificar ante la direccin general, ya que sus beneficios son visibles y
palpables. Sistemas de Apoyo de las Decisiones. Las principales caractersticas de estos son:
*Suelen introducirse despus de haber implantado los Sistemas Transaccionales ms

relevantes de la empresa, ya que estos ltimos constituyen su plataforma de informacin.
La informacin que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta

administracin en el proceso de toma de decisiones.
181
Suelen ser intensivos en clculos y escasos en entradas y salidas de informacin. As, por
ejemplo, un modelo de planeacin financiera requiere poca informacin de entrada, genera
poca informacin como resultado, pero puede realizar muchos clculos durante su proceso.
No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificacin econmica para el desarrollo
de estos sistemas es difcil, ya que no se conocen los ingresos del proyecto de inversin.
*Suelen ser Sistemas de Informacin interactivos y amigables, con altos estndares de

diseo grfico y visual, ya que estn dirigidos al usuario final.
*Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de decisiones
no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de Compra de Materiales
que indique cundo debe hacerse un pedido al proveedor o un Sistema de Simulacin de
Negocios que apoye la decisin de introducir un nuevo producto al mercado.
Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la participacin
operativa de los analistas y programadores del rea de informtica. Este tipo de sistemas
puede incluir la programacin de la produccin, compra de materiales, flujo de fondos,
proyecciones financieras, modelos de simulacin de negocios, modelos de inventarios, etc.
14.10. EL FUTURO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

De la seccin anterior se desprende la evolucin que tienen los Sistemas de Informacin en las
organizaciones. Con frecuencia se implantan en forma inicial los Sistemas Transaccionales y,
posteriormente, se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones. Por ltimo, se desarrollan
los Sistemas Estratgicos que dan forma a la estructura competitiva de la empresa.
En la dcada de los setenta, Richard Nolan, un conocido autor y profesor de la Escuela de
Negocios de Harvard, desarroll una teora que impact el proceso de planeacin de los
recursos y las actividades de la informtica. Segn Nolan, la funcin de la Informtica en las
organizaciones evoluciona a travs de ciertas etapas de crecimiento, las cuales se explican a
continuacin:
182
Comienza con la adquisicin de la primera computadora y normalmente se justifica por el

ahorro de mano de obra y el exceso de papeles.
Las aplicaciones tpicas que se implantan son los Sistemas Transaccionales tales como
nminas o contabilidad.
El pequeo Departamento de Sistemas depende en la mayora de los casos del rea de

contabilidad.
El tipo de administracin empleada es escaso y la funcin de los sistemas suele ser

manejada por un administrador que no posee una preparacin formal en el rea de
computacin.
El personal que labora en este pequeo departamento consta a lo sumo de un operador y/o
un programador. Este ltimo podr estar bajo el rgimen de honorarios, o bien, puede
recibirse el soporte de algn fabricante local de programas de aplicacin.
En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y

usuario (ciberfobia) que estn involucrados en los primeros sistemas que se desarrollan, ya
que estos sistemas son importantes en el ahorro de mano de obra.
Esta etapa termina con la implantacin exitosa del primer Sistema de Informacin. Cabe
recalcar que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio en las que la
resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados aborta el intento de
introducir la computadora la empresa.
Etapa de contagio o expansin. Los aspectos sobresalientes que permiten diagnosticar rpido
que una empresa se encuentra en esta etapa son:
Se inicia con la implantacin exitosa del primer Sistema de Informacin en la organizacin.

Como consecuencia de lo anterior, el primer ejecutivo usuario se transforma en el paradigma
o persona que se habr que imitar.
Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los Sistemas
Transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como facturacin, inventarios,
control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc.
El pequeo departamento es promovido a una categora superior, donde depende de la

Gerencia Administrativa o Contralora.
El tipo de administracin empleado est orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los
usuarios de la organizacin; en este punto suele contratarse a un especialista de la funcin
con preparacin acadmica en el rea de sistemas.
Se inicia la contratacin de personal especializado y nacen puestos tales como analista de

sistemas, analista-programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo, jefe de soporte
tcnico, etc.
Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfases automticas entre ellas, de tal forma
que las salidas que produce un sistema se tienen que alimentar en forma manual a otro
sistema, con la consecuente irritacin de los usuarios.
Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que marca la
pauta para iniciar la racionalizacin en el uso de los recursos computacionales dentro de la
empresa. Este problema y el inicio de su solucin marcan el paso a la siguiente etapa.
Etapa de control o formalizacin. Para identificar a una empresa que transita por esta etapa es
necesario considerar los siguientes elementos:
Esta etapa de evolucin de la Informtica dentro de las empresas se inicia con la necesidad
de controlar el uso de los recursos computacionales a travs de las tcnicas de
presupuestacin base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implantacin de
sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta).
Las aplicaciones estn orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para
hacerlas ms eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de
rdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos, etc.
El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una posicin gerencial,

dependiendo del organigrama de la Direccin de Administracin o Finanzas.
El tipo de administracin empleado dentro del rea de Informtica se orienta al control

administrativo y a la justificacin econmica de las aplicaciones a desarrollar. Nace la
necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones.
La cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer.
En esta etapa se inician el desarrollo y la implantacin de estndares de trabajo dentro del

departamento, tales como: estndares de documentacin, control de proyectos, desarrollo y
diseo de sistemas, auditora de sistemas y programacin.
Se integra a la organizacin del departamento de sistemas, personal con habilidades

administrativas y preparadas tcnicamente.
Se inicia el desarrollo de interfases automticas entre los diferentes sistemas. Etapa de

integracin. Las caractersticas de esta etapa son las siguientes:
183
La integracin de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la

centralizacin del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa.
Las nuevas tecnologas relacionadas con base de datos, sistemas administradores de bases
de datos y lenguajes de cuarta generacin, hicieron posible la integracin.
En esta etapa surge la primera hoja electrnica de clculo comercial y los usuarios inician
haciendo sus propias aplicaciones. Esta herramienta ayud mucho a que los usuarios
hicieran su propio trabajo y no tuvieran que esperar a que sus propuestas de sistemas fueran
cumplidas.
El costo del equipo y del software disminuy por lo cual estuvo al alcance de ms usuarios.
En forma paralela a los cambios tecnolgicos, cambi el rol del usuario y del departamento de
Sistemas de Informacin. El departamento de sistemas evolucion hacia una estructura
descentralizada, permitiendo al usuario utilizar herramientas para el desarrollo de sistemas.
Los usuarios y el departamento de sistema iniciaron el desarrollo de nuevos sistemas,

reemplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la organizacin. Etapa de
administracin de datos. Entre las caractersticas que destacan en esta etapa estn las
siguientes:
El departamento de Sistemas de Informacin reconoce que la informacin es un recurso muy

valioso que debe estar accesible para todos los usuarios.
Para poder cumplir con lo anterior resulta necesario administrar los datos en forma apropiada,
es decir, almacenarlos y mantenerlos en forma adecuada para que los usuarios puedan
utilizar y compartir este recurso.
El usuario de la informacin adquiere la responsabilidad de la integridad de la misma y debe

manejar niveles de acceso diferentes. Etapa de madurez. Entre los aspectos sobresalientes
que indican que una empresa se encuentra en esta etapa, se incluyen los siguientes:
Al llegar a esta etapa, la Informtica dentro de la organizacin se encuentra definida como

una funcin bsica y se ubica en los primeros niveles del organigrama (direccin).
Los sistemas que se desarrollan son Sistemas de Manufactura Integrados por Computadora,
Sistemas Basados en el Conocimiento y Sistemas Expertos, Sistemas de Soporte a las
Decisiones, Sistemas Estratgicos y, en general, aplicaciones que proporcionan informacin
para las decisiones de alta administracin y aplicaciones de carcter estratgico.
En esta etapa se tienen las aplicaciones desarrolladas en la tecnologa de base de datos y se

logra la integracin de redes de comunicaciones con terminales en lugares remotos, a travs
del uso de recursos computacionales.
14.11. BUSINESS INTELLIGENCE... UNA HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LA TOMA DE

DECISIONES
Slo s que no se nada, suele decir el sabio que se sabe conocedor de algunas cosas.
Actualmente los mercados son muy dinmicos y exigen una continua toma de decisiones
importantes y adems con pocas posibilidades de errores si no se quiere poner en peligro la
viabilidad de una organizacin
Asimismo, en la empresa actual se da cada vez ms importancia al control de gestin. Los
recursos son escasos, los procesos son complejos, y cada vez es ms crtica la informacin que
se requiere para una correcta toma de decisiones. Por ello, son primordiales las herramientas de
apoyo a la toma de decisiones, entre los que se encuentra el Business Intelligence y el cuadro de
mando (tanto por reas como integral) que ayude a los directivos en este sentido.
184
Por las necesidades tanto de toma de decisiones como de organizaciones ms enfocadas al

control de gestin, aparecen las herramientas de Business Intelligence como herramientas
informticas que ayudan a la toma de decisiones. En las siguientes pantallas se ve informacin
que puede dar una herramienta de Business Intelligence:
En este sentido, el Business Intelligence promete:
Anlisis de la misma informacin en el 10% del tiempo
Minimizacin de los costos de oportunidad por anticipar decisiones de meses a semanas o de
semanas a das.
Minimizacin de los costos de oportunidad por anticipar decisiones de meses a semanas o de
semanas a das.
Ejecutivos sin formacin informtica realizan complicadas consultas a las bases de datos en
segundos.
Reduccin de costos del departamento de Tecnologas de la Informacin-Informtica.
Reduccin de costos horas-hombre-ejecutivo.
Aunque todos estos beneficios son ciertos y con un gran impacto organizacional, cuando se
desarrolla un proyecto de Business Intelligence se corre el riesgo de perderse en muchos
informes, muchos anlisis, muchos colores, muchos indicadores y llegar al fenmeno de
sobreinformacin casi sin darse cuenta.
Por ello, para alcanzar el xito en un proyecto de Business Intelligence se ha de focalizar en
obtener el conocimiento para la toma de decisiones en las reas clave de la empresa, es decir,
donde se obtiene valor aadido.
"Para alcanzar el xito en un proyecto de BI se ha de focalizar en obtener el conocimiento para la
toma de decisiones en las reas clave de la empresa".
Para ello, con Business Intelligence se tiene un perfecto conocimiento de lo que sucede en la
organizacin. Algunos ejemplos de informacin que se puede obtener slo con un solo golpe de
click son:
Conseguir saber por qu no se han logrado los objetivos.
- Averiguar cul es el mix de productos con ms margen.
- Conocer la rentabilidad por productos/servicios y/o agentes.
- Conocer la rentabilidad por clientes y/o zonas.
- Saber qu hay que hacer para obtener ventas de ms margen.
- Agilizar y darle ms fiabilidad a la gestin de presupuestos que cuando se lleva con hojas
Excel.
- Conocer mis mermas de producto.
- Saber fidelizar a mis clientes.
- Conocer la eficacia y eficiencia de los procesos clave.
- Saber por qu los clientes dejan de comprar.
- Conocer la eficacia y eficiencia de la cadena logstica.
- Conocer la productividad de los almacenes.
- Saber los datos importantes para la gestin de personas.
- Averiguar cules son las causas verdaderas de las mermas en produccin.
- Averiguar qu clientes son progresivos y cules regresivos.
- Averiguar qu personas del rea de ventas venden mejor, cules peor.
185
Conocer la calidad de mi atencin al cliente.

Conocer cul es el retorno de inversin de mis campaas de marketing.
Conocer qu decisiones y decisores estn alineados.
Y cualquier informacin que desee tener de su organizacin en tiempo real y de manera

sencilla.Por ello, la recomendacin es que para llevar al xito un proyecto de Business
Intelligence se necesita personas tanto con visin de tecnologa como de negocio definiendo la
herramienta ms adaptada a sus necesidades, que asegure el xito.
Las Tcnicas y el Control de gestin es un sistema dinmico e importante para el logro de metas
organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito
bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos
que requieren para tomar decisiones. La informacin formal llega a manos de los gerentes mediante
informes administrativos y estadsticas de rutina. Estos informes son estandarizados, se producen
regularmente y constituyen la parte ms visible de lo que se denomina Sistema de Informacin
Gerencial (SIG). La informacin informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas.
La experiencia personal, educacin, sentido comn, intuicin y conocimiento del medio social y
poltico, son parte de los medios informales de recolectar datos. Los sistemas de informacin
gerencial son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que proporcionan
informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la administracin. En teora, una
computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Informacin Gerencial (SIG),
pero en la prctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de
procesamiento de las computadoras. Es un conjunto de informacin extensa y coordinada de
subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en informacin en una variedad de
formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y caractersticas de los
administradores.
Las actividades principales de los SIG son:
1.- Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de clculos, combinan elementos de
los datos, etc.
2.- Proporcionan informacin en manuales, electromecnicos y computarizados
3.- Sistema de Informacin de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Informacin para
Administradores, Sistema de Informacin de Informes Financieros Externos.
Asimismo todas las funciones gerenciales; Planeacin, Organizacin, Direccin y Control son
necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la
Planeacin y el Control son necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial. Por tanto el valor de la
informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:
calidad, oportunidad, cantidad y relevancia.
186
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
Anderson A.H. y Barker D. (1996) "Effective Enterprise and Change Management". Oxford:
Blackwell Publishers Ltd. 444 pp.
pp.
Beckhard R. (1992) "Changing the Essence: the Art of Creating and Leading Fundamental
Change in Organizations". San Francisco; London: Jossey-Bass. 655 pp.
Burns, J. M. (1978), "Leadership", New York, Harper and Row. 214 pp.
Crculo de Lectores. "Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo". Plaza & Jans Editores, Barcelona,
1984, 2080 pp.
Escalona, Ivn, (2004) Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniera Industrial, Mxico,
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas. En
Internet: http://www.gestiopolis.com/
Heinz Weihrich. (1997) "Excelencia Administrativa. Productividad mediante administracin por
Hermida, J. y Serra, R. y Kastika, E, (1992) "Administracin & Estrategia", Buenos Aires,
Macchi, 662 pp.
Jarillo, Jos Carlos: (1990) "Direccin Estratgica". McGraw-Hill. Madrid, 874 pp.
Martina Menguzzato y Juan Jos Renau. "a direccin estratgica de la empresa. Un enfoque
innovador del management" Editado por el MES. s/f.
Menguzzato, Martina y Renau, Juan Jos (1991) "La Direccin Estratgica de la Empresa. Un
Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administracin", Ed. Trillas. Mxico, 687 pp.
Prez, Jos Leandro y de la Huerta, Daisy (1993) "Diagnstico de los principales problemas de
Porter, Michael (1991) "La ventaja competitiva de las naciones". Plaza and Janes. Barcelona,
856 pp.
Ahora que ya conocemos lo que son las tcnicas de control y qu papel juega en las organizaciones
veamos lo que es la administracin de operaciones.
187
A
u
t
o
e
v
a
l
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f
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a
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INSTRUCCIONES: Responde de manera correcta las siguientes preguntas:

1. Que funcin gerencial falta a las siguientes: planeacin, organizacin, direccin y.:
a) Evaluacin
b) Control
c) Proyeccin
2. Un Sistema de Informacin Gerencial es un. que consiste en poner a disposicin de los gerentes
la informacin confiable y oportuna que se necesite para facilitar el proceso administrativo.
a) Proceso
b) Mtodo
c) Tcnica
3.
El valor de la informacin proporcionada por el sistema debe cumplir con los siguientes
supuestos bsicos: Calidad, Oportunidad, Cantidad y.
a) Relevancia
b) Pertinencia
c) Adecuada
4.
A que caracterstica se refiere cuando para los gerentes es imprescindible que los hechos
comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
a) Acertividad
b) Pertinencia
c) Calidad
5.
A que caracterstica se refiere cuando para los gerentes la informacin que le es proporcionada
debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.
a) Relevancia
b) Cantidad
c) Calidad
6.
Consiste en proporcionar informacin muy precisa y detallada en forma diaria o semanal.

a) Control General b) Control Gerencial
c) Control Operacional
7.
De quin sus fuentes de informacin deben ser principalmente externas pues requieren
informacin destinada a la planeacin y al control gerencial?.
a) Alta gerencia
b) Gerencia Intermedia c) Gerencia Operacional
8.
Con los avances tanto en el hardware como en el software de las computadoras ha dado lugar a
otro sistema de informacin, el denominado:
a) Sistema de Soporte a las decisiones.
b) Sistema de Informacin gerencial.
c) Herramientas asistidas a computadora
9.
No es una actividad bsica de un Sistema de Informacin:

a) Entrada/salida de Informacin
b) Almacenamiento/procesamiento de informacin
c) Control/Supervisin de la informacin
10. Frecuentemente son el primer tipo de Sistemas de Informacin que se implanta en las
organizaciones, pues se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organizacin:
a) Sistemas Transaccionales
b) Sistemas de Apoyo de las Decisiones
c) Sistemas Estratgicos
188
Unidad Temtica XV
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
15.1. GENERALIDADES
Administracin de operaciones La Instruccin empresarial queda incompleta sin un
entendimiento de los enfoques modernos de la administracin o gerencia de operaciones
La Administracin de operaciones provee una manera sistemtica de considerar los procesos
organizacionales
La Administracin de operaciones plantea oportunidades profesionales interesantes.
Algunos son:
Supervisin de operaciones
Gerencia de la calidad
Reingeniera de Procesos
Gerente de Planta
Gerencia de la cadena de suministros
Gerente de Produccin
Los conceptos y las herramientas de la Administracin de operaciones se utilizan extensamente
en la administracin de otras funciones de la empresa
Algunas decisiones crticas a tomar:
Cmo administrar la calidad?
Qu productos o servicios debemos ofrecer?
Qu procesos se requieren, en qu magnitud, cul es la
tecnologa necesaria?
Decisiones sobre localizacin y diseo de planta?
Cmo administrar el Recurso humano: Medioambiente Organizacional
Administrar la cadena de suministros: JIT.
Exigencias para la empresa
Las empresas deben ser:
Expeditas
Agiles
Flexibles
Competitivas
Innovadoras
Eficientes
Eficaces
189
Enfocadas al cliente
Rentables
Perseverantes
15.2. VENTAJA COMPETITIVA
- Es el rea en el que la empresa sobresale y atrae a sus clientes, quedando fuera del alcance
de sus competidores; podra tratarse de un menor costo, un producto ms innovador o un
mejor servicio a los clientes.
-
Debe ser sostenible, pues tarde o temprano los competidores tratarn de igualarla o
mejorarla.
La idea es dirigir esfuerzos hacia capacidades de la organizacin que, para los competidores,
sean difciles de lograr y mantener el largo plazo.
Es en la Ad. de la Produccin y Operaciones donde est la capacidad de producir productos
y servicios a bajos costos, de calidad superior y de manera oportuna
Modelo General de Competitividad
Competitividad
Precios
Calidad
Gerencia
Competencias
Tecnologas
Conocimiento, experiencia,
habilidad
Recurso Humano
Leo F. Jeri / UNALM -PERU
15.3. SISTEMA PRODUCTIVO

El fin (meollo) de la Administracin de Operaciones es la gerencia de los sistemas de
produccin.
Un sistema de produccin utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algn tipo
de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto
terminado proveniente de otro sistema
Los recursos operacionales o cinco P de la administracin de operaciones son:
Personas
Plantas
Procesos
Partes
Planeacin (sistemas de planeacin y control; procedimientos e informacin)
190
El estudio de la administracin de la produccin y de las operaciones, presenta 03

procedimientos: La toma de decisiones en la administracin de la produccin y de las
operaciones, la produccin como una funcin organizacional, y la produccin como un sistema.
15.4. TOMA DE DECISIONES EN LA ADO
La mayora de los gerentes de operaciones administran tomando decisiones relacionadas con
todas las actividades de los sistemas de produccin. Hay decisiones estratgicas, de operacin y
control.
15.5. LA PRODUCCION COMO UNA FUNCION ORGANIZACIONAL
El ncleo central de un sistema de produccin es su subsistema de conversin, mediante el cual
los trabajadores, materiales y mquinas se utilizan para convertir los insumos en productos y
servicios (ver modelo del sistema de produccin)
La administracin segn funciones asigna, entre otros, nombres tpicos a los puestos de lnea y
de apoyo dentro de la funcin de produccin (gerente de planta, gerente de produccin, jefe de
equipo, jefe de cuadrilla, gerente de tienda, gerente de operaciones, supervisor departamental,
gerente de sucursal, supervisor de embarques, etc.).
Un Modelo de Sistema de Produccin
Subsistema
de Conversin
Insumos
INSUMOS EXTERNOS
Fsicos (manufactura, minera)
Legal/poltico, Social,
econmico, econmico,
tecnolgico
Servicios de ubicacin
(transportes)
MERCADO
Competencia
Informacin sobre producto
Deseos de los clientes
RECURSOS
PRIMARIOS
Servicios de
intercambio(menudeo,
mayorista)
Servicios de
almacenamiento (bodegas)
Otros servicios (seguros,
Materiales y suministros,
personal, capital, servicios
finanzas, salud, servicios

pblicos, comerciales, etc)
Servicios gubernamentales
Resultados
Resultados
directos:
Productos (Bienes)
Servicios
Resultados
indirectos:
Impuestos
Sueldos y salarios
Impacto
ambiental
Adelantos
tecnolgicos,etc.
Subsistema de Control
Operaciones de Bienes y de Servicios

Bienes Fsicos
(productos)
Es un producto tangible
El valor depende de las

propiedades fsicas
Es almacenable
Servicios
Es un producto intangible
El valor se percibe en el proceso
No es almacenable
Se produce para el cliente
Se produce para el cliente y con ste
Se produce en un
ambiente industrial
Se produce en el ambiente del

mercado
La calidad depende de los

materiales
La calidad es inherente al
producto
Usualmente estandarizado
La calidad depende de las personas
La calidad es inherente al proceso

Usualmente requerido por el cliente
12
191
MANUFACTURAS Y SERVICIOS
Diferencias
MANUFACTURERAS(Productos)
SERVICIOS
-Productos fsicos, durables
-Intangibles, perecederos
-Pueden ser producidos,

almacenados, transportados
-No pueden ser producidos de

antemano
-Escaso o nulo contacto : cliente con

sistema de produccin
-El cliente puede ser el insumo,

participa activamente en el proceso
-Tiempo de respuesta: horas, das,

semanas
-Tiempo: minutos, segundos
-Grandes instalaciones: mercados

regionales, nacionales,
internacionales
-Ubicacin cerca del cliente:

Ejemplo: Grifo
-Calidad mas difcil de medir
(intangibles)
-Calidad mas fcil de medir

Leo F. Jeri / UNALM -PERU
USAR ARCHIVO, INDICANDO FUENTE (ver silabo o programa del curso)
13
15.6. MANUFACTURERAS vs. SERVICIOS

-En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes
-En ambos casos se deben tomar decisiones sobre: capacidad, localizacin y distribucin de sus
instalaciones
-Las empresas de manufacturas no ofrecen nicamente productos y las organizaciones de
servicios no solo brindan servicios: Ejem: Restaurantes, tiendas de ropa, etc.
-Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tiene clientes externos o internos.
Tiene misin, objetivos, e interacta con otros procesos, agrega valor y se repite.
La ADO es tan pertinente para las organizaciones de manufacturas como para la de servicios.
Se necesitan conocimientos de administracin de operaciones, independientemente del tipo de
organizacin............
15.7. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica
en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo
interactan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es
la herramienta bsica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin
existente y potencial. La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms
grande de actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva
depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la
empresa en el sistema de valor general.
La cadena de valor
Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la
ventaja competitiva. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la
meta de cualquier estrategia genrica.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen.
Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea
192
una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear
las actividades de valor.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y
actividades de apoyo. Las primarias (logstica interna, operaciones, logstica externa,
mercadotecnia y ventas, servicio) son las actividades implicadas en la creacin fsica del
producto y su venta y transferencia al comprador, y la asistencia posterior a la venta. Las
actividades primarias pueden dividirse en cinco categoras genricas: logstica interna,
operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas, servicio.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa. Estos son: infraestructura de la empresa, administracin de recursos humanos,
desarrollo tecnolgico, abastecimiento, etc. La infraestructura de la empresa no est asociada
con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera. La combinacin entre
las actividades de valor desempeadas y su economa determinar si una empresa tiene un
costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Tambin determinar su contribucin a las
necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor
de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
Identificacin de las actividades de valor
Actividades Primarias
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria.
Logstica Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de

insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones: actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del

producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, pruebas,
impresin u operaciones de instalacin.
Logstica Externa: actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin

fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de
materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin,
fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio.
Servicio: actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el

valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector
industrial.
Actividades de Apoyo
Pueden dividirse en cuatro categoras genricas:
Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de
la empresa, no a los insumos comprados en s. Incluye materias primas, provisiones y otros
artculos de consumo, activos como:
193
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Estn presentes en cada

actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El abastecimiento tiene a esparcirse
en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por si mismas representan
con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con
frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin.
Desarrollo de tecnologa: cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos
(know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. Consiste en un
rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar
el producto y el proceso. Tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el
grupo de desarrollo.
Administracin de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas en la
bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de
personal. Estas actividades ocurren en diferentes partes de una empresa y sus costos
acumulativos son rara vez bien comprendidos. Afecta la ventaja competitiva a travs de su
papel en determinar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y
entrenar.
Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, como la administracin
general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y
administracin de calidad. Apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades
individuales. Puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la
corporacin matriz.
15.8. TIPOS DE ACTIVIDAD
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas: actividades directamente implicadas en la creacin de valor para el comprador. Ej.

ensamble, maquinado de partes, fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto,
bsqueda, etc.
Indirectas: hacen posible desempear las actividades directas en una base continua. Ej.
mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de
ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.
Seguro de calidad: aseguran la calidad de otras actividades. Ej. monitoreo, inspeccin,
pruebas, revisin, ajuste y retrabajado. No es sinnimo de administracin de calidad.
15.9. PANORAMA COMPETITIVO Y DEFINICIN DE NEGOCIO

La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir
las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios
estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de integracin y
desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir los segmentos
relacionados, reas geogrficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de
valor que mejor se ajustan para servirles por separado. Al revs, los fuertes y amplios beneficios
de la integracin o de las interrelaciones geogrficas o de sector industrial amplan las fronteras
de una unidad de negocio. Las fuertes interrelaciones entre una unidad de negocios y otra,
puede significar que deban unirse en una.
194
La cadena de valor y la estructura del sector industrial

La estructura del sector industrial conforma la cadena de valor de una empresa y es un reflejo de
las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de
saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de
valor de una empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los compradores,
proveedores y socios de coalicin. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de
varias configuraciones de cadenas de valor. Muchos elementos de la estructura del sector
industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un
sector industrial.
La cadena de valor y la estructura organizacional
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y
encontrar maneras de crearla y mantenerla. Tambin puede jugar un valioso papel en el diseo
de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo
unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin. Las actividades tiene similitudes
que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los
departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta
separacin de actividades se llaman diferenciacin. Con esta separacin viene la necesidad de
coordinarlas (integracin). Los mecanismos integradores deben establecerse en una empresa
para asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo. La estructura organizacional
balancea los beneficios de la separacin e integracin.
La cadena de valor proporciona una manera sistemtica para dividir a una empresa en sus
actividades discretas, y as puede ser usada para examinar como estn y como deben ser
agrupadas las actividades de una empresa.
La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una manifestacin de
eslabones. Hay muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional
falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La
informacin necesaria para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a travs
de la cadena. Los eslabones verticales no se proporcionan bien con frecuencia en la estructura
organizacional.
Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorar la capacidad de
una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.
15.10 LA COMPETIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o
no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y
socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros
agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms
abierto, expansivo y proactivo.
195
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de

negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y
empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud
estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente
creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas
de eficiencia y eficacia de la organizacin.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se
logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos
representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el
gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos
de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin
estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de
la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma,
con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en
el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo
es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de
innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
15.11. REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los
atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia.
196
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
15.12. CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa
cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de
las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten
modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera
idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada
vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin,
presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen
parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un
paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un
plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel
jerrquico est comprometido con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral
ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor
criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y
observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
15.13. COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc., sea
ms competitivo, es resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin
de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad.
197
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado
debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la
actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas
empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
ciertos puntos, estos podran ser:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las
finanzas estn en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales,
dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios
(Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este
acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas
empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas
tecnologas.
El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para
fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc., a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todo.
VENTAJA COMPETITIVA DE M. PORTER
FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN

UN SECTOR INDUSTRIAL
Competidores
Potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos
Poder negociador de
los proveedores
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Proveedores
Compradores
RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES
Amenaza
de
productos
servicios sustitutos
Sustitutos
198
Poder negociador de
los clentes
La productividad es una de las mayores preocupaciones d los administradores. Implica medicin

paso esencial del proceso de control. La medicin de la productividad de los trabajadores manuales
es generalmente mas sencilla que la de los trabajadores intelectuales, como los administradores. Sin
embargo la productividad administrativa es muy importante, especialmente para las organizaciones
que operan en condiciones de alta competitividad.
La administracin de produccin se refiere a las actividades necesarias para la fabricacin de
productos tambin puede incluir a las operaciones de compras, almacenamiento. Transporte y otras.
La administracin de operaciones tiene un significado semejante, pues hace referencia a las
actividades necesarias para producir y entregar lo mismo un servicio que un bien fsico.
Se revisa tambin lo que es ventaja competitiva, cadena de de valor y calidad total
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las
muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos .La cadena de valor proporciona una manera sistemtica para
dividir a una empresa en sus actividades discretas, y as puede ser usada para examinar como estn
y como deben ser agrupadas las actividades de una empresa. En esta etapa de cambios, las
empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa,
tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y
de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad.
1.
2.
Avalos Mujica, Fernando, (2002) "Introduccin a la Administracin", Crdoba, , 654 pp.

Press Ltd. 988 pp.
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6. Kotter, J. (1990), "El Factor del Liderazgo", Madrid, Ed. Daz de Santos. 877 pp.
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10. Senlle, Andrs (1992) "Calidad y Liderazgo". Ediciones Gestin 2000 S.A.
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1. Comparar las organizaciones de manufactura y de servicio de vuestra ciudad mximo 3
pares.
2. Definir la cadena de valores y su administracin de su organizacin.
3. Explicar que es la administracin de operaciones.
4. Analice que es competitividad, ventaja competitiva , productividad
Y cadena de valor.
5. Realice un anlisis de la ventaja competitiva de Porter.
Ampliamente
CLAVE DE RESPUESTAS DE LA
AUTOEVALUACIN FORMATIVA N 01
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

9.5. Aspectos fundamentales del proceso de direccin

12.2. el proceso de la comunicacin

Tambin podemos analizar a la administracin como una disciplina y como un proceso:

Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado

Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.

Para la consecucin de sus objetivos, la administracin deber aplicar como herramienta

Opera y transforma (no explica).

Se nutre de hiptesis, teoras, leyes, modelos

Contiene reglas, normas y

Ciencia y tcnica de la administracin actan en forma complementaria, y a modo de interactividad

Es una disciplina heterognea.

Peter Drucker(1990) muestra "Las nuevas realidades":

1.11 ADMINISTRACIN INTERNACIONAL Y EMPRESAS TRANSNACIONALES

1.13 CONDUCTA TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN ADMINISTRACIN.

La administracin tal y como hoy la conocemos es el resultado integrado de la contribucin

Chiavenato, Idalberto, (2000) "Introduccin a la Teora General de la Administracin", Mc Graw

Nombre y Apellidos __________________________________________________________

La administracin esencialmente es:

La eficacia es el hecho de lograr un objetivo previsto, mientras que la eficiencia se trata de

La administracin es interdisciplinaria con:

Los Trminos: Objetivo, Eficacia, Eficiencia, Productividad, Coordinacin

Los Procesos y Estructuras, la teora, la filosofa y el mtodo son:

La Teora Z es la Confianza, la sutileza y la intimidad Propuesta por:

Parte de la filosofa que estudia las costumbres, moral es:

En la Revolucin Industrial del Hierro y el Carbn. (1780-1860), se dio:

Revolucin Industrial del Acero, Electricidad y Petrleo.(1860-1914)

Adam Smith (Inglaterra)

Principio de especializacin de los trabajadores

Eli Whitney (EE.UU.)

Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control de calidad

Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal

Organigramas para mostrar estructura Organizacional

Henry Metcalfe (EE.UU.) Arte de la administracin, ciencia de la misma

Frederik Taylor (EE.UU.)

Administracin cientfica, incrementos Salariales, estudio de

2.4. TAYLOR Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Principales Aportes: Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters

Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el planeamiento

METODOLOGA DESARROLLADA POR LOS NEOCLSICOS

La creciente demanda de participacin increment la afiliacin sindical, fortaleciendo las estructuras

2.10. LA ESCUELA PSICOLGICA

En: www.douglasmcgregor.com (Douglas Mc Greegor) Anlisis Transaccional: Esta Teora fue

2.12. TEORA DE LOS SISTEMAS

Peter F Drucker: Quien es considerado el Padre de la Administracin Moderna y el ms importante

Su capacidad de sistematizar el conocimiento.

Entrar en un entorno de mejora continua.

Competir en un mundo globalizado.

Tener informacin y datos.

Tener procesos certificados (ejm: ISO9000).

QU ES LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO?

La evolucin de la teora administrativa es un proceso largo, complejo e inevitablemente sujeto a la

1. Alvarez, Hctor Felipe; (2000) "Principios de Administracin"; 2 edicin; Ediciones Eudecor;

Se le considera como gestor de la Teora Burocrtica.

Se le considera como gestor y promotor de la Desarrollo Organizacional.

No se le considera gestor y promotor de la Teora Contingencial.

Es padre de la Administracin Cientfica, su principal inters fue la elevacin de la productividad

No es seguidor de Fredrick Taylor

Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.

Unidad Temtica III

Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por:

3.9. ROLES ADMINISTRATIVOS

Roles gerenciales Segn Henry Mintzberg.