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TRABAJO DE INVESTIGACIN
EQUIPO 8
INTEGRANTES:
AMES GUZMAN GEMMA SARITA
BRENDA ROMAN CARBALLO
GONZLEZ SAUCEDO JOS CRUZ
GUILLEN SAAVEDRA OCTAVIO OSWALDO
GUTIERREZ TOVAR ESPERANZA
MARTNEZ DE JESS ALEJANDRA
ORDOES MATEOS GABRIELA
ORTEGA ALVAREZ BRENDA KARINA
TORRES GUEVARA ANA ERIKA
INTRODUCCIN
Las
Habilidades
Gerenciales
son
un
conjunto
de
capacidades
y
conocimientos
que
el
emprendedor
debe
poseer
o
desarrollar
para
realizar
las
actividades
de
administracin
y
liderazgo
en
el
rol
de
gerente
o
director
de
una
organizacin.
La
importancia
de
las
habilidades
gerenciales
radica
principalmente
en
conocer
que
hacen
los
directivos
y
que
deben
hacer,
que
necesitan
para
hacerlo,
y
sobre
todo
los
resultados
que
se
esperan
de
ellos.
Existen
tres
grandes
grupos
de
habilidades
que
debe
dominar
un
gerente
para
ser
exitoso:
En general podemos resaltar las siguientes habilidades necesarias e indispensables para cada gerente:
TOMA
DE
DECISIONES
Podemos
definirla
como
la
eleccin
de
un
curso
de
accin
determinado
entre
varios
cursos
de
accin
posibles.
Pero
para
que
dicha
eleccin
tenga
lugar,
es
necesario
que
exista
un
problema,
en
el
sentido
de
brecha
entre
una
situacin
actual
o
proyectada
y
una
situacin
deseada,
o
sea,
un
camino
a
recorrer.
Otros
autores
como
Forrester
entienden
a
la
toma
de
decisiones
como
"el
proceso
de
transformacin
de
la
informacin
en
accin"
en
la
cual
tomar
una
decisin
supone
escoger
la
mejor
alternativa
de
entre
las
posibles
y
para
ello
se
necesita
informacin
sobre
cada
una
de
estas
alternativas
y
sus
consecuencias
respecto
a
nuestro
objetivo.
Idalberto
Chivenato
seala
que
la
toma
de
decisiones
es
el
proceso
de
anlisis
y
escogencia
entre
diversas
alternativas,
para
determinar
un
curso
a
seguir.
Samuel
C.
Certo
precisa
que
la
toma
de
las
decisiones
es
la
mejor
eleccin
de
la
mejor
alternativa
con
el
fin
de
alcanzar
unos
objetivos,
basndose
en
la
probabilidad.
Importancia
de
la
toma
de
decisiones.
Peter
Drucker
afirm
en
uno
de
sus
libros
ms
relevantes
que
la
toma
de
decisiones
es
la
primera
habilidad
administrativa
y
autores
como
Charles
Kepner
y
Benjamin
Tregoe
opinan
que
ningn
buen
gerente
necesita
que
lo
convenzan
de
que
el
anlisis
del
problema
y
la
toma
de
decisiones
son
las
cosas
ms
importantes
que
hace
el
xito
que
consiga
prcticamente
dependa
de
que
haga
bien
las
cosas.
Es
por
ello
que
la
toma
de
decisiones
es
la
principal
responsabilidad
y
funcin
del
gerente
porque
de
acuerdo
a
dichas
acciones
se
evidenciarn
los
resultados
y
objetivos
obtenidos
por
la
empresa.
Pautas
para
la
aplicacin
de
la
toma
de
decisiones.
1.
2.
3.
4.
Las decisiones tomadas exclusivamente con base en la lgica pueden ser errneas.
Dentro
de
la
toma
de
decisiones
podemos
encontrar
distintas
situaciones
que
se
viven
al
llevar
a
cabo
la
toma
de
decisiones,
como
son:
Toma
de
decisiones
bajo
incertidumbre.
Se
basa
en
la
experiencia
de
la
persona
que
tiene
que
tomar
la
decisin
y
se
presenta
cuando
no
se
puede
predecir
el
futuro
en
funcin
de
las
experiencias
pasadas
(normalmente
va
asociado
con
muchas
variables
incontrolables).
En
este
tipo
de
decisiones
no
se
conoce
como
pueden
variar
o
interactuar
las
diferentes
variables
del
problema
por
lo
que
hay
que
plantear
las
diferentes
alternativas
para
la
solucin.
Existen
tres
criterios
a
la
hora
de
valorar
los
resultados
de
una
decisin
en
condiciones
de
incertidumbre:
v Criterio
MAXIMIN:
Tambin
llamado
Criterio
Wald,
consiste
en
elegir
aquella
estrategia
que
maximice
el
peor
de
los
resultados
posibles.
Estara
asociado
a
una
persona
pesimista
e
intentara
proporcionar
el
mayor
nivel
de
seguridad
posible.
v Criterio
MAXIMAX:
Segn
este
criterio
habra
que
optar
por
aquella
estrategia
que
maximice
el
mejor
de
los
resultados
posibles.
Tambin
se
llama
criterio
optimista
porque
es
el
que
usara
una
persona
optimista.
v Criterio
de
la
frustracin
mnima:
Ya
que
la
mayora
de
las
personas
no
son
extremadamente
optimistas
ni
pesimistas,
este
criterio
establece
que
hay
que
ordenar
las
estrategias
y
establecer
diferencia
entre
el
resultado
obtenido
y
el
mayor
posible
con
cada
posible
situacin,
escogiendo
la
estrategia
que
minimice
este
resultado.
Toma
de
decisiones
bajo
certidumbre.
La
toma
de
decisiones
bajo
condiciones
de
certidumbre
o
certeza,
slo
es
posible
cuando
dispones
de
toda
la
informacin
necesaria,
conoces
todos
los
datos
y
variables,
sabes
qu
soluciones
puedes
tomar
y
comprendes
las
repercusiones
de
las
diferentes
alternativas
entre
las
que
puedes
elegir.
Con
estas
condiciones,
la
probabilidad
de
tomar
una
decisin
acertada
aumenta
de
manera
considerable.
Toma
de
decisiones
bajo
conflicto.
Son
casos
de
decisiones
bajo
incertidumbre
donde
adems
existe
un
oponente.
Esto
quiere
decir
que
no
slo
se
desconocen
las
consecuencias
de
los
eventos
futuros,
sino
que
est
de
por
medio
la
influencia
de
una
persona
en
oposicin,
como
por
ejemplo,
en
cualquier
tipo
de
negocio,
donde
siempre
va
a
existir
competencia.
Toma
de
decisiones
bajo
riesgo.
La
toma
de
decisiones
implica
cierto
riesgo
implcito.
Nunca
se
puede
estar
cien
por
cien
seguro
de
lo
que
pasar
en
el
futuro.
No
obstante
se
puede
calcular
la
probabilidad
de
que
ese
riesgo
aparezca
o
no
y
de
sus
repercusiones.
Este
tipo
de
decisiones
se
basan
en
porcentajes
de
probabilidad
que
pueden
ser
conocidos
o
estimados
gracias
a
la
informacin
disponible
o
la
experiencia.
Por
tanto,
se
puede
diferenciar
dos
tipos
de
probabilidades:
o
o
Paso
1.
Definir
el
problema,
objetivo
o
situacin
de
decisin.
Quin
y
por
qu
debe
tomar
una
decisin?
Qu
se
quiere
lograr?
Cmo
se
explica
la
situacin?
Paso
2.
Buscar
la
informacin
relevante.
Una
buena
decisin
se
basa
siempre
en
informacin:
datos
del
mercado,
indicadores
internos,
anlisis
del
contexto,
reportes
de
empleados,
consejos
de
expertos,
buenas
prcticas,
entre
otras
fuentes
Paso
3.
Definir
criterios
de
decisin.
Aun
ante
el
mismo
problema,
la
forma
de
evaluar
las
alternativas
suele
variar,
ya
que
distintas
personas
pueden
dar
prioridad
a
criterios
diferentes.
Por
ejemplo,
para
poner
en
marcha
un
negocio.
Paso
4.
Identificar
alternativas.
Cules
son
los
cursos
de
accin
posibles?
Paso
5.
Analizar
resultados
posibles
para
cada
alternativa.
Qu
ocurre
si
me
decido
por
A?
A
dnde
conduce
la
alternativa
B?
Con
los
caminos
bien
identificados
es
posible
imaginar
los
resultados,
no
slo
en
trminos
de
nmeros
(costos,
ganancias),
sino
de
aspectos
cualitativos
como
imagen,
esfuerzo
o
satisfaccin.
Paso
6.
Seleccionar
la
alternativa
ganadora.
La
comparacin
entre
las
distintas
alternativas
suele
mostrar
que
una
resuelve
mejor
la
exigencia
de
los
criterios
elegidos.
Tenemos
una
decisin!
Paso
7.
Implementar
Paso
8.
Revisar
los
resultados.
Cada
decisin
implica
un
aprendizaje.
La
influencia
que
sus
decisiones
tienen
y
entender
cul
ser
el
costo
humano.
Las
decisiones
establecen
un
ejemplo
para
aquellos
que
nos
siguen.
Como
lderes,
debemos
entender
que
lo
que
decimos
y
hacemos
ser
visto
por
nuestros
seguidores;
que
nuestras
acciones
sern
copiadas
y
modificadas
por
aquellos
que
nos
respetan.
La
toma
de
decisiones
es
una
parte
importante
del
liderazgo,
adems
de
ser
algo
que
no
podemos
evitar.
Tomar
decisiones
y
supervisar
a
quienes
toman
decisiones
detrs
de
uno,
son
dos
tareas
bsicas
del
liderazgo.
Al
sistematizar
la
forma
en
que
se
toman
las
decisiones,
se
puede
asegurar
que
cada
decisin
sea
la
mejor
posible.
Los
miembros
de
la
organizacin
agradecern
una
forma
sistemtica
y
justa
en
la
toma
de
decisiones,
y
la
organizacin
se
beneficiar
cabalmente
de
la
destreza
del
lder
para
decidir.
La
orientacin
al
cambio.
Lleva
a
dos
alternativas,
la
primera
(enfoque
positivo)
es
quin
ve
el
cambio
como
una
oportunidad
de
mejora,
y
se
ayudar
de
la
innovacin
para
los
objetivos
y
la
segunda
(enfoque
negativo)
es
quin
rehuir
de
l
y
se
justifica
en
el
riesgo
que
implica.
Cada
gerente
tiene
su
propio
estilo
para
tomar
decisiones,
sin
embargo,
el
proceso
de
toma
de
decisiones
incluye
ciertas
etapas
y
pasos
que
en
la
prctica
pueden
ser
explcitos
o
implcitos
y
realizados
con
distinta
secuencia.
Estilos:
Estilo
Conservador:
Considera
el
cambio
como
algo
perturbador
y
negativo;
le
interesa
la
visin
sistemtica
en
cuanto
le
prev
un
marco
de
referencia
dentro
del
cual
se
mueve.
Conservador
Formalista:
Decisiones
conforme
a
pautas
fijadas.
Cmo
hacer
frente
a
sta
situacin
de
acuerdo
a
principios,
polticas,
etc.?
Conservador
burocrtico:
Aplica
lo
establecido
en
el
pasado.
Qu
dice
el
Manual
que
hay
que
hacer
al
respecto?
Estilo
Oportunista:
Visin
del
cambio
como
oportunidad
de
mejora,
escasa
o
nula
preocupacin
por
el
sistema.
Estilo
de
Bombero:
Resistencia
o
desinters
por
el
cambio
y
baja
visin
sistemtica.
Estilo
Integrador:
Visin
Positiva
del
cambio
y
actitud
innovadora,
juntamente
con
una
mayor
visin
sistemtica.
A
continuacin
resumiremos
cmo
se
comportan
los
distintos
estilos
gerenciales
en
relacin
con
los
siguientes
elementos
del
proceso
de
toma
de
decisiones:
Planificacin de la Implementacin
Estilo conservador Respeta la estructura formal, an cuando no se utilicen los mejores recursos,
establece procedimientos y normas que faciliten el control posterior y minimicen el riesgo de
desvos sobre la accin planeada.
Estilo Oportunista Se preocupa de que la accin se lleve a cabo tal como se pens. La
comunicacin se orienta ms a los logros que se obtendrn que en las acciones que hay que
tomar.
Estilo Bombero Para que la implementacin se haga efectiva tratar de ejecutar l mismo las
tareas que deberan ser delegadas, y en las que ha delegado exige un estricto control sobre las
mismas. No comunica la decisin tomada a quienes no estn directamente involucradas en la
accin.
Estilo Integrador Se preocupa por utilizar eficientemente los recursos frente a los objetivos a
lograr, puesto que considera los efectos colaterales de la accin y su control, estableciendo
medidas de control y auto ajuste de los objetivos en funcin de datos recogidos como
consecuencia de la accin. Mantiene informados a todos los sectores interrelacionados.
MODELOS
EN
LA
TOMA
DE
DECISIONES
Los
modelos
son
abstracciones
de
la
vida
real.
Son
muy
tiles
en
la
toma
de
decisiones
por
dos
motivos:
reducen
problemas
complejos
a
ms
sencillos
y
ms
fciles
de
manejar
y
proporcionan
un
medio
para
predecir
cul
ser
el
resultado
de
una
decisin.
Existen
varios
tipos
de
modelos
que
se
utilizan
para
la
toma
de
decisiones
en
las
organizaciones,
como
por
ejemplo:
modelos
fsicos,
modelos
esquemticos,
modelos
matemticos,
etc.
La
ltima
prueba
de
un
modelo
es
si
es
til
o
no
al
proporcionar
un
entendimiento
de
la
situacin
real.
Adems
es
conveniente
que
el
modelo
tenga
algn
potencial
de
predicciones
para
que
las
decisiones
concernientes
a
futuros
casos
puedan
hacerse
con
prediccin
relativamente
clara.
Debemos
tener
en
cuenta
lo
siguiente:
-
El
Factor
tiempo.
Cuando
un
individuo
o
un
grupo
encara
una
decisin
est
necesariamente
ubicado
en
un
punto
en
el
tiempo:
el
hoy
del
anlisis.
Tomando
este
punto
como
parmetro:
1)
Cabe
distinguir
la
ubicacin
en
el
tiempo
de
los
objetivos.
2)
En
cuanto
a
la
realidad,
que
es
la
base
de
los
problemas,
tambin
existe
el
pasado,
el
presente
y
el
futuro.
-
Las
secuencias
de
etapas
y
pasos.
El
modelo
general
esbozado
entraa
un
cierto
orden
secuencial.
-
En
principio:
1)
La
identificacin
clara
de
los
objetivos
pertinentes
es
condicin
para
especificar
debidamente
un
problema.
2)
A
su
vez
esta
especificacin
es
requisito
para
encarar
racionalmente
los
posibles
cursos
de
accin.
3)
Es
conveniente
encarar
la
concepcin
de
cursos
de
accin
antes
de
su
evaluacin
a
los
fines
de
tomar
la
decisin:
Cuando
ms
cursos
de
accin
se
consideren,
mayor
ser
la
posibilidad
de
elegir
mejor.
Y
el
apresuramiento
en
el
camino
de
la
eleccin
atenta
contra
la
riqueza
de
la
concepcin.
4)
Finalmente,
la
decisin,
para
ser
efectiva,
debe
ir
acompaada
de
una
adecuada
planificacin
de
la
implementacin.
Ente
los
modelos
existentes
pueden
destacar
los
siguientes:
Modelo
de
la
Racionalidad
Limitada
(Simn,
March).
Este
modelo
menciona
que
las
personas,
aunque
quisieran
encontrar
la
medida
ptima,
no
la
pueden
conseguir
y
se
contentan
con
una
solucin
cmoda
debido
a
que
no
tienen
toda
la
informacin
necesaria
y
adems
poseen
capacidades
imperfectas
para
poder
procesar
toda
la
informacin
necesaria.
Entonces
las
personas
se
contentan
con
menos
porque
para
obtener
la
solucin
ptima
que
desean,
no
poseen
las
capacidades
necesarias
para
poder
lograr
esa
solucin.
Es
decir,
tienen
capacidades
limitadas
para
poder
procesar
toda
la
informacin.
El
modelo
de
racionalidad
limitada
est
basado
en
que
las
personas
no
tratan
de
optimizar
pero
escogern
la
primera
alternativa
que
satisfaga
su
nivel
actual
de
aspiraciones.
Esto
es
la
que
se
llama
satisfaciente.
La
persona
que
va
a
tomar
la
decisin
examina
la
primera
alternativa,
si
sta
le
satisface,
toma
esa
decisin.
Si
la
primera
alternativa
no
le
satisfizo,
la
descarta
y
examina
la
segunda
alternativa:
si
sta
la
satisface,
toma
esa
decisin.
Si
la
segunda
alternativa
no
sirve,
la
descarta
y
toma
en
cuenta
otra
alternativa.
Cuando
se
llega
a
una
solucin
aceptable
o
satisfactoria,
aunque
no
sea
necesariamente
la
ptima,
se
suspende
el
estudio
de
alternativas.
Las
personas
que
toman
decisiones
utilizan
la
heurstica
para
reducir
grandes
problemas
a
problemas
ms
entendibles
de
modo
que
se
puedan
tomar
ms
rpido
las
decisiones.
Pasos:
El
modelo
de
racionalidad
limitada
est
basado
en
que
las
personas
escogern
la
primera
alternativa
que
satisfaga
su
nivel
actual
de
aspiraciones
contentndose
con
una
solucin
cmoda
v
Definir
el
problema
qu
va
a
solucionar.
v
Establecer
un
nivel
apropiado
de
aspiracin
o
un
nivel
de
criterio
apropiado.
v
Reducir
el
problema
a
una
sola
alternativa.
(Se
escoge
la
primera
que
satisfaga
en
nivel
y
no
se
buscan
ms
alternativas)
v
Despus
de
identificar
una
alternativa
viable,
evaluarla
para
determinar
su
aceptabilidad
.Si
la
alternativa
identificada
no
es
aceptable,
comenzar
a
buscar
una
nueva
solucin.
v
Despus
de
la
implementacin,
evaluar
la
facilidad
con
que
el
objetivo
se
obtuvo,
y
aumentar
o
disminuir
su
nivel
de
aspiracin
para
futuras
decisiones
de
este
tipo.
Los
autores
de
este
modelo
dicen
que
es
descriptivo,
es
decir,
describe
cmo
los
que
toman
decisiones
en
las
organizaciones
llegan
a
obtener
soluciones
a
los
problemas
organizacionales.
Modelo
simplificado
de
la
realidad.
Parece
ser
conforme
a
las
evidencias
existentes,
que
la
mayora
de
los
encargados
de
Tomar
Decisiones
emplean
un
Modelo
Simplificado
de
la
Realidad.
Cuando
se
enfrentan
a
situaciones
similares
a
otras
que
han
resuelto
en
el
pasado,
utilizan
la
misma
estrategia
general
si
tuvieron
xito,
y
optarn
por
un
nuevo
mtodo
si
la
estrategia
anterior
no
di
buenos
resultados.
La
racionalidad
econmica
implica
que
los
empresarios
acten
o
intenten
ser
racionales,
aunque
no
siempre
lo
logran,
dado
que
se
enfrentan
a
un
mundo
real
muy
complejo
y
que
por
lo
tanto
la
racionalidad
tiene
ciertos
lmites
que
se
palpan
cuando
el
cuerpo
directivo
elabora
un
modelo
simplificado
de
la
realidad
para
llegar
a
la
toma
de
decisiones.
Es
decir,
la
racionalidad
entendida
como
conducta
que
MAXIMIZA
las
ventajas
de
la
empresa,
nos
lleva
a
la
toma
de
decisiones,
que
es
el
proceso
de
eleccin
entre
diversas
alternativas,
como
curso
de
accin
y
ejecucin
para
obtener
determinados
objetivos.
Para
actuar
racionalmente
y
tomar
una
adecuada
decisin,
los
empresarios
o
directivos
de
la
organizacin
deben
estar
en
posibilidad
de:
1.
2.
rbol
de
decisin
El
rbol
de
Decisiones
es
una
tcnica
enmarcada
dentro
del
desarrollo
de
mtodos
y
sistemas
de
razonamiento
utilizados
en
diversos
campos
de
estudios,
por
su
estructura
son
fciles
de
comprender
y
analizar;
su
utilizacin
cotidiana
se
puede
dar
en
diagnsticos
mdicos,
predicciones
meteorolgicas,
controles
de
calidad,
y
otros
problemas
que
necesiten
de
anlisis
de
datos
y
toma
de
decisiones.
La
tcnica
del
rbol
de
Decisiones
puede
ser
aplicada
en
cualquier
problema
de
toma
de
decisiones,
sin
embargo
se
tiene
un
uso
amplio
en
la
toma
de
decisiones
de
inversin,
reinversin,
polticas
de
crditos
y
financiamiento
a
corto
y
largo
plazo.
Para
la
mejor
comprensin
procederemos
a
presentar
tres
ejemplos
de
la
utilizacin
real
del
rbol
de
Decisiones
dentro
de
las
decisiones
financieras
de
la
empresa.
Daremos
inicio
a
la
construccin
del
rbol
de
Decisin
escribiendo
en
la
parte
superior,
a
modo
de
ttulo,
la
decisin
o
el
problema
que
necesitar
la
toma
de
decisiones.
Desde
el
lado
izquierdo
hacia
el
derecho
se
dibujarn
lneas
que
parten
desde
un
mismo
origen
que
representarn
las
posibles
decisiones
a
tomar.
Para
su
construccin
es
necesario
considerar
las
distintas
alternativas
o
cursos
de
accin
y
los
posibles
eventos
asociados
a
cada
curso
de
accin.
Dentro
de
un
rbol
de
Decisin
un
cuadrado
significar
un
punto
de
decisin,
es
decir,
el
punto
desde
el
cual
se
fija
un
curso
de
accin;
y
un
crculo
significar
los
posibles
eventos
asociados
al
curso
de
esa
accin.
Como
podemos
observar
en
el
grfico,
existen
partes
dentro
de
la
estructura
del
rbol
de
Decisiones,
la
diferenciacin
de
estas
partes
nos
ayudar
a
no
tener
confusiones
al
momento
de
evaluar
los
resultados
del
anlisis
del
rbol
de
Decisiones,
estas
partes
de
clasifican
de
dos
formas:
La
primera
llama
Tronco
al
problema
inicial
que
nos
lleva
a
las
toma
de
decisiones;
llamamos
ramas
a
las
diferentes
posibilidades
de
decisiones
a
tomar,
estas
ramas
pueden
tener
ms
de
un
niveles
y
ser
llamadas
sub-ramas
o
ramas
de
primer,
segundo
,
tercer,
o
n
orden
de
acuerdo
al
nivel
en
que
se
encuentren
y
llamar
hojas
a
los
diferentes
posibles
efectos
de
cada
decisin.
La
segunda
clasificacin
llamar
Nodos
de
Decisin
los
nodos
formados
por
las
diferentes
posibilidades
de
decisin
(cada
nodo
tendr
inicio
un
cuadrado
y
finalizar
en
cada
crculo)
y
llamar
Nodos
de
Incertidumbre
a
aquellos
formados
por
los
diferentes
posibles
efectos
de
cada
decisin
(tendrn
inicio
en
cada
imagen
crculo.
Pasos
para
elaborar
rboles
de
decisin
1.
2.
3.
4.
El
rbol
se
dibuja
describiendo
las
decisiones
en
orden
cronolgico,
de
izquierda
a
derecha,
las
cuales
identificamos
por
medio
de
nodos
cuadrados
y
de
donde
ramificarn
las
posibles
alternativas
para
cada
etapa
de
decisin.
En
los
puntos
donde
se
presenten
eventos
inciertos,
se
usarn
nodos
de
incertidumbre.
Las
ramificaciones
representan
los
posibles
estados
de
la
naturaleza,
a
los
cuales
asignaremos
probabilidades.
Se
asignan
utilidades
a
las
terminaciones
(ramas
finales)
del
rbol.
Se
proceder
desde
las
ramas
finales
hacia
el
origen
del
rbol
(de
izquierda
a
derecha),
calculando
los
valores
esperados
en
los
nodos
de
incertidumbre
y
para
cada
decisin.
Se
siguen
estas
reglas
hasta
que
se
llega
al
nodo
raz
del
rbol.
Se
eligen
las
ramas
y
nodos
con
mayor
valor
esperado
y
las
ramas
con
valores
esperados
menores
se
descartan,
determinando
la
ptima
secuencia
de
decisiones.
El
propsito
fundamental
de
un
ERP
es
otorgar
apoyo
a
los
clientes
del
negocio,
tiempos
rpidos
de
respuesta
a
sus
problemas,
as
como
un
eficiente
manejo
de
informacin
que
permita
la
toma
oportuna
de
decisiones
y
disminucin
de
los
costos
totales
de
operacin.
Las
metodologas
de
implantacin
de
los
ERP
en
la
empresa
no
siempre
son
todo
lo
simples
que
se
deseara,
dado
que
entran
en
juego
mltiples
facetas.
No
hay
recetas
mgicas
ni
guiones
explcitos
para
implantaciones
exitosas;
solamente
trabajo
bien
realizado,
una
correcta
metodologa
y
aspectos
que
deben
cuidarse
antes
y
durante
el
proceso
de
implantacin,
e
inclusive
cuando
el
sistema
entra
en
funcionamiento.
Por
ello,
antes,
durante
y
despus
de
la
implantacin
de
un
ERP
es
conveniente
efectuar
los
siguientes
procedimientos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
SCM
El
trmino
SCM
(gestin
de
la
cadena
de
suministro,
del
ingls
Supply
Chain
Management)
se
refiere
a
las
herramientas
y
mtodos
cuyo
propsito
es
mejorar
y
automatizar
el
suministro
a
travs
de
la
reduccin
de
las
existencias
y
los
plazos
de
entrega.
Las
herramientas
SCM
se
basan
en
informacin
sobre
la
capacidad
de
produccin
que
se
encuentra
en
el
sistema
de
informacin
de
la
empresa
para
hacer
pedidos
automticamente.
Actividades
del
SCM
Prediccin
de
la
demanda.
Seleccin
de
proveedores.
Pedido
de
materiales.
Gestin
de
inventarios.
Planificacin
de
la
produccin.
Envo
y
entrega.
Organizacin
del
intercambio
de
informacin.
Caractersticas:
Cubre
el
flujo
de
bienes
desde
el
proveedor
a
travs
del
fabricante
y
el
distribuidor,
hasta
el
usuario
final.
Es
una
tcnica
que
mira
todos
los
enlaces
en
la
cadena
desde
los
proveedores
de
la
materia
prima,
pasando
por
varios
niveles
de
fabricacin
hasta
el
almacenaje
y
distribucin
al
consumidor
final.
En
este
sentido,
la
gestin
del
flujo
de
bienes
a
travs
de
los
elementos
distintos
en
la
cadena,
logsticas
y
transporte
son
los
vistos
como
las
variables
ms
importantes
para
ganar
ventajas
competitivas.
Requiere
que
todos
los
componentes
de
la
cadena
de
suministro
se
encuentren
informados
adecuadamente.
En
SCM,
el
enlace
y
los
flujos
de
informacin
entre
varios
miembros
de
la
cadena
de
suministro
son
crticos
para
el
rendimiento
global.
En
este
sentido,
junto
a
los
bienes
circula
por
la
cadena
un
flujo
de
informacin.
Se
da
la
integracin
de
procesos
clave
de
negocio
desde
el
usuario
final,
a
travs
de
proveedores
originales
que
proporcionan
productos,
servicios
e
informacin
que
aade
valor
para
los
clientes
implicados,
logrndose
con
esto
la
optimizacin
de
procesos.
Seguidamente
se
explican
las
reas
de
ejecucin
de
la
gestin
de
la
cadena
de
suministro
o
SCM.
reas de Ejecucin. La gestin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
CRM
El
CRM
(Customer
Relationship
Management)
es
la
sigla
que
se
utiliza
para
definir
una
estrategia
de
negocio
enfocada
al
cliente,
en
la
que
el
objetivo
es
reunir
la
mayor
cantidad
posible
de
informacin
sobre
los
clientes
para
generar
relaciones
a
largo
plazo
y
aumentar
as
su
grado
de
satisfaccin.
La
implementacin
de
una
estrategia
CRM
abarca
un
conjunto
de
actuaciones
bsicas,
que
debemos
abordar
en
su
totalidad
para
garantizar
el
xito
de
la
iniciativa.
Estas
actuaciones
estn
definidas
en
ProCheck,
metodologa
desarrollada
por
Qualitas
Hispania
para
implantar
con
xito
una
estrategia
CRM
en
la
Empresa.
ProCheck
tiene
tres
fases
de
aproximacin,
sostenidas
en
una
permanente
gestin
del
cambio
en
la
organizacin.
El
CRM
como
lo
define
Barton
Goldenberg,
consiste
en
10
componentes:
TEORAS
DE
LA
TOMA
DE
DECISIONES
Teora
de
los
pronsticos
Pronstico
es
un
mtodo
mediante
el
cual
se
intenta
conocer
el
comportamiento
futuro
de
alguna
variable
con
algn
grado
de
certeza.
Existen
disponibles
tres
grupos
de
mtodos
de
pronsticos:
Los
cualitativos,
los
de
proyeccin,
histricos
y
los
causales.
Se
diferencian
entre
s
por
la
precisin
relativa
del
pronstico
del
largo
plazo
en
comparacin
con
el
corto
plazo,
el
nivel
de
herramientas
matemticas
requerido
y
la
base
de
conocimiento
como
sustrato
de
sus
proyecciones.
Los
pronsticos
se
utilizan
para
apoyar
a
la
toma
de
decisiones
por
parte
de
las
Gerencias
de
Mercadeo,
Ventas
y
Produccin,
se
entrega
un
pronstico
para
proveer
con
informacin
congruente
y
exacta,
la
cual
se
calcula
utilizando
modelos
matemticos
de
pronstico,
datos
histricos
del
comportamiento
de
las
ventas
y
el
juicio
de
los
ejecutivos
representantes
de
cada
departamento
involucrado
de
la
empresa.
La
aceptacin
de
que
las
tcnicas
de
pronsticos
funcionan
sobre
datos
generados
en
sucesos
histricos
pasados
conduce
a
la
identificacin
de
cuatro
pasos
en
el
proceso
de
pronstico:
1.
Recopilacin
de
datos:
sugiere
la
importancia
de
obtener
datos
adecuados
y
asegurarse
que
son
correctos.
Con
frecuencia
este
paso
es
el
mayor
reto
de
todo
el
proceso
de
pronstico
y
el
ms
difcil
de
controlar,
ya
que
los
pasos
siguientes
se
efectan
sobre
los
datos,
sean
o
no
relevantes
para
el
problema
en
cuestin.
Siempre
que
se
hace
necesario
obtener
datos
pertinentes
en
una
organizacin,
abundan
los
problemas
de
recopilacin
y
control
de
calidad.
2.
Reduccin
o
condensacin
de
datos:
la
reduccin
de
datos
con
frecuencia
es
necesaria
ya
que
en
proceso
de
pronstico
es
posible
tener
muchos
o
muy
pocos
datos.
Algunos
datos
pueden
no
ser
pertinentes
al
problema,
por
lo
que
reduciran
la
precisin
del
pronstico.
Otros
datos
pueden
ser
los
adecuados,
pero
slo
en
ciertos
periodos
histricos.
Por
ejemplo,
en
el
pronstico
de
ventas
de
automviles
compactos
podra
desearse
emplear
slo
datos
de
ventas
de
automviles
a
partir
del
embargo
petrolero
de
la
dcada
de
1970,
en
vez
de
datos
de
los
ltimos
50
aos.
3.
Construccin
del
modelo:
Implica
ajustar
los
datos
reunidos
en
un
modelo
de
pronstico
que
sea
el
adecuado
para
minimizar
el
error
del
pronstico.
Entre
ms
sencillo
sea
el
modelo,
ser
mejor
para
lograr
la
aceptacin
del
proceso
por
parte
de
los
administradores
que
toman
las
decisiones
en
la
empresa.
Con
frecuencia
se
debe
establecer
un
balance
entre
un
enfoque
de
pronstico
complejo
que
ofrezca
ligeramente
ms
precisin
y
un
enfoque
sencillo
que
sea
fcil
de
entender
y
ganar
el
apoyo
de
quienes
toman
las
decisiones,
de
manera
que
lo
utilicen
efectivamente.
Es
obvio
que
los
elementos
de
juicio
forman
parte
de
este
proceso
de
seleccin.
4.
Extrapolacin
del
modelo:
Consiste
en
la
extrapolacin
en
s
del
modelo
de
pronstico,
lo
cual
ocurre
una
vez
que
se
recolectaron
y
tal
vez
redujeron,
los
datos
adecuados
y
que
se
seleccion
un
modelo
de
pronstico
apropiado.
Es
comn
que
quien
realiz
el
pronstico
revise
la
precisin
del
proceso
mediante
el
pronstico
de
periodos
recientes
de
los
que
se
conocen
los
valores
histricos
reales.
Es
entonces
cuando
se
observan
los
errores
de
pronstico
y
se
resumen
de
algn
modo.
Ciertos
procedimientos
de
pronsticos,
suman
los
valores
absolutos
de
los
errores
y
pueden
reportar
esta
suma,
o
dividirla
entre
el
nmero
de
intentos
de
pronstico
para
obtener
el
error
de
pronstico
promedio.
Otros
procedimientos
obtienen
la
suma
de
cuadrados
de
los
errores,
que
se
compara
luego
con
cifras
similares
de
mtodos
de
pronstico
alternativos.
Algunos
procedimientos
tambin
rastrean
y
reportan
la
magnitud
de
los
trminos
de
error
sobre
el
periodo
de
pronstico.
El
examen
de
los
patrones
de
error
conduce
con
frecuencia
al
analista
a
la
modificacin
del
procedimiento
de
pronstico,
el
cual
genera
despus
pronsticos
ms
precisos.
Teora
de
las
colas
La
teora
de
colas
incluye
el
estudio
matemtico
de
las
colas
o
lneas
de
espera
y
provee
un
gran
nmero
de
modelos
matemticos
para
describirlas.
Se
debe
lograr
un
balance
econmico
entre
el
costo
del
servicio
y
el
costo
asociado
a
la
espera
por
ese
servicio
La
teora
de
colas
en
s
no
resuelve
este
problema,
slo
proporciona
informacin
para
la
toma
de
decisiones
Esta
se
presenta,
cuando
los
clientes
llegan
a
un
lugar
demandando
un
servicio
a
un
servidor,
el
cual
tiene
una
cierta
capacidad
de
atencin.
Si
el
servidor
no
est
disponible
inmediatamente
y
el
cliente
decide
esperar,
entonces
se
forma
la
lnea
de
espera.
Una
cola
es
una
lnea
de
espera
y
la
teora
de
colas
es
una
coleccin
de
modelos
matemticos
que
describen
sistemas
de
lnea
de
espera
particulares
o
sistemas
de
colas.
Objetivos
de
la
Teora
de
Colas
Identificar
el
nivel
ptimo
de
capacidad
del
sistema
que
minimiza
el
costo
global
del
mismo.
Evaluar
el
impacto
que
las
posibles
alternativas
de
modificacin
de
la
capacidad
del
sistema
tendran
en
el
costo
total
del
mismo.
Establecer
un
balance
equilibrado
(ptimo)
entre
las
consideraciones
cuantitativas
de
costos
y
las
cualitativas
de
servicio.
Hay
que
prestar
atencin
al
tiempo
de
permanencia
en
el
sistema
o
en
la
cola:
la
paciencia
de
los
clientes
depende
del
tipo
de
servicio
especfico
considerado
y
eso
puede
hacer
que
un
cliente
abandone
el
sistema
Elementos
existentes
en
un
modelo
de
colas
v Fuente
de
entrada
o
poblacin
potencial:
Es
un
conjunto
de
individuos
(no
necesariamente
seres
vivos)
que
pueden
llegar
a
solicitar
el
servicio
en
cuestin.
Podemos
considerarla
finita
o
infinita.
v Cliente:
Es
todo
individuo
de
la
poblacin
potencial
que
solicita
servicio.
v Capacidad
de
la
cola:
Es
el
mximo
nmero
de
clientes
que
pueden
estar
haciendo
cola.
v Disciplina
de
la
cola:
Es
el
modo
en
el
que
los
clientes
son
seleccionados
para
ser
servidos.
Las
disciplinas
ms
habituales
son:
La
disciplina
FIFO
(first
in
first
out),
tambin
llamada
FCFS
(first
come
first
served):
segn
la
cual
se
atiende
primero
al
cliente
que
antes
haya
llegado.
La
disciplina
LIFO
(last
in
first
out),
tambin
conocida
como
LCFS
(last
come
first
served)
o
pila:
que
consiste
en
atender
primero
al
cliente
que
ha
llegado
el
ltimo.
La
RSS
(random
selection
of
service),
o
SIRO
(service
in
random
order),
que
selecciona
a
los
clientes
de
forma
aleatoria.
v Mecanismo
de
servicio:
Es
el
procedimiento
por
el
cual
se
da
servicio
a
los
clientes
que
lo
solicitan.
Para
determinar
totalmente
el
mecanismo
de
servicio
debemos
conocer
el
nmero
de
servidores
de
dicho
mecanismo
(si
dicho
nmero
fuese
aleatorio,
la
distribucin
de
probabilidad
del
mismo)
y
la
distribucin
de
probabilidad
del
tiempo
que
le
lleva
a
cada
servidor
dar
un
servicio.
En
caso
de
que
los
servidores
tengan
distinta
destreza
para
dar
el
servicio,
se
debe
especificar
la
distribucin
del
tiempo
de
servicio
para
cada
uno.
Elementos
del
sistema
de
colas.
La
cola,
propiamente
dicha,
es
el
conjunto
de
clientes
que
hacen
espera,
es
decir
los
clientes
que
ya
han
solicitado
el
servicio
pero
que
an
no
han
pasado
al
mecanismo
de
servicio
El
sistema
de
la
cola:
es
el
conjunto
formado
por
la
cola
y
el
mecanismo
de
servicio,
junto
con
la
disciplina
de
la
cola,
que
es
lo
que
nos
indica
el
criterio
de
qu
cliente
de
la
cola
elegir
para
pasar
al
mecanismo
de
servicio
BIBLIOGRAFA
W.H.
WEISS
Gua
para
la
toma
de
decisiones,
Editorial
Trillas
S.A.
de
C.V.,
Mxico
D.F.
GEORGE
P.
HUBER
Toma
de
decisiones
en
la
Gerencia
,
Macchi
Grupo
Editor
S.A.,
Buenos
Aires
Argentina.
Lazzati,
Santiago;
Claves
de
la
decisin
en
la
empresa;
Ed,
Macchi
Luis,
Puchol.Habilidades
directivas-
Ed.
Daz
de
Santos.
2006,
Madrid,
Espaa.
Importancia
de
las
habilidades
gerenciales,
Oliver
Garca
Ramrez,
Martha
Becerril
Falcn-
columna
ciencia
y
tecnologa,
2014,
revista
milenio.
CIBERGRAFA
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
-
Universidad
de
Jan,
Espaa
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20P
DF/CAPITULO%202.pdf
Universidad
Nacional
de
Colombia
http://www.buenosnegocios.com/notas/259-toma-decisiones-8-pasos
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=94
http://www.gestiopolis.com/sistema-erp-definicion-funcionamiento-ventajas-desventajas/
http://www.sistema-erp.net
http://www.altonivel.com.mx/36690-arbol-de-decision-una-herramienta-para-decidir-
correctamente.html
http://es.ccm.net/contents/218-gestion-de-la-cadena-de-suministro-scm
http://crmespanol.com/crmdefinicion.htm