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2.4 Tecnicas y Estrategias de Compras
2.4 Tecnicas y Estrategias de Compras
Compras.23
La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual
implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de
suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la
produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier
organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un
fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del
grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1.
bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar
que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta
utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se
le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn
enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el
proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de
los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto
a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas
de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas
futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el
embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir
si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias
en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte
de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha
coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les
pague correcta y puntualmente.
Seleccin y certificacin de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos
materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra
en una excelente posicin para seleccionar a los proveedores que formarn parte de la
cadena de suministro y para conducir programas de certificacin.
Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos
de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo,
las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la
calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y
contabilidad. Todos los aspectos de la produccin de los materiales o servicios en
cuestin se examinan mediante la observacin de los procesos en marcha,
complementada con la revisin de documentos para comprobar su integridad y
precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a l sin
tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del
mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede
ser necesario certificar nuevamente al proveedor.
Relaciones con el proveedor.
La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones con el
proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un
juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las
ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo. El
comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia ms
precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y
reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor
presiona para obtener precios ms altos con niveles especficos de calidad, servicio al
cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes
se imponga depender, en gran medida, de cul de ellas tenga mayor poder de
negociacin.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una
empresa posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su volumen de
compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestin, o si el
artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con el
proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor
son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa
un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del
comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin
del proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un
artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos
proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se
beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia de flujo de
lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relacin a
largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalacin nueva
y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localizacin a un sitio ms
cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el nmero de proveedores
tambin beneficia al comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del
propio comprador.
Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms
informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta
transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores elaboren pronsticos
mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente
las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboracin con ellos. El
comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus
operaciones. Esta estrecha cooperacin con los proveedores podra significar inclusive
que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra
implicar que el proveedor gozar de mayor libertad en las especificaciones y se
involucrar ms en el diseo de partes, en la aplicacin de ideas para reducir los costos y
en la participacin de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el nmero
de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de
departamentos, realizada en 1994, revel que ms de la mitad de aqullas ya haban
reducido el nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambin
la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo,
reducir el nmero de proveedores de un artculo o servicio puede tener la desventaja de
aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. Tambin
se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, a
menos que el comprador tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo
proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con
dicho proveedor.
Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente
para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una
estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar de
obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una
orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se
describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la
administracin de la cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que
estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta
decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de
outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro
por sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste
en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor. Estas
relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y los contratos
a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en
los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado
de control que sta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo
son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa
tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o
cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas
opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere
cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en
mayores dificultades para cambiar de proveedor despus de haber contrado un
compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena
de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto
grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir
cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en
que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras.24
Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el tremendo
impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia
costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta seleccin
normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener
una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar
los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como
precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad,
especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o
condiciones de pago.
4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando produccin,
ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad necesitan
comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar
a travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la
empresa a travs de compras.
En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades,
pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara de
manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente
de materiales o cualquier otro. Es difcil generalizar respecto a dnde quedar asignada
compras dentro de una organizacin, excepto que generalmente su nivel de
responsabilidad estar directamente relacionado con la importancia de su misin. En
otras palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa, entonces
esperaramos
ver que el departamento de compras fuera responsable ante un
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el
presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de
descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la
centralizacin de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de
procesamiento de informacin de las computadoras. Entre las ventajas de la
centralizacin estn: