Las

doce formas
de INNOVAR
para las
EMPRESAS
Mohanbir Sawhney
Titular de la ctedra McCormick Tribune de Tecnologa
y director del Center for Research in Technology
& Innovation de la Kellogg School of Management
de la Northwestern University.

Robert C. Wolcott
Miembro y profesor adjunto del Center for Research
in Technology & Innovation

Iigo Arroniz
Miembro del Center for Research in Technology
& Innovation.

Las empresas con una visin limitada pueden dejar pasar oportunidades.
Un mtodo denominado radar de la innovacin les ayuda a evitarlo.

n un entorno dominado por el lento crecimiento,

la estandarizacin y la competencia a escala mundial, muchos consejeros delegados consideran que la
innovacin es esencial para el xito organizativo. William Ford Jr., presidente y consejero delegado de
Ford, anunci recientemente que en lo sucesivo, la innovacin ser la brjula con la que la empresa fijar su
rumbo y que Ford adoptar la innovacin como estrategia empresarial esencial a partir de ahora. Hacindose eco de estos comentarios, Jeffrey Immelt, presidente y consejero delegado de General Electric, ha ha-

22

blado del imperativo de la innovacin, la conviccin

de que la innovacin es fundamental para el xito de
una empresa y el nico motivo para invertir en su futuro. Por tanto, General Electric est llevando a cabo
unos cien proyectos de revolucin de la imaginacin para impulsar el crecimiento a travs de la innovacin. Por su parte, Steve Ballmer, consejero delegado de Microsoft, declar recientemente que la innovacin es la nica manera de que Microsoft sea capaz de mantener a los clientes satisfechos y a los competidores a raya.

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Sin embargo, qu es exactamente la innovacin?

Aunque la cuestin ha pasado a ocupar un lugar preeminente en la agenda de los consejeros delegados, muchas
empresas tienen una opinin de la innovacin errneamente limitada. Es posible que la vean nicamente como sinnimo de desarrollo de nuevos productos
o de la tradicional investigacin y desarrollo. Sin embargo, esta miopa puede dar lugar a una sistemtica
erosin de la ventaja competitiva que tenga como resultado la progresiva similitud entre las empresas de
un mismo sector a lo largo del tiempo.
Se copian las buenas prcticas como consecuencia
de la evaluacin comparativa. Por consiguiente, las empresas de un determinado sector suelen tratar de conseguir a los mismos clientes con las mismas ofertas,
utilizando capacidades y procesos poco diferenciados.
Y tienen tendencia a innovar en las mismas dimensiones. Por ejemplo, en sectores basados en la tecnologa, la mayora de las empresas centra su atencin en
la I+D de producto. En los sectores qumicos o petrolferos y de gas, se hace hincapi en las innovaciones
de procesos. A esto hay que aadir que los fabricantes
de productos de consumo envasados se suelen concentrar en la creacin de marca y la distribucin.
No obstante, si todas las empresas de un sector estn buscando oportunidades en el mismo lugar, lo habitual es que ideen las mismas innovaciones. Por tanto, si las empresas consideran la innovacin desde un
punto de vista demasiado limitado, no vern determinadas oportunidades y quedarn en situacin de vulnerabilidad ante los competidores que adopten perspectivas ms amplias.
En realidad, la innovacin empresarial tiene un alcance mucho ms amplio que la innovacin de producto
o tecnolgica, como queda de manifiesto en algunas de
las empresas de mayor xito de diversos sectores:
Por ejemplo, Starbucks consigui que los consumi-

dores pagaran cuatro dlares por una taza de caf no

porque el caf era mejor, sino porque la empresa fue
capaz de crear una experiencia para el cliente a la que
denomin el tercer lugar, un espacio de reunin
compartido entre la casa y el trabajo en el que las personas pueden relajarse, charlar y conectar entre s.
Dell se ha convertido en el fabricante de ordenadores personales de ms xito del mundo no por sus
inversiones en I+D, sino por fabricar ordenadores
personales fciles de utilizar, por colocar los productos en el mercado con mayor rapidez y por innovar
en procesos como la gestin de la cadena de suministro, la fabricacin y la venta directa.

ENERO 2007

Si las empresas consideran

la innovacin de forma
limitada, no vern
determinadas oportunidades
y quedarn en situacin
de vulnerabilidad ante
los competidores con
perspectivas ms amplias
Google no se ha convertido en un gigante de varios

miles de millones de dlares por contar con el mejor motor de bsqueda, sino porque ha sido pionero en la bsqueda pagada, un eficaz concepto en virtud del cual los proveedores estn dispuestos a pagar
a Google por conectar a los consumidores con ofertas relevantes de productos relacionados, a modo de
complemento de los resultados de las bsquedas gratuitas que llevan a cabo los consumidores.
Por el contrario, la innovacin tecnolgica en el laboratorio no se traduce necesariamente en valor para el
cliente. Por ejemplo, la televisin de alta definicin es
una innovacin radicalmente nueva desde el punto de vista tecnolgico, que requiere nuevos equipos de grabacin, transmisin y recepcin, frecuencias de comunicacin y programacin. Sin embargo, el resultado (una mejora progresiva de la nitidez de la imagen) es de limitado valor para el consumidor general.
Uno de los ordenadores ms avanzados desde el
punto de vista tecnolgico que se ha creado jams fue
el NeXT Cube, desarrollado por la empresa de Steve Jobs,
NeXT Computer. El producto ofreca una gran cantidad
de adelantos tecnolgicos, entre los cuales se incluan
sonido y grficos interactivos incorporados al correo
electrnico, una programacin orientada hacia los objetos, almacenamiento magneto-ptico y un innovador
sistema operativo. No obstante, el NeXT Cube fue un
fracaso comercial. Haba pocas aplicaciones compatibles y los consumidores rechazaron la idea de cambiar
a un sistema radicalmente nuevo.

Definir la innovacin empresarial

Para evitar la miopa en materia de innovacin, proponemos que el debate gire alrededor de los resultados
para el cliente que derivan de la innovacin y sugerimos

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L A S D O C E F O R M A S D E I N N O VA R P A R A L A S E M P R E S A S

La innovacin empresarial
tiene un alcance mucho ms
amplio que la innovacin
de producto o tecnolgica
que los directivos piensen de manera holstica, abordando todas las dimensiones posibles a travs de las cuales sus organizaciones puedan innovar. Por tanto, definimos la innovacin empresarial como la creacin de
un valor nuevo sustancial para los clientes y la empresa
mediante la modificacin creativa de una o ms dimensiones del sistema empresarial. Esta definicin nos
lleva a las tres siguientes caractersticas importantes.
1. La innovacin empresarial se refiere a nuevo
valor, no a cosas nuevas
La innovacin nicamente es relevante si crea valor para los clientes y, en consecuencia, para la empresa. Por

tanto, la creacin de cosas nuevas no es ni necesaria

ni suficiente para la innovacin empresarial. Los clientes
son quienes deciden el valor de una innovacin y lo hacen votando con sus bolsillos. De nada sirve lo innovadora que una empresa se pueda creer; lo que importa es
si los clientes van a estar dispuestos a gastar su dinero.
2. La innovacin empresarial adopta numerosas
formas
La innovacin puede tener lugar en cualquiera de las dimensiones de un sistema empresarial. Por ejemplo, Home Depot innov dirigindose a los amantes del bricolaje, un segmento de clientes que estaba desatendido.
JetBlue Airways ha triunfado en el mercado areo nacional de Estados Unidos ofreciendo una mejor experiencia para el cliente que incluye televisin va satlite en directo, asientos de cuero y asistentes de vuelo vestidos a la moda. Cisco Systems ha mejorado sus mrgenes mediante la innovacin de procesos, como la capacidad de la empresa de cerrar sus cuentas financieras trimestrales el mismo da que finaliza el trimestre.

CUADRO 1

Acerca de la investigacin
Hemos desarrollado el radar de la innovacin basndonos
en entrevistas con directivos encargados de actividades relacionadas con la innovacin en diversas grandes empresas pertenecientes a un amplio abanico de sectores. Entre los participantes cabe citar a Boeing, Chamberlain
Group, ConocoPhilips, DuPont, eBay, FedEx, Microsoft,
Motorola y Sony. Adems, hemos examinado las obras existentes en materia de innovacin para identificar y definir
las doce dimensiones del radar.
Para medir estas dimensiones, se ha recopilado un minucioso conjunto de preguntas, siguiendo las mejores
prcticas generalmente aceptadas en materia de mediciones y diseo de cuestionarios. Se crearon dos conjuntos distintos de mediciones para cada dimensin: medidas de reflejo, para obtener una medicin general con respecto al grado real de innovacin en cada dimensin, y medidas de formacin, para lograr informacin sobre las actividades o factores que contribuyen al grado de innovacin observado.
El conjunto inicial de ms de cien medidas fue sometido a varias rondas de revisin, tras las cuales se realiz una
comprobacin previa con 16 directivos de una unidad de negocio perteneciente a un gran grupo empresarial. Posteriormente se revis el cuestionario y se prob con 54 directivos de una gran empresa que cotiza en bolsa perteneciente
al sector de la energa y una mediana empresa que no cotiza en bolsa perteneciente al sector de la alimentacin.

24

Se evaluaron los modelos estructurales y de medicin

utilizando mnimos cuadrados parciales, una tcnica que
tiene en cuenta el error de medicin y que permite la elaboracin de modelos de diferentes tipos de mediciones creados para cada una de las dimensiones. Los resultados de
la segunda comprobacin ayudaron a confirmar la validez
de nuestro mtodo: las mediciones de reflejo mostraban elevados niveles de coherencia interna; las mediciones de formacin explicaban en gran medida las diferencias con respecto a la dimensin a la que se referan; y todos los coeficientes en la red nomolgica tuvieron los signos previstos. Para evaluar an mejor la validez de las doce dimensiones, presentamos a los directivos que participaban en
los estudios los perfiles resultantes del radar de la innovacin.
La recogida de datos comenz con un cuestionario
web en primavera de 2005. En diciembre de 2005 habamos
recogido ms de 500 puntos de datos de 19 empresas, incluidas organizaciones globales como Tyco, General Electric, Merck KGaA y Siemens. La recogida de datos es un proyecto continuo y, a medida que aumente nuestra base de
datos, podremos ofrecer afirmaciones de naturaleza ms
prescriptiva sobre los perfiles de innovacin asociados al
xito empresarial y los factores de contexto que pueden moderar los efectos de la innovacin en dimensiones especficas.

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CUADRO 2

El radar de la innovacin
El radar de la innovacin muestra doce dimensiones de la innovacin empresarial, cuyos puntos de referencia son las ofertas que crea una empresa, los clientes a los que atiende, los
procesos que utiliza y los puntos de presencia que emplea para llevar sus ofertas al mercado.
Ofertas
(Qu)
Marca

Conexiones

Presencia
(Dnde)

Plataforma

Soluciones

Clientes
(Quin)

hemos desarrollado, contrastado y aplicado un

nuevo mtodo denominado radar de la innovacin. Esta herramienta expone y conecta todas las dimensiones a travs de las cuales una
empresa puede buscar oportunidades de innovar. Similar a un mapa, el radar de la innovacin
se compone de cuatro dimensiones esenciales
que sirven como puntos de referencia empresariales: las ofertas que crea una empresa, los clientes a los que atiende, los procesos que utiliza y
los puntos de presencia que emplea para llevar
sus ofertas al mercado. Entre estos cuatro puntos de referencia, incorporamos otras ocho dimensiones del sistema empresarial que pueden
servir como pistas de avance. Por tanto, el radar
de la innovacin consta de doce dimensiones
esenciales (vanse los cuadros 2 y 3).

Ofertas
Las ofertas son los productos y servicios de una
Cadena de
Experiencia
empresa. La innovacin en estas dimensiones rede cliente
suministro
quiere la creacin de nuevos productos y servicios
que sean valorados por los clientes. Pensemos en
Organizacin
Obtencin
el cepillo dental elctrico Colgate, de Procter &
de
valor
Procesos
Gamble. Se introdujo en 2001 y para 2002 se ha(Cmo)
ba convertido en el cepillo dental elctrico ms
vendido del mundo. Un diseo sencillo y la utilizacin de pilas desechables hicieron que fuera
3. La innovacin empresarial es sistmica
fcil de utilizar, porttil y asequible. Adems, el enfoque
Para tener xito en la innovacin empresarial, hace falsin adornos de Procter & Gamble hizo posible estata tener en cuenta detenidamente todos los aspectos de
blecer su precio en torno a los cinco dlares, notableuna empresa. Un producto excelente con una espanmente ms barato que los productos de la competencia.
tosa cadena de distribucin fracasar con la misma rotundidad que una nueva tecnologa fabulosa que caPlataforma
rezca de una aplicacin interesante para el usuario fiUna plataforma es un conjunto de componentes, mnal. Por tanto, a la hora de innovar, las empresas detodos de montaje o tecnologas comunes que sirven de
ben tener en cuenta todas las dimensiones de su sisbase para una cartera de productos o servicios. La intema empresarial.
novacin de plataformas entraa el aprovechamiento de
la eficacia de la base comn utilizar la modularidad
para crear un conjunto diverso de ofertas derivadas de
Una visin de 360 grados
manera ms rpida y econmica que si fueran ofertas
Inmediatamente surge la pregunta: cuntas posibles
independientes. Las innovaciones en esta dimensin
dimensiones de innovacin empresarial existen y cse pasan por alto con frecuencia, a pesar de que su efimo se relacionan entre s? A lo largo de tres aos hecacia para crear valor puede ser muy considerable.
mos examinado esta cuestin detenidamente con un
Por ejemplo, la innovacin de plataformas ha pergrupo de empresas destacadas, entre las cuales cabe cimitido a Nissan resucitar su fortuna en el sector de la
tar a Motorola, Chamberlain Group ADT, Sony, Miautomocin. La empresa ha recurrido a un conjunto cocrosoft y ConocoPhilips (vase el cuadro 1).
mn de componentes para desarrollar una lnea de coBasndonos en conversaciones con los directivos que
ches y todoterrenos con estilos, prestaciones y posiciolideran los proyectos en estas empresas y en un minunamientos de mercado acusadamente distintos. Nissan
cioso estudio de las obras escritas sobre esta materia,
utiliza bsicamente el mismo bloque motor (un V6 de

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CUADRO 3

Las doce dimensiones de la innovacin empresarial

Dimensin

Definicin

Ejemplos

Ofertas

Desarrollar nuevos productos

o servicios innovadores.

Cuchilla Mach3Turbo de Gillette.

Reproductor de msica iPod y servicios de msica
iTunes de Apple.

Plataforma

Utilizar componentes o bases

comunes para crear ofertas derivadas.

Plataforma telemtica OnStar de General Motors.

Pelculas animadas de Disney.

Soluciones

Crear ofertas integradas y personalizadas

que resuelvan de principio
a fin los problemas de los clientes.

Servicios de logstica de UPS Supply Chain Solutions.

Building Innovations de DuPont para la construccin.

Clientes

Descubrir necesidades insatisfechas

de los clientes o identificar
segmentos de clientes
deficientemente atendidos.

Enfoque de Enterprise Rent-A-Car en los alquileres

de coche de sustitucin.
Enfoque en las energas ecolgicas de Green
Mountain.

Experiencia
de cliente

Redisear las interacciones

de los clientes en todos los puntos
y momentos de contacto.

Concepto de banca minorista Occasio de Washington

Mutual.
Concepto del establecimiento como experiencia
de ocio de Cabela.

Obtencin
de valor

Redefinir el modo en el que la empresa

recibe sus ingresos o crear nuevas
fuentes de ingresos innovadoras.

Bsquedas pagadas de Google.

Ingresos compartidos con los distribuidores
de pelculas de Blockbuster.

Procesos

Redisear los procesos operativos

esenciales para mejorar la eficiencia
y la eficacia.

Sistema de produccin de Toyota para las operaciones.

Diseo para Six Sigma de General Electric (DFSS).

Organizacin

Modificar la forma, funcin o mbito

de aplicacin de la actividad
de la empresa.

Organizacin virtual conectada centrada en el socio,

de Cisco.
Organizacin hbrida escaparate-trastienda
para centrarse en el cliente, de Procter & Gamble.

Cadena
de suministro

Pensar de forma diferente

con respecto al aprovisionamiento
y la cumplimentacin.

ProjectNet de Moen para la colaboracin

con los proveedores en el diseo.
Uso de suministro integrado y ventas on-line
Celta de General Motors.

Presencia

Crear nuevos canales de distribucin

o puntos de presencia innovadores,
incluidos los lugares en los cuales
los clientes pueden adquirir o utilizar
las ofertas.

Ventas de CD de msica en las cafeteras

de Starbucks.
Sistema RemoteTeller para la banca de Diebold.

Conexin

Crear ofertas integradas e inteligentes

centradas en la conexin.

Servicio de vigilancia a distancia de ascensores de Otis.

Network Centric Warfare del Departamento de Defensa.

Marca

Aprovechar la marca en nuevos campos.

Capital riesgo de marca de Virgin Group.

Yahoo! como marca de estilo de vida.

ENERO 2007

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3,5 litros) para sus modelos de gama alta de berlina de

tamao intermedio (Altima), berlina grande (Mxima),
berlinas de lujo (Infiniti G y M), monovolumen (Quest)
y deportivo de dos puertas (350Z). Las inteligentes modificaciones del motor comn permiten una variacin
de la potencia, entre 245 y 300 caballos, que crea suficientes diferencias entre los vehculos y genera, al mismo tiempo, ventajas de eficiencia.
Soluciones
Una solucin es una combinacin personalizada e integrada de productos, servicios e informacin que resuelve el problema de un cliente. La innovacin de soluciones crea valor para los clientes a travs de la amplitud de variedad y la profundidad de integracin de
los diferentes elementos.
Un ejemplo de innovacin en esta rea lo encontramos en Deere, que ha combinado una variedad de
productos y servicios incluidos ordenadores porttiles, un sistema de seguimiento basado en el Sistema
de Posicionamiento Global (GPS) y software para ofrecer una solucin completa a los agricultores que necesitan mejorar su actividad de siembra, labranza y cosecha, y al mismo tiempo gestionar los aspectos empresariales de sus actividades de manera ms eficaz.
Clientes
Los clientes son las personas u organizaciones que utilizan o consumen las ofertas de una empresa para satisfacer determinadas necesidades. Para innovar en esta dimensin, la empresa puede encontrar nuevos segmentos de clientes o descubrir necesidades insatisfechas (y muchas veces latentes).
Virgin Mobile USA consigui introducirse tardamente en el mercado de los servicios de mviles de Estados Unidos centrando su atencin en los consumidores de menos de 30 aos, un segmento deficientemente atendido. Para atraerlos, ofreci una proposicin

de valor convincente: tarifas simplificadas, nada de compromisos de contrato, prestaciones de ocio, telfonos de
moda y el tono desenfadado de la marca Virgin. En el
plazo de tres aos desde su lanzamiento en 2002, Virgin haba atrado a varios millones de abonados en un
mercado extraordinariamente competitivo.
Experiencia de cliente
Esta dimensin tiene en cuenta todo lo que un cliente
ve, oye, siente y experimenta de cualquier otro modo a
lo largo de toda su relacin con la empresa. Para innovar en esta dimensin, la empresa tiene que replantearse
la interfaz entre la organizacin y sus clientes.
Pensemos en el modo en el que la empresa global
de diseo IDEO, con sede en Palo Alto (California), ha
ayudado al proveedor de asistencia sanitaria Kaiser Permanente a redisear la experiencia de cliente que
ofrece a sus pacientes. Kaiser ha creado salas de espera
ms cmodas y vestbulos con indicaciones claras, as
como salas de examen ms amplias con espacio para
tres o ms personas y cortinas que proporcionan privacidad. Kaiser sabe que los pacientes no slo necesitan una buena asistencia mdica, sino que tambin deben tener mejores experiencias antes, durante y despus de los tratamientos.
Captura de valor
Esta dimensin se refiere al mecanismo que utiliza una
empresa para volver a conseguir el valor que crea. Para innovar en esta dimensin, la empresa puede descubrir fuentes de ingresos desaprovechadas, desarrollar sistemas novedosos de determinacin de precios
y ampliar de otras formas su capacidad para conseguir
valor a travs de las interacciones con clientes y socios.
Edmunds.com, el popular sitio web de automocin,
es un ejemplo de este caso. La empresa genera ingresos de diversas fuentes, entre las cuales se incluye la
concesin de licencias de sus herramientas y contenidos a socios como The New York Times y America Online; referencias para socios de seguros, garantas y financiacin; y datos sobre el comportamiento de compra de los clientes que se recogen a travs de su sitio
web y que se venden a terceras empresas. Estas diferentes fuentes de ingresos han aumentado notablemente las ventas medias de Edmunds por visitante.
Procesos
Son las configuraciones de las actividades empresariales
utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas.
Para innovar en esta dimensin, la empresa puede redisear sus procesos en busca de una mayor eficien-

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L A S D O C E F O R M A S D E I N N O VA R P A R A L A S E M P R E S A S

cia, de mayor calidad o de unos ciclos ms rpidos. Este tipo de cambio puede entraar la reubicacin de un
proceso o la separacin de las actividades administrativas y las que tienen lugar de cara al pblico.
sta es la base del xito de muchas empresas de servicios de TI en la India, entre las que se incluyen empresas como Wipro Infotech e Infosys Technologies, que
han creado enorme valor mediante el perfeccionamiento del modelo de oferta de procesos empresariales
como servicio subcontratado desde un lugar lejano. Para conseguirlo, cada proceso se desglosa en los elementos que lo constituyen, de modo que equipos multifuncionales de diversos pases puedan llevar a cabo el trabajo, y el proyecto se coordina mediante el empleo de
protocolos bien definidos. Las ventajas son la flexibilidad y la velocidad para llegar al mercado, el acceso a un
grupo competitivo de talento (los trabajadores del conocimiento de la India, con una gran formacin y un coste relativamente reducido) y la libertad de reorientar recursos hacia actividades estratgicas esenciales.
Organizacin
Es la forma en la que una empresa se estructura y estructura tambin sus asociaciones y las funciones y responsabilidades de sus empleados. La innovacin organizativa muchas veces supone el replanteamiento del mbito de aplicacin de las actividades de la empresa, as como la redefinicin de las funciones, responsabilidades e
incentivos de diferentes unidades de negocio y personas.
Thomson Financial, un proveedor de informacin
y aplicaciones de tecnologa para el sector de los servicios financieros que tiene su sede en Nueva York,
transform su organizacin y se estructur alrededor
de los segmentos de clientes, en lugar de hacerlo en torno a los productos. De esta forma, Thomson pudo coordinar sus capacidades operativas y su organizacin de
ventas con las necesidades de los clientes, lo cual le permiti crear ofertas como Thomson ONE, una solucin
de flujo de trabajo integrado para segmentos especficos de los profesionales de servicios financieros.
Cadena de suministro
La cadena de suministro es la secuencia de actividades
y agentes que desplazan los productos, servicios e informacin desde el origen hasta la entrega de los productos y servicios. Para innovar en esta dimensin, la
empresa puede optimizar el flujo de informacin a lo
largo de la cadena de suministro, modificar su estructura o potenciar la colaboracin de sus participantes.
Pensemos en el modo en el que Zara logr crear una
cadena de suministro flexible y rpida adoptando deci-

30

siones que desafiaban a la intuicin en materia de aprovisionamiento, diseo, fabricacin y logstica. A diferencia de sus competidores, Zara no subcontrata completamente su fabricacin. La mitad de la produccin se realiza dentro de la empresa, lo cual hace posible ubicar las
instalaciones de fabricacin ms cerca de sus mercados
para reducir los plazos de comercializacin. Zara renuncia a las economas de escala fabricando lotes pequeos y lanzando una gran cantidad de diseos, lo cual
le permite renovarlos con una periodicidad casi semanal. La empresa, adems, transporta las prendas en perchas, una prctica que hace necesario un espacio de almacn ms amplio, pero que permite mostrar los nuevos diseos ms rpidamente. Gracias a este tipo de
prcticas, Zara ha reducido el ciclo desde el diseo hasta la venta al breve plazo de 15 das y es capaz de vender la mayor parte de la mercanca sin rebaja.
Presencia
Los puntos de presencia son los canales de distribucin
que una empresa utiliza para llevar sus ofertas al mercado y los lugares en los cuales los clientes pueden adquirir o utilizar las ofertas. La innovacin en esta dimensin entraa la creacin de nuevos puntos de presencia
o la utilizacin de los existentes de manera creativa.
Eso es lo que hizo Titan Industries cuando entr en
el mercado de la India con elegantes relojes de pulsera de cuarzo en la dcada de los ochenta. Inicialmente, Titan se qued fuera del mercado porque los canales tradicionales de venta minorista de relojes estaban
controlados por un competidor. Sin embargo, la empresa adopt una perspectiva novedosa del sector y se
formul la siguiente pregunta fundamental: es imprescindible que los relojes se vendan en relojeras? Al
dar respuesta a esta pregunta, Titan descubri que los
clientes a los que se diriga tambin compraban en joyeras y en establecimientos de electrodomsticos y electrnica de consumo. Por tanto, la empresa fue pionera en el concepto de vender relojes a travs de quioscos independientes situados en el interior de otros establecimientos de venta minorista. Para el servicio
postventa y las reparaciones, Titan cre una red nacional a travs de la cual los clientes podan conseguir
que sus relojes fueran reparados. Estas innovaciones
no slo han hecho posible que Titan se introduzca en
el mercado de la India, sino que adems han permitido a la empresa convertirse en lder del sector.
Conexin
Una empresa y sus productos y servicios se conectan
con los clientes a travs de una red que en ocasiones

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puede convertirse en parte de la ventaja competitiva de

la empresa. Las innovaciones en esta dimensin constan de ampliaciones de la red que aumentan el valor
de las ofertas de la empresa.
Pensemos en el modo en el que el gigante industrial
mexicano CEMEX logr redefinir sus ofertas en el negocio del hormign listo para verter. Tradicionalmente, CEMEX ofreca una ventana de entrega de tres horas para el hormign listo para verter con una solicitud de pedido realizada con 48 horas de antelacin. Sin
embargo, la construccin es una actividad imprevisible. Ms de la mitad de los clientes de CEMEX cancelaba los pedidos en el ltimo minuto, provocando problemas de logstica para la empresa y penalizaciones
financieras para los clientes. Para abordar esta situacin,
CEMEX instal una red integrada compuesta con sistemas GPS y ordenadores en su flota de camiones, un
sistema de comunicacin va satlite que conecta cada
fbrica con un portal global de Internet para el seguimiento de la situacin de los pedidos en todo el mundo. Esta red ahora permite a CEMEX ofrecer una ventana de tiempo de 20 minutos para entregar hormign
listo para verter y la empresa se beneficia tambin de
una mejor utilizacin de la flota y de unos menores costes operativos.
Marca
Son los smbolos, palabras o distintivos mediante los
cuales una empresa comunica una promesa a los clientes. Para innovar en esta dimensin, la empresa aprovecha o ampla su marca de maneras creativas.
Por ejemplo, easyGroup, con sede en Londres, ha
sido lder en este aspecto. Fundado por Stelios HajiIoannou, easyGroup posee la marca easy y la ha concedido bajo licencia para una serie de actividades. Las
promesas esenciales de la marca son un buen valor y
simplicidad, que ahora se han extendido a ms de una
docena de sectores a travs de diversas ofertas, como
easyJet, easyCar, easyInternetcaf, easyMoney, easyCinema, easyHotel y easyWatch.

Poner a funcionar el radar

de la innovacin
Los ejemplos de Nissan, Virgin, Edmunds.com y otros
ayudan a ilustrar las diferentes vas posibles de la innovacin, pero las empresas pueden obtener mayor valor reflexionando sobre esas dimensiones en su faceta interrelacionada dentro de un sistema empresarial.
Pensemos en el caso de Apple. Su famoso iPod es algo ms que un producto de diseo atractivo. Es tam-

ENERO 2007

Los clientes son quienes

deciden el valor de una
innovacin y lo hacen votando
con sus bolsillos; de nada
sirve lo innovadora que
una empresa se pueda creer
bin una elegante solucin para los clientes (la compra
y consumo simple e integrado de msica digital), propietarios de contenido (el modelo seguro de pago por
cancin para las descargas legales de msica) y su fabricante (el descubrimiento de nuevos mercados de crecimiento). Con respecto al radar de la innovacin, Apple
abord no slo las dimensiones de ofertas y plataforma, sino tambin las de cadena de suministro (propietarios de contenido), presencia (portabilidad de toda la
coleccin de msica, fotos y vdeos de un cliente), conexin (conectando con ordenadores Mac o Windows),
obtencin de valor (iTunes), experiencia de cliente (la experiencia completa iPod) y marca (ampliando la marca Apple).
En nuestra investigacin actual, estamos examinando el modo en el que las empresas pueden utilizar el radar de la innovacin para construir un enfoque estratgico de la innovacin. En concreto, el radar puede ayudar a una empresa a determinar qu tal es su estrategia de innovacin vigente en comparacin con las de sus
competidores. Utilizando esta informacin, la empresa puede posteriormente identificar oportunidades y establecer prioridades con respecto a las dimensiones en
las que desea centrar sus esfuerzos. Por ejemplo, hemos
colaborado con un destacado banco global para realizar
una evaluacin comparativa de su perfil de innovacin
con relacin a los de sus tres principales competidores
en un importante pas de Latinoamrica (vase el cuadro 4). Estos anlisis pueden poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de cada empresa, as como las oportunidades prometedoras, en especial las que el sector en
su conjunto ha pasado por alto.
Tradicionalmente, las estrategias de innovacin de
la mayora de las empresas son el resultado de la mera inercia (sta es la dimensin en la que siempre hemos innovado) o de convencionalismos sectoriales
(As es como innova todo el mundo). Sin embargo,
cuando una empresa identifica y trata de conseguir innovaciones en dimensiones pasadas por alto, puede
transformar la base de competencia y dejar a las dems,

31

L A S D O C E F O R M A S D E I N N O VA R P A R A L A S E M P R E S A S

tambin a todos los interesados. Todo

esto requiere una considerable cantidad
de esfuerzo y tiempo. De este moPerfiles de innovacin de cuatro
do, por ejemplo, cuando Enterprise
destacados bancos latinoamericanos
Rent-A-Car comenz a situar establecimientos de alquiler de vehculos en
La evaluacin comparativa de los radares de la innovacin puede
revelar las fortalezas y debilidades relativas de cada empresa.
vecindarios en los cuales las personas
vivan y trabajaban, en lugar de hacerlo
Ofertas
en los aeropuertos, innovando por
(Qu)
tanto en las dimensiones de clientes
7
y presencia, a los competidores atrinMarca
Plataforma
cherados como Hertz y Avis les result
6
difcil responder.
5
A medida que sigamos ampliando
Conexiones
Soluciones
4
nuestra base de datos de perfiles de
radar, podremos comprobar un am3
plio conjunto de hiptesis. Por ejem2
plo, nuestra investigacin hasta la
1
Presencia
Clientes
fecha respalda la idea de que las es(Dnde)
(Quin)
trategias de innovacin de xito suelen centrarse en un reducido nmero de dimensiones de gran repercusin, en lugar de tratar de imponer
un mtodo en numerosas dimensioCadena de
Experiencia
suministro
de cliente
nes al mismo tiempo. En definitiva,
el radar de la innovacin podra orientar el modo en el que las empresas
Organizacin
Obtencin
gestionan sus sistemas empresariales
de valor
Procesos
cada vez ms complejos mediante
(Cmo)
los cuales aportan valor, posibilitando la innovacin otros aspectos adeBanco 1
Banco 3
ms de los productos y las tecnoloBanco 2
Banco 4
gas. De este modo, el mtodo se convertira en una herramienta importante para los directivos organizativos,
ya que cada dimensin requiere un conjunto singular
los emprendedores y los capitalistas de riesgo, es dede capacidades que no se puede desarrollar o adquirir
cir, para todo aqul que trate de conseguir crecimiende la noche a la maana. Adems, la innovacin en una
to a travs de la innovacin.
determinada dimensin por lo general incide sobre las
decisiones adoptadas con respecto a otras. Por ejemplo,
Las doce formas de innovar para las empresas. Sloan Management
la innovacin de marca puede requerir innovaciones
Review Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT
Sloan Management Review con el ttulo The 12 Different Ways for Companies
concurrentes en las dimensiones de experiencia de
to Innovate. Referencia n. 2763.
cliente, ofertas y presencia. Por tanto, para seleccionar
y actuar sobre las dimensiones que definen la estrategia de innovacin de una empresa, hace falta un mSi desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 14481
todo deliberado y basado en las capacidades propias que
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
se debe comunicar claramente dentro de la empresa y
CUADRO 4

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