Capitulo 1: Introduccin

El arte de comprender es una habilidad que se desarrolla como un proceso intuitivo, aprendido a travs de la
experiencia y de la habilidad natural. Sucede en un nivel de subconciencia. Los entendedores hbiles desarrollan la
tcnica de comprender situaciones con varios escenarios en la mente y la de olvidar las acciones que propiciaron la
comprensin obtenida.
Tienen una visin ms comprensiva de la situacin.
Hay una especie de cercana relacin entre estos procesos de comprensin de la vida y de los procesos conocidos como
anlisis organizacional, siempre se basan en aplicar alguna clase de teora a la situacin considerada.
Este libro explora y desarrolla el arte de comprender las organizaciones. Primero mostraremos como muchas de las
ideas convencionales sobre organizacin y gestin estn construidas sobre unas cuantas ideas dadas (mecnicas y
biolgicas). Segundo, mostraremos distintas formas de pensar acerca de la organizacin. Tercero, se tratara de ensear
con el mtodo general de anlisis puede emplearse como herramienta de diagnosis de problemas de la organizacin y
para gestin y diseo de las org. Y cuarto las implicancias del modelo.
La premisa bsica se basa en metforas que nos llevan a ver y comprender las org. como un modo de ver distintos
aunque parcial., esto implica un modo de ver y de pensar que traspasa el como comprendemos nuestro mundo en
general.
El capitulo 2 examina la imagen de las org. como maquinas e ilustra como estilo de pensamiento sostiene el desarrollo
de la org. burocrtica. Los directivos gestionan a la empresa como maquinas construidas con elementos de relojera,
donde cada parte tiene definido un rol dentro de la funcin del conjunto.
El capitulo 3 examina a la org. como un organismo, centra su atencin en la comprensin y la gestin de las necesidades
organizacionales y las relaciones con el entorno. Las org. Nacen, se desarrollan, declinan y mueren y se adaptan al
entorno.
En el cap. 4 examina a las org. como cerebros, dirige su atencin a la importancia del proceso de la informacin, al
aprendizaje y a la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender y evaluar a la direccin general.
Hay dos metforas para comprenderlo como: un tipo de computador de proceso de informacin y otra como si fuese un
holograma.
El cap. 5 explora la idea de org. como culturas, nos ofrece otra forma de direccin y diseo de las org. A travs de
valores, creencias y otros modos de significacin compartidos que guan la vida organizacional.
El cap. 6 muestra a las ora. como sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar distintos tipos de
reglamentaciones y tambin detallados factores (conjunto de intereses, conflictos y juegos potenciales) que conforma la
vida organizacional.
En el cap. 7 cuenta la idea de que las org. son prisiones psquicas donde las personas estn atrapadas por sus propios
pensamientos, ideas, creencias o por preocupaciones originadas en la parte inconsciente de la mente.
El cap. 8 investiga a la org. como un flujo de cambio y transformacin, descansa en la comprensin de la lgica del
cambio que conforma la vida social. Examina tres lgicas diferentes:
1.
Las org. son sistemas auto-productores que se crean ellos mismos segn su propia imagen.
2.
Las org. son resultado de los flujos circulares de las retroacciones + y - .
3.
Las org. son el producto de la lgica dialctica por la que cada fenmeno tiende a generar su opuesto.
El cap. 9 explora la idea de que las org. son instrumentos de dominacin, estas utilizan a sus empleados y los bienes
nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines y como la esencia de la org. descansa en un proceso de
dominacin donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras.
Cada cap. muestra una forma de pensamiento.
El cap. 10 muestra como puede hacerse esto a travs de un caso practico, realiza un estudio de diagnostico de la
situacin a ser analizada y despus hace una evaluacin critica.

CAPITULO 3 DE MORGAN (resumen del resumen)

La naturaleza interviene: Las organizaciones como organismos
Pensamos en las organizaciones como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente del cual
dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Es posible identificar diferentes especies de
organizaciones en diferentes clases de ambientes o entornos. Ciertas especies de organizaciones estn
mejor adaptadas a unas condiciones especficas ambientales que otras. Las organizaciones burocrticas
tienden a trabajar ms eficazmente en entornos que estn protegidos o son estables..
La idea de organizacin como organismos lleva nuestra atencin hacia modos de relacin
organizacin entorno y efectividad de las organizaciones. Los objetivos, estructuras y eficacia pasan a ser
subsidiarios ante los problemas de supervivencia y otras preocupaciones biolgicas.
Descubriendo las necesidades organizacionales
La teora comienza desarrollando la idea de que los empleados son personas con complejas
necesidades que deben satisfacerse. Elton Mayo, en la Hawthorne Plant de Chicago de la Western Electric
Company desarroll estudios que estuvieron centrados principalmente en la investigacin de la relacin
entre las condiciones de trabajo y la incidencia de la fatiga y el aburrimiento entre los trabajadores.
Surgi una nueva teora creada en la idea de que los individuos y grupos, como organismos
biolgicos trabajan ms eficazmente si sus necesidades estn satisfechas. Teoras de motivacin como la de
Maslow presentaban al ser humano como una clase de organismo psicolgico dirigido a satisfacer sus
necesidades donde estn motivados por una jerarqua de necesidades a travs de lo fisiolgico, los social y
lo psicolgico donde el dinero est dirigido a los niveles ms bajos de las necesidades.
Psiclogos como Mc Gregor comienzan a mostrar como las estructuras burocrticas, los estilos de
mando y la organizacin del trabajo podran modificarse para recrearse enriquecidas tareas motivadoras
que animasen al personal a ejercitar sus capacidades: creatividad y autocontrol.
Todos estos anlisis aportan conocimientos a la gestin de los recursos humanos. Se vio al
empleado como un recurso de posibilidades variables que podra contribuir en riqueza y variedad de
formas a las actividades de la organizacin si se les diera una oportunidad apropiada.
La doble atencin de los aspectos humanos y tcnicos de la organizacin, se refleja actualmente en la
visin de comprender mejor a las organizaciones como sistemas sociotcnicos donde existe una
interdependencia entre los aspectos sociales y tcnicos del trabajo. Estos aspectos del trabajo son
inseparables puesto que la naturaleza de un elemento en esta configuracin siempreacarrea importantes
consecuencias en el otro. Cuando estudiamos un sistema tcnico (ya sea una estructura organizacional, un
estilo de mando o tecnolgico) siempre tiene consecuencias humanas y viceversa. Por ejemplo el intento de
mecanizar el proceso minero para cortar el carbn, cre serios problemas al destruir las relaciones sociales
informales presentes en la mina.

Reconocimiento de la importancia del entorno: Las organizaciones como sistemas abiertos:

Los sistemas de aproximacin se estructuran en el principio de que la organizacin, como
organismo estnabiertosa un entorno y deben conseguir una relacin apropiada con ste si quiere
sobrevivir.
Los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos clave:
1) Hacer hincapi en el entorno en el cual la organizacin existe. Los tericos clsicos de la
direccin dedicaran poca atencin al entorno. La perspectiva de los sistemas abiertos surgen
que se debe organizar teniendo presente el entorno. Se ha dedicado atencin al estudio del
entorno activodefinido como las inmediatas interrelaciones de la organizacin (como los
clientes, competidores, proveedores, sindicatos, la administracin, etc) como del ms amplio
entorno contextualo general.
2) Definir una organizacin en trminos de subsistemas interrelacionados. Los sistemas, como
las muecas rusas, contienen conjuntos dentro de conjuntos. As, las organizaciones
contienen individuos (que son sistemas por su propia cuenta) que pertenecen a grupos
(departamentos), que a su vez pertenecen a otras divisiones ms grandes y as sucesivamente.

Si definimos la organizacin entera como un sistema, los dems niveles sern subsistemas, al
igual que las molculas, las clulas y los rganos son subsistemas de un organismo viviente.
Una forma muy conocida de describir modelos e interconexiones claves es centrarse en una
serie de necesidades claves que la organizacin debe satisfacer para sobrevivir y resaltar la
importancia de las relaciones entre ellas. As la visin de la organizacin sociotcnica
discutida anteriormente, generalmente se extiende a tomar en cuenta las relaciones entre los
requerimientos tericos, sociales, directivos, estratgicos y los del entorno. Esta forma de
pensar nos ayuda a reconocer como cualquiera depende de cualquiera de los dems y
encontrar modos para gestionar las relaciones entre los subsistemas crticos y el entorno.
3) El intento de establecer sistemas e identificar y eliminar disfunciones potenciales. El principio
de diferenciacin y de integracin es muy til para organizar las diferentes tareas dentro de
la misma organizacin.
Estas ideas rompen con el pensamiento burocrtico, para organizar de forma que se satisfagan los
requerimientos del entorno. Este punto de vista normalmente se encuadra en la perspectiva
conocida como teora de la dependencia.
Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos, que se emplean
normalmente en el anlisis de las organizaciones como sistemas:
El concepto de Los sistemas vivos son abiertos caracterizados por un ciclo continuo de entradasistema abierto
transformacin-salida-reaccin (puesto que la experiencia de un elemento influye
en los prximos). El entorno y el sistema deben comprenderse como un estado de
interaccin y dependencia mutua.
El concepto
Homeostasis

de Se refiere a la autorregulacin y capacidad de mantener una estabilidad. Los

procesos homeostticos regulan y controlan las operaciones del sistema en base a
lo que se llama retroaccin (feedback) negativa, donde las desviaciones del
estado normal inician una serie de reacciones destinadas a corregir tal
desviacin.

Entropa
Entropa
Negativa

y Los sistemas cerrados son entrpicos porque tienden a gastarse y deteriorarse.

Los sistemas abiertos intentan sostenerse a s mismos importando energa para
eliminar o eludir la tendencia entrpica, por lo que se dice que se caracterizan
por su entropa negativa.

Estructura,
Funcin,
Diferenciacin
Integracin

Es fcil ver la organizacin como una estructura de muchas partes y explicar el

comportamiento del sistema en trminos de relaciones entre las partes. Las
e estructuras, funciones, comportamientos y otras caractersticas de las operaciones
del sistema estn estrechamente entrelazadas. La clula, como un sistema, es un
sistema de interdependencia funcional que no puede reducirse a una estructura
simple. La estructura en cualquier momento depende de la estructura de tales
funciones, y en muchos aspectos es solo una manifestacin de ellas. Lo mismo es
cierto para organismos ms complejos cuyo reflejo incrementa la diferenciacin y
especializacin de las funciones, con rganos especializados para realizar
funciones especficas, y con lo cual se requiere unos sistemas ms complejos de
integracin para mantener el sistema como un todo.

Variedad
Obligada

Los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos como
el entorno en el cual estn intentando vivir. Cualquier sistema que se evite a s
mismo de su entorno est condenado a perder su naturaleza compleja y distinta.

Equifinalidad

Es la idea de que en un sistema abierto pueden haber muchas maneras de llegar a

un fin dado. Los sistemas abiertos tienen unos patrones modelos flexibles que
permiten la comunicacin de resultados desde diferentes puntos de salida con
diferentes recursos y de diferentes maneras.

MORGAN Capitulo 4 Hacia la auto organizacin, Las organizaciones como cerebros

La organizacin orgnica se acerca al funcionamiento del cerebro en lo que e aproxima a un principio de
auto organizacin.
Bajo circunstancias variables es importante que la organizacin sea capaz de cuestionar la conveniencia de
lo que esta haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situacin.
Esto requiere una accin racional de la organizacin a travs de la cual sepa que lo que va a hacer es lo
apropiado.

Imgenes del Cerebro

El cerebro ha sido comparado con un sistema hologrfico.
La holografa demostr que es posible crear procesos donde la totalidad puede ser codificada en cada una
de sus partes de forma de que todas y cada una de ellas represente la totalidad, el todo.

Las Organizaciones como Cerebros de Proceso de Informacin

Cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una u otra forma del proceso de la
informacin.
Las organizaciones son sistemas de informacin, de comunicaciones, son sistemas de toma de decisiones.

Proceso de la Informacin, Toma de decisiones y Diseo Organizacional

Simn argumento que las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los
componentes tienen limitadas capacidades de procesamiento de la informacin.
Simn argumento adems que las personas tienen formas limitadas de racionalidad basndose en tres
supuestos:
1.

las personas actan en base a una informacin incompleta tanto de acciones como de
consecuencias.
2. solo es posible explorar un numero limitado de alternativas relacionadas con la decisin a tomar.
3. Son incapaces de dar valores exactos a los resultados.
Estos limites de la racionalidad humana estn institucionalizados en la estructura y funcionamiento de la
organizacin.
Las tareas requieren gran cantidad de informacin para ser proce4sadas por los tomadores de decisiones
durante el desarrollo de la tarea.
Si la organizacin es el reflejo de la capacidad de proceso de la informacin, nuevas capacidades nos llevan
a nuevas formas organizacionales.
Es posible ver organizaciones que lleguen a ser sinnimos de sus sistemas de informacin.

Ciberntica, Aprendizaje y Aprender a Aprender

La idea fundamental de la ciberntica es la habilidad de un sistema con un comportamiento autorregulado

dependa de los procesos de intercambio de informacin incluyendo la retroaccin o retroalimentacin
negativa.
Los sistemas de retroaccin negativa detectan y corrigen errores automticamente.
La idea de los cibernticos es determinar un proceso de eliminacin de errores reducindose los mismos a
lo largo del los procesos para llegar al fin al objetivo.
La retroaccin negativa se basa en el hecho de que mas nos lleva a menos y menos nos lleva a mas.
La ciberntica nos lleva a un proceso de comunicacin y aprendizaje basado en cuatro principios:
1. los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos insignificativos de sus
entornos.
2. deben ser capaces de comunicar esta informacin a las normas operativas que guan el
comportamiento del sistema.
3. deben ser capaces de detectar desvos significativitos de las normas.

4. deben ser capaces de iniciar las medidas correctivas cuando se detecten las discrepancias.
Si se satisfacen estas cuatro condiciones un proceso continuo de intercambio de informacin se drea entre
la organizacin y su entorno permitiendo al sistema controlar los cambios e iniciar respuestas apropiadas.
As el sistema puede operar de una forma inteligente y auto reguladora.
Las organizaciones as definidas tienen limitaciones, que se dan en son capaces de detectar y corregir
errores en base a sus normas y procedimientos predeterminados. Estas forman parte de los sistemas de
ciberntica simple.
Los sistemas cibernticos mas complejos como el cerebro humano, tienen l capacidad de detectar errores
de las normas operativas e influyen en los patrones que guan sus operaciones, tienen la habilidad de
cuestionarse a si misma, son capaces de aprender a aprender y organizarse a si mismas cosa que las
anteriores no pueden hacer.
Estos tipos de aprendizaje se llaman de bucle simple y de bucle doble.

Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender

El aprendizaje de bucle simple se basa en la habilidad de detectar y corregir errores de un conjunto

dado de normas de operacin.
El aprendizaje de bucle doble es ser capaz de obtener una visin mas all de la situacin y cuestionar
la importancia de las normas de operacin.
En las organizaciones de doble bucle se obstruye el aprendizaje debido a:
1. el problema general de la formula de la organizacin burocrtica, donde las jerarquas y las
divisiones horizontales dentro de la organizacin son poderosas y la informacin y el
conocimiento no circulan en forma libre. Hay un desinters del aspecto total.
2.

el principio de la responsabilidad burocrtica que se extiende a la responsabilidad de los

empleados en sus funciones, donde se premia el xito y se castiga el error.
3. los vacios entre lo que se dice y se hace conocida como la teora de la adopcin.
La totalidad del proceso de aprender a aprender depende de:
1. la habilidad para mantenerse abierto a los cambios ocurridos en el entorno.
2. la habilidad de cuestionar las suposiciones operativas de una forma mas bsica.
Las siguientes cuatro guas resumen como pueden desarrollarse Este aprendizaje de la organizacin y la
direccin:
1. fomentar y valorar una gestin que acepte el error y la incertidumbre como una irreductible
caracterstica de los entornos complejos y variables para permitir a los miembros de la
organizacin tratar con esto de una forma constrictiva.
2.

fomentar una aproximacin al anlisis y solucin de problemas complejos que reconozca las
importancia de explorar diferentes puntos de vista. Este principio ayuda a definir un medio de
replantear y estructurar los asuntos y problemas para que puedan ser formalizados de un modo
abierto. Esto se facilita por una direccin fue reconozca la importancia de indagar varias
dimensiones de una situacin y permitir conflictos constructivos. Indagar le ayuda a la
organizacin a absorber y tratar con la incertidumbre. El proceso de aprender a aprender requiere
que las organizaciones se mantengan abierta a cualquier pregunta.

3.

evitar estructuras impuestas de accin sobre marcos organizados, o sea no tener un plan maestro.
En contraste con la formulaciones tradicionales para planificar las que tienden a imponer metas,
objetivos y blancos es importante idear otros medios donde la inteligencia y la direccin puedan
seguir de procedimientos continuos. Este tipo de direccin se ve en la direccin japonesa como el
ringi que es un proceso de toma de decisin colectiva en el que un documento pasa de un director
a otro para su aprobacin, si uno no esta de acuerdo presenta un nuevo documento,.
facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la necesidad de intervenir y crear
estructuras y procesos organizados que ayuden a la implantacin de los principios expuestos.

4.

Los cerebros y las organizaciones como sistemas hologrficos

Esta es una visin de la organizacin donde las capacidades requeridas en la totalidad estn envueltas en
las partes, permitiendo al sistema aprender y auto organizarse y mantener un sistema de funcionamiento
cuando halla partes que no funcionen i se retiren.
El carcter hologrfico del cerebro se refleja en los modelos de conexiones de las neuronas a travs de las
cuales cada una de ellas se relaciona con cientos de otras permitiendo un sistema de funcionamiento
general y a su vez especializado.
Los principios del diseo hologrfico son:
1. tomar el todo en sus partes.
2. crear conectividad y redundancia.
3. crear simultneamente especializacin y generalizacin.
4. crear capacidad de auto organizacin.
Estas son la bases que han de darse para crear una organizacin hologrfica.
El principio de redundancia de funciones nos permite crear un todo en base a sus partes creando
redundancia, simultaneidad, especializacin y generalizacin.
El principio de variedad requerida ayuda a proporcionar las guas practicas para el diseo de relaciones
entre el todo y las partes.
El principio de aprender a aprender y especificacin mnima critica muestra como podemos incrementar
las capacidades para la auto organizacin.
Cada uno de estos principios se encuentran relacionados entre si.

Ventajas y Limitaciones

Ventajas:
1. las organizaciones innovadoras deben disearse como sistemas de aprendizaje y ponen un
especial inters en que estn abiertas a la autocrtica y a las exigencias.
2. disear organizaciones que puedan auto organizarse, que sean capaces de modificarse por si
mismas para acomodar las ideas que produce.
3. la direccin estratgica facilita el aprender a aprender.
4. los principios de la ciberntica crean libertad dentro de la cual la organizacin puede evolucionar.
5.

ofrece un medio mediante el cual podemos movernos mas all de la racionalidad limitadas que
caracteriza a tantas organizaciones actuales.
6. proporciona un valioso medio para pensar sobre como los desarrollos de la tecnologa puede
emplearse para facilitar los nuevos estilos de organizacin.
Desventajas:
1. hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y
la auto organizacin por una parte y las realidades de poder y control por la otra.
2. cualquier movimiento hacia la auto organizacin debe ir acompaado por un cambio mayor de
actitudes y valores, recalcando la importancia de la actividad sobre la pasividad, la autonoma
sobre la dependencia, la flexibilidad sobre la rigidez, la colaboracin sobre la competicin, etc.

Capitulo 5: LA CREACION DE LA REALIDAD SOCIAL: Las organizaciones como culturas (Garet

Morgan)

Cultura y Organizacin
Al hablar de cultura nos referimos a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad
compuesto de conocimientos, ideologas, valores, leyes y un ritual diario. Diferentes grupos de personas
tienen diferentes modos de vida.
La organizacin como fenmeno cultural
Segn Durkheim: el desarrollo de las sociedades de la organizacin va acompaado de la
desintegracin de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan
modelos ms fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva
sociedad.
Las mayores similitudes y divergencias culturales en mundo de hoy son las profesionales ms que las
nacionales.

Organizacin y contexto cultural

Las caractersticas distintivas de muchas sociedades de la organizacin, estn crucialmente
enclavadas con el contexto cultural en que se han desarrollado. Por ejemplo en Occidente los banqueros
tienden a actuar independientemente como jueces y controladores de las sociedades inversoras, mientras
que en oriente asumen la responsabilidad de ayudarlas cuando y donde lo necesitan.
El punto de inters es que la cultura conforma el carcter de la organizacin.
Para comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organizacin tenemos
un medio de comprender la importancia de las diferencias nacionales en el comportamiento organizativo.
Adems, comprendiendo las peculiaridades de la prctica fornea, tenemos un medio para entender las
particularidades de nosotros mismos.

Culturas y subculturas colectivas

Solamente como individuos dentro de una cultura puede haber diferentes personalidades mientras
comparten mucho en comn tambin con grupos y organizaciones. Es el fenmeno conocido como
cultura colectiva. Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de
cultura y subcultura.
Las caractersticas de la cultura observada gradualmente se harn evidentes como se hacen
conscientes de modelos de interaccin entre los individuos, los lenguajes que emplean, las imgenes y
temas de conversacin y los variados rituales de la cultura diaria.

La cultura corporativa se desarrolla como un carcter (ocultar las diferencias y mantener la paz)
creado y sustentado por procesos sociales, imgenes, smbolos y rituales. Algunos rituales a menudo son
incorporados en la estructura formal de la organizacin como ser reuniones semanales del equipo con el
presidente. La naturaleza fundamental de una organizacin descansa tanto en la cultura corporativa como
en los procedimientos formales (normas, organigramas).
Un estudio en la relacin entre el estilo de direccin y la cultura corporativa puede proveernos la
clave para discernir por que las organizaciones trabajan de la forma que lo hacen; sin embargo, es
importante sealar que los lideres formales no tienen el monopolio en la creacin de la cultura de la
organizacin; su posicin de poder les presta una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y
cdigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar o castigar a los que sigan o ignoren
sus rdenes.
Los grupos pueden tener completamente desarrollado su propio lenguaje especializado y un
conjunto de conceptos que favorecen su formulacin de la organizacin. En muchas organizaciones las
divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que
dificultan las comunicaciones entre unos y otros.

Los grupos tnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organizacin, surgiendo
diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento
cotidiano de la organizacin.
Tambin pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupacin pro fidelidad de los
miembros de la organizacin.
Existen coaliciones que pueden derivar en contraculturas en oposicin a los valores formales de la
organizacin. Un ejemplo de ello son los sindicatos que tienen su propia historia cultural que vara de
industrias en industrias y de organizacin en organizacin dentro de una industria.
Creando la realidad organizacional
Significado, comprensin y sentido compartidos son diferentes modos de describir la cultura. Al
hablar de la cultura realmente se est hablando de proceso de estructuras reales que nos permitan ver y
comprender ciertos hechos, acciones, objetos, expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos
de comprensin tambin ofrecen la base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y
significativo

La cultura Seguir unas reglas o una representacin?

La naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales y que si uno se
adhiere a estas reglas de comportamiento tendr xito en la construccin de una apropiada realidad social.
Sin embargo vemos que la cultura es algo ms que seguir unas reglas.
En nuestra construccin de la realidad influyen las reglas y cdigos de comportamiento apropiados
a una situacin. La cuestin es que las normas de actuacin en las diferentes situaciones han de ser
invocadas y definidas a la luz de nuestra comprensin del contexto. Implcitamente tomamos decisiones y
asunciones sobre situaciones antes de aplicar cualquier norma o regla, muchas de cuyas decisiones o
asunciones se hacen por completo inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre
situaciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente espontneas.
Debemos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construccin de
la realidad que nos lleva a un completo fenmeno de cultura viva. En esta comprensin puede verse a la
cultura como un fenmeno activo y vivo a travs del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive.

La organizacin: una representacin de una realidad compartida

La visin representada de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son esencialmente
estructuradas de realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros, que las concretan en
series de reglas y relaciones.
El reto de comprender, de entender las organizaciones como culturas es comprender como este
sistema, en sus aspectos mundanos o ms dramticos, se crea y sostiene.

Ventajas y limitaciones de la metfora cultural

VENTAJAS

Dirige la atencin al significado simblico, e incluso mgico, de muchos de los aspectos ms

racionales de la vida de la organizacin.
Mostrar que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas
interpretativos compartidos que crean y recrean significados, la metfora ofrece un nuevo foco y
avenida para la creacin de la accin organizada.
La cultura de la organizacin abre el camino de la reinterpretacin de muchos conceptos y
procesos tradicionales de la direccin. Viendo el mando como la administracin del significado, la
metfora de la cultura nos conduce a comprender los viejos estilos de una forma nueva.
Nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y el significado de las relaciones organizacin-entorno
Podemos comprender el modo en que una organizacin siente su entorno como un proceso de
representacin social. Las organizaciones eligen y estructuran su entorno a travs de un sinfn de
decisiones interpretativas. Una es que el conocimiento y las relaciones con el entorno son
extensiones de la cultura. Nuestro conocimiento de la naturaleza es cultural. Para acentuar la

conexin fundamental entre estos fenmenos reconocemos que nuestro entorno es una
prolongacin de nosotros mismos.
Es la contribucin que hace nuestra comprensin del cambio organizacional. El cambio efectivo
tambin depende del cambio en imgenes y valores que guan las acciones. Los programas de
cambio deben poner mucha atencin al tipo de carcter corporativo que requiere la misma
situacin.

LIMITACIONES

Pueden existir casos en que en la aplicacin y conocimiento de la metodologa de la cultura se

cree un mundo donde la cultura controla en vez de ser una expresin del carcter humano. La
metfora puede as influir y proporcionar una manipulacin completa y totalitaria.

Nuestra comprensin de la cultura es generalmente mucho ms fragmentada y superficial que la

realidad.

Todos estructuramos o establecemos nuestra realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias

de nuestra eleccin. Hay una importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la
metfora de la cultura no siempre esta en tan alto grado como es posible. Cuando esto se toma en
cuenta, la metfora de la cultura llega a destilar cierto sabor poltico.