08 0564 Mi PDF

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial
DISEO, CONTROL Y MANEJO ADECUADO DEL PROCESO

LOGSTICO DE UN ALMACN CENTRAL DE ABASTECIMIENTO
DE REPUESTOS, EN UNA EMPRESA IMPORTADORA,
DISTRIBUIDORA Y COMERCIALIZADORA DE MOTOCICLETAS
Y REPUESTOS
Sergio Estuardo Ortz Arrivillaga

Asesorado por el Ingeniero Ronald Vladimir Urrutia Flores
Guatemala, febrero de 2011
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERA
DISEO, CONTROL Y MANEJO ADECUADO DEL PROCESO

LOGSTICO DE UN ALMACN CENTRAL DE
ABASTECIMIENTO DE REPUESTOS, EN UNA EMPRESA
IMPORTADORA, DISTRIBUIDORA Y COMERCIALIZADORA
DE MOTOCICLETAS Y REPUESTOS
TRABAJO DE GRADUACIN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA
POR
SERGIO ESTUARDO ORTIZ ARRIVILLAGA

ASESORADO POR EL ING. RONALD VLADIMIR URRUTIA
FLORES
AL CONFERRSELE EL TTULO DE
INGENIERO MECNICO INDUSTRIAL
GUATEMALA, FEBRERO DE 2011
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

NMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO
Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos
VOCAL I
Ing. Alfredo Enrique Beber Aceituno
VOCAL II
Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
VOCAL III
Ing. Miguel ngel Dvila Caldern
VOCAL IV
Br. Luis Pedro Ortiz de Len
VOCAL V
P. A. Jos Alfredo Ortiz Herincx
SECRETARIO
Ing. Hugo Humberto Rivera Prez
TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXMEN GENERAL PRIVADO
DECANO
Ing. Jos Francisco Gmez Rivera
EXAMINADORA
Ing. Carlos Humberto Prez Rodrguez
EXAMINADORA
Ing. Marco Vincio Monzn Arriola
EXAMINADOR
Ing. Jos Arturo Estrada Martnez
SECRETARIO
Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
ACTO QUE DEDICO A:
DIOS NUESTRO SEOR
Por ser mi Padre Celestial y Salvador de

mi vida.
MI MADRE
Gracias por darme la oportunidad de

estudiar y ser mi apoyo en todo momento.
MIS TOS
Especialmente a mi to Julio Arrivillaga

(q.e.p.d.), su recuerdo siempre estar
conmigo.
MI NOVIA
Gracias por sus palabras de apoyo y nimo

en todo momento.
MIS PRIMOS
Gracias por ser ejemplo para mi vida.
MIS AMIGOS
Especialmente Diego Muoz, gracias por

acompaarme en los aos de estudio y ser
parte importante de mi vida en los
momentos ms difciles.
MI FAMILIA
Hermano, primos, abuela, tos, tas,
EN GENERAL
familia poltica, gracias por ser parte de mi

vida.
AGRADECIMIENTOS A:
MI ASESOR
Por el tiempo dedicado en la elaboracin

de este trabajo de graduacin, y su ayuda
incondicional.
ING. FRANCISCO
Por todo su apoyo y confianza brindada,
MURILLO
por impulsarme hacia delante con sus

sabios consejos y su colaboracin en el
desarrollo de este trabajo de graduacin.
ING. DIEGO MUOZ
Por brindarme su tiempo y ayuda

incondicional, para la elaboracin del
trabajo de graduacin. Gracias por todas
tus palabras de nimo y fortaleza en todo
momento.
NDICE GENERAL
NDICE DE ILUSTRACIONES
VII
GLOSARIO
XIII
RESUMEN
XVII
SUMMARY
XIX
OBJETIVOS
XXI
INTRODUCCIN
XXIII
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Antecedentes histricos de la empresa
1.2. Condiciones iniciales de la empresa
1.2.1. Departamento de compras e inventarios
1.2.2. Departamento de logstica
1.2.3. Departamento de almacn
1.2.4. Departamento de ventas
1.2.5. Descripcin del mercado de repuestos de motocicletas
1.2.6. Descripcin del sistema logstico de abastecimiento de
repuestos
1.2.7. Personal
11
1.2.8. Cultura organizacional
12
1.3. La gestin de almacenes
12
1.3.1. Definicin
12
1.3.2. Fundamentos y principios
13
1.3.3. Importancia y objetivos
13
1.4. Kaizen justo a tiempo
14
1.4.1. Historia
14
1.4.2. Definicin
16
1.4.3. Objetivos
17
1.4.3.1. Atacar y solucionar los problemas fundamentales
17
1.4.3.2. Eliminar desperdicios
18
1.4.3.3. Buscar la simplicidad
19
1.4.3.4. Disear sistemas para identificar problemas
20
1.4.4. Meta estratgica
20
1.4.5. Ventajas y beneficios
21
1.4.5.1. Ventajas
21
1.4.5.2. Beneficios
22
1.4.6. Caractersticas
23
1.4.7. Impacto econmico
24
1.5. Filosofas japonesas, bases del kaizen justo a tiempo
25
1.5.1. Calidad total
25
1.5.2. Jidoka
26
1.5.3. Heijunka
27
1.5.4. Sistema push (sistema de empujar)
27
1.5.5. Sistema pull (sistema de jalar)
28
1.5.6. Kanban
29
1.5.7. Las 5S
30
1.6. Las 7 herramientas estadsticas
31
1.7. Control estadstico del proceso
32
1.7.1. Variaciones o causas naturales
33
1.7.2. Variaciones o causas asignables
33
1.8. La industria de las motocicletas
33
1.9. La actividad comercial de repuestos de motocicletas en
35
Guatemala
II
2. SITUACIN ACTUAL DEL ALMACN DE REPUESTOS
2.1. Diagnstico del almacn
39
39
2.1.1. Instalaciones fsicas
39
2.1.1.1. Ubicacin
40
2.1.1.2. El layout
41
2.1.1.2.1. Zonificacin del rea de almacenamiento 42

2.1.1.2.2. La asignacin de pasillos del almacn
42
2.1.1.2.3. Los obstculos del edificio del almacn
43
2.1.1.2.4. La orientacin del edificio del almacn
44
2.1.1.3. La distribucin fsica

2.1.2. Estructura del almacn
44
47
2.1.2.1. Equipos estticos
47
2.1.2.2. Equipos mviles
50
2.1.2.3. Vehculos de transporte de carga
52
2.1.3. Organizacin general y disposicin del almacn
52
2.1.4. Organigrama del almacn
56
2.1.5. Funciones del almacn
57
2.2. Gestin de almacn
59
2.2.1. Recepcin
60
2.2.1.1. Descripcin del proceso
60
2.2.1.2. Diagrama de flujo del proceso
63
2.2.2. Almacenamiento
65
65
67
2.2.3. Toma de pedidos
68
68
70
2.2.4. Recoleccin, comprobacin y empaque
III
71
71
73
2.2.4.3. Mtodo de trabajos actuales
74
2.2.5. Entrega
76
76
77
3. PROPUESTA DEL PLAN KAIZEN JUSTO A TIEMPO
3.1. Estandarizacin de las operaciones

3.1.1. Elementos de las operaciones estndar
79
82
82
3.1.1.1. Takt time
82
3.1.1.2. Secuencia de trabajo
83
3.1.1.3. Stock en proceso estndar
84
3.2. Plan kaizen justo a tiempo
84
3.2.1. Proceso de recepcin
85
3.2.1.1. Diagrama de flujo propuesto
89
3.2.1.2. Mtodos de trabajo propuestos
92
3.2.2. Proceso de almacenamiento
101
104
106
3.2.3. Proceso de toma de pedidos
117
3.2.4. Proceso de recoleccin, comprobacin y empaque
123
126
129
3.2.5. Proceso de entrega
136
137
139
3.3. Tcnicas efectivas del almacenaje de repuestos
IV
140
3.4. Actividades 5 Ss
143
4. IMPLANTACION DEL PLAN
145
4.1. Preparacin: Instalacin del plan
145
4.1.1. Plan kaizen justo a tiempo
145
4.1.2. Poltica bsica gerencial
148
4.1.3. Anuncio y promocin
149
4.1.4. Cronograma de implantacin
150
4.2. Puesta en marcha: Desarrollo del departamento kaizen justo
151
a tiempo
4.2.1. Formacin de equipos de accin
151
4.2.2. Estructura organizacional propuesta
152
4.2.3. Capacitacin y mentalizacin
153
4.3. Organizacin: Plan piloto
154
4.3.1. Identificacin del proceso piloto
154
4.3.2. Seleccin del equipo de accin
154
4.3.3. Implantacin del plan piloto
155
4.3.4. Mejoramiento en los procesos
157
4.3.5. Mejoramiento en los controles
158
4.3.6. Anlisis beneficio / costo en el proceso del plan piloto
159
5. SEGUIMIENTO Y MEJORAMIENTO
5.1. Evaluacin del plan kaizen justo a tiempo propuesto

5.1.1. Resultados
161
161
161
5.1.1.1. Anlisis beneficio / costo del proceso logstico global 161

5.1.2. Anlisis del mejoramiento
164
5.1.2.1. Proceso de recepcin
166
5.1.2.2. Proceso de almacenamiento
167
5.1.2.3. Proceso de toma de pedidos
168
5.1.2.4. Proceso de recoleccin, comprobacin y empaque
169
5.1.2.5. Proceso de entrega
170
5.2. Control de las causas que limitan el mejoramiento de los procesos 172
5.3. Retroalimentacin al plan kaizen justo a tiempo
173
CONCLUSIONES
175
RECOMENDACIONES
179
BIBLIOGRAFA
183
ANEXOS
185
VI
NDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1
El ro de existencias
18
Layout actual del almacn central de abastecimiento de
41
repuestos
3
Organigrama del almacn
56
Sistema del proceso logstico del almacn central de
60
repuestos
5
Diagrama de flujo del proceso de recepcin de repuestos
63
Diagrama de flujo del proceso de almacenamiento de
67
repuestos
7
Diagrama de flujo del proceso de toma de pedidos de
70
repuestos
8
Diagrama de flujo del proceso de recoleccin, comprobacin
73
y empaque de repuestos
9
Bimanual de empaque de repuestos
75
10
Diagrama de flujo del proceso de entrega de repuestos
77
11
Elementos del plan kaizen justo a tiempo
81
12
Procesos del sistema logstico donde se identificarn los
85
puntos crticos de control y mejoramiento

13
Diagrama de flujo del proceso de recepcin de repuestos
89
propuesto
14
Diagrama de flujo del proceso de almacenamiento de
104
repuestos propuesto
15
Repuesto en zona irregular
114
VII
16
Diagrama de flujo del proceso de recoleccin propuesto
126
17
Esquema de operacin estndar de recoleccin,
129
comprobacin, empaque y entrega

18
Diagrama de flujo del proceso propuesto de entrega de
137
repuestos
19
Funcionamiento del muelle de carga y descarga habilitado
139
en el almacn
20
Organigrama del departamento Kaizen justo a tiempo
VIII
152
TABLAS
I
Meta estratgica del kaizen justo a tiempo en la cultura de
21
la empresa
II
Caractersticas del kaizen justo a tiempo
23
III
Costos/beneficios del sistema kaizen justo a tiempo
24
IV
Distribucin de estanteras livianas para carga manual en
48
el almacn
V
Distribucin de racks industriales en el almacn
49
VI
Principios operativos bsicos de ejecucin del justo a tiempo
80
VII
Datos de ejemplo de clculo del takt time
83
VIII
Cuadro comparativo de mtodos actual y propuesto en el
91
proceso de recepcin de repuestos

IX
Procedimiento de control de repuestos sin ubicacin en el
92
almacn
X
Procedimiento de control de repuestos de doble ubicacin
94
XI
Control para recepcin de contenedores
96
XII
Tablero del planeamiento de las operaciones de recepcin
97
XIII
Tablero de control de avance de clasificacin de repuestos
100
XIV
105
proceso de almacenamiento de repuestos

XV
Tablero de control de ubicaciones vacas propuesto
107
XVI
Procedimiento de control de ubicaciones vacas y
108
actualizacin del tablero de control

XVII
Tablero del planeamiento de las operaciones de
110
almacenamiento
XVIII
Ejemplo del planeamiento de las operaciones de
112
almacenamiento
XIX
Tablero de control de avance de almacenamiento de repuestos 113
IX
XX
Procedimiento de control de ubicaciones en zona irregular
115
XXI
Diagrama de recepcin de pedidos y entrega al transporte
119
XXII
Tabla de tiempo de operacin por proceso
121
XXIII
Diagrama de recepcin de pedidos incrementados
123
XXIV
128
proceso de recoleccin, comprobacin y empaque de repuestos

XXV
Tablero de planeamiento de las operaciones de recoleccin
131
XXVI
Tablero de control de avance de recoleccin de repuestos
132
XXVII
Diagrama bimanual de empaque propuesto
135
XXVIII
138
proceso de entrega de repuestos

XXIX
Plan del mejoramiento de tcnicas de almacenaje
141
XXX
Plan del mejoramiento de actividades 5Ss
144
XXXI
Cronograma de implantacin del plan Kaizen justo a tiempo
150
XXXII
Cronograma de implantacin de plan piloto
155
XXXIII
157

XXXIV
Anlisis de ahorros mtodo actual y propuesto
159
XXXV
Anlisis beneficio/costo en el proceso de recepcin de
159
repuestos
XXXVI
Anlisis de ahorros en proceso de recepcin de repuestos
162
XXXVII
Anlisis de ahorros en proceso de almacenamiento de
162
repuestos
XXXVIII Anlisis de ahorros en proceso de recoleccin, comprobacin
163
y empaque de repuestos
XXXIX
Anlisis de ahorros en proceso de entrega de repuestos
163
XL
Anlisis beneficio/costo del proceso logstico global del
164
almacn
XLI
Criterios de calificacin de anlisis de mejoramiento
165
XLII
Anlisis de mejoramiento proceso de recepcin de repuestos
166
XLIII
Anlisis de mejoramiento proceso de almacenamiento de
167
repuestos
XLIV
Anlisis de mejoramiento proceso de toma de pedidos de
168
repuestos
XLV
Anlisis de mejoramiento proceso de recoleccin,
169
comprobacin y empaque de repuestos

XLVI
Anlisis de mejoramiento proceso de entrega de repuestos
170
XLVII
Operaciones que cumplen parcialmente o no cumplen con el
171
satisfactor del kaizen justo a tiempo
XI
XII
GLOSARIO
Capacidad de almacenaje
Es el rea mtrica, calculada en metros

cuadrados, o volumtrica, calculada en metros
cbicos, que tiene el almacn de repuestos para
el almacenamiento fsico de los repuestos.
Cdigo o sku
Es la identificacin alfanumrica dada a los

repuestos en cada fbrica o proveedor.
Control
Proceso de seguimiento de actividades para

tener la seguridad de que se realicen conforme
a lo planeado, y de corregir cualquier desviacin
significativa.
Control de inventarios
Tcnica utilizada para mantener los inventarios

a niveles ptimos minimizando el costo y
cubriendo las necesidades requeridas.
Dirigir
Regular las actividades o la marcha de algo,

controlar, orientar.
Diagrama de flujo
Representacin grfica de un proceso de

produccin,
en
el
que
operaciones del mismo.
XIII
se
describen
las
Estantera
Mobiliario utilizado para el almacenamiento y

organizacin
de
los
productos
que
se
encuentran en las bodegas.
Inventario
Cantidad almacenada de repuestos para su

posterior comercializacin, de acuerdo a la
demanda requerida por el mercado.
Layout
Es la distribucin en planta de todas las reas

del edificio del almacn.
Norem
Etiqueta utilizada para definir e identificar una

ubicacin en el almacn de repuestos.
Organigrama
Grfico que representa la estructura de puestos

en el almacn de repuestos.
Pasillo
Espacio fsico entre estanteras.
Picking List
Es el documento que contiene la lista de

repuestos correspondientes a un pedido de
repuestos para su facturacin, recoleccin,
empaque y despacho.
Procedimiento
Secuencia lgica de las operaciones necesarias

para realizar una tarea especfica.
XIV
Takt time
Es el tiempo estndar que debe tomar para

terminar una cantidad, lote o tanda de trabajo
estndar.
XV
XVI
RESUMEN
En el captulo uno se hace una referencia de los antecedentes histricos y

las condiciones actuales de operacin de la empresa en estudio. Adems, se
describe brevemente la operacin de los departamentos de su estructura
organizacional. Se presenta una resea bibliogrfica de las filosofas japonesas,
sobre las cuales est estructurado y fundamentado el Plan Kaizen justo a
tiempo; de control y manejo adecuado de los procesos productivos del almacn;
finalmente se presenta una resea histrica de la evolucin que ha tenido la
industria de las motocicletas en el mundo, y la actividad comercial de repuestos
de motocicletas en nuestro pas.
En el captulo dos se hace una descripcin de las condiciones actuales del

almacn central de abastecimiento de repuestos: instalaciones fsicas,
organizacin, funciones y organigrama. Luego se presenta la situacin actual de
la operacin del sistema logstico del almacn, a travs de la descripcin de
cada uno de los procesos productivos y mtodos de trabajo actuales, a travs
de diagramas de flujo, bimanual y estudio de tiempos y economa de
movimientos.
En el captulo tres se elabora y presenta el diseo del plan de

mejoramiento propuesto Kaizen justo a tiempo, para el control y manejo
adecuado del proceso logstico del almacn.
XVII
El plan se disea individualmente por cada proceso, y cada plan contiene

el diagrama de flujo propuesto, los procedimientos de estandarizacin de las
nuevas operaciones, modificaciones en las operaciones y controles propuestos,
adems en cada proceso se presentan un cuadro comparativo del mtodo de
trabajo actual y el mtodo de trabajo propuesto y se hace nfasis en el
mejoramiento obtenido. Se presentan tambin los planes propuestos para el
mejoramiento de las tcnicas de almacenaje y de las actividades de orden y
limpieza correspondientes a las actividades 5 Ss.
En el captulo cuatro se describe la metodologa utilizada para la

implantacin del plan de mejoramiento Kaizen justo a tiempo: preparacin de la
instalacin del plan, el desarrollo del departamento Kaizen justo a tiempo, y la
organizacin e implementacin
del plan piloto en uno de los procesos de
produccin del almacn. Se presentan los mejoramientos en sus controles y en

el proceso en general, obtenidos con la implementacin del plan piloto. As
tambin se elabora un anlisis beneficio/costo del proceso piloto.
En el captulo cinco se evalan y analizan los resultados obtenidos en el

almacn, con la implementacin del plan de mejoramiento Kaizen justo a
tiempo, en todos los procesos del almacn por medio del anlisis financiero
beneficio/costo. Se presenta un anlisis de los mejoramientos obtenidos en
cada uno de los procesos, que identifica a las operaciones que no se logran
ajustar al plan de mejoramiento propuesto y para las cuales se ha elaborado
una reingeniera en las actividades del plan de mejoramiento en estas
operaciones especficas, para contrarrestar las causas que limitan su
mejoramiento.
XVIII
SUMMARY
In chapter one, a reference to the historical antecedents and current

operating conditions of the company under study is shown. It also describes
briefly the operation of the departments of its organizational structure. A
bibliographical review of the Japanese philosophies is presented on which it is
structured and based the kaizen just in time plan, control and proper
management of production processes of the warehouse; finally, a historical
review of developments that have taken the motorcycle industry in the world,
and the business of motorcycle spare parts in our country are presented.
In chapter two, a description of current conditions of the central warehouse

of spare parts supply is illustrated: its physical facilities, organization, functions
and organization chart. It then, the current situation of the operation of the
logistical system of the central warehouse is presented, through the description
of each one of the production processes and current working methods, through
flow charts, bimanual, and time and motion studies.
In chapter three, the design of the proposed improvement plan kaizen just
in time for the control and proper management of warehouse logistical process
is prepared and presented. The plan is designed individually by each process,
and each plan contains the proposed flowchart, the procedures for
standardization of new operations, changes in operations and proposed
controls. In addition, in every process a comparative table of the current working
method and the proposed working method is presented, and emphasis is done
on the improvement obtained. Proposed plans for the improvement of storage
techniques and housekeeping activities for 5 Ss activities are also presented.
XIX
Chapter four describes the methodology used for the implementation of

kaizen just in time plan: Preparing for the installation of the plan, the
development of kaizen just in time department, and the organization and the
plan pilots implementation in one of the production processes of the central
warehouse. It presents the improvements in controls and in the process in
general, obtained with the plan pilots implementation. Also, a benefit/cost
analysis of the pilot process is shown.
Chapter five evaluates and analyzes the results obtained in the central
warehouse, with the implementation of kaizen just in time plan in all processes
of the central warehouse through the financial analysis benefit/cost. It shows an
analysis of the improvements obtained in each one of the processes. This
analysis identifies to the operations that are not possible to adjust to plan of
proposed improvement. For these operations has been developed reengineering
in the activities of improvement plan and countered the causes that limit its
improvement.
XX
OBJETIVOS
GENERAL
Disear un Plan Kaizen Justo a Tiempo, para el control y manejo

adecuado del proceso logstico de un almacn central de abastecimiento de
repuestos, en una empresa importadora, distribuidora y comercializadora de
motocicletas y repuestos.
ESPECFICOS
1. Describir las condiciones actuales de distribucin fsica del almacn central
de repuestos, as como de los procesos que componen el sistema logstico a
travs de un diagnstico general del almacn.
2. Describir los diferentes procesos de produccin del sistema logstico del

almacn, a travs de herramientas de la ingeniera de mtodos, como los
diagramas de flujo del proceso, estudio de tiempos y movimientos, y
diagramas bimanual.
3. Analizar las operaciones de cada uno de los procesos de produccin del

almacn a travs de los diagramas y estudio de tiempos y movimientos, con
el propsito de identificar los puntos crticos de mejoramiento a los procesos
y a los mtodos de trabajo.
XXI
4. Disear conjuntamente los nuevos mtodos, operaciones y controles que

integren el Plan Kaizen justo a tiempo, para cada uno de los procesos del
sistema logstico del almacn, que permitan mejorar; la productividad,
eficiencia y efectividad del almacn central de repuestos.
5. Elaborar un anlisis comparativo del mtodo inicial con el mtodo propuesto,

en cada uno de los procesos del almacn, y justificar la conveniencia de la
implementacin del mtodo propuesto.
6. Presentar la metodologa de implementacin del nuevo Plan Kaizen justo a

tiempo de mejoramiento a los procesos productivos.
7. Analizar de forma global, los resultados obtenidos en la implementacin del

Plan Kaizen justo a tiempo, en el almacn; asimismo identificar todas las
operaciones que no se han ajustado al plan y de las cuales no se obtuvieron
beneficios, con la finalidad de encontrar las causas que limitaron el
mejoramiento y retroalimentar el plan para lograr los resultados esperados.
XXII
INTRODUCCIN
La implementacin del Plan Kaizen Justo a Tiempo, en los procesos

productivos de un almacn de abastecimiento de repuestos, es de vital
importancia para lograr un adecuado control y manejo de su proceso logstico,
lo cual contribuye al incremento de la efectividad y productividad del mismo.
El Kaizen Justo a Tiempo es una estrategia de mejora continua, la cual

busca la excelencia mediante la continua eliminacin de todo lo que no agrega
valor al producto, proporcionando al cliente, el producto correcto, la cantidad
correcta en el momento correcto y sin desperdicio, mediante la mejora continua,
dando al cliente una respuesta ms rpida, por un costo ms bajo y de mayor
calidad.
Este trabajo de graduacin consiste en analizar todos los procesos

productivos del sistema logstico de un almacn central de abastecimiento de
repuestos, en una empresa que se dedica a la importacin, distribucin y
comercializacin de motocicletas y repuestos; as mismo contiene las
herramientas necesarias para ejecutar un Plan Kaizen justo a tiempo efectivo e
innovador; involucrando a todos los trabajadores del almacn e integrndolos
en equipos de accin para ejecutar el programa de mejoramiento.
El proyecto est dividido en cinco secciones principales. En la primera

seccin, se describe brevemente los antecedentes histricos de la empresa y
sus condiciones iniciales. Se presenta una resea bibliogrfica de las filosofas
japonesas y sus principios sobre las cuales estn fundamentadas las
propuestas de mejoramiento en cada uno de los procesos del almacn.
XXIII
En la segunda seccin se describe la situacin actual del almacn central

de abastecimiento de repuestos; asimismo, se presenta un estudio de los
procesos productivos actuales del almacn, a travs de diagramas de flujo del
proceso, bimanual, y mtodos de trabajo, y se identifican las reas crticas para
su mejoramiento y control.
En la tercera seccin se presenta la propuesta de un Plan Kaizen justo a

tiempo, como herramienta para el mejoramiento de cada uno de los procesos y
sus mtodos de trabajo.
La cuarta seccin hace referencia a la metodologa que se utiliza para la

implementacin del plan piloto Kaizen justo a tiempo, en uno de los procesos
productivos del almacn y se evalan los resultados de la implementacin, a
travs del anlisis de rendimiento beneficio/costo, para conocer los beneficios
obtenidos.
Finalmente en la quinta seccin, se presenta el anlisis y la evaluacin de

los resultados de la implementacin del Plan Kaizen justo a tiempo, de forma
global; as mismo, se hace referencia a un anlisis del mejoramiento del plan
como contramedida para identificar a las operaciones que no reportan
beneficios ni mejoramientos y para definir soluciones inmediatas a las causas
que limitan el mejoramiento.
XXIV
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Antecedentes histricos de la empresa
Esta empresa guatemalteca fue fundada hace aproximadamente 20 aos,

con el propsito de vender servicios de alquiler y arrendamiento de motocicletas
a empresas de mensajera y reparto a domicilio. La razn principal por la que se
cre fue para atender la flotilla de motocicletas de una empresa dedicada a la
venta y reparto de sus productos a domicilio. Algunos aos despus, determina
buscar la expansin del negocio, abriendo operaciones comerciales de su taller
de servicio y reparacin de motocicletas, reafirmando sus pasos estratgicos
comerciales. En este momento inicia vendiendo servicios a terceros, y aumenta
el nmero de sus clientes. Aos ms tarde, se formaliza la distribucin exclusiva
de productos de calidad mundial con dos de los mayores fabricantes de
vehculos de 2 y 3 ruedas de la India. Aos despus, comienza a comercializar
vehculos de 2 ruedas provenientes de China.
Posteriormente, la empresa establece una amplia red de distribuidores,

agentes departamentales y centros de servicio post venta en el territorio
guatemalteco, que cubra tanto ciudades importantes como pequeos
municipios, por medio de los cuales comercializaba con gran xito sus
productos y proporcionaba a sus consumidores un suministro total de
repuestos, garanta y servicio post venta para sus lneas de productos;
garantizando un ptimo servicio con los ms altos estndares de calidad de
aquella poca.
Para establecer su liderazgo en la regin centroamericana, en el ao 2003

comienza la distribucin de sus productos en el mercado centroamericano,
Belice, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica, siendo El Salvador el
primer pas donde se inician operaciones, y posteriormente se comienzan las
operaciones en el resto de los pases de Centroamrica. Actualmente la
empresa se dedica a la importacin, distribucin y comercializacin de distintos
modelos de motocicletas de dos y tres ruedas; siendo los actuales lideres en
comercializacin de motos de trabajo, transporte liviano, y en el servicio post
venta, ofreciendo taller de servicios, garanta y calidad total en su amplio stock
de repuestos.
Como respuesta al crecimiento en sus operaciones en el rea de

repuestos, en Guatemala, recientemente se expandi la bodega de repuestos y
se cre un almacn central de abastecimiento de repuestos con una mejor y
mayor rea fsica de operacin, con la finalidad de ser el centro de recepcin y
distribucin
de
repuestos
para
todos
los
agentes
distribuidores
departamentales en el pas. Actualmente el almacn central de abastecimiento

de repuestos se encuentra instalado y operando en su totalidad. Tambin ha
iniciado el proceso de mejoramiento continuo, con el propsito de estandarizar
las operaciones del proceso logstico, mejorar la productividad y elevar la
eficiencia de los procesos en el almacn a un costo mnimo.
1.2. Condiciones iniciales de la empresa
Este proyecto est enfocado especficamente en el negocio de repuestos,

con el propsito de elaborar el diseo, control y manejo adecuado del proceso
logstico del almacn central de repuestos.
El
negocio
de
repuestos,
organizacional
funcionalmente
esta
estructurado por los departamentos de ventas, compras e inventarios, logstica,

almacn, distribucin, garantas y taller de servicios, los cuales constituyen la
cadena de suministro de repuestos. La interrelacin y coordinacin de todos los
departamentos de repuestos han sido la base para generar planes estratgicos
y ventajas competitivas que le han permitido alcanzar el xito a la empresa en
el rea de repuestos.
1.2.1. Departamento de compras e inventarios
El departamento de compras e inventarios es el encargado de la

administracin, manejo y control del inventario de repuestos. Su misin, es
lograr un alto nivel de abastecimiento con el stock ms pequeo posible
surtiendo a la bodega los repuestos correctos, el volumen correcto, en el tiempo
correcto. En trminos ms simples, proporcionar el volumen por el nmero de
repuestos a lo largo de todo el proceso logstico, el cual deber corresponder a
la demanda real en el punto de venta. En conjunto, los departamentos de
compras e inventarios con ventas, tienen la responsabilidad de mejorar y
aumentar la tasa de servicio de repuestos, cumplir con las metas de rotacin de
inventario mensual y anual, y, contribuir al cumplimiento del presupuesto de
ventas mensual, as tambin reducir los inventarios y garantizar el
mantenimiento de los mismos que permita siempre lograr una estrategia de bajo
costo, por medio del control de la demanda promedio mensual y la sensibilidad
del mercado. Dos de los factores ms importantes del sistema de la
administracin y control del inventario de repuestos son:
1) La clasificacin de los repuestos del inventario: anlisis ABC.

2) El mantenimiento de los registros precisos y confiables del inventario en
el sistema.
Utiliza el anlisis ABC, que es una aplicacin de lo que conocemos como

principio de Pareto, para clasificar el inventario de repuestos en base a su
movimiento (demanda promedio mensual), con la diferencia que por la gran
cantidad de tems, la clasificacin en repuestos se hace en seis clases: el
inventario de alto movimiento, corresponde a las clases A, B, C,
el lento
movimiento, corresponde a las clases D, E y no movimiento corresponde a la

clase NM.
El departamento trabaja en establecer polticas de inventario que centren

sus recursos en los pocos artculos importantes del inventario y no en los
muchos con menos importancia. Con el segundo factor, para asegurar la
precisin y la confiabilidad de los registros, el equipo de compras e inventarios
trabaja en un buen registro de entradas y salidas en el sistema, el cual
monitorean frecuentemente para asegurar la confiabilidad de los registros
diarios.
1.2.2. Departamento de logstica
El departamento de logstica es quien evala y decide el mejor medio de

transportar la mercadera, buscando la mejor relacin entre el ms bajo costo y
el menor tiempo posible de transporte (lead time), manteniendo y controlando la
calidad
del
producto.
nacionalizacin, en base
Realiza
los
trmites
gestiones
legales
de
a lo que norman las leyes en nuestro pas, de
importaciones y exportaciones de mercadera, como el pago de impuestos y

declaracin aduanal de ingreso del producto al Sistema de Administracin
Tributaria (por sus siglas en espaol, SAT) hasta transportar el producto al
almacn central de abastecimiento en nuestro pas.
Brevemente, el proceso logstico de repuestos actual, consiste en realizar

primero la gestin de compra mensual a la fbrica, por medio de un pedido de
repuestos mensual por proveedor, el cual est planeado en volumen y costo,
para transportarse va martima. Luego, la fbrica despacha y coloca la
mercadera en contenedor en su puerto (pas de expedicin); el departamento
de logstica a travs de su naviera (la mejor opcin de transporte), transporta
va martima el contenedor con la mercadera hasta el puerto del mar pacfico o
atlntico de Guatemala (pas destino). Posteriormente en el puerto donde ha
arribado la mercadera, sta es revisada por SAT, por medio de un sistema de
muestreo selectivo de revisin de colores rojo y verde, de los cuales el rojo
significa que ellos deben realizar revisin de la mercadera al 100 por ciento y el
verde significa que la mercadera puede retirarse sin revisin.
Luego el contenedor con la mercadera es trasladada a una bodega en

una zona franca en las afueras de la ciudad de nuestro pas, en donde
posteriormente se realizan los trmites de nacionalizacin, dentro de stos,
realiza una pliza de exportacin, la declaracin aduanal y el pago de
impuestos de nacionalizacin a la Superintendencia de Administracin
Tributaria (por sus siglas en espaol, SAT); estos gastos son facturados a la
empresa e includos en el costo final de los repuestos
y luego son
despachados al almacn central de abastecimientos de repuestos en la ciudad

de Guatemala.
1.2.3. Departamento de almacn
El departamento de almacn es el responsable de la funcin logstica, que

trata los procesos de recepcin o entradas, almacenamiento, toma de pedidos,
recoleccin, comprobacin y empaque, el mantenimiento y movimiento dentro
del mismo almacn hasta la entrega o salida de los repuestos en el punto de
venta al cliente o distribuidor, as como el tratamiento y la informacin de los
datos generados en el sistema. Su responsabilidad comienza en el momento
que realiza la recepcin del pedido de repuestos comprados a fbrica, y se
extiende al mantenimiento de los mismos en las mejores condiciones hasta que
sean vendidos, su responsabilidad finaliza cuando los repuestos almacenados
pasan a ser pedido facturado y son entregados al cliente final o distribuidor
autorizado segn factura emitida por el departamento contable de facturacin.
El almacn central de repuestos se encuentra localizado en una de las

zonas industriales y comerciales de la ciudad de Guatemala (segn el
Reglamento de Localizacin e Instalacin Industrial de la Municipalidad de
Guatemala).
Su ubicacin llena las necesidades bsicas que requiere el almacn y el

negocio de repuestos. Alguna de ellas son:
La cercana al mercado; el almacn y el punto de venta se

encuentran ubicados en un rea muy accesible a todos sus clientes
potenciales.
Disponibilidad de mano de obra calificada.
Accesibilidad y facilidad al suministro elctrico, agua, telefona, etc.
Disponibilidad de eliminacin de desperdicios, para cumplir con los

reglamentos sanitarios y ambientales.
Accesibilidad
subcontratacin
de
transportes
precios
competitivos, entre otros.
La distribucin fsica actual de las instalaciones del almacn central de

abastecimiento de repuestos incluye; capacidad de almacenaje de 1 450 metros
cuadrados, puerta de entrada y salida de camiones, rampa de carga y
descarga, rea de carga y descarga, rea de recepcin de mercadera, rea de
almacenamiento, zona de picking, rea de empaque o preparacin de
mercadera a clientes finales, rea de empaque de mercadera a distribuidores,
zona de despacho, entrega de mercadera al cliente, servicios sanitarios y
oficinas administrativas.
Ms adelante, en el captulo dos, se ampla la
descripcin del departamento del almacn.
1.2.4. Departamento de ventas
Las responsabilidades y funciones ms importantes de este departamento

son: cumplir el presupuesto mensual de ventas de repuestos; implementar
estrategias y tcticas para incrementar las ventas de repuestos; mantener
polticas de precios razonables y competitivos; impulsar las ventas a travs de
polticas de descuentos, promociones, ofertas, ferias, etc., para los clientes y
distribuidores de repuestos en todo el pas; registrar y controlar las ventas
perdidas. As tambin, trabajar en la reduccin de costos de importacin, junto
con el departamento de logstica, para ofrecer precios ms competitivos a los
clientes y distribuidores; incrementar la tasa de servicio y apoyar a los
departamentos de garantas, taller y servicios en la gestin de repuestos.
Otras funciones importantes del departamento son: reducir el inventario de

obsolescencia; apoyar al departamento de compras e inventarios para definir
las compras por demandas creadas, como repuestos para promociones
especficas, ferias, etc., y realizar pedidos de repuestos en base a
sensibilizacin del mercado.
1.2.5. Descripcin del mercado de repuestos de motocicletas
El mercado de repuestos de motocicletas, lo conforman la totalidad de

los compradores y vendedores potenciales de repuestos de motocicletas; de las
marcas y estilos que comercializa y distribuye la empresa, la estructura del
mercado y el tipo de ambiente competitivo donde operan los vendedores y
compradores.
Los compradores potenciales de repuestos, son todas las personas

individuales y empresas que han adquirido una motocicleta o una flotilla de
motocicletas de las marcas y estilos que distribuye la empresa; y, los
compradores que han adquirido motocicletas de otras marcas en otras
empresas, pero que los repuestos de las marcas que distribuye sta empresa
son sustitutos y compatibles a stas motocicletas.
Los vendedores potenciales de los productos de la empresa, son el

conjunto de distribuidores, talleres y centros de servicio de todo el pas
autorizados por la empresa; las empresas de la competencia, que comercializan
repuesto no original; y las empresas de ventas de repuestos genricos.
Respecto a la estructura de mercado, en el caso de los repuestos de las

motocicletas de la India, el ambiente competitivo en donde se desenvuelve el
negocio de los repuestos, adquiere una estructura de mercado oligoplico (el
cual se caracteriza porque hay pocos vendedores del producto homogneo o
diferenciado y el ingreso o salida del mercado es posible), por ser sta la nica
empresa que tiene los derechos legales de distribucin y comercializacin del
proveedor en la regin centroamericana.
En el caso de los repuestos de las motocicletas de China, la estructura

de mercado adquiere la forma de mercado, competencia perfecta (el cual se
caracteriza porque existen muchos compradores y vendedores de un producto
que por su tamao, no pueden influir en su precio; el producto es idntico y
homogneo), ya que existen muchas empresas que venden el mismo producto
solamente con la variacin de la marca y estilo, caracterstica que identifica a
todos los productos provenientes de China.
1.2.6. Descripcin del sistema logstico de abastecimiento de

repuestos
En la empresa en estudio, el sistema logstico de repuestos tiene su

alcance desde los fabricantes de repuestos hasta los clientes o usuarios finales,
en el cual es necesario pasar slo los repuestos adecuados, en la cantidad
correcta, y en el tiempo justo, fluyendo a travs del sistema, slo a la velocidad
determinada por las compras de los consumidores.
La poltica de stock establecida es una cobertura de inventario

correspondiente a dos meses de demanda promedio mensual y la reposicin
del stock debe realizarse una vez al mes, de tal manera que las compras a las
fbricas se realizan peridicamente una vez al mes.
El proceso logstico de repuestos, inicia cuando el departamento de

compras e inventarios, elabora los pedidos de repuestos martimos a las dos
fbricas, a travs del anlisis estadstico de la demanda. Finalizados los
pedidos de repuestos mensuales, la alta gerencia evala y aprueba la inversin.
Los pedidos autorizados son trasladados al departamento de gestin de

proveedores para que realice la compra directamente con la fbrica proveedora.
En un tiempo breve aproximadamente de ocho das, el proveedor informa y
confirma su disponibilidad y su despacho, y enva la lista de empaque de lo que
despachar.
Los fabricantes o proveedores despachan y envan el pedido de

repuestos dentro de un contenedor va martima al puerto ms cercano, y
accesible de nuestro pas, manejando un tiempo de entrega promedio (lead
time) de cinco meses. Posteriormente, el contenedor con el pedido de
repuestos, es trasladado del puerto en nuestro pas a una bodega de
distribucin regional dentro de una zona franca, donde es facturado, exportado
y despachado al almacn central de abastecimiento de repuestos dentro de la
ciudad; es aqu donde comienza el proceso logstico especfico en el almacn
central.
Despus de la llegada del contenedor al almacn central, el equipo del

almacn se dispone a realizar el proceso de recepcin, la verificacin y
comprobacin de la mercadera, segn lista de empaque, haciendo el
desembalaje de la mercadera para revisar incidencias en la misma si fuera
necesario.
10
Posteriormente el equipo de la bodega procede al almacenamiento de los

repuestos en estanteras, y al ingreso de la mercadera en el sistema. El equipo
del almacn central inicia los procesos de toma de pedidos por medio de
picking, recoleccin, comprobacin, empaque y entrega de los pedidos,
finalizndose en esta etapa el sistema logstico de abastecimiento de repuestos
actual.
1.2.7. Personal
El recurso humano de la empresa, en el rea de repuestos, es el motor

principal para garantizar operaciones eficientes tanto en la cadena de
abastecimiento, como en el rea comercial de repuestos.
El rea de repuestos de la empresa, tiene una estructura organizacional

que se compone por la cadena de abastecimiento de repuestos, responsable
del proceso logstico de los repuestos; y por el rea comercial de repuestos,
responsable de la comercializacin de los repuestos.
Actualmente en la cadena de abastecimiento de repuestos laboran 22

empleados, y en el rea comercial de repuestos laboran 11 empleados, los
cuales incluyen operarios, jefes y gerentes, teniendo una totalidad de 33
empleados en toda el rea de repuestos de la empresa. Para la empresa es de
alta importancia tener a las personas idneas en los puestos correctos para
garantizar la eficiencia y eficacia en el desarrollo de los procesos.
11
1.2.8. Cultura organizacional
La empresa constantemente impulsa a los empleados, a travs de

distintas actividades, los principios y valores que fortalecen e identifican la
cultura organizacional de la empresa, siendo stos: pasin, integridad,
honestidad, trabajo en equipo y la mejora continua; alrededor de los cuales gira
el trabajo y esfuerzo que diariamente realizan los empleados dentro de la
organizacin y los cuales han logrado el xito empresarial de la compaa en la
regin centroamericana.
El resultado de la vivencia de los principios y valores, es tener personal

que se sienta orgulloso de trabajar en la empresa y tener proveedores que la
consideren su mejor cliente. Asimismo, la empresa trabaja en establecer en el
personal una cultura de innovacin, y un liderazgo abierto al cambio.
1.3. La gestin de almacenes
1.3.1. Definicin
La gestin de almacenes se define, como el proceso de la funcin

logstica, que trata la recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un
mismo almacn hasta el punto de consumo de cualquier material (materias
primas, semielaborados y terminados), as como el tratamiento e informacin de
los datos generados.
12
1.3.2. Fundamentos y principios
La primera razn de ser, de un almacn nace de la imposibilidad prctica

de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparacin para consumo de un
elemento material y el acto en s del consumo, bien por pura imposibilidad de
ajustar oferta con demanda, bien, por las caractersticas del producto
(perecederos, inflamables, reciclados, etc.).
En segundo lugar, existen razones puramente financieras, que dan sentido

al uso de almacenes por parte de una empresa. As, por ejemplo, puede salir
ms rentable realizar aprovisionamientos en grandes cantidades, para reducir
los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o
realizar movimientos de materiales en grandes cantidades.
1.3.3. Importancia y objetivos
Los fundamentos de la existencia del almacn, evidencian una posicin

vital como proceso soporte de la funcin logstica y justifican la necesidad de
desarrollar una gestin de almacenes en toda su extensin, con impacto
tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los siguientes
beneficios:
Reduccin de tareas administrativas.
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logsticos.
Optimizacin de la gestin del nivel de inversin del circulante.
Mejora de la calidad del producto.
Optimizacin de costos.
Reduccin de tiempos de proceso.
Alto nivel de satisfaccin del cliente.
13
Los objetivos principales de un sistema de almacenaje son:
Rapidez de entregas.
Fiabilidad.
Reduccin de costos.
Maximizacin del volumen disponible.
Minimizacin de las operaciones de manipulacin y transporte.
1.4. Kaizen justo a tiempo
1.4.1. Historia
Despus de la Segunda Guerra Mundial, la mayora de las compaas

japonesas tuvieron que comenzar literalmente desde el principio y Kaizen se
haba convertido en una forma de vida.
Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las

fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos
estadsticos de control de procesos, cuyo propsito era proveer servicios de
consultora a las industrias relacionadas con la guerra. Estos mtodos durante
la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo
referente a mtodos de trabajo. Estos conocimientos metodolgicos lo
impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron fcilmente
asimilados por los japoneses.
Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales, y

la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se
conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen.
14
La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre

las principales economas del mundo.
El concepto de justo a tiempo, comenz poco despus de la segunda
guerra mundial como el Sistema de Produccin Toyota. Hasta finales de los
aos 70, este sistema estuvo restringido a la Toyota y a su familia de
proveedores clave. A raz de la segunda crisis mundial del petrleo en 1976, los
japoneses empezaron a ver que su curva de crecimiento econmico e industrial,
que vena en ascenso desde hacia 25 aos, comenzaba a resquebrajarse.
Los dirigentes del mundo de los negocios, comenzaron a buscar maneras

de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, y as descubrieron el sistema
de la empresa Toyota. A partir de 1976, la modalidad Justo a Tiempo, se ha ido
difundiendo por las empresas manufactureras del Japn, y comenz a
emplearse en los Estados Unidos alrededor de 1980, con la industria
automotriz. Fuera de esta industria, las empresas norteamericanas mas
conocidas entre las primeras que aplicaron el Justo a Tiempo, son Omark
Industries, Black & Decker y Hewlett-Packard.
Alrededor de 1982, la filosofa Justo a Tiempo, comenz a filtrarse al

Canad y a Europa, y en 1985 aparece en Centroamrica y Sudamrica,
especialmente por medio de divisiones de empresas norteamericanas.
Las empresas que han implantado el Justo a Tiempo, han logrado resolver
dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo
beneficio:
reduccin
de
inventarios
desperdiciadoras.
15
eliminacin
de
prcticas
1.4.2. Definicin
Kaizen, significa mejoramiento. La filosofa Kaizen supone que nuestra

forma de vida merece ser mejorada constantemente. Laboralmente, Kaizen
significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a
gerentes como a trabajadores.
Kaizen es el concepto de una sombrilla que cubre numerosas prcticas y

herramientas que dentro dicho marco filosfico y estratgico, permiten una
mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y
herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de
competitividad se encuentran: el control total de calidad, mantenimiento
productivo total, kanban, justo a tiempo, cero defectos, ciclo de Deming, las 5
Ss, entre otras. La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar
los estndares de los sistemas productivos.
El sistema Justo a Tiempo, a su vez, es una filosofa y metodologa

Kaizen, la cul busca la excelencia mediante la contina eliminacin de todo lo
que no agrega valor al producto (desperdicio). Justo a Tiempo, proporciona al
cliente justo lo que quiere, cuando lo quiere, la cantidad que quiere y sin
desperdicio, mediante la mejora continua.
Con las tcnicas Justo a Tiempo, los suministros y los componentes se

jalan por el sistema hasta que llegan al punto donde se necesitan, cuando es
preciso. Un sistema Justo a Tiempo, que evita los excesos de inventario y de
tiempo, permite eliminar los costos asociados con el inventario innecesario y
mejorar el rendimiento. Por lo tanto, los beneficios de este sistema son
especialmente tiles como apoyo para las estrategias de respuesta rpida y de
bajo costo.
16
1.4.3. Objetivos
El sistema Kaizen Justo a Tiempo, tiene cuatro objetivos esenciales:
1) Atacar y solucionar los problemas fundamentales;

2) Eliminar desperdicios;
3) Buscar la simplicidad; y
4) Disear sistemas para identificar problemas.
1.4.3.1. Atacar y solucionar los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo, los japoneses utilizan la analoga del ro

de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones
de la empresa, se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de
sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando
estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema. En cambio, la filosofa del
Justo a Tiempo, indica que cuando aparecen problemas, debemos enfrentarnos
a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de
las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro
problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente.
17
Figura 1. El ro de existencias
1.4.3.2. Eliminar desperdicios
Eliminar desperdicios, implica eliminar todas las actividades que no

aaden valor al producto, con lo que se logra reducir costos, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricacin o produccin y aumenta el nivel de servicio al
cliente. Los productos que se almacenan, inspeccionan o retrasan, los que
esperan en colas y los defectuosos no agregan valor y son 100% desperdicio.
La eliminacin del desperdicio tiene como resultado a largo plazo un

proceso fabril gil, eficiente, orientado a la calidad y tan capaz de responder a
los deseos del cliente, que llega a convertirse en un arma estratgica.
En la filosofa Kaizen Justo a Tiempo, hay tres importantes componentes

bsicos para eliminar el desperdicio.
El primero es imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril.
18
El segundo componente, es la actitud de la empresa hacia la calidad: la

idea de hacerlo bien la primera vez.
El tercer componente, es la participacin de los empleados.
1.4.3.3. Buscar la simplicidad
El Kaizen Justo a Tiempo, pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad,

basndose en el principio, de qu enfoques simples conducirn hacia una
gestin ms eficaz. El camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: flujo de
material, y control de lneas de flujo. Un enfoque simple respecto al flujo de
material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si
es posible unidireccionales.
La filosofa de simplicidad del Justo a Tiempo, tambin se aplica al control

de estas lneas de flujo. El enfoque Kaizen Justo a Tiempo, que hace uso del
sistema de arrastre kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya
que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual.
Cuando finaliza el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la

operacin anterior, para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando
este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc.
De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando
el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se
envan seales a las operaciones precedentes, y por tanto no trabajan. Esta es
la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de
materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen
artculos.
19
1.4.3.4. Disear sistemas para identificar problemas
El sistema de arrastre kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el

control estadstico de procesos, ayuda a identificar la fuente del problema. Con
el Justo a Tiempo, cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare se considera perjudicial.
Los sistemas de arrastre kanban identifican los problemas, y por tanto son
beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas
fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas
diseados con la aplicacin del Justo a Tiempo, deben pensarse de manera
que accionen algn tipo de aviso, cuando surja un problema.
1.4.4. Meta estratgica
El gran objetivo de la filosofa Kaizen Justo a Tiempo, es lograr el ptimo

en materia de calidad, costos y entrega.
Calidad, hace referencia a la calidad de los productos o servicios

terminados, as tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios.
Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y

suministro de productos o servicios.
Entrega significa despachar en tiempo, el volumen solicitado. De tal forma

cuando se cumplen las tres condiciones; calidad, costo y entrega, los clientes
estn plenamente satisfechos. A continuacin en la tabla I se presenta la meta
estratgica del Kaizen Justo a Tiempo.
20
Tabla I. Meta estratgica del Kaizen Justo a Tiempo en la cultura de la

empresa
Aspecto
Experiencia convencional
Meta estratgica justo a

tiempo
Calidad contra costo

Inventarios
Flexibilidad
Transporte
Negociaciones con
proveedores y
transportistas
Nmero de
proveedores y
transportistas
Comunicacin con
proveedores y
transportistas
El menor costo con calidad

aceptable.
Grandes inventarios
provenientes de compras
de volumen con descuento.
Tiempos rectores mnimos
pero largos; mnima
flexibilidad.
Al menor costo con niveles
aceptables de servicio.
Negociaciones duras, como
si fueran adversarios.
Calidad superior, consistente,

cero defectos.
Bajos inventarios con flujo de
entregas continuo y confiable.
Muchos: evitar proveedores

nicos no exponerse al
apalancamiento y
dependencia.
Mnima: mucho secreto,
estrechamente controlada.
Pocos: a largo plazo, relaciones

abiertas.
Tiempos rectores cortos; servicio

impulsado por el cliente, mucha
flexibilidad.
Niveles de servicio totalmente
confiables.
Inversin de riesgo conjunta,
como si fueran socios.
Abierta: compartiendo
informacin; solucin conjunta a
problemas; relaciones mltiples.
1.4.5. Ventajas y beneficios
1.4.5.1. Ventajas
Las ventajas ms importantes del sistema Kaizen Justo a Tiempo son:
La disminucin de lneas de espera y retrasos acelera la

produccin, libera activos y gana pedidos.
El aumento de la calidad reduce el desperdicio y gana pedidos.
La reduccin de costos aumenta el margen de utilidad o baja el

precio de venta.
21
La disminucin de la variabilidad en el centro de trabajo reduce el

desperdicio y gana pedidos.
La reduccin de retrabajo disminuye los desperdicios y gana

pedidos.
La ventaja competitiva generada por el sistema Kaizen Justo a tiempo, es:

Una respuesta mas rpida al cliente por un costo ms bajo y mayor calidad.
1.4.5.2. Beneficios
Dentro de los beneficios ms importantes del sistema Kaizen Justo a

Tiempo estn:
Disminuyen las inversiones de mantenimiento del inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Bajan los costos financieros.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin,

proveedores no confiables.
Obtencin de pocos desperdicios.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la

demanda.
Incremento entre el 20% y el 50% de la productividad de mano de

obra directa.
Incremento entre el 30% y 40% en la capacidad de los equipos.
Reduccin entre 80% y 90% en el tiempo de fabricacin o

produccin.
Reduccin entre 40 y 50% en costo de fallas de calidad.
22
Reduccin entre 8% y 15% en materiales comprados y entre 50 a

90% en existencias, y
Reduccin entre 30% y 40% de espacio de almacenamiento.
1.4.6. Caractersticas
La tabla II describe las principales caractersticas del sistema Kaizen Justo

a Tiempo, en las diferentes reas de las empresas Justo a Tiempo.
Tabla II. Caractersticas del Kaizen Justo a Tiempo

rea
Caracterstica Kaizen Justo a Tiempo
Proveedores
Menor nmero de vendedores; relaciones de apoyo

entre proveedores; entrega puntual de productos de
calidad.
Distribucin en forma de clulas de trabajo, con
pruebas en cada paso del proceso; tecnologa de
grupos; maquinaria mvil y flexible que se puede
cambiar; alto grado de organizacin y pulcritud en el
centro de trabajo; menos espacio para el inventario;
entrega directa a las reas de trabajo.
Lote pequeos; tiempos de preparacin cortos;
contenedores especializados para guardar cantidades
fijas de partes.
Desviacin nula de los programas; programas
equilibrados;
proveedores
informados
de
los
programas; tcnicas kanban.
Programado; rutinas diarias; participacin de los
operarios.
Control estadstico del proceso; proveedores de
calidad; calidad dentro de la empresa.
Empleados con autoridad y con capacitacin cruzada;
apoyo mediante capacitacin; pocas clasificaciones del
trabajo para asegurar la flexibilidad de los empleados.
Apoyo entre administracin, empleados y proveedores.
Distribucin de
planta
Inventario
Programacin
Mantenimiento
preventivo
Produccin de
calidad
Delegacin de
autoridad en los
empleados
Compromiso
23
1.4.7. Impacto econmico
Los costos/beneficios del sistema Kaizen Justo a Tiempo, se pueden

dividir en dos tipos: los que son tangibles y cuantificables (duros), y los que son
ms difciles de cuantificar (blandos). A continuacin en la Tabla III se clasifican
estos costos / beneficios.
Tabla III. Costos/Beneficios del sistema Kaizen Justo a Tiempo

Costos / beneficios (duros)
Costos / beneficios
(blandos)
Reduccin de las existencias

Reduccin de productos en
proceso
Aumento de las ventas
Aumento de la productividad
Aumento de la calidad
Mejor servicio al cliente
Reduccin de la obsolescencia
Reduccin de los costos de
transporte
Puede resultar difcil cuantificar los costos/beneficios, en trminos de

aumento de las ventas, pero en la mayor parte de las aplicaciones lo normal es
un aumento medio de las ventas del 30 %. Este aumento de las ventas, es
debido en gran parte porque hay ms probabilidades de tener los productos
listos para entregar cuando se necesitan y que stos sean de mejor calidad.
Tambin disminuyen los plazos de fabricacin, lo cual proporciona a los
fabricantes que trabajan sobre pedido, una ventaja sobre sus competidores.
Tambin es difcil cuantificar la mejora de la calidad, lo que s es cierto es que
impulsa las ventas.
24
Con la aplicacin del Kaizen Justo a Tiempo, aumenta la productividad de

la mano de obra, tanto directa como indirecta, ya que se invierte menos tiempo
en correr detrs de los pedidos retrasados, hay menos riesgo de falta de
material y hay menos reproceso.
Los plazos de fabricacin ms cortos, junto con la disminucin de los

tamaos de lote, significan que se fabrica menos sobre la base de una
demanda futura proyectada y hay menos riesgo de excedentes una vez
satisfecha la demanda. Esto significa que se reduce considerablemente el
riesgo de obsolescencia. Tambin hay menos riesgo de que falten
componentes y mejora el servicio al cliente.
Muchas empresas terminan los pedidos a ltima hora, ya por rutina, o

sufren frecuentes faltas de material. En estas circunstancias, se ven obligadas a
pagar elevados costos de transporte para garantizar la entrega. Estas entregas
urgentes pueden costar una cantidad importante de dinero al ao; la mejor
organizacin y la reduccin de los plazos de fabricacin o produccin que
proporciona el sistema Kaizen Justo a Tiempo, pueden reducir o eliminar estos
elevados costos de transporte.
1.5. Filosofas japonesas, bases del Kaizen Justo a Tiempo
1.5.1. Calidad total
La definicin de calidad total, adoptada por la American Society for Quality

es: La calidad total es la totalidad de rasgos y caractersticas de un producto o
servicio que respaldan su habilidad
establecidas o implcitas.
25
para satisfacer las necesidades
Las caractersticas que componen la calidad, deben definirse primero;

mediante la investigacin (un enfoque de la calidad basada en el usuario).
Despus estas caractersticas se traducen en atributos especficos de producto
(un enfoque de la calidad basada en el producto). Entonces se organiza el
proceso de manufactura para asegurar que los productos se elaboren con las
especificaciones precisas (un enfoque de la calidad basada en la manufactura).
El conjunto de estos pasos dar como resultado un producto de calidad.
La calidad total es importante por:
El elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos,
corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros
conceptos.
La ventaja competitiva, que produce brindar a los clientes la calidad en

bienes y servicios que ellos reciben como tal.
Lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y

siempre.
1.5.2. Jidoka
Jidoka, significa autonomatizacin, es una combinacin de autonoma y

automatizacin, llamado en la industria japonesa automatizacin con mente
humana. Jidoka se refiere a la habilidad de una lnea de produccin, de ser
detenida en el caso de problemas tales como; el mal funcionamiento del equipo,
problemas en cuanto a la calidad o trabajo retardado. Esta es una caracterstica
bsica del sistema de produccin de Toyota. Cada vez que se produce un
trabajo defectuoso, la mquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar,
forzando la atencin inmediata del problema, la investigacin de sus causas y
su correccin, de manera que no vuelva a ocurrir la misma dificultad.
26
1.5.3. Heijunka
Heijunka significa estabilizacin general del volumen de trabajo en el

cronograma de produccin (procesamiento de almacn). Para permitir que cada
una de las operaciones procedan uniformemente en el cronograma, es
necesario introducir medidas tales como la reduccin del tamao de las tandas,
e incrementar la frecuencia de entrega, de tal forma que se logre estar lo mas
cerca posible de la estabilizacin general.
El fin del Heijunka es equilibrar o nivelar el programa de fabricacin de la

empresa. Con el sistema Heijunka, los productos no son directamente
fabricados segn las necesidades del cliente. Los volmenes de pedidos son
tomados sobre un perodo de tiempo dado y nivelados para asegurarse de
fabricar cada da, la misma cantidad y los mismos y la misma variedad de
productos.
1.5.4. Sistema push (sistema de empujar)
En un sistema de empujar, los pedidos se trasladan de una estacin de

trabajo a la siguiente, sin importar los tiempos o la disponibilidad de recursos. El
nfasis se hace en el uso de informacin sobre clientes, proveedores y
produccin para la administracin de los flujos de materiales. Se planea que los
lotes de materias primas lleguen a la fbrica aproximadamente cuando se
necesiten, para la fabricacin de lotes de piezas subensambles. stos se
fabrican y entregan al ensamble final, aproximadamente cuando se requieren y
los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando
los clientes los necesitan.
27
Los lotes de materiales se empujan hacia las puertas traseras de las

fbricas, unos despus de otro, lo que a su vez empuja a otros lotes a travs de
todas las etapas de la produccin. Estos flujos de materiales se planean y
controlan mediante una serie de programas de produccin, que indican cuando
cada lote de cada producto en particular, debe salir de cada una de las etapas
de la produccin. Un sistema de empujar se trata de fabricar las piezas y
enviarlas donde se necesitan a continuacin, o si no, al inventario, empujando
as el material a travs de la produccin de acuerdo con el programa.
1.5.5. Sistema pull (sistema de jalar)
El enfoque Kaizen Justo a Tiempo, que utiliza el sistema de jalar o de

arrastre, elimina el conjunto complejo de flujo de datos, ya que es
esencialmente un sistema manual. Cuando finaliza el trabajo de la ltima
operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que
debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su
vez, enva la seal a su predecesor, etc. Este proceso sigue retrocediendo toda
la lnea de flujo.
De esta forma, se arrastra (o jala) el trabajo a travs de la fbrica. Si no

se saca trabajo de la operacin final, no se envan seales a las operaciones
precedentes y por tanto no trabajan. Si disminuye la demanda, el personal y la
maquinaria no produce artculos. El Kaizen Justo a Tiempo, sugiere que
realicen otras tareas; como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si
requieren mantenimiento, etc.
28
1.5.6. Kanban
Un camino para lograr lotes de tamao pequeo, es mover el inventario a

travs de la planta, slo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la
siguiente estacin de trabajo, independientemente que el personal en ella est
listo o no para recibirlo. Cuando el inventario se mueve exclusivamente
conforme a lo que se necesita, se trata de un sistema que jala, cuyo tamao
ideal de lote es una unidad. Los japoneses llaman Kanban a este sistema.
Kanban, quiere decir tarjeta en japons. En su esfuerzo por reducir el
inventario, los japoneses emplean el sistema que jalan, el inventario a travs
de los centros de trabajo.
Con frecuencia usan una tarjeta para indicar que se requiere otro
contenedor de material, de ah el nombre de Kanban, muchas instalaciones han
modificado el sistema de modo que, aunque se llame Kanban, en realidad no
existe una tarjeta. En algunos casos, un lugar vaco en el piso basta para
indicar que se necesita el siguiente contenedor. En otros casos, algn tipo de
seal, como un bandern o una etiqueta indica que ha llegado el momento de
recibir el siguiente contenedor.
Dentro de las ventajas el sistema kanban destaca de manera especial el

cumplimiento de los programas, la reduccin del tiempo y el costo requerido
para la preparacin de las mquinas y el manejo econmico de los materiales.
Los lotes pequeos slo permiten una cantidad muy limitada de material
defectuoso o atrasado.
29
1.5.7. Las 5S
El mtodo de las 5S, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco

principios simples que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo
lugar de trabajo produciendo de manera eficiente y efectiva, stos son:
Seiri: Organizacin. Separar innecesarios. Es la primera fase;

consiste en la prctica de ir a travs de todos los tems en el lugar
de trabajo, decidiendo qu es y qu no es necesario y retirar los
que no sirven.
Seiton: Orden. Colocar necesarios. Consiste en establecer el

modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos. Se pueden utilizar mtodos de gestin
visual para facilitar el orden, pero a menudo, el ms simple mtodo
de Seiton es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con
objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad. Una vez el espacio de

trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho ms
fcil limpiarlo (seiso). Seiso consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentren siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento
de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Seiso
tambin se refiere a mantener limpio el lugar de de trabajo en todo
momento, logrando que el trabajo sea ms fcil y seguro.
30
Seiketsu: Mantener la limpieza y estandarizacin. Consiste en

distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles para todos. A menudo el
sistema 5S se aplica solo puntualmente. Seiketsu recuerda que el
orden y la limpieza global deben mantenerse cada da. Para
lograrlo es importante crear estndares.
Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando. Consiste en trabajar

permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Esta
etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se
aplica sin el rigor necesario, ste pierde toda su
eficacia. Es
tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema:

los motores de esta etapa son una comprobacin continua y fiable
de la aplicacin del sistema 5S, y el apoyo del personal implicado.
El resultado del sistema se mide tanto en productividad como en

satisfaccin del personal, respecto a los esfuerzos que han realizado para
mejorar las condiciones de trabajo. El mtodo 5S tambin juega un rol
importante en las actividades Kaizen Justo a Tiempo, porque hace ms fcil
identificar las reas de problema.
1.6. Las 7 herramientas estadsticas
La experiencia que se ha tenido a travs de los aos en la puesta en

prctica del control total de calidad, ha demostrado la necesidad de usar
herramientas que facilitan las tareas involucradas en dicho control. Estas
herramientas son muy tiles para el anlisis de datos, anlisis que es bsico,
entre otras cosas, para llevar a cabo el control estadstico del proceso; razn
por la cual reciben el nombre de herramientas estadsticas.
31
Las principales herramientas estadsticas son:
Hojas de inspeccin o verificacin
Diagramas de dispersin
Diagramas de causa y efecto
Diagrama de Pareto
Diagrama de flujo
Histogramas
Grficos de control o control estadstico de procesos
1.7. Control estadstico del proceso
El control estadstico del proceso es una tcnica estadstica utilizada para

asegurar que los procesos cumplan los estndares, todos los procesos estn
sujetos a cierto grado de variabilidad. En la actualidad muchos se refieren a
dichas variaciones como causas naturales y causas asignables.
Walter Shewhart desarroll una herramienta simple, pero poderosa para

separarlas: la grfica de control. Se dice que el proceso opera bajo control
estadstico cuando su nica fuente de variacin la constituyen las causas
comunes (naturales). Primero el proceso debe ponerse bajo control estadstico,
detectando y eliminando las causas especiales (asignables) de variacin.
Entonces su desempeo es predecible y se evala su habilidad para satisfacer
las expectativas. El objetivo de un sistema de control es proporcionar una seal
estadstica, cuando estn presentes causas de variacin asignables. Dicha
seal es capaz de acelerar las acciones apropiadas para eliminar las causas
asignables.
32
1.7.1. Variaciones o causas naturales
Las variaciones naturales son las muchas fuentes de variacin que

ocurren dentro de un proceso que est bajo control estadstico. Las variaciones
naturales se comportan como un sistema constante de causas fortuitas. An
cuando los valores individuales son diferentes, como grupo, forman un patrn
que puede describirse como una distribucin. Cuando estas distribuciones son
normales se caracterizan por dos parmetros: media (medida de la tendencia
central, en este caso el valor promedio) y desviacin estndar (medida de la
dispersin). Siempre que la distribucin permanezca dentro de los lmites
especificados, se dice que el proceso est bajo control y se toleran las
variaciones naturales.
1.7.2. Variaciones o causas asignables
La variacin asignable es un proceso que se rastrea hasta su causa

especfica.
Factores como el desgaste de la maquinaria, el desajuste de
equipos, la fatiga, la mala capacitacin de los trabajadores, o nuevos lotes de

materias primas, son fuentes potenciales de variaciones asignables. Las
variaciones naturales y asignables distinguen dos tareas. La primera es
asegurarse que el proceso opera bajo control con slo la variacin natural. La
segunda es, por supuesto, identificar y eliminar las variaciones asignables con
la finalidad de mantener los procesos bajo control.
1.8. La industria de las motocicletas
La primera motocicleta que existi, se mova gracias a un motor de vapor

y fue inventada por el estadounidense Sylvester Howard Roper en 1867. El
motor de esta motocicleta era de 2 cilindros y era alimentado con carbn.
33
La primera vez que funcion una motocicleta a gasolina fue en 1885.

Gottlieb Daimler mont un motor de combustin interna en una bicicleta de
madera, y as fue como empez la pasin por estos vehculos de 2 ruedas. Esa
motocicleta tena un motor de 0,5 caballos de fuerza y desarrollaba una
velocidad de 18 kilmetros por hora. En 1894 Hildebrand y Wolfmller
presentan en Munich la primera motocicleta fabricada en serie, y con claros
fines comerciales. La Hildebrand y Wolfmller, se mantuvo en produccin hasta
1897.
Los hermanos rusos afincados en Pars, Eugene y Michel Werner

montaron un motor en una bicicleta, el modelo inicial con el motor sobre la
rueda delantera se comenz a fabricar en 1897. En 1903, William Harley y
Arthur Davidson decidieron montar su propia fbrica de motocicletas con la
marca Harley Davidson. A finales de los 49 y principios de los 50, una pequea
motocicleta italiana conquist al mundo: la Vespa, utilizada principalmente por
jvenes y se convirti en todo un icono cultural. En los Estados Unidos en los
aos 50, estaba muy mal visto montar en motocicleta, era sinnimo de vagancia
y criminalidad, pero una pequea marca japonesa Honda decidi cambiar esa
imagen de quienes montaban una motocicleta llegando al mercado de ese pas.
En los ltimos aos ha aumentado la demanda de motocicletas, sobre

todo en Asia y Amrica Latina, y ha aumentado adems de forma importante el
nmero de empresas del sector. Segn la Asociacin de Fabricantes de
Automviles de Japn (JAMA, por sus siglas en ingls), la produccin mundial
de motocicletas en 2006 alcanz los 44,15 millones de unidades, lo que supuso
un incremento del 12,3 por ciento con respecto al ao anterior.
34
Se consolida as la tendencia positiva de esta industria en los ltimos

aos, que ha visto cmo el aumento de la demanda global de estos vehculos
haca que la produccin casi se doblase entre 2003 y 2006, llevndola de los
iniciales 30,92 millones de unidades a los 44,15 millones. No obstante los
crecimientos no han sido uniformes en las distintas regiones pues han sido
principalmente las potencias emergentes del continente Asitico y de Amrica
latina las que han propulsado las ventas de motocicletas.
Son las marcas japonesas que se mantienen como principal productor

mundial de motos con el 46% del total, han sido tambin punteras en adaptarse
a la evolucin del mercado internacional.
Tambin China, se ha convertido en principal pas productor de

motocicletas con un total de 21,44 millones de unidades fabricadas en 2006.
India, con 8,38 millones, e Indonesia, con 4,46 millones.
Asia es tambin el principal consumidor de vehculos de dos ruedas con

un total de 32,91 millones de motos vendidas en 2006, le sigue Sudamrica,
con 2,75 millones frente a los 2,47 millones de Europa, y el 1,85 millones de
Amrica del Norte.
1.9. La actividad comercial de repuestos de motocicletas en Guatemala
La funcin principal del negocio de repuestos de motocicletas, consiste

en el abastecimiento a los clientes de los repuestos que requieran para el
funcionamiento ptimo de sus motocicletas, y para ello se debe tener la
disponibilidad y la rapidez de la entrega de los mismos.
35
El servicio que brinda toda empresa de repuestos de motocicletas, se

mide con un factor denominado tasa de servicio, que es la medicin de la
disponibilidad del repuesto en el momento que es requerido, por ejemplo, si el
repuesto solicitado esta en stock, la tasa de servicio es 100%, si no est, la tasa
de servicio es cero, y as con la sumatoria de todos los pedidos que ingresan,
se calcula este ndice. Internacionalmente un nivel muy bueno es 90%, 100%
no existe o sera tan oneroso que no se podra pagar.
El negocio de repuestos de motocicletas es ms exitoso comercialmente,

cuando este crea una red de concesionarios y talleres de servicio de
motocicletas autorizados, con la finalidad de alcanzar el mximo potencial de
ventas de repuestos generado por las motocicletas vendidas en el mercado.
En Guatemala existe un parque vehicular acumulado de 508 999

motocicletas a diciembre de 2009 (Segn la Base de Datos del Sistema de
Registro Fiscal de Vehculos, SAT), siendo este el mercado potencial al cual
est dirigido la actividad comercial de repuestos de todas las empresas
dedicadas a este negocio, cada una enfocada a uno o ms segmentos de
mercado especficos. Esta cifra y su tendencia a incrementarse ao con ao, ha
creado y est creando mucha oportunidad de inversin en esta actividad
comercial en Guatemala, hacindolo un negocio muy rentable.
Las empresas dedicadas a la comercializacin de repuestos de

motocicletas, tienen como objetivo primordial, incrementar las ventas, por medio
de: aumentar su apoyo de ventas a sus concesionarios en sus propios
establecimientos de servicio, apoyar el servicio de marketing en los talleres de
servicio de los distribuidores para atraer y retener clientes para promover las
ventas internas en los distribuidores, mantener polticas de precios razonables,
destacar la ventaja de ser repuestos legtimos.
36
Finalmente,
establecer
procedimientos
de
manejo
separado
en
cooperacin con las secciones de control de inventarios y de almacenamiento

para registrar la demanda real, originada por el servicio de reparacin o ventas
de mostrador y la demanda creada originada por medio de campaas y tiendas
mayoristas de repuestos.
37
38
2. SITUACIN ACTUAL DEL ALMACEN DE REPUESTOS
2.1. Diagnstico del almacn
A pesar de tener pocos aos de fundacin esta empresa, es importante

mencionar que ha tenido un crecimiento considerable en las actividades, tanto
logsticas como comerciales en el negocio de repuestos; razn por la cul
centraliz recientemente las operaciones logsticas de varios almacenes en un
almacn central de abastecimiento de partes, creciendo en metros cuadrados
de almacenaje, inventario de repuestos, mano de obra, equipo, operaciones,
procesos, y distribucin, con el propsito de ser ms giles y estar preparados
para responder con eficiencia y eficacia las crecientes y futuras demandas del
mercado.
2.1.1. Instalaciones fsicas
El edificio actual en el cual se encuentra fsicamente el almacn central de

abastecimiento de repuestos, es una sucursal comercial de la empresa que
integra las operaciones de venta de motocicletas, y los servicios de post venta
de repuestos y taller central de motocicletas.
El almacn central de abastecimiento de repuestos, lo constituye una nave

industrial compuesta de dos techos de dos aguas, y en ella se encuentran
distribuidas las reas de oficinas administrativas del almacn, rea de servicios
sanitarios, rea de carga y descarga, rea de recepcin de importaciones, rea
de
empaque
despacho
de
mercadera
distribucin,
rea
de
almacenamiento, zona de picking, y rea de empaque y despacho de

mercadera a clientes finales de la sala de ventas.
39
Las instalaciones fsicas del almacn cumple con las necesidades bsicas
en cuanto a espacio para las dimensiones de inventario que se manejan para
corto y largo plazo. No obstante, la falta de un plan de mantenimiento para el
edificio, representa un alto riesgo para la calidad de los repuestos,
aumentndose en un futuro la cantidad de repuestos daados; as mismo
representa un alto riesgo la operacin,
la falta de un plan de seguridad
industrial e identificacin de rutas de evacuacin para casos de emergencias.
2.1.1.1. Ubicacin
La importancia de la ubicacin del almacn central, es fundamental. sta

se relaciona estrechamente con la distribucin y comercializacin de los
repuestos. El almacn central de abastecimiento, est ubicado en una zona
industrial y comercial del sur de la ciudad, la cual cumple todos los aspectos
legales segn el Reglamento de Localizacin e Instalacin Industrial de la
Municipalidad de Guatemala. Cabe mencionar que solamente sta ubicacin ha
tenido la sucursal en su historia, y a largo plazo no se planea su movilizacin o
traslado, por la rentabilidad y las ventajas competitivas que representa su
ubicacin.
La ubicacin actual genera varias ventajas competitivas: como la cercana

al mercado, la cercana del proveedor interno y de proveedores locales; facilita
la accesibilidad a los clientes potenciales de repuestos de dentro y fuera de la
ciudad. Tambin facilita la accesibilidad del transporte externo para cargar y
distribuir los pedidos de repuestos de los distribuidores nacionales y pedidos de
exportacin.
40
2.1.1.2. El Layout
El almacn central tiene una capacidad de almacenaje de 1 450 metros

cuadrados. La distribucin de planta actual, consiste en las siguientes reas:
estacionamiento de contenedores y camiones; rampa de carga y descarga y
reas de carga y descarga, recepcin de mercadera de importaciones,
almacenamiento; zona de picking; empaque y despacho de mercadera para
clientes finales en sala de ventas; empaque y despacho de pedidos de
distribuidores nacionales e internacionales y/o de exportaciones, servicios
sanitarios y de oficinas administrativas. La distribucin en planta del almacn
central de abastecimiento de repuestos, se muestra en la figura 2.
Figura 2. Layout actual del almacn central de abastecimiento de

repuestos
41
2.1.1.2.1. Zonificacin del rea de almacenamiento
El rea de almacenamiento, comprende aproximadamente el 65% del rea

total del almacn, y se encuentra dividida en 3 zonas:
La Zona de Repuestos Clase A y B (repuestos de alto movimiento) de

ubicaciones tamao mini pequeo, pequeo y mediano;
La Zona de repuestos Clase C y D (repuestos de lento movimiento) de

ubicaciones tamao pequeo y mediano; y,
La Zona de Repuestos Clase A, B, C, D, E y NM (repuestos de alto, lento

y no movimiento), de ubicaciones tamao grande y especiales.
2.1.1.2.2. La asignacin de pasillos del almacn
Las estanteras estn dispuestas de tal manera que se aproveche ms

espacio de almacenamiento, por lo que el ancho de los pasillos (distancia entre
las caras de dos estanteras) est calculado de 0,5 metros. El ancho est
determinado en base al tamao del transporte interno del almacn: carritos de
recoleccin y transportadores de tarimas manuales, de tal manera que los
mismos tengan amplitud para que puedan girar y de optimizar el espacio del
almacenamiento.
La mayora de las estanteras estn colocadas en posicin perpendicular a

los muros del edificio, en caso contrario solo existira un lado de acceso a los
estantes. Todos los pasillos estn diseados con salida y tienen continuidad.
Todos los pasillos y las ubicaciones en las
estanteras estn debidamente
identificadas con una nomenclatura, como la siguiente ZC-20-02-01-D, en

donde:
42
ZC: corresponde a la zona o rea de repuestos (en este caso particular la

zona corresponde a llantas).
20: corresponde al nmero de pasillo.
02: corresponde al tramo o divisin vertical del estante.
01: corresponde al nivel o divisin horizontal del estante.
D: corresponde a la casilla dentro del nivel 01.
2.1.1.2.3. Los obstculos del edificio del almacn
Existen aspectos que por su estructura y construccin en el edificio del

almacn no se pueden modificar.
Uno de ellos est en el rea de almacenamiento, que es una superficie de

aproximadamente de 9 metros cuadrados, con 1 metro de profundidad, que se
utiliza actualmente para el almacenaje de llantas y aros, pero el rea es
peligrosa y vulnerable a cadas y accidentes del personal, debido a que cerca
de ella hay localizadas estanteras en donde se circula frecuentemente. La
funcin inicial de esta rea, era la de un muelle de carga y descarga, pero
debido a que dentro del diseo del almacn de repuestos el rea de recepcin
de mercadera se dispuso muy lejos de este muelle, ste qued inhabilitado.
La zona de almacenamiento y el rea de recepcin de mercadera se

encuentran divididas por una pared, la cual a su vez no puede modificarse, ya
que en ella estn ancladas las columnas de acero que sostienen el techo del
almacn. El punto es que actualmente por esta pared solo existe un agujero del
tamao de una puerta, 2,00 m de alto x 1.00 m
de ancho, por donde se
ingresan los repuestos por medio de carritos y palets a la zona de

almacenamiento, no pudindose ingresar repuestos con vehculo ms grandes
como los montacargas.
43
2.1.1.2.4. La orientacin del edificio del almacn
El almacn permite un fcil acceso a los transportistas, para que no se

produzcan obstrucciones de trnsito, a excepcin de los casos cuando el rea
de parqueo de camiones es utilizada por el departamento de taller de servicios
para parquear motocicletas, y esto dificulta en ocasiones a que los camiones
ingresen hasta adentro del rea del almacn, teniendo que descargarse los
camiones en las afueras del edificio, lo cual hace que las operaciones de
descarga sean inseguras por el alto riesgo de robo.
El rea del almacn se encuentra en la parte trasera del edificio de la

empresa, pero la misma est provista de un rea para la entrada y salida de
camiones, sin embargo sta solo tiene capacidad para cargar y descargar un
contenedor o camin a la vez.
Se recepciona en promedio, 5 camiones mensuales con las importaciones

de repuestos provenientes de fbrica y se despacha en promedio 1 camin
diario de transporte externo con los pedidos de los distribuidores nacionales y 2
camiones mensuales con pedidos de exportacin.
2.1.1.3. La distribucin fsica
La distribucin fsica en el almacn central de abastecimiento de

repuestos, administra las siguientes cinco funciones principales:
44
Recepcin de repuestos:
Descarga del camin.
Comprobacin y clasificacin de los repuestos de acuerdo con el nmero

de factura y lista de empaque.
Los repuestos de emergencia separarlos para despacharlos luego de la

actualizacin en el sistema.
Almacenamiento de repuestos:
Almacenamiento
en
estanteras,
solo
del
repuesto
para
reabastecimiento, segn la ubicacin de cada repuesto.
Asignar ubicacin y almacenar el lote de repuestos nuevos.
Actualizacin en el sistema computarizado de los repuestos recibidos y

almacenados.
Control de repuestos faltantes, sobrantes o repuestos daados a la

fbrica.
Mantenimiento de ubicaciones.
Toma de pedidos de repuestos (recepcin de rdenes de picking list):
Generar rdenes de picking list, de pedidos emitidos por los

departamentos de ventas, taller de servicios y garantas.
Clasificar el tipo de pedido; en pedido de cliente en sala de mostrador,

pedido de distribuidor nacional o del extranjero a enviarse por transporte,
pedidos de taller servicios y garantas.
Control de horario de toma de pedidos y entrega a distribuidores

nacionales y en el extranjero que se envan por transporte.
45
Control de tipos de pedido diario, semanal y mensual, para la

planificacin de mano de obra.
Control de pedidos equivocados, que generan notas de crdito al facturar

a cliente o distribuidor.
Recoleccin, clasificacin, comprobacin y empaque de repuestos:
Clasificar por prioridad los pedidos emitidos en la mquina de rdenes de

picking list, tanto los pedidos de clientes de sala de ventas como
distribuidores nacionales y del extranjero, para cumplir con los horarios
de entrega al transporte.
Recolectar el pedido de repuestos con la orden de picking list emitida.
Trasladar el pedido de repuestos recolectado al rea de empaque para la

revisin, clasificacin y empaque del pedido.
La comprobacin, clasificacin y empaque, lo realiza el mismo personal

que recolecta el repuesto en el caso de clientes finales de sala de
ventas, en el caso de pedidos de distribuidores nacionales y de pedidos
de exportacin a enviarse por transporte lo realiza el departamento de
empaque de distribuidores.
Comprobacin producto por producto, fsico contra factura a la vista del

cliente para su mejor satisfaccin.
Clasificacin del repuesto por tamao y material.
Empaque del repuesto en material adecuado.
Entrega:
Entrega eficiente de pedidos empacados de repuestos a los clientes

finales en sala de venta.
46
Entrega puntual de los pedidos de repuestos de distribuidores nacionales

y de pedidos de exportacin al transporte externo.
Control de boletas con nmeros guas de entregas de pedidos al

transporte externo.
2.1.2. Estructura del almacn
2.1.2.1. Equipos estticos
Estanteras livianas para carga manual
En el almacn actual se utiliza este tipo de estantera, por ser la que mas
se ajusta a las necesidades del producto que se almacena. Un 80% del
inventario almacenado son repuestos de peso liviano, como por ejemplo:
pidevas, cables, silvines, cobertores, loderas, etc., especficamente son estos
repuestos los que se almacenan en estas estanteras, ya que la capacidad de
carga (peso mximo) de estos estantes se ajusta al peso, tamao, tipo y forma
del repuesto que se almacena. Los estantes suelen ser de chapa en acero
galvanizado.
Actualmente el almacn tiene 77 estanteras livianas para carga manual.

En la tabla IV, se muestra la distribucin de las estanteras livianas para carga
manual segn el tamao de la ubicacin y el repuesto, el diseo de las
estanteras, la capacidad de ubicaciones de la estantera y las dimensiones de
la casilla o ubicacin.
47
TABLA IV. Distribucin de estanteras livianas para carga manual en el

almacn
ESTANTERIAS LIVIANAS PARA CARGA MANUAL
Diseo de Estantera
TAMAO DE
UBICACIONES
Mini pequeo
Pequeo
Mediano
Grande
TOTAL
Dimensiones de Casilla
Cantidad de #
#
#
# Ubicaciones Total de
Estanteras Tramos Niveles Casillas / tramo
Ubicaciones
1
13
15
8
120
1560
1
8
15
8
120
960
1
4
15
8
120
480
8
4
15
4
60
1920
36
4
5
5
25
3600
30
4
4
3
12
1440
77
Ancho Alto
(mts.) (mts.)
0.1
0.12
0.1
0.12
0.1
0.12
0.13
0.16
0.3
0.22
0.43
0.61
Profundidad
(mts.)
0.12
0.12
0.12
0.24
0.29
0.61
Area Volmetrica
de Almacenaje
(mts)
2.25
1.38
0.69
9.58
68.90
230.40
313.21
Estanteras especiales
El almacn actual tiene varias estanteras especiales, dentro de las cuales

se encuentran estanteras especiales para el almacenamiento de aros de
llantas y llantas, estanteras para escapes o silenciadores, estanteras para
tanques de gasolina. Estas estanteras de almacenamiento son especiales
porque estn fabricadas por el personal del almacn, especficamente de
acuerdo a la necesidad en peso, tamao y forma del repuesto que se requiere
almacenar.
Estanteras tipo racks industriales.
Estas estanteras se utilizan por ser resistentes, y por su capacidad para

soportar cargas muy pesadas, como los repuestos de las partes del motor de la
motocicleta que son totalmente de acero. El almacn dispone de 10 estanteras
tipo rack industrial, stas estn ancladas al suelo y la altura del nivel de carga
est limitada a las dimensiones del edificio. En la tabla V, se muestra la
distribucin de los racks industriales actuales.
48
TABLA V. Distribucin de racks industriales en el almacn

RACKS INDUSTRIALES
Diseo de Estantera
TAMAO DE
UBICACIONES
Especiales
TOTAL
Dimensiones de Casilla
Cantidad de #
#
#
# Ubicaciones Total de
Estanteras Tramos Niveles Casillas / tramo
Ubicaciones
12
336
7
4
4
3
12
72
1
6
4
3
12
96
1
8
4
3
8
160
1
20
4
2
10
Ancho Alto
(mts.) (mts.)
0.94
0.96
0.94
0.96
0.94
0.96
1.41
0.96
Profundidad
(mts.)
1.165
1.165
1.165
1.165
Area Volmetrica
de Almacenaje
(mts)
353.24
75.69
100.92
252.31
782.16
Estas estanteras se utilizan en el almacn para el almacenamiento de

repuestos pesados y de baja rotacin. Una de las mayores ventajas que dan al
almacn estas estanteras es que optimizan el espacio de almacenaje,
precisamente porque el edificio del almacn es de gran altura. Sabemos que
estas estanteras estn diseadas para que la mercadera se cargue sobre
tarimas por medio de montacargas que llegan directamente a la base del
estante, sin embargo actualmente en el almacn los repuestos son
almacenados manualmente con la ayuda de una escalera industrial y en lugar
de colocarlos sobre tarimas, se colocan sobre tablas de madera, por no tenerse
tarimas adecuadas, lo cual genera operaciones inseguras debido a que el
personal no sabe la carga que puedan soportar las tablas de madera. Pero el
personal est capacitado para realizar el apilamiento del repuesto y optimizar el
espacio que tiene, an en estas condiciones.
49
2.1.2.2. Equipos mviles
Escaleras mviles
El almacn dispone de una escalera industrial mvil de 5 metros de altura,

para el manejo y movimiento de los repuestos en las estanteras del tipo racks
industrial, y 4 escaleras estndar fijas de 3 metros para estanteras de carga
liviana.
La carretilla manual de 4 ruedas
La bodega dispone de 8 carretillas manuales para el movimiento de los

repuestos en las operaciones de almacenamiento y recoleccin. Son muy tiles
para mover los repuestos a cortas distancias y en suelos planos. Su
mantenimiento es muy simple, y consiste en ajustar los tornillos de fijacin de
las 4 ruedas.
Transportadores de tarimas
Comnmente llamado diablo o pallet. Se utiliza en el almacn para

mejorar la eficiencia del personal en las operaciones de recepcin,
almacenamiento, recoleccin, carga y descarga de repuestos ya que este
permite mover las tarimas en distancias cortas de tarima, de por lo menos de 30
metros por cada 4 000 libras.
50
Montacargas de contrapeso
Es utilizado para el movimiento de materiales a largas distancias y de

mucho peso con mucha rapidez. En el almacn nicamente se utiliza
montacargas para la carga y descarga de los camiones con producto de
importaciones y exportaciones. Actualmente el almacn no dispone de un
montacargas propio, pero se alquila uno de estos cada vez que se recepciona
o se despacha producto.
Banco de sierra
Esta mquina herramienta tiene varias funciones; dentro de las principales

est la fabricacin de las estanteras especiales, y para hacer las piezas
divisores de madera que se necesitan cuando se modifican o amplan las
estanteras.
Tambin se utiliza para cortar en piezas pequeas todos los retales de los
materiales en que vienen empacados los repuestos. Por ser una mquina mvil
puede trasladarse al lugar en donde se tenga el material que se necesite
transformar.
Pesa electrnica
El almacn dispone de una pesa electrnica mvil, la cual se utiliza para el

conteo por peso de repuestos pequeos y que se recepcionan en grandes
cantidades, como por ejemplo el caso de tornillos, rayos, niples, etc. Tiene la
ventaja de poder ser trasladada al lugar en donde se requiera realizar la
operacin.
51
2.1.2.3. Vehculos de transporte de carga
El almacn utiliza servicio de transporte externo para el traslado y la

entrega de los pedidos de repuestos. Los vehculos de transporte de carga que
utilizan los proveedores, depende del volumen y del peso de los pedidos de
repuestos a transportar. Comnmente cuando el volumen en las importaciones
de repuestos es pequeo, los proveedores utilizan camiones de 22 pies, y
camiones con contenedores de 40 y 45 pies cuando el volumen es grande. En
el caso de las exportaciones, estas son gestionadas por empresas de carga
terrestre (transportadas en camiones de 22 pies o contenedores de mercadera
consolidada de 40 y 45 pies). Tambin se utiliza el transporte areo cuando el
pedido es de emergencia, pero ste se utiliza con menor frecuencia por su alto
costo, el cual esta correlacionado con el peso y el volumen de la mercadera a
exportarse.
2.1.3. Organizacin general y disposicin del almacn
La estructura organizativa del almacn est compuesta por dos reas: el

rea de operacin (procesamiento de almacn) y el rea de administracin.
El rea de operacin del almacn, est compuesta por todos los puestos
de trabajo que realizan las actividades operativas o de produccin del almacn,
y que juntos conforman el proceso logstico de abastecimiento. Esta
conformada por:
52
3 Auxiliares de bodega 1: son los operarios encargados de realizar

todas las operaciones de los procesos de recepcin y almacenamiento
de repuestos, son llamados comnmente operarios recepcionadores y
almacenadores.
2 Auxiliares de bodega 2: su funcin principal es realizar todas las

operaciones de los procesos de recoleccin y empaque de repuestos,
comnmente son llamados operarios recolectores y empacadores.
1 Auxiliar de bodega 3: su funcin principal es realizar todas las

operaciones del proceso de empaque de los pedidos de repuestos de
los concesionarios o distribuidores tanto local como internacional
(pedidos de exportacin).
1 Auxiliar de bodega 4. su funcin principal es realizar inventarios

cclicos en todo el almacn.
El rea de administracin del almacn, est compuesta por los puestos a

nivel de jefatura y gerencial, que tienen como funcin principal la administracin
adecuada del almacn a travs de una correcta planificacin, direccin, y
control. Esta conformada por:
1 Jefe de almacn: es el encargado de la gestin completa tanto del

almacn central como la del almacn de la sucursal de la empresa.
1 Jefe de inventarios contable: es el encargado de administrar la

informacin del almacn en libros contables auxiliares internos de la
empresa y de realizar inventarios cclicos sorpresivos al almacn para
validar la informacin del sistema.
1 Jefe de gestin de proveedores: es el encargado de gestionar las

compras de los repuestos con los proveedores.
1 Jefe regional de almacenes: es el encargado de la gestin completa

de todos los almacenes de la regin centroamericana.
53
Gerente
regional
de
cadena
de
suministros:
tiene
la
responsabilidad del control y el manejo adecuado de toda la

organizacin y todos los procedimientos administrativos que se
extienden desde la negociacin de compra del repuesto o motocicleta
al proveedor hasta que el repuesto o motocicleta es entregado al
cliente final.
El departamento de auditora, tambin forma parte del rea administrativa

en forma indirecta, quien tiene a su cargo asegurar la confiabilidad del
inventario por medio de la ejecucin de inventarios cclicos semanales a los
almacenes, y la realizacin de inventarios generales una vez al ao. En la figura
3, se muestra el organigrama del almacn.
Disposicin del almacn
Cada ao se incrementa el nmero de unidades de operacin, as como

la introduccin de nuevos modelos de motocicletas. Consecuentemente, el
espacio del almacn parece volverse ms y ms limitado y las operaciones ms
difciles de ser desempeadas, lo cual hace que la disposicin del almacn sea
un aspecto muy importante en el mejoramiento del mismo. La disposicin del
almacn se refiere a la forma en que estn trazadas las reas, zonas y los
componentes ms importantes del almacn, para garantizar la seguridad,
calidad y eficiencia de las operaciones en el mismo.
El almacn tiene construidos 2 muelles con una rampa de carga y

descarga cada muelle, con ubicaciones diferentes. Uno de los muelles est
inhabilitado por razones de la disposicin de las zonas de almacenaje.
54
El muelle restante est inhabilitado a causa que el departamento de

mercadeo, tiene apropiada el rea para almacenar sus accesorios y equipo.
Finalmente la bodega slo dispone de la rampa de carga y descarga de este
muelle, para la llegada y salida de los camiones y contenedores con
mercadera.
El rea de recepcin de mercadera se encuentra a un costado de las

zonas de almacenaje y cerca del rea de empaque y despacho de pedidos a
distribuidores, lo cual permite que las operaciones tengan flujos continuos y
eficientes.
El rea de almacn est conformada de estanteras y racks industriales

los cuales estn dispuestos de manera que se tenga rutas de almacenamiento y
recoleccin cortas; y efectividad de cargas de repuestos recolectado.
El almacn dispone del rea de despacho y entrega de producto a clientes

finales de sala de mostrador, rea en donde se realizan las operaciones de
picking, comprobacin fsica del repuesto del pedido, y entrega al cliente final.
Dispone del rea de empaque y despacho de pedidos para distribuidores
locales y pedidos de exportacin, esta rea se encuentra ubicada cerca de la
rampa de carga y descarga para hacer ms sencilla y eficiente la carga del
producto a los camiones. Finalmente dentro del almacn se dispone de un rea
de servicios sanitarios par el uso exclusivo del personal de bodega.
55
2.1.4. Organigrama del almacn
Figura 3. Organigrama del almacn
56
2.1.5. Funciones del almacn
Procesos con flujos de entrada
En estos procesos se encuentran todos aquellos que involucren el ingreso

de repuestos al almacn o procesos de retorno de producto al almacn dentro
de los cuales incluye devoluciones de ventas. Comprende los siguientes
procesos:
Recepcin de repuestos por importacin (martima, area, o

terrestre).
Recepcin de repuestos por compra local.
Ingreso de repuesto por traslado entre sucursales.
Ingreso de repuestos por devoluciones de ventas.
Ingreso de repuestos por desarme de motos.
Entrada al procesador de datos para la actualizacin de stocks.
El proceso de entrada de los repuestos, inicia cuando los repuestos se

descargan del contenedor en el estacionamiento de camiones, y son
transportados por la rampa con un montacargas al rea de carga y descarga,
para luego ser transportados al rea de recepcin, en donde se realiza la
revisin fsica contra factura. Posteriormente, son transportados y colocados los
repuestos en la zona de almacenamiento que les corresponde segn la
categora del repuesto y tamao, y finalmente se realiza el ingreso al inventario
de repuestos en el sistema. Aqu termina el proceso de entrada de repuestos.
57
Procesos con flujos de salida
En estos procesos se encuentran todos aquellos que involucren la salida

de repuestos del almacn.
Comprende los siguientes procesos:

-
Venta o facturacin de repuestos en sala de mostrador.
Venta o facturacin de repuestos a distribuidores nacionales o

locales.
Venta
facturacin
de
repuestos
distribuidores
internacionales o salida por exportacin.

-
Salida de repuestos por autoconsumo.
Salida de repuestos por garanta.
Salida de repuestos por ventas en el taller.
Salida por traslados entre sucursales.
Devoluciones y cambios de repuestos.
El proceso de salida de repuestos inicia cuando el departamento realiza el

movimiento de salida en el sistema (factura, documento de garanta, etc.), stos
a su vez generan automticamente una orden de picking, con el cual el
repuesto se recolecta y se retira de la zona de almacenamiento,
y es
trasladado al rea de empaque y despacho, y se entrega al cliente final o

encargado del departamento que solicita. Aqu termina el proceso de salida de
repuestos.
58
Procesos de mantenimiento
Son todos los procesos que intervienen en el mejoramiento de la

seguridad, calidad, eficiencia de espacio, y aumento en la productividad del
almacn.
Comprende los siguientes procesos:

-
Disposicin del almacenaje; visin del almacenaje, disposicin

de los estantes y asignacin del nmero de ubicacin.
Aplicacin de las 8 tcnicas de almacenaje Toyota.
Inventarios cclicos.
Aplicacin de tcnicas de orden y limpieza.
Seguridad industrial.
Calidad en la operacin.
2.2. Gestin de almacn
La gestin del proceso logstico del almacn actual de repuestos

comprende las siguientes operaciones: recepcin, almacenamiento, toma de
pedidos, recoleccin, comprobacin, empaque y entrega. Asimismo se realizan
actividades de mantenimiento de los repuestos almacenados, a travs de la
utilizacin y aplicacin de tcnicas de almacenamiento que ayudan al
aseguramiento de la calidad de los repuestos. En la figura 4, se muestra el
sistema que comprende el proceso logstico del almacn central de repuestos.
59
Figura 4. Sistema del proceso logstico del almacn central de repuestos
2.2.1. Recepcin
En el proceso de la recepcin, se realiza la planificacin de los ingresos al

almacn de pedidos de repuestos por importacin, compra local y por traslados
entre bodegas; descarga y verificacin de la mercadera, comparadas con la
orden al proveedor tal y como se solicitaron.
A continuacin se describe el proceso de recepcin de un pedido de

repuestos que contiene 15 cajas grandes de repuestos (donde las medidas de 1
caja son: 125 cm (ancho)
x 120 cm (alto) x 210 cm (largo)), y cada caja
contiene un promedio de 15 skus o lneas de repuesto de tamao promedio

mediano:
Se verifica diariamente la fecha de ingresos de mercadera en el plan de

recepciones de mercadera. Para la preparacin de la zona de descarga, los
operarios de bodega despejan y limpian la zona de recepcin (240 minutos).
60
A continuacin el jefe de bodega supervisa que la zona de recepcin est

despejada (5 minutos). Posteriormente los operarios de bodega realizan una
compactacin de las ubicaciones del almacn (480 minutos); luego se prepara
la orden del packing list, colocando a cada sku de repuesto su cdigo de
ubicacin correspondiente (5 minutos); luego se preparan el montacargas y el
palet (5 minutos). El camin o contenedor con el pedido de repuestos es
recepcionado en el almacn central de abastecimiento; a continuacin se corta
el marchamo de seguridad que trae el contenedor (3 minutos); y se abre el
contenedor (2 minutos); el jefe de bodega procede a tomar fotografas de la
mercadera que se encuentra adentro del contenedor e inspecciona fsicamente
el estado de las mismas (10 minutos).
Luego toda la mercadera de repuestos es trasladada con el montacargas

y palet a la zona de recepcin en el almacn (24 minutos, 240 m); las cajas de
repuestos son estibadas con el montacargas en la zona de recepcin de
acuerdo al numero de pedido (16 minutos); el operario de bodega abre las cajas
de repuestos, iniciando por la caja de mayor prioridad (45 minutos); luego todos
los operarios retiran y colocan el repuesto en el piso y clasifican los repuestos
por nmero de parte (210 minutos).
Posteriormente, los operarios identifican y separan los repuestos de

cdigos nuevos y los que no tienen ubicacin (75 minutos); a continuacin se
inspecciona el nmero de parte de cada repuesto fsico versus el packing list o
factura (75 minutos); luego los operarios cuentan fsicamente cada repuesto y
verifican la cantidad recepcionada contra el packing list o factura (375 minutos);
inmediatamente identifican todos los repuestos daados
(15 minutos); los
operarios de bodega proceden a clasificar todos los repuestos segn zona,

estantera y pasillo de almacenamiento (15 minutos).
61
Posteriormente los operarios colocan el repuesto recepcionado en el

carrito de ubicar (180 minutos); para finalmente trasladar el carrito de ubicar con
el repuesto al punto de inicio de almacenamiento (15 minutos, 600 m).
62
Figura 5. Diagrama de flujo del proceso de recepcin de repuestos
63
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

DEPARTAMENTO: Bodega de Repuestos
PRODUCTO: Repuestos 2 y 3 Ruedas
PROCESO: Recepcin de Repuestos
FECHA: Octubre 2009

ANALISTA: Sergio Ortiz
MTODO: Actual
A
375 minutos
15 minutos
11
Identificar los repuestos

daados
15 minutos
12
Clasificar los repuestos

segn zona, estantera y
pasillo de almacenamiento
por medio de su cdigo de
ubicacin
180 minutos
13
Colocar el repuesto en
el carrito de ubicar, palet
o canasta segn tamao
15 minutos
Hacia el punto de inicio

del almacenamiento
600 m
ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccion
Combinada
Demora
TOTALES
Contar fsicamente cada

codigo de repuesto y
verificar la cantidad
recepcionada versus
packing list y/o factura
CANTIDAD
13
2
2
2
2
0
21
Almacenamiento
temporal
TIEMPO TOTAL DISTANCIA

(minutos)
(m)
1 291
39
840
0
80
385
0
1 795
840
64
2.2.2. Almacenamiento
El proceso de almacenamiento, implica poner los repuestos que se han

recepcionado en su correcta ubicacin de almacenaje y la conservacin de la
calidad de los mismos, colocndolos con los mnimos riesgos para los
repuestos, las personas y compaa, optimizando el espacio fsico del almacn.
A continuacin la descripcin del proceso de almacenamiento del mismo

lote completo de repuestos recepcionado, que consiste en 15 cajas grandes y
15 skus o lneas por caja: primero, se realiza la preparacin para almacenar los
repuestos nuevos o sin ubicacin, y para ello los operarios de bodega
inspeccionan todas las estanteras e identifican las ubicaciones vacas
(15
minutos); luego, asignan las ubicaciones vacas a estos repuestos nuevos y sin
ubicacin (10 minutos).
Para el almacenamiento de los dems repuestos, se traslada el repuesto

en su carrito de ubicar a la zona, estantera y pasillo donde esta su ubicacin
(60 minutos, 15 m); el operario de bodega que est almacenando, inspecciona
que en cada ubicacin solo existan repuestos del nmero de parte que est
almacenando (112,5 minutos); posteriormente, coloca cada nmero de parte de
repuesto en su ubicacin asignada (450 minutos); luego, el operario de bodega
coloca los excesos del numero de parte de repuesto en la parte ms alta de la
estantera (15 minutos); si existieren an excesos del nmero de parte, el
operario crea y ubica el repuesto excedente en zonas irregulares (15 minutos);
luego, procede a identificar las zonas irregulares con rtulos escritos
(7,5
minutos); a continuacin, se realiza el procesamiento de datos en donde se

crean todas las nuevas ubicaciones en el sistema (5 minutos).
65
Se procede a identificar los repuestos faltantes y sobrantes y fsicamente

se inspecciona la ubicacin de esos repuestos especficos (5 minutos); a
continuacin se elabora el reporte final de repuestos faltantes, sobrantes y
daados y se informa al departamento de logstica para jque informe al
proveedor (5 minutos); para finalmente contabilizar y hacer el ingreso del
repuesto almacenado al sistema (5 minutos).
66
Figura 6. Diagrama de flujo del proceso de almacenamiento de repuestos
RESUMEN
ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccion
Combinada
Demora
TOTALES
CANTIDAD
8
1
2
1
2
0
14

(minutos)
(m)
512,5
60
900
0
112,5
20
0
705
900
67
2.2.3. Toma de pedidos
El proceso de toma de pedidos de repuestos, es realizado por el

departamento de ventas por dos medios: en sala de mostrador donde toma
pedidos a clientes finales, y telefnicamente en el call center, donde toma los
pedidos de gran volumen a los distribuidores autorizados.
El proceso de toma de pedidos consiste en recibir, revisar y procesar el

pedido de repuesto del distribuidor o cliente final, en el sistema; as como los
consumos de los departamentos de taller y garantas de la compaa, hasta
generar la orden de picking para la bodega. La orden de picking, consiste en un
detalle de los repuestos que se han facturado, con su cdigo de ubicacin en el
almacn, el cual la bodega utiliza para recolectar y despachar.
A continuacin la descripcin del proceso de toma de pedido de repuestos

de distribuidor, de volumen promedio de 30 skus o lneas: el vendedor de
repuestos toma el pedido de repuestos del distribuidor va telefnica desde un
call center (5 minutos); luego procede a elaborar la cotizacin de los repuestos
que tenga en stock en ese momento (10 minutos); a continuacin enva la
cotizacin al distribuidor va fax o electrnicamente (5 minutos); luego el
distribuidor revisa y aprueba la cotizacin del pedido (10 minutos);
posteriormente el distribuidor se dirige a uno de los bancos del sistema que
posee cuenta la empresa (30 minutos, 2000 m); luego realiza el depsito por el
valor de su pedido de repuestos (30 minutos); luego, el distribuidor le informa al
vendedor de repuestos cuando ya ha realizado el pago de sus repuestos en el
banco (5 minutos).
68
A continuacin el vendedor de repuestos solicita a tesorera que verifique

y confirme el pago realizado en el banco (10 minutos); posteriormente tesorera
revisa y confirma al vendedor de repuestos cuando el deposito aparezca
acreditado en la cuenta de la empresa (60 minutos); luego, el vendedor de
repuestos crea el pedido de repuestos en el sistema (10 minutos); finalmente el
vendedor de repuestos informa a la bodega de repuestos el nmero de pedido
generado por el sistema para que procedan a imprimir la orden de picking (5
minutos).
69
Figura 7. Diagrama de flujo del proceso de toma de pedidos de repuestos

PROCESO: TOMA DE PEDIDOS DE REPUESTOS
FECHA: Octubre 2009

MTODO: Actual
Preparar Pedido
de repuestos de
distribuidor
Tomar el Pedido
de repuestos
5 minutos
10 minutos
Elaborar cotizacin del

pedido de repuestos
5 minutos
Enviar cotizacin del

pedido de repuestos
al distribuidor
10 minutos
Revisar y aprobar la
cotizacin del pedido
de repuestos
30 minutos
Trasladarse al banco
para realizar el
deposito o pago
2000 m
30 minutos
Realizar deposito en
el banco
5 minutos
Informar al vendedor de
repuestos datos de la boleta
de deposito
10 minutos
Solicitar a Tesorera verificar

en la Banca el deposito
60 minutos
Tesorera revisa y confirma

que se hizo el deposito
Crear el pedido de
repuestos en el sistema
Informar a bodega numero

de pedido para la impresin
de la orden del picking
RESUMEN
TIEMPO
10
TOTAL
DISTANCIA minutos
(m)
ACTIVIDAD CANTIDAD (minutos)
Operacin
8
80
Transporte
1
30
2 000
5 minutos
Almacenaje
1
Inspeccion
0
Combinada
2
70
Demora
0
TOTALES
12
180
2 000
70
Numero de pedido de
repuestos almacenado en
el sistema
2.2.4. Recoleccin, comprobacin y empaque
El proceso inicia a travs de la generacin de la orden de picking, la cual

es enviada por el vendedor de repuestos al tomar el pedido, e implica la
recoleccin de los repuestos detallados en el documento y la entrega de los
repuestos al rea de comprobacin y empaque. Los operarios recolectores de
bodega realizan esta actividad, cdigo por cdigo de repuesto de la orden del
picking.
La comprobacin implica la confirmacin, que el repuesto ha sido

recolectado correctamente. La clasificacin significa la separacin de las partes
por tipo y cdigo de repuesto y destino. El empaque implica la agrupacin y
embalaje adecuado de los repuestos, y su colocacin en la bodega de producto
para transporte.
A continuacin la descripcin del proceso de recoleccin, comprobacin y

empaque de un pedido de repuestos para un distribuidor de repuestos, con
volumen promedio que consiste en 10 lneas o cdigos de repuesto: el
recolector de bodega imprime la orden de picking del pedido de repuestos (3
minutos); a continuacin con un carrito de recoleccin, recolecta los repuestos
de la orden de picking en el rea de almacenamiento (15 minutos);
posteriormente
el
recolector
contabiliza
en
el
sistema
los
repuestos
recolectados (2 minutos); luego traslada los repuestos al rea de empaque (2

minutos, 8 m); a continuacin el cajero factura el pedido final de repuestos (10
minutos); posteriormente traslada con un vendedor de repuestos la factura al
rea de empaque (3 minutos, 50 m).
71
Luego en el rea de empaque se clasifican y comprueban los repuestos

fsicos contra factura y orden de picking (5 minutos). A continuacin el auxiliar
de empaque, empaca el pedido de repuestos (5 minutos); luego, se identifica el
pedido de repuestos empacado con una boleta de transporte (5 minutos);
posteriormente se traslada el pedido de repuestos empacado a la estantera de
pedidos de entrega al transporte para que recoja y lleve al destino final (2
minutos, 8 m); finalmente se realiza el almacenamiento temporal en las
estanteras de pedidos empacados para transporte.
72
Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de recoleccin, comprobacin y

empaque de repuestos
FECHA: Octubre 2009
PROCESO: Recoleccin, Comprobacin y empaque MTODO: Actual
de repuestos
3 minutos
15 minutos
2 minutos
2 minutos
10 minutos
Facturar pedido final de

repuestos
Trasladar factura al rea

de empaque
50 m
Recolectar repuestos de la
orden de picking en el
Area de almacenamiento
Contabilizar en el
sistema los repuestos
recolectados del pedido
Hacia el area de empaque

de pedido de repuestos de
distribuidores
8m
5 minutos
5 minutos
5 minutos
ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccion
Combinada
Demora
TOTALES
CANTIDAD
6
3
2
0
1
0
12

(minutos)
(m)
40
7
66
0
0
5
0
52
66
73
Clasificar y comprobar
repuestos fsicos contra
factura y orden de picking
Empacar el pedido de
repuestos
Identificar Pedido de
repuestos empacado
con boleta de transporte
Hacia estantera de
pedidos empacados
para transporte
8m
RESUMEN
2.0 min
Imprimir orden de
picking de pedido de
repuestos
1
3 minutos
Almacenaje temporal de
Pedidos electrnicos en
el sistema
Almacenamiento temporal
en estantera de Pedidos
empacados para transporte
2.2.4.3. Mtodos de trabajo actuales
En la figura 9, se ilustra el diagrama bimanual del proceso actual de

empaque de repuestos, es importante mencionar que cuando se hizo el estudio,
se observ que cada operario tiene su mtodo propio para empacar, el cual no
est estandarizado, teniendo como resultado, diferencias en la eficiencia de la
operacin; aunque se puede mencionar que existen algunas etapas en las que
tienen movimientos u operaciones similares. Sin embargo se podra decir que
existe un patrn algo aproximado a lo que hace la mayora, y ste es el que se
describe en el diagrama.
Se pudo observar que el empaque de los repuestos, se realiza en el piso,

consecuencia de no tener una estacin de trabajo diseada, adecuadamente
para la operacin, y esta situacin hace tener algunos errores en relacin a la
economa de movimientos, los cuales llevan a movimientos ineficientes que
retrasan en cierta medida la operacin, algunos de ellos son:
El operario debe buscar frecuentemente los materiales bsicos

como la cinta adhesiva para sellar las cajas, ya que no tienen un
lugar fijo y definido para colocarla, frecuentemente los pierden o no
recuerdan en donde lo colocan.
La posicin incmoda en la que tiene que trabajar el operario, hace

que los movimientos en sus manos y brazos no estn equilibrados,
y como resultado el operario tiende a sufrir mucha fatiga, lo cual
incrementa los descansos en la operacin y hace ms ineficiente la
operacin.
Se pudo observar el constante uso de otros movimientos

ineficientes como: colocar en posicin, sostener, inspeccionar y
planear. En el diagrama bimanual propuesto se corregir esto.
74
Figura 9. Bimanual de empaque de repuestos

DIAGRAMA DEL PROCESO DEL OPERADOR
DIAGRAMA DE OPERACIN: Bimanual
OPERACIN: Empaque de repuestos
EMPRESA: INDUSTRIA EN ESTUDIO
METODO: Actual
Nota el diagrama no est a escala.

DEPARTAMENTO: Bodega
Smbolo
Abrir caja de repuestos
Alcanzar
Tomar
Mover
Vaciar caja de repuestos
Tomar
Mover
Alcanzar
Soltar
Colocar en posicin
Tomar repuesto y revisar sku
Descansar
Alcanzar
Tomar
Mover
Sostener
Soltar
Tomar factura y revisar sku
Descansar
Alcanzar
Tomar lapicero
Mover
Inspeccionar codigo y cantidad
Mover
Precolocar en posicin
Contar y colocar repuesto en Caja
Planear
Descansar
Alcanzar
Tomar
Mover
Soltar
Descansar
Poner seal de revisado en factura
Descansar
Alcanzar
Tomar lapicero
Mover
Inspeccionar y poner seal de revisado en factura
Mover
Cerrar caja de repuestos
Descansar
Alcanzar hoja de caja
Tomar
Mover
Descansar
Sellar caja
Buscar cinta adhesiva
Alcanzar
Tomar
Sostener
Mover
Colocar en posicin
Soltar
Colocar en posicin
Soltar
Colocar en posicin
Soltar
Colocar en posicin
Soltar
Colocar caja en sector de producto terminado
Alcanzar
Tomar
Mover
Soltar
TOTAL (segundos)
DESCRIPCION
Smbolo
Alcanzar
Tomar
3 Mover
Tomar
Mover
Sostener
Soltar
6.7 Colocar en posicin
Alcanzar
Tomar
Mover
Sostener
Mover
8 Soltar
Alcanzar
Tomar factura
Mover
Sostener
Mover
10.8
Planear
Alcanzar
Tomar
Mover
Colocar en posicin
Soltar
9.1
Alcanzar
Tomar factura
Mover
Sostener
Mover
10.8
Tomar
Mover
Descansar
7
Sellar caja
Buscar cinta adhesiva
Alcanzar
Tomar
Mover
Sostener
Ensamblar
Mover
Ensamblar
Mover
Ensamblar
Mover
Ensamblar
54.6 Soltar
Alcanzar
Tomar
Mover
6 Soltar
116
TOTAL (segundos)
6.7
10.8
9.1
10.8
54.6
6
116
75
NUMERO
TIEMPO (segundos)
DEMORA
SOSTENIMIENTO
OPERACIN
TRANSPORTE
DEMORA
TRANSPORTE
SOSTENIMIENTO
OPERACIN
DESCRIPCION
MANO DERECHA
TIEMPO (segundos)
NUMERO
MANO IZQUIERDA
2.2.5. Entrega
Este proceso implica cargar en el camin del transportista externo, todos

los pedidos de repuestos empacados en cajas, desde el rea de empaque, para
ser entregados a los clientes finales segn ruta de entrega. Se transportan en
promedio, 12 pedidos diarios, con un volumen equivalente a 10 skus o lneas
por pedido. Los tiempos que se presentan a continuacin son equivalentes para
la entrega de un pedido de 10 lneas o cdigos de repuesto.
A continuacin la descripcin del proceso de entrega de repuestos: una

vez que el pedido de repuestos empacado ha sido almacenado temporalmente,
se entrega al transporte externo a su llegada
(0,08 minutos); luego, el
transportista inspecciona que el pedido de repuestos, este empacado e

identificado adecuadamente con su boleta gua madre (0,16 minutos);
posteriormente el transportista firma la boleta gua madre del paquete, y coloca
boletas hijas si el pedido tuviera ms de un bulto (0,83 minutos); luego el
transportista entrega las copias de las boletas guas al encargado empaque
(0,08 minutos); el transportista carga el pedido de repuestos al camin ( 1,5
minutos, 12 m); luego, el camin transporta y entrega el pedido de repuestos al
distribuidor o cliente final.
76

Figura 10. Diagrama de flujo del proceso de entrega de repuestos
RESUMEN
ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccion
Combinada
Demora
TOTALES
CANTIDAD
3
1
2
1
0
0
7

(minutos)
(m)
0,99
1,5
12
0
0,16
0
0
2,65
12
77
78
3. PROPUESTA DEL PLAN KAIZEN JUSTO A TIEMPO
En este captulo se analiza y evala a cada una de las operaciones del

proceso logstico actual del almacn central de repuestos, presentadas en el
captulo anterior. Se elabora y presenta el Plan Kaizen Justo a Tiempo, a travs
de algunas de las principales herramientas de la ingeniera de mtodos:
diagramas de flujo de procesos, diagrama bimanual, distribucin fsica y mano
de obra, que propone las mejoras a las operaciones, para un control y manejo
adecuado del proceso logstico del almacn, que contribuya a incrementar la
eficiencia, el rendimiento de las operaciones y la productividad del almacn.
El Plan Kaizen Justo a Tiempo, que se propone; tiene como finalidad

trabajar con un proceso logstico, basado lo mas cercano posible a los
principios japoneses: Justo a Tiempo y Jidoka (definidos en el captulo 1). Es
importante recordar que la ejecucin del principio Jidoka, permitir a los
trabajadores detener el proceso donde descubran alguna irregularidad; para ello
es esencial que el Plan Justo a Tiempo proponga la implementacin de
medidas que ayuden a una identificacin fcil y rpida de irregularidades en el
proceso. Los pasos del Plan Kaizen Justo a Tiempo, para este objetivo son:
Paso 1. Estandarizar las operaciones en cada proceso, de tal manera

que si ocurriera algo fuera de lo estndar, se detenga el proceso.
Paso 2. Cuando se detenga el proceso, el jefe o encargado debe
proporcionar la contramedida inicial y mas tarde identificar la
causa raz para poder dar una solucin permanente.
79
Paso 3. Ejecutada la solucin permanente, ser necesario cambiar la

secuencia de operaciones estandarizadas y capacitar a los
trabajadores en un nuevo mtodo estandarizado.
Paso 4. Facilitar el control del progreso de los procesos por medio de
controles visuales.
La ejecucin del Justo a Tiempo se basar en tres principios operativos

bsicos, que se presentan en la tabla VI:
Tabla VI. Principios operativos bsicos de ejecucin del Justo a Tiempo

1. Proceso de
flujo continuo
2. Sistema Pull
Consiste en llevar una produccin (procesamiento

de almacn) de una pieza o tanda a la vez.
Sistema donde los procesos siguientes separan los
repuestos que necesitan de los procesos anteriores
cuando los requieren y en la cantidad exacta
necesaria.
3. Estandarizacin
Organizacin de todos los trabajos que giran en
de las
torno a los movimientos humanos y la creacin de
operaciones
una secuencia de procesamiento eficiente sin

ningn desperdicio.
A continuacin la figura 11, diagrama los elementos y la estructura que se

utilizar para la elaboracin del Plan Kaizen Justo a Tiempo.
80
Figura 11. Elementos del Plan Kaizen Justo a Tiempo
81
3.1. Estandarizacin de las operaciones
La Estandarizacin de las operaciones, es el principio ms importante

para la ejecucin del Plan Kaizen Justo a Tiempo, por esta razn ser el punto
de partida y de mayor aplicacin para la propuesta de mejoramiento del proceso
logstico.
Brevemente podemos definir a la estandarizacin de las operaciones,

como el proceso de organizar todos los trabajos que involucran a los
trabajadores, para crear la secuencia de operaciones ms eficiente sin ningn
tipo de desperdicio (producto, tiempo, espacio y recursos).
3.1.1. Elementos de las operaciones estndar
Las mejoras que se proponen estn basadas y fundamentadas en los 3

elementos de las operaciones estndar:
3.1.1.1. Takt time
El Takt time es el ritmo o el tiempo que debera tomarse para terminar una
cantidad, lote o tanda de trabajo estndar. El takt time se calcula en base a la
relacin entre el total de tiempo efectivo de trabajo y el total de operaciones o
ciclos de trabajo diarios:
Takt time = Total de tiempo efectivo de trabajo diario / Total de ciclos de trabajo requeridos
82
Donde,
Ciclos requeridos = Volumen total o total de tems / Tanda estndar por ciclo.
Ejemplo:
Se tienen los siguientes datos del proceso de recoleccin, calcule el Takt time:
Tabla VII. Datos de ejemplo de clculo del takt time

OPERACIN: RECOLECCIN DE REPUESTOS
Items de
Volumen
recoleccin
Ruta de Recoleccin
total/da
estndar/ciclo
800 items
20 items
Repuestos pequeos
Repuestos medianos
450 items
15 items
Repuestos grandes
300 items
10 items
Total
1 550 items
Total de Volumen de
trabajo requerido
(ciclo)
40
30
30
100
Tiempo efectivo de trabajo diario = 8 horas

Takt time = Total de tiempo efectivo de trabajo / Total de ciclos de trabajo
requeridos
Takt time = (8 horas x 60 minutos) / (100) = 4 min. 48 s.
El takt time o ritmo que debera tomar para que cada carrito de recoleccin
fluya a las siguientes operaciones del proceso, es de 4 minutos 48 s.
3.1.1.2. Secuencia de trabajo
Secuencia de trabajo, es la secuencia de pasos que un trabajador debera

seguir para hacer su trabajo ms eficiente, de modo que pueda mantener el
mismo estndar y la misma productividad.
83
3.1.1.3. Stock en proceso estndar (separacin temporal de

stock)
Es la cantidad mnima de repuestos (o carritos separados temporalmente

como en el caso de la recoleccin) siempre disponibles para mantener la
siguiente operacin o el siguiente proceso.
Esto le permite al operario hacer su trabajo continuamente sin

interrupciones. Mientras mejor organizado est el sistema de operaciones, se
vuelve menos necesario el stock en proceso.
3.2. Plan Kaizen Justo a Tiempo
El Plan Kaizen Justo a Tiempo, que a continuacin se presenta, consiste

en un conjunto de mtodos, controles y prcticas para el mejoramiento continuo
de los procesos, optimizacin de espacio fsico, reduccin de inventario y la
eliminacin de prcticas desperdiciadoras en el almacn; los cuales se
proponen a cada una de las operaciones del proceso logstico actual, con el
propsito de lograr el control y manejo adecuado del proceso logstico del
almacn central de repuestos.
En la figura 12 se muestran los procesos en donde se identificarn los

puntos crticos de control y mejoramiento que necesita el proceso logstico
general del almacn.
84
Figura 12. Procesos del sistema logstico donde se identificarn los

puntos crticos de control y mejoramiento
continuacin se presentan individualmente los procesos con las
mejoras propuestas, que en su conjunto conforman el Plan Kaizen Justo a

Tiempo para el proceso logstico del almacn central de repuestos.
3.2.1. Proceso de recepcin
El diagrama de flujo del proceso propuesto, que a continuacin se

muestra en la figura 13, contiene las siguientes nuevas operaciones y algunas
modificaciones a las operaciones actuales, que se propone crear y estandarizar
para el mejoramiento del proceso de la recepcin de repuestos:
Se observ en el proceso actual que no tienen un mtodo estandarizado

para el manejo de los repuestos sin cdigo de ubicacin en el almacn,
ni para el manejo de los repuestos que aparecen con 2 o ms
ubicaciones en el almacn. Se ha propuesto un procedimiento
estandarizado para el manejo de ambos casos, que se detalla en la
siguiente seccin de mtodos de trabajo propuestos (ver inciso 3.2.1.2).
85
Se ha representado como una operacin estandarizada en el

diagrama del proceso propuesto.
Elaborar y actualizar diariamente un tablero de control para recepcin de

contenedores (ver inciso 3.2.1.2). Actualmente el proveedor le informa al
jefe del almacn el despacho del contenedor, algunos minutos antes de
ser despachado, lo cual le genera al jefe del almacn un proceso de
recepcin ineficiente por no tener tiempo para la planeacin de las
operaciones.
Elaborar el planeamiento de las operaciones de recepcin en un tablero

de planificacin de clasificacin de repuestos, calculando y asignando el
nmero de operarios segn el volumen de trabajo (ver inciso 3.2.1.2.).
Controlar el avance del proceso de recepcin clasificacin, por medio

del tablero de control de avance de clasificacin (ver inciso 3.2.1.2).
Al descargar y estibar las cajas de repuestos (operacin 7, mtodo

actual), se observ que la mercadera que es urgente o de emergencia
no se separa, debido a la falta de informacin; la planeacin de las
operaciones ayudar a mejorar los canales de comunicacin. Se propone
que los repuestos recibidos se almacenen temporalmente de acuerdo al
tamao y tipo de repuesto, es decir grandes, medianos, pequeos y
pedidos urgentes o de emergencia (operacin 13 mtodo propuesto),
pues a estos debe darse prioridad para ser enviados directamente a los
clientes en el menor tiempo posible o el mismo da de recibidos.
Revisar y clasificar primero, los pedidos de emergencia (operacin 14,

mtodo propuesto).
86
Identificar las cajas de repuestos de pedidos de emergencia con una

calcomana con el letrero urgente para alertar al empacador y al
transportista (operacin 16, mtodo propuesto).
Con los repuestos de abastecimiento de existencias, se propone

clasificar y separar el repuesto de las cajas segn las reas de la zona
de almacenamiento (por el tamao de los repuestos): pequeos,
medianos y grandes y por nmero de parte. (operacin 18, mtodo
propuesto). Gracias a esta clasificacin, los operarios del proceso de
almacenamiento podrn almacenarlos eficientemente en base a
operaciones estandarizadas y cclicas por zonas.
Se propone habilitar el muelle de carga y descarga de camiones del

almacn, que actualmente est obstaculizado con una bodega de
productos del rea de mercadeo, este tambin ser de beneficio para el
proceso de carga o entrega de repuestos. En el mtodo actual, se not
que para efectuar la descarga de un camin, el montacarguista deba
recorrer 30 metros para llevar la mercadera desde el camin al almacn,
ya que el nico ingreso que tiene al almacn es a travs de una rampa.
Se estudi fsicamente el rea de carga y descarga, y se observ que
sta rea adems de tener una rampa, tambin tiene a un costado un
muelle de carga y descarga para que los camiones coloquen sus
furgones a ras del piso del almacn y del camin, sin embargo no era
posible utilizarlo debido a que era utilizada como una bodega de
productos promocionales de mercadeo.
87
Con el Plan Kaizen Justo a Tiempo, con la finalidad de eliminar el

desperdicio de espacio, tiempo y recursos, se propuso trasladar la
bodega de mercadeo a un espacio libre a un costado del almacn de
repuestos, y con esta accin se habilit el muelle de carga y descarga.
Como se mostrar en el diagrama de flujo propuesto el resultado de este
mejoramiento, es una reduccin equivalente a l60 metros y de 16
minutos en el proceso de recepcin, tomando como base a un pedido de
repuestos de 15 cajas de repuesto mediano con medidas de 125 cm
(ancho) x 120 cm (alto) x 210 cm (largo).
88
Figura 13. Diagrama de flujo del proceso de recepcin de repuestos

propuesto
PROPUESTO
PROCESO: Recepcin de Repuestos
Preparacin de la
Zona de Descarga
Verificar que la zona de

120
Recepcin est
minutos
despejada
Elaborar Plan de
operaciones de
recepcin
(clasificacin)
Compactar fsicamente
las ubicaciones en las
estanteras
5 minutos
Asignar operarios
segn volumen de
trabajo
Preparar Packing List:

20 minutos
colocar ubicacin a
todos los items.
10
Controlar Repuestos sin

Ubicacin, que vienen
en el Contenedor
Controlar Repuestos
con 2 o mas
ubicaciones, que vienen
en el Contenedor
5 minutos
240
minutos
5 minutos
15 minutos
15 minutos
5 minutos
Preparacin de Plan y
Controles de operacin
Elaborar y
actualizar Control
para Recepcin de
camiones
120
minutos
Despejar zona de
Recepcin
FECHA: Febrero 2010

MTODO: Propuesto
5 minutos
Importacion de
Repuestos en
Contenedor o camion
3
minutos
11
Cortar marchamo de
seguridad de camion y/o
contenedor
2 minutos
12
Abrir contenedor y/o

camin
Elaborar tablero de
control de Avance
10 minutos
de recepcion
(clasificacin)
Tomar fotografas a las

cajas de la mercadera e
inspeccionar el estado
de las mismas
8 minutos
Hacia la zona de
recepcin en el almacn
80 m
16 minutos
13
Estibar las cajas colocando en

lugares diferentes: repuestos de
reabastecimiento de existencias y
repuestos pedidos de emergencia
por numero de factura
15 minutos
14
Abrir las cajas de

repuestos, iniciando con
las cajas de pedidos de
emergencia
15
Clasificar el repuesto de
las cajas por No. de parte
Contar fisicamente el
repuesto y verificar el No.
de parte y la cantidad de
c/repuesto fsico versus
packing list y/o factura
Preparar Montacargas y
palet.
30 minutos
60 minutos
89
ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccion
Combinada
Demora
TOTALES
CANTIDAD
23
3
2
1
3
0
32

(Minutos)
(m)
1 016
28
690
0
5
310
0
1 359
690
90
A continuacin se hace un resumen de la diferencia entre el diagrama

actual y el propuesto:
Tabla VIII. Cuadro comparativo de mtodos actual y propuesto en el

proceso de recepcin de repuestos.
ACTIVIDAD
METODO ACTUAL
TIEMPO
TOTAL
(minutos) DISTANCIA (m)
CANTIDAD
13
2
2
2
2
0
21
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccin
Combinada
Demora
TOTALES
1 291
39
0
80
385
0
504
METODO PROPUESTO
TIEMPO
TOTAL
CANTIDAD
840
840
23
3
2
1
3
0
32
1 016
28
0
5
310
0
1 359
690
690
Diferencia (Actual-Propuesto)
TIEMPO
TOTAL
CANTIDAD
-10
-1
0
1
-1
0
-11
275
11
0
75
75
0
436
150
150
Con la puesta en marcha de las nuevas operaciones y mejoramientos en

las operaciones propuestas, se pueden notar las siguientes mejoras: se redujo
el tiempo del proceso de recepcin en 436 minutos, 7,27 horas, que
aproximadamente equivale a una jornada laboral diaria; y se redujo en 150
metros la actividad del transporte. El resultado est basado en el estudio de un
pedido de repuestos de importacin de volumen promedio de 15 cajas (medidas
de caja: 125 cm (ancho) x 120 cm (alto) x 210 cm (largo)), que contiene 15
skus o lneas de repuestos cada caja, cada repuesto de tamao promedio
mediano.
Esta mejora es muy importante, ya que permite que el repuesto de

importacin este disponible para la venta aproximadamente un da antes del
tiempo que normalmente se tena. Es importante mencionar que el repuesto
estar disponible para la venta, hasta que se finalice el proceso de
almacenamiento. Los beneficios importantes de esta mejora es el incremento
de las ventas y la reduccin de costos en mano de obra y en el alquiler de
montacargas. En el prximo captulo se presentar el anlisis beneficio/costo de
las implicaciones de estas mejoras.
91

Procedimiento de estandarizacin de control de repuestos sin
ubicacin en el almacn. Esta operacin mejorar los tiempos actuales en el
proceso de recepcin ya que eliminar los atrasos actuales cuando se presenta
el caso.
Tabla IX. Procedimiento de control de repuestos sin ubicacin en el

almacn
No. de
Operacin en 4
el DFP
propuesto:
Control de
Descripcin
Repuestos
de la
sin
Operacin:
ubicacin
No.
Procedimiento de
Estandarizacin de la
Operacin
Procedimiento
FECHA:
MARZO,
2010
ANALISTA:
SERGIO
ORTIZ
Objetivo
Responsable
ANTES DE LA LLEGADA DEL CONTENEDOR
Imprimir el reporte de los repuestos en el

contenedor sin ubicacin en el almacn.
Encontrar una ubicacin disponible en el

almacn.
Cambiar la ubicacin del repuesto sin

ubicacin a una ubicacin vaca del
almacn, en el sistema.
Anotar el cambio de ubicacin en el

reporte de manera de llevar un control de
los cambios realizados en el sistema.
92
Eliminar el
desperdicio de
tiempo provocado
por los repuestos sin
ubicacin.
Que la ubicacin
vaca vaya de
acuerdo al tamao
del repuesto de
manera que el
repuesto no quede
en una ubicacin
demasiado grande.
Que todos los
repuestos tengan
asignada
correctamente una
ubicacin en el
almacn.
Llevar un control
manual de los
cambios de
ubicacin de los
repuestos.
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
DURANTE LA RECEPCIN
Planear los ciclos de ubicacin de

repuestos sin ubicacin.
Separar los repuestos sin ubicacin en

una canasta o carrito especial para este
tipo de repuestos.
Medir el repuesto en la caja de medicin
para determinar el tipo de tamao de
casilla en la estantera que se le pueda
asignar.
Asignarle una ubicacin vaca al numero

de parte.
Ubicar el repuesto en la ubicacin

asignada.
Que se tomen en
cuenta todos
aquellos repuestos
sin ubicacin para
colocarlos durante
los ciclos de
recepcin.
Para separarlos del
ciclo normal de
colocacin.
Asignar el tamao
de casilla mas
apropiada al
repuesto.
Que la ubicacin
vaca se encuentre
en el tablero de
ubicaciones vacas.
Ubicarlo en
ubicacin correcta.
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Procedimiento de la estandarizacin del control de repuestos de

doble ubicacin. Se tiene un repuesto en doble ubicacin, cuando en una
ubicacin tenemos asignados dos o ms nmeros de parte, ya sea fsicamente
o en el sistema. Esta operacin propuesta es importante debido a que nos
permite el desperdicio de tiempo que causa cuando el operario va a una
ubicacin y se encuentra de que hay otro repuesto asignado a esta ubicacin.
93
Tabla X. Procedimiento de control de repuestos de doble ubicacin

No. de
Operacin
en el DFP
propuesto:
Procedimiento de
Operacin
Control de
Descripcin Repuestos
de la
de doble
Operacin: ubicacin
No.
Procedimiento
ANTES DE LA LLEGADA DEL CONTENEDOR
Imprimir reporte de repuestos con doble

ubicacin en el contenedor.
Dejar en la ubicacin el repuesto que este

fsicamente, y asignar una nueva ubicacin
al numero de parte que viene en el
contenedor.
En caso de tener ambos nmeros de parte

existencias se debe verificar fsicamente si
estn en la misma ubicacin, y si ambos se
encuentran, se retirar la que tenga menor
existencia y se le asignar una nueva
ubicacin; en caso de que solo se
encuentre una esta se quedara con la
ubicacin y al otro numero de parte se
buscara donde se encuentra fsicamente y
se le dar la nueva ubicacin.
Colocar una tarjeta de transferencia al

mover fsicamente el numero de parte o
repuesto.
En el caso que ambos nmeros de parte no

tengan existencias se mover el repuesto
que venga con menor numero de piezas en
el contenedor.
94
FECHA:
MARZO,
2010
ANALISTA:
Objetivo
SERGIO
ORTIZ
Responsable
Tener esta
informacin por lo
menos dos das
antes de la llegada
del contenedor.
Dejar el repuesto
que tiene
existencias y mejor
cambiar el otro que
no tiene
existencias.
Mejorar las 7
tcnicas de
almacenaje en el
cual a una
ubicacin solo
debe
corresponderle un
numero de parte.
Requisito de
bodega al mover
un repuesto de una
ubicacin a otra
ubicacin.
Para darle
preferencia al
numero de parte
con mayor
existencias, el
numero de parte
que se mueva se le
dar una ubicacin
vaca.
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Procedimiento de la estandarizacin de la operacin del control

para recepcin de contenedores. El almacn debe estar informado por lo
menos 3 das antes que el proveedor despache un contenedor de repuestos;
este es el tiempo mnimo que le tomar al jefe del almacn para planificar las
operaciones de recepcin y requerimientos de mano de obra, as como
anticiparse a realizar las operaciones de preparacin de zona de descarga, que
adicionalmente va a preparar fsicamente el espacio de recepcin, incluye la
planificacin y preparacin del espacio en las estanteras para almacenar el
repuesto.
Se espera que la implementacin de esta operacin y del tablero de

control de recepcin de contenedores, ayude a todo el personal del almacn a
estimar y controlar visualmente los prximos contenedores a ingresar al
almacn y que con toda la informacin que proporciona el tablero, el jefe de
bodega realice la planificacin correcta de las operaciones de la recepcin,
contribuyendo a disminuir los tiempos del mtodo actual y que contribuya a la
mejora en la eficiencia del proceso logstico del almacn en general.
A continuacin, la tabla XI es el control para recepcin de contenedores

que se propone para implementarse en un tablero para su utilizacin
indefinidamente.
95
Tabla XI. Control para recepcin de contenedores
No. de
Operacin en 7
el DFP
propuesto:
Descripcin
de la
Operacin:
Control para
recepcin de
contenedores
Procedimiento de
FECHA:
Operacin
ANALISTA:
MARZO
2010
SERGIO
ORTIZ
TABLERO DE CONTROL PARA

RECEPCIN DE CONTENEDORES
PLAN
FECHA
PLAN
RESULTADO
HORA
PLAN
FECHA
ACTUAL
HORA
ACTUAL
NOMBRE
DE LA
EMPRESA DE
TRANSPORTE
FACTURA
NMERO
NMERO DE NMERO
DE
CONTENEDOR
ITEMS
Procedimiento y caractersticas:
Verticalmente debe listar los prximos contenedores a ingresar y los que

se encuentran en trnsito.
Horizontalmente se anota toda la informacin que describe a la
importacin de repuestos, como fecha y hora estimada de ingreso, fecha y hora
real de ingreso, nombre del transporte que lleva la mercadera, nmero de
factura, nmero de contenedor y la cantidad de tems o nmeros de partes que
se recepcionar.
96
Procedimiento estandarizado de la operacin del planeamiento de

las operaciones de recepcin. Se ha propuesto esta operacin con la
finalidad de poder planificar adecuadamente las operaciones del proceso de
recepcin y calcular la mano de obra necesaria, para la clasificacin de los
repuestos, basados en la aplicacin de los elementos de las operaciones
estndar. Se sugiere que el jefe de bodega realice anticipadamente el plan de
operaciones del que tenga programado, recepciona contenedor con pedido de
repuestos, en base a la informacin fija sobre entregas que enva el proveedor.
En la tabla XII, se presenta el tablero propuesto que debe utilizar el jefe o
encargado de bodega para la planificacin de las operaciones de recepcin de
repuestos. El tablero muestra la planificacin utilizada para la implementacin.
Los resultados obtenidos en la implementacin se presentaron en el diagrama
de flujo de proceso propuesto (figura 13).
Tabla XII. Tablero del planeamiento de las operaciones de recepcin

PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES DE RECEPCIN
(TABLERO DE CONTROL)
Operacin:
CLASIFICACION
Repuestos
pequeos
Repuestos
medianos
Repuestos
grandes
Pedidos de
emergencia
TOTAL
VOLUMEN DE
TRABAJO TOTAL (No.
de ITEMS)
TIEMPO
DISPONIBLE
(minutos)
56
TANDA
CICLOS
TIEMPO DE
ESTNDAR REQUERIDOS CICLO
TAKT TIME MANO DE
(items)
(un.)
(minutos)
(minutos)
OBRA (un.)
10
5,6
12,86
34
45
225
90
720
23,31
23,31
6,80
23,31
5,63
30,88
23,31
30
Takt time = Total de tiempo efectivo de trabajo / Total de ciclos de trabajo

requeridos
Takt time = (720 minutos) / (30,88) = 23,31 minutos/ciclo.
97
Procedimiento y caractersticas
Verticalmente se describe la clasificacin por como se encuentra

dividido el almacn: por tamao de repuestos (pequeos,
medianos, grandes y pedidos de emergencia).
Horizontalmente se describen: volumen de trabajo total del da

(No. de tems), tiempo disponible (en minutos), tanda estndar por
tipo de repuestos (# de tems promedio por tanda), ciclos
requeridos, tiempo de ciclo (constante de 10 minutos), y takt time,
donde:
Volumen de trabajo total del da:

Corresponde a la cantidad total de tems o lneas de repuestos por
tamao, que se debe clasificar en el da (se expresa en unidades de tems).
Tiempo disponible:
Corresponde al tiempo total (expresado en minutos) disponible para
terminar la clasificacin programada del da.
Tanda estndar:
Es el nmero de tems promedio que se clasifican en una unidad de
tiempo estndar o tiempo de ciclo establecido. Se debe decidir segn la zona
de almacenamiento y la ruta de operaciones. El tiempo de ciclo deber estar
entre el rango de 20 a 30 minutos.
Ciclos requeridos:
Es la cantidad total de ciclos que se necesitan completar para la
clasificacin del volumen total de trabajo del da por tamao de repuesto. Se
calcula con la siguiente frmula:
98
Ciclos requeridos = Volumen total o total de tems / Tanda estndar por ciclo;
Tiempo de ciclo:
Es el tiempo estndar establecido por medio de un estudio de tiempos y
movimientos correctamente aplicado, para completar un ciclo.
Takt time:
Es el ritmo o tiempo que debe tomarse para terminar una tanda estndar.
Se calcula con la siguiente frmula:
Takt time = Total de tiempo disponible / Total de ciclos de trabajo requeridos;
Con los datos anteriores y las frmulas correspondientes se calcula la

mano de obra necesaria de acuerdo al volumen de trabajo, para lograr en el
tiempo disponible finalizar la operacin de clasificacin:
TRABAJADORES NECESARIOS = TIEMPO DE CICLO / TAKT TIME
Trabajadores necesarios = (30)/ (23,31) = 1,28 = 2 operarios.

Procedimiento estandarizado de la operacin Control de Avance de
Clasificacin de repuestos. Con esta operacin propuesta se persigue lograr
un control visual del avance de la operacin de la clasificacin para poder
corregir y controlar atrasos e irregularidades a tiempo en la operacin con
relacin a las operaciones planificadas, de tal manera poder contribuir en el
mejoramiento de la eficiencia del proceso logstico. En la tabla XIII, se presenta
el tablero propuesto para esta operacin.
99
Tabla XIII. Tablero de control de avance de clasificacin de repuestos

TABLERO DE CONTROL DE AVANCE DE CLASIFICACIN
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
Procedimiento y caractersticas:
El clasificador (auxiliar de bodega 1), controla visualmente la hora

de inicio en el reloj del tablero.
Cada divisin en el tablero corresponde a un ciclo de 10 minutos.
El clasificador baja un imn o magneto (representado en circulo en

el tablero), de la posicin plan (posicin actual del magneto) a la
posicin real (representado en una barra en el tablero), cada vez
que finaliza un ciclo de clasificacin y recepcin.
En caso de necesitar apoyo, se realiza el mismo procedimiento,

solamente que el movimiento se realiza en el rea del tablero
asignada para el operario relevo.
100
3.2.2. Proceso de almacenamiento
En la figura 12 se presenta el diagrama de flujo del proceso de

almacenamiento de repuestos propuesto, en el que se ha propuesto crear y
estandarizar las siguientes operaciones, para contribuir en el mejoramiento del
proceso logstico:
Estandarizacin de control de ubicaciones vacas, y creacin del tablero

de control de ubicaciones vacas y capacidad de almacenaje. En el
mtodo actual, la operacin de identificacin de ubicaciones vacas no
est estandarizada, lo cual la hace una operacin informal, donde
algunas veces se ejecuta y otras no. Cuando no se realiza, esta
operacin causa atrasos en el almacenamiento de repuestos deteniendo
varias veces el flujo continuo del proceso.
El mtodo actual consiste en verificar fsicamente en el almacn, un

listado de ubicaciones generado en el sistema de los nmeros de parte
de repuesto sin existencias; tambin deben anotar en un formato el
cdigo de ubicacin donde inspeccionen, que no haya repuesto fsico
para liberarlas en el sistema y luego asignar estas ubicaciones a
repuestos sin ubicacin. Se ha propuesto un nuevo mtodo que se
detalla en la seccin de mtodos de trabajo propuestos en el inciso
3.2.2.2.
Estandarizacin
del
planeamiento
de
las
operaciones
de
almacenamiento de repuestos; fijar tanda estndar y tiempo de ciclo. En

el mtodo actual se puede notar que no existe ningn tipo de
planificacin de operaciones.
101
Con esta operacin se persigue estandarizar el proceso de

almacenamiento de repuestos, en trminos de volumen y secuencia de
operaciones, esperando contribuir a lograr un proceso logstico eficiente
y estable en el almacn.
Estandarizacin del clculo y asignacin de operarios para el proceso.

En el mtodo actual, la asignacin de los operarios se realiza
empricamente y en base a la experiencia; los operarios asignados son
responsables de todo el proceso logstico, desde la descarga del camin
hasta que este almacenado o ubicado el ltimo repuesto, y responden a
las metas de tiempo establecidas por el jefe del almacn, teniendo en su
mayora de veces trabajar tiempo extraordinario nocturno. El mtodo
propuesto ayuda al jefe de almacn a calcular su requerimiento ptimo
de
operarios,
con
capacidad
de
realizar
justo
tiempo
el
almacenamiento de los repuestos programados.
Estandarizacin del tablero de control de avance del almacenamiento

(control visual). Se ha propuesto este control visual, con la finalidad de
visualizar el avance del almacenaje y poder determinar y corregir atrasos
e irregularidades en tiempo. Actualmente no tienen un control de
almacenamiento.
Procedimiento de estandarizacin del control de ubicaciones en zona

irregular por falta de espacio y por sobrestock. En el mtodo actual se
observa que todos los repuestos que por falta de espacio y sobrestock
no pueden colocarse en su ubicacin, estos son colocados en la parte
mas alta de la estantera o en espacios libres que tengan en el almacn.
102
Muchas veces los casos de zonas irregulares se incrementan,

cuando el operario no asigna el tamao de la casilla de ubicacin
adecuada para el nmero de parte, debido a que no conoce un
procedimiento estndar que le ayude a entender el concepto del mismo.
El Plan Kaizen Justo a Tiempo incluye la estandarizacin de un control
para zonas irregulares, de tal manera que contribuya a eficientar el
proceso logstico.
103

Figura 14. Diagrama de flujo del proceso del almacenamiento propuesto
RESUMEN
ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccion
Combinada
Demora
TOTALES
CANTIDAD
14
1
2
1
1
0
19

(Minutos)
(m)
341,5
36
900
0
56
5
0
438,5
900
104

Tabla XIV. Cuadro comparativo de mtodos actual y propuesto en el

proceso de almacenamiento de repuestos
ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccin
Combinada
Demora
TOTALES
METODO ACTUAL
METODO PROPUESTO
TIEMPO
TOTAL
(minutos)
TIEMPO
TOTAL
(minutos)
CANTIDAD
8
1
2
1
2
0
14
512,5
60
0
112,5
20
0
705
DISTANCIA
(m)
CANTIDAD
900
900
14
1
2
1
1
0
19
341,5
36
0
56
5
0
438,5
DISTANCIA
(m)
CANTIDAD
900
900
-6
0
0
0
1
0
-5
TIEMPO
TOTAL
(minutos)
171
24
0
56,5
15
0
266,5
DISTANCIA
(m)

las operaciones propuestas, se puede notar las siguientes mejoras: se redujo el
tiempo del proceso de almacenamiento en 266,5 minutos, o 4,44 horas, que
aproximadamente equivale
a la mitad de una jornada laboral diaria. Esta
mejora es muy importante ya que al igual que la mejora obtenida en el proceso

de recepcin, contribuir a reducir an ms el tiempo para tener disponible el
repuesto de importacin a la venta. La suma de la reduccin obtenida en tiempo
en ambos procesos, recepcin y almacenamiento, es de 702,5 min. equivalente
a 11,71 horas, que es aproximadamente 1,5 das de jornada laboral; lo cual nos
indica que se obtuvo el beneficio de reducir en 1,5 das el tiempo para poner
disponible para la venta, el repuesto recepcionado. El resultado est basado en
el estudio de un pedido de repuestos de importacin de volumen promedio de
15 cajas (medidas de caja: 125 cm (ancho) x 120 cm (alto) x 210 cm (largo)),
que contiene 15 skus o lneas de repuestos cada caja, cada repuesto de
tamao promedio mediano.
105
En el prximo captulo se presentar el anlisis beneficio/costo de las

implicaciones de esta mejora.

Procedimiento
estandarizado
de
la
operacin
control
de
ubicaciones vacas y creacin del tablero de control de ubicaciones

vacas y capacidad de almacenaje.
Su
propsito
principal
es
reducir
el
tiempo
de
operacin
del
almacenamiento de repuestos, el tablero de control de ubicaciones vacas,

beneficiar a; asignar una adecuada ubicacin a un nuevo nmero de parte o
repuesto sin ubicacin; mantener la aplicacin de las siete tcnicas de
almacenaje que se expone ms adelante; incrementar % de tasa de
ubicaciones vacas o capacidad de almacenaje en tiempo real; crear nuevas
ubicaciones; traslados de tems con demanda creciente y decreciente y
mantener bajo control visual la densidad de almacenaje (relacin del total de
metros cuadrados por zona y el total de ubicaciones por zona). La tabla XV,
muestra el tablero de control propuesto.
106
Tabla XV. Tablero de control de ubicaciones vacas propuesto
ZONA
CA
ZONA
CA
ZONA
MT
ZONA
MT
PASILLO
INICIAL
PASILLO
INICIAL
PASILLO
INICIAL
PASILLO
INICIAL
PASILLO
FINAL
PASILLO
FINAL
10
PASILLO
FINAL
PASILLO
FINAL
10
TIPO DE UBICACIN
TIPO DE CLCULO
MINIPEQUEA
TOTAL DE UBICACIONES
1 320
VACAS
200
LLENAS
1 120
TASA DE LLENADO
85%
TASA DE UBICACIONES
VACAS
15%
DEPSITO PARA
TARJETA NOREM (Tipo
MINI
de Ubicacin)
TOTAL
PEQUEA
MEDIANA
GRANDE
1200
656
1 008
4 184
425
80
198
903
775
65%
576
88%
810
80%
3 281
78%
35%
12%
20%
22%
PEQUEA
MEDIANA
GRANDE
TIPO DE UBICACIN
TIPO DE CLCULO
MINIPEQUEA
VACAS
LLENAS
TASA DE LLENADO
TASA DE UBICACIONES
VACAS
DEPSITO PARA
TARJETA NOREM (Tipo
MINI
de Ubicacin)
PEQUEA
PEQUEA
MEDIANA
MEDIANA
GRANDE
TOTAL
GRANDE
TIPO DE UBICACIN
TIPO DE CLCULO
MINIPEQUEA
VACAS
LLENAS
TASA DE LLENADO
TASA DE UBICACIONES
VACAS
DEPSITO PARA
TARJETA NOREM (Tipo
MINI
de Ubicacin)
PEQUEA
PEQUEA
MEDIANA
MEDIANA
GRANDE
TOTAL
GRANDE
TIPO DE UBICACIN
TIPO DE CALCULO
MINIPEQUEA
VACAS
LLENAS
TASA DE LLENADO
TASA DE UBICACIONES
VACAS
DEPSITO PARA
TARJETA NOREM (Tipo
MINI
de Ubicacin)
PEQUEA
PEQUEA
107
MEDIANA
MEDIANA
GRANDE
GRANDE
TOTAL
Tabla XVI. Procedimiento de control de ubicaciones vacas y actualizacin

del tablero de control
No. de
Operacin
en el DFP
propuesto:
Control de
ubicaciones
vacas y
Descripcin actualizacin
de la
del tablero
Operacin: de control
No.
FECHA:
MARZO,
2010
ANALISTA:
SERGIO
ORTIZ
Procedimiento de
Estandarizacin de
la Operacin
Procedimiento
Punto a observar Responsable
CONTROL DE UBICACIONES VACAS
Imprimir el reporte de ubicaciones vacas

por zona y por pasillo desde el sistema.
Auxiliar de
bodega 1
Verificar fsicamente si la ubicacin se

encuentra vaca, en caso de estar
ocupado por un nmero de parte, no se
debe recolectar la norem y se debe de
apuntar la ubicacin y el nmero de parte
que se encuentra en la supuesta
ubicacin.
Auxiliar de
bodega 1
Si la ubicacin se encuentra vaca, se

recolecta la norem de la ubicacin y se
ubica en el tablero de acuerdo a la zona y
pasillo, y se coloca en el depsito de
norem de acuerdo al tamao de la casilla
de ubicacin.
Auxiliar de
bodega 1
En caso de las ubicaciones que estaban

ocupadas fsicamente el encargado debe
darles seguimiento si las dejar en la
ubicacin o si las cambiar a la ubicacin
que se encuentran en el sistema.
Corregir
problemas en la
Auxiliar de
bodega de errores bodega 1
de almacenaje.
108
ACTUALIZACION DEL TABLERO DE CONTROL

Anotar fecha de actualizacin del tablero
1
de control en el mismo.
Al final del da, tomar la hoja de

asignacin de ubicaciones para ir a
actualizar el tablero de control.
Verificar si en los depsitos de tarjetas

norem del tablero est la tarjeta que
indica que hubo asignacin de
ubicaciones vacas.
Dentro del depsito de tarjetas norem,

stas estarn ordenadas en grupos de
20.
Determinar la cantidad de ubicaciones

asignadas y realizar los clculos
necesarios para actualizar la informacin
en el tablero.
Actualizar la informacin general de la

tasa de llenado en toda la zona.
109
Cotejar los
nmeros de
ubicacin
asignados con la
cantidad de
tarjetas que
quedan en el
depsito de
norem.
La tarjeta de
alerta ser color
rojo.
Cada grupo estar
separado por una
tarjeta de color
azul con el
objetivo de que
solo deba
contarse el grupo
incompleto.
Actualice el total
de ubicaciones
vacas, restando
del total de
ubicaciones
vacas el total de
ubicaciones
asignadas ese
da.
Actualice el total
de ubicaciones
llenas, sumando
al total de
ubicaciones llenas
las ubicaciones
asignadas ese
da.
Calcule la tasa de
llenado = (Total de
ubic llenas /Total
de ubicaciones) *
100.
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Auxiliar de
bodega 1
Procedimiento estandarizado de la operacin del planeamiento de

las operaciones de almacenamiento de repuestos; fijar tanda estndar y
tiempo de ciclo. Para el planeamiento de las operaciones de almacenamiento
se debe utilizar exactamente el mismo procedimiento propuesto en el
planeamiento de las operaciones de recepcin. Como en el proceso de
recepcin, se persigue planificar adecuadamente las operaciones del proceso y
calcular la mano de obra optima para realizar el proceso, basados en los
elementos de las operaciones estndar: takt time, secuencia de operaciones y
stock en proceso estndar.
En la tabla XVII se presenta el tablero propuesto que debe utilizar el jefe o

encargado
de
bodega
para
la
planificacin
de
las
operaciones
de
almacenamiento:
Tabla XVII. Tablero del planeamiento de las operaciones de

almacenamiento
PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO
Operacin:
CLASIFICACIN
Repuestos
pequeos
Repuestos
medianos
Repuestos
grandes
TOTAL
VOLUMEN DE
TRABAJO TOTAL DEL
DA(No. de ITEMS)
TIEMPO
DISPONIBLE
(minutos)
TANDA
CICLOS
TIEMPO DE
TAKT TIME MANO DE
(items)
(un.)
(minutos)
(minutos)
OBRA (un.)
110
Procedimiento y caractersticas
Verticalmente se describe la clasificacin por como se encuentra

dividido el almacn: por tamao de repuestos (pequeos,
medianos, y grandes).
Horizontalmente se describen: volumen de trabajo total del da

(No. de tems), tiempo disponible (en minutos), tanda estndar por
tipo de repuestos (# de tems promedio por tanda), ciclos
requeridos, tiempo de ciclo (constante de 10 minutos), takt time y
mano de obra.
Donde,
TAKT TIME: Determina el ritmo o la frecuencia en que un carrito de

almacenaje debera moverse para almacenar un ciclo de trabajo.
TAKT TIME = (Total de tiempo efectivo de trabajo diario) / (Total de ciclos de trabajo requeridos)
EJEMPLO:
A. Volumen en la lnea de repuestos pequeos = 1 800 tems/da

B. Tanda Estndar = 25 tems
C. No. de ciclos requeridos durante el da = (A/B) = (1 800 items / 25 tems) =
72 ciclos.
D. Tiempo disponible de trabajo efectivo en el da = 415 minutos
TAKT TIME = (415 minutos) / (72 ciclos) = 5,76 minutos = 5 minutos 46 s.
111
El planeamiento de las operaciones quedar de esta manera:
Tabla XVIII. Ejemplo del planeamiento de las operaciones de

almacenamiento
PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO
VOLUMEN DE
TRABAJO TOTAL DEL
Operacin:
ALMACENAMIENTO DIA(No. de ITEMS)
Repuestos pequeos
1 800i
TIEMPO
DISPONIBLE
(minutos)
415
TANDA
CICLOS
TIEMPO DE
TAKT TIME MANO DE
(items)
(un.)
(minutos)
(minutos)
OBRA (un.)
25i
72
10
5,76
Procedimiento estandarizado del clculo y asignacin de operarios

para el proceso. En el proceso de recepcin se defini la frmula para calcular
en nmero de operarios requeridos para el proceso de almacenamiento y se
utilizar la misma en el proceso de almacenamiento:
Con el ejemplo anterior, el Takt Time es 5,76 minutos.

El tiempo de ciclo, que se asign en el plan de operaciones es de 10 minutos.
Con esta informacin se podr calcular el nmero de trabajadores necesarios
de la siguiente manera:
No. de trabajadores = Tiempo de ciclo / Takt Time = (10 minutos) / (5,76

minutos)
= 1,7349 trabajadores = aprox. 2 trabajadores.
112
Procedimiento estandarizado de la operacin control de avance de

almacenamiento de repuestos (control visual). El tablero de control de
avance de la operacin tiene la finalidad de lograr un control visual del avance
de la operacin de almacenamiento para poder corregir y controlar atrasos e
irregularidades a tiempo en la operacin con relacin a las operaciones
planificadas, de tal manera poder contribuir en el mejoramiento de la eficiencia
del proceso logstico. En la tabla XIX, se presenta el tablero propuesto para
esta operacin.
Tabla XIX. Tablero de control de avance de almacenamiento de repuestos

TABLERO DE CONTROL DE AVANCE DE ALMACENAMIENTO
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
El mtodo para actualizar el tablero, es exactamente el mismo del tablero

de la operacin de recepcin- clasificacin:
El almacenador controla visualmente la hora de inicio de la

ubicacin de 1 ciclo de trabajo.
Cada divisin vertical corresponde a un ciclo de 10 minutos. (Este

ciclo es variable y lo determina el jefe del almacn).
Cada vez que finaliza un ciclo de ubicacin, el almacenador baja

una magneto de la posicin plan a la posicin real.
113
En caso que el almacenador necesite un relevo, se realiza el

mismo procedimiento solamente que se registra en la fila asignada
para el relevo en el tablero.
Procedimiento de estandarizacin del control de ubicaciones en

zona irregular por falta de espacio y por sobrestock. Un repuesto est en
zona irregular cuando est ubicado en el almacn como se muestra en la figura
15.
Figura 15. Repuesto en zona irregular
El control de ubicaciones en zona irregular tiene la finalidad de:
Controlar el sobrestock en el almacn, comunicndolo al

departamento de control de inventario para implementar las
acciones necesarias para disminuirlo.
Crear controles visuales y reportes para determinar el sobrestock

y repuestos en zona irregular por falta de espacio en la ubicacin.
Aplicar las siete tcnicas de almacenaje para obtener un mejor

rendimiento del espacio de almacenaje.
114
Tabla XX. Procedimiento de control de ubicaciones en zona irregular
No. de
Operacin
en el DFP
propuesto:
Procedimiento de
FECHA:
Estandarizacin
de
la
Control de
Operacin
Descripcin ubicaciones
MARZO,
2010
de la
Operacin:
en zona
irregular
ANALISTA:
SERGIO
ORTIZ
No.
Procedimiento
Objetivo
Responsable
EN EL PROCESO DE ALMACENAMIENTO
Colocar un nmero de parte de repuestos

en zona irregular.
Colocar vieta especial que identifica que

el repuesto es de zona irregular.
Solo colocar un
nmero de parte
en zona irregular
en caso de que la
ubicacin no tenga
Auxiliar de
suficiente espacio
Bodega 2
para la cantidad de
piezas del
repuesto.
Se colocar una
vieta de color
amarillo, rojo o
azul en el norem
de manera que
sea una ayuda
Auxiliar de
visual para que los
Bodega 2
auxiliares que dan
mantenimiento le
den seguimiento al
nmero de parte.
EN EL PROCESO DE MANTENIMIENTO DEL ALMACN
Revisar semanalmente pasillo por pasillo

todos los repuestos en zona irregular.
115
No tener repuestos
en zona irregular a Auxiliar de
excepcin de
Bodega 2
aquellos que estn
por sobrestock.
En caso de encontrar vietas de repuestos

en zona irregular, debe de analizar porqu
est en zona irregular.
Encontrar una nueva ubicacin en caso de

que la capacidad de la casilla de ubicacin
sea insuficiente.
Colocar tarjeta de transferencia en la

ubicacin donde estaba el repuesto,
cuando se mueva el repuesto a otra
ubicacin, indicando en ella la nueva
ubicacin.
Realizar el cambio de ubicacin en el

sistema.
No deben de haber repuestos en zona

irregular. Semanalmente solo son
permitidos tres o menos repuestos en
zona irregular que estn por sobrestock.
116
Antes de mover un
repuesto solo
porque est en
zona irregular se
debe analizar si es
porque est en
sobrestock o
porque la
capacidad de la
casilla de
ubicacin es
insuficiente para el
volumen del
nmero de parte.
Que la nueva
ubicacin tenga
capacidad para
una cantidad
menor o igual a
2,5 veces la
demanda
promedio mensual
del nmero de
parte.
Cada vez que se
mueve un
repuesto a una
nueva ubicacin
se debe realizar
una tarjeta de
transferencia como
una ayuda en caso
de que alguien
necesita el
repuesto sabe a
donde ir a
buscarlo.
Se debe de
actualizar en el
sistema para el
cambio de
ubicacin.
Que el operario
que da
mantenimiento al
almacn trabaje
semanalmente los
repuestos en zona
irregular.
Auxiliar de
Bodega 2
Auxiliar de
Bodega 2
Auxiliar de
Bodega 2
Auxiliar de
Bodega 2
Auxiliar de
Bodega 2
3.2.3. Proceso de toma de pedidos
El proceso de toma de pedidos de repuestos en el mtodo actual, en su

totalidad es un proceso que funciona especficamente para propsitos
comerciales del departamento de ventas; pero que no deja de ser importante
dentro del proceso logstico de abastecimiento ya que est interrelacionado con
el almacn y tiene un alto impacto en los resultados de la eficiencia del proceso
logstico de abastecimiento, especficamente en las operaciones posteriores a
la toma de pedidos: recoleccin, comprobacin, empaque y entrega o
despacho.
En este proceso en especfico, dentro del Plan Kaizen Justo a Tiempo no

se propone ni se incluye mejoras enfocadas a las operaciones actuales del flujo
del proceso, por ser un proceso absolutamente comercial. Sin embargo si
propone mejoras en el tema de pedido u orden de repuestos como tal.
Mtodos de trabajo propuestos
A continuacin se proponen los siguientes mejoramientos en el proceso

de toma de pedidos de repuestos:
Implementar toma de pedidos de repuestos al distribuidor con

mayor frecuencia y en lotes pequeos. Actualmente, constituye una
prctica estndar en el departamento de ventas, que los pedidos de
distribuidores, stos los realicen una vez al mes y de lotes grandes y que
la entrega sea una sola vez; esto tiene como resultado elevar los niveles
de stock del distribuidor, y que ste compre repuestos sin una frecuencia
estndar. Posteriormente le ser necesario al distribuidor buscar
soluciones de mejoramiento de su inventario de repuestos.
117
Las consecuencias directas que repercuten actualmente en el

almacn al trabajar con pedidos de lotes grandes, son atrasos en la
entrega de los pedidos, falta de control de los tems del pedido y falta de
control en las irregularidades que pudieran darse en los tems
despachados. El Plan Kaizen Justo a Tiempo, propone que el
departamento de ventas se cambie a un sistema donde los pedidos de
los distribuidores estn basados en la demanda del cliente final, de tal
manera que la frecuencia de sus pedidos sean semanales y de lotes
pequeos. Los beneficios son:
Ayuda a eficientar el proceso logstico de despacho en el almacn

central.
Ayuda a tener un mejor control de los tems del pedido.
Ayuda a llevar un control de irregularidades del pedido.
Ayuda a que el pedido se despache y entregue en tiempo al

distribuidor, contribuyendo a un mejor y eficiente proceso logstico
de abastecimiento.
Implementar diagrama de recepcin de pedidos. Fijar hora de corte

durante el da para recepcin de pedidos (u rdenes de picking) en
el almacn, en base al diagrama de recepcin de pedidos y entrega
al transporte. En el mtodo actual, el almacn recepciona todos los
pedidos u ordenes de picking que el departamento de ventas enva
durante todo el da, sin tener establecido un horario que indique qu
pedidos se despacharn al transporte y cuales no, de tal manera que
cuando llega el transporte a recoger la mercadera muchos pedidos no
son entregados debido a que el almacn no tuvo capacidad de procesar
todos los pedidos.
118
Esta situacin crea conflictos entre ambos departamentos, ventas y

almacn y lo ms grave aun, la insatisfaccin del distribuidor, al no recibir
su pedido de repuestos en la fecha prometida por el vendedor.
Como contramedidas a tales situaciones el Plan Kaizen Justo a

Tiempo propone la implementacin de:
Diagrama de recepcin de pedidos y entrega al transporte:

este diagrama orientar al jefe del almacn a conocer la carga de
trabajo diaria en las operaciones de recoleccin, comprobacin,
empaque y entrega, y le apoyar a planificar las operaciones de
los siguientes procesos. El siguiente diagrama ha sido elaborado
con la informacin actual de la cantidad promedio de pedidos
recepcionados en el da en el almacn; podemos visualizar un
comportamiento creciente de recepcin de pedidos entre las doce
y
trece
horas.
Posteriormente,
la
cantidad
de
pedidos
recepcionados se estabiliza, esta informacin es valiosa pues

ayudar ms adelante a proponer la hora de corte ideal para
recepcin de pedidos y establecer cuales sern despachados y
cuales no.
TABLA XXI. Diagrama de recepcin de pedidos y entrega al transporte
DIAGRAMA DE RECEPCIN DE PEDIDOS

RECEPCIN DE
PEDIDOS
C, D, E, F
A, B
ENTREGA DE
PEDIDOS
08:00
I, J
K, L
ALMUERZO
G, H
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
119
14:00
15:00
16:00
17:00
Tabla de tiempo de operacin por proceso de pedido: la tabla

XXII, fue elaborada en base a los tiempos actuales de las
operaciones
de
recoleccin,
comprobacin
clasificacin,
empaque y entrega (referirse a la figura 8) del almacn. Esta tabla

de tiempos tiene la finalidad de conocer la capacidad actual de
despacho que tiene el almacn. El almacn actualmente tiene
capacidad de procesar un pedido de repuestos estndar de
volumen promedio de 10 lneas o cdigos de repuesto de tamao
mediano desde que se recepciona el pedido hasta que se
almacena en la estantera de entrega al transporte, en un tiempo
de 52 minutos. El diagrama muestra que puede procesar 12
pedidos de volumen estndar en 1 da respetando los tiempos de
almuerzo y refaccin y 15% de concesiones.
120
TABLA XXII. Tabla de tiempo de operacin por proceso

TIEMPO DE OPERACIN POR PROCESO
PEDIDO
DISTRIBUIDOR
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
A
B
C
D
ALMUERZO
E
F
G
H
I
J
K
L
SIMBOLOGA
PROCESO
RECEPCIN DE PEDIDO Y
RECOLECCIN
COMPROBACIN Y
CLASIFICACIN
SIMBOLO
EMPAQUE
ENTREGA
121
15:00
16:00
17:00
18:00
Fijar hora de corte de pedidos a despacharse en el da.

Analizando la tabla de tiempos de operacin por proceso
visualizamos que el almacn tiene solamente capacidad de
terminar el proceso completo de despacho en la jornada laboral,
sin tiempo extraordinario, para los pedidos de los distribuidores A,
B, C, D, E, F, G, y H. De los cuales el ltimo pedido fue
recepcionado a las 15 horas. De tal manera la hora de corte de
pedidos a despacharse en el da ser a las 15 horas.
Todos los pedidos que se reciban despus de la hora

mencionada pasarn a ser programados en el plan de
operaciones del siguiente da, pues el almacn no tiene capacidad
de procesarlos tanto por la hora de finalizacin de la jornada
laboral, sino tambin por la hora de entrega al transporte. El
almacn debe informar al departamento, esta informacin de tal
manera que quede estandarizada la hora y pueda informrsele al
distribuidor la fecha de entrega correcta de su pedido de
repuestos.
En das donde la toma de pedidos se sobrecarga, el almacn debe

planificar 2 entregas al transporte. Actualmente en la ltima semana
de cada mes la recepcin de pedidos se incrementa notablemente en el
almacn en un 100%. Esta situacin se corregir una vez que el
departamento de ventas implemente el sistema de pedidos frecuentes de
lote pequeo, lo cual permitir una estabilizacin de pedidos todas las
semanas, que es una de las condiciones del Plan Kaizen Justo a
Tiempo.
122
Cuando se afronten estas situaciones, se propone que se

incrementen las entregas por lo menos 2 veces al da. La tabla XIX,
muestra el diagrama de recepcin de pedidos en el almacn en una
situacin en que se han incrementado los pedidos a despachar y
muestra la asignacin de 2 entregas en el da, una a las 13 horas y la
segunda a las 17 horas, lo cual ayudar a elevar la eficiencia del proceso
logstico de abastecimiento y ha incrementar la satisfaccin del cliente en
estas situaciones en las que actualmente el almacn no logra regularizar
su servicio.
TABLA XXIII. Diagrama de recepcin de pedidos incrementados
DIAGRAMA DE RECEPCIN DE PEDIDOS

RECEPCIN DE
PEDIDOS
E, F, G, H
I, J, K, L
Q, R, S, T
U, V
ENTREGA DE
PEDIDOS
08:00
M, N, O P
C, D
ALMUERZO
A, B
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
3.2.4. Proceso de recoleccin, comprobacin y empaque
En este proceso, en el Plan Kaizen Justo a Tiempo, se propone la

creacin, estandarizacin y mejoramiento de las siguientes operaciones que
contribuirn al mejoramiento de la eficiencia del proceso logstico de
abastecimiento:
Planeamiento
de
las
operaciones
del
proceso
de
recoleccin,
comprobacin y empaque. Separar los pedidos de repuestos por tanda

estndar y calcular tiempo de ciclo y takt time o ritmo de trabajo.
123
Clculo y asignacin de operarios.
Preparacin e implementacin del tablero de control de avance de

recoleccin.
Impresin de nuevo documento de picking en caso de modificacin de

pedido por variaciones en el stock al recolectar el pedido. En la
operacin 3 de la situacin actual (referirse a figura 8), deber generarse
e imprimirse de nuevo el documento de picking, en los caso de haberse
modificado el pedido ya que este documento se utilizara para la
clasificacin y comprobacin del pedido.
Actualizacin del tablero de control de avance de recoleccin.
Clasificacin y comprobacin del pedido de repuestos recolectado con

documento de picking. En la operacin combinada 1 de la situacin
actual (ver figura 8), la clasificacin y comprobacin del pedido en el
mtodo actual se hace contra factura y documento de picking, sino se
tiene la factura no se procede a la clasificacin. Para evitar esta demora,
se propone que la clasificacin se realice nicamente con el documento
de orden de picking, sin esperar a que le trasladen la factura, teniendo la
seguridad que el documento de picking haya sido actualizado en caso de
haber tenido modificaciones en la recoleccin.
Antes de empacar el pedido de repuestos deber tomar el documento de

picking utilizado para la clasificacin y comprobacin y compararlo contra
la factura recibida en cdigos y cantidades de repuestos, para asegurar
el control en cantidad y en tems en el despacho.
124
En los mtodos de trabajos propuestos (inciso 3.2.4.2.) que se presenta

mas adelante, se describe y presenta el funcionamiento de cada una de estas
operaciones del proceso propuestas, para eficientar el proceso logstico de
abastecimiento.
En la figura 16, se presenta el diagrama de flujo del proceso propuesto.
125
Figura 16. Diagrama de flujo del proceso de recoleccin de repuestos

propuesto
126
RESUMEN
ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccion
Combinada
Demora
TOTALES
CANTIDAD
10
3
2
0
1
0
16

(Minutos)
(m)
30
7
66
0
0
5
0
42
66

actual y el propuesto.
127
TABLA XXIV. Cuadro comparativo de mtodos actual y propuesto en el

proceso de recoleccin, comprobacin y empaque de
repuestos
METODO ACTUAL
ACTIVIDAD
CANTIDAD
6
3
2
0
1
0
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccin
Combinada
Demora
TOTALES
TIEMPO
TOTAL
(minutos)
12
METODO PROPUESTO
TIEMPO
DISTANCIA
TOTAL
(m)
CANTIDAD (minutos)
40
7
0
0
5
0
52
66
66
10
3
2
0
1
0
16
30
7
0
0
5
0
42
DISTANCIA
(m)
66
66
CANTIDAD
TIEMPO
TOTAL
(minutos)
-4
0
0
0
0
0
-4
10
0
0
0
0
0
10
DISTANCIA
(m)

las operaciones propuestas del proceso, el mejoramiento obtenido fue una
reduccin de 10 minutos en el tiempo del proceso de recoleccin, comprobacin
y empaque de un pedido de repuestos. El resultado est basado en el estudio
de un pedido de distribuidor de volumen promedio que contiene 10 skus o
lneas con repuestos con un tamao promedio mediano. Actualmente el
almacn est procesando en promedio 12 pedidos de repuestos diarios (de
volumen estndar de 10 skus o lneas) segn la informacin del proceso de
toma de pedidos; esto nos indica que la reduccin diaria en tiempo equivale a
120 minutos o 2 horas; este resultado incrementa la capacidad del almacn
para procesar 2,85 pedidos adicionales. El beneficio de esta mejora es
importante, ya que cumple uno de los objetivos del Plan Kaizen Justo a Tiempo:
mejorar el tiempo de entrega de los pedidos.
En el prximo captulo se presentar el anlisis beneficio/costo de las

implicaciones de estas mejoras.
128
Planeamiento de las operaciones del proceso de recoleccin,

comprobacin y empaque. Separar los pedidos de repuestos por
tanda estndar y calcular tiempo de ciclo y takt time o ritmo de
trabajo. Como paso 1; se propone que el jefe o encargado del almacn
decida el proceso ms conveniente para dirigir el ritmo a seguir en el
proceso de recoleccin, comprobacin y empaque. A continuacin se
muestra el esquema de operacin estndar ms conveniente a seguir, en
la figura 17.
Figura 17. Esquema de operacin estndar de recoleccin,

comprobacin, empaque y entrega
Como se muestra en el esquema de arriba, el proceso final de la

operacin de recoleccin es el proceso de comprobacin y clasificacin.
129
Como paso 2, es necesario analizar la capacidad de operacin de

clasificacin y comprobacin, es decir conocer exactamente el tiempo de
ciclo (o tiempo estndar), y poner atencin que este tiempo debe ser
igual o menor al takt time, que se decidir para la operacin de
recoleccin, ya que de ser este valor mayor los carritos con repuestos ya
recolectadas se acumularn en esta rea.
Ejemplo:
Takt time: 1,5 minutos.
Tiempo de ciclo operacin de clasificacin y comprobacin: 2,5
minutos.
En este caso, al rea de clasificacin le estarn llegando los carritos

con repuestos recolectados cada 1,5 minutos, pero la operacin de
clasificacin se tarda 2,5 lo cual provocar cuello de botella en esta
operacin, acumulndose los carritos en esta rea.
Como paso 3, se debe realizar el plan de operaciones de

recoleccin y colocar los datos en el tablero de control. Se utilizar el
tablero que se muestra en la tabla XXV.
Ejemplo:
El almacn deber planificar la operacin de recoleccin para los

siguientes pedidos:
Distribuidor A: 300 tems

Distribuidor B: 200 tems
Distribuidor C: 500 tems.
130
El tiempo disponible para finalizar la recoleccin de los 3 pedidos es

de 2,5 horas y el tiempo de ciclo es de 15 minutos para recolectar una
tanda estndar de 20 tems.
Calcule el Takt Time o ritmo de los carritos de repuestos
recolectados para que fluyan a la operacin de clasificacin y empaque.
TABLA XXV. Tablero de planeamiento de operaciones de recoleccin
PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES DE RECOLECCIN

Distribuidores
Distribuidor A
Distribuidor B
Distribuidor C
TOTAL
VOLUMEN DE
TIEMPO
TRABAJO TOTAL DEL DISPONIBLE
DIA(No. de ITEMS)
(minutos)
300i
150
200i
500i
1 000i
TANDA
CICLOS
TIEMPO DE
TAKT TIME MANO DE
(items)
(un.)
(minutos)
(minutos)
OBRA (un.)
20i
15
3
5
15
20i
10
3
5
20i
25
3
5
50
Como el tiempo disponible es = 2,5 horas

Takt time = (2,5 horas x 60 minutos) / (50) = 3 minutos
El takt time o ritmo que debera tomar para que cada carrito de
recoleccin fluya a la operacin de clasificacin y empaque es de 3
minutos.
Clculo y asignacin de operarios. Se utilizar la siguiente frmula:
En el ejemplo anterior, debido a que el tiempo de ciclo es mayor al

takt time, la cantidad de trabajadores que se asignarn para la operacin
de recoleccin para mantener el ritmo sern de:
Trabajadores necesarios = 15 / 3 = 5 trabajadores.
131
Preparacin e implementacin del tablero de control de avance de

recoleccin. Se utilizar un tablero de control similar al utilizado en las
operaciones de recepcin clasificacin y almacenamiento, en el caso del
ejemplo en estudio, este llevar el avance de la recoleccin de 5
operarios o recolectores.
TABLA XXVI. Tablero de control de avance de recoleccin de repuestos

TABLERO DE CONTROL DE AVANCE DE RECOLECCIN
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
Se recomienda tomar en cuenta los siguientes 5 puntos importantes

en la operacin de recoleccin:
a.
forma de
b.
La tanda estndar vara de acuerdo con el tamao y la

los repuestos.
Decidir luego de cuidadosas consideraciones, las diferentes
zonas de repuestos para la recoleccin.
c.
Evaluar si las tandas decididas se ajustarn a los carritos

de recoleccin en uso.
132
d.
Establecer el tiempo de ciclo. Sin embargo, si las

operaciones son del mismo tipo, puede establecer el
mismo tiempo de ciclo.
e.
Antes de establecer el tiempo de ciclo, realice pruebas de

ensayo o tomas de tiempos para cada tipo de operacin.
Diagrama bimanual de empaque propuesto.

Dentro de una de las principales propuestas que se hizo a los
mtodos, fue con relacin a la operacin de empaque. Las propuestas
para el mejoramiento del proceso son:
a. Diseo de una nueva estacin de trabajo para el empaque de

repuestos. Se implement una mesa de trabajo que se ajustara a la
altura promedio de los operarios, y se adaptaron ubicaciones especiales
para las herramientas de trabajo de la estacin de trabajo: cinta adhesiva
de empaque, tijeras, cuchillas, lapiceros, etc.
b. Economa de movimientos. Debido a la nueva estacin de trabajo, el

diagrama bimanual de la operacin se ha modificado, logrando mayor
economa en los movimientos, por medio de la eliminacin de los
movimientos ineficientes, en su mayora: descansar, planear y buscar
cinta, los cuales hacan que el mtodo fuera ms tardado. Asimismo se
agrego un movimiento que no exista: Colocar en mesa, ya que el
operario deber ahora, colocar en la mesa la caja de repuestos para
revisarla. La economa lograda en la operacin de empaque con la nueva
estacin de trabajo fue de 23 segundos por cdigo revisado.
133
Un pedido estndar tiene en promedio 10 cdigos o lneas, lo cual

representa una reduccin por pedido de 230 segundos o 3,83 minutos, lo
cual ya es una reduccin significativa y que contribuye al aumento de la
eficiencia del proceso de empaque. A continuacin la tabla XXVII,
muestra el diagrama bimanual propuesto.
134
TABLA XXVII. Diagrama bimanual de empaque propuesto

DIAGRAMA DEL PROCESO DEL OPERADOR
DIAGRAMA DE OPERACIN: Bimanual
OPERACIN: Empaque de repuestos
EMPRESA: INDUSTRIA EN ESTUDIO
METODO: PROPUESTO
Nota el diagrama no est a escala.

FECHA: Marzo 2010
DEPARTAMENTO: Bodega
1
2
Smbolo
Coloca en mesa
Alcanzar
Tomar
Mover
Tomar
Mover
Alcanzar
Soltar
Colocar en posicin
Descansar
Alcanzar
Tomar
Mover
Sostener
Soltar
Descansar
Alcanzar
Tomar lapicero
Mover
Inspeccionar codigo y cantidad
Mover
Smbolo
Coloca en mesa
Alcanzar
Tomar
3 Mover
Tomar
Mover
Sostener
Soltar
6.7 Colocar en posicin
Alcanzar
Tomar
Mover
Sostener
Mover
8 Soltar
Alcanzar
Tomar factura
Mover
Sostener
Mover
10.8
6.7
10.8
Alcanzar
Tomar
Mover
Alcanzar
Tomar
Mover
Colocar en posicin
Soltar
Soltar
7.1

Alcanzar
Tomar factura
Mover
Sostener
Mover
8.8
8.8
Tomar
Mover
Sellar caja
Alcanzar
Tomar
Sostener
Mover
Colocar en posicin
Soltar
Colocar en posicin
Soltar
Colocar en posicin
Soltar
Colocar en posicin
9 Soltar
Alcanzar
Tomar
Mover
10 Soltar
TOTAL (segundos)
7.1

Alcanzar
Tomar lapicero
Mover
Inspeccionar y poner seal de revisado en factura
Mover
Descansar
Tomar
Mover
DESCRIPCION
NUMERO
TIEMPO (segundos)
DEMORA
SOSTENIMIENTO
OPERACIN
TRANSPORTE
DEMORA
SOSTENIMIENTO
TRANSPORTE
OPERACIN
DESCRIPCION
MANO DERECHA
TIEMPO (segundos)
NUMERO
MANO IZQUIERDA
8
Sellar caja
Alcanzar
Tomar
Mover
Sostener
Ensamblar
Mover
Ensamblar
Mover
Ensamblar
Mover
Ensamblar
34.6 Soltar
Alcanzar
Tomar
Mover
6 Soltar
93
TOTAL (segundos)
34.6
6
93
135
10
3.2.5. Proceso de entrega
La propuesta de mejoramiento del proceso de entrega de repuestos

incluye lo siguiente:
Habilitar el muelle de carga y descarga de camiones, que

actualmente est obstaculizado con una bodega de productos de
mercadeo; tambin propuesto para el mejoramiento del proceso de
recepcin. En el diagrama de flujo del proceso actual, se not que el
transporte que se realiza por cargar un pedido de repuestos a un camin,
es la actividad que consume mayor cantidad de tiempo. Esto se debe a
que el mtodo actual de carga de un pedido de repuestos, consiste en
bajar la mercadera con un palet manual a travs de la rampa de carga y
descarga, y luego subir la mercadera manualmente al camin. Como ya
se comento en el proceso de recepcin, fsicamente se estudi el rea
de carga y descarga, y se observ que hay un muelle que permite que el
camin coloque su furgn a ras del piso del almacn, y mejorar el
proceso de carga pero esta inhabilitado ya que se encuentra all una
bodega de productos promocionales de mercadeo. Con el Plan Kaizen
Justo a Tiempo, se propone trasladar la bodega de mercadeo a un
espacio libre a un costado del almacn de repuestos, y con esta accin
se habilit el muelle de carga y descarga. Como se mostrar en el
diagrama de flujo propuesto el resultado de este mejoramiento, es una
reduccin en el proceso general de 8 metros y en 1 minuto por pedido de
repuestos.
136
Figura 18. Diagrama de flujo del proceso propuesto de entrega de

repuestos
RESUMEN
ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccion
Combinada
Demora
TOTALES
CANTIDAD
3
1
2
1
0
0
7

(minutos)
(m)
0,99
0,5
4
0
0,16
0
0
1,65
4
137

TABLA XXVIII. Cuadro comparativo de mtodos actual y propuesto en el

ACTIVIDAD
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccin
TOTALES
METODO ACTUAL
METODO PROPUESTO
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
TOTAL
DISTANCIA
TOTAL
DISTANCIA
TOTAL
DISTANCIA
(m)
(m)
(m)
CANTIDAD (minutos)
CANTIDAD (minutos)
CANTIDAD (minutos)
3
1
2
1
7
0,99
1,5
0
0,16
2,65
12
12
3
1
2
1
7
0,99
0,5
0
0,16
1,65
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
Se puede notar la siguiente mejora: el tiempo de la actividad del transporte

en el proceso tuvo una reduccin de 1 minuto, y la distancia recorrida tuvo una
reduccin de 8 metros, por cada pedido de repuestos cargados. El promedio de
carga diaria es aproximadamente de 12 pedidos, lo cual representa una
reduccin diaria en tiempo de 12 minutos y en distancia recorrida de 96 metros,
lo cual es muy significativa y valiosa en el mejoramiento de la eficiencia del
proceso de entrega. El resultado est basado en el estudio de un pedido de
distribuidor de volumen promedio que contiene 10 skus o lneas con repuestos
con un tamao promedio mediano.
138
La figura 19 muestra el layout modificado del almacn central de

repuestos en donde se visualiza el mejoramiento del proceso de entrega de
repuestos que se obtuvo a travs de la habilitacin del muelle de carga y
descarga.
FIGURA 19. Funcionamiento del muelle de carga y descarga habilitado en
Entrada y salida
de camiones
el almacn
SE HABILIT EL MUELLE DE CARGA Y

DESCARGA QUE ESTABA
OBSTACULIZADO PARA FUNCIONES
DIFERENTES AL DEL ALMACN
139
3.3. Tcnicas efectivas del almacenaje de repuestos
En el estudio realizado de la situacin actual del almacn, se pudo notar

que el personal del almacn conoce tcnicas de almacenaje, pero que no son
implementadas adecuadamente, lo cual todos los das provoca demoras y
atrasos continuos, especficamente en los procesos de almacenamiento y
recoleccin.
Con
el
objetivo
de
mejorar
la
eficiencia
en
los
procesos
de
almacenamiento, recoleccin y en el proceso logstico en general se propuso y

se puso en marcha el Plan del mejoramiento de tcnicas de almacenaje,
donde se describen lo puntos de mejoramiento, personal responsable y la
frecuencia que deben realizar cada actividad del plan.
A continuacin la tabla XXIX, muestra el plan propuesto.
140
Tabla XXIX. Plan del mejoramiento de tcnicas de almacenaje
141
Continuacin Tabla XXIX
142
3.4. Actividades 5 Ss
En el estudio de la situacin actual del almacn se pudo notar, que el

personal si conoce el principio 5Ss como tal, pero no tienen un plan estndar
que les ayude a realizarlo adecuadamente.
Dentro del Plan Kaizen Justo a Tiempo, el principio 5Ss juega un rol muy
importante, porque hace ms fcil identificar las reas de problema en el
almacn, para luego lograr corregirlas en el menor tiempo posible, y contribuir a
la condicin ideal del Justo a Tiempo. Con este objetivo se diseo, propuso y se
puso en marcha el Plan de mejoramiento de Actividades 5Ss, para apoyar al
personal del almacn, el cual ayudar a mantener un ambiente de trabajo limpio
y un proceso logstico eficiente.
La Tabla XXX presenta el plan propuesto.
143
TABLA XXX. Plan del mejoramiento de actividades 5Ss
144
4. IMPLANTACIN DEL PLAN
4.1. Preparacin: Instalacin del Plan

Despus de haber analizado la situacin actual del almacn y haber
presentado la propuesta del Kaizen Justo a Tiempo, en cada uno de los
procesos del sistema logstico del almacn para un mejor y adecuado control y
manejo del almacn, a continuacin se lleva a cabo la instalacin del Plan
Kaizen Justo a Tiempo general.
4.1.1. Plan Kaizen Justo a Tiempo general

Los detalles de cada una de las actividades de la instalacin del plan se
describen en los puntos posteriores.
Mes 1 y 2
(A) Creacin de poltica bsica gerencial. Primero, es necesario elaborar
una poltica bsica a nivel gerencial, que tenga como objetivo incluir
todos los pasos del proceso de logstica con la cooperacin total del
personal en todos los procesos del almacn.
(B) Creacin del departamento Kaizen Justo a Tiempo. La alta gerencia
de cadena de suministros crea e implementa el nuevo departamento.
(C) Anuncio y promocin del Plan Kaizen Justo a Tiempo a los
empleados. Esta es realizada por la alta gerencia de cadena de
suministros, con el objetivo de promover una cultura kaizen dentro del
almacn y la organizacin.
145
(D) Formacin de Equipos de Accin Kaizen (EA). El equipo es integrado

por personal de diferentes reas con el fin de obtener la mejor
informacin de cada una de ellas.
(E) Plan piloto. Para tener xito en el comienzo de la instalacin del plan,
es importante seleccionar el proceso o rea ms importante que
tenga empleados cooperadores y dispuestos a participar y mejorar su
rea de trabajo.
Mes 3 y 4
(F) Plan piloto: Recepcin de repuestos.
La instalacin del plan piloto permite hacer correcciones al Plan
Kaizen Justo a Tiempo antes de que se expanda, en todo el proceso
logstico del almacn. Se ha establecido este proceso como el plan
piloto, por la razn que actualmente es uno de los procesos ms
ineficientes y desordenados del almacn, ya que se tarda entre de 3 a
4 das en finalizar el proceso, para que contine el proceso del
almacenamiento. Esta situacin crea reacciones negativas del
departamento de ventas, ya que no puede vender los repuestos. Es
importante comentar que todo el personal del almacn es cooperador,
esto beneficiar al xito del plan piloto. En los meses 3 y 4 se
implementan las nuevas operaciones y nuevos controles propuestos
para el mejoramiento de este proceso.
MES 5 y 6
(G) Almacenamiento de repuestos.
A continuacin se implementa el Plan Kaizen Justo a Tiempo en el
proceso de almacenamiento.
146
Este proceso es clave pues ayuda a crear un entorno en el que el

concepto kaizen justo a tiempo puede ajustarse. El mejoramiento de
este proceso ayudar a reducir el tiempo para poder tener disponible
el repuesto para la venta, lo cual genera muchos beneficio y ventajas;
el proceso es criticado, de ser un proceso muy tardado por el
departamento de ventas. En estos meses 5 y 6 se implementan las
nuevas operaciones
y nuevos controles propuestos para el
mejoramiento de este proceso.

MES 7 y 8
(H) Toma de pedidos de repuestos.
En estos meses se instala el Plan Kaizen Justo a Tiempo en el
proceso de toma de pedidos. En este proceso, es fundamental el
trabajo interrelacionado con el departamento de ventas, ya que se
requiere cambiar el sistema actual de toma de pedidos a un sistema
de pedidos de mayor frecuencia y de lotes de repuestos pequeos.
Es fundamental lograr alcanzar este objetivo, para poder obtener los
mejores y mayores beneficios del sistema Kaizen Justo a Tiempo.
MES 9 y 10
(I) Recoleccin, comprobacin y empaque de repuestos.
Mientras el departamento de ventas implementa el sistema de
pedidos
frecuentes
de
lotes
pequeos,
se
comienza
la
implementacin del Kaizen Justo a Tiempo en el proceso de

recoleccin, comprobacin y empaque.
147
Una vez que el nuevo sistema de pedidos este instalado, se

estabilizaran el volumen de operaciones en este proceso y en el
proceso de entrega, esto permitir que las operaciones tengan un
flujo continuo y que cada proceso fluya justo a tiempo a cada uno de
los otros procesos.
MES 11 y 12
(J) Entrega de repuestos.
En estos meses se realizan las mejoras en el proceso de entrega,
basados en la toma de pedidos frecuente en lotes pequeos, se debe
mejorar el tiempo de entrega del pedido de repuestos al distribuidor.
Posteriormente, en el mes 12 debe realizarse una revisin, anlisis y
evolucin anual de los resultados obtenidos, y proponer las mejoras en los
procesos donde los resultados no se alcanzaron.
4.1.2. Poltica bsica gerencial

En el momento en que la empresa tom la decisin de trabajar en el
mejoramiento del control y manejo del almacn central, bajo los lineamientos
del Plan Kaizen Justo a Tiempo, se definieron los parmetros que rigen el
desarrollo de este nuevo sistema.
a) Procesos: al finalizar la implementacin de los mejoramientos en cada
uno de los procesos del sistema logstico, el departamento Kaizen Justo
a Tiempo debe elaborar y registrar los procedimientos de operaciones
estndar que han quedado definidos.
148
As mismo debe evaluar mensualmente, semestralmente y anualmente

los resultados obtenidos y registrarlos en sus indicadores de logros. Esta
informacin debe ser presentada a la alta gerencia en un tiempo mnimo
de 5 das, despus de la fecha de finalizacin de la evaluacin en cada
proceso.
b) Garantizar alto nivel de productividad y calidad a travs de la correcta
ejecucin del Plan Kaizen Justo a Tiempo en un ambiente de trabajo en
equipo.
c) Capacitacin permanente en el personal para fortalecer la cultura Kaizen
Justo a Tiempo.
d) Efectivo manejo de los recursos para mantenerlos dentro del lmite de
consumo y disminuir los costos de operacin.
e) Impulsar un ambiente de mejora continua a travs de la evaluacin y
medicin de resultados alcanzados.
4.1.3. Anuncio y promocin

Se anunci oficialmente a todo el personal de los departamentos de
ventas, control de inventarios, almacn, y logstica de repuestos, el objetivo del
programa; esto estuvo bajo la responsabilidad de la alta gerencia de la cadena
de suministros, y el ingeniero del proyecto, donde se presentaron los conceptos,
metas y expectativas.
El anuncio se realiz en una reunin amigable con todo el personal de
repuestos. La promocin se llev a cabo a travs de los correos electrnicos del
personal, y a travs de anuncios que se colocaron en las instalaciones del
almacn.
149
4.1.4. Cronograma de implantacin
Tabla XXXI. Cronograma de implantacin del Plan Kaizen Justo a Tiempo

CRONOGRAMA DE IMPLANTACION
PLAN ANUAL
Actividades PLAN KAIZEN JUSTO A TIEMPO
1
Elaboracin y aprobacin de poltica bsica gerencial

Desarrollo del Departamento Kaizen justo a tiempo
Anuncio y promocin del Plan Kaizen Justo a Tiempo a todos los
empleados
Formacin de Equipos de Accin Kaizen
Plan piloto: Identificacin del proceso piloto.
PROCESO PILOTO: RECEPCION DE REPUESTOS
Control de repuestos sin ubicacin en el almacen
Control de repuestos de doble ubicacin
Tablero de control para la recepcin de contenedores
Planeamiento de las operaciones de recepcin
Asignacin de mano de obra segn volumen de trabajo
Tablero de control de avance de clasificacin de repuestos (control
visual)
En la descarga de los contenedores de repuestos, separar cajas de
repuestos urgentes de cajas de repuestos de reabastecimiento.
Revisar y clasificar como prioridad pedidos de emergencia.
Control de calcomania para identificar pedidos de emergencia
Habilitar muelle de carga y descarga, actualmente obstaculizado
Reporte de resultados obtenidos
Evaluacin de resultados obtenidos
Retroalimentacin y mejoramiento al Kaizen justo a tiempo de
recepcin de repuestos
PROCESO: ALMACENAMIENTO DE REPUESTOS
Control de ubicaciones vacas
Creacin del Tablero de control de ubicaciones vacas y capacidad
de almacenaje
Planeamiento de las operaciones de almacenamiento de repuestos
Calculo y asignacin de operarios para el proceso
Tablero de control de avance de almacenamiento de repuestos
(control visual)
Control de ubicaciones en zona irregular por falta de espacio y
sobrestock
almacenamiento de repuestos
PROCESO: TOMA O RECEPCION DE PEDIDOS DE REPUESTOS
Toma de pedidos al distribuidor con mayor frecuencia y en lotes
pequeos
Diagrama de recepcin de pedidos y entrega al transporte
Fijar hora de corte para recepcin de pedidos
Tabla de tiempo de operacin por proceso
Planificacin de 2 entregas al transporte en dias de demanda alta
Retroalimentacin y mejoramiento al Kaizen justo a tiempo de toma o
recepcin de pedidos de repuestos
PROCESO: RECOLECCION, COMPROBACION Y EMPAQUE DE
REPUESTOS
Planeamiento de las operaciones de recoleccin, comprobacin y
empaque
Calculo y asignacin de operarios
Tablero de control de avance de recoleccin
Impresin de nuevo documento de picking list en caso de
modificacin
Rediseo de la estacion de trabajo de empaque
Modificacin del diagrama bimanual de la operacin de empaque
recoleccin, comprovacin y empaque de repuestos
PROCESO: ENTREGA DE REPUESTOS
Habilitar muelle de carga y descarga de camiones
Mejoramiento de tiempo del proceso de entrega de repuestos
Retroalimentacin y mejoramiento al Kaizen justo a tiempo de entrega
de repuestos
ALCANCE DE METAS GENERALES
150
MESES
6
7
10
11
12
4.2. Puesta en marcha: Desarrollo del departamento Kaizen Justo a

Tiempo
Una vez propuesto y vendido el proyecto Kaizen Justo a Tiempo, a la alta
gerencia de cadena de suministros, ste fue aprobado. La alta gerencia brind
todo su apoyo para la creacin del departamento Kaizen Justo a Tiempo,
asignando recursos al mismo.
El departamento dio inicio a sus operaciones con el siguiente personal:
-
1 ingeniero industrial de proyecto
1 jefe regional de almacenes de repuestos

Ellos son las personas responsables en ejecutar el Plan Kaizen Justo a
Tiempo en todos los procesos del sistema logstico del almacn central de
repuestos, as tambin son responsables de registrar, analizar y evaluar los
resultados obtenidos en cada uno de los procesos, dar solucin a problemas
que pudieran aparecer, y presentar los resultados a la alta gerencia
(indicadores de logros o metas).
4.2.1. Formacin de equipos de accin (EA)

Los equipos de accin (EA), son pequeos grupos, que son organizados
(en forma voluntaria), especficamente para la implementacin del Plan Kaizen
Justo a Tiempo en cada proceso del sistema logstico del almacn. Un equipo
de accin, est conformado por:
-
1 ingeniero de proyecto
1 jefe regional de almacenes
1 jefe de bodega central
1 operario del proceso en ejecucin
151
En cada proceso el nico participante variable es el operario del proceso;

los integrantes restantes permanecen en la implantacin.
Se organiz al primer equipo para estudiar la situacin actual del almacn,
de tal manera que ellos aportaron la informacin de la situacin actual de su
rea de trabajo. As pues el operario ayud en la demostracin fsica de la
secuencia de operaciones actual en su proceso, el jefe de bodega valid los
datos del proceso, el jefe regional de almacenes aport ideas del mejoramiento,
y el ingeniero de proyecto particip en registrar los datos de las operaciones
actuales, y en el anlisis y propuestas de mejoramiento.
4.2.2. Estructura organizacional propuesta para la implantacin

En la figura 20 se presenta el organigrama propuesto.
Figura 20. Organigrama del departamento Kaizen Justo a Tiempo

- Anuncio y promocin del plan Kaizen
- Enfatizar los objetivos del plan.
- Asegurar que en el Almacn todos
estn involucrados.
-Revisar los resultados al final de la
implementacin.
-Ejecutar la implantacin
-Estandarizar las nuevas operaciones
-Registrar, analizar y evaluar los
Resultados obtenidos.
-Elaborar anlisis Beneficio-costo
-Presentar resultados a la alta gerencia.
- Estudio de tiempos y movimientos.
- Validacin de informacin obtenida
con el operario o auxiliar de bodega.
- Promover actividades kaizen justo a
tiempo.
- Demostracin fsica del mtodo de

trabajo.
- Cooperacin con el ingeniero de
proyecto a resolver dudas.
- Aportar ideas para un mejor mtodo.
152
4.2.3. Capacitacin y mentalizacin

El desarrollo del recurso humano es una de las funciones ms importantes
del Plan Kaizen Justo a Tiempo. La capacitacin es diseada para disminuir la
resistencia al cambio y aumentar la moral del personal. Los trabajadores del
almacn tienen un contacto directo con la operacin y, por lo tanto, es
importante para ellos ser conscientes y adquirir conocimiento y habilidades para
realizar su trabajo sin errores. Se realiza una buena capacitacin, tambin para
los jefes regional y local del almacn. Los integrantes de la alta gerencia
tambin se preparan, para conocer la forma cmo funciona el Kaizen Justo a
Tiempo y los beneficios que produce su implementacin.
Estos conocimientos y habilidades fueron implementados a travs del
programa de entrenamiento Kaizen Justo a Tiempo, por el departamento del
proyecto. Una de las ventajas que se tuvo en la capacitacin fue alta capacidad
de aprendizaje de los trabajadores debido a que la edad promedio es de 23
aos.
La mentalizacin de la cultura Kaizen Justo a Tiempo en el personal, se
realiz en la capacitacin. La mentalizacin implica la educacin de todo el
personal en la nueva cultura. La mentalizacin es la clave del xito del
programa, si la empresa escatima recursos para la fase de la capacitacin y
mentalizacin, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
El programa de capacitacin y mentalizacin consigue estos dos objetivos:
Proporcionar una comprensin eficaz y visin de la filosofa Kaizen

Justo Tiempo y su aplicacin exitosa en muchas empresas.
Estructurar el programa de tal forma que los empleados comiencen

a aplicar la filosofa en su rea de trabajo de forma autnoma.
153
4.3. Organizacin: plan piloto

La instalacin del plan piloto permite hacer correcciones al enfoque del
Plan Kaizen Justo a
Tiempo propuesto antes de expandirlo en todos los
procesos del sistema logstico del almacn. El propsito de la instalacin del

plan piloto es probar los enfoques antes de comprometerse con un formato fijo
para la instalacin total.
4.3.1. Identificacin del proceso piloto

Debido a que se debe tener xito en la instalacin del plan piloto, la
identificacin del proceso donde se implantar es muy importante. Se elige el
proceso o rea que tenga trabajadores cooperadores y dispuestos a participar,
que deseen demostrar que ellos pueden mejorar su proceso de produccin.
Basados en las anteriores recomendaciones y en la necesidad urgente de
mejorar las operaciones y reducir el tiempo de proceso, se eligi el proceso de
recepcin de repuestos del almacn central, para la implantacin del plan piloto.
4.3.2. Seleccin del equipo de accin (EA)

La creacin del equipo de accin, tan pronto como sea posible, es el
elemento clave en la fase de implantacin del plan piloto.
Se inici la
implementacin del plan piloto formando el equipo de trabajo. Este equipo

estuvo integrado por:
-
2 operarios (auxiliares de bodega 1)
1 jefe de almacn central
1 jefe regional de almacenes
1 ingeniero de proyecto
154
Se organiz al equipo, y se entreg el plan de trabajo junto con los

formatos definidos, de tal manera que todos participaran en el diagnostico de la
situacin actual (ver capitulo 2). El ingeniero de proyecto y el jefe regional de
almacenes, fueron los lideres de esta fase, desde el diagnostico de la situacin
actual hasta la elaboracin e implantacin de la propuesta.
4.3.3. Implantacin del plan piloto

Habiendo realizado el diagnstico de la situacin actual (referirse al
capitulo 2) y finalizado la propuesta del Plan Kaizen Justo a Tiempo (referirse al
capitulo 3), el equipo de accin, realiz la implantacin de la propuesta en piso
en el proceso de recepcin de repuestos.
La implantacin se realiz en base al orden programado por prioridades
en el cronograma de implantacin de la tabla XXXII.
Tabla XXXII. Cronograma de implantacin de plan piloto

CRONOGRAMA DE IMPLANTACION
Actividades PLAN KAIZEN JUSTO A TIEMPO
PROCESO PILOTO: RECEPCION DE REPUESTOS
Control de repuestos sin ubicacin en el almacen
Control de repuestos de doble ubicacin
Tablero de control para la recepcin de contenedores
Planeamiento de las operaciones de recepcin
Asignacin de mano de obra segn volumen de trabajo
Tablero de control de avance de clasificacin de repuestos (control
visual)
En la descarga de los contenedores de repuestos, separar cajas de
repuestos urgentes de cajas de repuestos de reabastecimiento.
Revisar y clasificar como prioridad pedidos de emergencia.
Control de calcomania para identificar pedidos de emergencia
Habilitar muelle de carga y descarga, actualmente obstaculizado
Retroalimentacin y mejoramiento al Kaizen Justo a Tiempo de
recepcin de repuestos
155
PLAN ANUAL
MESES
2
3
Con la cooperacin de los dos auxiliares de bodega, en el transcurso de

dos meses se realizaron las implementaciones de cada uno de los nuevos
procedimientos de operacin estndar y controles del Plan Kaizen Justo a
Tiempo:
Procedimiento de estandarizacin de control de repuestos sin ubicacin

en el almacn.
Procedimiento de la estandarizacin del control de repuestos de doble

ubicacin.
Procedimiento de la estandarizacin de la operacin del control para

recepcin de contenedores. Se instal el tablero de control para
recepcin de contenedores, y se dej operando. La actualizacin del
tablero la realiza el jefe del almacn.
Procedimiento estandarizado de la operacin del planeamiento de las

operaciones de recepcin y asignacin de nmero de operarios.
Procedimiento estandarizado de la operacin control de avance de

clasificacin de repuestos. Se instal y se implement el tablero para
controlar el avance del proceso de recepcin clasificacin.
Se implementaron tambin las siguientes operaciones:
Separar
los
repuestos
urgentes
de
emergencia
de
los
de
reabastecimiento en cada una de las recepciones de contenedor. Las

indicaciones son
dadas por el auxiliar de bodega al operador del
montacargas.
Revisar y clasificar primero los pedidos de emergencia.
Con los repuestos de abastecimiento de existencias, se propone

clasificar y separar el repuesto de las cajas segn las reas de la zona
156
de almacenamiento (por el tamao de los repuestos): pequeos,

medianos y grandes y por nmero de parte.
Se habilit el muelle de carga y descarga de camiones del almacn, que

estaba obstaculizado.
4.3.4. Mejoramiento en los procesos

A continuacin, en la tabla XXXIII se presenta un cuadro comparativo con
el resumen de los resultados obtenidos en el mtodo actual, con la implantacin
del plan piloto (mtodo propuesto) y la diferencia entre ambos mtodos en el
proceso de recepcin de repuestos.
TABLA XXXIII. Cuadro comparativo de mtodos actual y propuesto en el

METODO ACTUAL
ACTIVIDAD
CANTIDAD
13
2
2
2
2
0
21
Operacin
Transporte
Almacenaje
Inspeccin
Combinada
Demora
TOTALES
TIEMPO
TOTAL
(minutos)
METODO PROPUESTO
TIEMPO
DISTANCIA
TOTAL
(m)
CANTIDAD (minutos)
1 291
39
0
80
385
0
1 795
840
840
23
3
2
1
3
0
32
1 016
28
0
5
310
0
1 359
DISTANCIA
(m)
690
690
CANTIDAD
TIEMPO
TOTAL
(minutos)
-10
-1
0
1
-1
0
-11
275
11
0
75
75
0
436
DISTANCIA
(m)
150
150
Los mejoramientos del proceso son:
Se redujo el tiempo total del proceso de recepcin en 436 minutos,

7,27 horas, que aproximadamente equivale
laboral diaria.
Se redujo en 150 metros la actividad del transporte.
157
a una jornada
Mejora el tiempo de disponibilidad del repuesto para la venta para

el distribuidor o cliente final en 7,27 horas.
Reduccin del tiempo de ocio en el personal.
Reduccin en el costo del alquiler de montacargas.
Incremento en las ventas de repuestos.
Nota: Los resultados estn basados en el estudio de un pedido de repuestos de

importacin de volumen promedio de 15 cajas (medidas de caja: 125 cm
(ancho) x 120 cm (alto) x 210 cm (largo)), que contiene 15 skus o lneas de
repuestos cada caja, cada repuesto de tamao promedio mediano.
4.3.5. Mejoramiento en los controles

Se implementaron nuevos controles para las operaciones del proceso de
recepcin, algunos de ellos son controles visuales. Cabe mencionar que esta
rea no tena ninguno.
Los ms importantes son:
Control de repuestos sin ubicacin en el almacn.
Control de repuestos de doble ubicacin.
Tablero de control para recepcin de contenedores.
Tablero del planeamiento de las operaciones de recepcin y asignacin

de nmero de operarios.
Tablero del control de avance de clasificacin de repuestos.
158
4.3.6. Anlisis Beneficio/Costo en el proceso del plan piloto

A continuacin se presenta un resumen de los ahorros logrados con la
implantacin del Plan Kaizen Justo a Tiempo especficamente en el proceso de
recepcin de repuestos.
Tabla XXXIV. Anlisis de ahorros mtodo actual y propuesto
PRODUCCIN DESEADA (Lneas o items/mes)

PRODUCCIN REAL (Lneas o items/mes
ALQUILER DE MONTACARGAS (Q/mes)
MANO DE OBRA Tiempo ordinario(Q/mes)
MANO DE OBRA Tiempo extraordinario(Q/mes)
ALIMENTACIN
TRANSPORTE
ENERGIA ELCTRICA
COSTO TIEMPO MUERTO (Q/MES)
MTODO
MTODO
ACTUAL
PROPUESTO DIFERENCIA
1 125
1 125
0
1 125
1 125
0
Q 2 000
Q 3 000
Q 1 000
Q 2 000
Q 6 000
Q 4 000
Q 6 136,36
Q 1 500
Q 1 000
Q 750
Q 1 243,92
Q
Q
Q
Q
Q
Q 6 136,36
Q 1 500
Q 1 000
Q 750
Q 1 243,92
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Q 14 630,28
AHORRO MENSUAL
A continuacin se calcula la relacin beneficio/costo, para determinar el

criterio de aceptacin de la implementacin del Plan Kaizen Justo a Tiempo
para mejorar el control y manejo del proceso logstico del almacn.
Tabla XXXV. Anlisis Beneficio/Costo en el proceso de recepcin de

repuestos
BENEFICIOS COSTOS
(Q/mes)
(Q/mes)
Ahorro en proceso de
Recepcin de repuestos
Q 14 630,28
Salario de ingeniero analista de
proyecto
TOTAL
Q 14 630,28
Q 8 000,00
Q 8 000,00
1.828785
RELACIN B/C
159
El resultado de la relacin beneficio/costo es mayor a 1, por lo tanto en

base a los criterios de aceptacin del anlisis, se acepta la implementacin del
Plan Kaizen Justo a Tiempo en el proceso de recepcin de repuestos.
Este resultado positivo, ha dado la aprobacin para continuar la
implementacin a los restantes procesos del sistema logstico del almacn de
repuestos; y se contina con la implementacin de la propuesta a los procesos
restantes.
160
5. SEGUIMIENTO Y MEJORAMIENTO
5.1. Evaluacin del Plan Kaizen Justo a Tiempo propuesto
La evaluacin del programa de mejoramiento del control y manejo del

almacn implementado, implica tanto el control de los beneficios obtenidos,
como el control de las reas en donde no se ha recibido ningn beneficio, con el
fin de identificar las causas y tomar acciones inmediatas para corregirlas. El
ingeniero analista del proyecto, junto con el jefe del almacn, son los
responsables de realizar esta funcin. Ellos monitorean el progreso de los
trabajadores y toman las acciones necesarias en caso de ocasionarse algn
inconveniente. El propsito es asegurar una alta eficiencia y productividad,
tomando acciones inmediatas.
5.1.1. Resultados
5.1.1.1. Anlisis Beneficio/Costo del proceso logstico global
Se realiza un anlisis beneficio/costo con el propsito de determinar la

eficiencia de los recursos financieros que estn siendo utilizados para la
ejecucin del proyecto.
A continuacin se hace un resumen de los ahorros o beneficios logrados

con la implementacin del mejoramiento en el control y manejo de cada uno de
los procesos del almacn.
161
a. Proceso: recepcin de repuestos
Tabla XXXVI. Anlisis de ahorros en proceso de recepcin de repuestos

Proceso: RECEPCION DE REPUESTOS
PRODUCCIN DESEADA (Lneas o
items/mes)
ALQUILER DE MONTACARGAS (Q/mes)
MANO DE OBRA Tiempo
ordinario(Q/mes)
MANO DE OBRA Tiempo
extraordinario(Q/mes)
ALIMENTACIN
TRANSPORTE
ENERGIA ELCTRICA
AHORRO MENSUAL
MTODO
ACTUAL
MTODO
PROPUESTO DIFERENCIA
1 125
1 125
Q 3 000
1 125
1 125
Q 1 000
0
0
Q 2 000
Q 6 000
Q 4 000
Q 2 000
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Q 6 136,36
Q 1 500
Q 1 000
Q 750
Q 1 243,92
Q 14 630,28
Q 6 136,36
Q 1 500
Q 1 000
Q 750
Q 1 243,92
Q
Q
Q
Q
Q
b. Proceso: almacenamiento de repuestos
Tabla XXXVII. Anlisis de ahorros en proceso de almacenamiento de

repuestos
MTODO
MTODO
DIFERENCIA
ACTUAL
PROPUESTO
1 125
1 125
0
1 125
1 125
0
Q 4 000
Q 2 000
Q 2 000
Q 504,38
Q
0
Q 504,38
Proceso: ALMACENAMIENTO DE REPUESTOS

Q 2 504,38
AHORRO MENSUAL
162
c. Proceso: recoleccin, comprobacin y empaque de repuestos
Tabla XXXVIII. Anlisis de ahorros en proceso de recoleccin,

Proceso: RECOLECCIN, COMPROBACIN Y
EMPAQUE
COMPRAS LOCALES
MTODO
MTODO
DIFERENCIA
ACTUAL
PROPUESTO
2 640
2 640
0
2 640
2 640
0
0
Q 3 000
Q 3 000
Q 499,84
Q0
Q 499,84
Q 1000
Q0
Q 1000
Q 1 499,84
AHORRO MENSUAL
d. Proceso: entrega de repuestos
Tabla XXXIX. Anlisis de ahorros en proceso de entrega de repuestos

MTODO
MTODO
DIFERENCIA
ACTUAL
PROPUESTO
2 640
2 640
0
2 640
2 640
0
Q 3 000
Q 0
Q 3 000
Q 49,98
Q 0
Q 49,98
Proceso: ENTREGA DE REPUESTOS

PRODUCCIN REAL (Lneas o items/mes)
Q 3 049,98
AHORRO MENSUAL
A continuacin se presenta el anlisis beneficio/costo del proceso logstico

completo del almacn:
163
Tabla XL. Anlisis Beneficio/Costo del proceso logstico global del

almacn
PROCESO
Recepcin
Almacenamiento
Toma de Pedidos
Recoleccin, comprobacin y
empaque
Entrega
Salario Ingeniero Analista del
proyecto
TOTAL
BENEFICIOS
(Q/mes)
Q 14 630,28
Q 2 504,38
Q0
COSTOS
(Q/mes)
Q 1 499,84
Q 3 049,98
Q 21 684,48
Q 8 000
Q 8 000
2,71056
RELACION B/C
El resultado obtenido de la relacin beneficio/costo es mayor a 1, por lo

tanto en base a los criterios de aceptacin del anlisis, se acepta la
implementacin del Plan Kaizen Justo a Tiempo como sistema de mejoramiento
del control y manejo del proceso logstico general del almacn de repuestos.
5.1.2. Anlisis del mejoramiento
El anlisis del mejoramiento logrado en el control y manejo del proceso

logstico del almacn, tiene como propsito fundamental identificar a las
operaciones que por una u otra razn no se han logrado ajustar al sistema
Kaizen Justo a Tiempo, y como resultado no se ha podido obtener mayores
beneficios con la implementacin del Kaizen Justo a Tiempo en las mismas. Es
fundamental
identificar
estas
operaciones
para
poder
trabajar
en
el
mejoramiento de las mismas, hasta poder lograr que se incorporen al nuevo

sistema y poder tener un funcionamiento integral del plan y maximizar los
beneficios del mismo.
164
Estas operaciones se identifican a travs del anlisis a cada una de las

operaciones de los procesos donde fue implementado el sistema, a travs de
una evaluacin siguiendo los siguientes criterios de calificacin:
Tabla XLI. Criterios de calificacin de anlisis de mejoramiento

Criterios de calificacin
Punteo
Evaluacin
MUY ACEPTABLE
ACEPTABLE
ACEPTADO PARCIALMENTE
INACEPTABLE
Definicin
Supera las expectativas al nivel del
cumplimiento del Kaizen Justo a
Tiempo
Satisface al nivel del cumplimiento del
Kaizen Justo a Tiempo
Cumple parcialmente con el
satisfactor del Kaizen Justo a Tiempo
No cumple el Kaizen Justo a Tiempo.
Necesita mejorar bastante
165
5.1.2.1. Proceso de recepcin
Tabla XLII. Anlisis de mejoramiento proceso de recepcin de repuestos

PROCESO: RECEPCIN DE REPUESTOS
Operacin
Controlar los repuestos sin ubicacin
que vienen en el contenedor.
Controlar los repuestos con dos o mas
ubicaciones que vienen en el
contenedor.
No. Puntos de comprobacin
Calificacin
Comprobar si se han eliminado los atrasos con la

1 implementacion del control .
Comprobar si se han eliminado los atrasos con la

2 implementacion del control .
Comprobar si se ha implementado una recepcion de

3 contenedor estable basada en informacion recibida.
Comprobar si se han mostrado claramente las fechas de

4 recepcin de contenedor en el tablero de control.
Comprobar si se ha determinado el volumen de trabajo

5 utilizando el cronograma de recepcion de contenedor.
Comprobar si se han establecido la tanda estndar y el

6 tiempo de ciclo para cada zona.
Planeamiento de las operaciones de

recepcion y asignacin de operarios
segn volumen de trabajo
Comprobar si el personal es ubicado apropiadamente de

7 acuerdo al volumen de trabajo.
Descarga de contenedor
Comprobar si se est utilizando el muelle de carga y

8 descarga que fue habilitado.
Comprobar que el rea de recepcin fue despejada y si
tiene el tamao apropiado para el volumen actual de
9 recepcin.
Control para recepcion de camiones o

contenedores
Estibado de cajas de repuestos
Revisin y clasificacin de repuestos de

emergencia como prioridad
Identificar cajas de repuestos de
repuestos de emergencia con
calcomana de "Urgente"

reabastecimiento segn zona de
almacenamiento
Control de avance de recepcion
Separar cajas de repuestos de emergencia de cajas de

10 repuestos de reabastecimiento.
Separar los repuestos de acuerdo al tamao y tipo de

11 repuesto
Comprobar si la informacin de repuestos de emergencia

es empleada para priorizar las operaciones de recepcion en
12 base al contenedor y a la caja de repuestos.
Comprobar la implementacin de la calcomana "Urgente",
y si esta siendo aplicada a las cajas de repuestos de
13 emergencia.
Comprobar si los repuestos son clasificados por zona de tal
forma que se minimicen las rutas de almacenamiento en
14 estantes.
Comprobar si los repuestos son clasificados de acuerdo al

15 tamao de la tanda estndar para el almacenamiento.
Comprobar si es de beneficio el tablero de control de

16 avance de la recepcion.
Comprobar si los avances o retrasos en la operacin son

17 simples de reconocer.
RESULTADO
FINAL
166
5.1.2.2. Proceso de almacenamiento
Tabla XLIII. Anlisis de mejoramiento proceso de almacenamiento de

repuestos
PROCESO: ALMACENAMIENTO DE REPUESTOS
Operacin
Control en el Tablero de ubicaciones

recepcion y asignacin de operarios
segn volumen de trabajo
Control de avance del almacenamiento
en el tablero de control y hora de inicio
de la operacin.

Calificacin
Comprobar el funcionamiento del tablero control de
1 ubicaciones vacas.
2
Comprobar si se puede encontrar facil y visualmente las
2 ubicaciones vacas en el tablero.
2
Comprobar si se han establecido la tanda estndar y el tiempo
3 de ciclo para cada zona.
3
Comprobar si la mano de obra es distribuda de acuerdo con
4 el volumen de trabajo requerido para el da.
3
Comprobar si se est utilizando el tablero de avance de
5 almacenamiento.
3
p
p
visualmente comparando con el cronograma planeado en el
6 tablero.
3
Comprobar si los repuestos se estan colocando en la parte
7 mas alta del estante.
3
Comprobar si los repuestos se estan colocando en el rea de
8 reserva de la fila.
3
Comprobar si los volumenes de stock que exceden el tamao
de la ubicacin son controlados como reservas, de manera
que los niveles inapropiados de stock pueden ser visualmente
9 reconocidos en la ubicacin primaria.
Comprobar si existe un marcador en la ubicacin primaria que
10 indique la ubicacin de los repuestos de reserva.
Comprobar si existe un sistema en el lugar para informar a la

seccion de control de inventario acerca de las condiciones de
Control de ubicaciones en zona irregular
11 sobrestock en el almacen.
por falta de espacio o sobrestock.
RESULTADO
FINAL
167
3
2
5.1.2.3. Proceso de toma de pedidos
Tabla XLIV. Anlisis de mejoramiento proceso de toma de pedidos de

repuestos
PROCESO: TOMA O RECEPCION DE PEDIDOS DE REPUESTOS
Operacin
Toma de pedidos al distribuidor con alta

frecuencia y en lotes pequeos.
Tablero control de recepcin de pedidos

(picking list). Fijar hora de corte para
recepcin de pedidos.
Tablero de control de tiempo de
operacin por proceso de pedido.
Implementar dos entregas al transporte
en dias de sobrecarga de pedidos.
Calificacin
Comprobar si el depto. de ventas solicit a los clientes que

suelen colocar pedidos en lote grande y sin frecuencia, a
que incrementen la frecuencia de pedido para estabilizar la
1 demanda y las operaciones.
Tiene definido el distribuidor los tres tipos

de pedidos: de reabastecimiento, de
2 emergencia o de demanda creada.
Comprobar si se implemento el tablero control de recepcin

3 de pedidos.
Comprobar si se fij la hora de corte para
recepcin de pedidos y si ya se esta
4 trabajando respetando esta hora.
Comprobar si ventas tiene calculados los
pedidos exactamente por la hora de corte
5 que fij el almacen para despacho.
Comprobar si el jefe de almacen ha implementado el
6 control de tiempo de operacin por proceso.
Comprobar si se han incrementado las entregas de pedidos
de repuestos al transporte en dias de sobrecarga de trabajo
7 (ltima semana del mes).
RESULTADO
FINAL
168
2
2
5.1.2.4. Proceso de recoleccin, comprobacin y empaque
Tabla XLV. Anlisis de mejoramiento proceso de recoleccin,

PROCESO: RECOLECCIN, COMPROBACIN Y EMPAQUE
Operacin
recoleccin, comprobacin y empaque.
Calculo y asignacin de operarios de
acuerdo a volumen de trabajo del dia.
Calificacin
Comprobar si se han establecido la tanda estndar y el

1 tiempo de ciclo para cada zona.
Comprobar si la mano la cantidad de operarios es
2 distribuda de acuerdo con el volumen de trabajo requerido
Comprobar si se est utilizando el tablero de avance de
3 operaciones de recoleccin.
Comprobar si los avances o retrasos pueden identificarse
visualmente comparando con el cronograma planeado en el
4 tablero de control.
3
3
3
Actualizar nuevo documento de picking

en caso de modificacin de pedido por
variaciones de stock en el almacen.
Comprobar si la culminacin de cada tanda de repuestos

recolectados para una ruta de entrega dada puede ser
5 confirmada visual y rpidamente.
Comprobar que la operacin de clasificacin y
comprobacin se este realizando con el documento de
picking list, sin esperar la factura del pedido de repuestos
6 para realizarlo.
Estandarizacin de nueva secuencia de

operaciones en empaque de repuestos.
Comprobar la ejecucin del nuevo metodo de trabajo de

7 empaque propuesto en base al diagrama bimanual.
Remodelacin de la estacin de trabajo

de empaque de repuestos.
Comprobar si la operacin de empaque se esta realizando

8 en la nueva estacion de trabajo y ya no en el piso.
RESULTADO
FINAL
Control de avance de las operaciones de

recoleccin en el tablero de control.
169
5.1.2.5. Proceso de entrega
Tabla XLVI. Anlisis de mejoramiento proceso de entrega de repuestos
PROCESO: ENTREGA DE REPUESTOS

Operacin


Comprobar si se han incrementado a dos entregas de
pedidos de repuestos al transporte en dias de sobrecarga
1 de trabajo (ltima semana del mes).
Habilitacion del muelle de carga y

descarga.
Comprobar si existen estandares de operacin dirigidos a

2 proteger los repuestos contra daos.
Comprobar si se est utilizando el muelle de carga y
descarga para la entrega de pedidos al transporte de
3 distribuidores.
Comprobar si la habilitacin del muelle de carga ha
contribudo a disminuir el tiempo de entrega de los pedidos
4 de repuestos a los distribuidores.

operacin por proceso de pedido (control
de entregas).
Comprobar si el tablero de control de entrega maximiza la

5 satisfaccin del cliente.
Comprobar si los cronogramas de tiempo estn
establecidos permitiendo las cargas de trabajo
6 estabilizadas.
RESULTADO
FINAL
A continuacin, en la tabla XLVII
Calificacin
se presentan las operaciones con
calificaciones menores a 3, que se identificaron en cada uno de los procesos.

Estas son las operaciones crticas que actualmente cumplen parcialmente o no
cumplen con el satisfactor del sistema kaizen justo a tiempo, que por una u otra
causa no se han ajustado o acoplado al nuevo sistema y que no han permitido
la maximizacin de los beneficios del plan de mejoramiento.
170
Tabla XLVII. Operaciones que cumplen parcialmente o no cumplen con el

satisfactor del Kaizen Justo a Tiempo
Proceso

Comprobar que el rea de recepcin fue despejada y si
tiene el tamao apropiado para el volumen actual de
1 recepcin.
Operacin
Descarga de contenedor
Separar cajas de repuestos de emergencia de cajas de

2 repuestos de reabastecimiento.
RECEPCIN DE
REPUESTOS
Estibado de cajas de repuestos

emergencia como prioridad
Identificar cajas de repuestos de
repuestos de emergencia con
calcomana de "Urgente"
Separar los repuestos de acuerdo al tamao y tipo de

3 repuesto.
Comprobar si la informacin de repuestos de emergencia
es empleada para priorizar las operaciones de recepcin en
4 base al contenedor y a la caja de repuestos.
Comprobar la implementacin de la calcomana "Urgente",
y si esta siendo aplicada a las cajas de repuestos de
5 emergencia.
Comprobar el funcionamiento del tablero control de
6 ubicaciones vacas.
ALMACENAMIENTO
Control en el Tablero de ubicaciones
DE REPUESTOS
Comprobar si se puede encontrar facil y visualmente las

7 ubicaciones vacas en el tablero.
Control de ubicaciones en zona irregular

por falta de espacio o sobrestock.
Comprobar si existe un marcador en la ubicacin primaria

8 que indique la ubicacin de los repuestos de reserva.
Comprobar si el depto. de ventas solicit a los clientes que
suelen colocar pedidos en lote grande y sin frecuencia, a
que incrementen la frecuencia de pedido para estabilizar la
9 demanda y las operaciones.
TOMA DE PEDIDOS
DE REPUESTOS
Toma de pedidos al distribuidor con alta

frecuencia y en lotes pequeos.
Tiene definido el distribuidor los tres tipos de pedidos: de

10 reabastecimiento, de emergencia o de demanda creada.
Tablero control de recepcin de pedidos

(picking list). Fijar hora de corte para
recepcin de pedidos.
Comprobar si se implemento el tablero control de recepcin

11 de pedidos.
Comprobar si ventas tiene calculados los
pedidos exactamente por la hora de corte
12 que fij el almacen para despacho.

operacin por proceso de pedido.
ENTREGA DE
REPUESTOS

Comprobar si el jefe de almacen ha implementado el

13 control de tiempo de operacin por proceso.
Comprobar si se han incrementado las entregas de pedidos
de repuestos al transporte en dias de sobrecarga de trabajo
14 (ltima semana del mes).
Comprobar si se han incrementado a dos entregas de
pedidos de repuestos al transporte en dias de sobrecarga
15 de trabajo (ltima semana del mes).

Comprobar si existen estandares de operacin dirigidos a

16 proteger los repuestos contra daos.
Comprobar si el tablero de control de entrega maximiza la

17 satisfaccin del cliente.
Comprobar si los cronogramas de tiempo estn
establecidos permitiendo las cargas de trabajo
operacin por proceso de pedido (control
18 estabilizadas.
de entregas).
171
Los resultados del anlisis son:
a. En todos los procesos del almacn, a excepcin del proceso de

recoleccin comprobacin y empaque, se registran operaciones que no
cumplen con el satisfactor del Plan Kaizen Justo a Tiempo.
b. En el proceso de recepcin se comprueba que aun siendo el proceso
que ms beneficios en ahorros ha aportado, registra cuatro operaciones
que estn por debajo del cumplimiento del Kaizen Justo a Tiempo. Lo
cual significa que una vez corregido las causas aportar mayores
beneficios al sistema.
c. El proceso de almacenamiento reporta problemas en dos operaciones de
control.
d. El proceso de toma de pedidos, se comprueba que no se han logrado
mayores beneficios en los mejoramientos propuestos, que sin duda por
depender del mejoramiento voluntario del departamento de ventas de
repuestos los resultados se obtendrn a mediano o largo plazo (1 o 2
aos).
e. Finalmente, el proceso de entrega de repuestos reporta problemas en
dos operaciones de control.
5.2. Control de las causas que limitan el mejoramiento de los procesos
Se recomienda el siguiente plan para contrarrestar las causas que estn

limitando el mejoramiento de los procesos:
a. Identificar las irregularidades o incidencias individualmente por operario y

por operacin.
172
b. Apoyarse en las herramientas estadsticas de la calidad. Elaborar

inicialmente un anlisis de causa raz para determinar las posibles
causas del problema y posteriormente elaborar la grfica de Pareto para
organizar las causas en base a la repetitividad de las mismas, con el
propsito de ayudar a enfocar los esfuerzos para la solucin o
contramedidas.
c. Planear inmediatamente la contramedida.
d. Planear una apropiada capacitacin para los trabajadores con el fin de
mejorar las habilidades requeridas.
e. Monitorear el trabajo de los operarios del proceso en un da particular, en
el que tiendan a cometer los errores, y en ese momento implementar la
capacitacin de la contramedida.
5.3. Retroalimentacin al Plan Kaizen Justo a Tiempo
Algunos puntos importantes a tomar en cuenta en relacin con la

retroalimentacin de este proyecto:
Primero percatarse del total del volumen de operaciones diarias por

proceso.
Segundo realizar el planeamiento de operaciones por operacin.
Calcular la mano de obra necesaria
de acuerdo al volumen de
operaciones estndar y tiempo de ciclo. Realizar la distribucin de

trabajo.
Los trabajadores
deben ser capaces de desempear todas las
operaciones, sino se tiene dificultades al introducir el mtodo de

planeamiento de operaciones.
173
Es importantsimo para maximizar la eficiencia del trabajador, el trabajo

estandarizado u operaciones estndar, de modo que cada trabajador
pueda desempear cualquier operacin mediante una corta capacitacin
y entrenamiento.
Se deben contar con programas de capacitacin y entrenamiento para

desarrollar trabajadores con mltiples habilidades.
Es necesario un excelente ambiente laboral para que las operaciones del

proceso logstico del almacn puedan realizarse eficientemente.
Los beneficios del Kaizen Justo a Tiempo solo pueden disfrutarse

completamente cuando todas las operaciones de los procesos han sido
cambiados.
El Kaizen Justo a Tiempo tiene mayores resultados cuando se evalan

los costos y beneficios globalmente.
174
CONCLUSIONES
1. Las instalaciones fsicas del almacn central cumplen con las necesidades
bsicas actuales, en cuanto a infraestructura, capacidad de almacenaje y
flujos fsicos de los repuestos dentro del almacn. El sistema logstico del
almacn central de repuestos comprende los procesos productivos de
recepcin, almacenamiento, toma o recepcin de pedidos, recoleccin,
comprobacin, empaque y entrega. No existen procedimientos ni mtodos
de trabajo estandarizados en sus procesos, lo cual representa un rea de
mucha oportunidad para implementar sistemas de control, manejo y
mejoramiento.
2. El proceso de recepcin de repuestos comprende las operaciones de

descarga, comprobacin y clasificacin de repuestos. El proceso de
almacenamiento, comprende las operaciones de ubicacin e ingreso del
repuesto almacenado al sistema para quedar listo para la venta. El proceso
o recepcin de toma de pedidos, consiste en recibir el pedido del cliente o
distribuidor autorizado para su facturacin y despacho. El proceso de
recoleccin, comprobacin y empaque comprende las operaciones de
recolectar los repuestos del pedido del almacn, confirmar que el repuesto
ha sido recolectado correctamente y separarlo por cdigo y destino, y el
empaque o embalaje adecuado de los repuestos. Finalmente, el proceso de
entrega comprende la operacin de carga del camin y su seguimiento
hasta la entrega del pedido al cliente.
175
3. Todos los procesos del sistema logstico del almacn de repuestos tienen en
comn la falta de: procedimientos de operacin estandarizados, mtodos de
trabajo estandarizados, planeamiento de las operaciones, controles de
avance de los procesos, clculo de operarios por proceso segn el volumen
de trabajo, tableros de control como sistema de control visual. El Plan
Kaizen Justo a Tiempo, diseado para el control y manejo adecuado de los
procesos del almacn, se enfoca en el mejoramiento especfico de estos
puntos crticos en los procesos del sistema logstico del almacn.
4. El diseo del Plan Kaizen Justo a Tiempo fue realizado con base en las
filosofas japonesas de mejoramiento continuo: Kaizen, justo a tiempo y
Jidoka; se present como una propuesta para el mejoramiento de todos los
procesos del almacn central de repuestos. A su vez el justo a tiempo se
dise sobre la base de los principios operativos bsicos: procesos de flujo
continuo, sistema de jalar, y estandarizacin de operaciones; y el jidoka a su
vez se dise sobre la base de: el paro del proceso por irregularidades,
cambio de secuencia de operaciones estndar y los sistemas de controles
visuales. La estandarizacin de las operaciones se trabaja basados en los
tres elementos de las operaciones estndar del Sistema de Produccin
Toyota: takt time, ritmo o tiempo de produccin de un lote de trabajo
estndar; secuencia de trabajo: secuencia de pasos para realizarse un
trabajo eficientemente, y el stock de proceso estndar: separacin temporal
de stock mnimo siempre disponible para mantener la siguiente operacin.
5. Dentro de las mejoras logradas, con los mtodos propuestos en cada uno de
los procesos de produccin del almacn, con flujo de entradas se
encuentran los siguientes: en el proceso de recepcin se redujo el tiempo
total de proceso en 436 minutos, y se redujo en 150 metros de traslados
innecesarios.
176
En el proceso de almacenamiento se redujo el tiempo total de proceso en

266.5
minutos.
Los
resultados
de
los
procesos
de
operacin
almacenamiento estn basados en el estudio de pedidos de volumen

promedio de trabajo de 225 skus o lneas de repuesto. La reduccin del
tiempo en el proceso de recepcin y almacenamiento, representa una
reduccin del 28% en el tiempo de produccin y en el tiempo para colocar el
repuesto disponible para la venta. Adems, esta reduccin incide en el
aumento significativo de las ventas de repuestos.
6. Con la reduccin de los tiempos de recepcin y almacenamiento se

eliminaron las horas extraordinarias de trabajo en jornada nocturna. Esto
represent la reduccin de los costos de pagos de horas extraordinarias,
alimentacin, transporte de los trabajadores y los gastos indirectos.
7. Dentro de las mejoras logradas, con los mtodos propuestos en cada uno de
los procesos de produccin del almacn, con flujo de salidas se encuentran
los siguientes: en el proceso de recoleccin, comprobacin y empaque se
redujo el tiempo total de proceso en 10 minutos y finalmente en el proceso
de entrega o despacho se redujo el tiempo total de proceso en 1 minuto.
Los resultados de los procesos de recoleccin, comprobacin, empaque y
entrega estn basados en el estudio de pedidos de volumen promedio de
trabajo de 10 skus o lneas de repuesto. Con estos resultados se logr
reducir los tiempos de entrega del producto al transporte externo, y a los
clientes.
8. El xito de la metodologa utilizada consisti fundamentalmente, en la

elaboracin y planificacin del Plan kaizen general, con el apoyo total de la
gerencia regional de la cadena de suministros en el establecimiento de las
polticas gerenciales y en la etapa del anuncio y promocin.
177
Tambin fue fundamental dirigir recursos para la creacin del departamento

Kaizen justo a tiempo y los equipos de accin, con el propsito de dirigir la
administracin y la ejecucin del proyecto.
9. A travs del resultado del anlisis financiero beneficio/costo, se logr evaluar

el xito de la implementacin del plan kaizen justo a tiempo y se acept
como sistema de mejoramiento del control y manejo del proceso logstico
general del almacn de repuestos.
10. El diseo del plan kaizen justo a tiempo se realiz basado en los principios
tcnicos de flujo del Sistema de Produccin Toyota, por el xito que ha
tenido su implementacin en muchas empresas de produccin y servicios:
a) El proceso de flujo continuo correcto producir los resultados correctos,
b) El sistema pull o jalar se utiliza para evitar producir en exceso, c) Las
operaciones o tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonoma del trabajador, y d) Los controles visuales se
utilizan con el objetivo de que no se oculten los problemas.
11. La estandarizacin de las operaciones es uno de los elementos ms

importantes en el Sistema de Produccin Toyota, y el elemento ms
importante para el mejoramiento del proceso logstico del almacn de
repuestos, puesto que ayuda a tener mtodos estables, repetibles para
mantener la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de
los procesos. Adems, las operaciones estandarizadas pueden ser
consideradas como un medio para brindar la mejor satisfaccin al cliente
con los costos ms bajos puesto que es un elemento importante del
concepto justo a tiempo.
178
RECOMENDACIONES
1. Con el fin de mantener y mejorar los logros obtenidos con la implementacin

del Plan Kaizen Justo a Tiempo, el departamento kaizen debera trabajar
sobre la base del Ciclo Deming: planear, hacer, inspeccionar, actuar y
retroalimentar, para el funcionamiento de medicin y monitoreo. Este ciclo
puede ser separado en ciclo anual, mensual y control de operaciones
diarias.
2. Como estrategia para impulsar y motivar el plan de mejoramiento Kaizen

Justo a Tiempo permanentemente, el departamento kaizen podra planificar
con la alta gerencia un plan de premiacin a lo largo del ao, a los operarios
que se han destacado por haber alcanzado resultados significativos en los
procesos de produccin a su cargo.
3. Tambin se podra impulsar el proyecto planificando convenciones o

seminarios
de
logstica
de
repuestos,
donde
se
inviten
expertos
conocedores del sistema kaizen justo a tiempo, para compartir sus

experiencias exitosas del funcionamiento del sistema en otras empresas,
como el caso de Toyota, Colgate Palmolive, Molinos Modernos, etc.
4. El departamento kaizen justo a tiempo dentro de su plan de capacitacin

podra implementar los Crculos Kaizen o crculos de calidad, con el
propsito de resolver los problemas que ocurran dentro del almacn, sin
importar el proceso; elevar los niveles de liderazgo, las habilidades de los
trabajadores, levantar la moral del personal, y crear un ambiente grato de
trabajo que estimule la participacin del trabajador.
179
5. Para la mentalizacin exitosa en los operarios, del plan de mejoramiento

kaizen justo a tiempo, podra colocarse el diagrama de flujo del proceso
correspondiente en cada una de las reas del almacn, donde se realiza los
procesos productivos, y adems sera una herramienta auxiliar de apoyo a
los trabajadores que resolvera cualquier duda respecto al proceso
estndar.
6. Es muy importante motivar al departamento de ventas para que impulse el

abastecimiento de los distribuidores con base en pedido de repuestos de
lotes pequeos y de alta frecuencia. Es decir, promover el cambio de un
sistema de ventas al por mayor (a mayoristas), por un sistema de ventas al
por menor (a minoristas).
7. Debido a que el proceso logstico y la distribucin fsica del almacn es la

base de las operaciones de repuestos y est estrechamente relacionada
con el control de inventarios y las actividades de venta, el departamento
Kaizen podra planificar a mediano plazo el diseo del sistema Kaizen Justo
a Tiempo para los departamentos de control de inventarios y de ventas.
8. Al considerar las mejoras obtenidas con el nuevo plan de mejoramiento, es

conveniente que el departamento Kaizen y la alta gerencia, utilice este
proyecto como punto de referencia para replicarlo a todos los almacenes de
repuestos de las sucursales de la empresa en el pas y posteriormente a los
almacenes de repuestos en todos los pases de Centroamrica. El
departamento
Kaizen
en
todas
las
actividades
debera
trabajar
conjuntamente con el apoyo del jefe regional de almacenes.
9. Se debe continuar trabajando en los procesos de mejoramiento continuo

basados en los Sistemas de Produccin Toyota.
180
Sobre todo en las tcticas de calidad en los procesos, para anticipar los
problemas tan pronto como sea posible e implantar contramedidas antes de
que los problemas puedan ocurrir. En el modelo Toyota significa incorporar
en la cultura de la empresa la filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr
una buena calidad a la primera para mejorar la productividad a largo plazo.
10. Es importante implementar a mediano plazo en el personal de los

departamentos de control de inventarios y de ventas, la mentalizacin de los
beneficios logrados con la implementacin del Plan Kaizen Justo a Tiempo
en el almacn, enfatizando el incremento en las ventas, abastecimiento y en
la reduccin de costos con el fin de generar un clima favorable para la
implementacin futura del mejoramiento en estos departamentos claves en
el negocio de repuestos.
181
182
BIBLIOGRAFA
1. Archivo JIT (Tpm). 2009. Internet: www.elprisma.com. Noviembre 2009.

2. Besterfield, Dale H. Control de calidad. 4ta. ed. Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana, 1995. 500p.
3. Conceptos de la cadena de suministros-Supply Chain-Heijunka.
2009. Internet: www.free-logistics.com. Noviembre 2009.
4. Christopher, Martin. Logstica Aspectos estratgicos. Mxico: Limusa.
2007. 328p.
5. Explicacin del kaizen. 2008. Internet: www.gestiopolis.com. Julio 2008.
6. Flores Mota, Maria Gabriela. Aplicacin del sistema kaizen en la industria
de empaques flexibles. Tsis Ingeniera Industrial. Guatemala,
Universidad de San Carlos de Guatemala. Facultad de Ingeniera. 2004.
7. Grant, Eugene y Leavenworeth, Richard. Control estadstico de la
calidad. Mxico: CECSA. 1989.
8. Hay J., Edgard. Justo a tiempo. La tcnica japonesa que genera mayor
ventaja competitiva. Colombia: Norma. 1989. 247p.
9. Heizer, Jay y Render Barry. Principios de administracin
operaciones. 5ta. ed. Mxico: Pearson. 2004. 638p.
de
10. Imai, Masaaki. Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo.

Mxico: Mc Graw Hill. 1998. 302p.
11. Imai, Masaaki. Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa.
CECSA. 1989. 265p.
12. Ishikawa, Karou. Qu es Control Total de calidad? La modalidad
japonesa. Colombia: Norma. 1996.
183
13. Maynard, H. B. Manual de ingeniera y organizacin industrial.

Barcelona Espaa: Rivet. 1985.
14. Monden, Yasuhiro. El Sistema de produccin de Toyota. Buenos Aires,
Argentina: Macchi. 1990. 274p.
15. Niebel, Benjamn W. Ingeniera industrial. Mtodos,
movimientos. 9na. ed. Mxico: Alfaomega. 1993. 880p.
tiempos
16. OGrady, P.J. Just in time. Una estrategia fundamental para los jefes de
produccin. Mxico: Mc Graw Hill. 1992.
17. Sapag Chain, Nassir. y Sapag Chain Reinaldo. Preparacin y evaluacin
de proyectos. Chile: Mc Graw Hill. 2000. 439p.
18. Samuels, Sydney Alexander. Apuntes sobre preparacin y evaluacin de
proyectos 1. Tesis Ingeniera civil. Guatemala, Universidad de San Carlos
de Guatemala. Facultad de Ingeniera, 1997.
184
ANEXOS
185

08 0564 Mi PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

También podría gustarte

08 0564 Mi PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

08 0564 Mi PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad de San Carlos de Guatemala

DISEO, CONTROL Y MANEJO ADECUADO DEL PROCESO

Sergio Estuardo Ortz Arrivillaga

Guatemala, febrero de 2011

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

DISEO, CONTROL Y MANEJO ADECUADO DEL PROCESO

SERGIO ESTUARDO ORTIZ ARRIVILLAGA

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

NMINA DE JUNTA DIRECTIVA

Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

Ing. Alfredo Enrique Beber Aceituno

Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

Ing. Miguel ngel Dvila Caldern

Br. Luis Pedro Ortiz de Len

P. A. Jos Alfredo Ortiz Herincx

Ing. Hugo Humberto Rivera Prez

TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXMEN GENERAL PRIVADO

Ing. Jos Francisco Gmez Rivera

Ing. Carlos Humberto Prez Rodrguez

Ing. Marco Vincio Monzn Arriola

Ing. Jos Arturo Estrada Martnez

Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

ACTO QUE DEDICO A:

DIOS NUESTRO SEOR

Por ser mi Padre Celestial y Salvador de

Gracias por darme la oportunidad de

Especialmente a mi to Julio Arrivillaga

Gracias por sus palabras de apoyo y nimo

Gracias por ser ejemplo para mi vida.

Especialmente Diego Muoz, gracias por

Hermano, primos, abuela, tos, tas,

familia poltica, gracias por ser parte de mi

Por el tiempo dedicado en la elaboracin

Por todo su apoyo y confianza brindada,

por impulsarme hacia delante con sus

ING. DIEGO MUOZ

Por brindarme su tiempo y ayuda

1.1. Antecedentes histricos de la empresa

1.2. Condiciones iniciales de la empresa

1.2.1. Departamento de compras e inventarios

1.2.2. Departamento de logstica

1.2.3. Departamento de almacn

1.2.4. Departamento de ventas

1.2.5. Descripcin del mercado de repuestos de motocicletas

1.2.6. Descripcin del sistema logstico de abastecimiento de

1.2.8. Cultura organizacional

1.3. La gestin de almacenes

1.3.2. Fundamentos y principios

1.3.3. Importancia y objetivos

1.4. Kaizen justo a tiempo

1.4.3.1. Atacar y solucionar los problemas fundamentales

1.4.3.2. Eliminar desperdicios

1.4.3.3. Buscar la simplicidad

1.4.3.4. Disear sistemas para identificar problemas

1.4.4. Meta estratgica

1.4.5. Ventajas y beneficios

1.4.7. Impacto econmico

1.5. Filosofas japonesas, bases del kaizen justo a tiempo