Informe especial

Caminos hacia el alto rendimiento

Liderazgo

Cmo crear
una cultura
de alto rendimiento
Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra

La cultura del alto rendimiento depende de que los niveles ms altos de

la organizacin se comprometan no solo a ponerla en marcha, sino
tambin a mantener el impulso que garantice el alto rendimiento constante. La investigacin de Accenture ha identificado lo que tienen que
hacer los lderes para desarrollar las cinco mentalidades esenciales que
sustentan esta anatoma del rendimiento.

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Liderazgo

Como sabe cualquiera que haya intentado convencer a alguien de

que cambie sus opiniones polticas, conseguir que las personas
piensen de forma diferente resulta una tarea casi imposible. Tal
vez por ese motivo, la cualidad fundamental de un lder es la
capacidad de modificar la forma de pensar de las personas. En el
caso de los altos directivos, el reto es especialmente complicado.
Tienen que conseguir que miles de personas piensen en trminos
similares sobre los objetivos de la organizacin y lo que debe
hacer cada una para lograrlos.
Dicho de otra forma, un lder tiene que conseguir que todos
compartan las mismas mentalidades. Tras dos aos de
investigacin, hemos llegado a la conclusin de que hay cinco
mentalidades fundamentales para mejorar el rendimiento del
negocio. Constituyen la cultura del alto rendimiento o, utilizando
nuestra terminologa, la anatoma del rendimiento.
Hay que considerar la anatoma del rendimiento como algo
dividido en tres elementos: mentalidades, prcticas y resultados.
Cuando las mentalidades estn bien alineadas, generan prcticas
operativas que, a su vez, dan lugar a resultados de negocio
excelentes (vase el grfico de la pgina 42). No obstante, la
anatoma del rendimiento, si se deja a su libre albedro, se queda
en reposo, presa de la inercia, incluso en las mejores
organizaciones. Solo cuando se ejerce la fuerza necesaria, en
forma de liderazgo, la anatoma del rendimiento se convierte en
un eficaz inductor del alto rendimiento. En esa situacin, el
esfuerzo constante por parte de los principales lderes crea el
impulso cultural que resulta esencial para el xito continuo de la
empresa. Tambin es posible que los lderes necesiten ajustar y
reorientar la anatoma del rendimiento peridicamente para
responder a las nuevas necesidades estratgicas o a los cambios
del mercado.
Como ocurre con frecuencia, hablar de crear o cambiar
mentalidades resulta ms fcil que conseguirlo realmente. Por
dnde se debe empezar? Por aumentar la comunicacin desde
los niveles ms elevados? Por informes sobre estrategia?
Algunas de estas tcticas pueden resultar ciertamente tiles si se
utilizan con habilidad. Sin embargo, hemos descubierto que el
desarrollo de cada una de las cinco mentalidades esenciales para
el alto rendimiento est ligado a una actuacin esencial por parte
del equipo de liderazgo.

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Mentalidad 1: mantener el equilibrio correcto entre creacin de mercado

y ejecucin impecable
Actuacin del equipo de liderazgo: evitar falsas soluciones de compromiso y apostar
por un enfoque dual, centrado tanto en el presente como en el futuro
En ocasiones, las empresas pueden
quedarse bloqueadas en un mar de
disyuntivas que les obligan a elegir
entre esto o lo otro: podemos
gestionar para el presente y optimizar
los resultados con las personas y
activos existentes o podemos invertir
en el futuro con la esperanza de que
nuestra prxima generacin de
productos y servicios nos abra el
camino para abandonar un presente
poco satisfactorio.
No obstante, en un entorno de
creciente complejidad, adoptar un
enfoque unidimensional resulta fatal.
Nunca ha sido buena idea que las
empresas no tengan en cuenta el corto
plazo en beneficio de la planificacin
a largo plazo, pero hoy da, ante las
cada vez ms exigentes expectativas
de ejecucin impecable, resulta
suicida. Del mismo modo, la imitacin
de modelos centrados en la excelencia
operativa solo servirn para garantizar
que la organizacin sea ms eficaz,
pero para quedarse fuera del mercado.
Los lderes de las organizaciones de
alto rendimiento evitan la trampa de
tener que elegir y adoptan un enfoque
de tanto esto como lo otro y,
adems, se rodean de personas de
talento con capacidades
extraordinarias en ambas disciplinas.
A pesar de que hacen hincapi en
obtener rendimientos sobresalientes de
las operaciones actuales (tal como
exigen los inversores), tambin
invierten mucho en las capacidades
necesarias para convertir a la empresa
en innovadora y capaz de llegar a
cambiar el juego. En el camino,
catalizan una nueva forma de pensar
en sus organizaciones, una mentalidad
que pueda, por una parte, asumir la
necesidad de crear nichos de mercado
que supongan oportunidades
indiscutibles y, por otra, contraer un
firme compromiso con la ejecucin
impecable.

Piense en cmo el equipo de alta

direccin de Harrahs Entertainment
ha aprovechado las nuevas
oportunidades de su sector al tiempo
que exige una excelencia operativa.
Entre los aos 1999 y 2005, la
empresa creci y pas de tener 17
casinos y 36.000 empleados a tener
cerca de 40 casinos y 85.000
empleados. Tras la reciente
adquisicin, en el ao 2005, de
Caesars Entertainment por 9.300
millones de dlares, Harrahs se
propone cerrar la compra de su primer
casino europeo y est realizando
preparativos para la construccin de
complejos de gran lujo en Singapur y
Macao. Durante este perodo de
intenso crecimiento, perfeccionar y
conservar su singular cultura de alto
rendimiento ha sido uno de los
principales retos del consejero
delegado, Gary Loveman. Tal como l
mismo explica, lo esencial para que
una empresa pueda mantener su xito
a lo largo del tiempo es llevar la
salsa secreta a muchos ms lugares,
en lugar de cambiar la receta.
Asimismo, Loveman ha dejado claro
que ejecutar impecablemente la
estrategia tiene una importancia
crucial. Se espera que los directivos de
Harrahs analicen rigurosamente la
actividad y justifiquen sus planes y
decisiones basndose en la capacidad
que tienen de aadir valor. A los
nuevos empleados, por lo general, les
sorprende la idea de que nada se deje
al azar (precisamente en una empresa
de juegos de azar).
Tim Stanley, director general de
tecnologas de la informacin de
Harrahs, afirma: Una de las primeras
cosas que descubren es que tienes que
tener un plan, semanal o, incluso,
diario. Nos tomamos muy en serio la
planificacin y el anlisis, no solo del
modo en el que se va a gastar el

dinero, sino tambin de qu manera se

va a actuar. En Harrahs se espera que
todo sea previsible.
Este enfoque dual, centrado tanto en
el presente como en el futuro, no
confunde a los empleados de
Harrahs? No, ya que los lderes de la
empresa son capaces de conciliar los
dos enfoques recalcando la
importancia que tiene un ingrediente
esencial en la salsa secreta: la cadena
servicio-beneficio de la empresa. A
principios de los noventa, antes de
unirse a la empresa, Loveman y otros
cuatro profesores de la Harvard
Business School desarrollaron ese
concepto, que explica el modo en el
que Harrahs gana dinero y de qu
forma cada persona realiza su
aportacin a ese proceso. En una
cadena de servicio-beneficio, el
comportamiento de las personas es el
factor que ms intensa y directamente
influye en la satisfaccin del cliente
final; esa satisfaccin, a su vez, es el
mejor indicador del crecimiento de los
ingresos y, en ltima instancia, de la
rentabilidad.
Los lderes de Harrahs transmiten de
forma clara y continua este mensaje a
todas las personas de la empresa. Al
asegurarse de que todos comparten
esa lgica de valor, consiguen una
piedra de toque para cada encuentro,
para cada conversacin acerca de las
operaciones y para cada maniobra
estratgica. Esto permite a la empresa
rechazar la idea falsa que considera
actividades opuestas la bsqueda
agresiva de nuevos mercados y la
ejecucin impecable. Los lderes de
otras empresas que traten de
conseguir el alto rendimiento deberan
aprender de Harrahs y cerrar los odos
a los cantos de sirena de la disyuntiva
que hace elegir entre esto o lo otro.

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Liderazgo

Mentalidad 2: identificar y multiplicar el talento

Actuacin del equipo de liderazgo: invertir gran cantidad
de tiempo en la seleccin y el desarrollo de las personas
Los directivos que trabajan en empresas
de bajo rendimiento se quejan de que
no tienen tiempo para las cuestiones
relacionadas con los recursos humanos.
Sin embargo, una empresa de la era del
conocimiento no tiene la menor
esperanza de alcanzar el alto
rendimiento a no ser que sus
principales directivos lleven el peso de
la captacin, desarrollo, evaluacin y
conservacin del talento. Sencillamente,
no pueden limitarse a presionar al rea
de recursos humanos; deben participar
personalmente en la bsqueda del
talento y en el desarrollo de las
personas.
Una forma de lograrlo consiste en
convertirse en exploradores del
talento. Al buscar continuamente las
mejores personas tanto el interior como
el exterior de la organizacin, los
directivos comunican claramente, con
sus palabras y sus actos, que se
preocupan mucho por encontrar,
desarrollar y conservar a los mejores

profesionales. Con frecuencia hacen que

sus colaboradores se sientan incmodos
si ellos no muestran tambin una
sincera preocupacin por el talento de
sus subordinados y busquen maneras de
multiplicar su valor.
Explorar el terreno en busca de
talento resulta especialmente
importante para BMW, cuya savia
vital es la innovacin. De hecho,
peridicamente hace planes para
profesiones que an no existen, pero
que sern necesarias en el futuro.
Como explica su presidente, Norbert
Reithofer, hoy necesitamos saber con
la mayor precisin posible las
capacidades que van a hacer falta
maana. Para poder desarrollar,
fabricar y comercializar con xito un
nuevo vehculo, debemos configurar y
dominar la innovacin. El enfoque de
BMW con respecto a la seleccin y al
desarrollo de los profesionales,
expresado en la mxima de su
presidente, Se necesita lo mejor para

Un crculo virtuoso
Hay que considerar que la anatoma del rendimiento est dividida en
tres elementos: mentalidades, prcticas y resultados. Cuando las
mentalidades estn bien alineadas, generan prcticas operativas que,
a su vez, dan lugar a unos resultados excelentes.

Mentalidades

Prcticas
Resultados

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hacer lo mejor, refleja una clara

mentalidad multiplicadora del talento.
En UPS, la innovacin es tambin
esencial, pero lo mismo se puede decir
de su impecable fiabilidad, ya que la
reputacin de la empresa est
directamente ligada a su capacidad para
entregar casi 15 millones de paquetes al
da sin problemas.
Una de las claves de la capacidad de
UPS para equilibrar estas necesidades es
la contratacin de una gran cantidad de
talento en potencia. Gracias a la
incorporacin de estudiantes
universitarios de 19 aos, que trabajan
a tiempo parcial o durante la
temporada alta navidea, los directivos
de UPS llegan a conocer a una gran
cantidad de empleados potenciales a
largo plazo. De hecho, el 78 % de los
vicepresidentes de la empresa
comenzaron su carrera profesional en
UPS ocupando puestos de naturaleza no
directiva. Esta estrategia de
contratacin, junto con el programa de
promocin interna de la empresa,
permite a los nuevos empleados llegar
muy lejos en la organizacin. John
Saunders, vicepresidente de recursos
humanos, describe el enfoque de la
siguiente forma: A nuestros
profesionales de recursos humanos les
solemos recordar lo siguiente: Hoy va
usted a contratar a un consejero
delegado. No sabemos quin es, de
manera que asegrese de que lo trata
correctamente.
Otra forma que tienen los lderes de
crear una mentalidad multiplicadora del
talento consiste en colocar a las
personas con gran potencial en puestos
esenciales o al frente de iniciativas
importantes, antes incluso de que estn
listas para desempear esas funciones.
Saben que desafiar a las personas
encomendndoles tareas que les
supongan cierto esfuerzo e
incomodidad es mucho mejor que
dejarlas durante perodos excesivamente
largos en puestos que no aprovechen
todo su potencial. Tambin es
importante explicar los criterios
utilizados para la adopcin de este tipo
de decisiones, ya que de esa forma se
pone de manifiesto la clarividencia del
lder para combinar personas y puestos.

Marriott International ofrece a sus

directivos innovadoras oportunidades
para aprender de la experiencia. Mike
Jannini fue contratado para desempear
un puesto en los servicios centrales de
la organizacin por su titulacin en
mrketing, pero, como l mismo
explica, deseaba dirigir un hotel y ellos
me lo consintieron durante siete aos,
en cuatro hoteles de cuatro estados.
Segn dice Jannini, cuando le tocaron
en el hombro y le pidieron que se
incorporara a los servicios centrales de
la organizacin, pudo aportar a ese
puesto un grado de conocimiento
operativo que ayud a impulsar el
rpido y exitoso programa de
segmentacin de marca de la empresa.
En la actualidad, Jannini es
vicepresidente de gestin de marca del
grupo hotelero.
Tambin Motorola centra su atencin
en el desarrollo del talento. Por
ejemplo, hace varios aos, la empresa
contrat a Ron Garriques como
ingeniero jefe encargado de supervisar
la gestin de la lnea de producto. En el
ao 2002, despus de que Garriques
completara un programa de desarrollo
para directivos y manifestara un gran
inters por orientar su carrera
profesional hacia la direccin general,
la empresa lo nombr vicepresidente
senior y director general para Europa,
Oriente Prximo y frica. Tanto el
presidente como el consejero delegado
participaron personalmente en la
decisin y expresaron su confianza en
que Garriques fuera capaz de dar el
salto.
El cambio no result cmodo para el
ingeniero y le oblig a esforzarse en
muchos sentidos. No obstante, al final
tuvo xito en su puesto y logr
importantes mejoras en las ventas, en la
satisfaccin de los clientes y en la cuota
de mercado entre los aos 2002 y 2004.
Actualmente es presidente de la divisin
de dispositivos mviles de Motorola,
con sede en Libertyville (Illinois).
Estas historias ilustran la creatividad, el
esfuerzo de gestin y la inversin de
tiempo que se necesitan para lograr que
una organizacin se convierta en un
multiplicador de talento.
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Liderazgo

Mentalidad 3: utilizar un cuadro de mando selectivo para medir

el rendimiento del negocio
Actuacin del equipo de liderazgo: emplear un mtodo fcil de recordar para medir el xito
y aprovechar hasta la menor ocasin para compartir esas historias con toda la organizacin
Hoy da, los directivos corren el riesgo
de ahogarse en el mar de datos que
proporciona la tecnologa. Una
respuesta posible a esta sobrecarga
consiste en desconectar
completamente, pero as solo
conseguimos trasladar el problema al
otro extremo.
Una respuesta ms adecuada es
conseguir que el modelo de negocio
sea lo ms simple y transparente
posible y determinar exactamente qu
indicadores son necesarios para
determinar el xito de dicho modelo.
El paso siguiente consiste en insistir
en ese modelo y en los indicadores
para que cale en la organizacin una
mentalidad de cuadro de mando
selectivo.
Recuerde la prctica de Gary Loveman
de situar cada cuestin, cada iniciativa
estratgica y cada encuentro con los
clientes en el contexto de la cadena de
servicio-beneficio de Harrahs. Del
mismo modo, el consejero delegado de
Amazon.com, Jeff Bezos, lleva a todas
partes un sencillo esquema unas
flechas que conectan los generadores
de ingresos esenciales que comparte
con los empleados a la menor
oportunidad cuando surgen preguntas
acerca de, por ejemplo, los motivos
por los cuales la empresa ha decidido
incorporar una nueva funcin a su
sitio web u ofrecer una nueva opcin
de envo. El modelo de Amazon, al
igual que la cadena de Loveman,
proporciona una eficaz piedra de
toque para explicar la empresa entera.
En Best Buy, uno de los principales
indicadores que usa la alta direccin
para seguir el rendimiento del negocio
es la participacin de los
profesionales. Las puntuaciones de
participacin, generadas a partir de
una encuesta, indican su compromiso
con el puesto de trabajo y con la
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empresa. Best Buy, que tiene casi mil

establecimientos, puede utilizar esas
puntuaciones para analizar qu
relacin existe entre las variaciones en
la direccin y los resultados
financieros de cada establecimiento.
En un estudio interno, los analistas
descubrieron que, en el
establecimiento de Best Buy que
presentaba el ndice ms elevado de
participacin de los empleados, el 91
% estaba de acuerdo con la siguiente
afirmacin: S lo que se espera de m
en el trabajo. En el establecimiento
con el ndice ms bajo, solo lo estaba
el 27 %. Adems, el establecimiento
con el ndice de participacin ms alto
se hallaba en el 10 % de mayor
rendimiento de toda la empresa; el
establecimiento con el ndice ms bajo
se encontraba en el 10 % de menor
rendimiento. Los lderes de la
organizacin se aseguran de que los
directivos de cada establecimiento
sean conscientes de la importancia de
estas cifras para el alto rendimiento
continuo de Best Buy.
En Constellation Energy Group, con
sede en Baltimore, el activo ms
importante es de naturaleza
intangible: su conocimiento del sector
y de la cadena de valor del sector
energtico. Uno de los principales
indicadores del cuadro de mando
selectivo se fija en el modo en el que
estos activos se traducen en
rendimiento.
Para aportar mayor rigor cuantitativo
a la gestin y mejorar el desarrollo de
sus activos intangibles, el presidente y
consejero delegado, Mayo Shattuck III,
contrat a varios doctores entre los
cuales haba matemticos que podan
aportar un conjunto de capacidades
que raramente se encuentran en las
empresas energticas para que
ayudaran a abordar la extraordinaria

complejidad que entraa la aplicacin

de este tipo de enfoque de alto
rendimiento a una actividad
igualmente complicada. Shattuck es
consciente de que la utilizacin
selectiva de los datos para medir y
elaborar modelos de procesos de
negocio es uno de los rasgos
distintivos del alto rendimiento y trata
de propagar la mentalidad de cuadro
de mando selectivo por toda la
organizacin (vase Constellation
Energy: ha nacido una estrella,
Outlook, 2006, nmero 1).
Los lderes que quieren que sus
colaboradores respalden lo que est
haciendo la empresa deben estar
preparados para condensar su
proposicin de valor lo que
Accenture denomina el algoritmo de
valor de la empresa en un discurso
de dos minutos que todo el mundo
pueda comprender y poner en
prctica.

Mentalidad 4: darse cuenta de que la tecnologa

es un activo estratgico
Actuacin del equipo de liderazgo: invertir en tecnologas
que mejoren el rendimiento empresarial
Muchas veces, los directivos sienten la
presin de mantenerse a la ltima en
la evolucin de las tecnologas, con
independencia de la posible
repercusin que el nuevo hardware o
software pueda tener sobre el
rendimiento de la empresa. No
obstante, cambiar por cambiar es una
manera infalible de obtener un bajo
rendimiento de la inversin.
Segn un estudio de Accenture, las
empresas de alto rendimiento suelen
gastar en TI menos que sus rivales,
pero sus inversiones siempre tienen
repercusiones estratgicas. Estas
empresas tambin empujan a sus
lderes de TI a pensar como estrategas
y operadores de negocio. Como
consecuencia de ello, se asienta la
mentalidad organizativa segn la cual
las TI se consideran un activo
estratgico.
De nuevo resulta muy instructivo el
liderazgo de Gary Loveman. Tras
tomar las riendas de Harrahs, se vio
inundado por propuestas internas para
actualizar y ampliar de forma
espectacular el sitio web de la
empresa. Loveman responda con una
pregunta muy sencilla: Qu estamos
haciendo para asegurarnos de que
nuestros mejores clientes saben que
existe una promocin en una
determinada instalacin el prximo
jueves?. Su propsito no era lanzar
un jarro de agua fra sobre la
inversin en TI, sino centrar la
atencin de los especialistas en
tecnologa en la concepcin e
implantacin de iniciativas que
establecieran una firme conexin con
la expansin del negocio.
En muchas empresas, el enfoque
actual se centra en la convergencia
entre la estrategia empresarial y la
estrategia de TI. No obstante, en
algunas, el empleo de las TI como

activo estratgico se halla tan

profundamente arraigado que llega a
ser inconsciente. Por ejemplo, UPS ya
no es solamente una empresa de
reparto de paquetera, y eso se debe a
que las TI se encuentran en el centro
de su estrategia y de su modelo de
negocio. En el caso de UPS, las TI
hicieron posible que el comercio
global y sincronizado de bienes,
informacin y fondos tuviera lugar de
manera ms fluida.
Mediante casos prcticos y mediciones
tras la implantacin, UPS controla los
rendimientos de un presupuesto en TI
que asciende a 1.000 millones de
dlares. Adems, cuando la empresa
decidi invertir 600 millones de
dlares en su software de flujo de
envos, la decisin eman, segn el
director general de informacin David
Barnes, de la estrategia de la direccin
para conseguir relaciones
individualizadas con los clientes y, al
mismo tiempo, mantener una
infraestructura de TI con la misma
fiabilidad que la de la lnea
telefnica.
Esta combinacin de fiabilidad y
conexin estratgica es la esencia de
la mentalidad de TI que deben tratar
de conseguir las empresas de alto
rendimiento.

Liderazgo

Mentalidad 5: hacer hincapi en la renovacin continua

Actuacin del equipo de liderazgo: asegurarse de que la organizacin sabe lo que debe
conservar y lo que debe desechar de su actual manera de operar
Dar un impulso a la organizacin
fomenta la conservacin de las
prcticas, hbitos y procesos
existentes, en especial cuando se trata
de organizaciones de xito. En el peor
de los casos, insistir en seguir el
mismo camino puede anquilosar a la
organizacin y dejarla en posicin
vulnerable ante los competidores que
sean capaces de modificar, innovar y
adaptarse a nuevos cambios. Los
lderes deben asegurarse de que la
organizacin desarrolla mayor
capacidad de reaccin ante el mercado
y buen criterio con respecto a lo que
se debe y lo que no se debe conservar,
as como con respecto a lo que se
debe renovar (vase Renovacin
continua: todo el potencial de
mejora, Outlook, 2005, nmero 2).
Los lderes han de estar en
permanente alerta para detectar la
debilidad y vulnerabilidad
competitiva, as como las nuevas
oportunidades de mercado. Deben
construir un puente hacia la
competitividad sostenida mediante el
descubrimiento de innovaciones y
nuevos mercados y su
aprovechamiento antes que los
competidores.
Por este motivo, por ejemplo, Harrahs
experimenta con nuevas formas de
juego, como los videojuegos, en sus
instalaciones y en su grupo de
investigacin, que experimenta con el
juego por web y por telfono mvil.
Marriott contina buscando
experiencias que hagan que sus
servicios sean ms atractivos para los
que la empresa denomina viajeros de
placer y tambin para los jvenes
profesionales que viajan por negocios.
Segn el director de gestin de marca
de Marriott, Jannini, lo esencial es
promover y proteger el deseo de poner
en tela de juicio la situacin creada:
Siempre y cuando sea por el bien de
la empresa, se puede sacrificar
cualquier vaca sagrada.
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Los lderes eficaces tambin deben

demostrar un enorme orgullo por los
elementos ms destacados de la
historia de la organizacin. No
obstante, en lugar de vivir en el
pasado, tienen que concentrarse en
exponer su trascendencia para un
futuro rpidamente cambiante. Esto
les obliga a ser narradores de primer
orden: saber captar la atencin de las
personas por una visin comn, elevar
la moral y las aspiraciones de sus
colaboradores y afrontar con
franqueza y sinceridad el dolor que
conlleva el cambio.
A finales del ao 2001, cuando Mayo
Shattuck se convirti en consejero
delegado de Constellation Energy, se
encontr con que tena que dirigir una
nave que se escoraba de forma
peligrosa. El sector estaba siendo
golpeado por las consecuencias del
escndalo de Enron y Shattuck saba
que era esencial recordar a los
profesionales el brillante historial y la
trayectoria de innovacin de la
empresa. Utilizando una amplia
variedad de conceptos y recuerdos del
pasado, cre un autntico museo en
cada una de las plantas de la sede
central de Constellation. Estos museos
no eran solo un ejercicio de nostalgia.
Se trataba de recordatorios de que
Constellation nunca se haba
acobardado a la hora de asumir
riesgos importantes (pero calculados) o
de adoptar los cambios necesarios
para la empresa (un ejemplo clsico:
las primeras luces incandescentes que
sustituyeron a las lmparas de aceite y
que a lo largo del proceso
transformaron la base de capacidades
y tecnologa de la empresa).
Para reforzar una mentalidad de
renovacin continua, los lderes deben
retar a las personas a trabajar de
manera eficaz, a mejorar
constantemente y, en definitiva, a
revolucionar totalmente sus puestos de
trabajo.

Bill Marriott es un ejemplo de este

espritu en Marriott, donde es famoso
por lacnicos comentarios del estilo de
No me importa lo que hacamos en el
pasado o El xito nunca es
definitivo. Esta actitud explica los
motivos por los que, si los mrgenes
de beneficio aumentan del 35 % al 39
% en un determinado hotel, alguien
preguntar: Qu hara falta para que
llegaran al 40 %?. El presidente y
director general de explotacin, Bill
Shaw, lo pone en contexto: Tal vez
los empleados de otra empresa se
pudieran sentir desmoralizados por
esta actitud, pero en Marriott forma
parte de la cultura.
Podemos encontrar una forma de
pensar similar en UPS, donde el
concepto de insatisfaccin
constructiva, acuado por el
fundador, Jim Casey, impregna toda la
organizacin. El presidente y
consejero delegado, Mike Eskew, hace
que su equipo de liderazgo se rena
peridicamente con inventores,
visionarios y acadmicos para
mantener conversaciones sobre ideas
que cambien las reglas del juego y
posibles escenarios futuros. Busca
activamente a este tipo de personas
para poner en tela de juicio la forma
de pensar de la empresa con respecto
a su modelo de negocio, gobierno
corporativo, uso de la tecnologa, etc.
Al llevar a cabo estas actuaciones, los
lderes pueden poner en marcha la
eficaz mentalidad de la renovacin
continua para que se convierta en un
motor autoalimentado de innovacin
y mejores ideas.

La anatoma del rendimiento es una herramienta muy eficaz. No obstante,

requiere la intervencin constante del liderazgo para funcionar satisfactoriamente
en diferentes circunstancias, desde los perodos de prosperidad hasta los de
turbulencia en el sector o en la economa. Si desean orientacin en esta tarea, los
lderes deben fijarse en la influencia estabilizadora de los valores firmemente
mantenidos de una empresa. Eskew, de UPS, resume su importancia: Si pienso en
la situacin en la que nos encontraremos dentro de veinte aos, creo que nuestras
estrategias sern diferentes y que el entorno cambiar ms rpidamente, pero
nuestros valores seguirn siendo los mismos.
Cuando el equipo de liderazgo, orientado por los valores esenciales, crea, perfila y
modifica las cinco mentalidades que constituyen una anatoma del rendimiento y
que en ltima instancia sirven de estructura de soporte al alto rendimiento est
ayudando a la organizacin a implantar las prcticas que darn lugar a unos
resultados empresariales superiores. Un primer paso importante en esta va
consiste en dominar las intervenciones del equipo de liderazgo ms importantes
que permiten crear y fomentar esas mentalidades.

Acerca de los autores

Robert J. Thomas es director ejecutivo
del Accenture Institute for High
Performance Business. Es tambin socio
del rea de Human Performance y un
reconocido experto en materia de cambio
transformador y liderazgo. Es colaborador
asiduo de Outlook y sus ideas sobre
desarrollo del capital humano tambin se
han publicado en Harvard Business
Review, Sloan Management Review y The
Wall Street Journal. Su libro Geeks and
Geezers, que escribi con Warren Bennis,
fue una de las obras de gestin ms
vendidas del ao 2002.

Ana Dutra es socio del grupo Accenture

Organization Strategy. Ha dedicado ms
de quince aos a la consultora de
gestin con clientes de la lista Fortune
1000 pertenecientes a mltiples sectores.
Recientemente ha supervisado la
adquisicin por parte de Accenture de
Hagberg Consulting Group, una empresa
de consultora estratgica especializada
en la evaluacin de la cultura
organizativa y su coordinacin con la
estrategia.
ana.dutra@accenture.com

robert.j.thomas@accenture.com
Fred Harburg es socio de Third-River
Consulting. Ha ocupado numerosos
puestos de liderazgo internacional y ha
colaborado con varias empresas
destacadas del Fortune 100. Asimismo, es
miembro del consejo editorial de Chief
Learning Officer, publicacin en la que
escribe una columna bimestral sobre
estrategia.
fred@3rd-River.com

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